Dati exemple de companii care au pierdut pozitia de lideri in piata datorita managementului defectuos in ceea ce priveste dezvoltarea-inovarea si de companii care datorita strategiei inovative se mentin lideri

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE CERCETARE-DEZVOLTAREn actuala etapa, organizarea si desfasurarea eficienta a activitatii de cercetare-dezvoltare a devenit un factor hotartor de progres. Necesitatea ei este pusa n evidenta de complexitatea activitatilor economice ale societatilor comerciale aflate sub influenta puternica a conjuncturii pietei internationale si a imperativelor generate de pozitia stiintei care a devenit o principala forta de productie. De aici rezulta o ndatorire majora pentru manager sa organizeze temeinic activitatea de cercetare-dezvoltare si sa valorifice la maximum progresul tehnico-stiintific. Dimensiunea manageriala a activitatii de cercetare - dezvoltareDimensiunea manageriala a activitatii de cercetare-dezvoltare.n managementul societatii comerciale activitatea de cercetare-dezvoltare detine un rol decisiv, subliniat de faptul ca nivelul, ritmul si directiile sale influenteaza toate laturile vietii economico-sociale a unitatii si n mod deosebit productivitatea muncii, nivelul si structura productiei, eficienta ntregii activitati economico-sociale. Succesul activitatii de cercetare-dezvoltare se concretizeaza prin nnoiri tehnologice, prin cresterea ritmului de dezvoltare si a productivitatii, mentinerea nivelului de competivitate pe piata printr-un grad ridicat al profitului si ndeosebi printr-o riguroasa si eficienta desfasurare a ntregului proces productiv.n legatura cu semnificatia activitatii de cercetare-dezvoltare, apare necesar ca managerul sa apeleze la tehnici distincte manageriale si metode speciale de planificare care sa tina seama de particularitatile acestei activitati si care constau n urmatoarele: a) spre deosebire de procesul de productie, desfacere, financiar-contabil, care cauta sa transforme cunostintele ntr-o utilizare concreta si profitabila, activitatea de cercetare-dezvoltare constituie un instrument de investigare pentru dobndirea de noi cunostinte care conduc la numeroase proiecte de studii de dezvoltare a societatii comerciale; b) legata de cercetarile fundamentale, aplicative si de introducerea n fabricatie, activitatea de cercetare-dezvoltare reprezinta o secventa de etape distincte si diferite care ncep cu descoperirea si descrierea noilor fenomene si se termina cu produsele noi care urmeaza a se vinde; c) proiectele de cercetare-dezvoltare nu au caracter repetitiv, productivitatea acestei activitatii fiind masurata prin noutatea rezultatelor sale; d) activitatea de cercetare-dezvoltare fundamenteaza si orienteaza schimburile comerciale, modificnd pozitia de desfacere a unitatii economice si investignd noi surse de profit; e) dificila de masurat, eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare poate fi urmarita prin parcurgerea etapelor de productie, desfacere, propaganda comercia si vnzari.ntr-o societate comerciala, activitatile de cercetare-dezvoltare se grupeaza astfel: a) cercetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si tehnologiilor de realizare a acestora; b) proiectarea produselor; c) pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor; d) organizarea manageriala; e) realizarea si ncercarea prototipurilor, proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor; f) dezvoltarea capacitatilor de productie; g) documentarea; h) investitiile, inovatiile si rationalizarile; i) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil si energie; j) elaborarea normativelor si a normelor de munca. Acoperind totalitatea activitatilor ce preced fabricatia, se considera ca cercetarea-dezvoltarea devin componente cu pondere tot mai mare n activitatea societatilor comerciale.n procesul de cercetare-dezvoltare, n cresterea eficientei acestuia un rol important revine managementului. Un management eficient, att n domeniul