Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Catedra: Economie, Marketing și Turism

Referat

Tema: „Managementul serviciilor de

bibliotecă”

A elaborat:

student al an. III,

grupa MK 1301

specialitatea: Marketing și logistică

Russu Alina

A controlat:

lector universitar,

Grumeza Tatiana

Chișinău, 2015

1

CUPRINS

Introducere .........................................................................................................................3

I Aspecte teoretice privind managementul serviciilor de bibliotecă ..................................4

II Evaluarea activităților specifice unei biblioteci ..............................................................8

Concluzii ...........................................................................................................................14

Bibliografie .......................................................................................................................15

2

Introducere

Actualitatea şi importanţa temei:

În această lume a informaţiei, rolul bibliotecilor şi al bibliotecarilor capătă o nouă

dimensiune. Fără biblioteci, arăta profesorul Ion Stoica, “este ameninţată nu doar zestrea de gând a

omenirii, ci chiar echilibrul, forţa şi viitorul ei”.

În domeniul biblioteconomic, este necesară o redefinire a conţinutului managementului

bibliotecilor, ceea ce presupune schimbări majore în anumite direcții.

Managementul bibliotecilor şi institutelor de informare este, în prezent, o problemă despre

care se vorbeşte des, pe marginea căreia se ţin conferinţe şi seminarii, dar care în practica

profesională nu-şi găseşte aplicare. Aceasta ar putea fi o cauză a crizei pe care o traversează

biblioteconomia mondială. Specialiştii arată că o soluţie ar putea fi utilizarea metodelor şi tehnicilor

oferite de ştiinţa managementului şi marketingului.

Scopul lucrării constă în analiza managementului serviciilor de bibliotecă.

Obiectivele:

1. Determinarea aspectelor generale privind managementul serviciilor de bibliotecă;

2. Identificarea activităților specifice unei biblioteci;

3. Identificarea indicatorilor de performanță pentru biblioteci;

4. Determinarea tendințelor actuale în managementul bibliotecilor și a centrelor de informare.

Obiectul cercetării îl reprezintă serviciile de bibliotecă.

Metodologie de cercetare: cercetarea se bazează pe metode cum ar fi: metoda de analiză,

deducţia, inducţia şi sinteza. Drept suport teoretic şi metodologic a servit manualul „Managementul

serviciilor publice, ediția a II-a” de Ion Plumb, Armenia Androniceanu și Oana Abaluța.

Cuvinte cheie: management, servicii publice, bibliotecă, tendințe.

3

I ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE BIBLIOTECĂ

În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale managementului. Acestea diferă de

la o ţară la alta, de la un autor la altul. În lucrările americane, spre exemplu, cele mai răspândite sunt

definiţiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Francezii definesc

managementul ca “ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. O definiţie asemănătoare

propune şi germanul Wolfram Neubauer: “toate sarcinile specifice conducerii unei întreprinderi,

deci mai mult decât simpla administrare”.

Managementul serviciilor de bibliotecă este o componentă a ştiinţei managementului care

studiază tehnicile de conducere a bibliotecilor, procesele şi relaţiile de management din biblioteci în

scopul obţinerii şi furnizării de servicii informaţionale cerute de clienţi.

Încercând să definească managementul bibliotecilor, Neubauer arată că definiţia

managementului firmei este valabilă şi în cazul bibliotecilor, deoarece, în prezent, există tendinţa ca

aceste instituţii să devină “întreprinderi culturale”, organizate pe principii de autonomie financiară şi

de profit.

Funcţiile managementului bibliotecilor diferă în literatura de specialitate de la un autor la

altul. Specialiştii români în general propun cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare,

antrenare şi control-evaluare; pentru cei germani numărul este mai mare: personal, organizare,

planificare, coordonare, informare, comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. În literatura

americană procesul de management cuprinde cinci funcţii principale, comune tuturor managerilor:

planificarea, organizarea, asigurarea personalului necesar, conducerea activităţii şi controlul

acesteia. Şi atribuţiile managementului sunt foarte diversificate. Ţinând cont de instrumentele ce

trebuie folosite, specialiştii germani recomandă o împărţire în satribuţii de management de personal

şi atribuţii de management de patrimoniu.

