Teorii organizationale Clasice

Seminar 2

Ce sunt organizatiile?

Def: sistem structurat de interactiune al oamenilor in scopul realizarii unor obiective comune

Tipuri de organizatii– Formale/informale– Publice/private/ONG

Organisme de tip biologic: apar, se dezvolta si dispar

Teorii organizationale CLASICE

1. Principii– Organizatiile exista pentru a realiza productie si obiective economice– Exista o cale optima (“one best way”) de a organiza productia, aceasta

putand fi gasita prin cercetarea stiintifica (rationalitate)– Maximizarea productiei prin specializare si diviziunea muncii– Oameni si organizatiile actiuneaza in concordanta cu principiile

economiei rationale2. Bazele- asezate de A.Smith (1776) diviziunea muncii3. Reprezentanti:

– Frederick Taylor – managementul stiintific– Max Weber - modelul birocratic– Henri Fayol – managementul general (universal)– Luther Gulick – managementul administrativ

Taylor si managementul stiintific

Urmarea cresterea productivitatiicresterea productivitatii si a cantitatii produse prin:

– Sistematizarea muncii– Diviziunea muncii– Gasirea “one best way” pentru a indeplini fiecare sarcina– Instruirea angajatilor in sensul “one best way”– Masurarea performantelor– Oferirea de stimulente pentru depasirea cotelor zilnice de

productie/ sanctiuni pentru neindeplinire sau deficit calitativ

Contextul industrial si managerial al aparitiei taylorismului

1. Absenta “middle managerilor” in companii (managementul puternic descentralizat muncitorii decideau ce se intampla in unitatile lor)

2. Incapacitatea managerilor de a exercita un control riguros asupra productivitatii angajatilor (cauze: nivelul de expertiza tehnica superioara a muncitorilor fata de a managerilor ei stiu mai bine ce au de facut; absenta informatiilor referitoare la ce inseamna a “fair day’s work” “care e nivelul optim de productivitate?”)

3. Tendinta muncitorilor de a lucra mai incet decat erau capabili (soldiering)

4. Intensificarea conflictelor intre muncitori si angajatori datorita:

1. Conditii proaste de munca2. Salarii reduse3. Timp de lucru exagerat

Principiile managementului stiintific (1911)

Studiu stiintific al muncii (utilizarea studiilor timp-miscare pentru a stabilii ce, cat si cum se poate face in intervalul X)

Selectia stiintifica a personalului Dezvoltarea si educarea (instruirea) stiintifica a

personalului Cooperare stransa intre management si muncitori:

– Planificarea trebuie separata de executie Managementul planifica munca (ce trebuie facut, cand si cum)

iar muncitorii o executa o forma de diviziune a muncii mutual benefica

Concretizarea principiilor

1. Specializarea si diviziunea muncii

2. Standardizarea muncii

3. Recompensarea economica

4. Masurarea performantelor

5. Planificarea si controlul centralizat

1. Specializarea si diviziunea muncii

Enuntata pentru prima data de A. Smith (1776) Vizeaza:

– Diviziunea procesului de productie– Diviziunea intre munca de planificare si cea de executie

Se urmarea:– Cresterea productivitatii– Reducerea costurilor de personal (pentru muncile rutiniere

nu mai erau angajati experti, ci forta de munca ieftina care devenea “experta” prin experienta si training).

2. Standardizarea muncii

Orice persoane care realizeaza aceleasi sarcini parcurg acelasi proces/aceleasi proceduri

Standardizarea muncii se face prin:– identificarea celei mai eficiente metode de realizare a unei sarcini- “one

best way”- studiile timp miscare– Reducerea acestei metode la operatii standard si standarde de

performanta Avantajele standardizarii muncii

– Predictibilitate si consistenta ( se asteapta calitate in munca, din moment ce a fost furnizata “reteta” se reduc erorile datorate lipsei de experienta si erorii umane)

