Universitatea “Lucian Blaga”Facultatea de Drept “Simion Bărnuţiu”

ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ EUROPEANĂ-POSTUNIVERSITARĂ

MATERIA: SERVICII PUBLICE ÎN UE

TEMA: MANAGEMENTUL SERCICIILOR PUBLICE

Prof. univ.dr.: Masteranta:NICOLA IORDAN MOLNÁR (SZÖLLŐSI) ANDREA

2O11

MANAGMENTUL PUBLIC

Conceptul de managementNoţiunea de management a fost introdusă în circulaţie la începutul secolului al

XX-lea de către doctrinarii americani, iar ulterior a fost preluată ca atare în multe ţări europene, “ceea ce poate însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat esenţialmente în şcolile din S.U.A., iar pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a conţinutului său”.

Etimologic, termenul de management provine din latinescul “manus” cu înţelesul de “mână”, fiind o substandivizare a verbului “maneggiare”, sinonim cu englezescul “to manage”, care se traduc prin: “a dirija”, “a conduce”, “a coordona” grupuri de oameni.

Fondatorii ştiinţei managementului au fost Frederic W. Taylor şi Henry Fayol, ale căror lucrări “Principiile managementului ştiinţific” şi respective “Administraţia industrială şi generală” se consideră că au constituit bazele managementului ştiinţific.

Putem evidenţia câteva elemente relevante despre management, cum ar fi: managementul este un process de stabilire şi atingere a unor obiective. Orice

organizaţie, publică sau privată, este creată şi operează în scopul de a realize anumite obiective prestabilite prin actul de înfiinţare al acesteia;

managementul utilizează resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale cu care este înzestrată organizaţia. Pentru a îndeplkini obiectivele acesteia, managerii împreună cu angajaţii folosesc materiale, bani, utilaje, tehnologie, informaţii etc., managementul implicând utilizarea creativă, eficientă şi eficace a acestora;

managementul organizaţiilor operează în interdependenţă cu mediul extern, astăzi din ce în ce mai turbulent, factorii de mediu influenţând în mod decisive organizaţia, în atingerea scopurilor sale;

managementul constituie elemental esenţial şi determinant în realizarea obiectivelor organizaţiei;

Pe de altă parte, complexitatea semantică a termenului i-a determinat pe specialişti să-I atribuie mai multe sensuri şi anume:

a.) managementul constituie o ştiinţă, un domeniu incontestabil al ştiinţelor sociale contemporane, adică poate fi perceput ca un ansamblu de activităţi umane prin care se studiază procesele şi relaţiile de management cu scopul de a descoperii concepte, principii, metode, proceduri şi tehnici necesare şi utile în conducerea eficientă şi eficace a organizaţiilor;

b.) în al doilea rând, managementul este o activitate practică, o profesie, o componentă a diviziunii sociale a muncii în afara căreia este de neconceput dezvoltarea oricărei organizaţii; Profesia de manager poate fi exercitat de manageri individuali, spre pildă: director general, director executive, preşedinte, prefect, primar etc.sau se poate exercitaprin intermediul unei echipe, altfel spus management cu copmponenţă pluripersonală: consiliile de administraţie, adunarea generală a acţionarilor, consiliile locale, consiliile judeţene etc.

1

c.) în al treilea rând, managementul este perceput ca o artă, adică constă în măiestria managerului de a aplica cu success, la realităţile diferitelor situaţii, în condiţii de eficienţă, experienţa şi cunoştinţele sale ştiinţifice.

d.) în sfârşit, managementul este considerat a fi arta de a conduce grupuri de oameni.

Pentru definirea conceptului de management este necesar să plecăm de la realitatea conform căreia în cadrul oricărei organizaţii, de tip public sau de tip privat, se desfăşoară procese de muncă. Mai concret funcţionalitatea oricărui tip de organizaţie este asigurată prin două categorii de procese de muncă şi anume:

- procese de execuţie, concretizată prin acţiunea factorului uman asupra factorilor de producţie, cu scopul de a crea anumite bunuri materiale sau de a presta anumite servicii.

- procese de conducere sau procese de management, care se realizează prin acţiunea unei fracţiuni a resurselor umane din cadrul organizaţiei, respective personalul cu funcţii de conducere, asupra celeilalte părţi a resurselor umane din cadrul organizaţiei (personalul de execuţie).Aşadar, între cele două categorii de personal se stabilesc anumite relaţii specifice, denumite relaţii de management.Aceste relaţii sunt orientate spre activităţile de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control derulate în cadrul organizaţiei.

Management publicCreşterea rolului pe care îl joacă administraţiile centrale şi locale în gestionarea

resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale etc. s-a conturat şi se dezvoltă o nouă ramură a managementului, şi anume managementul public.Se apreciază că administraţiile sunt obligate să se modernizeze, astfel încât structurile, instrumentale şi funcţionarii publici care îşi desfăşoară activitatea în administraţia publică să fie în măsură a rezolva problemele complexe, în continuă aschimbare, cu care se confruntă guvernul şi colectivităţile locale.

Faţă de aceste necesităţi, managementul public, central şi local, nu se mai poate rezuma doar la gestionarea resurselor, ci trebuie să aibă în vedere soluţionareaq decalajului existent între resursele materiale, financiare, umane, informaţionale etc. avute la dispoziţie, pe de o parte, şi nevoia de resurse necesare pentru acoperirea volumului de sarcini publice, pe de altă parte.

Evoluţia internaţională a dezvoltării administraţiei cu orientare spre sectorul economic privat devine modelul obligatoriu pentru administraţia de la nivelul judeţelor, oraşelor şi comunelor. Administraţia publică din România a parcurs după 1990 un process de reale transformări pe mai multe planuri, precum: legislaţie, organizarea şi funcţionarea autorităţilor publuice, alocarea resurselor bugetare, resurse umane etc., care însă nu au avut menirea de a realize reforma aşteptată de societatea civilă.

Definirea conceptului de management public realizată până în present are în vedere administraţia publică şi fenomenul administrative. Astfel, într-o opinie, “Managementul public trebuie înţeles ca activitatea de conducere a unor organizaţii complexe, care analizează şi dezvoltă teorii specifice conducerii administraţiei publice. El este un model theoretic conceput pentru conducerea activităţilor din administraţie şi pentru organizarea instituţiilor publice. Autoarea consideră că managementul public se

2

referă la conducerea fiecărei administraţii în parte, în condiţiile includerii exprese în structura generală a politicii şi mediului în care se desfăşoară activitatea.

Autoarea Armenia Androniceanu consideră că “Managementul public reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, bine determinate, existente între componente ale sistemului administrative, prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public”.

Pe cale de consecinţă, ne permitem să sugerăm abordarea managementului public într-un dublu sens, astfel:

a.) în sens larg, atunci când are în vedere activitatea autorităţilor publice din sfera celor trei servicii fundamentale ale statului (legislative, executive, judecătoresc), incluzând astfel întregul sector public, organizaţiile finanţate integral şi/sau parţial din bugetul de stat sau din bugetele locale;

b.) în sens restrâns, situaţie în care managementul public va viza exclusive organizarea, funcţionarea, eficientizarea etc. sistemului administraţiei publice.

