1. Ce înţelegeţi prin întreprindere ca actor al economiei?

Întreprinderea este o realitate economica tangibilă, care poate fi uneori desprinsă de titularul

său. Cesiunea întreprinderii este frecvent întâlnită în procedurile de insolvenţă, dar ea poate fi

imaginată şi în afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a insolvenţei.

Întreprinderea poate fi abordată din diferite puncte de vedere. J. G. Merigot caracterizează

foarte sugestiv întreprinderea ca fiind:

- realitate ce se prezintă sub forme diferite şi în continuă mişcare, care este influenţată de domeniul

de activitate, de mărimea acesteia, de forma juridică etc.;

- realitate vie, datorată faptului că este creată, menţinută în viaţă prin funcţiile sale fundamentale, că

se dezvoltă şi cunoaşte dificultăţi ce pot să o ducă la faliment;

- realitate multidimensională, prin faptul că este un centru de producţie şi de repartiţie a veniturilor,

un loc de muncă şi de acţiune în comun şi o reţea de reacţii complexe cu mediul său;

- realitate unitară, adică un întreg cu propria sa identitate.

P. Lauzel şi R. Teller definesc întreprinderea ca fiind "o grupare umană ierarhizată, care

pune în operă mijloace intelectuale, fizice şi financiare pentru extragerea, transformarea,

transportarea şi distribuirea bogăţiei sau producerea de servicii în conformitate cu obiectivele

definite de o echipă de conducere, ce face să se intervină în vederea motivării profitului şi utilităţii

sociale".

Întreprinderea poate fi abordată din diferite puncte de vedere:

- centru de decizie autonom;

- unitate de producţie care transformă intrările (utilaje, materii prime, energie, muncă, capital,

informaţii) în produse şi servicii;

- unitate de repartiţie şi cheltuieli.

Vânzându-şi producţia pe pieţele din aval, întreprinderea realizează valoarea creată prin

activitatea de transformare a materiilor prime şi a produselor semifinite, cu ajutorul mijloacelor de

muncă, în produse finite. O mare parte a valorii adaugate create este distribuită de întreprindere altor

agenţi economici, constituind veniturile acestora.

2. Ce în ţ elege ţ i prin întreprindere ca realitate uman ă?

Ca realitate economică, întreprinderea nu este numai obiectul interesului titularului său, ci şi

al celorlalte persoane ale căror interese sau subzistenţă depind de supravieţuirea întreprinderii.

Întreprinderea este o entitate ierarhică de indivizi, care dispune de o autonomie de decizie.

Întreprinderea începe tot mai mult să fie privită ca o realitate umană complexă, ca populaţie de

„actori” a căror acţiune individuală şi colectivă depinde de valoarea şi formarea lor, dar şi de

angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaţiile pe care le întreţin cu întreprinderea.

1

Indivizii au propriile convingeri şi sisteme de valori la care se raportează. Au obiective

individuale şi de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizaţiei şi fiecare are o strategie proprie

pentru atingerea acestor obiective. Între ei se cristalizează relaţii personale şi de grup altele decât cele

stabilite de structura formală. Ia naştere, astfel, o structură informală care, fără să se substituie celei

formale, o influenţează pozitiv sau negativ, în funcţie de modul în care aspiraţiile diferitelor grupuri

sau indivizi se identifică sau nu cu organizaţia.

3. Ce în ţ elege ţ i prin întreprindere ca realitate social ă?

Contribuţia economică a întreprinderii (impozite, taxe la nivel local şi naţional) se manifestă

sub formă de creare de locuri de muncă, produse, valori, de venituri, resurse pentru instituţiile

publice (primărie, mediu), inovaţie şi difuzarea de progres tehnic.

Conceptul de responsabilitate sociala a întreprinderii (Corporate Social Responsability) a

apărut în S.U.A. în anii 1980, în timp ce, în Europa, utilizarea sa este mai recentă. Howard Bowen

defineşte noţiunea printr-o serie de obligaţii ce conduc la politici, decizii şi linii deconduită

compatibile cu obiectivele şi valorile societăţii.

Definiţia responsabilităţii sociale presupune decizii şi acţiuni efectuate de conducători pentru

raţiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de CSR face referinţă la trei aspecte:

- primul cuprinde responsabilităţile bazate pe îndeplinirea funcţiilor esenţiale ale întreprinderii,

relative la producţie, locuri de muncă şi creştere economică;

- al doilea înglobează pe primul, include noţiunea extinsă de responsabilitate, cu o sensibilitate la

evoluţiile societăţii şi aşteptările cu luarea în consideraţie a problemelor de protecţie a mediului,

relaţiilor sociale sau a informaţiilor privind consumatorii;

- in fine, al treilea ţine seama de exercitarea responsabilităţilor care apar şi conduc la ameliorarea

mediului, cum ar fi: ţintele pentru locurile de muncă în favoarea populaţiilor defavorizate.

Evoluţia conceptului CSR duce la apariţia unei noi noţiuni: cea de receptivitate socială -

capacitatea unei firme de a răspunde la presiunile sociale. Ea înseamnă aplicarea unei gestiuni a

relaţiilor care corelează firma cu diferitele părţi interesate (stakeholders).

(tabel)

4. Ce în ţ elege ţ i prin întreprindere ca sistem final?

Jöel de Rosnay defineşte un sistem ca "un set de elemente în interacţiune organizat dinamic

în conformitate cu un scop". Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele

referindu-se la următoarele aspecte:

1) sistemele economice sunt alcătuite din subsisteme care interacţionează între ele: obiectul muncii,

mijlocul de muncă, forţa de muncă;

2

2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins în alt nivel superior: compartimente în

întreprindere, întreprinderea în ramură, ramura în economia naţională;

3) orice sistem economic are intrări şi ieşiri, în ele având loc o transformare cu un scop bine definit:

producţia de bunuri materiale;

4) în sistem are loc o circulaţie permanentă a informaţiilor, atât dinspre intrare spre ieşire (comenzi,

informaţii despre mersul activităţii) cât şi în sens invers (informaţii privind rezultatele activităţii

depuse);

5) legătura inversă se manifestă pregnant, prin culegerea şi prelucrarea datelor de ieşire şi luarea

deciziilor necesare care se introduc în sistem la intrare;

6) sistemele economice sunt capabile să se autoregleze în anumite limite, să facă faţă unor perturbaţii

care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.

Abordată într-o concepţie sistemică, întreprinderea prezintă un ansamblu de trăsături care

definesc atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora. Astfel,

întreprinderea este:

a) un sistem complex pentru că încorporează resurse umane, resurse materiale şi resurse financiare;

b) un sistem economic autonom, în cadrul căruia are loc ansamblul activităţilor de gestionare a

patrimoniului propriu al întreprinderii. În cadrul acestui sistem, rezultă bunuri materiale, conform

obiectivelor fixate în funcţie de raportul cerere-obiective-piaţă;

c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existenţa ansamblului de mijloace materiale tehnice

şi tehnologice, care reprezintă suportul desfăşurării activităţilor umane în cadrul întreprinderii.

d) un sistem organizatoric-administrativ, întrucât în momentul înfiinţării, întreprinderea capătă

statutul de persoană juridică, primeşte o denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine

determinat;

e) un sistem social, care se prezintă sub forma unui complex de relaţii structural interpersonale sau

pluripersonale, în care indivizii sunt indetificaţi în funcţie de activitate, statut, rol, şi care urmăreşte

realizarea unor obiective precise.

f) un sistem dinamic. Desfăşurându-şi întreaga activitate sub acţiunea diferiţilor factori endogeni

şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la schimbările macrosistemelor din care face parte, cât şi la

cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate, întreprinderea reprezintă un sistem dinamic.

g) un sistem deschis. Întreprinderea ca sistem deschis are elemente distincte (obiect de activitate,

statut, corp decizional, executanţi) care interacţionează între ele şi cu mediul extern (piaţa de

desfacere, concurenţa, piaţa capitalului, piaţa forţei de muncă, etc.), care realizează un schimb de

energie şi de materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin mecanismele conservatoare (de

menţinere) şi adaptative (de schimbare) şi realizează procese de creştere prin transformări interne.

h) În calitate de sistem deschis, întreprinderea se dovedeşte a fi organic adaptativă, în sensul că

modificările produse în structura şi funcţionarea sa sunt un rezultat al transformărilor produse în

3

mediu, şi activă, în sensul că la rândul ei influenţează acest mediu prin produsele şi serviciile sale,

potenţialul său inovaţional, mutaţiile pe care le produce în cadrul socio-economic în care este plasată.

i) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului că întreprinderea are capacitatea de a-şi modifica

activitatea în scopul realizării obiectivelor propuse;

j) un sistem probabilistic, sub permanenta influenţă a unor factori perturbatori;

k) un sistem cu finalitate. Întreprinderea poate fi descompusă într-un număr de trei subsisteme, care

se suprapun:

- un sistem de operare care acceptă tranzacţii;

- un sistem de informare;

- un sistem de decizie.

Obiectivele întreprinderii, care exprimă, într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile

stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată de întreprindere în cursul unei perioade, pot fi:

a) „maximizarea profitului”, obiectiv formulat de teoria economică neoclasică, obiectiv care se

realizează atunci când costurile marginale ale producţiei egalează veniturile marginale.

b) În ceea ce priveşte teoriile alternative privitoare la obiectivele întreprinderii, ele se împart în

două categorii.

1. teoriile manageriale care presupun că mangerii încearcă să maximizeze anumite obiective, altele

decât profiturile. Aici se includ:

- modelul propus de Baumol, bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei

întreprinderi este cel de maximizare a venitului din vânzări când se atinge un nivel acceptabil de

profit.

- modelul utilităţii manageriale a întreprinderii, bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în

firmele mari. Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson;

- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal.

2. teorii comportamentale care ţin seama de faptul că managerii nu încearcă să maximizeze nici o

variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Aceste teorii se bazează pe lucrarea lui

H.A. Simion. Modelul lui Simion a fost completat de modelul lui Cyert şi March în care firma a fost

văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri, acţionari, angajaţi, stat şi creditori).

Un alt obiectiv urmărit de întreprinderi îl constituie politica de preţuri, prin care

întreprinderea se apără de apariţia eventualilor concurenţi. Teoria tradiţională a pieţei cu concurenţă

perfectă a postulat intrarea într-o ramură a concurenţilor ca fiind un fenomen normal ce conduce la o

stare de echilibru când preţul devine egal cu costul mediu pe termen lung. Un astfel de obiectiv

urmăreşte concomitent suprimarea supraprofitului, dar şi evitarea pierderilor, fiind prezent la

întreprinderile publice, administrate de stat sau administraţii.

4

În teoria financiară actuală s-a reuşit să se definească un obiectiv esential operaţional şi

anume acela de maximizare a valorii întreprinderii, care se concentrează asupra folosirii cât mai

eficiente a resurselor puse la dispoziţia firmei de către acţionarii acesteia.

Obiectivul de maximizare a valorii întreprinderii este adesea sprijinit şi de alte obiective

financiare intermediare care ajută firma să-şi îndeplinească obiectivul general, dar prezintă unele

neajunsuri asupra cărora trebuie acţionat:

- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde să se concentreze numai asupra

rentabilităţii capitalului, fără a considera riscul relativ al investiţiilor care se angajează;

- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru firmă deoarece firmele

care nu au un profit bun pe termen scurt riscă adesea să nu supravieţuiască pe termen lung;

- maximizarea preţului acţiunilor este un obiectiv important în cazul unor pieţe de capital eficiente

care permit determinarea valorii adevărate a întreprinderii;

- maximizarea valorii activelor, realizată adesea prin achiziţionarea de firme concurente, de furnizori

sau clienţi industriali, poate duce uneori la slăbirea financiară a firmei, chiar dacă ea devine mai

mare;

- asigurarea de acces continuu la pieţe de capital reprezintă un obiectiv important în măsura în care

firma doreşte a-şi finanţa cu împrumuturi externe realizarea activităţilor curente sau noile proiecte de

investiţii.

Întreprinderile pot să-şi propună şi alte obiective ale activităţii: independent financiară,

putere, prestigiu, satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create şi

oferite, calitatea relaţiilor cu personalul, etc. acestea sunt posibil de atins doar dacă sunt realizate

profituri corespunzătoare. Pe termen lung, dacă întreprinderea nu obţine profit, nici un alt obiectiv nu

poate fi urmărit şi ea dispare din circuitul economic. În condiţiile formulării altor obiective, căutarea

profitului (chiar şi minim) este întotdeauna un obiectiv pentru întreprindere.

5. Clasificarea întreprinderii dup ă forma de proprietate

- întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;

- întreprindere particulară în asociaţii;

- întreprindere publică;

- întreprindere a administraţiei centrale;

- întreprindere a administraţiei locale;

- întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).

Unităţile economice proprietate publică se organizează şi funcţionează sub forma de regii

autonome sau societăţi comerciale.

5

Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi funcţionează

în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, telecomunicaţii, industria de armament

etc.), este persoana juridică şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară.

Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se

combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt

împărtăşite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercială

reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:

Întreprinderea – agent economic şi obiect al conducerii

I. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:

- în nume colectiv;

- în comandită simplă.

II. Societate comercială de capitaluri poate fi:

- în comandită pe acţiuni;

- societăţi de capitaluri pe acţiuni.

Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială care este o formă combinată a

celor de persoane şi a celor de capitaluri.

6. Ce presupune economia social ă?

Economie socială un termen folosit pentru a indica acele organizaţii din sectorul ‘not-profit’

şi se situează între sectorul public şi cel privat dar este diferit de ambele. Organizaţile care se

încadrează în categoria economie socială sunt deseori strâns correlate de regenerarea economică şi

socială profundă prin care o mare comunitate beneficiază de succesul unei organizaţii.

Orice surplus financiar pe care îl obţine o organizaţie este redirecţionat pentru îndeplinirea în

continuare a misiunii organizaţiei şi în ajutorul comunităţii căreia îi serveşte şi nu pentru câştigul

personal al conducerii asociaţiei.

În timp ce nu există nici o definiţie exactă a economiei sociale, totuşi există o idee care

începe să devină unanim acceptată şi anume aceea că organizaţiile care acţionează în domeniul

economiei sociale au anumite caracteristici de bază care sunt ilustrate în schema alăturată:

Voluntariat managerial

Stabilirea unui scop social

Dimensiunea economică a unei activităţi (care sustine refinantarea dimensiunii sociale)

Contribuţie non-profit

Adapatarea in functie de nevoile specifice ale comunităţii utilizator

Organizatiile ca factor catalizator

6

7. Mediul întreprinderii include actori ai structurilor economice s i sociale. Care sunt aceştia?- actori economici: clienţii, furnizorii, concurenţii, puterea publică, sindicatele, bancile etc. Toate

aceste centre de decizie au obiective diferite, în contradictoriu, cu întreprinderea;

- structurile geografice şi demografice: populaţia, resursele naturale, clima, mediul natural;

- structurile sociale şi economice;

- cadrul juridic: legi şi reglemntări;

- mediul tehnologic: în aceste sectoare evoluţia tehnologică este rapidă;

- comportamentele şi cultura: valorile morale, valorile ideologice şi filozofice, obiceiurile sociale.

(schemă)

8. Rela ţ iile întreprinderii cu mediul

În condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o

creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Mediul ambiant este de trei feluri:

- mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor vizibile;

- mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată, dar în general

previzibile;

- mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde

asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.

În calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin

care îşi orientează şi finalizează activitatea economică. Aceste relaţii dintre întreprindere şi

componente ale mediului său extern sunt prin natura şi conţinutul lor de două feluri: relaţii de piaţă şi

relaţii de concurenţă.

Din multitudinea de relaţii ale întreprinderi cu mediul său extern se remarcă prin amploare şi

complexitate relaţiile de piaţă. Acestea au ca obiect vânzarea şi cumpărarea de mărfuri şi servicii,

împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă. Studierea pieţei constituie premisa şi punctul de

plecare în activitatea oricărei întreprinderi.

