rom3

DAI Europe Ltd. 2nd Floor, Strand Bridge House138/142 StrandLondon WC2R 1HH

Tel: +44 207 420 8600Fax: +44 207 420 8601www.dai-europe.com

Opţiuni pentru un sistem unitar şi durabil de salarizare a funcţionarilor publici din România

Predat:Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici

Data predării:28 august 2006

De către: DAI Europe Ltd.


Cuprins

Rezumat.............................................................................................5

Formularea problemei........................................................................7

Contextul Strategic............................................................................7

Scop...................................................................................................9

O viziune privind un sistem de salarizare unitar pentru guvernul României..........................................................................................10

Obiective generale/obiective speciale.............................................10

Calitatea şi transferul datelor..........................................................11

Soluţii alternative.............................................................................12

Principii de bază...............................................................................12

Model privind specificaţiile opţiunilor...............................................16

Criterii de evaluare..........................................................................18

Ipoteze folosite în evaluarea costurilor............................................20

Accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor..........................21

Opţiunile..........................................................................................22

Indemnizaţii.....................................................................................23

Comparaţie a Opţiunilor...................................................................25

Opţiunea 1........................................................................................................28Opţiunea 2........................................................................................................33Opţiunea 3........................................................................................................37

Evaluare economică: Estimarea costului fiecărei variante...............40

Strategia de implementare..............................................................56

Evaluarea posturilor.........................................................................60

Capacitatea ANFP.............................................................................60

Politica de implementare.................................................................61

Impactul protecţiei salarizării...........................................................61

Procesul de consultare.....................................................................71

ANEXA 1: PRESCURTĂRI FOLOSITE ÎN ACEST RAPORT.....................72

ANEXA 2: Conceperea opţiunilor: Întrebări la care trebuie răspuns.73

ANEXA 3: TRATAMENTUL INDEMNIZAŢIILOR ÎN CADRUL DIVERSELOR OPŢIUNI............................................................................................76

ANEXA 4(A) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA – OPŢIUNEA 1............................................................79

ANEXA 4 (B) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPŢIUNEA 1........................................81

2


ANEXA 4 (C) – EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA – O ANEXĂ OPŢIUNEA 2.............................................85

ANEXA 4 (D) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPŢIUNEA 2........................................87

ANEXA 4 (E) – EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - O ANEXĂ- OPŢIUNEA 3............................................93

ANEXA 4 (F) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPŢIUNEA 3........................................95

3


Acest raport a fost pregătit de Grupul de Lucru înfiinţat pentru a elabora variante, cuprinzând reprezentanţi ANFP şi consultanţi DAI Europe Ltd. Membrii acestui Grup de Lucru sunt:

1. Mihail David, Consilier Superior în cadrul Direcţiei politici, strategii, şi reglementare- coordonator

2. Luminiţa Dumitru, Consilier Superior în cadrul Direcţiei politici, strategii, şi reglementare – membru

3. Silviu Cobzaru, Manager Public în cadrul Direcţiei politici, strategii, şi reglementare – membru

4. Cristina Cerchez, Consilier Juridic în cadrul Direcţiei politici, strategii, şi reglementare – membru

5. Liliana Socoll, Consilier Principal în cadrul Direcţiei politici, strategii, şi reglementare – membru

6. Robert Pavelescu, Expert Asistent în cadrul Serviciul Integrare Europeană, Relaţii Internaţionale şi Comunicare- membru

7. Gabriel Cojocaru, Expert Principal în cadrul Serviciului planificare şi evidenţă informatizată- membru

8. Florin Dănălache, Asistent Preşedinte, Agenţia Naţionala a Funcţionarilor Publici

9. Robert Kenwrick, DAI Europe Ltd - team leader10. Alan Page, DAI Europe Ltd– membru11. Gerhard Ungersboeck, expert DAI Europe Ltd– membru12. Emilia Cernăianu, DAI Europe Ltd - secretarAmalia Lincaru participă în calitate de Traducător/Interpret.

Chris Watts (DAI Europe Ltd) este expertul în modelare salarială pentru acest proiect.

Wayne Bartlett şi Phil Spence (DAI Europe Ltd) au participant la rândul lor la întâlnirile recente ale Grupului de Lucru. Aducem mulţumiri Comitetului de Pilotaj şi Comisiei Inter-Ministeriale pentru sprijinul acordat până acum în cadrul proiectului.

4


Rezumat

i. Obiectivul acestui raport este propunerea unor opţiuni de reformare a sistemului de salarizare care ar putea fi folosite de Administraţia Publică din România. De asemenea este prezentat planul de implementare pentru opţiunea preferată.

ii. Reforma Administraţiei Publice este o parte importantă a apropierii de aderarea la UE şi constituie o parte importantă a criteriilor din acquis-ul comunitar. Dar este în egală măsură important pentru administraţia publică din România ca sistemul actual să fie îmbunătăţit.

iii. Viziunea care defineşte activitatea desfăşurată în cadrul acestui proiect a fost formulată după cum urmează: „Înfiinţarea şi implementarea unui sistem de salarizare unitar pentru sectorul funcţionarilor publici care să fie echitabil, competitiv (într-o măsură suficientă pentru a putea selecta, motiva şi păstra personalul), transparent, simplu de gestionat, capabil să reflecte importanţa şi realizările din activitate, accesibil din punctul de vedere al costului şi capabil de a atrage şi menţine funcţionari publici competenţi.”

iv. Au fost elaborate principii de bază care să servească drept cadru pentru elaborarea opţiunilor. Acestea sunt asistenţa pentru stabilirea unei structuri ierarhice de promovare, consecvenţa în privinţa concurenţei, remuneraţia proporţională cu contribuţia, transparenţa, echitatea, uşurinţa în administrare, caracterul unitar, compatibilitatea cu principiile descentralizării, flexibilitate şi adaptabilitate, coerenţă, funcţionarea cu respectarea supremaţiei legii şi sustenabilitatea financiară.

v. Au fost elaborate opţiuni care includ componente ale sistemului de salarizare precum competitivitatea cu sectorul privat, rapoartele de compresie, rapoartele de comparaţie, corelarea salariului cu performanţa, structura nivelurilor, promovarea între niveluri şi felul în care se face distribuţia posturilor pe niveluri.

vi. Fiecare opţiunea a fost prezentată în conformitate cu modelul privind specificaţiile opţiunilor şi au fost evaluate de către Grupul de Lucru potrivit unor criterii fiind calculat costul fiecăreia pe bază aceloraşi premise clare pentru fiecare opţiune. Pentru ca o comparaţie între ele să aibă sens, toate au fost proiectate să aibă creşteri ale costurilor înscrise într-o marjă mică (6-8%).

vii. Este important de remarcat că filosofia acestor opţiuni trebuie apreciată laolaltă cu beneficiile lor şi cu impactul lor probabil asupra costurilor salariale. Este posibil să se modeleze toate permutările pentru fiecare opţiune, cum ar fi creşterile salariale şi distribuţia salariilor pe trepte şi raportat la sectorul privat.

viii. Opţiunea 1 are 20 de trepte şi este cea mai apropiată de sistemul actual. Multe dintre indemnizaţii sunt incluse în suplimentul postului. În cazul acestei opţiuni, doar ceva mai mult de 80% din remuneraţie este plătită sub formă de salariu de bază şi supliment al postului.

ix. Opţiunea 2 este cea mai radicală. În structura propusa cu 27 de trepte au fost păstrate foarte puţine indemnizaţii. În cazul acestui sistem,

5


aproximativ 98% din remuneraţie constă în salariul de bază. Această opţiune foloseşte ierarhia din Anexa 1 a legii 251/2006 cum a fost modificată la data de 4 iulie 2006 dar are ca plan folosirea evaluării posturilor.

x. Opţiunea 3 este situată undeva la mijloc între celelalte două. Are la rândul său 27 de trepte, dar păstrează un număr mare de indemnizaţii. Aproximativ 79% din remuneraţie constă în salariul de bază. Foloseşte de asemenea evaluarea postului.

xi. În urma consultărilor am modelat scenarii alternative pentru fiecare opţiune, scenarii care să urmărească mai îndeaproape sectorul privat, aşa cum este definit de Hay. Dar acest lucru ar duce la o de-compresie de aproximativ 1 la 40 între salariile de vârf şi cele mai de jos, şi ar mări în mod semnificativ costul cu salarizarea până la 26% pentru Opţiunea 1 şi 67% pentru Opţiunea 2. Singurul mecanism alternativ de a reduce aceste creşteri ar fi reducerea semnificativă a salariilor pentru majoritatea funcţionarilor din gradele inferioare.

xii. Grupul de Lucru recomandă introducerea treptată a Opţiunii 1 începând cu ianuarie 2007, prima creştere inflaţionistă a salariilor având loc începând cu aprilie 2007. Opţiunea 1 aduce îmbunătăţiri coerenţei paşilor de salarizare de la o treaptă la alta şi oferă corespondenţe mai coerente cu sectorul privat, pe baza preferinţei ANFP pentru o curbă salarială care să ofere stimulente anumitor trepte, îmbunătăţeşte decompresia dar nu necesită o reducere majoră a salariilor.

xiii. Grupul de Lucru mai recomandă ca Opţiunea 2 să fie implementată pe termen lung, ţinând cont de nevoia dezvoltării capacităţii ANFP de a elabora evaluări ale posturilor, precum şi alte componente esenţiale precum asimilarea posturilor şi gestionarea schimbării pentru uşurarea înţelegerii şi a consensului. Opţiunea 2 decompresează şi ea salariile până în jur de 12, şi făcând asta reduce salariul mediu al treptelor inferioare şi creşte salariul mediu al nivelurilor superioare. Cu toate acestea, nu se ajunge la o corespondenţă maximă cu salariile din sectorul privat (care trebuie ţinut cont că reprezintă o medie a multor organizaţii), evitând astfel o decompresie foarte mare.

xiv. În fine, acest raport trebuie văzut în contextul unei reforme mai largi a resurselor umane. Multe din problemele discutate au nevoie de o gândire holistică în privinţa planificării resurselor umane (dimensiunea administraţiei publice), evaluare a performanţei, etc.

6


Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici din România

1. Acest raport oferă răspunsuri la problemele din cuprinsul Hotărârii de Guvern nr. 775/2005, la cererea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici din România (ANFP).

Formularea problemei

2. Termenii de Referinţă solicită elaborarea unui sistem de salarizare unitar, care să remedieze deficienţele actualului sistem de salarizare. Aceste aspecte sunt detaliate în secţiunea următoare, privind contextul strategic.

Contextul Strategic

3. Dezvoltarea unui sistem unitar de salarizare este o parte integrantă a eforturilor permanente ale Guvernului României de a reforma sectorul administraţiei publice, eforturi care sunt în plină desfăşurare de câţiva ani, incluzând spre exemplu lansarea în 2001 a Strategiei Guvernamentale privind Accelerarea Reformei Administraţiei Publice. Obiectivul acestui program este crearea unui corp de funcţionari publici profesionist, transparent, imparţial, stabil şi eficient, care să poată conduce către îndeplinirea cerinţelor acquis-ului comunitar. În afară de revizuirea sistemului de salarizare, dezvoltarea profesională, găsirea, selectarea şi mobilitatea personalului sunt domenii a căror reformă este avută în vedere pentru a face posibilă dezvoltarea unui astfel de corp.

4. Eforturile realizate până în prezent au fost apreciate de Comisia Europeană drept un pas pozitiv şi important către îndeplinirea cerinţelor acquis-ului comunitar. Raportul de Ţară al Comisiei Europene pe 2004 sugera că mai sunt multe de făcut, referindu-se la problemele legate de procedurile greoaie, remuneraţia insuficientă şi managementul lipsit de coerenţă al resurselor umane din administraţia publică.

5. Raportul de Monitorizare din mai 2006 al Comisiei Europene menţiona revizuirea statutului funcţionarilor publici dar preciza că grila de salarizare din sectorul public are nevoie să fie revizuită, un obiectiv a cărui îndeplinire este sprijinită de proiectul de faţă1. Banca Mondială este la rândul său interesată în reforma administraţiei publice, iar Împrumuturile pentru Strategia de Dezvoltare se concentrează pe acest aspect în colaborarea cu instituţii din sectorul public şi în îmbunătăţirea actului de guvernare. În particular, reforma administraţiei publice este una din temele majore ale Împrumuturilor de Ajustare Structurală (PAL) ale Băncii Mondiale, care sprijină aderarea României la UE în 2007.

6. Sistemul de salarizare al funcţionarilor publici din România este constituit pe clase, categorii şi niveluri, categoriile corespunzând nivelului de educaţie al funcţionarului. Fiecărui nivel îi corespunde un salariu de bază. Pe lângă acest salariu de bază, Legea 188/1999 şi Ordonanţa de Urgenţă 92/2004 stipulează că funcţionarii publici pot primi stimulente, sporuri şi indemnizaţii speciale. Printre ele se numără o gamă largă de indemnizaţii, care sunt descrise mai detaliat în Anexa 2.

7. Articolul 29 al Legii 188/1999 descrie structura sistemului de salarizare, modificat ulterior de Legea 161/2003. Deşi Articolul 29 stabileşte o nouă structură de salarizare, există în continuare anumite anomalii şi distorsiuni. Salariile nu sunt considerate motivante şi suficiente pentru a putea angaja şi păstra funcţionari publici cu pregătirea şi calificarea necesare.

1 Vezi paginile 11-12 ale Raportului de Monitorizare

7


8. Problemele legate de nivelul scăzut al remuneraţiei, la care se referă şi CE, sunt vizibile din faptul că în 2004 funcţionarii publici din România câştigau în medie între 85€ şi 100€ pe lună, incluzând salariu de bază, sporuri şi indemnizaţii în timp ce media naţională se situa între 150€ şi 170€2. Dar, Raportul Hay nu a putut să facă o comparaţie completă care să ia în calcul întreaga gamă de beneficii care există în fiecare sector. În acelaşi an a avut loc o majorare semnificativă a salariilor funcţionarilor publici, cu 14.9%, ceea ce a îmbunătăţit situaţia câştigurilor. Cu toate acestea, ele au rămas în continuare cu mult în urma sectorului privat. Mai mult, există nepotriviri de proporţii în cadrul structurii treptelor salariale între câştigurile din administraţia publică şi cele din sectorul privat, care trebuie aduse la valori apropiate, pe baza unei filosofii comune.

9. Un alt aspect este proporţia foarte mare de indemnizaţii şi forme discreţionare de remunerare a funcţionarilor publici. Potrivit sindicatelor din administraţia publică, aproximativ 50% din salariu este format din sporuri discreţionare3. Acest lucru reduce transparenţa sistemului.

10. Prin urmare, politica actuală de salarizare are nevoie de îmbunătăţire. În prezent ea este excesiv de complexă, adeseori dificil de înţeles şi ca atare lipsită de transparenţă totală, susceptibilă de comportamente discreţionare şi ca atare lipsită de obiectivitate. În plus, nu se bazează pe valoarea muncii prestate ci pe o serie de caracteristici personale evaluate în împrejurări individuale.

11. Se lucrează în prezent la crearea de scheme de evaluare a posturilor care vor ajuta la rezolvarea acestor probleme. ANFP întreprinde un proiect pilot privind evaluarea posturilor. Cu toate acestea, sistemul de salarizare are nevoie, în coordonare cu această reformă, să fie armonizat şi integrat într-un sistem mai simplu de remunerare. Principiul călăuzitor al acestui proces ar trebuie să fie „la muncă egală, plată egală”. Acest principiu este dezvoltat în cele ce urmează.

Numele politicii publice

12. Elaborarea unui sistem de salarizare unitar pentru funcţia publică din sistemul administraţiei publice a Guvernului României.

2 Cifre preluate de pe site-ul web al Institutului Naţional de Economie3 www.eiro.eurofound.eu.int/2004/07/feature/ro0407102f.html

8

Muncă egală, plată egală

Următorii factori sunt consideraţi ca fiind foarte importanţi în considerarea acestui principiu:

Posturile care sunt considerate ca făcând parte din aceeaşi categorie sunt eligibile pentru plată egală. Această clasificare este rezultatul evaluării postului.

Plată egală este influenţată de calificarile, eforturile şi responsabilităţile cerute de către post. Dacă există diferenţe între acestea, cu toate că îndatoririle sunt asemănătoare, plata poate fi de asemenea diferită.

Diferenţele în plată pot fi rezultatul sistemelor bazate pe vechimea în muncă sau pe merit. Într-un sistem bazat pe vechimea în muncă, este luat în considerare timpul cât un angajat a muncit pentru angajatorul său. Un sistem care se bazează pe merit implică posibilitatea primirii unei prime de către angajat dacă au fost atinse anumite criterii de performanţă.


Scop

13. Acest raport îşi propune să pună la dispoziţie:

- opţiuni de sistem de salarizare unitar care să poată fi implementate imediat şi pe termen lung

- o opţiune recomandată, însoţită de o estimare a tuturor costurilor şi de o evaluare

- o strategie de implementare şi o soluţie detaliată de transfer de la sistemul prezent la opţiunea aleasă, însoţită de un plan de acţiune, cu estimarea costurilor aferente.

14. Componenta majoră a programului de modernizare este alinierea sa mai strânsă la legislaţia comunitară şi remedierea anomaliilor existente în prezent în sistem.

15. În cadrul acestui obiectiv general am elaborat câteva opţiuni. Abordarea noastră a început prin definirea viziunii, cu alte cuvinte a caracteristicilor sistemului revizuit de salarizare pe care le doream. Credem că este crucial ca mai întâi să stabilim calităţile pe care sistemul trebuie să le aibă şi abia apoi să procedăm la descrierea în detaliu a opţiunilor propuse.

9


O viziune privind un sistem de salarizare unitar pentru guvernul României.

16. Viziunea agreată de Grupul de Lucru ANFP este următoarea:

Înfiinţarea şi implementarea unui sistem de salarizare unitar pentru sectorul funţionarilor publici care să fie echitabil, competitiv (într-o măsură suficientă pentru a putea selecta, motiva şi păstra personalul), transparent, simplu de gestionat, capabil să reflecte importanţa şi realizările din activitate, accesibil din punctul de vedere al costului şi capabil de a atrage şi menţine funcţionari publici competenţi.

17. Această viziune constituie baza pentru principiile de bază adoptate, pentru opţiunile care au fost analizate mai jos şi în special pentru opţiunea recomandată elaborată de noi. Este cadrul care a circumscris activitatea detaliată în cadrul proiectului.

Obiective generale/obiective speciale

18. Guvernul României a elaborat o strategie pe termen mediu de reformă salarială pentru a rezolva problemele care au fost identificate. În 2004 au fost luate măsuri pe termen scurt, constând în creşteri salariale şi reglementări temporare pentru 2005/6. Strategia pe termen mediu vizează elaborarea unei strategii pe 4-7 ani de management al salarizării şi angajărilor, precum şi elaborarea şi aplicarea legislaţiei care implementează opţiunile strategice ale acestei strategii.

19. Strategia prevede implementarea unei sistem de salarizare unitar, printr-o succesiune coerentă de paşi clar definiţi. Punerea sa în practică se va realiza prin elaborarea legislaţiei primare şi secundare privind salarizarea.

20. Obiectivul general al proiectului este sprijinirea Guvernului României în conceperea unui sistem de salarizare unitar pentru funcţionarii publici, care să ducă la o administraţie publică transparentă, eficientă şi competitivă. Acest lucru este programat să aibă loc într-un orizont de timp de 4-7 ani.

21. Prin urmare, obiectivul specific al acestui raport este definirea opţiunilor pentru conceperea unui astfel de sistem de salarizare unitar.

10


Calitatea şi transferul datelor

22. Este important de remarcat că un sistem nou va necesita date personale exacte privitoare la salarizare şi alte atribute. Sistemul actual nu include toate indemnizaţiile plătite de ministere, unele din ele fiind specifice organizaţiilor individuale. Sistemul are nevoie de îmbunătăţiri pentru o corelaţie mai eficientă cu ştatul de plată în timp real. Există peste 100.000 de funcţionari publici, iar efectul noului sistem asupra fiecăruia dintre ei va trebui evaluat la momentul implementării. Proiectul CE care urmează să fie demarat va ajuta ANFP să realizeze aceste obiective în următorii doi ani.

23. Una din dificultăţile majore ale elaborării opţiunilor a fost obţinerea unor date de calitate convenabilă care să ne permită îndeplinirea misiunii noastre. Datele sunt uneori incomplete şi nu sunt centralizate, mai ales în privinţa componentelor de indemnizaţie. Această problemă se va amplifica la momentul prezentării publice detaliate a sistemului, iar atunci va fi nevoie de eforturi şi resurse considerabile pentru adunarea datelor şi calculării impactului asupra funcţionarilor publici.

