revista de psihologie organizat_3!4!2003

REVISTA DE PSIHOLOGIEORGANIZA}IONAL|

Centrul de Psihologie Aplicat\Universitatea din Bucure[ti

Volumul III, nr. 3-4/2003

POLIROM

© 2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Carol I nr. 4P.O. BOX 266, 700506, Ia[i, ROMÂNIABucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7,ap. 33, O.P. 37; PO. BOX 1-728, 030174

ISSN : 1582-5906

Printed in ROMANIA

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[tiB-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740E-mail : [email protected]

Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Sumar

STUDII ªI CERCETÃRI

Horia D. PitariuStresul profesional la manageri: corelative ale personalitãþii în contextultranziþiei socioeconomice din România ...................................................11

Marian Popa, Mihai AniþeiProfesionalizarea psihologiei în România � realitãþi ºi perspective ............... 32

Florin TãtaruComportamentul civic organizaþional � între factoriide personalitate ºi satisfacþia faþã de slujbã ........................................... 48

Adina PopescuEvaluarea carierei profesionale în organizaþie ......................................... 65

Bogdan MînjinãFactorii atitudinali ºi de personalitate ºi fiabilitatea umanã.Studiu privind mecanicii de locomotivã ................................................. 82

Adina NicolaeRelaþia personalitate � satisfacþie � angajamentîn contextul culturilor organizaþionale distincte ....................................... 93

METODOLOGIE

Romeo Zeno CreþuTeoria clasicã ºi metodele de calcul derivate ale fidelitãþiiinstrumentelor psihologice de mãsurã ...................................................111

DEBUT STUDEN}ESC

Oana Licã, Adriana BrânzeaConstruirea unui instrument de psihodiagnozãa angajamentului organizaþional.........................................................127

Revista de psihologie organiza]ional\Volumul III, nr. 3-4/2003

MEDALION ANIVERSAR

Profesorul Adrian Neculau la 65 de ani (Mielu Zlate) .................................. 143

RECENZII

Manfred F.R. Kets de Vries, The Leadership Mystique.A user�s manual for the human enterprise (Liliana Petre) ......................... 149

Ticu Constantin, Ana Stoica-ConstantinManagementul resurselor umane (Valentin Dinu) .................................... 155

Guy Missoum, AM REU{IT! Strategii, tehnici ºi metode (Georgeta Pâniºoarã) ... 159Federico Gan, Eva de Francisco, Beatriz Alonso, Santiago Puyol

Manual de técnicas e instrumentosde formación en la empresa (Raluca Tom[a) .......................................... 163

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAÞIONALE.AUTORI ªI C|R}I DE REFERINÞÃ

Elliott Jaques (Mielu Zlate) .................................................................... 169

INFORMAÞII

Conferinþa Naþionalã de Psihologie ...........................................................179

INDEX .............................................................................................. 183

Résumé

ÉTUDES ET RECHERCHES

Horia D. PitariuLe stress professionnel aux managers: variables correlatives dansle contexte de la transition sociale-économique en Roumanie ....................... 11

Marian Popa, Mihai AniþeiLa professionnalisation de la psychologie en Roumanie �réalités et perspectives ...................................................................... 32

Florin TãtaruLe comportement civique organisationnel � entre les facteursde personnalité et la satisfaction envers l�emploi ..................................... 48

Adina PopescuL�évaluation de la carrière professionnelle dans l�organisation ................... 65

Bogdan MînjinãLes attitudes et la personnalité et la fiabilité humaine.Étude concernant les mécaniciens de locomotive ..................................... 82

Adina NicolaeLa relation personnalité � satisfaction � engagement dansle contexte des cultures organisationnelles différentes ............................... 93

MÉTHODOLOGIE

Romeo Zeno CreþuLa théorie traditionnelle et les méthodes de calcul dérivéesde la fidélité des instruments psychologiques de mesure ............................ 111

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS

Oana Licã, Adriana BrânzeaCréer un instrument de psychodiagnosede l�engagement organisationnel ........................................................127

Revue de psychologie organisationnelleTome III, nos. 3-4/2003

ANNIVERSAIRE

Le Professeur Adrian Neculau � la célébration du 65-ème anniversaire(Mielu Zlate)................................................................................. 143

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES


Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin,Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) .................................... 155

Guy Missoum, AM REUªIT! Strategii, tehnici ºi metode (Georgeta Pâniºoarã) ... 159Federico Gan, Eva de Francisco, Beatriz Alonso, Santiago Puyol,

Manual de técnicas e instrumentosde formación en la empresa (Raluca Tom[a) .......................................... 163

L�HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE


INFORMATIONS

La Conférence Nationale de Psychologie ..................................................... 173

INDEX .............................................................................................. 183

Summary

STUDIES AND RESEARCH

Horia D. PitariuProfessional stress in managers: personality correlatesin the context of socio-economic transition in Romania .............................. 11

Marian Popa, Mihai AniþeiPsychology as a profession in Romania � facts and perspectives .................. 32

Florin TãtaruOrganizational civic behavior � between personality traitsand job satisfaction .......................................................................... 48

Adina PopescuProfessional career assessment in organization ....................................... 65

Bogdan MînjinãAttitude and personality factors and human fiability.Study of railroad conductors .............................................................. 82

Adina NicolaeRelationship between personality, satisfaction and commitmentin the context of distinct organizational cultures ...................................... 93

METHODOLOGY

Romeo Zeno CreþuClassic theory and derivated calculation methods for the fidelityof psychological instruments used in measurement ...................................111

STUDENT DEBUTE

Oana Licã, Adriana BrânzeaBuilding of a psychodiagnostic instrument for theorganizational commitment ...............................................................127

Journal of organizational psychologyVolume III, nos. 3-4/2003

ANNIVERSARY

Professor Adrian Neculau at his 65th anniversary (Mielu Zlate) .................... 143

BOOK COMMENT


Ticu Constantin, Ana Stoica-Constantin,Managementul resurselor umane (Valentin Dinu) .................................... 155

Guy Missoum, AM REU{IT! Strategii, tehnici ºi metode (Georgeta Pâniºoarã) ... 159Federico Gan, Eva de Francisco, Beatriz Alonso, Santiago Puyol

Manual de técnicas e instrumentos de formaciónen la empresa (Raluca Tom[a) ........................................................... 163

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.REFERENCE AUTHORS AND BOOKS


INFORMATION

The National Conference of Psychology ...................................................... 179

INDEX .............................................................................................. 183

STUDII {I CERCET|RI

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 3-4, 2003, pp. 11-31

* Universitatea �Babe[-Bolyai�, Cluj-Napoca.

Horia D. Pitariu*

Stresul profesional la manageri: corelativeale personalitãþii în contextul tranziþieisocioeconomice din România

Abstract

Radical political changes in Romanian society after 1989 have resulted in economic and socialturmoil. One of the psychological effects has been an increase in stress level and its behavioralmanifestations. In the present research, a model of manager-occupational stress is analysedand the relationship between stressors, strains and some personality dimensions are studied. Inthe same time, we underline the dynamic character of occupational stress, specific phenomenonduring the transition period. The change of the stressors and strain patterns are different indifferent periods of transition. If at the beginning, the occupational stress-strain pattern hada personal structure, in time this has changed in other capitalist countries. This paper offerssome guidelines to cope with occupational stress situation in relation to the manager�spersonality dimensions. Some kinds of psychological assistance are proposed to cope withstressors as personnel selection, performance appraisal, trainings and counselling etc.

Key words: occupational stress, manager�s stress (OSI, CP).

1. Introducere

Stresul ocupaþional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntã societateamodernã. El este generat de viaþa profesionalã, de mediul muncii, având consecinþenemijlocite asupra activitãþii profesionale, dar ºi asupra sãnãtãþii celor care presteazãmunca respectivã. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societãþii, îngeneral, ºi a locurilor de muncã, în special. Aceasta s-a produs în urma modificãrilorexplozive al tehnologiilor, penetrãrii agresive a proceselor de informatizare, dar ºi caurmare a modernizãrii sistemelor manageriale. Asistãm dupã anii �80 la startul unorprocese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizãri ºi fuzionãri alecoloºilor industriali, procesele de reengineering ºi dezvoltare a unei economii depiaþã foarte active. Managementul internaþional a devenit una dintre preocupãrile lamodã ale specialiºtilor în culturi organizaþionale. Competiþia economicã durã în careeste angrenatã viaþa socialã prezentã este consideratã unul dintre semnele sau una dintre

12 HORIA D. PITARIU

reacþiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagmele �stres� sau�stres profesional� ori �stres ocupaþional�.

România de dupã evenimentele din decembrie 1989 s-a încadrat în peisajulsocial-economic mondial. Schimbãrile ce se impuneau pe plan social ºi economic au fostpercepute ca un ºoc care s-a putut traduce printr-o creºtere puternicã a nivelului de stres,cu numeroasele sale consecinþe. Oamenii s-au confruntat cu spectrul sumbru al ºomajului,au început sã realizeze sentimentul (amplificat mai apoi) de nesiguranþã a locului demuncã, multe companii nu au mai putut sã supravieþuiascã schimbãrilor ºi au fostdesfiinþate etc. Noile reconfigurãri la nivel managerial, pe lângã numeroasele schimbãri,uneori dramatice, au dus ºi la o sporire a numãrului de femei care ocupã în prezentposturi de conducere, aceasta la toate nivelurile ºi în diferite sectoare ale vieþii socialeºi economice.

Privatizarea, una dintre orientãrile fundamentale ale economiei capitaliste, în modnormal, este bazatã pe o altã filosofie de conducere; cu alte cuvinte, s-a pus problemaadoptãrii unor stiluri manageriale noi, care sunt mult mai pregnant centrate pe profit ºiproductivitate, nemaifiind tolerat un surplus de personal nejustificat, neproductiv sauineficient etc. Angajaþii se confruntã în acest context cu contracte de angajare pe termenscurt, cu angajãri cu ziua sau cu ora, fiind astfel puºi în situaþia sã facã dovada competenþeilor. Angajamentul motivaþional va fi în aceste condiþii altul, vor creºte orientarea sprecalitatea produselor ºi deschiderea spre o economie de piaþã mai eficientã. Un alt aspectal muncii, dar care se referã la un viitor apropiat, trimite la o altã organizare a acesteia,dupã principii noi, în ceea ce numim �organizaþii virtuale�, în care angajaþii presteazãdiferite activitãþi, ca, de pildã, la domiciliu sau pe un termen foarte scurt, produsulmuncii fiind evaluat periodic la o distanþã, adesea, de mii de kilometri de locul unde aavut loc execuþia (avem ca exemple concludente organizaþiile producãtoare de soft, carepot fi dispersate concomitent în câteva þãri, produsul muncii fiind expediat periodic prine-mail). Probabil cea mai mare problemã a activitãþii de muncã din zilele noastre const\`n creºterea lipsei de siguranþã a locurilor de muncã, dispariþia aproape totalã sau parþialãa siguranþei ºi securitãþii structurilor organizaþionale care, în trecut, se îngrijeau de carieraangajaþilor, de promovãri ºi perfecþionãri profesionale, de organizarea concediilor etc.

În România, în ultimii zece ani au avut loc mutaþii economice semnificative. S-aufãcut paºi însemnaþi în trecerea de la un sistem economic depãºit spre unul capitalist. Dela accentul tradiþional pus pe o producþie manufacturierã ºi de bunuri de consum, s-atrecut treptat la o economie orientatã în mare parte pe servicii. Acest lucru nu este preauºor observabil, dar el este o realitate (Thomas, Pitariu, 1991). Ceea ce este specific însocietatea româneascã de azi (fenomen remarcat, de altfel, ºi în numeroase alte þãri) esteo creºtere substanþialã a nivelului de stres ºi o creºtere ca pondere a reacþiilor la factoriicunoscuþi în literatura de specialitate ca fiind �stresori�.

Ganster [i Schaubroeck (1991) au remarcat cã, numai în ultimii zece ani, au fostpublicate aproape 300 de articole cu privire la relaþia dintre muncã ºi stres. Stresul înprocesul muncii costã în fiecare an economia SUA miliarde de dolari (Beehr, 1995).Matteson ºi Ivancevich (1987) au atenþionat asupra faptului cã sunt pierdute aproape60 de miliarde de dolari anual, de cãtre organizaþii, numai pe asistenþa medicalã acordatãpersoanelor care au reacþionat într-un fel sau altul la prezenþa stresului ocupaþional.Stresul ocupaþional costã anual Marea Britanie o sumã estimatã la 1,3 miliarde de liresterline (Cooper, Sloan, Williams, 1989). În timp ce investigaþiile pe problema stresului

13STRESUL PROFESIONAL LA MANAGERI: CORELATIVE ALE PERSONALIT|}II...

ocupaþional nu putem spune cã nu au fost încurajate, s-a fãcut totuºi prea puþin pentrua implementa unele soluþii de control al acestuia, la care s-a ajuns de-a lungul timpului.Consecinþele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenþie,reuºindu-se obþinerea unor informaþii precise. Simptomele stresului ocupaþional suntuºor evidenþiabile ºi observabile, el manifestându-se prin comportamente cum ar fi:întâmpinarea, din partea angajaþilor, a unor dificultãþi în adaptarea la schimbãrile carese impun postului de muncã ocupat, scãderea dramaticã a productivitãþii muncii; cu altecuvinte, se manifestã o dublã acþiune: la nivelul persoanei care recepteazã situaþia stresantãºi la nivelul organizaþiei asupra cãreia se rãsfrânge existenþa unui mediu stresant.

Figura 1 ne prezintã o statisticã a publicaþiilor pe probleme de stres organizaþional peo perioadã cuprinsã între 1985 [i 2002, publicaþii semnalate iniþial în PsychologicalAbstracts ºi, ulterior, în PsycINFO. Putem desprinde acceptul general în ceea ce priveºteinteresul faþã de complexa problematic\ a stresului ocupaþional.

Figura 1. Publicaþiile anuale din Psychological Abstracts ºi PsycINFOcare au abordat tema stresului organizaþional

Managerul (orice persoanã învestitã cu puterea legislativã de a conduce sau supervizaalte persoane) este o categorie socioprofesionalã importantã în viaþa unei societãþimoderne cãreia progresul economic nu îi este indiferent. Managerul, prin funcþiile pecare le îndeplineºte, deþine una dintre cheile succesului unei organizaþii. El participã,frecvent, pânã la nivelul conducerii unei companii sau întreprinderi, la luarea deciziilorprivitoare la producþie ºi la punerea lor în aplicare, într-un mod creator. Indirect, atâtconducerea unei organizaþii, cât ºi ceilalþi manageri se încadreazã în sistemul economicnaþional. Fireºte, în condiþiile unei societãþi bazate pe principii democratice, maniera deintegrare a unei organizaþii în sistemul economic naþional este marcatã de o mai mareindependenþã, mai multã flexibilitate ºi fluiditate, dar, totodatã, ºi de o mai mareresponsabilitate. Managerul, indiferent de poziþia pe care o ocupã, este un procesor deinformaþii pe care, într-o etapã secundarã, le integreazã într-un sistem decizional transmissubalternilor spre executare. Cu alte cuvinte, managerul proiecteazã, creeazã, planificã,

14 HORIA D. PITARIU

ia decizii ºi intervine nemijlocit în procesul de producþie etc. Prin atribuþiile pe care leare, el este într-un contact nemijlocit cu toate categoriile de personal pe care le gãsimîntr-un sistem organizaþional/companie, este un vector informaþional. Managerul apareca un nod informaþional, spre el convergând toate informaþiile de la toate nivelurile dedecizie ºi execuþie ºi pe care, în funcþie de poziþia ierarhicã ocupatã, le distribuie maideparte. Fireºte, de calitatea managerilor depinde în mare parte eficienþa unei organizaþii.Gãsindu-se la intersecþia a numeroase influenþe economice, sociale, dar ºi politice careacþioneazã într-o organizaþie, managerul este o persoanã expusã la o multitudine deinfluenþe generatoare de stres. Stresul ocupaþional al managerului variazã, desigur, înfuncþie de situaþie. Prin situaþie înþelegem, în acest context, politica organizaþionalã,sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe scurt, funcþionarea tuturor structuriloradministrative organizaþionale ºi a celor sociale (relaþiile umane) etc.

În prezent, asistãm la mutaþii profunde în interiorul profesiei de manager; cadrulacþional învechit trebuie reconfigurat conform cerinþelor unei societãþi bazate pe principiinoi. Cu precauþia cuvenitã, se poate afirma cã postul de manager este în momentul defaþã unul dintre cele mai supuse restructurãrilor.

2. Un model posibil al stresului ocupaþional la manageri

Literatura de specialitate ne oferã numeroase definiþii interpretative ale stresului ocupaþionalºi tot atâtea modele care încearcã sã le explice ºi sã sugereze metodologii de investigare.Dar, aratã Cox (1985), dificultatea cercetãrilor care s-au ocupat de problema stresuluiconstã în faptul cã existã o mare discrepanþã între manierele în care a fost definit ºioperaþionalizat stresul. De pildã, conceptul de stres a fost definit atât ca variabilãindependentã, cât ºi ca una dependentã, dar ºi ca un �proces�. Desigur, fiecare definiþie,fiecare model este susceptibil de modificare, nici unul nu este considerat a fi perfect. Înceea ce ne priveºte, am plecat de la una dintre definiþiile simple ale stresului, dupã careacesta este considerat un stimul, un rãspuns sau rezultatul interacþiunii acestor douãcomponente interpretate în termeni de dezechilibre dintre persoanã ºi mediu (Cox,1978). Plecând de la aceastã definiþie, au fost dezvoltate ºi altele, în final ajungându-sela precizarea lansatã de Lazarus (1990), care susþine ideea relaþionãrii stresului, ca fiindrezultat al unei tranzacþii între individ ºi mediu. Aceastã ultimã abordare a îndemnatcercetãtorii sã abordeze stresul prin prisma identificãrii acelor procese care explicãrelaþia dintre individ ºi mediu.

Existã mai multe modele ale stresului în general ºi ale stresului ocupaþional, înspecial. În timp, au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupa-þional, dar, adesea, designul lor ºi datele experimentale rezultate au fost controversate.Factorii care declanºeazã stresul afecteazã ºi influenþeazã indivizii, activitatea de muncãºi organizaþia. Ei sunt însã insuficient circumscriºi. Unul dintre primele modele alestresului ocupaþional a fost dezvoltat de psihologii Universitãþii ºi ai Institutului deCercetãri Sociale din Michigan. Acest model susþine cã mediul îi afecteazã persoaneipercepþia, care, la rândul ei, îi afecteazã rãspunsurile ºi care, în final, influenþeazã sãnãtateaindividului. În acest binom se considerã cã diferenþele individuale ºi elementele mediuluisocial pot altera aceste relaþii (Beehr, 1995). Modelele care au urmat au îmbogãþit acestmodel de start prin adãugarea unor elemente de detaliu. În figura 2 este ilustrat un modelsimplu al stresului orientat pe teoria Mediu � Persoanã � Reacþie (M-P-R).


Figura 2. Modelul S-R al stresului (prelucrare dupã C.L. Cooper, 1990)

Modelul de stres Mediu → Persoanã → Reacþie a fost cel mai mult discutat înliteratura psihologicã de specialitate. El susþine ideea cã reacþiile la stres au loc înmomentul în care relaþia dintre persoanã ºi mediu este în dezechilibru. Dar prezenþaunor carenþe între particularitãþile individuale ale persoanei (aptitudini, trãsãturi depersonalitate, valori etc.) ºi mediu (solicitãri, condiþii de muncã etc.) poate conduce laneîndeplinirea trebuinþelor individuale sau neîndeplinirea cerinþelor muncii. Acestea potduce la crearea unei stãri stresante ºi, implicit, la reflectarea ei în diferite reacþiiindividuale. Precizãm cã reacþiile la stres nu sunt altceva decât rezultanta unor percepþiisubiective, de aici ºi marea diversitate a acestor reacþii sau, cu alte cuvinte, personalizarealor. Implicit, în acest cadru de echilibru/dezechilibru este cuprinsã ºi capacitatea sauabilitatea individului de a realiza un management al posibilului conflict dintre condiþiilede mediu ºi trãsãturile de personalitate, valori, trebuinþe personale, realitãþi care potcontribui la nepotrivirile menþionate ºi care pot fi descrise ca reprezentând aspecte aleprocesului tranzacþional. Cele menþionate fac obiectul modelului Persoanã � Mediu,care a devenit ulterior Persoanã � Potrivire la Mediu.

Pe baza analizei situaþiei concrete a particularitãþilor social-economice specifice þãriinoastre, dar ºi ca urmare a datelor rezultate în urma studiilor întreprinse pe liniastresului ocupaþional, s-a putut construi un model structurat eclectic (figura 3).

El va servi ca punct de plecare în înþelegerea demersului experimental derulat,privitor la descifrarea cauzelor ºi mecanismelor funcþionale ºi de management al stresuluiocupaþional la managerii din România. În concordanþã cu cercetãrile mai vechi ºi mairecente din domeniu, Lazarus, Deese ºi Olser (1952), Janis ºi Leventhal (1968), precumºi ale lui Motovidlo, Packard ºi Manning (1986) ºi Beehr (1985), noi considerãmstresul, în general, atât (a) o variabilã care intervine în baza unor cauze anterioare, câtºi (b) o consecinþã comportamentalã asociatã cu reacþii psihologice ºi fiziologicespecifice. Consecinþele stresului sunt reflectate în (a) performanþa profesionalã, înrezultatele acesteia ºi în (b) reacþii comportamentale fizice, psihologice ºi fiziologice/somatice (de exemplu, toleranþã scãzutã la frustrare, comportament agresiv, intenþia dea pãrãsi organizaþia, declanºarea unor boli psihosomatice etc.). În acelaºi timp, pentrunoi, poate specific României, am inclus suplimentar în modelul stresului ocupaþional unset nou de variabile care se referã la cadrul sociopolitic existent. Astfel, pentru noi, spredeosebire de alte studii întreprinse pe stresul ocupaþional, un element nou const\ tocmai

16H

OR

IA D

. PITA

RIU

Figura 3. Un model al stresului organiza]ional specific perioadei de tranzi]ie social-economic\ din România


`n depãºirea cadrului relativ îngust al variabilelor cauzale explicative ale stresuluiocupaþional, în afara graniþelor unei organizaþii, prin extrapolarea la viaþa social-politicãºi economicã a þãrii (studiile anterioare au luat în considerare numai stresorii propriiunei organizaþii, care se manifestau ºi erau generaþi numai în cadrul acesteia).

Aºa cum se poate observa în figura 3, modelul stresului ocupaþional propus susþineluarea în studiu a trei variabile majore: Persoana � Situaþia � Rezultatele. El poate fisubdivizat în ºase arii mari de intervenþie:

� condiþiile politice, economice ºi de viaþã;� cerinþele formulate de organizaþie, respectiv de postul de muncã ocupat (sursele de

presiune);� strategiile/mecanismele de management al stresului, caracteristicile demografice ºi

diferenþele individuale care pot modera ºi influenþa impactul cu factorii generatori destres ocupaþional; este ceea ce Beehr ºi Newman (1978) numesc process facet;

� aria comportamentalã � performanþele profesionale/organizaþionale (productivi-tate scãzutã, deteriorarea echipamentului, subutilizarea echipamentului etc.) � ºi aconsecinþelor comportamentale (satisfacþia `n munc\, fluctuaþia, absenteismul, cali-tatea vieþii etc.);

� feedback-ul;� timpul.

Feedback-ul ºi timpul le considerãm componente importante ale cadrului de acþiuneal stresului ocupaþional. Jex ºi Beehr (1991) au subliniat cã, în activitatea lor de cercetare,în general, cercetãtorii au ignorat timpul ca variabilã, deºi multe dintre relaþiile studiateîn conexiune cu stresul ocupaþional sau stresul în ansamblu sunt dependente temporal (seºtie cã acuzele psihosomatice, insatisfacþia profesionalã, dorinþa de a pãrãsi organizaþiaetc. sunt manifestãri comportamentale care se structureazã ºi acutizeazã în timp subacþiunea continuã a unor stresori). O altã particularitate a modelului prezentat, aºa cumam mai subliniat, este punctul de start care face referire la o componentã importantãsituatã în afara organizaþiei, situaþia politico-economicã cu care se confruntã o þarã ºi,implicit, ºi organizaþia.

Pentru o înþelegere mai completã a modelului din figura 3, sunt necesare uneleexplicaþii complementare. În concepþia noastrã, stresul ocupaþional acoperã o suprafaþãcare depãºeºte într-o oarecare mãsurã cadrul strict organizaþional. Perioada de tranziþiesociopoliticã ºi economicã pe care o traverseazã România confruntã populaþia cu o seriede fenomene ca ºomajul, disponibilizãri masive de personal muncitor, o instabilitateeconomicã, cu vicisitudinile economiei de piaþã, dar ºi cu scheme cognitive managerialeineficiente, depãºite, în care adesea primeazã bunul-simþ sau stereotipii, practici mana-geriale improprii unei societãþi capitaliste, bazate pe concurenþã ºi o abordare ºtiinþificãa problemelor de management organizaþional.

Privatizarea impusã ca soluþie pentru ieºirea din criza economicã a generat o puternicãrezistenþã la schimbare manifestatã la toate nivelurile unei organizaþii, cu un accentpreponderent la nivelul managementului de vârf, adesea perceput, pe bunã dreptate, cao frânã în revigorarea organizaþiilor. Astfel, solicitãrile politice (externe) ºi economice(externe ºi interne), suprapuse lipsei de cunoºtinþe ºi deprinderi manageriale competitive,se reflectã cauzal în ceea ce psihologii au identificat ca fiind o sporire a manifestãrilorcomportamental-afective negative ºi, în paralel cu acestea, a unor mecanisme care, în

18 HORIA D. PITARIU

general, afecteazã calitatea vieþii personalului care deþine funcþii de conducere, amanagerilor. În acest context, situaþia economicã ºi turbulenþele politice devin factoricare produc stres ocupaþional. La nivel organizaþional, reacþiile stresante se manifestã pepalierul managerial cu o intensitate crescutã, uneori ieºitã din comun. De fapt, factoriistresanþi acþioneazã pe trei direcþii principale:

� conducerea companiei, care este stresatã ºi afectatã de unele norme guvernamentaleºi de ineficienþa strategiilor manageriale (privatizarea este în curs, exercitareacontrolului ºi a reglementãrilor guvernamentale este adesea improprie, piaþa estecaracterizatã printr-o mare instabilitate etc.);

� la nivel orizontal � departamental, coordonarea este distorsionatã din cauza defi-cienþelor în aprovizionare ºi, adesea, a dotãrilor tehnologice învechite, la care putemadãuga o crizã de competenþe etc.;

� din partea angajaþilor ºi � putem adãuga � ºi a organizaþiilor sindicale, ne confruntãmcu solicitãri frecvent nerealiste, uneori totuºi corecte. Ne referim la greve, pretenþiiaberante de schimbare a conducerii, mãriri de salarii dupã criterii formulate arbitrar etc.

În aceastã �junglã organizaþionalã�, locul central este ocupat de persoana mana-gerului, situat la intersecþia tuturor factorilor de presiune sau a stresorilor care acþioneazãla nivel organizaþional. El este integrat în modelul nostru ca o realitate bio-psihosocialã,marcat\ de o serie de factori demografici (vârstã, sex, experienþã, vechime în companieºi în poziþia de manager etc.), particularitãþi individuale (trãsãturi de personalitate,comportamente, atitudini etc.) ºi mecanisme de management al stresului. Aºa cum sepoate observa în modelul prezentat, supunerea managerilor la diferiþi factori de stres vaconduce la un evantai larg ºi variat de reacþii. Desigur, particularitãþile individualeaferente fiecãrei persoane pot influenþa amplitudinea ºi efectul unei reacþii stresante, potmodifica efectul unui stresor asupra stresului ocupaþional. În ceea ce ne priveºte,particularitãþile individuale, strategiile de management al stresului ºi variabilele demo-grafice, tot ce este dependent de persoana ºi personalitatea managerului, sunt în strânsãlegãturã cu stresul ocupaþional, atât ca moderatori ai acþiunilor stresorilor, cât ºi capredictori nemijlociþi ai rezultatelor muncii. Pe modelul prezentat, variabilele menþionatesunt ilustrate ca exercitând efecte moderatoare (între sursele de stres ºi rezultate) ºi cainfluenþând mijlocit performanþele profesionale.

Notãm existenþa a douã consecinþe comportamentale majore ale acþiunii factorilor destres, cele afective � ºi aici avem în vedere pe acelea asociate afectivitãþii negative � ºicele ale reacþiilor atitudinale faþã de muncã. Ele influenþeazã nemijlocit performanþeleprofesionale ale managerului ºi starea sa de sãnãtate.

Într-un studiu anterior, am introdus conceptul de �caracter dinamic al stresuluiocupaþional�, specific unei societãþi ºi, la o scarã mai micã, unei organizaþii confruntatecu schimbãrile impuse de o situaþie de tranziþie (Pitariu, 1998). Aceasta înseamnã cã, lanivelul stresorilor ºi al reacþiilor la stres, momentele diferite ale tranziþiei primescconotaþii diferite (de exemplu, la startul perioadei de tranziþie din România, încãrcareamuncii nu a fost perceputã ca un stresor, dar, pe mãsurã ce se fãceau paºi spre integrareaîn circuitul capitalist mondial, când se implementau componentele acestuia, factorulamintit ºi-a schimbat sensul, încãrcarea muncii devenind un stresor) (Pitariu, 2000).


3. Obiectivul cercetãrii

Cercetarea pe care am iniþiat-o are ca obiectiv investigarea stresului profesional specificmanagerilor din România. Studiul exploreazã relaþia dintre solicitãrile profesionalepercepute ca stresori ºi dimensiunile descrise ca stresante ale muncii manageriale. Esteinvestigat impactul stresorilor asupra reacþiilor la stres, precum ºi efectul moderator alunor variabile demografice ºi individuale. Ideea de la care s-a plecat ºi, totodatã, ipoteza delucru a fost aceea cã stresul ocupaþional la manageri acþioneazã într-o manierã aparte,este mai nuanþat, ºi cã reacþiile fa]\ de factorii stresanþi sunt mai specifice, acþiunea lor fiindmai bine delimitatã. În consecinþã, reacþiile la stres se vor manifesta pe un spectru mai larg saumai restrâns, în funcþie de structura sau anumite dimensiuni de personalitate ale managerilor,precum ºi de alte variabile moderatoare. Se va evidenþia ipoteza cã o anumitã structurãde personalitate sau anumite dimensiuni de personalitate ar putea facilita un managementsau control al stresului mai eficient, diminuându-i în acest fel acþiunea. Demersul practical acestei cercetãri va avea în vedere situaþia concretã a schimbãrilor politico-economicedin România, acestea constituind un complex de factori esenþiali de stres ocupaþional.

4. Metod\

4.1. Subiecþii

Participanþii la studiul întreprins au fost 278 de manageri, 189 bãrbaþi (vârsta medie =36 de ani; AS = 7,00) ºi 89 femei (vârsta medie = 35 de ani; AS = 6,62). 96% austudii superioare de specialitate. 76% sunt cãsãtoriþi ºi 71% au copii. Vechimea înorganizaþie variazã de la 10 luni la 19,5 ani. 65% dintre subiecþi nu doresc sã pãrãseascãorganizaþia în care lucreazã, 29% se gândesc la o posibilã intenþie de pãrãsire acompaniei, iar 6% au declarat cã intenþioneazã sã pãrãseascã organizaþia.

4.2. Instrumente de mãsurã

Indicatorul de stres organizaþional � 2 (OSI-2) (Cooper, Williams, 1976) este un derivatdin prima versiune a OSI. Chestionarul este constituit din 90 de itemi care evalueazã:

a) Sursele majore de presiune/stres din organizaþie (stresorii). Încãrcarea muncii (PW),Relaþiile cu ceilalþi (PR), Echilibrul/interfaþa Familie � Muncã (PH), Rolul managerial(PM), Responsabilitãþile (PP), Tracasãrile la locul de muncã (PD), Recunoaºterea(PC), Climatul organizaþional (PO).

b) Consecinþele majore ale stresului ocupaþional (reacþiile la stres): (I) Satisfacþia `nmunc\: Locul de muncã ocupat (JI), Organizaþia (JO); (II) Sãnãtatea: (A) Sãnãtateamintalã: Mulþumirea (MA), Activismul (MR), Liniºtea sufleteascã (MW); (B) Sãnã-tatea fizicã: Comportamentul temperat (PA), Energia (PE).

c) Mecanismele de control al stresului: Suportul social (ST), Controlul (CT).d) Variabilele individuale care pot modera impactul cu stresul: Tipul A de compor-

tament: Rãbdarea (TI), Impulsivitatea (TD), Influenþa (LC).

Locul controlului în muncã (WLCS) (Spector, 1988) este un chestionar compus din16 itemi la care rãspunsurile se dau pe o scalã Likert, evaluarea efectuându-se prin

20 HORIA D. PITARIU

însumarea scorurilor aferente fiecãrui item. Scorul general identificã persoanele careconsiderã cã ele însele pot controla în general activitatea de muncã respectivã (scorurimici � internaliºti) sau cã aceasta este controlatã din afarã, de cãtre alþii (scoruri mari �externaliºti). Se considerã cã de convingerea legatã de capacitatea de control personalsunt afectaþi o serie de factori organizaþionali, ca motivaþia pentru muncã, performanþaîn muncã, fluctuaþia de personal, stilul de conducere etc. (Macan-Hoff, Trusty, 1996).

Inventarul Psihologic California (CPI) (Gough, 1987) este un chestionar creion-hârtiecu autoadministrare compus din 462 de itemi, afirmaþii (folk concepts) pe care subiectultrebuie sã le marcheze, dacã din punctul lui de vedere le considerã �adevãrate� sau �false�.CPI evalueazã trãsãturile de personalitate în context de normalitate [i pune în evidenþãcomportamentul persoanei în relaþiile interpersonale cotidiene (Gough, 1990). Scalelecare intrã în componenþa CPI ºi pe care le-am utilizat sunt urmãtoarele: Dominanþã (Do),Capacitatea de statut (Cs), Sociabilitatea (Sy), Prezenþa socialã (Sp), Acceptarea de sine(Sa), Independenþa (In), Empatia (Em), Responsabilitatea (Re), Socializarea (So),Autocontrolul (Sc), Impresia bunã (Gi), Comunalitatea (Cm), Sãnãtatea (Wb), Toleranþa(To), Realizarea prin conformism (Ac), Realizarea prin independenþã (Ai), Eficienþaintelectualã (Ie), Sensibilitatea psihologicã (Py), Flexibilitatea (Fx), Femininitatea/Masculinitatea (F/M). Modelul teoretic cuboid dezvoltat de H. Gough descrie patrustiluri de viaþã sau tipuri de oameni (Alfa, Beta, Gama ºi Delta), definite prin combinareaa doi vectori, v1 ºi v2, un al treilea, v3, explicând nivelul de realizare (Gough, 1990).La aceste scale standard am adãugat ºi scalele mai noi Potenþialul managerial (Mp) ºiOrientarea cãtre muncã (Wo).

4.3. Proceduri

Cercetarea s-a desfãºurat într-o companie siderurgicã, fiind coordonatã de departamentulde resurse umane, în paralel cu o acþiune de diagnozã organizaþionalã. În prelucrareastatisticã a datelor, în aceastã etapã a cercetãrii, ne-am oprit numai la nivelul uneianalize corelaþionale a variabilelor studiate. Ulterior, aceastã analizã va fi aprofundatã.S-a utilizat pachetul de programe statistice SPSS.

5. Rezultate ºi interpretãri

5.1. Stastistici descriptive

Într-un studiu anterior asupra stresului ocupaþional la managerii din România (cercetarea aavut loc în anul 1991), s-a constatat o diferenþã semnificativã între femeile ºi bãrbaþiimanageri în privinþa perceperii factorilor de stres ºi a naturii reacþiilor faþã de aceºtia(Pitariu, 1994). Astfel, bãrbaþii au perceput factorii de stres mai ameninþãtori, comparativ cufemeile. Dar reacþiile faþã de complexul de stresori investigat s-au manifestat mai puternicla femei (o frecvenþã mai mare a absenþelor, un numãr mai mare de acuze somatice, la fel,un consum de alcool mai mare ca la bãrbaþi). În studiul prezent, care a avut loc în anul 1998,diferenþa de gen semnalatã a dispãrut. În acest sens, putem lua în discuþie un fenomen nou,acela al unei manifestãri dinamice a stresului ocupaþional, modificãri care sereconfigureazã în timp, de-a lungul perioadei de tranziþie socioeconomicã. În timp, pattern-ulstresului ocupaþional specific începutului unei perioade de tranziþie se apropie tot mai mult,


devine tot mai similar cu pattern-ul caracteristic unei organizaþii capitaliste. O particularitateeste aceea cã percepþia factorilor de stres are conotaþii noi în timp. Un rezumat statistic alvariabilelor incluse în OSI ºi WLCS, în eºantionul românesc ºi într-unul similar din MareaBritanie, este prezentat în tabelul 1. (Aceastã cercetare a fost inclusã în una interculturalã,datele din Marea Britanie fiindu-ne puse la dispoziþie de cãtre dr. Kathy Sparks.)

Tabelul 1. Solicitãrile ocupaþionale (stresori) ºi indicii de consistenþã internã

Manageri româniManageri din

Marea BritanieVARIABILENr.

itemiMedia AS Alfa Rang Media AS

StresoriÎncãrcarea muncii (PW)Relaþiile cu ceilalþi (PR)Interfaþa M-F (PH)Rolul managerial (PM)Responsabilitãþi (PP)Tracasãri (PD)Recunoaºtere (PC)Climat organizaþional (PO)Controlul stresuluiSuportul social (ST)Control (CT)Diferenþe individualeTipul ARãbdare (TI)Impulsivitate (TD)Influenþ\ (LC)Locul controlului muncii(WLCS)Mãsuri ale reacþiilor la stresSatisfacþia `n munc\Cu locul de muncã (JI)Cu organizaþia (JO)SãnãtateaSãnãtate mintalãMulþumire (MA)Activism (MR)Liniºte sufleteascã (MW)Sãnãtate fizicãTemperare (PA)Energie (PE)

68644444

64

33416

66

543

33

20,534,419,713,314,212,115,612,6

15,328,7

11,414,015,847,0

25,823,1

22,219,09,90

15,613,5

5,346,104,783,483,763,503,563,59

3,263,48

3,603,003,4210,55

4,033,99

4,543,072,97

2,442,62

0,710,770,610,520,670,550,590,59

0,430,62

0,660,630,400,79

0,840,80

0,700,630,49

0,750,57

6 � 3612 � 487 � 355 � 224 � 245 � 226 � 235 � 22

5 � 2213 � 36

3 � 185 � 185 � 2422 � 76

14 � 3511 � 35

8 � 309 � 243 � 18

4 � 185 � 18

20,425,914,211,613,012,612,115,00

14,425,2

10,911,213,947,1

23,917,9

20,217,310,4

15,511,2

6,37,425,323,293,283,214,353,53

3,243,20

2,312,482,528,21

5,584,53

4,873,363,02

3,073,24

Aºa cum se poate vedea din tabelul 1, consistenþa internã (coeficientul Alfa) avariabilelor OSI oscileazã între 0,40 (Influenþã) ºi 0,84 (Satisfacþia muncii: Satisfacþiacu locul de muncã). Diferenþa între eºantionul românesc ºi cel englez este, în general,micã, exceptând variabilele Relaþiile cu ceilalþi, Echilibrul muncã � familie, Climatulorganizaþional (ca stresori) ºi Satisfacþia cu organizaþia. Într-o perioadã de tranziþie

22 HORIA D. PITARIU

socioeconomicã, se considerã cã un manager poate supravieþui numai dacã are relaþiifoarte bune cu cei din jurul lui, cu colegii, conducerea companiei sau cu personalul dinsubordine (din nefericire, uneori, aceastã calitate a fost confundatã deseori cu uncomportament tolerant ºi populist). În acelaºi timp, relaþiile familie � muncã au devenito sursã importantã de stres. Pierderea locului de muncã de cãtre o persoanã angajatã peo poziþie managerialã creeazã probleme familiale serioase. Climatul organizaþional esteperceput în România ca o sursã minorã de stres, în comparaþie cu Marea Britanie �aceasta este o realitate, companiile funcþioneazã rareori ca organizaþii cu un sistemmanagerial implementat ºtiinþific, stabilizat în primul rând, procesul de privatizare estelent, iar metodele ºi tehnicile manageriale sunt adesea depãºite. Pe bunã dreptate, sepoate afirma cã ne confruntãm cu o �crizã managerialã�. Atât noile, cât ºi vechilecompanii sau cele bugetare ºi-au reconfigurat sistemul managerial mai recent, ele segãsesc în faza de implementare a unor noi culturi organizaþionale. În compania în cares-a efectuat studiul de faþã, managerii se declarã mai mulþumiþi de activitatea pe care opresteazã decât managerii din Marea Britanie (o cauzã ar fi aceea cã organizaþiarespectivã a demarat un foarte serios program de schimbare, în anul 1992, în prezentfiind obþinute primele rezultate, ea fiind privatizatã).

5.2. Solicitãrile profesionale (stresorii), reacþiile la stres,dimensiunile de personalitate ºi variabilele demografice

Tabelul 2 analizeazã corelaþiile dintre datele demografice luate în studiu ºi factorii destres, reacþiile fa]\ de stresori ºi variabilele de personalitate studiate.

Tabelul 2. Corelaþiile datelor demografice cu variabilele stresoare, reacþiile la stres ºidimensiunile de personalitate investigate*

Variabile Vârsta Nr.copii

Vechimeîn

companie

Vechimeape post

Expe-rienþa

Vechi-mea în

CMSTRESORIRelaþiile cu ceilalþiEchilibrul Muncã �FamilieTracasãriRecunoaºtere

�0,15�0,17�0,21�0,17�0,17

�0,18�0,18�0,16�0,15

�0,15�0,14

STRATEGII DE CONTROLAL STRESULUISuportul social

�0,19 �0,17 �0,19 �0,21

SATISFACÞIA ~N MUNC|Satisfacþia cu postul de muncãSatisfacþia cu organizaþiaSÃNÃTATESãnãtate fizicãComportamentul temperatEnergie

Consumul de alcoolVinBãuturi tari

0,12

0,13

0,240,20

0,20 �0,13

0,290,17

0,15 �0,15

0,13

0,210,20


* În tabel au fost trecute numai variabilele care au înregistrat coeficienþi de corelaþiesemnificativi.

Variabile Vârsta Nr.copii

Vechimeîn

companie

Vechimeape post

Expe-rienþa

Vechi-mea în

CMDIFERENÞE INDIVIDUALETip AImpulsivitate

Locul controlului muncii(WLCS)

�0,13 �0,16

0,18

�0,14

0,14

CPICPI 1 Dominanþã (Do)CPI 2 Capacitate de Statut (Cs)CPI 3 SociabilitateCPI 4 Prezenþã socialã (Sp)CPI 5 Acceptarea de sine (Sa)CPI 6 Independenþã (In)CPI 7 Empatie (Em)CPI 8 Responsabilitate (Re)CPI 9 Socializare (So)CPI 10 Autocontrol (Sc)CPI 11 Impresie bunã (Gi)CPI 12 Comunalitate (Cm)CPI 13 Sãnãtate (Wb)CPI 14 Toleranþã (To)CPI 15 Realizare princonformism (Ac)CPI 16 Realizare prinindependenþã (Ai)CPI 17 Eficienþã intelectualã(Ie)CPI 18 Sensibilitate psihologicã(Py)CPI 19 Flexibilitate (Fx)CPI 20Feminitate/Masculinitate (F/M)CPI 21 V-1CPI 22 V-2CPI 23 V-3CPI 24 Poten]ial managerial(Mp)CPI 25 Orientare spre muncã(Wo)

�0,15

�0,14

0,13

0,170,25

�0,210,14

0,130,17

�0,13

0,16

0,210,26

0,15

�0,22

0,140,140,14

�0,15

0,14

�0,14

�0,13

�0,13

0,17

�0,13

�0,13

�0,15

�0,14

0,130,21

�0,19

24 HORIA D. PITARIU

Observãm cã, pe mãsurã ce managerii progreseazã în vârstã, vechime pe post,experienþã ºi vechime în câmpul muncii, se înregistreazã o percepþie mai redusã asurselor de stres cum ar fi Relaþia cu ceilalþi, Echilibrul Muncã � Familie, Tracasãrilecotidiene ºi Recunoaºterea (fenomenul poate fi interpretat ºi ca un comportament deneimplicare). Încãrcarea muncii, Rolul managerial, Responsabilitãþile faþã de alþii ºiClimatul organizaþional nu au nici o relaþie cu variabilele demografice luate în studiu.Cu timpul, managerii pierd (sau nu mai sunt interesaþi) ori nu mai considerã Sprijinulsocial o strategie de control al stresului (fenomenul poate fi interpretat ca rezultat al uneiatitudini de indiferenþã, legat de disponibilizãrile masive practicate în ultimii ani de cãtrecompaniile aflate în proces de privatizare). Managerii mai vârstnici sunt mai mulþumiþide locul de muncã pe care îl ocupã. Percepþia stãrii de sãnãtate este implicatã în variabilatimp, aceasta însã nu în sensul deteriorãrii cu vârsta. Munca de manager nu esteperceputã cã ar afecta sãnãtatea acestuia. Îngrijorãtor este faptul cã existã o corelaþiepozitivã între variabilele demografice studiate ºi consumul de alcool.

5.3. Corelaþii ale solicitãrilor ocupaþionalecu mãsuri ale reacþiilor la stres

Tabelul 3 ne prezintã corelaþiile dintre stresorii organizaþionali ºi variabilele aferentereacþiilor la stres.

Tabelul 3. Corelaþiile dintre stresori ºi reacþiile la stres*

Reacþii la stres PW PR PH PM PP PD PC PO

Satisfacþia `n munc\Satisfacþia cu locul de muncãSatisfacþia cu structuraorganizaþionalãTotal

�0,16

�0,19�0,19

�0,14�0,13

�0,15�0,19

�0,33�0,29

SãnãtateaSãnãtatea mintalãMulþumireaActivismulLiniºtea sufleteascãTotal sãnãtate mintalã

Sãnãtate fizicãTemperarea fizicãEnergie fizicãTotal s\n\tate fizic\

�0,32�0,14

�0,24

�0,18�0,33�0,29

�0,16

�0,23�0,19

�0,13

�0,24�0,19

�0,24

�0,16�0,23�0,23

�0,28�0,23�0,21�0,32

�0,22�0,19

�0,37�0,18�0,23�0,37

�0,25�0,20

�0,26�0,18

�0,25

�0,19�0,16

�0,16�0,15

�0,18

�0,20�0,16

Intenþia de a pãrãsicompania

0,13 0,13 0,16 0,23

Vizite la medic 0,14

* În tabel au fost trecute numai variabilele care au înregistrat coeficienþi de corelaþie semnificativi.

Solicitãrile postului de muncã au în vedere atât stresorii psihologici, cât ºi pe cei denaturã fizicã ºi psihosomatic\ (Ganster, Schaubroeck, 1991). Perceperea exageratã a


prezenþei solicitãrilor profesionale peste o anumitã limitã produce o stare de activarepsihicã (arousal) reflectatã printr-un disconfort psihic, reacþii psihosomatice, atitudinaleºi disfuncþii comportamentale (Frese, 1985).

Tabelul 3 ne oferã o imagine complexã a coeficienþilor de corelaþie dintre stresori ºireacþiile la stres. Componentele stresului managerial sunt foarte puternic relaþionate cusãnãtatea psihicã. În contextul în care expectanþele profesionale sunt clar formulate,managerii vor munci cu o eficienþã mai mare. Ei vor fi mai puþin marcaþi de stres. Întermeni de reacþii faþã de factorii de stres sau ceea ce am etichetat ca variabile dependente,managerii relateazã cã sunt nemulþumiþi profesional, acuzã o stare generalã de boalã întermenii unei simptomatologii psihosomatice ºi cu probleme de ordin fizic (se implicãmai puþin ºi se manifestã ca fiind lipsiþi de energie), sunt mai mult preocupaþi de pãrãsireaorganizaþiei ºi au o frecvenþã mai mare de vizite la cabinetul medical. Ca solicitareprofesionalã, încãrcarea muncii, echilibrul muncã � familie, climatul organizaþional ºiresponsabilitãþile constituie o sursã puternicã de stres, generatoare de disfuncþii lanivelul procesului de muncã. În general, toþi factorii de stres, cu excepþia Recunoaºterii,afecteazã sãnãtatea fizicã ºi psihicã a personalului cu funcþii manageriale. Stresorii caÎncãrcarea muncii, Interfaþa muncã-familie, Recunoaºterea ºi Climatul organizaþionalsunt principalele cauze ale fluctuaþiei de personal managerial.

5.4. Corelativele personalitãþii ºi ale strategiilor de controlal stresului, ca moderatori ai reacþiilor la stres

Examinarea spectrului larg al dimensiunilor de personalitate poate sã vinã în sprijinulexplicãrii rolului jucat de acestea în raportul cu stresorii. Sunt încã puþine studii care aufost orientate pe aceastã temã (Costa, McCrae, Dembroski, 1989; Ganster, Schaubroeck,1991; Jex, Beehr, 1991). Kohler ºi Thayer (1991), Pitariu ºi Thayer (1992) au constatatcã diferenþele de gen legate de dimensiunile de personalitate pot fi asociate cu o creºterea riscurilor bolilor profesionale, în special ale celor de cord.

În general, mediul de muncã este stresant. Managerii lucreazã în diferite condiþii de stres.De asemenea, este evident cã stresul poate fi produs de o multitudine de factori. Oameniiîncearcã sã utilizeze o mare varietate de strategii inteligente de control al stresorilor ºiposibilelor reacþii la acestea. Practic, oamenii pot învãþa ei înºiºi sau pot fi instruiþi decãtre alþii sã controleze stresul ocupaþional. În timp ce mecanismele fiziologice monito-rizeazã ºi regleazã impactul cu stresorii, factorii psihologici ºi dimensiunile de personalitatejoacã un rol semnificativ în controlul unui mediu stresant. În timp ce mediul munciigenereazã o mare varietate de forþe dinamice provenite de la specificul solicitãrilor acesteia,trebuinþele fiziologice ºi diferenþele individuale influenþeazã persoana managerului. Dacãcerinþele activitãþii de muncã nu sunt aceleaºi pentru toþi angajaþii, rãspunsurile realizatede manageri diferiþi vor fi, la rândul lor, diferite, specifice sau unice. În acelaºi timp,rãspunsurile date de unul ºi acelaºi individ variazã ºi ele în funcþie de timp.

Pentru studierea relaþiei dintre variabilele de personalitate, stresori ºi reacþiile lastres, s-a apelat la un grup de chestionare, Tipul A de comportament, scalele Loculcontrolului muncii ºi Inventarul Psihologic California (CPI).

Tabelul 4 prezintã corelaþiile dintre stresorii examinaþi ºi strategiile de control alstresului, Tipul A de comportament, Locul controlului muncii ºi dimensiunile CPI.

În studiul prezent am considerat cã strategiile de control al stresului ºi personalitateapot juca un rol moderator în diminuarea stãrii de stres sau a acþiunii factorilor stresanþi.

26 HORIA D. PITARIU

Din acest motiv, în acest context este foarte important sã vedem cum se relaþioneazãstresorii luaþi în obiectiv cu strategiile de control al stresului ºi dimensiunile de personalitatecu care s-a operat. Astfel, o primã constatare este aceea cã suportul social nu este privitde cãtre manageri ca o strategie de control al stresului. Sunt obþinute corelaþii semni-ficative cu capacitatea managerului de a controla mediul stresant prin explicaþii logiceale diferitelor situaþii cu care se confruntã. Câþiva stresori observãm cã sunt într-o relaþienegativã cu încãrcarea muncii, interfaþa muncã-familie, rolul managerial deþinut, res-ponsabilitãþile nemijlocite ºi tracasãrile cotidiene. Aceasta înseamnã cã aceºti stresoriinfluenþeazã negativ potenþialul de acþiune al strategiilor de control al stresului. Eireprezintã factorii reali de stres care afecteazã activitatea de muncã a managerului.

Tabelul 4. Relaþia dintre stresori, dimensiunile de personalitateºi strategiile de control al stresului

Variabile PW PR PH PM PP PD PC POSTRATEGII DE CONTROLAL STRESULUISuportul socialControl

�0,14 �0,22 �0,18 �0,13 �0,14

DIFERENÞE INDIVIDUALETipul ARãbdareImpulsivitateInfluenþã (Controlul evenimentelor)

�0,21 �0,19�0,13

�0,27 0,17 �0,17

Locul controlului 0,27 0,16 0,18 0,17 0,25CPICPI 1 DoCPI 2 CsCPI 3 SyCPI 4 SpCPI 5 SaCPI 6 InCPI 7 EmCPI 8 ReCPI 9 SoCPI 10 ScCPI 11 GiCPI 12 CmCPI 13 WbCPI 14 ToCPI 15 AcCPI 16 AiCPI 17 IeCPI 18 PyCPI 19 FxCPI 20 F/MCPI 21 V-1CPI 22 V-2CPI 23 V-3CPI 24 MpCPI 25 Wo

�0,12�0,16

�0,20

�0,16�0,13

�0,28�0,14�0,15

�0,15

�0,15

�0,17�0,15

�0,19�0,18�0,17

�0,16

0,13

0,14

�0,18�0,23

�0,16�0,15�0,14

�0,14

�0,13

0,14�0,14�0,20

�0,19�0,20

�0,14

�0,16�0,17

�0,20

�0,16

�0,19

�0,18�0,20�0,16�0,13

0,17

�0,15

�0,13

�0,16

�0,16�0,16

�0,21

�0,19�0,15�0,14

�0,14

�0,15�0,22�0,13�0,14


Tipul A de comportament se caracterizeazã printr-o competitivitate impulsivã excesivã,agresivitate, nerãbdare ºi o senzaþie accentuatã de �crizã de timp� (Friedman, Rosenman,1974; Pitariu, Landy, 1993). Tipul A de comportament a fost mãsurat utilizând o scalãde evaluare din OSI care era compusã din trei subscale: Rãbdare, Impulsivitate ºiInfluenþã (cum sunt interpretate evenimentele din jur). Scorurile obþinute ne indicã unpattern al Tipului A de comportament. Numai scala Impulsivitate a corelat negativ curolul managerial ºi responsabilitãþile managerului ºi pozitiv cu recunoaºterea. Cândmunca este perceputã ca fiind încãrcatã, rolul managerial ºi climatul organizaþional fiindpercepute ºi ele ca stresante, managerul are sentimentul cã nu poate influenþa lucrurileºi evenimentele din jurul sãu, fapt care îl deprimã ºi îi mãreºte toleranþa la stres.

Locul controlului muncii (WLCS) este un alt mijloc de control sau factor de persona-litate care e conectat cu reacþiile fa]\ de factorii generatori de stres din mediul de muncã.Persoanele care au convingerea cã pot controla în general mediul muncii (internaliste)manifestã un tonus optimist sporit, în timp ce persoanele care nu posedã încredereanecesarã în propriile potenþialitãþi considerã cã mediul extern este responsabil deinsuccesele personale (externaliste) (Spector, 1988, 1999). În cazul nostru, când încãr-carea muncii, rolul managerial, responsabilitãþile, tracasãrile cotidiene ºi climatulorganizaþional sunt considerate stresante, este justificat un comportament externalist.Desigur, locul controlului muncii suferã o puternicã influenþã culturalã suprapusã unoratribute ale perioadei de tranziþie socioeconomicã.

Nu este prea dificil sã inferãm cã solicitãrile activitãþii de muncã influenþeazã perso-nalitatea ºi cauzeazã pattern-uri comportamentale specifice. Frecvent, managerii desfãºoarãactivitãþi în contexte de mare dificultate, care impun o serie de solicitãri ce se distribuiepe o paletã variatã, profesionalã, socialã etc., dar adesea li se impune o libertate de luarede decizii limitatã. Frecvent, un stres profesional scãzut este asociat, în general, cu uncomportament profesional echilibrat. Pentru a efectua un studiu mai analitic al relaþieidintre dimensiunile de personalitate ºi stresorii care caracterizeazã activitatea mana-gerialã, s-a utilizat ca mijloc de diagnozã Inventarul Psihologic California (CPI).

Managerii care sunt dominanþi, ambiþioºi, care doresc sã facã o impresie bunã ºiîncearcã sã facã ceea ce aºteaptã alþii de la ei � la fel, persoanele care sunt optimiste cuprivire la viitor, tolerante fa]\ de convingerile ºi valorile altora, motivate pentru muncã �ne aºteptãm sã manifeste o bunã adaptare la condiþiile dificile de încãrcare a muncii.Interfaþa muncã-familie a corelat pozitiv cu urmãtoarele scale CPI: Impresie bunã,Realizarea prin conformism, Potenþial managerial, Orientarea cãtre muncã. Rolulmanagerial deþinut pretinde o persoanã dominantã, cu o capacitate de statut mare, osociabilitate ºi acceptare de sine peste medie, care totuºi se autoevalueazã ca fiind diferit\de ceilalþi. O percepþie prea mare a responsabilitãþilor faþã de ceilalþi este perceputã castresor ºi e asociatã cu un scor mic la dominanþã, capacitate de statut, acceptarea de sine,independenþã ºi empatie (în general, aceasta caracterizeazã managerii neintegraþi social,introvertiþi, clasificaþi ca tip Delta `n modelul cuboid al lui H. Gough ºi la un nivelinferior pe vectorul v3). Referitor la tracasãrile cotidiene, ca factor stresant, aceastãscalã este asociatã negativ cu primul vector al modelului cuboid (v1), Extraversie �Introversie ºi cu vectorul Control (v2). Recunoaºterea reprezintã un motiv de strespentru managerii dominanþi, persoanele cu un autocontrol scãzut ºi sociabilitate pestemedie. Climatul organizaþional este perceput ca factor de presiune, în general, de cãtre

28 HORIA D. PITARIU

managerii cu capacitate de statut, responsabilitate ºi socializare reduse, aceia orientaþipreponderent spre propria persoanã, chiar dacã aceasta poate cauza fricþiuni sau chiarconflicte, de cãtre persoane pesimiste cãrora le place sã se considere diferite de ceilalþiºi care nu sunt tolerante cu cei din jurul lor, care demareazã greu o activitate. Aceºtimanageri nu posedã potenþialitãþi manageriale ºi nu sunt bine orientaþi pe activitatea demuncã.

Tabelul 5 ilustreazã relaþia dintre strategiile de control al stresului ºi diferenþeleindividuale, cu douã dimensiuni considerate a fi de importanþã majorã `n raport cureacþiile sau consecinþele impactului cu factorii stresanþi: satisfacþia ̀ n munc\ ºi sãnãtateafizicã ºi mintalã.

Tabelul 5. Relaþia dintre reacþiile la stres, dimensiunile de personalitate (CPI)ºi strategiile de control al stresului

Satisfacþia `n munc\ Sãnãtatea mintalã Sãnãtatea fizicãVariabile

JI JO JT MA MR MW MT PA PE PTSTRATEGII DECONTROL ALSTRESULUISuportul socialControlulTotal

0,18 0,19 0,30 0,19

0,23 0,22 0,18

0,20 0,24 0,16

DIFERENÞEINDIVIDUALETipul ARãbdareImpulsivitateInfluenþã (Contro-lul evenimentelor)Total

0,35 0,22

0,36 0,21

0,40 0,24

0,33 0,29 0,29

0,26 0,31 0,27

0,32 0,31 0,28

0,13 0,24 0,21

0,29 0,17

0,13 0,30 0,21

Loculcontroluluimuncii

�0,37 �0,40 �0,44 �0,24 �0,15 �0,19 �0,16 �0,23 �26

Pe scurt, numai Controlul, ca strategie de management al stresului, este implicat înstarea de sãnãtate fizicã ºi mintalã a managerului. Impulsivitatea ºi Influenþa, componenteale Tipului A de comportament, ocupã un rol pozitiv în activitatea managerului, fãrã a-iinfluenþa sãnãtatea. Aici precizãm însã cã multe cercetãri au relevat faptul cã uncomportament de Tip A care oscileazã în jurul mediei este de dorit (Pitariu, Landy, 1993;Pitariu, Thayer, 1992). Extremele sunt nedorite, interpretarea fiind bazatã pe principiilescalelor curbiliniare. În acest sens, Tipul A de comportament poate avea o influenþãpozitivã în activitatea managerialã ºi, implicit, în controlul stresului muncii. Loculcontrolului muncii ºi dimensiunile de personalitate specifice CPI-ului sugereazã cãstructura personalitãþii managerului este inclusã ca factor moderator în stilul munciimanageriale, dar ºi ca un factor fundamental de control al stresului muncii.


6. Concluzii

O concluzie generalã care se poate formula este cã solicitãrile muncii sub aspectulsetului de stresori investigat în cercetarea relatatã afecteazã în aceeaºi mãsurã ºi înaceeaºi direcþie bãrbaþii ºi femeile manager. În acest context, putem discuta despre unmodel al stresului ocupaþional operaþional în condiþiile unei tranziþii social-economice,când trecerea de la un sistem social la altul creeazã numeroase distorsiuni pe planeconomic ºi managerial.

S-a constatat o relaþie puternicã între particularitãþile individuale ale managerilor saustructurile lor de personalitate ºi solicitãrile profesionale percepute ca elemente stresoare.Datele rezultate din cercetarea întreprinsã au evidenþiat faptul cã un stres profesionaldiminuat ºi un stres al muncii scãzut sunt compatibile cu un comportament psihologicechilibrat, dar în acelaºi timp ºi nuanþat, cu accent pe anumite structuri de personalitate.Relaþia dintre cerinþele activitãþii de muncã ºi comportamentul managerilor trebuie privitãdintr-o perspectivã dinamicã reciprocã. A rezultat cã anumite variabile de personalitatejoacã un rol de moderator în activitatea de muncã a managerului, îi direcþioneazãpercepþia ºi îl sprijinã în controlul factorilor stresanþi.

Ceea ce este important în vederea unor studii ulterioare este preocuparea de a dezvoltastrategii eficiente de management al stresului, de a instrui managerii în cunoaºtereamanierei de utilizare a unor anumite dimensiuni de personalitate, a diferenþelor individualeca moderatori în evitarea situaþiilor stresante. Astfel, pentru controlul stresului ocupa-þional sunt foarte importante douã activitãþi: diagnoza stresului ocupaþional ºi dezvoltareaunor programe de selecþie, evaluare ºi instruire a managerilor prin cursuri speciale.

7. Strategii de control al stresului ocupaþional

Stresul ocupaþional se poate reduce prin aplicarea unor mãsuri ferme, care se potrezuma astfel:

� Proiectarea unei politici organizaþionale competitive axate pe tehnologii moderne demanagement, cu strategii de acþiune lipsite de ambiguitãþi. Structurarea unor principiiorganizaþionale eficiente, care sã circumscrie cu claritate competenþele cerute dinpartea fiecãrui departament ºi post de muncã.

� Proiectarea adecvatã a fiºelor de post, managerii reuºind astfel o gestionare eficientãa resurselor umane. Se vor evita în acest mod ambiguitãþile, conflictele de rol ºinemulþumirile legate de pretinsele încãrcãri cu activitãþi de muncã adiacente etc.

� Efectuarea unei evaluãri ºtiinþifice a posturilor de muncã ºi proiectarea unor grile desalarizare pe principii etice, transparente, care sã stimuleze competiþia ºi competenþa,excluzându-se astfel diversele conflicte socioprofesionale.

� Implementarea unui sistem de selecþie ºi promovare a personalului, utilizând tehnicipsihologice validate ºi adaptate contextului organizaþional.