Managementul public este o disciplină specializată care studiază procesele şi relaţiile de management stabilite în cadrul sectorului public, în vederea formulării de concepte, principii şi legităţi care să asgure organizarea şi funcţionarea eficace a acestora, în regim de putere publică şi pentru satidsfacerea interesului general, prin prestarea de servicii publice.

Caracteristicile managementului publicÎn literature de specialitate au fost evidenţiate unele caracteristici proprii

managementului public, particularităţi care au menirea de a-l individualiza faţă de celelalte domenii ale managementului şi anume:

1. Caracterul politic. Indiferent de sistemul politic şi forma de guvernământ după care este organizat un stat sau altul, guvernele se constituie ca urmare a “jocului politic” rezultat din alegerile parlamentare. În plan local autorităţile administraţiei publice (consiliile locale, primarii, consiliile judeţene şi preşedinţii consiliilor judeţene) se aleg în mod democratic, prin vot universal, egal, direct, secret şi liber exprimat. În România, potrivit art. 102 din Constituţie, Preşedintele României desemnează un candidat pentru funcţia de prim-ministru, în urma consultării partidului care a obţinut majoritatea absolută în Parlament ori, dacă nu există o asemenea majoritate, a partidelor reprezentate în Parlament. Acesta are obligaţia ca în termen de 10 zile de la desemnare, să prezinte Parlamentului lista cu membrii Guvernului şi Programul de guvernare, în vederea obţinerii votului de încredere. Programul de guvernare, după ce a primit girul Parlamentului, este un act eminamente politic, în baza căruia Guvernul îşi va organiza managementul public.

2. Caracterul integrator. Managementul public studiază procesele şi relaţiile de management care se formează în cadrul sectorului public, în general, şi administraţiei publice, în particular, cu scopul de a identifica soluţiile de perfecţionare şi raţionalizare a serviciilor publice. Pentru ca acest obiectiv se poate materialize, managementul public trebuie să performeze la nivelul fiecărei organizaţii publice, la nivelul fiecărui serviciu public. Acest character este complementar celui de interdisciplinaritate, managementul public constituindu-

3

se în terenul de absorbţie şi integrare a elementelor de noutate furnizate de alte ştiinţe precum: informatica, sociologia, ingineria, matematica,dreptul etc.

3. Caracterul de diversitate. Analizând compoziţia sistemului administrative a sectorului public, având în vedere ca criteriu de departajare competenţa materială cu care sunt înzestrate prin lege autorităţile administraţiei publice, distingem două categorii:

a.) autorităţi cu competenţă generală, care au atribuţii de reglementare în toate domeniile vieţii economico-sociale. Din această categorie fac parte: Guvernul, consiliile locale, consiliile judeţene etc.

b.) autorităţi cu competenţă specială, care au atribuţii specifice doar pentru anumite sectoare ale vieţii economico-sociale, categorie din care fac parte: ministerele, alte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale şi serviciile descentralizate ale acestora organizate în teritoriu.După criteriul competenţei teritoriale distingem, de asemenea, două

categorii de autorităţi, respective: a.) autorităţi cu competenţă centrală, ale căror acte produc efecte pe întreg

teritoriul ţării, cum sunt: Guvernul, ministerele, alte autorităţi ale administraţiei centrale etc.

b.) autorităţi cu competenţă teritorială limitată doar la o parte a teritoriului ţării (judeţ, oraş, commună), care pot să emite reglementări şi să îşi desfăşoare activitatea numai pe un anumit teritoriu în care au fost alese sau numite, după caz. În această categorie se include: consiliile locale şi judeţene, primarii, prefecţii, serviciile descentralizate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei centrale organizate în teritoriu.

4. Caracterul complex. Conform art.38 din Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale, potrivit căruia consiliilor locale, autorităţi deliberative ale administraţiei publice locale, le revin competenţe deosebit de complexe şi variate, în diverse domenii ale vieţii economico-sociale, cum sunt: învăţământul, sănătatea, investiţiile, dezvoltarea locală, ordinea publică, starea civile etc. Pentru a realize această paletă diversificată de servicii publice, adoptă acte administrative, execută operaţiuni tehnico-materiale etc. În acest scop selectează, angajează, formează şi perfecţionează funcţionari publici, personal specializat care are menirea şi obligaţia de a îndeplini într-un timp optim şi efficient toate aceste atribuţii.

5. Caracterul de sinteză. Realizând managmentul la nivelul întregii societăţi (Guvern), sau la nivelul colectivităţilor locale (la nivelul consiliilor locale, judeţene, primarilor, preşedinţiilor consiliilor judeţene), aceste autorităţi, prin funcţionarii publici, sunt obligate să culeagă date şi informaţii, să realizeze sinteze care să constituie un support fundamentat pentru luarea deciziilor. De altfel, acest caracter rezultă în mod explicit din art. 2 alin. (3) al H.G. nr. 416/2007 privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Ministerului Administraţiei Publice, potrivit căruia “Ministerul Administraţiei Publice, minister de sinteză, asigură aplicarea strategiei şi Programului Guvernului în domeniul administraţiei publice locale şi monitorizează, în numele Guvernului, elaborarea şi aplicarea programelor sde reformă către ministere şi celelalte autorităţi ale administraţiei publice centrale.

4

Funcţiile managementului publicFuncţia de management este formată dintr-un set de activităţi specifice şi

omogene din punct de vedere al conţinutului, îndreptate către realizarea unor scopuri prestabilite. H. Fayol a considerat că procesul de management este format dintr-un număr de cinci funcţii pe care le-a denumit: planificarea, organizare, comanda, coordonarea şi controlul. 1. Previziunea

Prima dintre cele cinci funcţii ale managementului, funcţia de previziune, este definită în doctrină ca fiind „ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.Funcţia de previziune este funcţia cu care debutează ciclul managerial al oricărei entităţi şi ţine de caracterul prospectiv al managementului, având misiunea de a orienta conţinutul şi finalitatea celorlalte funcţii. Previziunea este activitatea prin intermediul căreia în mod raţional şi conştient managerul de la nivelul de vârf stabileşte obiectivele organizaţiei, resursele necesare şi modalităţile concrete de realizare a acestora.

În doctrină se apreciază că funcţia de previziune a managementului public ar trebui să identifice răspunsuri optime la câteva întrebări, cum ar fi:

- Ce facem şi ce vom face? răspunsurile având menirea de a identifica scopul, misiunea şi obiectivele prezente şi viitoare ale organizaţiei;

- Când facem? răspunsul având scopul de a identifica termenele de realizare a obiectivelor previzionate;

- Cum facem? răspunsul urmând a stabili procedurile, metodele şi instrumentele prin intermediul cărora se vor realiza obiectivele planificate;

- Cu cine facem? răspunsul având scopul de a identifica resursele umane aflate la dispoziţia organizaţiei pentru realizarea ţintelor propuse.

În consecinţă, putem afirma cu certitudine că răspunsurile adecvate la acest set de întrebări generează un şir de decizii pe care trebuie să le adopte managementului organizaţiei.