Managementul bibliotecilor şi institutelor de informare este, în prezent, o problemă despre

care se vorbeşte des, pe marginea căreia se ţin conferinţe şi seminarii, dar care în practica

profesională nu-şi găseşte aplicare. Aceasta ar putea fi o cauză a crizei pe care o traversează

biblioteconomia mondială. Specialiştii arată că o soluţie ar putea fi utilizarea metodelor şi tehnicilor

oferite de ştiinţa managementului şi marketingului.

Desigur, este greu să analizăm acest domeniu în detaliu, chiar şi pe cel al managementului

bibliotecilor, totuşi ne propunem să prezentăm în continuare câteva probleme de interes şi de

actualitate precum: planificarea strategică, cultura organizaţională sau evaluarea muncii în

bibliotecă.

4

1.1 Model strategic pentru biblioteci

În procesul de planificare, bibliotecile ar trebui să folosească modele strategice precum cel

creat de specialista britanică Christine Abbot. Acest model, în şapte etape, trebuie adaptat cerinţelor

fiecărei biblioteci sau instituţii de informare în parte:

1. Definirea misiunii bibliotecii;

2. Definirea produselor și serviciilor;

3. Definirea caracteristicilor de performanță;

4. Alocarea mijloacelor;

5. Culegerea și analiza datelor;

6. Compararea caracteristicilor de performanță cu obiectivele;

7. Verificarea și eventual redefinirea obiectivelor.

Definirea misiunii bibliotecii

Claritatea asupra sarcinilor şi obiectivelor este esenţială în activitatea bibliotecilor, mai ales

în evaluare. Misiunea bibliotecii reprezintă întotdeauna baza de pornire a evaluării. Din păcate, în

multe biblioteci se porneşte de la ideea că toţi cunosc această misiune. În realitate, imaginea acestei

misiuni este mai curând vagă. Un exemplu de bibliotecă cu o misiune clară, fixată în scris şi

susţinută de întreg personalul este biblioteca Institutului de Tehnologie din Massachusetts

(Massachusetts Institute of Technology). Aceasta şi-a stabilit următoarele obiective strategice:

Fondurile şi serviciile trebuie să fie adaptate optim la nevoile clienţilor bibliotecii;

Folosirea inovativă a noilor tehnologii;

Personalul bibliotecii trebuie să aibă aptitudinile şi cunoştinţele necesare pentru a putea oferi

servicii de înaltă calitate;

Biblioteca trebuie să ofere un spaţiu atractiv pentru utilizatori şi pentru personal;

Biblioteca trebuie să aloce într-un mod inovativ şi flexibil resursele existente şi să-şi

concentreze eforturile asupra găsirii de noi resurse;

Nu trebuie să fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor.

Definirea produselor şi serviciilor

Oferta de produse (fond documentar, baze de date) şi de servicii bibliotecare trebuie să cuprindă

sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest lucru poate părea ciudat, dar uneori nu este aşa. De

exemplu, în mai toate bibliotecile, pentru referenţii de specialitate, nu sunt definite linii directoare

5

pentru achiziţii şi, din această cauză, pot apărea numeroase probleme.

Definirea caracteristicilor de performanţă

Următoarele caracteristici sunt în opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare în toate

tipurile de biblioteci:

Satisfacţia clientului;

Eficienţa economică;

Penetrarea pieţei;

Numărul de clienţi reali în raport cu numărul celor potenţiali;

Acceptarea serviciilor oferite;

Rapiditatea punerii la dispoziţia clienţilor a produselor şi serviciilor;

Cifra de afaceri (împrumuturi, informaţii);

Punerea la dispoziţie a documentului sau informaţiei în timp util;

Acurateţea produselor şi serviciilor;

Exactitatea (relevanţa);

Costurile;

Productivitatea.

Alocarea mijloacelor

În etapa a patra, resursele existente sunt împărţite pe fiecare produs şi serviciu în parte.