� Operaþionalizarea unui sistem de instruire continuã, prin organizarea unor cursuri peprobleme de management, cu caracter aplicativ. Axarea pe o organizare eficientã,prin utilizarea de tehnici de instruire moderne de mare eficacitate (studii de caz,discuþii-panel, simulãri etc.).

30 HORIA D. PITARIU

� Dezvoltarea unei activitãþi psihologice la nivelul organizaþiei, asiguratã de psihologispecializaþi în psihologia muncii, industrialã ºi organizaþionalã, este o mãsurã care aroptimiza managementul resurselor umane ºi ar contribui nemijlocit la formarea denoi atitudini, a unui nou sistem de valori etc.

� În general, departamentele de resurse umane trebuie sã includã psihologi care sã fiecapabili sã acopere o paletã cât mai bogatã de activitãþi, de la cele tradiþionale(selecþie de personal, evaluãri ale competenþei profesionale) ºi pânã la cele dedezvoltare a carierei, consiliere etc.

� Studiile periodice de diagnozã organizaþionalã sunt deosebit de utile, prin ele reuºindu-sedescifrarea ºi evidenþierea problemelor cu care se confruntã organizaþia într-un anumitmoment al procesului ei de dezvoltare.

Bibliografie

Beehr, T.A. (1995), Psychological stress in the workplace, Routledge, Londra ºi New York.Beehr, T.A.; Newman (1978), �Job stress, employee health, and organizational effectiveness:

A facet analysis, model, and literature review�, Personnel Psychology, nr. 31, pp. 665-699.Cooper, G.L.; Dewe, Ph.J.; O�Driscoll, M.P. (2001), Organizational stress. A review and

critique of theory, research and applications, Sage Publications, Inc., Londra.Costa, P.T.Jr.; McCrae, R.R.; Dembroski, T.M. (1989), �Agreeableness versus antagonism:

Explication of a potential risk factor for CHD�, in Aron W. Siegman; TheodoreM. Dembroski (eds.), In search of the Coronary-Prone Behavior Pattern: Beyond TypeA. pp. 41-63.

Cox, T. (1978), Stress, Macmillan, New York.Frese, M. (1985), �Stress at work and psychosomatic complaints: a causal interpretation�,

Journal of Applied Psychology, nr. 70, pp. 314-328.Friedman, M.; Rosenman, R. (1974), Type A behavior and your heart, Knopf, New York.Ganster, D.C.; Schaubroeck, J. (1991), �Work stress and employee health�, Journal of Management,

nr. 17, pp. 235-271.Gough, H.G. (1987), California Psychological Inventory administrator�s guide, Consulting

Psychologists Press, Palo Alto, California.Gough, H.G. (1990), �The California Psychological Inventory�, in C.E. Watkins, Jr.;

V.L. Campbell (eds.), Testing in counseling practice, Hilsdale, Lawrence ErlbaumAssociates, NJ, pp. 37-62.

Janis, I.L.; Leventhal, H. (1968), �Human reactions to stress�, in Borgatta, E.F.; Lambert,W.W. (eds.), Handbook of personality theory and research, Rand McNally, Chicago,pp. 1041-1085.

Jex, S.M.; Beehr, T.A. (1991); �Emerging theoretical and methodological issues in the study ofwork-related stress�, Research in Personnel and Human Resources Management, JAIPress Inc., nr. 9, pp. 311-365.

Kohler, S.; Thayer, J. (1991), Relationships Among Personality, Time Urgency, and Hostility:Gender Differences, Paper presented at the meeting of the Midwestern PsychologicalAssociation, mai.

Lazarus, R.S. (1990), �Theory-based stress measurement�, Psychological Inquiry, nr. 1, pp. 3-13.Lazarus, R.S.; Deese, J.; Osler, J.F. (1952), �The effects of psychological stress upon

performance�, Psychological Bulletin, nr. 49, pp. 293-316.Macan-Hoff, Th.; Trusty, M.L. (1996); �Spector�s work locus of control scale: Dimensionality

and validity evidence�, Educational & Psychological Measurement, nr. 56(2), pp. 349-358.Motovidlo, S.J.; Packard, J.S.; Manning, M.R. (1986); �Occupational stress: Its causes and

consequences for job performance�, Journal of Applied Psychology, nr. 71, pp. 618-629.


Pitariu, H. (1998), �Le stress professionnel chez les ingénieurs dans les situations de transitionsociopolitique�, in M. Rousson; L. Thygesen Fischer (eds.), Psychologie du Travail etTransformation de la Société, Effets et Problèmes, Presses Académiques, Neuchâtel.

Pitariu, H. (1998); Sociopolitical issues in stress research, The 24th International Congress ofApplied Psychology, San Francisco, august.

Pitariu, H. (1990), Personality correlates of stress in managers in socio-economical transition:Romania�s case, SIOP, The 15th Annual Conference Program, New Orleans.

Pitariu, H.; Landy, F.J. (1993), �Some personality correlates of time urgency�, Revue Romainede Psychologie, nr. 31(1), pp. 15-25.

Pitariu, H.; Thayer, J. (1992), Personality Dimensions and Time Urgency: Type A Incidenceand Gender Differences (in press).

Spector, P.E. (1988), �Development of the Work Locus of Control Scale�, Journal of OccupationalPsychology, nr. 61, pp. 335-340.

Spector, P.E.; Cooper, C.L.; Sparks, K.; Bernin, P.; Deve, Ph.; Lo, L.; Miller, K.;Morales, L.R.; O�Driscoll, M.; Pagon, M.; Pitariu, H.; Poelmans, S.; Radhakrishnan,Ph.; Russinova, V.; Salamatov, Vl.; Salgado, J.; Shanfa, Y.; Shima, S.; Siu, O.L.;Stora, J.B.; Teichmann, M.; Theorell, T.; Vlerick, P.; Westman, M.; Widerszal-Bazyl,M.; Wong, P. (1999). A twenty-two country study of manager locus of control andwell-being: How generalizable are western findings (in press).

Sutherland, V.; Cooper, G.L. (1990), Understanding stress, Chapman & Hall, Londra.Thomas, C.; Pitariu, H.D. (1991), From Socialism to Service: Developing Human Resource

Management for a Market Responsive Economy, Paper presented at the meeting of the�From Socialism to Capitalism: The Role of Human Resource Management in LargeSystems Change�, Gummersbach, Germania, iunie.

32 MARIAN POPA, MIHAI ANIÞEI

Marian Popa*, Mihai Aniþei*

Profesionalizarea psihologiei în România �realitãþi ºi perspective

Abstract

The explosive development of university education in Romania after 1989 should be consideredas a very positive evolution. Unfortunately some problems emerge from this situation. Theincreased number of young graduates, the fact that most of them have to practice psychologywithout any collegial support, the socio-economical constraints, the pressure from employersand, also, the pressure from beneficiary, the absence of traditional professional institutionsand so on call forth significant difficulties in exercising professional psychology. Any attemptto put in order this professional area could not be founded only but by an extensive assessmentof current situation, compared to other countries. Our effort is made for supporting the Lawproject for exercising psychology as a profession in Romania. This law is promoted by theRomanian Psychologists� Association and is currently debated in the Romanian Parliament.

Key words: professionalization of psychology, psychologists� regulation, professional organi-zations, professionals, ethical codes, laws, specialization, specialist training.

1. Introducere

Abia recuperatã dupã deceniile tulburi de dupã rãzboi, psihologia româneascã încearcãsã îºi redobândeascã locul în contextul disciplinelor academice, sub semnul dramei de afi sau a nu fi ºtiinþã (Pavelcu, 1971). Acum, în anii de dupã 1989, la capãtul unei alteperioade de cvasidispariþie forþatã, îºi recupereazã cu dificultate locul sub semnul unei noidrame: a fi sau a nu fi profesie. În ciuda reluãrii explozive a învãþãmântului universitarde specialitate, în ciuda promovãrii adesea zgomotoase ºi demonstrative a psihologuluica �personaj-cheie� în domeniul problematicii socioumane, practica profesionalã în domeniulpsihologiei se aflã într-o situaþie pe care o putem numi, în cel mai bun caz, confuzã. ÎnOccident, psihologia a evoluat natural în ultima sutã de ani, de la statutul de disciplinãacademicã ºi ºtiinþificã la cel de profesie cu un anumit statut social (Lunt, 1999). ÎnRomânia, evoluþia aceasta a fost una sinuoasã ºi fragmentarã. Începuturile psihologieiºtiinþifice româneºti sunt legate de activitatea unor personalitãþi formate în laboratoarelelui Wundt, între care: E. Gruber, C. R\dulescu-Motru, Fl. ªtefãnescu Goangã. Înperioada dintre cele douã rãzboaie mondiale se afirmã savanþi de prestigiu de talia lui


* Universitatea din Bucureºti.

33PROFESIONALIZAREA PSIHOLOGIEI ÎN ROMÂNIA � REALITÃÞI ªI PERSPECTIVE

N. Mãrgineanu, V. Pavelcu, Al. Roºca sau Gh. Zapan, formaþi ºi aceºtia la ºcolipsihologice europene. Dupã o perioadã de recul, determinatã de avataruri politicepostbelice, urmeazã o fazã de resuscitare care a durat pânã în a doua jumãtate adeceniului 8. Din pãcate, aceasta nu a fost suficientã pentru a conduce la un sistem maturde formare academicã ºi, mai ales, de practicã profesionalã în domeniul psihologiei.

Cu toate acestea, nu au lipsit eforturile în direcþia unei reale profesionalizãri apsihologiei în þara noastrã, eforturi fundamentate ºtiinþific, beneficiind de contribuþiiadesea inovatoare. Acestea au fost, de-a lungul timpului, obiectul unor semnalãri presti-gioase (Roºca, Bejat, 1976; ªchiopu, Golu, 1979; Pufan, 1985, 1986, 1987). Este deamintit, în acelaºi context, contribuþia Asociaþiei Psihologilor din România, care aelaborat �Normele deontologice ale psihologului practician�, publicate în Revista depsihologie (1976). În 1984, Valeriu Ceauºu publica în Revista de psihologie, la rubrica�Psihologia peste hotare�, un interesant studiu intitulat �Aspecte ºi tendinþe ale dezvoltãriipsihologiei în lume�, în care evidenþia, prin contrast, situaþia precarã a psihologieiromâneºti în perioada anilor �80 (Ceauºu, 1984). Mai târziu, încercând sã stimuleze omodificare de atitudine în þara noastrã cu privire la profesia de psiholog, H. Pitariu ºiM. Toma publicau, în aceeaºi revistã, traducerea unui studiu cu privire la profesia depsiholog în SUA ºi Canada (Rosensfled, Schinberg, Thornton, 1988). Se insista, înspecial, pe necesitatea instituirii unui sistem de atestare profesionalã ºi reglementareaactivitãþilor specifice psihologiei. În lucrarea sa, Introducere în psihologie, M. Zlatededicã un întreg capitol problematicii exercitãrii profesiei de psiholog, scoþând înevidenþã aspecte specifice din diferite þãri ale lumii (Zlate, 2000).

În prezent, în România, ne aflãm într-un moment în care se încearcã recuperareapsihologiei atât pe plan academic, cât ºi pe plan profesional. Situaþia de la noi a fãcut chiarobiectul analizei din partea unor psihologi din afarã (Stevens, 1998). ªi, dacã, sub aspectacademic, organizarea specificã a sistemului permite un progres, dacã nu spectaculos, celpuþin sigur ºi relativ bine organizat, în domeniul practicii profesionale psihologice lucrurilenu stau deloc la fel de încurajator. Acesta este motivul pentru care ne-am propus un studiucomparativ al situaþiei existente la noi ºi în alte þãri, din Europa ºi continentul nord-american.

Demersul nostru se plaseazã în contextul discuþiilor generate de procesul de trecereprin Parlament a unei legi speciale cu privire la exercitarea profesiei de psiholog. Nepropunem sã oferim colegilor noºtri psihologi, celor care angajeazã psihologi, dar ºicelor implicaþi în procesul de reglementare a acestui domeniu, o imagine coerentã ºisinteticã a unui mediu profesional care nu s-a bucurat în România de recunoaºterea pecare o meritã. Este momentul, credem, ca aceastã stare de lucruri sã se schimbe, iarprofesia de psiholog sã dobândeascã statutul social la care are dreptul sã aspire. Daraceasta nu se poate realiza, în opinia noastrã, decât prin elaborarea unui cadru normativcare sã încurajeze ºi sã asigure un mediu profesional exigent, orientat pe servicii decalitate, fundamentate ºtiinþific ºi reglementate sub aspect etic.

2. Profesionalizarea psihologiei

�Psihologia are un trecut îndelungat, dar o istorie scurtã�, spunea Ebbinghaus (1920, citatde Pavelcu, 1971, p. 1). Destinul ei nu a fost unul simplu ºi linear, adesea fiind implicatã îndispute teoretice fundamentale, având de apãrat un loc ºi un prestigiu pe care, deºi le afirmãcu putere ºi credibilitate, nu a reuºit sã le impunã pe deplin nici în prezent (Zlate, 2000).


În ultimii 100 de ani, psihologia s-a aflat pe o cale continuã de aprofundare a bazeiºtiinþifice ºi, pe acest suport, de angajare aplicativã în domenii dintre cele mai variate alevieþii sociale ºi individuale (Lunt, 1999; Pulverich, 1998). Transferul de la un caracterpredominant academic la unul orientat cu precãdere spre domeniul practic aplicativ s-afãcut progresiv, dar cu evidentã accelerare în ultimii 50 de ani. Aceastã concluzie estesusþinutã în mod clar de numãrul psihologilor care sunt angajaþi în mediul academic,comparativ cu cei din domeniile aplicative. În SUA, de exemplu, doar o treime din cei100.000 de psihologi cu titlul de doctor sunt angajaþi în mediul academic, ceilalþidesfãºurând activitãþi aplicative. Acest raport este încã ºi mai disproporþionat în uneledintre þãrile vest-europene (Wilpert, Lunt, 1998). Dar, mai mult decât acest indicatorocupaþional, existã ºi alte indicii ale profesionalizãrii crescânde a psihologiei. Ei suntastfel sintetizaþi de Lunt (1999):

� Creºterea duratei procesului de formare academicã ºi de instruire. Este o tendinþãspecificã nu doar psihologiei, ci ºi altor discipline. În prezent, în þãrile europeneoccidentale, în SUA ºi Canada, psihologii nu mai pot practica doar în baza diplomeide absolvire, dupã doar trei ani de pregãtire universitarã, ceea ce cu câteva deceniiîn urmã mai era încã posibil. Existã þãri în care nu poþi deveni psiholog practicantdecât dupã parcurgerea unui program de instruire ºi formare care dureazã cel puþin5-6 ani. Este adevãrat, în ciuda eforturilor depuse de organizaþii profesionaleeuropene, nu s-a ajuns încã la un program unitar de formare în domeniul psihologiei,dar procesul este în curs (vezi programul Leonardo, sub egida Uniunii Europene).

� Amplificarea procesului de specializare în diverse domenii aplicative. Pe mãsurã ceºi-a adâncit forþa de pãtrundere teoreticã, psihologia ºi-a diversificat aria de acoperire ºidomeniile de intervenþie practicã. Prestigioasa American Psychological Association (APA)numãrã în prezent în jur de 40 de domenii de specializare: experimentalã, compara-tivã, a dezvoltãrii, socialã, clinicã, ºcolarã, militarã, industrial-organizaþionalã etc.(Brinkerhoff, 2003). Nu toate aceste domenii fac obiectul unor programe de formareuniversitarã, dar unele dintre ele, da. Astfel, psihologia clinicã ºi psihoterapia,psihologia industrial-organizaþionalã, psihologia ºcolarã, a transporturilor se regãsescadesea printre specializãrile universitare, inclusiv la noi în þarã.

� Presiuni tot mai insistente pentru introducerea de reglementãri cu privire la practicareaprofesiei. În condiþiile creºterii numãrului de psihologi practicieni, este de la sineînþeleasã tendinþa de presiune din partea acestora de promovare a unor reglementãrispecifice de exercitare a acestei profesiuni. Sunt vizate, cu precãdere, protejarea titluluide psiholog, garantarea accesului la practica profesionalã doar a persoanelor caredeþin o calificare recunoscutã oficial ºi, implicit, protejarea publicului de practicareaneautorizatã ºi necontrolatã a acestei profesiuni. Vom vedea mai departe cum staulucrurile, din acest punct de vedere, în diferite þãri europene ºi de pe continentulnord-american.

� Impunerea codurilor de deontologie profesionalã. Acestea urmãresc, în esenþã, douãcategorii de scopuri: primul este acela de a preveni conduitele inadecvate, prinimpunerea unui set de norme ºi practici minimale în relaþia profesionalã; al doileaþine de promovarea unor standarde ridicate de conduitã profesionalã. Prima orientareare o funcþie disciplinarã, servind la judecarea cazurilor de malpraxis în psihologie;a doua are o funcþie educaþionalã, þintind spre creºterea calitãþii actului profesional.Federaþia Asociaþiilor de Psihologie din Europa (EFPA) a iniþiat un studiu asupra


codurilor etice la nivel european, constatând un mare grad de similitudine întreacestea. Ca urmare, în anul 1995, a fost elaborat European MetaCode of Ethics, carea fost apoi asumat de toate asociaþiile europene membre ale EFPA.

� Amplificarea instituþionalizãrii psihologiei, prin intermediul asociaþiilor profesionale.Asociaþiile psihologilor au apãrut iniþial cu scopul de a promova învãþãmântul ºicercetarea ºtiinþificã în domeniul psihologiei. Acest rol a fost supus unor presiuni dince în ce mai mari pe mãsurã ce profesionalizarea psihologiei a reclamat un alt tip desuport din partea lor. Poate nici un alt exemplu nu este mai ilustrativ, în acest sens,decât cel care ne vine din SUA, unde APA s-a orientat tot mai mult spre aspecteleprofesionale, generând o disidenþã de proporþii, prin formarea American PsychologicalSociety, aplecatã spre aspecte de naturã ºtiinþificã ºi academicã (Super, Super, 2001).Nici în Europa lucrurile nu au evoluat într-un mod prea diferit. Ceea ce este specificaici este faptul cã, pe mãsura adâncirii procesului de integrare, au apãrut asociaþii lanivel european care grupeazã asociaþii naþionale de un anumit �profil�. Astfel,European Federation of Psychology Associations (EFPA, www.efpa.be) este cotatãca fiind interesatã cu precãdere de aspectele profesionale, în timp ce altele par sã îºiorienteze interesul cu precãdere spre aspectele de naturã ºtiinþificã (EAWOP pentrupsihologii din domeniul industrial-organizaþional, EHPS pentru cei specializaþi însãnãtatea mintalã, ESESP pentru psihologia experimentalã ºi socialã, EDPS pentrupsihologia dezvoltãrii).

3. Reglementãri profesionale specifice în domeniul psihologiei

Dupã aceastã introducere generalã în problematica profesionalizãrii psihologiei, nepropunem o analizã mai în detaliu asupra situaþiei actuale în þãrile care prezintã relevanþãdin perspectiva proceselor de integrare sociopoliticã pe care le urmãreºte România.Vom începe cu o sumarã trecere în revistã a situaþiei din SUA ºi Canada, urmând apoisã ne ocupãm în detaliu cu situaþia din Europa. În fine, în ultima parte a acestei analize,ne vom apleca asupra adevãratului nostru pol de interes, situaþia psihologiei profesionaledin România.

3.1. Situaþia în SUA ºi Canada

Deºi psihologia s-a nãscut pe continentul european, evoluþia sa în SUA ºi Canada estedin multe puncte de vedere exemplarã. Faptul cã American Psychological Association aluat fiinþã cu mai bine de 100 de ani în urmã este o dovadã în acest sens. În SUA, aºacum am avut ocazia sã arãtãm, psihologii practicieni formeazã larga majoritate a celorcu diplomã în psihologie. În linii generale, sistemul american, dar [i cel canadian,organizat pe aceleaºi principii, este urmãtorul (Super, Super, 2001): toate statele SUAºi provinciile canadiene au legi pentru acordarea licenþelor sau certificatelor de psiholog.O lege de licenþiere (licensing law) cere ca oricine exercitã un anumit tip de serviciu sãobþinã o licenþã de la stat. O lege de certificare interzice utilizarea unui titlu profesionaldacã nu a fost obþinut un certificat (certificate) în acel stat. De exemplu, California,Georgia, Minnesota, Tennessee au legi de licenþiere, în timp ce Connecticut, Kansas sauNew York au legi de certificare. În fiecare stat, o comisie de psihologi, aprobatã deGuvernator la recomandarea Ministerului Educaþiei din statul respectiv, atribuie ºi


controleazã certificarea ºi licenþierea. De asemenea, evalueazã ºi examineazã candidaþii.Psihologii care doresc sã lucreze într-un stat trebuie sã îndeplineascã condiþiile delicenþiere din acel stat.

În plus, din 1975 funcþioneazã The Council for the National Register of HealthSevice Providers, care este o corporaþie independentã. Aceasta publicã un Registrunaþional al psihologilor clinicieni, o listã pe bazã voluntarã a psihologilor care înde-plinesc anumite criterii, ca ofertanþi de servicii. Aproximativ 15.000 de psihologi,certificaþi sau licenþiaþi, sunt listaþi în acest registru.

Pentru exemplificare, considerãm sugestiv sã redãm aici câteva extrase selective dinreglementãrile provinciei canadiene Ontario, aºa cum sunt prezentate pe internet.Autorizarea psihologilor este supusã unei legi numite Psychology Act (www.canlii.org/on/index_en.html). În esenþã, acest document reglementeazã protecþia titlului de psiho-log ºi procedura prin care cineva poate obþine autorizarea de practicã în acest domeniu.Înregistrarea psihologilor profesioniºti este de competenþa Colegiului psihologilor dinprovincie. Acesta poate acorda certificatul de psiholog sub una dintre urmãtoareleforme: psiholog de practicã autonomã; psiholog de practicã autonomã interimar;psiholog de practicã supervizatã; psiholog asociat de practicã autonomã; psiholog asociatde practicã autonomã interimarã; psiholog asociat de practicã autonomã supervizatã.Pentru a obþine un certificat de practicã autonomã, candidatul trebuie sã îndeplineascãuna dintre urmãtoarele condiþii: sã deþinã un titlu de doctor într-un program al cãruiconþinut de bazã sã fie de naturã psihologicã, în conformitate cu ghidul publicat deColegiu; sã fi efectuat o perioadã de practicã postdoctoralã supervizatã, în conformitatecu ghidul publicat de Colegiu; sã treacã un examen scris ºi oral organizat de Colegiu;sã efectueze toate stagiile ulterioare de pregãtire profesionalã pe care Colegiul le impune.În plus, pentru a primi certificatul de înregistrare, candidatul trebuie sã ofere informaþiicu privire la eventualele condamnãri pentru încãlcarea legii sau a reglementãrilor privindexercitarea profesiei.

3.2. Situaþia în Europa

Dacã situaþia din SUA ºi Canada ne intereseazã sub aspectul caracterului riguros alreglementãrilor, situaþia din Europa este încã ºi mai importantã pentru noi din perspectivademersurilor României de integrare în Uniunea Europeanã. Aici trebuie sã avem învedere douã planuri: cel al documentelor emise de UE, ca organism integrativ, ºi cel alfiecãrui stat membru al UE.

3.2.1. Reglementãri la nivelul Uniunii Europene

În materie de recunoaºtere a profesiunilor, documentele Uniunii Europene fac distincþieîntre profesiunile reglementate ºi profesiunile nereglementate. O profesie se considerãreglementatã atunci când existã o reglementare specificã prin care sã se impunã deþinereaunei diplome sau a unei anumite calificãri, în vederea practicãrii acesteia. Absenþa unorastfel de documente duce la interzicerea practicãrii profesiei respective. Prima categoriede profesiuni este reglementatã prin Directiva nr. 48/89 ºi se referã la profesiunile demedic, stomatolog, asistent medical, avocat, farmacist ºi veterinar. Pentru celelaltecategorii de profesii, Directiva nr. 92/51 introduce principiul subsidiaritãþii, care permitestatelor membre reglementãri naþionale specifice, cu condiþia respectãrii a douã condiþii


majore: asigurarea accesului neîngrãdit ºi evitarea discriminãrilor în exercitarea uneianumite profesiuni. Acesta este punctul în care se poate discuta situaþia psihologiei.

Acest sistem de recunoaºtere profesionalã se aflã sub puternica presiune a EFPA,care, de mai mulþi, ani face un lobby insistent pe lângã Parlamentul European ºi ComisiaEuropeanã în vederea introducerii unei reglementãri extinse, care sã cuprindã ºi psihologia.Prin natura ei, ca ºtiinþã ºi profesie, psihologia are atingere cu toate aspectele comporta-mentului uman. Psihologii lucreazã într-o largã varietate de contexte, incluzând sãnãtatea,învãþãmântul, instituþii ºi organizaþii, armata, sistemul judiciar etc. Ca urmare, EFPAconsiderã cã o reformã a directivelor care reglementeazã calificãrile profesionale esteimperioasã ºi urgentã. De altfel, un indiciu al acestei necesitãþi este sugerat ºi de faptulcã în 13 state membre ale UE existã deja legi sau alte forme de reglementare a activitãþiiprofesionale în domeniul psihologiei. Începând din anul 1999, UE a iniþiat un proiectsub egida programului Leonardo da Vinci, implicând o reþea de universitãþi europene,care ar urma sã conducã în final la unificarea sistemului de formare profesionalã apsihologilor în þãrile membre ale UE.

Pe lângã aceste proiecte de anvergurã, se pot consemna ºi tendinþe de reglementareunificatã la nivel european a unor domenii limitate de practicã psihologicã. Este cazulEuropean Association for Aviation Psychology, care a iniþiat, începând cu 1997, unproiect de recunoaºtere transnaþionalã a specializãrii în psihologie aeronauticã. În acestscop a elaborat un set unic de criterii, un sistem de cursuri ºi o procedurã de reatestareperiodicã (la cinci ani) a acestei recunoaºteri (www.eaap.net). Intenþia declaratã aacestui demers este aceea de a face competenþa acordatã recunoscutã de cãtre autoritãþileaeronautice naþionale, afiliate la Joint Aviation Authorities, astfel încât psihologiiacreditaþi sã opereze în acest domeniu sã deþinã atestarea EAAP.

3.2.2. Reglementãri naþionale în þãri membre sau candidate la UE

De la bun început, sarcina de a analiza aspectele privind reglementarea activitãþii depsihologie în þãrile europene ni s-a pãrut una extrem de dificilã. În ciuda mijloacelormoderne de informare, ne-a fost greu sã gãsim informaþii complete, coerente ºi explicite,care sã se refere la tema noastrã. În cele din urmã, ºansa ne-a surâs o datã cu primireaunor lucrãri de referinþã dedicate în mod explicit acestei teme ºi realizate sub egidaEFPA (Pulverich, 1997, 1998). Autorul, jurist de profesie, îºi desfãºoarã activitatea înlegãturã cu Asociaþia psihologilor germani, fiind activ ºi în cadrul EFPA. Studiul aflatacum la a doua sa ediþie se referã la 20 de þ\ri europene, dintre care 11 membre ale UE.Beneficiind de o astfel de sursã de primã importanþã, nu ne mai rãmâne decât sã facemo sintezã a celor mai importante dintre aspectele investigate:

a) Certificarea psihologilor (protecþia titlului de psiholog). Protecþia titlului profesionalpresupune rezerva cã acesta poate fi utilizat doar de persoane care deþin un anumitgen de instruire ºi nivel de competenþã în domeniul respectiv. Între anul 1993, laprima ediþie a lucrãrii, ºi 1997, anul celei de-a doua ediþii, trei noi þãri au adoptatastfel de legi. În prezent, dintre cele 20 de þãri analizate, în 13 cazuri (Austria,Belgia, Danemarca, Finlanda, Franþa, Germania, Islanda, Italia, Marea Britanie,Norvegia, Slovenia, Spania, Suedia) titlul de psiholog este protejat prin lege.

b) Reglementarea domeniilor de practicã psihologicã. Existã variaþii mari între þãrilesupuse analizei. Cel mai adesea este reglementatã activitatea în domeniul psihologiei


clinice ºi psihoterapiei. Prezentãm, în continuare, câteva exemple concrete. În Austria,existã o lege federalã care se referã la psihologia clinicã, iar psihologia traficului esteparþial reglementatã de guvern. În Belgia, este reglementatã legal activitatea în domeniulpsihologiei vocaþionale, practicatã în aºa-numitele �Centre psiho-medico-sociale�,dar titlul de �psihoterapeut� nu este legal protejat. În Franþa, sunt recunoscute treidomenii principale ale psihologiei: psihologia clinicã, psihologia muncii ºi orga-nizaþiei ºi, în fine, psihologia ºcolarã. Toate trei sunt reglementate la nivel naþionalprin acte guvernamentale. În Germania, psihoterapia este integratã în domeniulmedical. Psihologii pot practica psihoterapia sub supervizarea medicilor. Titlul depsihoterapeut nu este protejat prin lege. Cu toate acestea, Asociaþia PsihologilorGermani (BDP) atribuie certificarea de �psiholog clinician/psihoterapeut� celor careurmeazã un program suplimentar de pregãtire de 3 ani. Activitatea de psihologie dintransporturi este reglementatã de o lege specialã. Printre altele, psihologii din acestdomeniu sunt chemaþi sã decidã dacã o persoanã care a avut permisul anulat pentruconsum de alcool poate obþine un nou permis. În Marea Britanie, pe lângã titlul dechartered psychologist, este permisã utilizarea unor specificaþii cu privire la urmã-toarele domenii: clinic, educaþional, judiciar, ocupaþional. În Ungaria, se utilizeazãanumite definiþii pentru domeniile psihologiei clinice, educaþionale ºi psihoterapiei.În alte þãri, precum Islanda, Malta, Norvegia, Slovenia, Spania etc., nu existãspecializãri reglementate prin lege.

c) Formaþia academicã. Este elementul de bazã al formãrii profesionale. Aspecteleavute în vedere sunt: nivelul instituþiei care efectueazã instruirea, durata studiilor,denumirea diplomei, programa de studii. În general, în toate þãrile analizate, psihologiisunt formaþi la nivel universitar, fapt care îi plaseazã implicit sub protecþia legii.Existã diferenþe între numãrul anilor de studiu, dar, în general, durata acestora estede 4 sau 5 ani. În unele þãri (Franþa, de exemplu), durata studiilor este diferenþiatãîn funcþie de domeniul de pregãtire. Pregãtirea de bazã este urmatã de pregãtireapostuniversitarã, cel puþin la fel de importantã ca ºi prima. Din acest punct devedere, existã reglementãri legale în Austria (pentru psihologia clinicã), Belgia,Danemarca, Estonia, Finlanda, Italia (pentru psihoterapie), Olanda, Polonia, Spania,Slovenia ºi Suedia (pentru unele domenii aplicative). Numai în Malta ºi Islanda nuexistã forme de pregãtire postuniversitarã în domeniul psihologiei. În toate þãrile seoferã posibilitatea de a obþine titlul de �doctor în psihologie�.

d) Educaþia continuã. Aceasta se referã la procesul de instruire ºi formare dincolo delimita obþinerii unor titluri [i diplome academice, pe întreaga duratã a cariereiprofesionale. Deºi are o importanþã recunoscutã, reglementarea legalã a acestuiproces este rareori întâlnitã. Doar Austria, Finlanda, Franþa, Olanda, Polonia ºiSuedia au astfel de reglementãri pentru psihologia clinicã. Este de reþinut cã, deregulã, procesul are loc chiar dacã nu este reglementat, de cele mai multe ori subegida asociaþiilor profesionale, a unor instituþii private sau, mai rar, a universitãþilor.

e) Practica profesionalã. Psihologia a fost ºi este practicatã, cel mai adesea, cel puþin înþãrile occidentale, ca profesie independentã sau �liberalã�. Din acest motiv, regle-mentarea legalã ºi calitatea sistemului de control sunt esenþiale pentru reputaþiapsihologilor. Aspectele investigate din acest punct de vedere au cuprins natura ºiexistenþa reglementãrilor, calitatea controlului, identitatea celui care executã controlulºi reglementãri cu privire la emigranþii cu calificare de psiholog. Pe ansamblu, în 11


dintre cele 20 de state analizate existã reglementãri legale cu privire la exercitareaprofesiei de psiholog (Austria, Belgia, Danemarca, Elve]ia, Finlanda, Germania,Marea Britanie, Norvegia, Olanda, Spania [i Suedia). În unele dintre acestea, doaractivitatea de psihoterapie este reglementatã, în timp ce în altele sunt reglementatetoate domeniile practicii psihologice. Nu existã nici un fel de reglementare de practicãprofesionalã în Estonia, Franþa, Italia, Polonia [i Ungaria. În mod obiºnuit, controluleste exercitat de stat, de autoritãþi publice sau de comitete ale asociaþiilor psihologilor(cazul Marii Britanii). Deoarece existã modele diferite de reglementare de la o þarãla alta, am ales pentru o prezentare mai detaliatã cazul Spaniei. Aici activitateaprofesionalã a psihologilor este reglementatã prin legi emise de Parlament. Printreacestea se remarcã legea de înfiinþare a Colegiului Oficial al Psihologilor (o formã deasociere a psihologilor la nivel naþional), Legea Colegiului Naþional al Profesioniºtilorºi Codul etic al psihologilor. Autorizarea de practicã este însoþitã de taxe pentrudiferite tipuri de activitãþi profesionale. În linii generale, acelaºi model se întâlneºteºi în celelalte state care au reglementãri pe aceastã linie.

f) Psihologii angajaþi. Atunci când nu desfãºoarã o activitate independentã, psihologiisunt angajaþi în diverse instituþii de stat sau private. Condiþiile de angajare suntidentice cu cele pentru psihologii liber-profesioniºti. Deºi sunt supuºi controluluiunor instanþe profesionale (asociaþii, comisii etc.), aceºtia se aflã, desigur, ºi subjurisdicþia legislaþiei generale cu privire la angajaþi.

g) Reglementarea confidenþialitãþii profesionale. Dreptul la intimitate ºi protecþia infor-maþiilor personale sunt aspecte esenþiale în practica psihologicã. Cu toate acestea,este dificil sã se realizeze o expresie legalã cuprinzãtoare a acestui domeniu. Deregulã, sunt aplicate reglementãrile generale cu privire la protecþia datelor personale.Atunci când sunt reglementãri specifice, ele se referã cel mai adesea la domeniulpsihoterapiei. În plus, codurile etice ale psihologilor conþin prevederi exprese cuprivire la confidenþialitate, psihologii care le încalcã fiind pasibili sã suporte proceduridisciplinare din partea instanþelor de control profesional.

h) Diferenþierea domeniilor de practicã profesionalã. În cele mai multe þãri, practicareapsihologiei în domeniul sãnãtãþii este cel mai bine reglementatã, fiind tratatã distinctde alte specialitãþi psihologice. De exemplu, în Austria titlurile de clinical psychologist,health psychologist ºi psychotherapist sunt protejate prin lege. Pentru a obþine titlulde �psiholog clinician� sunt necesare 800 de ore de pregãtire postuniversitarã îninstituþii de sãnãtate. În alte þãri nu se face nici o distincþie terminologicã întredomeniile de practicã. Este cazul Franþei, de exemplu, unde doar titlul de psihologeste protejat. Existã însã ºi cazuri în care se face o distincþie clarã ºi pentru domeniilede practicã psihologicã din afara sistemului de sãnãtate (Austria, Belgia, Danemarca,Polonia, Spania, Suedia º.a.).

i) Activitãþi profesionale specifice. Unul dintre semnele distinctive ale unei profesiuniderivã din faptul cã celor care o practicã le este rezervat �monopolul� anumitoractivitãþi pentru care se presupune cã deþin competenþe adecvate. Din acest punct devedere pot fi luate în discuþie utilizarea testelor psihologice, diagnosticul psihic,tratamentul psihologic sau psihoterapia. Utilizarea testelor psihologice, deºi estereglementatã în majoritatea þãrilor, beneficiazã de forme de reglementare diferite; înAustria, Franþa ºi Ungaria, prin lege, în Finlanda, Germania, Marea Britanie, Olanda,Suedia, prin contract de gentleman�s agreement între editor ºi asociaþiile


psihologilor; în Belgia, Danemarca, Elveþia ºi Spania, prin autocontrolul editurilor.În fine, în þãri ca Estonia, Islanda, Malta, Norvegia, Polonia, Turcia, nu existã nicio reglementare în acest sens. Emiterea unui diagnostic este, în mod tradiþional, decompetenþa medicului. Cu toate acestea, psihologii au permisiunea, prin lege, de aparticipa la diagnosticul psihic în þãri ca Austria, Estonia, Germania, Italia, Spania,Suedia, Ungaria ºi în unele cantoane din Elveþia (în unele dintre aceste þãri suntimpuse restricþii ºi condiþii pe care nu le enumerãm aici). În Marea Britanie,participarea psihologilor la diagnosticul psihic este uzualã, fãrã a fi reglementatã învreun fel. Psihologii sunt excluºi de la activitatea de diagnostic în Danemarca ºiOlanda. Intervenþiile terapeutice ale psihologilor sunt permise ºi reglementate în þãrica Austria, Franþa, Germania, Italia, Spania. Acest lucru este, în linii generale,valabil atât pentru proceduri psihoterapeutice, cât ºi pentru alte tipuri de tratamente(tratamente antidurere, masaje, medicaþie).

j) Plata serviciilor psihologice. Remunerarea serviciilor psihologice este unul dintreaspectele critice ale practicii profesionale. Desigur, principalul interes este legat demodul în care serviciile psihologice sunt acoperite din fonduri publice. În general,acesta este cazul serviciilor furnizate în sistemul de sãnãtate ºi care, ca o regulãgeneralã, sunt acoperite de cãtre casele de asigurãri (Austria, Danemarca, Estonia,Finlanda, Germania, Italia, Norvegia, Olanda, Spania, Ungaria), diferite structuricomunitare (Belgia), de cãtre guvern, psihologii fiind angajaþi în sectorul public(Franþa, Malta, Marea Britanie, Polonia), de cãtre beneficiarii serviciilor (Islanda).Pe lângã serviciile de psihologie din domeniul sãnãtãþii, existã ºi alte situaþii în carefondurile publice sunt angajate în plata unor servicii psihologice: orientarea vocaþio-nalã în mediul ºcolar (Belgia); cercetarea psihologicã (Finlanda); psihologia ºcolarã(Franþa, Marea Britanie); psihologia judiciarã ºi asistenþa socialã a dependenþilor dedroguri ºi alcool (Spania).

k) Taxa pe valoarea adãugatã. Din acest punct de vedere practicile sunt extrem devariate de la þarã la þarã. Serviciile psihologice, indiferent de forma lor, sunt scutitede plata TVA în Elveþia, Norvegia, Olanda ºi Turcia. În cele mai multe þãri, excludereade la plata TVA este asociatã anumitor servicii: psihoterapia (Austria, Danemarca),psihologia educaþionalã (Belgia), diagnosticul psihologic (Franþa ºi Italia), psihologiatraficului (Spania). Atunci când se aplicã TVA, cota variazã de la 15% (Danemarca,pentru psihoterapie) pânã la 25% (Suedia, pentru tratament psihologic ºi trainingprivat, ºi Danemarca pentru psihologia organizaþionalã).

l) Reguli impuse asociaþiilor profesionale. Toate þãrile respectã dreptul fundamental laasociere, având legi care reglementeazã înfiinþarea asociaþiilor. În general, atuncicând sunt organizate pe principii nonprofit, asociaþiile nu plãtesc nici o taxã (Austria,Italia, Olanda, Ungaria º.a.). În alte cazuri, sunt impuse taxe pe activitãþile orientatepe profit sau pentru veniturile care depãºesc un anumit nivel (peste 1.000.000 de francibelgieni în Belgia).

La capãtul acestei treceri în revistã a celor mai semnificative aspecte privind reglemen-tãrile din þãrile europene, câteva concluzii sunt necesare. Prima ºi cea mai importantãdintre acestea se referã, credem, la faptul cã activitatea profesionalã din domeniulpsihologiei este reglementatã, într-un fel sau altul, în toate þãrile. Acest fapt este odovadã clarã a înseºi necesitãþii de reglementare în acest domeniu ºi vine în sprijinul


celor care promoveazã ideea unei reglementãri la nivel european. Aºa cum am precizat,în prezent Uniunea Europeanã lasã þãrilor membre dreptul de a reglementa exercitareaprofesiunilor, cu condiþia respectãrii principiilor libertãþii de miºcare ºi al nediscriminãrii.Ca urmare, orice reglementare naþionalã este acceptatã dacã nu contravine acestor principii,ceea ce implicã faptul cã o formã de reglementare nu trebuie interpretatã automat ca unatentat la principiile enunþate. Fiind în egalã mãsurã o disciplinã academicã relativ tânãrã,dar [i o profesie tânãrã, psihologia trebuie sã îºi caute consolidarea prestigiului ºi a poziþieisociale prin amplificarea, impunerea ºi armonizarea standardelor de formare ºi deexercitare a profesiei.

3.3. Situaþia în România

Dacã în Occident psihologia are o istorie scurtã, în România aceasta este ºi extrem defrãmântatã. Dupã un debut promiþãtor, în primele decenii ale secolului XX, când tinericercetãtori români au lucrat în centre de psihologie din þãri ca Germania sau Franþa,revenind în þarã pentru a pune bazele învãþãmântului psihologic, psihologia din þaranoastrã a trebuit sã suporte avatarurile determinate de evoluþia social-politicã postbelicã.Aflatã sub spectrul etichetei de ºtiinþã �subversivã�, ea a fost reacceptatã cu timiditateîn câmpul disciplinelor academice, ajungând, dupã 1965, la o anumitã perioadã deînviorare care a durat ceva mai mult de un deceniu.

Dupã 1977 învãþãmântul universitar de psihologie este, practic, desfiinþat, fiind supusunor constrângeri de naturã ideologicã fãrã precedent. Chiar dacã activitatea de psihologiepracticã a continuat, cu precãdere în instituþii ale sistemului de apãrare, judiciar sau în celede sãnãtate, mediul profesional de psihologie a fost puternic marcat de absenþa aceluicadru sãnãtos care sã asigure o evoluþie fireascã ºi consistentã. În absenþa fermentuluiuniversitar, a unor programe sistematice de formare continuã, a unui flux constant deinformaþii în interiorul þãrii, dar ºi cu exteriorul, a contactelor cu organizaþiile interna-þionale specializate, psihologia din þara noastrã a evoluat spre un statut de �provincializare�tot mai accentuatã.

Acesta este punctul `n care a început resuscitarea psihologiei dupã 1989, prinreapariþia învãþãmântului de psihologie în universitãþi de stat ºi particulare. În momentulde faþã funcþioneazã un numãr de 18 facultãþi care oferã specializare în psihologie, dintrecare opt de stat ºi zece private (uneori în combinaþii de tipul �pedagogie/psihologie�,�sociologie/psihologie�, �psihologie/asistenþã socialã�). Este de la sine înþeleasã enormadificultate a sistemului academic de a susþine un învãþãmânt de nivel universitar pentruo disciplinã care decenii la rând nu a avut o evoluþie fireascã, fiind, practic, lipsitã de unnumãr suficient de cadre didactice competente ºi de suportul logistic necesar. Dacã la nivelacademic lucrurile au evoluat relativ repede spre calea cea bunã, dat\ fiind actualizareacadrului legislativ ºi de reglementare, la nivelul practicii psihologice situaþia este departede a se afla în acelaºi punct.

Pentru a ne putea face o imagine sistematicã asupra situaþiei psihologiei româneºtiactuale, ne propunem abordarea acesteia din perspectiva aceloraºi criterii urmãrite înstudiul iniþiat de EFPA.

a) Certificarea psihologilor (protecþia titlului de psiholog). Codul ocupaþiilor in România(COR; Clasificarea ocupatiilor din România, 2000) plaseazã psihologii în grupamajorã 2 (specialiºti cu ocupaþii intelectuale ºi ºtiinþifice), subgrupa minorã 244


(specialiºti în ºtiinþe economice, sociale ºi umaniste). În conformitate cu specificaþiiledin COR (p. 118), psihologii (cod 2445) �efectueazã cercetãri asupra proceselormintale, studiazã comportamentele umane, individuale ºi colective, ºi aplicã cunoºtin-þele dobândite la promovarea adaptãrii fiinþelor umane pe plan profesional, social,educativ; testeazã ºi determinã caracteristicile mintale ºi aptitudinale, ºi acordãconsultaþii; analizeazã influenþa ereditãþii ºi factorilor sociali ºi profesionali asupramentalitãþii ºi comportamentelor indivizilor�. Ocupaþiile componente sunt psiholog(cod 244501) ºi psihopedagog (cod 244502). În practicã, la absolvirea studiiloruniversitare se acordã o diplomã care specificã specializarea în �psihologie� sau,uneori, într-o combinaþie de tipul �pedagogie/psihologie�, �psihologie/pedagogie�,�sociologie/psihologie�, �asistenþã socialã/psihologie�. Oricare dintre absolvenþiicare au menþionat pe diplomã termenul �psihologie� este îndreptãþit, conform legii,sã exercite profesia de psiholog, chiar dacã, uneori, diferenþele de conþinut în procesulde formare sunt destul de importante. Ambiguitatea situaþiei ºi absenþa uneireglementãri explicite conduc în unele cazuri chiar la situaþii în care persoane lipsitede pregãtire de specialitate îºi asumã calitatea de psiholog sau sunt angajate peposturi ale cãror atribuþii funcþionale reclamã, în mod evident, o astfel de calificare.Singurul aspect oarecum subînþeles ºi larg acceptat este acela cã psihologul este opersoanã cu calificare superioarã, de nivel universitar. Pe scurt, în situaþia actualã,oricine poate exercita, fãrã a deþine calificarea necesarã, activitãþi care ar trebuirezervate unui psiholog autorizat ºi, ceea ce este încã ºi mai grav, fãrã a putea fiîmpiedicat pe cale legalã sã o facã.

b) Reglementarea domeniilor de practicã psihologicã. România se înscrie în lista þãrilorîn care exercitarea practicã a profesiunii de psiholog nu este reglementatã printr-olege specialã. În absenþa unor astfel de reglementãri au apãrut, sub presiunea practiciicurente, unele reglementãri parþiale, fie la nivel naþional, fie la nivel ministerial, carese referã la efectuarea serviciilor psihologice în anumite domenii specifice. Astfel,Legea protecþiei muncii nr. 90/1996 prevede domeniile pentru care se elaboreazãnormele generale de protecþia muncii, precum ºi obligativitatea unor categoriiprofesionale de a deþine un aviz psihologic în vederea efectuãrii anumitor activitãþi.În baza acesteia, a fost emis Ordinul MMPS nr. 251 din 1 iulie 2002, ce prevedeinstituirea unei comisii, sub egida Asociaþiei Psihologilor din România, care sãevalueze ºi sã ateste psihologii care solicitã sã desfãºoare activitãþi de evaluare înbaza legii menþionate. În domeniul transporturilor acþioneazã o serie de reglementãricu privire la examenul psihologic, dar ºi în legãturã cu condiþiile pe care trebuie sãle îndeplineascã psihologii care îl efectueazã ºi laboratoarele în care se desfãºoarã.Un alt domeniu critic este acela al psihologilor care activeazã în instituþii din domeniulsãnãtãþii care sunt finanþate prin sistemul Caselor de sãnãtate. În Legea sãnãtãþiimintale ºi a protecþiei persoanelor cu tulburãri psihice (487/2002) psihologul seregãseºte, ca specialist, în echipa terapeuticã, alãturi de medic, psihiatru, asistentmedical specializat, asistent social, ergoterapeut, personal paramedical ºi, în acestcontext, poate sã ofere servicii complementare (consiliere psihologicã, psihoterapieetc.). În conformitate cu Ordinul Ministrului Sãnãtãþii nr. 21 din 16 ianuarie 2003,pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Contractului cadru privindcondiþiile acordãrii asistenþei medicale în cadrul sistemului de asigurãri sociale desãnãtate, în asistenþa medicalã ambulatorie de specialitate pentru specialitãþile clinice,paraclinice ºi stomatologice (Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 78bis/


6.II.2003, p. 53), se prevãd la capitolul psihiatrie, între altele, urmãtoarele: S.6)psihoterapie individualã (psihoze, tulburãri obsesiv-compulsive, tulburãri fobice,tulburãri de anxietate, distimii, adicþii); S.7) psihoterapie de grup (psihoze, tulburãriobsesiv-compulsive, tulburãri fobice, tulburãri de anxietate, distimii, adicþii); S.9)consiliere psihologicã pentru copii � psiholog; Sc. 3) psihodiagnostic � psiholog.Aºa cum se observã, singurele activitãþi rezervate psihologilor din domeniul sãnãtãþiisunt cele de consiliere a copiilor ºi de psihodiagnostic. Ca urmare, psihologii calificaþiîn domeniul psihoterapiei nu pot avea contract cu Casele de asigurãri, toate formelede psihoterapie fiind rezervate exclusiv medicilor, fapt fãrã corespondenþã în practicauzualã din oricare altã þarã europeanã. Paradoxal, formaþia academicã a medicilorcuprinde un volum extrem de redus de cunoºtinþe de psihologie, comparativ cuabsolvenþii unei facultãþi de profil.În absenþa unui imperativ legal, psihologii psihoterapeuþi s-au asociat într-o federaþieprofesionalã care ºi-a impus un standard intern de certificare a competenþei îndomeniul psihoterapiei, standard compatibil cu reglementãrile europene în materie.Fapt este cã, în absenþa unei reglementãri legale, un absolvent al unei facultãþi depsihologie îºi poate asuma titlul de psihoterapeut chiar ºi fãrã a deþine o calificarespecialã în acest domeniu ºi fãrã a se supune unei forme de control cu privire lamodul de exercitare a acestei activitãþi.

c) Formaþia academicã. Practica uzualã, generalizatã, este aceea a studiilor universitarecu durata de 4 ani. De regulã, aceastã perioadã de studii oferã o pregãtire generalã,fãrã o specializare într-un anumit domeniu aplicativ. În principiu, absolvenþii cudiplomã de licenþã pot ocupa orice post de psiholog, indiferent de domeniul deactivitate.

d) Educaþia continuã. Universitãþile oferã, de regulã, programe de masterat, cu durata dedoi ani, în domenii ca �psihoterapie�, �psihologie industrial-organizaþionalã�, �psiho-logie socialã�, �psihologie ºcolarã�. Existã, de asemenea, programe de pregãtire denivel doctoral în psihologie, cu durata de patru ani. Masteratul ºi doctoratul nureprezintã condiþii legale de admitere pe un anumit post, dar pot fi incluse deangajator printre condiþiile de participare la concursul de angajare. În ceea ce priveºtedoctoratul, este de remarcat faptul cã înscrierea nu este condiþionatã de deþinereaunei licenþe în psihologie. Ca urmare, existã situaþii în care absolvenþi de altespecialitãþi deþin un doctorat în psihologie, fapt care îi determinã sã se considereîndreptãþiþi sã desfãºoare activitãþi specifice, în absenþa unei formaþii de bazã ºi aunei experienþe corespunzãtoare.

e) Practica profesionalã. Chiar ºi în situaþiile deja descrise, în care existã o formã deatestare profesionalã, nu existã un standard de evaluare a calitãþii serviciilor oferite,nici mecanismele care ar putea sã îl aplice. Lipseºte, de asemenea, un sistem deinformare a publicului cu privire la standardele de calitate a serviciilor psihologice,precum ºi o instanþã cãreia sã i se adreseze atunci când considerã cã a primit serviciisub acest standard. În prezent, nu existã un Cod etic profesional cu valoare decriteriu de evaluare. Existã asociaþii ale psihologilor care ºi-au asumat variante decod etic, dar eficienþa acestora, în afara unui sistem de evaluare profesionalã, estelimitatã doar la funcþia de fixare a unor deziderate de calitate.

f) Psihologii angajaþi. Ca ºi în celelalte þãri europene, nu existã diferenþe de condiþii laangajare între psihologii din domeniul privat ºi cei din instituþiile publice. În


principiu, acolo unde existã anumite forme de reglementare, acestea se aplicã, înaceeaºi mãsurã, ambelor categorii.

g) Reglementarea confidenþialitãþii profesionale. Protecþia informaþiilor personale îndomeniul psihologiei se supune legislaþiei generale în materie. Având în vederenoutatea acesteia, se poate aprecia cã pot ap\rea vicii de aplicare determinate deinsuficienta cunoaºtere ºi de neadaptarea procedurilor de lucru. Pe de altã parte,înºiºi beneficiarii nu sunt întotdeauna conºtienþi de drepturile pe care le au, pentru ase proteja împotriva lezãrii acestora. Inexistenþa unei instanþe profesionale de regle-mentare ºi control, care sã impunã proceduri profesionale conforme cu legislaþia ºiconformarea la un cod etic riguros, este un factor negativ în acest sens.

h) Diferenþierea domeniilor de practicã profesionalã. Absolvenþii de psihologie se potangaja în orice tip de practicã profesionalã, domeniile acesteia nefiind reglementatelegal. Existã, desigur, specializãrile academice, obþinute fie pe durata studiilorgenerale, fie prin master, dar acestea au valoare doar în mãsura în care angajatoruleste dispus sã le ia în considerare. Altfel, orice absolvent de psihologie poate practicaîn oricare dintre domeniile acesteia.

i) Activitãþi profesionale specifice. Psihologul din România nu are un �monopol� legalconstituit asupra nici unui tip specific de activitate, care sã constituie specificulprofesiunii sale. Nici mãcar testele psihologice, a cãror utilizare este reglementatã înaproape toate þãrile, nu fac obiectul unei reglementãri restrictive. Practic, în prezent,oricine îºi poate asuma �tehnici� din arsenalul psihologului profesionist, fãrã acontraveni nici unei reglementãri. Iar dacã nu o face prin asumarea titlului de�psiholog�, nu poate fi în nici un fel împiedicat sã exercite o activitate pentru carenu deþine calificarea necesarã.

j) Plata serviciilor psihologice. Din punctul de vedere al plãþii serviciilor psihologiceexistã trei situaþii distincte. Prima se referã la psihologii angajaþi în instituþii publice,care sunt salarizaþi în conformitate cu grila de salarii stabilitã de guvern. A doua oreprezintã psihologii care desfãºoarã activitãþi în regim privat ºi care fixeazã tarife înregim concurenþial. Absenþa unei modalitãþi de coordonare pe piaþa serviciilorpsihologice conduce adesea la practicarea unor tarife lipsite de justificare economicã,cu diferenþe extrem de mari, a cãror finalitate exclusivã pare sã fie eliminareaconcurenþei dintr-o anumitã zonã. În fine, existã situaþia psihologilor angajaþi îninstituþiile finanþate de Casele de sãnãtate ºi ale cãror servicii nu sunt recunoscute deacestea, fiind nevoiþi sã se asocieze cu medicii pentru a primi plata pentru serviciileefectuate.

k) Taxa pe valoarea adãugatã. Serviciile de psihologie oferite de firme private suntsupuse taxei pe valoarea adãugatã, atunci când cifra de afaceri depãºeºte un miliardºi jumãtate de lei (sub aceastã valoare, TVA este opþionalã).

l) Reguli impuse asociaþiilor profesionale. Dreptul de asociere este garantat prin lege.Existã o Asociaþie naþionalã a psihologilor ºi asociaþii organizate pe criterii geograficesau de specializare. Ele sunt, în toate cazurile, organizaþii de tip nonprofit, cuscopuri ºtiinþifice ºi educaþionale. Chiar dacã îºi propun promovarea anumitorstandarde profesionale de calitate, legea nu le permite atribuþii de reglementare înacest domeniu. Aceste forme de asociere nu sunt supuse nici unei taxe.


4. Concluzii cu privire la situaþia psihologieiprofesionale în România

Revenirea în forþã a instruirii academice în domeniul psihologiei, dupã 1989, nu a fostcompletatã de nici o reglementare viabilã a modului de exercitare a acestei activitãþi, nicide asumarea responsabilitãþii prin asocierea la un corp profesional cu reglementãriconsistente. Aceastã situaþie, care se agraveazã cu fiecare an ce trece, prezintã un numãrde riscuri pe care psihologii profesioniºti le percep cu acuitate:

� absenþa unor standarde de operare optime în raport cu diverse solicitãri de intervenþiepsihologicã;

� absenþa unor criterii de evaluare a performanþei profesionale;� riscul de asumare a unor decizii abuzive, utilizând metodologii lipsite de suport

ºtiinþific ºi relevanþã practicã;� inexistenþa unor mecanisme ºi proceduri de protecþie a publicului în faþa celor care

oferã servicii psihologice;� imposibilitatea de a bloca asumarea abuziv\ a titlului de psiholog în relaþia cu publicul;� imposibilitatea instituirii unui proces de instruire permanentã în rândul psihologilor.

În România, spre deosebire de þãrile europene care nu au suportat avatarurile politicepostbelice, psihologia nu ºi-a format nici mãcar un sistem propriu de autoreglare, bazatpe asociaþii cu tradiþie, având competenþe recunoscute în reglementarea activitãþii profe-sionale. Mai mult, în prezent, când apariþia unor forme de asociere nu mai este prinnimic îngrãditã, legea nu permite asumarea de cãtre aceste asociaþii a unui rol înexercitarea efectivã ºi controlul practicii profesionale. Consecinþa acestei stãri de lucrurise transpune într-o dezvoltare haoticã a unui domeniu profesional extrem de sensibil,având în vedere cã se adreseazã publicului larg, oferind servicii cu impact imediatasupra acestuia. Este semnificativ faptul cã, în ultimii ani, tot mai mulþi psihologi seadreseazã Asociaþiei psihologilor din România cu scopul de a se integra într-un sistemrecunoscut de atestare profesionalã, pe care îl percep ca pe o garanþie de recunoaºtereprofesionalã absolut necesarã. Acest demers este asumat cu atât mai mult cu cât uniidintre psihologi au urmat forme de pregãtire profesionalã în Occident, unde astfel dereglementãri, chiar dacã sunt diferite de þarã la þarã, sunt prezente.

5. Principii ale unei legi de exercitarea profesiei de psiholog

Pornind de la constatãrile de mai sus, Asociaþia psihologilor din România a iniþiatdemersuri pe lângã Parlamentul României în vederea promovãrii unei legi cu privire laexercitarea profesiei de psiholog. Este vorba despre un proiect actualizat, deoareceintenþia unei astfel de legi a apãrut încã în primii ani de dupã 1990. Prevederile deprincipiu ale proiectului sunt urmãtoarele:

a) protecþia titlului de psiholog;b) constituirea Colegiului psihologilor din România, având un set de atribuþii esenþiale

cu privire la exercitarea profesiei de psiholog:� atestarea pentru anumite domenii de specializare;


� promovarea unor standarde de practicã profesionalã, prin impunerea unui codetic ºi a unui sistem adecvat de control;

� promovarea unui registru unic al psihologilor profesioniºti, care sã se constituieîntr-un instrument de informare a publicului ºi de prevenire a asumãrii abuzive aacestei profesiuni;

� reglementarea utilizãrii metodelor psihologice;� evaluarea situaþiilor de încãlcare a standardelor de eficienþã profesionalã.

Proiectul de lege a primit aprobarea Senatului, fiind în prezent în dezbaterea CamereiDeputaþilor, unde au apãrut o serie de dificultãþi în susþinerea sa. O primã categorie dedificultãþi þine de apariþia simultanã a altor proiecte de lege, cu prevederi adeseacontradictorii, care au creat impresia unei lipse de unitate ºi a unor interese concurenþialeîn mediul profesional psihologic. O datã cu depãºirea acestui impas, au apãrut temeri,exprimate de structurile guvernamentale angajate în negocierea aderãrii la UE, cãprevederile unei astfel de legi ar putea fi interpretate ca o violare a prevederilordirectivelor europene cu privire la libertatea de miºcare ºi accesul neîngrãdit la muncã.În fine, trebuie sã recunoaºtem, existã o anumitã opoziþie din partea unor legiuitori care,în lipsa unei familiarizãri cu acest mediu profesional, acceptã cu justificatã neîncredereideea unui sistem de reglementare care nu se regãseºte în alte domenii profesionale.Studiul iniþiat de noi ºi materializat în prezentul document de informare este o încercarede eliminare a temerilor, neîncrederii ºi neînþelegerilor exprimate. Mai mult, dateleprezentate aici vin în sprijinul ideii cã, tocmai în afara unor astfel de reglementãri,riscãm sã nu ne înscriem într-o tendinþã specificã la nivel european.

Proiectul de lege, în forma în care a ajuns dupã discuþii repetate la nivelul Comisieide învãþãmânt a Camerei Deputaþilor, este un instrument flexibil ºi cuprinzãtor, care vapermite, în cazul în care va fi aprobat, structurarea unui mediu profesional viabil ºi decalitate în domeniul psihologiei din þara noastrã. Iar în cazul în care acest proiect nu seva putea materializa, suntem convinºi cã va fi un bun punct de plecare pentru oriceproiect viitor, de ale cãrui utilitate ºi necesitate nu ne putem îndoi. {i, dacã mai eranevoie de un argument suplimentar în sprijinul viabilitãþii unui astfel de proiect, estesuficient sã amintim aici cã, în aprilie 2004, în Canada, va avea loc al treilea Congresinternaþional cu privire la licenþierea ºi certificarea psihologilor.

Mulþumiri

Suntem recunoscãtori doamnei profesor Ingrid Lunt, de la University of London Instituteof Education, pentru amabilul sprijin documentar acordat, precum ºi domnului profesorMielu Zlate, pentru observaþiile fãcute ºi sprijinul acordat în finalizarea acestei lucrãri.De asemenea, dorim sã aducem mulþumirile noastre deosebite colegilor Alexandru Tomozeiºi Iordan Gogleazã, care profeseazã psihologia în Germania ºi care nu numai cã ne-aufurnizat materiale informative recente ºi complete, dar ne-au ºi încurajat în efortulnostru de a aborda problematica profesionalizãrii psihologiei în România. Contribuþiipreþioase am primit din partea domnului Ion Dafinoiu, cãruia îi aducem mulþumirisincere. Dorim sã menþionãm cu recunoºtinþã sprijinul primit din partea colegilor careau avut amabilitatea sã citeascã materialul ºi sã ne transmitã observaþiile lor: Liviu


Antonesei, Gheorghe Perþea, Traian Manea, Edmond Cracsner, Cezarina Rotaru, DoinaTrandafir, Ioana Oprescu, Violeta Ionescu.

Bibliografie

Brinkerhoff, S. (2003), Psychologist, Mason Crest Publishers.Ceau[u, V. (1984), �Aspecte ºi tendinþe ale dezvoltãrii psihologiei în lume�, Revista de psihologie,

nr. 30(4), pp. 330-337.Lunt, I. (1999), �The Professionalization of Psychology in Europe�, European Psychologist, nr. 4(4),

pp. 240-247.Pavelcu, V. (1971), Drama psihologiei, eseu asupra constituirii ca ºtiintã (edi]ia a II-a), Editura

Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.Pufan, P. (1985), �Orientarea profesionalã în perioada deceniului al patrulea al secolului XX în

România�, Revista de psihologie, nr. 31(3), pp. 200-207.Pufan, P. (1986), �Începuturi ale psihologiei aplicate în România�, Revista de psihologie,

nr. 32(3), pp. 196-207.Pufan, P. (1987), �Idei valoroase în revistele române[ti de psihologie de acum cincizeci de ani�,

Revista de psihologie, nr. 33(4), pp. 263-270.Pulverich, G. (1997), Inventory of regulations in the field of psychology in European countries

(edi]ia a II-a), Deutscher Psychologen Verlag GmbH.Pulverich, G. (1998), �Basic legal conditions for psychologists in European countries�, European

Psychologist, nr. (3), pp. 164-166.Ro[ca, A.; Bejat, M. (1976), Istoria {tiintelor în România. Psihologia, Editura Academiei

Române, Bucure[ti.Rosensfled, M.; Schinberg, B.; Thornton, R.F. (1988), �Job Analysis of licensed psychologists

in the United States and Canada. A study of responsibilities and requirements� (trad. rom.H. Pitariu ºi M. Toma), Revista de psihologie, nr. 34(3), pp. 273-278.

