Cuprins

1

Argument

Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați pentru anumite posturi.

Recrutarea este urmată de selecție, iar pentru ca întreprinderea să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post, ea trebuie să-și găsească aceste persoane. Selecția personalului se desfășoară în cadrul departamentului de resurse umane și constituie una dintre activitățile pe care se pune mare accent în managementul tuturor organizațiilor.

Selecția profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre individ și nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională .” 

Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare, metodele de selecție fiind căile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mai mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecție conține o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanților atrași. Fiecare etapă reduce mulțimea de solicitanți până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată. Funcțiunea de personal cuprinde, de asemenea, activități privind stabilirea sistemelor de salarizare ce se vor aplica, calcularea drepturilor bănești ale salariaților, efectuarea de studii și aplicarea măsurilor pentru îmbunătățirea climatului organizațional, îmbunătățirea condițiilor de muncă și respectarea normelor privind protecția muncii ș.a.

În cadrul unei întreprinderi bine organizate, toate activitățile cuprinse în cele cinci funcțiuni care au un caracter dinamic și complex, condiționându-se în mod reciproc, realizarea lor la nivelul cerințelor asigurând o activitate performantă întreprinderii.

Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare după ce a fost luată decizia în procesul de recrutare și este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură. În funcție de dimensiunile organizației și de obiectivele urmărite selecția resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor

2

persoane din conducerea organizației. Ca și în cazul procesului de recrutare, selecția personalului presupune o îmbinare de responsabilități, cele privind pregătirea și derularea procedurilor specifice fiind în sarcina compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea și evaluarea procesului se realizează de către manageri.

3

Capitolul 1 Noțiuni teoretice

1.1Recrutarea resurselor umaneRecrutarea resurselor umane reprezintă un proces de căutare, localizare,

identificare și atragere a potențialilor candidați pentru anumite posturi.Recrutarea este urmată de selecție, iar pentru ca întreprinderea să aibă de

unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post, ea trebuie să-și găsească aceste persoane.

Există două modalități de recrutare de candidați pentru ocuparea unor noi posturi:

a) recrutarea din interiorul întreprinderii (recrutarea internă)În general, pentru ocuparea unor posturi libere, principala sursă la care se

apelează este întreprinderea însăși, prioritatea promovării personalului din întreprinderii (în cazul în care promovarea este făcută cu corectitudine).

Această formă de recurtare prezintă o serie de avantaje, dar are și dezavantaje.

Principalele avantaje sunt:- posibilitatea cunoașterii mai bune a competenței persoanei care va ocupa

postul, deoarece se dețin mai multe informații despre aceasta;- recrutarea este mai rapidă și cu costuri mai mici ;- are o influență pozitivă asupra climatului de muncă și crește motivația în

vederea eventualelor promovări- sentimentul de loialitate sau de atașament față de întreprindere crește,

deoarece percep mult mai clar oportunitățile de promovare, șansele de părăsire a întreprinderii de către salariații buni fiind mai reduse

Dezavantajele recrutării interne:

- împiedică infuzia de suflu proaspăt, și, în consecință, promovarea de idei noi;- pot să apară fenomene de favoritism;- se creează un efect de propagare de posturi libere în momentul promovării

sau transferării unui angajat;- în momentul în care speranța angajaților privind promovarea nu este

materializată, aceștia devin apatici, se demoralizează, cu efecte negative asupra performanțelor (mergând până la demisii);

- recrutarea internă nu se reduce doar la promovare, ci şi la rotaţia posturilor,ceea ce conduce la costuri suplimentare din partea întreprinderii pentru pregătirea profesională a angajaţilor supuşi rotirii.

4

b) recrutarea din exteriorul întreprinderii (recrutarea externă) apelează la surse din exteriorul firmei. Ca și la recrutarea internă, și această modalitate de recrutare prezintă o serie de avantaje și dezavantaje, de fapt avantajele recrutării interne devin dezavantaje ale recrutării externe, iar dezavantajele recrutării interne devin avantaje pentru recrutarea externă.