24. Există un proiect CE a cărui demarare este iminentă şi care va avea ca obiect rezolvarea acestei probleme.

11


Soluţii alternative

25. Acest raport este rezultatul deliberărilor care au avut loc în cadrul Grupului de Lucru (GL) însărcinat cu elaborarea. Operaţiunea a implicat o combinaţie de consultanţi internaţionali şi experţi români din cadrul ANFP, cu experienţă şi bună reputaţie. Opţiunile au fost elaborate într-o manieră logică, în cadrul stabilit de viziunea pe baza căreia s-a lucrat. Acest raport este un exerciţiu colectiv, incluzând vederile grupului şi opţiunile elaborate şi detaliate, însoţite de estimarea costurilor şi evaluate din punctul de vedere al unor criterii stabilite dinainte.

26. În această secţiune, ne ocupăm mai întâi de principiile care trebuie să stea la baza unui sistem modern de salarizare iar apoi descriem ipotezele financiare folosite la modelare. Urmează o evaluare detaliată a fiecărei opţiuni.

Principii de bază

27. Înainte de elaborarea opţiunilor este important de stabilit calităţile pe care le aşteptăm de la un sistem de salarizare modern şi eficient. GL a discutat aceste aspecte în detaliu şi a ajuns la următoarele principii de bază:

28. Asistenţa pentru stabilirea unei structuri ierarhice şi de promovare. Este important ca sistemul de remunerare să fie corelat cu structura ierarhică din administraţia publică, de aşa natură încât să faciliteze angajarea şi păstrarea personalului şi să îi motiveze pe funcţionarii publici să avanseze în cadrul ierarhiei.

29. Coerenţă în privinţa competivităţii. Salariile din sectorul public ar trebui să respecte o corespondenţă cu organizaţiile etalon corespunzătoare din sectorul privat, pentru a asigura angajarea şi păstrarea funcţionarilor publici. Raportul Hay a arătat că diferenţa între eşalonul superior şi cel inferior al salariilor din sectoarele public şi privat este considerabilă în România (în special deasupra nivelurilor de execuţie echivalente). Mai mult, raportul dintre salariile superioare şi cele inferioare în sectorul privat este în medie 40, în timp ce în ţările OECD el ar trebui să fie mai mic de 14. Prin urmare, pentru ca salariile din sectorul public să corespundă celor din sectorul privat ar fi nevoie de rapoarte de compresie foarte mari. Banca Mondială a sugerat că este nevoie de o coerenţă mai mare între nivelurile de execuţie, de conducere şi înalt şi nivelurile corespunzătoare din sectorul privat, iar acest raport foloseşte modele cu o comparabilitate mai mare pentru fiecare din opţiunile prezentate.

30. Unul din motivele pentru care salariile din sectorul privat au o gamă atât de largă este perioada de tranziţie către o economie de piaţă, în care salariul minim de 370 RON pe lună a rămas relativ stabil în timp ce deschiderea sectorului a dus la creşteri semnificative ale salariilor din acest sector, în special în cazul companiilor internaţionale. Astfel, asigurarea unei corespondenţe între salariile din sectorul public şi cele din sectorul privat are nevoie de stabilirea unui echilibru între o strategie de salarizare competitivă şi rapoarte de compresie stimulante dar echitabile. Un raport de compresie a sectorului public în zona 20-40 ar ajuta la salarizarea competitivă a eşaloanelor superioare, dar este foarte probabil că sindicatele s-ar opune pentru că majoritatea membrilor de sindicat se situează pe treptele salariale inferioare. Consultantul consideră că este important ca şi CMI şi ANFP să ajungă la o viziune clară asupra echilibrului

12


între poziţia faţă de sectorul privat şi raportul de compresie, iar scenariile noastre pot fi de ajutor în această privinţă. Sugerăm stabilirea unui raport de compresie echitabil şi stimulator, dar guvernul ar trebui în acelaşi timp să încerce să treacă la salarii mai comparabile în sectorul public.

31. Remuneraţie proporţională cu contribuţia. Un sistem de remunerare bine gândit trebuie să asigure o remuneraţie proporţională cu contribuţia fiecărui individ ca nivel de responsabilitate, complexitate a deciziilor pe care le are de luat, cunoştinţe şi abilităţi necesare îndeplinirii sarcinilor, etc. Trebuie de asemenea să existe o modalitate de a reflecta performanţa unui individ sau a unei echipe prin intermediul unei gradaţii a remuneraţiilor sau printr-un sistem separat bazat pe performanţă. Aceasta presupune însă existenţa unui sistem de evaluare a performanţei eficient, fiabil şi echitabil.

32. Transparenţă. Este necesar ca implicaţiile salariale să fie vizibile şi înţelese cu uşurinţă în cadrul sistemului de remunerare. Aceasta este o măsură de protecţie împotriva corupţiei.

33. Echitate. Una din trăsăturile majore ale unui sistem eficient de remunerare este de a face ca oamenii să fie răsplătiţi în mod echitabil, în funcţie de contribuţia lor. În dreptul comunitar, remuneraţia egală pentru muncă de valoare egală este o cerinţă fundamentală pentru orice politică de resurse umane şi o componentă crucială a acquis-ului comunitar.

34. Uşurinţă în administrare. Sistemul de remunerare trebuie să nu fie greoi, să fie uşor de monitorizat şi implementat şi să reacţioneze rapid la modificări ale circumstanţelor individuale şi organizaţionale.

35. Caracter unitar. În contextul administraţiei publice din România şi cu scopul de a asigura un control eficient al sistemului de remunerare, s-a considerat de către guvern, Banca Mondială şi de către alţi comentatori că acelaşi tip de sistem de remunerare trebuie folosit la toate nivelurile administraţiei publice – central, teritorial şi local. Un sistem unitar face posibilă rotaţia deprinderilor în cadrul administraţiei publice într-o manieră flexibilă, răspunzând cererilor pe măsură ce apar.

36. Compatibilitate cu principiile descentralizării. În timp ce un sistem unitar creează o coerenţă verticală între nivelurile administraţiei, dar asigură şi o coerenţă în felul cum sunt trataţi funcţionarii publici din diverse locaţii geografice.

37. Flexibilitate şi adaptabilitate. Sistemul trebuie să reacţioneze prompt la modificări ale unor variabile de bază cum ar fi inflaţia, modificări ale sistemului de gradare, factori relativi din piaţă, deficitul anumitor competenţe pe piaţă.

38. Coerenţă. Este nevoie de un cadru logic în care regulile care formează baza acestui cadru să se aplice la orice nivel.

39. Supremaţia legii. Sistemul funcţionează în limitele impuse de cadrul legislativ prezent şi viitor din România, ca şi de alte forme de legislaţie care vor fi implementate în viitor, cum ar fi dreptul comunitar.

40. Sustenabilitate financiară. Costurile salariale trebuie să fie compatibile cu plafoanele bugetare din sectorul public. De asemenea, trebuie să poată fi menţinute pe termen lung şi să nu aibă un efect negativ asupra remuneraţiei altor segmente din sectorul public.

13


41. Promovarea salarială. Grupul de Lucru ANFP a elaborat o viziune a unui sistem de salarizare care să îi stimuleze pe funcţionarii publici să intre în Administraţia Publică pe posturi de începători, la capătul de jos al clasificării posturilor. Aceasta este prezentată mai jos.

Current Pay Practice v Policy Midpoints

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Standard Hay Intervals

Sal

arie

s p

er

ann

um

(R

ON

)

Current Practice Policy Midpoints

Fig. 1 – Practici salariale actuale comparativ cu valorile mediane strategice

42. Se vizează decompresia salarizării pentru sprijinirea structurii treptelor ierarhice. Consecinţa este reducerea salariilor medii în partea de jos şi creşterea lor în partea de sus (deşi realizarea unei corespondenţe uniforme cu sectorul privat va lua ceva timp).

Salarizarea bazată pe performanţă

43. Aceasta este o caracteristică a anumitor ţări OECD, spre exemplu Marea Britanie, unde poate reprezenta până la 10% din remuneraţia totală, atât în administraţia publică cât şi în sectorul public, în special la nivelurile superioare. Dar acest sistem se bazează pe două condiţii: mai întâi faptul că organizaţia trebuie să răspundă şi funcţionează pe baza unor rezultate, apoi existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor echitabil şi fiabil, care să facă legătura între performanţa individuală şi cea a organizaţiei. Până la îndeplinirea acestor condiţii, propunem ca orice remuneraţie bazată pe performanţă să constea în sume foarte mici sau să nu existe. Până la introducerea celor două elemente de mai sus, recomandăm să se rămână la sistemul actual de creştere incrementală.

44. Înainte de analiza detaliată a opţiunilor pe care le-am luat în considerare, este important să precizăm elementele pe care le avem în vedere drept componente ale specificaţiilor acelor opţiuni. Tabelul de mai jos precizează în detaliu specificaţiile folosite pentru descrierea unui sistem de salarizare asupra cărora Grupul de Lucru a ajuns la un acord. Atenţia acordată acestor specificaţii este importantă atât pentru a asigura comparabilitatea diverselor opţiuni cât şi pentru a ne asigura că opţiunea adoptată respectă cele mai bune practici în materie.

14


Model privind specificaţiile opţiunilor

CARACTERISTICĂ A OPŢIUNII DESCRIERE

Componente ale sistemului de salarizareElementele care intră în componenţa pachetului complet (salariu de bază şi indemnizaţii, cu descrierea şi precizarea proporţiei fiecăreia dintre aceste două categorii)

Competitivitatea cu sectorul privat

Unul din etaloanele cele mai utilizate pentru evaluarea salarizării sectorului public este corespondenţa cu salarizarea din sectorul privat (Raportul Hay sugerează o cifră de aproximativ 40%, la nivelurile actuale). Cifrele absolute nu sunt singurele de luat în considerare; în prezent există trei niveluri de clasificare a salariilor funcţionarilor publici: de execuţie, de conducere şi înalţi. Poate fi necesar să fie luate în considerare şi curbele de salarii, astfel ca proporţionalitatea cu sectorul privat să fie mai mică sau mai mare într-una din categorii (ex. cea de execuţie) decât în celelalte. Vor fi prezentate scenarii alternative care urmăresc curba salarială din sectorul privat.

Raport de compresie Măsoară intervalul dintre nivelul de sus şi cel de jos al salariilor.

Raport de comparaţie

Măsoară diferenţa dintre salariul unui individ şi valorile mediane ale gamelor salariale propuse. Raportul de comparaţie este raportul între salariul mediu pentru o anumită treaptă şi valoarea mediană a gamei salariale a acelei trepte.

Corelarea salarizare-performanţăEste important ca performanţa să fie răsplătită şi corelată cu salarizarea, astfel încât elemente care fac parte din evaluarea performanţei indivizilor să fie corelate cu salarizarea.

Structura treptelor (sau „nivelurilor”)Elementele care trebuie incluse sunt numărul de niveluri, diferenţele dintre ele şi paşii de creştere.

AvansareaO trăsătură importantă a unui sistem de salarizare este felul în care funcţionarii publici avansează, atât în cadrul unui nivel cât şi de la un nivel la altul.

Distribuţia posturilor pe niveluri Un factor motivaţional fundamental şi crucial în cadrul unui sistem de salarizare este felul în care se face corespondenţa dintre posturi şi niveluri. Printre opţiuni se numără formularea unei aprecieri informate urmată de distribuţia posturilor pe

15


CARACTERISTICĂ A OPŢIUNII DESCRIEREniveluri sau – mai potrivit – un sistem formalizat de evaluarea a posturilor prin care rolurile sunt evaluate în mod obiectiv şi distribuite pe niveluri.

Fig. 2 – Model privind specificaţiile opţiunilor

16


Criterii de evaluare

45. Opţiunile au fost evaluate din punctul de vedere al următoarelor criterii:

Transparenţă Echitate Uşurinţă în implementare Uşurinţă în administrare Impact social Raportul de compresie Competitivitatea pe piaţă

46. Transparenţa se referă la uşurinţa cu care funcţionarii publici pot vedea cum este construit sistemul şi cum sunt remuneraţi pentru contribuţia lor în comparaţie cu ceilalţi. Un sistem transparent este unul în care din elementele referitoare la importanţa postului sau la performanţa individului se poate vedea clar cum este calculată remuneraţia. În sistemele transparente, o proporţie ridicată a remuneraţiei constă în salariul de bază, iar indemnizaţiile sunt puţine şi în general legate de contribuţii legitime cum ar fi orele suplimentare sau lucrul în schimburi. Aceasta ajută la prevenirea unor tratamente preferenţiale şi promovează deschiderea.

47. Uşurinţa implementării se referă la gradul de dificultate prezent în implementarea diverselor opţiuni. Unele sunt mai radicale decât altele, ceea ce înseamnă că implementarea lor implică un grad de dificultate mai ridicat (acest lucru are un impact şi asupra costurilor implementării).

48. Uşurinţa administrării se referă la gradul de dificultate al exploatării sistemului, odată acesta implementat. Un sistem de salarizare eficient trebuie să ţină cont de uşurinţa gestionării sale, altminteri pot exista întârzieri datorate birocraţiei excesive, lipsei clarităţii (care are impact şi asupra transparenţei) şi, din nou, un impact asupra costurilor.

49. Impactul social (la care se face referire în HG nr. 775/2005). Înţelegem prin aceasta beneficiile generale care urmează implementării opţiunilor. Este vorba desigur de un element care este esenţial să fie avut în vedere.

50. Raportul de compresie măsoară diferenţa între cele mai ridicate şi cele mai scăzute remuneraţii. Cifra nu trebuie să fie foarte mare. Nu trebuie să fie nici foarte mică – ceea ce este problema întâlnită mai frecvent în administraţia publică. Se consideră că un raport între 10-12 oferă o traiectorie ierarhică motivată în administraţia publică. Totuşi, din Raportul Hay se poate vedea că există diferenţe mari în privinţa sectorului privat comparativ cu statele OECD şi UE. Prin urmare, dacă se doreşte atragerea celor mai buni funcţionari publici în nivelurile de conducere şi înalt, atunci rapoarte de compresie mai ridicate ar putea fi legitime, ca o măsură de tranziţie pe măsură ce economia se dezvoltă.

51. Raportul de comparaţie măsoară diferenţa între locul angajaţilor pe scara de salarizare şi valoarea mediană a scării. Este raportul între salariul mediu pentru un anumit nivel şi valoarea mediană a gamei salariale pentru acel nivel. Se calculează după cum urmează:

52. Medie a tuturor nivelurilor salariale împărţită la valoarea mediană a gamei salariale şi înmulţită cu 100.

17


53. Raportul de comparaţie poate fi folosit pentru a urmări distribuţia internă a salariilor în cadrul unui nivel. Un raport de comparaţie de 100 indică niveluri salariale acceptabile pentru majoritatea personalului, iar nevoia de creşteri salariale pe scară largă este limitată. Dacă raportul este mai ridicat de 100, acest lucru arată că salariile medii sunt relativ ridicate. Invers, dacă raportul este sub 100, ar putea exista cazuri de salarizare deficitară. Astfel, rapoartele de comparaţie oferă o bună indicaţie a curbei de distribuţie a salariilor în cadrul unui nivel şi pot fi folosite pentru eliminarea alunecării treptelor şi pentru a obţine o structură echilibrată a nivelurilor în cadrul sistemului de salarizare.

18


Ipoteze folosite în evaluarea costurilor

54. Abordarea folosită de GL în privinţa costurilor este în concordanţă cu cele mai bune practici în materie, aşa cum sunt descrise spre exemplu în „Cartea Verde” a Trezoreriei din Marea Britanie, care oferă îndrumări pentru pregătirea cazurilor de afaceri din Marea Britanie. Mai întâi am evaluat atributele calitative ale sistemelor, iar apoi am evaluat accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor. Suntem de părere că cea mai bună modalitate de a efectua o evaluare este identificarea mai întâi a opţiunii pe care GL o preferă şi apoi aprecierea ei din punctul de vedere al costurilor. Indiferent de nivelul costurilor la care se ajunge, considerăm prioritară elaborarea unui sistem care să aibă calităţile unui bun sistem de salarizare şi apoi să încercăm să îl facem să funcţioneze ţinând cont de constrângerile financiare existente în fiecare ţară.

55. Pentru o comparaţie validă între opţiuni şi pentru a asigura claritatea maximă în privinţa bazelor evaluării costurilor, este nevoie ca ipotezele folosite să fie menţionate explicit. Ele sunt următoarele:

Evaluarea noastră nu va include decât beneficii salariale.

Termenii de Referinţă al proiectului se referă numai la beneficii salariale. Există puţine elemente ca maşina de serviciu sau alocaţii pentru chirie (exceptând asistenţa pentru relocalizare). Pensiile nu au fost incluse în termenii de referinţă – acest lucru ar necesita o revizuire majoră – dar ele constituie totuşi o componentă importantă a procesului de angajare şi păstrare a personalului, de care trebuie să ţină cont politicile de management al resurselor umane.

Ratele de compresie se înscriu în intervalul 8-12.

Acest lucru face ca intervalul dintre salariile cele mai ridicate şi cele mai scăzute să nu fie excesiv.

Numărul personalului este acelaşi în cazul tuturor opţiunilor.

Numărul personalului este un element cheie în determinarea cheltuielilor salariale. Într-un document de strategie, este nevoie ca numărul de funcţionari publici să fie acelaşi în toate opţiunile, pentru asigurarea comparabilităţii.

Cifrele privind cheltuielile salariale provin din estimările bugetare ale MdF comunicate în martie 2006. Acestea au fost incluse în modelele noastre detaliate.

Este important să avem un fundament clar şi recunoscut pentru calculele de bază.

Presupunem că în decursul perioadei folosite pentru realizarea modelului nu au loc schimbări ale treptelor

Aceasta înseamnă că profilul funcţionarilor publici în cadrul treptelor este constant de-a lungul perioadei analizate. O deplasare în sus ar creşte costul cu cheltuielile salariale în administraţia publică, o deplasare în jos (întâlnită mai rar în practică) l-ar reduce. Prin urmare, am presupus şi că promovările sunt compensate de plecări de personal, fiind astfel neutre din punctul de vedere al costurilor.

Competitivitatea cu sectorul privat este un factor major pentru salariile din administraţia publică.

Este de dorit ca salariile din sectorul public să corespundă cât mai strâns posibil celor din sectorul privat. În cadrul evaluării economice se va analiza dacă rezultatul este sau nu accesibil din punctul de vedere al costurilor.

Modelul nu ia în consideraţie inflaţia viitoare.

Este important ca tratamentul inflaţiei să fie uniform. În abordarea noastră, am luat în

19


considerare o creştere a inflaţiei de 7% în 2007 şi nici un fel de creştere ulterioară.

Fig. 3 – Ipoteze privind costurile

Accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor

56. Este important de asigurat accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor a sistemului propus. Costurile sunt în linii mari asemănătoare pentru opţiunile propuse, pentru ca avantajele acestora să poată fi comparate în mod echitabil. Creşterea costurilor se situează între 5 şi 8%. Dar am analizat şi alte scenarii care oferă o corespondenţă mai strânsă cu sectorul privat. Acestea au implicaţii considerabile asupra abordabilităţii costurilor.

57. O ipoteză privind creşterea inflaţionistă a salariilor de 7% a fost confirmată ca rezonabilă de reprezentanţii MdF. Cu toate acestea, ni s-a spus şi că în viitorul apropiat va fi foarte greu de obţinut sume suplimentare. Ţinta privind salariile personalului bugetar este de 5,5% din PIB, în timp ce valoarea actuală este de 6,4%. (în cazul acestor cifre termenul de personal bugetar include funcţionarii publici propriu-zişi, personalul angajat cu contract, profesorii, armata, poliţia şi magistratura).

58. În trecutul apropiat, funcţionarii publici au beneficiat de creşteri salariale semnificative: 18% în 2005 şi 11,3% în 2006. Ipoteza bugetară folosită în prezent pentru 2007 este de 4,9%, dar această ar putea fi modificată în timp. Cu toate acestea, este vorba aici de o medie a tuturor funcţionarilor publici, şi se consideră că puterea de negociere a Administraţiei Publice este mai mică decât a altor componente ale sectorului public, ceea ce îi poate dezavantaja în raport cu alte grupuri.

59. Ipoteza pe care MdF ne-a sfătuit să o folosim a fost o creştere mică a salariilor din administraţia publică considerate global. Acest lucru înseamnă că orice creştere semnificativă a salariilor poate fi finanţată numai prin reducerea numărului total de personal. Prin urmare, orice reformă a sistemului de salarizare trebuie însoţită de o strategie de resurse umane privitoare la întreaga Administraţie Publică.

60. Un element pozitiv pentru România este recenta creştere a PIB-ului naţional. Estimările actuale neoficiale care vorbesc de o creştere anuală a PIB-ului de 6% pentru perioada 2007-2009 sunt rezonabile. Acest lucru ar putea furniza o marjă pentru mici creşteri ale salariilor din Administraţia Publică, dacă o parte din această creştere este alocată acestui scop. Cu toate acestea, marja aceasta nu este suficientă pentru a acoperi distanţa dintre salariile din Administraţia Publică şi cele din sectorul privat, care, după cum arată Raportul Hay, este substanţială.

