Universitatea “Petre Andrei” - IasiFacultatea de Psihologie si Stiintele EducatieiCentrul de studii - Piatra NeamtSemestrul I, Anul IIICernat Roxana Ana

Recutarea si selectia personalului

Cuprins:

I. Introducere

II. Managerul de resurse umane. Inspectorul de resurse umane.

III. Recrutarea si selectia resurselor umane

III.a. Recunoasterea nevoii de personal

III.b. Validarea criteriilor de selectie prin raportarea

acestora la responsabilitatile implicate de post

III.c. Promovarea anuntului de angajare

III.d. Trierea CV-urilor

II.e. Desfasurarea interviurilor de angajare

III.f. Testarea profesionala si psihologica

III.e. Luarea deciziei de angajare si verificarea referintelor

IV. Concluzie

I. Introducere

Un proverb american spune: “Ceea ce merita facut, trebuie facut bine”. Recrutarea si selectia de personal nu numai ca merita sa fie facute, respectiv foarte bine, ci, mai mult decat atat, aceste procese reprezinta elemente componente importante ale structurii activitatii agentilor economici. Nota:“Agentii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice si juridice, care

indeplinesc roluri si functii bine determinate in cadrul diviziunii muncii si actioneaza ca subiecti ai vietii economice.”1

Orice activitate implica o cerere de resurse in vederea satisfacerii nevoilor sale de dezvoltare la nivel optim. Resursele umane constituie suportul in satisfacerea nevoii de munca salariata prin mijlocirea numarului de locuri de munca. Nota:“Resursele reprezinta totalitatea elementelor care pot fi atrase si utilizate pentru

producerea bunurilor economice si serviciilor.”2

Nota:“Dupa natura lor, resursele se grupeaza in: resurse naturale, resurse umane si resurse financiare; (…) Resursele umane cuprind la randul lor resursele primare de acest gen (populatia apta de munca), cat si pe cele derivate (nivelul de instruire, stocul de invatamant etc ); (…)”3

Nota:“Cererea de munca Reprezinta nevoia de munca salariata care se formeaza la un moment dat intr-o economie de piata. Cererea se exprima prin intermediul numarului locurilor de munca.”4

In administrarea eficienta si eficace a resurselor umane, agentii economici adopta o abordare axata pe indici specifici, precum: productivitate, performanta si succes. Nota:“De altfel, asa se explica si toate cercetarile ce au dus la dezvoltarea unei

literaturi de specialitate extrem de solide: tot ceea ce inseamna managementul resurselor umane are o legatura directa cu productivitatea, cu performanta si cu succesul.”5

Decizii care au condus la cresterea potentialului acestor indici sau la scaderea lor valorica s-au bazat pe viziuni, angajamente, prioritati de ordin managerial. Peter Drucker, parintele managementului american si un sustinator fervent al utilizarii eficiente a resurselor umane, afirma ca maximizarea factorului uman porneste de la o conducere buna. Nota:“Cel care a readus in discutie esenta umana a unui management bun a fost Peter

Drucker. “Management inseamna sarcini. Management inseamna disciplina. Dar management mai inseamna si oameni”, spune el. “Orice realizare de management apartine conducatorului. Oamenii sunt cei care conduc, mai degraba decat forte sau fapt. Viziunea, angajamentul si integritatea managerului determina o conducere buna

1 p. 16; Cavachi, Ioan (Prof.); Cretoiu, Gheorghe (Prof. univ. dr.); Iordache, Stelian (Prof. univ. dr.); Moraru, Liviu (Asist. univ. drd.) , 20022 p. 21; Cavachi, Ioan (Prof.); Cretoiu, Gheorghe (Prof. univ. dr.); Iordache, Stelian (Prof. univ. dr.); Moraru, Liviu (Asist. univ. drd.) , 20023 p. 21; Cavachi, Ioan (Prof.); Cretoiu, Gheorghe (Prof. univ. dr.); Iordache, Stelian (Prof. univ. dr.); Moraru, Liviu (Asist. univ. drd.) , 20024 p. 14; Mihailescu, Savel (prof.) , 20025 p. 9; Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 2007

sau gresita.” Managementul este exercitat individual, si se ocupa in mod esential cu maximizarea potentialului si a eficientei oamenilor.”6