9. Instrumentul de cunoastere si înţelegere oportună a realităţilor pieţei este inteligenţa economică. Ce presupune acest lucru?

Inteligenţa economică este instrumentul de cunoaştere şi înţelegere oportună a realităţilor

pieţei, a tehnicilor şi modurilor de gândire ale concurenţilor, a culturii lor, a intenţiilor şi capacităţii

acestora de a le pune în practica. Reprezintă capacitatea întreprinderii de a gestiona informaţiile care

îi parvin prin diversele surse, astfel încât acestea să determine o decizie oportună şi o acţiune

imediată pentru obţinerea de noi avantaje competitive.

Inteligenţa economică este utilă tuturor categoriilor de întreprinderi: producătorul are nevoie

de informaţie în scopul diversificării clientelei, exportatorul - pentru cucerirea de noi pieţe,

7

departamentele de cercetare - inovare au nevoie de informaţii pentru fiecare etapă a dezvoltării

tehnologice, iar orice întreprindere performantă trebuie să-şi protejeze informaţiile strategice de

atacurile concurenţilor săi.

10. Ce în ţ elege ţ i prin dezvoltarea durabil ă a întreprinderii?

Dezvoltarea durabilă a întreprinderii poate crea noi pieţe de desfacere (reciclarea materialelor

refolosibile, ex: folosirea hârtiei xerox pe ambele părţi, atunci când se poate – produsele „proprii”),

surse potenţiale de risc.

Rolul economic se concretizează în:

- întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii acţionează permanent pentru

optimizarea combinării factorilor de producţie;

- scopul întreprinderilor este de a executa bunuri şi servicii. Managerul întreprinderii urmăreşte să

producă la costuri minime;

- întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de producţie utilizaţi.

Instrumentele de repartiţie, pe categorii de beneficii, se prezintă astfel:

Beneficiari Instrumente de repartiţie

Personal angajat Salarii

Organisme sociale Cotizaţii sociale

Statul Impozite şi taxe

Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane

Asociaţii Dividende

Întreprinderea Autofinanţare

Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror activitate nu

poate fi studiată decât în contextul social existent. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze

promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi

tehnologiei, să creeze condiţiile pentru promovare culturală.

11. Evolu ţ ia rela ţ iei întreprindere-ecologie

Intreprinderea trebuie să realizeze o evaluare a impactului produselor pe care le

comercializează asupra mediului înconjurător. Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza

mediului ambiant, a fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde

începe identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa

sa. De aceea se impune cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor

cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel

încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.

8

Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie cu mediul, ea

fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă asupra mediului.

Mediul ambiant, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii, influenţează direct sau

indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora, jucând un rol extrem de

important în viaţa întreprinderilor. De aceea specialişti consideră că analiza mediului şi adoptarea

unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important pentru a

prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei.

În acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiză a mediului, cele mai cunoscute fiind:

managementul semnalului slab; Quest (QuickEnvironment Scanning Technique) şi sistemele formale

de explorare a mediului.

În concluzie, cunoaşterea şi anticiparea evoluţiei mediului devine atât de importantă încât

“analiza mediului trebuie structurată pentru a satisface nevoile celor care iau decizii” cu atât mai

mult cu cât există deja instrumente şi tehnici specifice.

12. Etica s i întreprinderea contemporan ă

Etica întreprinderii poate fi definită ca un ansamblu de reguli de conduită, acceptate de

conducere, în vederea realizării obiectivelor finale. Max Weber distinge două concepţii privind etica:

- o etică de convingere: acest comportament se referă la un sistem prealabil moral;

- o etică de responsabilitate: comportamentul este condiţionat de necesitatea de a trăi împreună într-o

societate pluralistă.

Cele mai importante efecte externe:

- întăreşte încrederea relaţiilor juridice;

- etica constituie forma de fortifiere a imaginii întreprinderii pentru public;

- întreprinderea, într-un anumit fel, poate devini o instituţie de învăţământ după cum sunt sau au fost,

familia, şcoala sau biserica.

În acest fel, întreprinderea se poate confrunta şi cu anumite derivate ale eticii (operaţiuni

financiare ilicite, fraude fiscale, corupţie, spionaj industrial).

Luarea în considerare a eticii în cadrul unei întreprinderii este adesea sub forma redactării

unor „coduri” sau a unor „carte de etică” la care trebuie să adere toate părţile interesate din firmă.

Întreprinderile pot numii un responsabil, care să asigurare conformarea angajaţiilor, respectare a

codurilor deontologice.

13. Ce înţelegeţi prin bilanţ social?

Bilanţul social care integrează informaţiile cu privire la contribuţia firmei sau consumatorilor

colectiv ar putea fi un instrument de măsurare. Întreprinderea va rămâne întotdeauna în societăţile

9

libere un loc de conflicte. Dar dacă există conflicte devastatoare şi negative, există şi altele care sunt

fructuoase, pentru că forţează întreprinderea să progreseze, bilanţul social poate reduce numărul

primelor. Raport ce prezintă cheltuielile unei întreprinderi şi prestaţiile sale în funcţie de mediul

social. Având drept scop o informare amplă a grupurilor sociale care au relaţii cu întreprinderea şi

anume salariaţii, acţionarii, clienţii, furnizorii şi marele public, acesta cuprinde între altele: enunţarea

unei politici sociale a obiectivelor şi măsurilor prevăzute pentru realizarea lor, un raport despre

valoarea ajustată obţinută în întreprindere şi repartizarea acesteia pe economia naţională.

14. Ce înţelegeţi prin abordarea pieţei (extinderea pieţei)?

Abordarea pieţei poate fi ştiinţifică, se bazează foarte mult pe metodele care încearcă să

elimine hasardul: măsuri, statistici, modele, instrumente informatice etc.

Poate fi o abordare globală, opţiunile întreprinderii răspund în mare parte asupra orientărilor

comerciale (alegerea produselor sau a pieţelor). Intrarea pe piaţă este o abordare unificatoare, care

permite integrarea şi planificarea tuturor funcţiilor întreprinderii (funcţia comercială, funcţia de

marketing, funcţia financiar contabilă, funcţia de personal, funcţia de cercetaredezvoltare, şi funcţia

de producţie) vizate de piaţă.

Limita dată de produsele marilor consumatori pe pieţe s-a extins considerabil, afectând atât

produsele industriale (marketingul industrial), cât şi serviciile din zona non comercială (marketingul

politic, marketingul public, marketingul societal). La prima vedere poate să pară o problemă foarte

simplă: identificarea anumitor bunuri şi servicii ca fiind industriale sau destinate consumului final,

deoarece în majoritatea cazurilor se consideră că anumite bunuri şi servicii specifice sunt industriale,

deoarece ele sunt achiziţionate în întregime pentru scopuri organizaţionale. Este însă frecvent posibil

ca anumite bunuri şi servicii, care făceau parte din una din aceste două categorii, după o anumită

perioadă de timp să se încadreze în cealaltă.

Mai mult decât atât, se întâmplă ca majoritatea unor astfel de produse să fie achiziţionate de

ambele categorii de cumpărători prezente în cadrul pieţei, cu sau fără modificări anterioare. Drept

consecinţă, în cadrul strategiilor de programare a vânzărilor pentru piaţa produselor destinate

consumului final, s-a încetăţenit practica de a se căuta să se identifice caracteristicile clientului

potenţial în termeni demografici şi motivaţionali. În cadrul marketingului produselor destinate

consumului final este acum accepată situaţia ca produse similare să cunoască semnificaţii diferite

pentru diferite grupe de de cumpărători, iar în cadrul unor grupuri similar de cumpărători, să se

cunoască diferenţieri economice şi sociale majore.

15. Ce în ţ elege ţ i prin pia ţ a întreprinderii (pia ţ a produsului, segmentarea pie ţ ei)?

În sensul său cel mai general, termenul de piaţă se bazează pe întâlnirea şi confruntarea

cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producţie şi consum. Piaţa întreprinderii

10

reprezintă spaţiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele şi serviciile sale,

unde potenţialul său uman, material şi financiar îi conferă o anumita influenţă şi un anumit prestigiu.

Piaţa produsului şi piaţa întreprinderii se află în raporturi strânse de influenţă, existând

următoarele situaţii posibile:

- piaţa întreprinderii se identifică cu piaţa produsului - atunci când întreprinderea deţine monopolul

producerii şi /sau desfacerii unui produs;

- piaţa întreprinderii este formată din pieţe ale mai multor produse - întreprinderea deţine monopolul

producerii şi /sau desfacerii mai multor produse (în acest caz, piaţa fiecărui produs acoperă un anumit

segment din piaţa întreprinderii;

- piaţa produsului este constituită din pieţe ale mai multor întreprinderi - mai multe întreprinderi

produc şi/sau desfac acelaşi tip de produs;

- pieţele întreprinderilor se întrepătrund cu pieţele produselor - fiecare din ele deţine o cotă parte din

cealaltă.

În concluzie, sfera pieţei unei întreprinderi poate fi urmărită din mai multe puncte de vedere:

- al unei cote părţi pe care o deţine în cadrul pieţei totale şi/sau al pieţei produsului;

- al ariei geografice pe care o acoperă prin vânzările proprii;

- al numărului şi categoriilor de consumatori cărora se adreseaza produsul;

- al puterii de cumpărare specific consumatorilor-ţintă.

O analiză atentă a consumatorilor şi nevoilor lor relevă faptul că există diferenţe între aceştia

care pot fi exploatate de către întreprindere. În fapt, piaţa se poate divide în grupuri relativ omogene

de consumatori, având nevoi similar, numite segmente de piaţă. Segmentul de piaţă este grupul de

consumatori cu nevoi sau cerinţe similare şi care vor răspunde pozitiv unui anumit marketing mix,

deci unui produs cu anumite calităţi, la un anumit preţ, distribuit într-un anumit fel şi cu anumite

mijloace promoţionale.

În funcţie de posibilităţile întreprinderii şi oportunităţile oferite de mediu, aceasta poate opta

pentru :

- specializarea concentrată: întreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat unui

singur segment;

- specializare selectivă: întreprinderea va produce/ comercializa câteva produse desinate anumitor

segmente;

- specializare pe un produs: întreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat tuturor

segmentelor identificate pe o piaţă;

- specializare pe o piaţă: întreprinderea va produce/ comercializa întreaga gama de produse destinată

unui singur segment;

- acoperire totală a pieţei: întreprinderea va produce/ comercializa întreaga gama de produse

destinată tuturor segmentelor identificate pe o piaţă.

11

16. Interven ţ iile asupra pie ţ ei

Intervenţiile principalele asupra pieţei unui produs sunt consumatorii finali, dar există şi alţi

actori, al căror rol ar putea fi crucial în procesul de cumpărare:

- cumpărătorii, atunci când putem distinge consumatorii: soţ/soţie, părinţi care doresc să cumpere

pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.

- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) şi liderii de opinie, ele apar fie

prin alegerea unui loc de către consumatorul final (medici pentru medicamente, cărţi pentru

profesori) fie prin exercitare unei influenţe importante (decoratorii, jurnaliştii ...);

- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt în măsură să influenţeze alegerea

cumpărătorului, prin consiliere, punerea în valoare a produsului, a calităţilor sale.

17. Mix de marketing s i planul mix-ului de marketing

Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de marketing, la combinarea,

proiectarea şi integrarea în diverse proporţii într-un program de marketing a variabilelor controlabile

în scopul dobândirii eficacităţii necesare realizării obiectivelor organizaţiei într-o perioadă

determinată. Aceste variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preţul, promovare şi plasamente.

Mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor factori de o

complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură exogenă.

Succesul organizaţiei depinde întotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile (cei 4P)

cu variabilele necontrolabile (factori externi, care trebuie studiaţi şi utilizaţi). Cei mai importanţi

factori exogeni sunt: cererea de consum şi comportamentul consumatorului, concurenţii, practicile

comerciale, conjunctura economică, forţele ambientale (mişcările ecologiste, organizaţiile pentru

protecţia consumatorului), evoluţia tehnologiei, legislaţia etc. La rândul ei, fiecare componentă a

mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le presupune formează “submix” de

eforturi, denumită şi politică, ce reprezintă un program amplu ce conţine numeroase variabile.

Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă trebuie respectate anumite principii prin care se

asigură nu numai buna dozare, ci şi coerenţa acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate

sub forma a patru reguli:

1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul întreprinderii.

2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul său uman, tehnic,

financiar, comercial, logistic;

3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între ele;

4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.

Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de funcţionare a

întreprinderilor şi anume:

a) cunoaşterea suficientă a mediului;

12

b) cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;

c) cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi controlului de gestiune;

d) o structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de marketing să supervizeze

şi să asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii interni şi externi ai întreprinderii.

18. Identifica ţ i limitele unei pie ţ e

Scopul întreprinderii este de a intra pe piaţă, obiectiv realizat printr-o satisfacere a nevoilor

consumatorilor, dar, în realitate, este o armă puternică în mâinile marilor companii. Unii autori

(Galbraith, Packard) au denunţat manipularea consumatorului şi au considerat că acesta este o

victimă.

Critica se concentrează asupra obiectivelor. Galbraith consideră că este greşit să credem că

iniţiativa îi aparţine consumatorului. În realitate consumatorul este vulnerabil iar marile întreprinderi

gestionează direct prin comportamentul său, după interesul propriu. Facem, de asemenea, referire la

metode ca: inovaţii false, manipularea preţurilor, publicitate nedorită, care vor forma o ideologie

devalori false, tehnicile de vânzare, care sunt prezentate clienţilor şi le induc tentaţia nepotrivită de

cumpărare.

19. Cercetarea pie ţ ei înglobeaz ă un ansamblu studii s i investiga ţ ii: cantitative

Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a răspunde la întrebari de genul: „cine face

ce ?”, „cât ?”, „când şi unde ?”. Abordarea cantitativă permite numărarea,ierarhizarea, sau rezumatul

informaţiilor colectate.

Studiile cantitative caută să măsoare opiniile şi comportamentele. Se bazează adesea pe

sondaje efectuate pe eşantioane de persoane. Studiile cantitative urmăresc obţinerea rezultatelor

reprezentative: se va generaliza, cu o marja de eroare fixată, pentru ansamblul populaţiei studiate,

ceea ce a fost observat în cadrul eşantionului. Eşantionul variază între 200 şi 2000 de persoane.

A. Strângerea şi analiza informaţiilor existente - Înaintea cercetării noilor informaţii ar

trebui să se asigure că datele de care are nevoie nu sunt deja disponibile la costuri mai mici.

Informaţiile interne

Culegerea, selectarea şi analiza informaţiilor:

- contabilitatea internă de gestiune, contabilitatea operatorilor economici, cum ar fi facturi, comenzi,

stocuri etc.;

- statisticile de vânzări;

- cititoare optice (scanere – cititor de preţuri). Cititoarele de preţuri sunt de fapt, terminale conectate

la un computer central care transmite toate informaţiile în urma prelucrării informaţiilor primite.

Codurile de bare au dus la câştiguri extraordinare de productivitate şi la imense economii de costuri

pentru producători, retaileri şi cumpărători.

13

- forţa de vânzare. Organizarea şi gestionarea forţei de vânzare trebuie să aibă în vedere aspecte

privind selectarea şi formarea vânzătorilor, mărime, structura (specializare pe produse, pe clienţi,

geografică, mixtă), motivare (remunerare flexibilă, stimulare în raport de performanţe), controlul

activităţii etc. Echipamentul folosit în tehnicile de vânzare ajută la : preluarea şi transmiterea fără

întârziere a comenzilor, ameliorarea eficientizării vânzărilor care dispun de instrumente de analiză şi

sinteză, păstrarea unui dialog permanent cu sediul central.

- serviciul post vânzare.

Informaţiile externe

Sursele de informaţii externe sunt numeroase şi le putem obţine de la organisme publice sau

profesionale, de la societăţi specializate etc. Metodele de culegere a informaţiilor diferă în funţie de:

- dacă întreprinderea strânge informaţii existente sau

- întreprinderea crează noi informaţii.