– Depersonalizarea relatiei dintre superior si subordonat (daca ai reteta, nu mai e nevoie sa te supraveghiez atat de rigid)

– Permite motivarea economica a angajatilor (intrucat permite masurarea performantei)

Problema:– “Timpul standard” de realizare a unei activitati/sarcini = timpul cel mai scurt

necesar unui muncitor model standardele sunt elitiste, dificil de atins de muncitorii obisnuiti

3. Recompensarea/sanctionarea economica

“ men will not do an extraordinary day’s work for an ordinary day’s pay”

Scop: cresterea productivitatii prin reducerea “soldiering” (determinarea muncitorilor sa lucreze la potential maxim; profitul devine obiectivul urmarit atat de angajator cat si de salariat)

Probleme de implementare:– Sanctiuni semnificative pentru neindeplinirea marjelor– Recompense limitate (dupa Taylor, recompense prea mari

delasare)

4. Masurarea performantelor

Masurarea atat a performantei organizatiei cat si a performantei fiecarui angajat in parte

Masurarea performantelor:– Forma de monitorizare si control a indeplinirii obiectivelor

propuse

Masurarea performantei angajatilor:– Oferirea unor cartele angajatilor pe care sa noteze, la

sfarsitul zilei cat a produs si in ce interval de timp permite stabilirea salariului zilnic a fiecarui angajat, masurarea productivitatii si a costurilor

5. Planificarea si controlul centralizat

Ideea centrala: planificarea si controlul operatiilor de catre experti folosind metode stiintifice

Fiecare aspect al productiei este standardizat si controlat Controlul se exercita de conducere, nu de catre muncitori (a se

vedea problema 2 “Context”). Activitatea fiecarui angajat e coordonata de 8 superiori diferiti

( subordonarea ierarhica e inlocuita de subordonarea functionala).

Problema:– Diluarea responsabilitatii subordonatilor rar implementat modeul

autentic taylorist

Critici la adresa modelului

1. Dezumanizarea determinata de asimilarea muncitorilor unor masini perspectiva mecanicista costuri institutionale si umane (scolile succesive)

2. Contraofensiva sindicatelor datorita1. Reducerii marjei de negociere intre sindicat si patronat (timpul de munca nu e

negiciabil, salariu nu, procedura nu etc)2. Managementul stiintific creste somajul prin cresterea productivitatii3. Distrugerea breslelor comerciale si mestesugaresti4. Munca rutiniera, monotona descurajarea initiativei individuale si sentimentului de

merit3. Deficit stiintific in aplicarea metodei4. Un mult prea mare accent pus pe CONTROL5. Un mult prea mare accent pus pe VITEZA si mai putin pe ELIMINAREA

MISCARILOR INUTILE ( the Gilbreths)6. Cultiva o cultura a neincrederii: neincredere in atasamentul muncitorilor fata

de obiectivele organizatiei si in capacitatea acestora de a decide singuri modul in care sa-si indeplineasca mai bine sarcinile redistribuirea puterii in favoara managerilor

Concluzii

Concepte centrale ale managementului stiintific: standardizare, studii timp miscare, diviziunea muncii, planificare si control cetralizat, masurarea performantelor.

Managementul stiintific: o abordare manageriala de tipul top-down, orientata spre control in care muncitorilor li se spune exact ce sa faca si cum, fiind recompensati financiar pentru munca mai rapida si mai eficienta.

Max WEBER – modelul BIROCRATIC

Context:– Afirmarea modelului birocratic in contextul

efortului lui Weber de a intelege institutiile politice, economice si sociale prezente, prin comparatie cu cele precedente tendita de rationalizare a vietii prezente fata de cea anterioara.