Un exemplu de decizie corecta in privinta managementului resurselor este direct legat de conceptul de “descentralizare federala”. Dezvoltat in corporatiile secolului al XX-lea, conceptul a fost creat de Alfred P. Sloan in peroada 1919 – 1920 si dezvoltat, ulterior, de Pierre du Pont la General Motors. “Descentralizarea federala”s-a fundamentat pe o formula de multidivionare a firmei, sprijinind-o sa creasca, astfel, in marime. Practic, alocarea de resurse umane pe divizii specializate, conduse de la un centru central aflat la distanta, le-a facilitat directorilor executivi concentrarea pe probleme de ordin strategic. Nota:“In timp ce William Durant a creat General Motors, Alfred P. Sloan a creat

mijloacele prin care firma putea fi condusa. Initial, Durant a respins ideile lui Sloan. Atunci cand Pierre Du Pont a preluat controlul asupra firmei, in 1920, el a decis sa aplice planul de reorganizare al lui Sloan. Asa s-a nascut formula corporativa dominanta in secolul al XX-lea, asa numita “descentralizare federala”.”7

De asemenea, firma Hewlett-Packard avea, printre valorile sale de baza, si principiul recrutarii de oameni competenti si integrarea lor intr-un mediu profesional, unde respectul si increderea erau convingeri fundamentale. Nota:“Conducerea firmei credea ca se poate avea incredere in oameni si ca ei

trebuiau tratati cu respect si consideratie. “Amandoi am avut convingerea fundamentala ca oamenii vor sa faca o treaba buna. Ei aveau nevoie doar de putina orientare cum sa faca acest lucru”, a spus Packard.”8

II. Managerul de resurse umane. Inspectorul de resurse umane.

Organizatiile, in vederea desfasurarii in bune conditii a activitatilor lor economice, indeplinesc o serie de functii, cea de management al resurselor umane realizandu-se prin conclucrarea managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Nota:“Astfel, printre functiile de baza ale oricarei organizatii (numind aici, de

exemplu, functia de productie, vanzare, functia financiara, de cercetare etc.), se remarca functia referitoare la resursele umane – functia de personal care contribuie in mod essential la desfasurarea tuturor activitatilor organizatiei in bune conditii. Prin conlucrarea managerilor de la orice nivel ierarhic si din orice functie organizationala in procese ca: recrutarea si selectia de personal, evaluarea performantelor, intruirea personalului, cercetarea climatului pentru imbunatatirea lui, motivarea angajatilor etc., vor fi atrase efecte pozitive pentru mediul de afaceri din companie (…).”9

In Romania, pozitia de manager de resurse umane este reglementata de Clasificarea Ocupatiilor, la pozitia 121207, managerul de resurse umane raportandu-se directorului general sau presedintelui companiei si avand in subordine consultanti pe diverse probleme de administrare a resurselor umane, fata de care indeplineste functii precum: anticiparea, structurarea, coordonarea, mobilizarea, verificarea, controlul.

6 p. 125; Crainer, Stuart, 20027 p.71, 72; Crainer, Stuart, 20028 p. 129; Crainer, Stuart, 20029 p. 13; Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 2007

Nota:“Conducătorii în domeniul resurselor umane planifică, conduc şi coordonează politicile privind personalul, relaţiile industriale şi activităţile de sănătate şi securitate în muncă ale unei întreprinderi sau organizaţii ori ale întreprinderilor care furnizează servicii de resurse umane pentru alte organizaţii sau întreprinderi.”10

Nota:“Dupa opinia noastra, procesul de management s epoate partaja, avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul lor de realizare, in cinci functii:

- previziune;- organizare;- coordonare:- antrenare;- evaluare-control.”11

Activitatea de recrutare si selectie de personal este desfasurata de inspectorul de resurse umane, caruia, Clasificarea Ocupatiilor din Romania ii aloca criteriile de reglementare a normelor de lucru la pozitia 333304 . Nota:“Agentii de recrutare si contractorii informeaza si mediaza persoanele in

cautarea unui loc de munca despre locurile de munca vacante, gasesc lucratori pentru angajatori si recruteaza forta de munca pentru anumite proiecte, la cererea angajatorilor si a altor organizatii, inclusiv institutii guvernamentale sau ajuta persoanele in cautarea unui loc de munca sa isi gaseasca un loc de munca pentru un comision.”12.