B. Studiu de documentare. Acestea fac apel la:

- sursele interne ale firmei: fisiere, statistici, scrisorile consumatorilor, rapoarte de activitate;

- sursele externe ale firmei: presa, baze de date, rapoartele organismelor specializate, studii diverse;

Studiile de documentare răspund mai multor obiective:

- acesta poate fi suficient, întreprinderea poate răspunde rapid şi competent problemelor specifice

care pot apărea.

- acesta oferă o diagnosticare rapidă cu privire la starea de cercetare cu privire la problema ridicată;

- etapa exploratoare permite identificarea contururilor problemelor complexe.

- pot integra un sistem de monitorizare a întreprinderii printr-o cercetare permanentă a informaţiilor.

20. Cercetarea pie ţ ei înglobeaz ă un ansamblu studii s i investiga ţ ii: calitative

Studiul calitativ caută să răspundă în principal la următoarele întrebari : „de ce?”, „cum?”,

„în ce condiţii?”. Studiile calitative se realizează pe baza eşantioanelor mai restrânse de indivizi,

fiind realizate, în principal, cu ajutorul interviurilor individuale, al focus-grupurilor şi al tehnicilor de

observaţie.

Principalele tipuri de studii:

- studiu de imagine - studiu întreprins pentru modul în care sunt percepute, cunoscute şi apreciate un

produs, marcă, o întreprindere.

- studiu de comportament - studiile care vizează explicarea comportamentelor consumatorilor prin

intermediul observaţie şi interpretării atitudinii şi reacţiile acestora.

- studiul motivaţiilor - Metode de cercetare care au la bază analiza ştiinţifică a resurselor umane

(psihologie, sociologie, psihanaliza), deci obiectivul sunt cauzele profunde de comportament al

indivizilor. În timp ce consumatorul raţionalizează opinile sale legate de consum (conştietizarea

domeniului), comportamentul şi atitudinea sunt relevante în motivaţia sa reală.

14

- testul - este utilizat pentru aprecierea elementelor care pot fi utilizate sau intenţionează să le

utilizeze: teste privind starea, condiţiile (înălţime, culoare, formă), teste privind indivizii (pronunţie).

21. Metode s i instrumente de culegere a noilor informa ţ ii

În cadrul unei întreprinderi noile informaţii pot fi obţinute prin observare, recesăminte sau

sondaje.

- Observarea poate fi de două tipuri: observarea asistată (presupune utilizarea unor sisteme tehnice

care înregistrează cifre, imagini, comportamente ale consumatorului) şi observarea directă (realizată

prin participarea personală a subiectului observator). În categoria metodelor de cercetare prin

observare intră şi inventarierea periodică a stocurilor, analiza sugestiilor şi reclamaţiilor clienţilor.

- Recensământul permite obţinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea în totalitate a

populaţiei.

- Sondajul - Statisticienii au ajuns la concluzia de a folosi tot mai mult observările parţiale printre

care, în primul rând, observări pe bază de sondaje de diferite tipuri. Teoria actuală a sondajului s-a

constituit şi dezvoltat sun impulsul nevoilor practice. În prezent, nu ne putem imagina existenţa

vreunui domeniu de cunoaştere în care să nu se folosească forma de observare şi cercetare pe bază de

sondaj. Mai mult, sunt domenii în care nu pot să existe şi să se dezvolte fără cercetări pe bază de

sondaj. Un exemplu tipic în această privinţă îl constituie controlul statistic al calităţii; în prezent acest

domeniu de cercetare se bazează pe o teorie riguroasă şi în linii mari închegată sub raport matematic

şi practic. În şiinţă, metoda sondajului este fundamentată. H. Poincaré a spus: “Slăbiciunea noastră

nu ne permite să îmbrăţişăm tot universul şi suntem obligaţi să-l descompunem în bucăţi”.

Orice element al populaţiei “mamă” trebuie să aibă aceeaşi şansă de a fi inclus în eşantion.

Este deci necesar să dispunem de o listă a tuturor indivizilor, altfel spus de o bază de sondaj şi să

recurgem la o tragere la sorţi. Se obţine astfel un eşantion aleatoriu simplu.

22. Tehnici privind resursele umane (observarea direct ă , interviuri individuale)

- observarea direct - Atunci când obiectul studiului se referă la fapte concrete şi observabile,

este mult mai interesant de a desfăşura o observaţie directă, mai degrabă, decât să ne bazăm pe

declaraţiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al cumpărătorului într-un magazin,

studiu comportamental a unui grup de copii faţă de jucării etc.). Aceste observaţii vor putea fi

obţinute în locurile de cumpărare (camere) sau în laboratoare organizate în acest sens.

- interviuri individuale - Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna

opiniile respondenţilor pentru o interpretare ulterioare. În studiile motivaţiilor foarte des utilizate în

interviurile individuale sunt, în special, interviurile nestructurate. Cercetătorul (intervievatorul)

poartă discuţii libere cu anumiţi membri (intervievantul) ai comunităţii studiate.

Putem completa cu interviuri exploratorii:

15

- semi-structurate care implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu

presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de

întrebări. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se doreşte.

- structurat - intervievatorul pregateşte sau primeşte o lista de întrebări standard care vor fi

utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui intervievant astfel

încât fiecare să aibă o discuţie cu fiecare intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar

intervievatorul, după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe, înregistrează răspunsurile în protocolul

interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard şi permite

ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale.

23. Tehnici privind resursele umane (reuniunile de grup, studiul stilului de via ţă , analiza variabilelor sociale)- reuniunile de grup - Această tehnică implică un număr de oameni (8 - 15) în jurul unui conducător

pshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gândire şi comunicare spontană pe o temă dată, pe o perioadă

de două-patru ore. Reuniunea de grup este utilizată pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea unor

produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea opiniilor, imaginea percepută

asupra produselor sau marcilor. Scopul este dezvoltarea la maximum de idei profitând de efectul de

sinergie al grupului.

- studiul stilului de viaţă (sau socio-stilul) - Stilul de viaţă poate fi definit ca un mod de viaţă al

fiecărui individ astfel acesta este exprimat prin activităţile sale, valorile personale şi opiniile sale.

Psihografia este una din metodele cele mai răspândite de evaluare a stilului de viaţă în aspect

internaţional. Evaluările psihografice sunt mai largi în comparaţie cu evaluările demografice, de

comportament, socioeconomice.

- analiza variabilelor sociale - Orice individ face parte dintr-un grup urmărit de standarde şi

interdicţii, acesta are un „patrimoniu cultural”.

24. Ce în ţ elege ţ i prin sistemul informa ţ ional de marketing?

Fiecare întreprindere trebuie să direcţioneze fluxul informaţiilor de marketing către directorii

săi de specialitate. Companiile analizează nevoile de informaţie ale directorilor, în funcţie de care se

elaborează sisteme informaţionale de marketing (SIMK) adecvate.

Sistemul informaţional de marketing este un ansamblu format din specialişti, echipamente şi

procedee de culegere, sortare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare, corect şi la

timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile de planificare, implementare şi control, directorii de

marketing au nevoie de informaţii privind situaţia internă a întreprinderii şi evoluţia şi tendinţele

mediului în care firmele lor acţionează. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de informaţie ale

directorului, de a obţine informaţia necesară şi de a o distribui la timp către directorii de specialitate. 16

Informaţia se poate obţine din înregistrările interne ale firmei, din activităţi de supraveghere a pieţei,

prin cercetări de marketing şi analize în sprijinul adoptării deciziilor de marketing.

25. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: comunicarea

Din punct de vedere general, comunicarea externă include toate formele de comunicare

(publicitate, promovarea vânzărilor, comunicare instituţională), cu scopul de a încerca să influenţeze

comportamentul publicului faţă de o idee, o organizaţie, un serviciu sau un produs.

Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau promoţional

(stabilirea preţului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii că experienţa de producţie va

creşte odată cu scaderea costurilor de producţie), obiectivele specifice de acţiune ale comunicării

(creşterea reputaţiei, îmbunătăţirea imaginii produsului sau a mărcii etc) devenind astfel o

transpunere fidelă faţă de obiectivele de marketing ale companiei.

O gestiune importantă este aceea de determinare a unui buget de comunicare şi de rapartiţie a

sa între diferitele instrumente de comunicare.

Responsabilii aşteaptă „ţinta” care poate să ia o formă cognitivă (cunoaştere a produsului sau

marcii), o formă afectivă (sentiment pozitiv cu privire la produs sau brand) sau o formă

comportamentală (hotărârea semnării actului de cumpărare).

26. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: publicitatea

Publicitatea este o formă de comunicare ce constă într-o serie de mesaje utilizate prin

intermediul unor canale de informaţii, care se adresează cumpărătorilor cu cel mai mare potenţial, în

scopul de a-i atrage spre produsul sau serviciul întreprinderii. Obiectivele unei campanii informative

pot fi: informarea potenţialilor clienţi privind existenţa unui nou produs, amintirea privind existenţa

unor produse „vechi” sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-ului etc.

Este necesar să punem obiectivele publicitare (imaginea, brandul) în raport cu obiectivele generale şi

constrângerile care pot apărea (ex. resursele financiare).

Mass-media este un canal de informare care utilizează mesajul publicitar: televiziunea,

presa, radio, cinema. Fiecare media poate oferi unei întreprinderi alegerea între mai multe forme de

suport (ex: existenţa mai multor canale de televiziune). În vederea strategiei media trebuie

selecţionate suporturile care răspund celui mai bun produs, ţintei propuse, tipului de distribuţie,

alegerea concurenţei, tipului de mesaj, şi, desigur, obiectivelor campaniei.

Planul de publicitate:

- analiza şi definirea: obiective - ţinte - constrângeri

- strategia de bază: elaborarea mesajului

- plan mass-media: alegerea canalului de informare

- teste

17

- campania: lansare - derulare

- controale

27. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: comunicarea institu ţ ional ă

Publicitatea tradiţională se referă, în special, la marcă sau produs. În schimb, comunicarea

instituţională sau societală se îndreaptă către imaginea întreprinderii. Obiectivul, de data aceasta, nu

mai este comercial, dar în mod clar este mai mult politic (pentru a putea obţine bunăvoinţa

guvernului) sau social (oferirea unei imagini favorabile întreprinderii).

Această comunicare poate lua forma unei publicităţi mas-media, dar, de asemenea,

împrumută următoarele forme:

- relaţiile publice, dezvoltarea unei imagini favorabile alături de „public” intern şi extern:

comunicatele de presă, relaţiile cu jurnaliştii, crearea unui eveniment, vizitele în cadrul întreprinderii.

Relaţiile publice se înscriu în cele pe termen lung, acestea nefiind destinate promovării creşterii

imediate a vânzărilor;

- sponsorizarea, sprijinirea materială pentru o demonstraţie, o persoană, a unui produs sau a unei

organizaţii în vederea obţinerii unui beneficiu direct. Întreprinderea furnizează un sprijin financiar (a

unui eveniment, a unui sportive etc.) în schimbul promovării produsului sau a mărcii sale. Această

acţiune caută să se implice în ţintirea evenimentelor şi a produsului, astfel încât să-şi îmbunătăţească

imaginea întreprinderii.

- Managementul, sprijinirea materială a aportului la locul de muncă a unei persoane pentru

exercitarea de activităţi în interesul general. Această asistenţă poate trece printr-o fundaţie.

Managementul construieşte o relaţie privilegiată cu toate tipurile de „public” (clienţi, salariaţi,

întreprinderi, populaţie). În vederea realizării obiectivului propus creează relaţii de simpatie,

ameliorarea popularităţii şi mai ales a imaginii întreprinderii.

28. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: promovarea vânz ă rilor

Ea este formată dintr-un ansamblu de tehnici, care determină dezvoltarea pe termen scurt a

vânzărilor şi creşterea numărului de cumpărători.

Principalele tehnici promoţionale sunt: reducerea preţurilor (oferte speciale, bonuri de

reducere etc), testarea şi distribuţia de mostre, prime (ex: produse în plus), jocuri şi concursuri.

Efectele scontate ale unei promovări sunt de patru tipuri: schimbarea mărcii, accelerarea

cumpărărilor (anticiparea unor achiziţii în vederea profitării de promoţii), creşterea cererii (incitarea

încercării unui produs), schimbarea magazinului (operaţiuni promoţionale practicate pe suprafaţă

mare).

18

29. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: produsul – ciclul de via ţă

Analiza vieţii produsului permite întreprinderii cunoaşterea evoluţiei produselor sale în

cadrul pieţei.

După ce un produs este lansat, vor exista momente când nivelul vânzărilor va creşte,

momente când vor fi constante şi în final este de aşteptat ca nivelul vânzarilor să înceapă să scadă, în

special dacă apare un nou produs, care va satisface mai bine nevoile consumatorilor.

Ciclul de viaţă al unui produs este format din patru etape, pe care un produs este posibil să le

parcurgă între lansarea lui pe piaţă şi dispariţia lui de pe piaţă.

- Introducerea - această etapă se găseşte imediat după lansarea produsului şi creşterea vânzărilor este

probabil sa fie mica.

- Cresterea - dacă un produs nou satisface nevoile clienţilor, el va fi cumpărat în continuare, va

exista o publicitate de tip “zvon”, iar vânzările vor începe să crească rapid, deoarece un număr mare

de clienţi vor fi atraşi de produs pentru prima oară.

- Maturitatea - este etapa în care creşterea vânzărilor unui produs încetineşte.

- Saturaţia are loc în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea vânzările încetineşte.

- Declinul - este perioada în care vânzările unui produs încep să se prăbuşească.

30. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: produsul – design-ul produsului s i ambalajul, pozi ţ ionarea, portofoliu de produse

Design-ul produsului şi ambalajul

O parte mult mai importantă în vânzarea produselor printr-un consum mare se poate realiza

în magazine prin servicii gratuite în cazul în care ar trebui să vindem produsul în sine. Experienţa a

demonstrat prin studierea a două produse similare că există o orientare a consumatorului spre partea

exterioară (ex: ambalajul), mai bine studiată, şi care vinde cel mai bine acel produs. De asemenea,

design-ul unui produs face parte din studiul produsului, condiţionând ambalajul, care poate cuprinde

spaţii de comunicare de valorizare a produsului.

Poziţionarea este modul în care produsul şi marca sunt percepute de către consumatori. O

poziţionare clară implică o identificare mai bună prin specificaţii (diferenţieri) care îl fac unic, sunt

bine percepute de către posibilii consumatori ţintă.

Portofoliu de produse - un portofoliu echilibrat al produselor în faza de maturitate poate

finanţa produse în dezvoltare (creştere). Produsele în faza de declin sunt în general eliminate, ele

necesitând politici specifice de repoziţionare sau segmentare.

31. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: pre ţ ul - abordarea prin cost

Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă de la premisa că

preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit net. Stabilirea preţului

19

în acest mod, deşi este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, din cauza că ţine seama prea mult

de mediul intern şi prea puţin de mediul extern al întreprinderii.

Poziţia sa de indicator central poate fi relevată şi prin modul în care costul de producţie

influentează procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firmă, prin intermediul diverselor legaturi

pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost – preţ, cost – producţie (volum) – profit, cost –

productivitate.

Abordarea legăturii cost-preţ se poate realiza din unghiuri diferite: producător/consumator,

economie centralizată/economie de piaţă, tipuri de piaţă.

În economia concurenţială, preţul este punctul de pornire în stabilirea costului. Obiectivul

fiecărei firme este acela de a obţine profit şi, de aceea, nimeni nu produce un bun dacă acesta nu se

vinde şi dacă nu aduce un anumit câştig din vânzarea sa. Pentru aceasta, producătorul trebuie să

pornească de la preţul produsului care se formează liber pe piaţă prin confruntarea cererii cu oferta şi

care este, în mod cert, rezultatul concurenţei.

32. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: pre ţ ul - abordarea prin cerere

Există anumite bunuri a căror cerere este foarte sensibilă la preţ, mici variaţii în preţurile lor

provoacă mari variaţii în cantităţile cerute. Se spune despre ele că au o cerere elastică. Bunurile

care, contrar, sunt puţin sensibile la preţ sunt cele de cerere inelastică sau rigidă. În cadrul acestora

se pot produce mari variaţii ale preţurilor fără ca consumatorii să varieze cantitatea cerută. Cazul

intermediar se numeşte elasticitate unitară.

e = %variaţia cererii / % variaţia preţului

- determinarea preţului psihologic

Preţ impar, cu o valoare imediat inferioară unui preţ rotund (spre exemplu, 129.999 lei) sau o

combinaţie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent, îndeosebi în sistemul de vânzare la distanţă (la

vânzarea prin catalog), în supermarketuri, se consideră că este mult mai atractiv pentru cumpărători.

Impactul psihologic al preţului de vânzare este subliniat şi prin sloganuri de genul: "cumparaţi

acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unică", "-20% -30% -50%", preţ special, preţ

barat, preţ vechi/preţ nou, preţ unic, având drept scop grăbirea deciziei de cumpărare.

33. Acţiuni asupra pieţei: preţul - abordarea prin concurenţă

În acest caz facem referire la preţurile practicate de către concurenţi (preţul pieţei) şi se

impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege să vândă mai scump (o imagine bună

asupra mărcii) sau mai ieftin (război al preţurilor) decât preţul pieţei. Pe o piaţă din ce în ce mai

concurenţială, nici nu este practic posibilă ignorarea preţurilor concurenţilor. Comparând preţurile

produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalţi competitori (bineînţeles ţinând seama de nivelul

20

costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate pentru

propria ofertă.

34. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: distribu ţ ia

Canalul de distribuţie este alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv

schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori infăţişarea lor materială. Canalul de distribuţie cuprinde

pe de o parte producătorul (punctul de intrare), iar pe de alta parte consumatorul (punctul de iesire).

Mijloacele, operaţiunile pe care le presupune distributia se grupează în 2 mari categorii de domenii:

- distribuţia economică (canalele de distribuţie) prin care se realizează circuitul economic al

produselor respective;

- distribuţia fizică (logică).

Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs

livrat în aceeaşi localitate cu întreprinderea producătoare, dar care circulă prin 2-3 intermediari =>

pargurge un canal lung. În raport cu această dimensiune avem de-a face cu canale directe şi canale cu

intermediari.

35. Produc ţ ia s i mediul stabil

În cazul în care cererea care se adresează întreprinderii este o cerere de produse standard

(varietatea produselor este limitată), organizarea producţiei inclusiv de intrarea forţei de muncă se va

baza pe gesturi elementare şi repetitive, care conduc la un efect de învăţare. S-a constatat că

repetarea operaţiilor are efect asupra timpului de servire, datorită apariţiei unui proces de învăţare.

Scăderea timpului de servire şi implicit a costului se exprimă procentual în raport cu dublarea

volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curbă de învăţare de 80% înseamnă că dacă

numărul de servicii se dublează într-un interval de timp, costul unitar de realizare se diminuează la

80% faţă de cel dinaintea dublării. De exemplu, dacă până acum au fost prestate 100 de servicii de un

tip, cu o curbă de învăţare de 80%, costul serviciului cu numărul 200 ar trebui să fie 80% din costul

serviciului 100, care la rândul lui era 80% din costul serviciului cu numărul 50.

21

Relaţia arată că învăţarea este direct proporţională cu experienţa şi invers proporţională cu

pătratul experienţei, deoarece are loc un declin al învăţării în timp. Firma de consultanţă BCG a

aprofundat aceste cercetări şi a definit curbele de experienţă. Curbele de învăţare se refereau doar la

costurile de realizare. Curbele de experienţă arată o scădere cu 20-30% a costurilor) de fiecare dată

când producţia cumulată se dublează.

Principiu economic, potrivit căruia costul unitar al unui produs scade pe măsura creşterii

numărului de unităţi fabricate/vândute, rezultat al unei mai judicioase repartizări a costurilor fixe şi a

avantajelor producţiei de serie, formează producţia de scară.

36. Produc ţ ia s i mediul instabil

Instabilitatea mediului se traduce, în primul rând, prin instabilitatea cererii. În acest context

economic schimbător, cantităţile comandate prin intermediul clienţilor pot avea efecte variate asupra

întreprinderii pe termen scurt. Astfel, capacitatea de producţie (volumul de producţie maxim pe care

o întreprindere îl poate realiza) trebuie să fie ajustat în funcţie de aceste variaţii:

- prea mica - în această situaţie nu ne vom întâlni cu creşteri semnificative a cererii;

- prea mare - acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele pentru un grad mare de volum

fabricat.

Aceasta poate influenţa întreprinderea prin dezvoltarea unui capacităţi flexibile sau statice,

altfel spus, de a avea capacitatea de a răspunde variaţiilor cantitative ale cererii.

Dincolo de aspectul cantitativ, clienţii cer produse din ce în ce mai diferenţiate. Pentru a

putea răspunde acestor exigenţe, printr-o flexibilitate dinamică, întreprinderea ar trebui să caute o

capacitate de fabricare utilizând o varietate a produselor mai importante.

Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificările jocului concurenţial.

Competiţia între întreprinderi se intensifică prin numărul de firme prezente pe piaţă. Preţul şi costul

nu sunt singurele variabile în vederea departajării concurenţilor şi implicit a clienţilor. Capacitatea de

a răspunde la nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenţial primordial. Acest

obiectiv de calitate se justifică astfel din punct de vedere economic. Costurile pot fi mai mari în cazul

produselor de calitate şi a componentelor (costul de producţie cu rebuturile, costul de corecţie şi

retuşare) şi reprezintă o provocare suficient de importantă pentru întreprindere devenind obiectiv

prioritar.

37. Gestiunea fluxurilor si stocurilor: metoda MRP

Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model de gestiune a

producţiei în amonte. Această metodă se bazează pe principii simple, ca:

- descompunerea produsului în funcţie de nomeclatorul său (produs finit, componente, materii

prime).

22

- planificarea producţiei şi aprovizionărilor în funcţe de comenzile ferme (sigure) şi de previziunile

vânzărilor. Această planificare face referire la termenele de fabricaţie şi aprovizionare, nivelul

stocurilor existente.

Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metodă de planificare generală necesitând o

colaborare între responsabilii comerciali şi producţie (ARHITECTURA SIMPLIFICATĂ MRP 2):

- plan industrial şi comercial

- programul general de producţie

- calculul necesarului de material

- planificarea paşilor de producţie

- controlul execuţiei

38. Gestiunea fluxurilor s i stocurilor: metoda Kanban

Metoda Kanban (“o singură etichetă”) este o metodă de gestiunea a producţiei în aval. Un

furnizor livrează clientului său numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin

intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care

îmbunătăţesc circulaţia informaţilor între client şi furnizor.

Particularitatea sistemului Kanban constă în declanşarea producţiei unui post de lucru situat

în amonte în funcţie de cererea de producţie a postului de muncă situat în aval, folosind pentru

aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesită punerea la punct a unui flux de informaţii

care merg din aval către amonte şi, ca răspuns, un flux de reîntoarcere de materii prime, materiale,

piese, etc., din amonte spre aval. În esenţă, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea

următoarelor reguli:

- postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte că a început să prelucreze

prima piesă din containerul cu piese care este în aşteptare;

- în momentul primirii semnalului şi a fişei care menţionează piesele în cantităţile necesare, postul de

lucru situat în amonte execută piesele şi cantităţile solicitate;

- postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a

avea asigurat continuitatea lucrului;

- posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate;

- stabilizarea şi adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producţie.

Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei motive:

- absenţa stocului permite câştiguri prin nefolosirea spaţiilor speciale;

- stocurile constituie o imobilizare financiară;

- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a căutat eliminarea stocurilor printr-o vizualizare a

disfuncţionalităţilor. Astfel, absenţa stocului de securitate, ridică mai puţine probleme unui post care

23

ar opri toate poziţiile în amonte. Astfel, disfuncţionalităţile identificate în mod clar pot fi analizate şi

corectate.

39. Gestiunea calităţii producţiei

Obiectivul, în materie de calitate, este “să facem bine de prima dată”. Costurile non-calităţii

pot porni, de la rebuturile producţiei. Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice

a întreprinderii, care defineşte ca obiectiv prioritar esenţial identificarea, evaluarea şi compararea

permanentă a costurilor şi efectelor economice ale calităţii. Controalele successive sau autocontrolul

prin intermediul operatorilor pot contribui la reducerea costurilor non-calităţii în producţie.

Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate perfectă), o

cercetare legată de erorile care sunt o cauză a calităţii producţiei slabe. În vederea diminuării acestor

cauze de non-calitate, întreprinderea dispune de un număr de metode şi instrumente (diagrama

Ishikawa).

Sistemul Toyota, model de referinţă în materie de gestiune a producţiei, asociază controlul

autonom al produselor cu defectele de fabricaţie prin folosirea metodei „Just in Time”. Acesta nu se

limitează doar la sistemul Kanban (sistemul informaţional); problema deşeurilor mediului productiv

rezultate este esenţială pentru lucrătorii producţiei în flux continu. În acest sens, gestiunea

mijloacelor de producţie automatizate ocupă un loc central în organizarea producţie.

40. Just in Time s i gestiunea mijloacelor de produc ţ ie

Fabricarea în serie mare a produselor standard (specializarea personalului, supravegherea) se

poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri de operaţii (implementarea

funcţională). În contrast, creşterea diferenţierii producţie poate conduce la dezvoltare prin

implementarea unor celule compuse din utilaje complementare, capabile să realizeze un produs sau

o serie de produse. În această manieră, circulaţia produselor este simplificată şi producţia se

realizează în flux continu.

Organizarea utilajelor se înscrie în logistica sistemului Just in Time. Aceasta este o

modalitate de organizare şi control al producţiei şi gestionării stocurilor întreprinderii, menită să

diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestionează, bazându-se pe principiul “stocuri zero”

(de materii prime şi produse finite) şi un flux susţinut al producţiei. Absenţa stocurilor reprezintă un

punct forte prin fiabilitatea mijloacelor de producţie. Altfel spus, automatizarea contribuie la o

creştere a productivităţii şi flexibilităţii sistemului de producţie al întreprinderii. Cu toate acestea,

automatizarea nu mai apare, astăzi, ca o soluţie perfectă a problemelor de gestiune a producţiei.

Complexitatea utilajelor folosite, în mare parte, este o stare de fapt:

- formarea personalului este din ce în ce mai complexă;

- întreţinerea este mai dificilă.

24

41. Organizarea s tiin ţ ific ă a muncii (OSM)

Organizarea ştiinţifică a muncii, prin Taylor, răspunde la două principii majore:

- transformarea diviziunii muncii în operaţii elementare folosind specializarea salariaţilor;

- separarea operaţiilor de concepere, execuţie şi de control.

Ca o completare a acestei organizări a întreprinderii putem adăuga:

- F. Gilbreth – raţionalizarea mişcărilor în vederea creşterii productivităţii muncii;

- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare în acord funcţie de sarcină – aşazisul sistem cu premii.

Acesta consideră că muncitorii sunt variabila cheie în obţinerea unei productivităţi maxime a muncii

şi că toate celelalte variabile trebuie să se adapteze la aceştia;

- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumată în trei idei: 1. producţia de masă prin specializarea, 2.

salarii mari, factor de prosperitate a întreprinderii, 3. absenţa ierarhiei şi a organizării.

OSM şi fordismul, organizaţia birocratică (O.B.) afirmată că o organizaţie de “tip

mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil se va

putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea.

42. Evolu ţ ia modelelor de organizare a produc ţ iei

Unele motive majore pot explica evoluţia organizaţiilor la începutul anilor 50:

- Transformările tehnologice (apariţia robotizării, automatizării, informatizării...);

- Instabilitatea mediului economic şi comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale vânzări);

- Apariţia abordărilor socio-tehnice vizau integrarea în organizaţie a satisfacţiei muncii prin atenţia

acordată salariaţilor, prin motivare.

Introducerea noilor tehnologii participă la transformări importante în definirea muncii

individuale:

- echipamentele sunt capabile să realizeze operaţiuni diversificate necesitând o polivalenţă tehnică

mai importantă decât muncitorul.

- automatizarea tinde să reducă cota forţei de muncă directe (locul de execuţie) şi creşte cota forţei de

muncă indirecte (gestiunea şi controlul producţiei).

Oamenii reprezintă cheia funcţionării efective a oricărei structuri economice sau culturale. O

firmă poate avea echipamente performante, dar dacă nu dispune de personal bine pregătit, competent,

clienţii vor fi nemulţumiţi de produsele sau de serviciile oferite.

Ergonomia, este o ştiinţă complexă care sintetizează anumite principii ale unor ştiinţe

precum: ştiinţele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii

în scopul aplicării acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului şi la găsirea

tuturor măsurilor care să ducă la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi la formarea

executanţilor.

25

Apărut sub conducerea şcolii socio-tehnice, Emery şi Trist propun organizarea muncii în

echipă sau în grup semi-autonom care constituie în primul rând o evoluţie majoră în materie de

organizare a muncii. Principiul „omul potrivit pe postul potrivit” se substituie principiului „echipă,

administrarea producţie”. Această schimbare implică o responsabilitate colectivă în definirea,

respectarea şi controlul obiectivelor.

Hackman (1983) defineşte condiţiile reuşitei unei întreprinderi mijlocii:

- metode de evaluare şi valorizare (salarii, prime) pot duce la un echilibru între stimularea individuală

şi colectivă;

- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ şi psihologic;

- înfiinţarea acestei organizaţii numai atunci când sarcinile nu sunt complexe şi variate;

- existenţa unui personal care să impregneze modele de organizaţii industrial tradiţionale.

Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor ierarhice, rolul de lider este

în continuă schimbare transformându-se într-un stil de „management” de tip organic.

Zarifian consideră că noile modele de organizare a muncii induc un risc de excludere. Noile

exigenţe ale nivelului de calificare şi formare ale unei părţi a populaţiei nu mai este la îndemână.

43. Modele de coordonare si învăţare organizational

Organizarea muncii necesită implicarea unor proceduri de coordonare pentru a creşte

performanţa globală a întreprinderii. În acest domeniu, din numeroasele evoluţii au constat:

- modelul ierarhic-funcţional (Fayol): corespunde organizaţiei tayloriene şi fordiste, acest mod de

organizare implică definirea regulilor şi punerea în aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele

celorlalte sisteme şi corectează o parte din neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki): se opune modelului de coordonare vertical

precedent (modelul V) şi urmează o logică a gestionării: efectuarea coordonării între echipele

diferitelor ateliere.

- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astăzi în

industria de masă. Acest mod de coordonare vizează reducerea termenelor de dezvoltare a noilor

produse prin integrarea unor echipe care participă la diferite faze ale procesului sau faze ale

conceperii.

- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategică: identificarea proceselor cheie

aparţinând strategiei întreprinderii, plecând de la structura organizaţională, diferitele activităţi la care

participă; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activităţilor transversale astfel

identificate (ABM: Activity-Based Costing, stabileşte relaţiile dintre costurile globale şi activităţile

întreprinderii, astfel încât costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii,

sau către segmente de clienţi.).

26

În cadrul acestui context imprevizibil, modelul de coordonare orizontal(modelul H) se vrea

preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul de

informaţii între diferitele servicii şi diferitele categorii de salariaţi crează o nouă formă de cunoaştere:

învăţarea organizaţională (Argyris, Schon).

Aceasta este definită de Koenig (1994) ca un „fenomen colectiv de a dezvolta şi elabora

competenţe care, mai mult sau mai puţin profunde, durabile, pot aduce la schimbări ale

managementului”.

Formarea acestei cunoaşteri colective şi specifice a întreprinderii permite decidenţilor

parcurgerea acestei experienţe de grup şi o interacţiune transversală.

44. Politica de aprovizionare s i cump ă rare

Desfăşurarea neîntreruptă a activităţii întreprinderilor este condiţionată, în cea mai mare

măsură, de aprovizionarea la timp şi completă cu materiile prime, materialele necesare.