{chiopu, U.; Golu, M. (1979); �Centenarul psihologiei experimentale�, Revista de psihologie,nr. 1, pp. 113-120.

Stevens, M.J. (1998), �Professional Psychology After Communism: The Case of Romania�,Professional Psychology: Research and Practice, nr. 29, pp. 300-304.

Super, C.M.; Super, D.E. (2001), Psychology Careers, VGM Career Books.Wilpert, B.; Lunt, I. (1998), World study of applied psychology, unpublished report, International

Association of Applied Psychology.Zlate, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaºi.***, Clasificarea ocupaþiilor din România (2000), Ministerul Muncii ºi Protecþiei Sociale, Comisia

Naþionalã pentru Statisticã, Lumina Lex.

48 FLORIN TÃTARU

Florin Tãtaru*

Comportamentul civic organizaþional � între factoriide personalitate ºi satisfacþia faþã de slujbã

Abstract

This article tries to make a first description of the Organizational Citizenship Behaviordeterminants in Romania. This study takes job satisfaction as the most important determinant ofOCB that was mentioned in theoretical and empirical literature and, also, personality variablesthat may influence OCB. The study shows that, even if OCB and job satisfaction are stronglyrelated, much of these correlations are due to some personality factors that influence both.

Key-words: organizational citizenship behavior, job satisfaction, personality, Big Five,locus of control.

1. Comportamentul civic organizaþional (CCO).Delimitãri conceptuale

Selecþia de personal rãmâne un capitol important în viaþa oricãrei organizaþii. Companiilenu numai cã investesc sume foarte mari pentru a alege oamenii potriviþi pentru posturilevacante, dar, de asemenea, consumã multe ore de muncã administrând resursele umane(Schmitt, Chan, 1998). Astfel, literatura psihologicã având ca subiect surprinderea variabi-lelor de personalitate ale angajaþilor, ce pot contribui la creºterea eficienþei organizaþiilor,a înregistrat o creºtere semnificativã în ultimii ani. Abordarea din perspective multiple aperformanþei personalului a permis ca unii autori (Bateman, Organ, 1983; Smith, Organ,Near, 1983) sã propunã o abordare netradiþionalã asupra acestui subiect, propunândconceptul de comportament civic organizaþional, concept ce vizeazã activitãþi voluntarecare nu sunt cerute de fiºa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul etc.

Deºi au existat încercãri anterioare în acest sens, conceptul devine un punct dereferinþã o datã cu studiile lui Denis Organ pe tema relaþiei dintre performanþã ºisatisfacþia faþã de slujbã (Bateman, Organ, 1983). Astfel, Organ (1988, p. 4) defineºtecomportamentul civic organizaþional (CCO) ca fiind �comportamentul individual careeste benevol, fãrã a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompenseformale, ºi care, în ansamblu, susþine funcþionarea eficientã a organizaþiei. Prin benevolavem în vedere cã acest comportament nu este o cerinþã expresã a prescripþiilor postului,


* Ministerul Ap\r\rii Na]ionale.

49COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL...

cum ar fi condiþiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaþia; acestcomportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, ºi de aceea lipsa lui nueste, în general, consideratã ca put^nd s\ fie pedepsit\�.

În ciuda multiplelor controverse cu privire la numãrul de dimensiuni din structuraCCO, cei mai mulþi autori sunt de acord cu existenþa a cinci forme de CCO:

� Altruism: acest tip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntarcolegilor în probleme legate de sarcinile de muncã.

� Conºtiinciozitate: aceastã dimensiune pare sã identifice internalizarea ºi acceptarearegulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei, ceea ce duce la urmarea lor cuscrupulozitate, chiar ºi atunci când nimeni nu observã sau monitorizeazã. Acest tipde comportament este privit ca o formã de comportament civic organizaþional deoarece,deºi este de aºteptat ca toþi sã se supunã permanent regulilor, regulamentelor ºi procedu-rilor companiei, mulþi angajaþi pur ºi simplu nu fac acest lucru (Podsakoff et al., 2000).

� Fairplay: Organ (1990, p. 96) defineºte fairplay-ul ca reprezentând �tendinþa de atolera inevitabilele inconveniente ºi restricþii determinate de muncã, fãrã a se plânge�.Podsakoff extinde aceastã definiþie, incluzând ºi o serie de comportamente precum:�menþine o atitudine pozitivã chiar ºi atunci când lucrurile nu merg aºa cum ar fitrebuit sã meargã, nu se simt ofensaþi atunci când sugestiile lor nu sunt urmate, suntgata sã sacrifice interesul personal pentru binele grupului de muncã�.

� Curtoazie: comportament benevol caracterizat prin încercarea de a preveni apariþiaproblemelor de muncã (probleme cu colegii, cu ºefii etc.).

� Civism: reprezintã un interes faþã de organizaþie la un macro-nivel sau devotament faþãde organizaþie ca întreg. Acesta se exprimã prin dorinþa de a participa activ la conducereaei (de exemplu, participarea la ºedinþe, exprimarea pãrerilor despre strategia pe care artrebui sã o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificãriiameninþãrilor ºi oportunitãþilor; urmãrirea interesului organizaþiei, chiar cu costuripersonale mari.

Acest interes crescut care i-a fost acordat Comportamentului Civic Organizaþional sedatoreazã, probabil, faptului cã existã multe argumente care susþin ideea cã asemeneacomportamente contribuie la succesul organizaþiei (Podsakoff, MacKenzie, 1997; Podsakoffet al., 1997; Walz, Niehoff, 1996). Turnipseed (2000) demonstreazã cã, deºi cele maimulte dintre aceste studii au fost realizate pe populaþie anglo-americanã, acelaºi lucru seîntâmplã (dar nu cu aceeaºi magnitudine) ºi în þara noastrã.

2. Satisfacþia ca predictor al comportamentuluicivic organizaþional

Cel mai frecvent a fost investigatã relaþia dintre CCO ºi satisfacþia în muncã (deexemplu: Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai importantpredictor al CCO.

Existã, în literatura de specialitate, suficiente motive pentru a susþine legãtura dintre celedouã concepte, cel puþin 15 studii gãsind o relaþie semnificativã între ele. De exemplu,într-un studiu realizat printre angajaþii unei universitãþi, Bateman ºi Organ (1983) auobþinut o relaþie semnificativã între mãsurile generale ale satisfacþiei în muncã ºi CCO.

50 FLORIN TÃTARU

Studiile cu privire la relaþiile dintre CCO ºi diferitele faþete ale satisfacþiei au gãsitaceleaºi rezultate. Smith, Organ ºi Near (1983) au arãtat cã satisfacþia în muncã este unbun predictor al Altruismului (0,31), dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii. Aceleaºi rezultatele-au obþinut ºi Organ ºi Lingl (1995).

Cu toate acestea, unii cercetãtorii sunt sceptici cu privire la relaþia satisfacþie � CCO.Schappe (1998) argumenteazã cã satisfacþia nu coreleazã cu CCO. Similar, Farh et al.(1990) considerã cã nu existã relaþii între satisfacþie ºi nici una dintre cele douãdimensiuni (Altruism ºi Complianþã) ale CCO pe care ei le-au avut în vedere.

Se pare cã totuºi divergenþele sunt datorate tipului de scalã de satisfacþie folosit, dacãscala include ºi mãsurarea percepþiei asupra corectitudinii, mai exact. Scholl, Cooper [iMcKenna (1987) aratã cã, în timp ce satisfacþia faþã de salariu coreleazã la un nivel de 0,19cu CCO, corectitudinea acordãrii salariului (perceputã de angajat) coreleazã la un nivelmult mai mare: 0,41. Cercetarea sugereazã cã percepþia asupra corectitudinii este unpredictor al CCO, în timp ce satisfacþia nu.

Recent, Williams ºi Anderson (1991) au gãsit dovezi ale relaþiei satisfacþie � CCO:componenta cognitivã (versus componenta afectivã) a satisfacþiei este un predictor buna ceea ce ei au etichetat OCBI (Altruism) ºi OCBO (Complianþã generalizatã). Într-unstudiu având aceleaºi obiective, Moorman [i colaboratorii s\i (1993) au investigat dacãrelaþia satisfacþie � CCO depinde de natura tipului de scalã de satisfacþie folosit.Rezultatele susþin relativa importanþã a satisfacþiei de tip cognitiv în muncã (bazatã peevaluarea raþionalã a condiþiilor de muncã, recompenselor ºi oportunitãþilor), faþã desatisfacþia afectivã (bazatã pe emoþiile determinate de slujbã) în predicþia CCO.

O explicaþie alternativã a acestor rezultate este aceea cã atât satisfacþia, cât ºi CCOrezultã din unul sau mai mulþi factori comuni, care le leagã. Unul dintre aceºti factoricomuni ar putea fi personalitatea. Pentru a propune personalitatea ca o explicaþie acorelaþiei satisfacþie � CCO, trebuie sã identificãm acele dimensiuni specifice de persona-litate care ar fi posibil sã coreleze nu numai cu satisfacþia, dar ºi cu CCO. Modelul derivatempiric al celor cinci super-factori ai personalitãþii descriºi de McCrae ºi Costa (1987)ºi numit Big Five (Barrick, Mount, 1991) conþine indicii promiþãtoare pentru identificareadimensiunilor de personalitate care ar putea avea o mare importanþã în explicareaînclinaþiilor spre CCO, dar ºi a nivelului satisfacþiei. De asemenea, un rol important,considerãm noi, l-ar putea avea amplasarea locus of control al indivizilor.

3. Variabilele de personalitate ce pot interveniîn relaþia satisfacþie � CCO

3.1. Cei cinci super-factori ai personalitãþii

Astãzi, un numãr impresionant de cercetãri în domeniul personalitãþii indicã un acordgeneral asupra modelului de 5 factori evidenþiat prin tehnica factorizãrii aplicatã prinproceduri de autoevaluare ºi evaluãri ale altora, proceduri realizate în mai multe limbi, peeºantioane de subiecþi de sexe, vârste ºi naþionalitãþi diferite. Astfel, pentru populaþiaamericanã, structura factorialã este rezultatul unor deosebit de elaborate ºi extensive cercetãripentru a asigura o reprezentare echilibratã în termeni (Goldberg, 1990, 1992; Hofsteeet al., 1992). Denumirile pentru domeniul reprezentat de cei cinci factori sunt, înaceastã variantã lingvisticã, în ordine: Surgency (cu sens de izbucnire) � extravertit,


vorbãreþ; Agreabilitate � plãcut, cooperant; Conºtiinciozitate � organizat, sistematic;Stabilitate emoþionalã � neemotiv, lipsit de invidie; Intelect � creativ, intelectual. Deasemenea, studiile efectuate de Costa ºi McCrae (1985, 1992) i-au condus spre realizareaºi validarea unor chestionare cu cei cinci factori ºi câte [ase faþete ale fiecãruia dintre ei,astfel: Nevrozism, Extraversie, Deschidere la experienþã, Agreabilitate, Conºtiinciozitate.

Aceºti cinci factori au fost identificaþi de-a lungul unor culturi ºi limbi radical diferite,oferind suport ipotezei existenþei celor cinci factori ºi aplicabilitãþii lor universale (McCrae,Costa, 1997). Lãsând la o parte vorbitorii de limbã englezã, structura factorialã amodelului a fost replicatã în limbile germanã, italianã, maghiarã, spaniolã, chinezã,japonezã, estonianã, finlandezã, croatã, cehã etc. (McCrae, Costa, 1997; Tsaousis,1999). Modelul a fost de asemenea replicat ºi pe populaþia greacã (Kohnstamm, Mervielde,Besevegis, Halverson, 1995).

Studii rezumative realizate de De Raad et al.(1992) indicã un acord unanim pentruprimii patru factori: Extraversia, Agreabilitatea, Conºtiinciozitatea ºi Stabilitatea emo-þionalã. În privinþa celui de-al cincilea factor, denumirile sunt controversate încã.

Cu siguranþã cã existã anumite baze pentru a suspecta faptul cã factorii dispoziþionalisunt responsabili de o mare parte din varianþa satisfacþiei în muncã. Schneider ºi Dachler(1978) ºi Staw ºi Ross (1985) au gãsit corelaþii test-retest substanþiale la diferite scale desatisfacþie în muncã, de-a lungul unor perioade ce au variat de la câteva luni la ani.Staw, Bell ºi Clausen (1986) au descoperit cã aprecierile consilierilor din ºcoli asupratrãsãturilor adolescenþilor prezic satisfacþia acestora, 20-30 de ani mai târziu, la fel debine ca orice caracteristicã a postului mãsuratã în momentul studiului alãturi de satisfacþiaîn muncã. Mai recent, Arvey, Bouchard, Segal ºi Abraham (1989) au gãsit dovezi,printr-un studiu asupra gemenilor univitelini separaþi la naºtere, cã o importantã parte asatisfacþiei în muncã este datoratã unei componente genetice. Aceastã stabilitate asatisfacþiei, de-a lungul timpului, nu este, prin ea însãºi, echivalentã cu o determinaredispoziþionalã a satisfacþiei, iar argumentele genetice ale lui Arvey nu au scãpat necriti-cate (Cropanzano, James, 1990). Totuºi, rezultatele sunt sugestive ºi este plauzibilãipoteza potrivit cãreia anumite trãsãturi de personalitate influenþeazã satisfacþia în muncã.

Existã, de asemenea, în literatura de specialitate, multe studii care au demonstratveridicitatea acestei teorii. Recent, Nikolaou ºi Robertson (2001), într-un studiu realizatpe un eºantion de 227 de subiecþi de cetãþenie elenã, au obþinut corelaþii semnificative întreSatisfacþia în muncã ºi Extraversie, Nevrozism, Deschidere la experienþã ºi Conºtiinciozi-tate. Nevrozismul coreleazã negativ cu satisfacþia în muncã, în timp ce Agreabilitatea nu aavut o corelaþie cu satisfacþia, iar Extraversia o corelaþie pozitivã statistic, semnificativã.Rezultatele aratã, încã o datã, semnificaþia Afectivitãþii pozitive ºi negative în predicþiasatisfacþiei în muncã. Celelalte douã dimensiuni rãmase au fost ºi ele corelate cu satisfacþiaîn muncã la un nivel statistic semnificativ. Conºtiinciozitatea coreleazã pozitiv cu satisfacþiaîn muncã, iar Deschiderea la experienþã � negativ. Analiza ierarhicã de regresie, cusatisfacþia ca variabilã dependentã ºi cele cinci dimensiuni ale personalitãþii ca variabileindependente, a arãtat cã Nevrozismul ºi Deschiderea la experienþã sunt singurii predictoriai satisfacþiei în muncã, explicând aproape 8% din varianþa totalã a satisfacþiei.

Creºterea interesului pentru modelul Big Five în psihologia personalitãþii, la începutulanilor �90, a deschis drumul pentru noi cercetãri ºi în domeniul CCO.

Într-un studiu ce a investigat relaþia dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO, Organ ºiLingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea suntresponsabile pentru varianþa comunã dintre satisfacþia în muncã ºi CCO. Rezultatele lor au

52 FLORIN TÃTARU

arãtat cã atât Agreabilitatea, cât ºi Conºtiinciozitatea sunt predictori importanþi aisatisfacþiei în muncã � pozitiv ºi, respectiv, negativ, dar numai Conºtiinciozitatea aprezentat o legãturã semnificativã cu CCO ºi, mai precis, numai cu dimensiunea denumitãComplianþã generalizatã. Într-o metaanalizã publicatã în acelaºi an, Organ ºi Ryan (1995)nu au gãsit rezultate încurajatoare legate de Agreabilitate ºi Conºtiinciozitate, cele douãdimensiuni de personalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect alnumãrului mic de subiecþi implicaþi în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit ocorelaþie de 0,13 cu Altruismul ºi de 0,11 cu Complianþa generalizatã, rezultate semnifi-cative pentru p = 0,05. Pentru Conºtiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu ocorelaþie de 0,22 pentru Altruism ºi 0,30 pentru Complianþa generalizatã.

Konovsky ºi Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relaþioneazã în special cuAltruismul, Curtoazia ºi Fairplay-ul, în timp ce Conºtiinciozitatea relaþioneazã cuComplianþa generalizatã. Corelaþiile semnificative din punct de vedere statistic suntdestul de mici: 0,12 între Agreabilitate ºi Curtoazie ºi 0,15 între Conºtiinciozitateºi Complianþa generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptândComplianþa generalizatã, variabilele dispoziþionale nu pot prezice în mod semnificativvarianþa CCO. Oricum, în cazul Complianþei generalizate, dimensiunea de personalitatenumitã Conºtiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni.Rezultatele sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promiþãtoare pentru studiilelegate de personalitate ºi CCO.

3.2. Amplasarea controlului (locus of control)

Lãsând la o parte aceºti factori generali, considerãm cã demnã de luat în seamã este ºi oaltã structurã de personalitate, ºi anume locul controlului. Dupã Rotter (1966, p. 1), loculcontrolului poate fi definit dupã cum urmeazã: �când recompensele sunt percepute desubiect ca [�] nefiind pe deplin legate de acþiunile sale, atunci, în cultura noastrã, suntîn general percepute ca fiind rezultatele norocului, ºansei, sorþii ºi sub controlul altorpersoane mai puternice sau ca fiind impredictibile din cauza marii complexitãþi a forþelorcare îl înconjoarã. Când evenimentul este interpretat în acest fel de cãtre individ, numimaceastã credinþã control extern. Dacã persoana percepe evenimentul ca fiind rezultatulcomportamentului sãu ori al caracteristicilor sale generale, numim aceastã credinþãcontrol intern�.

Într-un anumit grad, locul controlului poate determina atitudini ºi comportamente.Pe de o parte, oamenii pot acþiona în mod pozitiv (internaliºtii), cãutând sã îºi conducãviaþa dupã dorinþe ºi scopuri bine stabilite. Pe de altã parte, alþii se pot manifesta în modpasiv, temându-se cã efortul lor este inutil. Succesul sau eºecul repetat poate schimbalocul controlului în ambele direcþii.

Studiile au arãtat cã persoanele cu locul controlului intern sunt mai predispuse sã îºischimbe comportamentul dupã o întãrire pozitivã sau negativã, decât cei cu loc al controluluiextern. Pentru a apãrea o schimbare a comportamentului, întãrirea trebuie sã fie valorizatãde cãtre individ. Internaliºtii percep întãrirea ca fiind mai importantã, influenþându-i maimult, deoarece ei cred cã au control asupra recompenselor; ca sã creascã sau sã scadãnivelul întãririi, ei îºi schimbã comportamentul. Pe de altã parte, externaliºtii sunt maipuþin predispuºi la a-ºi schimba comportamentul, deoarece ei nu cred cã dacã ºi-l vorschimba vor avea vreo influenþã asupra întãririi. Un numãr din ce în ce mai mare de cercetãriindicã faptul cã internalitatea coreleazã cu satisfacþia faþã de slujbã. Spector (1992) aobþinut aceleaºi rezultate cu privire la relaþia dintre satisfacþie ºi locul controlului.


Internaliºtii acþioneazã mai adesea decât externaliºtii; drept urmare, internaliºtiinesatisfãcuþi pãrãsesc organizaþia, lãsându-i doar pe cei satisfãcuþi. De asemenea,internaliºtii au rezultate mai bune; drept urmare, primesc recompense ºi promovãri,ceea ce creºte satisfacþia. În plus, internaliºtii care se percep ca având control asupra decizieide a pleca din organizaþie, dar decid sã rãmânã, vor reevalua organizaþia ca fiind maifavorabilã, pentru a pãstra consistenþa dintre atitudine ºi comportament, conform teoriei consis-tenþei cognitive a lui Salancik ºi Pfeffer (1978), sau pentru a reduce disonanþa cognitivã,conform teoriei disonanþei cognitive, promovate de Leon Festinger ºi Elliot Aronson.

Din pãcate, studiile privind influenþa localizãrii controlului în organizaþii nu au abordatºi domeniul comportamentului civic organizaþional. Este de presupus însã ca internaliºtiisã demonstreze niveluri mai ridicate ale CCO, mai ales pe dimensiunile care implicãiniþiativã individualã, datoritã credinþei în controlul evenimentelor ºi al recompenselor.

4. Obiective, ipoteze, metode

4.1. Problema de cercetare

Din cele prezentate anterior, o ipotezã rezonabilã este aceea cã unul sau mai mulþi factoride personalitate influenþeazã atât satisfacþia, cât ºi CCO, producând astfel corelaþiilecare au fost gãsite între cele douã. Dacã se demonstreazã cã aceste caracteristici depersonalitate determinã atât satisfacþia, cât ºi CCO, fiind responsabile de corelaþiiledintre ele, implicaþiile pentru psihologia organizaþionalã sunt foarte clare. În funcþie devaloarea pe care practicienii o acordã CCO, ei ar trebui sã caute mijloace pentru aidentifica dispoziþiile de personalitate necesare, încã de la nivelul selecþiei, indiferent cãfac asta prin interviuri, referinþe sau diferite metode de mãsurare. Identificarea acestorcaracteristici ar da posibilitatea plasãrii acestor persoane în funcþie de importanþa CCOîn diferite arii de muncã (de exemplu, gradul în care munca în echipã este importantã).Dacã totuºi satisfacþia coreleazã cu CCO, chiar ºi dupã ce au fost þinuþi sub controlfactorii de personalitate (deci satisfacþia este, probabil, cauza CCO), atunci selecþia nuar trebui sã se preocupe de aceºtia. În schimb, atenþia ar trebui sã se opreascã directasupra aspectelor locului de muncã (de exemplu, supervizare, salariu), care afecteazãsatisfacþia în muncã ºi asupra cãrora managementul se presupune cã are control. Deoarececel de-al cincilea factor al modelului Big Five este controversat, studiul îºi propune sãstudieze relaþiile dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO folosind doar primii patrufactori, unanim recunoscuþi. De asemenea, studiul include locul controlului în ecuaþie,ca un potenþial determinant al CCO, dar ºi al satisfacþiei faþã de slujbã.

4.2. Obiective

� Clarificarea relaþiilor dintre personalitate, CCO ºi satisfacþia faþã de slujbã� Clarificarea relaþiei satisfacþie � CCO

4.3. Ipoteze de cercetare

1) Existã diferenþe semnificative în nivelul de comportament civic organizaþional mani-festat de participanþi, în funcþie de satisfacþia faþã de slujbã, în sensul cã nivelulcomportamentului civic organizaþional manifestat va fi cu atât mai mare cu câtparticipanþii sunt mai satisfãcuþi de slujba lor.

54 FLORIN TÃTARU

2) Existã diferenþe semnificative în nivelul de comportament civic organizaþional manifestatde participanþi, în funcþie de dezvoltarea trãsãturilor de personalitate, în sensul cãparticipanþii cu scor ridicat la scalele de Agreabilitate, Conºtiinciozitate, StabilitateEmoþionalã ºi Extraversie vor prezenta niveluri mai ridicate ale comportamentuluicivic organizaþional decât participanþii cu scoruri joase la aceste scale de personalitate.

3) Existã diferenþe semnificative între nivelul comportamentului civic organizaþionalmanifestat de participanþi, în funcþie de localizarea controlului, în sensul cã nivelulcomportamentului civic organizaþional manifestat va fi cu atât mai mic cu cât subiecþiiau un loc al controlului localizat spre polul externalist.

4.4. Participanþi

Studiul a fost realizat pe un numãr de 96 de participanþi, angajaþi a patru firme deproducþie din Bucureºti, cu o vârstã cuprinsã între 22 ºi 64 de ani, cu o medie de 38,03ani ºi o abatere standard de 13,34. Dintre aceºtia 54 au fost bãrbaþi ºi 42 femei. Cea maimare parte (80) desfãºurau muncã de execuþie, în timp ce 16 deþineau posturi manageriale.De asemenea, 3 erau absolvenþi de [coalã profesional\, 39 absolvenþi de liceu, 12 �colegiu, 21 � facultate ºi 21 cu studii postuniversitare. Sub raportul vechimii în muncã,aceasta a fost cuprinsã între 1 an ºi 46 de ani, cu o medie de 16,61 ºi o abatere standardde 14,27. Toþi participanþii erau clinic sãnãtoºi ºi ºi-au exprimat acordul de a participala studiu.

4.5. Instrumente folosite

Cele patru dimensiuni ale personalitãþii au fost mãsurate cu ajutorul unor scale construitede Lewis R. Goldberg (1999), care îºi propun sã surprindã fiecare dimensiune a perso-nalitãþii cu ajutorul a 20 de itemi în format Likert. Participanþii au rãspuns folosind oscalã de la 1 (�foarte incorect�) la 5 (�foarte corect�). Consistenþa internã, precum ºivaliditatea scalelor au fost dovedite printr-o serie de studii ale diferiþilor autori (Goldberg,1999; Saucier, Goldberg, 2002; Goldberg, in press).

Scala de loc al controlului la locul de muncã (WLCS) (work locus of control scale)elaboratã de Paul Spector este o scalã de 16 itemi destinatã identificãrii credinþelorangajaþilor legate de locul controlului la muncã, în general. Jumãtate dintre itemi suntscriºi pentru a indica un loc al controlului extern (de exemplu: �Obþinerea slujbei pecare þi-o doreºti depinde în cea mai mare parte de noroc�) ºi jumãtate pentru a indica unloc al controlului intern (�Promovãrile sunt date angajaþilor care au performanþe bune�).Pentru toþi itemii a fost ataºatã o scalã de rãspuns cu 6 trepte, de la �dezacord puternic�la �acord puternic�. Scorurile înalte indicã un loc al controlului extern, în timp cescorurile joase indicã un loc al controlului intern. Spector (1988) indicã pentru scalãcaracteristici psihometrice satisfãcãtoare.

Pentru mãsurarea CCO am folosit un instrument dezvoltat de Podsakoff, MacKenzie,Moorman ºi Fetter (1990), care îºi propune sã surprindã cinci dimensiuni ale constructului,la care au fost adãugaþi câþiva itemi pentru a surprinde mai bine specificul românesc(vezi anexa la acest studiu). Factorii Altruism ºi Complianþã generalizatã (Conºtiincio-zitate în viziunea lui Podsakoff, MacKenzie, Moorman ºi Fetter, 1990) au fost identificaþide Smith et al. (1983), dar sunt luate în discuþie ºi alte trei forme de CCO identificate deOrgan (1988). Aceºti trei factori includ Fairplay, Curtoazie ºi Civism (Graham, 1986).


Scala conþine 28 de itemi, dintre care 23 de itemi din scala originalã, 3 itemi aparþinândaltor scale de CCO (Smith et al., 1983; Dyne, Graham ºi Dienesch, 1994; Morrison,1994) ºi încã 2 itemi nou-creaþi. Un item, �Prezenþa la muncã este peste normã�, a fostexclus din scala originalã deoarece în România prezenþa la muncã este obligatorie(pentru cele mai multe slujbe). Evaluãrile asupra comportamentului subiecþilor au fostrealizate de cãtre ºeful direct, pe o scalã de tip Likert cu 7 (ºapte) gradaþii, de la�dezacord puternic� (1) la �acord puternic�(7).

Scala de satisfacþie în muncã dezvoltatã de Warr, Cook ºi Wall (1979) a fost consi-deratã ca fiind potrivitã, deoarece este scurtã ºi are o consistenþã internã satisfãcãtoareºi un suport empiric puternic. Este alcãtuitã din 15 itemi la care participanþii trebuie sã indicerãspunsurile lor pe o scalã Likert cu 7 trepte, de la �extrem de nesatisfãcut� la �extremde satisfãcut�.

Toate scalele au fost traduse în românã prin metoda dublu-orb, folosindu-se treitranslatori diferiþi.

4.6. Procedura de lucru

Un chestionar cuprinzând scalele de personalitate (Big Five ºi localizarea controlului) ºichestionarul de satisfacþie faþã de slujbã au fost administrate participanþilor. Chestionarulde evaluare a comportamentului civic organizaþional manifestat de aceºtia a fost admi-nistrat ºefilor direcþi ai participanþilor, cu precizarea cã trebuie sã-ºi evalueze fiecaresubordonat în parte, în funcþie de comportamentul lui caracteristic. Participanþii au fostde acord sã îºi noteze numele pe chestionare, pentru a putea fi asociate cu evaluãrileºefilor direcþi.

5. Prezentarea rezultatelor. Discuþii

5.1. Caracteristici psihometrice ale scalelor folosite

Analiza statisticã relevã faptul cã scalele utilizate, deºi dezvoltate pe populaþie americanã,prezintã caracteristici psihometrice satisfãcãtoare. Deºi, din pãcate, numãrul mic departicipanþi nu permite o analizã factorialã a scalelor pentru a determina dacã dimen-siunile rãmân aceleaºi ca pentru populaþia americanã, consistenþa internã bunã (vezitabelul 1) ne permite sã le acordãm încredere. Se observã astfel cã toate cele ºapte scalefolosite prezintã consistenþe interne bune, ce depãºesc pragul critic de 0,75.

Tabelul 1. Caracteristici psihometrice ale scalelor folosite

Medie Abatere standard Coeficient AlfaComportament civic organizaþional 132,10 25,76 0,93

Satisfacþie faþã de slujbã 64,70 16,74 0,91

Locul controlului 15,41 10,80 0,80

Extraversie 63,34 13,26 0,89

Agreabilitate 79,16 8,47 0,85

Stabilitate emoþionalã 64,03 13,75 0,90

Conºtiinciozitate 75,50 11,01 0,88

56 FLORIN TÃTARU

Dimensiunile Scalei de comportament civic organizaþional prezintã, luate fiecare cadimensiune de sine stãtãtoare, caracteristici psihometrice la fel de satisfãcãtoare (tabelul 2).Considerãm cã sunt necesare însã studierea CCO în contextul cultural românesc ºidezvoltarea unei scale specifice, care sã surprindã mai bine realitãþile din aceastã zonã.

Tabelul 2. Caracteristici psihometrice ale scalelorce mãsoarã cele cinci dimensiuni ale CCO

Medie Abatere standard Coeficient AlfaComportament civic organizaþional 132,10 25,76 0,93Altruism 28,91 7,36 0,88Curtoazie 26,13 5,55 0,87Conºtiinciozitate 30,71 8,13 0,83Fairplay 28,63 8,24 0,90Civism 19,00 4,23 0,75

5.2. Prezentarea datelor de cercetare

Lucrarea de faþã se înscrie în seria acelor cercetãri care au gãsit un suport pentru ipotezacã unul dintre cei mai importanþi predictori ai comportamentului civic organizaþionaleste satisfacþia în muncã. Astfel, datele statistice relevã corelaþii pozitive importante atâtîntre satisfacþia faþã de slujbã ºi CCO, ca indicator global, c^t ºi între satisfacþie ºi treidintre dimensiunile CCO: Conºtiinciozitate, Curtoazie ºi Fairplay.

Tabelul 3. Corelaþiile dintre satisfacþia faþã de slujbã ºi CCO

CCO Altruism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay CivismSatisfacþie* 0,38* 0,11 0,46* 0,40* 0,38* 0,10

* Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Înaintea noastrã, o serie de alte studii au gãsit rezultate relativ asemãnãtoare, Organ[i Konovsky (1989) citând nu mai puþin de 15 studii în acest sens.

Se pare totuºi cã, sub acest aspect, existã diferenþe culturale. Astfel, studiile realizatepe populaþie anglo-americanã atestã, cel mai adesea, cã satisfacþia este un bun predictoral dimensiunii Altruism, dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii (Puffer, 1987; Smith, Organ,Near, 1983). Spre deosebire de ele, studiul de faþã relevã cã, în contextul culturalromânesc, lucrurile se petrec exact invers. Gouldner (1960), Homans (1961) ºi Blau(1964) notau cã oamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-aufãcut o favoare, s-au comportat corect faþã de ei. Ca atare, dacã personalul este satisfãcutde munca pe care o depune, de condiþiile de muncã, salarizare etc., este posibil ca el sã�rãsplãteascã organizaþia prin niveluri înalte ale CCO�.

Mai mult decât atât, se observã cã, grupând cele cinci dimensiuni ale CCO dupãcriteriul �implicare�, în dimensiuni care necesitã o implicare activã � Altruism ºiCivism � ºi dimensiuni pasive, respectiv Conºtiinciozitate, Curtoazie ºi Fairplay,satisfacþia faþã de slujbã este un bun predictor doar al dimensiunilor pasive, corelaþia cucele active fiind aproape nulã. Probabil cã Altruismul ºi Civismul, dimensiuni ce implicãun efort mai mare din partea persoanei, au o cauzalitate mult mai complexã. Este de


presupus ca, în cazul acestor dimensiuni, trãsãturile de personalitate, prin importanþa lorîn determinarea comportamentului �în situaþie�, sã aibã o contribuþie mult mai mare înexplicarea lor decât în cazul celorlalte trei dimensiuni, variabila �satisfacþie faþã deslujbã� acþionând, în cazul acestora, mai degrabã ca un mediator.

Deºi nu chiar atât de puternice ca relaþiile discutate anterior, relaþiile presupuse întrepersonalitate ºi CCO sunt revelate ºi de corelaþiile statistice (tabelul 4). Se remarcãfaptul cã trãsãtura de personalitate cu cea mai mare importanþã în predicþia CCO esteStabilitatea emoþionalã, cu efecte semnificative atât asupra Altruismului, cât ºi asupraFairplay-ului. Se observã, de asemenea, corelaþia pozitivã dintre Agreabilitate ºi Altruism,corelaþie normalã þinând cont cã însãºi definirea dimensiunii Agreabilitate face apel lacaracteristici precum Altruismul.

Cele douã dimensiuni �active� ale CCO sunt cele care prezintã cele mai maricorelaþii cu factorii de personalitate, în timp ce Conºtiinciozitatea ºi Curtoazia nucoreleazã semnificativ cu nici una dintre cele patru dimensiuni de personalitate investigate.

Tabelul 4. Corelaþiile dintre CCO ºi cei patru factori ai personalitãþii investigaþi

Agreabilitate Extraversie ConºtiinciozitateStabilitateemoþionalã

CCO �0,03 �0,03 0,01 0,25*

Altruism 0,25* 0,06 0,10 0,21*

Civism 0,09 �0,25* 0,15 0,13Conºtiinciozitate (CCO) �0,07 �0,01 0,04 0,19Curtoazie �0,08 0,01 �0,14 0,14Fairplay*** �0,29** �0,05 �0,08 0,32**

* Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,05 (2-tailed).** Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Interesantã este corelaþia negativã dintre Agreabilitate ºi Fairplay. Este de aºteptat capersoanele agreabile, definite prin adjective precum: blând, cooperant, plãcut, sã creezepuþine conflicte în cadrul grupului de muncã. Este posibil însã ca aceste persoane sã nuîºi exprime direct eventualele nemulþumiri, adoptând mai degrabã o atitudine pasivagresivã, ceea ce se manifestã în primul rând prin restrângerea activitãþilor extra-rol, detipul CCO. În plus, aceste persoane se vor aºtepta sã li se rãspundã cu acelaºi tip decomportament. Dacã acest lucru nu se întâmplã, se vor simþi, evident, nedreptãþite. Deremarcat este cã dimensiunea de personalitate Conºtiinciozitate, pe care studiile anterioareo considerau cea mai promiþãtoare în studiul relaþiei personalitate � comportament civicorganizaþional (Konovsky ºi Organ, 1996), nu are nici o corelaþie statistic semnificativãcu dimensiunile CCO. Se pare cã, pe populaþia investigatã, aceastã trãsãturã de perso-nalitate nu este relevantã în predicþia CCO.

Relevanþã în predicþia comportamentului civic organizaþional sau, mai exact, a patrudintre cele cinci dimensiuni ale sale are ºi localizarea controlului. Se poate observa(tabelul 5) cã internaliºtii sunt mai predispuºi sã manifeste astfel de comportamente.Acest lucru este explicabil, dacã avem în vedere studiile, care au arãtat cã persoanele culocul controlului intern sunt mai predispuse sã îºi schimbe comportamentul dupã oîntãrire pozitivã sau negativã, decât cei cu loc de control extern. Pentru a apãrea o

58 FLORIN TÃTARU

schimbare a comportamentului, întãrirea trebuie sã fie valorizatã de cãtre individ.Internaliºtii percep întãrirea ca fiind mai importantã, influenþându-i mai mult, deoareceei cred cã au control asupra recompenselor; ca sã creascã sau sã scadã nivelul întãririi,ei îºi schimbã comportamentul. Pe de altã parte, externaliºtii sunt mai puþin predispuºi laa-ºi schimba comportamentul, deoarece ei nu cred cã acest lucru va avea vreo influenþãasupra întãririi.

În acest sens, studiile au demonstrat cã apariþia CCO este valorizatã de cãtremanageri, acest lucru resimþindu-se ºi în evaluãrile de personal. Din acest motiv,internaliºtii, convinºi cã pot controla recompensele, este mai probabil sã manifeste maimult CCO, tocmai pentru a primi întãrirea pozitivã (o evaluare bunã).

Tabelul 5. Corelaþiile dintre CCO ºi locul controlului

CCO Altruism Civism Conºtiinciozitate Curtoazie FairplayLoculcontrolului ** �0,38** �0,30** �0,27** �0,40** �0,39** �0,19

** Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Revenind la satisfacþia faþã de slujbã, corelaþiile scad semnificativ atunci când þinemsub control factorii de personalitate.

Tabelul 6. Corelaþiile dintre satisfacþia faþã de slujbã ºi CCO, þinându-sesub control factorii: Agreabilitate; Extraversie; Conºtiinciozitate;

Stabilitate emoþionalã; Locul controlului

CCO Altruism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay CivismSatisfacþie** 0,18 �0,09 0,29** 0,18 0,30** 0,03

** Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).

Acest fapt susþine ipoteza cã personalitatea este unul dintre factorii �vinovaþi� devariaþiile nivelului de CCO manifestat de subiect. O parte a corelaþiilor dintre satisfacþieºi CCO se datoreazã, dupã cum se poate observa, diferiþilor factori de personalitate carele influenþeazã pe amândouã. Aceste rezultate sunt în acord cu alte cercetãri anterioarece au verificat ipoteze asemãnãtoare (Organ ºi Lingl, 1995).

Interesantã este, din acest punct de vedere, examinarea separatã a influenþei fiecãruifactor de satisfacþie asupra CCO (tabelul 7). Se observã importanþa deosebitã pe care oau, în apariþia CCO, relaþiile sociale din cadrul echipei de muncã. Astfel, satisfacþia faþãde colegi, faþã de ºeful direct ºi faþã de relaþia ºefi � muncitori coreleazã semnificativ cuapariþia CCO. Se pare cã un climat cald, bazat pe încredere reciprocã, este esenþialpentru ca o persoan\ sã se angajeze în comportamente de tipul CCO. Acest lucru era,de altfel, de aºteptat, cãci, pentru a-þi ajuta colegii la sarcinile de muncã, a încerca sã nule faci probleme, este nevoie sã ai o relaþie bunã cu ei. De asemenea, existând aceastãrelaþie bunã, este mai probabil sã nu iei ca pe un afront personal refuzarea unorsugestii, deoarece sunt mai multe ºanse sã interpretezi ca rãuvoitor un refuz de la opersoanã pe care nu o placi, decât de la una care este printre preferatele tale ºi în careai încredere.


Tabelul 7. Corelaþiile dintre CCO ºi faþetele satisfacþiei faþã de slujbãþinându-se sub control factorii: Agreabilitate; Extraversie;Conºtiinciozitate; Stabilitate emoþionalã; Locul controlului

CCO Altruism Conºtiinciozitate Curtoazie Fairplay CivismCondiþii de muncã �0,06 �0,34** �0,01 �0,02 0,16 �0,01Autonomie �0,03 �0,14 �0,06 �0,08 0,03 �0,06

Colegi 0,31** �0,02 �0,11 0,50** 0,44** �0,11Recunoaºtereameritelor 0,45* 0,27* 0,20 0,48** 0,38** 0,20

ªeful direct 0,18 �0,07 0,06 0,17 0,21* 0,06

Responsabilitateaacordatã

0,34** 0,11 0,22* 0,29** 0,35** 0,22*

Salariu �0,05 �0,05 �0,03 �0,16 0,03 �0,03Utilizarea abilitãþilor 0,17 0,15 0,20 �0,05 0,25* 0,20

Relaþia ºefi �muncitori 0,30** 0,19 �0,01 0,23* 0,39** �0,01ªanse de promovare 0,11 �0,02 0,07 0,05 0,19 0,07

Conducerea organiza]iei 0,11 �0,15 0,15 0,04 0,15 0,15Atenþia acordatãsugestiilor fãcute

0,17 �0,04 0,15 0,06 0,03 0,15

Numãrul de ore demuncã �0,30** �0,22* �0,44** 0,03 �0,38** �0,44**

Varietatea sarcinilor �0,14 �0,21 �0,22* �0,15 �0,03 �0,22*

Siguranþa slujbei 0,15 �0,05 �0,11 0,26* 0,30** �0,11

** Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,01 (2-tailed).* Corelaþia este semnificativã la pragul de semnificaþie 0,05 (2-tailed).

Recunoaºterea meritelor este, de asemenea, un predictor important al CCO, corelândcu toate cele patru dimensiuni investigate, ceea ce demonstreazã potenþialul motivator pecare îl are aceastã recunoaºtere (condiþionare operantã). Aºa cum afirmam, persoanacãreia i se recunosc meritele se poate simþi obligatã sã se menþinã la nivelul expectaþiilorºi evaluãrilor anterioare.

Surprinzãtoare este lipsa corelaþiilor sau chiar prezen]a corelaþiilor negative dintreCCO ºi unii factori motivatori extrinseci. Astfel, satisfacþia faþã de salariul primit nu arenici o importanþã în apariþia CCO, în timp ce condiþiile fizice de muncã, numãrul de orede muncã ºi varietatea sarcinilor pe care angajaþii le au de îndeplinit prezintã corelaþiinegative mari cu dimensiunile CCO. S-ar putea ca aceastã satisfacþie faþã de factoriimotivatori extrinseci sã creeze o stare de automulþumire, care sã îl împiedice pe subiectsã mai întreprindã ceva. Nivelurile mici ale satisfacþiei pe acest segment ar puteaîmpinge subiectul la a încerca sã gãseascã un echilibru prin satisfacerea nevoilor sociale.L-ar putea împinge pe subiect sã se orienteze spre colegii sãi, spre crearea unui mediude lucru cât mai plãcut, iar acest lucru înseamnã ajutorul acordat colegilor, încercareade a nu le crea probleme etc. Or, aceste comportamente sunt tocmai cele descrise descalele de comportament civic organizaþional. De asemenea, nivelurile scãzute alesatisfacþiei faþã de nivelurile bazale de motivaþie pot duce la un fel de �spirit de frondã�

60 FLORIN TÃTARU

în cadrul echipelor de muncã, angajaþii simþindu-se aliaþi împotriva greutãþilor. Acestlucru ar duce la creºterea sentimentului de apartenenþã la grup, la creºterea coeziuniigrupului ºi deci la apariþia comportamentelor de tipul CCO. Este posibil ca angajaþii sãmanifeste comportamente care ar putea intra în categoria CCO nu doar dezinteresat(Bolino, 1999), ci ºi pentru a primi recompense. Cu cât sunt mai satisfãcuþi, cu atât estemai probabil ca ei sã încerce sã primeascã noi recompense, deci sã manifeste CCO.

O explicaþie alternativã ar fi cã, de regulã, în România, organizaþiile în care existãcondiþii moderne de lucru ºi sarcini variate sunt acele organizaþii moderne în caresarcinile sunt clar stabilite, de multe ori existând o supraîncãrcare din punctul de vedereal volumului de muncã, relaþiile dintre colegi fiind adesea strict profesionale, iar aceastãstare de fapt nu este tocmai în mãsurã a încuraja apariþia comportamentelor ce facobiectul cercetãrii noastre.

6. Limite ºi sugestii pentru viitoare cercetãri

Din pãcate, un singur studiu pe tema comportamentului civic organizaþional a mai fostrealizat pânã acum în România, ºi acela nu a avut ca scop determinarea structurii acestuitip de comportament în þara noastrã, ci a vrut doar sã demonstreze existenþa ºi implicaþiileCCO asupra eficienþei organizaþiilor (Turnipseed, 2000). Din acest motiv, existã unmare gol metodologic cu privire la studiul CCO pe populaþie româneascã.

Principala limitã a studiului constã în lipsa unor instrumente de mãsurare autohtone,create pe specificul cultural din aceastã zonã a lumii. Acest fapt a fãcut ca scaleleutilizate sã fie adaptãri ale unor scale dezvoltate pe populaþie americanã, scale care nuîntotdeauna s-au dovedit a fi adecvate. Deºi caracteristicile psihometrice ale scalelorsunt satisfãcãtoare, este totuºi nevoie de scale validate în România, pentru a putea aveadeplinã încredere în rezultatele obþinute. Un alt minus al prezentei lucrãri este numãrulmic de participanþi, ceea ce a fãcut imposibil un demers de analizã factorialã a scalelorpentru o determinare mai bunã a dimensiunilor conceptelor investigate. Sperãm cacercetãrile viitoare în domeniul psihologiei ºi, în particular, în domeniul psihologieiorganizaþionale sã înzestreze cercetãtorii din aceastã arie cu un instrumentar mai adecvatnevoilor de cercetare.

Bibliografie

Arvey, R.D.; Bouchard, T.J.; Segal, N.L.; Abraham, L.M. (1989), �Job satisfaction:Environmental and genetic components�, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 187-192.

Barrick, M.R; Mount, M.K. (1991), �The Big Five personality dimensions and job performance:A meta-analysis�, Personnel Psychology, nr. 44, pp. 1-26.

Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), �Job satisfaction and the good soldier: The relationshipbetween affect and employee «citizenship»�, Academy of Management Journal, nr. 26,pp. 587-595.

Blau, G. (1993), �Testing the relationship of locus of control to different performance dimensions�,Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 66, pp. 125-138.

Costa, P.; McCrae, R.R. (1985), The NEO Personality Inventory manual, Psychological AssessmentResources, Odessa, Florida.

Costa, P.T.; McCrae, R.R. (1992), NEO PI-R Professional manual, Psychological AssessmentResources, Odessa, Florida.


Cropanzano, R.; James, K. (1990), �Some methodological considerations for the behavioralgenetic analysis of work attitudes�, Journal of Applied Psychology, nr. 75, pp. 433-439.

De Raad, B.; Hendriks, A.A.J.; Hofstee, W.K.B. (1992), �Towards a refined structure ofpersonality traits�, European Journal of Personality, nr. 6, pp. 301-319.

Dyne, van L.; Graham, J.W.; Dienesch, R.M. (1994), �Organizational citizenship behavior:Construct redefinition, measurement and validation�, Academy of Management Journal,nr. 37, pp. 765-802.

Farh, J.; Organ, D.; Podsakoff, P. (1990), �Accounting for Organizational Citizenship Behavior:Leader Fairness and Task Scope Versus Satisfactions�, Journal of Management, nr. 16,pp. 705-721.

Goldberg, L.R. (1990), �An alternative «Description of personality»: The Big-Five factorstructure�, Journal of Personality and Social Psychology, nr. 59, pp. 1216-1229.

Goldberg, L.R. (1992), �The development of markers for the Big Five factor structure�,Psychological Assessment, nr. 4, pp. 26-42.

Goldberg, L.R. (1999), �A broad-bandwidth, public domain, personality inventory measuringthe lower-level facets of several five-factor models�, in I. Mervielde; I. Deary; F. DeFruyt; F. Ostendorf (eds.), Personality Psychology in Europe, Tilburg University Press,Tilburg, Olanda, nr. 7, pp. 7-28.

Goldberg, L.R. (in press), �The comparative validity of adult personality inventories: Applicationsof a consumer-testing framework�, in S.R. Briggs; J.M. Cheek; E.M. Donahue (eds.),Handbook of Adult Personality Inventories.

Gouldner, A.W. (1960), �The norm of reciprocity: A preliminary statement�, American SociologicalReview, nr. 25, pp. 161-178.

Hofstee, W.K.B.; De Raad, B.; Goldberg, L.R. (1992), �Integration of the Big Five andcircumplex approaches to trait structure�, Journal of Personality and Social Psychology,nr. 63, pp. 146-163.

Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York.Kohnstamm, G.A.; Mervielde, I.; Besevegis, E.; Halverson, C.F. (1995), �Tracing the big

five in parents� free descriptions of their children�, European Journal of Personality,nr. 9, pp. 283�304.

Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), �Dispositional and contextual determinants of organi-zational citizenship behavior�, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266.

McCrae, R.R; Costa, P.T.Jr. (1987), �Validation of the five-factor model of personalityacross instruments and observers�, Journal of Personality and Social Psychology, nr. 52,pp. 81-90.

McCrae, R.R.; Costa, P.T. (1997), �Personality trait structure as a human universal�, AmericanPsychologist , nr. 52, pp. 509-516.

Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), �Treating employees fairly and organi-zational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizationalcommitment, and procedural justice�, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6,pp. 209-225.

Morrison, E.W. (1994), �Role definitions and organizational citizenship behavior: The importanceof the employee�s perspective�, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567.

Nikolaou, I.; Robertson, I.T. (1999), �The influence of employees� work competencies andcontextual behavior on managers� performance appraisals�, in P.G.W. Jansen; R. Pepermans,(eds.), Empirical studies of managerial behavior, development and socialization, pp. 79-94,Leuven, Acco, Belgia.

Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), �Cognitive versus affective determinants of organizationalcitizenship behavior�, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164.

Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), �A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictorsof organizational citizenship behavior�, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802.

Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), �Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior�,Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350.

62 FLORIN TÃTARU

Organ. D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, LexingtonBooks, Lexington, Massachusetts.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Paine, J.B.; Bachrach, D.G. (2000), �OrganizationalCitizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature andSuggestions for Future Research�, Journal of Management, nr. 26(3), pp. 513-565.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), �The impact of organizational citizenship behavioron organizational performance: A review and suggestions for future research�, HumanPerformance, nr. 10, pp. 133-151.

Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), �Organizational citizenship behaviorand the quantity and quality of work group performance�, Journal of Applied Psychology,nr. 82(2), pp. 262-270.

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Moorman, R.H.; Fetter, R. (1990), �Transformationalleader behaviors and their effects on followers� trust in leader, satisfaction, and organiza-tional citizenship behaviors�, Leadership Quarterly, nr. 1, pp. 117-142.

Puffer, S. (1987), �Prosocial behavior, non-compliant behavior, and work performance amongcommission salespeople�, Journal of Applied Psychology, nr. 72, pp. 615-621.

Rotter, J. (1966), �Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement�,Psychological Monographs, nr. 80 (1), `ntregul nr. 609.

Salancik, G.R.; Pfeffer, J. (1978), �A social information processing approach to job attitudesand task design�, Administrative Science Quarterly, nr. 23, pp. 224-253.

Saucier, G.; Goldberg, L.R. (2002), �Assessing the Big Five: Applications of 10 psychometriccriteria to the development of marker scales�, in B. de Raad; M. Perugini (eds.), Big Fiveassessment, Hogrefe & Huber, Goettingen, Germania, pp. 29-58.

Schappe, S.P. (1998), �The Influence of Job Satisfactions, Organizational Commitment, and FairnessPerceptions on Organizational Citizenship Behavior�, Journal of Psychology, nr. 132(3),pp. 277-290.

Schmitt, N.; Chan, D. (1998), Personnel selection: A theoretical approach, Sage, Londra.Schneider, B.; Dachler, P. (1978), �A note on the stability of the Job Descriptive Index�,

Journal of Applied Psychology, nr. 63, pp. 650-653.Scholl, R.W.; Cooper, E.A.; McKenna, J.F. (1987), �Referent Selection in Determining Equity

Perceptions: Differential Effects on Behavioral and Attitudinal Outcomes�, PersonnelPsychology, nr. 40, pp. 113-124.

Smith, C.A.; Organ, D.W.; Near, J.P. (1983), �Organizational citizenship behavior: Its natureand antecedents�, Journal of Applied Psychology, nr. 68, pp. 655-663.

Spector, P.E. (1992), �A consideration of the validity and meaning of self-report measures of jobconditions�, in C.L. Cooper; I.T. Robertson (eds.), International Review of Industrialand Organizational Psychology, Wiley, Chichester, Sussex, pp. 123-151.

Spector, P.E. (1988), �Development of the Work Locus of Control Scale�, Journal of OccupationalPsychology, nr. 61, pp. 335-340.

Staw, B.M.; Bell, N.E; Clausen, J.A. (1986), �The dispositional approach to job attitudes:A lifetime longitudinal test�, Administrative Science Quarterly, nr. 31, pp. 56-77.

Staw, B.M.; Ross, J. (1985), �Stability in the midst of change: A dispositional approach to jobattitudes�, Journal of Applied Psychology, nr. 70, pp. 469-480.

Tsaousis, Y. (1999), The psychometric assessment of personality in Greek spoken population,tez\ de doctorat nepublicat\, University of London, Marea Britanie.

Turnipseed, D.L.; Murkison, G. (2000), �A bi-cultural comparison of organizational citizenshipbehavior: does OCB phenomenon transcend national culture?�, International Journal ofOrganizational Analysis, nr. 8(2), pp. 200-223.

Walz, S.M.; Niehoff, B.P. (1996), �Organizational citizenship behaviors and their effect onorganizational effectiveness in limited-menu restaurants�, in J.B. Keys; L.N. Dosier(eds.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 307-311.

Warr, P.; Cook, J.; Wall, T. (1979), �Scales for the measurement of some work attitudes andpsychological well-being�, Journal of Occupational Psychology, nr. 52, pp. 129-148.


Watson, D.; Clark, L.A. (1984), �Negative affectivity: The disposition to experience aversiveemotional states�, Psychological Bulletin, nr. 96, pp. 465-490.

Williams, L.J.; Anderson, S.E. (1991), �Job satisfaction and organizational commitment aspredictors of organizational citizenship and in-role behaviors�, Journal of Management,nr. 17, pp. 601-617.

Zlate, M. (1999), Eul ºi personalitatea, Editura Trei, Bucureºti.*** (2001), International Personality Item Pool, A Scientific Collaboration for the Development

of Advanced Measures of Personality Traits and Other Individual Differences (http://ipip.ori.org/), Internet Web Site.

Anex\

Scala de comportament civic organizaþional

Conºtiinciozitate

1. Nu ia pauze suplimentare.2. Respectã regulile ºi regulamentele chiar ºi când nu îl vede nimeni.3. Este unul dintre cei mai conºtiincioºi angajaþi.4. Considerã cã trebuie sã munceascã în schimbul salariului pe care îl primeºte.5. Îºi rezolvã problemele personale în timpul serviciului.6. Foloseºte resursele companiei pentru a-ºi rezolva problemele personale (de exemplu:

telefonul, copiatorul, calculatorul, alte resurse ale firmei).7. Indiferent de circumstanþe, munceºte la cel mai înalt standard de calitate.

Fairplay

1. Consumã mult timp plângându-se de probleme fãrã importanþã.2. Întotdeauna se concentreazã mai degrabã asupra a ceea ce este rãu într-o situaþie

decât asupra pãrþii ei pozitive.3. Tinde �sã facã din þânþar armãsar�.4. Întotdeauna are o nemulþumire legatã de ceea ce face compania.5. Nu se plânge de diferitele lucruri care îl deranjeazã.6. Este acea roata ruginitã care trebuie mereu unsã.

Civism

1. Participã la ºedinþele care nu sunt obligatorii, dar care sunt considerate importante.2. Face lucruri care nu îi sunt cerute, dar care ajutã imaginea companiei.3. Þine pasul cu schimbãrile care se petrec în companie.4. Citeºte ºi este la curent cu anunþurile ºi rapoartele organizaþiei.

Curtoazie

1. Ia mãsuri pentru a preveni apariþia unor neînþelegeri între el ºi colegii sãi.2. Este atent la modul în care comportamentul lui influenþeazã slujbele celorlalþi.3. Nu încalcã drepturile celorlalþi.4. Încearcã sã nu le creeze probleme colegilor sãi.5. Ia în considerare impactul pe care îl au acþiunile sale asupra celorlal]i colegi.

64 FLORIN TÃTARU

Altruism

1. Îi ajutã pe cei care au fost absenþi s\ recupereze.2. Îi ajutã pe cei care sunt supraîncãrcaþi cu sarcini de muncã.3. Îi ajutã sã se orienteze pe noii angajaþi.4. Este dornic sã îºi ajute colegii sã rezolve problemele legate de sarcinile de muncã.5. Este întotdeauna gata s\ dea o mânã de ajutor celor din jurul sãu.6. Se oferã voluntar pentru a face lucruri care nu i-au fost cerute.


Adina Popescu*

Evaluarea carierei profesionale în organizaþie

Abstract

The first step in administration and development of the employees� careers consists in theidentification of those employees who really wish to have a successful career. In this purpose,it is necessary to identify the employee�s image upon his own career. For this, we haveconceived a hole system of self evaluation of the own career. In this article we insist only uponour own questionnaire specially constructed to estimate the evaluation of the personal career,which can be used but only in correlation with other tests of personality which estimate themotivations in the professional activity.

Key words: career, career management, professional motivation, objective and subjective career.

1. Preocupãri tradiþionale faþã de dezvoltarea profesionalã

Preocupãrile faþã de problematica alegerii ºi dezvoltãrii carierei au apãrut cu mult timpîn urmã, sub forma orientãrii ºi reorientãrii profesionale, atât la noi în þarã, cât mai alesîn strãinãtate. O atenþie deosebitã s-a acordat orientãrii profesionale la vârste ºcolaremici, pornindu-se de la ideea cã alegerea profesiei este o decizie importantã, cu uncaracter în mare parte irevocabil. Profesia, o datã aleasã, este greu de schimbat deoareceschimbarea acesteia implicã pierdere de timp ºi energie. Din punct de vedere social,abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani ºi energie în vederea pregãtiriiînseamnã pierdere atât pentru individ, cât ºi pentru societate.

În vocabularul psihologic, sintagma �orientare profesionalã� apare în anul 1957 ºieste folosit\ de H. Pieron, care defineºte orientarea profesionalã ca fiind �o acþiunedestinatã sã îndrume indivizii în alegerea unei profesii, în aºa fel încât sã fie capabili são exercite ºi sã-ºi gãseascã în ea satisfacþia, asigurând, în acelaºi timp, satisfacereanevoilor profesionale ale colectivitãþii� (H. Pieron, Vocabulaire de la psychologie, 1957,apud Botez, 1971, p. 112). Încã din acea perioadã se întrevedea preocuparea atât pentruindivid, pentru gãsirea satisfacþiei acestuia prin profesie, cât ºi pentru necesitãþilesocietãþii în general. În momentul actual, raportarea individului la social se poate realizaglobal, la societate în general, dar ºi particular, raportând individul la nivelul organizaþieidin care face parte. Indiferent cum se face raportarea, preocupãrile ºi interesele personaleºi sociale/organizaþionale sunt aceleaºi.


* netBridge.

66 ADINA POPESCU

Preocupãrile s-au intensificat treptat în ceea ce priveºte aceastã activitate, mai alesfaþã de tineri. Premisa, logicã de altfel, de la care s-a pornit în aceste preocupãri esteaceea cã � folosind o metaforã � mai frumos ºi mai uºor se dezvoltã un copac dacã îlîngrijeºti de mic, decât dacã îl formezi ºi modelezi dupã ce crengile i-au crescutdezordonat ºi nearmonios. La noi în þarã, preocupãrile actuale în aceastã privinþã sunt dea îngriji �copacii� dupã ce au fost deja invadaþi de insecte sau când unele ramuri deja aucrescut strâmb în încercarea de a gãsi o altã cale spre a ajunge la soare.

Orientarea profesionalã ºi dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivelindividual, cel organizaþional fiind doar implicit. Indiferent care este tendinþa momentuluide a denumi un concept, realitatea este aceeaºi. Ori cã se numeºte orientare ºi consiliereprofesionalã, ori cã se numeºte dezvoltarea ºi consilierea carierei, dorinþele, aspiraþiileºi motivaþiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerinþele societãþii sau organizaþiei nupot dispãrea, chiar dacã ele sunt diferite de cele individuale; diferã numai condiþiile derealizare. Referindu-ne la metafora anterioarã, copacul doreºte sã creascã oricum,întotdeauna el va tinde sã caute soarele, indiferent de cum este îngrijit. Din cealaltãperspectivã, conteazã ceea ce doreºti de la copac � mere pãdureþe sau mere roºii.

Dacã, în momentul actual, majoritatea þãrilor occidentale utilizeazã din plin, redesco-perindu-l, termenul carierã, unele þãri europene, în special Franþa, au rãmas laterminologia de orientare ºi formare profesionalã. Existã ºi în momentul actual suficienteburse de studii cu scop de formare continuã, care au ca obiectiv formarea ºi orientareaprofesionalã (de exemplu, programul de formare profesionalã Leonardo da Vinci).Indiferent de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitateaprofesionalã desfãºuratã se constatã la orice persoanã. Dorinþa de dezvoltare, orizontalãsau verticalã, este general umanã. Aspiraþiile omului sunt spre evoluþie, ºi nu spreinvoluþie.

Redescoperirea conceptelor de consiliere profesionalã ºi dezvoltare a carierei dinperspectiva managementului resurselor umane constituie o abordare modernistã a proble-maticii, survenitã mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun ºi aceleaºipreocupãri cu practicienii din þãrile Occidentului. Aspiraþiile de integrare ºi de colaborarecu specialiºtii din þãrile cu rezultate economice evidente conduc la întrepãtrundereaºtiinþelor ºi a termenilor de specialitate, nu în sensul creºterii ambiguitãþii ºi confuziei,ci al interdisciplinaritãþii ºi necesitãþii de pregãtire complementarã profesionalã.

2. Conceptul de carierã

Revenind la terminologia tematicii ºi realizând o inventariere a conceptelor în dicþionarelepsihologice, termenul carierã apare definit ca �o succesiune a statutelor ºi rolurilorocupate de o persoanã în cursul vieþii sale. Schimbãrile de poziþie socialã ºi profesionalã,în ierarhia acestora, constituie evenimente uneori previzibile, alteori datorate împreju-rãrilor. (�) Tabloul carierei are social anumite disponibilitãþi în care se înscriu destineleoamenilor urmând ca, pe mãsura dezvoltãrii progresului social, prin ei, sã se modificeºi propria carierã. Cariera nu înseamnã profesie, ci traversarea vieþii prin contribuþieprofesionalã, culturalã, politicã etc. Se mai numeºte ºi «rutã profesionalã»� (StelaTeodorescu, în ªchiopu, coord., 1997). Nu apare, în schimb, în acest dicþionar termenulconsiliere. Cariera profesionalã, fãrã a se considera o tautologie (existã ºi carierã depiatrã), înseamnã �traseul parcurs de o persoanã în profesarea unei activitãþi pentru care

67EVALUAREA CARIEREI PROFESIONALE ÎN ORGANIZAÞIE

s-a pregãtit, trecând prin diverse funcþii, posturi ºi roluri. Aºa, de exemplu, în carieradidacticã cineva poate ocupa diverse posturi (carierã didacticã universitarã � preparator,asistent, lector, conferenþiar, profesor) sau diverse funcþii (director, inspector, decan,rector etc.)� (I. Drãgan, în Tomºa, coord., 1996).