Cele mai utilizate forme de căutare și găsire a potențialilor angajați sunt: - recomandările făcute de personalul din întreprindere pentru cunoștințe

din afară;- Oficiile Judeţene ale Forței de Muncă- anunțurile în cotidiene și prin intermediul mijloacelor mass-media, etc.

O formă mult mai activă de recrutare o reprezintă vizitele în unităţile de învățământ (licee, colegii, universități).

1.2 Selecția personaluluiSelecția personalului se desfășoară în cadrul departamentului de resurse

umane și constituie una dintre activitățile pe care se pune mare accent în managementul tuturor organizațiilor.

Selecția personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.Practic, selecția poate îmbraca atât forme empirice – prin aprecierea formală a calificării (diplome), aptitudinilor, comportamentului ,recomandările sau referinţele , cât și abordări științifice – bazate pe o metodologie complexă și adecvată organizației.

Selecția profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre individ și nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională .” 

Indiferent de metoda folosită - științifică sau empirică - trebuie să se țină seama de câteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidaților și experiența acestora; timpul avut la dispoziție pentru luarea deciziei finale; pregătirea comisiei/persoanelor care se ocupă de selecție. Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare după ce a fost luată decizia în procesul de recrutare și este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură. În funcție de dimensiunile organizației și de obiectivele urmărite selecția resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizației. Ca și în cazul procesului de recrutare, selecția personalului presupune o îmbinare de responsabilități, cele privind pregătirea și derularea procedurilor specifice fiind în sarcina compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea și evaluarea procesului se realizează de către manageri.

5

Indiferent de modul de organizare, selecția se efectuează potrivit unor criterii unanim acceptate:

- identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;- eficiență și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat.Procesul de selecție se poate desfășura în mai multe etape:

a) întocmirea formularului de angajare Formularului de angajare este folosit de toate întreprinderile și cuprinde

informații privind datele biografice, pregătirea profesională, experiența acumulată, ruta profesională, etc.

Cu această ocazie se poate verifica dacă persoane care candidează poate urmări niște instrucțiuni și chiar cum scrie. Acest formular de angajare poate fi însoțit de curriculum vitae și scrisoare de intenție, iar pe baza datelor conținute de aceste documente, se efectuează o primă triere a candidaților.

b) interviul preliminar În cadrul interviului preliminar are loc primul contact vizual al

candidatului cu reprezentantul întreprinderii, scopul acestuia fiind de a permite întreprinderii să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.

Confruntarea care are loc în cadrul acestui interviu nu este o confruntare între două părți egale. Reprezentantul întreprinderii trebuie să aprecieze aportul candidaților legat de cerințele postului, iar candidatul trebuie să urmărească un singur interes, obținerea postului. Sloganul că prima impresie contează, în această sitație are valoare de adevăr, dacă prima impresie este pozitivă, plecând de la caracteristicile care contribuie la formarea acesteia ( vestimentație, aspect general, gesturi, mimica, etc.), aceste caracteristici pot deveni criterii de judecată cu influență asupra deciziei de angajare. Dacă prima impresie va fi pozitivă, candidatul va fi ascultat, în caz contrar, interviul va fi scurtat în defavoarea lui.

În urma acestui interviu, e posibil ca un candidat să fie reținut pentru angajare imediată, selecția terminându-se în această etapă, sau unii candidați să fie reținuți pentru a se prezenta la etapa următoare (testarea), iar restul candidaților vor fi eliminați.

c) testarea Testele de angajare reprezintă un mijloc prin care se face o evaluare a

capacității candidatului de a practica meseria sau funcția respectivă, prin ele urmarindu-se, pe de o parte, identificarea punctelor slabe ale candidatului, iar pe de altă parte, stabilirea unei ierarhizări a candidaților față de cerințele postului.

d) verificarea referințelorDe regulă, discuțiile cu persoanele indicate de candidat rareori sunt

negative, o convorbire cu profesorii (în cazul unui proaspăt absolvent) sau cu șeful anterior (în cazul unei persoane care a mai fost angajată), se poate dovedi mult mai edificatoare.

e) interviul final

6

Candidatul care a depășit etapele de testare și verificare este prezentat managerului ierarhic al comportamentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții-interviu, în care pot ave loc și unele negocieri în legătură cu salariul inițial, anumite drepturi și obligații etc.

f) decizia de angajare În situația definitivării tuturor aspectelor, în cadrul interviului final,

decizia de angajare trebuie să se stabilească respectând legislația în domeniu.

