adrian cojocaru - managementul schimbarii organization ale

8/3/2019 Adrian Cojocaru - Managementul Schimbarii Organization Ale

http://slidepdf.com/reader/full/adrian-cojocaru-managementul-schimbarii-organization-ale 1/56

Adrian Cojocaru MANAGEMENTUL SCHIMBÃRII ORGANIZAŢIONALE Ianuarie 2004

© A. C. – Copierea, reproducerea, multiplicarea integralã sau par ţialã a acestui document în scopul utilizãrii sale în public, fãrã acordul scris al autorului, constituie infracţiune şi se pedepseşte conform legii.

1

1

MANAGEMENTUL SCHIMBÃRII ORGANIZAŢIONALE

I. Introducere

II. ORGANIZAŢIA

II.1. Organizaţia contemporanã

II.2. Mecanisme de suprafaţã

II.2.A. Structura; rolurile manageriale

II.2.B. Cultura

II.3. Mecanisme de profunzime

II.3.A. Putere, politicã şi influenţã

II.3.B. Agende ascunse

II.3.C. Conflict şi mecanisme de control

II.4. Rolurile managerului de resurse umane

III. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALÃ

III.1. Factori care genereazã schimbarea

III.1.A. factorii mediului extern

III.1.A.a. macromediulIII.1.A.b. micromediul

III.1.B. factorii mediului intern

III.2. Tipologia schimbãrii organizaţionale

III.2.A. Restructurarea capabilitãţilor – programe, proiecte, proceduri

III.2.B. Modificarea capabilitãţilor – intervenţia la nivelul proceselor

III.2.C. Reformularea capabilitãţilor – schimbãrile culturii organizaţionale

III.3. Etapele schimbãrii organizaţionaleIII.3.A. Preludiul schimbãrii

III.3.A.a. Actori şi pîrghii ale schimbãrii - agent; campion; lider; client

III.3.A.b. Opoziţia la schimbare

III.3.A.c. Pregãtirea schimbãrii – încredere, comunicare, implicare

III.3.A.d. Planificarea schimbãrii – principii

III.3.B. Implementarea schimbãrii

III.3.C. Rezulta(n)te ale schimbãrii

IV. MANAGEMENTUL NOILOR ORGANIZAŢII





2

2

I. Introducere

Spune o vorbã româneascã din zilele noastre cã dacã mergi pe stradã şi strigi "Şefule!" 9 români

din 10 întorc capul. Aşa se explicã, poate, şi hemoragia de cãr ţi de vizitã pe care citim "manager"

– un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager" sau al şoferului "Route

Manager"! Generoasã iniţial, perfect conformã cu primul înţeles de dicţionar din limba de

origine, titulatura vrea sã desemneze o persoanã responsabilã de un domeniu, care ia decizii cu

greutate într-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei forme de asociere umanã, decizii

pe care, fireşte, alţii trebuie sã le ducã la îndeplinire. "To manage" are mult de-a face cu ideea de

control – indiferent dacã el se exercitã asupra unui om, al unui sistem sau al unui animal. "To

manage" fascineazã şi prin asocierea intimã cu ideea de succes - înseamnã, în ultimã instanţã, sã

reuşeşti în dominarea unei conjuncturi adesea dificile, sã sfîr şeşti prin a face ceea ce ţi-ai propus,

prin a realiza ceva. Poate cel mai dramatic înţeles al acestui verb, "to manage", stã în

echivalentul lui: a te descurca sau –pur şi simplu – a supravieţui.

Ei bine, managementul este perspectiva pe care acest curs şi-o asumã faţã cu dificila temã care

este schimbarea. Departe de noi gîndul unui demers eminamente academic! Profesori cu greutate

şi renume şi-au asumat acest tip de travaliu. Materialul de faţã este rezultatul a mai bine de un

deceniu de exerciţiu managerial, în funcţii, pare-se, ascensionale, în (sau în relaţie cu) firme

dintre cele mai diverse, atît ca structurã a acţionariatului cît şi ca obiect de activitate, care s-au

aventurat în spaţiul atît de plastic descris de Blaga ca fiind alcãtuit "din deal şi vale" şi pe care

ne-am învãţat sã-l numim, cu toatã încãrcãtura de rigoare, "mioritic".

Dincolo de glumã, a fi un individ care îşi asumã în chip voluntar responsabilitãţi şi sarcini pe

care le duce eficient la bun sfîr şit într-o culturã naţionalã a contemplaţiei şi vãicãrelii este un

lucru aproape inimaginabil – dar, aşa cum vom vedea, dimensiunile şi feţele schimbãrii pot fi

multiple, iar schimbãrile culturale, altminteri cele mai dificile, avînd cele mai ridicate costuri

financiare, umane şi de timp (decenii, uneori!), sînt absolut posibile.

Aşadar, cu tot respectul pentru dorinţa lectorului acestor rînduri de a deveni "master" înmanagement (de vreo cîteva ori şef peste oameni şi cunoştinţe – brava!), cursul de faţã nu va

îndemna la desprinderea de realitate şi urcarea în turnul de fildeş al practicilor şi sistemelor de

conducere. El nu se vrea mai mult decît un set de instrumente eficiente şi, sperãm, eficace, mereu

opţionale, dar mereu cu imediatã aplicabilitate, dacã nu în funcţii de conducere în marile

corporaţii sau întreprinderi mãcar în viaţa noastrã de indivizi care îşi doresc, pe multe planuri,

performanţa.

Gîndurile acestea, izvorîte dintr-o extensivã practicã de conducere, le-am scris, probabil, avînd permanent în minte învãţãtura lui Charles Darwin care ne aratã cã nu supravieţuiesc cei mai





3

3

frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteazã cel mai

bine la schimbare1.

II. ORGANIZAŢIA

II.1. Organizaţia contemporanã

Organizaţia este o formã de expresie umanã.

Sociologii cad de acord cã "organizaţia" este un sistem de grupuri de indivizi, asociate pe baza

unor interese comune, care îşi organizeazã şi îşi coordoneazã activitatea şi resursele în vederea

realizãrii unor obiective.

Cursul de faţã îşi va reprima ambiţia unei tipologizãri exhaustive, lãsînd aceastã satisfacţie unei

cuprinzãtoare bibliografii, generatã de atenţia acordatã de cercetãtori fiecãruia dintre elementele

menţionate. Domeniul în care se exercitã interesul grupului asociat poate fi religia, politica,

societatea sau economia. Modul în care resursele şi activitatea sînt gestionate şi structurate

este şi el generatorul infinitelor clasificãri ale organizaţiilor care frãmîntã şi astãzi minţile multor

cercetãtori în domeniul ştiinţelor managementului2. Obiectivele capãtã la rîndul lor diverse

avataruri; grupurile de indivizi se pot asocia pentru a pune în realitate un ideal, pentru a promova

o idee, pentru a sprijini comunitatea sau pentru a obţine beneficii materiale.

În centrul atenţiei acestui curs se vor gãsi în principal (dar nu în exclusivitate) organizaţiile

generatoare de profit, fãrã a renunţa la punerea lor în perspectivã şi analiza obiectivelor lor

"transeconomic". De altfel, efortul este obligatoriu avînd în vedere cã astãzi 'are loc o profundã

"schimbare de paradigmã', o reconceptualizare a structurii, obiectivelor şi responsabilitãţii

corporaţiei"3.

Organizaţia care ni se oferã spre studiu astãzi este ea însãşi rezultanta unor teribile schimbãri

intervenite la nivelul mediului, societãţii, sistemelor informaţionale, politice şi morale. Pentru a

putea supravieţui, marile companii transnaţionale au fost nevoite sã se reinventeze permanent, iar

abordãrile noilor realitãţi organizaţionale au fost nevoite sã se transforme, pentru a furnizainstrumente utile, aplicabile în sisteme pentru rezolvarea unor probleme nou apãrute. În

contextul actual, organizaţiei ca structurã economicã şi socialã i se adaugã componenta esenţialã

1 Este extrem de interesant faptul cã existã o specie de maimu]e al cãrei ADN

este în propor]ie de 99% asemãnãtor celui uman. Extrem de inteligente [i

curioase, cu teribile capacitã]i de comunicare [i comportamente de

reproducere foarte asemãnãtoare speciei umane, ele sînt astãzi pe cale de

dispari]ie.2

James March a fãcut primul efort semnificativ de sintezã ("The Handbook ofOrganizations", 1965) în privin]a numeroaselor tipologizãri, fãcute din

variile perspective – economice, sociologice, psiho-sociale, culturale,

manageriale - ale cercetãtorilor care [i-au dedicat eforturile studierii

acestor complexe ansambluri umane.3 Toffler, A – Al treilea val, Bucure[ti, Ed. Politicã, 1983





4

4

de organism care trebuie sã parcurgã un proces intensiv de învãţare pentru a se adapta condiţiilor

în permanentã schimbare, pentru a supravieţui.

Mutaţiile fundamentale au intervenit în majoritatea perspectivelor în care putem organizaţia.

Astãzi mai mult decît oricînd, din întreprinderi furnizoare de produse şi servicii, firmele se

transformã în ocrotitori activi ai mediului şi parteneri responsabili ai comunitãţii. Nici clienţii

sau consumatorii nu mai sînt priviţi ca externi organizaţiei – se vorbeşte despre ei ca parteneri,

cercetãrile de piaţã şi organizaţiile neguvernamentale constituind pentru companii importante

surse de feedback, în funcţie de care sînt generate noi mãrci, produse sau servicii, noi cãi de

abordare a pieţelor. Simetric, se modificã şi perspectiva organizaţiei asupra ei însãşi. Ceea ce

pionierii studiilor în management numeau "resurse umane", consacrînd abordarea potrivit cãreia

"oamenii sînt cele mai importante active ale organizaţiei" s-a transformat rapid pe parcursul

ultimilor ani în "capital uman". Accentul a trecut de pe interesul pentru felul în care se

organizeazã grupurile de indivizi pentru o activitate eficientã, de pe sistemele de salarizare,

compensaţii şi beneficii, pe managementul cunoaşterii şi al informaţiei. Mai mult, personalitãţi

cu importante contribuţii la dezvoltarea managementului contemporan4, venind din domenii

diferite, subliniazã ca o condiţie sine-qua-non a eficienţei procesului de conducere atenţia pentru

individul uman. Intuiţia şi sensibilitatea pentru nevoile personale ale oamenilor este vitalã pentru

managerul care opereazã în condiţii absolut volatile, aratã Drucker într-un interviu acordat pentru

Harvard Business Review în 1993. "Învãţaţi sensul şi importanţa noţiunii de respect", sfãtuieşte

el, în condiţiile în care conducãtorul nu se mai raporteazã la "resurse umane", ci la persoane.

"Pentru a construi organizaţii performante înlocuiţi puterea cu responsabilitatea".

Avem cu toţii acces la aceleaşi tehnologii. Informaţiile despre preferinţele şi nevoile

consumatorilor ne sînt accesibile tuturor. Care ar fi domeniul în care se poate dobîndi avantajul

competitiv, într-un mediu în care performanţa companiilor este consecinţa vitezei şi abilitãţii cu

care manevreazã informaţia şi cunoaşterea? Oamenii! Felul în care o organizaţie reuşeşte sã-i

atragã şi sã-i reţinã pe cei mai buni. Mai mult: felul în care elaboreazã şi gestioneazã procesul lor de dezvoltare.

Firma de astãzi este mai mult decît o alcãtuire socialã şi economicã: un organism viu. Studiul ei

trebuie fãcut din perspectiva proceselor evoluţioniste ale varaţiei-selecţiei-retenţiei, mecanismele

interne fiind cele care îi asigurã supravieţuirea într-un mediu ostil şi volatil. Exact ca în cazul

procesului de adaptare al organismului viu, interiorul organizaţiei reacţioneazã la modificãrile

4 Drucker, P – Managing in a Time of Great Change, NY, Penguin Group, 1995;

Goleman, D – Emotional Intelligence, NY, Bentam Books, 1995





5

5

intervenite în factorii macromediului sau micromediului (pieţei) în care opereazã, determinîndu-i

modificarea capabilitãţilor şi, în final, adaptarea şi supravieţuirea5.

Este esenţialã înţelegerea noţiunii de capabilitate a unei companii. Aceasta desemneazã sistemul

dinamic care integreazã activele organizaţiei, procesele şi procedurile, calitatea profesionalã şi

comportamentele indivizilor în vederea realizãrii performanţei de piaţã.

Capabilitatea umanã a organizaţiei se referã la sistemul de organizare a resurselor umane,

articularea cunoştinţelor şi comportamentelor individuale şi de echipã şi a conducerii acestora

astfel încît sã contribuie prin eficienţã maximã la performanţa de piaţã a organizaţiei.

Funcţiunea managerialã implicã, mai presus de orice, obţinerea unor rezultate cu şi prin

oamenii pe care îi conducem. Dar în afara acestui rol generic, existã roluri specifice pe care

managementul le are, în raport cu poziţia ocupatã în ierarhie. Înţelegem prin rol setul de

comportamente pe care societatea le aşteaptã de la indivizi într-un context dat. Într-o structurã

socialã, deci şi în firme, indivizilor le sînt atribuite un set de roluri principale, definite în

contextul activitãţilor principale, în funcţie de poziţia în ierarhie şi aria funcţionalã, ca şi un set

de roluri secundare, mai puţin legate de activitatea curentã, dar fãrã îndeplinirea cãrora

respectivele sisteme nu ar funcţiona la parametrii optimi.

În raport cu poziţia în ierarhie şi funcţiunea primordialã îndeplinitã în organizaţie, putem

clasifica managementul în cel de vîrf, cu rol decizional, cel mediu – cu rol de comunicare a

informaţiei între nivelul operaţional şi cel strategic şi managementul operaţional, care are rolul

de a acţiona în funcţie de informaţiile primite de la nivelele superioare, pe de o parte, şi de la

mediul extern, pe de altã parte.

În perspectiva schimbãrii, toate cele trei nivele îndeplinesc articulat efortul de adaptare a

organizaţiei în funcţie de informaţiile culese din mediul extern şi prelucrate în interior, astfel

încît sã genereze modificãrile impuse de o supravieţuire profitabilã6.

Revenim la comparaţia organizaţiilor cu organismele vii – pe ambele le putem caracteriza sau

clasifica dupã o serie de date morfologice şi fiziologice lesne observabile, iar rezultatul sînttocmai tipologizãrile succint prezentate anterior. Ţineţi seama de faptul cã a reuşi sã descrii un

tigru nu înseamnã cîtuşi de puţin cã l-ai îmblînzit, a admira un cal nu e echivalentul faptului cã

îşi va cãra poverile şi a privi o organigramã nu înseamnã cã eşti în postura cunoscãtorului

alcãturii respective. În cunoaşterea unui organism viu important este studiul a ceea nu este

manifest, în cazul organizaţiilor, studiul relaţiilor nedeclarate la nivel subtil, nedezvãluit şi pentru

5

Burgelman, R.A – Intraorganizational Ecology of Strategy Making andOrganizational Adaptation în Organizational Science, 2/1991.6 Gãsi]i în Anexa 1 o sintezã a rolurilor manageriale, a[a cum au fost

prezentate de Mintzberg – The Nature of Managerial Work, NY, Harper & Row,

1973 [i într-un set de contribu]ii ulterioare la teoria [i practica

organiza]iilor pe care le ve]i regãsi în bibliografie.





6

6

a cãror observare dinamicã este necesar un contact îndelungat cu procesele şi raporturile din

interior.

Avantajul de a ne raporta la organizaţie privind mecanismele sale de suprafaţã (alese şi dirijate

astfel încît sã conducã la rezultatele dorite) şi mecanismele de profunzime (cele create pentru a

servi obiective personale sau de grup) îl vom observa în studiul schimbãrii: nu existã modificare

în planul structurii formale, oricît de neînsemnatã, care sã nu afecteze interesele şi agendele

ascunse; înţelepciunea iniţiatorului şi conducãtorului schimbãrii constã în a planifica şi a

previziona consecinţele demersurilor sale în ambele planuri pentru a-şi asigura succesul acţiunii.

II.1. Mecanismele de suprafaţã

Numim mecanisme de suprafaţã ale organizaţiei ansamblul elementelor structurii formale şi al

proceselor organizaţionale cu o dinamicã declaratã, cunoscutã şi lesne observabilã. De la felul în

care organizaţia este alcãtuitã, la liniile de raportare, politici, norme, reguli şi procese,

mecanismele de suprafaţã sînt menite sã facã organizaţia operantã în vederea atingerii eficiente a

obiectivelor.

II.1.A. StructuraÎntr-o economie liberã funcţioneazã trei mari tipuri de organizaţii comerciale: producãtori, agenţi

comerciali şi furnizori de servicii. Oricare dintre acestea are drept obiectiv profitul. Sã luãm caexemplu mecanismele de suprafaţã pe care le putem identifica într-o unitate de producţie. Care

sînt nevoile acesteia pentru a oferi rezultatele aşteptate? O locaţie cu utilitãţile tehnologice

adecvate, un numãr de persoane care sã lucreze, un set de specificaţii clare ale funcţiunilor şi

atribuţiilor fiecãrui angajat, un numãr de persoane care sã le coordoneze activitatea, un numãr de

persoane care faciliteazã procesele şi relaţiile de producţie, proceduri limpezi de recrutare,

selectare şi evaluare a personalului, materii prime şi fondurile necesare pentru a le dobîndi,

procese clare de producţie, asociate unor standarde de calitate şi, desigur, resurse financiare pentru a susţine costurile aferente. Toate aceste elemente sînt, în mod ideal, traduse mai întîi într-

un model, apoi în politici şi proceduri cu care fiecare angajat intrã în contact de la primele ore

petrecute în organizaţie - îi sînt puse la dispoziţie în mod voluntar de cãtre serviciul de resurse

umane sau de cãtre superiori, sînt la fel de vizibile şi indubitabile ca şi adresa, logo-ul şi

însemnele firmei.

Clasificãrile structurilor nu le vom mai trece în revistã - simţiţi-vã liberi sã alegeţi dupã gradul

Dumneavoastrã de cunoaştere şi de îndrãznealã, ori pur şi simplu inventaţi pe o bazã ştiinţificã:

nici un model nu este exhaustiv, iar util este numai cel creat pentru a fi modificat.





7

7

Fie într-o structurã birocraticã sau una matricealã, mecanismele de suprafaţã ale unei companii

opereazã în relaţie cu zonele în care aceasta îşi concentreazã resursele: esenţa activitãţii ei şi

activitãţi care faciliteazã funcţionarea sau relaţionarea ei pe piaţã. Foarte probabil, vom regãsi în

orice unitate productivã un departament de aprovizionare, unul de producţie, unul tehnic şi unul

comercial, alãturi de departamentele de personal, financiar, marketing şi tehnologia informaţiei –

adãugaţi toate variaţiunile cunoscute sau imaginabile.

Din perspectiva capacitãţii lor de a rãspunde torsiunilor mediului extern, considerãm ca relevantã

clasificarea organizaţiilor 7 pe o axã gradatã ale cãrei extreme sînt forma mecanicistã şi, respectiv,

forma organicã.

Organizaţiile mecaniciste, create în medii externe stabile şi în vederea performanţei în astfel de

condiţii externe, dispun de structuri ierarhice bine precizate şi se concentreazã pe procese. Ele se

bazeazã pe modalitãţi de dirijare şi control al personalului angajat, funcţionînd dupã directive

venite de sus şi roluri bine precizate. Deschiderea lor spre orice tip de contact (tehnic, industrial,

comercial) venit din afarã este minimalã. La polul opus, sistemele organice se concentrezã pe

rezultate, pentru dobîndirea cãrora angajaţii rãspund în permanenţã unor cerinţe noi, bucurîndu-

se de sprijin din partea altor funcţiuni din cadrul organizaţiei şi a conducerii, care îşi asumã un

rol consultativ şi de facilitare în îndeplinirea obiectivelor. Contactele cu exteriorul sînt extrem de

importante, iar operaţiunile în permanentã redefinire.

În chip limpede, cu cît este mai liberã de anacronicele inhibiţii ierarhice, cu cît este mai dornicã

de comunicare deschisã cu clienţii interni şi cei externi, o organizaţie este mai adaptabilã la

schimbare; mai mult, ea îşi poate asuma schimbarea ca modus vivendi, devansînd evoluţia lentã

a mentalitãţii consumatorilor. Organizaţiile care genereazã schimbarea sînt adevãratele modele

ale performanţei în afaceri. În general, o companie oferã produse sau servicii care vin sã satisfacã

nevoi sau cerinţe ale consumatorilor. Rarele genii ale lumii afacerilor creeazã nevoi

consumatorilor şi le satisfac imediat – atunci cînd Sony a lansat pe piaţã compact disc-ul, piaţa

era suprasaturatã de viniluri şi casete audio şi nu pãrea cã vrea altceva; CD-ul a însemnat înaltãcalitate a audiţiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung,

flexibilitate şi diversitate în programele radio ş.a. Sony nu a vãzut piaţa, ci potenţialul ei – e una

din lecţiile majore în designul schimbãrii!

