Rezistenta la schimbare si cauzele ei

Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizati ca nu vor

fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar si de o serie de alte considerente generate de

perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organizationale presupun o

serie de actiuni deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neavizati.

Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:

a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta la o pierdere importanta, ca urmare a

schimbarii, se tem ca vor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul si competenta, ca

vor munci mai mult.

Cei care se opun schimbarii sunt constienti ca exista riscul sa-si piarda prestigiul si

competenta pentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa

fie necesare noi competente carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru a si le insusi

au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca.

Reactia cea mai frecventa intr-o astfel de situatie consta in adoptarea unui

comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poate concretiza si

in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau

sa esueze.

b) Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea nu este suficient de mediatizata si nu

sunt intelese implicatiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod

deformat, iar zvonurile iau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva

schimbarii, si indeosebi cele amenintatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat

orice evidenta.

c) Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie. Insuficienta informatiilor

sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva

diferita despre aceeasi realitate. In consecinta, si modalitatile de solutionare sunt diferite.

d) Intoleranta fata de schimbare, care este generata de neincrederea in propria capacitate de a

dobandi noi aptitudini si competente. Ea este efectul undei de soc determinate de dorinta de

evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza o stare de scepticism, de opozitie

deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in liniste. Este necesara

elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie

cunoscut din timp.

Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe

care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: „Ce implicatii va avea

aceasta schimbare asupra postului meu?".

Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare

reala (de exemplu, introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante;

evaluarea performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).

e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a

experientei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta

dictatoriala care a stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a

randul. Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre

ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii

se concretizeaza in incercarea de salvare a aparentelor, de regula nefiind invocate adevaratele

motive.

f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a

propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie

capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea

punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii,

corectitudinea si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz rezistenta la schimbare se poate

diminua pe masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de-al doilea situatia este mult

mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a

dovedit ca adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de

cele declarate.

Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca

amenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare

atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de

orice fel, nu ar exista nicio virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea ca niste

esecuri care iau forme dintre cele mai neplacute.

Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de

transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si

amprenta intr-un mod fericit, sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la

formarea unui sistem de valori, a unor proceduri si mentalitati, a unui model de cultura

organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatii din mediul romanesc sau, intr-un

context mai larg, european.

Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul

schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna.

Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este

faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia.

Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii sunt

superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe

cat ar putea.

Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de

reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti,

ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea sa.

Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de

schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele:

- stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii;

- stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala;

- identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii;

- selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea

schimbarii;

- conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare;

- elaborarea metodologiei de schimbare organizationala;

- elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii

superiori;

- elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor

de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate;

- crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane.

Consecintele schimbarii organizationale

Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in:

- maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor;

- sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru;

- sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale;

- sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane;

- numarul, structura si rolul posturilor de munca;

- produsele si serviciile oferite;

- amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor.

Principalele avantaje ale celor care se integreaza procesului de schimbare

organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul

organizatiei sunt urmatoarele:

- cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei;

- imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special pentru

sustinatorii activi ai schimbarii);

- cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la

schimbarile rapide ale pietei);

- cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul

organizatiei.

Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o

schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cauzele frecvente care pot avea

un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare mentionam:

- schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat;

- pe parcurs apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente

de coordonare a activitatilor;

- aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii;

- insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii;

- sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului;

- actiunea unor factori externi necontrolabili, cu un major impact negativ;

- sustinerea inadecvata a schimbarii;

- deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor;

- neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare;

- decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor

rezultate asteptate vizibile;

- deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in

aprecierea reactiilor adverse.

Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cănd lucrurile nu merg in directia

cea buna si trebuie operate schimbari.

Pentru ca schimbarea sa fie eficace, este esential ca problemele sa fie corect

identificate si ca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod adecvat.

Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incăt

aspectele centrale pot fi urma-rite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a

actiunii propriu-zise. Alegănd criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi

analizate in termenii rezultatelor lor.

Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de

nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de

nevoile oamenilor.

Schimbarea implica, de obicei, un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar

de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda

acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest

caz, managementul nelinistii/ anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii

in sine.

Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai

organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea

constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a

constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback

interpersonal, sondaje si rapoarte.

Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii:

1. nevoia resimtita de schimbare

2. implicarea celorlalti.

Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii:

1. planurile sa fie specifice

2. o mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare

3. reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social

4. angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.