20


Opţiunile

61. Au fost elaborate trei opţiuni. S-a ţinut cont de variabile precum numărul de trepte („niveluri”) care vor fi incluse, tratamentul indemnizaţiilor şi rapoartele de compresie. Componentele detaliate ale fiecărei opţiuni sunt prezentate în Anexa 2.

62. Opţiunea 1 are 20 de niveluri. Multe indemnizaţii au fost eliminate sau incluse în sporuri. Rezultatul net este că 82% din salariu este reprezentat de salariul de bază şi de suplimentul postului.

63. Opţiunea 2 ar putea fi descrisă drept o soluţie „radicală”. Cele mai multe indemnizaţii au fost incluse în salariul de bază, iar singurul element semnificativ rămas în afara salariului de bază este plata orelor suplimentare. O proporţie de 98% din salariu este plătit prin intermediul salariului de bază.

64. Opţiunea 3 păstrează anumite indemnizaţii dar le încorporează pe altele. Aproximativ 79% din salariu este plătit prin intermediul salariului de bază. La fel ca la Opţiunea 2, există 27 de niveluri. Atât Opţiunea 2 cât şi Opţiunea 3 au fost modelate cu două versiuni. Într-una din ele, există numai o anexă, ceea ce înseamnă că există un singur nivel de salarizare pentru personalul de la toate nivelurile sistemului. În cealaltă versiune există trei anexe, una pentru nivelul central, una pentru nivelul teritorial şi una pentru nivelurile locale.

65. Cele 27 de niveluri au fost alese pentru că Legea 251/2006 descrie o astfel de structură. Acest lucru va uşura procesele de implementare. Cele 20 de niveluri din Opţiunea 1 au fost alese în maniera următoare: nivelurile de la 1 la 12 sunt actualele niveluri de execuţie; funcţionarii publici de conducere au fost comasaţi în 6 niveluri iar cei înalţi în 2.

66. Motivul acestor variaţii este o anumită îngrijorare a membrilor grupului privind dificultatea recunoaşterii complexităţii diferite a muncii de dezvoltare strategică la nivel central şi local, dat fiind stadiul incipient al dezvoltării evaluării posturilor.

67. Altă temere a fost că trecerea de la cinci anexe la una singură într-un singur pas ar ridica dificultăţi serioase de management al schimbării. Grupul a considerat că o trecere treptată către un sistem cu o singură anexă, pentru a asigura o evoluţie cât mai lină, are anumite avantaje, şi că prin urmare opţiunea cu 3 anexe ar putea fi considerată o etapă intermediară spre o soluţie mai radicală.

68. Un alt motiv de precauţie în tranziţia la sistemul cu o singură anexă este că în prezent există o legătură între sursele şi destinaţiile fondurilor la diversele niveluri ale administraţiei din România. Adoptarea sistemului cu o singură anexă ar necesita o examinare detaliată a consecinţelor fiscale ale reformelor propuse şi o probabilă redistribuire a fondurilor, de pildă între administraţia centrală şi cele locale. Acest lucru va necesita o cooperare strânsă cu MdF pentru implementare, ceea ce sugerează că tranziţia la o singură anexă ar trebui să fie mai degrabă o opţiune pe termen mediu decât pe termen scurt.

69. Celălalt considerent important care justifică trecerea treptată de la cele cinci anexe din prezent la una singură este faptul că modificarea generează anumite creşteri semnificative ale nivelurilor individuale. O etapă de tranziţie cu trei anexe ar face mai puţin abrupt acest proces. Dar

21


acest lucru nu elimină nevoia ca pe termen lung un sistem unitar să adopte sistemul cu o singură anexă.

70. Este important de remarcat că filosofia acestor opţiuni trebuie apreciată laolaltă cu beneficiile lor şi cu impactul lor probabil asupra costurilor salariale. Este posibil să se modeleze toate permutările pentru fiecare opţiune, cum ar fi creşterile salariale şi distribuţia salariilor pe trepte şi raportat la sectorul privat.

Indemnizaţii

71. O componentă fundamentală în conceperea sistemului de salarizare ţine de felul cum sunt tratate indemnizaţiile. În prezent există o serie de astfel de indemnizaţii care se adaugă salariului de bază. Cu cât numărul acestora este mai mare, cu atât creşte complexitatea şi ineficienţa în gestionarea sistemului şi scade transparenţa pentru un observator exterior. Prin urmare este important să fie păstrate numai indemnizaţiile cruciale, iar restul să fie comasate sau eliminate.

72. În fiecare dintre aceste opţiuni s-a folosit o filosofie diferită. În Opţiunea 1, anumite indemnizaţii au fost eliminate dar altele au fost adunate într-un supliment al postului, acordat în funcţie de nivelul şi complexitatea responsabilităţilor, precum şi de nivelurile de responsabilitate implicate. Acest supliment al postului este plătit în plus faţă de salariul de bază.

73. În Opţiunea 2, aproape toate indemnizaţiile au fost incluse în salariul de bază. Singurul element discreţionar semnificativ sunt orele suplimentare, care nu constituie o indemnizaţie şi o remunerare a orelor lucrate în plus. De remarcat că în abordarea noastră am recomandat ca orele suplimentare să fie plătite numai nivelurilor de execuţie.

74. În Opţiunea 3, anumite indemnizaţii au fost păstrate, în timp ce altele au fost incluse în salariul de bază. Filosofia pe care am adoptat-o aici este că dacă există un motiv clar şi neechivoc ca indemnizaţiile să fie incluse în salariul de bază, am făcut acest lucru. Dacă faptul este discutabil, atunci am păstrat indemnizaţiile.

75. De remarcat că ceea se pune la dispoziţie este un adevărat „meniu” de soluţii. La fel ca în cazul tuturor elementelor care compun o opţiune, şi în cazul indemnizaţiilor există flexibilitate în privinţa detaliilor a ceea ce va fi inclus şi ce nu. Noi am pus la dispoziţie o sugestie şi am dat Guvernului României posibilitatea să aleagă în privinţa caracteristicilor precise ale deciziei finale de detaliu.

76. Figura 4 analizează contribuţia salariului de bază şi a indemnizaţiilor la remuneraţia totală. Informaţiile provind din baza de date a ANFP. Cum se poate observa, acestea sunt foarte neuniforme, ceea ce ar putea reflecta inexactităţi ale bazei de date şi/sau anomalii ale scărilor de salarizare actuale.

22


0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

1 3 5 7 9 11 13 15 17

Allowances by grade

Average Salary by gradeexcluding allowances

Fig. 4 – Contribuţia salariului de bază şi a indemnizaţiilor la remuneraţia totală.

Filosofia indemnizaţiilor

77. Filosofia adoptată de GL a fost că toate indemnizaţiile şi sporurile trebuie în final să fie incluse în salariul de bază, cu excepţia cazurilor când ele se referă la contribuţii, nu la valoarea muncii, de pildă în cazul sporurilor pentru ore suplimentare sau ore de noapte.

78. Lista detaliată a indemnizaţiilor şi a felului cum sunt ele tratate în cazul fiecărei opţiuni este inclusă în Anexa 2.

79. Abordarea felului cum sunt tratate indemnizaţiile în fiecare opţiune este următoarea: în cazul Opţiunii 1, un număr semnificativ de indemnizaţii sunt fie incluse în salariul de bază fie în suplimentul postului. Ideea aici a fost de a elimina indemnizaţiile cât mai mult posibil pentru îmbunătăţirea transparenţei. Indemnizaţiile care au fost păstrate sunt cele care prin natura lor sunt tratate mai uşor în afara salariului de bază, de pildă pentru că sunt legate de un set anume de circumstanţe de felul orelor suplimentare, care nu este potrivit să fie incluse în salariul de bază. O filosofie similară a fost adoptată în cazul Opţiunii 2, exceptând faptul că s-a inclus în salariul de bază tot ce s-a putut. Pe de altă parte, Opţiunea 3 păstrează o parte din indemnizaţii şi le include numai pe acelea despre care am crezut că ţin din principiu de salariul de bază.

23


Analiza detaliată a opţiunilor

80. Această secţiune analizează diversele opţiuni care au fost elaborate şi precizează mai în detaliu caracteristicile acestora.

Comparaţie a Opţiunilor

Caracteristică Sistemul actual

Opţiunea 1 Opţiunea 2 Opţiunea 3

Componentele sistemului de

salarizare

70% din remuneraţia

totală constă în salariul de bază: 18

indemnizaţii

82% din remuneraţie ca salariu de bază şi suplimentul

postului: 4 indemnizaţii

98% din remuneraţie ca salariu de bază: singura variaţie păstrată este plata pentru

orele suplimentare, care este în mod real un supliment la

salariul de bază.

79% din remuneraţie ca salariu de bază: 8 indemnizaţii

Competitivitate cu sectorul privat

Salariile actuale din

administraţia publică

reprezintă aproximativ 40% din cele din sectorul

privat.

Creştere de 8% a

salariilor( această cifră

depinde de numărul de

anexe), luată în calcul ca o

constantă la toate nivelurile.

Creştere de 6% a salariilor, variind între sume foarte

mici şi creşteri mari (de până la 55%) în rândul debutanţilor, asistenţilor şi funcţionarilor

principali.

Creştere de 7% a salariilor,

variind între 0 şi creşteri de până la 64% în rândul

debutanţilor, asistenţilor şi funcţionarilor

principali.

Corelarea salarizare-

performanţă

Există trei trepte numai

pentru funcţionarii publici de execuţie şi

niciuna deasupra lor, astfel încât

promovarea în cadrul

nivelurilor este limitată

Există şapte trepte în

nivelurile de execuţie, iar

cele de conducere şi

înalte au fiecare trei trepte; în

modelul actual, toată lumea este pe cea mai de jos treaptă a

nivelului, prin urmare şansa de promovare este mai mare.

Modelul actual presupune că

nimeni nu intră în sistem la mai mult de 85% din punctul median. Zece trepte la fiecare nivel oferă ocazii

numeroase de avansare.

Modelul actual presupune că

nimeni nu intră în sistem la mai mult de 85% din punctul median. Zece trepte la fiecare nivel oferă ocazii

numeroase de avansare.

Structura nivelurilor

12 niveluri pentru partea de execuţie în fiecare anexă;

partea de conducere are până la 20 de titulaturi de posturi pe

anexă; înalţii funcţionari

publici au 1-3

20 niveluri. Relaţii

neuniforme între niveluri.

Paşi de creştere

standardizaţi pentru fiecare

treaptă de grad.

Suplimentul postului

27 de niveluri. Creşteri

coerente în cadrul

nivelurilor de execuţie, de conducere şi

înalţi funcţionari publici. Paşi de

creştere standardizaţi pentru fiecare

27 de niveluri. Creşteri

coerente în cadrul

nivelurilor de execuţie, de conducere şi

înalţi funcţionari publici. Paşi de

creştere standardizaţi pentru fiecare

24


Caracteristică Sistemul actual

Opţiunea 1 Opţiunea 2 Opţiunea 3

pe anexă. În prezent

diferenţierile dintre niveluri

sunt foarte neuniforme, la

fel între treptele

aceluiaşi nivel. Nu există relaţii comune între

anexe.

standardizat. treaptă de grad. treaptă de grad.

Distribuţia posturilor pe

niveluri

Nu există nici un fel de

evaluare a posturilor

Suntem de părere că evaluarea

posturilor va fi aplicată în

viitor. Evoluţiile

viitoare ale sistemului de

salarizare trebuie să meargă în paralel cu progresele făcute de

sistemul de evaluare a posturilor.

Suntem de părere că evaluarea


viitor. Evoluţiile viitoare ale

sistemului de salarizare trebuie să meargă în paralel cu progresele făcute de


Suntem de părere ca evaluarea


viitor. Evoluţiile viitoare ale

sistemului de salarizare trebuie să meargă în paralel cu progresele făcute de


Sistemul de salarizare bazat pe performanţă

Există o evaluare bazată pe

performanţă şi posibilitatea de a avansa cu un pas la fiecare

doi ani.

Am presupus că în acest

stadiu nu va exista nici o modificare a sistemelor legate de

performanţă. Cu toate

acestea, un sistem corelat mai strâns cu

criterii obiective ar

putea fi elaborat în

viitor.

Am presupus că în acest stadiu

nu va exista nici o modificare a

sistemelor legate de

performanţă. Cu toate acestea,

un sistem corelat mai

strâns cu criterii obiective ar


viitor.

Am presupus că în acest stadiu

nu va exista nici o modificare a

sistemelor legate de

performanţă. Cu toate acestea,

un sistem corelat mai

strâns cu criterii obiective ar


viitor.

Domeniu de aplicare şi

categorizare

Cinci anexe incluzând

funcţiile publice centrale,

teritoriale şi locale.

Au fost modelate doua

variante. Cu trei anexe

(combinând actualele

anexe 1,2 şi 5) şi cu o anexă.

Au fost modelate două variante: una cu

o singură anexă, cealaltă

cu trei.

Au fost modelate două variante: una cu

o singură anexă, cealaltă

cu trei.

Fig. 4 – Analiza sistemului actual şi a opţiunilor viitoare

Anexele existente privind salarizarea

81. S-au realizat estimări ale costurilor pentru toate cele trei variante, pe baza următoarelor elemente:

25


Structură cu o singură anexă – există un singur nivel de salarizare pentru personalul de la toate nivelurile sistemului. Spre exemplu un funcţionar clasa 1 superior, treapta 1 din anexa 1 din prezent va fi remunerat la fel ca un funcţionar corespunzător care ţine în prezent de anexa 4.

Structura cu trei anexe – Funcţii publice de Stat (anexa 1), formată din actualele anexe 1, 2 şi 5, Funcţii publice Teritoriale (anexa 2), constând în actuala anexă 3 şi Funcţii publice Locale (anexa 3) constând în actuala anexă 4. S-au folosit coeficienţi standard pentru calcularea salariului de bază în fiecare anexă.

82. Ratele luate în calcul în toate opţiunile sunt următoarele:

Funcţii publice de Stat: 120% din salariul de bază pe treaptă. Funcţii publice Teritoriale: 100% din salariul de bază pe treaptă. Funcţii publice Locale: 90% din salariul de bază pe treaptă.

83. Aceste rate sunt totuşi flexibile şi pot suferi ajustări.

CS Pay compared to HAY Private sector

0

50000

100000

150000

200000

250000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Standard Hay Intervals

Sal

ari

es

pe

r a

nn

um

(R

ON

)

CS Current Pay

Hay report Pte sector

Fig. 5 – Comparaţia cu Sectorul Privat a salariilor medii – situaţia actuală

84. Cifrele de mai sus redau sub formă grafică salarizarea din administraţia publică pentru fiecare Interval Hay Standard, comparativ cu sectorul privat.

26


Opţiunea 1

Structură

85. Această opţiunea se bazează pe structura din sistemul curent, dar încearcă să o organizeze într-o manieră mai raţională şi mai coerentă, de pildă făcând ca treptele dintre grade să fie mai egale. În plus, include o serie de indemnizaţii în salariul de bază, îmbunătăţind în felul acesta transparenţa, şi a fost concepută pentru o implementare uşoară. Fiecare anexă este împărţită în 3 categorii de funcţionari publici:

Înalţi funcţionari publici Funcţionari publici de conducere Funcţionari publici de execuţie

86. În plus, funcţionarii publici de execuţie sunt împărţiţi după cum urmează:

Clasa 1: SuperioriPrincipaliAsistenţiDebutanţi



Salariul înainte de calcularea indemnizaţiilor

87. Componentele salariului înainte de adăugarea indemnizare sunt următoarele:

- S = Sb + Sp + Ts

- S – Salariul înainte de indemnizare- Sb – Salariul de bază- Sp – Suplimentul postului- Ts – Treaptă salarială

88. Salariul de bază a fost calculat pe baza structurii actuale de salarizare. Au fost definite douăzeci de salarii de bază individuale, după cum urmează:

27


Nivel Funcţionar public

20 Înalt

19 Înalt

18 Conducere

17 Conducere

16 Conducere

15 Conducere

14 Conducere

13 Conducere

12 Execuţie Clasa 1 Superior

11 Execuţie Clasa 1 Principal

10 Execuţie Clasa 1 Asistent

9 Execuţie Clasa 1 Debutant




5 Execuţie Clasa 2 Debutant




1Execuţie

Clasa 3 Debutant

89. Suplimentele postului sunt calculate după cum urmează:

Clasa 1 Superior Sb x 25.00%Clasa 1 Principal Sb x 15.00%Clasa 1 Asistent Sb x 5.00%Clasa 1 Debutant Sb x 0.00% Clasa 2 Superior Sb x 15.00%Clasa 2 Principal Sb x 10.00%Clasa 2 Asistent Sb x 5.00%Clasa 2 Debutant Sb x 0.00% Clasa 2 Superior Sb x 8.00%Clasa 2 Principal Sb x 6.00%Clasa 2 Asistent Sb x 4.00%Clasa 2 Debutant Sb x 0.00%FP de Conducere Sb x 25%Înalti FP Sb x 5% - 40%

28


90. Treptele salariale sunt calculate după cum urmează:

Înalţi FP 2 trepte (Sb + Sp) x 0% - 10%

FP de Conducere 3 trepte (Sb + Sp) x 0% - 10%

FP de Execuţie 7 trepte (Sb + Sp) x 0% - 20%

91. Funcţionarii vor promova individual de la o treaptă la alta pe baza performanţei lor.

92. Un exemplu ilustrativ al felului în care evoluează salariul fără indemnizaţii al unei persoane care aparţine clasei 1 de funcţionari superiori – Treapta 3, este după cum urmează:

Clasă Grad Sb Sp Sp

Total Sb+ Sp

Treapta 3

TotalTS

Treapta 3 Total

% Sp Sb+ Sp % Ts

S ( Sb+Sp+Ts

)

1Super

ior 1260 25.00% 315 1,575 7% 105 1,680

93. Fig. 6 prezintă relaţia între valorile mediane ale salarizării şi sectorul privat în primul scenariu.

Option 1 midpoints v Private sector

0

50000

100000

150000

200000

250000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hay Standard Intervals

Sal

ari

es

pe

r a

nn

um

(R

ON

)

Option 1 'Midpoints'


Fig. 6 – Salarizarea din Opţiunea 1, în RON, comparativ cu sectorul privat

94. Am modelat de asemenea Opţiunea 1 pe baza corespondenţei cu nivelurile de salarizare ale sectorului privat. Acest lucru a fost realizat utilizând Intervale Hay Standard atât în sectorul public cât şi în cel privat, pentru a menţine, pe cât posibil, corespondenţele. Rezultatele pot fi văzute în figura 7.

29


Option 1

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

20 grade levels

Sal

arie

s p

er a

nn

um

(R

ON

)

Current Average Pay (Total)

Proposed Proxy Midpoints

Private Sector (HAY)

Fig. 7 – Scenariu alternativ la Opţiunea 1

95. Deşi are o corespondenţă mai bună cu sectorul privat, scenariul alternativ pentru Opţiunea 1 ar necesita un raport de compresie de circa 40, ceea ce este în mod clar costisitor pe termen lung (25.9% mai mult decât situaţia actuală, pe baza valorii mediane). Totuşi, dacă luăm în considerare costurile la nivelul debutant, de pildă 80% din valoarea mediană, creşterea bugetară în anii viitori nu ar fi semnificativă, cu excepţia costurilor cu protecţia, care sunt discutate mai jos.

Calcularea costului total cu salarizarea

96. Pe baza datelor provenind din baza de date ANFP, raportul Hay şi MDF, a fost calculat procentajul din totalul costurilor salariale pentru fiecare din indemnizaţiile actuale. Modelele sunt totuşi flexibile, iar procentajele pot fi ajustate dacă apar date mai exacte. O foaie de calcul detaliată a modelului este disponibilă la cerere.

30


97. Anexa 2 detaliază indemnizaţiile incluse în această opţiune. Pe scurt, Costul Total cu Salarizarea al acestei Opţiuni este compus din următoarele elemente:

Componentă %

Salariu înainte de indemnizare 83

Spor de vechime 10

Salariu de merit 2

Ore suplimentare 2Indemnizaţie condiţii speciale (periculoase)

2

Altele 1

Costul total cu salarizarea 100%

98. Este vorba în mod evident de o medie, iar Salariul Total al unui individ depinde de indemnizaţiile la care are dreptul, ca şi de vechimea sa în muncă. Acest fapt ilustrează la rândul său dificultăţile care vor trebui depăşite în procesul de implementare pentru realizarea unei date de baze cuprinzătoare cu salarizările şi indemnizaţiile funcţionarilor şi pentru urmarea paşilor de tranziţie corespunzători.