cercetarii-dezvoltarii, ct si n acela al relatiilor interpersonale, este esential pentru realizarea programului si pentru controlul rezultatelor. Este de dorit ca ntre manager si seful laboratorului de cercetare-dezvoltare sau directorul de resort sa existe relatii lipsite de asperitati, sa se stabileasca o linie de comunicare confortabila din punct de vedere personal si avantajoasa din punctul de vedere al politicii unitatii economice. Managementul activitatii de cercetare stiintificaActivitatea complexa de cautare sistematica a noului, de dezvoltare a stiintei si tehnicii si de valorificare a cunostintelor dobndite n activitatile economice si sociale, cercetarea stiintifica reprezinta factorul de baza al procesului de retehnologizare si dezvoltare a societatilor comerciale si regiilor autonome, n concordanta cu cerintele revolutiei tehnico-stiintifice contemporane, cu necesitatea intensificarii laturilor calitative si cresterii profitabilitatii unitatilor economice. Interrelatii manageriale ntre dezvoltarea tehnologiei si obiectivele cercetarii stiintificen etapa de tranzitie la economia de piata obiectivul central al managementului activitatii de cercetare stiintifica consta n ridicarea substantiala a nivelului tehnic si calitativ al ntregii productii, prin intensitatea lucrarilor de reproiectare si modernizare, mbunatatirea structurii sortimentale, si asimilarea de noi produse cu performante superioare n toate domeniile.Implementarea de tehnologii de nalt randament, concomitent cu omologarea si punerea n fabricatie de serie a unor produse noi cu caracteristici tehnico-functionale superioare implica, un management care sa se caracterizeze prin flexibilitate si rapiditate decizionala si factuala. Este nevoie ca managerul sa orienteze cercetarea stiintifica spre principalele domenii ale productiei materiale: dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil si energie; extinderea mecanizarii complexe, a automatizarii si introducerii robotilor industriali pe baza intensificarii utilizarii microelectronicii si microprocesoarelor; diversificarea productiei si cresterea competitivitatii; reducerea consumurilor specifice; ridicarea nivelului tehnic si calitativ al produselor si serviciilor, cresterea profitului.Transpunerea n fapt a acestor obiective cere managerului actiuni competente pentru reconsiderarea de fond a mecanismelor de functionare a managementului cercetarii-dezvoltarii, precum si a politicii manageriale n domeniul stiintei si tehnologiei unitatii. Apare necesar ca managerul sa abordeze separat cercetarea stiintifica si dezvoltarea tehnologica, pe de o parte, si cea de asimilare n fabricatie, pe de alta parte, care se prelungeste pna la realizarea comerciala, ca act de finalizare a procesului de inovare tehnologica. n acelasi scop, apare util ca n cadrul societatilor comerciale sa se creeze cabinete de informare si prospectare economica, carora sa li se ncredinteze elaborarea unor prognoze tehnologice si economice pe termen mediu si lung care sa vizeze produsele de importanta economica deosebita. Determinarea eficientei cercetarii stiintifice, ca cerinta managerialaDin punct de vedere al managerului, rezultatul final al cercetarilor stiintifice l reprezinta ridicarea eficientei economice a societatii comerciale, concretizata prin cresterea productivitatii muncii, reducerea pretului de cost, micsorarea consumurilor la materii si materiale si prin sporirea profitului.Intensificarea si concentrarea eforturilor pe aceste coordonate, presupun mutatii profunde n configuratia structurala, functionalitate si formele de manifestare a managementului cercetarii stiintifice. n acest cadru, un loc nsemnat revine conturarii componentelor eficientei cercetarii stiintifice ce se desfasoara n cadrul societatii comerciale. Acestea constau n urmatoarele: a) pastrarea cheltuielilor la un nivel rational; b) sporirea productivitatii muncii si diminuarea pretului de cost al produselor; c) mbunatatirea caracteristicilor produselor