Departamentul de achiziţii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potriveşte în cadrul

organizaţiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezintă ca fiind

clienţi „interni” trebuie să îndeplinească trei parametri: de cost, termene şi de calitate.

Găsirea unui optim în cost, termene şi calitate se poate realiza prin alegerea unei politici

având un singur furnizor (pentru o singură componentă) sau mai mulţi furnizori (pentru acelaşi

produs achiziţionat).

Politica unui singur furnizor este uneori impusă de structura pieţei din amonte, dar este de

asemenea justificată atunci când componenta cumpărată este specifică pentru a multiplica diferitele

surse de aprovizionare sau atunci când întreprinderea decide realizarea unui volum al achizi ţiilor

foarte important pentru o singură unitate pentru a avea cele mai mici preţuri posibile. Politica de

repartiţie contribuie la creşterea securităţii în vedere aprovizionării, implică o putere de negociere şi

o creştere a flexibilităţii întreprinderii bazate pe capacitatea de producţie a mai multor sub-

contractanţi.

45. Calitatea achizi ţ ion ă rilor

Abordarea întreprinderii privind calitatea totală în producţie nu se poate realiza fără un

program eficace privind calitatea şi cantitatea aprovizionărilor. Controlul intrărilor necesită un timp

notabil, dar consecinţele sale sunt importante şi se pot reflecta asupra costurilor.

Pentru a elimina constrângerile legate de controalele de recepţie şi ameliorare care sunt o

certitudine în ceea ce priveşte calitatea produselor achiziţionate, întreprinderile au pus în aplicare

procesul de asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii constă nu numai într-un control al produselor

finale, ci şi într-o verificare a furnizorilor şi subcontractanţilor dacă au capacitatea de a produce

27

calitativ. Această asigurare poate fi obţinută prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea

procedurilor legate de furnizori şi verificarea utilizării lor.

Având în vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant)

prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garantează capacitatea

activităţii subcontractatnţilor în asigurarea calităţii prin plăţile şi ofertele furnizorilor, o recunoaşterea

a imaginii pe o piaţă. Unele întreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele

ISO 9000 datorită costurilor ridicate (costul diferitelor audituri şi certificatele), care au scopul de a

„transforma” întreprinderea într-o organizaţie prea rigidă datorită procedurilor şi normelor impuse.

46. Logistica integrată

Misiunea elementară şi tradiţională a funcţiei logistice a fost pentru mulţi ani aceea de a oferi

clientului produsul disponibil în perioadele prevăzute. Pentru a îndeplini această misiune, este

necesară:

- realizarea previziunilor vânzărilor slabe în urma facilitării planificării în amonte;

- ordonarea comenzilor clienţilor;

- gestionarea stocurilor de produse finite;

- gestionarea mijloacelor de transport şi de livrare;

- programarea livrărilor;

Distribuţia fizică a produselor nu poate fi performantă decât dacă logistica nu se implică în

cadrul activităţilor de producţie şi de aprovizionare de care depind. Logistica evoluează, prin urmare,

devenind o logistică integrată. Aceasta este direct legată de activităţi care până în prezent au fost

responsabilitatea exclusivă a producţiei şi aprovizionării (ex. gestiunea stocurilor de materii prime,

ordonarea şi lansarea programelor de producţie şi de aprovizionare).

Logistica devine, o veritabilă funcţie transfersală din moment ce trebuie să gestioneze

ansamblu interfeţelor pe tot parcursul lanţului aprovizionare – producţie – distribuţie în vederea

asigurării fluxului fizic (ex. evitarea rupturii flux-ului).

În urma maximizării satisfacerii clientului, logistica va fi prezentă pe întreg ciclu de viaţă al

produsului prin ceea ce se numeşte susţinerea logisticii integrate.

47. Performan ţ a logisticii

Funcţia logistică trebuie să aibă în vedere două obiective: minimizarea costurilor şi calitatea

serviciilor îndreptate către clienţi.

Costurile legate de logistică pot fi prezentate astfel:

28

Pentru realizarea unei reduceri a costurilor pentru fiecare activitate, funcţia logistică trebuie

să se supună unui număr de acţiuni:

Aprovizionarea:

- simplificarea relaţiilor cu furnizorii în vederea reducerii numărului de operaţii;

- optimizarea transportului şi eficientizarea depozitării;

- crearea unui sistem de informaţii performant în vederea asigurării unei circulaţii uşoare, rapide a

informaţiilor între furnizori şi întreprindere.

Producţie:

- reducerea timpilor de schimbare şi reglare a utilajelor;

- raţionalizarea circulaţiei fluxului fizic.

Distribuţia:

- raţionalizarea metodelor de livrare;

- crearea unui sistem de informaţii performant în vederea asigurării unei circulaţii uşoare, rapide a

informaţiilor între client şi întreprindere.

Funcţia logistică se doreşte a fi una performantă şi permite:

- disponibilitatea produsului în timp rapid (crearea unui serviciu de livrare eficient);

- menţinerea eficienţei pe toată durata de viaţă a unui produs.

48. Managementul logisticii

Logistica are un rol însemnat în stabilirea necesarului de resurse materiale, semifabricate şi

produse finite, identificarea surselor de aprovizionare adecvate, organizarea şi desfăşurarea

transporturilor interne, realizarea reparaţiilor, a mentenanţei, asistenţei sanitare, asigurării financiare

şi de altă natură, cazării şi hrănirii personalului, asigurarea facilităţilor etc.

În cadrul acestui proces complex, un rol esenţial îi revine managementului logisticii, de a

cărui calitate, claritate şi oportunitate depinde suportul logistic pe baza căruia se proiectează întregul

proces de aprovizionare-producţie-desfacere. Primul stadiul de dezvoltare al logisticii în cadrul unei

întreprinderi, îl constituie managementul logisticii se poate integra în cadrul diferitelor direc ţii

operaţionale. Astfel, distribuţia fizică apare în organigrama unei întreprinderi:

Activităţile logistice în acest exemplu sunt descentralizate.

29

Abordarea în termeni de logistică integrată necesită abordarea veritabilă a managementului

logisticii. Logistica integrată corespunde perioadei caracterizate prin creşterea ofertei care ajunge la

nivelul cererii sau chiar o depăşeşte. Concurenţa dintre întreprinderile care se adresează aceluiaşi

segment de piaţă este tot mai susţinută. Fiecare producător a crescut calitatea produselor sale şi a

trecut la producţia diversificată prin sisteme flexibile de fabricaţie, în serii mici şi la costuri

competitive pentru a păstra şi satisface cât mai bine clienţi.

În această perioadă unul dintre mijloacele de diminuare a costurilor globale s-a concentrat pe

diminuarea stocurilor. Stocurile foarte mici, la limită nula, au impus fabricaţia cu aprovizionare „just

în time”. Pentru creşterea satisfacţiei clientului, toate compartimentele trebuie să colaboreze şi să

schimbe date tehnice, dezvoltându-se tot mai mult sistemele şi tehnologiile de fabricaţie „Computer

Integrated Manufacturing” (CIM).

Pentru diminuarea costurilor logistice, responsabilii serviciilor logistice încearcă să profite de

acest mediu de integrare a datelor. Acest lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor

matematice pentru determinarea cantităţilor optime pe produs ţinând seama de constrângerile date de

locul de producţie şi de centrele de stocare / distribuţie. Se realizează astfel o optimizare globală în

cadrul întreprinderii şi nu o suită de optimizări locale.

49. Gestiunea previzional ă s i al competen ţ elor personalului

Conducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă vizează, printre altele,

asigurarea cu personal suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei. În acest sens,

planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în

ce mai des, devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă

pentru multe întreprinderi ramâne, deocamdată, doar un deziderat.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a

nevoilor şi resurselor de personal ale unei întreprinderi şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un

mod de a înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă ia forma unor

modele coerente, formalizate şi adesea automatizate.

Obiectivul major ale gestiunii previzionale a personalului este stăpânirea masei salariale,

evoluţia acesteia depinzând de diverşi parametri: numărul de salariaţi, nivelul de calificare, vechimea

şi politica de renumerare practicată de întreprindere.

30

Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului

Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat în prezent T+1 se realizează

folosind informaţiile interne: piramida vârstelor, nivelul de formare, rotaţia personalului, politica

promovării în întreprindere. Previziunea necesarului de personal nu poate fi făcută fără asocierea

departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse, noile

segmentări). Obstacolele majore cu care se confruntă departamentul de resurse umane în gestiunea

previzională a personalului este dificultatea identificării evoluţiilor mediului instabil.

(schemă)

50. Gestionarea carierelor

Gestiunea carierelor se poate derula în trei etape:

- detectarea potenţialului: identificarea capacităţii salariaţilor în vederea justificării unei promovări.

În acest sens întreprinderea poate construi un bilanţ al compentenţelor (teste de personalitate, analiza

parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);

- formarea: nivelul cunoaşterii şi competenţelor pentru a-ţi însuşii postul dorit;

- modelarea salariatului la necesarul întreprinderii: asigurarea unei convergenţe a obiectivelor în

vederea dezvoltării unei mai mari motivaţii.

În acest caz, finanţarea în vederea formării este o obligaţie legală (1,5% din salarizare pentru

întreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru celelalte), multe întreprinderi mergând dincolo

de acest minim, considerând formarea ca fiind o etapă indispensabilă pentru a avea o evoluţie rapidă,

pentru a se adapta

noilor condiţii ale

pieţei. Realizarea unui

plan de formare trebuie

să respecte diferite

puncte de vedere:

51. Cercetarea privind participarea salaria ţ ilor

În cercetarea lor privind optimizarea în comun a întreprinderilor sociale şi a celor tehnice,

Emery şi Trist au fost primii care au arătat importanţa stabilirii semi-grupurilor autonome. Această

nouă formă de organizare ne arată posibilitatea salariaţilor de a-şi defini obiectivele şi căutarea

continuă a ameliorărilor care pot apăre în procesul de muncă. Responsabilitatea trebuie să crească în

aceaşi măsură cu motivaţia.

Aceste cercetări asupra importanţei responsabilităţii şi a creativităţii se concretizează prin

folosirea unor structuri şi proiecte diverse: planul de ameliorare a performanţelor (PAP), cercul

31

calităţii. De asemenea, conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin diminuarea

semnificativă a nivelurilor ierarhice.

Comunicarea internă este un element important de creativitate prin asigurarea unui climat

participativ. Comunicarea descendentă (jurnale interne, afişaje, mesagerie), vector de informare al

salariaţilor, este un instrument important de motivare cu merite deosebite (comunicare rezultatelor

muncii sau a unui grup care satisface nevoile de recunoaştere a individului). Comunicarea

ascendentă se înscrie perfect în obiectivele de participare a salariaţilor îmbrăcând diverse forme:

caseta de sugestii, ancheta.

52. Gestionarea conflictelor sociale

Principalele cauze interne în cadrul unei întreprinderi care generează conflictele sociale sunt:

revendicările salariale, apărarea sau obţinerea de avantaje sociale, anunţarea unui plan de concedieri

sau delocalizări. Directorii de resurse umane se confruntă cu obiective contradictorii: participarea la

crearea unui plan social pentru crearea unei coeziuni indispensabile în vederea favorizării motivaţiei

salariaţilor.

Favorizarea dialogului cu salariaţii constituie un mijloc de prevenire a conflictelor sociale.

Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariaţilor, managerii trebuie să trateze comunicarea cu

instituţiile reprezentative ale personalului foarte serios (delagatul personalului, delegaţii sindicali,

comitetul întreprinderii).

Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de asemenea, de negociere

(sindicat şi patronat), în sensul că fiecare va căuta să păstreze interesul de a obţine concesii din partea

celeilalte părţi la conflict. Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile în conformitate cu

Legea Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)

Planul social şi coeziunea întreprinderii. Dincolo de aspectul juridic, acesta trebuie să fie

însoţit de măsuri de reabilitare, de formare sau de asistenţă financiară, care vizează reducerea

consecinţelor negative ale concedierii. Pe de altă parte, planurile reprezintă un efort semnificativ

privind comunicarea internă din partea angajaţilor rămaşi şi vor fi necesare pentru a se explica şi a se

justifica planul social întreprins.

53. Calitatea: variabil ă strategic ă

Garvin (1987) propune opt dimensiuni ale noţiunii de calitate:

Dimensiunile legate de conţinutul ofertei întreprinderii:

Performanţă: caracteristicile esenţiale ale produsului sau serviciului permit clasificarea

ofertelor diferitelor întreprinderi prezente pe piaţă.

Caracteristici secundare: când acestea sunt similar la diferite societăţi, caracteristicile

secundare vor diferenţia produsele.

32

Conformitate: produsul este considerat de calitate dacă răspunde specificaţiilor, standardelor

sau normelor.

Asocierea serviciilor: servicii înaintea vânzării (pre-studii, demonstraţii), în timpul vânzării

(condiţii comerciale) şi după vânzare (garanţie).

Dimensiunile legate de utliizarea produsului pe o anumită perioadă:

Fiabilitate: probabilitatea de defecţiune a unui produs într-un interval de timp.

Durata de viaţă: durata totală de utilizare a produsului.

Dimensiunile legate de elementele subiective ale ofertei întreprinderii:

Estetica: formă, culoare

Percepţia asupra calităţii: maniera de percepere a altor dimensiuni de către consumator.

Calitatea constituie o variabilă strategică, deoarece întreprinderea îşi poate aloca resursele

unui ansamblu de dimensiuni ale calităţii (conformitatea şi estetica sau performanţa şi caracteristicile

secundare) care vizează un anumit segment, poziţionând favorabil produsele sale în raport cu cele ale

concurenţilor.

Dezvoltarea serviciilor pot reprezenta surse de avantaj competitiv. Cu toate acestea, procesul

trebuie să se integreze unui anumit număr de specificităţi. Calitatea serviciul are un caracter variabil,

de participare a clientului la procesul de producţie prin relaţia strânsă între salariat şi client în timpul

livrării.

De asemenea, rămâne dificilă propunerea unei abordări globale a serviciilor de management

al calităţii. Există, astfel, diferite forme de servicii (turism, consultanţă în domeniul afacerilor,

servicii industriale), al căror caracter, mai mult sau mai puţin tangibil, poate facilita sau nu adoptarea

unor instrumente de management utilizate pentru produsele industriale.

Dezvoltarea conceptului de calitate în cadrul întreprinderii se poate realiza printr-o

sensiblizarea a personalului, elaborarea unui manual privind asigurarea calităţii, analiza non

conformităţilor şi accentuarea serviciului post-vânzare.

Seria de standarde SR EN ISO 9000:2001 specifică cerinţele pentru un sistem de

management al calităţii pentru orice întreprindere ce doreşte să demonstreze capacitatea de a furniza

în mod consecvent produsele ce satisfac atât cerinţele clienţilor, cât şi cerinţele legale de

reglementare şi urmăreşte să sporească satisfacţia clientului. Se bazează pe cerinţe explicite pentru

obţinerea satisfacţiei clienţilor şi îmbunătăţire continuă, pe o structură mult mai logică şi o abordare

bazată pe managementul proceselor întreprinderii.

Este adevărat că toate aceste servicii speciale sunt reprezentate de obiectivul de normalizare a

interacţiunii între salariat şi client. Control resurselelor utilizate şi satisfacerea clienţilor ne permit

garanţia în timp a calităţii serviciilor. Astfel, certificarea constituie un instrument de comunicare

externă care poate devenii un veritabil instrument în garantarea calităţii.

33

54. Costurile calit ăţ ii

În prezent, reducerea costurilor şi obţinerea calităţii nu mai sunt privite ca obiective

contradictorii. Concentrată în principal pe dimensiunea performanţei, calitatea unui produs nu poate

fi obţinută, pentru producător, printr-un cost mai mic. Astfel, pentru consumator, nivelul calităţii

superioare devine corespondent unui preţ mai mare.

Întreprinderile japoneze au demonstrat că există posibilitatea propunerii unor produse de

calitate prin utilizarea unor preţuri inferioare în comparaţie cu cele ale concurenţilor. Putem explica

prin două raţiuni această reuşită:

- non-calitatea costurilor scumpe (costul de producţie al produselor defecte, returnările produselor

care nu corespund normelor de calitate, rebuturile);

- căutarea ameliorării procesului de calitate contribuie la identificarea disfuncţionalităţilor pentru a

putea permite creşterea productivităţii.