31


Opţiunea 2

Structură

99. Această opţiune are 27 de nivele şi se bazează pe sistemul curent. Se încearcă într-o primă fază reorganizarea celor cinci anexe în trei, urmând ca pe termen lung să se ajungă la o singură anexă, deşi date fiind variaţiile locale ale nivelurilor de salarizare în diversele părţi ale României, este vorba probabil de o aspiraţie pe termen lung. În acest model s-ar folosi evaluarea posturilor pentru a determina valoarea posturilor pentru alocarea acestora pe niveluri. În plus, o mare parte din indemnizaţii au fost incluse în salariul de bază. Posturile au fost alocate pe niveluri după cum urmează:

Nr. Ref

Înalt FP/FP Conducere / FP Execuţie

Lista funcţiilor publice ( Anexa la modificările şi completările aduse Legii nr. 188/1999 asupra Statutului Funcţionarului Public)

Grad Profesional

Propunerea pentru noul grad

A1

Înalţ

i Fu

ncţ

ion

ari

Pub

lici

Secretar General al Guvernului 27A2 Secretar General Adjunct al

Guvernului 26

A3 Secretar General 25A4 Secretar General Adjunct 24A5 Prefect 23A6 Subprefect 22

A7 Inspector Guvernamental 21B1

Fun

cţio

nari

Pu

blic

i d

e

Con

du

cere

Director General 20B2 Director General Adjunct 19B3 Secretar al judeţului şi al

municipiului Bucureşti 18

B4 Director General şi Director Executiv

17

B5 Director Adjunct 16B6 Secretar al municipiului, al

sectorului municipiului Bucureşti, al oraşului şi comunei

15

B7 Şef Serviciu 14B8 Şef Birou 13C1

Fun

cţio

nari

Pu

blic

i d

e E

xecu

ţie

Consilier, Consilier Juridic, Auditor, Expert, Inspector

Superior 12

C2 Consilier, Consilier Juridic, Auditor, Expert, Inspector

Principal 11


Asistent 10


Debutant 9

C5 Referent de specialitate Superior 8C6 Referent de specialitate Principal 7C7 Referent de specialitate Asistent 6C8 Referent de specialitate Debutant 5C9 Referent Superior 4C10

Referent Principal 3

C11

Referent Asistent 2

32


C12

Referent Debutant 1

33


Calcularea salariului înainte de indemnizare

100. Pentru fiecare treaptă s-a calculat un interval de salarizare cu o valoare mediană.

Salariul înainte de indemnizare nu mai include nici nu alt element.

Poziţia unei persoane în raport cu valoarea mediană depinde de performanţa şi vechimea sa. Pe baza legii actualmente în vigoare creşterea salarială are loc în paşi de doi ani. Suntem de părere că acest sistem ar trebui să continue până la implementarea unui sistem mai fiabil de evaluare a performanţelor. Totuşi recomandăm ca un număr cât mai mare de sporuri, inclusiv cel de vechime, să fie incluse în salariul de bază şi ca utilizând procedura existentă menţionată mai sus angajaţii să avanseze de la un nivel la altul prin paşii de creştere a salariului de bază. Acest sistem va putea fi fi îmbunătăţit când va exista noul sistem de management al performanţei.

Poziţiile care pot fi ocupate în cadrul intervalului sunt localizate la 75%-120% de punctul median, în paşi de 5%:

Treapta % faţă de punctul median

1 75%

2 80%

3 85%

4 90%

5 95%

6 100%

7 105%

8 110%

9 115%

10 120%

101. Funcţionarii vor promova de la o treaptă la alta pe baza vechimii şi performanţei lor.

Scenariu alternativ pentru Opţiunea 2: Corespondenţa cu salariile din sectorul privat

102. Am modelat un scenariu alternativ care are o corespondenţă mai strânsă cu sectorul privat. În acest scenariu, raportul de compresie este în jurul valorii de 40, conform scenariului altertaniv pentru opţiunea 1. Aceasta reprezintă o creştere cu 67% a costurilor salariale calculat la valoare mediană (3,3 miliarde RON). Calculat la nivelul de debut, spre exemplu pe următorii doi ani, aceasta reprezintă o creştere de 33%. Acest lucru arată în mod clar că stabilirea unor corespondenţe între salariile din sectorul privat şi cele din sectorul public nu este accesibilă din punctul de vedere al costurilor la dimensiunile actuale ale Administraţiei Publice.

34


Option 2

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

27 grade structure

Sal

arie

s p

er a

nn

um

(R

ON

)

Current average pay (total)

Potential Midpoints

Private sector (HAY)

Fig. 9 – Scenariu alternativ pentru Opţiunea 2

Calcularea costurilor totale cu salarizarea

103. Pe baza datelor provenind din baza de date ANFP, raportul Hay şi MDF, a fost calculat procentajul din totalul costurilor salariale pentru fiecare din indemnizaţiile actuale. Modelele sunt totuşi flexibile, iar procentajele pot fi ajustate dacă apar date mai exacte.

104. În această Opţiune toate indemnizaţiile cu excepţia orelor suplimentare sunt incluse în salariul de bază. Costul total cu salarizarea este calculat după cum urmează:

Componentă %

Salariu înainte de indemnizare 98%

Ore suplimentare 2%

Salariu total 100%

105. Este vorba în mod evident de o medie, iar Salariul Total al unei persoane depinde de indemnizaţiile la care are dreptul precum şi de vechimea în muncă.

106. Fig. 8 prezintă o comparaţie între valorile mediane ale salariului în Opţiunea 2 şi în sectorul privat.

35


Option 2 midpoints v Private sector

0

50000

100000

150000

200000

250000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hay Standard Intervals

Sal

ari

es

pe

r a

nn

um

(R

ON

)

Option 2 'Midpoints'


Fig. 8 Comparaţie între salarizarea din Opţiunea 2 şi în sectorul privat, în RON

36


Opţiunea 3

Structură

107. Această opţiune încearcă reducerea numărului anexelor, mai întâi la trei şi ulterior la una singură. Utilizează evaluarea posturilor pentru poziţionarea posturilor în raport cu nivelurile, dar păstrează ideea de indemnizaţie. Această opţiune are 27 de nivele şi se bazează pe sistemul curent. Posturile au fost alocate nivelurilor după cum urmează:

Nr. Ref

Înalt FP/FP Conducere / FP Execuţie

Lista funcţiilor publice ( Anexa la modificările şi completările aduse Legii nr. 188/1999 asupra Statutului Funcţionarului Public)

Grad Profesional

Propunerea pentru noul grad

A1

Înalţ

i Fu

ncţ

ion

ari

Pub

lici

Secretar General al Guvernului 27A2 Secretar General Adjunct al

Guvernului 26

A3 Secretar General 25A4 Secretar General Adjunct 24A5 Prefect 23A6 Subprefect 22

A7 Inspector Guvernamental 21B1

Fun

cţio

nari

Pu

blic

i d

e

Con

du

cere

Director General 20B2 Director General Adjunct 19B3 Secretar al judeţului şi al

municipiului Bucureşti 18

B4 Director General şi Director Executiv

17

B5 Director Adjunct 16B6 Secretar al municipiului, al

sectorului municipiului Bucureşti, al oraşului şi comunei

15

B7 Şef Serviciu 14B8 Şef Birou 13C1

Fun

cţio

nari

Pu

blic

i d

e E

xecu

ţie

Consilier, Consilier Juridic, Auditor, Expert, Inspector

Superior 12


Principal 11


Asistent 10


Debutant 9

C5 Referent de specialitate Superior 8C6 Referent de specialitate Principal 7C7 Referent de specialitate Asistent 6C8 Referent de specialitate Debutant 5C9 Referent Superior 4C10

Referent Principal 3

C11

Referent Asistent 2

C12

Referent Debutant 1

37


Calcularea salariilor înainte de indemnizare

108. Pentru fiecare treaptă s-a calculat un interval de salarizare cu o valoare mediană.

- Salariul înainte de indemnizare nu mai include nici nu alt element.- Poziţia unei persoane în raport cu valoarea mediană depinde de

vechimea şi performanţa sa.- Poziţiile modelate sunt localizate la 75%-120% de punctul median,

în paşi de 5%:

Treapta% faţă de punctul

median1 75%2 80%3 85%4 90%5 95%6 100%7 105%8 110%9 115%

10 120% 109. Funcţionarii vor promova de la o treaptă la alta pe baza vechimii şi

performanţei lor.

Calcularea costurilor totale cu salarizarea

110. Pe baza datelor provenind din baza de date ANFP, raportul Hay şi MDF, a fost calculat procentajul din totalul costurilor salariale pentru fiecare din indemnizaţiile actuale. Modelele sunt totuşi flexibile, iar procentajele pot fi ajustate dacă apar date mai exacte.

111. Anexa 2 detaliază indemnizaţiile incluse în această opţiune. Pe scurt, Costul Total cu Salarizarea al acestei Opţiuni este compus din următoarele elemente:

Componentă %


Spor de conducere 3

Spor de vechime 10

Salariu de merit 2

Ore suplimentare 2Indemnizaţie pentru control financiar preventiv & audit 1

Indemnizaţie condiţii speciale (periculoase) 2

Altele 2

Cost total cu salarizarea 100%

38


112. Este vorba în mod evident de o medie, iar Salariul Total al unei persoane depinde de remuneraţia orelor suplimentare la care are dreptul şi de cât timp a lucrat.

113. Fig. 10 prezintă salarizarea medie comparativ cu sectorul privat în cazul Opţiunii 3. Şi în acest caz se poate vedea că cifrele se apropie cel mai mult la nivelurile de jos.

Scenariu alternativ pentru Opţiunea 3: Corespondenţa cu salariile din sectorul privat

114. Am modelat un scenariu alternativ pentru Opţiunea 3 care are o corespondenţă mai strânsă cu sectorul privat. În acest scenariu, raportul de compresie este aproximativ 40, conform scenariului alternativ pentru opţiunea 1. Aceasta reprezintă o creştere cu 16% a costurilor salariale, luând în cosiderare numai salariile de bază. Dacă se ţine cont de sporurile care nu au fost incluse, cifra va depăşi probabil 50%.

Fig. 10 – Salarizarea comparativ cu sectorul privat în cazul Opţiunii 3 – scenariu alternativ

115. Tabelul de mai jos prezintă o comparaţie a costurilor anuale cu salarizarea pentru sectorul privat şi pentru opţiunile 1, 2 şi 3 în cazul scenariilor alternative. Aceasta ilustrează diferenţele între diversele opţiuni. Pentru scopul acestei operaţii s-a lucrat cu un punct situat aproximativ la mijlocul nivelurilor de execuţie, de conducere şi înalt.

Nivel Sector privat (conform Hay)

Scenariu alternativ Opţiunea 1



Niveluri de execuţie 30,000 15,000 20,000 20,000Niveluri de conducere

190,000 90,000 60,000 50,000

Niveluri înalte 395,000 195,000 160,000 140,000

Fig. 11 – Salariile anuale comparative în sectorul privat şi scenariile alternative (toate cifrele sunt în RON).

050,000

100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000

1 4 7 10 13 16 19 22 25

Current Averagesalaries

Midpoints

Private Sector (HAY)

39


Evaluare economică: Estimarea costului fiecărei variante

Obiectiv

116. Obiectivul care a stat la baza estimării costurilor tuturor celor trei opţiuni a fost găsirea unei soluţii accesibile din punctul de vedere al costurilor folosind structura descrisă. S-a plecat de la ipoteza că o creştere a costurilor totale cu salarizarea de 6%-8% faţă de sistemul actual ar fi acceptabilă. MdF a confirmat că ipoteza este realistă.

117. Prin urmare costurile tuturor opţiunilor au fost estimate ţinând cont de această cifră. Cu toate acestea, costurile sunt flexibile. O ajustare a salariilor de bază va duce la un cost total cu salarizarea diferit.

118. Un principiu esenţial este că în noul sistem nimeni nu trebuie să aibă o remuneraţie totală mai mică decât în cel vechi. Prin urmare, dacă salariul calculat al unui funcţionar în cadrul unei opţiuni este mai mic decât salariul actual, s-a folosit valoarea actuală, pentru a reflecta principiul protecţiei salarizării.

119. Trebuie remarcat că în opţiunea cu trei anexe, acest lucru conferă un avantaj semnificativ din punctul de vedere al costurilor Opţiunii 1 faţă de Opţiunile 2 şi 3. Aceasta se explică prin faptul că Opţiunea 1 se bazează în mod semnificativ pe structurile actuale, şi datorită numărului mare de funcţionari din treptele de execuţie, protecţia salarizării totalizează 9.4 milioane RON, adică 0.57% din costurile de salarizare ale treptelor de execuţie. Opţiunile 2 şi 3 fiind modificări mai radicale ale sistemului actual, efectul de protecţie al salarizării este mult mai costisitor – 267 milioane RON pentru Opţiunea 2 (16.14%) şi 256 milioane RON pentru Opţiunea 3 (15.46%), din cauza realinierilor, în special în cadrul treptelor de execuţie.

Metodologie

Calcularea salariului de bază actual

120. Cu ajutorul bazei de date a ANFP s-a stabilit numărul de funcţionari publici din fiecare nivel şi clasă ale structurii actuale. Calculul s-a bazat pe un număr de 99.667 înregistrări. S-a făcut apoi calculul proporţional pentru a avea un model al celor 124.436 posturi incluse în buget.

121. Nu au fost disponibile date privind împărţirea actuală a funcţionarilor publici de execuţie în cele trei trepte, prin urmare Grupul de Lucru a făcut următoarea estimare:

Treapta 3 – 20% Treapta 2 – 40% Treapta 1 – 40%

122. Salariile de bază din septembrie 2006, provenind din Ordonanţa 2, au fost apoi aplicate împărţirii de mai sus pentru a calcula salariile de bază actuale din sistemul actual.

123. Informaţiile rezultate au fost apoi comparate cu datele privind salarizarea furnizate de MdF, pentru a verifica dacă sunt plauzibile.

40


Calcularea salariului total actual după indemnizare

124. Pe baza datelor provenind din baza de date ANFP, raportul Hay şi MdF, a fost calculat procentajul din totalul costurilor salariale pentru fiecare din indemnizaţiile actuale. Modelele sunt totuşi flexibile, iar procentajele pot fi ajustate dacă apar date mai exacte.

125. Procentajele folosite pentru sporuri şi indemnizaţii au fost următoarele:

Component %


Indemnizaţie de conducere 0

Spor de vechime 14

Prima anuală 4

Salariu de merit 2Prime – economii cheltuieli salariale 2

Ore suplimentare 2Indemnizaţie pentru control financiar preventiv & audit 1

Indemnizaţie de dispozitiv 1Indemnizaţie condiţii speciale (periculoase) 2

Indemnizaţie pentru calitatea de membru al unităţii de implementare proiecte 1

Altele 2

Cost total cu salarizarea 100%

126. Salariul de bază actual a fost apoi extrapolat proporţional pentru calculul costurilor totale cu salarizarea din prezent.

Calcularea salariului de bază în fiecare Opţiune

127. Numărul de funcţionari publici calculat mai sus a fost ulterior distribuit pe trepte în fiecare din opţiuni.

128. Cu toate acestea, un aspect critic al acestui proces este felul în care treptele de salarizare actuale vor fi integrate în numărul mai mare de trepte de salarizare ale fiecărei opţiuni.

Calcularea salariului total după indemnizare al fiecărei Opţiuni

129. Pentru fiecare Opţiune, indemnizaţiile incluse au fost ulterior folosite pentru a extrapola pro-rata salariul de bază şi a calcula astfel costul total cu salarizarea al Opţiunii după indemnizare. Indemnizaţiile incluse în fiecare Opţiune sunt cele din Anexa 2. Procentajele folosite sunt aceleaşi ca la indemnizaţiile actuale.

Măsurarea creşterii costurilor totale cu salarizarea

130. Creşterea a fost calculată comparând costul total cu salarizarea al Opţiunii respective cu costul total cu salarizarea din prezent.

41


EVALUAREA OPŢIUNILOR

131. Această secţiune evaluează calităţile fiecărei opţiuni raportat la criteriile prezentate mai sus.

Opţiunea 1

Criterii EvaluareTransparenţă Opţiunea 1 este mai transparentă decât sistemul existent prin

faptul că include mai multe indemnizaţii în salariul de bază. În plus, reduce numărul de anexe, iniţial la trei şi în final tinde

la un sistem unificat. Acest lucru îmbunătăţeşte vizibilitatea remunerării de bază în întreaga administraţie publică.

Echitate Sistemul este mai echitabil pentru că intervalele între niveluri sunt acum mai uniforme.

În plus, raportul de comparaţie cu sectorul privat este acum mai uniform.

Cu toate acestea, sistemul nu se bazează pe valoarea posturilor şi ca atare este susceptibil de contestări ale echităţii.

Uşurinţa în implementare

Acest sistem este uşor de implementat întrucât se bazează pe cel existent.

Cu toate acestea, pe termen scurt şi mediu trecerea la o singură anexă ar fi dificil din punct de vedere politic.

Uşurinţa în administrare

Din punctul de vedere al administrării permanente, această opţiune este o îmbunătăţire a sistemului existent pentru că are mai puţine anexe iar anumite indemnizaţii sunt incluse în salariul de bază, totuşi are nevoie de foarte mult timp şi efort pentru calcularea salariilor individuale şi calcularea exactă a costurilor cu salarizarea.

Impact social/Beneficii

Va exista de asemenea o decompresie, care va face mai uşoară promovarea de la o treaptă la alta prin dezvoltarea unei traiectorii ierarhice de promovare mai extinse pentru funcţionarii publici şi prin oferirea de stimulente permanente, chiar dacă în interiorul aceleiaşi trepte.

Diferenţele între trepte arată o avansare treptată şi mai accentuată pentru funcţionarii publici la începutul carierei şi mai apoi pentru cei în categoria funcţionarilor publici de conducere pentru a îi stimula. Această curbă a salarizării a fost aleasă de către ANFP şi este avută în vedere ca filosofia pentru selectarea şi păstrarea personalului.

Este puţin probabil să afecteze ulterior salarizarea din alte sectoare ale administraţiei publice ca urmare a inflaţiei.

Raportul de compresie

Raportul de compresie pentru opţiunea 1 este de 9,7, comparativ cu 8.7. Cifra este conformă practicilor internaţionale. În cazul scenariului alternativ, cifra se ridică la aproximativ 40.


Cu toate că creşterea globală faţă de sectorul privat este mică, acest lucru poate fi ajustat în condiţiile costului salarial total. Creşterile trebuie legate de accesibilitatea costurilor.

Totuşi, există o relaţie mai apropiată şi mai consecventă de-a lungul gamei de trepte, care este mai echitabilă şi mai logică şi se bazează pe o filosofie de salarizare, aceea de a creşte salarizarea anumitor niveluri. Pentru scenariul 1 există o relaţie mai apropiată şi mai consecventă. Totuşi, există un număr de nepotriviri între acest scenariu şi curba salarizării generale Hay din sectorul privat.

Scenariul 2 se ocupă de această problemă dar creşte raportul de compresie până la circa 40, ceea ce duce la o creştere semnificativă a costurilor salariale pentru punctul median.

42


Opţiunea 2

Criterii EvaluareTransparenţă Opţiunea 2 este foarte transparentă pentru că foloseşte mai

puţine anexe. În plus foloseşte plăţi, nu coeficienţi, ceea ce este mai uşor de perceput.

Lucrul cel mai important – include indemizaţii substanţiale în salariul de bază.

Echitate Prezenţa evaluării posturilor înseamnă că folosirea valorii postului mai degrabă decât a atributelor personale este mai echitabilă.

Structura cu 27 de trepte a fost concepută pentru a reflecta curba de salarizare care era de dorit pentru accelerarea salarizării anumitor niveluri.


Sistemul este complex de implementat din punctul de vedere al gestionării schimbării şi al înţelegerii unui concept mai radical. Includerea indemnizaţiilor, protejarea personalului şi introducerea evaluării posturilor sunt toate sarcini majore.


Odată implementat, sistemul este uşor de administrat pentru că elimină indemnizaţiile. Acest lucru face uşor calcularea costurilor salariale.

Principala operaţiune de „întreţinere” va fi analiza noilor posturi folosind evaluarea posturilor pentru alocarea acestora.


Beneficiul va fi o salarizare mai ridicată cu până la 6%, în funcţie de care versiune privind anexele este aleasă.

Angajarea şi păstrarea personalului ar trebui să fie ajutate datorită paşilor de salarizare acceleraţi în anumite puncte cheie ale structurii treptelor, comparativ cu situaţia existentă.

Alte îmbunătăţiri cum ar fi o mai bună decompresie şi o distribuţie mai echitabilă a salariilor între trepte şi între trepte şi sectorul privat ajută toate la obţinerea unei structuri ierarhice de promovare cu mai multe stimulente.


Raportul de compresie pentru opţiunea 2 este de 12, comparativ cu 8.7. Cifra este conformă practicilor internaţionale. În cazul Scenariului 2, cifra s-ar ridica la aproximativ 40.


Cu toate că creşterea globală faţă de sectorul privat este mică, acest lucru poate fi ajustat în condiţiile costului salarial total. Creşterile trebuie legate de accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor.