Cu riscul de a anticipa, presiunile mediului extern actual genereazã douã mari tendinţe de

evoluţie a companiilor: globalizarea în privinţa esenţei activitãţilor, prin extinderea pe pieţe în

formare şi externalizarea activitãţilor "de suport", cum sînt - în cazul unitãţii productive luate în

discuţie – resursele umane, consultanţa legislativã, serviciile de marketing şi comunicare,serviciile de informatizare şi întreţinere a reţelelor informatice, serviciile extinse de vînzãri, chiar

7 Burns, T & Stalker, G. M. – "The Management of Innovation", Tavistock, 1961





8

8

şi cele contabile. Desigur, raţiunea ultimã a acestor demersuri este legatã de tendinţa crescîndã

spre calitate şi, simultan, spre minimizarea costurilor şi maximizarea returului la investiţie, iar

consecinţa este o permanentã schimbare, ale cãrei faţete ne strãduim din rãsputeri sã le

previzionãm. (Care sînt consecinţele pe care le va avea asupra reţelei de dealeri de automobile

produse de General Motors – şi nu numai – faptul cã un numãr crescînd de clienţi preferã sã îşi

comande maşini personalizate prin Internet şi sã le urmãreascã în procesul de producţie?! Cum

se va mai schimba GM, deja trecutã prin perioade de transformãri dramatice dupã 50 de ani de

continuã, crescîndã profitabilitate în epoca industrialã şi post-industrialã?) Important este faptul

cã existã organizaţii a cãror culturã favorizeazã schimbarea, altele, care o inhibã.

II.1.B. Cultura

Individul uman este unic între colocuitorii planetei printr-un set restrîns de elemente, toate ţinîndde evoluţie: poziţia permanent bipedã (un deget opozabil mai au şi alţii!), limbajul articulat, rîsul,

podoabele, darurile şi uciderea fãrã scop de supravieţuire a congenerilor. Sîntem singurii care am

creat valori materiale (civilizaţie) şi valori spirituale (culturã) în încercarea orgolioasã de a

augmenta înfãptuirea divinã. Organizaţiile sînt alcãtuiri de graniţã, conţinînd valori materiale,

dar şi spirit. Ne referim cu termenul de culturã organizaţionalã la ansamblul normelor,

valorilor, comportamentelor, miturilor, ritualurilor şi simbolurilor declarate ca acceptabile şi

oficiale într-o companie. Obiect de studiu pentru numeroşi cercetãtori8

, ea are valenţe aparte încontextul schimbãrii. Mai mult, vom vedea cã valorile organizaţiei sînt cele care determinã cel

mai sofisticat şi uneori dureros proces de schimbare9.

Douã nuanţe meritã atenţie sporitã: componentele culturii care genereazã eficienţa unei

organizaţii şi normele culturale care favorizeazã o atmosferã deschisã inovãrii ca generator al

schimbãrii.

Cultura organizaţionalã este rod al comportamentelor top managementului şi valorilor promovate

de acesta în timp. Ea origineazã în interpretãrile pe care angajaţii le dau de-a lungul vremiiexperienţei lor cotidiene în viaţa organizaţiei. Exact ca şi personalitatea umanã, ea nu este

tangibilã, dar poate fi simţitã; ea poate cu adevãrat genera avantaj competitiv pentru organizaţie,

poate chiar ghida acţiunile angajaţilor în lipsa oricãrei alte comenzi sau îndrumãri din partea

mangementului.

8 Deal, T. E & Kennedy, A.A – Corporate Cultures: the Rites and Rituals of

Corporate Life, Penguin, 1982; Schein, E.H. Organizational Culture and

Leadership, Jossey-Bass, 1985;9 Walker, W.E. – Changing Organisational Culture, Knoxville, University of

Tennessee Press, 1986





9

9

Au fost evidenţiate10 patru valori / componente culturale menite sã greveze eficienţa unei

companii:

(a) Implicarea. Aceasta are rolul de a furniza o definiţie larg acceptatã a

comportamentelor, sistemelor şi sensurilor acestora, ceea ce duce la faptul cã indivizii li

se conformeazã. Implicarea se cristalizeazã, în general, în jurul unui nucleu de valori şi

caracterizeazã culturile puternice, tocmai conferindu-le oamenilor care le împãrtãşesc

sentimentul de apartenenţã şi responsabilitate. Ea generezã astfel dedicarea pentru

organizaţie şi disponibilitatea de a opera eficient chiar şi în condiţii de ambiguitate şi

tensiune.

(b) Consecvenţa. Partea pozitivã a consecvenţei este capacitatea ei de a genera integrare şi

coordonare. Riscul rezidã în faptul cã poate lesne degenera în conformism exagerat fa ţã

de valori tradiţionale, dar perimate, fiind o sursã importantã de rezistenţã în faţa

schimbãrii.

(c) Adaptabilitatea. Capacitatea de modificare în interior a companiilor ca rãspuns la

condiţiile mediului extern se concretizeazã în dezvoltarea de norme şi credinţe, atitudini

care faciliteazã recepţionarea şi transcodarea semnalelor venite din exterior în schimbãri

cognitive, reflectate în comportamente şi structuri.

(d) Viziunea. Izvorînd din asumarea misiunii organizaţiei, viziunea furnizeazã un scop pe

termen lung organizaţiei. Mai important, ea îi furnizeazã o bazã a identitãţii, arãtînd

membrilor ei de ce munca lor este importantã, dincolo de nivelul economic şi îi aratã

"calea dreaptã" pentru acţiuni.

Aceastã abordare este similarã celei oferite de profesorul Schein11, care aratã cum cultura

organizaţiei reflectã procesul integrativ, petrecut în cursul învãţãrii, între adaptare (externã) şi

integrare (internã). Astfel, gradul de implicare şi cel de adaptabilitate vor semnala

disponibilitatea unei companii de a se schimba, pe cînd consecvenţa şi viziunea îi vor asigura

stabilitatea.Din aceste elemente se constituie fundalul pe care o seamã de norme vin sã adauge dinamismul

necesar unei culturi deschise inovaţiei şi schimbãrii12.

(a) Credinţa în acţiune şi rãspunsul la provocãri, expresie a gradului de implicare a

oamenilor în operaţiunile zilnice, manifestatã în:

• renunţarea la obsesia pentru precizie;

10

Denison, D.R – Corporate Culture and Organisational Effectiveness, NY,Wiley & Sons, 199011 Schein, E – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-

Bass, 198512 Ahmed, P.K – Culture and Climate for Innovation in European Journal of

Innovation Management, vol.1, nr. 1/1998, MCB University Press





10

10

• accent pe rezultate;

• îndeplinirea angajamentelor;

• grija pentru limitele de timp;

•

preţuirea pentru lucrurile realizate;• valorizarea muncii susţinute;

• nerãbdarea de a vedea lucrul dus la bun sfîr şit;

• spargerea constrîngerilor birocratice.

(b) Libertatea angajaţilor de a-şi asuma riscuri, însemnînd cã se lasã la latitudinea lor felul în

care îşi definesc şi îşi duc la îndeplinire munca; se concretizeazã în:

• libertate de a experimenta;

•

libertatea de a interoga status-quo-ul;• inovaţie ca parte din sarcina de serviciu;

• libertatea de a greşi cînd încerci lucruri noi;

• acceptarea erorilor;

• permisivitate la luarea în consideraţie a ideilor ţicnite;

• excluderea alternativei de sancţiune în cazul greşelilor.

(c) Orientarea cãtre viitor şi dinamismul organizaţiei exprimate în:

•

uitarea trecutului;• dorinţa de a nu se concentra pe rezultate imediate;

• energia de a aduce îmbunãtãţiri;

• atitudinea pozitivã în faţa schimbãrii;

• atitudinea pozitivã faţã de mediul înconjurãtor;

• împuternicirea oamenilor;

• accentul pe calitate.

(d) Orientarea cãtre mediul extern definitã ca sensibilitate faţã de consumatori şi mediulextern şi observabilã în:

• asumarea perspectivei clienţilor;

• consolidarea relaţiilor cu partenerii externi (furnizori şi distribuitori);

(e) Deschiderea şi încrederea; acestea sînt expresia gradului de securitate emoţionalã pe care

angajaţii îl simt în decursul activitãţii depuse şi se concretizeazã în:

• comunicare deschisã şi împãrtãşitã;

• ascultare atentã;• acces nerestricţionat (în privinţa spaţiilor dar şi a informaţiei);

• acceptarea criticilor;





11

11

• încurajarea gîndirii laterale;

• onestitatea intelectualã.

(f) Dezbaterea liberã a problemelor, incluzînd nu numai discutarea activã, ci şi deschiderea

pentru receptarea punctelor de vedere care nu fac majoritate, se manifestã în:

• pregãtirea pentru starea conflictualã şi acceptarea ei;

• reţinerea reacţiilor de manifestare gratuitã a sensibilitãţilor.

(g) Facilitarea şi încurajarea cooperãrii interdepartamentale, arãtatã prin:

• numirea oamenilor în alte departamente;

• lucrul în echipã;

• cultivarea interdependenţelor;

•

flexibilitatea în specificarea posturilor, alcãtuirea bugetelor, definirea ariilor funcţionale.

(h) Conservarea, crearea şi celebrarea miturilor, exprimatã prin

• simboluri şi acţiuni;

• repovestirea întîmplãrilor semnificative şi crearea altora noi.

(i) Dedicarea şi implicarea liderilor în viaţa organizaţiei, vãzutã ca şi conducere prin for ţa

exemplului şi nu dirijare şi manifestatã în:

•

vizibila dedicare pentru organizaţie a managerilor de la vîrf;• prezenţa permanentã în mijlocul oamenilor;

• revitalizarea declaraţiei de misiune şi potenţarea viziunii.

(j) Sãrbãtorirea succeselor şi asumarea eşecurilor, aceasta însemnînd cã:

• ideile sînt preţuite;

• angajaţii au toatã atenţia şi sprijinul conducerii;

• sînt respectate ideile care abia se contureazã;

•

realizãrile sînt recunoscute şi premiate• sugestiile valoroase sînt imediat implementate;

• oamenii sînt încurajaţi.

(k) Timpul şi instruirea alocate inovãrii, ca şi felul în care noile idei sînt receptate şi tratate,

concretizîndu-se în:

• accesibilitatea resurselor;

• alocarea fondurilor prin bugetare specialã;

•

timp;• ocazii;

• insturmente;





12

12

• infrastructurã - spaţiu şi echipament;

• cursuri permanente;

• încurajarea dezvoltãrii individuale.

(l) Identificarea angajaţilor cu filozofia, produsele şi clienţii companiei, ceea ce implicã:• sentiment de mîndrie pentru apartenenţa la organizaţie;

• dorinţa de a împãrtãşi satisfacţiile;

• sentimentul de proprietate;

• eliminarea ambiguitãţii mesajelor;

• viziune împãrtãşitã şi direcţie comunã de evoluţie;

• construirea consensului;

•

respect şi încredere reciprocã;• preocupare pentru organizaţie ca întreg.

(m) Permisivitatea la activitãţi inovative a structurii organizaţionale, exprimatã în:

• delegarea responsabilitãţii pentru luarea deciziilor la nivele manageriale

inferioare;

• proceduri descentralizate;

• libertate de acţiune;

•

orizont de aşteptare îndreptat spre acţiune;• credinţa în impactul pe care îl poate avea iniţiativa individualã;

• rapiditate şi flexibilitate în luarea deciziilor şi minimizarea demersului birocratic.

A nu ţine cont de "leopardul" care poate fi dincolo de o culturã manifestã este primul simptom al

maladiei în final letale pe care o vom numi "naivitate managerialã". O persoanã aflatã într-o

asemenea incapacitate este cea mai puţin indicatã pentru a se implica într-un proces de

schimbare.

Vã invitãm sã meditaţi asupra urmãtoarei întîmplãri. Într-o companie avînd ca obiect deactivitate producerea şi comercializarea de bunuri de larg consum, în cadrul departamentului de

Resurse Umane, vine un nou angajat într-o funcţie managerialã. Firma are douã locaţii distincte

– una pentru birouri, alta apar ţinînd unitãţii de producţie, aflatã la circa 45 de minute de mers cu

automobilul. În responsabilitatea noului manager intrã administrarea sistemelor de evaluare şi

dezvoltare a personalului şi planificarea strategicã pe termen mediu a resurselor umane ale

organizaţiei. Pentru cã departamentului sãu îi revin o altã sumedenie de sarcini administrative,

iar presiunea actualã în organizaţie este reducerea costurilor, directorul îi cere noului subaltern o

evaluare rapidã a domeniilor în care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dupã angajare;

pentru a beneficia de "privirea proaspãtã" a recrutului, directorul îl sfãtuieşte sã se bazeze doar





13

13

pe observaţii "de suprafaţã", fãrã a face investigaţii de duratã. Imediat primeşte un raport în care

noul angajat puncteazã, ca centre de reducere a costurilor, urmãtoarele elemente:

• Maşinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcãtuitã din 7

autovehicule 4*4 pe benzinã. Managerul argumenta cã pentru a cãlãtori, fie şi

sãptãmînal, la o locaţie aflatã la 80 de kilometri pe autostradã nu e nevoie de astfel de

vehicule, ale cãror costuri de achiziţionare şi întreţinere sînt semnificative.

• Şoferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cîte

un şofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care îl utiliza zilnic, mai

ales pentru a ajunge şi a pleca de la birou, foarte rar pentru întîlniri în exterior.

Ineficienţa era evidentã, susţinea noul manager în raport şi propunea ca directorii sã-şi

conducã singuri maşinile.

• Departamentul special de cursuri pentru personalul din vînzãri. Acesta era subordonat

directorului de vînzãri, era alcãtuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile şi

automobile ale cãror costuri integrale reveneau companiei şi era menit sã ofere de trei

ori pe an noi tehnici de vînzare agenţilor din teren. Managerului cel nou i se pãrea

ineficientã existenţa acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zonã şi a

departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregãtire

întregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinţarea.

• Activitãţile de team-building. La venirea în companie, noul manager parcursese toate

departamentele din clãdirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese cã 10

dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru cã sînt plecaţi de

dimineaţã, la o întîlnire cu agenţia de publicitate, pentru o activitate de team-building,

la una dintre terasele din apropiere – local elegant şi cu facilitãţi! Costurile reveneau

companiei. Noul manager remarca în raport pericolul acestor practici şi propunea

desfiinţarea lor.

Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmãtorul:

• Maşinile directorilor constituie investiţie strategicã şi de imagine; nu se poate renunţa la

ele.

• Şoferii sînt vitali pentru ca directorul sã se poatã concentra nu pe condusul

automobilului, ci pe eficienţa întîlnirii care urmeazã; nu se poate renunţa la ei.

• Pregãtirea pentru vînzãri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de

fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie sã fie în

permanenţã bine antrenaţi; nici vorbã sã se renunţe la el!

• Team-building-ul între departamentul de marketing şi agenţia cu care lucreazã în mod

tradiţional este o practicã tradiţionalã a companiei, menitã sã cimenteze legãturi eficiente





14

14

pe termen lung. Închiderea lor în birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai

mari decît nişte banale note de platã, e adevãrat semnificative, dar pe care compania se

obişnuise sã le achite fãrã crampe ulterioare.

Noul manager propunea un set de schimbãri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau

comportamente deja asimilate profund de organizaţie şi a cãror implementare ar fi cerut timp şi

oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficienţã organizaţionalã. Totuşi, la felul în care

a analizat lucrurile şi la propunerile fãcute publice, puteţi lesne prevedea viitorul sãu sumbru în

firmã. Motivul? A ignorat complet partea nevãzutã a vieţii organizaţionale.

II. 2. Mecanismele de profunzime

Expresia consacratã ca mirare naţionalã "Unde dai şi unde crapã!" este semnul unei evidente

inocenţe sistemice. E sãnãtos sã ne amintim cã organizaţia se defineşte ca sistem, prezentînd

deci însuşirea de a reverbera în toate sub-componentele orice fel de intervenţie pe care o operãm.

Dorim sau nu, din acest sistem fac parte elementele uşor lizibile despre care am discutat, precum

şi cele nu atît de lesne detectabile.

Numim mecanisme de profunzime ale unei organizaţii relaţiile între indivizi şi grupuri,

procesele în care acestea sînt angrenate pentru ducerea la îndeplinire a intereselor aflate pe

agendele ascunse şi pentru tranşarea tensiunilor legate de licitaţiile pentru putere, dinamica

influenţelor şi funcţionarea reţelelor. Cel mai adesea, ele nu numai cã nu au legãturã cu

performanţa de piaţã a organizaţiei, ci îi pot cauza prejudicii profunde şi pe termen lung. For ţa

lor centrifugã este atît de semnificativã încît poate arunca în aer un sistem întreg, nu numai al

companiei în cauzã, ci şi al unor prestigioşi contractorilor externi – cazul "Enron" este deja

celebru.

II.2.A. Putere, politicã şi influenţã

Cu o definiţie de sintezã

13

, puterea reprezintã capacitatea de a-ţi exercita şi impune voinţa înfaţa altor indivizi pentru a obţine rezultatele urmãrite. O persoanã care deţine puterea în

contextul organizaţiei, fie cã îi este conferitã de capacitatea profesionalã, poziţia ierarhicã,

accesul discreţionar la resurse sau legãturile cu diferite grupuri de interese sau persoane, fie cã i-

a fost legitim conferitã ori a dobîndit-o prin coerciţie, va fi tentatã sã o utilizeze.

Pericolul în relaţie cu puterea vine din caracterul sãu mult mai subtil şi infiltrativ. Puterea "este o

dimensiune a virtualmente tuturor relaţiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinţei şi, de

13 Giddens, a – New Rules of Sociological Method, Londra, Hutchison, 1976;

Markus, L.M – Power, Politics and MIS, ACM Communication, 26/1983; Buchanan,

D – Politics and Organizational Change: the Lived Experience, Human

Relations, 5/1999





15

15

vreme ce dorinţele omeneşti sînt infinit de variate, orice lucru care poate îndeplini dorinţa

altcuiva reprezintã o potenţialã sursã de putere14".

Violenţa, avuţia şi cunoaşterea sînt cele trei surse ale puterii, remarcã Toffler; doar cã for ţa brutã

(şi uzul ei) reprezintã "putere de calitate inferioarã", cãci "nu poate fi folositã decît pentru a

pedepsi", iar bogãţia este mai versatilã, însã ambivalentã, în sensul cã poate recompensa, dar şi

sancţiona, fiind "putere de calitate medie". Cunoaşterea singurã este "putere de înaltã calitate" –

"nu reprezintã doar capacitatea de a-ţi atinge scopurile, de a-i determina pe alţii sã facã exact ce

vrei tu, deşi ei s-ar putea sã prefere contrariul", ci "implicã eficienţã". "Cunoaşterea poate fi

adesea folositã pentru a face ca pãr ţii celeilalte sã-i placã agenda ta de acţiune. (...) Cunoaşterea

mai serveşte ca multiplicator al averii şi for ţei. (...) Prin urmare, pentru a-i calibra pe feluriţii

participanţi într-un conflict de putere – fie negociere, fie rãzboi – ne este de folos sã discernem

cine comandã accesul şi la care dintre instrumentele fundamentale ale puterii".

Chiar dacã felul determinant în care avuţia şi for ţa au ajuns sã depindã de cunoaştere este în

aparenţã în favoarea capabilitãţii umane din organizaţii, nu întotdeauna utilizarea puterii este

benignã. Practica existenţei într-o companie ne face sã observãm cã foarte rar facem uz de putere

în beneficiul organizaţiei. Pare a fi înscrisã în natura umanã înclinaţia irepresibilã de a ne folosi

de acest atu în avantajul personal sau pentru simpla plãcere a jocului cu astfel de dificil

instrument.

Cazul dramatic al Vivendi Universal SA şi al CEO-ului Jean-Marie Messier poate demonstra cît

de complexe sînt implicaţiile utilizãrii necugetate a puterii. Mai semnificativ, vom vedea cum

setãrile incorecte, disfuncţiile organizaţionale şi comunicarea defectuoasã la nivelul top-

managementului constituie fundalul agravant pe care jocurile puterii evolueazã nestingherite.