Experienta practica a recrutarii si selectiei resurselor umane in Romania, precum si cadrul legislativ romanesc, arata ca, in cadrul agentilor economici mici, recrutarea si selectia se realizeaza direct de catre persoana fizica autorizata, administratorul sau directorul societatii comerciale. De asemenea, organizatiile mijlocii aloca un post de inspector resurse umane pentru a gestiona aceste activitati, in timp ce intreprinderile mari insereaza in organigrama lor postul de manager de resurse umane, caruia i se subordoneaza inspectorul de resurse umane responsabil cu recrutarea si selectia candidatilor protriviti. Nota:“In Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr. 350 din data de 19 mai 2011 a

fost publicata Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 46/2011 pentru modificarea si completarea art. 17 din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 44/2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele fizice autorizate, intreprinderile individuale si intreprinderile familiale. (…) Potrivit noilor dispozitii, PFA isi poate desfasura activitatea individual si independent sau poate angaja, in calitate de angajator, terte persoane cu contract individual de munca, incheiat in conditiile legii.”13

III. Recrutarea si selectia resurselor umane

Procesul de recrutare si selectie de personal cuprinde urmatoarele etape: recunoasterea nevoii de personal; validarea criteriilor de selectie prin raportarea

10 Website-ul Ministerului Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, 201211 P. 37; Nicolescu, Ovidiu (Prof. univ. dr.), 1992 12 Website-ul Ministerului Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, 201213 Website-ul Juridice.ro, 20 mai 2011

acestora la responsabilitatile implicate de post; construirea si promovarea anuntului de angajare; trierea CV-urilor; desfasurarea interviurilor de angajare; testarea din punct de vedere profesional si la nivel psihologic; luarea deciziei de angajare si verificarea referintelor. Nota:“Intregul proces este compus din mai multe etape, ce pot fi dezvoltate in mai

mare sau mai mica masura, in functie de abilitatile pe care le detine persoana ce realizeaza aceasta activitate. Se disting astfel, in mod general, urmatorii pasi:

identificarea nevoii de personal stabilirea responsabilitatilor postului identificarea criteriilor de selectie promovarea anuntului publicitar de angajare selectarea CV-urilor interviuri preliminare testarea profesionala si personala decizia de angajare, verificarea referintelor.”14

III.a. Recunoasterea nevoii de personal

Agentul economic, prin definitie, reprezinta un grup dinamic de persoane a caror organizare se bazeaza pe parametri de ordin juridic, economic, tehnologic, aceste persoane desfasurand diverse procese de munca, cu ajutorul unor mijloace specifice (produse, servicii), cu scopul de a obtine profit, de obicei, cat mai ridicat. Nota:“In esenta, prin firma sau intreprindere desemnam un grup de persoane,

organizate potrivit anumitor cerinte juridice, economice, tehnice, care concept si desfasoara un complex de procese de munca, folosind cel mai adesea si anumite mijloace de munca, concretizate in produse si servicii, in vederea obtinerii unui venit net sau profit, de regula, cat mai mare.”15

Nevoia de personal apare ca urmare a crearii unui loc de munca sau a eliberarii unui deja creat si se fundamenteaza legal pe principiul dreptului la munca, asa cum este reglementat de Constitutia Romaniei si Codul muncii. Nota:“Astfel pentru inceput, orice proces de recrutare de personal debuteaza cu

constientizarea aparitiei unei nevoie de personal. Acest fenomen este determinat de catre una dintre urmatoarele cauze:

- parasirea organizatiei de catre unul dintre angajati, process corelat cu imposibilitatea preluarii de catre fostii colegi a responsabilitatilor presupuse de catre postul acestuia; (…);- dezvoltarea organizatiei determina aparitia unor posturi noi care nu sunt inca ocupate de resurse umane.”16

Nota: Constitutia Romaniei: “Articolul 41 (1) Dreptul la munca nu poate fi ingradit. Alegerea profesiei,a meseriei sau a ocupatiei, precum si a locului de munca este libera.”17

14 p. 34, 35; Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 200715 p. 2; Nicolescu, Ovidiu (Prof. univ. dr.), 199216 p. 14; Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 200717 www.cdep.ro

Nota: Codul muncii: “Articolul 3 (1) Libertatea muncii este garantata prin Constitutie. Dreptul la munca nu poate fi ingradit. (2) Orice persoana este libera in alegerea locului de munca si a profesiei, meseriei sau activitatii pe care urmeaza sa o presteze. (3) Nimeni nu poate fi obligat sa munceasca sau sa nu munceasca intr-un anumit loc de munca ori intr-o anumita profesie, oricare ar fi acestea. (4) Orice contract de munca incheiat cu nerespectarea dispozitiilor alin. (1)-(3) este nul de drept.”18