Tipuri de autoritate

Charismatica– E instabila se pastreaza atata timp cat indivizii isi pastreaza

increderea in capacitatile deosebite ale liderului– Apartine unui individ, nu unei functii/post– Ex: Iisus, Mohamed, Mahatma Ghandi

Traditionala– Supunerea e o chestiune de loialitate personala– Astfel de regimuri se pastreaza atata timp cat liderul respecta normele si

cutumele existente– Ex: nobilii feudali din Europa, faraonii Egiptului antic

Legal rationala– Se bazeaza pe un sistem de legi si reguli si pe dreptul celor care ocupa

un post dupa aceste legi si reguli, de a exercita puterea– E impersonala: se datoreaza postului, nu individului– Ex: presedintele, monarhul constitutional

Formele corespunzatoare de administrare

Administrarea charismatica– Discipolii sunt alesi pe baza charismei si a loialitatii fata de lider– Organizarea e redusa (putine reguli)– E instabila

Administrarea patriarhala (traditionala)– Stapanul unei gospodarii “domneste” asupra celorlalti mebrii ai famliei si

asupra slujitorilor Administrarea patrimoniala (traditionala)

– Apare cand un patriarh doreste sa isi extinda dominatia in afara propriei familii si gospodarii

– Nu exista diviziune a muncii intre oficiali– Nu exista un corp stabil de reguli care sa protejeze supusii de tratamentul

arbitrar la “patriarhului”– “functiile” se acorda pe baza vointei suverane a “patriarhului”

Formele corespunzatoare de administrare (continuare)

Administrarea feudala (traditionala)– Ocupantii posturilor sunt aliati dispersati geografic ai

regelui, nu atat apropiati ai acestuia– Relatia pur personala dintre monarh si oficiali e inlocuita de

o relatie contractuala: loialitate in schimbul proprietatii– Nu exista o ierahie a oficialilor cu sarcini administrative clar

definite Modelul Birocratic ( legal rationala)

– Modelul birocratic e cel mai rational dintre toate modelele fiind cel care este in cea mai mare masura construit cu scopul de a atinge niste obiective determinate

Caracteristicile modelului

I. IMPERSONALITATEA– Asigura predictibilitatea rezultatelor si tratamentul echitabil

si impartial al “clientilor” indeplinirea sarcinilor fara favoritisme

II. Ansamblu de TRASATURI STRUCTURALE menite a coordona si controla activitatea astfel incat aceasta sa fie indeplinita de o maniera rationala.

1. Diviziunea muncii si sarcini fixe2. Autoritatea ierarhica3. Sistem de reguli4. Specializare5. Continuitate6. Comunicarea scrisa

1. Diviziunea muncii si sarcini fixe

O distantare semnificativa fata de celelalte forme de administrare in care sarcinile erau variabile, iar diviziunea muncii era mai mult sau mai putin prezenta

Diviziunea muncii si sarcinile fixe incurajeaza rationalitatea administrativa:

– Continuitate operationala: toate functiile necesare sunt realizate in mod continuu prin posturi/functii permanente

– Competenta individuala: rezulta din specializarea functiilor– Creste responsabilitatea: abuzurile sunt putin probabile daca

responsabilitatile sunt clar delimitate– Creste predictibilitatea: fiecare subordonat are sarcini si mijloace

de realizare a sarcinilor prestabilite

2. Autoritatea ierarhica

Posturile sunt plasate intr-o retea ierarhica, superior-subordonat in care fiecare dintre acestea este supervizat de unul superior

Deciziile luate la nivelurile superioare sunt transmise spre cele inferioare spre implementare

un lant de comanda clar conturat, care permite celor aflati la nivelurile superioare sa coordoneze si sa controleze activitatea celor plasati in subordinea lor.

Coordonarea: capacitatea de a integra activitatile tuturor membrilor astfel incat misiunea generala sa fie indeplinita

Coordonarea se faciliteaza prin:– Asumarea raspunderii de catre superiori pentru subordonatii sai (emit instructiuni si ii

monitorizeaza)– Fluxul comunicational pe verticala

Controlul: abilitatea superiorilor de a se asigura ca munca subordonatilor se desfasoara conform prescriptiilor

– Se realizeaza pe baza relatiilor superior subordonat: superiorul are dreptul de a emite oridine, iar subordonatul are obligatia de a se supune.