Funcţia de previziune se formalizează în practică printr-un set de documente adoptate de către managementul de vârf, după cum urmează:

a.) Prognozele (strategiile). Procesul planificării începe cu stabilirea formală a misiunii, viziunii şi obiectivelor organizaţiei. Prognozele (strategiile) au un caracter orientativ, sunt exploratorii şi au scopul de a stabili direcţiile de dezvoltare organizaţională, cu alocarea resurselor necesare, avându-se în vedere factorii care influenţează mediul extern al organizaţiei. Prognozele au în vedere o perspectivă cuprinsă între 5 şi 20 de ani. Fundamentarea şi stabilirea strategiilor la toate nivelurile, macro şi micro, reprezintă punctul de plecare al procesului de planificare la nivelul întregii societăţi.

b.) Planurile. Sunt documente care studiază o perspectivă de timp mai redusă decât cea avută în vedere de prognoze, şi anume o perioadă cuprinsă între un an şi 5 ani. Odată cu conştientizarea importanţei procesului de planificare pentru societate, în general, şi pentru fiecare dintre organizaţii, activitatea de planificare s-a diversificat, în prezent vorbindu-se despre:

planificarea pe termen lung; planificarea pe termen mediu;

5

planificarea pe termen scurt.Gradul lor de detaliere variază în funcţie de orizontul în timp pentru care

se realizează fiecare dintre acestea.c.) Programele. În fapt, pot fi considerate planuri de unică folosinţă. Sunt realizate

pentru un orizont de timp redus, caracterizându-se printr-un ridicat grad de certitudine şi maximă detaliere.

Principalele etape pe care le presupune funcţia de previziune în managementul public considerăm a fi următoarele:

definirea misiunii organizaţiei; definirea obiectivelor organizaţiei publice sau, cu alte cuvinte, stabilirea

obiectului de activitate al acesteia; evaluarea situaţiei existente în raport cu obiectivele definite. În această

etapă se impune aprecierea necesităţii înfiinţării serviciului public, estimarea resurselor, efectele pe care le produce în colectivitate etc.

stabilirea strategiilor; implementarea startegiilor; evaluarea rezultatelor.

Trebuie menţionat că pe parcursul negocierilor purtate de România cu ţările U.E. şi după integrare, activitatea de planificare desfăşurată de autorităţile publice s-a îmbunătăţit consistent. Aşa spre pildă, întrucât ciclul bugetar în Uniunea Europeană este de 7 ani, în prezent vizează perioada 2007-2013, autorităţile publice române au fost nevoite să-şi programeze activităţile pentru acest interval de timp.2. Organizarea. În literatura de specialitate funcţia de organizare este definită ca fiind „ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică, intelectuală şi a componentelor acestora (mişcări, operaţii, timpi, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea de posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”. Funcţia de organizare trebuie să clarifice câteva probleme cum ar fi: cine anume şi ce trebiue să facă?; cine răspunde şi de ce răspunde?; care sunt canalele de comunicare?; gruparea optimă a activităţilor omogene şi a celor specializate.Ca funcţie a managementului public, organizarea se particularizează prin următoarele obiective specifice:

delimitează procesele de muncă în componentele sale procesuale cu grad de agregare diferit (sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni);

stabileşte numărul, denumirea şi structura compartimentelor funcţionale din cadrul organizaţiei (departamente, direcţii, servicii, birouri,etc.);

stabileşte nivelele ierarhice din cadrul organizaţiei şi relaţiile dintre compartimente;

constituie compartimentele structurale ale resurselor umane (posturi, funcţii, compartimente) ca suport organizatoric al derulării proceselor de muncă în cadrul serviciului public;

stabilirea procedurilor pe care trebuie să le urmeze în mod obligatoriu compartimentele funcţionale şi fiecare salariat pentru realizarea legală şi oportună a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute în fişa postului;

6

În doctrină sunt relevate câteva noi tendinţe pe care le înregistrează evoluţia funcţiei de organizare în managementul public, dintre care amintim:

structurile organizatorice, cu precădere cele din sfera serviciilor publice, tind să devină tot mai descentralizate;

configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, organizaţiile devenind tot mai creative şi mai receptive la noile tendinţe;

fiind mai puţin rigide, noile structuri organizatorice vor putea să se adapteze mai rapid la schimbările mediului extern;

posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;

delegarea de autoritate va conduce la creşterea operativităţii şi la reducerea ierarhiilor.

Odată cu organizarea unei instituţii publice, autorităţile administraţiei locale îi oferă acesteia şi primele instrumente de management, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare şi organigrama.A. Regulamentul de organizare şi funcţionare este principalul document de reglementare internă al oricărui tip de organizaţie, şi are următoarea structură:I. Dispoziţii generaleÎn acest capitol se vor însera prevederi cu privire următoarele aspecte: actul administrativ de înfiinţare a serviciului public (hotărârea consiliului local sau judeţean, după caz) denumirea, sediul şi patrimoniul serviciului public, modul de finanţare a serviciului public, statutul juridic ala cestuia, forma de organizare (cu sau fără personalitate juridică), obiectul de activitate şi oricare alte reglementări cu caracter general.II. Sistemul de management, care va cuprinde caracteristicile constructive şi funcţionale ale componentelor sale, respectiv: subsistemul metodologic; subsistemul decizional; subsistemulinformaţional; subsistemul organizatoric.III. Atribuţiile şi sarcinile compartimentelor funcţionale. În acest capitol trebuie să fie înserate componenţa diferitelor organe de conducere, modul lor de organizare şi funcţionare, competenţele, responsabilităţile şi atribuţiile specifice tuturor compartimentelor funcţionale din cadrul organizaţiilor. În situaţiile în care delegarea autorităţii nu rezultă direct din lege, trebuie precizată şi delegarea de autoritate.IV. Dispoziţii finaleÎn acest capitol vor fi stipulate în mod obligatoriu următoarele aspecte: data aprobării, data intrării în vigoare a regulamentului, organul care l-a aprobat, compartimentul funcţional căruia îi revine sarcina de a face cunoscută prevederile R.O.F.-ului de personal angajat, modalităţile şi competenţele de modificare şi completarea regulamentului etc.B. Organigrama este instrumentul organizatoric prin intermediul căruia se prezintă în mod grafic structura organizatorică a unei organizaţii publice, nivelele ierarhice, compartimentele funcţionale şi relaţiile dintre acestea. Specific managementului public îi este faptul că aceste documente manageriale sunt aprobate de autorităţile administraţiei publice care înfiinţează instituţia publică ori serviciul public potrivit legii. În organizarea activităţii , cu titlu exemplificativ mai amintim statele de funcţii, fişa postului ş.a.3. Coordonarea. Este strâns legată de primele două funcţii ale managementului (previziunea şi organizarea) şi are menirea de a crea un sistem de relaţii corespunzător între compartimentele funcţionale precum şi între salariaţi, astfel încât să se asigure realizarea obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung.

7

Trebuie reţinut faptul că în managementul public funcţia de coordonare se exercită atât de către managerii de la vârful organizaţiei, precum şi de către cei situaţi la celelalte niveluri ierarhice, fiecare pentru nivelul său de responsabilitate. Cu certitudine, eficienţa coordonării depinde atât de calităţile managerilor (nivelul de pregătire, stil de conducere, competenţă, realismul obiectivelor previzionate etc) pe de o parte, precum şi de disponibilitatea salariaţilor pentru implicare în realizarea obiectivelor.Obiectivul esenţial al funcţiei de coordonare îl reprezintă realizarea obiectivelor serviciului public, scop care presupune o realizare judicioasă a sarcinilor şi acivităţilor tuturor compartimentelor funcţionale.