existente pentru acoperirea unor noi necesitati; d) cucerirea unor noi piete straine sau stabilizarea pozitiilor pe pietele externe deja existente; e) sporirea profitului.Determinarea eficientei economice a cercetarii stiintifice si exprimarea acesteia n mod sintetic si unitar constituie o problema deosebit de complexa. Dificultatea este generata, n principal, de prezenta riscului n cercetarea stiintifica si de nevoia de a fi tratat de catre manager ca un factor de stimulare ce poate fi nsotit de consecinte pozitive, dar si de urmari negative. Ca urmare, riscul n cercetarea stiintifica trebuie acceptat si nteles ca o necesitate. Ca si n alte domenii ale societatii comerciale, si n cercetarea stiintifica expresia cea mai sintetica a riscului o reprezinta costurile. Ca modalitati concrete menite sa contribuie la realizarea unei activitati de cercetare stiintifica cu costuri ct mai reduse mentionam: a) evaluarea realista a resurselor umane si financiare existente; b) luarea n considerare a cerintelor si potentialului stiintifico-tehnic disponibil; c) stabilirea judicioasa a prioritatilor care trebuie acordate domeniilor specifice ale cercetarii stiintifice; d) conturarea precisa a responsabilitatilor participantilor la activitatea de cercetare stiintifica; e) alocarea mijloacelor necesare stimularii cercetatorii.Fenomene manageriale n cercetarea stiintificaComplexitatea si amploarea cercetarii stiintifice n conditiile tranzitiei la economia de piata si a actualei revolutii tehnico-stiintifice, ponderea si influenta ei asupra vietii tehnico-economice a societatii comerciale solicita din partea managerului o atentie deosebita n tratarea factorului uman din acest sector. Din problemele care se pun managerului din acest punct de vedere, retinem: a) implicatiile umane ale procesului de creatie n cercetarea stiintifica; b) particularitatile selectiei, orientarii profesionale, a pregatirii si perfectionarii personalului ce lucreaza n cercetarea stiintifica; c) factorii psihosociali ai managementului cercetarii stiintifice; d) sistemul motivational si problematica iradierii satisfactiei si insatisfactiei n procesul de cercetare; e) aspectele psihosociale ale folosirii intereselor n cresterea eficientei activitatii de cercetare stiintifica.n munca de cercetare stiintifica mai apar si alte probleme ce se cer a fi cunoscute si solutionate n mod competent de catre manager. Ne referim la necesitatea si modalitatea eficace de stimulare a personalului din cercetarea stiintifica, implicatiile umane ale coactiunii n cercetarea stiintifica, la necesitatea si modalitatea de utilizare a factorilor psihosociali, la nvingerea rezistentei fata de schimbari, la situatiile conflictuale n laboratorul de cercetare stiintifica si la caile de interventie a managerului, atunci cnd situatia o cere. Managementul si stimularea creativitatii si inovariiMulti manageri sunt capabili si obtin rezultate asteptate n productia sau n desfacerea produselor, dar putini stiu sa desfasoare o activitate creatoare, inovatoare, sau sa stimuleze creativitatea si spiritul inovator al personalului care lucreaza n cercetarea stiintifica. Implicatiile sunt cu att mai evidente, daca avem n vedere faptul ca forta dezvoltarii moderne rezida n capacitatea de a inventa si apoi n capacitatea de a crea noi produse pe baza acestor inventii. Pentru a raspunde acestor imperative, managerul trebuie sa caute sa fie receptiv la tot ce e nou. Pentru a obtine rezultate optime pentru societatea comerciala nu este suficient ca managerul sa reactioneze n fata noului, ci trebuie ,,sa provoace" noul. n ncercarea de a se manifesta n acest domeniu managerul trebuie sa influenteze dezvoltarea inovarii prin cercetarea fundamentala si aplicativa, servicii si produse noi, procedee tehnologice noi, piete noi, diversificarea productiei si a prestatiilor, noi metode de management al activitatii de cercetare stiintifica.Preocupat de stimularea creativitatii si inovarii, managerul are obligatia de a urmari