Culegerea şi analiza datelor

În această etapă trebuie stabilit ce date să fie prelevate pentru a putea apoi dispune de

informaţiile necesare. Pe lângă datele prelevate în mod curent, e bine să se evidenţieze date pentru o

perioadă anume de timp. Personalul trebuie să fie informat asupra scopului prelevării, asupra

scopului culegerii datelor şi să fie implicat în stabilirea caracteristicilor.

Pe cât posibil, datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva personalul de munci

manuale. Utilizatorii nu ar trebui chestionaţi decât atunci când este absolut necesar.

De obicei, cititorii acceptă cu multă plăcere să fie chestionaţi în legătură cu biblioteca, dar nu

doresc să completeze chestionare pentru bibliotecă.

În cele ce urmează prezentăm principalele categorii de date ce pot fi evidenţiate în serviciul de

relaţii cu publicul:

6

Grupuri active de utilizatori;

Statistica împrumuturilor (documente împrumutate, prelungiri, rezervări);

Informaţii (de orientare, bibliografice, de specialitate);

Cursuri de utilizare a bibliotecii;

Accesări ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);

Folosirea sălii de lectură;

Servicii de semnalare şi de bibliografiere;

Împrumut interbibliotecar;

Servicii tehnice în depozit;

Xerocopieri;

Costuri înregistrate în acest serviciu.

Rapiditatea serviciilor poate fi analizată de către bibliotecă. Punerea la dispoziţie a documentelor

sau informaţiilor în timp util, acurateţea, exactitatea pot fi evaluate în ultimă instanţă numai de către

utilizator. De aceea satisfacţia clientului este o caracteristică deosebit de importantă. Ea nu se poate

măsura statistic. Datele astfel obţinute trebuie analizate, interpretate prin prisma obiectivelor

bibliotecii.

Compararea caracteristicilor de performanţă cu obiectivele

În următoarea etapă, se compară cifrele obţinute cu obiectivele propuse şi se verifică dacă

resursele alocate (finanţe, personal, materiale) au fost folosite în mod optim pentru atingerea

obiectivelor.

7

II EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR SPECIFICE UNEI BIBLIOTECI

Schiţă de plan privind serviciile unei biblioteci universitare

Pornind de la elementele teoretice prezentate şi de la modelul strategic descris, prezentăm în

continuare o schiţă de plan pentru o bibliotecă universitară.

Misiunea

Achiziţionarea, organizarea şi asigurarea accesului la o mare varietate de informaţii,

materiale şi servicii care să contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare, de

cercetare ale tuturor clienţilor (studenţi, profesori, cercetători) din universitatea respectivă.

Scopuri

1. Asigurarea unei colecţii de referinţă adecvată susţinerii programelor de învăţământ şi de

cercetare;

2. Crearea şi menţinerea unor facilităţi de bibliotecă corespunzătoare;

3. Asigurarea accesului la colecţiile bibliotecii şi la serviciile sale de referinţă sau la alte

servicii destinate publicului, pentru cadre didactice, pentru studenţi şi pentru personalul

universităţii şi, pe cât posibil, pentru persoanele particulare, pentru instituţiile publice şi

particulare.

4. Accentuarea preocupărilor de studiere a stării colecţiilor şi a dezvoltării echilibrate a

tuturor categoriilor de purtători de informaţii;

5. Intensificarea activităţii de eliminare din colecţiile bibliotecii a lucrărilor nereprezentative,

uzate moral sau fizic;

6. Informatizarea activităţii prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotecă

performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH);

7. Dezvoltarea relaţiilor cu consiliile profesorale în scopul unei mai adânci implicări a

bibliotecii în viaţa facultăţilor;

8. Extinderea participării bibliotecii la circuitele cultural-ştiinţifice;

9. Asigurarea condiţiilor corespunzătoare din punct de vedere fizic, propice studiului şi

cercetării, ca şi conservării materialelor aflate în colecţiile bibliotecii;

8

10. Folosirea responsabilă a resurselor şi fondurilor financiare ale bibliotecii, indiferent

de provenienţă, printr-o administrare eficientă şi o dotare adecvată cu personal precum şi

garantarea unui nivel corespunzător al acestor resurse pentru a putea asigura îndeplinirea

obiectivelor stabilite.