Pentru atingerea acestui obiectiv, eforturile managerilor trebuie să se orienteze pentru punerea în acord a modalităţilor de acţiune ale indivizilor şi colectivelor de lucru. În acelaşi timp, succesul coordonării este condiţionatde instituirea unui sistem formal de comunicare, definit cu claritate în cadrul organizaţiei în toate planurile, după cum urmează: - în plan vertical – între managerii situaţi pe diferite nivele ierarhice ori dintre manageri şi subordonaţi;

- în plan orizontal – între managerii compartimentelor funcţionale de la acelaşi nivel ierarhic ori executanţii de la aceleaşi niveluri;

- în plan oblic, între managerii situaţi la diferite niveluri ierarhice care coordonează activităţi diferite.

În sfârşit, teoria şi practica managerială relevă că pentru a exista o coordonare eficace este esenţială o comunicare adecvată în cadrul organizaţiei. În procesul comunicării, identificăm mai multe componente, şi anume:

- mesajul, cu alte cuvinte ideea/informaţia care trebuie transmisă;- emiţătorul şi receptorul, respectiv persoana/entitatea care transmite mesajul şi

persoana/entitatea căreia îi este adresat mesajul;- mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare, care reprezintă în fapt

drumul parcurs de mesaj dispre entitate spre receptor; Poate fi formal (într-o formă organizată) sau informal.

- limbajul de comunicare, care poate fi : verbal (prin intermediul cuvintelor), non-verbal (prin limbajul corpului, lucrurilor, îmbrăcăminţii etc.), paraverbal (prin folosirea tonalităţii, accentuării, ritmului de vorbire).

Importanţa comunicării rezidă cu certitudine din funcţiile sale, printre care cităm: informarea, transmiterea deciziilor, transparenţa, motivarea şi antrenarea personalului, promovarea culturii organizaţionale. Informarea este funcţia de bază a comunicării. Managmentul organizaţiei primeşte şi selectează un volum imens de informaţii pe care le interpretează, prelucrează şi le transformă în decizii.

Indubitabil, comunicarea are un rol deosebit în instruirea şi motivarea salariaţilor în cadrul organizaţiei, manifestat prin următoarele aspecte:

- furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor;

- recunoaşterea realizărilor performante;- evaluarea corectă a salariaţilor;- întreţinerea unui climat favorabil de muncă;- stimularea încrederii în sine şi în grup;- creşterea responsabilităţii.

8

Cu certitudine comunicarea performantă va conduce la succesul funcţiei de coordonare exercitată de managementul organizaţiei.4. Antrenarea. Funcţia de antrenare „constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să participe eficace la realizarea scopurilor ei”.Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţii presupune înţelegerea de către manager a rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei, a motivaţiilor acestora şi pe aceste premise, practicarea unui stil de conducere corespunzător, bazat pe o comunicare intensă. O antrenare reală şi efectivă a personalului îl mobilizează şi polarizează pentru atingerea obiectivelor şi, dimpotrivă, deficienţele înregistrate în antrenare risipesc energiile umane, cu implicaţii negative asupra organizaţiei.

Sarcina esenţială a managerului în îndeplinirea funcţiei sale de antrenare sarcina esenţială a managerului în îndeplinirea funcţiei sale de antrenare constă în a-i face pe angajaţi să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine potenţialul, pot să-şi satisfacă nevoile şi obiectivele proprii, contribuind în acelaşi timp la realizarea obiectivelor organizaqţiei publice pe care o deservesc. Managerul trebuie să ţină cont de o serie de aspecte concrete, specifice fiecărei organizaţii, dintre care enumerăm următoarele:

membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile, comportamentul şi activitatea (factori de producţie, consumatori de bunuri şi/sau servicii, membrii al unei comunităţi politice, etnice, religioase, familiale, etc);

fiecare membru al organizaţiei reprezintă o individualitate unică prin potenţialul, nevoile, interesele, ambiţiile, aptitudinile şi comportamentul său etc., care nu poate fi tratat în bloc, ca o însumare a unei „persoane medii”;

relaţia manager – subordonaţi trebuie să fie guvernată de principiul respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei;

să realizeze o motivare corespunzătoare a angajaţilor.Funcţia de antrenare a managementului serviciilor publice trebuie să aibă următoarele ţinte: a.) promovarea unui sistem flexibil de cointeresare materială, bazat pe o gamă variată de criterii, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor şi de gradul de participare al angajatului; b.) asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă, premisă obligatorie pentru ca angajatul să-şi poată îndeplini sarcinile de serviciu; c.) promovarea unor forme organizatorice care să permită cuantificarea şi evaluarea reală a rezultatelor muncii pentru fiecare angajat în parte. În acelaşi timp, succesul funcţiei de antrenare este asigurat de stilul de conducere al managerului.5. Controlul este funcţia care are menirea de a închide un ciclu al procesului de management şi în acelaşi timp de a crea premisele pentru un nou ciclu, fiind premergătoare previzionării şi reproiectării organizaţiei. Activitatea de control – evaluare presupune în mod obligatoriu parcurgerea unor etape succesive, după cum urmează:

stabilirea standardelor de performanţă; evaluarea performanţelor efective; compararea performanţelor efective cu standardele, stabilirea abaterilor precum şi

a cauzelor care le-au generat; adoptarea măsurilor de reglare a organizaţiei şi a verigilor ei organizatorice, cu

alte cuvinte, îndeplinirea în condiţii corespunzătoare a acestei funcţii implică respectarea unor cerinţe esenţiale astfel:

9

controlul reprezintă reversul previziunii şi, în consecinţă, trebuie să urmărească modul de îndeplinire a unor planuri stabilite anterior; cu cât aceste planuri sunt mai clare, detaliate şi integrate la nivelul întregii organizaţii, cu atât controlul va fi mai eficient;

controlul presupune existenţa unei structuri organizatorice clare, cu precizarea explicită a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor pentru fiecare salariat în parte; cu cât structura organizatorică este stabilită mai clar, detaliat şi unitar, cu atât controlul va putea fi mai eficace;

controlul trebiue să aibă un caracter continuu, să se desfăşoare permanent, pe tot parcursul anului şi să vizeze întreaga activitatea a organizaţiei;

controlul trebuie să fie flexibil, adaptat la particularităţile fiecărei organizaţii, fără să piardă din rigurozitate;

să aibă un caracter corectiv, prin stabilirea corecţiilor necesare, punctul de plecare constituindu-l eliminarea cauzelorcare au generat, sau, după caz, au favorizat abaterile;

să aibă un caracter sancţionator faţă de salariaţii vinovaţi de neîndeplinirea şi/sau îndeplinirea parţială şi defectuoasă a atribuţiilor şi sarcinilor de serviciu.