Totuşi, există o relaţie mai apropiată şi mai consecventă de-a lungul gamei de trepte, care este mai echitabilă şi mai logică şi se bazează pe o filosofie de salarizare, aceea de a creşte salarizarea anumitor niveluri. Această opţiune are niveluri de salarizare mai scăzute decât cele actuale pentru primele 4 trepte, iar raportul de compresie este mai mare. Scenariul alternativ pentru Opţiunea 2 creşte foarte mult raportul de compresie, până la 41, ceea ce ar creşte în mod semnificativ atractivitatea salariilor din sectorul public dar ar avea (a) costuri inabordabile şi (b) un impact serios asupra economiei.

43


Opţiunea 3

Criterii EvaluareTransparenţă Opţiunea 3 este mai transparentă decât sistemul existent

pentru că include în salariul de bază unele indemnizaţii, deşi nu pe toate.

În plus, reduce numărul anexelor, iniţial la trei şi în final la un sistem unificat. Acest lucru îmbunătăţeşte vizibilitatea salariului de bază în cadrul administraţiei publice.

Echitate Prezenţa evaluării posturilor înseamnă că folosirea valorii postului mai degrabă decât a atributelor personale este mai echitabilă.

Structura cu 27 de trepte a fost concepută pentru a reflecta curba de salarizare care era de dorit pentru accelerarea salarizării anumitor niveluri.


Sistemul este complex de implementat din punctul de vedere al gestionării schimbării şi al înţelegerii unui concept mai radical.

Includerea indemnizaţiilor, protejarea personalului şi introducerea evaluării posturilor sunt toate sarcini majore.


Sistemul este mai uşor de administrat decât cel existent, dar păstrează o serie de indemnizaţii, ceea ce face ca definirea salariilor individuale şi calculul exact al costurilor cu salarizarea să fie dificil de efectuat.

Principala operaţiune de „întreţinere” va fi analiza noilor posturi folosind evaluarea posturilor pentru alocarea acestora.


Beneficiul va fi o salarizare mai ridicată cu până la 7%, în funcţie de care versiune privind anexele este aleasă.

Angajarea şi păstrarea personalului ar trebui să fie ajutate datorită paşilor de salarizare acceleraţi în anumite puncte cheie ale structurii treptelor. Această opţiune are salarii mai scăzute decât cele actuale pentru primele 4 trepte, iar raportul de compresie este mai mare. Scenariul alternativ pentru Opţiunea 2 creşte foarte mult raportul de compresie, până la circa 40, ceea ce ar creşte în mod semnificativ atractivitatea salariilor din sectorul public dar ar avea (a) costuri inabordabile şi (b) un impact serios asupra economiei.

Alte îmbunătăţiri cum ar fi o mai bună decompresie şi o distribuţie mai echitabilă a salariilor între trepte şi între trepte şi sectorul privat ajută toate la obţinerea unei structuri ierarhice de promovare cu mai multe stimulente.


Raportul de compresie pentru opţiunea 3 este de 12, comparativ cu 8.7. Cifra este conformă practicilor internaţionale. În cazul Scenariului 2, cifra se ridică la 32. Situaţia este totuşi diferită de Opţiunea 2, pentru că indemnizaţiile sunt plătite separat; dacă nu ar fi aşa, situaţia ar fi identică cu Opţiunea 2.


Cu toate că creşterea globală faţă de sectorul privat este mică, acest lucru poate fi ajustat în condiţiile costului salarial total.

Totuşi, există o relaţie mai apropiată şi mai coerentă de-a lungul gamei de trepte, care este mai echitabilă şi mai logică şi se bazează pe o filozofie de salarizare, aceea de a creşte salarizarea anumitor niveluri.

44


Impactul financiar al opţiunilor

132. Tabelul de mai jos rezumă diversele estimări ale costurilor care au fost făcute şi creşterile corespunzătoare ale costului total cu salarizarea. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că obiectivul a fost obţinerea unor costuri accesibile pentru fiecare opţiune. Cu alte cuvinte, acesta este un model ale cărui variabile pot fi ajustate pe baza nivelului fondurilor disponibile. În toate cazurile creşterea salariului de bază duce la creşterea costului total cu salarizarea.

Fig. 11 – Rezultatele privind costurile diverselor variante

Nr. de posturi

Costul total cu salarizarea al

opţiunii

Costul total cu salarizarea

actual

Creşterea costurilor totale cu

salarizarea ale opţiunii

Creşterea procentuală a opţiunii

Opţiunea Nr. Anexe

1 1 124.436 2.115.730.572 1.964.309.801 151.420.772 8%1 3 124.436 2.084.666.870 1.964.309.801 120.357.070 6%2 1 124.436 2.076.725.556 1.964.309.801 112.415.756 6%2 3 124.436 2.066.118.632 1.964.309.801 101.808.831 5%3 1 124.436 2.105.651.843 1.964.309.801 141.342.043 7%3 3 124.436 2.091.439.352 1.964.309.801 127.129.551 6%

133. Detaliile pot fi găsite în anexa 4.

134. În toate opţiunile, versiunea cu trei anexe este mai puţin costisitoare. Faptul se datorează diferenţelor între salariile de bază folosite pentru fiecare anexă, după cum urmează:

Funcţii publice de Stat: 120% din salarizarea de bază standard pe fiecare treaptă.

Funcţii publice Teritoriale: 100% din salarizarea de bază standard pe fiecare treaptă.

Funcţii publice Locale: 90% din salarizarea de bază standard pe fiecare treaptă.

135. Repetăm, este vorba de o ipoteză folosită la modelare, care poate fi ajustată în funcţie de nevoi.

136. Efectul asupra diverselor trepte din structurile modificate este semnificativ.

Ratele privind salariul de bază

137. Ratele privind salarizarea de bază folosite pentru fiecare opţiune sunt următoarele:

45


Opţiunea 1

Nivel1 Anexă

Salariu de bază final

Anexa 1 120%Opţiune cu 3

Anexe Anexa 2 100%

Anexa 3 90%

20 3,780 4,536 3,780 3,402

19 3,150 3,780 3,150 2,835

18 3,053 3,664 3,053 2,748

17 2,419 2,903 2,419 2,177

16 2,224 2,669 2,224 2,002

15 2,153 2,553 2,153 1,937

14 2,009 2,411 2,009 1,808

13 1,890 2,268 1,890 1,701

12 1,866 2,239 1,866 1,679

11 1,794 2,153 1,794 1,615

10 1,260 1,512 1,260 1,134

9 1,200 1,439 1,200 1,080

8 972 1,166 972 875

7 832 998 832 748

6 1,006 1,207 1,006 905

5 723 867 723 651

4 571 685 571 514

3 711 853 711 639

2 612 735 612 551

1 571 685 571 514

138. Acesta este salariul de bază înainte de adăugarea suplimentului postului, a suplimentului de grad şi a indemnizaţiilor.

46


Opţiunea 2

Opţiune cu 3 Anexe

Nivel1 Anexă


Anexa 1 120%

Anexa 2 100%

Anexa 3 90%

27 6,000 7,200 6,000 5,40026 5,764 6,916 5,764 5,18725 5,528 6,633 5,528 4,97524 5,291 6,350 5,291 4,76223 5,055 6,066 5,055 4,55022 4,819 5,783 4,819 4,33721 4,583 5,500 4,583 4,12520 4,167 5,000 4,167 3,750

19 3,906 4,687 3,906 3,515

18 3,646 4,375 3,646 3,281

17 3,385 4,062 3,385 3,047

16 3,125 3,750 3,125 2,812

15 2,864 3,437 2,864 2,578

14 2,604 3,125 2,604 2,344

13 2,344 2,812 2,344 2,109

12 2,083 2,500 2,083 1,875

11 1,939 2,327 1,939 1,745

10 1,795 2,154 1,795 1,616

9 1,651 1,982 1,651 1,486

8 1,508 1,809 1,508 1,357

7 1,364 1,636 1,364 1,227

6 1,220 1,464 1,220 1,098

5 1,076 1,291 1,076 968

4 932 1,118 932 839

3 788 945 788 709

2 644 773 644 579

1 500 600 500 450

139. Aceasta reprezintă salariul de bază cu o valoare mediană de 100% înainte de indemnizare.

47


Opţiunea 3

Opţiune cu 3 Anexe

Nivel1 Anexă


Anexa 1 120%

Anexa 2 100%

Anexa 3 90%

27 4,740 5,688 4,740 4,26626 4,553 5,464 4,553 4,09825 4,367 5,240 4,367 3,93024 4,180 5,016 4,180 3,76223 3,994 4,792 3,994 3,59422 3,807 4,569 3,807 3,42621 3,621 4,345 3,621 3,25920 3,292 3,950 3,292 2,963

19 3,086 3,703 3,086 2,777

18 2,880 3,456 2,880 2,592

17 2,674 3,209 2,674 2,407

16 2,468 2,962 2,468 2,222

15 2,263 2,715 2,263 2,037

14 2,057 2,469 2,057 1,851

13 1,851 2,222 1,851 1,666

12 1,646 1,975 1,646 1,481

11 1,532 1,838 1,532 1,379

10 1,418 1,702 1,418 1,276

9 1,305 1,566 1,305 1,174

8 1,191 1,429 1,191 1,072

7 1,077 1,293 1,077 970

6 963 1,156 963 867

5 850 1,020 850 765

4 736 883 736 662

3 622 747 622 560

2 509 610 509 458

1 395 474 395 356

140. Aceasta reprezintă salariul de bază cu o valoare mediană de 100% înainte de indemnizare.

141. Diferenţele între salariul de bază a Opţiunilor 2 şi 3 se datorează de fapt includerii majorităţii indemnizaţiilor în salariul de bază în cazul Opţiunii 2.

48


Scenarii alternative pentru asigurarea competitivităţii cu sectorul privat

142. Tabelul de mai jos arată impactul financiar al implementării unui sistem de salarizare care corespunde îndeaproape curbei salariale din sectorul privat, provenind din Raportul Hay. Tabelul arată creşterile globale ale remuneraţiilor în sistemul cu 1 anexă, pentru fiecare opţiune de salarizare care urmăreşte corespondenţa cu sectorul privat. Am folosit ipoteza unei creşteri a inflaţiei de 7% în 2007, pentru a asigura comparabilitatea cu cifrele scenariului examinat mai sus.

Creştere netă Creştere a inflaţiei pe 2007

Creştere brută

Opţiunea 1 – Punct de pornire

5% 7% 12%

Opţiunea 1 – Punct median

26% 7% 33%


33% 7% 40%


67% 7% 74%


33% 7% 40%


67% 7% 74%

Fig. 12 – Creşterile costurilor în scenariile alternative

143. De remarcat că Opţiunea 2 ar duce la creşteri mai mari ale salariului de bază decât Opţiunea 3, în care se păstrează multe indemnizaţii iar ajustările se fac prin intermediul indemnizaţiilor şi sporurilor mai degrabă decât prin salariul de bază. Dar pentru comparabilitate am presupus costuri totale identice pentru Opţiunile 2 şi 3.

49


Opţiunea preferată şi Recomandări

144. Recomandarea globală a Grupului de Lucru este:

a) Ca Opţiunea 2, care este cea mai avansată din punct de vedere tehnic şi are cele mai mari avantaje raportat la criteriile de evaluare să fie implementată pe termen lung. Este foarte clar că etapele premergătoare implementării acestei opţiuni ca evaluarea postului şi marea provocare în consolidarea sporurilor şi indemnizaţiilor vor lua timp şi va fi nevoie atât de pregătirea tehnică cât şi a schimbării de management pentru a putea fi implementată. Mai mult, o variantă a Opţiunii 2 care aproprie nivelul salarizării de cel din sectorul privat va avea costuri financiare foarte mari şi ar necesita raporturi de compresie extreme. Singura cale pe care poate fi atins acest lucru este scăderea salarizării pentru eşalonul inferior al funcţionarilor publici dar acesta fiind un lucru foarte sensibil din punct de vedere politic. Întrebarea care rămâne este ce se poate face pe termen scurt şi mediu până când Opţiunea 2 poate fi dezvoltată într-un mod controlat. O posibilitate în acest sens este menţinerea sistemului actual al salarizării sau implementarea unor schimbări marginale. De aceea noi:

b) Recomandăm ca Opţiunea 1 să fie implementată pentru 2007, pentru realizarea unor schimbări importante dar simple ale sistemului de salarizare, pe baza articolului 29. Suntem de părere ca acest lucru va creşte încrederea ANFP şi a Guvernului României pentru lansarea mai multor reforme pentru îmbunătăţire. În orice eventualitate, este foarte clar conform raportului Deloitte şi Touche şi a altor comentatori inclusiv Banca Mondială că în prezent ANFP nu are capacitatea de a elabora o soluţie radicală. De aceea recomandăm ca:

c) Ca o Unitate de Salarizare dedicată să fie creată în cadrul ANFP pentru dezvoltarea în timp a Opţiunii 2 şi pentru supravegherea implementării Opţiunii 1 (sprijinită, acolo unde este cazul, de asistenţă tehnică).

d) Ca Legea Cadru să fie modificată pentru a se asigura că nu va exista o supradimensionare a sporurilor şi a indemnizaţiilor acordate în cadrul instituţiilor.

50


Evaluarea riscului Opţiunii preferate

145. Reformele majore sunt întotdeauna însoţite de un element de risc. Etapele importante care trebuie parcurse în ceea ce priveşte riscul sunt următoarele:

- identificarea riscurilor- elaborarea din timp a unor măsuri de management care să poată fi folosite

pentru rezolvarea problemei riscurilor- monitorizarea riscurilor şi luarea de măsuri corective la concretizarea

acestora- verificarea implementarea şi eficienţa măsurilor corective.

146. Reforma salarizării este un domeniu în mod special sensibil, pentru că are un impact direct asupra nivelurilor salariilor şi acest lucru este foarte vizibil pentru cei afectaţi. Întregul proces trebuie tratat cu foarte multă grijă.

147. Înainte de a examina în detaliu riscurile care pot apărea, este nevoie să se cadă de acord asupra unor principii mai generale în privinţa felului în care trebuie gestionate riscurile. Printre ele se numără:

- elaborarea unui registru al riscurilor, care să enumere în detaliu riscurile aferente opţiunii/opţiunilor alese

- atribuirea responsabilităţii pentru gestionarea riscurilor unor persoane anume

- stabilirea unui proces prin care riscurile să fie gestionate în mod preventiv, de pildă prin raportarea lor regulată către un comitet de supraveghere.

148. În tabelul de mai jos am identificat zonele principale de risc pe care le anticipăm în implementarea opţiunii 1 şi pe termen lung a opţiunii 2. Acestea se împart în trei zone: „impact”, însemnând că opţiunea aleasă nu va avea impactul dorit pentru că nu reuşeşte să ia în mod adecvat în considerare alţi factori conecşi, „implementare”, însemnând că procesul de implementare propriu-zis este însoţit de riscuri, şi „operaţional”, referindu-se la riscurile care vor trebui gestionate odată cu implementarea opţiunii alese. Pentru fiecare din aceste zone am identificat riscurile potenţiale şi acţiunile pe care le recomandăm pentru gestionarea lor.

51


Fig. 13 – Riscuri şi managementul riscurilor

Descriere Explicaţie Acţiunea propusă ca soluţieRisc de impactPe termen lung, proiectul trebuie să fie corelat cu Evaluarea Postului. Dacă acest lucru nu are loc, există riscul ca atribuirea de niveluri posturilor să se facă pe baze necorespunzătoare.

Proiectul de evaluare a posturilor încă în desfăşurare: este nevoie ca sistemul de salarizare funcţionează coordonat cu dezvoltarea schemei de evaluare a posturilor.

Asigurarea unei interfeţe regulate între informaţiile din acest proiect şi proiectul de evaluare a posturilor şi alte evoluţii care pot apărea în viitor, precum şi invers. Aceasta va necesita resurse semnificative. În plus, trebuie făcute verificări pentru a asigura echitatea şi uniformitatea evaluărilor posturilor. Trebuie introdus un proces de contestare care să ofere un mecanism de rezolvarea a nemulţumirilor celor care se simt dezavantajaţi de schema de evaluare a posturilor.

Evoluţia sistemului de salarizare trebuie corelată cu strategia de Resurse Umane. Opinia MdF este că problemele legate de costuri vor face imposibile creşteri semnificative ale salariilor fără ca acest lucru să fie finanţat de o reducere a numărului posturilor.

Creşterea globală a costurilor la opţiunile analizate în detaliu este mică, prin urmare acest lucru nu va avea un impact semnificativ asupra problemelor legate de poziţionarea faţă de sectorul privat. Această problemă poate fi rezolvată numai prin eliberarea unor fonduri ca urmare a eliminării anumitor posturi existente.

Elaborarea unei Strategii de Resurse Umane care să identifice posibilitatea eliberării de fonduri suplimentare prin restructurare, fonduri care să fie folosite pentru finanţarea salariilor, ceea ce ar ajuta la rezolvarea problemelor legate de poziţionarea faţă de sectorul privat. Trebuie remarcat că acest lucru trebuie coordonat cu luarea în calcul a întregului sector public. Funcţionarii publici reprezintă numai 11% din salariile totale din sectorul public.

Impactul schimbărilor asupra sectorului public.

Deşi sarcina ANFP este să se preocupe de propriul domeniu de responsabilitate, un impact mai mare asupra sectorului public ar putea avea un efect de blocaj în atingerea obiectivelor proiectului.

Asigurarea unei comunicări permanente cu reprezentanţi cheie ai altor ministere, de pildă MdF. În plus, ANFP va trebui să aibă legături şi cu strategiile comunicare ale întregului sector public şi ar putea raporta în privinţa evoluţiilor care au loc către sub-Comisia guvernamentală care coordonează aceste aspecte, ca parte a agendei de lucru obişnuite.

Riscuri de implementareBaza de date conţine date insuficiente şi/sau Acest lucru ar putea avea un impact Este foarte important ca resursele mobilizate

52


Descriere Explicaţie Acţiunea propusă ca soluţieinexacte referitoare la nivelul de salarizare şi indemnizare al unei persoane.

semnificativ asupra procesului de tranziţie. Dacă nu i se acordă atenţia cuvenită, ar putea exista transferuri greşite de funcţionari publici către noul sistem, ceea ce ar antrena probleme de relaţii publice.

pentru realizarea bazei de date să fie suficiente şi corespunzător calificate. Trebuie ca tranziţia să fie clară pentru fiecare funcţionar public individual, iar acesta este un proces complex care poate avea nevoie să fie direcţionat de la centru. Există un proiect UE separat care se va ocupa de problema calităţii datelor, dar acesta nu a fost încă demarat.

Neatingerea obiectivelor privind legislaţia ar putea avea un impact negativ asupra calendarului operaţiunilor.

Nu poate exista nici un fel de reformă până când cadrul legislativ nu este adoptat şi implementat.

După ce se ajunge la un acord privitor opţiunea aleasă, legislaţia trebuie să fie elaborată de specialişti cu un nivel de calificare adecvat. Dacă există rămâneri în urmă faţă de calendarele stabilite atunci întârzierile în privinţa amendamentelor trebuie tratate în mod adecvat, spre exemplu prin amendamente bugetare care să furnizeze fondurile suplimentare necesare pentru plăţile în curs.

Întârzieri de la calendarul stabilit datorate unor motive operaţionale.

Programul de tranziţie va fi complex şi ca atare există un risc de întârziere.

Decizia privind opţiunea aleasă trebuie luată cât mai curând. O analiză clară asupra punctelor critice a procesul de implementare şi un management de proiect robust.

Efecte secundare din domeniul Relaţiilor Publice provenite din modificarea statutului

În cazul oricărei modificări ale regulilor salariale, există posibilitatea unor dificultăţi cu Funcţionarii Publici şi reprezentanţii lor dacă acestea nu sunt gestionate corect.

Elaborarea unei strategii de comunicare pentru informarea tuturor părţilor interesate în privinţa schimbărilor; dialogul şi consultarea privind schimbările propuse, precum şi menţinerea dialogului în timpul fazei de implementare.

Formarea insuficientă în privinţa noilor structuri de salarizare

O schimbare fundamentală a regulilor de salarizare trebuie să fie explicată în mod clar tuturor părţilor interesate, astfel încât noul sistem să funcţioneze eficient.

Trebuie pregătită o Analiză privind Nevoile de Formare. Aceasta ar trebui să fie urmată de un Plan detaliat de Formare şi de instrucţiuni detaliate în ghid (eventual disponibile pe Internet).

Impactul schimbărilor va fi diferit de la o persoană la alta, ceea ce poate duce la resentimente.

Angajaţii vor avea inevitabil tendinţa de a se compara cu alte trepte salariale, şi vor avea sentimente negative dacă alţii au mai mult de câştigat în urma schimbărilor decât ei.

Variaţiile trebuie justificate şi explicate în mod satisfăcător.

53


Descriere Explicaţie Acţiunea propusă ca soluţieRisc operaţionalProtecţia personală nu este realizată în mod adecvat.

Protecţia personală este o problemă complexă care are nevoie pentru a fi eficientă de înregistrări detaliate ale datelor şi de o comunicare clară cu fiecare persoană în parte.

O comunicare clare şi înregistrări exacte ale datelor sunt esenţiale pentru controlul acestei probleme.