Dupã o carierã strãlucitã în Ministerul de Finanţe francez, apoi ca bancher de investiţii în cadrul

Lazard LLC, în 1996 Messier este angajat sã conducã Cie Generale des Eaux. Este în plinã

maturitate profesionalã şi la vîrstã la care are în faţã marile realizãri: 45 de ani. Nimãnui nu-i

trecea prin minte cã apetenţa conducãtorului pentru tensiunea tranzacţiilor şi schimbare avea sãse manifeste în fiecare demers al sãu, nici mãcar cînd doi ani mai tîrziu, în 1998, a schimbat

numele companiei în Vivendi. De ce? Lucrurile mergeau bine: profitul anual al companiei era de

rangul a sute de milioane de dolari, iar datoriile de 3 miliarde. În a doua jumãtate a anului 2000

Messier conduce fuziunea dintre compania sa, Seagram şi Canal Plus (pay-tv). Valoarea

tranzacţiei este de 46 de miliarde de dolari. Messier avea o viziune fabuloasã: sã devinã un

pandant european al giganticei AOL Time Warner, adicã sã transforme o companie care opera în

domeniul utilitãţilor publice într-un uriaş al divertismentului, distribuind prin satelit, cablu şiteleviziune cu platã filmele şi muzica produse de diviziile Universal Studios şi Universal Music.

14 Tofler, A – Power Shift, Bucure[ti, Antet, 1995





16

16

La numai cîteva luni de la preluarea celor douã companii, Messier achiziţioneazã 35% din

monopolul sectorului de telefonie din Maroc, plãtind 2,2 miliarde de dolari. Dovedeşte cã nu

pierde vremea şi decide o operaţiune imobiliarã care îi aducea 104 milioane de acţiuni Vivandi,

adicã 10% din companie; scopul lui era de a majora preţul pe acţiune. Generos! Dar şi costul e pe

mãsurã: 6,3 miliarde.

Toate aceste operaţiuni aveau aprobarea consiliului director, care numãra 19 membri, dintre care

12 francezi. Cu toţii aveau sã declare, cînd "parada" era pe sfîr şite, cã au fost excedaţi de ritmul

în care funcţiona Messier şi cã au fost dezinformaţi şi minţiţi. Cu toate acestea, domniile lor

votau, în urma unor şedinţe care se desfãşurau în limba englezã, decizii ale cãror consecinţe nu le

înţelegeau pînã la capãt – Messier nu obliga pe nimeni! În acest peisaj douã personaje fac notã

discordantã: Edgar Bronfman, vicepreşedintele companiei, care a cerut la un moment dat demisia

lui Messier şi Guillaume Hannezo, directorul financiar. Pentru CEO-ul de la Vivendi, ambii erau

obiecte lesne de manipulat. Înainte ca Bronfman sã cearã Consiliului de administraţie demisia

Preşedintelui, acesta îi prevenise pe ceilalţi colegi cã e cineva care vrea neapãrat sã-i ia locul,

aducîndu-i acuzaţii nefondate. Cu Hannezo fusese coleg de facultate şi coleg în minister – erau

prieteni! Tocmai datoritã acestei relaţii, fusese numit director financiar în Vivendi în 1998.

Omuleţul ridicol, cu cãmãşile boţite, pãrul rãvãşit şi stiloul cãutînd mereu resturi între dinţi nu

era în stare sã punã ordine în departamentul sãu, chiar dacã avea numai 12 subordonaţi.

(Departamentul de PR numãra, în schimb, 100 de angajaţi!) Rapoartele cu privire la situaţia

lichiditãţilor întîrziau şi cîte 3 luni! Hannezo suplinea harababura prin competenţa sa

excepţionalã, numai cã Messier îl ocolea, cerînd subordonaţilor operaţiuni financiare cu care

prietenul sãu nu era întotdeauna la curent, evident, pentru cã n-ar fi fost de acord. La sfîr şitul

anului 2001, Vivendi avea o datorie de 21 de miliarde de dolari. Agenţiile de rating l-au

ameninţat pe directorul financiar cã ratingul de credit îi va fi scãzut. Consecinţele ar fi fost

catastrofale: criza de lichiditãţi (adicã preludiul falimentului)! În anticamera infernului care avea

sã urmeze, Hannezo îi scrie de mînã prietenului sãu o epistolã disperatã reprodusã de Wall StreetJournal: "Am sentimentul cã mã aflu într-o maşinã al cãrei şofer accelereazã în curbe şi cã eu sînt

cel care va muri!" Îi cere imperios sã reducã datoria companiei. Înduioşat, Messier dispune

vinderea a 9% dintr-o divizie a companiei şi acţiuni Vivendi în valoare de 3,2 miliarde.

Providenţa face sã primescã, dupã multã vreme, 8,15 miliarde pe care i le datora Pernod Ricard

SA pentru divizia de bãuturi alcoolice a Seagram, pe care o vînduse dupã fuziune. Numai cã a

doua zi propune Consiliului o achiziţie în valoare de 10 miliarde de dolari: divizia de film şi tv a

USA Networks Inc. Include în raportul privind volumul de lichiditãţi al companiei şi cifrelediviziilor din care Vivendi deţinea minim jumãtate şi îşi asigurã colegii cã nu existã nici o

problemã. Fidel viziunii exprimate de Messier, Consiliul director aprobã.





17

17

Dupã numai trei luni, norii se adunã peste viziunea seninã a Preşedintelui: campania de presã

care susţine cã "Vivendi este un Enron al Franţei", raportul bãncii de investiţii Goldman Sachs în

care se aratã cã firma va fi constrînsã sã cearã în toamna lui 2001 protec ţie împotriva

falimentului, scanalul legat de WorldCom şi refuzul principalilor creditori ai companiei,

Deutsche Bank şi BNP Paribas SA, de a mai acorda credite în cazul în care Messier rãmîne în

funcţie.

Implicat în 16 procese în SUA şi Franţa, Messier pare a nu fi avut nici un avantaj personal din

toatã aceastã situaţie - încã se fac cercetãri. Compania, oricum, a refuzat sã îi acorde pachetul

compensatoriu de 18 milioane de dolari pe care îl ceruse în momentul plecãrii de la conducere.

Pus în situaţia de a exercita puterea, gîndiţi-vã serios la caracterul ei delimitat în timp şi

conjunctural; puterea este o chestiune de relaţie, iar neputinţa individualã poate fi consecinţa

faptului cã, pur şi simplu, am acordat prea multã putere cuiva.

Politica este puterea în acţiune, domeniul practic guvernat de tehnici de influenţare şi alte tactici,

definite în practica organizaţionalã ca "jocuri"15.

Într-o organizaţie, înţelesul acestui termen este bifaţetat, trimiţînd pe de o parte la procedurile

gestionate de departamentele de resurse umane, referitoare la sisteme de evaluare a performanţei,

compensaţii, beneficii, în fine, procesele prin care organizaţia îşi reglementeazã criteriile şi

parametrii de interacţiune cu angajaţii sãi, iar pe de altã parte, la ceea ce vizãm cînd discutãm

mecanismele de profunzime, anume demersurile individuale sau de grup fãcute cu scopul

nedeclarat, dar ferm, de a obţine un avantaj.

Instrumentele de influenţare sînt de o infinitã diversitate, iar eficacitatea utilizãrii lor este

dependentã numai de imaginaţia manipulatorului.

Influenţa este intrinsecã oricãrei comunicãri, iar generarea ei depinde de contextul în care

comunicarea se realizeazã. Dupã expresia unui reputat exeget16 al acestor tehnici, "a influenţa

înseamnã a manipula contextul pentru a crea sensul dorit." Manipulatorii, acţionînd asupra

componentelor invizibile ale contextului dat, creeazã situaţii noi în care normele, credinţele,referinţele culturale, relaţiile dintre actori, identitãţile dau greutate îndemnurilor transmise de ei.

Studiul jocurilor politice şi mecanismelor de influenţare este relevant din dublã perspectivã: întîi,

în momentul evaluãrii gradului în care organizaţia este pregãtitã pentru schimbare – depistarea

unor actori/grupuri care utilizeazã sistematic astfel de pîrghii poate fi un simptom al nevoii

imediate de schimbare, dar şi al consistenţei for ţelor care i s-ar putea opune. Apoi, deşi o seamã

de teoreticieni înfiereazã asemenea practicã drept imoralã şi reprobabilã, realitatea

organizaţionalã dovedeşte cã un veritabil agent al schimbãrii, negãsindu-se, poate, întotdeauna

15 Berne, E – Games People Play, NY, Grove Press, 1964; Cardon, A – Jocurile

manipulãrii, Bucure[ti, CODECS, 200216 Mucchielli, A – Arta de a influen]a, Ia[i, Polirom, 2000





18

18

într-o poziţie care conferã putere, de unde sã impunã demersurile de transformare, trebuie sã fie

un maestru al utilizãrii influenţei.

Poziţiile, relaţiile, normele şi identitatea sînt tot atîtea domenii de exercitare a influenţei.

• Manipularea poziţiilor se referã la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de

interlocutori în decursul procesului de comunicare, astfel încît transformarea sã genereze un sens

pozitiv pentru cel la care se referã, potenţîndu-i stima de sine şi deschiderea faţã de cel care a

generat noua situaţie. Adesea vînzãtorii aplicã aceastã tehnicã în relaţie cu clienţii care vin sã-şi

manifeste zgomotos nemulţumirile, lãudîndu-le expertiza pentru a le veşteji furia, conform

postulatului lui Dale Carnegie care ne roagã sã reţinem cã "flatarea e cea mai puternicã vitaminã

verbalã".

Organizaţiile folosesc din plin aceste tehnici, asociindu-le şi apelului la poziţii de autoritate, iar

eficienţa lor nu întîrzie sã aparã, mai cu seamã în contexte de schimbare cu grad ridicat de

dificultate, aşa cum vom vedea cã este modificare culturii.

Se convoacã în afara organizaţiei o sesiune de lucru la care participã toţi angajaţii, indiferent de

nivelul ierarhic. Sînt alcãtuite grupe din reprezentanţi ai diferitelor funcţiuni – li se încurajeazã

poziţionarea ca membri ai organizaţiei, înainte de cea de membri ai unui grup departamental /

echipe de proiect. Şeful business group-ului comunicã obiectivele schimbãrii. Angajaţii sînt

încurajaţi sã exprime deschis cãile pe care cred cã se pot atinge obiectivele. Consecinţele: se

pãstreazã ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sînt motivaţi sã-şi aducã aportul

la schimbarea organizaţionalã, valorizaţi prin efortul pe care îl fac, chiar şi din poziţia subalternã.

A refuza participarea la o asemenea activitate înseamnã a te plasa în afara coeziunii grupului şi

normelor organizaţionale. A participa, înseamnã sentiment de satisfacţie, apartenenţã,

responsabilitate.

(b) Manipularea relaţiilor se realizeazã prin adoptarea de atitudini, posturi sau expresii

faciale şi corporale, care asociate comunicãrii verbale, sã invoce interlocutorului relaţia de

proximitate şi sã-i creeze sentimentul de destindere şi proximitate. Zîmbetul, umorul şidezinvoltura pot deveni arme redutabile. În aceeaşi mãsurã, influenţarea poate avea ca obiectiv

crearea unei situaţii negative; manipulatorul utilizeazã informaţii obiective şi pîrghii care

acţioneazã asupra psihicului celui influenţat, adesea pentru a-i direcţiona atitudinea negativã

împotriva unor ter ţi (atragem atenţia cã situaţiile de confuzie şi crizã sînt momentele propice

pentru 'manevrele politice')

(c) Normele sînt reguli sociale inconştiente şi general acceptate de membrii unui grup,

determinante pentru modul lor de a gîndi şi de a acţiona. Manipularea acestora intervine încadrul ritualurilor sociale legate de situaţiile de comunicare, iar marea artã constã în a face sã

aparã, utilizînd postura, vestimentaţia sau limbajul (verbal şi non-verbal) norme care nu existã şi





19

19

a cãror respectare conferã un avantaj celui care doreşte sã influenţeze cursul evenimentelor în

favoarea lui.

Exemplul clasic este amantul instalator.

(d) Manipularea identitãţii unui actor se face prin apelul la sistemul lui de pertinenţã, înţeles ca

"ansamblul problemelor specifice care preocupã o persoanã, opiniile pe care le are şi care

alcãtuiesc orientarea sa fundamentalã faţã de viaţã în momentul respectiv". În esenţã, cel care

exercitã influenţa acţioneazã asupra grilei utilizate de interlocutor pentru decodificarea

realitãţii17.

Un angajat foarte respectat şi cu vechime în organizaţie sfãtuieşte pe nou-veniţi sã-şi asume

riscuri excesive pe care el, desigur, nu şi le asumase niciodatã. El profita de dorinţa lor de

afirmare, entuziasmul şi inocenţa lor în raport cu noul sistem organizaţional. Dorinţa lui era ca

tinerii sã eşueze pentru ca el sã îşi conserve locul şi rolul în organizaţie.

Publicitatea şi propaganda utilizeazã frecvent un atare instrument, conferind receptorului sau

obiectului care îi este menit valori pozitive (dinamism, modernitate, opulenţã).

II.2.B. Agende ascunseÎn contextul atît de tulbure al proceselor de schimbare, cînd sînt suscitate emo ţii individuale

ţinînd de instinctele de bazã (cea mai frecventã şi periculoasã este teama, frica), indivizii sînt

mult mai tentaţi sã îşi restrîngã orizontul la beneficii pe termen scurt şi manevre politice. Din

pãcate, agenda ascunsã, ca listã succintã a intereselor pur personale, divergente în raport cu

obiectivele organizaţie şi ale echipei din care posesorul ei face parte, a cãilor şi modalitãţilor de

a-şi pune în operã aspiraţiile, nu este apanajul exclusiv al vremurilor tulburi. Existã însã

elemente care, indiferent de context, îi favorizeazã apariţia: (a) climatul organizaţional, (b)

comportamentele de grup şi/sau (c) interesul personal.

(a) Climatul organizaţional

Deşi termenul se poate lesne confunda cu acela de culturã, explorat deja, climatul

organizaţional exprimã adevãratele prioritãţi ale organizaţiei, aşa cum sînt ele percepute de

angajaţi în contactul zilnic cu practicile, procedurile şi sistemele companiei. Au fost descrise

patru dimensiuni ale climatului: natura relaţiilor interpersonale; natura ierarhiei; natura

activitãţilor şi tipurile de sprijin şi recompensã18.

17 Analiza tranzac]ionalã furnizeazã o abundentã bancã de date cu astfel de

'jocuri'.18 Schneider, B & all – Creating a Climate and Culture for Sustainable Change

in Organizational Dynamics, Spring, 1996; vezi Anexa 5 – Climat favorabil

schimbãrii





20

20

Fãrã ca noţiunile de "climat" şi "culturã" sã die atît de strict disociate, putem observa

senzitivitatea fiecãruia dintre factorii enumeraţi. Bennis şi Nanus19 propun înlocuirea termenului

şi ideii de "culturã organizaţionalã" cu cel de "arhitecturã socialã" definind-o ca pe variabila

tãcutã care transformã "confuzia înfloritoare, zumzãitoare" a vieţii organizaţiei în semnificaţie.

Ei atrag atenţia cã "schimbãrile eşueazã cînd liderii nu ţin seama de puternicul curent de

adîncime al for ţelor culturale." Ce ar putea însemna acest fapt? Mecanismele de suprafaţã

drenate de semnificaţie tind sã fie înlocuite de mecanisme de adîncime mult mai profunde,

generate şi consacrate de viaţa de zi cu zi în organizaţie. Nimeni nu va crede cã organizaţia se

aflã sub presiunea performanţei de piaţã şi a scãderii simultane a costurilor dacã membrii

comitetului director îşi schimbã maşinile cu unele mai mari şi mai scumpe şi lipsesc în

majoritatea timpului din organizaţie, dacã se irosesc bani pe evenimente costisitoare şi biletele de

cãlãtorie sînt la "business class" – ca sã menţionãm cîteva elemente aleatorii din repertoriul

semnelor comportamentale ale culturii. Degeaba veţi ţine nesfîr şite şedinţe şi work-shop-uri pe

tema schimbãrii dintr-o organizaţie care, sã zicem, nu e dispusã sã îşi asume nici un risc într-una

deschisã mãririi performanţei prin inovare, dacã bugetul pentru cercetare şi dezvoltare e primul

redus sau propunerile oamenilor din acel departament nu sînt nicicînd aplicate.

E relevant aici exemplul unui director recrutat de una din cele mai mari companii multinaţionale

operînd în domeniul bunurilor de larg consum tocmai datoritã valorii şi reputaţiei sale

incontestabile. Cultura organizaţiei i se pãruse noului venit în concordanţã deplinã cu declaraţiile

oficiale ale companiei - una foarte deschisã: absolut toţi angajaţii puteau spune pe nume nu

numai şefilor de departamente, ci chiar Preşedintelui! Întrunirile directorilor aveau loc într-o salã

destul de intimã, împrejurul unei mese rotunde – era un semn suficient cã acestea vor fi cãlãuzite

de ideea egalitãţii celor prezenţi, de principiile comunicãrii deschise şi permanente, fãrã teama de

repercusiuni asupra celui care aducea veştile proaste. La prima întrunire la care ia parte,

directorul observã cã Preşedintele se lasã aşteptat, în timp ce toţi ceilalţi directori îl aşteaptã în

tãcere. Întîrziatului i se rezerva întotdeauna scaunul poziţionat cu spatele la uşã şi vizibil maiînalt – pãrea, prin poziţia aleasã, cã doreşte sã domine adunarea şi sã blocheze orice ieşire din

încãpere. La finalul şedinţei, declaratã închisã de cãtre acelaşi Preşedinte, noul director mai face

o adãugire importantã, spre consternarea întregii adunãri. I se atrage atenţia sã nu mai repete

greşeala: Preşedintele are întotdeauna ultimul cuvînt. Persoanã cu obiective precise în carierã,

noul venit s-a conformat, pe o duratã de numai trei ani.

19 Bennis, W & Nanus, J – "Leaders – The Strategies for Taking Charge", NY,

Harpercollins Publishers Inc, 1999; edi]ia în limba romînã Buc, Business

Tech, 2000





21

21

Drumul de la climatul deschis şi practica extensivã a împuternicirii pînã la "tãcerea

organizaţionalã"20 e pavat de teama managementului de feed-back negativ asociatã cu credinţa cã

oamenii pot fi interesaţi doar de problemele personale şi lipsiţi de grija pentru companie, cu

ideea cã angajaţii n-au suficiente informaţii şi nici competenţã în majoritatea ariilor critice de

activitate şi convingerea potrivit cãreia consensul este mai productiv şi mai de dorit decît

dezacordul. Toate aceste elemente, menite sã stopeze comunicarea dintre angajaţi şi

management, asociate cu faptul cã informaţia e blocatã doar la nivele superioare constituie

factori favorizanţi ai instituirii, în adîncime, a unei sub-culturi pe care nu o vom mai putea

controla – fenomen letal în cursul schimbãrii. Mai simplu, se va manifesta ceea ce patologia

organizaţionalã numeşte "complexul Pygmalion"21: oamenii priviţi ca incapabili şi interesaţi doar

de agendele ascunse, chiar aşa vor ajunge sã (re)acţioneze.

(b) Comportamentele de grup

În perioada adolescenţei managementului Maslow arãta în celebra sa piramidã cã nevoia noastrã

de apartenenţã la un grup este una de care nu putem face abstracţie. În timp ce şi alte specii ale

planetei funcţioneazã în grupuri cu ţelul comun al perpetuãrii şi supravieţuirii, individul uman

are tendinţa de a interacţiona cu un grup pe baza unor obiective mai diversificate şi a unor valori

împãrtãşite. O datã intrat în grup, individul este element într-un proces continuu de modificare a

credinţelor şi comportamentelor, pentru a se adapta normelor acestuia22.

Douã mari provocãri vin sã se manifeste la nivelul existenţei şi, mai ales, al conducerii grupurilor

în cadrul vieţii organizaţionale: controlul asupra etapelor parcurse de grupul în formare23 şi

transformarea grupurilor în echipe.

În procesul parcurs de orice grup pînã în momentul în care ajunge sã funcţioneze, etapa în care

se confruntã diferitele puncte de vedere, atitudini şi valori este esenţialã. Existã manageri care

evitã conflictul cu orice preţ - în nici un caz sã nu vã numãraţi printre ei! Orice conflict

nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecinţe ulterioare catastrofale.Acesta este momentul cînd, beneficiind de atmosfera de comunicare deschisã, membrii grupului

fie îşi vor face cunoscute, fie îşi vor adînci agendele ascunse.

Specialiştii sînt de acord24 cã diferenţa între noţiunile de 'grup' şi 'echipã' constã în interacţiunea

sistematicã între membrii echipei, adunaţi în vederea îndeplinirii unei sarcini clare.