Consilierea este o �acþiune prin care se urmãreºte sugerarea modului de a procedasau a modului de comportare ce trebuie sã fie adoptat într-o situaþie datã sau, în general,în viaþa ºi activitatea cotidianã. (�) Consilierea prezintã importanþã în procesul deelaborare a deciziilor ºi îndeosebi în activitatea de orientare ºcolarã ºi profesionalã��(Tomºa, 1996). Consilierul de orientare este �specialistul însãrcinat sã-i informeze peelevii din învãþãmântul secundar ºi pe studenþi cu privire la studiile pe care le pot faceºi la locurile de muncã pe care le pot ocupa dupã terminarea acelor studii, precum ºi cuprivire la propriile lor posiblitãþi, în aºa fel încât sã poatã decide în cunoºtinþã de cauzãasupra orientãrii lor� (Tomºa, 1996). În psihologie însã, sensurile termenului consilieresunt mult mai ample.

Orientarea profesionalã este �acþiunea de îndrumare a persoanei cãtre o profesiunesau un grup de profesiuni, în conformitate cu aptitudinile ºi particularitãþile sale, dar ºiîn funcþie de solicitãrile contemporane. (�) Trebuie luate în considerare trei categorii devariabile: a) diversitatea caracteristicilor psihologice ale persoanelor care trebuie orientate(procese intelectuale, aptitudini, interese ºi aspiraþii etc.), b) numãrul considerabil al pro-fesiunilor posibile pentru unul ºi acelaºi individ, precum ºi marea diversitate a posturilorde muncã accesibile individului prin aceeaºi calificare profesionalã, c) variabilitatea�ocaziilor� oferite individului de statutul cultural, economic ºi social al mediului apropiatîn care trãieºte� (ªchiopu, coord., 1997). Orientarea profesionalã a devenit o preocuparepe plan internaþional: organele specializate ale ONU � Oficiul Internaþional al Muncii(OIM), UNESCO, Institutul internaþional al educaþiei etc.

Ca aspect general, se remarcã urmãtoarele tendinþe:

a) extinderea programului orientãrii profesionale de la un simplu examen de diagnosticarea aptitudinilor, la un program de lungã duratã, bine organizat, profesionalizareaocupând rolul cel mai important;

b) orientarea profesionalã nu se mai face cãtre o singurã profesiune, ci, date fiinddiviziunea profesiilor ºi mobilitatea lor, cãtre un grup de profesii;

c) se acordã importanþã nu numai aptitudinilor, ci ºi atitudinii faþã de muncã, de colectiv;d) se resimte necesitatea unei orientãri profesionale continue, în sensul cã individul

trebuie îndrumat ºi ajutat pe parcursul întregii sale vieþi profesionale pentru a seadapta la profesiunea pe care o exercitã;

e) tendinþa de a intensifica rolul individului în orientarea ºcolarã ºi profesionalã, lãrgindºi stimulând dreptul de liberã opþiune ºi autoformare, autocunoaºtere ºi autoorientare.

Orientarea constituie o �recunoaºtere a unor repere pentru a se cãlãuzi în mers saupentru a duce la bun sfârºit o întreprindere. Orientarea profesionalã a apãrut în Franþaîn 1922. În mod tradiþinal, ea constã în dirijarea unui adolescent spre meseria carecorespunde cel mai bine capacitãþilor, gusturilor ºi personalitãþii sale, þinându-se în acelaºitimp seama de posibilitãþile de angajare ºi de situaþia familialã. În fiecare departamentexistã mai multe centre de informare ºi consiliere (CIO), servicii publice deschisetuturor, a cãror competenþã se întinde la învãþãmântul secundar ºi la cel superior. (�)Consiliul completeazã livrete ºcolare ºi emite propuneri de orientare, fie pentru ciclul

68 ADINA POPESCU

scurt, fie pentru o clasã secundarã (ciclul lung). Recomandãrile consiliului clasei nu suntobligatorii; ele nu sunt decât propuneri pe care familiile le pot contesta. În cadrulcelulei universitare de informare ºi orientare, studenþii din Franþa apeleazã la un consilieraflat în relaþie cu Oficiul naþional de orientare ºcolarã ºi profesionalã (ONISEP), care lestã la dispoziþie pentru a-i ghida în alegerea unei filiere� (Sillamy, 1996).

Paul Popescu-Neveanu (1978) face distincþie între orientarea ºcolarã ºi cea profesionalã.Orientarea profesionalã este o �acþiune de îndrumare a persoanei cãtre o profesiune sauun grup de profesiuni, în conformitate cu aptitudinile ºi înclinaþiile sale. (�) Pe plan mailarg, orientarea profesionalã reprezintã o acþiune organizatã de repartiþie, dupã criteriiobiective, a energiei umane spre diferite sectoare de activitate socialã, tinzând ca prinrealizarea interesului colectiv sã fie satisfãcutã necesitatea de valorificare a persoanei. Înacest mod, ea constribuie pe plan social la realizarea echilibrului dintre cererea ºioferta de potenþial uman, ceea ce înseamnã, pe plan personal, siguranþa drumului ales�(Popescu-Neveanu, 1978).

Surprinzãtor, în Grand dictionnaire de la psychologie (Larousse, 1991) nu apare nici untermen care sã se refere la carierã sau consiliere. Apare, în schimb, termenul orientareºcolarã ºi profesionalã, care se referã la determinarea aptitudinilor ºi motivaþiilor elevilordin clasele V-III (numerotare specificã francezilor) prin inventare psihologice specifice.

Toate definiþiile de mai sus, indiferent cã se referã la orientarea profesionalã la nivelºcolar sau la cariera profesionalã, inclusiv a adulþilor, fac referire prin conþinutul lor laaspecte psihologice ce þin de aptitudini, aspiraþii, motivaþii individuale, corelate cucerinþele sistemului în care individul îºi desfãºoarã activitatea. Aspectul important estecel al percepþiei individuale faþã de propria carierã, corelat cu aptitudinile personale ºiposibilitãþile de realizare. Aici intervine realismul persoanei în aprecierea proprie, situaþiepe care consilierul o poate obiectiva, precum ºi nivelul de aspiraþie ºi motivaþia individualã.

Din perspectiva managementului resurselor umane, tradiþional, cariera profesionalãînseamnã o succesiune de etape în urma cãrora individul ajunge într-o funcþie importantã,cu recunoaºtere socialã ºi bine plãtitã (cariera didacticã, militarã, medicalã etc.).Manolescu (2001) prezintã termenul carierã ca având un înþeles popular, fiind asociat cuideea de �miºcare ascendentã sau de avansare a unei persoane într-un domeniu deactivitate dorit, cu scopul de a obþine mai mulþi bani, mai multã responsabilitate, sau dea dobândi mai mult prestigiu ºi mai multã putere� (J.M. Ivancevich, W.F. Glueck,1986, apud Manolescu, 2001).

Luând în considerare ºi aspectele psihosociale implicate în cariera profesionalã, dinnecesitatea de a acorda importanþã ºi protecþie individului, specialiºtii strãini din domeniulresurselor umane au ajuns la concluzia cã acest concept are mai multe sensuri, sensuricare constituie de fapt modalitãþi diferite de percepþie individualã a carierei. Astfel,L.A. Klatt, R.G. Murdick ºi F.E. Schuster, în 1985, delimiteazã �înþelesurile� cariereiastfel (apud Manolescu, 2001):

� avansare;� profesie;� succesiune de posturi de-a lungul vieþii;� o serie de roluri de-a lungul vieþii legate de experienþã;� percepere individualã a succesiunii de atitudini ºi comportamente (carierã subiectivã);� cadrul dinamic în care o persoanã îºi percepe viaþa în întregul ei.


Se face distincþia (Manolescu, 2001) între cariera obiectivã (care include dezvoltareapersonalului ºi implicã promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umaneetc.) ºi cariera subiectivã (care are în vedere percepþia de sine ºi rolul profesiei în viaþafiecãrui individ). Apreciem cã nu ar trebui sã existe aceastã diferenþiere decât din motiveºtiinþifice ºi/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distincþie între social ºiindividual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeazãproblematica � a individului sau a organizaþiei.

3. Managementul carierei

În anul 1995, V. Lefter ºi A. Manolescu afirmau cã �o lucrare ce-ºi propune sã abordezeun anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj. Aceastãafirmaþie are în vedere atât sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, cât ºicomplexitatea deosebitã a problematicii sale� (Lefter, Manolescu, 1995). Lucrarea lacare facem referire este una dintre primele, dacã nu chiar prima care apare la noi în þarãavând în titlu sintagma �managementul resurselor umane�. În aceeaºi lucrare, mana-gementul este definit ca fiind �o modalitate de a conduce raþional o organizaþie, de aorganiza activitãþile, de a fixa scopurile ºi obiectivele, de a construi strategia acesteia.Aceasta necesitã utilizarea mai bunã a oamenilor, a tehnologiilor ºi resurselor materiale,urmãrind creºterea rentabilitãþii ºi eficienþei întreprinderii. (�) Managementul cautã sãfacã convergenþa dintre interesele personale ºi interesul general. El nu va putea sã facãaltfel din cauza aspectului uman, (�) sã conduci oamenii ºi sã dai la fiecare ce este maibun face parte din aria managementului� (Dictionnaire, Management, Contrôle degestion, Dunod, Paris, 1986, apud Lefter, Manolescu, 1995).

Aproape la zece ani de la apariþia acestei lucrãri, volumul publicaþiilor din domeniupoate sã fie dublu. Problema care se pune este în ce mãsurã aceastã activitate esteperceputã corect ºi desfãºuratã într-un mod uzual, obiºnuit, atât de cãtre angajaþi, cât ºide cãtre angajatori. Fãrã îndoialã cã din acea perioadã ºi pânã în momentul actual s-a`nregistrat o evoluþie, aºa cum, fãrã nici un fel de dubiu, existã companii care realizeazãaceastã activitate ca pe ceva normal, obiºnuit. Cu siguranþã, existã manageri profesioniºti,însã numãrul acestora poate sã constituie o treime din posibilul existent. Problema care sepune este de flexibilitate ºi adaptare la schimbare, nu în sens de modernism, ci dedeschidere ºi receptivitate la nou. Dacã managementul în general este greu receptat,managementul resurselor umane este cu atât mai dificil de asimilat deoarece existã omentalitate tradiþionalistã asupra domeniului �de personal�. Problema prive[te nu at^tmanagerii care manifestã deschidere ºi receptivitate intelectualã, c^t oamenii, �resursauman\� care este încã tributarã vechii mentalitãþi. Preocupãrile asupra resursei umaneîntr-o organizaþie sunt percepute de angajaþii actuali sau cei potenþiali ca fiind omanipulare a intereselor (în sensul negativ al cuvântului) în detrimentul lor personal, dec\tre anumite persoane din conducere. Afirmaþia din definiþia anterioarã �managementulcautã sã facã convergenþa dintre interesele personale ºi interesul general� este înþeleasãgreºit de cãtre persoanele cu mentalitãþi învechite. Din punctul de vedere al altor þãri,acest lucru este absolut normal ºi face parte din respectul acordat omului. Pentru acele]\ri nici nu se poate altfel, deoarece �sã conduci oamenii ºi sã dai la fiecare ce este maibun face parte din aria managementului�. Aceasta este, de fapt, esenþa managementului

70 ADINA POPESCU

ºi în domeniul resurselor umane. Dificultatea cea mai mare, care va mai persista operioadã, este nu de a se schimba mentalitãþile, ci de a se adapta � ºi nu doar la nivelulde vârf, cât mai ales la nivelul populaþiei în general.

Din perspectiva unor autori strãini, managementul resurselor umane îndeplineºtepatru funcþii � obþinerea, dezvoltarea, motivarea ºi menþinerea resurselor umane. Alþiautori considerã însã cã managementul resurselor umane se centreazã pe anumite activitãþi,cum ar fi: managementul strategic al resurselor umane, oportunitãþi egale de angajare,planificarea carierei, management internaþional ºi multinaþional, comportament organi-zaþional, negocieri colective, program de lucru, disciplinã ºi control, evaluarea funcþiuniide resurse umane. Opiniile diverºilor autorilor sunt multiple ºi diferite. Din perspectivatemei abordate ne intereseazã însã acea parte din activitatea de management al resurselorumane care se ocupã de motivarea angajaþilor în scopul gestionãrii ºi dezvoltãrii cariereiacestora. Managementul carierei este �procesul de proiectare ºi implementare a scopu-rilor, strategiilor ºi planurilor care sã permitã organizaþiilor sã-ºi satisfacã necesitãþile deresurse umane, iar indivizilor sã-ºi îndeplineascã scopurile carierei lor� (L.A. Klatt,R.G. Murdick, apud Manolescu, 2001). Definiþiile pot continua, însã nu acesta estescopul, ideile de bazã fiind aceleaºi.

Managementul carierei nu este o activitate distinctã a departamentului de resurseumane, activitate care sã se desfãºoare în paralel cu altele, ci este în interdependenþã cutoate celelalte activitãþi, deoarece implicã individul cu nevoile ºi motivaþiile lui, dar ºiobiectivele organizaþiei. Astfel, de cariera individualã în organizaþie trebuie sã se þinãcont în procesul de planificare a personalului ºi în cel de evaluare a performanþelor. Înplanificarea personalului trebuie avute în vedere menþinerea acestuia ºi formarea lui,pentru ca în evaluarea performanþelor rezultatele sã fie utilizate nu doar în dezvoltareapoliticilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea carierei. Astfel, o organizaþie cu unsistem de dezvoltare ºi planificare a carierei care þine cont de motivaþiile individualeare un atu foarte important în fidelizarea personalului. Atenþia acordatã nevoilor ºiaspiraþiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficientã decât stimulã-rile materiale.

O organizaþie, pentru a-ºi atinge obiectivele, trebuie sã facã apel la oameni. Oamenii,pentru a da randament ºi pentru a se implica, trebuie sã fie motivaþi ºi sã aibã interes înactivitatea desfãºuratã. Motivaþiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-moti-vaþionalã a omului este complexã. Tocmai de aceea în activitatea de management alresurselor umane trebuie sã se acorde o atenþie deosebitã acestui aspect, deoarece omul,ca orice alt sistem, nu funcþioneazã dacã nu este alimentat. În schimb, sursele dealimentare ale omului pot fi ºi interne, nu numai externe, aceasta constituind un avantajenorm de care trebuie sã se þinã cont în activitatea de resurse umane.

Pentru a ajunge la armonizarea nevoilor organizaþionale cu planurile carierei indivi-duale trebuie parcurse, în paralel, douã etape distincte: realizarea unui plan al cariereiorganizaþionale ºi realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea cariereiorganizaþionale trebuie sã includã necesitãþile de resurse umane pe termen lung ºi termenscurt ºi sã realizeze un plan de dezvoltare a carierei individuale, plan care sã fieimpersonal ºi sã cuprindã anumite obiective ºi criterii în dezvoltarea unei cariereindividuale. În paralel cu acest plan organizaþional, planificarea carierei individualetrebuie sã porneascã de la evaluarea aptitudinilor, intereselor ºi motivaþiilor individuale,urmatã de analiza oportunitãþilor organizaþionale, stabilirea scopurilor carierei ºi


dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspectecare contribuie la consilierea carierei în cadrul unei organizaþii. Din punctul de vedereal temei abordate, ne-am centrat doar pe evaluarea motivaþiilor ºi aspiraþiilor individualeîn scopul integrãrii acestora în obiectivele organizaþiei.

Percepþia individului asupra carierei poate sã fie diferitã, pentru fiecare carieraprofesionalã însemnând altceva. Indiferent care sunt conotaþiile individuale ale terme-nului, ele sunt legate de activitatea profesionalã, ca scop sau ca efect, iar raportarea lacarierã se face în mod obligatoriu luând în considerare ºi organizaþia (în general sau înparticular) ca mediu de realizare a carierei profesionale. Din perspectiva unei organizaþii,planificarea carierei constituie �un proces deosebit de complex ºi sistematic de stabilirea obiectivelor carierei, de elaborare ºi implementare a strategiilor, de autoevaluare ºianalizã a oportunitãþilor, precum ºi de evaluare a rezultatelor� (Manolescu, 2001).Chiar dacã pentru unele organizaþii acest proces înseamnã �un moft prea costisitor�încât sã fie formalizat în cadrul acestora, existã ºi unele organizaþii care au implementatsisteme organizate de planificare ºi dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent penevoile individului, ci doar pe performanþe (sau nevoi care sã ducã în mod direct laperformanþe), au obiective pe termen scurt, confruntându-se cu fluctuaþie de personal ºicheltuieli mari în ceea ce priveºte formarea noilor angajaþi. De aceea, planificareacarierei trebuie sã echilibreze nevoile ºi aspiraþiile individuale cu nevoile ºi oportunitãþileorganizaþionale, evaluarea ºi consilierea personalului cu planificarea personalului ºiinformarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu programele depregãtire ºi dezvoltare. În cazurile în care aceste armonizãri nu se realizeazã, organi-zaþiile acordã atenþie deosebitã ºi dezvoltã în mod diferenþiat doar anumite persoane cuperformanþe înalte ºi posibilitãþi de promovare, neluând în considerare ºi angajaþii cupotenþial de performanþã. Se impune astfel ca necesarã consilierea carierei, cu accent peevaluarea motivaþiilor ºi aptitudinilor individuale, care înseamnã de fapt cunoaºterea ºianticiparea mediului în care individul poate sã dea performanþe. Se ajunge astfel la unnivel înalt de autorealizare ºi satisfacþie din partea individului, astfel încât ºi el ca individsã fie împlinit, dar ºi organizaþia sã-ºi atingã obiectivele.

Conform Asociaþiei Americane de Management (apud Manolescu, 2001), consiliereacarierei se realizeazã informal, cu ajutorul personalului de conducere sau cu ajutorulsupraveghetorilor (supervisors). În mod normal, în cadrul departamentelor de resurseumane trebuie sã existe un serviciu special de consiliere a carierei, care sã fie format dinspecialiºti în domeniul psihosocial ºi al managementului, persoane care sã cunoascã atâtnecesitãþile fiecãrui compartiment, cât ºi pe cele ale întregii organizaþii. Cel mai adesea,planificarea carierei este parþial vizatã în evaluarea performanþelor, în sensul analizãriicauzelor care conduc la performanþe slabe sau a posibilitãþilor de promovare a celor cuperformanþe înalte. Acest lucru este realizat de obicei de cãtre ºeful direct al postului,care, cu toatã pregãtirea interdisciplinarã pe care o are, nu poate evalua obiectiv, fiindnecesare o pregãtire specialã ºi un cadru adecvat. Pe de altã parte, nu se poate ignoratendinþa spre dezirabilitate socialã a angajatului în faþa ºefului sãu. Intervin aspecte derelaþii ºi atitudini interpersonale, care nu pot fi neutralizate din cauza diferenþei de statutsocial. Un alt aspect important în aceastã privinþã este legat de timpul acordat uneiconsilieri, care este destul de mare ºi care ocupã foarte mult din timpul alocat mana-gerului pentru celelalte probleme. Riscul ar fi cã ori consilierea se face superficial, oriea ocupã foarte mult timp, supraîncãrcând agenda managerului. Din aceste considerente,

72 ADINA POPESCU

unele organizaþii apeleazã pentru consultanþã la firme specializate din afara organizaþiei.Dezavantajul acestei proceduri este acela cã firmele din afarã fac o evaluare generalã,fãrã a cunoaºte aspecte importante din cadrul organizaþiei, propunând în acest fel mãsurigenerale de planificare ºi dezvoltare a carierei. Un alt dezavantaj constã în faptul cãorganizaþiile deþin informaþii confidenþiale care nu pot fi puse la dispoziþia firmelor deconsultanþã, iar pentru adaptarea ºi implementarea propunerilor venite de la acestea suntnecesare o perioadã de pregãtire ºi o coordonare specialã, care este fãcutã în ultimãinstanþã fie de cãtre managerul de resurse umane, fie de cãtre altã persoanã numitãspecial (supervisor), aspecte care oricum ocupã din timpul de lucru.

De aceea, considerãm cã soluþia cea mai eficientã din punctul de vedere al uneiorganizaþii este înfiinþarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sã colaboreze înmod direct cu întregul personal din departamentul de resurse umane. Din discuþiile pecare le-am avut cu managerii de resurse umane din câteva mari societãþi bancare cuperformanþe financiare înalte, am aflat cã în cadrul acestora nu existã un serviciu deconsiliere a carierei, consilierea fiind fãcutã de cãtre ºeful direct, la anumite perioade detimp. În unele cazuri, aspectele legate de consilierea carierei erau vizate în metodologiade evaluare a performanþelor, metodologie care se realizase doar o singurã datã pânã înacel moment, apelându-se la o firmã de consultanþã. Ni s-a confirmat faptul cã satisfacþiiledin punctul de vedere al eficienþei activitãþii nu au fost foarte mari în urma acesteievaluãri. Pe de altã parte, ºi costul evaluãrii a fost destul de mare, chiar ºi pentru o bancãcu renume. În altã organizaþie, consilierea carierei nu era adresatã întregului personal,ci doar acelora care manifestau un potenþial de dezvoltare foarte mare, fiind incluºiîntr-un program de pregãtire intensã. Motivul general pretextat a fost acela cã organizaþianu îºi permite ºi nu gãseºte utilitatea înfiinþãrii unui astfel de serviciu de consiliere. Laun calcul care sã vizeze cheltuielile cu evaluãrile externe prin firme de consultanþã ºieforturile de pregãtire a noilor angajaþi, comparativ cu efectele pe termen lung în ceeace priveºte inexistenþa unui serviciu intern de consiliere, se constatã cu siguranþã cã estemult mai economic sã angajezi o persoanã responsabilã de aceastã activitate decât sãapelezi ocazional la serviciile altor firme foarte costisitoare.

Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care îi permite unei organizaþii sãutilizeze într-o manierã optimã motivaþiile, aspiraþiile ºi interesele angajaþilor sãi învederea unei convergenþe a acestora cu obiectivele organizaþiei. Un aspect important îndezvoltarea carierei îl constituie etapa finalã a planului de dezvoltare, adicã evaluarea,feedback-ul în ceea ce priveºte nivelul de dezvoltare a carierei. Este necesar sã se facãevaluãri periodice pentru a aprecia progresele ºi încadrarea în timp a planurilor dedezvoltare. Rolul acestora este de a stabili obiectivele viitoare ºi prioritãþile atât aleindividului, cât ºi ale organizaþiei, deoarece pot interveni schimbãri pe parcurs, modi-ficãri de prioritãþi, variaþii în activitatea ºi strategiile firmei etc. Evaluãrile necesitãmetodologii speciale, timp alocat ºi personal specializat.

Similar portofoliului de resurse umane (figura 1) care se utilizeazã în construireade politici ºi strategii în domeniului resurselor umane, portofoliu care ia în consideraretoþi angajaþii astfel încât sã se poatã realiza procesele de recrutare ºi planificare aresurselor umane, se poate construi ºi un portofoliu intern al resurselor umane (figura 2),care sã vizeze aspectele motivaþionale ale angajaþilor în vederea gestionãrii ºi dezvoltãriicarierei.


Angajaþi cu potenþialnevalorificat

Angajaþi cuperformanþe înalte

Angajaþi-problemãAngajaþi cuperformanþeprevizibilePO

TE

N}

IAL

PERFORMANÞA ACTUALÃ

Figura 1. Portofoliul de resurse umane

3. Angajaþi cu performanþe înalte, darneapreciate

4. Angajaþi motivaþi ºi cu performanþeînalte

1. Angajaþi slab motivaþi ºi cuperformanþe scãzute

2. Angajaþi motivaþi, dar cuperformanþe scãzute

PER

FO

RM

AN

}|

GRADUL DE MOTIVARE ªI SATISFACÞIE ACTUALÃ

Figura 2. Portofoliul de gestiune a carierei angajaþilor

Astfel, dacã în realizarea politicilor ºi strategiilor de resurse umane cunoaºtereadistribuþiei angajaþilor în cele patru cadrane ale figurii 1 permite centrarea pe anumitedirecþii de dezvoltare, indicând ºi accentul care trebuie pus în procesul de recrutare ºiplanificare a resurselor umane, portofoliul de gestiune a carierei angajaþilor (figura 2)permite cunoaºterea nivelului de motivaþie ºi satisfacþie a angajaþilor, astfel încât, pornind dela acesta, sã se construiascã metodologii de motivare, de recompensare a angajaþilor, corelatecu sistemele de dezvoltare a carierei organizaþionale. Cadranele 2 ºi 4 ale figurii 2 indicãsituaþia angajaþilor motivaþi ºi satisfãcuþi de condiþiile de lucru ºi recompense, iar 1 ºi 3indicã situaþia celor slab motivaþi ºi nesatisfãcuþi de condiþiile profesionale. Astfel,angajaþii motivaþi ºi cu performanþe înalte (cadranul 4) trebuie valorificaþi ºi menþinuþiîn cadrul organizaþiei, iar cei motivaþi, dar cu performanþe scãzute (cadranul 2) trebuieincluºi în programe de pregãtire ºi formare profesionalã deoarece potenþialul lor este mare.În schimb, angajaþii slab motivaþi, dar ºi cu performanþe scãzute (cadranul 1) vor fiprimii vizaþi în situaþii de restrângere a activitãþii organizaþiei. Situaþia cea mai proble-maticã apare în cadranul 3, cel al angajaþilor cu performanþe înalte, dar neapreciate.Riscul în cazul acesta este cã, necunoscându-se structura lor motivaþionalã, ceea ce eiapreciazã ºi aºteaptã de la organizaþie, mai curând sau mai târziu aceºtia vor manifestadezinteres faþã de activitate, vor avea performanþe din ce în ce mai slabe, preferândabsenteismul ºi plecarea din organizaþie, ceea ce va influenþa fluctuaþia de personal încadrul organizaþiei. Pentru individ, acest lucru înseamnã frustrare, conflict valoric ºistres, care, în ultimã instanþã, se vor rãsfrânge atât asupra lui, cât ºi asupra organizaþiei,efectul fiind pãrãsirea organizaþiei.

Cunoaºterea acestei matrice sub forma portofoliului de gestiune a carierei poate sãprevinã aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a cariereicare sã includã în mod obligatoriu ºi aspectele motivaþionale.

74 ADINA POPESCU

4. Evaluarea carierei profesionale în organizaþie

Nu este cazul sã mai insistãm pe importanþa ºi rolul motivaþiei în viaþa psihicã aindividului. Precizãm doar cã, în procesul satisfacerii ºi dezvoltãrii motivaþiei, persoanaconºtientizeazã în grade diferite motivele proprii ºi ale celorlalþi. Conºtientizarea structu-rilor motivaþionale este însoþitã ºi de structurarea unor atitudini faþã de acestea. În abordareamotivaþiei trebuie sã se þinã cont ºi de caracterul conºtientizat sau neconºtientizat alacesteia. Cel mai adesea, pentru a investiga motivele unor opþiuni, preferinþe, deciziisau conduite, se pun întrebãri directe, considerând motivele ca fiind întotdeauna conºtienteºi reale, iar rãspunsurile la întrebãri ca fiind expresia directã a motivaþiei individului. Îninvestigarea motivaþiei trebuie sã se þinã seama de complexitatea dinamicii motivaþionaleîn care intervin atât conºtientizarea, cât ºi neconºtientizarea acesteia. Argumentul îlconstituie faptul cã rãspunsul poate sã fie selectiv, în scopul unei compensãri cu rolul dea atenua anumite conflicte interne sau tensiuni psihice. Aceastã modalitate de abordareeste simplistã ºi empiricã, rezultând în efecte nedorite ºi rezultate nerealiste.

De aceea, promovãm abordarea motivaþiei umane prin metode standardizate ºi [tiinþi-fice, astfel încât sã se poatã surprinde ºi tendinþele de mascare sau de compensare aleindividului. Aceste metode nu exclud abordarea motivaþiei prin întrebãri directe, cicompleteazã evaluarea motivaþiei, eliminând sursele de erori ºi aspectele care nu suntluate în considerare, dar care influenþeazã întreaga conduitã individualã.

4.1. Obiective

Obiectiv principal:� proiectarea unei metodologii de evaluare motivaþionalã în vederea planificãrii carierei

angajaþilor într-o organizaþie.

Obiectivele secundare:� evaluarea percepþiei individuale asupra propriei cariere;� identificarea tipului de motivaþie a angajaþilor în activitatea profesionalã;� corelarea necesitãþilor ºi oportunitãþilor organizaþionale cu nevoile ºi motivele angajaþilor.

4.2. Modalitatea de desfãºurare

Aplicarea metodologiei a fost realizatã în cadrul unei sucursale a unei societãþi naþionalede asigurãri, al cãrei nume, din motive de confidenþialitate, nu am primit confirmarea dea-l divulga. Pentru a asigura un grad cât mai înalt de sinceritate din partea subiecþilorcare au participat la aceastã evaluare, am pãstrat confidenþialitatea acestora, chestionarelecompletate fiind anonime, cu excepþia directorului de sucursalã, primul care arãspuns la chestionare, manifestând un interes ºi o deschidere foarte mare faþã deproblematica abordatã.

Tot din motive de confidenþialitate nu am avut acces la sistemul de evaluare al firmei.Ceea ce ni s-a furnizat a fost: �Promovarea personalului de execuþie se face pe bazã deexamen, precum ºi pe baza analizei activitãþii profesionale desfãºurate anterior, cuaprobarea preºedintelui societãþii, pentru personalul de la sediul principal, ºi al directo-rului de sucursalã, pentru personalul de la sucursale. De asemenea, personalul poatebeneficia de cursuri de perfecþionare profesionalã, cu sau fãrã scoaterea de la locul demuncã, în cadrul societãþii sau în afara acesteia, în þarã sau în strãinãtate, în funcþie de


nevoile societãþii ºi suportate pe cheltuiala acesteia, în condiþiile legii� (informaþiipreluate din anexa la contractul individual de muncã viz^nd drepturile ºi obligaþiilesalariaþilor). Nefiind un studiu de analizã a unei anumite firme, ci doar un proiect ceurmeazã a fi implementat în funcþie de necesitãþile ºi oportunitãþile firmei, informaþiilesuplimentare nici nu ne-ar fi fost de folos în acest moment.

Din totalul de 60 de angajaþi ai sucursalei au participat la acest proiect mai mult dejumãtate (40 de persoane), diferite ca pregãtire profesionalã, sex ºi funcþie. În felulacesta a fost realizatã deja o selecþie a angajaþilor care doresc sã participe voluntar laprocesul de planificare a carierei.

Aceastã etapã a proiectului vizeazã mai degrabã primul pas al procesului de plani-ficare a carierei � identificarea angajaþilor, celelalte etape adaptându-se în funcþie denecesitãþile ºi oportunitãþile organizaþiei.

4.3. Descrierea metodologiei

Instrumentele utilizate în aceastã metodologie de evaluare a carierei vizeazã în primulrând evaluarea percepþiei individuale asupra propriei cariere, corelatã cu tipul demotivaþie ºi valori ale fiecãrui angajat, precum ºi cu deschiderea atitudinalã faþã deprofesie a acestuia. Pentru aceasta, am conceput un chestionar de evaluare a cariereicare nu are valoare diagnosticã, ci, aºa cum îi spune ºi numele, doar de evaluare apercepþiei individuale asupra carierei.

Pe lângã acest chestionar, metodologia completã cuprinde probe de valori (SIV,SPV ºi SV), precum ºi un chestionar de atitudini creative (AC). Probele de valorivizeazã diferite tipuri de valori personale ºi interpersonale. Autorul lor este psiho-logul L.A. Gordon, care a construit douã probe ce se completeazã reciproc, care prezintãacelaºi sistem constructiv, dar cu obiective distincte, conþinutul întrebãrilor ºi al scalelorrezultante fiind distinct: SIV (Study of Interpersonal Values) ºi SPV (Study of PersonalValues). Cea de-a treia probã, SV (Study of Values), `i are ca autori pe G.W. Allport,P.E. Vernon ºi G. Lindzey ºi vizeazã importanþa relativã a ºase interese de bazã saustructuri motivaþionale ale personalitãþii (valori categoriale), dupã tipologia lui Spranger:teoretic, economic, estetic, social, politic ºi religios. Chestionarul AC evalueazã deschi-derea atitudinalã spre abordarea creativã a propriei activitãþi profesionale ºi a fostconstruit de Paul Popescu-Neveanu, fiind ulterior transformat, adaptat ºi etalonat dePavel Popescu (1998).

În acest articol vom prezenta doar chestionarul de evaluare a propriei cariere,precum ºi rezultatele acestuia.

Chestionar de evaluare a propriei cariere

Identificã percepþia pe care o are persoana faþã de nivelul de dezvoltare a propriei cariere,gradul de satisfacþie în ceea ce priveºte activitatea profesionalã pânã în acel moment, factoriicare contribuie la dezvoltarea acesteia, precum ºi planurile ºi perspectivele viitoarei acti-vitãþi profesionale.

Scopul chestionarului a fost acela de a evalua percepþia fiecãrui angajat asupra a ceeace înseamnã carierã pentru el, deoarece prin prisma propriei percepþii el va dori sã sedezvolte ºi va aprecia ceea ce face organizaþia pentru el în acest sens.

76 ADINA POPESCU

4.4. Prezentarea ºi interpretarea rezultatelor obþinute

Cei mai mulþi angajaþi asociazã termenul carierã (tabelul 1) cu competenþa profesionalã ºispecializarea. Alte elemente asociate carierei sunt responsabilitatea profesionalã, salariulmare ºi experienþa profesionalã. Mai puþin însã se considerã cã a face carierã înseamnãînsãºi dezvoltarea profesionalã (care nu exclude ºi specializarea) ºi statut profesionalînalt. Pentru nici un angajat cariera nu înseamnã poziþie socialã sau carierã internaþionalã.Acest lucru este datorat pe de o parte faptului cã preocupãrile pentru dezvoltarea cariereiinternaþionale sunt mai noi, iar pe de altã parte faptului cã organizaþia respectivã, fiindnaþionalã, nu oferã perspective de carierã internaþionalã.

Chestionarul este format din 15 întrebãri, cu rãspunsuri la alegere sau ierarhizate ºiscale tip Likert.

Dimensiunile care au fost vizate în construcþia chestionarului sunt:

� percepþia individualã asupra carierei profesionale, înþelesul termenului carierã � carierãinternaþionalã, activitate la mai multe firme, experienþã profesionalã, competenþãprofesionalã, dezvoltare profesionalã, funcþie de conducere, recunoaºtere socialã,succesiune de funcþii, promovare etc.;

� aprecierea nivelului de dezvoltare a propriei cariere profesionale;� gradul de satisfacþie faþã de propria carierã profesionalã;� surse de satisfacþii în viaþa personalã � funcþia ocupatã, evoluþia profesionalã, salariu,

statut social, realizãri familiale, realizãri profesionale etc.;� surse de satisfacþii în activitatea profesionalã � flexibilitatea postului, relaþiile cu

colegii, relaþiile cu ºeful, sarcinile ºi responsabilitãþile postului, funcþia ocupatã etc.;� cerinþe din partea ºefului direct al postului faþã de angajaþii direct subordonaþi � comu-

nicare, creativitate, eficienþã, organizare, randament, promovare, specializare etc.;� factorii de care depinde dezvoltarea carierei � aptitudini proprii, calitãþi personale,

familie, pregãtire profesionalã, relaþii personale, ºansã (noroc);� dorinþe ºi expectaþii în ceea ce priveºte cariera idealã � satisfacþie materialã, satisfacþie

profesionalã, statut social, recunoaºtere socialã, recunoaºtere profesionalã, speciali-zare profesionalã, independenþã în decizii ºi acþiune etc.;

� direcþii de dezvoltare în carierã � orizontalã, verticalã, diagonalã, centripetã;� rolul ºi importanþa vieþii de familie în dezvoltarea carierei;� atitudinea faþã de perspectivele de dezvoltare a carierei;� gradul de acceptare a consilierii profesionale ºi persoanele cãrora li se acordã credi-

bilitate: ºeful direct, o persoanã cu experienþã profesionalã, persoanã din afarafirmei, responsabil din cadrul firmei, psiholog;

� percepþia asupra factorilor de care depinde dezvoltarea carierei în viitor � alternativeprofesionale, consiliere, autocunoaºtere, aptitudini profesionale, mediu profesional,motivaþii personale, specializãri, susþinerea familiei, susþinerea din partea firmei,ºeful direct, ºansã (noroc) etc.


Tabelul 1. Percepþia individualã asupra carierei profesionale (%)

Competenþã profesionalã 75

Specializare profesionalã 58,3Experienþã profesionalã 41,7Responsabilitate profesionalã 41,7Salariu mare 41,7Dezvoltare profesionalã 33,3Statut profesional înalt 33,3Promovare 25Funcþie de conducere 16,7Activitate la cât mai multe firme 8,3Recunoaºtere socialã 8,3Succesiune de funcþii 8,3

În cadrul organizaþiei respective, nici o persoanã nu se considerã la nivelul cel mai scãzutde dezvoltare a carierei sale profesionale ºi nici una nu se considerã la nivelul maxim.58,4% din personal se afl\ la un nivel peste medie de dezvoltare a carierei profesionale,iar 41,6% la un nivel sub medie. Dintre aceºtia, 33,3% sunt la un nivel mediu superior,iar 24,9% sunt la un nivel mediu inferior, restul situându-se la un nivel mediu dedezvoltare a carierei (tabelul 2).

Tabelul 2. Aprecierea nivelului de dezvoltare a propriei cariere profesional\ (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10� 8,3 8,3 16,7 8,3 16,7 8,3 25 8,3 �

Gradul de mulþumire faþã de nivelul de dezvoltare a carierei (tabelul 3) la personalul dincadrul organizaþiei tinde sã fie mare (25%), dar nu foarte mare. Doar 16,7% dintre angajaþisunt mulþumiþi într-o micã mãsurã de nivelul de dezvoltare a carierei lor profesionale.

Tabelul 3. Gradul de satisfacþie faþã de propria carierã profesional\ (%)

Foarte mare Mare Mediu Mic Foarte mic� 25 58,3 16,7 �

În ceea ce priveºte viaþa personalã în ansamblu (tabelul 4), angajaþii au cea mai maremare satisfacþie, surprinzãtor, faþã de evoluþia profesionalã, ºi nu fa]\ de cea familialã.Cel mai mic grad de mulþumire îl au, în schimb, faþã de funcþia ocupatã ºi faþã de salariu,ceea ce sugereazã necesitatea existenþei unui sistem de planificare a carierei.

Tabelul 4. Surse de satisfacþii în viaþã (%)

Evoluþia profesionalã 50Realizãrile profesionale 33,3Realizãrile familiale 25Statutul social 25Funcþia ocupatã 16,7Salariu 16,7

78 ADINA POPESCU

În activitatea profesionalã în schimb, cel mai mult conduc la obþinerea satisfacþieiconþinutul activitãþii în sine ºi relaþiile cu colegii (tabelul 5). Ceea ce este foarte importantºi interesant este faptul cã absolut toþi angajaþii sunt satisfãcuþi de pregãtirea lorprofesionalã, neconºtientizând prin aceasta necesitatea formãrii continue în carierã ºiconsiderând cã pregãtirea profesionalã pe care o au pânã în acest moment este suficientãpentru dezvoltarea lor profesionalã.

Tabelul 5. Surse de satisfacþii în activitatea profesionalã (%)

Pregãtirea profesionalã 100Activitatea desfãºuratã 91,7Relaþiile cu colegii 75Relaþiile cu ºeful 66,7Flexibilitatea postului 58,3

În ceea ce priveºte atitudinea cadrelor de conducere din organizaþie faþã de subor-donaþi (tabelul 6), aceasta este deschisã, punând accent pe receptivitate, deschidereintelectualã, dar ºi pe specializare, implicare profesionalã ºi randament. Angajaþii percepînsã cã ºefii lor pun mai puþin accent pe promovare.

Tabelul 6. Cerinþe din partea cadrelor de conducerefaþã de angajaþii direct subordonaþi (%)

Foarte mari MariComunicare directã 33,3 33,3Creativitate 16,7 41,7Deschidere intelectualã 41,7 33,3Eficienþã profesionalã 33,3 33,3Implicare profesionalã 58,3 16,7Iniþiativã personalã 41,7 33,3Inventivitate 16,7 41,7Motivare profesionalã 33,3 33,3Organizare 58,3 16,7Promovare 16,7 16,7Randament 41,7 33,3Realizãri profesionale 33,3 33,3Receptivitate la nou 41,7 41,7Specializare 41,7 25

Raportat la evoluþia carierei profesionale pânã în prezent, importante sunt, în aceeaºimãsurã, atât pregãtirea profesionalã, cât ºi calitãþile ºi aptitudinile personale, familiaavând rolul cel mai mic (tabelul 7). O importanþã mai mare decât familia sau relaþiilepersonale în evoluþia profesionalã a avut-o ºansa.

Tabelul 7. Ierarhia factorilor de care a depins dezvoltarea carierei profesionale

Pregãtirea profesionalã 1Aptitudinile proprii 2Calitãþile personale 3


ªansa 4Relaþiile personale 5Familia 6

Printre obiectivele cele mai importante pe care angajaþii le vizeazã în cariera idealãpentru ei (tabelul 8), se aflã recunoaºterea profesionalã, salariul mare, satisfacþiilemateriale ºi profesionale. Mai puþin importante sunt independenþa în decizii ºi acþiune ºirecunoaºterea socialã.

Tabelul 8. Ierarhia obiectivelor vizate în cariera idealã � dorinþe ºi expectaþii

Recunoaºtere profesionalã 1Salariu mare 2Satisfacþie profesionalã 3Satisfacþie materialã 4Specializare profesionalã 5Funcþie de conducere 6Independenþã în acþiune 7Recunoaºtere socialã 8Independenþã în decizii 9

Doar 33,3% dintre angajaþi nu ar face nici o schimbare în propria carierã, restul fiindpreocupaþi de o promovare (tabelul 9). Nici un angajat însã nu doreºte transferul la o altãcompanie pe un post superior ierarhic, dar cu alte specializãri, indicând prin aceasta pede o parte fidelitate faþã de organizaþia în care îºi desfãºoarã activitatea, pe de altã partecomoditate în ceea ce priveºte necesitatea de specializãri suplimentare. Oricum, per-spectivele de dezvoltare a carierei sunt percepute ca fiind pozitive de 58,3% dintreangajaþi, restul considerându-le negative.

Tabelul 9. Direcþii de dezvoltare în carierã �orizontalã, verticalã, diagonalã, centripetã (%)

Promovare pe postul imediat superior ierarhic 25Transfer într-un alt domeniu de activitate, dar cu noi specializãri 8,3Transfer într-un alt domeniu de activitate, cu noi specializãri, darcu funcþie ierarhicã mai înaltã

�

Transfer spre sediul central al firmei 25Transfer la o altã firmã 8,3Nici o schimbare 33,3

În ceea ce priveºte rolul familiei în viaþa profesionalã ºi dezvoltarea carierei, nici opersoanã nu afirmã cã nu este de acord sã reducã din timpul acordat familiei, pentru a-ºiatinge obiectivele profesionale, 50% afirmând cã ar sacrifica familia în mare mãsurã, iar50% într-o mãsurã medie. Acest fapt ne indicã ori un sprijin unanim din partea familiei,ori o tendinþã de a sacrifica viaþa de familie în favoarea celei profesionale. În acest fel,nu surprinde faptul cã tinerii din marile companii, care deja au ajuns la un nivel înalt aldezvoltãrii carierei lor, nu sunt cãsãtoriþi.

Cele mai multe sfaturi ºi îndrumãri în ceea ce priveºte cariera profesionalã au fostprimite de la ºefi, prieteni, pãrinþi, dar ºi de la persoane specializate. Acest lucru nu

80 ADINA POPESCU

exclude posibilitatea unei consilieri informale, dar nici pe aceea a uneia formale.Persoanele specializate este posibil sã fi fost psihologi sau consilieri de la unele centrede orientare profesionalã. Faptul cã de-a lungul activitãþii � persoanele afirmã cã � auprimit sfaturi de la ºefi nu înseamnã neapãrat ºi cã acestea au fost formalizate într-unsistem organizat. Oricum, angajaþii susþin cã doresc îndrumãri, informaþii suplimentareºi evaluãri (tabelul 10) de la o persoanã cu experienþã profesionalã din afara firmei, darîn nici un caz de la o persoanã din cadrul firmei. Doar 8,3% însã au încredere înpsiholog în aceastã privinþã, aspect care ridicã un mare semn de întrebare.

Tabelul 10. Persoanele de la care angajaþii ar accepta consiliere profesionalã (%)

O persoanã cu experienþã profesionalã 58,3O persoanã din afara firmei 33,3O persoanã numitã din cadrul firmei �

Psihologul firmei 8,3ªeful direct 16,7

Tabelul 11. Percepþia asupra factorilor de care depinde dezvoltarea carierei în viitor (%)

ªansã 66,7Cunoºtinþe profesionale 58,3Aptitudini profesionale 50Receptivitate la nou 50Flexibilitate personalã 33,3Specializãri suplimentare 33,3Flexibilizarea locului de muncã 25Mediul profesional 25Susþinere din partea familiei 25Susþinere din partea firmei 25ªeful direct 25Autocunoaºtere 16,7Creativitate 16,7Relaþii personale 16,7Alternative profesionale 8,3Motivaþii personale 8,3

Consiliere

În ceea ce priveºte elementele de care depinde dezvoltarea carierei profesionaleindividuale, pe primul loc se aflã ºansa, susþinutã ºi de cunoºtinþe profesionale (tabelul 11).Prin urmare, angajaþii considerã cã perspectivele de dezvoltare a carierei la locul actualde muncã sunt mari, dar cã acestea depind mai mult de ºansã decât de performanþe.Aceasta deoarece, probabil, în cadrul organizaþiei se pune mai puþin accent pe promovareºi mai mult pe deschidere intelectualã, adaptabilitate ºi receptivitate la nou.


5. Concluzii

În planificarea, dezvoltarea ºi consilierea unei cariere în organizaþie este necesar sã secunoascã atitudinile ºi gradul de deschidere a angajaþilor faþã de abordarea propriei activitãþi.Cunoaºterea acestui potenþial oferã informaþii suplimentare ºi constituie baza pe care seva dezvolta viitoarea carierã profesionalã în cadrul organizaþiei. Important nu este numaiceea ce doreºte individul, ci importante sunt ºi obiectivele organizaþiei. În acest sens,trebuie sã existe comunicare ºi transparenþã între dorinþele ºi motivaþiile individuale ºiobiectivele organizaþionale. Numai aºa organizaþia poate sã valorifice potenþialul individual.În vederea dezvoltãrii carierei angajaþilor, foarte importante sunt percepþia ºi atitudineaacestora faþã de acest proces, ºi mai ales expectaþiile lor în urma acestui proces.

Potenþialul de dezvoltare profesionalã este la fel de important ca baza motivaþionalãîn orientarea carierei unei persoane. De aceea, cunoaºterea structurilor valorice personaleºi interpersonale pune în vizor structura motivaþional-atitudinalã a persoanei. Aceastãevaluare motivaþional-atitudinalã nu doar cã anticipã calea de dezvoltare a carierei, darevitã multe situaþii de conflict valoric între individ ºi organizaþie. De asemenea, informaþiileobþinute în urma acestei evaluãri sunt utile în evitarea ºi combaterea situaþiilor deabsenteism, constituind în aceeaºi mãsurã ºi surse importante de informaþii în vedereastabilirii unor metode de fidelizare a angajaþilor în cadrul organizaþiei.

Importantã este existenþa metodologiei ca atare, informaþiile obþinute fiind utilizatede fiecare organizaþie în funcþie de propriile obiective ºi oportunitãþi. Este necesarãutilizarea prezentei metodologii într-un cadru formalizat în organizaþie, deoarece o partedintre instrumentele componente fac parte din arsenalul de instrumente psihologice careintrã sub incidenþa codului deontologic, fiind utilizate doar de cãtre specialiºtii îndomeniu.

Bibliografie

Andronicescu, A. (1988), Managementul schimbãrii, Editura All, Bucureºti.Jigãu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureºti.Lefter, V.; Manolescu, A. (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didacticã ºi

Pedagogicã, Bucureºti.Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, ediþia a III-a, Editura Economicã, Bucureºti.Mihalcea, R.; Andronicescu, A. (2000), Management � fundamente, interferenþe, studii de caz,

soluþii, Editura Economicã, Bucureºti.Popescu-Neveanu, P. (1978), Dicþionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureºti.Popescu, P. (1998), Evoluþia structurilor de personalitate la studenþii politehniºti, lucrare de

doctorat, Universitatea Bucureºti.Sillamy, N. (1996), Dicþionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureºti.ªchiopu, U. (coord.) (1997), Dicþionar de psihologie, Editura Babel, Bucureºti.Tomºa, Gh. (coord.) (1996), Dicþionar de orientare ºcolarã ºi profesionalã, Editura Afeliu, Bucureºti.*** (1991), Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse.

82 BOGDAN MÎNJINÃ

Bogdan Mînjinã*

Factorii atitudinali ºi de personalitate ºi fiabilitateaumanã. Studiu privind mecanicii de locomotivã

Abstract

Human fiability is an important characteristic for the function of any sociotechnique system.In railways transport organizations the perfect fit between human and machine is essential ifwe think of the potential consequences of an uncalled accident: material damages and, moreimportant, human lives. In our study we investigate the role of atitudinal and personality factorsas interindividual variability components, one of the important causes for difficulty in thefunction of the human-machine couple. More precisely, we approach the attitudes regardingcommunication and R.B. Cattel�s personality factors. We also try to identify those personalityfactors that are related with different attitudes regarding communication. We show thedifferences in level of fiability associated with these factors and stress the importance ofpreventive actions.

Key words: human fiability, attitudes, communication, personality factors.

1. Introducere

Fiabilitatea umanã este o necesitate pentru funcþionarea oricãrui sistem sociotehnic.Organizaþiile care implicã, pentru realizarea obiectivelor lor, interacþiunea om-maºinãse întâlnesc în sectoare ale economiei ca producþia industrialã ºi transporturile. Înorganizaþiile ce oferã servicii de transport de cãlãtori, fiabilitatea umanã este la fel devitalã pentru siguranþa traficului ca ºi pentru cea tehnicã. Gh. Iosif (1998) aratã cãstudiile asupra fiabilitãþii cuplajului om-sarcinã au pus în evidenþã dificultãþile inerentelegate de variabilitatea omului. Aceastã variabilitate este, dupã cum aratã acelaºi autor, atâtintraindividualã (fluctuaþiile atenþiei, ale stãrii de funcþionare � oboseala, plictiseala etc.manifestate prin comportamente variate în situaþii similare), cât ºi interindividualã(competenþã, motivaþii, atitudini diferite etc.) ºi se poate traduce prin consecinþe negative.Din interacþiunea om-sarcinã, punctul nostru de interes este omul. Mai precis, având învedere faptul cã, în activitatea de transport feroviar, operatorul � mecanicul de locomo-tivã � se aflã într-o permanentã interacþiune, prin intermediul comunicãrii, cu altepersoane care îi asigurã suportul informaþional indispensabil deplasãrii pe calea feratã.


* S.C. Incertrans S.A.

83FACTORII ATITUDINALI ªI DE PERSONALITATE ªI FIABILITATEA UMANÃ...

Considerãm cã în realizarea comunicãrii eficiente, ce apare � potrivit lui G. Johns(1998) � atunci când oamenii potriviþi primesc la timp informaþia potrivitã, un roldeosebit îl au atitudinile faþã de comunicare ale operatorilor mecanici de locomotivã. ªiaceasta deoarece atitudinile sunt �predispoziþii dobândite pe bazã de învãþare socialã ºiexperienþã personalã de a reacþiona într-un fel, pozitiv sau negativ, faþã de obiectele cucare venim în relaþie� (Cristea, 2001), deci ele influenþeaz\ comportamentul decomunicare al individului.

De asemenea, un alt factor care influenþeazã comportamentul individului este persona-litatea sa. Acesta este al doilea factor de variaþie interindividualã pe care l-am abordat.

Intervenþia pentru reducerea riscului legat de aceºti doi factori, în siguranþa feroviarã,poate avea în primul rând un caracter preventiv:

� interiorizarea unor atitudini adecvate faþã de comunicare, prin care sã i se recunoascãimportanþa pentru siguranþa feroviarã, prin intermediul aplicãrii unor programe detraining;

� neacceptarea în rândul mecanicilor, în momentul selecþiei profesionale, a persoanelorcu trãsãturi de personalitate contraindicate.

2. Metode

Pentru a surprinde cât mai cuprinzãtor ºi mai exact aspectele psihosociale implicate înproducerea evenimentelor feroviare, în special rolul comunicãrii dintre angajaþii ceasigurã realizarea circulaþiei feroviare în siguranþã, am utilizat o gamã variatã de metode,atât cantitative, cât ºi calitative, pentru a se completa reciproc.

Ca metodã calitativã am utilizat:� studiul documentelor � baza de date cu evenimentele de la CFR din anii 1998-2000.

Metodele cantitative aplicate au fost:� ancheta pe bazã de chestionar, pentru a determina atitudinile faþã de comunicare

ale mecanicilor, cu relevanþã pentru importanþa/lipsa ei de importanþ\ în realizareasarcinilor de muncã, atitudini ce stau la baza comportamentului uman;

� chestionarul de personalitate 16 PF, pentru a identifica factorii de personalitatecaracteristici mecanicilor cu incidente (cu erori sau evenimente).

2.1. Metode calitative

2.1.1. Studiul documentelor

Aceasta este o metodã folositã pentru descrierea ºi explicarea proceselor ºi fenomenelorsociale, pentru reconstituirea vieþii sociale din trecutul mai apropiat sau mai îndepãrtat.

Documentele reprezintã �urme� ale faptelor, ale evenimentelor feroviare în cazulnostru, ce ne ajutã la reconstituirea acestora. Am analizat documentele conþinândrapoartele evenimentelor din cadrul SNTFC din perioada 1998-2000.

Aspectele psihosociale implicate în producerea evenimentelor feroviare, în primulrând cele referitoare la comunicare, au fost structurile pe care am încercat sã leidentificãm.

84 BOGDAN MÎNJINÃ

2.2. Metode cantitative

2.1.1. Ancheta pe bazã de chestionar

Prin intermediul acesteia am încercat sã colectãm o cantitate mare de date într-un timpscurt, date referitoare la atitudinile faþã de comunicare ale mecanicilor de locomotivã cugrade diferite de fiabilitate (fãrã erori; cu incidente: cu erori sau cu evenimente).

Chestionarul a fost structurat pe douã pãrþi:

a) atitudinea mecanicilor de locomotivã în legãturã cu:� importanþa comunicãrii în general pentru realizarea sarcinilor de muncã;� importanþa prezenþei diferitelor calitãþi ale acesteia: promptitudinea, precizia,

rapiditatea, claritatea;� importanþa abilitãþilor de relaþionare pentru realizarea comunicãrii interpersonale;� importanþa comunicãrii cu fiecare funcþie ce participã la realizarea circulaþiei

feroviare;� importanþa acordatã comunicãrii în fiecare moment al circulaþiei feroviare (depou,

parcurs ºi staþie);b) importanþa comunicãrii în producerea evenimentelor feroviare.

Rãspunsurile la întrebãri sunt dihotomice (da/nu) sau pe o scalã cu trei trepte ceprecizeazã intensitatea acordului cu afirmaþia.

2.1.2. Chestionarul de personalitate 16 PF

Acest chestionar de personalitate a fost construit `n 1950 de R.B. Cattel pentru adetermina nivelul celor 16 factori ai personalitãþii umane, identificaþi de cãtre acestaprin analiza factorialã.

Factorii personalitãþii sunt constructe bipolare ce încearcã sã cuprindã mulþimea demanifestãri comportamentale specifice unei dimensiuni în mod gradat, de la unul dintrepolii acesteia, caracterizat printr-o maximã exprimare în comportament a unei extremea dimensiunii, spre cel\lalt pol, caracterizat printr-o maximã exprimare a opusului.

Este evaluatã poziþia individului de-a lungul acestui continuum. Se ia `n considerareca semnificativ ºi activ în comportamentul persoanei acel factor a cãrui pondere depãºeºteîntr-un sens sau altul zona de semnificaþie medie.

Cei 16 factori primari de personalitate evaluaþi sunt :

Factorul A: schizotimie (rezervat, critic, rece) la extrema notelor joase (0) versusversus ciclotimie (deschis, calm, amabil, sociabil) la polul notelor ridicate (10).

Factorul B: abilitate rezolutivã generalã, având la polul notelor joase extrema maipuþin inteligent, inteligenþã concretã, iar la polul notelor înalte inteligenþã vie, capacitatede abstractizare.

Factorul C: instabilitate emoþionalã, la polul notelor mici versus stabilitate emo-þionalã la polul notelor mari.

Factorul E: supunere, la polul notelor mici versus dominanþã, la polul notelor mari.Factorul F: nonexpansivitate (moderat, taciturn), la polul notelor mici versus expansi-

vitate (afirmativ, sigur pe sine, dominator), la polul notelor mari.Factorul G: supraeul slab (fãrã simþul datoriei), la polul notelor joase versus supraeu

puternic (conºtiincios, cu simþul datoriei) la polul notelor mari.


Factorul H: timid, timorat, suspicios, pentru note mici versus îndrãzneþ, sociabil,întreprinzãtor pentru note mari.

Factorul I: dur [i realist, insensibil, cu spirit practic, pentru note mici versus tandru,dependent afectiv, sensibil, pentru note mari.

Factorul L: încrezãtor, cooperant, adaptabil, pentru note mici versus neîncrezãtor,neindicat pentru munca în echipã, pentru note mari.

Factorul M: practic, conºtiincios, lipsit de imaginaþie, pentru note mici versusimaginativ, boem, visãtor, pentru note mari.

Factorul N: naivitate (direct, naiv), pentru note mici versus subtilitate (perspicace,lucid, subtil), pentru note mari.

Factorul O: încredere în sine, pentru note mici versus neîncredere în sine, pentrunote mari.

Factorul Q1: conservatorism, pentru note mici versus lipsa de respect pentruconvenþii, pentru note mari.

Factorul Q2: dependenþã de grup, pentru note mici versus independenþã personalã,pentru note mari.

Factorul Q3: lipsã de control, în cazul notelor mici versus autocontrol, în cazulnotelor mari.

Factorul Q4: stare obiºnuitã de calm, pentru note mici versus tensiune, sentimentede frustrare pentru note mari.

Prin utilizarea acestui chestionar de personalitate am încercat sã identificãm factoriide personalitate (relaþionali) caracteristici mecanicilor cu un grad de fiabilitate redus (cuincidente sau evenimente).

3. Eºantionul de subiecþi

A fost constituit din 63 de mecanici de locomotivã din Depoul Braºov, împãrþiþi în treisubgrupuri, dupã gradul de fiabilitate :� mecanici fãrã erori � 38;� mecanici cu erori � 15;� mecanici cu evenimente � 10.

4. Prelucrarea, analiza [i interpretarea datelor

În cercetarea de faþã s-a urmãrit testarea unei serii de ipoteze:

1. Dacã atitudinile mecanicilor de locomotivã faþã de comunicare susþin importanþaacesteia pentru realizarea sarcinilor de muncã, atunci aceºtia tind sã prezinte încomportament un grad de fiabilitate crescut (lipsa incidentelor sau a evenimentelor).1.1. Mecanicii cu incidente ºi cei cu evenimente deþin acelaºi tip de atitudini faþã de

comunicare, atitudini ce îi acordã acesteia un rol mai puþin important în realizareasarcinilor.

2. Dacã mecanicul de locomotivã considerã importantã comunicarea cu cât mai multecategorii de personal ce contribuie la realizarea circulaþiei feroviare, atunci acesta vaprezenta un comportament cu un grad de fiabilitate crescut (fãrã erori, fãrã evenimente).

86 BOGDAN MÎNJINÃ

3. Existã factori de personalitate în care mecanicii cu grade diferite de fiabilitate (fãrãerori, cu incidente, cu evenimente) sunt clar diferiþi.3.1. Cu cât mecanicii acordã o mai mare importanþã comunicãrii în realizarea

sarcinilor, cu atât au un nivel mai ridicat/scãzut la anumiþi factori de persona-litate.

4.1. Ipoteza 1

Dacã atitudinile mecanicilor de locomotivã faþã de comunicare susþin importanþa acesteiapentru realizarea sarcinilor de muncã, atunci aceºtia tind sã prezinte în comportament ungrad de fiabilitate crescut (lipsa incidentelor sau a evenimentelor).

Pentru a testa aceastã ipotezã, am utilizat testul statistic nonparametric Mann-WhitneyU pentru compararea distribuþiilor rãspunsurilor la itemii referitori la atitudinile desprecomunicare (I14, I17, I18, I19, I20, I23, I2415D, I2415E) ale subiecþilor împãrþiþi înfuncþie de gradul lor de fiabilitate în trei grupuri: mecanici fãrã erori, mecanici cu erori[i mecanici cu evenimente. Am utilizat teste nonparametrice deoarece distribuþia rãspun-surilor subiecþilor de la cele din urmã douã grupuri nu era normalã.

Compararea rãspunsurilor mecanicilor fãrã erori cu cele ale mecanicilor cu erori adus la gãsirea de diferenþe semnificative la:

� itemul 17 (cei fãrã erori prezentând mediana rãspunsurilor 3, iar cei cu erori avândmediana rãspunsurilor 2), ceea ce aratã considerarea într-o mai mare mãsurã aimportanþei legãturii dintre promptitudinea comunicãrii ºi eveniment de cãtre meca-nicii fãrã erori, comparativ cu cei cu erori;

� itemul I2415D (cei fãrã erori au mediana rãspunsurilor 1, iar cei cu erori media rãs-punsurilor 0,556). Mecanicii fãrã erori considerã într-o mai mare mãsurã dec^t cei cuerori cã neclaritatea conþinutului mesajului este un factor de producere a evenimentelor.

Comparaþia dintre rãspunsurile mecanicilor fãrã erori ºi ale celor cu evenimente adus la diferenþe semnificative la:

� itemul 18 � mecanicii fãrã erori au mediana rãspunsurilor 2,97, iar cei cu evenimentemediana r\spunsurilor 2. Mecanicii fãrã erori considerã în mai mare mãsurã decâtcei cu evenimente cã precizia informaþiilor schimbate în cadrul relaþiilor de serviciueste în legãturã cu relaþiile de comunicare interpersonal\;

� itemul 19 � mediana rãspunsurilor mecanicilor fãrã erori este 2,94, iar medianarãspunsurilor mecanicilor cu evenimente este 2. Lipsa rapiditãþii transmiterii infor-maþiilor între membrii echipei ce asigurã deplasarea trenului este consideratã o cauzãce contribuie la situaþia de eveniment, într-o mãsurã mai mare de cãtre mecanicii fãrãerori în comparaþie cu cei cu evenimente.Compararea între rãspunsurile la itemii referitori la atitudinea faþã de comunicare,

ale mecanicilor cu incidente ºi ale celor cu evenimente, nu a dus la identificarea nici uneidiferenþe semnificative.