In vederea stabilirii, crearii, introducerii, supravegherii si estimarii gradului de ocupare a fortei de munca, la nivelul tarii noastre sunt utilizati indicatori precum cei de context (rata de activitate a populatiei in varsta de munca de 15-64 de ani, ponderea populatiei ocupate pe activitati economice, rata somajului conform normelor Biroului International al Muncii, rata somajului de lunga durata, rata somajului inregistrat, ponderea somerilor clasificati pe categorii de nivel al educatiei) si indicatori ai calitatii fortei de munca (ponderea populatiei active in varsta de 15-64 de ani (pe categorii de nivel al educatiei), rata de ocupare a populatiei in varsta de 15-64 de ani, rata de ocupare a tinerilor cu varsta cuprinsa intre 15 si 24 de ani, rata somajului la tinerii in varsta de 15-24 de ani, rata de integrare a absolventilor diferitelor forme de invatamant existente la nivel national pe piata muncii)19. Nota:“In prezent, la nivel national, sunt utilizate mai multe categorii de indicatori

care pot servi procesului de fundamentare, elaborare, implementare, monitorizare si evaluare in domeniul ocuparii si formarii profesionale:- indicatori de context;- indicatori privind accesul si participarea la educatie si formare profesionala;- indicatori de calitate si eficienta a educatiei si formarii profesionale;- indicatori privind rezultatele sistemului de educatie;- indicatori privind rezultate educatiei si formarii profesionale pe piata muncii si calitatea fortei de munca;- indicatori privind participarea si investitiile in FPC / Educatia Permanent.”20

Promovarea ocuparii fortei de munca este o prioritate la nivel national. Din 2007, pana in prezent, in baza unei cofintari din partea Fondului Social European, s-a dezvoltat proiectul EMPLO-NET, conceput ca un parteneriat transnational derulat sub forma de program operational sectorial de dezvoltare a resurselor umane (POSDRU/98/6.4/S/64086). Practic, Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale din Romania, in parteneriat cu agentia SZW Agency, din cadrul Ministerului Afacerilor Sociale si Ocuparii din Olanda, si cu Institutul National de Cercetare Stiintifica in Domeniul Muncii si Protectiei Sociale, a urmarit consolidarea strategiilor de dezvoltare a capitalului uman inscrise domeniului major de investitie 6.4 (“Initiative transnationale pentru o piata inclusiva a muncii”) al.Axei Prioritare 6 (“Promovarea incluziunii sociale”) printr-un fond valoric total de 6.309.441 lei, valoarea eligibila a proiectului fiind de 6.047.563 lei.

18 www.codulmuncii.ro19 p. 2, 3, 5, 6; www.mmuncii.ro20 p. 1; www.mmuncii.ro

Nota: “Obiectivul general: Dezvoltarea unui parteneriat transnational (EMPLO-NET) pentru promovarea schimbului de experiente si bune practici privind ocuparea fortei de munca, in vederea dezvoltarii unei piete inclusive a muncii. Obiectivul general al proiectului a fost stabilit in conformitate cu obiectivul general al POSDRU - de a contribui la dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii acestuia prin conectarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si cresterea participarii pe o piata a muncii moderna, flexibila si inclusiva. (…).”21

III.b. Validarea criteriilor de selectie prin raportarea acestora la responsabilitatile implicate de post

O data identificata nevoia de personal, trebuiesc formulate criteriile in baza carora persoana care urmeaza sa fie angajata va fi evaluata din punct de vedere personal, profesional si organizational. Este necesara de asememena, prioritizarea acestor criterii, in functie de cerintele de ocupare a postului. Nota:“Astfel, ne aflam acum in faza in care trebuie sa stabilim unn numar de criterii

ce vor constitui “coloana vertebrala” a viitorului proces de selectie. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii, cuprinzand aici atat criterii profesionale (…), cat si criterii personale (...) sau criterii organizationale.”22

Nota:“Inca inainte de a va intalni cu candidatii, decideti ce criteriu este cel mai important pentru angajare. (…) Va trebui sa faceti o separare intre personalitatea candidatului si indatoririle presupuse de post. Un candidat simpatico si vorbaret e placut de intervievat, dar s-ar putea san u fie in stare sa munceasca asa cum trebuie.”23