cu multa atentie curbele de viata ale produselor sale pentru a fi gata sa lanseze la timp pe piata noi produse. Aceasta i va permite sa finanteze noi cercetari si sa continue sa se dezvolte n acelasi ritm.n acest proces managerul trebuie sa cunoasca n permanenta stimulentele si piedicile care stau n calea creativitatii si spiritului inovator din unitatea sa. Ne vom referi n continuare la cei mal importanti factori care favorizeaza sau defavorizeaza aparitia ideilor noi n societatile comerciale. Obisnuinta, nteleasa ca experienta anterioara, reprezinta una dintre piedicile semnificative n calea aparitiei ideilor noi. Climatul este factorul care exercita o influenta considerabila asupra dezvoltarii ideilor noi. El trebuie sa fie adaptat la metodele folosite, n sensul ca cu ct metoda este mai evoluata, cu att atmosfera are mai multa importanta si cu att grupul creator are conditii mai propice de munca.Gradul de reusita a stimularii imaginatiei creatoare depinde n mare masura si de informarea participantilor la grupul creator cu date tehnice, economice, de management si marketing, precum si cu privire la experientele reusite sau nereusite anterioare n domeniul respectiv.n vederea aplicarii creativitatii si inovarii n unitatea sa managerul poate apela la patru modalitati: a) organizarea saptamnii creativitatii si inovarii, care reuneste pe cei ce se ocupa de problema pentru a reflecta la aspectele prezente si cele viitoare si a contura masurile concrete si necesare ce urmeaza a fi supuse atentiei managerului pentru a decide; b) constituirea unei echipe speciale, reunita doar atunci cnd este nevoie pentru a mobiliza ideile si inteligenta lor n vederea stimularii creativitatii n imitate; c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al carui responsabil primeste, regrupeaza, triaza si prelucreaza ideile noi pe care le prezinta apoi managerului; d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reuneste o data pe saptamna si caruia i sunt expuse toate problemele societatii comerciale sau regiei autonome. Managementul activitatii de proiectareComponenta initiala de baza n ciclul dezvoltare-productie, proiectarea tehnologica si constructiva are ca principal obiectiv de a asigura utilitate, functionalitate si competitivitate produselor create prin performante tehnico-economice ridicate, cu o durata de finalizare si un cost ct mai reduse.n fata acestui deziderat cu largi deschideri strategice, managerul se simte obligat sa ceara proiectarii tehnologice si constructive sa promoveze o atitudine ferma de gospodarire rationala a materiilor prime si materialelor, sa elaboreze noi solutii constructive n vederea reducerii greutatii si mbunatatirii caracteristicilor functionale, diminuarii pierderilor de preluare etc. n acelasi scop, managerul situeaza printre obiectivele majore ale proiectarii si interventia sa pentru cresterea gradului de valorificare a resurselor materiale si energetice, perfectionarea proceselor tehnologice, ridicarea nivelului tehnic al productiei, mbunatatirea performantelor produselor.Preocupat de acest domeniu, managerul trebuie sa aiba n vedere faptul ca activitatea de proiectare cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om. Solutionarea acestor dificile probleme solicita contributia a numeroase ramuri ale stiintei, printre care ergonomia se situeaza pe un loc central. Plednd pentru nsusirea de catre proiectanti a cunostintelor de ergonomie si pentru aplicarea acestora n activitatea de proiectare, managerul trebuie sa sustina, n acelasi timp, si necesitatea conlucrarii proiectantilor cu psihologi, medici, ingineri, sociologi, economisti, tehnicieni, esteticieni si alti specialisti care si-au completat pregatirea profesionala cu cunostinte de baza din domeniul ergonomiei. O asemenea preocupare de colaborare da posibilitate proiectantilor ca, aplicnd principiile ergonomiei n proiectele lor, sa puna n valoare posibilitatile omului, sa contribuie la mbunatatirea conditiilor de munca, la reducerea