1.2.1 Criterii de selectare

Pentru a fi eficientă, activitatea de selecție trebuie să urmărească respectarea: - criteriilor generale și valorilor culturale ale organizației;- cerințelor specifice departamentului din care face parte postul;- particularităților impuse de post (specificațiile cuprinse în fișa postului).

Chiar dacă ne raportăm, de regulă, la dimensiunea organizațională a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul că potențialii candidați sunt, la randul lor, subiecții unui proces complementar și anume acela al căutării unui loc de muncă.

Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individuală de acceptare a locului de muncă în cauza, asupra căreia acționează un set de factori ce pot fi structurați în trei categorii: - factori obiectivi, legați de calitatea ofertei de angajare, in cadrul căreia salariatul reprezintă factorul cel mai important;

- factori subiectivi, constând în corespondența imaginii și climatului organizațional cu elemente ce țin de personalitatea indivizilor;

- factori de recrutare și selecție, generați de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.

În practică se utilizează mai multe tipuri de selecție și anume:- selecția filtraj prin intermediul căreia se rețin, dintr-un număr oarecare

de candidați, aceia care au trecut probele de selecție. Se observă că în acest tip de selecție se face departajarea clară dintre cei admiși și respinși;

- selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui număr mare de solicitanți pentru a fi încadrați în organizație, urmând apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini; - selecția clasament, utilizată nu numai în direcția stabilirii concordanței dintre oameni și profesie, ci și pentru clasificarea celor reușiți. Acest tip de selecție oferă informații suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor reușiți la diferite locuri de muncă sau pentru direcționarea lor în funcție de necesitățile ulterioare ale producției.

7

1.2.2 Etapele procesului de selecțieSelecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare,

metodele de selecție fiind căile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mai mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecție conține o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanților atrași. Fiecare etapă reduce mulțimea de solicitanți până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată.

Etapele procesului de selecție:- trimiterea preliminară ținând cont de informațiile deținute despre

respectiva persoană;- interviu preliminar;- teste de inteligență;- teste de aptitudine;- teste de personalitate;- referințe privind performanțele;- interviu diagnostic;- examen medical;- judecăți personale.

Motive de eliminare:- lipsa unei pregătiri și a unor performanțe adecvate;

-slăbiciuni evidente care rezultă din aspectul și comportamentul persoanei;

- incapacitatea de a îndeplini standardele minime;- incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare;- aspecte negative de personalitate;- informații nefavorabile sau negative despre performanțele din trecut;- lipsa unei capacități înăscute a ambiției sau a altor trăsături necesare;- inapt din punct de vedere fizic pentru post;- candidatul care rămâne ocupă postul disponibil.

1.3 Testarea potențialului personalTeste de aptitudine  măsoară potențialul unei persoane de a îndeplini o

sarcina. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările mecanice, funcționărești sau vizuale.

Teste de realizări  măsoară nivelul calificărilor sau al cunoștințelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu și poartă numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoștințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificările sunt testele de procesare și de folosire a tastaturii.

8

Testele de interes vocațional încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea diveselor tipuri de activități. Ele sunt folosite pe baza supoziției că o serie de oameni își îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activitățile impuse de post drept simulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găsește cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

Testele de personalitate  încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoțională, subiectivitatea, onestitatea și obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite în mod avantajos în cazul în care trăsăturile de personalitate neceasare pentru îndeplinirea sarcinilor unui post sunt bine definite și dacă persoanele care dispun de aceste trăsături pot fi identificate și selectate. 

Totuși, managerii trebuie să fie atenți să nu se expună proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se pot dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Principiile de testare  trebuie respectate o serie de principii atunci când sunt folosite testele ca parte a procesului de selecție. 