Pornind de la aceastã constatare, am considerat oportunã împãrþirea subiecþilor îndouã grupuri: mecanicii fãrã erori ºi mecanicii cu incidente (alcãtuit din mecanicii cuerori ºi cei cu evenimente). Prin utilizarea testului Mann-Whitney U pentru comparareadistribuþiei rãspunsurilor la itemii referitori la atitudinile faþã de comunicare, am gãsitdiferenþe semnificative la toþi itemii referitori la atitudinile faþã de comunicare. Mecaniciifãrã erori considerã într-o mãsurã mai mare decât mecanicii cu incidente cã existã o


relaþie directã între numãrul de comunicãri pe care le realizeazã ºi siguranþa circulaþiei(itemul 14), cã existã legãturã între promptitudinea comunicãrii ºi eveniment (itemul 17),între relaþiile de comunicare interpersonal\ ºi precizia informaþiilor (itemul 18); ei considerãcã lipsa rapiditãþii ̀ n transmiterea informaþiei între membrii echipei ce asigurã deplasareatrenului contribuie la eveniment (itemul 19), socotesc importantã claritatea mesajului,apreciazã cã relaþiile de comunicare în interes de serviciu depind de aptitudinile decomunicare interpersonalã (itemul 23), cã neclaritatea mesajului (itemul 2415D) ºinumãrul prea mare de mesaje pe unitatea de timp (itemul 2415E) sunt factori ce predispunla evenimente ºi accidente în calea feratã (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Mediile celor douã grupuri la itemii referitori la atitudinile faþã de comunicare

Item Mediile rãspunsurilor mecanicilorfãrã erori

Mediile rãspunsurilor mecanicilorcu incidente

14 0,78 0,4617 2,92 1,7118 2,97 2,2819 2,94 2,3520 1,01 0,7423 2,76 2,35

2415D 1 0,542415E 1 0,78

La itemul 22, ce se referã la precizarea opiniei în legãturã cu gradul în careevenimentele ºi accidentele din calea feratã se datoreazã proastei comunicãri a echipei încele trei momente ale activitãþii sale (depou � staþie � parcurs), între mecanicii fãrã eroriºi cei cu erori nu am gãsit, utilizând testul Mann-Whitney U pentru comparare, diferenþesemnificative pentru nici unul dintre momentele activitãþii.

Mecanicii fãrã erori (media 3) considerã mai importantã comunicarea în staþie, încomparaþie cu cei cu evenimente (mediana 2).

Între mecanicii cu erori ºi cei cu evenimente nu am gãsit nici o diferenþã semnificativãla acest item.

Împãrþind subiecþii în douã grupuri, mecanicii cu incidente ºi cei fãrã erori, am gãsito diferenþã semnificativã în ceea ce priveºte opinia privind importanþa comunicãrii peparcurs, între cei fãrã erori (mediana 3) ºi cei cu incidente (mediana 2,5).

Testarea statisticã a ipotezei a dus la confirmarea ei, în cazul comparãrii mecanicilorcu incidente/fãrã erori existând diferenþe semnificative la toþi itemii referitori la atitu-dinile faþã de comunicare, relevantã fiind importanþa mai mare acordatã comunicãrii decãtre cei fãrã erori în raport cu cei cu incidente.

Când subiecþii au fost împãrþiþi în trei grupuri: mecanici fãrã erori, mecanici cuerori ºi mecanici cu evenimente, s-au gãsit câteva diferenþe semnificative, în sensulcelor anticipate la comparaþia între mecanicii fãrã erori, pe de o parte, ºi cei cu erori ºicu evenimente, pe de altã parte. Între mecanicii cu erori [i cei cu evenimente nu am gãsitastfel de diferenþe. Acest din urmã fapt sugereazã omogenitatea atitudinilor faþã decomunicare ale mecanicilor cu erori ºi ale celor cu evenimente, ceea ce ne-a determinatsã unim aceºti subiecþi într-un singur grup, mecanicii cu incidente. La transformareaunei erori în eveniment contribuie ºi alþi factori în afara atitudinilor faþã de comunicare.

88 BOGDAN MÎNJINÃ

Atitudinea mecanicilor de locomotivã, de negare a importanþei comunicãrii în realizareasarcinilor, este un factor predispozant pentru eveniment, dar nu suficient în orice situaþie.

4.2. Ipoteza 2

Dacã mecanicul de locomotivã considerã importantã comunicarea cu cât mai multecategorii de personal ce contribuie la realizarea circulaþiei feroviare, atunci acesta vaprezenta un comportament cu un grad de fiabilitate crescut (fãrã erori, fãrã evenimente).

Am aplicat testul nonparametric Mann-Whitney U pentru a identifica diferenþesemnificative statistic între distribuþiile rãspunsurilor subiecþilor cu grade de fiabilitatediferitã, referitoare la persoanele ce contribuie la realizarea circulaþiei feroviare însiguranþã de la itemul 16.

În cazul comparaþiei între mecanicii cu erori ºi cei fãrã erori, am gãsit diferenþesemnificative statistic în ceea ce priveºte importanþa acordatã comunicãrii cu urmãtoarele15 funcþii: ºef turã, asistent medical, antimontator, maistru, mecanic ajutor de procestehnologic, revizor tehnic, IDM, IDM dispozitor, IDM exterior, ºef tren, mecanic ajutor,ºef de manevrã, revizor ace, frânar, acar. Mecanicii fãrã erori considerã comunicareacu toate aceste funcþii mai importantã decât mecanicii cu erori (vezi tabelul 2).

Tabelul 2. Mediile evaluãrii importanþei comunicãrii cu fiecare funcþiedin circulaþia feroviarã, pentru mecanicii fãrã erori, mecanicii cu incidente,

cei cu erori [i cei cu evenimente

Funcþie Medii mecanicifãrã erori

Medii mecanicicu incidente

Medii mecanicicu erori

Medii mecanicicu evenimente

{ef turã 2,8571 1,6154 1,6250 1,6000Asistent medical 2,0000 1,3846 1,5000 1,2000Antimontator 2,9250 1,4615 1,5000 1,4000Maistru 2,9750 2,1538 1,8750 2,6000Mecanic ajutor deproces 2,6905 1,1538 1,2500 1,0000

Agent cabin\ 2,1429 2,5385 2,3750 2,8000Revizor tehnic 1,9756 1,2308 1,2500 1,2000Mecanic anterior 1,6000 1,0769 1,1250 1,0000IDM 2,0000 1,2308 1,2500 1,2000IDM dispozitor 2,7317 1,0769 1,0000 1,2000IDM exterior 2,3171 1,0769 1,1250 1,0000ªef tren 1,7561 1,1538 1,1250 1,2000Agent staþie 2,2381 2,5385 2,5000 2,6000Mecanic ajutor 2,7632 1,2308 1,3750 1,0000Echipã locomotivã 2,1190 1,4615 1,6250 1,2000ªef manevrã 2,6829 1,3077 1,2500 1,4000Manevrant 2,8049 2,5385 2,3750 2,8000Revizor ace 2,8810 2,5385 2,3750 2,8000Frânar 2,8333 1,8462 2,0000 1,6000

Acar 2,8095 2,3846 2,1250 2,8000


În cazul comparãrii mecanicilor fãrã erori cu mecanicii cu evenimente, am obþinutdiferenþe semnificative între cele douã grupuri în ceea ce priveºte considerarea importanþeicomunicãrii cu urmãtoarele 13 funcþii: ºef turã, asistent medical, antimontator, mecanicajutor de proces tehnologic, agent cabinã, mecanic anterior, IDM, IDM dispozitor, IDMextern, mecanic ajutor, echipa locomotivei de împingere, ºef manevrã, frânar. Comuni-carea cu aceste funcþii este consideratã mai importantã de cãtre mecanicii fãrã erori încomparaþie cu cei cu evenimente (vezi tabelul 2).

Compararea rãspunsurilor la itemul 16 ale mecanicilor cu erori cu ale celor cuevenimente nu a dus la descoperirea nici unei diferenþe semnificative. În consecinþã, amprocedat la împãrþirea subiecþilor în dou\ grupuri: cu incidente/fãrã erori. Mecaniciifãrã erori, în comparaþie cu mecanicii cu incidente, considerã comunicarea mai importantã,cu toate funcþiile, în afarã de cea cu agentul de staþie ºi cu manevrantul. Constatãriiconturate mai înainte la ipoteza 1 i se alãturã alta înruditã: atitudinea faþã de importanþacomunicãrii cu funcþiile ce asigurã siguranþa circulaþiei este predispozantã la evenimente,dar nu suficientã în orice situaþie pentru producerea acestora.

4.3. Ipoteza 3

Existã factori de personalitate în care mecanicii cu grade diferite de fiabilitate (fãrãerori, cu incidente, cu evenimente) sunt clar diferiþi.

Subipoteza 3.1. Cu cât mecanicii acordã mai mare importanþã comunicãrii în realizareasarcinilor, cu atât au un nivel mai ridicat/scãzut la anumiþi factori de personalitate.

În cazul comparaþiei dintre mecanicii fãrã erori ºi cei cu evenimente, am obþinutdiferenþe semnificative statistic la dimensiunile:

� B � semnificaþia diferenþei este de 0,037.Grupul celor fãrã erori are mediana 4,59, iar grupul celor cu evenimente � mediana 3;gândirea concretã, inteligenþa mai scãzutã constituie o trãsãturã activã în com-portamentul majoritãþii mecanicilor cu evenimente, ceea ce ̀ i diferenþiazã semnificativde mecanicii fãrã erori.

� M � semnificaþia diferenþei este de 0,006.Mecanicii cu evenimente prezintã ca trasãturi active spiritul practic, conºtiinciozi-tatea, calmul, lipsa de imaginaþie, care îi diferenþiazã semnificativ de cei fãrã erori.Rãspunsurile la itemii acestui factor sunt, probabil, consecinþa expunerii la eveniment,situaþie care i-a fãcut mult mai precauþi � un mecanism de autoapãrare împotrivasentimentului de vinovãþie sau/ºi împotriva temerii de un posibil viitor eveniment.

� E � semnificaþia diferenþei este de 0,011.Indicatorii tendinþei centrale ai celor douã grupuri (media mecanicilor fãrã erori estede 5,14, iar mediana mecanicilor cu evenimente este 4) se situeazã în zona trãsãturilorlatente. Mecanicii fãrã erori sunt mai siguri pe sine, afirmativi, dominanþi, încomparaþie cu mecanicii cu evenimente. Mecanicilor cu evenimente, probabil, li s-aafectat stima de sine, atât prin apariþia neîncrederii în sine, cât ºi din cauza neîncre-derii manifestate de unii dintre colegii de serviciu.

Compararea mecanicilor fãrã erori cu cei cu erori a condus la diferenþe semnificativela dimensiunile:

� B � semnificaþia diferenþei este de 0,048.

90 BOGDAN MÎNJINÃ

Indicatorii tendinþei centrale ai ambelor grupuri (mecanicii fãrã erori � media 4,59,iar mecanicii cu erori � mediana 6) se situeazã în zona trãsãturilor latente. Mecaniciicu erori se pare cã au o mai mare capacitate de abstractizare.

� I � ambele grupuri au indicatorii tendinþei centrale (mecanicii fãrã erori � media6,023, iar mecanicii cu erori � mediana 4) în zona trãsãturilor latente.Tendinþa spre realism ºi bazarea pe sine a mecanicilor cu erori, care îi diferenþiazade mecanicii fãrã erori, este, probabil, o consecinþ\ a evenimentului petrecut.

Comparaþia dintre mecanicii cu erori ºi cei cu evenimente a dus la diferenþe semni-ficative la urmãtoarele dimensiuni:

� B � semnificaþia diferenþei este de 0,002.Mecanicii cu evenimente prezintã ca tr\sãturã activã gândirea concretã, inteligenþamai redusã ce îi diferenþiazã semnificativ de mecanicii cu erori.

� E � semnificaþia diferenþei este de 0,004.Indicatorii tendinþei centrale (la cei cu erori media este 5, iar la cei cu evenimentemediana este 4) se situeazã în zona trãsãturilor latente. Mecanicii cu erori prezintã osiguranþã de sine mai mare decât cei cu evenimente.

� I � semnificaþia diferenþei este de 0,02.Ca trãsãturã activã, mecanicii care au produs evenimente sunt imaturi emoþionali �trãsãturã ce îi diferenþiazã de mecanicii cu erori.

Aceste rezultate pot fi efect ºi al traumelor psihice consecutive evenimentuluipetrecut. Dupã cum se pare, cu cât este mai grav incidentul petrecut, cu atât mecaniculeste afectat mai puternic sau are o trãsãturã de personalitate mai defavorabilã pentrusiguranþa circulaþiei.

De asemenea, am calculat corelaþiile dintre factorii de personalitate ºi gradul de fiabilitatedat de apartenenþa la unul dintre cele trei grupuri. Am obþinut o corelaþie negativã,semnificativã statistic, între factorul A ºi gradul de fiabilitate � rA gr fiab = � 0,326,semnificativ la pragul de 0,05. Cu cât mecanicul este mai deschis, mai sociabil, cu atâtmai mult scade gradul sãu de fiabilitate. Aceastã constatare concordã cu descoperireaanterioarã din psihologia muncii care aratã cã degradarea progresivã a performanþei însupravegherea continuã este mai mare la extraverþi decât la introverþi (Iosif, 1996).

Altã corelaþie negativã semnificativã este între factorul I ºi gradul de fiabilitate.Dependenþa emoþionalã, imaturitatea afectivã se asociazã cu un grad de fiabilitate scãzut.

Pentru a identifica factorii de personalitate ce se asociazã cu atitudinile faþã decomunicare, am calculat coeficienþii de corelaþie dintre aceste douã variabile. Amconstatat cã mecanicii:

� cu cât au o capacitate de abstractizare mai mare, o inteligenþã mai vie, cu atâtconsiderã cã existã o legãturã mai pronunþatã între promptitudinea comunicãrii ºieveniment (r17B= 0,390 � semnificativ la pragul de 0,001);

� cu cât sunt mai stabili emoþional, reali[ti, siguri pe sine, cu atât mai puþin considerãcã numãrul mai mic de mesaje pe unitatea de timp este un factor care predispune laevenimente. Aceast\ atitudine este în concordanþã cu sentimentul eficienþei personaleal indivizilor cu un �eu� puternic;

� cu cât sunt mai afirmativi, mai agresivi, cu atât mai mult considerã cã neclaritateamesajului, numãrul prea mare de mesaje pe unitatea de timp sunt factori ce predispun


la eveniment. Aceasta fiind, probabil, consecin]a caracterului extrapunitiv al acestora,ce îi determinã sã caute în exterior cauzele evenimentelor pe care le trãiesc;

� cu cât sunt mai conºtiincio[i, cu simþul datoriei ºi al responsabilitãþii, cu atât maimult considerã cã nu existã legãturã între promptitudinea comunicãrii ºi eveniment.Respectarea conºtincioasã a regulii � �conteazã în primul rând semnalele ºi situaþiaconcretã de pe teren ºi apoi comunicãrile� � le determinã atitudinea respectivã faþãde comunicare;

� cu cât sunt mai duri ºi reali[ti, cu spirit practic, pozitivism, cu atât mai multconsiderã cã existã legãturã între relaþiile de comunicare ºi precizia informaþiilor.Probabil aceºtia au mai puþinã încredere în ceilalþi;

� cu cât sunt mai conservatori, cu respect pentru convenþii, cu atât mai mult considerãcã exist\ o relaþie directã între numãrul de comunicãri realizate ºi siguranþa circulaþiei.Caracterul instrucþional al majoritãþii comunicãrilor îi determinã sã adopte o asemeneapoziþie în concordanþã cu respectul lor pentru convenþii.

5. Prezentarea rezultatelor obþinutedin studiul documentelor

Prin studiul documentelor am încercat sã identificãm aspectele psihosociale legate defactorul uman [i implicate în producerea evenimentelor feroviare, în primul rând celereferitoare la comunicarea dintre funcþiile care participã la realizarea circulaþiei feroviare.Studiul s-a realizat pornind de la analiza documentelor conþinând rapoartele evenimen-telor din cadrul SNTFC din perioada 1998-2000.

Din 204 evenimente, în 43 sunt prezente disfuncþii în comunicare. Aceste disfuncþiide comunicare pot fi clasificate astfel:

1. Netransmiterea informaþiei necesare mecanicului de cãtre persoane ce contribuie larealizarea circulaþiei feroviare. Total: 18 cazuri.

2. Lipsa comunicãrii din partea mecanicului. Total: 12 cazuri.3. Transmitere de informaþie eronatã mecanicului de cãtre persoane ce contribuie la

realizarea circulaþiei feroviare. Total: 11 cazuri.4. Lipsa comunicãrii la alte persoane ce asigurã circulaþia feroviarã, în afara mecanicului

de locomotivã. Total: 4 cazuri.5. Nerecepþionarea, nedecodificarea corectã a mesajului de cãtre mecanic. Total:

2 cazuri.6. Emiterea cu întârziere a mesajului. Total: 2 cazuri.7. Transmiterea de informaþii eronate de cãtre mecanic. Total: 1 caz.

6. Concluzie

Cele trei ipoteze ale cercetãrii au fost confirmate. Variabilitatea interindividualã legatãde atitudinea faþã de comunicare ºi anumiþi factori de personalitate a fost demonstratã cadiferenþiind mecanicii de locomotivã cu grade diferite de fiabilitate: fãrã erori, cu erori,cu evenimente. Mai mult, între mecanicii cu erori ºi cei cu evenimente nu s-au gãsitdiferenþe semnificative statistic în privinþa atitudinilor faþã de comunicare, fapt ce relevãpredispoziþia spre eroare generatã de atitudinile disfuncþionale faþã de comunicare.

92 BOGDAN MÎNJINÃ

Importanþa comunicãrii pentru realizarea circulaþiei feroviare în siguranþã a fostrelevatã ºi de rezultatele studiului documentelor din arhiva CFR cu rapoarte ale evenimen-telor.

De asemenea, am identificat factorii de personalitate ce sunt asociaþi cu anumiteatitudini faþã de comunicare la mecanicii de locomotivã.

O replicare a unui asemenea tip de studiu pe eºantioane mai numeroase ar fi extremde oportunã, datã fiind importanþa practicã a mãsurilor ce se impun pornind de laconstatãrile noastre.

Bibliografie

Cristea, D. (2001), Tratat de psihologie socialã, Editura Protransilvania, Bucureºti.Iosif, Gh. (1998), Fiabilitatea umanã în sistemele sociotehnice, Editura Studenþeascã, Bucureºti.Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate in investigaþia psihologicã, Garell Publishing

House, Bucureºti.Radu, I.; Miclea M.; Albu, M.; Moldovan, O.; Nemeº, S.; Szamoskozy, S. (1992), Metodologia

psihologicã ºi analiza datelor, Editura Sincron, Cluj-Napoca.Zlate, M. (1981), Psihologia muncii � relaþii interumane, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.


Adina Nicolae*

Relaþia personalitate � satisfacþie � angajamentîn contextul culturilor organizaþionale distincte

Abstract

Testing 151 individuals from six different organizations (with different types of activity), we triedto outrun the limits of the previous studies and demonstrate that the culture-personality combinationhas the main impact on satisfaction and organizational commitment. Considering the socialand economic state of our country, we demonstrated that satisfaction is influenced primarily bypersonality characteristics, while organizational commitment mostly by the organizational culture.Correlating the aspects revealed by the Charles Handy�s Questionnaire for organizationalculture and those revealed by FOCUS, we created the premises for result generalization andcorrelation and for a more comprehensive study of the research that used those instruments.We also created the premises for a new organizational culture model.

Key words: personality, satisfaction, organizational commitment, organizational culture.

1. Problematica de cercetare

O datã cu apariþia conceptului de culturã organizaþionalã, studiul acestui fenomen acunoscut o extraordinarã amploare. Având importante implicaþii în eficienþa organiza-þionalã, au existat numeroase tentative de a-i descifra mecanismele ºi a descoperimodalitãþi de manipulare. De cele mai multe ori însã, studiile realizate asupra culturiiorganizaþionale au urmãrit efectele acesteia asupra funcþionalitãþii ºi performanþelor, s-aucentrat pe aspecte de ordin instituþional sau cel mult grupal, nefiind postulatã o legãturãîntre conceptele de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau atitudinale.De asemenea, majoritatea lucrãrilor au avut în vedere doar relaþiile unidirecþionale cu alteaspecte organizaþionale cum ar fi satisfacþia sau angajamentul organizaþional, neglijându-seimplicaþiile asupra indivizilor. Au fost studiate efectele satisfacþiei, influenþele angaja-mentului asupra puterii culturilor organizaþionale, dar nu ºi reciproca. S-au ignoratastfel implicaþiile culturii asupra unor variabile care au de asemenea efecte deosebit deimportante în planul performanþelor organizaþionale.

Pe de altã parte, satisfacþia ºi angajamentul organizaþional au fost explicate adeseoriprintr-o serie de factori dispoziþionali, de personalitate, fiind elaborate chiar teorii


* Masterand în Psihologie organizaþionalã ºi economicã, Universitatea din Bucureºti.

94 ADINA NICOLAE

predispoziþionale, ce porneau de la premisa cã acestea de mai sus sunt inerente naturiiumane. În aceastã situaþie, erau ignorate influenþele mediului organizaþional ºi se permiteainstituþiilor sã se sustragã datoriei de a întreprinde unele mãsuri pentru asigurarea saucreºterea gradului de satisfacþie în muncã sau de angajament. Or, principiul de bazã at^tal naturii umane, cât ºi al mediului organizaþional îl reprezintã interdependenþa. �Totulse leagã de tot!�

În concepþia noastrã, existã o relaþie circularã între cultura organizaþionalã ºi satisfacþiaîn muncã, respectiv angajamentul organizaþional. Prin caracteristicile ei generale culturaasigurã indivizilor un anumit grad de satisfacþie (ºi un anumit grad de angajament faþãde organizaþie), satisfacþie/angajament care poate varia ºi în funcþie de trãsãturile depersonalitate ale indivizilor.

1.1. Obiective

Ne propunem sã aflãm dacã angajamentul organizaþional ºi satisfacþia în muncã sunt înmai mare mãsurã determinate fie de cultura organizaþionalã, fie de trãsãturile depersonalitate, sau dacã nu cumva cultura organizaþionalã îºi pune amprenta asupraangajamentului organizaþional ºi a satisfacþiei în muncã prin intermediul personalitãþii.

În acelaºi timp, analizând cele douã tipologii ale culturii organizaþionale elaborate deR. Harrison (1984) ºi, respectiv, R.E. Quinn ºi J. Rohrbaugh (1983), ne punem problemacorelaþiei posibile dintre acestea. Considerãm cã un rezultat pozitiv s-ar dovedi extremde util în studiul domeniului organizaþional, deoarece ar deveni posibile generalizarea ºicorelarea rezultatelor studiilor care au utilizat instrumentele bazate pe cele douã tipologii(Chestionarul pentru identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat de CharlesHandy, pornind de la tipologia lui Harrison, ºi Chestionarul FOCUS, ce are la bazãmodelul lui Quinn). Totodatã, acest demers ar putea conduce la o descriere mai profundãa tipurilor respective de culturã organizaþionalã ºi, eventual, la elaborarea unui noumodel al culturii.

1.2. Ipoteze

1. Presupunem cã este semnificativ mai puternicã influenþa trãsãturilor de personalitateasupra satisfacþiei în muncã decât influenþa culturii organizaþionale.

2. Presupunem cã este semnificativ mai puternicã influenþa culturii organizaþionaleasupra angajamentului organizaþional decât influenþa trãsãturilor de personalitate.

3. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între fenomenele eviden-þiate de Chestionarul pentru identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizatde Charles Handy, ºi Chestionarul FOCUS. În aceste condiþii, prezentãm ipotezeleasociate:3.1. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip

sarcinã ºi cultura orientatã spre suport.3.2. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip rol ºi

cultura orientatã spre reguli.3.3. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip

putere ºi cultura orientatã spre inovaþie.3.4. Presupunem cã va exista o corelaþie statistic semnificativã între cultura tip

persoanã ºi cultura orientatã spre scopuri.

95RELAÞIA PERSONALITATE � SATISFACÞIE � ANGAJAMENT...

1.3. Prezentarea instrumentelor

Pentru realizarea cercetãrii s-a utilizat ca metodã de investigare ancheta pe bazã dechestionar. Chestionarele au fost completate individual, în afara programului de lucru,pentru a se evita �alterarea� rezultatelor prin contagiunea de grup, dar ºi pentru a seasigura caracterul confidenþial al datelor furnizate.

Chestionarul FOCUS a fost realizat de un colectiv internaþional de cercetãtori din dou\spre-zece þãri, între care s-a aflat ºi psihologul român Horia Pitariu. Creat în scopul evaluãriidiferitelor dimensiuni ale culturii organizaþionale, el are la bazã modelul analitic dezvoltatde Quinn (1988) ºi instrumentul realizat de De Witte ºi De Cock (1986) pentru identi-ficarea climatului organizaþional.

Modelul lui Quinn presupune intersectarea a douã axe sau dimensiuni polare: axaorizontalã, ce reprezintã focus-ul organizaþiei ºi care poate fi intern sau extern (focus-ulintern presupune concentrarea pe importanþa propriei organizaþii, a proceselor ºi angaja-þilor; focus-ul extern presupune concentrarea asupra relaþiei organizaþiei cu mediul încare fiinþeazã), ºi axa verticalã, ce are la extremele sale flexibilitatea ºi controlul (flexibili-tatea semnificã gradul de libertate de acþiune permis membrilor organizaþiei; controlulindicã mãsura în care comportamentul membrilor organizaþiei poate fi controlat). Dincombinarea acestor axe rezultã patru cadrane, desemnând: orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre reguli ºi orientarea spre obiective.Organizaþiile pot obþine un scor înalt pentru toate, una sau nici una dintre cele patrudimensiuni ale modelului (Van Muijen, Pitariu et al., 1999).

Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficienþi de consistenþã internã(Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, precum ºi celerealizate ulterior publicãrii formei finale din 1993 confirmã valoarea ridicatã a acestuia.

Am ales pentru studiul nostru Chestionarul FOCUS în primul rând pentru c\ nepermite utilizarea atât a scorurilor continue, cât ºi a rangurilor. Devine astfel posibilãutilizarea unei game mai variate de proceduri statistice în analiza rezultatelor, inclusivcorelarea cu tipurile culturii relevate prin instrumentul realizat de C. Handy. Un motivsuplimentar pentru alegerea lui, deloc de neglijat, este existenþa formei traduse în limbaromânã, traducere originalã a cãrei calitate a fost controlatã în cadrul grupului decercetãtori.

Chestionarul pentru identificarea tipului de culturã, conceput de Charles Handy, îºipropune sã surprindã opiniile angajaþilor cu privire la cultura organizaþiei în care muncesc.Autorul a pornit de la ideea cã, în cadrul diferitelor tipuri de culturi organizaþionale,existã convingeri, mai mult sau mai puþin înrãdãcinate, ºi obiceiuri ce le sunt corelate,referitoare la variate aspecte organizaþionale care se instituie ca dimensiuni, dar ºi caitemi ai chestionarului. Autorul chestionarului îºi fundamenteazã modelul teoretic peideologia lui Roger Harrison, care, în urma unor cercetãri efectuate în mediile maimultor organizaþii, distinge patru tipuri de culturi organizaþionale, ºi anume: cultura detip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcinã ºi cultura de tip persoanã.

Charles Handy a avut în vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi.Indivizii se orienteazã pentru fiecare item în parte în dublu sens: spre planul real ºi cel

96 ADINA NICOLAE

ideal, ceea ce permite in final identificarea tipului de culturã existent în mod real înorganizaþie, dar ºi a celui dorit de angajaþi.

Pentru studiul nostru, chiar dacã utilizarea integralã a posibilitãþilor oferite de instru-mentul Handy ar fi putut contribui la analize aprofundate ale fenomenelor organizaþionale,am fost nevoiþi sã solicitãm subiecþilor sã se refere doar la situaþia perceputã ca realã încadrul organizaþiei. Aceasta deoarece disponibilitatea subiecþilor era scãzutã, iar acestedate nu ar fi fost determinante pentru studiul de faþã.

Am optat pentru acest instrument deoarece tipologia se referã mai degrabã la culturamanagerialã, decât la cultura organizaþiei în ansamblul ei (ceea ce o apropie într-ooarecare mãsurã de tipologia lui Quinn), ºi izvorãºte din patru tipuri de structuriorganizaþionale, ceea ce reprezintã un sprijin suplimentar în analiza ºi evaluarea mediuluiorganizaþional. Se apreciazã, în acelaºi timp, cã organizaþiile nu se pot plasa net într-untip sau altul ºi cã pot dezvolta diferite combinaþii particulare ale acestor tipuri de culturã,la fel cum, în cazul modelului anterior, deºi poate predomina o anumitã orientare, nusunt excluse celelalte dimensiuni.

Chestionarul pentru determinarea satisfacþiei în muncã utilizat a fost elaborat deRomeo Zeno Creþu. Acesta a adaptat consacratul instrument Job Descriptor Index (JDI)realizat de Smith, Kendall ºi Hulin în 1969, în sensul micºorãrii numãrului de itemipentru fiecare dimensiune mãsuratã, considerând cã în forma tradiþionalã existau numeroºiitemi redundanþi, cu valoare diagnosticã scãzutã. Indivizilor li se prezintã în continuareliste de adjective, dar nu li se mai cere doar sã indice dacã acestea descriu sau nu un aspectparticular al muncii lor, ci, mai mult, li se cere sã indice în ce mãsurã o fac. R\spunsurilesunt astfel oferite utilizându-se o scalã de tip Likert în 10 trepte.

Am optat pentru acest instrument `ntruc^t mãsoarã cinci faþete ale satisfacþiei înmuncã (satisfacþia referitoare la munca propriu-zisã, satisfacþia cu privire la salariu, laposibilitãþile de promovare, la ºefi ºi la colegi), oferind în acelaºi timp ºi nivelul generalal satisfacþiei, ceea ce ne permite o analizã mai profundã a fenomenelor. Un motivsuplimentar pentru selecþia acestui instrument a fost timpul scurt de aplicare, fiindcunoscut faptul cã disponibilitãþile subiecþilor din mediul organizaþional sunt scãzute.

Chestionarul pentru determinarea angajamentului organizaþional a fost elaborat denoi, pornindu-se de la modelul bidimensional al angajamentului organizaþional al autorilorJohn Meyer ºi Natalie Allen. Autorii considerã cã existã douã tipuri de angajamentorganizaþional: angajament afectiv (AA) ºi angajament de continuitate (AC). În timp ceangajamentul afectiv este bazat pe implicarea ºi identificarea persoanei cu organizaþia,fiind vorba despre un ataºament emoþional, angajamentul de continuitate se bazeazã pecosturile care pot fi implicate în pãrãsirea organizaþiei, pe nevoia de a rãmâne. În 1991,pornind de la concepþia lui Wiener (1982), Meyer ºi Allen ºi-au extins modelul, adãugândun al treilea tip de angajament: angajamentul normativ (AN), ce este bazat pe oideologie sau un sentiment de obligaþie faþã de organizaþie, pe credinþa moralã a persoaneicã este drept, moral sã rãmânã în cadrul ei. Oamenii care au un angajament normativ înaltrãmân într-o organizaþie deoarece cred cã aºa ar trebui sã facã. Pentru noi (ca ºi pentru alþiautori care au criticat modelul tridimensional al angajamentului organizaþional) aceastãdimensiune nu se justificã, ea fiind redundantã. Aceasta ne-o indicã `ns\[i definiþiadimensiunii: atâta timp cât acest tip de angajament este bazat pe un sentiment de obligaþie,înseamnã cã, ignorând sau refuzând sarcinile sau chiar locul de muncã, individul va pierde


ceva, chiar dacã acest lucru este �doar� stima, aprecierea cuiva, imaginea pe care ºi-aformat-o sau chiar ceva din stima de sine. Or, aceste considerente ne conduc spre AC.Totodatã, dacã ne referim la faptul cã AN se bazeazã pe credinþe morale, nu putem sã nuconstatãm cã orice credinþã moralã este puternic încãrcatã de emoþii, este însoþitã ºi valorizatãchiar de AA. Considerãm astfel cã AN dispare undeva între cel afectiv ºi cel de continuitate.

Pentru prima dimensiune a angajamentului (angajamentul afectiv) am utilizat cei15 itemi ai instrumentului Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) elaborat deMowday, Steers ºi Porter (1979), deoarece ei au fost recunoscuþi ca având o foarte bunãvaliditate pentru aceastã faþetã a angajamentului. Dimensiunile avute în vedere deMowday, Steers ºi Porter în elaborarea instrumentului au fost: 1) credinþa puternicã în ºiacceptarea þelurilor ºi valorilor organizaþiei; 2) dispoziþia de a face eforturi considerabilepentru beneficiul organizaþiei; 3) o dorinþã puternicã de a rãmâne membru al organizaþiei.

Pentru angajamentul de continuitate am elaborat itemi proprii, considerând, ca ºi alþiautori (Charles-Pauvers, Wang, 1999), cã acesta are douã dimensiuni: 1) amploarea ºi/sau numãrul side-bet-urilor (investiþiilor) pe care le face un individ; 2) lipsa alternati-velor percepute la locul de muncã.

Cercetarea preliminarã realizatã a arãtat cã OCQ ºi-a pãstrat caracteristicile, obþinândun coeficient de consistenþã internã (Cronbach-Alpha) de 0,89. Instrumentul realizat denoi pentru mãsurarea angajamentului de continuitate a dovedit, de asemenea, un coeficientde consistenþã internã superior: 0,85. O consistenþã internã bunã s-a obþinut ºi pentruangajamentul organizaþional global: 0,86.

Indicatorul Tipologic Myers-Briggs (MBTI) este un instrument de evaluare a persona-litãþii publicat în 1962 de K. Briggs ºi I. Briggs-Myers. El are la bazã teoria tipurilorpsihologice propusã de Jung ºi este unul dintre cele mai frecvente instrumente folositeîn studiile organizaþionale. Chestionarul MBTI conþine patru scale bipolare separate.Scala extraversion � introversion (E-I) reflectã orientarea energiei spre exterior sau spreinterior. Scala sensing � intuition (S-N) reflectã modalitatea fundamentalã pe baza cãreiaindividul judecã ceea ce a fost perceput � prin logicã sau prin centrarea pe valoripersonale ori sociale. Scala feeling � thinking (F-T) diagnosticheazã predominanþaafectivã sau raþionalã a persoanei, iar scala judging � perceiving (J-P) reflectã preferinþaindividualã pentru folosirea proceselor raþionale sau perceptive în contactul cu mediulextern (Myers, McCaulley, 1985, apud Sîntion, 2001, p. 30). Aceste patru preferinþe secombinã în 16 tipuri distincte de personalitate. Deºi deseori contestat, fiind consideratun instrument ce nu se preteazã pentru o cercetare serioasã, studiile recente ale luiGardner ºi Martinko (1996), McCrae ºi Costa (1989) i-au confirmat valoarea. Fidelitateainstrumentului este de asemenea apreciatã ca acceptabilã atât pentru scorurile categoriale,cât ºi pentru cele continue. McCrae ºi Costa au arãtat, în acelaºi timp, cã din MBTI potfi extraºi la un nivel de probabilitate de 0,01 cel puþin patru dintre cei cinci factori aipersonalitãþii din modelul Big Five (apud Sîntion, 2001, p. 30). Pornind de la acesteconsiderente, MBTI ni s-a pãrut cea mai pertinentã opþiune pentru studiul nostru.

1.4. Lotul de subiecþi

În cercetare s-au utilizat 151 de subiecþi din [ase organizaþii distincte. Organizaþiile aufost astfel selectate încât sã fie cuprinse în studiu organizaþii cu structuri, domenii deactivitate diferite ºi cât mai multe dintre tipurile de culturi organizaþionale (aºa cum apar

98 ADINA NICOLAE

ele în viziunea lui Roger Harrison). Au fost incluºi în studiu angajaþi din urmãtoareleorganizaþii: un institut de cercetare medicalã (30 de angajaþi), o casã de copii (30 deangajaþi), o sucursalã a unei bãnci (30 de angajaþi), o bibliotecã universitarã (36 deangajaþi), o organizaþie nonguvernamentalã (10 angajaþi) ºi o societate de psihoterapie(15 angajaþi). De precizat cã, în afarã de organizaþia nonguvernamentalã ºi societatea depsihoterapie unde au fost testaþi toþi angajaþii disponibili, în celelalte organizaþii s-aurealizat eºantioane reprezentative sub raportul departamentelor ºi al nivelului ierarhic.

2. Prezentarea, prelucrarea ºi interpretarea datelor recoltate

Fiecare dintre scalele folosite (mai puþin MBTI), aºa cum au fost ele concepute învarianta lor originalã, oferã o anumitã plajã de valori pentru determinarea intensitãþii demanifestare a fenomenului pe care îl mãsoarã. Acest fapt ne-a determinat sã transformãmvalorile brute recoltate prin aplicarea instrumentelor în valori procentuale (pe bazaregulii de trei simplã). Am recurs la aceastã transformare deoarece ea ne permitecompararea facilã a variabilelor unele cu altele, precum ºi stabilirea de repere valoriceunitare pe aceste scale, în funcþie de care sã putem decide dacã fenomenul respectiv aresau nu o valoare criticã. Prin urmare, fiecare variabilã, indiferent de forma sa iniþialã,a fost transpusã în final pe o scalã procentualã, în care 0% semnifica nivelul minim demanifestare, iar 100% semnifica nivelul maxim de manifestare.

Pentru verificarea primei ipoteze (H1), în care presupuneam cã este semnificativ maiputernicã influenþa trãsãturilor de personalitate asupra satisfacþiei în muncã decât influenþaculturii organizaþionale, am apelat la procedura statisticã two-way ANOVA (analiza devarianþã factorialã). Am optat pentru aceastã procedurã deoarece doream sã verificãm ºidacã existã o variaþie a satisfacþiei în funcþie de efectul combinat al tipului de culturãdominantã perceputã ºi al profilului de personalitate. Pentru variabila culturãorganizaþionalã am utilizat rezultatele obþinute în urma aplicãrii chestionarului FOCUS,mai exact tipul de orientare a culturii perceput ca dominant de cãtre indivizi.

Tabelul 1. Efectele culturii organizaþionale ºi profilului de personalitateasupra satisfacþiei totale în muncã.

Testul efectelor intra-subiecþi

Variabile dependente: SATISFACÞIE TOTALÃ

Source Type III ofSquares df Mean

Square F Sig. Partial EtaSquared

Corrected ModelInterceptCULTURA DOMINANTAPERSONALITATECULTURA*PERSONALErrorTotalCorrected Total

123000,288*

196883,150413,641

5403,8046265,225

20155,582589572,869

2455,870

3713

1519

113151150

332,440196883,150

137,880360,254329,749178,368

1,8641103,803

0,7732,0201,849

0,0070,0000,5110,0200,025

0,3790,9070,0200,2110,237

* R Squared = 0,379 (Adjusted R Squared = 0,176).


Primul demers a constat în a supune relaþia dintre cultura organizaþionalã perceputã cadominantã ºi profilul de personalitate al indivizilor, pe de o parte, ºi satisfacþia în muncã,pe de altã parte, analizei de varianþã factorialã. Rezultatele, prezentate în tabelul 1, aratãun efect global semnificativ asupra satisfacþiei totale în muncã (F = 1,864, p = 0,007), careprovine de la efectul principal al factorului profil de personalitate (F = 2,02, p = 0,020),dar ºi din efectul combinat culturã organizaþionalã � personalitate (F = 1,849, p = 0,025).Singur, factorul culturã organizaþionalã nu are un efect semnificativ asupra satisfacþiei totaleîn muncã, neexistând diferenþe semnificative între grupuri.

Putem afirma pe baza acestor rezultate cã, în ansamblu, satisfacþia în muncã suportãîn mai mare mãsurã influenþa trãsãturilor de personalitate decât a culturii organizaþionale.O imagine mai clarã asupra modului în care este influenþatã satisfacþia este oferitã defigura 1.

Figura 1. Satisfacþia totalã în funcþie de culturã ºi personalitate

Se observã, spre exemplu, cã indivizii cu profilul de personalitate ESTP tind sã fiemai satisfãcuþi decât ceilalþi oameni. Acest exemplu este relevant ºi pentru evidenþiereainfluenþei corelate a culturii organizaþionale ºi personalitãþii, întrucât au dovedit un nivelmai ridicat al satisfacþiei acei indivizi cu profil ESTP din cadrul culturilor orientate spresuport ºi obiective (cu o medie a satisfacþiei totale de 81,8% ºi, respectiv, 77,5%), întimp ce, la cei din organizaþii cu orientare preponderentã spre inovaþie, nivelul satisfacþieieste mult mai scãzut (53,60%). La fel în cazul indivizilor cu profil ISFP, care dovedescun nivel mai înalt al satisfacþiei decât ceilalþi, în condiþiile unei culturi orientate spreinovaþie (74,16%), ºi, respectiv, unul sub medie în cazul culturilor orientate spre reguli(47,91%) ºi obiective (48,75%). Observãm, de asemenea, cã în cadrul culturilororientate spre obiective tind sã fie mai satisfãcuþi indivizii extraverþi faþã de cei introverþi.

Dorind o analizã aprofundatã, am recurs ºi la stabilirea corelaþiilor dintre dimensiunilede personalitate (aºa cum apar ele în MBTI) ºi satisfacþia în muncã. Corelaþia Pearson adovedit o relaþie pozitivã, statistic semnificativã, a nivelului satisfacþiei atât cu dimen-siunea T � thinking (r = 0,171, p < 0,05), cât ºi cu dimensiunea J � judging (r = 0,2,p < 0,05). Rezultatul indicã o creºtere a nivelului satisfacþiei în muncã o datã cu

100 ADINA NICOLAE

`nclinaþia indivizilor spre raþional, spre folosirea criteriilor obiective, precum ºi cuînclinaþia spre organizare ºi finalizare. Concentrându-se mai mult asupra scopurilor,obiectivelor generale ºi judecând într-un mod realist situaþiile, indivizii ignorã aspecteleperturbatoare ºi au expectaþii mai realiste, iar în final vor obþine o satisfacþie mai mare.

Întrucât analiza de varianþã factorialã nu a relevat diferenþe semnificative ale satisfacþieiîn muncã pentru diferitele orientãri dominante ale culturii organizaþionale, am aplicat corelaþiaPearson pentru a stabili dacã existã totuºi o relaþie între satisfacþie [i ponderile diferitelororientãri din cadrul organizaþiilor. Aceasta deoarece se [tie cã organizaþiile pot avea unasau mai multe orientãri, dar în proporþii diferite. Rezultatul a indicat o corelaþie pozitivãsemnificativã cu orientarea spre suport a organizaþiei (r = 0,192, p = 0,018) ºi o corelaþienegativã cu orientarea spre reguli (r = �0,251, p = 0,002). Conchidem cã indivizii voravea, în general, tendinþa de a fi cu atât mai satisfãcuþi cu cât sunt mai intens promovatevalori cum ar fi cooperarea, implicarea, încrederea reciprocã, dezvoltarea personalã(valori specifice organizaþiilor orientate spre suport) ºi mai nesatisfãcuþi cu cât sunt maiintense formalismul, controlul, standardizarea (specifice orientãrii spre reguli).

Pentru o analizã cât mai completã a fenomenului investigat, am continuat demersulprin supunerea la analiza de varianþã factorialã (two-way ANOVA) a relaþiilor culturã �personalitate � satisfacþie pentru fiecare dimensiune a satisfacþiei, în parte. În ansamblu,cele mai puternice influenþe le are combinaþia culturã � profil de personalitate, deºi însatisfacþia faþã de salariu efectele principale provin din sfera personalitãþii, iar însatisfacþia faþã de posibilitãþile de promovare predominã efectele culturii organizaþionale.

Distribuþia satisfacþiei globale sau a diferitelor ei faþete în fiecare tip de culturã esteevidenþiatã de urmãtorul grafic:

Figura 2. Distribuþia satisfacþiei în culturile organizaþionale

Rezultatele indicã (aºa cum era, de altfel, de aºteptat) cã indivizii vor fi mai satisfãcuþide activitãþile în care predominã informalul, cooperarea, care permit dezvoltarea personalã,având tendinþa de respingere a sarcinilor strict reglementate, în care predominã formalismul.

În ceea ce priveºte corelaþia cu trãsãturile de personalitate, satisfacþia faþã de muncãcoreleazã pozitiv (p < 0,05) cu dimensiunile S (sensing), F (feeling) ºi J (judging),


indicând un nivel mai ridicat al satisfacþiei o datã cu înclinaþia indivizilor spre stilulsenzorial de procesare a informaþiilor, concret ºi realist, focalizat pe prezent, spre stilulafectiv de a lua decizii, în acord cu valorile individuale, ºi spre stilul raþional deinteracþiune cu mediul, în care individul tinde sã ordoneze ºi sã controleze lumea în caretrãieºte, acordând cea mai mare importanþã finalizãrilor.

Referitor la satisfacþia faþã de salariu, s-au observat diferenþe statistic semnificativeîntre cultura orientatã spre obiective (pentru care satisfacþia este mai mare) ºi toatecelelalte orientãri. În acelaºi timp, analiza pe fiecare dimensiune a profilului de persona-litate a arãtat o corelaþie semnificativã a satisfacþiei faþã de salariu cu înclinaþia spre stilullogic de a lua decizii (r = 0,217, p < 0,01). Aceasta ar însemna fie cã indiviziirespectivi `ºi apreciazã mai obiectiv activitatea ºi recompensele primite, fie, lãsând de oparte sentimentele personale ºi luând în considerare situaþia generalã de la niveluleconomic, ei au expectaþii mai scãzute.

Mergând mai departe `n analiza faþetelor satisfacþiei, corelaþia Pearson realizatã indicãla un nivel de încredere de p < 0,01 o corelaþie pozitivã între satisfacþia faþã posibilitãþilede promovare ºi orientarea spre suport (r = 0,309) ºi una negativã (r = �0,253) cuorientarea spre reguli. Aceasta ar însemna cã, în condiþiile cooperãrii dintre angajaþi, alecoeziunii ºi încrederii reciproce, indivizii percep cã au mai multe ºanse de promovare,în timp ce structura rigidã, formalismul caracteristice organizaþiilor orientate spre regulisunt percepute ca obstacole în calea promovãrii. Totodatã, este cunoscut faptul cãorganizaþiile cu structuri ierarhice au sisteme de promovare rigide, bazate mai ales peprincipiul vârstei ºi al loialitãþii individului.

S-a observat, de asemenea, o corelaþie pozitivã a satisfacþiei faþã de posibilitãþile depromovare cu gradul de introversie (r = 0,169, p < 0,05) ºi cu stilul raþional, organizat,de interacþiune (r = 0,248, p < 0,01). Ar însemna cã în cazul introverþilor, care suntmai rezervaþi, reflexivi ºi precauþi, dorinþa de ascensiune tinde sã fie mai redusã, iarindivizii raþionali, organizaþi, prin prisma numeroaselor planuri întocmite ºi a încrederiiîn rezultatele propriilor acþiuni, percep cã au reale ºanse de promovare.

În ceea ce priveºte satisfacþia faþã de ºef, am remarcat tendinþa indivizilor de a fi maisatisfãcuþi în legãturã cu superiorii în condiþiile orientãrii preponderente spre obiective.Aceasta reprezintã o mãsurã a aprecierii de cãtre indivizi a obiectivelor clare, a sarcinilorbine planificate. Previzibilitatea sarcinilor, criteriilor de recompensare ºi sancþiunedevine sursã a sentimentului de siguranþã care se rãsfrânge asupra aprecierii superiorului.În acelaºi timp, cu cât creºte ponderea orientãrii spre inovaþie a unei organizaþii, cu atât scadesatisfacþia faþã de ºef a membrilor ei (r = �0,197, p = 0,015). Constatarea este perfectjustificabilã chiar prin prisma observaþiei autorului modelului, R.E. Quinn. El afirma cã,în cazul organizaþiilor orientate spre inovaþie, superiorii nu sunt nici nevoiþi, dar nici capabilisã-ºi exercite controlul (Quinn, 1988, apud Van Muijen et al., 1999). De asemenea, valoriimportante ale acestui tip de culturã sunt reprezentate de iniþiativã, asumarea riscurilorºi autogestionare, valori care contribuie la diminuarea importanþei, a valorizãrii ºefului.

~n raport cu personalitatea, s-au obþinut corelaþii pozitive semnificative între satis-facþia faþã de ºef ºi extraversie (r = 0,181, p < 0,05) ºi negative cu dimensiuneaintroversie (r = �0,259, p < 0,01) ºi F (feeling) (r = �0,193, p < 0,05). Situaþia arputea fi explicatã prin faptul cã extraverþii (activi, sociabili, deschiºi, desc\rc^ndu-[iemoþiile) pot fi afectaþi intern în mai micã mãsurã de rigorile ºi eventualele conflicte cusuperiorii, decât introverþii (care sunt tãcuþi ºi rezervaþi, îºi înmagazineazã emoþiile) sau

102 ADINA NICOLAE

indivizii afectivi (care apreciazã sentimentele, sunt în mai mare mãsurã preocupaþi dedimensiunile interpersonale implicate, reacþioneazã preponderent emoþional).

În ceea ce priveºte satisfacþia faþã de colegi, singura corelaþie semnificativã identificatãa fost cea pozitivã cu orientarea spre obiective (r = 0,248, p = 0,002). Devine evidentfaptul cã buna clarificare a obiectivelor ºi planificare a sarcinilor reglementeazã ºirelaþiile interpersonale, care devin mai satisfãcãtoare. ~n raport cu personalitatea,corelaþiile pentru care s-au observat valori semnificative statistic au fost cele cu dimen-siunea S (sensing) (r = 0,243, p < 0,01) ºi J (judging) (r = 0,176, p < 0,05). Aceastaar însemna cã o axare pe concret, pe momentul prezent, precum ºi tendinþa spre oatitudine raþionalã ºi de orientare spre scop, fiind factori ce obiectiveazã expectanþele,contribuie la creºterea nivelului de satisfaþie faþã de colegi.

Pentru verificarea validitãþii ipotezei H2 (Presupunem cã este semnificativ mai puternicãinfluenþa culturii organizaþionale asupra angajamentului organizaþional decât influenþatrãsãturilor de personalitate), am apelat la aceeaºi procedurã statisticã utilizatã pentruipoteza anterioarã, two-way ANOVA. Relaþia dintre cultura dominantã ºi profilul de perso-nalitate, pe de o parte, ºi angajamentul organizaþional, pe de altã parte, a fost supusãanalizei de varianþã factorialã. Rezultatele, prezentate în tabelul 2, aratã un efect globalsemnificativ (F = 2,919, p < 0,001), care provine de la efectul culturii organizaþionale(F = 3,632, p = 0,015) ºi de la efectul combinat culturã � personalitate (F = 3,730,p < 0,001). Factorul profil de personalitate nu are un efect semnificativ asupra angaja-mentului organizaþional.

Tabelul 2. Efectele culturii organizaþionale ºi profilului de personalitateasupra angajamentului organizaþional.

Testul efectelor intra-subiecþi

Variabile dependente: ANGAJAMENT ORGANIZAÞIONAL TOTALSource Type III of

Squaresdf Mean Square F Sig. Partial Eta

SquaredCorrected ModelInterceptCULTURA PERCEPUTA

PERSONALITATECULTURA*PERSONALI

ErrorTotalCorrected Total

5610,520*

214211,235

566,089

820,1753681,6215870,909

533034,03111481,429

371

3

1519

113

151150

151,636214211,235

188,696

54,678193,77051,955

2,9194123,019

3,632

1,0523,730

0,0000,000

0,015

0,4090,000

0,4890,973

0,088

0,1230,385

* R Squared = 0,489 (Adjusted R Squared = 0,321).

Menþionãm însã cã mai puternicã decât influenþa separatã a culturii organizaþionaleeste influenþa celor douã variabile puse în relaþie. Aceasta ar însemna cã nivelulangajamentului organizaþional este, înainte de toate, în funcþie de combinaþia culturã �personalitate, adicã el va avea cele mai mari valori în condiþiile �omului potrivit aflat lalocul potrivit�.


Figura 3. Angajamentul organizaþional în funcþie de culturã ºi personalitate

Rezultatele analizei post-hoc Bonferroni aratã cã nivelul angajamentului organiza-þional diferã semnificativ (p < 0,05) între diferitele orientãri ale culturii organizaþionale.Nivelul lui este mai scãzut în cadrul culturilor orientate spre suport decât în celeorientate spre reguli sau obiective. Figura 4 este ilustrativ\ pentru relaþia identificatã.Testul de corelaþie Pearson realizat pentru relaþia dintre ponderea diferitelor orientãriale culturii organizaþionale ºi nivelul angajamentului organizaþional global a indicat ºi elo corelaþie pozitivã a angajamentului cu orientarea spre reguli (r = 0,223, p < 0,01) ºiuna negativã cu orientarea spre suport (r = �0,212, p < 0,01). Deci indivizii vordezvolta o legãturã mai puternicã faþã de organizaþie în condiþiile unui control maiputernic al angajaþilor, în condiþiile formalizãrii ºi standardizãrii, decât în cazul flexibi-litãþii, preponderenþei informalului. Aceastã constatare poate fi surprinzãtoare, dar ea seexplicã prin faptul cã în fiecare organizaþie studiatã a predominat angajamentul decontinuitate, care se bazeazã tocmai pe o organizare care permite previziunea pe termenlung, dezvoltarea unui sentiment al securitãþii individului faþã de evenimentele dincadrul organizaþiei.

Aplicând testul de corelaþie Pearson pentru angajamentul organizaþional global ºidiferitele dimensiuni de personalitate, aºa cum apar ele în urma aplicãrii MBTI, amobþinut doar douã corelaþii negative semnificative ale angajamentului, cu dimensiunile S(sensing) (r = �0,242, p < 0,01) ºi T (thinking) (r = �0,207, p < 0,01). Aceasta arînsemna cã, o datã cu predominanþa stilului senzorial de procesare a informaþiilor(concret, realist, focalizat pe prezent) ºi a celui raþional de a lua decizii (analitic,impersonal, obiectiv), angajamentul faþã de organizaþie scade.

104 ADINA NICOLAE

Figura 4. Distribuþia angajamentului în diferitele culturi

Analiza aprofundatã a arãtat cã nivelul angajamentului afectiv diferã semnificativ(p < 0,05) între cultura orientatã spre reguli ºi culturile orientate spre suport ºi inovaþie(pentru care nivelul angajamentului afectiv este mai scãzut), dar ºi cã este mai pronunþatîn culturile orientate spre obiective faþã de cele orientate spre suport). Corelaþiile identi-ficate sunt surprinzãtoare, întrucât indicã faptul cã indivizii dezvoltã un angajamentafectiv mai pronunþat în condiþiile standardizãrii ºi formalismului, în timp ce el scadepentru organizaþiile în care predominã valori cum ar fi cooperarea, coeziunea, încredereareciprocã. Raportat la personalitate, singura corelaþie semnificativã surprinsã întreangajamentul afectiv ºi trãsãturile de personalitate este cea cu stilul logic de a lua decizii(T � thinking). Cum era de aºteptat, corelaþia este negativã (r = �0,209, p < 0,01),indicând un nivel mai scãzut al angajamentului afectiv pe mãsurã ce predominã trãsãturiprecum impersonalitatea, obiectivitatea, axarea pe sarcinã ºi detaºarea de emoþii. Remarcãm,totodatã, tendinþa introverþilor de a dezvolta un angajament afectiv mai puternic în condiþiileculturilor orientate spre obiective, decât extraverþii.

În ceea ce priveºte angajamentul de continuitate, analiza de varianþã factorialã arelevat un efect global semnificativ al relaþiei culturã � personalitate, care provine însã întotalitate de la efectul combinaþiei celor doi factori. Individual, factorii culturã dominantãºi profil de personalitate nu au un efect semnificativ asupra nivelului angajamentului decontinuitate. Nici testul de corelaþie Pearson nu a evidenþiat relaþii semnificative întreangajamentul de continuitate ºi ponderea diferitelor orientãri ale culturilor organizaþionale.

Considerãm cã rezultatele obþinute pentru angajamentul organizaþional sunt determinateîn cea mai mare mãsurã de realitatea socioeconomicã din spaþiul românesc. În condiþiilelipsei locurilor de muncã, ale ºomajului ºi nesiguranþei accentuate faþã de viitor, indiviziinu-ºi mai permit �luxul� de a pleca în cãutarea unui loc de muncã, unde sã li se permitãdezvoltarea unui angajament afectiv. Ei rãmân de cele mai multe ori în cadrul organiza-þiilor pentru cã �trebuie�, pentru cã nu au alternative salvatoare. În acelaºi timp, instituþiilestabile, cu organizare ºi reguli clare, chiar dacã rigide, cu specializare ºi standardizareexcesivã, asigurã indivizilor acea securitate care se transformã în angajament de conti-nuitate sau, ocazional, în angajament afectiv. Siguranþa locului de muncã ºi a venituluidevine principalul determinant al stabilirii unei legãturi puternice individ � organizaþie.

Pentru verificarea ultimei noastre ipoteze, H3 (Presupunem cã va exista o corelaþiestatistic semnificativã între fenomenele evidenþiate de Chestionarul pentru identificarea


tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles Handy, ºi Chestionarul FOCUS),am apelat la corelaþia Pearson bivariatã. Testele aplicate ne-au oferit rezultate semnifi-cative, care ne confirmã ipoteza. Datele obþinute au fost sintetizate în tabelul urmãtor:

Tabelul 3. Corelaþia dintre tipul de culturã organizaþionalã (tipologia lui Harrison)ºi tipul de orientare a culturii organizaþionale (tipologia lui Quinn)

CULTURATIP

PUTERE

CULTURATIP ROL

CULTURATIP

SARCIN|

CULTURA TIPPERSOAN|

ORIENTARE SPRESUPORT

PearsonCorrelation

�0,033 �0,448** �0,060 0,471**

Sig. (2-tailed) 0,692 0,000 0,466 0,000N 151 151 151 151

ORIENTARE SPREREGULI

PearsonCorrelation

�0,040 0,399** �0,004 �0,291**

Sig. (2-tailed) 0,623 0,000 0,957 0,000N 151 151 151 151

ORIENTARE SPREOBIECTIVE

PearsonCorrelation

�0,111 0,095 0,162* �0,079

Sig. (2-tailed) 0,176 0,244 0,047 0,334N 151 151 151 151

ORIENTARE SPREINOVA}IE

PearsonCorrelation

0,251** 0,040 0,011 �0,347**

Sig. (2-tailed) 0,002 0,629 0,889 0,000N 151 151 151 151

* Corelaþia este semnificativã la nivelul (2-tailed).** Corelaþia este semnificativã la nivelul (2-tailed).

Corelaþiile semnificative statistic vor fi prezentate ºi analizate, fiecare pe r^nd,pornind de la ipotezele specifice enunþate.

� Coreleazã pozitiv cultura tip rol identificatã de chestionarul lui C. Handy ºicultura orientatã spre reguli identificatã de FOCUS.

� Coreleazã negativ cultura tip rol ºi cultura orientatã spre suport.Putem aprecia pe baza acestor rezultate cã, o datã cu specializarea, cu diferenþierea

mai strictã a departamentelor ºi rolurilor, creºte nivelul de formalism ºi scade orientareaspre cooperare, participare, dezvoltare personalã. Putem extinde aceastã observaþie uºorde intuit, de altfel, afirmând cã o culturã de tip rol va fi concentratã asupra importanþeipropriei organizaþii, a proceselor ºi angajaþilor, deci va avea un focus intern ºi vavaloriza controlul riguros al angajaþilor.

� Coreleazã pozitiv cultura tip persoanã ºi cultura orientatã spre suport.� Coreleazã negativ cultura tip persoanã ºi cultura orientatã spre reguli.� Coreleazã negativ cultura tip persoanã ºi cultura orientatã spre inovaþie.În ipoteza noastrã (H 3.2) am presupus cã va exista o corelaþie statistic semnificativã

între cultura tip persoanã ºi cea orientatã spre scopuri. Obþinându-se un coeficient decorelaþie Pearson de doar 0,059 (p = 0,497), am eºuat în tentativa de a dovedi adevãrul

106 ADINA NICOLAE

ipotezei de cercetare, fiind acceptatã ipoteza nulã Ho 3.2 (nu existã o corelaþie statisticsemnificativã între cultura tip rol ºi cultura orientatã spre reguli). Se observã cã existãtotuºi o corelaþie pozitivã semnificativã a culturii de tip persoanã, dar cu acea culturãorientatã spre suport. Rezultatele ne indicã o creºtere aparent paradoxalã a cooperãrii,participãrii, implicãrii ºi coeziunii în condiþiile absenþei regulamentelor care sã leprescrie. O datã ce interesul nu mai aparþine întregii organizaþii, ci fiecãrui individ înparte sau unor grupuri mici, oamenii se orienteazã cu mai multã sinceritate asupracelorlalþi, iar în condiþiile preponderenþei informalului cresc încrederea reciprocã ºiumanismul. În acelaºi timp, cultura de tip persoanã devine un mediu flexibil, propicepentru dezvoltarea personalã. Oarecum surprinzãtoare pare corelaþia negativã întrecultura de tip persoanã ºi cea orientatã spre inovaþie. Astfel, o datã cu creºterea ponderiiculturii de tip persoanã, scad creativitatea, asumarea riscurilor, experimentarea ºiiniþiativa. Am putea explica aceastã situaþie prin teama indivizilor de eºec. Neexistândun supervizor care sã controleze ºi sã rezolve eventualele probleme (inclusiv financiare),indivizii tind sã meargã pe �cãrãri bãtãtorite�, sã aducã modificãri în paºi mici, inovaþiilede mare amploare, radicale, fiind mult prea riscante.

� Coreleazã pozitiv cultura tip sarcinã ºi cultura orientatã spre scopuri.Ca ºi în situaþia anterioarã, suntem nevoiþi sã acceptãm ipoteza nulã Ho 3.3 (cultura

de tip sarcinã nu coreleazã statistic semnificativ cu cultura orientatã spre suport) ºi sãrespingem ipoteza de cercetare, deoarece am obþinut o corelaþie semnificativã statistic aculturii de tip sarcinã, dar nu cu orientarea spre suport, ci cu orientarea spre scopuri.Ea ar putea fi justificatã prin faptul cã �matricea organizaþionalã� specificã pentrucultura de tip sarcinã are la bazã puternica orientare a organizaþiei spre performanþã,eficienþã, management prin obiective (valori ale culturii orientate spre scopuri). Apar însãdiferenþe la nivelul atitudinii organizaþiei faþã de angajaþi. În timp ce culturii orientatespre scopuri îi este specific, conform teoriei lui Quinn, controlul comportamentuluiangajaþilor, în cultura de tip sarcinã cel mai important lucru îl reprezintã flexibilitatea înrealizarea sarcinilor. Lipsa flexibilitãþii poate determina în acest caz chiar ruperea reþeleiºi intrarea organizaþiei în incapacitate de acþiune. Presupunem cã aceastã corelaþie sedatoreazã faptului cã, întotdeauna, constituirea unei �culturi de experþi� se face înaintede toate pe baza unei foarte bune specificãri iniþiale a obiectivelor individuale ºiorganizaþionale (valoare specificã pentru cultura orientat\ spre scopuri), iar pentrumobilizarea unitarã a membrilor, responsabilizarea ºi eficientizarea echipei, sunt, deasemenea, necesare clarificarea ºi, apoi, urmãrirea atentã a obiectivelor.

� Coreleazã pozitiv cultura tip putere ºi cultura orientatã spre inovaþie.Aceasta este o corelaþie care ar putea pãrea surprinzãtoare în absenþa unei analize

atente a celor douã tipologii, rezultatele indicând faptul cã unitatea de decizie favorizeazãcreativitatea, iniþiativa ºi experimentarea. Orientarea culturii de tip putere spre inovaþiea fost surprinsã însã chiar de autorul tipologiei, Harrison. El afirma cã organizaþiile cuacest tip de culturã sunt deosebit de dinamice, uºor adaptabile la presiunile ºi provocãrileexterne, au puþine reguli ºi proceduri, birocraþia fiind scãzutã. Or, în aceste condiþii,apar ca stricte necesitãþi orientarea spre creativitate, anticiparea, autogestionarea (valoriale culturii orientate spre inovaþie, în viziunea lui Quinn). Inclusiv asumarea riscurilorvalorificatã de cultura orientatã spre inovaþie îºi gãseºte corespondenþa în cultura de tipputere, care acceptã riscuri mari.


Constatãm cã, deºi douã dintre ipotezele noastre specifice au fost respinse, rezultateleglobale nu contrazic ipoteza generalã H3 a studiului nostru. Chiar dacã nu au fostidentificate exact acele relaþii preconizate, ele fiind în realitate inversate pentru douãdimensiuni, existã totuºi corelaþii pozitive statistic semnificative între fenomenele eviden-þiate de cele douã instrumente. Considerãm astfel cã putem respinge ipoteza nulã Ho3 ºisã acceptãm ipoteza de cercetare.