Collington şi Wissler consideră că reducerea costurilor non-calitate, în cadrul unei

întreprinderi, poate avea la bază patru subsisteme:

- subsistemul de finalizare: definirea şi conduita politicii de calitate sunt sub impulsul directorului

general. Este valabil pentru toate activităţile întreprinderii şi trebuie să permită reducerea costurilor

legate de managementul calităţii.

- subsistemul de prevenire: identificarea surselor care duc la non-calitate, concepţie (teste,

omologări ale unor proceduri), aprovizionare (alegerea furnizorilor şi a produselor), producţie

(competenţele personalului, performanţele utilajelor), comercial (sursele disfuncţionalităţilor

serviciilor propuse clienţilor...).

- subsistemul de evaluare: sarcina de a identifica defectele oferă controlorului sau operatorilor

(auto-control) un plan de acţiune în privinţa corectărilor.

- Subsistemul de corectare: evitarea livrărilor de produse defecte sau prestarea unor servicii de

nesatisfacere a clientelei pot reduce costurile directe (litigii, întârzieri ale plăţii) sau a costurilor

indirecte (degradarea imaginii întreprinderii în ochii clienţilor).

Shingo a căutat reducerea costurilor non-calitate prin implementarea unui sistem Poka-Yoke

(anti-eroare). Acesta interzice greşelile de producţie prin cercetarea procedeelor care afectează

operatorul, sursă a non-calităţii.

55. Procesul de ameliorare continu ă a calit ăţ ii

Competitivitatea întreprinderilor japoneze răspunde procesului de progres continuu prin

Kaizen. Această abordare se opune ideii că managementul de zi cu zi ar trebui să se ocupe în mare

parte de salariaţi, el ar trebui să aibă grijă ca întreprinderea să avanseze prin inovaţii semnificative,

dar care sunt, uneori, o cauză a destabilizării. Astfel, Kaizen formulează patru principii:

- definirea precisă a standardelor şi normelor care fac referire la salariaţi trebuie respectate;

34

- măsurarea performanţelor şi analiza rezultatelor;

- căutarea tuturor posibilităţilor de soluţionare ce vizează ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor;

- punerea în aplicarea şi reţinerea unor soluţii, progresiv, care să le impună noilor norme sau noilor

standarde.

Succesul procesului de ameliorare continuă a calităţii se poate obţine prin următoarele

condiţii:

- instaurarea unei relaţii client-furnizor între diferitele servicii ale întreprinderii;

- utilizarea unor anumite instrumente analitice (diagrama Pareto, diagram Ishikawa, instrumente

statistice);

- dezvoltarea autonomiei şi participarea salariaţilor în descoperirea noilor soluţii (brainstorming,

cercul de calitate);

- asigurarea unui program de formare care să permită şi faciliteze utilizarea diferitelor instrumente,

incluzând şi cele statistice.

57. Caracteristicile structurii întreprinderii

1. Componentele organizaţiei

H. Mintzberg estimează că toate organizaţiile sunt constituite din şase elemente de bază:

- vârful stategic: decidenţi, manageri, care să garanteze că

organizaţia îşi îndeplineşte misiunea;

- centru operaţional: sarcina de a-şi îndeplinii sarcinile de muncă;

- linie ierarhică: între vârful strategic şi centru operaţional;

- tehnostructura: analişti, specialişti, staff;

- suport logistic: care furnizează serviciile necesare;

- ideologie: cultura întreprinderii.

2. Relaţia dintre mijloacele de acţiune

Toate structurile pot fi caracterizate după patru aspecte:

- diviziunea muncii, pe funcţiuni, pe tipuri de produse sau clienţi, pe regiuni, etc;

- exercitarea puterii: direct de către proprietari sau delegatul;

- sistemul de coordonare: există şase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciprocă,

supervizare directă, standardizare la care putem adăuga procedee de muncă, rezultatele, calificările

sau normele;

- relaţiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relaţiile formale şi

informale.

35

58. Tipuri de structuri ale întreprinderii: structura func ţ ional ă

Structura funcţională - Structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi

sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activit ăţile de

producţie sunt grupate pentru a forma o singură funcţie care realizează toate sarcinile cerute de

aceasta. O structură organizaţională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizaţiilor mici şi

mijlocii. (ex: Pangrupcig)

AVANTAJE:

- personalul este grupat conform specializării sale;

- folosirea şi dezvoltarea personalului este mai uşoară;

- sunt evidenţiate căile de avansare şi promovare profesională;

- contact direct cu toate compartimenteleş

- mecanisme de control simple.

DEZAVANTAJE:

- specializarea funcţională tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care pot deveni

neconforme cu intenţiile organizaţiei.

- sarcinile de rutină supraîncarcă şefii;

- coordonare dificilă între funcţii;

- diversificarea este greu de realizat.

59. Tipuri de structuri ale întreprinderii: structura matriceal ă

Este un tip relativ nou de structură, care a apărut ca rezultat al problemelor de coordonare în

industriile complexe, unde tipurile de structură funcţională respectiv divizionară nu au putut

corespunde multitudinii activităţiilor şi relaţiilor cerute de această muncă.

Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri funcţionale, cu o

structură bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată de doi ani este numit un manager de

proiect care coordonează şi răspunde pentru munca efectuată de o echipă de proiect şi negociează cu

clientul.

Deşi este subordonat direct propriului său manager de linie, are o legătură funcţională cu unul

sau mai mulţi manageri funcţionali, acest lucru depinzând de complexitatea proiectului. Managerii

funcţionali asigură expertiza şi stabilitatea organizaţională, iar managerul de proiect conducerea.

AVANTAJE:

- combină relative stabilitate şi eficienţă a structurii ierarhice cu flexibilitatea şi informalitatea unei

forme organice de structură;

- se focalizează asupra necesităţilor echipei de proiect, care este în contact direct cu clientul;

36

- încurajarea managerilor funcţionali să-şi înţeleagă rolul în eforturile productive ale organizaţiei şi

astfel înlătură unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcţionale (clădirea de imperii

individuale de către managerii funcţionali).

DEZAVANTAJE:

- conflicte potenţiale în privinţa alocării resurselor sau referitor la divizarea autorităţii;

- diluarea relative a autorităţii (responsabilităţii) managerilor funcţionali;

- posibilitatea divizării loialităţii unor echipe de proiect între şeful de proiect şi superiorul lor

functional;

- responsabilităţi neclare şi urmărirea dificilă a responsabilităţilor pentru cost şi profit.

60. Sistemul informa ţ ional al întreprinderii: caracteristici

Perfecţionarea continuă a mecanismului de conducere şi funcţionare a întreprinderilor, ca

urmare a dezvoltării forţelor de producţie şi utilizării tot mai mult pe scară largă a metodelor şi

tehnicilor informatice nu este posibilă decât printr-o contribuţie a sistemului informaţional.

Sistemul informaţional este ansamblul de elemente implicate în procesul de colectare,

transmisie, prelucrare etc. de informaţii. Rolul sistemului informaţional este de a transmite

informaţia între diferite elemente.

Funcţiile sistemului informational: acesta are misiunea esenţială de constituire, de păstrare

în memorie a unei reprezentaţii a activităţii sistemului tehnologic în cadrul mediului ca să pună la

dispoziţia sistemului de pilotaj pentru ca apoi să fie pilotat, coordonând şi finalizând conduita

sistemului tehnologic.

Robert Reix consideră că există patru mari funcţii ale sistemului informaţional: funcţia de

informare, înregistrarea informaţiilor, comunicarea informaţiilor, prelucrarea informaţiilor.

Sistemul informaţional al societăţilor comerciale, potrivit autorilor Ion Verboncu şi Ovidiu

Nicolescu, este necesar să îndeplinească cumulativ următoarele trei funcţii: decizională, operaţională

sau de acţiune şi documentare.

Lucrările de specialitate privind activitatea întreprinderii fac frecvente referiri la informaţia

economică, prezentând-o sub forma a două concepţii: orice informaţie care este utilizată în cadrul

întreprinderilor este considerată drept economică, iar cealaltă accepţiune se rezumă la cele folosite

nemijlocit în procesul economic.

Sistemul de informaţii este înainte de toate un instrument managerial (“Management

Information System”).

Informaţia reprezintă baza comunicării într-o întreprindere. Existenţa unei structuri în

întreprindere poate fi definită ca „o sumă totală de mijloace utilizate de angajaţi pentru împărţirea

muncii între sarcinile distincte şi apoi asigurarea coordonării necesare între aceste sarcini” şi atrage

după sine necesarul de comunicare, deci schimburile de informaţii. Schimburile informaţiilor pot

37

avea loc atât între nivelurile ierarhice când este vorba de o coordonare verticală materializându-se în

general o divizare tehnică a muncii, cât şi la acelaşi nivel ierarhic, atunci când este vora de o

coordonare la nivel orizontal.

Informaţia, ca parte a sistemului informaţional, constituie pentru orice întreprindere o resursă

strategică importantă în vederea realizării obiectivelor.

În vederea realizării acestor obiective o importanţă deosebită o constituie şi calitatea

informaţiilor care circulă în cadrul unei întreprinderi astfel încât deficienţe ca distorsiunea, filtrajul şi

redundanţa să nu aducă prejudicii sistemului de decizii iar informaţia utilizată să fie utilă şi fiabilă.

Pentru asigurarea unui comportament competitiv pe o piaţă, orice întreprindere are nevoie de

informaţie pentru asigurarea unei segmentări a pieţei, consolidarea poziţiei, printr-o politică corectă

faţă de concurenţi, clienţi şi furnizori.

61. Importan ţ a informatiz ă rii activit ăţ ilor din cadrul unei organiza ţ ii

Se poate afirma că sistemul de informaţii reprezintă mult mai mult decât un ansamblu de

informaţii presupune gestiunea acestora „mai poate exista sistemul de informaţii automatizat, în timp

ce sub-sistemul de informaţii funcţionează cu ajutorul unui sistem informatic”, atunci când este vorba

de cele care acţionează asupra informaţiilor formalizate sau codificabile.

Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia sau mai multor

strategii, trebuie luată ţinând cont de multiple aspecte:

- aspecte economice;

- aspecte organizaţionale;

- aspecte tehnice şi politice;

- aspecte sociale.

Este vorba, de fapt, de întocmirea unui bilanţ previzional informatic care face referire doar

la informaţii, însă gestionate şi montate de către un personal de specialitate.

1. Aspecte economice - deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiţii, se pune

problema evaluării rentabilităţii acestuia. Ca toate investiţiile necesare, informaţiile trebuie folosite în

vederea atingerii unui scop şi anume creşterea beneficiilor întreprinderii.

2. Aspecte organizaţionale - modernizarea unui sistem informaţional poate întâlni dificultăţi de ordin

organizaţional, care este întâi examinat şi apoi lansat în proiect. Informatizarea poate fi însoţită, ca

efect al măsurării, de organizare generală privind distribuţia muncii, procedurile şi circuitele

informaţionale.

3. Aspecte tehnice şi politice - pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, să se verifice

dacă regulile de prelucrare sunt cunoscute şi sunt relativ stabile pentru a nu fi nevoie de munci

continue sau repetate şi utilizarea unor programe fiabile.

38

4. Aspecte sociale - dacă managerul întreprinderii nu are acordul personalului său, pe care să îl

determine să participe la toate nivelurile, şansele de succes vor fi mici. Condiţiile de muncă pot fi

îmbunătăţite pentru unii, dar deteriorate pentru alţii (munci de codificare şi sesizare, împărţirea

lucrului).

În lumea afacerilor, noţiunile de e-business, alături de e-economy şi e-commerce, sunt

termeni familiari, deja consacraţi. E-business reprezintă o nouă cale de a conduce afacerile, prin

interconectarea electronică (Internet), în mod eficient, cu viteză, inovativ şi prin crearea unei noi

valori într-o organizaţie. E-Defence, prin analogie cu e-business, defineşte interconectarea afacerilor

militare, noua revoluţie a afacerilor militare. Prin afacere militară se înţelege orice activitate din

cadrul organizaţiei militare care susţine un obiectiv specific acesteia.

62. Modele de comportament ale decidentului: teoria actorului rational

Economiştii clasici au dezvoltat o teorie microconomică a întreprinderii, în care obiectivele

acesteia şi cele ale antreprenorului sunt complet confuze. În această teorie factorul decizional este

complet liber şi autonom şi toţi jucătorii sunt perfect raţionali. Aceşti autori au ajuns la concluzia că

toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple: maximizarea profitului şi minimizarea

costurilor. Extrapolând la nivel global, Waltz găseşte soluţia în teoria actorului raţional şi în teoria

firmelor.

Statele, precum firmele, sunt actori raţionali care urmăresc două obiective: supravieţuirea şi

maximizarea profitului. Sistemul internaţional precum o piaţă înseamnă mai mult decât suma

deciziilor actorilor implicaţi. Piaţa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determină o

uniformizare a comportamentelor, indiferent de trăsăturile interioare ale fiecărui stat, precum

psihologia conducătorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.

63. Modele de comportament ale decidentului: teoria ra ţ ionalit ăţ ii limitate

Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria

raţionalităţii limitate.

Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei, a

goanei după câştig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării

mişcărilor concurenţilor, a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Orice decizie conţine

dimensiunea riscului pentru că, deseori, este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de

influenţă asupra acţiunii premeditate.

Teoriile bazate pe raţionalitate, dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de

la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă.

39

Dincolo de linearitatea modelului raţional, recunoscând imposibilitatea realizării tuturor

acestor condiţii, James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirmă că decidenţii

nu aleg soluţia optimă, ei aleg prima soluţie satisfăcătoare.

Complexitatea situaţiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicaţi, capacitatea

limitată de a procesa informaţia, interesul imediat sunt factori care-i conduc la o raţionalitate

limitată. Conştienţi sau nu, decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc.

64. Modele de comportament ale decidentului: s coala analizei strategice

Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier şi

ErhardFriedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul actorului social în organzaţie:

- actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de constrângătoare;

- există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora;

- scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor;

- raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.

Pornind de la aceste presupuneri, putem defini câteva concepte, cum ar fi strategie (noţiune

pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci regularităţi, comportamente

frecvente identificate de observator), sistem concret de acţiune (aici nu în sensul analizei sistemice

sau funcţionale, ci se referă la rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În

fine, puterea, conceptual central al abordării de acest tip, nu este reductibilă la raporturile pe

verticală, ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine

existente.

Aşadar, puterea nu este un atribut, ci o relaţie dezechilibrată, care presupune schimbul şi

negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele, ci

pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi regulamentele sunt, din acest punct de vedere,

instrumente prin care se încearcă limitarea libertăţii de joc a actorilor în această sferă a influenţei.

Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/specializarea,

controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilor

organizaţiei.

65. Procesul decizional: modelul IPA s i modele empirice

Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape

succesive:

- Inteligenţă: semnalele emise de către sistemul de informaţii arată că situaţia necesită luarea unei

decizii clare;

- Prelucrare: cercetarea şi elaborarea unor soluţii posibile;

- Alegere: este vorba de selecţionarea unei posibilităţi dintre cele care au fost identificate.

40

Această schemă în trei etape este un avantaj prin simplitate, dar există puţine în mod explicit, atât în

ceea ce priveşte ceea ce ar trebui să se facă pentru fiecare, dar şi în ceea ce priveşte o descriere a

procesului de organizare corespunzătoare.

Modele empirice - aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie.

Ele se prezintă în general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem

sintetizarea a nouă etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste două

mii de directori de companii din SUA.

Faza

1 Controlarea mediului instabil

2 Specificarea problemelor

3 Precizarea obiectivelor

4 Instituirea unui diagnostic

5 Identificarea soluţiilor posibile

6 Determinarea modului de clasificare şi selectarea criteriilor diferitelor soluţii

7 Realizarea unei evaluări complete

8 Alegerea celei mai bune soluţii

9 Punerea în aplicare a soluţiei

66. Optimizarea gestiunii decizionale

Decidenţii dispun de numeroase tehnici în vederea optimizării şi formalizării diferitelor

probleme şi alegerea celei mai bune. Sub această acţiune se situează diferite contexte care implică

adaptarea diferitelor instrumente de către anagajaţi.