Daca recrutarea si selectia de personal nu se realizeaza de catre firma, organizatia poate apela la servicii externe de management al resurselor umane, respectiv la agenti de munca temporara autorizati, inscrisi in Registrul National de Evidenta administrat de Ministerul Muncii, Familiei si Solidaritatii Sociale din Romania.24

De remarcat, insa, este ca planificarea criteriilor de selectie de personal, indiferent ca se realizeaza intern sau extern, nu trebuie sa incurajeze discriminarea persoanelor ce candideaza in vederea ocuparii unui post vacant. Discriminarea este interzisa atat de Constitutia Romaniei, cat si de Codul muncii. Nota: Constitutia Romaniei:

“Articolul 16 (1) Cetatenii sunt egali in fata legii si a autoritatilor publice, fara privilegii si fara discriminari.”25

“Articolul 20 (1) Dispozitiile constituionale privind drepturile si libertatile cetatenilor vor fi interpretate si aplicate in concordanta cu Declaratia Universala a Drepturilor Omului, cu pactele si cu celelalte tratate la care Romania este parte.”26

Nota: Codul muncii:

21 www.mmuncii.ro22 p. 35; Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 200723 p. 120; Ashemimry, Nasir; 200424 www.mmuncii.ro25 www.cdep.ro26 Idem35

“Art. 5. (1) In cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament fata de toti salariatii si angajatorii. (2) Orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat, bazata pe criterii de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabiliatte familiala, apartenenta ori activitate sindicala, este interzisa. (3) Constituie discriminare directa actele si faptele de excludere, deosebire, restrictie sau preferinta, intemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevazute la alin. (2), care au ca scop sau ca efect neacordarea, restrangerea ori inlaturarea recunoasterii, folosintei sau exercitarii drepturilor prevazute in legislatia muncii. (4) Constituie discriminare indirecta actele si faptele intemeiate in mod aparent pe alte criterii decat cele prevazute la alin. (2), dar care produc efectele unei discriminari directe.”27

Din punct de vedere al sistemului de punctare si ierarhizare a criteriilor, persoana responsabila cu recrutarea si selectia de personal poate apela la o clasificare numerica sau literala, pentru a identifica daca un candidat este foarte potrivit postului, daca este peste media cerintelor, daca are inregistrate performante de nivel mediu, daca are nevoie de o integrare profesionala de durata lunga sau daca nu este potrivit postului. Nota:“O astfel de perspectiva poate sa fie detaliata astfel: (A) – candidat extrem de

potrivit cu cerintele/criteriile, nu exista riscuri in a-l recomanda; (B) – corespunde peste medie cerintelor, iar dupa verificari ulterioare se va dovedi probabil indicat; (C) – performante medii; in ciuda nepotrivirii in privinta unor criterii, este potrivit datorit celorlalte; (D) – ridica semne de intrebare; necesita o integrare profesionala si interpersonala mai lunga, rezultatele putand sa se lase asteptate; el va fi ales doar daca este o situatie de extrema urgenta, in lipsa altei solutii; (E) – deloc potrivit cu postul.”28

III.c. Promovarea anuntului de angajare

Dupa parcurgerea primilor doi pasi ai procesului de recrutare si selectie de personal, respectiv: recunoasterea nevoii de personal si validarea criteriilor de selectie a viitorului personal angajat, urmeaza redactarea anuntului de angajare si promovarea acestuia pentru a ajunge la publicul vizat. In redactarea continutului anuntului de angajare trebuie sa se tina cont de categoria destinatarului. Astfel, pentru recrutari externe, daca destinatarul este o persoana al carei dosar de candidatura se afla deja in baza de date a organizatiei, ca urmare a unei candidaturi mai vechi, atunci este necesar sa se adreseze doar o scrisoare de invitatie de participare la un eventual interviu. Daca insa publicul vizat este unul nou, atunci anuntul de angajare va presupune aparitia intr-un mijloc de comunicare in masa. Pentru recrutari interne se apeleaza la sistemul avizier, email, intranet, website-ul companiei s.a.. Nota:“Persoana responsabila cu recrutarea, poate alege, acum, in functie de politica

firmei, una dintre urmatoarele doua cai ori le poate folosi pe ambele – in acelasi timp sau consecutiv:

27 www.codulmuncii.ro28 p. 37, Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 2007

- anuntarea postului in sistemul intern pentru realizarea recrutarii interne;- anuntarea postului in sistemul extern pentru realizarea recrutarii externe.”29