Creşterile, în special cele din Opţiunile 2 şi 3, s-ar putea dovedi costisitoare dacă nu este controlată promovarea de la un nivel la altul.

Noii paşi disponibil în cadrul nivelurilor oferă Funcţionarilor Publici posibilitatea să promoveze de la un nivel la altul, ducând la costuri mai mari decât pot fi suportate.

Trebuie stabilite principii clare de promovare. Acestea trebuie corelate în mod preventiv cu evaluări ale costurilor care pot fi plătite, realizate de MdF la intervale regulate. Este posibil ca promovarea să fie corelată cu performanţa, în special în cazul nivelurilor superioare. Pe termen scurt totuşi promovarea trebuie să se bazeze pe abordarea actuală, care prevede evoluţii la fiecare doi ani, pe baza performanţei. Aceste elemente vor face obiectul unui proiect CE viitor care se va ocupa de elaborarea unor opţiuni practice în acest domeniu.

Pe măsură ce evoluează, procesul poate suferi de lipsă de coordonare.

Există pericolul ca abordarea acestui proces ca pe unul descentralizat să ducă la acordarea unei atenţii insuficiente coordonării şi coerenţei.

Înţelegem că România evoluează în direcţia unui sistem şi a unui proces decizional descentralizate. Dar dată fiind complexitatea sistemului de salarizare şi impactul său potenţial, am sugera păstrarea coordonării centralizate până la implementarea completă a noului sistem.

Evaluarea performanţelor ar putea fi introdusă într-o manieră ineficientă.

Dacă promovarea în cadrul nivelurilor este corelată cu performanţa, este nevoie de un sistem obiectiv care să facă acest proces eficient.

Să se obţină confirmarea faptului că promovarea va fi corelată cu performanţele, şi dacă este aşa trebuie implementat un sistem de evaluare performant.

Trebuie stabilită strategia privind felul cum vor fi trataţi noii funcţionari publici.

Dacă noii veniţi vor dobândi puncte superioare în cadrul nivelurilor comparativ cu personalul existent, acest lucru ar putea duce la resentimente.

Schema de evaluare a posturilor ar putea ajuta la diminuarea acestui efect. De notat totuşi că un număr limitat de excepţii sunt totuşi acceptabile.

54


Strategia de implementare

149. Strategia de implementare recomandată este de a îmbunătăţi mai întâi sistemul de salarizare existent prin adoptarea Opţiunii 1 pentru 2007, urmată de dezvoltarea şi implementarea controlată a Opţiunii 2 până în 2012.

150. Adoptarea acestei strategii este în deplină conformitate cu următoarele principii de implementare:

La nivel central şi local există capacitatea instituţională de a forma şi informa principalele persoane implicate în implementarea noului sistem

Acest lucru este necesar pentru asigurarea unui program eficient de introducere a noului sistem, care să se asigure că toţi cei implicaţi sunt educaţi corespunzător în privinţa utilizării şi operării sale, astfel încât beneficiile acestuia să fie maxime.

Există un angajament politic în direcţia reformei, demonstrat de participarea activă a tuturor instituţiilor la implementarea noului sistem de salarizare

Acest lucru va asigura un ritm susţinut al reformei şi o implementare a sistemului de aşa natură încât să fie parcurşi toţi paşii necesari pentru obţinerea de rezultate pozitive.

Există un calendar realist de implementare.

Acest proces de reformă este unul major şi îşi propune să schimbe obiceiuri şi practici încetăţenite. Un calendar realist este o condiţie indispensabilă pentru elaborarea unei soluţii practice. Procesul trebuie să ţină cont de trei cadre temporale: pe termen scurt, mediu şi lung (se consideră că ultimul dintre acestea este de aproximativ 5 ani).

Costurile implementării sunt accesibile. Pe lângă costurile salariale propriu-zise ale unui nou sistem, în analiza diverselor opţiuni trebuie luat în calcul şi costul implementării şi realizării efective a reformei.

Angajament fără rezerve al administraţiei publice în direcţia reformei.

Sprijinul celor direct afectaţi de noul sistem de salarizare este vital pentru reuşita acestuia. Acest lucru trebui susţinut printr-un program prin care să fie comunicate opţiunile disponibile funcţionarilor publici iar aceştia să fie convinşi de avantajele lor.

Există o comunicare deschisă în privinţa noului sistem de salarizare.

Persoanele afectate trebuie să ştie cum vor fi afectate de aceste schimbări, iar acest lucru se poate realiza numai printr-o prezentare deschisă şi sinceră a acestora.

Un principiu al protecţiei personale va fi aplicat tuturor celor implicaţi în proces.

Schimbările vor duce în mod inevitabil la creşterea salariilor unor funcţionari publici şi la scăderea salariilor altora. În cazul celor care au de pierdut ca

55


urmare a reformei, trebuie să se aplice un principiu al protecţiei personale, astfel încât modificarea salariului să se facă treptat, într-o perioadă rezonabilă.

Procesul de implementare va fi în acord cu cadrul legislativ din România (ex. Statutul Funcţionarului Public)

Procesul de implementare trebuie să fie coerent atât cu legislaţia prezentă cât şi cu cea viitoare.

151. Stabilirea acestor reguli de bază este crucială pentru reuşita programului de reformă. Opţiunile trebuie să fie nu numai valabile din punctul de vedere tehnic al respectării criteriilor unui sistem bun de salarizare, criterii descrise mai sus, ci şi posibile de implementat din punct de vedere practic. Prin urmare, acestea au fost definite în detaliu mai sus.

152. Atenţie specială trebuie acordată principiului privind protecţia personală. În situaţii de felul acesta, unii vor avea inevitabil de câştigat, alţii de pierdut. Cei care au de pierdut ca urmare a realinierii salariale produse de noul sistem au dreptul la un anumit grad de protecţie, astfel încât să îşi poată adapta situaţia financiară la noile condiţii, într-un interval rezonabil de timp. Acest principiu este dezvoltat mai bine în planurile detaliate de implementate discutate în continuare.

153. Pe lângă principiile de bază pentru dezvoltarea unui nou sistem de salarizare, pe care le-am discutat mai sus şi în alte foruri, este necesară dezvoltarea criteriilor asemănătoare pentru implementarea noului sistem.

154. Implementarea noului sistem de salarizare necesită definirea şi rezolvarea următoarelor chestiuni:

Monitorizarea şi controlarea modului în care sunt aplicate dispoziţiilor tranzitorii.

Detalierea rolurilor şi a responsabilităţilor ANFP şi ale altor părţi implicate în procesul de implementare.

Menţinerea costurilor de implementare şi a costurilor de susţinere a sistemului la un nivel care poate fi acoperit.

Introducerea noului sistem de salarizare treptat, pentru câte un minister sau grup de funcţionari publici, cu creşteri salariale/încetarea sau suspendarea sporurilor pentru o anumită perioadă de timp, sau introducerea dintr-o dată a noului sistem.

Trebuie să existe un bun aranjament a Managementului de Program. Trebuie sa fie luate în considerare costurile implementării. Planul de implementare trebuie să ia în considerare creşterea capacităţii ANFP

de a implementa şi a supraveghea implementarea reformelor. Planul de implementare trebuie să ia în considerare creşterea capacităţii

ministerelor de implementare a reformelor sistemului de salarizare.

56


Probleme legate de implementare

155. În cazul unui sistem de salarizare reformat în mod semnificativ, unii vor avea inevitabil de câştigat, iar alţii vor avea de pierdut. Acest lucru ridică anumite dificultăţi foarte serioase privitoare la gestionarea procesului de tranziţie. Este important de ştiut că trebuie avute în vedere mai multe cadre temporale. Responsabilitatea noastră este să oferim asistenţă pentru un orizont de timp de 4-7 ani. Dar pentru nevoi de tranziţie, este necesar să luăm în considerare evoluţia pe termen scurt (în prezent şi în viitorul imediat), pe termen mediu (să spunem 1-2 ani) şi pe termen lung (să spunem 5 ani). Într-un proiect de acest tip, este important să fie avute în vedere toate aceste perspective temporale şi să fie elaborat un proces care face trecerea de la prezent la situaţia în care dorim să ne găsim peste 4-7 ani, mai exact un proces de schimbare în trepte. Principiile care intervin în acest proces sunt rezumate în diagrama de mai jos, care încearcă să arate că poate exista o trecere treptată de la starea actuală a sistemului la ceea ce ar trebui să devină el în viitor şi că ritmul schimbărilor poate fi adaptat la circumstanţele locale.

Fig.14 – Viteza posibilităţilor de schimbare: termen scurt, termen mediu şi termen lung

Puţine ex.10

Multe ex. 30

Număr de grgradeGrade

Poziţionarea posturilor în gradeTitulatura postului

Evaluarea Postului

Asimilarea sporurilor Toate

Status Quo

Competitivitate în Piaţă 100% faţă de Sectorul Privat

50%Faţă de Sectorul Privat

Mare

Mică

Consecvenţă între trepte gradeS

T

ST

ST

ST

ST

MTLT

MT

MT

MT

LT

LT

LT

LT

MT

0 1 2 3 4 Years

57


Posturi cu salarizare deficitară şi posturi cu salarizare excedentară

156. Includerea a cât mai multe indemnizaţii şi sporuri în salariul de bază va face ca anumite posturi să primească remuneraţii mai mari decât limitele recomandate ale nivelurilor corespunzătoare, aşa cum au fost definite ele în opţiuni.

157. Proporţia acestor posturi a căror remuneraţie iese din limitele stabilite poate fi identificată prin reprezentarea grafică a remuneraţiilor actuale (incluzând indemnizaţiile şi sporurile) în raport cu noua structură, folosind o analiză de tip raport comparativ.

Analiza de tip raport comparativ

158. Un raport comparativ măsoară relaţia, în cadrul unei structuri de salarizare în trepte, între ratele de salarizare actuale şi cele planificate în strategie. Valoarea din strategie folosită este valoarea mediană a unui nivel care reprezintă „rata ţintă” de salarizare pentru un funcţionar cu calificare completă. Această valoare mediană trebuie să fie aliniată cu ratele de pe piaţă conform poziţie pe piaţă a organizaţiei.

159. Rapoartele comparative pot fi folosite ca instrument de către personalul care se ocupă de resurse umane şi de către manageri de departament pentru a identifica locul indivizilor într-un interval salarial. Această analiză arată acţiunile care trebuie întreprinse pentru a încetini sau accelera creşterile dacă rapoartele comparative sunt prea ridicate sau prea scăzute în comparaţie cu nivelul din strategie. Această tehnică este numită gestiunea valorii mediane.

Gestionarea tranziţiei

160. Aducerea tuturor posturilor care în trecut au fost remunerate deficitar la nivelul de salarizare majoritar la data implementării noii structuri, protejând în acelaşi timp posturile a căror remunerare este relativă excedentară poate fi costisitor. Există o serie de modalităţi de a aborda această problemă:

58


Evaluarea posturilor

161. Ca o componentă a Termenilor de Referinţă, ne este cerut să consideram evaluarea posturilor pentru care există în prezent un proiect în desfăşurare. Din păcate acel proiect nu va începe să comunice rezultatele înainte de septembrie 2006, iar în prezent există foarte puţine date cu care să se poată lucra. Dar sistemele de salarizare bine elaborate au nevoie de scheme de evaluare a posturilor care să pună în corespondenţă posturile şi nivelurile.

162. Prin urmare, în stadiul în care ne aflăm putem spune că este foarte important ca evoluţiile sistemului de salarizare să funcţioneze la unison cu evoluţia schemelor de evaluare a posturilor. Dacă acest lucru nu s-ar întâmpla, rezultatul final ar mai puţin transparent şi mai puţin eficient decât ar trebui să fie. Acest lucru ar trebui luat în consideraţie pe măsura modificării sistemului de salarizare în anii următori.

163. Printre Termenii de Referinţă ai proiectului de faţă se numără analiza evoluţiilor proiectului pilot de evaluare a posturilor în cadrul dezvoltării sistemului salarial. La momentul redactării acestui raport, proiectul pilot încă nu raportase nici un rezultat, dar ne vom asigura că proiectul ia în consideraţie acest lucru atunci când vor apărea rezultatele, ceea ce e programat să se întâmple în septembrie 2006.

Capacitatea ANFP

164. Recomandăm ca ANFP să îşi creeze un departament specializat de salarizare care să implementeze reforma continuă a salarizării.

59


Politica de implementare

165. Opţiunile au fost modelate pe baza ipotezelor privind costurile prezentate mai sus şi în urma discuţiilor cu Ministerul de Finanţe (MdF).

166. Costul opţiunilor a fost stabilit de către Grupul de Lucru pe baza asimilării din sistemul actual pentru fiecare din opţiuni. Aceasta înseamnă că pentru fiecare opţiune costurile nu se bazează pe punctul median, cum ar fi fost practica uzuală de calculare a unui nou sistem de salarizare, ci pe poziţia de pornire a fiecărei trepte. Această metodă prezintă o imagine mai realistă a costurilor din primul an şi dă posibilitatea ANFP să îşi evalueze planurile de promovare. Cu toate acestea, costul pe termen lung al fiecărei opţiuni va fi mai mare în mod considerabil pe măsură ce angajaţii promovează în cadrul structurii ierarhice, iar acest lucru va trebui luat în considerare pentru estimările viitoare ale costurilor. Disponibilitatea viitoare a resurselor bugetare este o restricţie importantă a ratei promovării din punctul de vedere al costului, iar Guvernul României trebuie să continue cooperarea strânsă cu MdF pentru a se asigura că există o corespondenţă între planurile ANFP şi resursele disponibile. Trebuie de asemenea acordată atenţie strategiilor de Resurse Umane, pentru că rezultatul acestora poate avea un impact – fie negativ, fie pozitiv – asupra ritmului tranziţiei.

167. Grupul de Lucru poate modela toate permutările posibile; pentru exemplificare s-a folosit ipoteza unei creşteri salariale medii de aproximativ 7%.

168. Am presupus că:

a. O persoană care intră în administraţia publică va fi angajat pe poziţia de pornire.

b. Funcţionarii publici actuali care sunt situaţi pe niveluri ale căror salarii vor creşte în viitor vor fi plasaţi imediat pe poziţia de pornire a acelei trepte.

c. Funcţionarii publici actuali care se vor găsi pe trepte cu salarii mai mici îşi vor păstra salariul actual până când sistemul de salarizare îi ajunge din urmă iar ei vor fi plasaţi pe poziţia de pornire a noii trepte;

Impactul protecţiei salarizării

169. Impactul protecţiei salarizării este destul de diferit de la o opţiune la alta.

170. În Opţiunea 1, „curba salarizării” este destul de apropiată de curba existentă, cu toate că Opţiunea 1 elimină multe din anomaliile de la o anexă la alta şi în cadrul treptelor.

171. În Opţiunile 2 şi 3, curba salarizării este mult mai aproape de practicile internaţionale şi ea reflectă o structură a treptelor ierarhice şi cercetarea sectorului privat întreprinsă de Hay.

172. Figura 15 prezintă „curba salarizării” pentru fiecare din opţiuni.

60


0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Option 1 Ave Salary

Option 2 Ave Salary

Option 3 Ave Salary

Current Ave Salary

Fig. 15 – Curba salarizării: Opţiuni şi varianta actuală

173. Diagrama ilustrează faptul că pentru implementarea Opţiunilor 2 şi 3 în limitele unui plafon bugetar abordabil va fi necesar ca anumite trepte să fie recalibrate pentru ca salariile fie să crească, fie să descrească, astfel încât să se obţină o curbă a salarizării având forma şi raportul de decompresie dorite.

174. Grupul de Lucru a mai presupus că protecţia salarizării se va aplica funcţionarilor publici actuali cu salarii diminuate fără limită de timp, până când sistemul ajunge la nivelul respectiv, moment din care vor fi remuneraţi conform noii poziţii de salarizare.

175. Efectul net este prin urmare acela că în cadrul plafonului bugetar general va fi nevoie de fonduri dedicate finanţării protecţiei salarizării. Aceasta înseamnă că bugetul salarial al administraţiei publice disponibil pentru alte sectoare va fi mai redus la începutul implementării. Impactul asupra costurilor al acestei protecţii va scădea totuşi treptat în timp pe măsură ce funcţionarii vechi părăsesc administraţia publică iar cei noi sunt asimilaţi în noile trepte salariale.

176. Dacă toate salariile din opţiunile 2 şi 3 ar fi fost concepute astfel încât să nu fie nevoie de nici o protecţie, fără creşteri salariale pe nici o treaptă, atunci aceste opţiuni ar fi foarte costisitoare, ridicându-se la aproximativ 60% din costurile salariale actuale, după cum se poate vedea mai jos. Aceasta demonstrează că pentru menţinerea curbei salariale este esenţial ca anumite trepte să aibă salarii mai reduse decât în prezent. Totuşi, din cauză că angajaţii actuali ai administraţiei publice vor fi protejaţi împotriva acestor efecte, treptele cu salarizare redusă îi vor afecta pe cei care se vor angaja în administraţia publică după această dată.

61


Ajustări pentru protecţia salarizării

177. Pentru implementarea eficientă a opţiunilor cu folosirea protecţiei salarizării, opţiunile 2 şi 3 au nevoie de o protecţie mult mai mare pentru primele patru trepte, care totalizează 54.000 de persoane.

178. Tabelul de mai jos prezintă modelul protecţiei pentru un cost salarial de 7%, pentru exemplificare. Se poate vedea că pentru opţiunea 2, costul protecţiei este 311 milioane de RON în anul 1, comparativ cu numai 19 milioane pentru opţiunea 1.

ANALIZA OPŢIUNILOR: COSTURI SALARIALE FIXE (CREŞTERE DE APROX. 7%)Toate cifrele sunt în milioane RON

Remuneraţie Protecţie Total %Opţiune Actual 2102 0 2102 7%Opţiunea 1 2096 19 2115 8%Opţiunea 2 1766 311 2077 6%

Opţiunea 3 1848 258 2106 7%

ANALIZA OPŢIUNILOR: SALARII DE BAZĂ, CREŞTERE 7% Toate cifrele sunt în milioane RON

Remuneraţie Protecţie Total Opţiuni Actual 2102 0 2102 7%Opţiunea 1 2102 18 2120 8%Opţiunea 2 2102 118 2220 13%

Opţiunea 3 2102 116 2218 13%

179. Partea de jos a tabelului arată totuşi că dacă remuneraţia (salarii, sporuri şi indemnizaţii) ar fi 7%, atunci costul corespunzător al protecţiei în primul an de implementare ar fi 18 milioane pentru opţiunea 1 şi 118 milioane pentru opţiunea 2. Aceasta reprezintă o creştere suplimentară de 6% în plus faţă de creşterea bugetară de 7% de la care s-a pornit, rezultând un total de 13%.

180. Guvernul României trebuie prin urmare să evalueze atât costurile cu protecţia cât şi cele cu remuneraţia. Tabelul de mai jos prezintă diverse permutări cu o creştere bugetară totală de până la 10%, după aplicarea protecţiei şi remuneraţiile rămase în urma protecţiei.

62


Strategia de implementare

181. S-a propus ca Opţiunea 1 să fie implementată pe măsură ce ANFP dobândeşte capacitatea să o facă, astfel ca departamentul de salarizare să dezvolte Opţiunea 2 pe termen mediu spre lung. Abordarea globală de tranziţie la nivel înalt este rezumată mai jos.

Plan de implementare

Planul de implementare este prezentat mai jos.

Figura 16 – Scenariul de implementare

182. Strategia de implementare vizează implementarea legii salarizării în ianuarie 2007, cu salarii protejate. După ce întregul personal a fost asimilat, o soluţie bazată pe inflaţie poate fi introdusă în aprilie 2007.