20 Cu termenul foarte inspirat utilizat de Wolfe Morrison, E în articolul

omonim din Academy of Management Review, 10/200021

Sterling Livingstone, J. – Pygmalion in Management în HBR, Sept-Oct.,Boston, HBSP, 1988.22 Sherif, M – The Psychology of Group Norms, Harper & Row, 199323 Formarea (Forming), Confruntarea (Storming), Normarea (Norming),

Func]ionarea (Performing) - Tuckman, B.W – "Developmental Sequences in Small

Groups", Psychological Bulletin, vol. 63, nr. 6/1965





22

22

Existã nenumãrate metafore cinematografice ale echipei, dar invocãm aici doar douã dintre ele.

Prima este relevantã exact pentru diferenţierea grupului de echipã; amintiţi-vã scena din

"Gladiatorul" în care un grup de proaspeţi sclavi de naţionalitãţi diferite sînt aruncaţi în arenã

într-o confruntare tragic de inegalã cu carele romane de luptã. Speriaţi şi derutaţi, gladiatorii se

adunã împrejurul fostului general; el seteazã obiectivul comun:supravieţuirea şi calea de acţiune:

unitate şi rãspuns ferm doar la comanda lui, fãrã iniţiative personale. Splendidã metaforã a

leaderului în timpul crizei! Aceastã echipã 'multinaţionalã' şi managerul cu o perfectã înţelegere

a diversitãţii şi mediului extern fac pandantul cultural a numeroşi conducãtori de companii veniţi

sã cucereascã pieţe emergente.

Al doilea exemplu se referã la pelicula deja celebrã "Acolo nu ajung vulturii". Revedeţi din

perspectiva managerialã acest film şi notaţi-vã cu seriozitate elementele care fac din grupul de

infractori o echipã performantã şi etapele care marcheazã acest proces; vã vor folosi mai mult

decît orice curs universitar!

Ceea ce meritã sã fie menţionat este faptul cã, indiferent de calitatea contribuţiei unui membru la

evoluţia echipei, dacã acesta se erijeazã în critic, oricît de îndreptãţite vor fi obiecţiile aduse,

'incomodul' neliniştit va fi eliminat.

Exemplul lui Ross Perrot, întreprinzãtorul multimilionar american, este relevant. În 1984 el a

vîndut compania Electronic Data Systems mamutului General Motors, condus la acea vreme de

Roger Smith. Preţul tranzacţiei a fost de 2,5 bilioane de dolari, dar ceea ce Smith spera mai mult

era cã spiritul înflãcãrat al lui Perrot va dinamiza puţin birocraţia încremenitã de la General

Motors. Rezultatele nu s-au lãsat mult aşteptate: Perrot critica pe toate drumurile politicile şi

procesele GM, subliniind cã pentru a produce o maşinã le-a trebuit mai mult timp decît i-a luat

Americii sã cîştige al doilea rãzboi mondial! Tocmai birocraţia de la GM era centrul criticilor

noului venit, care îi acuza de conformismul exagerat, pe altarul cãruia îşi sacrificã rezultatele.

Doi ani mai tîrziu, sãturat pînã în gît de limba ascuţitã a lui Perrot, chiar dacã articula critici

îndreptãţite, Smith i-a oferit în schimbul demisiei din Consiliul director dublu preţului acţiunilor sale. Rezolvarea conflictului a costat General Motors 750 de milioane de dolari.

(c) Interesul personal

Agenda ascunsã este înainte de toate expresia interesului personal. Forma sa cea mai benignã

este legatã de carierã. În funcţie de interacţiunea cu mediul organizaţiei, aceasta poate degenera

în comportamente cu patologie complexã (şi letalã) sau poate dispare. Evoluţia necontrolatã îi

24 Belbin, R.M – Team Roles at Work, Butterworth Heinemann, 1981; Belbin, R.M

– Management Teams, Butterworth Heinemann, 1993; Larson, C.E & La Fasto,

F.M.J – Teamwork: What Must Go Right, What Can Go Wrong, 1989.





23

23

este favorizatã de absenţa sistemelor clare şi obiective de evaluare sau de faptul cã, deşi existã o

grilã obiectivã, aceasta este utilizatã în mod politic de cãtre management.

Fiecare dintre noi îşi structureazã evoluţia profesionalã în funcţie de o "ancorã" a carierei.

Profesorul Edgar Schein, proprietarul acestei idei25, ne îndeamnã sã alegem un singur lucru la

care nu am renunţa pentru nimic în lume – acesta constituie "ancora" carierei fiecãruia dintre noi.

El oferã, pe baza unor îndelungate cercetãri, setul de valori care grupeazã în jurul lor indivizii:

excelenţa tehnicã/funcţionalã; ambiţia de a ocupa funcţii manageriale de rãspundere din ce în ce

mai mare; stabilitatea; independenţa; creativitatea antreprenorialã; spiritul de sacrificiu /

devotamentul pentru o cauzã; succesul în condiţii de complexitate crescîndã; stilul de viaţã.

Strãdania de a descoperi cãreia dintre aceste valori i se asociazã fiecare individ va fi rãsplãtitã de

aplicarea modalitãţilor corecte de evaluare, promovare şi motivare, avînd drept consecinţã o

politicã echilibratã de resurse umane şi o satisfacţie constantã a angajaţilor faţã de felul în care

interesele lor sînt tratate de cãtre companie.

Scoaterea la ivealã a agendelor ascunse, demers cu rol vital în înfrîngerea rezisten ţei la

schimbare, este dependentã de felul în care reuşim abordarea indivizilor în funcţie de stilul lor

personal de comportament şi comunicare. Drucker 26 subliniazã cã în managementul unei

organizaţii se regãsesc cel puţin patru tipuri umane: unul orientat cãtre oameni, unul orientat

cãtre analiza de profunzime a faptelor, unul orientat cãtre acţiune şi unul orientat cãtre

comunicarea cu publicul. Dealtfel, majoritatea cercetãtorilor sînt de acord cã în privinţa

comportamentelor regãsim patru mari tipuri, rezultate din gradul observabil în care prevaleazã

autoimpunerea sau empatia în momentul relaţionãrii individului cu ceilalţi27.

II.2.C. Conflict şi mecanisme de control

Conflictele sînt jocuri ale adaptãrii. Cel mai înţelept este sã înţelegem miza şi principiile jocului.

Orice individ sau organism aflat într-un mediu ostil încearcã sã-şi dezvolte un instrumentar care

sã-i sprijine supravieţuirea; pentru noi, oameni ai organizaţiilor, acesta se developeazã în

conflicte, ca tentative de a ne gãsi locul şi rolul.

Am menţionat deja în vreo cîteva rînduri faptul cã, indiscutabil, acceptat şi bine condus,

conflictul are valenţe pozitive, ducînd la evoluţia calitativã a numeroase idei şi situaţii.

25 Schein, E – Career Anchors: Discovering Your Real Values, San Francisco,

Jossey-Bass/Pfeiffer, 199026

Drucker, P – Management: Tasks, Responsibilities, Practices, NY, Harper &Row, 197327 vezi Anexa 3 – Comportamente în rela]ie [i modalitã]i de abordare apud

Darling, J.R & Walker, W.E – Effective Conflict Management: Use of Behavioral

Style Model în Leadership and Organization Development Journal, vol 22,

5/2001





24

24

Teoreticienii evoluţionismului aplicat în viaţa companiilor postuleazã chiar cã gestionarea

eficientã a conflictelor strategice induse rolurilor mangementului de contextul schimbãrii se

leagã intim de subprocesele reînnoirii28. Vom aborda pe larg aceastã temã. (vezi III.1.B –

Factorii mediului intern)

Conflictul cronicizat, de profunzime, are o simptomatologie largã, conexã comportamentelor

defensive, care pot merge de la recursul sistematic la reguli şi proceduri, pînã la tãceri penibile în

şedinţe, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluţii, refuzul comunicãrii, absenteism

sau manevre ascunse de discreditare. Adesea lipsite de un mediator obiectiv şi neimplicat în

licitaţia de interese, consecinţele unor astfel de încleştãri pot fi de ordinul demisiilor în top şi al

dizolvãrii organizaţiei.

Exemplul urmãtor e legat de un proces de fuziune a douã mari companii multinaţionale. La nivel

local ambele aveau structuri dezvoltate pentru a face faţã funcţionãrii complexe, legatã de

procese de producţie şi comercializare. Ca şi la nivel mondial, existau diferenţe importante de

eficienţã. Compania care fãcea preluarea era supradimensionatã ca personal, cu proceduri,

procese şi sisteme decizionale sofisticate, lipsitã de autonomie operaţionalã, dependentã de un

"centru" care reacţiona mult prea lent şi în necunoştinţã de cauzã; la nivelul top-managementului

local existau agende ascunse, cele mai importante dintre ele avînd în vedere menţinerea unui

status-quo şi a postului ocupat pînã în momentul pensionãrii, care nu era departe. Compania care

era preluatã era dinamicã, eficientã, extrem de profitabilã; personalul, în numãr mai redus, cu

mai puţine beneficii şi salarii simţitor mai mici, era devotat firmei, contribuind din proprie

iniţiativã la creşterea ei. Preşedintele companiei care iniţiase fuziunea era o persoanã care refuza

sã vorbeascã în public dacã nu fusese notificat cu minim o sãptãmînã înainte. Pre şedintele

companiei cu care fuziona îşi încãrca pe nepusã masã oamenii în autocare şi plecau la

antrenamente de supravieţuire în Delta Dunãrii. Chiar dacã, din momentul în care 'centrul'

ambelor companii a fãcut anunţul oficial de fuziune, ambii preşedinţi trebuiau sã participe la

Consiliul Director, lucrurile nu stãteau nici pe departe aşa. Conflictul cultural evident fusesetransferat în planul managementului, conducerea şi, desigur, subordonaţii, erau împãr ţiţi în "noi"

şi "ei", iar starea generalã era de "care-pe–care". Profitînd de locaţiile distincte în care

managementul celor douã companii îşi desfãşura activitatea, fusese generat un asemenea blocaj

informaţional încît "noii veniţi" nu erau informaţi nici mãcar în legãturã cu lucruri elementare,

cum ar fi adresa de intranet pe care puteau gãsi reglementãrile internaţionale legate de nivele de

salarizare, politici de personal, în fapt, drepturi care ar fi trebuit sã le fie conferite, dar li se

refuzau. Profitabilitatea companiei preluate a scãzut spectaculos: în decursul integrãrii celor douãlanţuri de vînzãri majoritatea oamenilor care cunoşteau clienţii fuseserã înlãturaţi, iar cei care le

28 Kanter, R,M – The Change Masters, NY, Simon & Schuster, 1983





25

25

preluaserã funcţiile erau demotivaţi de necunoaşterea produselor şi noile sarcini şi erau obişnuiţi

cu un ritm mai lent şi mai formalizat de lucru. Dupã circa un an doar managerii de nivel inferior

– şi dintre ei doar cîţiva – mai rãmãseserã în noua companie; restul, inclusiv preşedintele care

crease pe plan local compania, îşi dãduserã demisia.

Înţeles şi condus ca un proces firesc şi pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toţi

factorii implicaţi sã cîştige. Ceea ce aveţi de fãcut este sã identificaţi sursa de conflict, iar apoi sã

adoptaţi strategia corectã de soluţionare.

Brooks & Mullins aratã29 cã sursele de conflict interpersonal în organizaţii pot fi multiple şi

enumerã: diferenţele în percepţiile individuale (generate de zestrea geneticã, educaţie şi

experienţã), resursele limitate, specializarea excesivã a compartimentelor organizaţiei, natura

interdependentã a activitãţilor asociatã cu degradarea calitãţii informaţiilor puse în circulaţie,

rolurile îndeplinite defectuos, disfuncţia sistemului de recompense / sancţiuni, schimbãrile

mediului extern, diferenţe între valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor.

Preîntîmpinarea situaţiilor conflictuale rezidã în setarea proceselor organizaţionale (sau

schimbarea lor) astfel încît sã nu genereze atare situaţii, iar rezolvarea acestora este posibilã

numai într-un climat de colaborare30 deschisã între membrii grupului şi la nivelul întregului

sistem.

Piatra unghiularã a unei culturi pregãtite pentru schimbare, a unui management apt sã înfrîngã

opoziţia, este încrederea sistematic construitã.

III. 4. Rolurile managerului de resurse umane

Michel Foucault remarca la un moment dat31 cã existã un element omniprezent în organizaţii,

fãrã de care activitatea lor pare imposibil de desfãşurat: supravegherea. El arãta cã existã un

control fizic asupra activitãţii desfãşurate de angajaţi, facilitat de vizibilitatea lor în spaţiile

deschise ale birourilor sau în marile hale industriale, precum şi de poziţia pe care şi-o asumã înierarhie, în paralel cu observarea mai atentã şi mai subtilã a oamenilor, cu urmãrirea faptelor şi

evoluţiei lor şi alcãtuirea dosarelor. În mare mãsurã, serviciul personal al organizaţiilor epocii

industriale pe acest gen de activitate se concentra. Sechele importante mai sînt detectabile şi

astãzi.

29 Brooks, W.T & Mullins, T. – High Impact Time Management, Prentice Hall,

198930 Vezi Anexa 1 – adaptarea modelului propus de Whetten, D.A. & Cameron, K.S.

în Developing Management Skills, 1984 dupã Ruble, T.L & Thomas, K –

Organizational Behaviour and Human Performance, 197631 Foucault, M. – The Order of Things – An Archeology of the Human Sciences,

London, Tavistock, 1970





26

26

Întreaga paradigmã a operaţiunilor din serviciul personal include administrarea personalului

(planificare numericã, specificarea posturilor, angajare, transferuri interne, disponibilizãri,

concedieri, pensionãri), relaţiile cu angajaţii (rezolvarea litigiilor de muncã, aplicarea

sancţiunilor, elaborarea de politici care reglementeazã, conform normelor legale în vigoare,

relaţiile angajaţi-patronat), salarizarea (remuneraţie, compensaţii, beneficii) şi, eventual,

perfecţionarea şi instruirea.

Statutul actual al "personalului" ca funcţiune organizaţionalã, de "cenuşãreasã" a companiilor, se

datoreazã, pe de o parte, felului în care un management legat de mentalitã ţile, ierarhiile şi

sistemele epocii industriale a înţeles sã utilizeze aceste servicii, menţinîndu-le în aria

administrãrii şi controlului. Pe de altã parte, lipsa de contact a angajaţilor acestor departamente

cu dinamica pieţei şi cerinţele consumatorilor are un cuvînt greu de spus în lentoarea cu care

evolueazã mentalitãţile şi modalitãţile de acţiune ale angajaţilor acestei funcţiuni.

Vorbind astãzi despre "resursele umane" ca funcţiune organizaţionalã avem douã opţiuni: cea a

lui Tom Peters, care aratã cã serviciile aduse de un atare departament pot fi foarte bine şi eficient

cerute unor contractori externi, fãrã a fi nevoiţi sã ne încãrcãm permanent organigrama şi

bugetele de salarii cu persoane care nu adaugã valoare sau cea a lui Dave Ulrich, care sugereazã

cã acum mai mult decît oricînd este necesarã profesionalizarea în acest domeniu, dar în relaţie cu

o activitate radical reformulatã, menitã realmente sã adauge valoare şi sincronizatã cu ritmul de

evoluţie al companiei şi al pieţei. Dintr-un administrator de dosare, specialistul în resurse umane

trebuie sã se transforme astãzi într-un manger al capitalului uman, cu o contribu ţie vizibilã la

profitul organizaţiei. Unul dintre cele mai spectaculoase exemple este cel oferit de Kodak.

În 1994, odatã cu venirea la conducerea companiei Eastman Kodak a lui George Fisher,

organizaţia avea sã întîmpine douã mari provocãri: creşterea performanţei de piaţã şi schimbarea

culturii. Fisher a început prin a vinde diviziile care nu aveau legãturã cu activitatea centralã a

companiei. Apoi a definit cele cinci valori esenţiale care aveau sã structureze cultura noii

organizaţii pe care o dorea: respectul pentru persoanã, integritatea absolutã, încrederea,credibilitatea şi continua evoluţie individualã. Cu ajutorul lui Michael Morley, vicepreşedintele

responsabil de resurse umane, întreg comitetul director a elaborat o strategie care oferea

managerilor definiţia ariilor pe care trebuie sã-şi concentreze eforturile de transformare şi

domeniile de responsabilitate. Şase astfel de capitole au fost deschise:

(a) Cultura generatoare de performanţã: Kodak va fi o companie în care standardele de

performanţã şi responsabilitatea pentru atingerea lor vor prevala în orice activitate;

angajaţii vor fi trataţi în strictã relaţie cu performanţa pe care o au.(b) Competitivitatea pe piaţã: Kodak va fi lider atît în produse şi servicii, cît şi în materie de

atragere, reţinere, compensare şi motivare a angajaţilor.





27

27

(c) Preţuirea diversitãţii: Diversitatea este un imperativ al bunei funcţionãri a companiei.

Toţi angajaţii vor învãţa nu numai sã aprecieze corect, ci şi sã preţuiascã diferenţele de

sex, rasã, culturã şi altele. For ţa de muncã va reflecta diversitatea pieţelor internaţionale

şi caracteristicile comunitãţilor locale în care firma opereazã.

(d) Dezvoltarea şi învãţarea continuã: Kodak îşi propune sã ofere fiecãrui angajat un minim

de 40 de ore anual pentru asigurarea învãţarii şi dezvoltãrii continue, iar angajaţii vor fi

dedicaţi evoluţiei lor în cadrul companiei.

(e) Calitatea conducerii: Kodak va deveni o companie recunoscutã mondial pentru calitatea

excepţionalã a liderilor sãi de a dobîndi rezultate într-un mediu în continuã schimbare.

(f) Ambient: Kodak va continua sã îmbunãtãţeascã mediul de lucru, astfel încît sã protejeze

sãnãtatea şi sã confere siguranţã angajaţilor.

Membrii comitetului director şi-au stabilit obiective personale în fiecare din cele şase arii de

interes descrise. A fost în continuare sarcina lui Morley sã sprijine elaborarea cîte unui plan de

implementare a strategiei la nivelul fiecãrei unitãţi operative. Demersul se referea la definirea

problemelor de rezolvat, definirea capabilitãţii organizaţionale necesare pentru rezolvarea lor şi

practicile de resurse umane menite sã sprijine performanţa.

Problemele erau dupã cum urmeazã: declinul profitului în divizia medicalã, înlocuirea utilajelor

vechi impusã de evoluţiile tehnologiei, asimilarea noilor reglementãri legale în domeniul

sãnãtãţii, eficientizarea potenţialului de creştere în pieţele emergente, schimbarea mentalitãţii şi

decidenţilor la nivelul clienţilor, nevoia clienţilor de soluţii complete. Domeniile de avantaj

competitiv pe care organizaţia urma sã punã accent erau: abilitatea de a anticipa schimbarea şi a

rãspunde noilor cerinţe mai repede şi mai bine decît orice competitor prin intermediul unor

sisteme, structuri, procese şi persoane flexibile. Crearea şi susţinerea capabilitãţilor s-a realizat

cu ajutorul remodelãrii unor instrumente specifice resurselor umane: recrutarea şi selecţia,

evaluarea, compensaţiile, dezvoltarea, comunicarea şi designul organizaţiei.

La încheierea cu succes a procesului transformaţional, Morley a declarat cã a fost cum nu se poate mai simplu: strategia afacerii a evoluat şi resursele umane au evoluat odatã cu ea!

Aşa cum am putut observa, funcţiunea de resurse umane a fost nevoitã sã acopere mai multe arii

manageriale sau roluri printr-o diversitate de activitãţi în urma cãrora au apãrut rezultatele.

(a) Managementul strategic al resurselor umane vizeazã diagnosticul organizaţional şi

alinierea strategiei specifice funcţiunii cu direcţia generalã a companiei, avînd drept

finalitate punerea strategiei în realitate.

(b) Managementul infrastructurii companiei este centrat pe îmbunãtãţirea / eficientizarea proceselor organizaţionale.





28

28

(c) Managementul contribuţiei angajaţilor vizeazã comunicarea cu aceştia şi asigurarea

resurselor care le sînt necesare pentru atingerea standardelor de performanţã dorite şi se

finalizeazã cu creşterea calitãţii profesionale şi a ataşamentului oamenilor faţã de

companie.

(d) Managementul schimbãrii vizeazã sarcina de a asigura pertinenţa la schimbare,

capacitatea organizaţiei de a se transforma şi se soldeazã cu crearea unei companii

înnoite.

În funcţie de concentrarea activitãţilor pe termen scurt (operaţional) sau de perspectivã

(strategic) şi de conţinutul activitãţilor (referitoare la procese sau la persoane) Ulrich32

sintetizeazã patru roluri ale managerului de resurse umane: partener strategic, expert

administrativ, campion al angajaţilor şi agent al schimbãrii.