3. Concluzii

Rezultatele cercetãrii confirmã faptul cã:

� este semnificativ mai puternicã influenþa trãsãturilor de personalitate asupra satisfacþieiîn muncã decât influenþa culturii organizaþionale;

� este semnificativ mai puternicã influenþa culturii organizaþionale asupra angajamen-tului organizaþional decât influenþa trãsãturilor de personalitate;

� existã o corelaþie statistic semnificativã între fenomenele evidenþiate de Chestionarulpentru identificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles Handy, ºiChestionarul FOCUS.

Rezultatele obþinute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele,dar, în acelaºi timp, au atras atenþia încã o datã asupra interdependenþei existente întrevariabilele avute în vedere. S-a constatat cã, aproape de fiecare datã, cel mai puternicefect asupra satisfacþiei în muncã ºi, respectiv, asupra angajamentului organizaþional l-aavut combinaþia culturã � profil de personalitate, iar acest aspect a devenit un argumentîn favoarea obiecþiilor noastre faþã de teoriile predispoziþionale.

Identificarea faptului cã influenþa cea mai puternicã asupra satisfacþiei în muncã ºiangajamentului organizaþional o are combinaþia culturã � personalitate ne permite sãvalidãm ipoteza lansatã de Charles Handy ºi sã afirmãm cã diferitele culturi organiza-þionale cer anumite contracte psihologice, iar corespondenþa dintre organizaþie, culturaei ºi contractul psihologic al indivizilor determinã satisfacþia ºi angajamentul puternic alacestora faþã de organizaþie. Atragem atenþia cã, aºa cum diferitele tipuri de culturã nusunt bune sau rele prin ele însele, fiecare tip putând fi bun sau eficient în anumitecontexte, la fel, indivizi cu anumite trãsãturi de personalitate se integreazã cel mai bineîn anumite tipuri de culturã organizaþionalã. Problemele apar deoarece indivizii considerãcã modalitãþile ºi caracteristicile care se dovedesc eficiente într-un anumit spaþiu duc cunecesitate la succes în oricare altul.

În ceea ce priveºte obiectivul nostru teoretic, considerãm cã prin intermediul reuºiteinoastre am adus o contribuþie însemnatã în studiul domeniului organizaþional, indicândposibilitatea corelãrii rezultatelor studiilor în care s-au aplicat Chestionarul pentruidentificarea tipului de culturã organizaþionalã, realizat de Charles Handy pornind de latipologia lui Harrison, ºi, respectiv, Chestionarul FOCUS, ce are la bazã modelul luiQuinn. În acelaºi timp, am oferit ºi posibilitatea unei analize aprofundate a tipurilorrespective de culturã, creând poate chiar premisele elaborãrii unui nou model al culturiiorganizaþionale. Menþionãm cã realizarea unui nou model al culturii nu face obiectullucrãrii noastre, considerând cã pentru elaborarea acestuia sunt necesare atât un lot maimare de subiecþi, cât ºi o mai bunã reprezentativitate a diferitelor domenii de activitate.

108 ADINA NICOLAE

Bibliografie

Charles-Pauvers, B.; Wang, Z. (1999), �Organizational Commitment: Examinig the Case ofChina�, Sommaire Cahiers�99, www.eric.chula.ac.th/GIN-Asia/abstract/110.doc.

Handy, C. (1999), Understanding Organizations (edi]ia a IV-a), Penguin Books, Londra.Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.Ko, J.W.; Price, J.L.; Muller, C.W. (1997), �Assessment of Meyer and Allen�s Three-Component

Model of Organizational Commitment in South Korea�, Journal of Applied Psychology,nr. 82, pp. 961-973.

Meyer, J.P.; Allen, N.J.; Smith, C.A. (1993), �Commitment to Organizations and Occupations:Extension and Test of a Three-Component Conceptualization�, Journal of Applied Psychology,nr. 78(4), pp. 538-551.

Mowday, R.T.; Steers, R.M.; Porter, L.W. (1979), �The Measurement of OrganizationalCommitment�, Journal of Vocational Behavior, nr. 14, pp. 224-227.

Sîntion, F. (2001), �Modelul «ASA» ºi omogenitatea tipurilor de personalitate în organizaþie�,Revista de psihologie organizaþionalã, nr. 1(1), pp. 27-36.

Van Muijen, J.J.; Pitariu, H. et al. (1999), �Organizational Culture: The Focus Questionnaire�,European Journal of Work And Organizational Psychology, nr. 8(4), pp. 551-568.

Zlate, M. (1981), Psihologia muncii � relaþii interumane, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.Zlate, M.; Zlate, C. (1982), Cunoaºterea ºi activarea grupurilor sociale, Editura Politicã, Bucureºti.


METODOLOGIE

Romeo Zeno Creþu*

Teoria clasicã ºi metodele de calcul derivateale fidelitãþii instrumentelor psihologice de mãsurã

Abstract

The present study proposes a synthetic illustration of the Classic Tests Theory and derivativecomputational methods of psychology instruments reliability. There are analysed from acomputational logical point of view, three big categories of indexes of reliability, concerningthe stability, equivalence and consistency. Also, there are pointed out the explicated sourcesof variation, the practical advantages and disadvantages of each method.

Key words: reliability, observed score, true score, error, consistency.

1. Scurtã introducere

Confruntatã, în istoria sa, cu iminenþa falimentului ºtiinþific, psihologia a trebuit sã-ºiredefineascã �strategiile adaptive� la exigenþele pozitiviste ale lumii academice/ºtiinþificemoderne. În esenþã, depãºirea condiþiei lamentabile, a �dramei� despre care vorbea unautor (Pavelcu, 1972) s-a realizat, considerãm noi, pe baza unei mutaþii paradigmatice,având ca nou nucleu de consistenþã redefinirea concepþiilor ºi practicilor metodologice.Astfel, conþinuturile riscant de abstracte ale psihicului trebuiau aduse la o formãdetectabilã, cuantificabilã. Acest lucru s-a produs atât prin conceptualizarea psihiculuiîn termeni de variabile latente sau constructe, cât ºi pe baza unor tehnici ºi metode cepermiteau o descriere, explicare ºi interpretare mult mai intuitive ºi mai ales valide.Astfel, noþiunile de mãsurare, respectiv abordare empiricã au devenit centrale în oricedemers de cercetare psihosocialã ºtiinþificã. Tendinþa iniþialã de redefinire a psihicului caun univers constructual interactiv, ca un complex de constelaþii de variabile latente adevenit astãzi o normã implicitã, o coordonatã ubicuã a cercetãrii psihologice. Psihicul,pentru a putea fi �decupat� în constructe de-compozite, trebuia sã fie mãsurat în mod validpentru a evita erorile sistematice sau nesistematice, comun denumite �rebuturile� de decupaj.

O definiþie a mãsurii ar consta în �a atribui unitãþi numerice obiectelor sau fenomenelorstudiate, conform unor reguli� (Stevens, 1951). Totuºi, întrucât anumite aspecte asupracãrora opereazã mãsurarea nu sunt concrete (precum obiectele), ci abstracte (precumconstructele personalitãþii), mãsurarea ar putea fi reformulatã ca �proces de conectare a


* Universitatea din Bucureºti.

112 ROMEO ZENO CREÞU

unui concept abstract de anumiþi indicatori empirici� (Zeller, Carmines, 1980) sau ca�plan explicit organizat de clasificare/cuantificare a unor aspecte observabile conformunor modele ºi conceptualizãri teoretice� (Riley, 1963). Definiþiile de mai sus evidenþiazãclar cã mãsurarea în psihologie este nu atât un rezultat numeric sec, cât, de fapt, o relaþieîntre o realitate empiricã ºi o serie de variabile latente subiacente, accesibile doar mediat.Atunci când între cele douã se instituie raporturi de covarianþã consistente, se ajunge laconfirmarea concepþiei teoretice pe baze empirice, respectiv la validarea unor constructepsihologice. Rezultã de aici cã orice mãsurare trebuie supusã inspecþiei prin proceduride verificare a fidelitãþii ºi validitãþii. Analiza conceptualizãrilor clasice ºi a tehnicilorde fidelitate derivate constituie aici obiectivul nostru.

2. Definirea fidelitãþii

Plecând de la truismul cã mãsurarea în ºtiinþele sociale are întotdeauna caracter probabi-listic, acceptãm implicit ideea cã aceasta conþine o anumitã cantitate de erori (de regulãsituatã în limita pragurilor arbitrar normate). Înþelegerea conceptului de fidelitate arputea fi facilitatã de exemplul care urmeazã. Sã considerãm oglinda în care ne privim uninstrument de reflectare/de mãsurã a unei realitãþi. Dacã ea a fost construitã fãrã defecte/erori, ne va da o imagine realã; în caz contrar, imaginea noastrã ar putea fi deformatã,distorsionatã. Emi]ând asumpþia cã am avea acces la fiecare dintre aceste douã oglinzi,am ajunge rapid la concluzia cã una dintre ele nu este fidelã în raport cu realitatea pecare o reflectã. Aºa cum vom vedea, eliminând exagerãrile, analogia funcþioneazã ºi încazul instrumentelor psihologice de mãsurã. Detectarea erorilor de mãsurã în psihologiese poate experimenta facil prin banala aplicare a aceluiaºi instrument, pe aceeaºi persoanãsau pe acela[i eºantion, în douã momente de timp diferite. Greu de crezut cã scorurilerezultate prin mãsurare vor fi absolut identice. În acest sens, într-o accepþiune foartegeneralã, fidelitatea devine o mãsurã a gradului de simetrie a datelor culese prin replicãrisuccesive pe acelaºi eºantion sau a gradului de consistenþã a datelor culese prin mãsurãtoriunice. �...Mãsura fidelitãþii unui test face posibilã estimarea varianþei de eroare dinvarianþa totalã a scorurilor testului� (Anastasi, 1954, p. 71). �Fidelitatea se referã laatributul consistenþei în mãsurare, (...) conceptul fidelitãþii este cel mai bine exprimat caun continuum ce se întinde de la consistenþa minimalã a mãsurãrii (de exemplu: timpulde reacþie simplu) pânã la fidelitatea perfectã a rezultatelor (de exemplu: greutatea)�(Gregory, 1992, p. 94).

Prima condiþie în demersul constructiv pentru a avea acces la un conþinut psihologicautentic este ca instrumentul de mãsurã a acelui conþinut sã dispunã de fidelitate.Fidelitatea devine o condiþie-filtru pentru validitate (caracteristica instrumentelor de amãsura exact constructul pe care ºi-l propun). Continuând exemplul de mai sus, dacãne-am privi într-o sutã de oglinzi, toate cu eroare/defect, ne-am putea da seama cã,dincolo de faptul cã imaginea rãmâne constant falsã, ceva ne �deranjeazã� în plus. Eaeste uneori consistentã, alteori inconsistentã. Aspectul de consistenþã se bazeazã pefaptul cã mai multe oglinzi creeazã aceeaºi imagine (chiar dacã aceasta este greºitã)întrucât ele au acelaºi defect sau aceea[i eroare de fabricaþie. Aspectul de inconsistenþãconstã în aceea cã mai multe dintre imaginile obþinute diferã între ele întrucât pentru oserie de oglinzi defectele/erorile diferã. Dacã apoi am trece sã experimentãm acelaºilucru cu o sutã de oglinzi fãrã defect, am constata cã cele o sutã de imagini sunt

113TEORIA CLASICÃ ªI METODELE DE CALCUL DERIVATE ALE FIDELITÃÞII...

consistente unele cu altele (întrucât defectele lipsesc), în plus fiecare ne reprezintãcorect/valid. Astfel, constatãm cã fidelitatea satisface o singurã condiþie, anume gradulde consistenþã a reflectãrilor (independent de corectitudinea imaginii reflectate), scãpândînsã o a doua condiþie, pe care validitatea o capteazã, respectiv corectitudinea/adevãrulreflectat (strict în dependenþã de consistenþã/fidelitate).

Fidelitatea rezolvã doar problema erorii de mãsurare aleatorie, fiind cu atât mai bunãcu cât aceastã eroare e mai micã pentru un instrument de mãsurã considerat. Eroareasistematicã este mai degrabã o problemã adresatã validitãþii. La limitã, am puteaconsidera validitatea (eroarea sistematicã) un �grad de libertate� al fidelitãþii, reciprocanefiind însã admisã, întrucât validitatea nu acceptã ca �grad de libertate� fidelitatea(eroarea nesistematicã).

Analiza succintã a relaþiei fidelitate � validitate atrage atenþia asupra restricþiei ca, înpractica de cercetare, deplasarea sã se facã �obligatoriu înainte de la fidelitate sprevaliditate�.

2.1. Teoria clasicã sau modelul clasic al testelor

Acest model, primul în ordinea apariþiei cronologice ºi, probabil, cel mai uzitat îndemersul de dezvoltare a instrumentelor de mãsurã, propune partiþionarea unui construct/aspect mãsurat (care poate fi exprimat într-un scor numeric) în trei surse principale devarianþã: un scor observat (O), un scor real (R) ºi eroare (E) (Nunnally, 1978).

O = R + E (1)

Scorul observat este scorul pe care un respondent îl primeºte în urma completãriiunui anumit test/instrument de mãsurã. Totuºi, scorul observat la test va conþine o seriede erori. Acestea pot fi provocate în sens negativ, de fenomene precum lipsa de con-centrare momentanã a subiectului, distragerea, neatenþia în marcarea variantei dorite pefoaia de rãspuns, submotivarea, oboseala etc., sau în sens pozitiv � ghicirea întâmplãtoatea rãspunsului corect, tendinþa dezirabilitãþii pe fondul transparenþei itemilor etc. Înconsecinþã, indiferent de sensul lor, erorile vor fi prezente în compoziþia scoruluiobservat. Rezultã astfel cã, scãzând erorile din scorul observat, ne rãmâne o cantitatenumitã scor real (vezi figura 1).

Observat

Eroare

Real

Figura 1. Relaþia între cele trei surse de variaþie în rãspunsul la item


Se poate deduce cã R ºi E sunt invers proporþionale, O ºi R fiind întotdeauna afectatede E. În construcþia instrumentelor suntem însã interesaþi nu atât de valoarea scorului O(ca rezultat obþinut prin însumarea scorurilor itemilor individuali), c^t mai degrabã deconstructul (R) subiacent acelor itemi care compun scala respectivã. Itemii devin în acestcaz doar mijlocul prin care cercetãtorul acceseazã constructul subiacent sau variabilalatentã r\spunzãtoare de covarianþa lor. Ca atare, scorurile R sunt în fapt presupoziþiiipotetice, adicã entitãþi cantitative indirect observabile/mãsurabile. Din punct de vedereconceptual, scorul R ar fi acel scor mediu care ar rezulta prin aplicarea instrumentuluide mãsurã de un numãr de ori suficient de mare (eventual tinzând la infinit). Aceastãasumpþie este în legãturã directã cu termenul E. Aºa cum s-a vãzut, intervenþia erorilorîn actul mãsurãrii distorsioneazã (pozitiv/negativ) rezultatul final, observat (O) la test.Presupoziþia teoriei clasice este cã, la un numãr infinit de mãsurãtori repetate, erorilepozitive ºi negative se anuleazã reciproc. Mai precis, acestea s-ar distribui normal,gaussian, ocupând proporþii aproximativ egale de o parte ºi alta a mediei care în acest cazar avea valoarea zero. ~ntruc^t aplicarea infinitã este imposibilã, scorul R devine înconsecinþã o valoare ipoteticã (nu una realã absolutã), derivatã din mãsurãtori ale unorvariabile ce satisfac cerinþa distribuþiei gaussiene într-o populaþie datã. Plecând de lapartiþionarea acestor trei surse de varianþã, modelul clasic lanseazã o serie de asumpþii:

1. scorul eroare (E) se distribuie aleatoriu, adicã media sa (obþinutã pe eºantioanesuficient de mari) la nivelul oricãrui item este zero:

2. distribuþia scorului (E) obþinutã la un anumit item nu coreleazã cu distribuþia scorului(E) obþinutã la oricare alt item care vizeazã mãsurarea unei variabile latente comune:

3. scorul (R) ºi (E) obþinut pentru distribuþia unui anumit item nu coreleazã:4. scorul (R) obþinut pentru distribuþia unui item dat nu coreleazã cu nici una dintre

erorile oricãrui alt item al aceluiaºi instrument de mãsurã considerat:

Aplicând asumpþiile 1 ºi 3 la nivelul relaþiei (1) obþinem:

O = R (2)

întrucât E = 0. Totuºi, aceastã situaþie caracterizeazã relaþia dintre cele trei surse devarianþã pentru cazul în care un singur item este mãsurat repetat (având o distribuþienormalã) la nivelul unei singure persoane. În practicã suntem însã mai degrabã interesaþide fidelitatea obþinutã la nivelul unui eºantion de cazuri reprezentative. De aceea,formula de calcul trebuie sã þinã cont de varianþa la nivel de eºantion a celor trei surse.Astfel, cunoscând formula varianþei ºi covarianþei, formula se rescrie:

AR O = VAR (R+E) (3)

Întrucât

( ) ( ) ( )[ ] =++=+N

ERERERVAR

2�

=( ) ( ) ( )( ) ( )

=−+−−+−=−+−N

EEEETTTTN

EETT222 2

obþinem: VAR T + 2 COVAR (T,E) + VAR EAstfel, conform asumpþiilor 3 ºi 4, 2COV (R,E) = 0, astfel cã din relaþia (3)

rezultã:

VAR O = VAR R + VAR E (4)


Din relaþia (4) se poate obþine formula generalã a fidelitãþii:

rX = VAR R / VAR O (5)

Aºa cum s-a arãtat grafic în figura 1, VARRmax = VARO când VARE = 0, astfel încâtcoeficientul de fidelitate va lua valori între 0 ºi 1.

Din relaþia (4) deducem cã VARR = VARO � VARE, astfel cã relaþia (5) devine:

rX = (VAR O � VARE) / VAR O (6)

care, pe baza distribuirii ºi simplificãrii numitorului, se rescrie:

rX = 1 � VARE / VAR O (7)

De aici se poate observa cu uºurinþã cã, atunci când VARE = 0, rX = 1 ºi cândVARE = 1, rX = 0. Se confirmã cã fidelitatea instrumentului x ca mãsurã a lui VARR

este invers proporþionalã cu mãrimea lui VARE.Prin rearanjarea relaþiei (5) putem deduce:

VARR = VARO × rX (8)

Astfel, putem afla care este scorul real/mãrimea variabilei latente (deºi am arãtat cãaceasta este o cantitate ipoteticã) pe baza produsului dintre scorul observat ºi coeficientulde fidelitate. ªi de aceastã datã VARRmax = VARO, când rX = 1 (maxim).

Plecând de la asumpþiile lansate de modelul clasic, în dependenþã de problemele/sursele de eroare nesistematicã la care cercetãtorii trebuiau sã rãspundã, s-au dezvoltatmai multe metode de determinare a fidelitãþii. Dupã cum vom vedea, ele diferã prinlogica de calcul ºi, mai ales, prin tipurile de surse de varianþã nesistematicã detectate.

2.2. Fidelitatea test-retest

Aºa cum sugereazã ºi denumirea ei, aceastã metodã presupune aplicarea aceluiaºiinstrument de mãsurã într-o secvenþã longitudinalã (mãsurãtori repetate). Se recomandãca între cele douã momente de aplicare succesivã intervalul de timp sã fie de aproximativdouã sãptãmâni � o lunã de zile. Aceastã metodã pleacã de la ipoteza cã situaþiatest-retest poate fi înþeleasã ºi tradusã ca situaþie strict paralelã (itemii rãmân absolutidentici cu sine la replicãri succesive) ºi de aceea, teoretic, este expectatã apariþia unuicoeficient maxim de corelaþie (fidelitate) între cele douã aplicãri ale instrumentului dat.Desigur, în practicã, valoarea coeficientului va fi afectatã tocmai de intervenþia erorilornesistematice în procesul de mãsurare. Din punct de vedere schematic, situaþia poate fireprezentatã ca în figura 2.

Test (O); S1

Re-Test (O);

Variabilalatentã

(R)

E1

E2

Figura 2. Reprezentarea schematicã a designurilor paralele


În figura de mai sus, S1 ºi S2 reprezintã cele douã situaþii de administrare în care sepot aplica fie forme paralele, fie forme identice, ca în cazul test-retest. E1 ºi E2 sunterorile asociate formelor paralele. În cazul de faþã, plecând de la faptul cã exact acelaºitest se aplicã repetat, reconsiderând asumpþiile erorii ºi aplicând condiþiile parale-lismului exclusiv (RS1 = RS2 ºi VARE1 = VARE2), am deduce cã fidelitatea în acest cazeste tocmai coeficientul de corelaþie Pearson între cele douã situaþii:

rO = rS1,S2

Astfel, din punct de vedere procedural, cercetãtorul obþine douã distribuþii de date,una marcând momentul iniþial al aplicãrii instrumentului, cealaltã momentul final(secundar). Interpretarea semnificaþiei coeficientului de corelaþie Pearson trebuie sãurmãreascã dacã acesta atinge o anumitã putere de asociere, grosier fixatã la 0,70(pentru detalii, vezi în continuare precizãrile referitoare la puterea coeficienþilor de fide-litate) ºi pragul alfa de semnificaþie statisticã (fixat tradiþional la p < 0,05). În mãsuraîn care coeficientul de corelaþie calculat satisface pragurile discutate, el poate fi consideratadesea un indicator de stabilitate (fapt permis de designul �mãsurãtori repetate�).

Printre avantajele metodei se înscriu simplitatea procedurii de calcul, facilitareacomprehensiunii (mãcar parþiale) a conceptului de fidelitate. Aspectul cel mai importantþine însã de faptul cã aceastã metodã oferã cercetãtorului posibilitatea de a detectasursele de eroare nesistematicã ce þin de schimbãri la nivelul condiþiilor externe (nuinterne) ale persoanei testate ºi de a determina influenþa lor în stabilirea fidelitãþii.

Dezavantajele sunt ºi ele multiplu prezente. Se ridicã problema costurilor de aplicare;acest lucru devine mai evident în cazul instrumentelor ce necesitã durate mari de aplicare(inventare de personalitate). Alt dezavantaj se referã la faptul cã designul metodeiocazioneazã mai multe tipuri de erori. Efectul de maturare poate sã se manifeste atuncicând timpul între cele douã aplicãri este suficient de mare astfel încât sã permitãinstalarea unor modificãri consistente, de aceastã datã la nivelul condiþiilor interne alepersonalitãþii. Fidelitatea poate fi sub/supraestimatã, astfel încât coeficientul de corelaþiear putea fi interpretat eronat ca o dovadã a instabilitãþii instrumentului, deºi cauza sesitueazã în aceastã situaþie în �interiorul� fenomenului mãsurat. Când timpul dintretestãri este suficient de mic, memoria poate sã devinã un factor de eroare, coeficientulde fidelitate poate supraestima scorul R, întrucât subiectul îºi reaminteºte itemul, putândsã rãspundã identic la acesta, fãrã a derula un nou proces autoevaluativ prin raportare ladimensiunea accesatã de item, ci în virtutea unui automatism cu cauzalitate mnezicã.O altã eroare tipicã este reactivitatea, ea conducând frecvent la scãderea fidelitãþiiintertest. Ea constã în modificarea rezultatelor la situaþia 2 ca efect al acþiunii situaþiei 1.Aceasta apare foarte frecvent în cazul testelor de personalitate/clinice. O persoanã carerãspunde la un chestionar de anxietate s-ar putea sã devinã mult mai ruminativã în urmacontactului iniþial cu itemii-stimul, fapt care la retestare ar putea sã o facã sã-ºi modificemult rãspunsul. Acest fapt nu este rezultat al agravãrii stãrii clinice, ci mai curând aladâncirii introspecþiei. Se poate remarca faptul cã designul longitudinal permite infiltrareaºi interferenþa unei categorii suficient de largi de factori nonpertinenþi în studiul fidelitãþii.

2.3. Fidelitatea inter-evaluatori

Asemenea fidelitãþii test-retest, fidelitatea inter-evaluatori poate fi consideratã o speciea formelor strict paralele (vezi asumpþiile anterior discutate). Înlocuind situaþia test ºisituaþia retest cu evaluatorul 1, respectiv evaluatorul 2, ajungem practic la aceeaºi


schemã conceptualã redatã în figura 2. Metoda presupune existenþa a minimum doievaluatori care produc în mod independent unul de celãlalt mãsurãtori/evaluãri aleaceluiaºi construct/test în funcþie de un criteriu/set de criterii. Criteriile cu care opereazãcei doi se asumã cã sunt absolut identice. Rezultã deci douã mãsurãtori/distribuþii dedate independente din punctul de vedere al evaluatorului, însã strict dependente dinpunctul de vedere al constructului/variabilei latente mãsurate. De aceastã datã, evaluatorii(criteriile cu care opereazã) sunt echivalenþii instrumentelor de mãsurã (strict paralele).ªi acum se asumã cã între cei doi evaluatori se va obþine o corelaþie (fidelitate maximã),întrucât mãsurarea opereazã cu aceleaºi criterii. Evident, practica se confruntã cuintervenþia surselor de eroare (ce pot fi aici ºi sistematice) care vor altera negativcoeficientul de fidelitate obþinut. Metoda are o largã utilizare (uneori exclusivã) îndemersurile de calculare a fidelitãþii unor instrumente de mãsurã cu aplicabilitate înpsihologia clinicã sau a instrumentelor de personalitate din clasa tehnicilor proiective.

În situaþia în care se utilizeazã mai mult de doi evaluatori pentru calculul fidelitãþiiinter-evaluatori, se utilizeazã coeficientul mediu de corelaþie. Se stabilesc toate combi-nãrile de câte doi evaluatori conform formulei N(N � 1)/2, unde N este numãrul total deevaluatori. Coeficienþii de corelaþie obþinuþi pentru fiecare dintre aceste perechi suntintroduºi în formula mediei aritmetice simple în mãsura în care pragul de semnificaþiestatisticã este atins. Rezultã astfel un indice mediu de fidelitate inter-evaluatori.

O altã posibilitate (Winer, 1991) este calculul coeficientului de corelaþie intraclasã(rI) calculat pe baza deviaþiilor medii pãtrate (MS) derivate din analiza de varianþã(ANOVA). În acest caz existã n observaþii operate (independent) asupra fiecãruia dintrecei k subiecþi. Se asumã cã indivizii reprezintã un factor aleator observat ºi, de asemenea,cã varianþa datã de subiecþi, ca ºi cea rezidualã (eroarea de mãsurã) sunt independente.Se porneºte de la modelul regresiei Yij=µ+ai+eij, unde Yij reprezintã rãspunsul j alsubiectului i (i = 1, 2 ... k ºi j = 1, 2 ... n); ai este efectul aleator al subiecþilor normaldistribuiþi, având media 0 ºi varianþa σa

2; eij este eroarea normal distribuitã, avândmedia 0 ºi varianþa σe

2. Astfel, formula de calcul (Snidjers ºi Bosker, 1999) al coefi-cientului este: r1 = σa

2/σa2 + σe

2. Avantajul acestei metode este faptul cã permitemãsurarea variaþiilor nesistematice ce pot fi induse de evaluator. Cu toate acestea, atuncicând fidelitatea inter-evaluatori este nesatisfãcãtoare, e util sã se distingã pondereaerorilor nesistematice de a celor sistematice (vezi Pitariu, 2000) ce þin de evaluator.Dezavantajele metodei implicã aspecte legate de costuri. Uneori, e foarte costisitor sã seopereze cu evaluatori multipli. În plus, numãrul mare al evaluatorilor nu constituieintrinsec o garanþie a fidelitãþii, în speþã atunci când calitatea de �expert� în problemãnu a fost prealabil testatã.

2.4. Fidelitatea formelor alternative/paralele

Aceastã metodã presupune existenþa a douã versiuni paralele ale aceluiaºi instrument demãsurã destinat estimãrii aceleiaºi variabile latente/construct. Termenul �paralel�, aºacum am precizat deja, se referã la existenþa a douã versiuni cu numãr identic de itemi,cu condiþii identice de aplicare, cotare, interpretare etc. Itemii celor douã versiunisatisfac condiþia paralelismului atunci când scorurile lor reale sunt identice (RV1 = RV2).Asigurarea cã itemii nu diferã sistematic se poate face pe baza selectãrii ºi repartizãriloraleatorii la cele douã versiuni. Existã situaþii practice în care cercetãtorul are nevoie deforme paralele (testele aptitudinale ºi de performanþã). În aceastã situaþie se impune


calculul fidelitãþii celor douã versiuni pe baza aplicãrii lor pe eºantioane reprezentative.Aplicarea lor poate fi simultanã (în aceeaºi sesiune de mãsurare) sau succesivã (sesiunidiferite) la anumite intervale de timp (similar designului test-retest). Indiferent de modulde aplicare, cele douã distribuþii de date vor fi corelate, rezultând astfel o estimare afidelitãþii celor douã versiuni.

Avantajele oferite de aceastã metodã, în varinta aplicãrii simultane, constau înestimarea infidelitãþii produse de erorile de eºantionare omogenã a conþinutului celordouã versiuni (viciu de construcþie); în varianta aplicãrii succesive, pot fi detectate, înplus, surse nesistematice de eroare ce þin de condiþiile externe ale persoanei testate.Formele alternative pot controla unele erori de supraestimare (memorarea itemilor) careapar în fidelitatea test-retest.

Dezavantajele þin de dificultatea practicã de a construi forme paralele (aspect maievident în sfera instrumentelor de personalitate). De asemenea, în situaþia de aplicaresuccesivã, ºi acestea sunt susceptibile la insenzitivitatea faþã de intervenþia factoruluimaturare.

2.5. Fidelitatea instrumentelor împãrþite în jumãtãþi (split-halves method)

Aºa cum sugereazã ºi denumirea, designul acestei metode presupune cã instrumentuliniþial este aplicat (sesiune unicã) pe un eºantion reprezentativ, apoi itemii sunt împãrþiþiîn douã jumãtãþi egale (dupã reguli arbitrar alese), rezultând ceea ce s-ar putea numi�douã miniforme alternative�. Procedura de calcul al fidelitãþii presupune corelareaacestor jumãtãþi obþinute.

Metoda ridicã probleme privind modul de împãrþire a itemilor în douã jumãtãþi egale.Conform formulei pentru combinãri:

( ) !k!kn!n

Ck

n ⋅−=

pentru un chestionar de [ase itemi se obþin 10 soluþii de înjumãtãþire, iar pentru unchestionar de 10 itemi se obþin 126 de soluþii de înjumãtãþire. Este evident cã numãrulcoeficienþilor de fidelitate posibili va fi 10 în primul caz, respectiv 126 în al doilea caz.Cercetãtorul ar trebui sã obþinã, între toate mulþimile de n elemente, luate câte k (undek = n/2), pe de o parte fidelitãþi cât mai mari, iar pe de altã parte diferenþe nesem-nificative statistic între toþi coeficienþii obþinuþi. Acest fapt ar conferi certitudineafidelitãþii absolute a instrumentului astfel verificat. Deºi, din punctul de vedere statisticºi al tehnicii de calcul, acest lucru ar fi facil, ANOVA OneWay putând oferi soluþiielegante, totuºi din punct de vedere practic procedura ar fi suficient de costisitoare,necesitând sortarea în jumãtãþi egale a itemilor pentru toate cele n combinaþii, ºi, mai ales,resurse de timp pentru scrierea bazei de date. Acest inconvenient determinã pe cei maimulþi cercetãtori sã aleagã anumite strategii mai economice de stabilire a modului deînjumãtãþire. Astfel de strategii sunt cele care opereazã cu criterii precum: par/impar,itemi negaþie / itemi afirmaþie, sortare aleatorie, balansare etc., în repartizarea itemilor.Alegerea unei anumite strategii þine de posibilitatea de adecvare a criteriului ales laconstrângerile concepþiei constructive pe care s-a fundamentat instrumentul ºi descopurile cercetãtorului. O altã strategie, utilizabilã însã numai pentru anumite tipuri deitemi, ar fi renunþarea la metodã ºi utilizarea coeficientului KR-20 care oferã în mod


eficient exact soluþia necesarã (aºa cum se va vedea în continuare), respectiv coeficientulmediu de corelaþie între toate jumãtãþile.

Indiferent de strategia aleasã, trebuie remarcat faptul cã metoda va conduce la obþinereaunui coeficient de fidelitate ce caracterizeazã un instrument având doar jumãtate din lungimea(numãrul de itemi) instrumentului de la care s-a plecat. Este vorba deci despre osubestimare, întrucât fidelitatea caracterizeazã instrumentul luat nu ca �întreg�, ci doarca �jumãtate�. Corecþia necesarã în acest caz este oferitã de formula �profeþiei�Spearman-Brown:

rC = 2rj /(1+rj)

unde rc = corelaþia pentru lungimea totalã ºi rj = corelaþia pentru jumãtate. Existã ºi oformã generalizatã a acestei formule, care permite în plus estimarea fidelitãþii (pe bazaconsistenþei interne) ca funcþie a modificãrii (crescãtoare/descrescãtoare) numãrului deitemi ce compun instrumentul dat:

rC = nrO /1 + (n � 1)rO

unde n = numãrul de itemi cu care testul se schimbã. n poate fi o fracþie (scrisã în sistemzecimal), când cineva este interesat, de exemplu, de efectul reducerii cu un sfert a compoziþieiiniþiale a instrumentului dat (n = 0,25), sau n poate fi un numãr întreg atunci când cinevaeste interesat, de exemplu, de efectul dublãrii numãrului de itemi iniþiali (n = 2) asuprafidelitãþii. Existã posibilitatea ca, plecând de la formula de mai sus, având acces la uncoeficient de corelaþie observat (rO), sã fixãm a priori un anumit coeficient de fidelitate (rC)ºi sã aflãm care ar fi în acest caz numãrul de itemi necesari pentru atingerea valorii dorite:

rC [1+(n � 1)rO] = nrOn = rC (1 � rO)/rO (1 � rC)

Avantajele metodei constau în caracterul facil al derulãrii procedurilor de calcul,atunci când s-a optat pentru o anumitã strategie de înjumãtãþire. De asemenea, aceastapermite detectarea unor posibile erori privind cerinþa de eºantionare omogenã a conþinu-tului celor douã jumãtãþi atunci când coeficientul de fidelitate obþinut pe un anumiteºantion este nepermis de slab.

Dezavantajele þin de artificialitatea împãrþirii pe jumãtãþi în situaþia în care nu se potidentifica criterii pertinente pentru realizarea acestui scop, de lipsa de stabilitate desco-peritã uneori între coeficienþii calculaþi pentru diferite forme de înjumãtãþire ºi, mai ales,de resursele necesare pentru derularea unor repetãri multiple atunci când nu existãsiguranþa stabilirii celor mai relevante moduri de înjumãtãþire. Din acest punct de vedere,tehnica consistenþei interne ar putea fi mult mai avantajoasã.

2.6. Fidelitatea prin consistenþa internã

Este o metodã care grupeazã mai multe tipuri de formule pentru calculul fidelitãþii. Spredeosebire de metodele prezentate pânã aici, care presupuneau fie aplicãri repetate, fieduplicãri sau înjumãtãþiri, metoda de faþã presupune aplicarea unui singur instrument,într-o sesiune unicã, pe aceastã bazã derivând un indicator unic al fidelitãþii.

2.6.1. Coeficienþii Kuder-Richardson KR-20 ºi KR-21

Aºa cum s-a vãzut, în metoda split-halves apãrea o dificultate în calcularea fidelitãþiipentru toate cele n combinaþii de jumãtãþi. Autorii citaþi mai sus au determinat o formulãelegantã prin caracterul ei economic, destinatã surmontãrii dificultãþii amintite.


Astfel, formula KR-20:

−

−= ∑

x

KR S

pq

kk

r 1120

în care: k = numãrul de itemi ai testului, p = procentul de rãspunsuri corecte, q = 1 � p,Sx = deviaþia standard a testului, rezolvã problema atunci când itemii instrumentului demãsurã dat sunt evaluaþi dihotomic (de regulã 0 ºi 1 pentru testele de inteligenþã sau�adevãrat� ºi �fals� pentru testele de personalitate, care se traduc în fapt prin aceleaºivalori de 0 ºi 1). Formula calculeazã probabilitatea pentru p (rãspuns corect/1), respectivprobabilitatea q = 1 � p (incorect/0) la nivelul fiecãrui item al testului, apoi însumeazãaceste valori pentru întregul set de itemi ce compun testul/instrumentul aplicat la nivelulunui eºantion dat. Rezultatul aplicãrii acestei formule este coeficientul de fidelitate(KR-20), mai exact coeficientul mediu de corelaþie între toate posibilitãþile de înjumãtãþireexistente pentru un instrument de mãsurã cu un anumit numãr de itemi.

Avantajele metodei constau în posibilitatea stabilirii consistenþei interne pentruinstrumentele cu itemi evaluaþi dihotomic, determinând sursele interne (aspecte de conþinut)de variaþie nesistematicã a instrumentului. De asemenea, aºa cum s-a arãtat deja, metodarezolvã problema fidelitãþii jumãtãþilor multiple existente pentru unul ºi acelaºi instrument.

Formula alternativã KR-21 pleacã de la o asumpþie constrângãtoare ºi frecventnerealistã, respectiv cã toþi itemii unui instrument ar fi egali sub aspectul proporþiei derãspunsuri corecte (cantitatea p).

( )

−−

−=

221 11 x

KR kSMkM

kk

r

Asumând cã toþi p sunt egali, vom avea: Σ pq = npq; np = M (media tuturorscorurilor la test), k = numãrul de itemi ai testului ºi Sx = deviaþia standard a scorurilortestului.

Se ºtie, de pildã, cã în cazul construirii testelor de inteligenþã aceastã asumpþie nicinu este de dorit, cerinþa/strategia tradiþionalã fiind ca valoarea p (dificultatea) la nivelultestului sã se distribuie gaussian. În cazul testelor de personalitate, p semnificã proporþiacelor care au rãspuns într-un anumit sens/direcþie (corectitudinea rãspunsului neavândsens aici). Deºi tentantã în construcþia testelor de personalitate � dacã nu existã criteriiexterne a priori validate care sã ne permitã sã expectãm o distribuþie echilibratã înambele sensuri, pentru oricare dintre itemii dimensiunii considerate �, aceastã asumpþiedevine chiar eronatã faþã de modul real/tipic de configurare a fenomenului vizat,circumscris în conþinutul itemului.

2.6.2. Coeficientul Alpha Cronbach (α)

Acest coeficient este o altã specie a formulelor destinate mãsurãrii consistenþei interne.Spre deosebire de cei analizaþi pânã aici, acesta eliminã restricþia aplicabilitãþii doar peitemi evaluaþi dihotomic, el fiind aplicat mai ales pe itemi mãsuraþi pe scale ordinale ºide interval. Formula de calcul (Cronbach, 1966) este:

−

−=α ∑

2

2

11 x

i

S

S

kk


unde k este numãrul de itemi, Sx este deviaþia standard a scorurilor testului, iar Si estedeviaþia standard a scorurilor fiecãrui item.

Existã însã ºi tendinþa de a crede cã Alpha Cronbach nu opereazã pe date dihotomice.În astfel de situaþii trebuie precizat faptul cã, plecând de la cele de mai sus, atunci cânditemii sunt evaluaþi dihotomic, obþinem Si

2 = pq, iar Σ Si = Σ pq, astfel încât α = KR-20.Pentru itemi standardizaþi, mult mai relevantã devine formula:

( )( )

ij

ij

rk

rk

11 −+=α

unde ijr este corelaþia medie între itemul i ºi itemul j, iar k este numãrul de itemi.Dacã ijr reprezintã intercorelaþia medie a tuturor itemilor � fãcând analogia cã fiecare

item ar putea fi considerat în sine o �miniformã alternativã� în contrast cu toþi ceilalþiitemi �, devine clar faptul urmãtor: cu cât acest coeficient este mai mare, cu atâtconsistenþa/potrivirea dintre aceste �minialternative� va fi mai mare.

Pe baza acestei formule, dând arbitrar anumite valori pentru k ºi pentru ijr , putemînþelege mai bine ce înseamnã coeficientul α ( ( ( ( (Hogan, 2003). Acest coeficient, dacãobservãm tabelul 1, depinde pe de o parte de puterea coeficientului de corelaþie medie( ijr ), iar pe de altã parte de numãrul de itemi (k).

Tabelul 1. Relaþia dintre coeficientul α, puterea intercorelaþiei ºi numãrul de itemi

SITUAÞIA1 2 3 4 5 6 7 8 9

k 10 30 100 10 30 100 10 30 100

rij 0,10 0,10 0,10 0,30 0,30 0,30 0,50 0,50 0,50

a 0,52 0,76 0,92 0,81 0,92 0,98 0,90 0,97 0,99

Pe mãsurã ce ijr capãtã valori din ce în ce mai mari, în condiþiile în care k rãmâneconstant, α va creºte din ce în ce mai mult. În acest caz, spunem cã instrumentul va aveao fidelitate din ce în ce mai bunã în mãsura în care itemii sãi intercoreleazã puternic,adicã sunt consistenþi sub aspectul constructului mãsurat. Dacã pãstrãm însã ijr constantºi lãsãm k sã varieze, vom observa cã, pe mãsurã ce acesta creºte, α va creºte ºi el. Acestlucru se explicã prin aceea cã mai mulþi itemi semnificã, de fapt, mai multe �eºantioaneextrase� din acelaºi construct, fapt care va duce la o mai bunã aproximare a acestuiaprin anularea reciprocã a erorilor extrase de itemi o datã cu constructul. Totuºi,aceastã a doua situaþie poate induce erori grave de mãsurare atunci când, de pildã,cercetãtorul care pleacã de la 10 itemi (ce au o anumitã putere de intercorelare) realizeazão �clonare�, adicã o multiplicare de n ori în exact aceeaºi formã, fãrã ca sensibilitateaitemilor sã fie mãritã. De exemplu, în tabelul 1, comparând situaþia 1 cu 2 sau 7 cu 8,observãm cã numãrul de itemi se tripleazã fãrã sã se modifice, α crescând totuºisuficient. Dacã `ns\ comparãm situaþia 1 cu 3 (adicã înzecirea itemilor) pentru ijrconstant, α devine �hipertrofiat�. Acesta este mai degrabã un artificiu de creºtere a luiα, recomandat a fi evitat în practicã, atâta timp cât introducerea suplimentarã a unei seriide itemi nu modificã ijr .

Avantajele oferite în practicã de coeficientul α sunt multiple, dovadã statisticileoferite de unii cercetãtori (Hogan, Benjamin, Brezinski, 2000) care aratã cã dou\ treimi


din studiile realizate au la bazã utilizarea acestei metode. În acelaºi sens, alþi autori(Nunnally, Bernstein, 1994, p. 232) subliniau cã �este dificil sã supraestimãm importanþalui α în teoria mãsurãrii erorilor�. Coeficientul α oferã economicitate demersurilor decercetare întrucât scuteºte de sesiuni repetate sau aplicãri alternative. De asemenea, arecaracter �omnibus�, tratând la fel de bine itemi evaluaþi dihotomic ca rang sau interval.În fine, α permite determinarea variaþiei nesistematice induse de modul de eºantionarea conþinutului unui instrument.

2.6.3. Valori impuse coeficienþilor de fidelitate

Dacã fiecare metodã de calcul al fidelitãþii diferã mai mult sau mai puþin, prin logica decalcul, condiþiile de aplicare, prin avantajele ºi dezavantajele sale, uneori se poate creao oarecare derutã în demersul practic de cercetare.

Singurul aspect care, la prima vedere, ar trebui sã introducã certitudine ar fi indicelede fidelitate obþinut, întrucât acesta este în sine un etalon standard, pentru oricare dintremetodele prezentate el luând teoretic exact aceleaºi valori de minimum 0 ºi maximum 1.Totuºi, ºi de aceastã datã, teoria ºi practica rareori coincid perfect, astfel cã fiecarecercetãtor ajunge sã-ºi punã legitim întrebarea: cât de puternic trebuie sã fie uninstrument sub aspectul fidelitãþii atinse în practicã, pentru a putea fi acceptat în recuzitaºtiinþei psihologice?

Un rãspuns general ar putea fi urmãtorul: �Dintr-o mulþime de teste având toatecelelalte caracteristici egale, este de preferat testul care are cea mai mare fidelitate (...),este imposibil sã se specifice un nivel minim care sã fie impus coeficienþilor de fidelitateai tuturor testelor� (Albu, 1998, p. 158). Observãm astfel cã nu existã un rãspuns unic,un consens universal valabil. Dimpotrivã, literatura de specialitate este suficient deeterogenã în rãspunsuri, nu întotdeauna însoþite de un suport argumentativ. Mai degrabãexistã sugestii oferite pentru diferite clase de instrumente (inteligenþã, personalitate etc.)sau clase de contexte de aplicare/decizie (diagnozã, selecþie, evaluare, consiliere etc.).

În practicã, valorile coeficienþilor de fidelitate variazã între 0,70 ºi 0,98 (Guilford,1965, apud Albu, 1998). Murphy ºi Davidshofer (1998) oferã o interpretare generalã apragurilor, considerând cã acei coeficienþi situaþi în zona valorii 0,90 pot fi consideraþi�fidelitate înaltã�, cei situaþi în zona 0,80 �moderat înalþi�, cei din zona 0,70 �scãzuþi�,iar cei din zona 0,60 dovedesc o fidelitate �inacceptabil de scãzutã�.

Nunnally ºi Bernstein (1994, p. 265) sugereazã: �Dacã instrumentul este folositpentru adoptarea unor decizii importante, un coeficient de siguranþã de 0,90 este doarpragul minim, o fidelitate de 0,95 ar trebui sã fie consideratã standard dezirabil�. Aceiaºiautori precizeazã cã, atunci când cercetãtorul este interesat de puterea corelaþiei sau demãrimea diferenþei medii între mai multe condiþii experimentale, un coeficient defidelitate de 0,80 poate fi adecvat. Kaplan ºi Saccuzzo (2001) sunt de pãrere cã fidelitateasituatã în plaja 0,70-0,80 este suficient de bunã pentru scopurile cercetãrii fundamentale;deciziile care ar afecta viitorul persoanei ar trebui sã se facã în baza unor instrumente cufidelitãþi mai mari de 0,95.

Poate cã una dintre cele mai bune sugestii practice, în problema fidelitãþii, pentruconstructorii de instrumente ar fi cea legatã de relaþia matematicã dintre rãdãcina pãtratãa coeficientului de fidelitate obþinut pentru un instrument dat ºi coeficientul de corelaþieprevizibil pentru acel instrument, cu orice altã variabilã-criteriu (Zeller, Carmines,


1979). Aºa cum se ºtie, acest coeficient de corelaþie nu poate sã depãºeascã valoarearãdãcinii pãtrate a fidelitãþii. De aceea, pragul de fidelitate pe care-l acceptãm va fi�fatal� pentru validitatea maximã relativã la criteriu a acelui instrument.

Bibliografie

Albu, M. (1998), Construirea ºi utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca.Anastasi, N. (1954), Psychological Testing, Macmillan, New York.Cronbach, L.J. (1966), Essential of psychological testing, HarperCollins, New York.Gregory, R.J. (1992), Psychological testing. History, principles and applications, Allyn & Bacon,

Boston.Guilford, J.P. (1965), Fundamental statistics in psychology and education, McGraw-Hill, New York.Hogan, T.P. (2003), Psychological testing. A practical introduction, John Wiley, New York.Hogan, T.P.; Benjamin, A.; Brezinski, K.L. (2000), �Reliability methods: A note on the

frequency of use of various types�, Educational and psychological measurement, nr. 60,pp. 523-531.

Kaplan, R.M.; Saccuzzo, D.P. (2001), Psychological testing: Principles applications and issue,Wadsworth/Thomson Learning, Belmont.

Murphy, K.R.; Davidshofer, C.O. (1998), Psychological testing: principles and applications,Prentice-Hall, New York.

Nunnally, J.C. (1978), Psychometric theory, McGraw-Hill, New York.Nunnally, J.C.; Bernstein, I.H. (1994), Psychometric theory, McGraw-Hill, New York.Pavelcu, V. (1972), Drama psihologiei, Editura Didactic\ ºi Pedagogicã, Bucureºti.Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanþelor profesionale, All

Beck, Bucureºti.Riley, M.W. (1963), Sociological Research: A Case Approach, Harcourt, New York.Snidjers, T.; Bosker, R. (1999), Multilevel analysis, Sage, Londra.Stevens, S.S. (1951), Handbook of Experimental Psychology, John Wiley, New York.Winer, B.J. (1991), Statistical principles in experimental design, McGraw-Hill, New York.Zeller, R.A.; Carmines, E.G. (1979), Reliability and validity assessment, Sage, Londra.Zeller, R.A.; Carmines, E.G. (1980), Measurement in Social Sciences: The Link Between

Theory and Data, Cambridge University Press, New York.

DEBUT STUDEN}ESC

Oana Licã, Adriana Brânzea*

Construirea unui instrument de psihodiagnozãa angajamentului organizaþional

Abstract

The current research provides the constructive approaches of an instrument deviced to assessthe organizational commitment. There are illustrated the main models from literature, whichbecome the base of the operational process. According to this, a set of procedures is developedin order to determine the reliability of the new instrument and for the construction of a norm.

Key words: organizational commitment, behavioral commitment, affective commitment.

1. Motivaþia conceperii instrumentului

Într-o realitate organizaþionalã caracterizatã prin tranzienþã ºi incertitudine, singura cale dea supravieþui este eficienþa. Organizaþiile cautã sã atingã acest deziderat, nu singurul, darcu siguranþã cel mai important, printr-o multitudine de manevre constând în manipulareamicrorealitãþilor organizaþionale, psihoorganizaþionale ºi psihologice ce se întrepãtrundºi genereazã fenomenul organizaþional. Aspectele psihologice care umanizeazã faþa recea organizaþiilor pun, cu siguranþã, cele mai mari probleme, atât din cauza dificultãþii deconceptualizare ºi de operaþionalizare, cât ºi pentru cã în încercãrile de mãsurarespecialiºtii au întâmpinat adesea obstacole.

Unul dintre fenomenele de ordin psihologic la care ne-am oprit este ataºamentulorganizaþional (AO), interesul pentru acesta fiind generat atât de considerente teoretice,precum încercarea de clarificare ºi definire a constructului, cât mai ales de considerentepractice, prin acestea înþelegând elaborarea unui instrument de mãsurare a realitãþiipsihologice în discuþie.

AO este strâns relaþionat cu o serie de fenomene psihoorganizaþionale, importantefiind satisfacþia muncii, productivitatea ºi fluctuaþia de personal. Aceasta din urmãproduce efecte nedorite în organizaþie, atât prin costurile suportate pentru formarea ºiperfecþionarea personalului, cât mai ales prin pãrãsirea organizaþiei de cãtre angajaþiivaloroºi. Astfel, sunt imperative mãsurarea AO al angajaþilor în organizaþie ºi pregãtireaunor modalitãþi corespunzãtoare de inoculare a unui AO puternic. Nu în ultimul rând,mãsurarea AO poate oferi informaþii preþioase referitoare la tendinþa unor angajaþi de a


* Studente, anul IV, Facultatea de Psihologie, Universitatea din Bucureºti.

128 OANA LICÃ, ADRIANA BRÂNZEA

da �mai mult decât ceea ce pot la muncã�, acest fapt degenerând în dificultãþi pe planindividual ºi social (de exemplu, aspectul negativ al workaholism-ului).

Fãrã îndoialã, o productivitate crescutã a muncii se obþine adesea manipulând�variabila� AO în mod corespunzãtor.

2. Premise teoretice

Literatura de specialitate defineºte AO atât într-o manier\ unilateralã, având în vederedoar natura afectivã, atitudinalã sau moralã a acestuia, cât mai ales prin modele elaboratecare explicã AO prin raportare la factorii care îl determinã sau la dimensiunile care-lconstituie.

Pentru Kanter, AO este mai degrabã impregnat afectiv ºi ilustreazã afectivitatea ºiemoþia faþã de grup (Kanter, 1968, apud Meyer, Allen, 1991). Aceeaºi direcþie esteurmatã ºi de Buchanan, pentru care AO este �ataºamentul afectiv faþã de scopurile ºivalorile unei organizaþii, faþã de rolul deþinut în relaþie cu aceste scopuri ºi valori, ºi faþãde organizaþie în sine, fãrã a o vedea ca pe o valoare instrumentalã� (Buchanan, 1974,p. 533, apud O�Reilly, Chatman, 1986).

Becker defineºte AO prin prisma costurilor percepute; astfel, AO este �dispoziþia dea te angaja în linii constante de activitate� (Becker, 1960, apud Meyer, Allen, 1991).Stebbins accentueazã aspectul calculativ, AO reflectând în acest sens �imposibilitatea dea alege o altã identitate socialã din cauza imenselor costuri pe care le implicã schimbarea�(Stebbins, 1970, apud Meyer, Allen, 1991).

Wiener considerã cã specificul AO constã în �presiunile normative internalizate învederea acþiunii conforme cu scopurile ºi interesele organizaþiei� (Wiener, 1982, p. 421,apud Meyer, Allen, 1991). Porter înþelege prin AO �forþa cu care un individ se identificãcu organizaþia ºi se implicã în aceasta�, fãrã sã specifice natura acestei forþe (Porter,1974, p. 604, apud O�Reilly, Chatman, 1986).

Observãm din definiþiile elaborate unilateralitatea abordãrii AO, pe de o parte prinevidenþierea naturii sale intrinsec afective, pe de altã parte prin considerarea unor factoriexterni (costuri percepute, norme) internalizaþi. Alþi autori au vãzut în AO un �sistemmental prin care indivizii considerã cã valorile ºi scopurile lor sunt congruente cu celeale organizaþiei� (Meyer, Allen, 1991).

Meyer ºi Allen propun un model tridimensional, încercând sã integreze în acest modelmarea varietate de conceptualizãri ale angajamentului organizaþional. Cele trei dimensiunipropuse sunt: angajamentul afectiv, angajamentul de continuitate ºi angajamentul normativ.

� Angajamentul afectiv se referã la ataºamentul afectiv al persoanelor faþã de orga-nizaþie. Persoanele ataºate afectiv de organizaþie se identificã cu organizaþia, seimplicã puternic ºi resimt o mare plãcere ca membri ai organizaþiei.

� Angajamentul de continuitate se referã la tendinþa persoanei de �a se angaja într-olinie consistentã de activitate� (Becker, 1996) care are la bazã conºtientizarea decãtre persoanã a costurilor materiale ºi psihologice pe care le-ar avea de suportat încazul pãrãsirii organizaþiei.

� Angajamentul normativ este bazat pe obligaþia sau convingerea moralã a persoanei cãeste moral sã rãmânã în organizaþie. Acest sentiment este rezultat din internalizareanormelor organizaþiei exercitate asupra individului.

129CONSTRUIREA UNUI INSTRUMENT DE PSIHODIAGNOZÃ A ANGAJAMENTULUI...

Modelul lui Meyer ºi Allen a primit mai multe critici pe linie teoreticã, precum ºicritici legate de calitãþile psihometrice ale scalelor de mãsurare (Stoica, 2002). O primãcriticã teoreticã se referã la faptul cã cei doi autori nu au oferit o definiþie precisã caresã se refere la angajamentul organizaþional ca întreg, abordând constructul prin prismacelor trei componente (AO afectiv, AO de continuitate ºi AO normativ sunt componente,ºi nu tipuri de AO). De asemenea, nu este clarã natura angajamentului: comportamentalãsau atitudinalã. Deºi aceastã abordare oferã mãsurãrii AO mai multã precizie, ea nu esteîn totalitate satisfãcãtoare, deoarece în mediul organizaþional cele trei dimensiuni potcoexista în ponderi diferite. Modelului i s-a mai reproºat ºi abordarea globalã a ataºa-mentului, fiind mai potrivit ca acesta sã fie relaþionat cu anumite realitãþi organizaþionale.

Un alt model al ataºamentului organizaþional (Monday, Steers, Porter, 2002, apudStaw, 1976) propune focalizarea pe douã parþi: antecedente ale ataºamentului ºimanifestãri ale ataºamentului. Din aceastã perspectivã, definirea angajamentului organi-zaþional poate fi bazatã pe comportamentele ce relaþioneazã cu ataºamentul în organizaþie(comportamente care depãºesc expectanþele cerute). De asemenea, definiþia poate ficonsideratã în termeni de atitudini, `n raport cu identitatea persoanei fa]\ de organizaþie(persoana doreºte sã rãmânã în organizaþie). Conform acestui model, natura ataºa-mentului organizaþional este atitudinal-comportamentalã.

� latura atitudinalã se referã la procesele prin care oamenii se raporteazã `n relaþiilelor cu organizaþia, la mãsura în care scopurile individului coincid cu scopurileorganizaþiei;

� latura comportamentalã se referã la procesele prin care indivizii rãmân în organizaþieºi la modul cum trateazã acest lucru.

Scholl prezintã douã modalitãþi de abordare a AO:

� abordarea raþionalã: AO este dorinþa de a rãmâne în organizaþie, depunerea de efortcrescut pentru ca individul sã se identifice cu scopurile organizaþiei. De aici, creºtereaperformanþei ºi scãderea absenteismului;

� abordarea iraþionalã, sociopsihologicã: AO este forþa care leagã individul deorganizaþie (Scholl, 1989, apud Huselid, Hough, 1991).

Laurie Mullins (1989) prezintã un model al AO construit de doi autori, Martin ºiNicholls (1987), bazat pe trei factori:� sentimentul apartenenþei la organizaþie;� sentimentul entuziasmului în muncã;� `ncredere în management.

Dupã opinia noastrã, acest model face referire exclusiv la latura afectivã a AO.Aceeaºi autoare prezintã un alt model al AO elaborat de White (1987), care are la bazãtrei tipuri de sentimente:

� `ncrederea în/acceptarea organizaþiei, a scopurilor ºi valorilor ei;� dorinþa de a munci suplimentar, în ciuda contractului de muncã prestabilit;� dorinþa de a rãmâne în organizaþie.

În ceea ce ne priveºte, pe baza selectãrii ºi sintetizãrii referinþelor bibliograficepertinente scopului urmãrit, noi am considerat cã AO se exprimã prin prezenþa la individa unui complex de factori interni (atitudini, set cognitiv ºi dorinþa de aliniere a


comportamentului individual la nevoile, prioritãþile ºi scopurile organizaþiei) ºi seobiectiveazã printr-un set de manifestãri comportamentale specifice.

La baza acestei modalitãþi de definire stã încercarea de a face o inventariere completãatât a surselor psihoindividuale, cât ºi a comportamentelor asociate AO.

3. Construirea instrumentului

3.1. Operaþionalizarea constructului cercetat

Am abordat AO din perspectiva naturii sale, ca fiind o realitate strict psihologicã, fãrãsã punem accent pe factorii care îl determinã sau pe efectele pe care le produce la nivelindividual sau organizaþional. Demersul cognitiv urmat în vederea operaþionalizãrii esteanalitico-sintetic. Astfel, am descompus constructul în dimensiuni ºi subdimensiunicorespunzãtoare, dupã care am reunit dimensiunile relevante sub conceptul-umbrelã dela care am pornit: AO. Problema formulatã este: cum îmi dau seama cã un angajat estesau nu ataºat organizaþiei din care face parte? Ce gândeºte, ce simte, ce atitudinimanifestã, cum se comportã?

Am elaborat o perspectivã multidimensionalã, astfel:

� Dimensiunea externã: se referã la reacþii observabile/comportamente; subdimen-siuni � comportamente raportate la:� firmã, ca organizaþie (5, 25, 32, 36, 50);� activitatea din firmã (4, 6, 12, 23, 28, 33, 37, 40, 49);� colegii de serviciu (38, 44, 45, 47);� [eful (2, 41);� activitatea extraprofesionalã (53, 55).

Exemplu:Critic deciziile ºefului atunci când mi se par inadecvate pentru interesul firmei.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)Îmi încurajez colegii sã munceascã pentru firmã cât mai bine.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)

� Dimensiunea internã: se referã la atitudini, afecte ºi cogniþii. Existã mai multesubdimensiuni vizate, redate în continuare:a) atitudinalã (am mãsurat atitudinea pornind de la ideea cã este o tendinþã constantã

raportatã la þintã: firmã, profesiune, grup de muncã) faþã de:� firmã (1, 22);� profesiune (48, 19);� grupul de muncã (30, 42).

Exemplu:Sunt dispus sã-mi schimb activitatea profesional\ în interesul firmei.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)Sunt deschis cooperãrii cu ceilalþi pentru a gãsi cea mai bunã soluþie pentru firmã.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)


b) cognitivã legatã de:� firmã, ca organizaþie (11, 15, 20, 39, 46);� activitatea profesionalã (14, 18, 21, 24, 29, 43, 52, 56);� performanþã (7, 59).

Exemplu:Cred cã în aceastã firmã pot promova foarte repede.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)Ceilalþi considerã cã sunt foarte exigent când e vorba de activitatea pe care o desfãºorîn cadrul firmei.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)

c) afectivã legatã de:� firmã (3, 8, 10, 26, 31, 34, 35, 57);� lider (9, 54);� colegi (16, 17, 27);� activitate (13, 51, 58).

Exemplu:Sunt indignat atunci când cineva �pãteazã� reputaþia firmei în care lucrez.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)Îmi plac mult colegii care fac parte din aceeaºi echipã cu mine.(a. Total dezacord, b. Dezacord, c. Parþial de acord, d. De acord, e. Total de acord)

Am considerat important sã lucrãm cu aceste dimensiuni în construirea instrumen-tului, deoarece a identifica mãsura în care un individ este angajat faþã de organizaþia în carelucreazã presupune considerarea a ceea ce simte, a ceea ce gândeºte, a atitudinilor ºicomportamentelor lui în organizaþie. Prezentãm mai jos distribuirea itemilor pe categorii,conformã taxonomiei lui Angleitner:

Tabelul 1. Alocarea itemilor în funcþie de dimensiuni

Denumire Definirea conþinuturilorpsihologice

Itemi

Deschise 2, 4, 5, 6, 12, 23, 25, 28, 32, 33, 36, 37, 38,40, 41, 44, 45, 47, 49, 50, 52, 53, 55, 56,

Interne 3, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18,20, 21, 26, 27, 31, 34, 39, 43, 46, 51, 54,57, 58, 59.

Descrieri de reacþii

SimptomeAtribute ale trãsãturiiDorinþe ºi trebuinþe 35Fapte biograficeAtitudini 1, 19, 22, 30, 42, 48

Recþii ale altora 24, 29,Itemi bizari


3.2. Scrierea, mãsurarea ºi testarea-pilot a calitãþii itemilor

Dupã operaþionalizarea constructului, am întocmit prima formã a chestionarului, care acuprins 59 de itemi.

Pentru fiecare item s-a utilizat o scalã de tip Likert cu cinci variante de rãspunscodificate astfel: total dezacord � 1p, dezacord � 2p, parþial de acord � 3p, de acord � 4p,total de acord � 5p. Menþionãm cã, în cazul itemilor care conþin negaþie, scala a fostinversatã (total dezacord � 5p, dezacord � 4p, parþial de acord � 3p, de acord � 2p, totalde acord � 1p). Scorul final pentru fiecare dimensiune a chestionarului se obþine prinînsumarea punctelor obþinute la toþi itemii de componenþã ai acelei scale considerate.

Aceºti itemi au fost evaluaþi (testare 1) dup\ criterii de: comprehensibilitate, claritatea formulãrii, relevanþã pentru construct ºi dezirabilitate socialã, de cãtre o echipã de�experþi� formatã din studenþi la psihologie. În urma evaluãrii au fost eliminaþi 13 itemipe motive de dezirabilitate socialã, irelevanþã raportatã la construct ºi formulare vagã.Chestionarul s-a restrâns la 46 de itemi.