timpilor neproductivi, sa previna starea de oboseala a executantilor si sa influenteze favorabil rezultatele cantitative ale muncii.Managerul nu poate scapa din vedere eficienta muncii de proiectare. ncercnd sa o influenteze, el va tine seama de faptul ca eficienta muncii de proiectare nu depinde numai de randamentul n activitate, de numarul si calitatea proiectelor ntocmite, ci si de satisfactia care rezulta din aceasta munca, de tipul si necesitatea motivelor care o sustin. n analiza motivatiei si satisfactiei n munca de proiectare managerul trebuie sa tina seama de particularitatile acestei activitati. El trebuie sa ceara si sa cultive la proiectanti o atitudine activa n fata dificultatilor, o sensibilitate ridicata fata de nou, curiozitate si atitudine stapnita fata de riscurile rezonabile. Managementul activitatii de investitii

Semnificatia manageriala a procesului investitionaln strategia redresarii economico-sociale si a retehno-logizarii, investitiile reprezinta suportul material al progresului societatilor comerciale si regiilor autonome. n economia de piata, bazata pe libertatea economica, investitia constituie, prin excelenta, un atribut al spiritului ntreprinzator, capabil sa-si asume un anumit risc, conturat n principal n optiunea privitoare la marirea raportului consum-economii, la investirea capitalului n scopul realizarii de profit n vederea sporirii dimensiunilor acestuia. Declansarea spiritului ntreprinzator n procesul investitional este de natura sa ntretina o stare de emulatie individuala si de grup, benefica procesului de crestere a eficientei activitatii investitionale.Politica investitionala constituie un atribut al autonomiei si o unitate de masura a competentei si capacitatii de orientare a managerului. Acesta trebuie sa aiba n vedere ca att investitiile de dezvoltare-modernizare, ct si problemele care se pun societatii comerciale sau regiei autonome n calitate de producator de bunuri sunt influentate de deschiderea catre piata internationala si aparitia unor forme de concurenta pe piata interna. n aceste conditii managerul se va preocupa sa diversifice strategia sa investitionala si sursele de finantare, se va pregati sa accepte riscul investitional si va cauta modalitati prin care sa asigure un nivel ridicat, efectiv al eficientei investitiilor. Implicatiile manageriale n procesul de stabilire a prioritatilor si orientarii investitiilorUna din trasaturile de baza ale investitiilor consta n faptul ca ele mobilizeaza pe ntreaga durata de executie mari resurse materiale si de munca ale caror efecte utile se fac resimtite n plan economic si social dupa terminarea lucrarilor si intrarea n functiune a obiectivului respectiv. n aceste conditii managerului nu-i poate fi deloc indiferent modul de stabilire a optiunilor n materie de investitii, pe ce termen aloca resursele, cum preconizeaza sa fie folosite si, mai ales, ce rezultat sconteaza sa obtina si dupa ct timp.Acest proces de stabilire a prioritatilor si orientarii investitiilor are largi dimensiuni manageriale. De aceea, asezarea acestei activitati pe criterii stiintifice si n conditii de eficienta economica sporita necesita din partea managerului preocupari insistente pentru implantarea unor cerinte manageriale n procesul investitional si ndeosebi n stabilirea prioritatilor si orientarea investitiilor. ntre problemele privitoare la dimensionarea investitiilor productive, un rol semnificativ l detin aspectele manageriale ale desfacerii produselor, ca si cunoasterea produselor ce vor fi solicitate de catre consumatori. Elaborarea studiilor necesare n acest scop solicita efectuarea unor cercetari prospective, precum si documentarea complexa asupra tuturor fenomenelor si proceselor ce vor nsoti actul investitional. Cele doua componente ale optiunilor, respectiv nevoile si resursele ridica probleme tot mai serioase si mai complicate managerului. Cel mai adesea, stabilirea prioritatilor si orientarea investitiilor are loc ntr-un context managerial