Fiecãruia dintre aceste roluri i se asociazã sarcini şi provocãri pe care le vom trece în revistã pe

scurt.

Postura de partener strategic implicã mai întîi înţelegerea celor trei mari domenii în care se

aşteaptã de la o organizaţie valoarea adãugatã. Acţionariatul va adopta punctul de vedere

economic, aşteptînd returul rapid la investiţie şi performanţa financiarã, clienţii vor dori

excelenţa produselor şi serviciilor, iar angajaţii vor spera sã li se împlineascã aşteptãrile.

Activitatea resurselor umane are un impact dramatic în toate domeniile men ţionate, chiar dacã

activitãţile curente sînt conectate doar cu unul dintre acestea.

Resursele umane sînt chemate sã creeze şi sã asigure funcţionarea unui întreg sistem de procese

care afecteazã performanţele angajaţilor: conducerea, munca de echipã, comunicarea, delegarea,

împuternicirea pe baza unor valori comune împãrtãşite. Orice disfuncţie în vreunul dintre aceste

domenii rezoneazã în satisfacţia clienţilor şi performanţa financiarã.

Structurarea acestor procese se finalizeazã cu alcãtuirea arhitecturii organizaţionale. Existã un set

de elemente de care trebuie ţinut seama în momentul proiectãrii unei organizaţii; supus unui

audit permanent, unor intervenţii bine temperate şi atent proiectate, acest set de elemente estevital pentru asigurarea supravieţuirii organizaţiei şi vizeazã: valorile comune (cultura),

competenţa (cunoştinţe funcţionale, abilitãţi şi deprinderi), consecvenţa (elementele de mãsurare

a performanţei, recompensele, compensaţiile), coordonarea (structurã, sisteme de comunicare,

politici) şi abilitatea transformaţionalã (capacitate de învãţare, sistem de îmbunãtãţire a

performanţei).

A fi expert în administrare nu mai pare a avea astãzi gradul de seducţie exercitat odinioarã,

deşi nevoia este uriaşã, iar specialiştii cu adevãrat puţini. Practic, remodelarea fiecãrei activitãţidintr-o organizaţie are potenţialul de a adãuga valoare la nivelul întregului. Blocajele vin din

32 Ulrich, D. – Human Resources Champions, HBS Press, Boston, 1997





29

29

specializarea excesivã a activitãţilor. Contribuţia inestimabilã a resurselor umane poate veni

tocmai din perspectiva generalã asupra proceselor organizaţionale pe care un astfel de specialist

este obligat sã o dobîndeascã. Intrã în competenţa funcţiunii de resurse umane chiar şi redefinirea

proprie. Relevant este aici exemplul unui manager care se ocupa de recrutare într-o firmã de

servicii. Luînd parte la o întîlnire în care managerul general prezenta situaţia neplãcutã a

stagnãrii pe termen lung a vînzãrilor, el a venit cu propunerea de a face apel la baza de date

aflatã în responsabilitatea sa pentru extinderea bazei de clienţi. Permanent actualizatã, prin

efortului managerului care telefona periodic foştilor candidaţi pentru a le monitoriza evoluţia,

aceasta conţinea persoane care se arãtaserã interesate de diferite poziţii în cadrul firmei şi care îşi

exprimaserã în cadrul primului interviu de angajare sau în formularele completate on-line

aprecierea pentru serviciile companiei. Rezultatul a fost spectaculos: 60 de procente dintre foştii

aplicanţi au rãspuns favorabil ofertei de servicii, iar problema profitului a fost rezolvatã.

Aşadar, a fi 'administrator' poate fi o ocupaţie la fel de creativã ca şi cea de designer, cu condiţia

ca persoana care face munca respectivã sã aibã dedicarea, competenţa, dar şi resursele necesare.

Rolul de campion al angajaţilor se leagã tocmai de aceste elemente. Aşa cum remarca Drucker,

atributele for ţei de muncã pe care o gestionãm azi nu au rãmas în urma marilor schimbãri.

Fiecare angajat, oricare ar fi responsabilitatea sa în cadrul companiei sau gradul în care

conştientizeazã presiunile cãrora trebuie sã le rãspundã, resimte impactul reducerilor de personal,

al extinderii la nivel global al competiţiei, al globalizãrii pieţei muncii şi al aplatizãrii

structurilor. În aceste condiţii, a obţine dedicarea angajaţilor pentru companie este cu adevãrat de

importanţã criticã.

Este greşit sã considerãm cã alocarea resurselor este în exclusivitate apanajul top-

managementului, pentru simplul motiv cã existã resurse la fel de importante ca şi cele materiale

a cãror existenţã stã în responsabilitatea departamentului şi managerilor de resurse umane; ele se

referã la valori, practici şi acţiuni din cadrul organizaţiei.

Sã luãm exemplul controlului – una din cele mai controversate practici într-o organizaţie, maiexact al controlului programului de lucru. Rãmîne proverbial modul de funcţionare al companiei

Microsoft la începuturile sale, cînd personalul era constituit dintr-o mînã de programatori

dedicaţi activitãţii lor. Soft-urile pe care le aveau în lucru presupunea o asemenea duratã şi

intensitate a activitãţii, o expertizã atît de înaltã şi o dedicare atît de profundã încît nimeni nu s-a

gîndit sã le normeze cumva activitatea. Se spunea despre ei cã sînt angaja ţii în pijamale şi

papuci. Diferenţa între ei şi cei care rãspund unei politici vestimentare se simte în cota de piaţã şi

rata profitului.Dar controlul nu este singurul cu care putem opera. Resursele umane pot furniza unui angajat

viziunea şi sensul cãruia sã îşi dedice eforturile; diversitatea activitãţii, care adaugã muncii





30

30

componenta de învãţare continuã (posturi noi, numiri pe proiecte, perfecţionare în alte

departamente); munca de echipã; compensarea muncii de echipã; comunicarea frecventã şi

deschisã a problemelor cu care se confruntã şi a deciziilor pe care le ia managementul;

tratamentul echitabil şi menit sã conserve stima de sine a fiecãruia; recunoaşterea realizãrilor

individuale; un climat de lucru care oferã emoţie, bucurie şi deschidere şi prilejuieşte sãrbãtori.

Nu ne-am schimbat chiar atît de mult noi, oamenii, de pe vremea cînd Cezarul oferea genial de

simpla formulã a managementului de succes: pîine şi circ! E de reţinut.

Fie cã intervine la nivel superficial, vizînd introducerea unor noi proceduri sau derularea unor

proiecte, fie cã se referã la remodelãri de procese sau doreşte recrearea culturii în organizaţie,

transformarea poate eşua dacã nu este susţinutã de un agent al schimbãrii.

Din perspectiva celui care urmeazã sã analizeze capacitatea organizaţiei de a rãspunde la

schimbare, care va iniţia şi va conduce procesul, lista motivelor pentru care schimbãrile eşueazã

se rezumã astfel:

(a) Schimbarea nu este aliniatã cu strategia.

(b) Schimbarea este perceputã ca un capriciu.

(c) Nu este vãzutã perspectiva schimbãrii.

(d) Manevrele politice submineazã schimbarea.

(e) Se creeazã aşteptãri grandioase şi se oferã succese minore.

(f) Modelul schimbãrii este inflexibil.

(g) Nu existã capacitatea de a conduce schimbarea.

(h) Nu existã rezultate mãsurabile, tangibile ale schimbãrii.

(i) Dominã frica de necunoscut.

(j) Nu existã capacitatea de a dobîndi dedicarea oamenilor pentru susţinerea schimbãrii.

Toate acestea pot fi rezolvate prin intervenţia agentului schimbãrii. Aceastã frumoasã,

provocatoare, dar şi spinoasã sarcinã va fi pe larg discutatã în paginile ce urmeazã.

III. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALÃ

"Aşa a vrut Dumnezeu!" ne trezim adesea zicînd atunci cînd lucrurile pur şi simplu "se întîmplã".

Nu e întocmai aşa. Bunul Dumnezeu are o agendã mult prea încãrcatã ca sã se ocupe de

organizaţiile noastre sau de fiecare dintre noi – din aceastã cauzã delegarea func ţioneazã şi în

Paradis, iar îngerii pãzitori sînt alocaţi sarcinii ingrate de a ocroti indivizii , apãrîndu-i în faţa

propriei indolenţe sau iresponsabilitãţi.





31

31

Lãsînd gluma deoparte, cu adevãrat oamenii se împart în cei cãrora li se întîmplã lucrurile şi cei

care fac lucrurile sã se întîmple. Existenţa individualã nu este numai o chestiune de destin sau de

şansã, ci e în primul rînd expresia exerciţiului lucid al minţii noastre şi a responsabilitãţii puse în

fapt, chiar dacã existã o seamã de factori care ne modeleazã capacitãţile, deciziile şi acţiunile. Nu

se întîmplã altfel nici în cazul schimbãrilor organizaţionale.

III.1. Factori care genereazã schimbarea

Mi s-a întîmplat (!) sã iau parte la un seminar european de management strategic al resurselor

umane, alãturi de o seamã de manageri responsabili în organizaţiile lor de dezvoltare şi

schimbare. Dupã ce discutasem aprins, pe parcursul a trei zile, despre schimbare şi sofisticatele,

înspãimîntãtoarele ei mecanisme, întrebarea unei colege a cãzut ca un trãsnet: de unde ştim cînde nevoie de schimbare şi cum facem ca sã nu fie nevoie sã schimbãm?! E simplu: cînd îţi curge

nasul ştii cã eşti rãcit şi ai nevoie de aspirinã. Din pãcate, deja ai rãcit – eşti în mijlocul

fenomenului şi trebuie sã îl depãşeşti cît mai repede, cu costuri cît mai mici şi urmãri cît mai

puţin grave. Este însã important sã afli ce a generat disfunc ţia pentru ca data viitoare sã eviţi, de

pildã, statul în curent. Fãrã sã fie de dorit, uneori se întîmplã ca un banal nas care curge sã fie

semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncţii profunde a organismului, iar

curentul sã nu fi fost decît un element favorizant.Factorii care impun schimbarea pot deci apar ţine mediului extern al organizaţiei ca şi mediului

intern.

III.1.A. Factorii mediului extern

III.1.A.a. Macromediul este constituit din totalitatea factorilor mediului extern care

nu au un impact imediat şi direct asupra organizaţiei. Cunoscuţi îndeobştedrept factorii STEP, aceştia se pot clasifica în factori sociologici, tehnologici,

economici şi politici.

Faceţi parte dintr-o organizaţie care fabricã, de pildã, lentile optice de mare fidelitate, avînd drept

clienţi principali producãtorii de camere de luat vederi şi de aparate de mãsurã. Ce impact poate

avea asupra industriei şi organizaţiei dumneavoastrã faptul cã, de pildã, în societatea

contemporanã un numãr crescînd de persoane apeleazã la chirurgia esteticã?! La o privire mai

atentã veţi descoperi o bazã de potenţiali clienţi în continuã dezvoltare – producãtorii de

instrumentar medical destinat chirurgiei laparoscopice. Puteţi începe sã alocaţi fonduri pentru





32

32

dezvoltarea de noi produse destinate acestei pieţe şi sã faceţi prospecţiuni şi oferte înaintea

concurenţilor dumneavoastrã.

E posibil sã constataţi la un moment dat cã, fiind cîţiva producãtori de astfel de obiecte într-o

anume zonã, unul dintre concurenţi se extinde pe o piaţã externã. Vã frãmîntaţi, privind cum vã

scade cota de piaţã şi nu vã gîndiţi cã site-ul sãu de Internet a fost un mijloc important de

extindere, iar apelul la noua tehnologie a constituit pentru competitor un avantaj competitiv.

Importanţa mediului economic nu poate fi pusã sub semnul întrebãrii. Gîndiţi-vã sã puneţi pe

roate o întreprindere şi veţi observa cele 225 de taxe şi impozite care trebuie plãtite statului, dar

veţi vedea şi avantajele de a vã înregistra într-un paradis fiscal, astãzi cînd globalizarea nu mai

este o simplã ipotezã.

Factorii politici sînt şi ei de importanţã majorã. Dacã astãzi concurenţii şi clienţii dumneavoastrã

au o performanţã şi o mentalitate modelatã de standarde între Ghermãneşti şi Vinţu de Jos, odatã

cu intrarea în Uniunea Europeanã lucrurile se vor schimba dramatic. Va dispãrea ceva din hazul

irezistibil care face farmecul şi drama acestui spaţiu cu valori volatile, dar va apãrea o stabilitate

salutarã, cu repere clare pentru efortul de adaptare al lumii afacerilor.

III.1.A.b. micromediul

Micromediul se referã la piaţa concurenţialã, la dinamica ofertei şi cererii. În procesul

schimbãrii organizaţionale, acesta este cel ale cãrui modificãri afecteazã fundamental

organizaţia.

Desigur, clasificarea factorilor externi în cei ai macromediului şi micromediului vine din

aspiraţia didacticã a clarificãrii; în realitate, presiunea exercitatã de aceştia este într-o complexã

şi continuã dinamicã. Floyd oferã o matrice pertinentã, alcãtuitã în funcţie de factorii

macromediului şi modificãrile pieţei concurenţiale.

Cînd atît factorii macromediului cît şi cei ai micromediului au o relativã stabilitate pe termenlung, organizaţiile evolueazã pe un fundal de competiţie stabilã. Pentru organizaţie aceasta

înseamnã un grad scãzut de incertitudine, preocuparea pentru rezolvarea unor probleme clar

definite şi claritatea rolurilor manageriale, indiferent care ar fi poziţia ocupatã în cadrul

companiei.

În condiţiile de stabilitate a macromediului, dar dinamicã sporitã a pieţei concurenţiale întîlnim

competiţia maturã. Atît timp cît nu apar modificãri importante ale tehnologiei sau contextului

economic, domeniile în care concurenţa poate cãuta avantajul competitiv sînt reducereacosturilor de producţie şi segmentarea pieţei. Organizaţia poate intra acum în faza în care cautã





33

33

sã-şi modifice capabilitãţile, introducînd schimbãri de micã magnitudine care vizeazã

operaţiunile sau procesele, comportamentul managerial şi inovarea.

Competiţia emergentã este definitã de stabilitatea pieţei concurenţiale şi dinamismul crescut al

macromediului şi se referã mai cu seamã la industriile în care inovarea tehnologicã este

permanentã. Andrew Grove, preşedintele de la Intel a gãsit un motto extrem de inspirat pentru

managementul unor companii care opereazã în astfel de condiţii: "Numai paranoicii

supravieţuiesc!33" Organizaţiile se gãsesc într-o permanentã redefinire a capabilitãţilor lor în

raport cu cele ale competiţiei. Cele care nu procedeazã astfel, au soarta lui Apple şi Steve Jobs în

raport cu Microsoft şi Bill Gates (un exemplu interesant referitor la felul în care o debordantã

creativitate poate constitui blocaj în calea performanţei de piaţã!).

Imaginaţi-vã cã aţi încerca sã examinaţi atent un avion care zboarã la 12 mii de metri cu 600

km/orã - veţi avea imaginea a ceea ce înseamnã hipercompetiţia: macromediu instabil, piaţã

concurenţialã în permanentã modificare. Curînd va veni şi explicaţia legatã de reticenţa

investitorilor strãini pentru deschiderea operaţiunilor pe plaiurile mioritice: organizaţiile

obişnuite cu stabilitatea nu au instrumente de supravieţuire în contexte în care reinventarea

permanentã e vitalã, iar costurile de a le dezvolta sînt intolerabile, atîta vreme cît nu existã

certitudinea returului la investiţie.

Aşa cum am sugerat deja, fiecare din aceste contexte impun cîte un tip de schimbare, asociatã cu

anume grade de incertitudine, comportamente manageriale şi mecanisme de control.

III.1.B. factorii mediului intern

Douã mari categorii de factori interni pot impune schimbarea, fie cã se leagã de setãri

organizaţionale defectuoase, fie cã reflectã nevoia de transformare a organizaţiei în rezonanţã cu

mediul extern.

Existã o vastã simptomatologie observabilã la nivel individual, de echipã, inter-grupuri sau lanivelul întregii companii34. Din punctul de vedere pe care ni l-am propus însã în studiul

schimbãrii, o privire asupra conflictului de importanţã strategicã la nivelul rolurilor manageriale

are o importanţã grãitoare, asociindu-se unor anume tipuri de transformãri.

Conflictul se poate naşte fie la nivelul rolurilor simultane, primare şi secundare, pe care un

individ le are de îndeplinit în condiţii de incertitudine crescutã, fie în cadrul relaţiilor între roluri,

la nivelul întregului management al unei companii. Schimbãrile de mediu duc la naşterea unor

33 Citi]i neapãrat! Grove, A. – Only the Paranoid Survive, NY, Random House,

199634 Anexa 7 este o sintezã a modalitã]ilor de diagnostic organiza]ional propuse

de Derek Pugh în "People in Organisations" (Penguin, 1983)





34

34

percepţii, credinţe şi valorizãri distincte pe care managerii le adoptã în funcţie de structura

personalã şi funcţiunea pe care o au în organizaţie. În absenţa unor valori şi norme limpezi şi a

unor demersuri adecvate de rezolvare a conflictelor prin unificarea viziunilor, ca urmare a

proceselor de învãţare care au loc, conflictele pot deveni distructive. Existenţa unor mecanisme

de control este absolut obligatorie.

Conflictul intra-individual, între rolurile strategice jucate de un manager apare în general în

zonele de interfaţã ale organizaţiei cu mediul extern. Este normal ca la nivel operaţional, acolo

unde modificãrile rezoneazã mai întîi, sã intervinã tensiuni şi îngrijorãri legate de direcţia pe care

o vor lua evenimentele şi de acţiunile personale ce trebuie întreprinse. Cu toate acestea,

probabilitatea conflictului interior mai intens între roluri creşte propor ţional cu numãrul acestora

– un manager de operaţiuni ca şi un manager de vîrf vor fi mai puţin afectaţi, avînd de îndeplinit

un numãr limitat de roluri clare. La nivelul managementului de mijloc, unde nevoia de menţinere

a competenţei tehnice întîlneşte perspectiva strategicã, numãrul de roluri şi magnitudinea

conflictualã vor fi maxime.

Conflictul inter-individual apare în cadrul relaţiilor pe care managerii le au fie la acelaşi nivel

de raportare, fie în cadrul schimburilor verticale, între nivele ale ierarhiei.

La o explorare pe orizontalã a nivelelor manageriale, top managementul este cel mai puţin

expus la apariţia unor astfel de conflicte. De ce? Rolurile managerilor sînt aici eminamente

strategice, aproape desprinse de specializarea lor funcţionalã, iar perspectiva este generalã.

Seismul extern e puţin probabil sã afecteze capital percepţia schimburilor inter-personale în

cadrul unor echipe de dimensiuni reduse şi cu stabilitate (relativã) pe termen lung. Nu la fel se

întîmplã la nivel mediu sau operaţional. Aici perspectivele sînt strict legate de rolul primordial în

aria funcţionalã, ceea ce, probabil, va genera izbucniri de oportunism şi îndelungate negocieri

apte sã degenereze în jocuri politice cu implicaţii grave în viaţa organizaţiei.

Şi raporturile ierarhice între manageri genereazã tensiuni. Fideli rolului strategic, managerii

din vîrful organizaţiei vor tinde sã se preocupe de stabilitatea companiei şi conservarea poziţieiei pe pieţele de capital, pentru a-i pãstra profilul de domeniu sigur de investiţie. Pe de altã parte,

la interfaţa cu nevoile clienţilor şi schimbãrile tehnologice, managerii de operaţiuni vor adopta

perspectiva transformãrilor rapide.

Este firesc sã existe într-un atare context de ambiguitate şi tensiune mecanisme de control

organizaţional menite sã unifice perspectivele, sã specifice rezultatele aşteptate şi sã ofere o

bazã comunã de acţiune, în strînsã corelaţie cu transformãrile impuse de mediul extern35.

În funcţie de accentul pe care îl pun pe criteriile informaţionale sau pe cele interpersonale,mecanismele de control se pot clasifica în trei categorii:

35 Anexa 8 – Schimbare – conflict - control





35

35

(a) Mecanisme dictate de piaţã. Organizaţia considerã ca obiective informaţiile provenite

din piaţã, astfel încît îşi seteazã în funcţie de ele parametrii de performanţã. Ele au

dezavantajul de a fi vulnerabile în faţa manifestãrilor oportuniste şi incertitudinii, putînd

sã dea loc evoluţiei unor actori interesaţi de obiective personale.