Context determinant: managerul crede că ştie cu suficientă certitudine „natura stării” în care

se înscrie decizia sa. Preocuparea sa permanentă este găsirea, permanentă, a soluţiilor optime. În

acest context instrumentele utilizate de anagajaţi sunt în cea mai mare parte programarea liniară,

actualizarea şi graficele.

Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, în general,

de probleme privind exploatarea repetitivă în ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, gestiunea

documentaţiei în vederea preventirii şi întreţinerii. În rezolvarea acestor probleme utilizăm

instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional.

Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. În acest caz, acesta este chiar

posibil să identifice stări de natură care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie să valorifice

diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecţie. O decizie nesigură depinde de criteriul

de selecţie a adoptat. În funcţie de gradul de optimism sau pessimism, stackeholderistul are astfel de

privilegiu în alegerea criteriului(ilor).

41

Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de către oponenţi

(de către concurenţi). Instrumentul utilizat în acest sens este teoria jocurilor.

67. Stiluri de management: puterea s i autoritatea

Puterea este abilitatea unei persoane de a influenţa acţiunile celorlalţi şi este o calitate pe

care ceilalţi o percep la cel ce o poseda.

Michel Crozier şi Erhard Friedberg au pornit de la câteva presupuneri privind rolul actorului

social în organzaţie: actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de

constrângătoare; există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora; scopul actorilor

este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor şi raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.

Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/ specializarea,

controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilor

organizaţiei.

Un manager poate beneficia de:

- putere de recompensare atunci când poate oferi recompense morale sau materiale angajaţilor care

obţin rezultate deosebite.

- putere de specialist atunci când angajaţii dvs. vă percep ca fiind un profesionist (expert) în

domeniul în care lucraţi.

- puterea personală vine din abilitatea de a vă apropia angajaţi, de a vă asuma eşecurile lor, de a le

înţelege şi satisface nevoile şi de a-i îndruma spre succese.

Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a acţiona

pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate înseamnă a avea dreptul de a controla, care

implică: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele

obţinute; dreptul de a iniţia recompensări sau măsuri disciplinare. Autoritatea unui conducător poate

proveni din poziţia pe care o are în organizatie sau din competenţa lui profesională.

Dacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max Weber care

distinge trei forme ale autorităţii:

- autoritatea tradiţională se referă la faptul că un ordin este autorizat dacă se conformează la tradiţie.

- autoritatea charismatică se referă la faptul că un ordin este receptat ca autoritativ, deoarece acela

care îl emite este înzestrat cu un şarm (charismă) irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu o

legătură preponderent afectivă, căci cei ce urmează conducătorul charismatic manifestează entuziast

şi pasional sprijinul pe care îl acordă conducătorului respectiv;

- autoritatea raţional-legală, se referă la faptul că ordinul este autoritativ în virtutea unei proceduri,

cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricând într-o manieră convenabilă.

42

Leaderul: W. Bennis a lansat aforismul „managerii ştiu ce trebuie să facă, liderii ştiu ce-i de

făcut”. El vede în lider un „arhitect social”, un transformator al întreprinderii, concept care de altfel a

fost achitat de C. Barnard înainte de cel de-al Doilea Război Mondial.

W. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe commune ale liderilor:

- managementul atenţiei;

- managementul semnificaţiei;

- managementul încrederii;

- managementul propriei persoane.

Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:

- legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în întreprindere;

- de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariaţii potrivit contribuţiei

lor la derularea activităţii;

- coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinseci negative, tip constrângere;

- a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredere în rândul salariaţilor;

- informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei informaţii;

- profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în valoare în procesul muncii.

68. Stiluri de management: stiluri de conducere

În literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificări şi tipologii ale stilurilor de

conducere.

Kurt Lewin, după modul de luare a deciziilor, identifică trei stiluri de conducere:

- stilul autoritar sau autocratic - se caracterizează prin centralizarea autorităţii, preponderenţa

deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formală. Conducătorul determină activitatea grupului,

fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru.

- stilul laisser-faire (liber), în care ponderea libertăţii de decizie şi acţiune revine echipei, iar

managerul îşi asumă numai rolul de consultant în diverse momente ale activităţii de concepţie şi

coordonare;

- stilul democratic caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management. Managerii îşi pot forma o imagine clară asupra

activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.

Rensis Likert distinge patru stiluri de conducere: autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor

(necesită relaţii umane), consultativ (necesită comuncare şi delegare) şi participativ. Tipul

participativ este favoritul lui Likert, el invitând managerii la gestionarea entităţii lor, astfel încât toată

lumea să se simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.

Douglas McGregor, în funcţie de modul de abordare a factorului uman, împarte concepţiile

existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadreaza în:

43

- „teoria X” -clasică- defineşte structurile tradiţionale de tip autoritar, conform acesteia fiinţa

umană are o aversiune inerentă faţă de muncă, căutând să o evite pe cât posibil; obţinerea rezultatelor

este condiţionată de control, amenintare, pedepsire;

- „teoria Y” -modernă- se bazează pe luarea în calcul a resurselor umane în procesul

managementului, oamenii manifestând ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată,

principiul general care rezultă fiind cel al integrării şi autocontrolului.

Grila Blake şi Mouton, folosită pentru identificarea stilului de conducere practicat de

manageri şi pentru identificarea direcţiilor de dezvoltare şi îmbunătăţire a activităţii acestora, are

două dimensiuni:

- pe axa verticală, preocuparea pentru oameni;

- pe axa orizontală, preocuparea pentru producţie.

Blake-Mouton identifică 5 stiluri manageriale:

Stilul 1,1 – Management de slabă calitate: interes foarte redus pentru oameni şi productie;

Stilul 9,1 – Management centrat pe sarcină: accentul pe producţie – regim intens de muncă;

Stilul 9,9 – Management de tipul muncii în echipă: “interes comun” – relaţii de respect şi încredere

reciproce – performanţe sporite;

Stilul 1,9 – Management de tip “country club”: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil

de muncă; aproape indiferent faţă de realizarea obiectivelor organizatiei;

Stilul 5,5 – Management de tip median: stil echilibrat, performanţe corespunzătoare, moral rezonabil;

Stilul 9,9 – este cel mai bun, având un nivel înalt atât la preocuparea pentru oameni cât şi la

preocuparea pentru productie.

Cele 7 stiluri la lui Tannenbaum şi Schmidt

Urmăreşte evoluţia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.

44

Spectrul stilului de conducere conţine următorii paşi:

1. Managerul ia decizia şi o anunţă fără a ţine cont de o eventuală opinie a subordonaţilor;

2. Managerul “vinde” decizia utilizând întreaga putere de convingere;

3. Managerul prezintă decizia şi invită subordonaţii să pună întrebări;

4. Managerul prezintă decizia–tentativă ca subiect al schimbărilor;

5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii;

6. Managerul defineşte limitele, solicită grupului să ia decizia;

7. Managerul permite subordonaţilor să se manifeste între limitele definite de conducere.

William Ouchi continuă teoria Y a lui McGregor cu teoria Z. Esenţa ei este definită de 3

aspecte importante:

- structura de bază în firmă o reprezintă grupul;

- angajarea pe viaţă, polivalenţa;

- cariera lentă conturează motivaţia individuală şi respectul oamenilor pentru muncă şi pentru

grup dă măsura propriului lor respect.

Această teorie arată compromisul între manageri şi executanţi pentru realizarea consensului.

Teoreticienii teoriei de contingenţă ne propun un stil de conducere strict vorbind de legătura

dintre caracteristicile situaţionale organizaţionale (tehnologice, mediu). Aceste forme organizaţionale

corespund unui anumit mod de comunicare şi relaţie între şef şi subordonat care poate influenţa stilul

de conducere.

69. Transformarea rela ţ iei ac ţ ionari-manageri

Importanţa investiţiilor străine directe, inclusiv fondurile, societăţi cu capital românesc

marchează apariţia conceptului de guvernare corporativă.

Guvernanţa corporativă poate fi definită ca un ansamblu de mecanisme organizaţionale şi de

piaţă în vederea controlării puterii în cadrul acesteia, atât în termini de performanţe economice, cât

şi responsabilitate socială.

Aceasta se bazează pe asigurarea unui tratament egal, nediscriminatoriu, pentru toţi

investitorii, realizat prin aplicarea în practică a unui set de principii: accesul la informaţiile

întreprinderii (cu caracter public, nu confidenţial) şi transparenţa actului decisional (asigurată prin

participarea la adunările generale ordinare şi extraordinare).

Principiile guvernanţei corporative au fost formalizate în primul rând în SUA, prin lege ,

definindu-se funcţiile consiliului de administraţie (CA):

- alegerea şi evaluare regulamentului principalilor directori, fixarea remunaraţiei, a nevoilor,

înlocuirea lor;

- supravegherea desfăşurării afacerilor în care este angrenată întreprinderea pentru a judeca dacă este

bine gestionată;

45

- revizuirea şi aprobarea obiectivele financiare ale întreprinderii cât şi a proiectelor majore.

Momentele de criză au avut un efect benefic în privinţa identificării căilor de îmbunătăţire a

conceptului de guvernanţă corporativă, care să corespundă noii etape în evoluţia economiei.

Meritul de a fi elaborat primul Cod de Conducere Corporativă cu 19 recomandări îi revine lui

Sir Adrian Cadbury, preşedintele companiei Cadbury, materialul său stând la baza Codului Bursei

Londoneze. Codul Cadbury a fost urmat de Raportul Greenbury, raportul Hampel şi în final de

Codul Combinat “Combined Code” , care reprezintă astăzi o parte importantă a cerinţelor de listare

la London Stock Exchange. În Franţa, un rol similar îl are Raportul Viénot. În Olanda, Codul de

Guvernanţă Corporativă al Amsterdam Stock Exchange are la bază Raportul Peters.

În prezent, la nivel european au fost elaborate peste 40 de Coduri Naţionale de Guvernanţă

Corporativă. Majoritatea Codurilor elaborate după 2003 conţin prevederi chiar mai riguroase decât

principiile OECD.

Conceptul de Guvernanţă Corporativă continuă să fie într-un proces de adaptare la cerinţele

unei economii moderne, la globalizarea tot mai evidentă a vieţii sociale şi totodată la necesităţile de

informare a investitorilor şi a terţelor părţi interesate în activitatea companiilor.

70. Cultura întreprinderii

Cultura întreprinderii este constituită prin ansamblu conceptele de ghidare, credinţe, valori

sociale împărtăşite de toţi membrii săi.

Impactul şocurilor culturale asupra dezvoltării economiilor naţionale sau, dimpotrivă,

necesitatea adaptării dinamice la această cultură a globalizării presupune un mare consum de

tensiuni, energii şi conflicte sociale.

Noul concept al “culturii” continuă să rămână aspru disputat şi, uneori, contradictoriu.

Sensurile moderne pe care le îmbracă fenomenul „culturii” pot fi legate şi de schimbările multiple

care au loc la nivel social începând încă din secolul al XVIII-lea, deoarece cultura îmbrăţişează

formele întregii vieţi sociale.

Cultura este atât de greu structurabilă, încât e dificil de crezut că înţelegerea funcţionării

organizaţiilor şi dorinţa de eficientizare a managementului lor poate fi realizată prin „optimizarea”

credinţelor şi valorilor locale, fără a lua în considerare experienţele şi cunoştinţele general valabile în

ştiinţa managementului. În consecinţă, cultura rămâne unul dintre răspunsurile care încearcă să

explice diferenţele cronice între performanţele înregistrate de organizaţii aflate în decupaje culturale

diferite.

Cultura întreprinderii:

- cultura naţională (sau regională): fiecare ţară are particularităţile sale şi diferenţele culturale de

abordare sunt adesea importante de la o ţară la alta.

46

- istoria (trecutul) firmei: fiecare întreprindere posedă o experienţă constitutivă a culturii. Istoria

întreprinderii, momentele minunate din trecut pot motiva angajaţii în prezent.

- cultura profesională: fiecare profesie este structurată în jurul valorilor sale proprii.

- cultura individuală: fiecare individ este unic.

În fapt, cultura întreprinderii reprezintă o alcătuire coerentă şi consistentă de valori, atitudini

şi comportamente, convingeri şi reactivităţi, realizări sau interdicţii. Atunci când descriem conceptul

de cultură al unei întreprinderi, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile acestora, cele care

se materializează, printre altele, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii

organizaţiei, în imaginea publică a acesteia.

Mărimea unei întreprinderi şi atmosfera care domneşte în interiorul acesteia, modul în care se

lucrează în cadrul acelei organizaţii, nivelele energetice, dimensiunile dezvoltarii personale şi

profesionale, toate acestea şi nenumărate alte elemente aflate sub influenţa istoriei sau a tradiţiilor, a

tehnologiei şi a situaţiei economico-sociale îşi pun amprenta asupra diferenţierii întreprinderilor şi,

implicit, asupra culturii specifice a fiecăreia dintre ele.

71. Formele de manifestare (elementele) ale culturii

Cultura se manifestă printr-un număr de elemente:

Valorile şi limbajul

- valorile sunt reprezentate de idei, convingeri şi filozofie care determină membrii unei întreprinderi

să participă şi poate constitui chiar şi un ghid al comportamentului acestora.

- limbajul este parte integrantă a universului nostru conceptual. Utilizarea numelui, familiaritatea,

utilizarea unui anumit vocabular, determină atitudini diferite.

Simbolistica

Partea vizibilă (materială) a acestor producţii poate fi abordată printr-un studio etnografic.

Cultura se manifestă prin „semne culturale”, cum sunt:

- simboluri: stil şi accesorii de îmbrăcăminte, logo-ul, titluri, premii;

- ritualuri: practici caracterizând simboluri însoţite de evenimente;

- mituri: anecdote prin care „idolizăm” istoria întreprinderii;

- tabuuri: zone sensibile şi secrete prin faptul că nimeni nu vorbeşte despre ele;

- eroii: personalităţi care joacă un rol de catalizator. Este vorba de o parte din liderii carismatici

şi/sau părinţii fondatori. Mai mult decât atât, performanţele angajaţilor, utilizaţi ca exemple, sunt

recompensate în timpul ceremoniilor, ritualurilor pentru a evidenţa „campionii”. O reţea de

informaţii informală, reţeaua culturală, rulează în întreprinderi.

47

72. Care sunt cele trei componente ale diagnosticului strategic?

Diagnosticul strategic cuprinde trei componente:

- diagnosticul extern: se pot identifica şi analiza diferitele forţe concurenţiale (concurenţi existenţi

sau potenţiali, clienţi, furnizori), precum şi ameninţările şi oportunităţile oferite de mediul de afaceri

al întreprinderii.

- diagnosticul tehnologic: evoluţiile tehnologice sunt din ce în ce mai importante şi justifică analiza

punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în acest domeniu, precum şi evoluţiile interne şi externe

posibile.

- diagnosticul intern: resursele existente, structura, stilul de management şi cultura întreprinderii fac

obiectul unui studiu particular pentru a sublinia punctelor forte şi slabe ale întreprinderii.

Diagnosticul tehnologic, extern şi intern va fi completat prin analiza mediului economic

(“mişcările” consumatorilor, sistemul bancar, deciziile guvernamentale în materie fiscală şi bugetară)

şi socială (sindicate, deciziile guvernului în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă şi legislaţiei

sociale).

Gândirea strategică a întreprinderii trebuie să fie consecventă în funcţie de patru dimensiuni:

- nivel societal (relaţia cu mediul politic, economic şi social);

- nivelul portofoliului de activităţi (alegerea de activităţi şi capacitatea de a asigura o dezvoltare

solida, pe baza acestor activităţi);

- nivelul de activitate (alegeri strategice pentru fiecare activitate);

- nivelul funcţional (alocarea de resurse pentru a efectua în mod eficient alegerile făcute).