A urmat aplicarea chestionarului-pilot (testare 2), format din cei 46 de itemi rãmaºi,pe 15 subiecþi, angajaþi ai unor firme din domeniul privat ºi de stat. Iniþierea acestuidemers se justificã prin dorinþa de a afla mãsura în care itemii chestionarului suntaccesibili subiecþilor (dacã situaþiile descrise de itemi se regãsesc în experienþa de muncãa subiecþilor în acea organizaþie, dacã itemii sunt comprehensibili). Observaþiile subiecþilorinvestigaþi au fost urmãtoarele:

� 4 subiecþi au avut comentarii legate de itemii cu negaþie (precizãm cã itemii respectivinu au fost scoºi, dar negaþia a fost evidenþiatã prin subliniere, pentru a atrage atenþia);

� 5 subiecþi nu au regãsit în experienþa lor de lucru anumite situaþii sugerate de itemi(de exemplu: itemul 3), cerându-li-se sã rãspundã la modul ipotetic;

� subiecþii au dat feedback pozitiv în ceea ce priveºte comprehensibilitatea conþinutuluiitemilor.

4. Aplicarea instrumentului

Populaþia-þintã a fost constituitã din angajaþi în domeniul de stat ºi privat (N = 65), bãrbaþiºi femei. Vârsta subiecþilor a fost cuprinsã în intervalul 21-55 de ani. Chestionarele aufost distribuite la locul de muncã al subiecþilor.

Instructajul utilizat: �În continuarea acestui instructaj aveþi o serie de întrebãri lacare vã rugãm sã rãspundeþi prin bifarea uneia dintre variantele de rãspuns propuse.Alegeþi rãspunsul care vi se potriveºte cel mai bine�. A fost necesar sã se specificescopul didactic al cercetãrii bazate pe chestionare întrucât subiecþii se temeau carezultatele sã nu ajungã la conducerea firmei.

Analiza fidelitãþii itemilor

Pentru calcularea coeficientului de consistenþã internã (Cronbach α) am aplicat chestionarulmodificat în urma recomandãrilor culese de la grupul de experþi. Acesta se compune din46 de itemi. Distribuþia pe dimensiuni a itemilor rãmaºi în urma verificãrii lor esteurmãtoarea:


� Dimensiunea externã: comportamente raportate la:� firmã, ca organizaþie (itemii: 4, 21, 31, 39);� activitatea din firmã (itemii: 3, 5, 11, 24, 28, 32, 38, 41, 43);� colegii de serviciu (itemii: 33, 36, 37);� [ef (itemul 34);� activitatea extraprofesionalã (itemul 42).

� Dimensiunea internã:

a) subdimensiunea atitudinalã faþã de:� firmã (itemii 1, 19);� profesiune (itemul 17);� grupul de muncã (itemul 26);b) subdimensiunea cognitivã legatã de:� firmã, ca organizaþie (itemii: 10, 13);� activitatea profesionalã (itemii: 16, 18, 20, 25, 35);� performanþa (itemii: 6, 46);c) subdimensiunea afectivã legatã de:� firmã (itemii: 2, 7, 9, 12, 22, 29, 30, 44);� [ef (itemul 8);� colegi (itemii: 14, 15, 23);� activitate (itemii: 27, 40, 45).S-a calculat coeficientul α pe fiecare dintre cele 4 subdimensiuni.

Dimensiunea comportamentalã a cuprins 18 itemi. Dintre aceºtia am eliminat succesiv2 itemi, pânã am obþinut un coeficient α cu valoarea de 0,81 (vezi tabelul 2).

Tabelul 2. Analiza fidelitãþii scalei (alpha) pe dimensiunea comportamentalã

Scale Meanif Item

Scale Varianceif Item

CorrectedItem-Total

SquaredMultiple

ItemDeleted Deleted Deleted Correlation Correlation

Alphaif

ITEM 3 56,.3833 52,3760 0,2691 0,3362 0,8108ITEM 5 56,8000 48,2644 0,4386 0,2866 0,7998ITEM 31 57,2333 52,1141 0,2962 0,2989 0,8087ITEM 39 56,0000 52,6780 0,4071 0,3596 0,8014ITEM 11 55,8833 53,7658 0,3296 0,4271 0,4271ITEM 24 56,0167 52,0845 0,4548 0,3443 0,7987ITEM 28 55,9667 52,7446 0,5199 0,5290 0,7980ITEM 32 56,2833 53,2573 0,3506 0,3192 0,8042ITEM 38 56,2667 50,7073 0,4637 0,4988 0,7970ITEM 41 56,9333 50,8768 0,3049 0,2889 0,8105ITEM 43 57,1000 48,2949 0,4243 0,3866 0,8014ITEM 33 56,3667 49,1175 0,6463 0,5151 0,7859ITEM 36 55,9333 52,6395 0,4652 0,3938 0,7992ITEM 37 56,1833 49,4743 0,5856 0,5777 0,7892ITEM 34 56,5333 49,1006 0,4868 0,4374 0,7948ITEM 42 56,6167 50,3082 0,4322 0,4241 0,7989

Coeficienþi de consistenþã 16 itemsAlpha = 0,8105 Standardized item alpha = 0,8284


Dimensiunea atitudinalã a avut iniþial 4 itemi. Pe aceastã dimensiune s-a obþinut uncoeficient α cu valoarea de 0,22 prin eliminarea unui item (vezi tabelul 3).

Tabelul 3. Analiza fidelitãþii scalei (alpha) pe dimensiunea atitudinalã

ScaleMeanif Item

ScaleVarianceif Item

CorrectedItem-Total

Squared

Multiple

Alpha

if Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Delered

ITEM 1 7,0000 1,7460 0,2082 0,0769 �0,273ITEM 5 8,6094 1,1942 0,0730 0,0145 0,3821ITEM 31 6,7344 2,3251 0,1197 0,0657 0,1860


Aceastã dimensiune a fost eliminatã. Acest lucru se poate explica prin dou\ elemente:numãrul mic de itemi [i consistenþa itemilor (gradul în care itemii mãsoarã constructulvizat). Prin natura lor, atitudinile sunt o funcþie a ceea ce simþim ºi gândim, eledeterminând comportamentul. În consecinþã, mãsurarea celorlalte dimensiuni (afectivã ºicognitivã) poate duce ºi la mãsurarea dimensiunii atitudinale.

~n cazul dimensiunii cognitive s-a plecat de la un numãr de 9 itemi. Prin eliminareaa 4 itemi am obþinut un coeficient α cu valoarea de 0,61 (vezi tabelul 4).

Tabelul 4. Scala analizei de consistenþã a pe dimensiunea cognitivã

ScaleMeanif Item


CorrectedItem-Total

Squared

Multipled

Alpha

if Item

Deleted Deleted Correlation Correlation DeletedITEM 10 15,1639 5,5393 0,3652 0,1710 0,5611ITEM 16 13,0328 6,9322 0,2745 0,1212 0,6008ITEM 20 14,3934 5,1426 0,3662 .0,1895 0,5686ITEM 25 13,7541 5,3885 0,5006 0,3805 0,4866ITEM 35 13,5574 6,3175 0,3633 0,3048 0,5630


În consecinþã, dimensiunea cognitivã a fost eliminatã. Aceastã decizie poate fijustificatã prin: consistenþa itemilor, consecvenþa subiecþilor în completarea chestionarului,mãrimea lotului de subiecþi, numãrul inegal de itemi pe dimensiune.

Din cei 15 itemi ai dimensiunii afective am eliminat succesiv 3 itemi, obþinându-se înfinal un coeficient α cu valoarea de 0,85 (vezi tabelul 4).

Instrumentul, în forma sa finalã, conþine douã dimensiuni: dimensiunea comporta-mentalã (16 itemi) [i dimensiunea afectivã (12 itemi).


Tabelul 5. Scala analizei de consistenþã a pe dimensiunea afectivã

ScaleMeanif Item


CorrectedItem-Total

Squared

Multipled

Alpha

if Item

Deleted Deleted Correlation Correlation DeletedITEM 2 42,0328 35,2322 0,6144 0,4747 0,8366ITEM 7 42,6885 32,0180 0,5669 0,4347 0,8420ITEM 9 42,3934 35,5426 0,4203 0,2349 0,8506ITEM 22 42,3115 35,3180 0,6339 0,4521 0,8359ITEM 29 42,4098 34,4792 0,7401 0,6064 0,8293ITEM 44 43,3443 35,0295 0,4094 0,3003 0,8533ITEM 14 42,1803 34,9503 0,5390 0,5450 0,8410ITEM 15 42,2623 35,6301 0,4664 0,4942 0,8462ITEM 23 41,7541 36,5552 0,6039 0,3999 0,8398ITEM 27 42,0492 36,2475 0,5027 0,3943 0,8436ITEM 40 42,0820 37,1765 0,4631 0,4072 0,8463ITEM 45 42,4754 35,3536 0,709 0,4652 0,8391

5. Demersuri preliminare de etalonareºi interpretare a instrumentului

Chestionarul cuprinde în forma sa finalã douã dimensiuni (comportamentalã ºi afectivã) ceînsumeazã un numãr de 28 de itemi. Aceºtia au fost selectaþi, aºa cum am arãtat deja, înbaza semnificaþiei coeficientului α de consistenþã internã (mai precis: α = 0,81 respectivα = 0,85). Pentru fiecare item existã cinci variante de rãspuns (scala de tip Likert).Fiecãrei trepte îi corespunde un anumit punctaj, astfel: total dezacord � 1p, dezacord � 2p,parþial de acord � 3p, de acord � 4p, total de acord � 5p. Plecând de la numãrul de itemi ºiscala de mãsurã asociatã, se poate stabili cã, din punct de vedere teoretic, orice subiect carerãspunde la acest instrument va obþine scoruri între minimum 28 de puncte ºi maximum140 de puncte. Media teoreticã a scalei va fi datã de formula [(140-28)/2] + 28 = 84.Deci valoarea medie teoreticã este de 84 de puncte (vezi tabelul 6).

Tabelul 6. Date descriptive privind distribuþia teoreticã a scorurilor instrumentului

Valorile brute aleclasei (min/max)

Clasa 12345

Total MedieMedianãMinimumMaximumRang

8/4647/6970/91114/140

848428

140112


Plecând de la aceste date, s-a propus un mod de interpretare ipsativã bazatã peraportarea la un etalon teoretic.

Etalonul orientativ cuprinde cinci clase:� Clasa I:28-46 ........................................ Angajament scãzut, foarte slab� Clasa a II-a: 47-69 ................................. Angajament sub medie� Clasa a III-a: 70-91 ................................ Angajament mediu, satisfãcãtor� Clasa a IV-a: 92-113 ............................. Angajament peste medie, bun� Clasa a V-a: 114-140 .............................. Angajament mare, foarte bun.

5.1. Interpretarea claselor

� Clasa I

Angajatul manifestã comportamente strict formale, limitate la responsabilitãþile postului.În preocupãrile sale, organizaþia nu reprezintã decât instituþia care îi asigurã o sursã devenit. Nu þine cont de nevoile organizaþiei, nu este sub nici o formã dispus sã depunãvreun efort în plus în beneficiul organizaþiei. Ca fenomen disfuncþional, angajatul poatefi un factor perturbator pentru desfãºurarea eficientã a activitãþii.

� Clasa a II-a

Angajatul are tendinþa ca, în majoritatea alegerilor sale, sã opteze pentru soluþia care îieste favorabilã. Activitatea sa în firmã este satisfãcãtoare, deºi existã înclinaþii spre asubmina interesul organizaþiei în beneficiul personal.

� Clasa a III-a

Angajatul ajunge constant la un echilibru în ceea ce priveºte interesele personale ºiinteresele organizaþiei. În alegerile sale, pune în balanþã ceea ce este în interesul lui cuceea ce este important pentru organizaþie.

� Clasa a IV-a

Angajatul are tendinþa sã punã firma pe primul loc, fãrã a suprima însã interesele ºiavantajele personale. Este, în majoritatea cazurilor, un angajat valoros pentru organizaþie.

� Clasa a V-a

Angajatul este total devotat organizaþiei. Susþine intens activitatea, misiunea, scopurileºi valorile acesteia. Face alegeri ºi îºi fixeazã prioritãþi care sã preîntâmpine nevoileorganizaþiei, coopereazã cu alþii pentru a atinge scopurile acesteia. Promoveazã public,cu entuziasm, o imagine pozitivã a organizaþiei. Ataºamentul sãu faþã de organizaþie esterezultanta coincidenþei a ceea ce simte ºi a comportamentelor sale faþã de organizaþie.Deºi valoros pentru organizaþie, un astfel de angajat poate suferi semnificativ pe planpersonal ºi interpersonal, ca efect al fenomenului de workaholism.

Cu titlu experimental, un al doilea demers, în aceastã etapã a cercetãrii noastre, a fostlegat de încercarea de stabilire a unui etalon empiric pentru cele dou\ dimensiunipãstrate în compoziþia instrumentului, pe baza calculului de fidelitate. Precizãm cã, datfiind eºantionul investigat extrem de redus (N = 65 subiecþi) la momentul efectuãriicalculelor, acest etalon nu va avea decât o valoare slab orientativã. Intenþionãm ca îndemersurile ulterioare sã realizãm o redimensionare a eºantionului, atât sub aspectnumeric, cât ºi al criteriilor socioprofesionale, ºi o recalculare a etaloanelor.


Tabelul 7. Indici descriptivi ai etalonului pentru variabila ataºament comportamental

Ataºament comportamentalN 65Minimum 68,00Maximum 129,00Media 93,34Abaterea standard 12,71Indicele de turtire � 0,030Kurtosis � 0,148

Figura 1. Distribuþia �z� a variabilei ataºament comportamental

În tabelul 7 ºi în figura 1 se poate observa cã variabila ataºament organizaþionalcomportamental obþine o distribuþie ce aproximeazã destul de bine curba gaussianã (înciuda eºantionului numeric limitat).

Tabelul 8. Etalon empiric pentru ataºamentul comportamental.Ataºament organizaþional comportamental

VariabileClasa Scoruri brute (min-max)

AO-AScoruri �Z� (min-max)

AO-ARanguri (min-max)

AO-A1 68/78 �2,4/�1,6 1,5/42 79/91 �1,5/�0,6 5/19,5

3 92/104 �0,5/0,4 21,5/444 105/118 0,5/1,5 47,5/60,55 119/129 1,6/2,4 62/65

În tabelul 8 este redat etalonul în cinci clase normalizate, obþinut la nivelul populaþiei dereferinþã. Sunt trecute valorile minime ºi maxime pentru trei categorii de scoruri ale variabileiataºament organizaþional comportamental: scoruri brute, scoruri standard ºi scoruri rang.


Tabelul 9. Indici descriptivi ai etalonului pentru variabila ataºament afectiv

Ataºament comportamentalN 65Minimum 33Maximum 60Media 46,34Abaterea standard 6,64Indicele de turtire � 0,077Kurtosis � 0,529

Figura 2. Distribuþia �z� a variabilei ataºament afectiv

Tabelul 9 ºi figura 2 de mai sus prezintã distribuþia variabilei ataºament organizaþionalafectiv. ªi de aceastã datã caracteristicile curbei normale sunt destul de bine aproximate.În consecinþã, etalonul obþinut pentru variabila ataºament afectiv este redat în tabelul 10.Acesta cuprinde cinci clase normalizate. Sunt trecute valorile minime ºi maxime pentrutrei categorii de scoruri ale variabilei ataºament organizaþional afectiv: scoruri brute,scoruri standard ºi scoruri rang.

Tabelul 10. Etalon empiric pentru ataºamentul afectiv.Ataºament organizaþional afectiv

VariabileClasa Scoruri brute (min-max)

AO-AScoruri �Z� (min-max)

AO-ARanguri (min-max)

AO-A1 33/34 �2,0/�1,9 1/32 35/43 �1,7/�0,5 5/19,53 44/49 �0,4/0,4 22,5/43,54 50/56 0,6/1,5 48,5/60,55 58/60 1,8/2,1 62,5/65


5.2. Posibilitãþi de utilizare

Instrumentul poate fi folosit în organizaþiile private sau de stat cu specific productiv;populaþia vizatã constã în angajaþi ai acestor organizaþii, fãrã restricþii legate de sex,vârstã, vechime, specializare profesionalã.

Chestionarul ajutã la diagnoza nivelului AO, în baza acestuia fiind posibilã lansareaunor ipoteze prin care sã se explice fenomene cu specific psihoorganizaþional (fluctuaþiede personal, productivitate). De asemenea, el este util pentru evaluarea eficienþei unoreventuale programe de creºtere a angajamentului.

Îmbogãþind arsenalul de instrumente utilizate în cercetarea problematicilor ce þin dedomeniul psihologiei organizaþionale, chestionarul constituie un punct de plecare pentruulterioare cercetãri care ar viza AO.

Bibliografie

Dunnette, M.; Hough, L. (1991), Handbook of Industrial and Organizational Psychology,Consulting Psychology Press. Inc., Palo Alto, California.

Hulin, L.C. (1991), �Adaptation, Persistence and Commitment in Organizations�, in Dunnette,M.D.; Hough, L.M. (1991), vol. 2.

Huselid, M.; Hough, L. (1991), �Organizational Commitment, Job Involvement and Turnover:A Substantive and Methodological Analises�, Journal of Applied Psychology, nr. 76(3),pp. 380-391.

Johns, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economicã, Bucureºti.Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1991), �A Three Component Conceptualization of Organizational

Commitement�, Human Resource Management Review, nr.1(1), pp. 61-89, in Cooper, G.(2002), Fundamentals of Organizational Behavior, Sage Publication, Londra.

Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologicã, Garell PublishingHouse, Bucureºti.

Mullins, L.G. (1989), Management and Organizational Behavior (edi]ia a II-a), Pitman Publishing.O�Reilly, C.; Chatman, J. (1986), �Organizational Commitement and Psychological Attachement:

The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior�,Journal of Applied Psychology, nr. 71(3), pp. 492-499, in Cooper, G. (2002), Fundamentalsof Organizational Behavior, Sage Publication, Londra.

Staw, B.M. (1976), �Knee-Deep in the Big Muddy: Study of Escalating Commitement to aChosen Course of Action�, Organizational behavior and Human Performance, vol 15,pp. 27-44, in Cooper, G. (2002), Fundamentals of Organizational Behavior, SagePublication, Londra, vol. 3.

Stoica, C.E. (2002), �Angajamentul organizaþional ºi modalitãþile de obþinere a acestuia lasalariaþii din organizaþiile economice�, Revista de psihologie organizaþionalã, nr. 2-3,Editura Polirom, Iaºi.

Schiopu, U. (coord.) (2002), Dicþionar de psihologie, Editura Babel, Bucureºti.

MEDALION ANIVERSAR

Pe 30 august 2003, profesorul Adrian Neculau a împlinit 65 de ani, prilej de bucuriepentru cei foarte apropiaþi din familie, de rememorãri pentru colegi, prieteni ºi cunoscuþi,de reflecþii, evaluãri ºi reevaluãri pentru însuºi sãrbãtoritul. ªtiam de apropierea iminentãa evenimentului, ºtiam de iniþiativa colegilor de la Universitatea �Al.I. Cuza� din Iaºi dea-l sãrbãtori printr-un volum omagial (care a ºi apãrut, vezi: Psihologia socialã ºi NouaEuropã. In honorem Adrian Neculau, Editura Polirom, Iaºi, 2003), eram perfectconºtient de propria mea intenþie de a-i dedica o scurtã prezentare în Revista de psihologieorganizaþionalã� ºi totuºi intenþia întârzia sã devinã realitate. Ce sã scrii despre AdrianNeculau? Personalitatea lui (ca om, dascãl, coleg, prieten) este atât de complexã,reuºitele atât de evidente ºi recunoscute, contribuþiile la jalonarea ºi dezvoltarea psiho-logiei sociale ºi a psihologiei româneºti în general, atât de profunde ºi incontestabileîncât cu greu ai putea selecta ºi reliefa �ceva� anume, fãrã a cãdea în �pãcatul�omisiunilor sau fãrã a afecta imaginea globalã tonifiantã degajatã de Adrian Neculau ºitransformatã de el într-un adevãrat stil de viaþã.

Dacã ar fi sã fac o radiografiere doar a segmentului profesional-ºtiinþific din carieraprofesorului Adrian Neculau aº întâmpina mari dificultãþi. Despre ce sã scrii mai întâi?Despre efortul generaþiei anilor �60, �70, implicit al lui Adrian Neculau înºuºi, care aîncercat sã demareze ºi sã construiascã psihologia socialã în România, ramurã a psiho-logiei despre care se ºtia foarte puþin, de fapt aproape nimic în acea vreme ºi care,oricum, nu era recunoscutã nici ca obiect de învãþãmânt în universitãþi, nici ca obiect decercetare empiricã? Despre primele lucrãri de psihologie socialã publicate de AdrianNeculau în România acelor ani, care s-au completat cu cele publicate concomitent sauînaintea lor, fapt care evidenþiazã sincronitatea preocupãrilor profesorilor ºi cercetãtorilorromâni? Despre perioada de recul a psihologiei româneºti din anii �80 cauzatã deingerinþa brutalã a politicului ºi ideologicului în ºtiinþã, care a generat deprofesionalizarea

Profesorul Adrian Neculaula 65 de ani


144 MEDALION ANIVERSAR

unor specialiºti, descurajare ºi apatie aproape generalizatã, dar ºi rezistenþa surdã,îndârjitã, constantã a altora ce s-au impus prin cercetãri ºi publicaþii originale chiar ºi înaceste condiþii vitrege? Despre avântul nemaipomenit luat de psihologia româneascã imediatdupã 1989, despre deschiderea ei spre profesionalizare, spre reînnoire, spre abordareaproblemelor stringente ale noii etape parcurse de România? În toate acestea, profesorulNeculau s-a implicat ºi ilustrat din plin. El este cel care a introdus cursul de Psihologiesocialã la Universitatea �Al.I. Cuza� din Iaºi, pe care îl menþine ºi în prezent. El apublicat primele studii ºi cercetãri despre lideri, într-o perioadã în care a aborda o asemeneaproblematicã era aproape un sacrilegiu. Tot el s-a implicat în susþinerea apariþiei Revisteide psihologie a Academiei Române ºi în organizarea ºi desfãºurarea activitãþii AsociaþieiPsihologilor din România, imediat dupã desfiinþarea Institutului de Psihologie al AcademieiRomâne, în 1982. Adrian Neculau este cel care, imediat dupã 1989, a revigorat psihologiaieºeanã ºi, mai larg spus, pe cea româneascã, apropiind-o de cea europeanã ºi integrând-oîn aceasta. A scrie detaliat despre toate acestea ar fi foarte greu, cel puþin pentru mine.De aceea, mã limitez în acest scurt medalion aniversar la a puncta doar câteva aspectecare mi se par a fi definitorii pentru cariera didactico-ºtiinþificã a profesorului Neculau.

În primul rând, aº remarca ºi sublinia un fapt banal, de domeniul evidenþei, dar caredispune, cel puþin pentru mine, de o semnificaþie aparte. Este vorba despre obsesia pentrugrup a profesorului Neculau. Este suficient, poate, sã notãm titlurile câtorva dintre lucrãrilesale pentru a argumenta aceastã idee: Introducere în dinamica grupurilor (1974);Liderii în dinamica grupurilor (1977); Grupurile de adolescenþi (1977). Acelaºi lucruse constatã ºi din parcurgerea titlurilor unor articole sau studii: grupul de evoluþie �media de schimbare psihosocialã (1976); grupul de întâlnire � mijloc de formare aindividului (1977); grupul � media de comunicare ºi mijloc de formare (1981) etc.Pentru Adrian Neculau totul începe ºi totul se sfârºeºte cu grupul. Investigarea obsesivãa grupului semnificã, pe de o parte, o constantã caracterialã a profesorului Neculau, care nus-a lãsat sedus de alte teme, domenii, poate mai tentante, ale psihologiei contemporane,[i, pe de altã parte, un demers în consens cu necesitatea istoricã a evoluþiei ºtiinþeinoastre. Dacã multã vreme psihologia s-a centrat pe studiul mecanismelor individualeale conduitelor umane, la un moment dat s-a impus necesitatea cunoaºterii ºi investigãriimecanismelor grupale ale acestora. Unei asemenea necesitãþi obiective i-a rãspunsprofesorul Neculau, care, de-a lungul întregii sale cariere profesionale, a încercat sãsurprindã mediile de acþiune ºi de interinfluenþãri. Exceleazã, din acest punct de vedere,pe direcþia sublinierii rolului reprezentãrilor sociale, al memoriei ºi cogniþiei sociale camecanisme reglatoare ale conduitelor colective ale oamenilor ºi ale grupurilor sociale.Nu trebuie pierdut nici o clipã din vedere faptul cã Adrian Neculau nu doar a introdusprimul problematica reprezentãrilor sociale în România, ci a ºi contribuit efectiv lainvestigarea ºi impunerea ei în perimetrul ºtiinþific al psihologiei sociale.

Evoluþia spiralatã a concepþiilor, preocupãrilor ºi comportamentelor profesoruluiAdrian Neculau reprezintã o altã constantã a destinului sãu profesional. La începutulcarierei sale profesionale îl întâlnim ca psiholog practician într-un laborator CFR depsihologia muncii, pentru ca peste ani sã devinã creator de laboratoare. Laboratorul�Psihologia câmpului social� de la Universitatea �Al.I. Cuza� din Iaºi reprezintãîntruchiparea nãzuinþelor mai vechi ale profesorului Neculau, precum ºi locul unde au fostplãmãdite cercetãri interesante, unde au avut loc întâlniri cu specialiºti din alte þãri europene.În plan publicistic, Adrian Neculau debuteazã cu o micã lucrare de doar 155 de pagini,

145MEDALION ANIVERSAR

apãrutã în 1974 (Introducere în dinamica grupurilor), pentru ca în 2001 sã ne ofereîmpreunã cu Pierre De Visscher o impresionantã Dinamicã a grupurilor. Texte de bazã(Editura Polirom, Iaºi) care strânge la un loc, în aproape 700 de pagini, cele maireprezentative lucrãri din psihologia socialã dedicate problematicii dinamicii grupurilor.La prima vedere, faptul în sine pare a nu fi chiar atât de semnificativ. Cine comparã însãcele douã lucrãri identificã uºor cã multe dintre textele de bazã cuprinse în lucrarea din2001 figurau ca surse bibliografice ale lucrãrii din 1974. În fine, un alt fapt caredemonstreazã evoluþia spiralatã a profesorului Neculau: în 1977 publica lucrarea Lideriiîn dinamica grupurilor (Editura ªtiinþificã), pentru ca în anii �90 ºi mai apoi sã-l regãsimprintre liderii psihologiei româneºti. Ar putea pãrea cã nici acest lucru nu este relevant. Dupãopinia noastrã, el are o mare semnificaþie deoarece convertirea unor crezuri ºtiinþifice înmodalitãþi de acþiune practicã este rar întâlnitã la oamenii de ºtiinþã. Or, Adrian Neculaueste nu doar un om de concepþie, ci ºi un om de acþiune care ºi-a transformat ideile în fapte.

Chiar dacã Adrian Neculau ºi-a dedicat întreaga carierã didactico-ºtiinþificã slujiriipsihologiei sociale, mai exact psihologiei sociale a grupurilor mici, nu-i mai puþin adevãratcã el n-a pierdut din vedere nici ansamblurile sociale mai mari, cum sunt organizaþiile,contribuind în felul acesta la închegarea noului domeniu de investigaþie a psihologieiorganizaþional-manageriale. Într-un studiu publicat în 2001 afirmam cã psihologiaorganizaþional-managerialã ar putea fi consideratã in extremis o psihologie socialãaplicatã la/în studiul organizaþiilor. Afirmaþia mea avea o ºi mai mare acoperire pentruperioada de început a psihologiei organizaþional-manageriale, când psihologia socialã îºiutiliza concepþiile în explicarea fenomenelor din mediile organizaþionale. Aºa am procedatºi noi înºine în primul curs de psihologie organizaþionalã introdus în învãþãmântul universitarromânesc în 1971 ºi preluat apoi de colegii de la celelalte universitãþi din þarã cu secþiide psihologie. Adrian Neculau ne-a secundat în acest demers, publicând în 1973 un amplustudiu intitulat Individ ºi organizaþie, în care trecea în revistã cele mai reprezentativeprobleme ale psihologiei sociale, cu rezonanþã ºi pentru problematica noii discipline careîncepea sã se impunã ºi în România. Cu timpul, psihologia organizaþional-managerialãºi-a delimitat tot mai accentuat propriul domeniu de investigaþie ºi, mai ales, finalitateacercetãrilor. Rãmâne încã o mare� de interferenþe între cele douã ramuri ale ºtiinþeipsihologice, aºa încât incursiunile reciproce ale reprezentanþilor acestora în domeniilespecifice fiecãreia dintre ele sunt normale ºi chiar dezirabile. Adrian Neculau, prinaccentul pus, mai ales în anii �90, pe problematica intervenþiei ºi schimbãrii psihosocialeîn grupuri ºi organizaþii, are o contribuþie însemnatã pe direcþia cooperãrii între celedouã ºtiinþe în vederea soluþionãrii unor probleme comune.

Fãrã îndoialã cã despre Adrian Neculau s-ar putea spune ºi scrie încã multe lucruri.Mã opresc însã aici, nu înainte de a evoca un fapt ce þine de memoria mea (individualã)ºi, poate, ºi de cea a sãrbãtoritului. La apariþia cãrþii Liderii în dinamica grupurilor,Adrian Neculau mi-a scris ca dedicaþie urmãtoarele cuvinte: �Cu sentimente de prietenieºi cu urarea sã putem, mereu, sã ne facem asemenea mici cadouri ale sufletului�. De-alungul timpului, Adrian Neculau mi-a fãcut nu doar mici, ci foarte mari cadouri alesufletului pentru care îi mulþumesc.

În numele meu personal ºi al colegilor din redacþia Revistei de psihologie organizaþionalãîi urãm profesorului Adrian Neculau sãnãtate, putere de muncã, multe alte visuri îndrãzneþe,ca ºi realizãri pe mãsurã. La mulþi ani!

Mielu Zlate

RECENZII

Nota de originalitate a acestei lucrãri ni se face cunoscutã încã de la primele paginiale sale. Rezultat al sedimentãrii unei experienþe de mai mulþi ani ºi al confruntãrii cualte puncte de vedere, lucrarea nu este �încã� o carte despre leadership. Construitã dinanaliza unor greºeli ºi extragerea unor învãþãminte, cartea este contactul cu o experienþã.Autorul nu insereazã referinþe în text (deºi pot fi recunoscute idei ale filosofilor anticiori ale membrilor ªcolii de la Palo Alto sau desprinse din cele mai importante cercetãride psihologie managerialã). Pentru a descifra neînþelesul, lucrurile ascunse (mistica)asociate actului de conducere, autorul instituie o relaþie praxeologicã între cititor ºi text,de unde ºi caracterul de workbook al acestei lucrãri.

Structura pe mai multe capitole este circumscrisã în principal în jurul a douã chestiuni.Prima dintre ele se referã la normalizarea comportamentelor iraþionale observate înorganizaþie prin sublinierea frecvenþei cu care apar. A doua se referã la leadership-uleficient ºi la ce anume fac liderii eficienþi pentru a crea organizaþii de înaltã performanþã,oferind în acelaºi timp ºi criterii de evaluare a acestor aspecte.

Primul capitol, �Leadership-ul într-o notã disonantã�, explicã perspectiva autoruluiasupra actului conducerii. Pornind de la originea anglo-saxonã a termenului leader, careprovine din etimonul laed desemnând ca substantiv �calea� sau �drumul�, iar ca verb �acãlãtori�, autorul propune o tipologie a liderului dupã douã dimensiuni (orientarea sprerezultat ºi orientarea spre relaþii) ºi, în acelaºi timp, accentueazã importanþa factorilor decontext. Succesul unei companii este legat de eficienþa leadership-ului, evaluatã în funcþiede gradul de potrivire cu organizaþia. Pânã aici sunt integrate cele mai importante desco-periri legate de modalitãþile de apreciere ºi creºtere a eficienþei actului de conducere.Invocând necesitatea introducerii unei a treia dimensiuni în explicarea realitãþii dintr-oorganizaþie, o dimensiune care sã permitã accesul dincolo de �suprafaþã�, se face trecereala perspectiva clinicã în descrierea proceselor dintr-o organizaþie, în speþã a leadership-ului.

Manfred F.R. Kets de VriesThe Leadership Mystique.

A user�s manual forthe human enterprise

Prentice Hall, New York, 2001, 326 p.


150 RECENZII

Paradigma clinicã av^nd aplicare la leadership relevã aspectele ascunse ale acestuiproces ºi normalizeazã realitatea actului de conducere ineficient, realitate privitã deseorica o contradicþie în termeni. Din perspectivã teoreticã, aceastã paradigmã integreazãconcepte din psihanalizã, psihoterapie, psihologia dezvoltãrii, teoria sistemelor familialeºi psihologie cognitivã. Nucleul abordãrii clinice propuse de autor constã în trei premise:percepþia nu este realitate, premisã care subliniazã rolul recadrãrii, al depãºirii confortuluioferit de cãile cunoscute; iraþionalitatea are o bazã în raþionalitate, premisã careaccentueazã rolul conºtientizãrii ºi al analizei contextului în a descifra comportamenteaparent de neînþeles; oamenii sunt produsul istoriei lor, premisã care propune abordareainteracþiunilor interpersonale þinând cont de procesele intrapersonale, de experienþeletimpurii care modeleazã persoana.

Al doilea capitol, �Inteligenþa emoþionalã în lumea muncii�, întãreºte pledoariaautorului legatã de importanþa conºtientizãrii de sine realizatã de lider, care numai în acestmod poate înþelege, motiva ºi susþine pe ceilalþi. Inteligenþa emoþionalã este descrisã atâtdin perspectiva locului acesteia printre celelalte forme de inteligenþã, cât ºi din perspec-tiva componentelor sale primare (cunoaºterea propriilor emoþii, managementul emoþiilorºi recunoaºterea ºi abordarea emoþiilor celorlalþi) ºi secundare (ascultarea activã ºicomunicarea nonverbalã). Din patologia afectivitãþii, autorul reþine tulburãrile bipolare,consistent cu abordarea ecologicã a leadership-ului realizatã prin aceastã lucrare.Expresivitatea emoþionalã accentuatã, identificatã de autor cu tulburãrile bipolare deafectivitate, este descrisã ca un fenomen normal care, deºi tranzitoriu (se referã la dispoziþii),coreleazã iluzoriu cu unele constante de personalitate. Perspectiva cognitivistã care a statla baza abordãrii clinice este evidenþiatã în acest capitol prin explicarea rolului scenariilorºi al seturilor mentale în tratarea relaþiilor conflictuale în organizaþie. Conflictul estevãzut ca intenþie urmatã de rãspuns ºi meta-rãspuns, care creeazã un circuit în aºa felîncât, de obicei, un lider este �prins� în astfel de raþionamente constrângãtoare care îl`mpiedicã sã vadã alternativa. Finalul acestui capitol este un îndemn la conºtientizare ºidominare a existenþei proprii, succesive unei atitudini deschise faþã de schimbare.

Al treilea capitol, �The Mussel Syndrome� (sindromul moluscã), trateazã tendinþainerentã oamenilor dintr-o organizaþie de a se opune la schimbare, o tendinþã care poatefi fatalã atât liderului, cât ºi organizaþiei pe care o reprezintã. Transformãrile rapide ºiimperceptibile din lumea muncii schimbã un succes recunoscut mondial într-un eºecinevitabil, dacã liderul rãmâne tributar ideii originare ºi nu cautã sã inoveze în conti-nuare. Autorul relevã necesitatea ca o organizaþie sã realizeze schimbarea de la unclimat caracterizat prin control ºi complianþã, organizat pe compartimente, la un climatcare valorizeazã ideile, informaþia ºi interacþiunea, trecerea de la paternalismul autocraticla noi forme de leadership. Organizaþiile de azi au escaladat de mult clasicul contractpsihologic dintre angajat ºi companie (loialitatea ºi productivitatea sunt rãsplãtite cusiguranþa locului de muncã). Noul slogan � �noi îþi oferim toate oportunitãþile ºi tu îþiconstruieºti propria carierã� � subliniazã rolul `nvãþãrii organizaþionale, al adaptãrii lamediu pentru a supravieþui cu succes. Idealul organizaþiei care se reinventeazã poate fiatins prin mai multe cãi, descrierea acestora relevând importanþa liderului ºi a orientãriiacestuia spre exterior ºi spre interior simultan, spre client, spre climatul organizaþionalºi indicatorii de eficienþã economicã.

Capitolul patru, �Factorul eºec în realizarea leadership-ului�, adreseazã pe bazaunor exemple subtil alese problema comportamentului liderului, ca joc între forþe

151RECENZII

raþionale ºi iraþionale, fiind o invitaþie de a identifica fenomenele care stau la origineaactelor vizibile de comportament. Liderul este vãzut în situaþiile-problemã, dar ºi capersoanã incapabilã, de cele mai multe ori, sã descrie ceea ce face ºi mai ales de ce face.Din multitudinea pattern-urilor disfuncþionale aplicabile la leadership, autorul trateazãcu exemple concrete fenomene cum ar fi: evitarea conflictului, tiranizarea subordo-naþilor, �micromanagementul� (lideri atât de orientaþi spre detalii, încât nu deleagãaltora sarcini), inaccesibilitatea. Explicaþiile se referã la mecanisme de transfer sau ladezvoltarea de comportamente de tip narcisic. Prin identificarea formelor concrete detransfer (lideri care acceptã subordonaþi de tip �yes man�, care cautã flatarea) ori denarcisism constructiv (în doze moderate, care corespunde cu niveluri de dominanþã,încredere în sine ºi creativitate necesare unui bun lider) sau reactiv (care conduce lacomportamente egocentrice ºi egoiste, de naturã sã producã suferinþã altora, dar ºipersoanei în cauzã), autorul contribuie la elaborarea cãilor concrete prin care acestedisfuncþii de stil sau comportament de conducere pot fi îndreptate.

Urmãtorul capitol atinge una dintre problemele delicate ºi semnificative cu care seconfruntã organizaþiile moderne. Oricât de eficient s-a dovedit un lider, vine momentulîn care acesta trebuie sã cedeze succesiunea. Întreaga organizaþie resimte aceastãnecesitate de adaptare la mediul extern, dar ºi de înnoire internã. �Dinamica succesiunii�prezintã ciclul pe care îl parcurge un manager de nivel executiv ºi revizuieºte câtevadileme care stau la baza planificãrii succesiunii la nivel de lider. Un manager se aflãiniþial în stadiul de intrare în organizaþie, moment marcat de anxietãþi ºi de melancoliatrecutului, proces de aculturalizare ºi adaptare la un nou mediu ºi marcat de aºteptãriuneori nerealiste. Urmeazã stadiul consolidãrii, în care liderul îºi actualizeazã idealurile,având suportul echipei, în acelaºi timp fiind expus riscului de a �încremeni în proiect�,de a fi atât de sigur de sine încât sã ignore perspectiva celorlalþi, ceea ce de obicei ducela declin, urmat de înlocuire. De obicei, transferul ºi structura narcisicã de personalitatefac sã prolifereze fenomene ca invidia generaþionistã: cel care deþine actualmenteputerea nu g\seºte un înlocuitor suficient de bun, mai mult, respinge ideea de a pãrãsipoziþia de conducere. În cifre, amploarea fenomenului este ºi mai bine relevatã:majoritatea managerilor cred cã un manager ar trebui s\ fie schimbat dupã 7 ani, darnumai 16% sunt de acord sã îºi pãrãseascã locurile.

Capitolul 6, �Fenomenul Dilbert�, pune în discuþie una dintre problemele cel maiuºor perceptibile cu care se confruntã organizaþiile în prezent, ºi anume epuizarea�burnout-ului�, pe care o resimt angajaþii din companiile performante, ºi nu numai. Persona-jul din titlu este protagonistul unei serii foarte populare de benzi desenate ºi simbolizeazãangajatul atins de alienare profesionalã ºi cinism. Adev\rul pe care îl subliniazã autorulprin invocarea acestui personaj se referã la discrepanþa dintre retorica organizaþionalã(de exemplu, managementul aparenþelor) ºi realitatea organizaþionalã. Fenomenele careapar în acest context sunt de domeniul patologicului: alexitimia, anhedonia, impostura,sindromul Faust (melancolia consecutivã obþinerii unui succes), complexul premiuluiNobel (starea de blocare în care cad managerii dupã ce ating un scop pentru care au muncitmult), fiecare dintre acestea ipostaziind un conducãtor solitar, care nu se simte înþeles decei din jurul sãu. În spiritul declarat optimist al autorului, sunt propuse ºi strategii derevitalizare, printre care îndemnul la echilibru între viaþa personalã ºi cea profesionalã.

Capitolul urmãtor detaliazã diferitele forme specifice de manifestare a stilului neuroticde conducere, care are un efect �toxic� asupra întregii organizaþii. �The rot on the top�

152 RECENZII

(eºecul care porneºte de sus) descrie cinci dintre cele mai întâlnite tipuri disfuncþionale,tratate în sine: tipul dramatic, tipul suspicios, tipul detaºat, tipul depresiv ºi tipul compulsivde leadership ºi de organizaþie. Se subliniazã, în egalã masurã, întâlnirea în realitate aunor hibrizi, mai degrabã decât a formelor pure: tipul compulsiv-suspicios de perso-nalitate, tipul depresiv-compulsiv º.a. Patologia organizaþionalã de acest tip este explicatãprin mecanisme cognitiv-comportamentale de naturã sã permitã manifestarea unor astfelde disfuncþii.

Soluþia în faþa unor asemenea manifestãri care limiteazã puterea unui lider pe piaþãºi în propria organizaþie este schimbarea. Capitolul �Obþinerea schimbãrii personale ºiorganizaþionale� indicã, pe lângã direcþii în care trebuie sã se realizeze schimbarea, ºi oserie de elemente care pot fi configurate în acte de naturã sã aducã schimbarea înorganizaþie. De ce schimbare? Pentru cã numai aºa putem sã obþinem organizaþii caresã facã faþã provocãrilor ºi care sã dureze. Autorul realizeazã o inspiratã sistematizarea procesului de schimbare la nivel de individ (de la îngrijorare la confruntare pentruclarificare, la cristalizare, culminând cu un nou produs), dar ºi la nivel organizaþional:de la necesitatea manifestãrii a ceea ce autorul numeºte durere organizaþionalã, pânã lacrearea sistemului care permite realizarea schimbãrii. Strategiile moderne de realizare aschimbãrii privesc mai ales planul intern al individului, setul mental împãrtãºit, dar ºicomportamentele exprimate, de o egalã importanþã fiind ºi strategiile mai largi de tipreengineering ºi downsizing, simptomatice pentru disfuncþii fiind bulimia sau anorexiaorganizaþionalã. Autorul propune ca valori ale unei organizaþii de succes orientarea spreechipã ºi participare, cultivarea spiritului antreprenorial ºi a învãþãrii continue.

Discuþia despre valorile organizaþionale anticipeazã problema leadership-ului eficient.Capitolul 9, �Caracteristici ale leadership-ului eficient�, este o sintezã a celor maiimportante teorii ale leadership-ului: abordarea interacþionistã, abordarea contextualã ºiteoria competenþelor (personale, sociale ºi cognitive) liderului. Valoarea acestui capitolcreºte prin reliefarea volumului impresionant de literaturã care pare cã a dus la fluidizareateoretizãrilor despre leadership. În spiritul declarat didactic al acestei lucrãri, autorulcategorizeazã cele mai importante trãsãturi pe care trebuie sã le deþinã un lider eficientîntr-un mediu global: sociabilitate, inteligenþ\ emoþionalã, carismã ºi responsivitate etc.

Raportarea la un cadru de referinþã global este adâncitã în capitolul urmãtor,�Leadership-ul într-un contex global�, care abordeazã diferenþele culturale ºi impactulacestora asupra afacerilor. Leadership-ul într-un mediu global presupune respectareaanumitor exigenþe, iar organizaþiile descoperã constant modalitãþi prin care sã atragã ºisã dezvolte lideri care lucreazã bine într-un mediu global. Multiculturalismul caracteristicde-acum pentru numeroase companii ridicã problema identitãþii, a separãrii între grupuriºi apariþiei de minoritãþi. Utilizând concepte din cogniþia socialã, autorul explicã apariþiaetichetãrilor ca bazã a stereotipizãrii existente în grupurile de muncã multiculturale.Exemplele care ilustreazã modul în care se activeazã bias-urile pe care le deþin oameniidespre diferite culturi sunt considerate de autor adev\rate teste care permit exprimareaacestui conþinut mental. Se afirmã existenþa unor pattern-uri culturale în funcþie de mai multedimensiuni mari. Adevãratã provocare, crearea liderului ºi a leadership-ului transculturalporneºte de la individ, privit în proximitatea sa socialã (familia), pânã la evoluþia înmediul social distal (mediul de muncã `n care se dezvoltã lideri), lider cu calitãþi globaleºi care ulterior creeazã comunitãþi organizaþionale multiculturale. Dintre toate exemplele,autorul se opreºte la compania Nokia, ca model de cultivare a leadership-ului global.

153RECENZII

Dacã acest capitol subliniazã importanþa dobândirii competenþelor ºi a atitudinii, caresunt elementele de conþinut ale unui leadership global, în capitolul 11 autorul abordeazãprocesul, �rolurile pe care le joacã liderii�. Capitolul este circumscris urmãtoareiinterogaþii: care sunt principalele diferenþe dintre un lider ºi un manager? Sunt acesteroluri variaþii pe aceeaºi temã, sau sunt roluri distincte, exercitate de conducãtor? Pornindde la distincþia pe care o face Weber între liderul tranzacþional ºi cel transformaþional,autorul subliniazã dualitatea rolului unui lider: un lider eficient joacã un rol carismaticºi unul arhitectural; el este un visãtor, dar ºi un om al acþiunii. Liderul articuleazã ºicomunicã viziunea, îi face pe subordonaþi ºi colegi participanþi în actul conducerii, darîn acelaºi timp este un arhitect. Transpunerea în practicã a viziunii unui lider presupuneîn egalã mãsurã folosirea sistemelor de recompensã ºi control pentru a insufla entuziasmangajaþilor, dar ºi adaptarea designului organizaþional pentru a putea difuza ideologia.Liderii trebuie sã gândeascã în termeni arhitecturali sau sã g\seascã pe cineva care sãcompleteze propriile lor deprinderi carismatice; numai în mãsura în care sunt îndepliniteambele roluri organizaþia poate fi condusã spre succes.

Viziunea constructivistã a autorului asupra fenomenologiei leadership-ului în organi-zaþie se afirmã în mod explicit în capitolul 12, �Leadership development�, o adev\ratãradiografie a modalitãþilor de evaluare ºi dezvoltare a abilitãþilor de leadership. Departede a fi exhaustivã, sumarizarea fãcutã de autor în ceea ce priveºte problematica procesuluide selecþie a unui lider este pragmaticã ºi uºor de utilizat ca grilã de lecturã a realitãþiiinvestigate. O invitaþie deschisã, ca, de altfel, întrega lucrare, de a dezvolta modele,configuraþii, sensuri care sã ne asigure rezultatul dorit. Ideile autorului referitoare la�buna creºtere a unui lider� sunt în esenþã fondate pe ideea experimentãrii directe, acreãrii ocaziilor de a învãþa, de a reuºi, dar ºi de a greºi, o viziune în care mentoratul îºiare locul sãu binemeritat. Liderul de succes din era digitalã este carismatic, apt pentruschimbare, capabil sã facã faþã complexit\þii cognitive, cu bune deprinderi de automana-gement, orientat spre acþiune, capabil sã construiascã echipe ºi sã creeze exact impresiape care doreºte sã o creeze.

Liderul cu aceste calit\þi este unul de succes. Succesul la nivel de organizaþie esteabordat de autor ca un concept care meritã sã fie tratat separat. Penultimul capitol afirmãexistenþa organizaþiilor autentizotice. Etimologia termenului este greaceascã: authenteekos(ceva care se conformeazã faptelor ºi este deci demn de încredere) ºi zoteekos (vital; înorganizaþie, se referã la ceea ce revigoreazã pe membrii acesteia). Companii autentizoticepot fi, bineînþeles, create, iar cel mai important rol revine aici liderului. Principiile dupãcare sunt construite aceste organizaþii sunt: oferirea unui grad înalt de autonomie pentrua încuraja creativitatea, încurajarea interacþiunii între diferite pãrþi din organizaþie pentrua crea sinergie, recunoaºterea contribuþiei individuale. Aceastã orientare imprimatãmembrilor organizaþiei emerge în colaborare, muncã în echipã ºi suport reciproc.Membrii organizaþiei autentizotice sunt caracterizaþi prin diversitate, automotivare ºisãnãtate generalã.

�Comentariile de încheiere� ale acestei lucrãri subliniazã necesitatea eforturilor decentrare ºi decentrare pe care trebuie sã le facã un lider pentru a fi coerent racordat larealitatea organizaþiei pe care o conduce. Primul demers este realizat cu ajutorulconsultanþilor, persoanele din jurul liderului care îi permit sã îºi reaminteascã desprecaracterul tranzitiv al puterii sale; al doilea presupune plãcerea de a-i ajuta pe alþii sãcreascã ºi de a-i plasa în centrul evenimentelor.

154 RECENZII

Dacã prezentarea acestor idei nu v-a insuflat deja intenþia de a cãuta aceastã cartepentru a vã supune necontenitei provocãri de a descoperi, vã mai dau încã douãargumente pentru a iniþia aceastã cãutare. Autorul foloseºte ca ancore pentru ideileexprimate exemple numeroase, acestea prevalând în economia cãrþii faþã de simpladescriere ºi teoretizare; al doilea argument este acela cã lucrarea îºi propune sãdescifreze mistica leadership-ului printr-o multitudine de instrumente prezentate înpaginile lucrãrii.

Liliana PetreMasterand în Psihologie organizaþionalã ºi economicã,

Universitatea Bucureºti

155RECENZII

Din mulþimea de cãrþi �teoretice� care au ca tematicã managementul resurselorumane, apãrute pe piaþa româneascã ºi scrise în cea mai mare parte de economiºti, amremarcat o publicaþie deosebitã atât prin conþinut, prin maniera de prezentare, cât ºi princalitatea autorilor ei (practicieni cu o bogatã experienþã, specialiºti în ºtiinþele sociale).

Cartea pe care dorim sã o prezentãm cititorilor noºtri, apãrutã în 2002 la EdituraInstitutul European din Iaºi, a fost scrisã de Ticu Constantin ºi Ana-Stoica Constantin ºise intituleazã Managementul resurselor umane. Ghid practic ºi instrumente pentruresponsabilii de resurse umane ºi manageri.

Ineditul ºi valoarea lucrãrii reies ºi din faptul cã avem la dispoziþie atât un ghidpractic de gestiune a personalului firmei, inclusiv instrumentele necesare, însoþite demetodologia utilizãrii lor, cât ºi un ghid de cunoaºtere ºi conducere a angajaþilor.Autorii înºiºi afirmã: �Dacã ocupaþi sau aspiraþi la o funcþie care presupune conducereaunor angajaþi, deci dacã sunteþi director de personal sau însuºi conducãtorul organizaþiei(firmã sau instituþie), ori vã plasaþi pe orice treaptã ierarhicã de conducere ºi aveþisubordonaþi, atunci aceastã carte poate deveni un prim ghid practic în administrareapersonalului, implementarea politicilor legate de personal, explorarea ºi anticipareaschimbãrilor viitoare ºi integrarea resurselor umane într-o strategie globalã de dezvoltarea firmei�.

Spre deosebire de cele mai multe lucrãri de management al resurselor umane caretrateazã în manierã mai mult sau mai puþin avansatã aspecte general-teoretice ale acestui vastºi important domeniu al vieþii sociale (managementul resurselor umane), lucrarea recenzatãabordeazã problematica într-un stil pragmatic, îºi relevã utilitatea ºi aplicabilitatea oferindinformaþiile ºi instrumentele necesare pentru realizarea a patru demersuri de bazã îngestiunea personalului: analiza posturilor/funcþiilor, realizarea examenelor de selecþieprofesionalã, evaluarea curentã a personalului ºi analiza climatului socioprofesional.

Ticu Constantin,Ana Stoica-Constantin

Managementul resurselor umaneEditura Institutul European,

Iaºi, 2002, p. 200


156 RECENZII

Prima parte a cãrþii, intitulatã sugestiv: �Procedee elementare în ManagementulResurselor Umane�, este un ghid al directorului de personal ºi dezvoltã metodologiaanalizei ºi gestiunii personalului.

Încã de la început sunt reliefate importanþa conºtientizãrii ºi necesitatea abordãrii cuprofesionalism a problemelor de resurse umane pentru creºterea eficienþei organizaþiei(instituþiei, firmei) ºi îmbunãtãþirea calitãþii ºi moralului factorului uman implicat. Înprezentarea acestor demersuri de bazã ºi a instrumentelor, se observã �mâna� unor profe-sioniºti în domeniu; definiþiile de lucru sunt clare ºi exprimate într-un limbaj accesibil,etapele de abordare ºi soluþionare a problemelor respectã logica ºi rigurozitatea cerutede o lucrare ºtiinþificã cu pretenþii, iar instrumentele prezentate, integral sau parþial, suntconstruite, în cea mai mare parte, pe baza experienþei practice de consultanþã în resurseumane a celor doi autori. Totodatã, aceºtia pun la dispoziþia cititorilor ºi metodologia deutilizare a instrumentelor respective, împreunã cu sugestii valoroase de adaptare aacestor instrumente ºi/sau de construire a altora noi, mulate pe specificul activitãþii sauorganizaþiei din care fac parte cei interesaþi, �beneficiarii� acestui ghid practic.

La sfârºitul fiecãrui capitol, în caseta metodologicã, sunt prezentate instrumentelenecesare realizãrii demersurilor respective. Astfel, pentru analiza postului/funcþiei, seoferã cu generozitate spre aplicare (fãrã a fi nevoie sã plãtim copyright-ul!) urmãtoareleinstrumente profesionale (sau modele pentru construirea lor): grilã de observaþie,chestionar de descriere a postului � autoevaluare, chestionar de descriere a postului �colaboratori, grilã de interviu (pentru ocupantul postului), fiºã de descriere a postului/funcþiei ºi fiºã de descriere a exigenþelor postului/funcþiei.

Pentru examenul de selecþie profesionalã avem la dispoziþie: ghidul de interviusemistructurat, grila de observaþie, examenul psihologic � probe standardizate, scala deprezentare a factorilor la 16 PF (Cattel), probe nestandardizate (cvasisituaþionale) ºi unexemplu de profil psihologic.

Întrucât procedura de evaluare profesionalã este strict dependentã de sarcinileconcrete pe care le are de îndeplinit angajatul, iar metodologia de evaluare trebuieadaptatã specificului activitãþii acestuia, sunt oferite exemple de fiºe de evaluare dincategoriile prezentate pe parcursul acestui capitol. Urmeazã ca dumneavoastrã sã construiþipropriul sistem de evaluare a activitãþii angajaþilor, în funcþie de specificul activitãþiifirmei pe care o conduceþi ºi pornind de la aceste exemple: fiºã de colectare a criteriilorde evaluare, scale de evaluare graficã, evaluarea cu �liste de control�, evaluarea prin�alegere forþatã�, evaluarea prin �comparare subiectivã�, evaluarea prin �comparareobiectivã� ºi fiºa de evaluare periodicã a angajatului.

În continuare, este reliefatã importanþa analizei climatului socioprofesional ºi suntprezentate cadrul general ºi etapele analizei. O atenþie deosebitã se acordã analizeicomunicãrii organizaþionale, organizãrii activitãþii, satisfacþiei ºi motivaþiei pentrumuncã. �Organizarea activitãþii este una dintre problemele cu care se confruntã manageriifirmelor ºi instituþiilor româneºti. Cum se poate gãsi o formulã organizatoricã eficientã?;Cum sã reorganizãm firma sau instituþia noastrã, pe alte baze, mai potrivite cu mãrimeaefectivelor de personal ºi amploarea activitãþii actuale?; Cum sã identificãm care suntproblemele legate de organizarea activitãþii care afecteazã direct sau indirect calitateasau preþul produselor sau serviciilor noastre? Acestea sunt întrebãri pe care ºi le punsau ar trebui sã ºi le punã în mod frecvent managerii ºi la care trebuie oferite rãspunsuri.

157RECENZII

Pentru a rãspunde la astfel de întrebãri este necesarã o analizã a climatului socio-profesional,cu referire directã la organizarea activitãþii� (p. 98).

Un exemplu de tehnicã utilizatã în procedurile de analizã a climatului socioprofe-sional este Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), tehnicãfrecvent utilizatã de firmele de consultanþã în analiza situaþiilor de crizã, atunci când sepregãtesc schimbãri majore într-o instituþie sau când se doreºte reactivarea iniþiativei,efortului de perfecþionare a activitãþii etc. Ca instrumente pentru analiza climatuluisocioprofesional, cei doi autori prezintã în caseta metodologicã de la sfârºitul acestuicapitol: Ghidul de interviu, Chestionar analizã climat general (firmã/instituþie), Chestionaranalizã climat general (asociaþie), Chestionar descriptiv (ºefi de departamente), Chestionaranalizã relaþie de comunicare, Chestionar sociometric (comunicare-colaborare), Chestionar�analiza nevoilor de formare�, exemplu �Raport analizã climat general�.

Partea a doua a cãrþii, intitulatã �Ghidul psihosocial al managerului ºi salariatului�,se adreseazã atât ºefilor de orice gen ºi nivel, cât ºi angajaþilor fãrã responsabilitãþi deconducere, ºi este construitã pentru a oferi cititorului posibilitatea de a se perfecþiona înrelaþiile interpersonale. Dupã cum afirmã cei doi autori în �Introducerea� lucrãrii,�secþiunea de relaþii umane pozitive s-a focalizat pe formarea a patru tipuri de abilitãþi:1) de cunoaºtere psihologicã a omului, 2) de întreþinere a unei atmosfere psihosocialepozitive, 3) de rezolvare creativã a problemelor ºi 4) de conducere performantã�. Maiadecvat ar fi sã considerãm cã aceastã a doua parte a cãrþii are, în primul rând, valenþeinformative ºi exemplificative `n raport cu �abilitãþile� mai sus enumerate. Pânã laformarea ºi consolidarea acestor abilitãþi mai este însã ceva cale...; se cer în primulrând cunoºtinþe despre tipologiile ºi comportamentele umane (în special în mediulorganizaþional), o bunã autocunoaºtere ºi un bun autocontrol, o bogatã experienþã, �fler�ºi, nu în ultimul rând, mult exerciþiu în analizarea, înþelegerea ºi interpretarea reacþiilorindivizilor.

Încercarea celor doi autori este una reuºitã, ea oferind elementele de bazã ºi consti-tuind un prim pas, extrem de important, în conºtientizarea diferenþelor interindividuale(a �calitãþilor� ºi �defectelor� membrilor organizaþiei, fie cã ocupã funcþii de conduceresau de execuþie), în �exploatarea� acestor diferenþe, în asigurarea ºi menþinerea succe-sului organizaþiei pe piaþã, dar ºi în îmbunãtãþirea climatului socioprofesional, înmotivarea angajaþilor, în creºterea gradului de satisfacþie a acestora ºi a ataºamentului(loialitãþii) faþã de organizaþia (instituþia) în care îºi desfãºoarã activitatea.

În debutul celei de-a doua pãrþi a lucrãrii sunt prezentate informaþii privind cunoaºtereapsihologicã a oamenilor prin aspectele diferenþiale (vârsta, sexul, tipul somatic) ºiexpresive ale personalitãþii (aspectele temperamentale: forþã, mobilitate, echilibru;comportamentul; orientarea dominantã a personalitãþii: introversie � extraversie;memoria afectivã: tip primar � tip secundar; trãsãturile accentuate ale �firii�; stiluladaptiv � inovativ de abordare a schimbãrii: cum ia decizia ºi rezolvã problemelecurente sau deosebite).

Relaþiile interpersonale de la locul de muncã fac subiectul unui capitol separat, încare cititorul este ajutat sã conºtientizeze importanþa acestora în eficientizarea activitãþiiprofesionale, aspect neglijat multã vreme în societatea româneascã (de exemplu, atitu-dinea pozitivã versus negativã a salariatului/ºefului ca tonalitate psihicã generalã, nu caatitudine faþã de muncã). Se cultivã atitudinea pozitivã faþã de colegi, ºefi ºi subordonaþi,

158 RECENZII

plecând de la cunoaºterea propriilor competenþe sociale ale persoanei în cauzã (cititorulnostru) ºi de la situaþiile cu potenþial conflictual la locul de muncã.

Ca orice specialist care se respectã, cei doi autori nu puteau sã nu acorde atenþiemanagerului ºi managementului eficient. Sunt prezentate însuºirile unui ºef de succes,precum ºi stilurile de conducere clasice. Leadership-ul situaþional ocupã un loc aparte,aceasta întrucât acest �stil de conducere adaptat la situaþie� îi va permite managerului sãse elibereze de multe dintre sarcinile actuale, în vreme ce alþii îºi asumã cu plãcere ºiresponsabilitate anumite griji permanente. �Stilul de leadership situaþional îl ajutã pe ºefsã-ºi formeze colaboratori de o înaltã competenþã ºi implicare profesionalã, care sãrealizeze sarcinile fãrã supraveghere, degrevându-i timpul ºi energia care nu se maiconsumã acum în activitãþi de rutinã� (p. 11).

Lucrarea prezentatã se încheie (în aceeaºi manierã practicã ºi cu prezentarea unor tehnicieficiente) cu un capitol dedicat rezolvãrii creative de probleme. În acest capitol, cititoriigãsesc rãspunsuri satisfãcãtoare la urmãtoarele întrebãri: Cum formulãm problema noastrãpentru a o face deschisã la soluþii creative?; Cum recunoaºtem �zona problematicã�?;Cum se reformuleazã problema creativã?; Cum creãm �condiþii speciale� de lucru?.Alãturi de tehnici consacrate de rezolvare creativã de probleme (brainstorming-ul clasic,liste duble pentru asociaþii forþate, liste de întrebãri Parnes, listã în elaborare proprie,matricea Treffinger, matricea pãtratã, metoda 6-3-5, metoda SCAMPER, metodaBatelle-Bidmappen-Brainwriting, Philips 6-6 etc.), este prezentat un model recent,operaþional: Creative Problem Solving � CPS. �Ceea ce este inedit în modelul CPS nu estenumãrul de paºi � care ar putea fi reduºi la trei, ci alternanþa divergenþã � convergenþãdin interiorul fiecãrui stadiu. Modelul CPS utilizeazã în egalã mãsurã metodele ºitehnicile deja consacrate pentru a genera diversitatea la nivelul fiecãrui pas (divergenþa),cât ºi strategii speciale de selectare a unei singure opþiuni (convergenþa), opþiune de lacare se diverge în faza urmãtoare, pentru a se converge din nou º.a.m.d. În final seobþine o singurã soluþie, pentru care este deja elaboratã strategia implementãrii, ceea cenu fac multe din metodele de creativitate (inclusiv brainstorming-ul) ºi nici majoritateamodelelor demersului creativ� (p. 226).

Managementul resurselor umane are o dublã valenþã: ghid psihologic (dezvãluieindiciile, cheile sau aspectele expresive ale personalitãþii, prin care cititorul poate�pãtrunde� în psihologia celor din jur pentru a le cunoaºte firea, a le înþelege actele ºia le anticipa reacþiile), manual de autoformare psihosocialã (îndrumã, propune exerciþiiºi exemple pentru cei care o vor studia ºi îi ajutã pe aceºtia sã devinã mai abili în�valorificarea� relaþiilor umane).