3. Sistem de reguli

Regulile sunt:1. Comportamentale

– Ex: codurile de conduita– Interzic acele comportamente vazute de conducere ca fiind in

contradictie cu normele organizationale sau cu un mediu de munca ordonat si disciplinat

– Respectarea regulilor datorita: acceptarii legitimitatii lor si teama de sanctiuni

2. Tehnice– Indica modul de realizare al sarcinilor, ce trebuie sa faci daca te

confrunti cu situatia X– Reduc puterea discretionara– Cresc predictibilitatea– Reprezinta o forma de coordonare prin standardizarea criteriilor de

performanta– Promoveaza impartialitatea (prin standardizarea masurilor ce pot fi luate

si limitarea influentei sentimentelor sau afinitatilor personale)– Ex: statutul functionarilor, ROF, manualele de procedura.

4. Specializarea si expertiza tehnica

Functionarii sunt:– selectati/promovati dupa merite/competenta– sunt pregatiti special pentru functiile care le ocupa.

Avantaje:– Creste competenta– Creste eficienta muncii– Creste impartialitatea (detasarea e o conditie pentru a face

fata complexitatii crescande a societatii)

5. Continuitate

Ocuparea unui post presupune: obtinerea unui salariu si stabilitate in functie distantare fata de administrarea feudala sau patrimoniala

Avantajele continuitatii:1. Loialitatea organizationala (si nu fata de persoana), data

de salariu fix si stabilitatea in functie2. Mai mare competenta: ocuparea postului este activitatea

de baza (nu secundara, precum in sistemele feudale) functionarii vad ocuparea functiei ca o forma de munca, se pregatesc pentru aceasta si o ocupa pe baza pregatirii detinute

3. Creste impartialitatea prin separarea functiei de cel care ocupa functia.

6. Comunicarea scrisa

Inregistrarea deciziilor administrative permite:– Continuitatea operationala (noii ocupanti pot

continua proiectele in derulare)– Faciliteaza responsabilizarea: permite

evaluarea performantelor organizationale si individuale

– Asigura protectie atat superiorului, cat si subordonatului

Limitele modelului birocratic

1. Model excluziv structural ignorarea elementelor irationale care pot afecta performanta: politicul, personalitatea si emotiile umane etc, sau a aspectelor procesuale si inovatia tehnica.

2. Definirea birocratiei ca un set fix de atribute o organizatie ori este ori nu este birocratica; o birocratie “matura” este puternic specializata, centralizata si formalizata

– Problema: daca o organizatie este puternic centralizata, dar nu atata de formalizata? o organizatie poate fi mai mult sau mai putin birocratizata iar nivelul optim de birocratizare trebuie sa tina cont de mediul organizational, natura obiectivelor si caract. angajatilor.

Limitele modelului birocratic (continuare)

3. Risc asupra performantei– Modelul sugereaza ca pe masura ce org. devine mai centralizata,

formalizata si specializata, eficienta creste– O exagerare a centralizarii deciziei, a reglementarii activitatii, a diviziunii

muncii si a departamentalizarii etc afecteaza performanta.4. Ortodoxismul weberian

– Descurajeaza reforma manageriala care nu e orientata in sensul: centralizarii, specializarii, formalismului, controlului etc. ortodoxismul weberian actioneaza ca o piedica in calea inovatiei si schimbarii

– Solutia: abordarea contingentiala a modelului5. Caracterul anacronic

– Modelul si-a pierdut din actualitate odata cu cresterea complexitatii sarcinilor guvernamentale, cu profesionalizarea posturilor, cresterea nivelului de educatie al posturilor

Concluzii

Concepte cheie– Ierarhizare, diviziunea muncii, impersonalitate,

specializare, control, comunicare scrisa, continuitate, ortodoxism weberian

Birocratia: mod de organizare destinat administrarii pe scara larga a unor resurse printr-un corp de persoane specializate, plasate intr-o ierarhie, cu atributii, responsabilitati si pozitii strict definite.