Partenerii media in promovarea anuntului de publicitate pot fi: ziarele si revistele, posturile locale si nationale de televiziune; posturile locale si nationale de radio; reclama de exterior; cinematografele; expozitiile, corespondenta directa, call-center-ele specializate pe telemarketing, website-urile specializate pe recrutarea de personal, universitati, targuri de locuri d emunca, programe derulate de institutii ale statului al caror obiect de activitate principal il reprezinta identificarea de locuri d emucna pentru persoanele care au statutul de somer. Nota: “Publicitatea este asimilata adesea unui parteneriat, desi unii parteneri sunt mai

egali decat altii. Media joaca un rol cheie. (…) Publicitatea este in multe sensuri, o investitie: in puterea si influenta spatiului media. Puterea mediei sta in puterea campaniei publicitare.”30

III.d. Trierea CV-urilor

Selectarea CV-urilor reprezinta o etapa importanta. Practic, in acest moment, se face o triere a persoanelor care au inteles corect cerintele de angajare de cele care spera in ocuparea unui loc de munca fara sa li se ceraa o calificare deosebita in domeniu. Nota:“(…) trebuie totusi sa obeservam ca, spre deosebire de momentul interviului,

acum operam intr-o maniera generala in sensul ca indepartam doar ceea ce nu se potriveste in mod evident cu postul.”31

Nu numai cantitatea informatiilor prezentate in CV-urile candidatilor este elocventa, ci si calitatea acestora, paragraful destinat experientei profesioanle si cel al studiilor fiind reprezentativ pentru alegerea candidatului potrivit. La un curriculum vitae sunt masurate detalii de prezentare, de expunere, de continut si de elocventa. Nota:“(…) astfel, din experienta proprie am putut observa suficeinte cazuri de

discrepante intre modul in care arataa CV-ul (bine realizat) si modul in care candidatul s eprezenta pe sine la un interviu.”32

III.e. Desfasurarea interviurilor de angajare

Interviurile de angajare reprezinta etapa eliminatorie in procesul de recrutare si selectie de personal. Nota:“Angajarea unei persoane nepotrivite pentru o anumita slujba poate otravi un

intreg departament (fara a mai mentiona cheltuielile cu instruirea lui si apoi cu rezilierea contractului), pe cand angajarea persoanei adecvate poate duce la o crestere a moralului tuturor precum si a productivitatii.”33

29 Idem38

30 p. 19 Farbey, A.D., 200531 p. 40 , Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 200732 Idem31

33 p. 183, Charney, Cy; 2001

Structura interviului de angajare presupune parcurgerea urmatorilor pasi: solicitarea confirmarii de participare la interviu din partea candidatilor a caror CV-uri au fost triate anterior; pregatirea salii de intervievare cu materiale informative despre firma si postul vacant, precum si cu instrumente de lucru ce pot fi utilizate pe parcursul interviului (accesorii de birou); solicitarea confirmarii prezentei altor persoane cu putere de decizie in recrutarea si selectia de personal, daca este cazul; sustinerea interviului propriu-zis prin: introducerea companiei, prezentarea postului, analiza CV-ului, adunarea informatiilor direct de la candidat, programarea interviuluid e testare psihologica si profesionala, daca este cazul, anuntarea datei de transmitere a decizie ori a refuzuluid e angajare. Nota:“Cel mai bun interviu este structurat mai mult ca o intalnire, cuprinzand o

introducere pentru a stabili ordinea de zi, adunarea informatiilor (atat din partea ta cat si din partea intervievatului) si o conluzie solida. Si, tocmai ca la o intalnire, ar trebui sa te pregatesti inainte si sa evaluezi dupa.”34

In cadrul interviului, observatia si tehnica de intervievare trebuiesc practicate la nivel profesional, pentru a nu omite detalii importante, semnificative despre candidat. Nota:“In timpul interviului, va recomand sa nu-l faceti pe candidat sa fie si mai

crispat decat este deja. Este bine sa adresati intrebarile intr-un mod relaxat – stilul conversational. Astfel, celalalt o sa se simta in largul lui. Nu va comportati ca la un intergatoriu! Cand se simt inhibati, oamenii au tendinta sa se inchida in sinea lor, iar un interogatoriu va transforma interviul intr-o intalnire foarte neplacuta.”35