(b) Mecanisme birocratice. Acestea presupun utilizarea regulilor, politicilor, autoritãţii

ierarhice şi a documentaţiilor scrise, care specificã în detaliu comportamentele dorite,

derivate din nevoia adecvãrii lor la strategia organizaţiei. Oportunismul are şanse mici

de manifestare într-un asemenea cadru, dar e bine sã reţinem cã doar condiţiile stabile de

mediu pot permite exercitarea unui astfel de control.

(c) Mecanisme de clan. O astfel de modalitate de control implicã împãrtãşirea unor valori

comune într-o culturã solidã, în care angajaţii sînt dedicaţi organizaţiei şi obiectivelor ei.

Normele, convingerile şi prioritãţile sînt atît de larg asumate încît manifestãrile

oportuniste nu-şi au locul. Toleranţa la ambiguitate este maximã.

În condiţii de maximã instabilitate şi de dramatice modificãri în mediul extern al organizaţiei,

mecanismele de clan sînt cele menite sã potenţeze convingerea cã împlinirea obiectivelor

personale este posibilã doar prin atingerea obiectivelor comune. Pe ce se bazeazã astfel de

organizaţii? Care e valoarea care garanteazã susţinerea coeziunii echipelor şi organizaţiei în

vremuri de restrişte?

Specialiştii fac unanimitate, furnizînd un singur rãspuns: încrederea.

Încrederea, vãzutã ca rezultantã a valorizãrii reciproce pe termen lung a comportamentelor,

acţiunilor şi convingerilor a douã persoane, este o valoare relaţionalã. Construirea unui climat de

încredere este responsabilitatea managementului unei organizaţii. O astfel de relaţie socialã de

schimb, implicã beneficii de cu totul alt tip decît cele economice, fie cã sînt extrinseci (sfaturi,

informaţii) sau intrinseci (sprijin moral)36.

Încrederea poate fi generatã într-o organizaţie prin comportamentul managementului şi susţinutã

prin anume trãsãturi individuale, factori relaţionali şi pîrghii structurale.S-au depistat cinci tipuri de comportamente care izvorãsc şi nutresc încrederea37:

(a) Consecvenţa comportamentalã este strîns legatã de predictibilitatea manifestãrilor cuiva.

A avea încredere presupune sã îşi asumi riscul de a fi vulnerabil la intenţiile şi acţiunile

cuiva. Ca orice pe lumea asta, încrederea se învaţã: un comportament consecvent în

manifestãri pozitive va crea în cei care îl recepteazã o schemã mentalã potrivit cãreia nu

se va întîmpla nimic rãu sau imprevizibil în relaţie cu cel care se poartã constant bine.

36 Blau, P.M. - Exchange and Power in Social Life, NY, Wiley, 196437 Whitener, E.M. – Managers as Initiators of Trust, Academy of Management

Review, 7/1998





36

36

Tendinţa va fi sã i se rãspundã la fel. E bine sã nu uitaţi asta nu numai ca manageri, dar şi

în viaţa Dumneavostrã particularã.

(b) Integritatea comportamentalã presupune alinierea vorbelor şi faptelor: integritatea,

onestitatea şi morala e bine sã nu fie doar declaraţii vane, ci realitate cotidianã în relaţia

cu ceilalţi. Dacã declaraţi cã urîţi minciuna, nu riscaţi pentru nici un motiv sã ascundeţi

informaţii importante partenerilor Dumneavoastrã din companie sau din afara ei – odatã

aflat faptul vã va ofili credibilitatea şi va mina procesele pe care le gestionaţi.

(c) Împãrtãşirea şi delegarea controlului este esenţialã în crearea unei relaţii de încredere.

Cercetãrile referitoare la comportamentul în organizaţii au arãtat cã satisfacţia oamenilor

în muncã şi gradul lor de motivare şi devotament pentru management şi organizaţie are o

strînsã relaţie cu gradul în care li se permite sã-şi defineascã rolurile şi sã contribuie la

designul proceselor pe care le susţin. Aceeaşi importantã contribuţie o are şi libertatea de

expresie, resimţitã ca formã de relaxare a autoritãţii. Acest gen de comportamente sînt

resimţite de subordonaţi ca recompense, simboluri ale dorinţei managementului de a

iniţia schimburi sociale reciproc profitabile.

(d) Comunicarea este una dintre cela mai importante componente ce suscitã încrederea. Trei

sînt elementele cheie într-o relaţie de comunicare, de schimb şi împãrtãşire de idei:

a. acurateţea informaţiilor;

b. explicarea deciziilor;

c. deschiderea.

În afara modalitãţilor oficiale, instituţionalizate de comunicare, vorbiţi omeneşte cu

angajaţii – este un comportament pe care îl apreciazã mai mult decît orice. A rãmas

legendar în lumea afacerilor comportamentul preşedintelui celebrei companii de

medicamente, Merck; o datã pe lunã, preşedintele alegea în chip perfect aleator oameni

de la diferite nivele şi varii funcţiuni şi ieşea cu ei la picnic. Mîncau sandvişuri şi beau

sucuri stînd pe iarbã, iar preşedintele le comunica problemele strategice ivite şi le cereaopinia. Dacã i se întîmpla sã aplice vreuna din ideile culese în cursul discuţiilor, o spunea

în gura mare şi aducea mulţumiri celui care îi fãcuse sugestia în faţa întregii organizaţii.

Studiile legate de satisfacţia angajaţilor la Merck au plasat întotdeauna compania aproape

de maxim.

(e) Manifestarea preocupãrii şi grijii este expresia bunãvoinţei şi înţelegerii pe care

managementul ar trebui sã o manifeste în mod constant faţã de angajaţi, nu numai pentru

a nutri încrederea, ci şi pentru pãstrarea unui grad cît mai înalt de motivare. Sînt o seamãde modalitãţi de comportament:





37

37

a. arãtaţi consideraţie şi sensibilitate pentru nevoile şi interesele angajaţilor; veţi

avea nu numai avantajul de a le cunoaşte, ci şi de a crea o bazã comunã de

abordare în timpurile tulburi ale schimbãrii;

b. acţionaţi întotdeauna pentru a proteja interesele angajaţilor;

c. nu exploataţi niciodatã ideile, iniţiativele, acţiunile oamenilor pentru a trage

foloase personale.

Cele mai noi direcţii de cercetare a eficientţei organizaţionale se îndreptã cãtre gãsirea sursei de

armonizare între individ şi mediul de lucru. E bine sã reţineţi cã oricît ar fi de stricte şi

performante reglementãrile şi procesele din companie, oricît de mare conformismul aparent al

angajaţilor, fiecare profil uman se va dezvãlui cînd condiţiile se vor schimba, iar gradul de

incertitudine va creşte. Caracteristicile individuale menite sã potenţeze încrederea sînt:

(a) Propensiunea individului cãtre acordarea încrederii – cu cît un manager va fi mai dispus

sã îşi trateze colaboratorii ca pe adulţi responsabili şi demni de încredere, cu atît

probabilitatea de a i se rãspunde la fel va creşte. Nu facem aici o pledoarie pentru

credulitatea stupidã, dar atragem atenţia cã, în cazul în care aţi evoluat într-un mediu care

v-a hrãnit incertitudinile şi insecuritatea, e bine sã vedeţi aceastã arie ca pe un loc în care

aveţi de adus îmbunãtãţiri.

(b) Încrederea în propriile date şi abilitãţi este esenţialã în atragerea unei relaţii de conferire a

încrederii din partea colegilor. Cu cît un manager este mai neîncrezãtor în capacitatea sa

de a delega sau a soluţiona conflicte, mai şovãielnic în legãturã cu abilitãţile şi

cunoştinţele sale, cu atît comunicarea cu el va fi mai dificilã, iar stabilirea unei relaţii

solide mai improbabilã. E bine sã lucraţi temeinic asupra rezolvãrii acestei carenţe dacã

vã recunoaşteţi în trãsãturile de mai sus. Şi mai indicat este sã ţineţi seama de aceste

lucruri dacã veţi fi pus în situaţia de a vã alcãtui o echipã alãturi de care sã ini ţiaţi şi sã

duceţi la bun sfîr şit un proces de schimbare: decît un partener ineficient, mai bine un

partener în minus. Luaţi ca exemplu celebra trupã Pink Floyd; piesa lor "Wish You WereHere" este scrisã pentru un fost component al formaţiei care avea probleme grave cu

drogurile şi alcoolul. Membrii grupului au fãcut demersuri repetate pentru a-l ajuta sã

renunţe; energia pe care o puneau odinioarã în muzicã era drenatã de aceastã traumã, iar

activitatea stagna. Prietenul şi colegul lor sfîr şea fãrã speranţã în recãderi. Pur şi simplu l-

au eliminat, chiar dacã piesa scrisã dupã despãr ţirea de el este una din cele mai

tulburãtoare expresii ale suferinţei.

(c) Valorile individuale sînt şi ele de importanţa capitalã în raport cu relaţiile într-oorganizaţie, cu atît mai mult în crearea încrederii. Ele sînt acele motoare ale motivaţiei

fiecãruia dintre noi, exprimate în obiective personale. Va stîrni încredere acel manager





38

38

care se cãlãuzeşte dupã principiile înţelegerii şi aprecierii juste a oamenilor, dupã dorinţa

de a nu vãtãma în vreun fel persoanele sau interesele lor, decît cel care îşi doreşte

controlul şi puterea. Amintiţi-vã cã Harap Alb a avut o întreagã echipã în sprijinul sãu în

vremuri de restrişte; Spînul, nu.

Factorii relaţionali care vin sã contureze şi sã sporeascã încrederea se referã la:

(a) Calitatea interacţiunii iniţiale se referã la gradul în care un nou angajat se dovedeşte

capabil de a-şi asuma rolul şi responsabilitãţile acordate, ca şi la calitatea muncii lui. Cu

cît mai repede se va dovedi eficient şi de nãdejde, cu atît va suscita managerului un

comportament plin de grijã, respect şi încredere.

(b) Orizontul de aşteptare este starea de spirit pe care o configuraţi în partenerul

dumneavoastrã social, inclusiv în manager (sau, dupã caz, în subordonat). Reţineţi cã

încrederea presupune asumarea vulnerabilitãţii, iar probabilitatea de a o conferi cuiva

care nu se aratã dispus sã îşi asume riscuri e foarte micã.

(c) Costurile schimbului social vizeazã posibilele consecinţe pe care le poate avea încrederea

iresponsabilã într-o persoanã care poate face uz de informaţiile împãrtãşite, acţiunile în

care a fost implicatã sau rolul conferit. Cu cît costurile conferirii încrederii sînt mai mari,

cu atît e mai improbabil ca managerul sã se angajeze într-o astfel de relaţie. Dacã totuşi o

face, responsabilitatea celui vizat de a rãspunde cu loialitate şi dedicare este enormã, iar

rezultatele pozitive sînt susceptibile sã creeze baza unei interacţiuni reciproc profitabile

pe termen lung.

Pîrghiile structurale care pot fi utilizate în susţinerea climatului de încredere sînt cu totul în mîna

funcţiunii de resurse umane ale unei companii.

(a) Structura organizaţiei, aşa cum am vãzut, poate fi una ierarhicã, dispunînd de procese

standardizate, exercitînd multiple modalitãţi de control şi funcţionînd într-o deplinãformalizare sau una flexibilã, în care accentul cade pe rezultate, iar motiva ţia oamenilor

şi comunicarea deschisã înlocuiesc obedienţa. Încrederea va apare mai degrabã între

membrii celei din urmã. Marea provocare constã în a introduce în organizaţii extrem

formalizate procese şi modalitãţi care genereazã încrederea.

(b) Politicile oficiale de resurse umane pot realiza aceasta. Practicile de recompensare, de

evaluare a performanţei şi recunoaştere a realizãrilor deosebite, bazate pe reciprocitatea

exprimãrii punctelor de vedere, dreapta judecatã şi dovezile mãsurabile sînt bazaîncurajãrii angajaţilor în generarea unor relaţii de încredere.





39

39

(c) Cultura organizaţiei, normele şi valorile ei, aşa cum am arãtat deja, pot constitui baza cea

mai solidã a comportamentelor oneste şi încrederii reciproce, atît timp cît nu sînt erodate

de practici cotidiene adverse.

III.2. Tipologia schimbãrii organizaţionale

Iatã-ne în etapa în care am parcurs faza de diagnostic, ne-am înarmat cu încrederea necesarã şi

purcedem la iniţierea schimbãrii în organizaţie.

Marii teoreticieni, în urma a îndelungaţi ani de practicã în consultanţã, sugereazã cã, indiferent

de magnitudinea transformãrii la care am supune o companie, etapele pe care trebuie sã le parcurgem sînt aceleaşi dacã vrem sã ne finalizãm cu succes demersul. Cu toate acestea, tocmai

amploarea schimbãrii este determinantã pentru felul în care o abordãm, prin cantitatea de resurse

pe care le implicã şi impactul pe care urmeazã sã îl aibã în viaţa organizaţiei şi oamenilor ei.

Burgelman aratã cã abilitatea unei organizaţii de a supravieţui este condiţionatã de capacitatea ei

de adaptare la condiţiile de mediu în schimbare, în urma unor procese susţinute de învãţare care

conduc la selecţia modalitãţilor interne de operare în efortul de adecvare la performanţele cerute

de piaţã. El listeazã un set de forme de adaptare la care o organizaţie poate recurge:(a) Iner ţia relativã implicã mici cosmetizãri şi nici o modificare de fond pentru adaptarea la

schimbarea de mediu, drept consecinţã a tendinţelor de ataşament pe termen lung faţã de

o strategie, chiar dacã aceasta nu sincronizeazã organizaţia cu fundalul pe care

evolueazã.

(b) Ajustãrile de strategie nu implicã nici ele modificãri dramatice; strategia elaboratã

rãmîne sã funcţioneze şi se aduc mici corecţii componentelor ei periferice.

(c) Reorientarea implicã schimbãri majore de strategie şi este consecinţa faptului cãajustãrile nu mai sînt suficiente pentru supravieţuirea companiei, în condiţiile în care

mediul exercitã presiuni crescînde.

(d) Înnoirea strategicã aduce o schimbare fundamentalã în poziţia strategicã (modificarea

relaţiei cu factorii macromediului şi pieţei concurenţiale) însoţitã de o reformulare a

capabilitãţilor.

Fiecãreia dintre aceste tipuri de modificare îi corespund unul sau mai multe din procesele pe

care le vom lua în considerare.





40

40

III.2.A. Gestionarea capabilitãţilor – programe, proiecte, proceduri

Gestionarea resurselor este procesul sinoptic prin intermediul cãruia managerii alocã mijloace

pentru ducerea la îndeplinire la obiectivelor. Existã o strategie adoptatã care vizeazã fie

consolidarea poziţiei ocupate pe piaţa unui produs, fie intrarea pe o nouã piaţã, iar modificãrile

care se aduc ţin de adecvarea stucturii, sistemelor sau oamenilor la acest context.

Top managementul decide care sînt capabilitãţile necesare îndeplinirii strategiei, managerii de

mijloc iau mãsurile necesare de adecvare a resurselor, sistemelor şi oamenilor la direcţia

stabilitã, iar cei de la nivel operaţional se conformeazã procedurilor şi perspectivei adoptate.

În acest context apare frecvent nevoia unor demersuri de îmbunãtãţire a instrumentarului

managerial, fie cã e vorba de proiecte referitoare la serviciile dedicate clienţilor, fie de

introducerea unor procese de îmbunãtãţire a calitãţii sau de control al costurilor. Existã un acord

general de punere în realitate a acestor planuri sau programe, iar orizontul de timp pe care

acestea se deruleazã variazã de la nivelul sãptãmînilor pînã la maxim un an.

III.2.B. Modificarea capabilitãţilor

Intervenţia la nivelul proceselor presupune deja cã managementul şi-a asumat ideea de nevoie de

schimbare. Chiar dacã strategia rãmîne aceeaşi, începînd de la deciziile de zi cu zi, managerii pot

manifesta reticenţã faţã de aplicarea ei, dubii faţã de sistemul de alocare a resurselor şi pot relaxa

pîrghiile de control. Conflictele de rol încep sã capete teren, odatã cu apariţia iniţiativelor de

schimbare. Rolul managerilor de mijloc devine critic în furnizarea de propuneri viabile şi

informaţii relevante pentru conducerea de vîrf, pe baza sintetizãrii propunerilor venite de la nivel

operaţional, drept consecinţã a contactului cu mediul în schimbare.

Introducerea de noi procese se realizeazã pe termen scurt şi mediu. Sã luãm ca pildã,

introducerea unui nou sistem de evaluare a performanţei. De el se leagã felul în care sîntîndeplinite sarcinile, recompensa financiarã pe care oamenii o aşteaptã ca recunoaştere a

realizãrilor, evaluarea nevoilor lor de instruire şi perfecţionare, evoluţia în carierã. A face viabil

un astfel de proces înseamnã un efort îndelungat de explicare a criteriilor dupã care evaluarea se

va face, învãţarea la nivel individual, de echipã şi de organizaţie a felului în care procesul

funcţioneazã, comunicarea sistematicã a beneficiilor şi implicaţiilor acestuia. Foarte multe şi

variate emoţii apar şi odatã cu ele posibilitatea unor manifestãri de rezistenţã, la nivelul

managerilor şi angajaţilor. Doar climatul de încredere şi comunicare deschisã, rezolvareaconstructivã a conflictelor pot crea condiţiile unei implementãri de succes. Adoptarea unui

asemenea proces în condiţii de presiune a organizaţiei asupra oamenilor va duce la eşec pe





41

41

termen lung, drept consecinţã a funcţionãrii libere a frustrãrilor, a scãderii gradului de motivare

şi a funcţionãrii de grupuri de opinie sau reţele informale care îi contestã sau manipuleazã

valabilitatea.

III.2.C. Reformularea capabilitãţilor

Schimbãrile culturii organizaţionale desemneazã, cu expresia foarte inspiratã a lui Ulrich,

schimbarea felului în care o organizaţie gîndeşte şi simte cu privire la ea însãşi. Pentru partenerii

externi şi oamenii din interior, organizaţia capãtã o altã identitate. De obicei, iniţiativa vine din

partea managerilor de la nivel operaţional. Grove recunoaşte cã datoreazã supravieţuirea

companiei Intel acelor oameni care deja transformaserã capacitãţile de producţie pentru a

confecţiona microprocesoare în loc de semi-conductori; atunci cînd, dupã îndelungate ezitãri,

top-managementul a venit cu propunerea de a remodela afacerea, personalul de rãspundere din

fabrici le-a arãtat o realitate care deja luase fiinţã, în urma contactului de învãţare cu piaţa.

Managerii de nivel mediu au rolul de a evalua impactul pe termen lung al ini ţiativelor

operaţionale şi de a le promova în faţa conducerii, care îşi exerseazã acum competenţa strategicã

în ratificarea acelor demersuri capabile sã genereze avantaj competitiv pentru firmã38.

III.3. Etapele schimbãrii organizaţionale

Este statuat unamim cã schimbarea organizaţionalã implicã trei mari etape: dezgheţarea,

transformarea şi reîngheţarea. Reticenţa faţã de aceastã terminologie, pe care o vom explica mai

pe larg în ultimul capitol, se leagã de nevoia de a prezerva constantã flexibilitatea unei

organizaţii pentru a-i asigura supravieţuirea în noul mileniu şi ne-a determinat la adoptarea unor denumiri alternative (divergenţa nu e esenţialã).

III.3.A. Dezgheţarea. Preludiul schimbãrii

Kotter aratã39 cã din cele opt etape pe care ne este dat sã le parcurgem într-o schimbare, primele

patru sînt dedicate dezarticulãrii vechilor abordãri şi pregãtirii unei implementãri de succes.

Pentru aceasta, trebuie sã dinamitãm înrãdãcinatul conformism la reguli şi sã generãm neliniştea,

38 Anexa 9 – Tipologia schimbãrii [i conflictele de rol managerial39 Kotter, J.P. – Leading Change, Boston, HBS Press, 1996





42

42

nemulţumirea faţã de standardele de performanţã care trebuie modificate. Demersul nu poate fi

de succes dacã nu este susţinut de persoane al cãror profil şi a cãror valoare sã aibã încãrcãturã

pozitivã în organizaţie şi care elaboreazã viziunea şi strategia de adoptat, comunicîndu-le

susţinut oamenilor care sã le ducã la îndeplinire.

De dragul accentului pe anume fenomene, fãrã a fi cîtuşi de puţin în dezacord cu aceste idei de

principiu, adoptãm o altã structurã a discursului.

III.3.A.a. Înţelegerea procesului schimbãrii

În complexul mecanism al schimbãrii, un factor esenţial al succesului îl constituie înţelegerea

propriilor reacţii, atitudini, comportamente în situaţii incerte, de transformãri majore.