Selectarea opţiunii

Implementarea opţiunii 1 fără creşteri salariale

Implementarea opţiunii 1 cu diferenţaInflaţionară

Crearea unităţii de salarizareîn ANFP

Creşterea capacităţii înUnitatea de salarizare în ANFP

Elaborarea opţiunii 2

8/06

8/06

9/06

1/07

4/07

1/07

4/07

Aprobarea Legii cadru

Aprobarea methodologiei pentru opţiunea 1

63


Plan de implementarePlanul de implementare este prezentat mai jos.Nr. Activitatea Termen Entitate

responsabilăBuget (RON) Rezultate Raport de

monitorizareRaport de evaluare

Optiunea 11 Elaborarea

Proiectului Legii Cadru

31/9/06 ANFP 20.000 Proiectul de Lege aprobat de ANFP

Raport ANFP 31/8/06

Raport ANFP 30/9/06

2 Desfăşurarea negocierilor cu sindicatele privind Legea Cadru

31/10/06 ANFP Zero Note de feedback de la ANFP

Rapoarte interne ANFP

Rapoarte interne ANFP

3 Aprobarea legii cadru de către Guvern

30/11/06 ANFP Zero Aprobarea legii de către Guvern

Legea se publică în Monitorul Oficial

Raportul UE privind acquis-ul comunitar 30/12/06

4 Informarea Funcţionarilor Publici în privinţa noii legi, a implicaţiilor generale şi a soluţiilor de protecţie

30/11/06 ANFP Zero Legea se publică în Monitorul Oficial împreună cu un document care prezintă soluţiile generale de protecţie

Raport anual ANFP 30/12/06

Raport de analiză al Guvernului 30/12/06

5

Înfiinţarea Departamentului de Salarizare al ANFP, format din 3 angajaţi dedicaţi permanent Dezvoltării şi Implementării Salarizării

30/9/06 ANFP 120.000 RON pe an

Noul departament este înfiinţat, cu fişe ale postului – formaţi în modelarea salarizării

Raport anual ANFP30/12/06

Raport de analiză al Guvernului30/12/06

6 Finalizării 30/9/06 ANFP Zero Finalizarea Raport bugetar Raport anual

64


Nr. Activitatea Termen Entitate responsabilă

Buget (RON) Rezultate Raport de monitorizare

Raport de evaluare

Opţiunii 1 de Salarizare

costului Opţiunii 1, aprobată de MdF

trimis MdF ANFP30/12/06

7 Includerea Reformei Salarizării în Bugetul de Stat pentru Opţiunea 1

31/10/06 MdF Costul Opţiunii 1

Publicarea costurilor salariale ale entităţilor de stat din bugetul de stat

Bugetul de Stat aprobat de Parlament

Raportul de Audit privind Bugetul de Stat pe 2007

8 Elaborarea legilor metodologice

31/10/06 ANFP Prevăzut în contractul existent de Asistenţă Tehnică

Legile metodologice revizuite sunt aprobate de Parlament

Publicare în Monitorul Oficial

Raport anual ANFP

9 Clasificarea posturilor existente în trepte

30/11/06 ANFP Prevăzut în Proiectul de Asistenţă Tehnică al CE

Toate cele 124.000 de posturi de funcţionari publici sunt distribuite pe trepte

Raport anual ANFP

Raportul de Analiză CUPAR

10 Crearea unei baze de date cu persoanele, salarizarea actuală, indemnizaţii, sex, vârstă


Datele tuturor celor 124.000 de funcţionari publici sunt adunate în baza de date

Raport anual ANFP


11 Alocarea funcţionarilor publici la noile structuri de salarizare, cu indemnizaţii şi salarii de bază


Toţi cei 124.000 de funcţionari publici sunt trecuţi pe noul sistem de salarizare

Raport anual ANFP


12 Negocieri cu 20/12/06 ANFP Zero Sindicatele Raport anual Raportul de

65




Raport de evaluare

sindicatele privind implicaţiile noului sistem de salarizare asupra funcţionarilor publici

aprobă sistemul detaliat de salarizare

ANFP Analiză CUPAR

13 Calculul costului salarial instituţional revizuit şi efectuarea ajustărilor iterative ale structurii de trepte/salariale

31/12/06 ANFP Prevăzut în Proiectul de Asistenţă Tehnică al UE

ANFP trimite un buget detaliat revizuit la MdF

Raport anual ANFP


14 Informarea Ordonatorilor de Credit (responsabilii bugetari din ministere) în privinţa bugetului lor salarial

31/12/06 MdF publică bugetul revizuit al entităţilor bugetare

Raportul privind Bugetul de Stat


15 Funcţionarii Publici primesc noile salarii, conform legii

1/1/07 ANFP/Instituţii bugetare

Zero Noile salarii sunt plătite Funcţionarilor Publici conform Opţiunii 1

Raporturi privind ştatele de plată trimise la MdF

Raportul de Audit privind Bugetul de Stat

16 Contestaţiile sunt rezolvat de instituţiile abilitate conform legilor

1/3/07 ANFP/Instituţii bugetare

Zero Soluţionarea eficientă a contestaţiilor

Raport anual ANFP


66




Raport de evaluare

metodologice17 Începe migrarea

la noului sistem de salarizare, dar fără creşteri salariale

1/1/07 ANFP/instituţii bugetare

Zero Noua lege este implementată, oamenii fiind protejaţi cu salariile actuale

Rapoarte ANFP Raport anual ANFP

18 Creşterea plăţilor salariale inflaţioniste conform Opţiunii 1

1/4/07 ANFP/instituţii bugetare

Zero Oamenii îşi primesc salariul conform Opţiunii 1

Raporturi de audit

Raporturi de audit

19 Încheierea soluţiilor de protecţie

Urmează a fi precizat

ANFP/instituţii bugetare

Zero Oamenii sunt plătiţi conform legii – opţiunea 1

Raporturi de audit

Raporturi de audit

Opţiunea 21. Formarea

specialiştilor în salarizare ai ANFP în sisteme moderne de salarizare

1/1/07 ANFP Prevăzut în Proiectul de Asistenţă Tehnică al UE

Materiale formative

2. Elaborarea planului de acţiune pentru dezvoltarea Opţiunii 2

1/7/08 Departamentul salarizare al ANFP

Prevăzut în Proiectul de Asistenţă Tehnică al UE

Planul de Acţiune aprobat de CIM pentru dezvoltarea Opţiunii 2

Raport anual ANFP

Analize ale aderării la UE

3. Finalizarea evaluării tuturor posturilor

De stabilit Departamentul salarizare al ANFP


Baza de date JE

Raport anual ANFP


4. Realizarea corespondenţei între evaluările posturilor şi



Corelarea bazei de date cu treptele/JE la ştatele de

Raport anual ANFP


67




Raport de evaluare

structura cu 27 de trepte

plată

5. Analiza indemnizaţiilor tuturor funcţionarilor publici



Adăugarea în baza de date

Raport anual ANFP


6. Modelarea salarizării Opţiunii 2



Adăugarea în baza de date

Raport anual ANFP


7. Calcularea costului cu salarizarea sectorului de stat



Registrul bugetar al MdF

Raport anual ANFP


8. Definirea noii legi cadru



Aprobarea legii de către Guvern

Raport anual ANFP


9. Definirea legilor metodologice



Trimiterea legilor la Guvern

Raport anual ANFP


10. Aprobarea legilor de către Guvern



Aprobarea legii de către Guvern

Raport anual ANFP


11. Publicarea bugetului de stat



Buget de Stat Raport anual ANFP


12. Remunerarea funcţionarilor publici conform noului sistem



Raporturi de audit ale entităţilor bugetare

Raport anual ANFP


13. Introducerea De stabilit Departamentul Prevăzut în Contestaţiile Raport anual Analize ale

68




Raport de evaluare

sistemului de contestaţii

salarizare al ANFP

Proiectul de Asistenţă Tehnică al UE

sunt soluţionate conform legii

ANFP aderării la UE

14. Încheierea soluţiilor de protecţie



Personalul transferat în întregime la Opţiunea 2

Raport anual ANFP


69


Procesul de consultare

183. Procesul de consultare ar trebui să fie o parte esenţială a operaţiunii, fiind vorba de o schimbare majoră a felului cum sunt calculate salariile. Salariile sunt un lucru important în ochii angajaţilor: este un subiect foarte sensibil care dacă nu este abordat corespunzător riscă să creeze dificultăţi serioase de relaţii cu publicul.

184. Suntem de părere că trebuie avute în vedere două stadii: cel care conduce la legislaţie şi cel ulterior.

185. În procesul de finalizare a legislaţiei considerăm necesar un proces de consultare care să implice pe toţi factorii interesaţi, inclusiv:

- Ministerele, în special MdF- Experţi în Resurse Umane- Economişti- Conducătorii instituţiilor afectate- Sindicate- Asociaţii profesionale

186. Contribuţiilor acestor părţi implicate în proces trebuie incluse în forma finală a legislaţiei.

187. Ulterior adoptării legislaţiei trebuie făcuţi paşi suplimentari, printre care se numără:

- Elaborarea unui ghid (un set de îndrumări privind salariile) referitoare la sistemul revizuit: ghidul trebuie să fie disponibil atât în format tipărit cât şi pe un site web. Trebuie plasat pe site-ul web al tuturor organizaţiilor afectate de aceste schimbări, adică Agenţiile şi Ministerele implicate. Site-urile web trebuie să includă un forum de discuţii pentru funcţionarii publici afectaţi de reformă.

- Trebuie elaborate o serie de şedinţe de formare asupra noului sistem. GL consideră că cea mai bună abordare ar fi cea a formării formatorilor, în care sunt identificaţi o serie de formatori buni iar aceştia sunt instruiţi în privinţa aspectelor esenţiale ale noului sistem, pe care le transmit apoi mai departe. Dat fiind numărul mare de posturi de funcţionari publici (120.000 ca cifră ţintă dar numărul celor aflaţi efectiv pe posturi este mai mic), este vorba de o operaţiune de amploare. Trebuie să se analize foarte bine dacă echipa ANFP este capabilă să întreprindă această sarcină fără resurse suplimentare: dată fiind dimensiunea operaţiunii, va fi nevoie de o serie de resurse dedicate.

- Ar trebui să fie reţele de funcţionari publici şi să se conceapă o strategie de comunicare pentru acestea.

- Trebuie avut grijă ca fluxurile de comunicare să îi includă pe toţi cei implicaţi şi să funcţioneze eficient atât pe verticală (de la nivelurile ierarhice cele mai ridicate până la cele mai scăzute) şi pe orizontală (între diverse organizaţii).

70


ANEXA 1: PRESCURTĂRI FOLOSITE ÎN ACEST RAPORT

FP Funcţionar PublicCE Comisia EuropeanăGR Guvernul RomânieiCMI Comisie Inter-ministerialăANFP Agenţia Naţională a Funcţionarilor

PubliciMdF Ministerul de FinanţeMMSSF Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi

FamilieiCE Comisia EuropeanăGL Grupul de Lucru

71


ANEXA 2: Conceperea opţiunilor: Întrebări la care trebuie răspuns

Conceperea opţiunilor are nevoie ca anumite întrebări cheie să primească un răspuns. Printre acestea se numără:

Ce tip de structură salarială?

A fost analizată structura salarială de bază actuală şi s-a constatat că în cadrul celor cinci anexe există un total de 71 de câmpuri, formate din 39 de salarii punctuale şi 32 de intervale unice de salarizare. Acestea din urmă au un interval salarial mediu (distanţa dintre cifra cea mai mică şi cea mai mare) de 20.57%. Aranjate în ordinea descrescătoare a salariilor maxime, diferenţa maximă între două câmpuri este de 3.55%.

Intenţionează Administraţia Publică să remunereze personalul doar în funcţie de cotele pieţei, fără a lua în calcul raporturile interne (adică relaţiile dintre salarii în cadrul Ministerelor şi Instituţiilor?). Acest tip de sistem este folosit în anumite organizaţii din sectorul privat, dar este foarte greu de gestionat.

Se va baza noua structură salarială pe o structură agreată la nivel naţional? Un angajator local ar putea dori să îşi conceapă propria structură, în loc să o folosească pe cea naţională. Dar această posibilitatea trebuie respinsă pentru că astfel nu s-ar realiza viziunea de a avea o structură unitară pentru întreaga administraţie publică (şi în plus s-ar putea argumenta că ar duce la încălcarea contractelor individuale).

Una din problemele care trebuie rezolvată în România este numărul mare de funcţionari publici care lucrează în cadrul autorităţilor locale, ca şi numărul mare din Administraţia Centrală (conform unor date ale MdF, raportul este de aproximativ 50/50). Acest lucru creează tensiuni care generează rezistenţă la caracterul unitar al sistemului, dacă asta ar însemna că nivelurile de salarizare sunt aceleaşi pentru funcţionarii publici din autorităţile locale şi cei de la centru.

Un argument de luat în considerare este că finanţarea provine din surse diferite, ceea ce înseamnă că nivelurile semnificative de creşteri salariale trebuie evaluate din punctul de vedere al costurilor nu numai la nivel macro ci şi la nivelurile micro, spre exemplu dacă creşterile salariale ale unui funcţionar public local pot fi finanţate de bugetele locale. Un alt argument este că în România ideea că munca unui funcţionar public local este comparabilă cu cea a funcţionarilor de la centru nu este foarte populară. Evaluarea posturilor ar putea desigur ajuta la rezolvarea acestei probleme, dar procesul este încă într-un stadiu incipient.

Foarte probabil acest aspect va crea probleme majore de gestionare. Aceste este motivul pentru care în opţiunile dezvoltate în continuare se oferă în fiecare caz atât o versiune de sistem cu 3 anexe (o simplificare a structurii actuale cu 5 anexe) şi una cu 1 anexă, cu posibilitatea ca prima versiune să fie considerată o etapă de tranziţie către cea de a doua.

Câte niveluri vor exista în noua structură?

Mai multe, la fel de multe sau mai puţine decât în prezent?

Trebuie luate în considerare o serie de opţiuni privind structura de salarizare. Prima întrebare este dacă noua structură se va baza pe puncte fixe sau pe scări de salarizare?

În cazul punctelor fixe (numite şi salarii sau cote fixe), nu există un progres până la atingerea „cotei postului” şi nu nici dincolo de acest punct.

72


Avantajele care se pot identifica în cazul salariilor cu punct fix sunt următoarele:

Toată lumea este remunerată „la cota postului” din prima zi, astfel încât sistemul este cel mai echitabil şi cel mai puţin discriminatoriu.

Este simplu de înţeles şi transparent.

Dezavantajele potenţiale sunt:

Nu există nici o recompensă pentru creşterea competenţei pe măsură ce funcţionarul capătă mai multă experienţă pe un post

Angajaţii pot fi demotivaţi de absenţa unei progresii salariale, ceea ce ar putea afecta angajarea şi păstrarea personalului

În plus, un sistem cu puncte fixe înseamnă probabil că nu se folosesc toate punctele disponibile pe salariul cadru agreat la nivel naţional.

Scările de salarizare reprezintă sistemul folosit în mod tradiţional pentru o mare parte din angajaţii sectorului public în Marea Britanie, unde scara pentru fiecare treaptă de salarizare variază între un minim şi un maxim al salariului cadru, existând un număr de puncte incrementale de-a lungul cărora o persoană are posibilitatea de a avansa. Acest tip de sistem a fost şi este folosit pe scară largă în administraţia publică din Marea Britanie.

Avantajele care pot fi identificate în cazul scărilor de salarizare sunt inversul dezavantajelor sistemelor cu punct fix:

Sistemul permite recunoaşterea faptului că experienţa (şi pregătirea) duc la creşterea nivelului de competenţă

Ocazia de a promova pe scara de salarizare îi stimulează pe angajaţi să nu îşi părăsească postul şi acest lucru ajută la angajarea şi păstrarea personalului.

În plus, salariul cadru naţional este de un tip în care un sistem cu scări se potriveşte uşor.

Dezavantajele potenţiale sunt considerate următoarele:

Poate dura câţiva ani până se ajunge la nivelul considerat „cota postului” (în special atunci când se considera că această cotă e reprezentată de punctul maxim al fiecărei scări).

Sistemul este mai puţin transparent decât unul cu rată punctuală şi este considerabil mai complex şi susceptibil la contestaţii pe motiv de discriminare (în special în cazurile în care scara este lungă).

Trebuie sau nu ca scările de salarizare să se suprapună?

Principiul evident al unei structuri de salarizare bazate pe evaluarea posturilor este că posturile cu cerinţe mai mari (care au scoruri de evaluare mai ridicate) sunt întotdeauna remunerate mai bine decât cele cu cerinţe mai mici, situate pe o treaptă inferioară. Concluzia teoretică este că scările de salarizare ar trebui să nu se suprapună.

În practică, scările de salarizare din administraţia publică din Marea Britanie se ating frecvent, ceea ce înseamnă că valoarea maximă a unei scări inferioare ocupă acelaşi punct în salariul cadru ca valoarea minimă a treptei superioare următoare. Acest lucru este în general tolerat, pe considerentul că o persoană aflată pe poziţia maximă a unei scări inferioare are câţiva ani de experienţă, ceea ce înseamnă probabil că prestează o muncă de valoare egală cu un novice de pe o treaptă superioară.

73


În anumite structuri scările nu numai că se ating, dar se şi suprapun. Scările de salarizare suprapuse ridică problema existenţei unor persoane care prestează o muncă de valoare mai mare, în înţelesul legii, decât colegi aflaţi pe o treaptă inferioară, dar sunt remuneraţi mai puţin. În mod evident este cu atât mai probabil ca această problemă să apară cu cât gradul de suprapunere este mai mare. O suprapunere de un punct ar putea fi acceptabilă, întrucât relativ puţine persoane vor fi dezavantajate în acest fel la un moment dat, şi situaţia va dura numai un an. Un grad mai mare de suprapunere este imposibil de justificat şi poate fi contestat în contextul legislaţiei privind salarizarea egală.

În opinia noastră, scările de salarizare suprapuse sunt o caracteristică importantă a structurilor de salarizare în cazurile în care sunt puse în legătură cu cote de salarizare externe, de piaţă. De obicei evaluarea postului precede conceperea efectivă a structurii iar problemele privind salarizarea egală ar trebui să fie rezolvate în acest stadiu.

74


ANEXA 3: TRATAMENTUL INDEMNIZAŢIILOR ÎN CADRUL DIVERSELOR OPŢIUNI

Nume Comentarii Opţiunea 1 Opţiunea 2 Opţiunea 3Indemnizaţie de conducere

Indemnizaţie acordată FP de conducere

În principal SB, parţial Spor

SB Ind.

Spor de vechime Nr. de ani în câmpul muncii

Se reduce la 12% SB Ind., redusă la 12%

Primă anuală (al 13-lea salariu) (Vezi Nota 1)

Al 13-lea salariu SB SB SB

Salariu de merit (15% pe fiecare instituţie, 66% la nivelul de execuţie)

Spor bazat pe evaluarea performanţei

Ind. SB Ind.

Prime – economii cheltuieli salariale

Redistribuiri ale economiilor bugetare

SB SB SB

Indemnizaţie pentru control financiar preventiv

Indemnizaţie pentru posturi speciale (ex. Auditor) cu responsabilitate sporită

SB + Sp. SB Ind.

Indemnizaţie pentru calitatea de membru al unităţii de implementare proiecte

Indemnizaţie pentru participarea la un proiect special

Sp. Iniţial, apoi treptat se renunţă la ea

SB pentru anumite persoane, în timp se renunţă la ea

SB pentru anumite persoane, în timp se renunţă la ea

Uniforme şi echipament obligatoriu

Ind. Ind. Ind.

Indemnizaţie condiţii speciale (periculoase)

Poate atinge 50% din salariul de bază, dar se aplică numai unui număr foarte mic de funcţionari publici

Ind. SB pentru anumite persoane

Ind.

Alocaţii pentru hrană Sp., pe termen lung se va elimina, ca parte a procesului de tranziţie

SB pentru anumite persoane, se elimină treptat în timp

SB pentru anumite persoane, se elimină treptat în timp

Indemnizaţie de dipozitiv Disponibilitatea de a Sp. pentru anumite SB pentru anumite SB pentru anumite

75


Nume Comentarii Opţiunea 1 Opţiunea 2 Opţiunea 3lucra la sfârşitul săptămânii sau la cerere

persoane, foarte puţine, după o evaluare

persoane, foarte puţine, după o evaluare; se elimină treptat în timp

persoane, foarte puţine, după o evaluare; se elimină treptat în timp

Ore suplimentare (peste limita de 32 de ore pe lună)

În plus faţă de SB: plătite când sunt efectuate; se recomandă numai pentru nivelurile de execuţie

Plătite când sunt efectuate; se recomandă numai pentru nivelurile de execuţie

Plătite când sunt efectuate; se recomandă numai pentru nivelurile de execuţie

Spor de noapte În plus faţă de SB: Plătite când este efectuat

În plus faţă de SB: Plătite când este efectuat

În plus faţă de SB: Plătite când este efectuat

Indemnizaţie pentru participarea la comisii

Participare la comisii Sp. SB Ind.

Indemnizaţie pentru participarea la comisiile de concurs şi de soluţionare a contestaţiilor

Numai pentru câteva persoane.

Ind. SB Ind.

Spor de confidenţialitate Pentru păstrarea confidenţialităţii informaţiilor

Se elimină (face parte din atribuţiile FP)



Indemnizaţie de fidelizare

Pentru rămânerea pe aceeaşi funcţie




Indemnizaţie pentru titlul ştiinţific de doctor

Indemnizaţie pentru deţinerea titlului ştiinţific de doctor

Se elimină, poate fi reflectat de evaluarea postului în anumite cazuri.



Nota 1 la tabelul de mai sus.Deşi acestea sunt propuse, în opinia noastră ele ar trebui să fie implementate numai dacă sunt unitare în cadrul sectorului public. Acordarea lor Funcţionarilor Publici în mod izolat ar putea avea repercusiuni negative asupra întregului sector public.