Indicatori de performanţă pentru biblioteci

Evaluarea performanţelor reprezintă una din funcţiile principale ale procesului managerial.

Pentru biblioteci, acest lucru înseamnă analiza intrărilor şi ieşirilor legate de asigurarea serviciului

de informare. Performanţa este, în general, considerată ca fiind realizarea unui anume lucru. În cazul

bibliotecilor performanţa este relaţia dintre resursele care intră în bibliotecă (input-urile) şi ceea ce

biblioteca realizează folosind aceste resurse (output-urile).

Managerii de biblioteci au adoptat cu întârziere instrumentele şi tehnicile manageriale (în

special instrumentarul de evaluare) utilizate pe scară mare în alte profesii. Această stare a fost

generată de câteva motive, cum ar fi:

- deficienţele educaţionale datorită faptului că majoritatea bibliotecarilor nu au o pregătire în

domeniul economiei sau al calculatoarelor;

- deficienţe decizionale şi senzoriale legate de cantitatea exagerată de informaţii a sistemelor

automatizate de conducere;

- deficienţe culturale determinate de tendinţa de a nu avea încredere în maşini şi în datele

generate de computere;

- limitarea automatizării în special din partea specialiştiilor care doresc să-şi păstreze

supremaţia în domeniu prin menţinerea unor forme rudimentare în aparatul managerial.

Începând cu anii ’80, când situaţia economică a impus un control mai riguros al resurselor şi

justificarea serviciilor, au apărut mai multe manuale care ofereau linii directoare practice legate de

evaluarea serviciilor de bibliotecă. În acel moment atenţia a fost îndreptată mai ales asupra

măsurătorilor şi indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor şi proceselor

interne era dificilă pentru biblioteci, din motivele menţionate la care se adaugă absenţa autonomiei

financiare.

Astăzi, au apărut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în

cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunităţii Europene sau manualul

despre indicatorii şi măsurătorile de performanţă alcătuit de King Research Ltd. care oferă un

9

instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activităţii de bibliotecă.

Necesitatea evaluării performanţei este impusă, în prezent, mai ales de ritmului rapid al

schimbărilor care implică numeroase dificultăţi, precum:

- volumul tot mai mare de noi publicaţii (bibliotecile oferă utilizatorului acces la o literatură

de aproximativ două ori mai mare decât cea din anii ’70, ceea ce înseamnă că informaţia

publicată se dublează la fiecare 15-20 de ani);

- bibliotecile stochează din ce în ce mai multă informaţie netipărită: audio, video, multimedia;

în acelaşi timp trebuie să asigure şi echipamentele necesare accesării unor astfel de

informaţii;

- utilizatorii au devenit tot mai pretenţioşi în raporturile cu biblioteca: cer mai mult de la

serviciile de informare.

Evaluarea performanţei ajută managerii bibliotecilor în planificare şi în comunicare, în

rezolvarea problemelor înainte de apariţia lor, în luarea deciziilor, în monitorizarea progresului şi în

justificarea alocării resurselor. Printr-o evaluare sistematică a performanţei comunitatea poate fi mai

bine servită, obţinându-se satisfacţii şi de o parte şi de alta.

Metode de apreciere a muncii de bibliotecă

Aprecierea muncii angajaţilor este necesară în orice tip de organizaţie. Ea reprezintă

evaluarea sistematică a realizărilor şi a neajunsurilor în muncă ale fiecărui angajat.

Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili cât de bine îşi îndeplineşte un

angajat sarcinile ce-i revin şi de a-l ajuta să afle cât de bine munceşte, astfel încât, dacă este nevoie,

să-şi îmbunătăţească stilul de muncă.

De asemenea, aprecierea performanţei este un instrument util de stimulare a dezvoltării

angajatului: îi întăreşte încrederea în forţele proprii, amplifică motivarea prin majorări de salarii şi

prin premii, deschide perspective de promovare, îi sporeşte ambiţia de ridicare a nivelului de

pregătire.

Pentru evaluarea muncii din bibliotecă nu există proceduri standard; pentru aceasta se

folosesc o varietate de metode. În general, instituţiile nu trebuie să opteze pentru o singură metodă,

ci pentru combinaţii de metode.