73. Clasificarea op ţ iunilor strategice ale întreprinderii

Opţiuni strategice care să ofere întreprinderii o clasificare, după cum urmează:

- Piaţa şi avantajele sale: întreprinderile sunt capabile să funcţioneze pe un singur cuplu produs-

piaţă sau dezvoltarea diferitelor forme de activităţi mai mult sau mai puţin îndepărtate unele de altele.

Astfel, cercetarea avantajelor în raport cu concurenţii poate lua mai multe forme (de control al

costurilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, diferenţierea produselor).

- Modele de creştere: întreprinderea poate încerca să extindă capacitatea acesteia de expertizare la

nivel intern sau pentru a achiziţiona alte întreprinderi pentru a spori potenţialul său.

48

- Strategiile relaţionale: creşterea sau supravieţuirea întreprinderii, uneori, impune stabilirea de

acorduri cu partenerii comerciali. Nu trebuie neglijată, de asemenea, posibilitatea internaţionalizării

unor activităţi care îi pot permite dezvoltarea întreprinderii.

Caracterizarea procesului internaţionalizării se poate face prin evidenţierea câtorva

caracteristici ale internaţionalizării: metoda de operare (Cum?); obiectul vânzărilor (Ce?); pieţele

ţintă (Unde?); capacitatea organizaţională (Cât?); resursele umane şi financiare (Cu ce?).

74. Analiza for ţ elor concuren ţ iale: M. Porter

Elaborarea diagnosticului concurenţial include identificarea şi studiul diferitelor forţe care se

exercită asupra pieţei întreprinderii. M. Porter, în „Diagnosticarea strategică şi concurenţială”,

conturează cinci forţe concurenţiale. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează

domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină

rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

- intensitatea luptei concurenţiale: poate fi măsurată prin mai mulţi indicatori: rata de „mortalitate”

a întreprinderii, războiul preţurilor, frecvenţa apariţiei noilor produse;

- puterea de negociere a clienţilor şi furnizorilor: depinde de structura specială a pieţei din amonte

şi în aval (numărul de întreprinderi prezente);

- concurenţii potenţiali: este vorba de concurenţii îndreptaţi spre cuplul produs-piaţă, a produce mai

mult sau mai puţin asemănător cu cele ale întreprinderii.

- produse de substituţie: ameninţarea produselor care răspund aceloraşi nevoi, fiind bazate pe

tehnologii diferite.

Studiul comportamentului consumatorului, cunoaşterea nevoilor sale şi a cererii sale

caracteristice, definirea produsului, nu constituie singurii factori care determină întreprinderea să

decidă dacă să intre sau nu pe o piaţă.

Barierele de intrare nu sunt de insurmontat, dar „barierele virtuale” de intrare, concretizate

prin „percepţia unui mediu instabil pe piaţă” induc riscul că investiţia, odată făcută, să fie blocată,

ceea ce descurajează multe iniţiative încă din faşă. Aceste bariere sunt de diferite naturi:

- cost (efectul de experienţă, economia de scară);

- tehnologică (stăpânirea tehnologiei specifice);

- comercială (controlarea canalelor de distribuţie, loialitatea clienţilor);

- financiară (valoarea investiţiilor foarte mare).

În mod similar, există bariere de ieşire care obligă întreprinderile să rămână asupra cuplului

produs-piaţă în scădere sau nerentabile. Bariere de ieşire sunt legate de:

- specializarea factorilor de producţie utilizaţi (printr-o posibilă diversificare);

- complementaritatea cu alte cupluri produs-piaţă (de exemplu, strategia de integrare);

- problemele politice şi sociale (intervenţiile guvernamentale sau sindicale);

49

- consecinţele organizaţionale, admiterea eşecului prin abandonarea unei activităţi.

75. Analiza portofoliului de activit ăţ i: Boston Consulting Group

Matricea Boston Consulting Group analizează portofoliul de activităţi al întreprinderii prin

intermediul a două dimensiuni: rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă a întreprinderii în

raport cu liderul. De la aceste două axe, BCG identifică patru poziţii posibile ale activităţii

întreprinderii:

În funcţie de diferitele poziţionări, pot fi luate următoarele decizii strategice:

- vedetă: consolidare poziţiei de lider - cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă, potenţial

ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta;

- vacă de muls: nicio investiţie, aceste tranzacţii sunt surse de bani, dar au puţine perspective

interesante - cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de investiţii limitate

pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate ajunge de pe poziţia stea, în

situaţia încetării creşterii industriale;

- dilemă: poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită finanţare pentru

îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În lipsa unei forţe dată de

poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă;

- povară: cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un potenţial

limitat.

50

76. Analiza portofoliului de activit ăţ i: A. D. Little

Matricea A. D. Little se bazează pe două variabile: poziţia concurenţială a întreprinderii

în domeniul de activitate, ţinând seama de toate avantajele competitive (de aprovizionare,

producţie, comercializare) şi gradul de maturitate a activităţii, prin preluarea diferitele faze ale

ciclului de viaţă al produsului.

D1 = rentabilitate bună a afacerii, flux de investiţii nete

D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar

D3 = nevoi mari de flux de numerar

D4 = risc mărit, rentabilitate redusă

E1, E2, E3, E4 = expansiune (la fel ca D1, D2, D3, D4)

M1, D1 = rentabilitate bună, flux de fonduri nete > 0

M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar

M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar

M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redusă

În funcţie de poziţia în matrice, diferitele decizii strategice sunt: întreţinerea, reabilitarea, de

abandon sau de expansiune selectivă.

77. Analiza portofoliului de activit ăţ i: Mc Kinsey

Matricea Mc Kinsey este construită

din doi parametri: atractivitatea sectorul

(dimensiune, rata de creştere, structura

concurenţială, tehnologică), precum şi poziţia

concurenţială a întreprinderii (cota de

piaţă, rata de creştere, rentabilitatea, poziţia

tehnologică). Acest instrument permite

analiza echilibrului portofoliului de activităţi:

51

78. Identific ţ i grupurile strategice din interiorul unui sector

Analiza celor cinci forţe concurenţiale (gradul de rivalitate între concurenţii existenţi,

ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie, puterea de negociere a

clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor) ale unui sector competitiv ar putea fi prea cuprinzătoare

pentru o întreprindere în cazul în care sectorul este eterogen.

Pentru Porter, analiza unui astfel de sector se referă la factori prea mari şi prea diferiţi pentru

a duce la formularea unei strategii clare. În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere

anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona

corespunzător la deplasarea lor. Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale

sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea

posibilităţilor pe care le are întreprinderea de a le influenţa.

Porter a propus, prin urmare, să ne concentrăm pe unităţi de analiză mai mici pe care le-a

denumit grupuri strategice. Un grup strategic este format din toate firmele care urmează aceeaşi

strategie sau cel puţin o strategie apropriată, în cadrul aceluiaşi sector. Mai mulţi factori ajută la

determinarea similitudinii sau strategiilor de proximitate:

- comerţ;

- cererea menţionată;

- tipul de avantaj competitiv căutat (preţ, service, etc.);

- mod de distribuţie, promovare, etc.

În funcţie de tipul de sector vom opta pentru grup strategic (toate firmele au aceeaşi

strategie) sau pentru o dispersie mare (pentru limitarea fiecarei firme care are o strategie specifică).

Fiecare întreprindere, stabilită într-un sector, utilizează unele mijloace de acţiune care să-i

asigure competitivitatea: specializarea, integrarea pe verticală, nivelul tehnologic, costuri mai mici,

etc. M. Porter denumeşte aceste mijloace de acţiune „dimensiuni strategice”. Pentru a identifica

grupurile strategice, el pledează pentru identificarea cele două dimensiuni strategice mai importante

pentru acel sector şi apoi găsirea acelor întreprinderi din acest sector.

Situaţia grupurilor strategice poate fi vizualizată cu ajutorul unei harţi de diferenţiere. Astfel,

Porter dă următorul exemplu de „sector ipotetic” în care axele sunt gradul de specializare şi gradul de

integrare vertical.

(SCHEMĂ)

79. Analiza ţ i grupurile strategice în dezvoltarea întreprinderii

Cunoaşterea grupurilor strategice poate stabili o relaţie între profilul fiecărui grup şi

performanţele economice. Astfel, pentru fiecare grup devine posibilă specificarea nivelului de

eficienţă şi de risc. Putem dezvolta două niveluri ale concurenţei:

52

- concurenţa intragrup: unii competitori insistă mai întâi asupra interdependenţei tehnologice (în

amonte/aval), alţii asupra interdependenţei comerciale (game de produse);

- concurenţa intergrup - funcţie a mişcărilor strategice făcute de întreprinderile care doresc să

dezvolte o hartă industrială.

Această analiză permite unei întreprinderi, în funcţie de punctele forte şi slabe, cărui grup îi

va aparţine în urma alegerii strategiei. În cazul în care examinarea hărţii curente arată o „nişă”

neexploatată, întreprinderea poate evidenţia necesitatea de a înfiinţa un nou grup.

Prin introducerea unui plan de sector, această grilă analitică poate duce la o creştere a

oportunităţilor strategice.

80. Analiza tehnologic ă în dezvoltarea întreprinderii

Câmpul competenţelor acoperă toate pieţele şi tehnologiile controlate de întreprindere şi de

progres. Acesta este punctul de plecare în analiza tehnologică.

Pentru a exploata potenţialul oferit de progres, putem analiza sub trei aspect posibile:

- exploatarea tehnologiilor conduce la stăpânirea unor noi pieţe;

- dezvoltarea de noi tehnologii pe pieţele existente;

- dezvoltarea de noi tehnologii pe noile pieţe.

Exemplu întreprinderilor japoneze a permis construirea unei organizaţii model în jurul a trei

forme tehnologie complementare (bonsai tehnologic sau clustere tehnologice)

Aşa cum se arată şi în analiza întreprinsă de J. Morin, în analiza patrimoniului tehnologic,

întreprinderea trebuie să includă, de asemenea, două dimensiuni suplimentare:

- gradul de diferenţiere a tehnologiilor utilizat de către întreprindere (cunoaşterea tehnologiilor de

toate întreprinderile de pe piaţă: tehnologii de bază; tehnologie utilizate doar de câţiva jucători de pe

piaţă: diferenţierea tehnologică);

- maturitatea tehnologiei (tehnologie în curs de dezvoltare sau învechită).

În acestă manieră, o apreciere poate fi emisă asupra calităţii patrimoniului tehnologic al

întreprinderii.

81. Rela ţ ia tehnologic ă produs-proces

J. Woodward, printr-un studiu empiric, a evidenţiat o legătură strânsă între metodele de

producţie şi produsele fabricate de întreprindere. Tipologia corespunzătoare este bazată pe patru

familii de sisteme de producţie:

- atelierul: acesta corespunde unor numeroase produse şi diferenţierii fabricării fiecărei unităţi sau în

serii mici;

- producţia de masă: producţia în masă a produselor standardizate;

- procesul: fabricarea în permanenţă a unui produs unic;

53

- proiectul (categori adăugată ulterior): organizaţie efemeră care merge cu livrarea unui produs

proiectat şi fabricat în colaborare cu utilizatorul.

Fiecărui cuplu produs-sistem de producţie îi corespunde o abordare tehnologică specifică.

Analiza ciclului de viaţă al produsului trebuie să fie însoţită de un studiu al procesului de

evoluţie. R. H. Hayes şi S.C. Rotar au arătat că fiecare fază a ciclului de viaţă al produsului

determină un mod de producţie (produs unicat şi volumul scăzut în faza de lansare, producţia de

masă şi standardizarea la sfârşitul ciclului de viaţă) şi stabilirea unui loc al procesului care va evolua

în consecinţă (cum să lucreze pe circuitul producţie în flux continuu), care implică, de exemplu,

constrângeri tehnologice specifice fiecărei etape.

Accelerarea progresului tehnologic pare să dezvăluie astăzi o influenţă crescândă a

procesului asupra ciclul de viaţă al produselor. Astfel, miniaturizarea şi automatizarea, în special, au

o contribuţie majoră la apariţia unor noi produse şi noi avantaje concurenţiale, care permit avansuri,

în flexibilitate, productivitate şi calitate.

82. Inovarea tehnologic ă s i dezvoltarea întreprinderii

Inovaţia este caracterizată prin capacitatea unei întreprinderi de a explora, industrializa şi

comercializa noi produse şi a-şi îmbunătăţi performanţele tehnologice de producţie. Inovaţia

tehnologică conduce întreprinderea de la cunoştinţele de bază legate de ea însăşi sau a pieţei sale spre

extinderea ariei sale de competenţă.

Procesul de inovare are loc în diferite faze:

Identificarea unei nevoi nesatisfăcute

Studiu de fezabilitate tehnic şi comercial

Prototipurile

Reproducţie

Industrializarea şi comercializarea

Factori care promovează inovaţia:

- veghea tehnologică: studierea concurenţilor şi tehnologiilor emergente va fi efectuată folosind

metode diferite: cercetarea pieţei, informaţii obţinute de la organismele publice, prin participarea la

conferinţe, evenimente şi manifestări industriale şi ştiinţifice, cercetarea informaţiilor, şi chiar

colaborarea cu centre de cercetare.

- cercetare şi dezvoltare. În unele sectoare de activitate, aceste servicii dispun de bugete

considerabile proporţional cu importanţa strategică a tehnologiei din aceste domenii.

- Metodologia de evaluare comparativă (benchmarking) abordează analiza concurenţială

formalizată şi de R. C. Camp, încurajând inovarea printr-un proces continuu de evaluare a

produselor, serviciilor şi metodelor împotriva celorlalţi concurenţi sau a întreprnderilor recunoscute

şi ca lideri.

54

83. Modele de cre s tere specifice întreprinderilor nou înfiin ţ ate

Numeroase întreprinderi start-up sunt prezente pe pieţele emergente. În acest context,

valoarea unui produs duce la o creştere a consumatorilor. Această idee o putem transpune către

întreprinderile care operează pe Internet, prin Legea lui Metcalfe, ceea ce reflectă faptul că utilitatea

unui site variază în funcţie de numărul de utilizatori.

Efectele unei reţele sunt de două feluri:

- importanţa legăturilor directe;

- de învăţare a produsului prin obţinerea de sfaturi de la alţi utilizatori.

Analiza strategică a managementului întreprinderilor start-up trebuie să integreze o serie de

factori de situaţii de urgenţă, inclusiv a mediul concurenţial, care poate varia de la o întreprindere la

alta. Ameninţarea concurenţială poate proveni de la companiile mari, cu experienţă puternică în

domeniu. Astfel, pentru companii de Internet ai căror clienţi sunt întreprinderile (BtoB: Business to

Business), în general, acestea se încadrează în strategia de externalizare (outsourcing) urmărite de

companiile mari şi, prin urmare, nu constituie o ameninţare la adresa acestora în cazul în care acestea

contribuie la reducerea costurilor de tranzacţie.

Întreprinderile de Internet (BtoC: Business to Consumer) schiţează o relaţie între o

întreprindere şi marele public (particulare). Este vorba deci de ceea ce se numeşte comerţul

electronic, a cărui definiţie nu se limitează doar la actul de vânzare, ci şi acoperă toate schimburile pe

care o întreprindere le poate avea cu clienţii săi, de la cererea de ofertă până la serviciul post-

vânzare. Aceste firme de brokeraj sunt în mod logic, pieţele în care costurile de tranzacţie sunt mari,

precum şi operaţiuni de logistică relativ scăzută.

B to A (Business To Administration, notat B2A) schitează o relaţie între o întreprindere şi

sectorul public (administraţie fiscală etc.) sprijinându-se pe mecanisme de schimb numeric

(formulare electronice etc.);

Prin extensia acestor concepte termenul de B to E (Business To Employees, notat B2E)

conturează o relaţie între o întreprindere şi angajaţii săi, mai ales punerea la dispoziţie de formulare

în atenţia lor pentru gestionarea carierei lor, a concediilor sau relaţiilor lor între comitetele

întreprinderii.

55