Prescurtări folosite în tabel:

Ind. IndemnizaţieSB În salariul de bază Sp În suplimentul postului Supplement 76


ANEXA 4(A) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA – OPŢIUNEA 1

Opţiunea 1 Actual Efectul implementării

Număr Total Total Asupra costurilor

Anexa Clasa Treapta FP Inclusiv

IndemnizaţiiInclusiv

Indemnizaţii Cu salarizarea

Anexa 1 Clasa 1Professiona

l 266 8,528,106 8,424,719 103,387

Anexa 1 Clasa 1 Superior 27,101 643,818,500 606,872,114 36,946,386

Anexa 1 Clasa 1 Principal 13,193 232,750,010 209,707,087 23,042,923

Anexa 1 Clasa 1 Asistent 15,356 210,682,018 193,310,328 17,371,690

Anexa 1 Clasa 1 Debutant 1,294 15,652,224 11,806,596 3,845,628

Subtotal Clasa 1 57,210 1,111,430,858 1,030,120,845 81,310,014


Anexa 1 Clasa 2 Principal 636 8,405,336 7,604,302 801,034

Anexa 1 Clasa 2 Asistent 441 4,154,262 3,826,134 328,128

Anexa 1 Clasa 2 Debutant 26 216,017 206,516 9,501

Subtotal Clasa 2 3,004 48,094,307 39,959,076 8,135,231


Anexa 1 Clasa 3 Principal 9,755 99,440,666 91,242,539 8,198,127

77


Anexa 1 Clasa 3 Asistent 7,999 74,573,049 66,834,419 7,738,630

Anexa 1 Clasa 3 Debutant 1,495 12,408,709 11,618,773 789,936

Subtotal Clasa 3 53,661 610,119,580 585,939,595 24,179,985

TOTAL ANEX 1 113,875 1,769,644,745 1,656,019,515 113,625,231

TOTAL FP de CONDUCERE 10,304 330,659,978 293,444,779 37,215,199

TOTAL ÎNALŢI FP 267 15,425,848 14,845,506 580,342

TOTAL FP 124,446 2,115,730,572 1,964,309,801 151,420,772

Increase % 8%

78


ANEXA 4 (B) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPŢIUNEA 1

OPŢIUNEA 1

Opţiunea 1 TotalEfectul

implementării

Număr Total Actual Asupra

costurilor

Anexa Clasa Treapta FP Inclusiv

IndemnizaţiiInclusiv

IndemnizaţiiCu

salarizarea

Anexa 1 Clasa 1 Profesionist 266 9.217.066 8.424.719 792.347Anexa 1 Clasa 1 Superior 2.483 70.509.221 60.972.805 9.536.417Anexa 1 Clasa 1 Principal 1.164 25.113.132 21.366.300 3.746.832Anexa 1 Clasa 1 Asistent 1.016 16.740.055 13.750.203 2.989.852Anexa 1 Clasa 1 Debutant 187 2.714.342 1.706.208 1.008.134

Subtotal Clasa 1 5.116 124.293.816 106.220.234 18.073.582

Anexa 1 Clasa 2 Superior 50 1.090.223 945.621 144.602Anexa 1 Clasa 2 Principal 7 105.468 97.883 7.585Anexa 1 Clasa 2 Asistent 7 79.561 61.643 17.917Anexa 1 Clasa 2 Debutant 1 9.970 7.943 2.027

Subtotal Clasa 2 65 1.285.222 1.113.090 172.132

Anexa 1 Clasa 3 Superior 921 13.323.914 11.770.511 1.553.404Anexa 1 Clasa 3 Principal 96 1.175.664 898.973 276.691Anexa 1 Clasa 3 Asistent 107 1.197.450 897.672 299.778

79


Anexa 1 Clasa 3 Debutant 26 258.964 202.066 56.899 Subtotal Clasa 3 1.150 15.955.993 13.769.221 2.186.772 TOTAL ANEXA 1 6.331 141.535.031 121.102.545 20.432.486

Anexa 2 Clasa 1 Superior 18.740 444.112.441 432.821.820 11.290.620Anexa 2 Clasa 1 Principal 7.833 137.521.617 132.344.439 5.177.177Anexa 2 Clasa 1 Asistent 11.538 158.264.552 149.437.130 8.827.422Anexa 2 Clasa 1 Debutant 442 5.346.432 4.032.856 1.313.576

Subtotal Clasa 1 38.553 745.245.041 718.636.245 26.608.795

Anexa 2 Clasa 2 Superior 735 14.080.607 13.779.835 300.773Anexa 2 Clasa 2 Principal 357 4.909.126 4.854.967 54.159Anexa 2 Clasa 2 Asistent 238 2.242.010 2.067.783 174.227Anexa 2 Clasa 2 Debutant 1 8.308 7.943 365

Subtotal Clasa 2 1.331 21.240.052 20.710.528 529.524

Anexa 2 Clasa 3 Superior 18.368 229.593.739 226.829.427 2.764.312Anexa 2 Clasa 3 Principal 3.712 37.839.101 34.555.207 3.283.894Anexa 2 Clasa 3 Asistent 2.689 25.069.458 22.454.397 2.615.062Anexa 2 Clasa 3 Debutant 12 99.602 93.261 6.341

Subtotal Clasa 3 24.781 292.601.900 283.932.291 8.669.608 TOTAL ANEXA 2 64.665 1.059.086.992 1.023.279.064 35.807.928

80


Anexa 3 Clasa 1 Superior 5.878 124.605.609 113.077.489 11.528.120Anexa 3 Clasa 1 Principal 4.196 66.300.258 55.996.348 10.303.910Anexa 3 Clasa 1 Asistent 2.802 34.591.619 30.122.996 4.468.624Anexa 3 Clasa 1 Debutant 665 7.239.456 6.067.532 1.171.924

Subtotal Clasa 1 13.541 232.736.942 205.264.365 27.472.577

Anexa 3 Clasa 2 Superior 1.116 18.249.116 13.596.668 4.652.449Anexa 3 Clasa 2 Principal 272 3.057.885 2.651.452 406.433Anexa 3 Clasa 2 Asistent 196 1.696.708 1.696.708 0Anexa 3 Clasa 2 Debutant 24 190.631 190.631 0

Subtotal Clasa 2 1.608 23.194.339 18.135.458 5.058.882

Anexa 3 Clasa 3 Superior 15.123 177.643.926 177.643.926 0Anexa 3 Clasa 3 Principal 5.947 55.788.359 55.788.359 0Anexa 3 Clasa 3 Asistent 5.203 43.922.150 43.482.351 439.799Anexa 3 Clasa 3 Debutant 1.457 11.323.447 11.323.447 0

Subtotal Clasa 3 27.730 288.677.881 288.238.083 439.799 TOTAL ANEXA 3 42.879 544.609.163 511.637.906 32.971.257 TOTAL EXECUŢIE 113.875 1.745.231.187 1.656.019.515 89.211.672 FP DE CONDUCERE Anexa 1 860 38.102.793 31.308.688 6.794.104Anexa 2 4.625 163.314.934 148.064.508 15.250.427

81


Anexa 3 4.819 121.720.246 114.071.583 7.648.663 TOTAL FP DE CONDUCERE 10.304 323.137.973 293.444.779 29.693.194 ÎNALŢI FP Anexa 1 141 8.600.256 7.728.394 871.862Anexa 2 126 7.697.455 7.117.113 580.342Anexa 3 0 0 0 0 TOTAL ÎNALŢI FP 267 16.297.711 14.845.506 1.452.204 TOTAL FP 124.446 2.084.666.870 1.964.309.801 120.357.070

Creştere % 6%

82


ANEXA 4 (C) – EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA – O ANEXĂ OPŢIUNEA 2

REZUMAT PE TREPTE

Opţiunea 2Total

ActualInclusiv

Indemnizaţii

Efectul Implementării

asupra costurilor de

salarizare

Treaptă Număr Total

nouă FP Inclusiv

Indemnizaţii

27 0 0 0 026 0 0 0 025 70 4.106.916 4.066.254 40.66324 71 3.698.761 3.662.140 36.62123 42 2.569.890 2.544.445 25.44422 84 4.618.394 4.572.668 45.72721 0 0 0 020 167 6.537.595 6.338.514 199.08219 56 2.143.632 2.122.408 21.22418 145 6.044.457 5.984.611 59.84617 1.213 43.643.567 43.211.452 432.11516 928 30.843.394 30.538.014 305.38015 216 6.416.477 6.352.947 63.52914 3.084 93.541.576 92.615.421 926.15413 4.495 108.174.971 106.281.412 1.893.55912 27.367 618.331.980 615.296.833 3.035.147

83


11 13.193 239.899.235 209.707.087 30.192.14810 15.356 257.626.887 193.310.328 64.316.559

9 1.294 18.391.638 11.806.596 6.585.0428 1.901 30.444.850 28.322.123 2.122.7277 636 8.486.256 7.604.302 881.9546 441 5.024.783 3.826.134 1.198.6495 26 240.702 206.516 34.1864 34.412 416.243.863 416.243.863 03 9.755 91.242.539 91.242.539 02 7.999 66.834.419 66.834.419 01 1.495 11.618.773 11.618.773 0

TOTAL 124.446 2.076.725.556 1.964.309.801 112.415.756

Creştere % 6%

84


ANEXA 4 (D) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPŢIUNEA 2

OPŢIUNEA 2

REZUMAT PE TREPTE

TOTAL

Opţiunea 2Total

Inclusiv Indemnizaţii

TotalActual




salarizareTreaptă

nouăNumăr

FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 70 4.106.916 4.066.254 40.66324 71 3.964.099 3.662.140 301.95923 42 2.569.890 2.544.445 25.44422 84 4.618.394 4.572.668 45.72721 0 0 0 020 167 6.702.815 6.338.514 364.30119 56 2.281.619 2.122.408 159.21118 145 6.044.457 5.984.611 59.84617 1.213 43.643.567 43.211.452 432.11516 928 30.843.394 30.538.014 305.38015 216 6.416.477 6.352.947 63.52914 3.084 93.541.576 92.615.421 926.15413 4.495 107.344.226 106.281.412 1.062.81412 27.367 615.436.859 615.296.833 140.026

85


11 13.193 236.227.934 209.707.087 26.520.84710 15.356 256.319.850 193.310.328 63.009.522

9 1.294 17.978.039 11.806.596 6.171.4438 1.901 28.952.501 28.322.123 630.3797 636 8.148.534 7.604.302 544.2326 441 4.817.554 3.826.134 991.4205 26 220.335 206.516 13.8194 34.412 416.243.863 416.243.863 03 9.755 91.242.539 91.242.539 02 7.999 66.834.419 66.834.419 01 1.495 11.618.773 11.618.773 0

TOTAL 124.446 2.066.118.632 1.964.309.801 101.808.831

Creştere % 5%

ANEXA 1 – FUNCŢII PUBLICE DE STAT

Opţiunea 2Total


Total Actual




salarizareTreaptă

nouăNumăr

FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 70 4.106.916 4.066.254 40.66324 71 3.964.099 3.662.140 301.95923 0 0 0 022 0 0 0 021 0 0 0 020 87 3.912.384 3.575.711 336.673

86


19 56 2.281.619 2.122.408 159.21118 0 0 0 017 315 12.403.765 12.280.956 122.81016 57 2.097.932 2.077.161 20.77215 0 0 0 014 304 547.475 542.054 5.42113 41 1.502.911 1.488.031 14.88012 2.749 69.537.550 69.397.524 140.02611 1.164 25.848.577 21.366.300 4.482.27710 1.016 20.451.790 13.750.203 6.701.587

9 187 3.189.400 1.706.208 1.483.1928 50 945.621 945.621 07 7 107.634 97.883 9.7516 7 96.267 61.643 34.6245 1 11.109 7.943 3.1664 921 11.770.511 11.770.511 03 96 898.973 898.973 02 107 897.672 897.672 01 26 202.066 202.066 0

TOTAL 7.332 164.774.270 150.917.259 13.857.011

Creştere % 9%

ANEXA 2 – FUNCŢII PUBLICE TERITORIALE

Opţiunea 2Total


Totalactual



asupra costurilor cu salarizarea

Treaptă nouă

Număr FP

87


27 0 0 0 026 0 0 0 025 0 0 0 024 0 0 0 023 42 2.569.890 2.544.445 25.44422 84 4.618.394 4.572.668 45.72721 0 0 0 020 35 1.296.261 1.283.427 12.83419 0 0 0 018 42 2.129.835 2.108.748 21.08717 643 23.045.964 22.817.786 228.17816 758 25.356.534 25.105.479 251.05515 0 0 0 014 1.948 60.509.693 59.910.587 599.10613 1.199 37.206.866 36.838.482 368.38512 18.740 432.821.820 432.821.820 011 7.833 141.946.086 132.344.439 9.601.64610 11.538 193.561.582 149.437.130 44.124.453

9 442 6.282.151 4.032.856 2.249.2968 735 13.779.835 13.779.835 07 357 4.921.284 4.854.967 66.3176 238 2.711.824 2.067.783 644.0405 1 9.258 7.943 1.3154 18.368 226.829.427 226.829.427 03 3.712 34.555.207 34.555.207 02 2.689 22.454.397 22.454.397 01 12 93.261 93.261 0

TOTAL 69.416 1.236.699.568 1.178.460.685 58.238.883

Creştere % 5%

88


ANEXA 3 – FUNCŢII PUBLICE LOCALE

Opţiunea 2Total


Totalactual




Treaptănouă

Număr FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 0 0 0 024 0 0 0 023 0 0 0 022 0 0 0 021 0 0 0 020 45 1.494.170 1.479.377 14.79419 0 0 0 018 103 3.914.622 3.875.863 38.75917 255 8.193.838 8.112.710 81.12716 113 3.388.928 3.355.375 33.55415 216 6.416.477 6.352.947 63.52914 832 23.169.816 22.940.412 229.40413 3.255 68.634.448 67.954.899 679.54912 5.878 113.077.489 113.077.489 011 4.196 68.433.271 55.996.348 12.436.92310 2.802 42.306.478 30.122.996 12.183.482

9 665 8.506.488 6.067.532 2.438.9568 1.116 14.227.046 13.596.668 630.3797 272 3.119.616 2.651.452 468.1646 196 2.009.463 1.696.708 312.7565 24 199.968 190.631 9.3384 15.123 177.643.926 177.643.926 03 5.947 55.788.359 55.788.359 0

89


2 5.203 43.482.351 43.482.351 01 1.457 11.323.447 11.323.447 0

TOTAL 47.698 655.330.202 625.709.489 29.620.713

Creştere % 5%

90


ANEXA 4 (E) – EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - O ANEXĂ- OPŢIUNEA 3

REZUMAT PE TREPTE

Opţiunea 3Total


Totalactual




Treaptănouă

Număr FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 70 4.066.254 4.066.254 024 71 3.662.140 3.662.140 023 42 2.544.445 2.544.445 022 84 4.572.668 4.572.668 021 0 0 0 020 167 6.594.819 6.338.514 256.30519 56 2.122.408 2.122.408 018 145 5.984.611 5.984.611 017 1.213 43.211.452 43.211.452 016 928 30.538.014 30.538.014 015 216 6.352.947 6.352.947 014 3.084 92.615.421 92.615.421 013 4.495 109.985.115 106.281.412 3.703.70412 27.367 622.001.447 615.296.833 6.704.614

91


11 13.193 251.029.733 209.707.087 41.322.64610 15.356 269.688.404 193.310.328 76.378.076

9 1.294 19.354.898 11.806.596 7.548.3028 1.901 31.181.156 28.322.123 2.859.0337 636 8.692.824 7.604.302 1.088.5226 441 5.260.183 3.826.134 1.434.0485 26 253.309 206.516 46.7934 34.412 416.243.863 416.243.863 03 9.755 91.242.539 91.242.539 02 7.999 66.834.419 66.834.419 01 1.495 11.618.773 11.618.773 0

TOTAL 124.446 2.105.651.843 1.964.309.801 141.342.043

Creştere % 7%

92


ANEXA 4 (F) - EFECTUL IMPLEMENTĂRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPŢIUNEA 3

REZUMAT PE TREPTE

TOTAL

Opţiunea 2Total


Totalactual




Treaptănouă

Număr FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 70 4.227.498 4.066.254 161.24424 71 4.122.345 3.662.140 460.20523 42 2.544.445 2.544.445 022 84 4.572.668 4.572.668 021 0 0 0 020 167 6.896.476 6.338.514 557.96219 56 2.377.345 2.122.408 254.93718 145 5.984.611 5.984.611 017 1.213 43.211.452 43.211.452 016 928 30.538.014 30.538.014 015 216 6.352.947 6.352.947 014 3.084 92.615.421 92.615.421 013 4.495 106.960.961 106.281.412 679.54912 27.367 617.505.205 615.296.833 2.208.37211 13.193 247.186.474 209.707.087 37.479.387

DAI Europe Ltd 93


10 15.356 268.324.972 193.310.328 75.014.6449 1.294 18.919.637 11.806.596 7.113.0418 1.901 29.540.917 28.322.123 1.218.7947 636 8.343.258 7.604.302 738.9566 441 5.043.236 3.826.134 1.217.1025 26 231.875 206.516 25.3594 34.412 416.243.863 416.243.863 03 9.755 91.242.539 91.242.539 02 7.999 66.834.419 66.834.419 01 1.495 11.618.773 11.618.773 0

TOTAL 124.446 2.091.439.352 1.964.309.801 127.129.551

Creştere % 6%

ANEXA 1 – FUNCŢII PUBLICE DE STAT

Opţiunea 2Total


Totalactual




Treaptănouă

Număr FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 70 4.227.498 4.066.254 161.24424 71 4.122.345 3.662.140 460.20523 0 0 0 022 0 0 0 021 0 0 0 020 87 4.047.193 3.575.711 471.482

DAI Europe Ltd 94


19 56 2.377.345 2.122.408 254.93718 0 0 0 017 315 12.280.956 12.280.956 016 57 2.077.161 2.077.161 015 0 0 0 014 304 542.054 542.054 013 41 1.488.031 1.488.031 012 2.749 70.780.103 69.397.524 1.382.58011 1.164 26.953.645 21.366.300 5.587.34510 1.016 21.409.774 13.750.203 7.659.571

9 187 3.356.444 1.706.208 1.650.2368 50 950.951 945.621 5.3317 7 112.636 97.883 14.7536 7 100.741 61.643 39.0985 1 11.691 7.943 3.7484 921 11.770.511 11.770.511 03 96 898.973 898.973 02 107 897.672 897.672 01 26 202.066 202.066 0

TOTAL 7.332 168.607.789 150.917.259 17.690.530

Creştere % 12%

ANEXA 2 – FUNCŢII PUBLICE TERITORIALE

Opţiunea 2Total


Totalactual




Treaptănouă

Număr FP

DAI Europe Ltd 95


27 0 0 0 026 0 0 0 025 0 0 0 024 0 0 0 023 42 2.544.445 2.544.445 022 84 4.572.668 4.572.668 021 0 0 0 020 35 1.320.860 1.283.427 37.43319 0 0 0 018 42 2.108.748 2.108.748 017 643 22.817.786 22.817.786 016 758 25.105.479 25.105.479 015 0 0 0 014 1.948 59.910.587 59.910.587 013 1.199 36.838.482 36.838.482 012 18.740 432.821.820 432.821.820 011 7.833 148.594.329 132.344.439 16.249.88910 11.538 202.627.289 149.437.130 53.190.159

9 442 6.611.178 4.032.856 2.578.3228 735 13.779.835 13.779.835 07 357 4.964.925 4.854.967 109.9586 238 2.838.864 2.067.783 771.0815 1 9.743 7.943 1.8004 18.368 226.829.427 226.829.427 03 3.712 34.555.207 34.555.207 02 2.689 22.454.397 22.454.397 01 12 93.261 93.261 0

TOTAL 69.416 1.251.399.328 1.178.460.685 72.938.643

Creştere % 6%

ANEXA 3 – FUNCŢII

DAI Europe Ltd 96


PUBLICE LOCALE

Opţiunea 2Total


Totalactual




Treaptănouă

Număr FP

27 0 0 0 026 0 0 0 025 0 0 0 024 0 0 0 023 0 0 0 022 0 0 0 021 0 0 0 020 45 1.528.424 1.479.377 49.04719 0 0 0 018 103 3.875.863 3.875.863 017 255 8.112.710 8.112.710 016 113 3.355.375 3.355.375 015 216 6.352.947 6.352.947 014 832 22.940.412 22.940.412 013 3.255 68.634.448 67.954.899 679.54912 5.878 113.903.281 113.077.489 825.79211 4.196 71.638.500 55.996.348 15.642.15210 2.802 44.287.909 30.122.996 14.164.913

9 665 8.952.014 6.067.532 2.884.4828 1.116 14.810.131 13.596.668 1.213.4637 272 3.265.697 2.651.452 614.2456 196 2.103.631 1.696.708 406.9245 24 210.442 190.631 19.8114 15.123 177.643.926 177.643.926 03 5.947 55.788.359 55.788.359 02 5.203 43.482.351 43.482.351 01 1.457 11.323.447 11.323.447 0

DAI Europe Ltd 97


TOTAL 47.698 662.209.867 625.709.489 36.500.378

Creştere % 6%

DAI Europe Ltd 98

rom3

Documents