Schimbarea nu poate avea loc în absenţa angajamentului total şi neprecupeţit al iniţiatorului ei.

De foarte multe ori, oamenii le place sã se considere adepţi ai schimbãrii fie şi pentru cã aceasta

le conferã o aurã de modernitate, de gîndire avangardistã, de promotori ai noului. Explorarea în

profunzime a noastrã şi a celor care ne înconjoarã, a reacţiilor adevãrate, adesea ascunse, devine

vitalã.

Un proces util cînd dorim sã aflãm în ce fel ne raportãm la schimbare este prezentat mai jos, ca

un bun punct de plecare:

(a) Amintiţi-vã şi gîndiţi-vã la schimbãri (pozitive şi negative) petrecute în trecut atît în viaţa

profesionalã cît şi în cea personalã. Amintiţi-vã cum v-aţi simţit atunci. Aţi avut

sentimente de teamã? De anxietate? De furie? De disconfort?

(b) Identificaţi cauzele care au determinat diversele reacţii. Astfel, în cazul în care reacţiile

au fost negative, trebuie vãzut ce anume v-a fãcut sã aveţi sentimente de teamã, de

anxietate, de disconfort. Aplicaţi acelaşi demers de analizã şi pentru reacţiile pozitive.

(c) Evaluarea şi înţelegerea mecanismelor şi acţiunilor care au condus la schimbãri

încununate de succes în trecut este esenţialã pentru succesul viitor. Identificaţi ce a

funcţionat bine, care au fost elementele cheie care au asigurat succesul, cum a fostcondus procesul, etc.

Amintiţi-vã toate aceste elemente de fiecare datã cînd vã confruntaţi cu transformãri majore.

III.3.A.b. Înţelegerea rezistenţei la schimbare

În decursul existenţei, oamenii se dezvoltã în mod continuu; în acelaşi timp ei pãstreazã un

anume grad de predictibilitate şi stabilitate. Capacitatea de a ne adapta cît şi conservarea datelor noastre esenţiale sînt la fel de importante pentru a reuşi. Rezistenţa la schimbarea de la o stare

stabilã, de confort, la o stare necunoscutã este previzibilã şi trebuie sã ne aşteptãm la acest lucru.





43

43

În contextul alcãtuirilor sociale complexe care sînt organizaţiile, rezistenţa este pentru manageri

un semnal cã trebuie sã investigheze mult mai adînc atitudinile, comportamentele şi valorile

celor pe care-i conduc şi sã elaboreze instrumente eficiente de modelare.

Existã o diversitate a situaţiilor care suscitã fenomene de rezistenţã, apãrute la diferite niveluri în

organizaţie, atunci cînd oamenii

• cred cã schimbarea nu este necesarã sau va înrãutãţi situaţia. De foarte multe ori,

subordonaţii cred cã cei din nivelele superioare nu ştiu cum este de fapt “lumea realã”.

• resimt teamã cã schimbarea va însemna pierdere în plan personal – pierdere a securitãţii,

pierdere financiarã, pierdere de poziţie, pierdere a unor libertãţi, pierdere relaţionalã (în

raport cu şefii, colegii, prietenii) etc.

• nu sînt de acord, ba mai mult, manifestã dezaprobare faţã de felul în care schimbarea a fost

introdusã.

• nu au avut posibilitatea de a participa sau a-şi face cunoscutã opinia la luarea deciziei de

schimbare.

• percep schimbarea ca pe o surprizã, care a venit pe neaşteptate.

• nu au încredere cã schimbarea va avea succes.

• se simt manipulaţi datoritã faptului cã schimbãrile au fost ţinute secrete pe durata stadiului de

pregãtire şi planificare.

• considerã cã momentul pentru implementarea schimbãrii a fost greşit ales.

• au convingerea cã “Dacã nu existã probleme, nu trebuie schimbat nimic”.

• cred cã resursele necesare transformãrii nu sînt suficiente sau sînt ineficiente.

Pe de altã parte, membrii organizaţiei constituie un sprijin efectiv în implementarea schimbãrii

atunci cînd

• se aşteaptã ca schimbarea sã le aducã un cîştig în plan personal;

• vãd cã rezultatul schimbãrii constituie o nouã ocazie favorabilã pentru ei şi organizaţie;

• au convingerea cã schimbarea are sens şi este lucrul cel mai indicat în acel moment;

• au posibilitatea de a-şi exprima pãrerile, opiniile în ceea ce priveşte schimbarea şi de a

contribui la pregãtirea ei;

• manifestã respect şi preţuire faţã de persoana/echipa care conduce procesul schimbãrii;

• considerã cã momentul pentru schimbare este bine ales.

Preîntîmpinarea şi rezolvarea rezistenţei la schimbare depinde de abilitatea de a înţelege cã

reacţiile indivizilor în astfel de situaţii variazã în funcţie de o multitudine de criterii: bagaj

cultural, mentalitate, caracter. Astfel, unii doresc noul şi sînt încîntaţi de transformare, în timp ce

alţii simt teamã şi manifestã rezistenţã la pierderea status quo-ului. Este posibil ca ambivalenţa sã





44

44

capete avataruri mai complexe: oamenii pot sã întîmpine cu bucurie schimbarea şi, în acelaşi

timp, sã manifeste rezistenţã la implementarea ei.

Din nou, amintiţi-vã de importanţa pe care am arãtat cã o au înţelegerea indivizilor, grupurilor şi

intereselor acestora – e esenţial.

Adoptaţi şi folosiţi o atitudine conform cãreia rezistenţa la schimbare nu este nici bunã nici rea.

De fapt, semnalele de rezistenţã, de opoziţie chiar, se constituie într-o utilã avertizare cã existã

ocazii şi alternative privind îmbunãtãţirea efortului de schimbare sau implementarea acesteia.

Abordarea empiricã aratã cã atunci cînd ne confruntãm cu rezistenţa la schimbare:

• Membrii organizaţiei trebuie încurajaţi sã-şi exprime deschis gîndurile, simţãmintele, pãrerile

faţã de schimbare;

• Atenţia trebuie sã se îndrepte în direcţia ascultãrii şi înţelegerii motivelor celor care

manifestã rezistenţa. Membrii organizaţiei care sînt percepuţi ca manifestînd rezistenţa nu

sînt dispuşi şi nu doresc sã asculte o explicaţie exhaustivã asupra motivaţiei şi necesitãţii

schimbãrii. Mai degrabã, trebuie aflate şi înţelese motivele îngrijorãrii şi sentimentelor

negative. Pentru aceasta, atenţia şi respectul acordat motivelor de îngrijorare trebuie sã fie

serioase, iar cãile şi metodele utilizate trebuie sã fie acceptate şi sã le dea încredere celor de

la care vrem sã aflãm motivele rezistenţei la schimbare.

Odata înţelese principalele motive, trebuie oferitã membrilor organizaţiei ocazia de discuta şi

rezolva aceste probleme. Cîteva cãi prin care un astfel de proces poate fi implementat sînt

prezentate mai jos:





45

45

Trebuie recunoscut şi înţeles cã este nevoie timp în înţelegerea şi apoi rezolvarea situaţiilor care

conduc la rezistenţã. De asemeni este foarte importantã atenţia acordatã reacţiilor la schimbare

pentru a putea fi siguri cã aceasta se va produce aşa cum dorim. Minimalizarea sau, şi mai grav,

ignorarea reacţiilor şi rezistenţei la schimbare are în majoritatea situaţiilor efecte negative asupra

rezultatelor; în multe cazuri, transformarea însãşi este pusã sub semnul întrebãrii.

Analiştii proceselor de devenire organizaţionalã dau un cuprinzãtor reţetar de acţiuni pentru

rezolvarea complexelor probleme pe care am vãzut cã le poate pune practica vieţii într-o

companie.

(a) Nu vã bazaţi niciodatã numai pe carisma individualã. Creaţi o echipã care are

rãspunderea designului şi instrumentarului transformãrilor la care doriţi sã supuneţi

organizaţia. O persoanã izolatã sau un grup lipsit de credibilitate şi omogenitate nu vor

putea genera ori gestiona un proces atît de complex. Fãcînd un rezumat al temelor

discutate pînã acum în raport cu relaţia dintre manager şi oameni, nu e greu sã vedem ce

atribute sînt strict necesare la nivelul fiecãrui membru al echipei de conducere: puterea

poziţiei, capacitatea de a influenţa prin încrederea pe care o genereazã, competenţa

tehnicã şi darul de a insufla oamenilor idealuri şi energia de a le atinge.

Motivele îngrijorãrii / rezistenţei laschimbare

Acţiuni posibile

Pierderea a ceva important Crearea ocaziei ca persoana respectivã sã îşi poatã exprima pierderea suferitã

Credinţa cã schimbarea propusã nu este o idee

bunã; necesitatea schimbãrii nu apare caevidentã

Identificarea problemelor specifice care au

condus la aceasta opinie. Implicarea apare caevidentã persoanei/grupului respectiv înimplementarea schimbãrii. Explicareamotivelor pentru care schimbarea are loc;acordarea accesului direct la informaţiile careau fost folosite atunci cînd schimbarea a fost

planificatã /programatã.Frustrarea datoratã neimplicãrii în procesul deluare a deciziilor

Crearea ocaziei ca persoana/grupul respectivsã-şi poatã exprima liber nemulţumirea;implicarea persoanei /grupului respectiv înluarea deciziilor oricînd acest lucru este

posibil.

Lipsa abilitãţilor / cunoştinţelor tehnice & aîncrederii în succesul schimbãrii

Instruire specificã precum şi stimulareaîncrederii prin îmbunãtãţirea comunicãrii

Îngrijorare faţã de nivelul crescut de muncã pentru implementarea schimbãrii

Recunoaşterea necesitãţii unui volum crescutde muncã. Implicarea persoanei/grupuluiafectat în luarea deciziei privind reducerea saulimitarea temporarã a altor activitãţi.





46

46

(b) Nu purcedeţi la drum fãrã a avea viziunea – imaginea clarã a locului în care vreţi sã

ajungeţi şi strategia – calea, demersurile concrete pe care le veţi adopta pentru a vã

atinge obiectivele. Existenţa lor, sub forma unui discurs mental pe care trebuie sã îl puteţi

verbaliza în doar cinci minute, va avea o for ţã teribilã de ghidare a oamenilor şi de

motivare a lor sã întreprindã demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt. Kotter

subliniazã cã o viziune eficientã trebuie sã fie imaginabilã, dezirabilã, fezabilã,

concentratã, flexibilã şi comunicabilã.

(c) Comunicaţi permanent cu oamenii. Gîndiţi-vã cã sînteţi în postura unui profesionist în

publicitate: mesajul dumneavoastrã trebuie sã vîndã o idee, sã creeze ataşament faţã de

ea şi sã vã ofere rezultate vizibile la nivelul comportamentelor în organizaţie. Ce face

succesul unui mesaj publicitar? Frecvenţa cu care se repetã; mulţimea oamenilor care îl

recepteazã; multitudinea mediilor pe care le utilizeazã şi, nu în ultimul rînd, calitatea

intrinsecã, alcãtuitã sã atingã nu numai minţile, dar şi sufletele oamenilor.

III.3.A.c. Planificarea schimbãrii – principii

Managementul schimbãrii presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul

situaţiilor, condiţiilor şi activitãţilor care determinã trecerea organizaţiei din starea actualã într-o

viitoare stare doritã. Cunoaşterea amãnunţitã a situaţiei ca şi managementul atent sînt esenţiale

pentru producerea schimbãrii.

Pentru a conduce cu succes procesul schimbãrii, cîteva lucruri sînt esenţiale:• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentã,

trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.

• Conturarea unei imagini clare a stãrii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei

trebuie sã se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbãrii.

• Obiectivele şi termenele clare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat ca

acestea sã fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de schimbare.

Spune o vorbã cã a eşua sã planifici înseamnã a planifica sã eşuezi – nu riscaţi. În înfrîngerearezistenţei la schimbare, a putea sã arãţi la intervale scurte de timp (3 – 6 luni) rezultatele

unor demersuri clare care duc pe termen lung la transformarea doritã, succesele înregistrate,





47

47

înseamnã sã motivezi şi sã transformi opozanţii în înfrînţi, pe cei neutri în susţinãtori, iar pe

susţinãtori în adepţi fervenţi ai transformãrii.

• Între starea actualã şi cea doritã existã o perioadã de tranziţie. Este imperios necesar ca

tranziţia sã fie planificatã, organizatã, administratã şi controlatã ca un proces de sine stãtãtor.

Membrii organizaţiei trebuie sã cunoascã în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea

depãşirii lor trebuie sã funcţioneze fãrã cusur. Dacã tranziţia nu este parcursã normal şi apar

probleme în managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor

şi întregul proces este pus sub semnul întrebãrii; este posibil chiar ca schimbarea sã eşueze.

• Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbãrii. Subsistemele

organizaţionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie sã fie

aliniate şi pregãtite pentru a fi compatibile cu schimbarea.

• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbãrii. Determinarea şi înţelegerea

felului în care a fost iniţiatã schimbarea este determinantã în planificarea corectã a acţiunilor

urmãtoare. A fost schimbarea impusã de nivelele superioare, de conducere, ale organizaţiei?

A fost o idee personalã sau a echipei din care faceţi parte, pe care trebuie acum sã o

prezentaţi celor din nivelele superioare ale organizaţiei? A fost sugestia cuiva care vã este

situat inferior pe linie ierarhicã?

Strategia de planificare şi apoi implementare schimbãrii sînt diferite de la caz la caz, funcţie de

elementele specifice ale fiecãrei situaţii în parte.

Pentru a crea planuri de schimbare adaptate situaţiilor specifice, diferite de la caz la caz:

• Planificaţi cu atenţie fiecare etapã a schimbãrii – nu ezitaţi sã detaliaţi, în aşa fel încît apariţia

unor surprize sã fie evitatã. Urmãriţi în permanenţã şi latura calitativã a procesului.

Parcurgerea la timp şi în ordinea stabilitã a paşilor este ineficientã atunci cînd calitatea

acţiunilor desfãşurate este slabã.

• Coordonaţi acţiunile legate de schimbare cu activitatea curentã, care trebuie asiguratã pe tot

parcursul procesului. Evitaţi crearea a douã seturi de procese diferite, unul îndreptat în

direcţia schimbãrii iar celãlalt pentru asigurarea activitãţilor curente. Acest lucru poate sã

îngreuneze activitãţile normale, care trebuie desfãşurate, şi sã consume inutil resurse

suplimentare; în final, creazã confuzie atît în cadrul organizaţiei cît şi celor care vin în

contact cu aceasta (clienţi, furnizori).

• Pe durata implementãrii schimbãrii este foarte probabil ca randamentul, productivitatea

organizaţiei, sã scadã. De obcei, acest fenomen se înregistreazã odatã cu introducerea

primelor elemente ale schimbãrii şi continuã pînã în momentul în care organizaţia acceptã şiîncepe sã se familiarizeze cu schimbarea şi modul nou în care procesele din cadrul





48

48

organizaţiei funcţioneazã. Includeţi scãderea productivitãţii în planurile legate de schimbare

încã de la bun început.

• Identificaţi posibile scenarii care ar putea avea consecinţe negative atît în procesul

implementãrii cît şi dupã. Utilizarea tehnicilor interogative de tipul “Ce s-ar întîmpla

dacã…?” poate ajuta la construirea unui plan care sã cuprindã acţiunile care trebuie luate în

eventualitatea apariţiei unor probleme.

• Atunci cînd schimbarea are loc la nivelul unui grup din cadrul organizaţiei, analizaţi şi

identificaţi consecinţele pe care schimbarea le are asupra celorlalte grupuri şi gãsiţi cãile prin

care eliminaţi sau minimizaţi efectele negative.

Înaintea planificãrii sau implementãrii schimbãrii, trebuie determinat cît de pregãtitã pentru

schimbare este organizaţia şi cît de deschisã este la schimbare.

Schimbarea va obţine suportul voluntar necesar din partea membrilor organizaţiei dacã aceştia

nu sînt satisfãcuţi cu ceea ce existã în stadiul actual sau dacã vãd schimbarea ca pe ceva de dorit.

Schimbarea va fi doritã cu atît mai mult în organizaţie dacã problemele existente în stadiul actual

sînt evidente şi sînt prezentate atît de clar încît transformarea devine doritã. Pentru a realiza

aceasta, utilizaţi urmãtorul instrumentar:

• Feedback-ul de la clienţi, de la parteneri ai organizaţiei care sã indice severitatea

problemei.

• Efectuarea unei analize financiare care sã indice costurile cauzate de problema respectivã.

• Indicarea cãilor alternative prin furnizarea de exemple specifice.

• Identificarea şi prezentarea avantajelor rezultate în urma schimbãrii, de care vor beneficia

membrii organizaţiei, organizaţia, clienţii sau partenerii.

• Implicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare. Aceştia trebuie sã aibã acces la

informaţiile legate de schimbare, sã poatã lua în considerare diferitele opţiuni existente şi sã fie

implicaţi în luarea deciziilor.

III.3.A.d. Actori şi pîrghii ale schimbãrii - agent; campion; client; lider.

Este momentul sã clarificãm distribuţia completã a actorilor implicaţi în procesul schimbãrii40.

Relaţionarea cu fiecare dintre ei este esenţialã dacã, din postura de consultant intern, manager de

resurse umane, sau consultant extern veţi fi nevoit sã dobîndiţi succesul unei schimbãri.

40 Grupului de cercetare opera]ionalã al companiei Shell îi apar]ine ideea

abordãrii structurate a pîrghiilor schimbãrii – elemente [i actori.





49

49

În chip obişnuit, existã un generator al ideii de schimbare. El este într-o poziţie de putere în

organizaţie, are viziunea şi poate pune la dispoziţie resursele necesare, transformîndu-se în

sponsorul schimbãrii.

Agentul schimbãrii – funcţie esenţialã a managerilor de resurse umane, dupã Ulrich – este cel

care transpune viziunea şi strategia în realitate, fãcînd lucrurile sã se întîmple. Este cazul

managerilor de nivel mediu, dar mai ales al celor de la nivel operaţional.

Clienţii schimbãrii sînt toţi cei care beneficiazã de rezultatele procesului, fie din postura de

acţionar, fie din cea de client sau furnizor ori din cea de angajat.

Campionul schimbãrii este asimilat intraprenorului – persoanã care nu demareazã o afacere pe

cont propriu, ci aduce îmbunãtãţiri semnificative celor existente41. Adesea el face parte din

rîndurile managementului de mijloc, acumulînd suficientã experienţã operaţionalã, dar avînd şi o

perspectivã suficient de largã pentru a aduce contribuţii esenţiale la designul strategiei de

schimbare şi comunicarea viziunii.

Veţi spune cã utilizãm o mantrã a limbajului corporatist contemporan şi, totuşi, existã un element

fãrã de care succesul unei schimbãri nu poate fi conceput: liderul. Adesea, el îşi circumscrie

paternitatea ideii de schimbare şi calitãţile de campion al ei, fiind totodatã mai mult. Abordãrile

clasice spun cã liderii pur şi simplu se nasc sau cã existã conjuncturi excepţionale care

developeazã calitãţile de conducãtor inspirat într-o persoanã aparent anodinã. Abordãrile

moderne pretind cã liderii pot fi formaţi. Adevãrul, ca de obicei, e o sintezã a perspectivelor. În

formulã simplificatã extrem, un lider are capacitatea de a-i determina pe ceilalţi sã-l urmeze.

Aceasta este consecinţa exersãrii unor calitãţi înnãscute, modelate adesea de ani întregi de efort

direcţionat spre structurarea propriei personalitãţi. Foarte frumos exprimã aceastã idee de

excelenţã în conducere Bennis şi Nanus: Viziunea este bunul de larg consum al liderilor, iar

puterea este moneda lor curentã, spun ei.

Din experienţã ştim cã evoluţiile sau transformãrile de succes sînt asociate unor profiluri umane

excepţionale. Lee Iacocca a preluat Chrysler cînd motivaţia era la pãmînt, iar compania în pragulfalimentului. În 1983 fãcea profit, printr-un stil de conducere esenţial în succesul organizaţional.