Tipuri de controlFiind complexitatea şi diversitatea funcţiei analizate în doctrină, activitatea de

control a fost clasificată avându-se în vedere mai multe criterii:a.) Din punct de vedere al momentului în care intervine distingem: - controlul

preventiv, această formă de control se concentrează asupra posibililor factori perturbatori care ar putea afecta negativ realizarea standardelor; - controlul postoperativ, care se particularizează prin faptul că se concentrează asupra rezultatelor finale ale serviciului public. Scopul acestei forme de control este: de a identifica abaterile de la standarde şi a cauzelor care le-au generat; de a dispune măsurile generale pentru diminuarea cauzelor cu efecte negative şi reorganizarea activităţii; de a dispune sancţionarea persoanelor vinovate.

b.) Din punct de vedere al subiectului care exercită controlul faţă de subiectul controlat, identificăm: -controlul extern – exercitat de către o persoană sau structură din afara subiectului controlat; - controlul intern – exercitat de către o persoană sau structură organizatorică din cadrul subiectului controlat.

c.) Din punct de vedere al complexităţii, identificăm: - controlul general, care se extinde asupra întregii activităţi; controlul specializat, care urmăreşte doar un domeniu al activităţii derulate de subiectul controlat.

d.) Din punct de vedere al ierarhiei administrative, distingem: - controlul ierarhic şi controlul neierarhic.

Principalele cerinţe pentru exercitarea funcţiei de control a managementului public sunt: să fie continuu, desfăşurându-se pe tot parcursul anului şi să vizeze întreaga activitate; să fie flexibil, adaptat la particularităţile activităţii administraţiei, fără să piardă din rigurozitate; să aibă caracter preventiv, urmărind asigurarea eviterii posibilelor abateri de la prevederile legale în activitatea supusă controlului; să corecteze abaterile constatate, prin înlăturarea cauzelor care au generat sau au favorizat abaterile de la lege; să aibă un caracter sancţionator faţă de funcţionarii vinovaţi de neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor repartizate.

10

SECTORUL PUBLIC

Sectorul public cuprinde cele trei funcţii fundamentale ale statului, legislativă, executivă şi judecătorească, iar, în sensul restrâns, sectorul public este identificat cu totalitatea activităţilor care au ca scop producerea de bunuri publice şi prestarea serviciilor publice.

Adoptând sensul larg al sectorului public, gândirea economică modernă a conturat trei mari modele de societate, în funcţie de rolul amplificat sau mai estompat al statului în viaţa economică, respectiv: statul liberal, statul bunăstării sociale şi statul dirijist.

Statul liberal se caracterizează prin faptul că organizarea activităţilor productive şi distribuţia veniturilor factorilor de producţie sunt lăsate la mâna invizibilă a pieţei. Statul liberal nu se implică în activitatea economică, plecând de la premisa că pieţele libere bazate pe concurenţă, pe legea obiectivă a cererii şi ofertei, se autoreglează şi realizează cel mai bine alocarea resurselor şi distribuţia veniturilor în sociatate.

Astfel de modele de state liberale le-au reprezentat Anglia din a doua jumătate a secolului al XIX-lea, Franţa etc., acestea confirmând filozofia liberală în domeniu. Mediul economic, cultural şi social s-au schimbat în secolul XX şi la începutul secolului XXI, schimbarea socială fiind trăită ca o mutaţie globală, determinată de războaiele, revoluţiile şi crizele care s-au succedat, stare de fapt care a făcut necesară revizuirea ideilor liberale. Într-adevăr, spunea Michel Messemet, „ne e vorba numai de a asigura ordinea şi de a impune un minimum de justiţie şi de redistribuire socială, cum se făcea în trecut. Este vorba chiar de a stăpâni conjunctura, aşa cum începem să o facem, este vorba despre a face investiţţile colective necesare pentru a preveni şi minimaliza crizele structurale previzibile, pentru a dezvolta capacitatea grupurilor şi organizaţiilor de a stăpâni consecinţele directe şi indirecte ale progresele lor.

Având ăn vedere criza economică şi socială care se manifestă la scară mondială în ultimii ani, apreciem că teoriile liberale nu mai corespund realităţilor secolului XXI, fiind necesară revizuirea acestora.

Statul bunăstării sociale a apărut ca o creaţie a politicienilor, între care Bismarck, Disraeli şi Roosevelt şi mai apoi a fost ilustrat în lucrările de specialitate ale economiştilor, conceptul de bunăstare socială fiind creaţia englezului Arthur Pigon, în cartea sa de referinţă „The Economics of Welfare”.

În statul bunăstării, guvernul trebuie să promoveze eficienţa, stabilitatea şi echitatea socială, orice acţiune politică fiind orientată pentru atingerea acestor deziderate, în detrimentul libertăţilor economice şi politice individuale. Promovarea eficienţei se poate realiza prin: crearea unui cadru legislativ şi a unui mediu social care să asigure funcţionarea corectă a pieţei libere, asigurarea competiţiei şi controlul monopolilor, organizarea activităţii de producere a bunurilor şi serviciilor publice şi reglementarea externalităţilor.

Stabilirea economică şi socială se realizează prin intermediul unor politici macroeconomice, fiscale şi monetare, care să asigure pe termen mediu şi lung o creştere economică şi ocuparea deplină a forţei de muncă, iar echitatea socială se realizează prin funcţia redistributivă a statului, care urmăreşte eliminarea inegalităţilor în ceea ce

11

priveşte veniturile prin impozitarea progresivă, transferuri de la bugetul de stat către bugetele locale şi subvenţionarea consumurilor pentru anumite grupuri defavorizate.

Economiştii au oferit astfel mobilul pentru creşterea rolului statului şi extinderea sectorului public, iar politicienii, deţinând puterea de decizie, au acţionat în consecinţă, trecându-se la naţionalizarea unor industrii şi instaurarea monopolurilor de stat, reglementarea preţurilor pentru diferite produse, controlul cursului valutar, al schimburilor comerciale etc., toate având drept motivaţie bunăstarea socială.

Statul dirijist a constituit şi constituie un fenomen social greu de calificat şi evaluat în societăţile democratice, reprezentând un amestec straniu de idei economice radicaliste, teorie tradiţională, concepţii aparţinând socialismului democratic şi cultură a solidarismului comunitar. În anul 1989 ţările din centrul, estul şi sud-estul Europei au schimbat, pe diferite căi sistemul din trecut.

Orice tip de organizare statală şi orice economie modernă presupun existenţa celor două sectoare public şi privat care, în mod indubitabil nu se exclud, ci dimpotrivă se interferează, colaborează unul cu celălalt, fiind complementare.

Particularităţile sectorului publicDin punct de vedere formal-organic, apreciem că sectorul public integrează :

statul şi unităţile administrativ-teritoriale ca persoane juridice de drept public, finanţate din bugetul de stat şi bugetele locale; serviciile publice înfiinţate prin lege sau pe baza legii, prin acte administrative de autoritate; organizaţiile private (asociaţii, fundaţii) autorizate de administraţie să presteze servicii publice.

Pe de altă parte, sub aspect funcţional, sectorul public trebuie perceput ca fiind format din ansamblul activităţilor de interes general, prestate atât de către serviciile publice precum şi de organizaţiile private.