Cele mai utilizate metode de aprecierea a muncii în bibliotecă sunt: metoda eseului

(aprecierea descriptivă), metode comparative (ierarhizarea, compararea perechilor şi distribuţia

forţată), metoda grafică de apreciere şi schemele de apreciere bazate pe determinări

10

comportamentale. Alte metode, mai rar folosite în bibliotecă, sunt: autoevaluarea, evaluarea de către

cei egali, evaluarea făcută de subordonaţi. De asemenea, managementul prin obiective este un

mijloc de apreciere.

1. Metoda eseului presupune descrierea (în scris) a activităţii lucrătorilor de către manager

sau de o altă persoană care face aprecierea. Deşi textul este liber, cel care face aprecierea trebuie să

se refere mai ales la probleme privind cunoaşterea de către angajat a sarcinilor postului, la calităţile

şi la defectele acestuia, precum şi la potenţialul său de promovare.

2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective şi

cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor şi distribuţia forţată.

a. Ierarhizarea constă în aşezarea angajaţilor pe categorii, de la cea mai înaltă la cea mai

joasă, de la cel mai bun lucrător la cel mai slab. O variantă a acestei metode este ierarhizarea

alternativă. Aceasta presupune alegerea celui mai bun şi a celui mai slab lucrător. Apoi se alege cel

de pe locul doi ca performanţă şi cel dinaintea celui slab, stabilind astfel, alternativ, locurile de sus şi

de jos până când sunt clasaţi toţi angajaţii.

b. Compararea perechilor. Metoda constă în compararea fiecărui angajat cu toţi ceilalţi pe

rând, luaţi unul câte unul. Numărul posibil de perechi de angajaţi se stabileşte după formula:

P = n (n-1)/2, unde :

P – numărul posibil de perechi

n – numărul de angajaţi

Evaluarea se realizează pe baza unui tabel în care se înscriu toate perechile posibile.

Evaluatorul stabileşte care angajat este mai bun în fiecare pereche, marcând performanţa superioară

prin caractere aldine.

c. Distribuţia forţată. Metoda presupune că nivelul de performanţă dintr-un grup de

angajaţi se distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul major al ierarhizării este acela că mulţi

angajaţi sunt clasaţi la nivelul superior al grilei. Distribuţia forţată este concepută tocmai pentru a

preveni această situaţie. Evaluatorul, folosind această metodă, distribuie angajaţi, după un anumit

indice procentual, în grupe aşezate la diferite niveluri ale performanţei.

3. Metoda grafică (scalele de evaluare în formă grafică) este cea mai folosită metodă de

apreciere a muncii în bibliotecă. Aprecierea angajaţilor se face în funcţie de factori precum: calitatea

muncii, volumul de muncă, încredere în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă, competenţă,

scrupulozitate

4. Schemele de aprecierea bazate pe determinări comportamentale (BARS) sau scale de

11

observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficienţele metodei grafice. Ele au

apărut recent şi încă nu sunt utilizate în prea multe biblioteci.

Determinările sunt descrieri specifice ale comportamentelor de muncă, cotate ca

reprezentând niveluri specifice ale performanţei. Pentru a realiza o aprecierea pe baza acestei

metode, evaluatorul parcurge o listă de câteva determinări din fiecare scală de evaluare, până când

identifică determinatul corespunzător comportamentului angajatului şi marchează valoarea

respectivă. Evaluarea se obţine prin însumarea valorilor alese pentru fiecare nivel.

Tendinţe actuale în managementul bibliotecilor şi centrelor de informare

În această lume a informaţiei, rolul bibliotecilor şi al bibliotecarilor capătă o nouă

dimensiune. Fără biblioteci, arăta profesorul Ion Stoica, “este ameninţată nu doar zestrea de gând a

omenirii, ci chiar echilibrul, forţa şi viitorul ei”.