Interviul de angajare poate fi de tip “scanare” (“screening interview”), de grup (“group interview”), structurat, nestructurat, situational36, orientat spre obiective, orientat spre rezultate, focusat pe exceptii. Literatura de specialitate prezinta drept cele mai utilizate urmatoarele tipuri de interviu: interviul situational, interviul panel, interviul nondirectiv, interviul secvential, interviul computerizat, interviul “stresant” / “sub presiune”.Majoritatea planurilor de structurare a unui interviu presupun obtinerea de informatii legate de aspecte profesionale, comunicare si interactiune, caracteristici personale, interese si asteptari personale si profesionale. Nota:“Un instrument mai larg regasim in “planul de interviu in sapte puncte”

conceput de Alec Rodger (apud Mullins, 1993, p.626):a) aspecte fizice (…);b) educatie si experienta (…);c) inteligenta generala (…);d) aptitudini speciale (…);e) interese (…);f) dispozitie generala (…)g) circumstante (…).”37

34 Idem33

35 p. 62; Brennan, Lynne; 201136 Curs Psihodiagnoza personalitatii, UPA37 p.44 , Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 2007

III.f. Testarea profesionala si psihologica

Testarea profesionala si personala reprezinta un factor de suplimentare a interviului de angajare, in urma testarii putand fi confirmate sau infirmate informatiile obtinute in urma interviului. Testele utilizate acopera arii de analiza ample, de la inteligenta spatiala / abstracta / numerica / verbala, la inteligenta emotionala, pana la analiza unor factori importanti ai personalitatii, dar si procese psihice precum atentia, gandirea, motivatia, afectivitatea, creativitatea sau teste de aptitudini motrice s.a., toate acestea cu rol decisiv in realizarea sarcinilor de lucru, asa cum au fost expuse in criteriile de selectare. Nota:“De regula, un intervievator cu experienta poate pune in evidenta anumite

aspecte ale candidatilor, aspecte care ii recomanda pe acestia in a-si asuma si desfasura responsabilitatile ce le vor fi atribuite in viitor prin postul ocupat. Exista insa si cazuri in care aplicarea acestor teste este extreme de utila deoarece se pot face deosebiri intre candidati, nuantari care pot fi surprinse mai bine de un test decat de o discutie relativ scurta.”38

Testarea psihologica profesionala si personala poate fi realizata fie in cadrul firmei, fie extern, de catre psihologi cu drept de libera practica atestati in psihologia muncii. In Romania, pentru testarea psihologica profesionala sunt utilizate teste precum ESQ2 (Employee Screening Questionnaire) care masoara tendinta persoanelor de a se angaja in comportamente positive sau contraproductive, GAMA (General Ability Measure for Adults) – un screener al aptitudinilor cognitive, TOM (Test di Orientamento Motivazionale) care masoara motivele ce directioneaza comportamentul la locul de munca si inclinatiile de ordin motivational in context organizational s.a.39 .

III.e. Luarea deciziei de angajare si verificarea referintelor

O data terminate interviurile de angajare si desfasurate testarile psihologice profesionale si personale, persoana responsabila cu recrutarea si selectia de personal va urmari evaluarea referintelor persoanelor indicate de catre candidati in CV-urile acestora, pentru a detecta factorii care au condus la motivarea anagajarii sau incetarii raporturilorde munca cu alti angajatori. In baza acestor referinte si a observatiilor efectuate pana in aceasta etapa a procesului recrutarii se ia decizia finala, care va fi comunicata in scris sau telefonic tuturor candiudatilor – decizia de angajare si refuzurile de colaborare. Corespondenta de afaceri, atat in redactarea raspunsului favorabil cat si a celui nefavorabil la cererea de angajare presupune indicarea clara, concisa, ferma a motivelor care au stat la baza deciziei luate. Nota:“Prin prezenta va confirmam oficial obtinerea postului de director de marketing.