multicriterial. Pentru a formula optiuni bine si eficient ancorate, managerul trebuie sa ia n considerare factorii de cointeresare, precum si posibilitatile de folosire a potentialului material si uman din zona, sa puna n evidenta cerintele microclimatului cu consecinte directe asupra prevenirii accidentelor, a noxelor, a cresterii randamentului, a mbunatatirii starii de sanatate, de cazare si de trai, sa asigure un nivel sporit al eficientei sociale. Influentarea manageriala a procesului de folosire deplina si eficace a instalatiilor existenteRetehnologizarea reprezinta un mod de actiune a societatilor comerciale si regiilor autonome, n dorinta de sporire a competitivitati i si rentabilitatii lor. Printre numeroasele domenii de interventie se nscrie si acela al modernizarii capacitatilor de productie, n solutionarea acestei probleme, managerul trebuie sa aiba n vedere practica tarilor cu economie de piata care pune n evidenta modalitati diferite de analiza si solutionare a acestei problematici, care se pot constitui n elemente deosebit de utile pentru constituirea unui sistem de investitii n societatile comerciale si regiile autonome. Aceasta experienta subliniaza un nvatamnt si anume ca, cresterea eficientei economice a investitiilor presupune nu numai nzestrarea sectiilor de productie cu cele mai perfectionate masini, utilaje, instalatii, ci si folosirea la capacitatea lor maxima si cu nalt randament. n legatura cu pierderile determinate de existenta locurilor nguste, apare necesar ca managerul sa antreneze factorii de specialitate (ingineri, mecanici, proiectanti, cercetatori stiintifici, ingineri si economisti din aparatul functional, psihologi si sociologi industriali s.a.) la analiza concreta, n fiecare caz n parte, pentru a stabili eficienta nlaturarii lor, tinnd seama de uzura utilajelor si instalatiilor, nivelul tehnologiei aplicate, volumul investitiilor conexe pe care le antreneaza eventuala eliminare a locului ngust, posibilitatile de desfacere a sporului de productie. Actiuni manageriale de reducere a duratei de executie a noilor capacitatiDurata de realizare a investitiilor se situeaza printre factorii determinanti ai eficientei economice a investitiilor. Conducnd procesul de continua rennoire a echipamentelor industriale, managerul poate retine ca surse importante de reducere a duratei de executie a noilor capacitati urmatoarele: a) stabilirea n mod concret, prin documentatia tehnica, a termenelor de realizare a capacitatilor de productie ce urmeaza sa fie date n exploatare, n stricta concordanta cu necesitatile de productie; b) reducerea la nivelul optim a frontului de lucru n constructii; c) eliminarea timpului consumat pentru completarea sau refacerea unor lucrari de proiectare; d) asigurarea la timp a utilajelor, prin stabilirea unei corelatii corespunzatoare a termenelor de livrare a utilajelor cu graficul de esalonare a executarii lucrarilor pe santiere; e) mbunatatirea muncii n unitatile de constructii-montaj; f) promovarea mai larga a progresului tehnic n constructii, prin cresterea gradului de tipizare si prefabricare. Pentru a putea sa influenteze n mod corespunzator actiunea de reducere a duratei de executie a noilor capacitati, managerul trebuie sa se implice competent si eficace n relatia beneficiar-proiectant-constructor-unitate bancara finantatoare-furni-zori de echipamente si utilitati. Relatiile manageriale care apar ntre organele care participa la procesul investitional pot avea, n functie de natura lor, un nsemnat rol de motor sau de frna a procesului respectiv. innd seama de directia acestor actiuni si de factorii care le genereaza, managerul trebuie sa stimuleze factorii cu influenta pozitiva pentru crearea si consolidarea unor relatii in-terpersonale preferentiale, de realizare a unui climat prielnic n procesul de reducere a duratei de executie a noilor capacitati. Activitatile componente ale functiunii de cercetare-dezvoltare

Schema managementului activitatii de cercetare-dezvoltare