În primul rând trebuie să ne asigurăm că testul care este folosit este atât valid cât și corect. Un test este valid dacă măsoară ceea ce a fost proiectat în același fel ori de câte ori este aplicat.

În al doilea rând rezultatele testelor nu trebuie să fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare. Oamenii se schimbă o dată cu timpul, iar cineva care nu obține un rezultat corespunzător la un anumit test poate deveni totuși un salariat productiv. Factori cum ar fi potențialul și dorința de a ocupa trebuie să fie evaluați subiectivi și folosiți alături de rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de selecție. 

În al treilea rând trebuie să ne asigurăm că testele nu sunt discriminatorii; multe teste conțin accente lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minorități, iar EEOC are autoritatea de a da în judecată organizațiile care folosesc practici discriminatorii de angajare.

Centrul de evaluare  este un program în care se angajează și sunt evaluați participanții în funcție de o serie de exerciții individuale și de grup concepute pentru a stimula activitățile importante de la nivelul organizației la care aspiră să ajungă respectivii participanți.

Un centru de evaluare este un program (și nu un loc) în care participanții se angajează într-o serie de exerciții individuale și de grup concepute pentru a simula activitățile importante de la nivelul organizației la care aspiră să ajungă respectivii participanți. 

Aceste exerciții pot include activități cum ar fi participarea la discuții fără lideri, prezentări orale și conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care execută activitățile sunt observate de către manageri sau de către observatori special pregatiți care le evaluează atât capacitatea, cât și potențialul.

9

În general, participanții sunt evaluați în funcție de următoarele criterii: - conducere; - capacități de organizare și de planificare; - luarea deciziilor; - aptitudinile de comunicare orală și scrisă; - inițiativă; - energie; - capacități analitice; - rezistență la stres; - folosirea delegării; - flexibilitatea comportamentală;  - competența în privința relațiilor umane; - originalitate; - control; - autoîndrumare; - potențial general.

1.3.1 Resursele umane în firmă –fără , ci directToate activităţile prezentate mai sus au loc în cadrul funcțiunii de

personal .Activităţile desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni au căpătat o importanță crescândă pentru obținerea unor performanțe superioare, managementul resurselor umane constituind o preocupare deosebită a conducerii întreprinderilor.

În cadrul acestei funcțiuni intră activitățile privind determinarea necesarului de forță de muncă, recrutarea, selecția, angajarea, promovarea și evaluarea performanțelor în muncă, precum și pregătirea și perfecționarea forței de muncă necesare.

Funcțiunea de personal cuprinde, de asemenea, activități privind stabilirea sistemelor de salarizare ce se vor aplica, calcularea drepturilor bănești ale salariaților, efectuarea de studii și aplicarea măsurilor pentru îmbunătățirea climatului organizațional, îmbunătățirea condițiilor de muncă și respectarea normelor privind protecția muncii ș.a.

În cadrul unei întreprinderi bine organizate, toate activitățile cuprinse în cele cinci funcțiuni care au un caracter dinamic și complex, condiționându-se în mod reciproc, realizarea lor la nivelul cerințelor asigurând o activitate performantă întreprinderii.

10

Capitolul 2 Firma Fan Courier

2.1 Date de identificare

Istoria FAN Courier a început în 1998, când trei antreprenori români, Adrian Mihai, Neculai Mihai și Felix Pătrășcanu visau să facă din firmă abia înființată cel mai mare furnizor de servicii de curierat din România. Planul a devenit realitate în 2006 și de atunci FAN Courier este “Oriunde, cu plăcere” de pe locul I.  O strategie de creștere echilibrată și realistă, respectarea cu strictețe a obiectivelor, multă pasiune dar și investiții consistente an de an au contribuit în egală măsură la ceea ce reprezintă astăzi FAN Courier: o companie solidă, stimată și recunoscută drept cel mai important furnizor de servicii de curierat din România. “FAN Courier a ajuns leader datorită clienților săi!” este o afirmație des rostită de noi cei din FAN Courier, dar mai ales o stare de fapt. O stare de fapt care se sprijină pe realizări concrete și pe cifre. Iată cum ne-a motivat de-a lungul timpului obligația pe care ne-o asumăm zi de zi față de clienții noștri: 2006: o echipă de 1200 de oameni și o flotă de 900 de autovehicule au realizat o cifră de afaceri de 75 927 792 de RON. FAN Courier devine leader de piață. 2007: Investiții totale de 5-7 milioane de Euro au consolidat leadership-ul câștigat în 2006. O echipă mult mai numeroasă de 1800 de oameni la nivel național, având la dispoziție o flotă de 1300 de autovehicule au realizat o cifră de afaceri de 104 049 927 de RON.