În domeniul biblioteconomic, este necesară o redefinire a conţinutului managementului

bibliotecilor, ceea ce presupune schimbări majore în următoarele direcţii:

1. Trecerea de la orientarea spre fondul documentar la orientarea spre înregistrări. În

evaluarea bibliotecilor primează încă factorii clasici cum ar fi: volumul fondului documentar

convenţional, numărul împrumuturilor, cifre anuale ale achiziţiei. Acestea, însă, nu reflectă

îndeajuns adevărata putere a unei instituţii moderne de informare. Pe lângă tradiţionala ofertă de

literatură în bibliotecă, care va fi şi pe viitor importantă, informaţia din afara bibliotecii (fondurile

altor biblioteci, baze de date pe Internet) câştigă în importanţă. Instituţia de informare caracterizată

de cuvântul cheie orientare spre înregistrări este dependentă de colaborarea strânsă cu alte

biblioteci şi instituţii.

Pe lângă înregistrarea şi schimbul reciproc de informaţii apare folosirea în comun a

informaţiei preponderent digitale, aşa numitul Resource-Sharing. Folosirea cooperativă a produselor

comerciale informaţionale va trebui, aşadar, să devină un element al evaluării bibliotecare.

2. Redefinirea managementului informaţiei în structurile interne. Pentru îmbunătăţirea

comunicării şi cooperării interne, în cadrul organizaţiilor, dar şi între organizaţii, trebuie să se

promoveze cunoaşterea rezultatelor şi activităţilor interne. Instituţiile de informare au subestimat

prea mult timp calitatea şi importanţa economică a rezultatelor cercetării prezentate in house şi nu

le-au acordat atenţie. Aceste instituţii, în interesul cercetătorilor, dar şi al cititorilor, trebuie să

depună eforturi active de răspândire şi de valorificare economică a rezultatelor. Ele vor trebui să

folosească, pe lângă căile tradiţionale ale răspândirii cunoştinţelor, şi comercializarea rezultatelor cu

12

ajutorul tehnologiei informatice moderne. Un exemplu ar putea fi instituirea unui server pentru

preprint-uri electronice. O altă formă ar fi punerea la dispoziţie a scrierilor universitare (lucrări de

doctorat, rapoarte) de către bibliotecă. Aşadar, diseminarea informaţiilor prin toate mijloacele, atât

clasice cât şi moderne.

3. Remodelarea conţinutului managementului informaţiei în structurile externe. De la

jumătatea anilor ’80, noile forme de stocare masivă în baze de date şi pe CD-ROM au modernizat

oferta de informaţie şi au uşurat accesul fiecăruia la informaţie. Bibliotecile şi instituţiile de

informare au întreprins, în acest context, o mulţime de acţiuni pentru a integra aceste informaţii în

oferta existentă de informaţie (ce are preponderent forma tipărită). Cu toate acestea, punerea la

dispoziţie a unei informaţii în timp util este o problemă nerezolvată. Împrumutul interbibliotecar

tradiţional bazat pe reciprocitate nu mai poate asigura cererile clienţilor, dacă ne gândim la

cantitatea mare de informaţie şi la bugetele de achiziţie în scădere. De aceea tot mai mulţi ofertanţi

comerciali experimentează, în prezent, noi forme de asigurare a informaţiei.

4. Reorientarea managementului costurilor. Managementul modern al informaţiei, adică

administrarea şi folosirea eficientă a informaţiei se poate realiza numai pe baza unui management

modern al costurilor. Aceasta înseamnă utilizarea tuturor metodelor economice care se aplică deja în

unele centre de informare private. Elemente ca observarea şi analiza pieţei, evaluarea ofertanţilor şi

ofertelor, marketingul şi controlling-ul vor trebui să fie instrumente la îndemâna oricărei instituţii de

informare care se vrea cu adevărat profesionistă. Pe lângă aplicarea acestor metode noi, va trebui să

imprimăm clienţilor o mai mare conştientizare a costurilor. Dacă până acum serviciile şi produsele

oferite de biblioteci erau în mare parte gratuite, va trebui ca pe viitor să lămurim clientul asupra

costurilor şi să i le imputăm.