Constituţia României şi o serie de acte normative consacră faptul că sectorul public înglobează cele trei servicii publice fundamentale pentru orice stat de drept, respectiv serviciul legislativ, executiv şi judecătoresc. Edificatoare în acest sens ni s par, printre altele, dispoziţiile art. 3 alin. 1 din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii potrivit cărora prin „fonduri publice” înţelegem „sumele alocate din bugetele prevăzute la art. 1 alin. 2 din Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările şi completările ulterioare.

Din simpla lectură a art. 1 alin. 2 din Legea finanţelor publice nr. 500/2002 vom constata că fondurile publice au o sferă foarte largă de dispersie cuprinzând: bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetul fondurilor speciale, bugetul trezoreriei statului, bugetele instituţiilor publice autonome etc.

De asemenea, considerăm concludentă pentru analiza noastră şi definiţia dată de legiuitor instituţiei publice, sintagmă prin care se înţelege: „denumire generică ce include Parlamentul, Administraţia Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanţare a acestora.

Puterea publică este definită în latura de specialitate ca fiind ansamblul prerogativelor (cu alte cuvinte, un set de drepturi speciale, pe care le poate deţine doar autorităţile publice) cu care este înzestrată o autoritate publică, în scopul de a reprezenta şi apăra interesul public, uneori chiar cu afectarea interesului individual. Aşadar ea este

12

specifică autorităţilor publice din sfera celor trei puteri statale (legislativă, executivă, judecătorească) şi rezultă în principal din Constituţia României, precum şi din alte reglementări.

Aplicarea legii presupune din partea autorităţilor administrative desfăşurarea unui complex de activităţi laborioase, şi anume:

activităţi de organizare şi de pregătire a executării legii, care constă în activităţi de dispoziţie, materializate prin adoptarea de acte normative (ordonanţe şi hotărâri ale guvernului, hotărâri ale consiliilor locale şi judeţene, dispoziţii ale primarilor etc.);

activităţi de executare în concret a legii, concretizată prin acte administrative cu caracter individual, efectuarea de operaţiuni tehnico-materiale, încheierea unor contracte etc.;

Prin interes public doctrina înţelege „acele activităţi ce sunt necesare pentru satisfacerea unei nevoi sociale, apreciate ca atare de puterea politică”, acesta reprezentând însăşi raţiunea de a fi a administraţiei publice.

Scopul autorităţilor administraţiei publice nu poate fi altul decât satisfacerea nevoilor generale ale societăţii în general şi pe cel al colectivităţilor locale, în particular, altfel spus, satisfacerea interesului general (public), spre deosebire scopul organizaţiilor private, care urmăresc cu precădere realizarea intereselor de grup şi obţinerea profitului.

Proprietatea publică este garantată şi ocrotită prin lege şi poate aparţine numai statului şi unităţilor administrativ – teritoriale. Bunurile proprietate publică se supun unui regim juridic special, bazat pe principiu inalienabilităţii, imprescriptibilităţii şi insesizabilităţii. Bunurile de proprietate publică nu pot fi vândute, nu pot constitui obiect al executării silite şi nu pot fi dobândite pe calea uzucapiunii. Caracteristic acestei categorii de bunuri este faptul că, potrivit legii sau prin natura lor, aceste bunuri sunt de uz sau interes public.

Potrivit art. 3 alin. 2 din lege „domeniul public al statului este alcătuit din bunurile prevăzute la art. 136 alin. 3 din Constituţie, din cele prevăzute la pct. I din anexă, precum şi din alte bunuri de uz sau interes public naţional, declarate ca atare prin lege”.

Conform art. 3 alin. 3 din lege „domeniul public al judeţelor este alcătuit din bunurile prevăzute la pct. II din anexă şi din alte bunuri de uz sau de interes public judeţean, declarate ca atare prin hotărâre a consiliului judeţean, dacă nu sunt declarate prin lege bunuri de interes public naţional” iar art. 3 alin. 4 prevede că „domeniul public al comunelor, al oraşelor şi al municipiilor este alcătuit din bunurile prevăzute la pct. III din anexă şi din alte bunuri de uz sau de interes public local, declarate ca atare prin hotărâre a consiliului local, dacă nu sunt declarate prin lege bunuri de uz sau de interes public naţional ori judeţean.

Prin serviciu public legiuitorul nostru înţelege „activitatea organizată sau, după caz, autorizată de o autoritate publică în scopul satisfacerii unui interes legitim public”.

Serviciile publice pot fi definite ca entităţi (grupuri de persoane) create în vederea satisfacerii unor nevoi publice de interes naţional sau local. De regulă, finanţarea şi baza materială necesare pentru funcţionarea serviciilor publice se asigură din bugetele autorităţilor publice creatoare.

Decizia – componentă a procesului de management

13

Prin decizie se înţelege actul de voinţă al unui conducător prin care se înţelege varianta optimă pentru realizarea unui anumit obiectiv prestabilit, dintr-o mulţime de variante posibile.

Fundamentarea decizieiTrebuie să remarcăm de la început faptul că managerul din sectorul public (individual

sau pluripersonal) este obligat să emită deciziile cu respectarea strictă a dispoziţiilor legale. Managerul public îşi exprimă voinţa prin emiterea deciziei a cărei eficienţă depinde de mai mulţi factori, printre care: modul în care este percepută problema care trebuie rezolvată; realismul soluţiei adoptate; oportunitatea deciziei; realizarea la timp a acţiunii, care trebuie să conducă la atingerea obiectului propus.

Doctrina de specialitate precum şi unele acte normative, printre care Legea nr. 24/2000 privind normele de tehnică legislativă pentru elaborarea actelor normative, Legea nr. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică etc. Au consacrat condiţiile care asigură calitatea deciziilor manageriale şi implicit eficienţa ori eficacitatea acestora.

Decizia managerială din sectorul public trebuie să asigure permanent anumite deziderate sub aspect formal, şi anume:

- Să asigure coerenşa procesului decizional din cadrul organizaţiei. Cu alte cuvinte, decizia adoptată la un anumit moment trebuie să se găsească în concordanţă sau în complementaritate cu deciziile adoptate anterior. Evident că, în momentul în care managerul constată că anumite decizii au căzut în desuetudine şi nu mai corespund mediului extern al organizaţiei care se află într-o permanentă dinamică, îşi va putea anula respectivele decizii.

- Armonizarea permanentă a deciziei cu cadrul legal în care organizaţia activează.Managerii oricăror organizaţii, cu precădere însă managerăă publici, au obligaţia de

a-şi fundamenta deciziile pe legislaţia specifică domeniului în care activează. În sfârşit, deciziile manageriale trebuie să urmărească sistemul categorial de obiective al organizaţiei, din care fac parte obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

Oportunitatea este o caracteristică a deciziei managerială evidenţiată în mod frecvent în literatura de specialitate. Astfel, se susţine că pe lângă obligaţia de a fi emisă cu respectarea dispoziţiilor legale, pentru a deveni pe deplin eficientă decizia trebuie adaptată condiţiilor concrete în care urmează să se aplice. Cu alte cuvinte să fie oportună sau actuală.