FAN Courier își păstrează poziția de No 1 pe piața de curierat intern. 2008: 9 milioane de Euro au fost investite în consolidarea și dezvoltarea companiei. 2000 de oameni și 1500 de autovehicule au reușit să ajungă la o cifră de afaceri de 153 725 272 de RON. FAN Courier este în continuare leader de piață. 2009: un an marcat de grele încercări pentru întreaga economie, primul an în care în România, criza financiară se resimte la toate nivelurile. FAN Courier ia decizia de a-și menține neschimbată echipa și flota la aceleași dimensiuni (2300 de oameni și peste 1500 de autovehicule), însă mărește investițiile. 11 milioane de Euro merg către traininguri de perfecționare, activități de mentenanță pentru flotă și mai ales către noul sediu și banda de sortare a coletelor. Într-un an în care multe companii românești pică testul crizei, FAN Courier înregistrează afaceri cu 10% mai mari: 166 212 080 de RON și mărește cu 130% numărul localităților acoperite fără a taxa km suplimentari. Prima poziție între companiile de curierat de pe piață este ocupată în continuare de

11

FAN Courier. 2010: FAN Courier accelerează ritmul investițiilor și se concentrează pe inovație. Sunt programate investiții al căror scop este creșterea vitezei de livrare a coletelor deci a gradului de satisfacție al clienților.

FAN Courier începe investițiile la prima bandă de sortare colete de care dispune un serviciu de curierat din România și intră în faza finală a pregătirilor pentru relocare într-un nou sediu. Importanța acordata calității serviciilor oferite clienților a dat rezultate imediat, astfel că la final de an, FAN Courier a anunțat o cifră de afaceri de 190,1 milioane RON, în creștere cu 14 procente. 2011: Este anul în care FAN Courier finalizează investițiile nu doar în prima bandă de sortare colete din România ci și în prima bandă de sortare plicuri. Compania continuă să-și extindă rețeaua și ajunge la un număr de 14.000 de clienți, dintre care aproximativ 90% sunt persoane juridice. Deși a fost încă un an dificil pentru întreaga economie, FAN Courier și-a menținut ritmul de creștere a business-ului.

Istoria FAN Courier este scrisă în fiecare zi de sutele de oameni care fac munca de curierat cu pasiune, de sutele de mașini care acoperă țara în lung și-n lat, de milioanele de colete pe care le transportăm an de an doar pentru că ne-ați oferit încrederea dumneavoastră.

2.2 Structura organizatorică a firmei

FAN COURIER – ACOPERIRE NATIONALA 100%

“Oriunde cu plăcere” este promisiunea pe care FAN Courier le-o face clienților săi zi de zi, fără excepție. Toate resursele și toate ideile noastre merg spre o singură țintă: clienți satisfăcuți.

Pentru că promisiunile noastre sunt întotdeauna susținute de fapte, FAN Courier caută constant soluții pentru a ajunge în cât mai multe localități din țară fără ca dumneavoastră să plătiți mai mult pentru kilometrii parcurși de noi. Începând cu 04.03.2013, deservim, un număr de 2,412 localități din România fără a taxa kilometri exteriori parcurși.