Fayol si managementul general (universal)

Context:– Cresterea complexitatii organizatiilor publice si

private, spre sf. Sec. al XIX-lea si inceputul secolului al XX-lea necesitatea conturarii managementului ca o profesie distincta, necesitatea stabilirii unui set de principii care sa ghideze activitatea managerilor

Componentele teoriei manageriale elaborate de Fayol

I. Activitati organizationale

II. Functiile managementului

III. Principii administrative

IV. Metode de punere in practica a principiilor

I. Activitatile organizationale

1. Tehnice: productie, prelucrare, fabricare2. Comerciale: vanzare, cumparare, schimb3. Financiare: identificarea si administrarea

capitalului4. Securitate: protectia bunurilor si persoanelor5. Contabile: inventar, bilant, statistici6. Administrative (manageriale): prevedere,

organizare, comanda coordonare, control. Aceste activitati variaza in functie de tipul de

organizatie

II. Functiile managementului

Functiile nu sunt exercitate de o singura persoana, ci de toti indivizii cu atributii de supraveghiere: cheia succesului organizatiei este capacitatea managerilor de a actiona ca un grup in satisfacerea acestor functii

1. Prevedere/planificare:– evaluarea unor evenimente viitoare care vor afecta organizatia si

stabilirea unui plan de actiune– Planul asigura unitatea de directie pentru toti membrii organizatiei– Un plan trebuie sa fie unic, continuu, flexibil si precis

2. Organizare implica:– stabilirea unei structuri a personalului– diviziunea muncii,– departamentalizare,– crearea unei ierarhii in care fiecarui manager I se confera ponderea

ierarhica optima– E reflectata de o organigrama

II. Functiile managementului (continuare)

3. Comanda presupune:– Asigurarea ca organizatia isi indeplineste obiectivele– Comunicarea obiectivelor angajatilor– Motivarea angajatilor (recompensarea celor performanti si sanctionarea

celor incompetenti)4. Coordonarea presupune:

– Armonizarea tuturor activitatilor intreprinderii in sensul atingerii obiectivului organizational

– Fiecare angajat are o sarcina de indeplinit si nicio sarcina nu este lasata neplasata in responsabilitatea cuiva

5. Controlul presupune: – Asigurarea ca totul se deruleaza conform planului, dispozitiilor si regulilor– Managerii trebuie sa monitorizeze activitatea subordonatilor si sa-I traga

la raspundere pentru derapaje

III. Principii de administrare (14)

1. Diviziunea muncii2. Unitatea de comanda (un singur superior direct)3. Unitatea de conducere (un singur lider si plan pentru un set

de activitati cu acelasi obiectiv)4. Ierarhia (comuncarea pe verticala)5. Ordine organizationala (toata lumea la locul potrivit, cu

sarcina potrivita)6. Autoritate si responsabilitate (dreptul de a da ordine si de a

aplica sanctiuni)7. Centralizare/descentralizare8. Disciplina (obligatia de a respecta angajamentele asumate)

Principii (continuare)

9. Subordonarea interesului individual celui general

10. Echitatea: tratarea amabila si corecta a angajatilor pentru a obtine loialitatea acestora

11. Stabilitatea personalului

12. Remunerarea personalului (recompensarea echitabila si de asa maniera incat sa se incurajeze efortul spre productivitate)

13. Initiativa: incurajarea initiativei individuale, ca factor motivational

14. Spiritul de corp: asigurarea coeziunii interne a personalului (opus lui Taylor care promova chiar absenta comunicarii intre indivizi)

Aceste principii sunt adevaruri universal valabile care pot ghida orice manager din orice organizatie; principiile sunt flexibile si adaptabile la orice situatie