5. Redefinirea managementului de personal. Pe lângă personalul clasic al unei biblioteci,

ca: asistenţi bibliotecari, asistenţi documentarişti, bibliotecari şi documentarişti, apar noi grupuri de

meserii. De la introducerea informaticii în biblioteci la începutul anilor ’70, programatorii, operatorii

şi matematicienii fac parte din personalul de bază. Pe viitor, personalul de conducere va fi completat

de specialişti în editarea electronică, de experţi în prelucrarea digitală a imaginilor şi de

informaticieni. Odată cu creşterea gradului de eterogenitate a personalului, va creşte fireşte şi nevoia

de comunicare şi de coordonare internă. Aceasta duce desigur la creşterea volumului de muncă la

nivelul managementului.

13

Concluzii

Schimbările actuale, determinate, în primul rând, de orientarea tehnologică, impun o reevaluare

a unor procese şi a modului în care unele teorii manageriale au acţionat în trecut sau sunt aplicate în

prezent. Totuşi, în esenţă, în ultimii ani teoriile au rămas neschimbate.

Alegerea şi aplicarea anumitor instrumente şi metode pentru depăşirea deficienţelor din

serviciile de bibliotecă reprezintă este una din cele mai grele sarcini ale managementului într-o

bibliotecă. Acesta ar putea fi şi motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu în fluxul de

organizare sau în obiectivele individuale ale bibliotecilor. Este bine să se ia în calcul toate

posibilităţile, fără prejudecăţi. Schimbările de flux organizaţional sunt, poate, cel mai uşor

realizabile, dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajaţi, schimbarea

împărţirii muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practică

pentru că, pe lângă chestiuni salariale sau juridice, mai apare şi factorul psihologic, care nu trebuie

neglijat. Poate cea mai grea sarcină este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbări, la noile

cerinţe. Se poate întâmpla, spre exemplu, ca servicii tradiţionale, precum întocmirea de bibliografii,

să fie întrerupte datorită cererilor scăzute ale utilizatorilor şi consumului mare de resurse; ele vor fi

preluate contra cost din altă parte.

Pentru toate bibliotecile, aplicarea strategiilor şi metodelor de management reprezintă un

exerciţiu nou, nu tocmai obişnuit. Instituţiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul public,

corespund din punct de vedere al organizării în mare măsură unor instituţii ale administraţie publice.

Pe de altă parte, bibliotecile publice, dar şi celelalte categorii, vor trebui să se adapteze legilor

economiei de piaţă şi să aplice în activitatea lor metodele şi tehnicile ştiinţei managementului.

Schimbările arătate şi consecinţele lor necesită, în mod clar, o schimbare sau o reaşezare a

muncii în bibliotecă, un proces de amploare, care să cuprindă, în primul rând, aspectele manageriale,

implicit pe cele ergonomice.

În viitor biblioteca modernă (biblioteca electronică) va cuprinde:

- catalog on-line folosit în regim comercial;

14

- reţea de CD-ROM cu acces la o multitudine de baze de date şi acces de lucru din orice loc

al bibliotecii;

- acces la toate bazele de date on-line relevante;

- sistem electronic de informare asupra propriei palete de servicii;

- acces la servicii Internet prin OPAC;

- comunicarea electronică instituţie-client;

- comunicarea electronică instituţie-furnizor etc.

Bibliografie

1. Prof.univ.dr. Ion PLUMB, Conf univ.dr. Armenia ANDRONICEANU, Prep.univ.drd. Oana

ABALUTA, Managementul serviciilor publice, ASE, București, 2003.

2. Lect. Univ. Dr. Dragoș Dincă, Managementul serviciilor publice, București, 2008

3. Managementul serviciilor de bibliotecă,

https://ro.scribd.com/doc/31597482/Managementul-Serviciilor-de-Biblioteca, (vizitat

26.11.2015)

4. Liviu-Iulian Dediu, Managementul serviciilor pentru utilizatori în bibliotecile

contemporane, București, 2012.

5. Ionel Enache, Management și marketing de bibliotecă, http://www.lisr.ro/9-10-enache1.pdf,

(vizitat 26.11.2015)

6. Servicii pentru comunitate, http://www.bjdb.ro/docs/resurse_bibliotecari/Servicii%20pentru

%20comunitate.pdf, (vizitat 26.11.2015)

15