(…)Va rugam sa confirmati in scris, prin raspuns postal, pana cel tarziu luni, 11 februarie, daca acceptati oferta de angajare pentru acest post.”40

38 p. 50, Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 200739 www.testcentral.ro40 p.32; Rachisan,Simion; Todericiu,Daniela; 2002

Nota:“Prin prezenta va aducem la cunostinta faptul ca nu putem lua in considerare oferta dumneavoastra pentru ocuparea postului anuntat de noi. Aceasta deoarece consideram ca profilul in care v-ati exercitat activitatea profesionala pana acum nu corespunde specificului activitatii noastre.(…)”41

IV. Concluzie

Recrutarea si selectia de personal sunt elemente cheie in dinamica resurselor umane, pentru ca realizarea acestor procese in mod eficient contribuie la individualizarea pozitiva a organizatiei in domeniul sau de activitate, rata persistentei capitalului uman influentand semnificativ cresterea productivitatii companiei. Nota:“(…)un proces eficient de selectie aduce cu sine indici pozitivi referitori la

construirea unei echipe inchegate, durabile si puternice, rezultatele notabile pentru firma, o motivatie mai profunda a angajatilor si, ca o consecinta directa a tuturor acestora, parasirea echipei de catre angajati intro proportie mai redusa.”42

 

41 p.33; Rachisan,Simion; Todericiu,Daniela; 200242 P.32; Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, 2007

Bibliografie:

1. Ashemimry, Nasir – “Be the boss! Cartea de capatai pentru oricine doreste sa-si porneasca propria afacere”, Bucuresti: Codecs, 2004, ISBN 973-8060-65-6

2. Brennan, Lynne – “Eticheta in afaceri pentru secolul XXI”, Bucuresti: Curtea Veche, 2011, ISBN 978-606-588-173-0

3. Cavachi, Ioan (Prof.); Cretoiu, Gheorghe (Prof. univ. dr.); Iordache, Stelian (Prof. univ. dr.); Moraru, Liviu (Asist. univ. drd.)– “Economie – Manual pentru invatamentul liceal”, Bucuresti: Antet, 2002; Manual aprobat de Ministerul Educatiei si Cercetarii prin Ordinul ministrului nr. 3883 din 31 mai 2002; ISBN 973-636-010-5

4. Crainer, Stuart – 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodata … si 21 dintre cele mai proaste”, Bucuresti: Teora, 2002, ISBN 973-20-0621-8

5. Curs Psihodiagnoza personalitatii, Universitatea Petre Andrei – Iasi, Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, Anul III, Semestrul I, Titular de disciplina - Lector univ. dr. Constantin Bere.

6. Duduleanu, Mircea M. - Colectia Cogito - “Proverbele lumii despre calitati si defecte”, Bucuresti: Albatros, 1978

7. Farbey, A.D. – “Publicitatea eficienta: notiuni fundamentale”, Bucuresti: Niculescu, 2005, ISBN 973-568-704-6

8. Mihailescu, Savel (prof.) – “Memorator de Economie pentru liceu”, Bucuresti: Booklet, 2002, ISBN 973-85322-5-6

9. Mihailescu, Savel – “Memorator de economie, Bucuresti: Booklet, 2010, ISBN 978-973-1892-76-4

10. Nicolescu, Ovidiu (Prof. univ. dr.) – “Managementul intreprinderii in conditiile economiei de piata”, Supliment la revista “Tribuna Economica”, Colectia: “Metode, Tehnici, Instrumente”, Bucuresti: Coresi, 1992

11. Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu – “Managementul resurselor umane. Ghid practic”, editia a II-a, Polirom: Bucuresti, 2007, ISBN 973-46-0070-2

12. Rachisan, Siomion; Todericiu, Daniela – “Corespondneta de afaceri”, Cluj Napoca: Pro Vita, 2002, ISBN 973-99911-7-3

13. http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?den=act2_1&par1=2#t2c1s0a16 14. http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?den=act2_1&par1=2#t2c2s0a20 15. http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?den=act2_1&par1=2#t2c2s0a41 16. http://www.codulmuncii.ro/titlul_1_1.html 17. http://www.ejobs.ro 18. http://www.juridice.ro/147953/persoanele-fizice-autorizate-vor-putea-avea-salariati.html 19. http://www.mmuncii.ro/nou/index.php/ro/munca/programe-si-strategii-forta-de-munca-

n/620-descriere-proiect-emplo-net 20. http://www.mmuncii.ro/nou/images/Documente/Munca/

Registrul_National_de_evidenta_a_agentilor_de_munca_temporara_autorizati_trim_III_2012.pdf

21. http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/COR/COR_08/050312Grupa %20Majora%201.pdf

22. http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/COR/COR_08/050312Grupa %20Majora%203.pdf

23. http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Domenii/Programe%20si %20strategii%20forta%20de%20munca/050906indicatori.pdf

24. http://romania.testcentral.ro/ro/produse/teste-resurse-umane-si-psihologia-muncii/ recrutare/