IV. Metode de implementare a principiilor

1. Analiza organizationala– Descrierea istoricului organizatiei– Resursele si nevoile prezente– Circumstantele politice, sociale si economice care influenteaza/pot

influenta organizatia presupune previzionarea evenimentelor viitoare care pot afecta organizatia

2. Planul de actiune– Directia in care se indreapta organizatia– Obiectivele organizationale– Mijloacele prin care se vor atinge aceste obiective– Planurile pe termen lung trebuie ajustate anual

3. Raportarea statistica– Permite monitorizarea respectarii planului– Instrument de control

IV. Metode de implementare a principiilor (continuare)

3. Elaborarea minutelor– Inregistrarea intalnirilor– Sursa de informatii pentru manageri referitor la

activitatea diferitelor unitati organizationale

4. Organigrama– Ilustreaza ierarhia– Stabileste functiile fiecarei unitati organizationale– Stabileste raporturile de supra/subordonare– Indica situatii de suprapunere de responsabilitati si alte

deficiente structurale

Critici

1. Dificultatea de a implementa principiile

2. Neglijarea dimensiunii psihologice si psihisociale a organizatiei (scoala resurselor umane)

Concluzii

Termeni cheie– Planificare, organizare, comanda, coordonare,

control, principii

Fayol considera necesara consacrarea managementului ca stiinta, considerand ca principiile de administrare au o valabilitate universala, in orice situatie si in orice organizatie

Luther Gulick si managementul administrativ

Context– Efortul de modernizare a guvernamantului prin

introducerea unor tehnici din sfera privata in cea publica

– Gulick facea parte din Comitetul Prezidential de Management Administrativ constituit cu scopul generarii unui program de gestiune globala a organizatiilor si de manageriere a ramurii executive a guvernamantului

Contributia lui Gulick

1. Alaturi de Lyndall Urwick a publicat “Notes on the theory of organizations” sinteza a ideilor teoretice afirmate de Fayol si Mooney.

2. Aceeasi lucrare aplica principiile administrative in sfera organizatiilor publice (ex: departamentalizarea in functie de scop, proces, persoane si loc).

3. Membru in Comitetul Prezidential: posibilitatea de a proba aplicabilitatea teoriei in practica

Concepte centrale ale viziunii lui Gulick

1. Diviziunea muncii– Reprezinta fundatia oricare organizatii, ratiunea

organizarii

2. Diviziunea presupune coordonare

Posibil conflict intre cele doua: pe masura ce diviziunea creste, coordonarea devine mai dificila.

Concepte centrale (continuare)

Design-ul organizational se realizeaza dupa principiile:

– Echilibrarii ponderii ierarhice: depinde de abilitatile superiorului, natura muncii, marimea organizatiei si nivelul de autoritate

– Unitatea de comanda (opus lui Taylor)– Principiul omogenitatii: munca dintr-o unitate

organizatorica sa fie cat mai omogena din punct de vedere al caracterului (se incurajeaza departamentalizarea, care e in contradictie cu echilibrarea ponderii ierarhice la constituirea oranigramei se porneste simultan de jos in sus si de sus in jos).

Functiile centrale ale managementului

1. Planificare

2. Organizare

3. Staffing

4. Directing

5. Coordonare

6. Raportare

7. Bugetare

Critici

1. Principiile enuntate sunt asemeni proverbelor, se contrazic reciproc

2. Centralizarea deciziei si a controlului intra in contradictie cu normele democratice, in cazul organizatiilor publice

3. Insuficienta stiintifica a principiilor

Concluzii

Concepte cheie– Acronimul POSDCRB– Unitate de comanda, pondere ierarhica,

omogenitate, diviziunea muncii si coordonare

Concluzii Teorii Organizationale Clasice

Scopul este eficientizarea activitatii cu precadere prin organizarea structurala

Exista one best way de a organiza:– Taylor (studiile timp miscare),– Weber - modelul birocratic,– Fayol si Gulick - principii universal valabile,

conditii sine qua non a succesului Acorda prea putin interes laturii umane a

organizatiei