Cum? A avut capacitatea de a transforma intenţia în realitate şi a o susţine. Ray Kroc, apar ţinînd

McDonald's University, este cel care a crescut exponenţial veniturile companiei, propunînd

introducerea paharelor de unicã folosinţã. Care a fost reţeta geniului managerial? "Nu pot

pretinde cã ştiu ce anume este. Cu siguranţã, nu este vorba de o viziune divinã. Poate cã e o

combinaţie între trecut, instincte şi visuri. Orice a fost în acel moment, am devenit întreprinzãtor

şi am hotãrît sã risc." La jumãtatea anilor '50 William Hewitt a preluat conducerea de la 'JohnDeere & Co', o companie letargicã, demodatã, de unelte agricole. A transformat-o într-una din

41 Moss Kanter, R. – The Change Masters, Routledge, 1992





50

50

cele mai puternice şi moderne multinaţionale din domeniu. Cum? Întreba întotdeauna: "Nu am

putea face asta puţin mai bine?" Ce spun angajaţii: "Hewitt ne-a fãcut sã aflãm cît de buni

sîntem." Tom Watson sr., fondatorul IBM şi conducãtor timp de 40 de ani, aflã cã unul din

tinerii lui directori a luat la un moment dat o decizie periculoasã pentru companie şi a pierdut 10

milioane de dolari. Watson îl cheamã furios în birou şi tînãrul vine cu demisia pregãtitã. "Nu eşti

serios! replicã Watson. Tocmai am cheltuit 10 milioane cu educaţia ta!"

Calitãţile şi acţiunile liderului pot fi concentrate astfel:

(a) Au o viziune şi cunosc demersurile care trebuie întreprinse pentru realizarea ei, fãcînd

apel nu numai la înţelegerea, dar şi la emoţiile oamenilor. Pun întrebãri şi ascultã. Iau în

considerare toate alternativele posibile şi decid rapid şi eficient.

(b) Este modelatorul culturii organizaţionale, exemplar prin randament şi comportament.

(c) Genereazã şi susţin încrederea.

(d) Cunoscîndu-se şi depunînd eforturi continue, îşi perfecţioneazã mereu sinele.

Succesul schimbãrii presupune întotdeauna implicarea şi suportul factorilor cheie din interiorul

organizaţiei, care trebuie sã participe la planificarea, managementul tranziţiei şi în final, la

implementarea schimbãrii.

Pentru a putea asigura angajarea şi implicarea efectivã, identificarea membrilor organizaţiei de al

cãror sprijin este nevoie trebuie facutã de la primii paşi ai schimbãrii. Trebuie decis în ce fel

aceştia vor contribui în decursul procesului şi în care dintre stadii este necesarã contribuţia lor.

Pentru ca schimbarea sã se producã, este necesarã existenţa unei “mase critice”, care sã furnizeze

energia şi impulsul schimbãrii. Aceastã “masã criticã” trebuie determinatã cu atenţie de la caz la

caz şi ea poate varia ca dimensiune, formã, structurã etc. În unele cazuri, “masa criticã”este

constituitã din iniţiatorii schimbãrii şi cei care au lucrat împreunã cu ei pe parcursul desfãşurãrii

procesului; alte ori însã, “masa criticã” poate însemna por ţiuni semnificative ale organizaţiei.

Este necesarã elaborarea unei strategii de atragere a persoanelor necesare implementãrii şi

producerii schimbãrii. Strategia poate presupune întîlniri individuale ale iniţiatorului schimbãriicu aceste persoane, în decursul cãrora sã explice motivele schimbãrii, sã prezinte beneficiile

potenţiale ale schimbãrii ca şi planurile de implementare. Dacã acest lucru nu este posibil sau

fezabil, este indicatã formarea unui grup alcãtuit din persoanele cheie (sau reprezentan ţi ai lor)

cu care sã se discute propunerea de schimbare, sã se cunoascã opiniile lor şi, în final, sã se obţinã

angajamentul acestora la schimbare.

Susţinerea schimbãrii de cãtre membrii cheie ai organizaţiei şi apoi menţinerea suportului celor

angajaţi în transformare trebuie urmãrite activ pe tot parcursul procesului. În cazul în care apar sincope, acestea pot fi identificate uşor şi situaţia care a generat apariţia sincopei poate fi

remediatã.





51

51

Pentru ca schimbarea sã fie acceptatã, rezistenţa la schimbare sã fie minimã şi, în final, ca

schimbarea sã funcţioneze, este necesarã implicarea în proces a membrilor organizaţiei. Atunci

cînd membrii organizaţiei simt cã sînt consideraţi şi trataţi ca participanţi valoroşi în planificarea

şi implementarea schimbãrii, ei vor fi mult mai motivaţi sã participe activ şi sã contribuie la

succesul schimbãrii.

Pentru a realiza implicarea membrilor organizaţiei trebuie sã ţinem cont de urmãtoarele:

• Felul în care se vor lua deciziile în decursul procesului trebuie optimizat în aşa fel încît sã

nu fie uitat sau ignorat nici unul dintre cei care trebuie implicaţi în luarea deciziilor.

• Determinarea gradului de implicare a diferiţilor membri ai organizaţiei în diversele stadii

ale procesului - cei care vor avea o contribuţie directã în producerea transformãrii trebuie

implicaţi din fazele timpurii ale procesului. Dacã rolul liderului este acela de a crea viziune şi de

a contura imaginea stãrii viitoare, ulterioare schimbãrii, felul în care schimbarea se va produce în

mod concret depinde de cele mai multe ori de cei care “luptã în linia întîi” zi de zi.

• Cel care conduce procesul de schimbare trebuie sã comunice permanent cu echipa sa, cu

conducãtorii organizaţiei, cu celelalte grupuri din alcãtuirea organizaţiei în scopul de avea

informaţii precise asupra efectelor generate de activitãţile şi acţiunile desfãşurate. Trebuie

precizat de la bun început tuturor celor implicaţi în procesul schimbãrii cã nu toate sugestiile care

vor apãrea pe parcurs vor fi implementate, însã va exista preocuparea permanentã de a include cît

de multe sugestii posibile.

• Cei care sînt implicaţi în procesul schimbãrii trebuie sã fie angrenaţi, ori de cîte ori e

posibil, în stabilirea calendarului şi termenelor de livrare a etapelor intermediare.

• Membrii organizaţiei care fac parte din structuri care vor fi afectate de schimbare pot fi

utilizaţi ca exper ţi interni în determinarea paşilor şi etapelor necesare în producerea schimbãrii

• Atunci cînd schimbarea conduce la modificarea practicilor, procedurilor, politicilor

existente, utilizarea de voluntari din cadrul organizaţiei, care sã testeze cum funcţioneazã

schimbarea, este beneficã. Feedback-ul primit de la aceştia ca urmare a aplicãrii şi utilizãriinoilor practici, proceduri, politici este extrem de utilã în identificarea par ţilor pozitive, în

preîntîmpinarea apariţiei unor disfuncţionalitãţi, în calibrarea şi ajustarea noului sistem.

• Recunoaşterea publicã a contribuţiilor aduse de membrii organizaţiei în implementarea

schimbãrii este foarte importantã

• Dupã ce procesul de implementare a schimbãrii s-a încheiat, utilizarea membrilor

organizaţiei ca “barometre” care indicã ce funcţioneazã bine şi ce nu este extrem de utilã. Mai

mult decît atît, aceştia trebuie sã se simtã încurajaţi sã sugereze îmbunãtãţiri post-schimbare pe baza observaţiilor fãcute în noul context.





52

52

III.3.A.e. Comunicarea viziunii şi strategiei de schimbare

Aşa cum am mai arãtat, lipsa comunicãrii eficiente în procesul schimbãrii conduce de cele mai

multe ori la eşec. Nesiguranţa, teama de schimbare şi de consecinţele ei resimţite de membrii

organizaţiei atunci cînd comunicarea este ineficientã, ca şi informaţiile insuficiente sau

trunchiate, conduc de cele mai multe ori la o atitudine negativã şi la lipsa de suport a schimbãrii.

Pentru a minimiza tensiunile şi a pãstra o productivitate crescutã şi un moral ridicat atunci cînd

se produce o schimbare, trebuie fãcut efortul de a mari eficienţa şi gradul de acoperire al

comunicãrii interne.

Convocarea unei întîlniri cu toţi cei care vor fi afectaţi de schimbare, în cadrul cãreia se

va explica felul în care schimbarea va influenţa succesul viitor al organizaţiei este extrem de

utilã. Informaţiile destinate participanţilor la întîlnire trebuie sã fie aceleaşi cu cele care au fost

utilizate atunci cînd s-a decis schimbarea. Dupã prezentarea cadrului general şi a rezultatelor

aşteptate în urma schimbãrii, trebuie explicat care vor fi efectele asupra celor afecta ţi de

schimbare.

• Dacã schimbarea presupune şi pierderi semnificative pentru unii membri sau grupuri din

cadrul organizaţiei, acest lucru nu trebuie ascuns şi nici prezentat într-o luminã falsã, care sã

scoatã în evidenţã doar pãr ţile pozitive. Mesajul trebuie transmis cu onestitate şi francheţe şi

trebuie sã vorbeascã totodatã şi despre sprijinul care va fi oferit pe perioada tranziţiei.

• Comentariile şi întrebãrile din partea celor implicaţi sau afectaţi de schimbare sînt utile în

înţelegerea motivelor de îngrijorare ale acestora. Mai mult decît atît, dînd posibilitatea acestora

de a-şi exprima liber motivele de îngrijorare, eventualele frustrãri, ca şi posibilitatea de a lua

cunoştinţã şi de motivele celorlalţi poate ajuta în cele din urmã la acceptarea schimbãrii de cãtre

toţi.

• Este indicat sã se comunice în prima fazã viziunea asupra schimbãrii şi rezultatul care se

aşteaptã. Cei implicaţi sau afectaţi ar trebui sã participe la elaborarea planului de acţiune alimplementãrii schimbãrii, de fiecare datã cînd acest lucru este posibil.

• Ascultarea în mod activ şi cu atenţie a opiniilor, pãrerilor, comentariilor, observaţiilor

determinate de schimbare, urmate de acţiuni care sã dovedeascã înţelegerea şi preocuparea faţã

de celãlalt, asigurã o comunicare eficientã şi un climat favorabil schimbãrii.

Cei care au rolul de a conduce schimbarea trebuie sã aducã la cunoştinţa membrilor

organizaţiei disponibilitatea de a asculta pãrerile, opiniile în legãturã cu schimbarea preconizatã

şi totodatã dorinţa de a rãspunde la orice întrebare şi de a clarifica orice nelãmurire care poateapãrea.





53

53

III.3.B. Transformarea. Implementarea schimbãrii.

Atunci cînd se preconizeazã o schimbare majorã sau o schimbare care afecteazã întreaga sau cea

mai mare parte a organizaţiei, conducãtorii trebuie sã conducã activ şi sã participe la orchestrarea

schimbãrii. Vizibilitatea conducãtorilor organizaţiei pe tot parcursul schimbãrii precum şi

sprijinul şi angajamentul acestora sînt absolut necesare pentru succesul unei astfel de schimbãri.

Conducãtorii trebuie sã se implice în lucrul cu membrii organizaţiei la toate nivelele şi sã ofere

tot suportul necesar implemetãrii cu succes a schimbãrii.

Pe masurã ce schimbarea se extinde la nivelele inferioare ale organizaţiei, conducãtorii adaugã o

componentã educaţionalã rolului pe care îl joacã în implementarea schimbãrii. Astfel, aceştia

trebuie sã îi ajute pe membrii organizaţiei sã înţeleagã rolul pe care îl au în implementarea

schimbãrii şi totodatã sã înţeleagã importanţa schimbãrii pentru viitorul organizaţiei. Dacã

membrii organizaţiei vor înţelege cum adaugã valoare participarea lor la implementarea

schimbãrii, este mult mai sigur cã ei vor dori sã contribuie activ şi sã doreascã succesul

procesului de schimbare.

Cîteva sugestii sînt expuse mai jos:

Împãrtãşirea cu membrii organizaţiei a acelor informaţii care au condus la iniţierea schimbãrii

conferã încredere şi determinã dorinţa de a participa activ la schimbare.

Toatã comunicarea legatã de schimbare trebuie sã fie deschisã, onestã şi sã ofere toate detaliile

necesare, cu toate consecinţele previzibile, fie pozitive sau negative.

Comunicarea numai a pãr ţii de informaţie care este strict necesarã nu este suficientã şi nici de

dorit. Angajaţii trebuie sã aibã acces la cît de multe informaţii posibile, de îndatã ce acestea pot fi

comunicate. Comunicarea veştilor mai puţin bune, ca şi a motivelor de îngrijorare ale

conducãtorilor previne formarea zvonurilor şi a bîrfelor, care submineazã încrederea în

necesitatea şi succesul schimbãrii.

Diponibilitatea spre comunicare a managementului pe toatã durata procesului este esenţialã. Deşieste de aşteptat ca volumul de muncã şi presiunea sã creascã pe durata procesului de schimbare,

trebuie create condiţiile care sã asigure contactul şi comunicarea cu membrii organizaţiei.

III.3.C. Reîngheţarea. Rezulta(n)te ale schimbãrii.

Mãsurarea reacţiilor organizaţiei şi a membrilor ei, survenite în timpul fazei de tranziţie ca şi în perioada post-implementare se constituie în modalitatea de verificare a faptului cã lucrurile se





54

54

întîmplã aşa dupã cum au fost planificate şi obiectivele schimbãrii sînt atinse. Deasemeni, acest

lucru dezvãluie şi eventualele probleme care nu au fost anticipate.

Este indicat ca pe toatã durata proceselor de schimbare sã se desfãşoare o monitorizare complexã

a felului în care decurg lucrurile; aceasta se poate face prin instituirea unui calendar cu date

foarte precise, la care membrii organizaţiei care au roluri cheie în implemetarea schimbãrii vor

raporta, scris sau verbal, progresele şi stadiul actual al proceselor. Utilitatea acestor informaţii

provine din faptul cã eventualele deosebiri şi probleme apãrute în comparaţie cu planurile iniţiale

pot fi remediate, iar planul sã fie amendat de cuviinţã.

Nu consideraţi cã aţi dobîndit succesul imediat ce transformarea, aşa cum fusese planificatã, s-a

realizat. Înrãdãcinarea noilor norme în cultura organizaţiei, transferul noilor valori la nivelul

grupurilor şi indivizilor este un proces care ia timp şi efort.

În etapa de consolidare a schimbãrii, funcţiunea de resurse umane are un rol esenţial. Ce e de

fãcut?

(a) Bazaţi-vã pe rezultatele obţinute pentru a comunica susţinut beneficiile schimbãrii,

valabilitatea noilor norme şi valori. Nu consideraţi niciodatã cã aţi fãcut suficient de mult

în acest sens – este exact ca în viaţa particularã: odatã atraşi în efortul schimbãrii,

oamenii trebuie mereu cuceriţi, trebuie sã vadã în fiecare clipã cîte o nouã valenţã, cîte un

nou beneficiu al demersurilor lor.

(b) Eliminaţi sursele de blocaj. Aceasta poate însemna uneori eliminarea unor oameni cheie –

nu amînaţi şi nu ezitaţi; treceţi demersul descotorosirii de mentalitãţile învechite pe lista

costurilor transformãrii şi eliberaţi proceduri care sã vã asigure cã nu veţi mai trece prin

situaţii la fel de neconvenabile.

(c) Schimbaţi procesele şi procedurile de promovare, astfel încît sã vã asiguraţi cã aceia care

vor urca scara ierarhicã nu sînt marcaţi sub nici o formã de vechile valori culturale;

altminteri, tot efortul de înnoire va fi periclitat.

IV. MANAGEMENTUL NOILOR ORGANIZAŢII

Numeroşi sînt aceia care aratã cã pe parcursul mileniului în care am debutat vom fi nevoi ţi sã

rãspundem la numeroase provocãri, consecinţã a schimbãrii fundamentale a vieţii însãşi.

Corporaţiile multinaţionale, odinioarã imagini ale stabilitãţii eterne şi fortãreţe din care puteai

ieşi liniştit la pensie dupã o viaţã întreagã de conformare la norme învãţate, sînt astãzi uriaşi cu picioare de lut, într-un efort constant de adecvare la pieţe emergente şi mentalitate evolutivã a

angajaţilor.





55

55

Pieţele produselor se internaţionalizeazã; aceeaşi este şi tendinţa for ţei de muncã. Pentru un post

pe plaiul mioritic puteţi concura mîine cu un iugoslav, un bulgar, un elveţian sau un francez.

Andy Grove menţioneazã într-o ediţie adãugitã a cãr ţii pe care am pomenit-o faptul cã nu numai

lumea afacerilor trece prin schimbãri dramatice; aceleiaşi transformãri i se supune şi viaţa

personalã, care în absenţa unei atente conduceri se poate duce pe apa sîmbetei – de aici

notorietatea crescîndã a "self-mangementului".

Care ar fi rolul managerilor de resurse umane şi al managementului în general în acest context în

care, limpede, 'doar paranoicii supravieţuiesc'?

(a) Angajaţi-vã într-o dinamicã evolutivã permanent sincronizatã cu mediul extern. În nici un

caz, nu irosiţi timpul stînd pe loc şi mãcinînd steril ipoteze de tot felul. E mai bunã o

decizie greşitã, care produce consecinţe din care putem învãţa, decît absenţa oricãrei

decizii.

(b) Hrãniţi mereu neliniştea şi dorinţa de inovare şi nu permiteţi instalarea oamenilor în zona

de confort care înseamnã retribuţie pentru contribuţie rutinierã.

(c) Creaţi organizaţii care se simt confortabil cu haosul, hrãnind dezbateri constructive de

idei, fãrã a le mina cu atitudini defensive şi evaluative, dar se adapteazã la fel de bine

normelor iscate din aceste confruntãri. Studiaţi serios istoria Intel ca sã vedeţi expresia

concretã a acestui demers.

(d) Construiţi echipe de conducere din care sã eliminaţi, dupã sfatul lui Kotter, persoanele

cu un eu hipertrofiat şi intriganţii; oricare ar fi calificãrile lor şi expertiza funcţionalã, vor

mina ireversibil coeziunea unei echipe care trebuie acordatã la tendinţele majore ale

mediului extern, aflate într-o evoluţie intempestivã.

(e) Creaţi structuri cu minime niveluri de raportare. Definiţi posturile cît mai larg şi lãsaţi

ocupanţilor acestora cît mai multã libertate în designul proceselor pe care le au de realizat

pentru dobîndirea rezultatelor.

(f) Aderaţi la ceea ce specialiştii numesc "talent management" şi recrutaţi persoane capabile,care îşi pot susţine ideile şi iniţiativele, ţinînd seama de atitudinile lor. Nu fiţi

nemulţumiţi de expertiza funcţionalã a cutãrui candidat – abilitãţile profesionale pot fi

dobîndite în urma demersurilor de învãţare, dar diferenţa între oameni o face încã for ţa

personalitãţii lor. Peters numeşte inspirat aceastã acţiune "transformarea fiecãrui angajat

într-un om de afaceri" – nu e condiţionatã nici de vîrstã, nici de educaţie. Nadia

Comãneci a fost la 14 ani prima gimnastã din istorie notatã de mai multe ori cu zece

datoritã în primul rînd felului în care personalitatea ei a rezistat la presiune.(g) Îngrijiţi-vã continuu de cizelarea eului personal şi al oamenilor de care sînteţi

rãspunzãtor, încercînd sã pãstraţi echilibrul între ideea paranoidã a succesului şi



Adrian Cojocaru MANAGEMENTUL SCHIMBÃRII ORGANIZAŢIONALE Ianuarie 2004 56

încredere, între concentrarea pe obiective şi alocarea spaţiului şi timpului necesar

exprimãrii şi remodelãrii emoţiilor.

(h) Înlocuiţi procesele şi procedurile de evaluare cu demersuri constante de comunicare.

Faceţi din antrenarea continuã a noilor veniţi responsabilitatea seniorilor şi daţi loc

inovãrii; chiar dacã aceasta înseamnã asumarea unor riscuri semnificative, în cele din

urmã poate duce la performanţe neaşteptate, prin dezvoltarea unor produse şi servicii care

nu se mulţumesc sã rãspundã unor nevoi, ci le anticipeazã, creînd pieţe.

(i) Concentraţi-vã pe valoarea adãugatã în fiecare structurã, relaţie sau proces al organizaţiei.

Înlocuiţi demersurile care consumã timp şi resurse cu cu unele care produc rezultate

imediate, aliniate strategiei şi utile. Nici o întîlnire de ore în şir sau comitet de analizã nu

valoreazã cît o idee bunã, bine argumentatã. Apelul la noile sisteme informaţionale şi

gestionarea înţeleaptã a canalelor şi modalitãţilor de comunicare în organizaţie vor da

rezultatele scontate.

(j) Asiguraţi-vã cã aveţi în organizaţie atît manageri cît şi lideri. Oameni care ştiu sã

administreze eficient procesele şi oameni care vãd perspectiva. Oferiţi-le, propor ţional,

ocazii neîntrerupte de a învãţa şi de a se sincroniza cu tot ce este mai nou – schimbarea

va deveni o permanentã stare de graţie, sursã cotidianã de satisfacţii şi nu presiune pe

termen lung.

adrian cojocaru - managementul schimbarii organization ale

Documents