În familia FAN Courier, mentalitatea de învingător este o condiţie esenţială. Aşadar, este lesne de înţeles de ce am decis, cu mai mulţi ani în urmă, să devenim parteneri ai ASP Oradea, singura echipă de baschet în fotoliu rulant din România care participă constant la competiţii internaţionale. Cu sprijinul nostru, ASP Oradea a fost dotată cu 5 fotolii rulante de baschet. Fotoliile rulante sunt special destinate jocului de baschet şi sunt în conformitate cu regulamentul Federaţiei Internaţionale – IWBF. În 2012, ca şi în anii anteriori, FAN Courier a susţinut participarea ASP Oradea la Turneul Internaţional de Baschet în Fotoliu Rulant. Compania a oferit singurul eveniment din România inclus în calendarul competiţional al IWBF

12

Europe şi, de asemenea, singurul turneu internaţional de baschet în fotoliu rulant din România, rezervat echipelor de club.

2.3 Resursele umane în firmă

Fan Courier Express este o companie de curierat din România, înființată în 1998 de oamenii de afaceri. FAN Courier expediază cu propria flotă de

1.500 mașini (sistem „door to door”) plicuri și colete în țară.

An2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

vehicule

549 507 364 294 203 185 145 98 45 13 5 1

An2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

angajați

2.284

2.621

1.930

1.388

1.029

834 569 412 275 244 197 185

An2011

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

milioane euro

51,6

40 4031,5

21,6

14,2

7,7 5 2,7 0,7 0,5 0,1 0,1

2.4 Mediul concurențial Firmele de curierat, criza economică și diminuarea bugetului de cheltuieli de către majoritatea companiilor au determinat reducerea volumelor de transport operate de companiile de curierat prezente pe piața românească. Jucătorii din domeniu susțin că pentru acest an se așteaptă la o stagnare a pieței, iar portofoliul de comenzi a scăzut cu 25% în prima luna din 2009 față de începutul anului 2008. “Ca și restul economiei românești, și FAN Courier resimte efectele crizei economice. Avem temeri pentru ce se va întampla în viitor și este aproape imposibil să apreciem ce se va întâmpla pe termen scurt și mediu”, ne-a declarat Neculai Mihai, directorul general al FAN Courier.

Cu toate acestea, compania a programat investiții de 10-11 milioane de euro pentru acest an, pentru construcția unui sediu nou, pentru extinderea parcului de mașini și dezvoltarea suportului IT. “În acest an, vom încerca să ne păstrăm clienții actuali, ne vom concentra asupra lor și vom avea o

13

politică de prețuri competitivă. În plus, vom continua investițiile începute. De asemenea, am încheiat un parteneriat prin care vom opera expediții internaționale. Investițiile nu vor fi blocate, ci vom încerca să le susținem din fonduri proprii. Aveam intenția să contractâm o serie de credite, însă în condițiile actuale, este puțin probabil să împrumutăm bani”, precizează directorul FAN Courier.

Analiza cifrelor de afaceri MODIFICI NUMARUL

Conform diagramei prezentată mai sus, se observă clar diferenţele între cifrele de afaceri ale celor două firme, dar şi superioritatea firmei Fan Courier din punct de vedere al curieratului rapid. Trebuie menţionat că cifrele de afaceri ale Poştei Române sunt doar cele din serviciile express, nu din toate diviziile companiei.

Analiza S.W.O.T.

14

A.Fan Courier.

.Este una dintre cele mai mari companii din domeniul său.

.Este lider de piaţă în domeniul său.

.Prezintă tarife echilibrate şi competitive.

.Seriozitate şi rapiditate în curierat.

.Oferă o gamă variată de servicii.

.Deţin singura linie automată de sortare a coletelor din România.

(S)

.Deşi s-au specificat punctele tari, ele nu sunt nici pe departe perfecte.

.Întârzieri în anumite cazuri.

.Greşeli de procedură.

(W)

(O)

.Ar trebui folosite mai multe mijloace media de publicitate.

.O deschidere mai mare către public.

(T)

.Ameninţările pot veni din partea a celorlalte firme care acţionează în acest domeniu.

.Situaţia actuală a economiei.

15

MAI CAUTA PE ancom. Ro . site –ul vechi , la servicii postale daca mai gasesti nişte grafice sau pe 3w fan c......, sa mai pui o harta, orice

pusi

16