Deciziile manageriale îmbracă forma scrisă, ele putând fi trimise şi în formă nescrisă. Atât legislaţia precum şi doctrina stabilesc regulile pe care trebuie să le respecte managerul la emiterea unei decizii în formă scrisă, după cum urmează:

- decizia trebuie redactată într-un limbaj şi stil juridic, concis, sobru, precis, neechivoc;

- decizia să se redacteze cu respectarea regulilor gramaticale;- decizia să conţină elemente referitoare la: decident, obiectivul decizional,

modalitatea de realizare, data adoptării, locul adoptării, responsabilităţii, termen de realizare etc.

În acelaşi timp, decidentul are obligaţia de a respecta procedura legală în emiterea oricărei decizii. Ori de câte ori legea prevede o procedură mai complexă pentru pregătirea, elaborarea, dezbaterea, adoptarea deciziei managerul are obligaţia de a

14

respecta toate etapele procesului decizional şi de a obţine avizele, acordurile şi aprobările impuse de lege.

Procesul decizionalÎndeplinirea funcţiilor managmentului public se realizează în fapt printr-o succesiune

de decizii, pe care le iau managerii situaţi pe diferite poziţii ierarhice. Deciziile manageriale sunt de două categorii: decizii curente care au în vedere activitatea operativă, cotidiană a organizaţiei; decizii strategice care stabilesc evoluţia organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung.

Printre alte calităţi,decizia managerială trebuie să aibă un caracter realist. Această calitate presupune ca fundamentarea deciziei manageriale să se facă în temeiul unei evaluări cât mai complete a situaţiei de fapt, în alţi termeni, a mediului extern şi care urmează a fi aplicată. Succesul managerului va fi asigurat numai în situaţiile în care deciziile sale sunt realiste, bazate pe mijloacele de care dispune şi/sau pe cele pe care le poate achiziţiona organizaţia în cauză.

Tipuri de deciziiDeciziile care se adoptă de managementul public pot fi grupate după anumite criterii,

după cum urmează:1. După gradul de extensie a efectelor produse, distingem două categorii de

decizii, astfel: a.) decizii cu caracter normativ, care se particularizează prin faptul că produc efecte cu caracter general, aplicabile tuturor celor care cad sub incidenţa lor. Această categorie de decizie este apanajul managementului de vârf şi vizează domenii strategice. b.) decizii cu caracter individual prin care se reglementează situaţii cu caracter concret.

2. După nivelul ierarhic pe care se situează decidentul distingem trei categorii de decizii şi anume: decizii de nivel superior adoptate de către conducătorii din vârful organizaţiilor, indiferent dacă este vorba despre un manager individual sau de grup; decizii de nivel mediu; decizii de nivel inferior, decizii care se emit de către managerii situaţi la baza ierarhiei.

3. După orizontul de timp la care se referă putem distinge patru categorii de decizii, astfel:

a.) decizii aplicabile pe termen nelimitat. În această categorie fac parte legile, ordonanţele, hotărârile guvernului, hotărârile adoptate de către consiliile legale şi judeţene;

b.) deciziile administrative pe termen lung;c.) deciziile de termen mediu;d.) decizie pe termen scurt.4. După numărul persoanelor decidente, distingem două categorii de

decizii, respectiv: decizii adoptate de organe colegiale de conducere, pluripersonale, aşa zise „de grup”. Astfel de manageri sunt: adunare generală ale acţionarilor, consiliile de administraţie, consiliile locale, consiliile judeţene etc.; deciziile individuale, care sunt atributul managerilor de vârf cum ar fi primarii, prefecţii, directorii generali, preşedinţii, etc.

Delegarea deciziei În management, delegarea este o modalitate de optimizare a deciziei. În legătură

cu delegarea de competenţă de la un manager situat pe un nivel ierarhic la altul aflat în

15

subordinea sa, facem următoarele precizări: Între cele două persoane există o responsabilitate comună, cu precizarea că persoana care a delegat competenţa nu poate interveni în luarea deciziei pe perioada delegării de competenţă; delegarea ne apare ca transmiţând concomitent competenţe şi responsabilităţi de la titularul competenţei către persoana căreia i s-a delegat competenţa.

Sistemul informaţionalEste indubitabil faptul că managementul organizaţiei nu poate fi exercitat în mod

corespunzător fără a deţine la momentul optim informaţiile necesare procesului decizional. Managementul organizaţiilor se află într-o acerbă concurenţă pentru a dobândi informaţiile necesare şi suficiente sub aspectul cantitativ şi cxalitativ care să le permită adoptarea unor decizii optime pentru viaţa organizaţiei. Componentele sistemului informaţional sunt: date, informaţii, fluxuri informaţionale, circuite informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor.

Calitatea informaţiilor este influenţată de o serie de factori, dintre care amintim: dinamismul , în sensul că trebuie să evidenţieze procesele de muncă în evoluţie şi

nu în mod static; oportunitatea, cu alte cuvinte actualitatea informaţiei, ceea ce implică culegerea,

înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiei într-un termen optim, iar aplicarea sa în practică să presupune costuri minime;

multilateralitatea, asigurată de abordarea fenomenelor şi proceselor printr-o perspectivă interdisciplinară, de natură economică, socială, tehnică etc.

realismul, în sensul de a reflecta în mod fidel, nedenaturat situaţia organizaţiei şi a mediului extern în care evoluează.

specificitatea, atribut conform căruia informaţia trebuie adaptată condiţiilor concrete ale utilizatorului.

În ceea ce priveşte sistemul informaţional din cadrul managementului public, trebuie să relevăm faptul că prezintă o serie de particularităţi, printer care amintim: volumul şi diversitatea informaţiilor vehiculate şi prelucrate net superioare celor cu care operează organizaţiile private; existenţa unor circuite informaţionale formalizate prin acte normative; Organizaţiile publice operează cu mai multe categorii de date şi informaţii şi anume: date de interes public, date confidenţiale şi date clasificate ca fiind secrete, secrete de stat etc.

Tipologia informaţiilor Multitudinea şi varietatea informaţiilor cu care operează managementul public au

determinat doctrinarii să le grupeze după mai multe criterii:a.) Astfel, utilzând drept criteriu de departajare modalitatea de exprimare distingem

trei categorii de informaţii, respective: orale, transmise în mod verbal; scrise, situaţie în care sunt consemnate în diferite documente; audiovizuale, care pot fi transmise prin intermediul calculatoarelor, prin sistemul teleconferinţelor etc.

b.) După direcţionarea informaţiilor identificăm trei categorii şi anume: descendente, transmise de sus în jos, de la manageri către alţi manageri situaţi pe o treaptă ierarhic, inferioară şi către executanţi; ascendente, transmise de jos în sus, de regulă de la executanţi către manageri; orizontale, care circulă între personae situate pe aceeaşi treaptă ierarhică.