In momentul selectarii unui plan de actiune este importanta identificarea cauzei

problemei, observarea constrăngerilor temporale si a celor financiare si obtinerea sprijinului

oamenilor-cheie. De asemenea, este importanta constientizarea faptului ca schimbarea

planificata poate avea efecte secundare, fiind utila anticiparea efectului de

imprastiere/raspândire.

Cele mai multe actiuni de schimbare implica modificari in sistemele organizatiei.

Sistemele includ toate modalitatile prin care organizatia obtine rezultatele sale. Cultura, pe de

alta parte, reflecta convingerile fundamentale impartasite de membrii organizatiei. In timp ce

schimbarea sistemelor organizatiei este relativ usor de facut, schimbarea culturii implica

lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil.

Accesul la informatie si recunoasterea drepturilor celorlalti de a accepta/ refuza

schimbarea sunt elemente esentiale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbari.

Ignorarea acestor drepturi creeaza sentimentul de manipulare.

Cea mai critica functie a unui manager trebuie exercitata atunci cănd obiectivele

organizationale nu sunt indeplinite si se impune o schimbare. Uneori, poate sa apara o

conditie care impune o modificare sau o imbunatatire a situatiei datorita faptului ca

obiectivele organizationale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizationala este termenul folosit

pentru a descrie actiunea sistematica menita sa elimine aceste conditii care reduc eficacitatea

angajatilor dintr-o organizatie.

Schimbarea planificata este termenul folosit pentru descrierea acestui proces

sistematic de rezolvare a problemelor organizatiei, fie ca acestea sunt relativ lipsite de

importanta, fie ca au o mare importanta. Managerii sunt cei chemati sa conduca si sa

directioneze acest efort al schimbarii planificate.

In planificarea schimbarii trebuie avuta in vedere distinctia existenta intre

schimbarea planificata si schimbarea neplanificata. Schimbarile neplanificate survin frecvent,

uneori in mod aleator, in toate organizatiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbari

economice sau razboaie nu pot fi prevazute, asa cum nu poate fi anticipat efectul pe care

acestea il pot avea asupra rezultatelor obtinute de organizatie. Schimbarea planificata

reprezinta o strategie constienta, predeterminata de actiune in vederea atingerii anumitor

obiective dorite.

Rezistenţa la schimbare este un comportament de eschivare, de teamă şi

incertitudine, manifestat în cadrul schimbării organizaţionale, pe care un individ îl manifestă

atunci când nu cunoaşte clar obiectivele şi motivele pentru care are loc transformarea şi atunci

când simte că este ameninţat statutul său şi recompensele financiare.

Joan Woodward (1968) formulează clar această tendinţă a oamenilor de a

opune rezistenţă la schimbare: „când vorbim despre rezistenţă la schimbare, tindem să

considerăm că manegerii sunt întodeauna raţionali în schimbarea direcţiei lor de acţiune şi că

angajaţii dau dovadă de obtuzitate, subiectivism emoţional sau lipsă de raţiune, atunci când nu

reacţionează aşa cum ar trebui. Dar dacă un individ urmează să aibă de pierdut, explicit sau

implicit, după ce schimbările făcute vor fi fost făcute, orice rezistenţă este în întregime

raţională, din punctul de vedere al propriului interes personal. Interesele organizaţiei nu

coincid întodeauna cu ale individului. ”

În cadrul procesului de schimbare, apar forţe care susţin şi forţe care se opun

schimbării. În această perioadă de căutări şi restructurări majore la nivelul întregului context

social, economic, tehnologic, educaţional, fiecare sistem şi fiecare organizaţie trebuie să se

adapteze într-un ritm alert şi corespunzător noilor condiţii. Dar acest efort permanent de

racordare continuă la tot ce este nou şi tot ce înseamnă schimbare, implică atât forţe

susţinătoare şi proactive, dar şi forţe care se opun şi care împiedică procesul, rezistenţa la

schimbare fiind unul din factorii majori.

P. Strebel arată că „rezistenţa la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de câştigat sau de

pierdut prin schimbare şi de modul în care cultura organizaţiei lor le va modela reacţia.”

Rezistenţa la schimbare este un fenomen complex, aceasta fiind vizibilă sau tacită . Se

întâmplă ca oamenii să fie de acord cu schimbarea însă doar la nivelul contextului nu şi

personal. De cele mai multe ori, invidizii îşi aleg să acţioneze în concordanţă cu anumite

valori consacrate, care intră în contradicţie cu cele noi. Nu schimbarea în sine îi sperie pe

oameni, ci faptul că nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, şi astfel ei ar

putea greşi în noile soluţii pe care le adoptă.

La nivel comportamental, oamenii reacţionează în faţa schimbării, în mai multe feluri.

Putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii(cei care rămân fixaţi pe vechile

structuri, fiind foarte dificil pentru ei să realizeze schimbarea), anonimii (cei care se

conformează şi merg unde duce valul) şi activiştii (cei care cred în schimbare şi văd în ea o

posibilitate oportună de a merge mai departe şi de a progresa)

Întalnim mai multe ancore ale rezistenţei la schimbare, printre care cele mai

importante, au fost clasificate de G. Watson: homeostazia (tendinţa spre echilibru),

obişnuinţa (conservarea familiarului), prioritatea (este prima dată când apare o situaţie de

criză), percepţia şi retenţia selectivă (percepţiile sunt formate în funcţie de prejudecăţi şi

stereotipuri), dependenţa faţă de opiniile egalilor şi superiorilor, respectarea tradiţiilor,

neâncrederea în sine şi în tipul de schimbare, nesiguranţa şi întoarcerea în trecut.

Cauzele rezistenţei la schimbare sunt numeroase, fiind obiectul de cercetare al multor

specialişti, în eforturile lor de a găsi cele mai bune soluţii de implementare a schimbării în

contextul organizaţional. Michel Armstrong, în „Managementul Resurselor Umane”

realizează o clasificare a acestor cauze: şocul noutăţii (oamenii nu vor să piardă siguranţa a

ceva ce le este familiar, ei fiind suspicioşi faţă de orice li se pare că le va schimba procedeele,

metodele de muncă existente sau condiţiile de angajare), temeri economice (pierderea

salariului stabilit, ameninţarea locului de muncă) , incertitudine (atâta timp cât efectul nu este

sigur, schimbarea oferă incertitudine), temeri la nivel simbolic (o mică schimbare care

afectează un simbol preţuit de cineva poate simboliza schimbări mult mai mari, mai ales

atunci când angajaţii nu stiu cât de cuprinzător va fi programul de schimbare), ameninţarea

relaţiilor interpersonale (de obicei orice intervenţie în sfera socială şi afectarea relaţiilor

sociale intrate în obişnuinţă, va duce implicit la manifestarea rezistenţei), ameninţarea la

adresa statutului sau a calificării (schimbarea este percepută ca reducând statutul angajaţilor

sau calificarea lor la un nivel inferior), temeri în privinţa competenţei(angajaţii manifestă

îngrijorare privind capacitatea de a face faţă noilor cerinţe sau de a dobândi deprinderi noi).

În funcţie de cauzele ce stau la baza rezistenţei la schimbare, pot fi recomandate mai

multe strategii ce conduc la minimalizarea acesteia. Rezistenţa la schimbare poate fi greu

de depăşit, chiar şi atunci când schimbarea respectivă nu se produce în detrimentul celor

implicaţi. Dar trebuie încercat. Primul pas constă în analiza potenţialului impact al schimbării,

luând în considerare modul cum îi va afecta pe oameni în munca lor. Dacă politica şi interesul

propriu acţionează în defavoarea schimbării, atunci ar trebui ca oamenilor să li se atribuie

rolurile aşteptate sau alte beneficii. Atunci când printre cauze sunt neânţelegerea, evaluarea

diferită a situaţiei, neâncrederea, se impune o schimbare la nivelul comunicării, în sensul că

motivele pentru care a intervenit schimbarea şi modul în care se va derula procesul de

implementare a acesteia, nu trebuie să fie un secret. Printre cele mai eficiente şi recomandate

acţiuni, în îndepărtarea rezistenţei, este aceea că fiecare angajat trebuie să fie implicat în

procesul de schimbare, iar liderul are datoria de a comunica şi de a fi alături de întregul

personal.

Rezistenţa la schimbare poate fi de natură individuală şi organizaţională. Dacă rezistenţa

individuală este alimentată de obişnuinţe, comportamente de dependenţă faţă de valori şi

structuri deja consacrate, sentimente de insecuritate şi incertitudine, rezistenţa organizaţională

se fundamentează pe inerţia rutinelor (inerţie ce le întăreşte percepţia eficienţei), teama

pierderii puterii şi influenţei, resursele reduse şi investiţiile fixe. De altfel, tot la nivel

organizaţional, putem întâlni fenomenul de ermetism cultural prin care organzaţiile îşi crează

bariere ce împiedică schimburile cu exteriorul şi absorbţia unor elemente de noutate.

Bibliografie

1. Paul Marinescu: Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii

din Bucuresti, 2003

2. Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbărilor, în

volumul "Manual de inginerie economică - management strategic",

coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002

3. Virgil POPA – ERC şi managementul calităţii, Editura Valahia, Târgovişte,

2001