16

c.) După gradul de prelucrare putem distinge informaţii: primare, care sunt furnizate fără a fi prelucrate; intermediare, denumite ca atare întrucât au suferit anumite faze de prelucrare, fără a ajunge însă în stadiul final; finale, denumite astfel în sensul că au parcurs întregul proces de prelucrare.

d.) După interesul pe care îl prezintă, distingem: informaţii de interes public, care pot fi furnizate oricărui solicitant; informaţii confidenţiale, care pot fi furnizate numai persoanelor în cauză şi unor autorităţi publice; informaţii cu caracter secret, care pot fi vehiculate numai de către funcţionarii publici mandataţi în acest sens şi pot fi furnizate numai autorităţilor publice specializate.

e.) Din punct de vedere al emitentului distingem informaţii: exogene, provenite din afara organizaţiei; endogene, provenite din interiorul organizaţiei.

f.) Din punct de vedere al receptorului ori destinatarului informaţiilor putem deosebi două categorii, respective: informaţii interne, adresate personalului cu funcţii de conducere ori de execuţie din interiorul organizaţiei; informaţii externe, destinate unor receptori ori destinatari din afara organizaţiei, de regulă cetăţenii, beneficiari au unor servicii publice ori subiecţi ai unor drepturi sau obligaţii.

g.) După modul de organizare distingem trei categorii de informaţii, astfel: tehnico-operative, pe care le regăsim în special în eşalonul inferior al managementului cu scopul de a controla munca subordonaţilor; de evidenţă contabilă, referitoare mai ales la aspectele de natură financiară, care servesc la fundamentarea deciziilor tactice şi curente; statistice, care au character postoperative, în realizare a obiectivelor şi de planificarea unor noi obiective.

h.) După obligativitatea lor pentru beneficiar, putem distinge: informaţii imperative şi nonimperative.

Funcţiile sistemului informaţionalSistemul informaţional, parte integrantă a managementului public, îndeplineşte

mai multe funcţii importante: Funcţia de documentare a sistemului informaţional constă în faptul că este de

natură să asigure fondul de informaţii utilizat de personalul organizaţiei în perfecţionare pregătirii profesionale.

Funcţia decizională constă în aceea că sistemul informaţional asigură elementele informaţionale necesare fundamentării şi adoptării deciziei.

Funcţia opraţională se manifestă prin aceea că sistemul informaţional asigură concretizarea deciziilor manageriale.

Funcţia de comunicare se manifestă prin fluxul informaţiilor care circulă între emiţător şi receptor.

Sistemul informaţional trebuie să asigure transparenţa deciziei manageriale, a managmentului public în general.

Sistemul organizatoricÎn accepţiunea majorităţii specialiştilor, structura organizatorică reprezintă un

ansamblu de persoane grupate în subdiviziuni organizatorice, precum şi relaţiile stabilite între acestea, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure premisele organizatorice pentru atingerea obiectivelor previzionate.Componente le primare ale oricărei structuri organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţii organizatorice.

A. Postul

17

În cadrul organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea orice salariat îndeplineşte un ansamblu de atribuţii, de realizarea cărora depinde în final îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Din definiţiile citate rezultă că, elementele care dau substanţă postului sunt: sarcinile, prin care se înţeleg, procese de muncă simple sau componente ale unor procese de muncă mai complexe; responsabilităţile, care îmbracă forma răspunderii juridice, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a atribuţiilor de către titularul unui post; competenţele, care se concretizează în libertatea de decizie pe care o are titularul postului pentru îndeplinirea sarcinilor; obiectivele individuale, prin care se estimează cantitativ şi calitativ realizările titularului de post.

Fişa Postului cuprinde de regulă, date referitoare la: condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului (studii, vechime); relaţiile pe care le are ocupantul postului cu alte compartimente, funcţionare, subordonarea, subalternii, înlocuitorul; competenţele afarente postului, precum şi responsabilităţile.

B. FuncţiaEste definită „prin activitatea pe care o prestează o persoană în mod sistematic şi

organizat, în schimbl unui salariu”. Fiind un element de generalizare a postului, pentru realizarea aceleaşi fucţii pot exista mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici. Funcţiile sunt clasificate în două categorii: de conducere , caracterizate prin faptul că la aceste nivele prepoderentă este activitatea de decizie, coordonare şi control. Aici sunt incluse funcţiile de conducere de nivel superior, de nivel mediu şi de nivel inferior; de execuţie, prin intermediul cărora se realizează procesul de execuţie atât în compartimentele funcţionale cât şi în cele operaţionale.

C. CompartimentulMajoritatea specialiştilor înţeleg prin compartiment un grup de persoane care execută

în mopd permanent atribuţii omogene şi/sau complementare, aflate sub o conducere unică. Compartimentele sunt clasificate: compartimente fucţionale, pe care le întâlnim în structurile de conducere şi care au menirea de a pregăti sau de a crea condiţiile informaţionale necesare pentru luarea deciziilor; compartimente operaţionale, a căror activitate este legată în mod direct de exercitarea proceselor de producţie, ele produc şi desfac bunuri sau servicii.

D. Nivelul ierarhicPentru ca organizaţia să-şi poate îndeplini obiectivele, structurile sale organizatorice,

managerii şi compartimentele sunt stratificate pe mai multe nivele ierarhice. Acestea sunt important organism participativ de management.

E. Relaţiile organizatoricePrin relaţiile organizatorice trebuie să înţelegem totalitatea raporturilor sau

contractelor care se stabilesc între posturi, funcţii şi compartimente. Se clasifică în patru mari grupe:

1. Relaţii de autoritate, care condiţionează buna desfăşurare a activităţii organizaţiei şi se stabilesc între componente şi/sau posturi situate la nivele ierarhice diferite sau la aceleaşi nivel ierarhic.

2. Relaţii de colaborare, statuate între posturi şi compartimente fucţionale aflate pe acelaşi nivel ierarhic, au rol de informare reciprocă şi de a facilita soluţionarea unor sarcini, activităţi d ecomplexitate din cadrul organizaţiei.

3. Relaţii de control, ce se nasc între posturile şi compartimentele cu atribuţii de control specializat pe anumite domenii de activitate şi celelalte posturi şi compartimente.

18

4. Relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a organizaţiei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţi (ex. relaţiile directorului general stabilite cu Consiliul de administraţie).

Anumite activităţi sau servicii publice sunt prestate de o categorie specializată de resurse umane denumită „funcţionarii publici”, persoane numite într-o funcţie publică. Funcţionarii publici se diferenţiază sub mai multe aspecte, dintre care amintim:

- pentru numirea în funcţia publică, persoana care se înscrie la concurs trebuie să îndeplinească în mod cumulativ anumite condiţii specifice( să aibă cetăţenia română şi domiciliul în România, să cunoască limba română, să aibă vârsta de 18 ani împliniţi, etc.)

- funcţionarii publici se clasifică în debutanţi şi definitivi, durata stagiului fiind diferită în funcţie de nivelul studiilor (superioare de lungă durată, superioare de scurtă durată sau studii liceale sau postliceale)

- funcţionarii publici definitivi trebuie să depună jurământul de credinţă şi declaraţia de avere, la conducătorul instituţiei sau autorităţii publice;

- interdicţia cumului de funcţii, cu excepţiile prevăzute de lege;- drepturile şi îndatoriile sunt specifice funcţionarilor publici.

„Funcţia publică reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale”.

19

BIBLIOGRAFIE

1. IORDAN NICOLA: Managementul serviciilor publice locale, Ed. II-a, Editura C.H. Beck, Bucureşti 2010.

2. De pe internet

20