Cartea este de un real folos atât specialiºtilor în ºtiinþe sociale, managerilor generali,managerilor de resurse umane ºi oricãrui ºef, cât ºi publicului larg, întrucât fiecaredintre noi are de-a face, mai mult sau mai puþin, cu mediile organizaþionale, profesionale,în care ne desfãºurãm activitatea.

Valentin DinuMinisterul de Interne

Editura Polirom ne propune în colecþia Hexagon cartea Am reuºit! Strategii, tehniciºi metode de Guy Missoum. Autorul este doctor în psihologie, specialist în Programareneuroligvisticã ºi în Psihologia reuºitei, pe care o ºi predã în calitate de cadru didacticuniversitar. În plus, autorul a activat în calitate de cercetãtor în domeniul psihologieisportului, în paralel desfãºurând activitatea de consultant pe lângã sportivii de înaltãperformanþã, dar ºi în diverse organizaþii, ca formator în resurse umane.

Cartea este structuratã în patru pãrþi: �Reuºita�, �Potenþialul reuºitei�, �Instrumenteledezvoltãrii personale ºi profesionale�, �Strategiile mentale ale reuºitei�, fiecare contribuindla abordarea cât mai extinsã a temei prezentate.

Capitolul 1 este gândit ca o introducere la fenomenul studiat, Guy Missoum afirmândcã �amestecul motivaþie-obiective este, cu siguranþã, un motor eficient al reuºitei � însãnu e singurul� (p. 11). Reuºita implicã o serie de aspecte, printre care amintim: progresºi dezvoltare continuã, obiective pe termen scurt, mediu ºi lung, evaluãri ºi reevaluãri alecomportamentelor, contextualizarea lor, provocãri continue. Reuºita nu este deplinã dacã seobþine �cu preþul unei tensiuni foarte mari (�) epuizante ºi dureroase� sau dacã eobþinutã cu �preþul sãnãtãþii psihice, a noastre ºi a celorlalþi� (p. 11).

Pentru a analiza reuºita într-un mod pertinent, este necesarã luarea în calcul amutaþiilor de mediu la care suntem supuºi în contextul actual, acestea fiind analizate încapitolul al doilea. Societatea s-a transformat foarte mult într-un timp extrem de scurt ºischimbãri radicale au loc în continuare. Progresul social rapid micºoreazã libertatea dea greºi a oricãruia dintre noi, aceasta fiind mult mai puþin tolerabilã. Este indispensabildeci ca �fiecare sã-ºi optimizeze atuurile personale de care dispune pentru a se adapta lanoua situaþie economicã ºi socialã� (p. 15).

În ultimul capitol al primei pãrþi, Guy Missoum propune un sistem al reuºitei; estevorba despre un sistem dinamic cu trei componente distincte ºi interactive: potenþialitãþi,

Guy MissoumAm reu[it!

Strategii, tehnici ºi metodeEditura Polirom, Iaºi, 2003, 252 p.


160 RECENZII

tehnici ºi metode de training pentru dezvoltarea personalã ºi strategii mentale. Reuºitaeste o interacþiune �permanentã între diferitele resurse ale individului, pe de o parte, ºimediu, pe de altã parte, (�) care cere mobilizarea optimã a tuturor resurselor personaleale individului� (p. 26).

Primul element al microsistemului reuºitei, considerat de autor a fi potenþialulpsihologic, presupune �cinci elemente majore sau parametri-cheie�:

� Parametrul 1: prelucrarea informaþiei � deciziile trebuie luate în urma identificãriiºi folosirii informaþiilor necesare;

� Parametrul 2: gestionarea emoþiilor � stresul ºi anxietatea trebuie administrate încontextul încercãrii de a atinge obiectivele;

� Parametrul 3: capacitãþile relaþionale � eficienþa lor îºi pune amprenta asuprasuccesului nostru;

� Parametrul 4: energia ºi dinamismul comportamental � pentru a acþiona efectiv, estenevoie de un nivel suficient al acestui parametru;

� Parametrul 5: încrederea în sine � credinþa în capacitãþile proprii ºi în atingereaobiectivelor este definitorie pentru ansamblul problemei de faþã � reuºita personalã.

În acest context, un al doilea element al microsistemului � training-ul mental � estedefinit de autor ca �ansamblu de mijloace, tehnici ºi metode care ne dezvoltã resurselepsihice, ne stimuleazã energia, ne optimizeazã pregãtirea, gestionarea ºi rezultatulacþiunilor, comportamentelor ºi performanþelor noastre� (p. 30).

Cel de-al treilea element al sistemului reuºitei, în opinia lui Guy Missoum, îlreprezintã strategiile mentale. Întrucât aceste strategii sunt descrise pe larg în partea apatra a cãrþii, nu vrem acum decât sã men]ionãm cã ele sunt ajustate prin intermediulgândirii ºi au nevoie de prezenþa potenþialitãþilor pentru a acþiona efectiv.

În partea a doua a lucrãrii � �Potenþialul reuºitei� � suntem introduºi în dimensiuneainteracþionalã a unor elemente care produc o mixtur\ ce face �diferenþa `ntre cei cereuºesc ºi ceilalþi� (p. 41).

Prelucrarea informaþiilor nu poate lipsi dintr-o ecuaþie a reuºitei, aceasta din urmãconsemnând o decizie luatã în cunoºtinþã de cauzã; astfel, pentru adaptarea realã lacontext, pentru eficienþã, pentru rezultate, avem nevoie de informaþii. În acest capitolautorul îl citeazã pe R. Nideffer, propunând o analizã a diferitelor moduri de prelucrarea informaþiilor, pe care le numeºte stiluri atenþionale; se disting, în acest mod, patrutipuri de prelucrare a informaþiei:

� stilul larg-extern (care corespunde evaluãrii iniþiale a situaþiei);� stilul larg-intern (care corespunde analizei minuþioase ºi mentalizate a situaþiei);� stilul îngust-intern (care corespunde momentului de pregãtire a acþiunii);� stilul îngust-extern (care corespunde prelucrãrii momentului ce preced\ acþiunea sau

este legatã de controlul acþiunii în curs).

În opinia noastrã, în finalul acestui capitol autorul surprinde un fenomen interesant,pe care îl reamintim aici: eficienþa prelucrãrii informaþiei poate fi jenatã în modconsiderabil de un prost control emoþional, pierzându-se practic flexibilitatea prelucrãrii.

Cel de-al doilea parametru � emoþiile ºi gestionarea lor � este la fel de important caºi cel menþionat anterior. Excesul/dezechilibrul emoþional pot compromite serios reuºitaîn realizarea unui anumit þel. Autorul se centreazã pe dinamica anxietãþii ºi stresului

161RECENZII

înaintea, în timpul ºi dupã o acþiune importantã pentru noi, gãsind cã gestionareaaspectelor negative implicate de acest parametru s-ar ameliora prin training mental.

Cel de-al treilea parametru al succesului în sistemul reuºitei este reprezentat pentruGuy Missoum de �relaþiile interumane ºi capacitatea de a dezvolta astfel de relaþii�; înacest context, el subliniazã cã �relaþiile caracteristice pentru reuºitã sunt constituite dincele douã laturi indisociabile, ºi anume, pe de o parte, capacitãþile din sfera extraver-siunii, iar pe de altã parte, solide capacitãþi de ascultare� (p. 59). În acest fragment alcãrþii este exemplificatã importanþa factorului �relaþiile interumane ºi capacitatea de adezvolta astfel de relaþii� pentru reuºitã, împreunã cu aspectele mai puþin beneficerezultate în urma nefolosirii corespunzãtoare a acestuia.

Energia ºi dinamismul comportamental (parametrul 4) sunt la fel de importante pentruatingerea succesului. În contextul unei dezvoltãri calitative a acestei realizãri a scopurilorpropuse, observãm incidenþa unor �surse� care alimenteazã într-o situaþie sau alta individul,susþinându-l astfel în calea sa spre succes. Enumerarea lor este bine venitã, `ntruc^tcititorul le poate astfel conºtientiza, þintind descoperirea ºi interiorizarea unor elementepersonale de redinamizare ºi susþinere a efortului depus pentru realizarea cu succes aunei acþiuni.

Referitor la al cincilea parametru � imaginea personalã �, Guy Missoum spune cãaceasta se aflã în centrul reuºitei, mai precis �este nucleul sistemului individual dereuºitã� (p. 66). Sunt propuse exemple din viaþa de zi cu zi a unor persoane, care, înciuda diverselor handicapuri, au reuºit sã obþinã performanþe în anumite domenii.Pentru autor, imaginea personalã nu reprezintã doar un concept teoretic; el îl opera-þionalizeazã, raportându-l la încrederea în sine, încrederea în raport cu ceilalþi, încredereaîn raport cu obiectivele proprii.

În finalul acestei a doua pãrþi a cãrþii, autorul ne oferã un set de întrebãri însoþite deo modalitate graficã (ºi coloristicã) prin care cititorul se poate autoevalua în raport cuparametrii men]ionaþi mai sus. Pentru publicul larg, aceastã încheiere a pãrþii a doua nueste doar interesantã, ci constituie practic un instrument de autocunoaºtere ºi, totodatã, unsprijin în folosirea tehnicilor ºi strategiilor ulterior dezvoltate în carte; se poate porni,în acest mod, în dezvoltarea de sine doritã, de la o autodiagnozã cât mai corectã. Iatã dece considerãm utilã, în acest final de capitol, modalitatea de analizã în care sunt grupaþiparametrii � câte doi sau câte trei � pentru a se observa mai bine interactivitatea lor.

Partea a treia a cãrþii se ocupã de training-ul mental � tehnici, metode, vizualizareamentalã, activarea resurselor pozitive.

Training-ul mental este un element privilegiat al sistemului reuºitei, pentru cã seconstituie într-un pion al schimbãrii, dacã nu chiar într-un accelerator al acesteia.Capitolul debuteazã cu enumerarea a peste patruzeci de obiective care ar putea fi atinseprin training-ul mental; mai mult, acestea sunt ulterior transformate în arii de optimi-zare, în funcþie de cei cinci parametri ai sistemului. Practic, ni se propune o �valizã� detraining mental, din care fac parte exersarea respiraþiei, relaxarea, vizualizarea mentalã,stratexul, resursele pozitive definite ca ancore pentru subiecþi. Primele trei aspecte facobiectul unui numãr mai mare de lucrãri, de aceea ne vom opri în aceste rânduri, pescurt, asupra stratexului ºi a ancorelor.

Stratexul este definit de autor ca fiind �o experienþã de reuºitã exemplarã, caracte-rizatã de un înalt nivel de performanþã, ºi care îi serveºte de referinþã individului pentrua-ºi controla viitorul. Stratexul este o metodã de succes ce trebuie reprodusã, precum ºi

162 RECENZII

un rezervor de resurse pozitive� (p. 108). Într-un capitol special, autorul insistã asupradezvoltãrii conceptului, accentuând ce tipuri de întrebãri de control ne putem adresa, cemijloace (ºi ce etape) de vizualizare pot fi folosite, oferind exemple din viaþa unorpersoane publice etc.

Un capitol la fel de interesant este cel ce trateazã activarea resurselor pozitive �ancorele vãzute ca �un stimul a cãrui proprietate este de a declanºa apariþia unei stãrimentale pozitive de calm, energie, încredere� (p. 108); sunt aduse în atenþia cititoruluiinformaþii despre ancore vizuale, chinestezice, auditive, mixte etc. Este descrisã tehnicaancorãrii de resurse (etapã cu etapã), precum ºi tehnica dezactivãrii, ce reprezintã încetareafolosirii de resurse negative, acestea din urm\ fiind v\zute drept factori frenatori pedrumul spre succes.

Un numãr semnificativ de pagini (partea a patra) ne rezervã cartea pentru descriereaa treisprezece strategii mentale ale reuºitei. Strategiile sunt elaborate �în jurul a treispre-zece concepte-cheie: viziunea, obiectivele, experienþa, flexibilitatea mentalã, influenþa,sincronizarea relaþionalã, reflecþia, noutatea, reproducerea, demararea, încheierea,opoziþia, coeziunea� (pp. 191-192). Strategiile surprinse în carte au aplicabilitate înmomente variate ale acþiunii; de exemplu, strategia viziunii se va folosi cu precãdereînainte de acþiune, iar strategia gestionãrii situaþiilor (fie cã este vorba despre gestionareasuccesului sau eºecului) se foloseºte dupã un anumit moment al activitãþii. Aceastã partea cãrþii este cea care necesitã cu precãdere o citire atentã, repetatã ºi prelucratã activ pentrua fi utilã. Strategiile amintite aici vor deveni eficiente în urma exersãrii ºi formãriideprinderilor corespunzãtoare. Ca întreaga carte, ºi aceastã parte este presãratã cu citateºi cu exemple din viaþa cotidianã, ancore utile pentru fiecare dintre strategiile propuse.

În încheiere, drept unicã invitaþie spre lecturã propun una dintre concluziile autorului:�a reuºi înseamnã sã-þi descoperi ºi sã aplici trio-ul personal pertinent� (p. 241); putemafla câte ceva despre acesta lecturând cartea prezentatã, cãci, aºa cum spunea ºi Seneca,�nu existã vânt favorabil pentru cine nu ºtie încotro se îndreaptã�.

Georgeta PâniºoarãUniversitatea din Bucureºti

163RECENZII

O datã cu începerea tranziþiei, în þara noastrã, de la o structurã economicã socialistãla una capitalistã, absolvenþii ultimelor generaþii au înþeles cã formarea profesionalãoferitã de mediul universitar nu reprezintã garanþia unui post de muncã sigur ºi nici aunei performanþe deosebite în sarcinile cuprinse în fiºa postului. Astfel, termenul�formare� a intrat rapid în vocabularul organizaþiilor ºi s-a convertit într-o ºansã de a fila curent cu noile descoperiri tehnologice sau cu noile cerinþe ale pieþei.

În faza iniþialã a acestui fenomen, cei mai afectaþi s-au descoperit a fi lucrãtorii de lanivelul operaþional al diferitelor sectoare, în special cel industrial (a se vedea numeroaseleconcedieri ºi restructurãri anunþate în mass-media). În momentul de faþã însã, renovarea,schimbarea, noile metode de lucru afecteazã toate categoriile profesionale, precum ºitoate sectoarele de activitate.

Acesta a fost motivul pentru care am considerat cã lucrarea celor patru autori,Federico Gan, Santiago Puyol, Beatriz Alonso ºi Eva de Francisco, primii doi licenþiaþiîn psihologie industrialã, iar ultimii doi în psihologia muncii, prezintã o deosebitãimportanþã pentru specialiºtii români din structurile socioorganizaþionale. Încã de laînceput precizãm cã autorii au ales sã operaþionalizeze conceptele specifice de psihologieºi pedagogie, deoarece mulþi dintre utilizatorii inventarului de instrumente prezentate înlucrarea de faþã au alte specializãri decât cele menþionate. Lucrarea este fructul uneilungi perioade de investigaþie ºi intervenþie în lumea organizaþiilor ºi prezintã o triplãopticã: procesul de gestionare a activitãþii de formare � cu instrumente adresateresponsabililor ºi tehnicienilor de formare sau de resurse umane (capitolele 1, 2, 6, 12);procesul didactic de formare � adresat formatorilor interni, colaboratorilor în elaborareaprogramelor de învãþare (capitolele 3, 4, 5, 7, 11); sistemele alternative la formarea înaulã � cu instrumente care se adreseazã tuturor profilurilor din celelalte douã optici(capitolele 8, 9, 10).

Federico Gan, Eva de Francisco,Beatriz Alonso, Santiago Puyol

Manual de técnicas e instrumentosde formación en la empresa

Ediciones Apostrofe, S.L.

Barcelona, 1995, 380 p.


164 RECENZII

Autorii prezintã formarea ca o �partenerã� inseparabilã traiectoriei profesionale, cao tehnologie cu efect transversal în organizaþie � de unde se desprinde astfel necesitateaconstruirii unui instrumentar valid ºi coerent. Cei care aplicã aceste instrumente sunt fieformatorii (profesioniºtii care îºi asumã rolul de formator într-un training pentru un timplimitat), fie gestionari ai formãrii (faciliteazã resursele, planificã, organizeazã ºi evalueazãacþiunile de formare) ºi, nu în ultimul rând, managerii ºi directorii. Toate acesteinformaþii sunt prezentate în scurta introducere urmatã de prezentarea manierei deutilizare a manualului de faþã.

Structura cãrþii este una flexibilã, menitã a se adapta nevoilor ºi intereselor utilizato-rului. Chiar dacã instrumentele prezentate în capitolele �Tehnici de împãrþire� ºi �Elabo-rarea ºi evaluarea programelor� sunt în parte deja cunoscute ºi folosite, manualulconþine o structurã descriptivã pentru fiecare tehnicã, el având ca punct de plecare opt factoricomplementari ai percepþiei, grupaþi în trei pãrþi: a) prezentare ºi implicaþii gestionale:finalitatea ºi conceptele-cheie, utilizatorii, conexiuni cu alte programe/instrumente, avan-taje ºi dezavantaje; b) construirea, prezentarea ºi rezultatele tehnicii: etapele utilizãriirespectivei tehnici, scala de pondere/contrast, rezultatele ºi concluziile principale;c) configurarea suportului instrumental, respectiv prototipul tehnicii folosite. Cele 87 deinstrumente prezentate în 12 capitole au fost selectate pe baza criteriului operativitãþii.

Primul capitol se referã la detectarea necesitãþilor formative, atât în ceea ce priveºtemediul de lucru, echipa, cât ºi la nivelul fiecãrei persoane, un pas extrem de importantpe care se fundamenteazã întregul demers ulterior. Astfel, în urma centralizãrii informa-þiilor, se apeleazã la clasificarea ºi organizarea acestora, pentru a facilita analiza posibilelorcosturi, precum ºi maniera în care o acþiune de formare în departamentele respective va fiîn concordanþã cu politicile organizaþiei. La sfârºitul procesului de detectare a necesi-tãþilor formative, se prezintã direcþiei spre analizã un raport informativ.

Al doilea capitol prezintã câteva instrumente utile în elaborarea planurilor de formare,unde un rol important îl joacã politica prezentã a firmei sau a departamentului de resurseumane, gradul de implicare a direcþiei ºi a personalului de linie, astfel încât acest demersformativ sã nu fie perceput ca impus, ci sã aparã natural pentru toþi membrii organizaþiei.Acest lucru nu se poate realiza în absenþa unei comunicãri interne eficiente ºi atransparenþei. Capitolul ne prezintã o structurare fazicã a designului ºi programãrii,precum ºi a implementãrii ºi evaluãrii procesului de elaborare a unui plan formativ.Dintre cele [apte instrumente prezentate, remarcãm planul de formare în departamentulIT, departament a cãrui pondere ca importanþã creºte exponenþial cu fiecare pas înainteîn mileniul trei. Ar mai fi de amintit un instrument de organizare a unei acþiuni formative,care ne prezintã elementele fundamentale pentru începerea unui astfel de demers.

Al treilea capitol cuprinde [apte instrumente menite a-l ajuta pe specialistul care segãseºte în faþa dificilei sarcini de a elabora un program formativ. El este însãrcinat cuaceastã misiune datoritã marii lui capacitãþi profesionale, ºi deci ca o recunoaºtere acapacitãþilor sale profesionale. De cele mai multe ori, organizaþia recurge la un formatorintern, opþiune ce prezintã numeroase avantaje. Acest profesionist recunoscut în domeniulsãu nu este familiarizat cu metodele pedagogice ale structurãrii ºi organizãrii unui procesde formare. Astfel, departamentul de formare, de personal sau de resurse umane, într-uncuvânt cel însãrcinat cu formarea personalului, trebuie sã-l orienteze pe formatorul part-time,iar capitolul în discuþie nu face decât sã prezinte câteva instrumente menite a-l orienta pe

165RECENZII

formator. Dintre tehnicile prezentate de autori remarcãm organizarea modularã de conþinuturiinformaþionale, programarea obiectivelor strategice ºi planul unei sesiuni formative.

Al patrulea capitol trateazã un alt aspect ce apare în situaþia organizãrii unei acþiunide formare într-o organizaþie � selecþia participanþilor, care apare în cazul unui numãrprea mare de candidaþi sau când este vorba despre caracteristici speciale ale obiectivelorde învãþare incluse în acþiune. Autorii recomandã evitarea grupãrii unor persoane caremuncesc în acelaºi departament, cu atât mai mult dacã este vorba despre niveluriierarhice diferite, avansând ideea cunoaºterii interdepartamentale prilejuite de programulde formare. Cele douã criterii analizate în lucrarea de faþã sunt omogenitatea saueterogenitatea grupurilor ºi tipul de acþiune formativã, urmate de prezentarea a douãtehnici: analiza populaþiei-þintã ºi criterii pentru gruparea colectivelor.

Capitolul cinci prezintã dou\ tehnici, matricea de selecþie a unui formator ºi un ghidde conþinuturi minime pentru formarea formatorilor, pe care autorii recomandã sã lefolosim în relaþie cu o serie de instrumente (care fac obiectul altor capitole: 7 � tehnici depredare ºi 11 � evaluarea formãrii). Sugestia autorilor porneºte de la precizarea cã cele treisarcini de bazã ale unui formator sunt programarea, susþinerea ºi evaluarea (tratate pelarg în capitolele menþionate mai sus). Cele douã tehnici prezentate în aceastã secþiunepot fi utile formatorilor interni care continuã ºi astãzi tradiþia formatorilor industriali, vãzuþiîn continuare drept niºte indicatori de excelenþã ai profesionalismului propriei organizaþii.

Capitolul ºase ne prezintã douã tehnici utile în gestiunea economicã a unui programde formare, baza de costuri a unei acþiuni formative ºi implicaþia bugetarã a unui plande formare, precum ºi câteva criterii pentru a fixa bugetul acþiunii. Autorii ne maiprezintã ºi trei criterii menite a facilita stabilirea bugetului, neuitând sã adauge cã oriceprimã estimare de costuri în orice domeniu, inclusiv în cel al formãrii, va fi supusãcorecturilor ulterioare.

Capitolul ºapte, �Tehnici de predare�, este cel mai generos ca instrumentar, elcuprinzând 25 de tehnici grupate în trei categorii. Prima categorie cuprinde 16 tehnicicentrate pe participarea ºi dinamica grupului de învãþare, dintre care remarcãm ghidulpropus pentru lucrul în echipã, precum ºi tehnica Phillips 6.6. A doua categorie prezintã[apte instrumente centrate pe acþiunea formatorului, respectiv pe abilitãþile sale, undeapar cu puternice rezonanþe psihologice tehnica mapei mentale ºi ascultarea activã.Ultima categorie cuprinde doar dou\ tehnici pentru selectarea metodelor didactice,metode ce joacã un rol important în facilitarea transmiterii mesajului informaþional încadrul procesului de formare.

Capitolul opt trateazã un fenomen care, din 1995, a c\pãtat tot mai multã amploare,datoritã nevoii de a economisi timp ºi a depãºi distanþele geografice � formarea ladistanþã. Autorii ne prezintã cinci instrumente, nu înainte de a preciza câteva aspecteesenþiale pentru cele trei faze principale: designul programului, crearea unui sistemlogistic care sã susþinã acest program ºi selecþionarea unor tutori care sã ofere consultaþiiparticipanþilor; rolul acestor supervizori fiind unul cheie în procesul formãrii, autorii nepropun ºi câteva interesante criterii de selecþie. Formarea la distanþã este o alternativãexistentã ºi la nivelul educaþiei instituþionalizate.

Capitolul nouã trateazã despre formarea la locul de muncã; deºi clasicã, aceastarãmâne o opþiune viabilã pentru organizaþia contemporanã, pentru cã rãspunde cerinþei

166 RECENZII

de rapiditate ºi presupune, totodatã, continuarea îndeplinirii sarcinilor curente, precumºi formarea în prezenþa directorilor formatori. Cele patru instrumente prezentate în acestcapitol sunt deja cunoscute în mediile organizaþionale, dar în lucrarea de faþã se prezintãcâteva consideraþii teoretice extrem de importante pentru utilizarea lor în practicã.

Capitolul zece, relativ avangardist în 1995, anul redactãrii cãrþii, a devenit în prezento realitate pentru toate organizaþiile prinse în curentul globalizator. Predarea asistatã decalculator, videodiscul interactiv, sistemul multimedia ºi sistemele experte sunt câtevadintre noile tehnologii care cuceresc organizaþiile mileniului trei. Este adevãrat cã acesteinovaþii prezintã numeroase avantaje � de la descentralizarea formãrii, pânã la indivi-dualizarea învãþãrii, eficienþã crescutã, favorizarea autoînvãþãrii ºi posibilitatea unuifeedback imediat �, dar este la fel de adevãrat cã ele nu pot fi decât un instrumentar înplus, menit a facilita activitatea angajaþilor din departamentul de formare, a cãror muncãnu poate fi substituitã total de tehnologie, ci doar facilitatã de aceasta.

Capitolul unsprezece prezintã o paletã largã de instrumente, 12 la numãr, fiinddedicat evaluãrii procesului formativ, deoarece evaluarea reprezintã, în definitiv, confir-marea sau infirmarea demersului derulat pânã în acel moment. Astfel, se calculeazãmãsura în care obiectivele propuse au fost îndeplinite. Este un moment extrem deimportant, care dã mãsura eforturilor coroborate ale mai multor departamente, pentrucã, aºa cum sugereazã autorii, este recomandabil ca � începând cu detectarea necesi-tãþilor, ca fazã primordialã a procesului de formare, ºi pânã la evaluarea rezultatelor �acest proces sã fie resimþit de angajat ca rãspunzând nevoilor lui, ºi nu ca fiind construitºi impus �de cei de la personal�. Aºa cum au încercat autorii sã demonstreze peparcursul întregului volum, este vorba despre un demers colectiv ºi este o tehnologie cuefect transversal asupra organizaþiei vãzute ca un întreg.

�Analiza formãrii� este titlul ultimului capitol, doisprezece, al lucrãrii, care ne prezintãopt instrumente menite sã faciliteze gãsirea punctelor slabe ºi sã sugereze alternativeposibile, dar ºi sã ateste progresele realizate ºi îndeplinirea obiectivelor propuse.

În concluzie, lucrarea celor patru autori spanioli, prin numãrul mare de tehnici ºiinstrumente de formare, prin modelele ºi conceptele-cheie analizate, precum ºi prinsugestiile concrete de acþiune, constituie un ghid eficient pentru utilizatorii care activeazãîn diferite structuri organizaþionale. Dupã opinia noastrã, tehnicile ºi instrumentele deformare, proiectate ºi descrise în lucrarea de faþã, sunt destinate deopotrivã formatorilor,gestionarilor formãrii ºi managerilor din toate tipurile de organizaþii. Subliniem faptulcã în paginile lucrãrii gãsim prezentate pe larg ºi unele consideraþii teoretice deosebit deimportante ºi, în acelaºi timp, utile pentru aplicarea în practicã a acestor tehnici ºiinstrumente de formare.

Raluca TomºaStudentã, anul IV,

Universitatea din Bucureºti

167RECENZII

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEIORGANIZA}IONALE.

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Elliott Jaques s-a nãscut în 1917. A urmat psihologia la Universitatea din Toronto.ªi-a continuat studiile în medicinã la Johns Hopkins Medical School din SUA, în 1941devenind doctor în medicinã. În timpul celui de-al doilea rãzboi mondial ºi-a efectuatserviciul militar la Corpul medical al armatei regale canadiene. În 1946 devine membrual Institutului Tavistock pentru Relaþii Umane din Londra. Între 1948 [i 1950 conducecelebrele cercetãri de la Glacier Metal, o fabricã de rulmenþi aflatã la marginea Londrei,având în componenþã peste 1.000 de persoane. La sfârºitul investigaþiilor de la GlacierMetal publicã lucrarea The Changing Culture of a Factory (1951), pentru care, în 1952,primeºte titlul de doctor în filosofie la departamentul de relaþii sociale al Universitãþiidin Harvard. În 1965 este numit profesor de ºtiinþe sociale al Universitãþii Brunel dinLondra, iar în 1970 devine directorul Institutului de Studii Sociale ºi Organizaþionale alaceleiaºi universitãþi. Concomitent cu noile atribuþii ºi activitãþi, continuã sã colaborezecu Glacier Metal pânã prin 1970. De altfel, în 1952 echipa condusã de Jaques esteintegratã în fabrica Glacier Metal în frunte cu el însuºi, însã în calitate de consultant cutimp parþial de lucru. În perioada anilor �80-�90 lucreazã în cadrul Ministerului Sãnãtãþii,al Bisericii Anglicane, în multe organizaþii comerciale ºi publice. În anii �80 acordãconsultaþii de specialitate organizaþiilor din Australia ºi Statele Unite ale Americii, iar înanii �90 organizaþiilor din Canada ºi Argentina. Tot în aceastã perioadã este visitingprofessor la The George Washington University. I se decerneazã titlul de HonoraryProfessor de cãtre Universitatea din Buenos Aires. În 2002 se stabileºte în Gloucester,Massachusetts, împreunã cu soþia sa Kathryn Cason, cu care a avut trei copii. S-a stinsdin viaþã pe 8 martie 2003, la vârsta de 86 de ani.

A scris ºi publicat în jur de 20 de cãrþi, douã dintre ele apãrute în 2002, ºi peste 80 dearticole. Redãm lista cãrþilor publicate de Elliott Jaques singur sau în colaborare.

Social Power and the CEO (2002)The Life and Behavior of Living Organisms (2002)Requisite Organization (revizuit 1996; 1989)Human Capability (1994, cu Kathryn Cason)Executive Leadership (1991, cu Stephen Clement)

Elliott Jaques(1917-2003)


170 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

Creativity and work (revizuit 1990; 1970)The Form of Time (1982)Free Enterprise, Fair Employment (1982)Levels of Abstraction (1978, cu R.O. Gibson, D.J. Isaac)Health Services (1978)A General Theory of Bureaucracy (1976)Fair Pay and Work (1971, cu Roy Richardson)Progression Handbook (1968)Glacier Project Papers (1965, cu Wilfred Brown)Product Analysis Pricing (1964, cu Wilfred Brown) (tr. francezã, 1965)Time-Span Handbook (1964) (tr. francezã, 1965; tr. italianã, 1967)Equitable Payment (1961) (tr. francezã, 1963; tr. spaniolã, 1968; tr. italianã, 1967)Measurement of Responsibility (1956) (tr. italianã, 1966)The Changing Culture of a Factory (1951) (tr. francezã, 1972)

Dupã cum se poate observa, activitatea publicisticã a lui Jaques este impresionantã.Cãrþile apãrute în perioada anilor �50-�60 fac parte din ciclul Glacier Metal. Ele au impusun nou mod de gândire asupra organizaþiilor, ºi mai ales asupra intervenþiei organiza-þionale, prin noua sa metodã numitã �socioanaliza�. Glacier Metal constituie un punct dereferinþã major în existenþa ºi activitatea ºtiinþificã a lui Jaques, aºa încât, dacã ar fi sãrecurgem la o periodizare a activitãþii lui, ar trebui sã vorbim practic despre trei mariperioade: perioada ante-Glacier Metal, perioada Glacier Metal ºi perioada post-GlacierMetal.

Imediat dupã cel de-al doilea rãzboi mondial, echipe de psihologi, sociologi, psihiatri,economiºti etc. încep sã lucreze la soluþionarea unor probleme sociale. În acest context,Jaques a participat, în cadrul Institutului Tavistock, la selecþia cadrelor în armata brita-nicã, la crearea unor �comunitãþi de tranziþie� destinate a facilita readaptarea prizonierilorde rãzboi repatriaþi. Jaques a conºtientizat foarte curând cã cei care solicitau diversetipuri de intervenþii în organizaþiile lor nutreau poziþii contradictorii, care oscilau întreatitudinea de supunere faþã de omnipotenþa ºtiinþei ºi atitudinea de ostilitate ºi anxietatefaþã de cei care o practicau. Totodatã, el ºi-a dat seama cã orientarea tehnologicãpracticatã în acel timp a generat reacþii de ostilitate chiar din partea muncitorilor ºi deinsatisfacþie din partea managerilor, ea susþinând cã trebuie sã se acþioneze pentru sauasupra oamenilor, ºi nu cu oamenii. Jaques publicã douã articole (�Social Therapy:Technocracy or Collaboration?�, Journal of Social Issues, III, 2, 1947; �Interpretativegroup disscusion as a method of facilitating social change�, Human Relations, nr. 1, 1948)în care propune o nouã formã de terapie socialã, nontehnocraticã, numitã colaborativã,ºi o nouã metodã capabilã a facilita schimbãrile sociale, numitã �grupul de discuþie�. Atâtterapia colaborativã, cât ºi metoda socioanaliticã erau dirijate spre întãrirea tendinþelorpozitive ºi eliminarea factorilor care împiedicau buna funcþionare a grupurilor.

Aceste douã propuneri vor prinde contur în cercetarea întreprinsã de-a lungul a treiani de zile (1948-1949-1950) la Glacier Metal.

În echipa de cercetare de la Glacier Metal, alãturi de numele lui Jaques, ca directorde cercetare, apar o serie de nume recunoscute, cum ar fi cele ale lui A.K. Rice,E.L. Trist, K.W. Bamforth, care au elaborat cunoscuta orientare sociotehnicã asupraorganizaþiilor. La fel de cunoscut este ºi numele lui W.B.D. Brown, directorul CompanieiGlacier Metal, el însuºi autor de lucrãri în domeniul managementului. Acestora ºi

171DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

celorlalþi care au participat sub o formã sau alta la cercetãri sau la finalizarea lucrãrii învederea publicãrii, Jaques aduce mulþumiri. Iatã, de pildã, ce scria el: �Gratitudinea mease adreseazã în particular lui Eric Trist pentru critica aprofundatã a textului la fiecare etapãde pregãtire a lui ºi pentru discuþiile stimulatoare ºi eficace ale elaborãrii materialului�.Cuvinte de mulþumire îi sunt adresate ºi lui Brown pentru �munca atât de minuþioasã înevaluarea ºi în critica finalã a întregului manuscris�. Rodul cercetãrilor de la GlacierMetal a fãcut obiectul lucrãrii The Changing Culture of a Factory, The Tavistock Instituteof Human Relations, Londra, 1951. Peste 20 de ani, lucrarea lui Jaques apãrea în traducerefrancezã sub titlul: Intervention et changement dans l�entreprise, Dunod, Paris, 1972,cu o impresionantã introducere semnatã de Jean Dubost.Coperta exterioarã a traducerii `n limba francezã oprezentãm alãturat. Dat fiind faptul cã aceastã lucrare aavut un mare impact atât în plan teoretic, cât ºi practic,ac]ional, vom stãrui mai mult asupra ei.

Cartea este structuratã pe trei pãrþi: �Date fundamen-tale�; �Trei ani de schimbare�; �Analiza schimbãrii�,la care se adaugã douã anexe (�Politica companiei�,�Regulamentul întreprinderii asupra politicii de condu-cere a conduitei cadrelor�).

În prima parte sunt furnizate informaþii cu privire laobiectul proiectului de cercetare ºi la metoda propusã afi utilizatã. De asemenea, sunt descrise evenimentelecare au intervenit în primele trei luni de la începutulproiectului. Se dau apoi informaþii fundamentale desprefirmã, de la crearea ei (1898), pânã în anul 1949. Seprezintã în final organizarea firmei în 1948, anul începeriicercetãrilor. Reþine în mod deosebit atenþia un tabelsintetic în care autorul prezintã întregul demers al investigaþiei sale. Reproducem acesttabel din cel puþin douã motive: 1) pentru cã el conþine într-o manierã desfãºuratã toatedemersurile cercetãtorului, fiind extrem de reprezentativ pentru fazele cercetãrii, duratelelor, nivelurile la care s-au realizat, tipul de schimbãri propuse; 2) pentru cã el poate fiinstructiv pentru oricare cercetãtor, mai tânãr sau mai vârstnic, doritor a întreprinde ointervenþie organizaþionalã de duratã.

Semnificaþia cifrelor din tabel este urmãtoarea:

Faza introductivã

1. Acceptarea proiectului de cãtre direcþiune2. Adaptarea proiectului de cãtre sindicat3. Introducerea echipei de cercetare4. Acceptarea condiþiilor de muncã5. Primul raport al echipei de cercetare

Comitetul de întreprindere

6. Debutul unui sub-proiect asupra consultãrii paritare7, 8, 9. Rapoarte asupra comisiilor permanente10. Al doilea raport referitor la progresul echipei de cercetare


11. Conferinþã de week-end12. Debutul reexaminãrii structurii comitetului de întreprindere13, 14. Reuniuni cu responsabilii sindicali15. Prima reuniune a noului comitet16. Debutul unui nou studiu

Comitetul ºefilor de divizie17, 18, 19. Reuniuni speciale20. Debutul reuniunilor sãptãmânale regulate21. Clarificarea rolului directorului general22. Document asupra politicii companiei23. Nouã serie de reuniuni speciale de searã

Departamentul de servicii

24. Ancheta atelierului25. Prima reuniune a consiliului atelierului26. Raport asupra comunicaþiilor în departament27. Confirmarea schimbãrii28. Studiu-pilot asupra principiilor ºi metodelor de cronometraj, un studiu asupra

efectelor schimbãrii

Comitetul delegaþilor

29. Discuþia costului în personal a consultãrii paritare30. Raport asupra comunicaþiilor31. Debutul colaborãrii depline32. Prima reuniune a noului comitet al delegaþilor sindicali

În partea a doua a lucrãrii sunt expuse pe larg cercetãrile efectuate asupra a cincisecþiuni ale fabricii, referitoare la propriile lor probleme. La nivelul departamentului deservicii, problema cercetatã a fost cea a metodelor de remunerare ºi a moralului salariaþilor,mai exact, problema trecerii de la sistemul de platã la piesã, la salariul orar (capitolul 4).La nivelul comitetului de întreprindere, problema criticã a constituit-o cooperarea întredirecþie ºi muncitori, care a condus la propunerea unei noi structuri a comitetului deîntreprindere (capitolul 5). Comitetul delegaþilor, constituit din reprezentanþii muncitorilor,ridica probleme privitoare la alegerea acestora, la aptitudinile necesare pentru a-ireprezenta pe alþii, la relaþiile dintre ei, probleme care deveneau adevãrate dificultãþi încondiþiile în care întreprinderea era caracterizatã de o constantã ameliorare a relaþiilordintre direcþiune ºi muncitori. Unele fenomene de blocaj al comunicãrii, de acumularea problemelor nesoluþionate au condus la propunerea unei noi structuri a comitetuluidelegaþilor (capitolul 6). Comitetul supraintendenþilor se confrunta cu problemele organi-zaþionale ale liniei ierarhice, care a condus la elaborarea unei noi structuri, care a stârnitînsã reacþii de rezistenþã la schimbare, soldate cu acceptarea noului comitet al suprain-tendenþilor (capitolul 7). La nivelul comitetului ºefilor de divizie apãrea problema relaþieidintre conducerea generalã ºi conducerea executivã ºi, mai ales, cea a rolurilor direcþieigenerale în privinþa elaborãrii politicii în plan social ºi organizaþional. Discuþiile de grupau condus la redefinirea rolului directorului general, a autoritãþii acestuia (capitolul 8).

Partea a treia a lucrãrii este dedicatã reunirii ºi analizei temelor principale degajatedin datele fundamentale, inclusiv din studiile de caz prezentate anterior. Scopul acestei


analize, ne spune autorul, �va fi acela de a pune în luminã procesele consultãrii paritareºi ale acþiunii executive, relaþia care existã între ele, de asemenea dinamica schimbãrilorsurvenite în întreprindere ºi semnificaþia lor în termenii adaptãrii sociale� (p. 213,ed. francezã). Ca urmare, capitolul 9 se centreazã pe o serie de definiþii (politicaorganizaþiei, responsabilitãþi, autoritate, putere, procesul sancþiunilor), capitolul 10 peprezentarea politicii paritare ºi pe elaborarea politicii, capitolul 11 pe prezentareasistemului executiv, capitolul 12 pe adaptarea socialã, cu insistenþã asupra naturiiprocesului schimbãrii sociale în organizaþie.

Din întreaga lucrare se degajã concepþia generalã a lui Jaques cu privire la organizaþie,la procesele de schimbare ºi, mai ales, referitoare la metoda prin care se poate obþineschimbarea.

Dupã opinia lui Jaques, organizaþia este asamblarea a trei mari componente care îiconferã unicitate:

� structura socialã (definitã de rolurile membrilor organizaþiei ºi de relaþiile de roldintre aceºtia);

� cultura (modul de gândire ºi acþiune al organizaþiei, concretizat în obiective, metodede producþie, cunoºtinþe tehnice, cutume ºi habitudini);

� personalitatea membrilor (constituitã din atitudini, credinþe, dorinþe, simpatii ºi, maiales, din mulþi factori inconºtienþi).

Viaþa unei organizaþii rezultã din interacþiunea constantã a acestor trei factori. �Aceastãconfiguraþie � scria Jaques � se modificã ºi se dezvoltã fãrã încetare prin interacþiuneamodificãrilor care intervin în fiecare dintre aceste trei elemente. (...) Schimbãrile în oricaredintre aceste domenii necesitã schimbãri în alte domenii� (pp. 218-219, ed. francez\).Faptul acesta i-a apãrut foarte clar lui Jaques în momentul reunirii muncitorilor pentrua discuta problemele lor concrete. De exemplu, când a reunit comitetul din serviciul deîntreþinere pentru a discuta problema noului sistem de salarizare, el a constatat cãproblema respectivã era mult mai complexã ºi profundã decât pãrea la prima vedere,ramificaþiile ei întinzându-se extrem de mult ºi afectând sistemul de valori, culturaorganizaþiei ºi personalitatea membrilor.

Studiind schimbãrile sociale introduse în organizaþie, Jaques a descoperit ºi princi-palele mecanisme psihologice care influenþeazã într-un fel sau altul (negativ sau pozitiv)derularea lor. Unul dintre acestea îl reprezintã anxietatea psihoticã (paranoidã saudepresivã) apãrutã ca urmare a conflictelor dintre personalitate ºi exigenþele de rol. Unadintre trebuinþele esenþiale ale lucrãtorilor era aceea de a avea un rol cât mai clar definitºi acceptat, atât de sine, cât ºi de ceilalþi. În momentul în care rolurile erau confuze,nedelimitate între ele, când ele erau multiple, însã orientate spre aceeaºi persoanã,imediat apãreau frustrarea ºi insecuritatea. Când o persoanã deþine mai multe roluri, seinstaleazã la ea tendinþa de a nu le clarifica, aceasta fiind o manierã de a se apãra contraanxietãþii. Depãºirea acestei situaþii are loc prin eliminarea unor roluri aflate în contra-dicþie cu personalitatea deþinãtorului ºi conservarea rolurilor celor mai satisfãcãtoare ºiîn acord cu personalitatea datã. Aºadar, clarificarea rolurilor constituie pentru Jaquesuna dintre exigenþele fundamentale ale adaptãrii ºi schimbãrii organizaþionale.

Fiind de formaþie psihanaliticã, Jaques recurge în explicaþiile sale ºi la alte noþiunipreluate din psihanalizã (ambivalenþã � sentimentul de atracþie în raport cu schimbareapropusã, însoþit însã de sentimentul de respingere a ei; transfer � proiectarea asupra


consultantului a dorinþei de schimbare sau a rezistenþei faþã de schimbare; mecanismede apãrare � orientate contra anxietãþii declanºate de iminenþa schimbãrii).

Cea mai semnificativã contribuþie a lui Jaques o constituie însã propunerea uneimetode pentru depãºirea rezistenþei oamenilor faþã de schimbare. Metoda lui este relativasemãnãtoare cu cea propusã de Freud, dar nu este psihanaliticã, sau cu cea a luiRogers, dar nu este terapie centratã pe client, chiar dacã este foarte puþin directivã. Cumel nu-ºi propunea schimbarea personalitãþii, ci schimbarea organizaþiei, trebuie sã secentreze pe grup ºi pe problemele lui pentru a învinge rezistenþele faþã de schimbare. Înaceste condiþii, Jaques propune o formã de terapie socialã care a cãpãtat numele desocioanalizã. În esenþã, este vorba despre reunirea diferitelor grupuri pentru a discutaasupra propriilor probleme. Scopul terapiei sociale nu era acela de a rezolva problemeleorganizaþiei, ci de a-i apropia pe membrii grupurilor de discuþie de elementele teoreticeºi practice ale ºtiinþelor sociale, de a-i ajuta pe aceºtia sã-ºi reducã disfuncþionalitãþile ºide a face faþã ei singuri dificultãþilor. Consultantul îndeplineºte în aceste grupuri rolulde clarificator, el este neutru în raport cu membrii grupurilor ºi independent faþã deorganizaþie. Tehnica la care recurge el este numitã working through sau elaborareinterpretativã. Ea constã în atragerea atenþiei grupului, prin interpretarea faptelorcunoscute de toþi, asupra naturii rezistenþelor care împiedicã progresul. Consultantultrebuie sã sesizeze toate ocaziile din cadrul reuniunii pentru a clarifica semnificaþiilesentimentelor (teamã, culpabilitate, suspiciune) care împiedicã schimbarea. Jaquesatrãgea atenþia cã, atunci când vorbeºte despre faptul cã grupul �lucreazã� la inter-pretarea unei probleme, nu trebuie sã înþelegem cã el discutã aprofundat problemarespectivã. �Noi vrem sã spunem cã un efort serios este fãcut pentru a exprimadificultãþile nerecunoscute, adeseori tabuuri sociale... Aceasta trebuie sã determinegrupul sã conºtientizeze tensiunile existente în interiorul lui ºi faptul cã ele îi reduceficacitatea, ceea ce implicã voinþa de a întreprinde discuþia deschisã, ca mijloc de arezolva situaþia� (p. 268, edi]ia francez\). Dupã Jaques, suscitarea discuþiilor de grupavea trei obiective: strângerea informaþiilor asupra sentimentelor oamenilor fa]\ deproblemele lor ºi preg\tirea difuziunii lor ulterioare; crearea oportunitãþii pentru alþimembri ai organizaþiei de a lua contact cu punctele de vedere ale celorlalþi; furnizareaocaziei unor noi reuniuni, în care putem spera sã se realizeze o nouã muncã de elaborarea materialului cules, astfel încât sã se ajungã la soluþionarea problemei.

Prin amploarea sa, ancheta întreprinsã de Jaques la Compania Glacier Metal estecomparabilã cu cea efectuatã de Mayo la Hawthorne, chiar dacã metoda ºi concepþiapromovate sunt cu totul altele. Ea a deschis drumul rezolvãrii de cãtre Jaques, în aniicare au urmat, a altor probleme, cum ar fi: regândirea relaþiei dintre �autoritatea ºiresponsabilitatea manageriale�, prin anii �50; descoperirea time span of discretion(TSD), în 1953; descoperirea �plãþii percepute ca fiind bunã� (FFP), în anii urmãtori;descoperirea �nivelurilor abstractizãrii� în perioada anilor �70. Mai adãugãm încã douãconcepte (�criza de la mijlocul vieþii� ºi �cultura corporatistã�) care l-au fãcut pe Jaquescunoscut în psihologia dezvoltãrii ºi în mediul afacerilor.

Prin formaþia sa multilateralã, Jaques a contribuit la:

� înþelegerea ºi organizarea/conducerea muncii;� descifrarea evoluþiei/dezvoltãrii indivizilor angajaþi în muncã;� surprinderea mecanismelor psihologice ale schimbãrilor sociale;


� elaborarea unei metodologii originale în domeniul intervenþiilor organizaþionale;� stabilirea unor metode obiective de mãsurare a complexitãþii rolurilor de muncã;� înþelegerea capacitãþilor potenþiale ale naturii umane.

Toate acestea justificã pe deplin elogierea lui Jaques în presa americanã ca �unuldintre cei mai influenþi pionieri în lumea industrialã modernã� ºi ca un �critic virulentºi auto-protector al managementului american�.

Mielu ZlateUniversitatea din Bucureºti

INFORMA}II

Conferinþa Naþionalã de Psihologie21-23 mai 2004, Cãlimãneºti (Vâlcea)

În perioada 21-23 mai 2004 va avea loc Conferinþa Naþionalã de Psihologie. Publicãmîn acest numãr al revistei noastre anunþul preliminar.

Consiliul Director al APR anunþã organizarea Conferinþei Naþionale de Psihologie,cu tema Psihologia româneascã ºi integrarea europeanã, în perioada 21-23 mai 2004,în localitatea Cãlimãneºti (Vâlcea). Cu acest prilej va avea loc ºi Adunarea Generalã aAPR, la care vor participa, în conformitate cu prevederile statutare, doar membriiasociaþiei (calitate condiþionatã de plata la zi a cotizaþiei).

Vã invitãm sã transmiteþi prin poºtã, fax sau email (la adresa [email protected])solicitarea înscrierii dumneavoastr\ pe lista de participare, prin completarea formularuluide înscriere. În situaþia comunicãrilor cu autori multipli, fiecare participant va trimitecerere de înscriere. La lucrãrile conferinþei se poate participa ºi fãrã comunicare, princonsemnarea acestui lucru în formularul de înscriere ºi în aceleaºi condiþii financiare.

Vã rugãm, de asemenea, sã faceþi propuneri pentru organizarea de workshop-uri,mese rotunde sau simpozioane cu temã.

Termenul-limitã de depunere a cererilor de înscriere este 15 ianuarie 2004. Terme-nul-limitã pentru transmiterea rezumatelor este 1 martie 2004.

Taxa de participare este 50 de euro (echivalent în lei) pentru membrii APR (condi-þionat de plata la zi a cotizaþiei) ºi de 70 de euro, pentru nemembrii APR.

Informaþii suplimentare vor fi publicate la adresa web a asociaþiei (www.apsi.ro).

ASOCIAÞIA PSIHOLOGILOR DIN ROMÂNIAB-DUL IULIU MANIU 1-3, BUCUREªTI, SECTOR 6Telefon/Fax: 0214115834http://www.apsi.ro; E-mail: [email protected]___________________________________________________________

INDEX

Revista de psihologie organiza]ional\Volumul III, nr. 1-4/2003

STUDII {I CERCET|RIAni]ei MihaiAspecte de ordin metodologic în studiul agresivit\]ii la volan 1-2 27-39Calu SiminaDiagnoza poten]ialului conflictual în echip\ din perspectiva Analizei Tranzac]ionale 1-2 40-54Mînjin\ BogdanFactorii atitudinali [i de personalitate [i fiabilitatea uman\. Studiu privindmecanicii de locomotiv\ 3-4 82-92Nicolae AdinaRela]ia personalitate � satisfac]ie � angajament în contextul culturilororganiza]ionale distincte 3-4 93-108Pitariu Horia D.Stresul profesional la manageri: corelative ale personalit\]ii în contextultranzi]iei socioeconomice din România 3-4 11-31Popa Marian, Ani]ei MihaiProfesionalizarea psihologiei în România � realit\]i [i perspective 3-4 32-47Popescu AdinaEvaluarea carierei profesionale în organiza]ie 3-4 65-81T\taru FlorinComportamentul civic organiza]ional � între factorii de personalitate [isatisfac]ia fa]\ de slujb\ 3-4 48-64T\taru Florin, T\taru RalucaSindromul soldatului devotat: �Comportamentul civic organiza]ional� 1-2 55-67Vl\sceanu MihaelaSpa]iul fizic în organiza]ii. Rela]ii între arhitectur\, comunicarea simbolic\ [icomportamentul organiza]ional 1-2 11-26

METODOLOGIE

Cre]u Romeo ZenoTeoria clasic\ [i metodele de calcul derivate ale fidelit\]ii instrumentelorpsihologice de m\sur\ 3-4 111-123Marius GheorgheInventarul de valori IVL-91 1-2 71-82

DEBUT STUDEN}ESC

Lic\ Oana, Brânzea AdrianaConstruirea unui instrument de psihodiagnoz\ a angajamentului organiza]ional 3-4 127-139

CONSULTA}II

Negovan ValeriaPsihologia carierei: perspective [i direc]ii de abordare 1-2 101-115Zlate MieluStilurile de conducere. Tipologii [i criterii de evaluare a eficien]ei lor 1-2 85-100

PaginiNr.

184 INDEX

VIA}A {TIIN}IFIC|

Al XII-lea Simpozion Interna]ional de Psihologie Aeronautic\. Dayton, Ohio,14-17 aprilie 2003 (Marian Popa) 1-2 122-123Congresul European de Psihologia Muncii [i Organiza]ional\. Edi]ia a XI-a,Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003 (C\t\lina Z\boril\) 1-2 119-121A IX-a Sesiune de Comunic\ri {tiin]ifice, organizat\ de Academia Na]ional\ deInforma]ii, 28 martie 2003 (Cerasela Tudose) 1-2 124-126

MEDALION ANIVERSARProfesorul Adrian Neculau la 65 de ani (Mielu Zlate) 3-4 143-145

RECENZII

Brewerton Paul, Millward LyanneOrganizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers(M\d\lina Enache) 1-2 136-141Constantin Ticu, Stoica-Constantin AnaManagementul resurselor umane (Valentin Dinu) 3-4 155-158Cooper Cary L., Locke Edwin A. (eds.)Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice(R\zvan Zaharia) 1-2 142-148Gan Federico, de Francisco Eva, Alonso Beatriz, Puyol SantiagoManual de técnicas e instrumentos de fórmacion en la empresa (Raluca Tom[a) 3-4 163-166Harrison Michael I., Shirom ArieOrganizational diagnosis and assessment. Bringing theory to practice(Magdalena Mateescu) 1-2 132-135Kets de Vries Manfred F.R.The Leadership Mystique. A user�s manual for the human enterprise(Liliana Petre) 3-4 149-154Missoum GuyAm reu[it! Strategii, tehnici [i metode (Georgeta Pâni[oar\) 3-4 159-162Pitariu Horia D.Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a personalului.Un ghid practic pentru manageri (Adrian }anacli) 1-2 129-131

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE.AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercet\rile institutului Tavistock dinLondra (Mielu Zlate) 1-2 151-154Elliott Jaques (Mielu Zlate) 3-4 169-175

INFORMA}II

~nfiin]area Asocia]iei Studen]ilor la Psihologie din Bucure[ti (ASPB) 1-2 157-159

Conferin]a Na]ional\ de Psihologie 3-4 179

Revue de psychologie organisationnelleTome III, nos. 1-4/2003

INDEX

ÉTUDES ET RECHERCHESAni]ei MihaiDes aspects méthodologiques dans l�étude de l�agréssivité au volant 1-2 27-39Calu SiminaLa diagnose du potentiel conflictuel dans la perspective de l�analise transactionnelle 1-2 40-54Mînjin\ BogdanLes attitudes et la personnalité et la fiabilité humaine. Étude concernant lesmécaniciens de locomotive 3-4 82-92Nicolae AdinaLa relation personnalité � satisfaction � engagement dans le contexte descultures organisationnelles différentes 3-4 93-108Pitariu Horia D.Le stress professionnel aux managers: variables correlatives dans le contextede la situation de transition sociale-économique en Roumanie 3-4 11-31Popa Marian, Ani]ei MihaiLa professionnalisation de la psychologie en Roumanie � réalités et perspectives 3-4 32-47Popescu AdinaL�évaluation de la carrière professionnelle dans l�organisation 3-4 65-81T\taru FlorinLe comportement civique organisationnel � entre les facteurs de personnalité etla satisfaction envers l�emploi 3-4 48-64T\taru Florin, T\taru RalucaLe syndrome du soldat dévoué: �Le comportement civique organisationnel� 1-2 55-67Vl\sceanu MihaelaL�espace physique dans les organisations. Relations entre l�architecture, lacommunication symbolique et le comportement organisationnel 1-2 11-26

MÉTHODOLOGIE

Cre]u Romeo ZenoLa théorie traditionnelle et les méthodes de calcul dérivées de la fidélité desinstruments psychologiques de mesure 3-4 111-123Gheorghe MariusL�Inventaire des valeurs IVL-91 1-2 71-82

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTSLic\ Oana, Brânzea AdrianaCréer un instrument de psychodiagnose de l�engagement organisationnel 3-4 127-139

CONSULTATIONS

Negovan ValeriaLa psychologie de la carrière: perspectives et directions d�approche 1-2 101-115Zlate MieluStyles de conduire. Typologies et criteres d�évaluation de leur efficience 1-2 85-100

PagesNos.

186 INDEX

VIE SCIENTIFIQUE

Le XIIe Symposium International de Psychologie Aéronautique. Dayton, Ohio,14-17 avril 2003 (Marian Popa) 1-2 122-123Le Congrès Européen de Psychologie du Travail et Organisationnelle. La XIe

Édition. Lisabone, Portugal, 14-16 mai 2003 (C\t\lina Z\boril\) 1-2 119-121La IXe Session des Communications Scientifiques, organisée par l�AcadémieNationale des Informations, 28 mars 2003 1-2 124-126

ANNIVERSAIRE

Le professeur Adrian Neculau � la célébration du 65-ème anniversaire 3-4 143-145

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES

Brewerton Paul, Millward LyanneOrganizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers(M\d\lina Enache) 1-2 136-141Constantin Ticu, Stoica-Constantin AnaManagementul resurselor umane (Valentin Dinu) 3-4 155-158Cooper Cary L., Locke Edwin A. (eds.)Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice(R\zvan Zaharia) 1-2 142-148Gan Federico, de Francisco Eva, Alonso Beatriz, Puyol SantiagoManual de técnicas e instrumentos de fórmacion en la empresa(Raluca Tom[a) 3-4 163-166Harrisson Michael I., Shirom ArieOrganizational diagnosis and assessment. Bringing theory to practice(Magdalena Mateescu) 1-2 132-135Kets de Vries Manfred F.R.The Leadership Mystique. A user�s manual for the human enterprise(Liliana Petre) 3-4 149-154Missoum GuyAm reu[it! Strategii, tehnici [i metode (Georgeta Pâni[oar\) 3-4 159-162Pitariu Horia D.Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a personalului.Un ghid practic pentru manageri (Adrian }anacli) 1-2 129-131

L�HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Les recherches scientifiques de l�InstitutTavistock de Londres (Mielu Zlate) 1-2 151-154Elliott Jaques (Mielu Zlate) 3-4 169-175

INFORMATIONS

La Fondation de l�Association des Étudiants de la Psychologie de Bucarest 1-2 157-159La Conférence Nationale de Psychologie 3-4 179

Journal of organizational psychologyVolume III, nos. 1-4/2003

STUDIES AND RESEARCHESAni]ei MihaiMethodological aspects in studying aggressivity in driving situations 1-2 27-39Calu SiminaDiagnose of team conflictual potential from a transactional analysis perspective 1-2 40-54Mânjin\ BogdanAttitude and personality factors and human fiability. Study of railroad conductors 3-4 82-92Nicolae AdinaRelationship between personality, satisfaction and commitment in the contextof distinct organizational cultures 3-4 93-108Pitariu Horia D.Professional stress in managers: personality correlates in the context of thesocio-economic transition in Romania 3-4 11-31Popa Marian, Ani]ei MihaiPsychology as a profession in Romania � facts and perspectives 3-4 32-47Popescu AdinaProfessional career assessment in organization 3-4 65-81T\taru FlorinOrganizational civic behavior � between personality traits and job satisfaction 3-4 48-64T\taru Florin, T\taru RalucaDevoted soldier syndrome: �organizational civic behavior� 1-2 55-67Vl\sceanu MihaelaPhysical space in organizations. Relationships between architecture, symboliccommunication and organizational behavior 1-2 11-26

METHODOLOGY

Cre]u Romeo ZenoClassic theory and derivated calculation methods for the fidelity ofpsychological instruments used in measurement 3-4 111-123Gheorghe MariusIVL-91 Values Inventory 12 71-82

STUDENT DEBUTE

Lic\ Oana, Br^nzea AdrianaBuilding of a psychodiagnostic instrument for the organizational commitment 3-4 127-139

CONSULTATIONS

Negovan ValeriaCareer Psychology: perspectives and approach directions 1-2 101-115Zlate MieluLeadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency 1-2 85-100

INDEX

PagesNo.

188 INDEX

SCIENTIFIC EVENTS

The 9th Conference of scientific papers, organized by National Academy ofInformation, March 28, 2003 (Cerasela Tudose) 1-2 124-126

The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology, Dayton, Ohio,April 14-17, 2003 (Marian Popa) 1-2 122-123

The European Conference of Work and Organizational Psychology. The 11th

edition, Lisbon, Portugal, May 14-16, 2003 (C\t\lina Z\boril\) 1-2 119-121

ANNIVERSARY

Professor Adrian Neculau at his 65th anniversary (Mielu Zlate) 3-4 143-145

BOOK COMMENT

Brewerton Paul, Millward LyanneOrganizational Research Methods. A Guide for Students and Researchers(M\d\lina Enache) 1-2 136-141Constantin Ticu, Stoica-Constantin AnaManagementul resurselor umane (Valentin Dinu) 3-4 155-158Cooper Cary L., Locke Edwin A. (eds.)Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice(R\zvan Zaharia) 1-2 142-148Gan Federico, de Francisco Eva, Alonso Beatriz, Puyol SantiagoManual de técnicas e instrumentos de fórmación en la empresa(Raluca Tom[a) 3-4 163-166Harrison Michael I., Shirom ArieOrganizational diagnosis and assessment. Bringing theory to practice(Magdalena Mateescu) 1-2 132-135Kets de Vries Manfred F.R.The Leadership Mystique. A user�s manual for the human enterprise(Liliana Petre) 3-4 149-154Missoum GuyAm reu[it! Strategii, tehnici [i metode (Georgeta Pâni[oar\) 3-4 159-162Pitariu Horia D.Proiectarea fi[elor de post, evaluarea posturilor de munc\ [i a personalului.Un ghid practic pentru manageri (Adrian }anacli) 1-2 129-131

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.REFERENCE BOOKS AND AUTHORS

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Londra Tavistock Institute Researches(Mielu Zlate) 1-2 151-154Elliott Jaques (Mielu Zlate) 3-2 169-175

INFORMATION

The founding of Psychology Students� Association from Bucharest 1-2 157-159The National Conference of Psychology 3-4 179

Mihaela VlãsceanuOrganizaþii ºi comportament organizaþionalISBN: 973-681-412-2, 160x235 mm, 336 p.

Analiza amãnunþitã a comportamentului organizaþionalface ca lucrarea Mihaelei Vlãsceanu sã fie una dereferinþã în literatura româneascã de specialitate. Pânãacum, tema a fost abordatã doar colateral sau analizatãpe domenii mai înguste. Cititorul va gãsi în acestvolum o abordare pe mai multe niveluri a compor-tamentului organizaþional (membrii organizaþiei, orga-nizaþia, câmpul organizaþional ºi managementul), unuldintre scopurile studiului fiind acela de a arãta modulîn care, prin management, se pot obþine rezultatesuperioare în funcþionarea unei organizaþii.

Specificul organizaþiilor ºi al organizãrii sociale � Tipuriºi forme de organizare � Structura socialã a organizaþiei � Organizaþiile ºi mediul lor �Cultura organizaþionalã � Management organizaþional ºi conducere � Despre eficienþaconducerii în secolul XXI

W. Richard ScottInstituþii ºi organizaþiiISBN: 973-681-445-9, 147x205 mm, 296 p.Traducere de Alina Radu

Cartea este un instrument util pentru cercetarea dome-niului ºtiinþei organizaþionale; cuprinde o trecere înrevistã sistematicã a abordãrilor instituþionaliste aleteoriei organizãrii, un studiu al abordãrilor insti-tuþionale actuale ºi o descriere a cercetãrilor empiricecu privire la instituþii ºi organizaþii. W. Richard Scottoferã celor interesaþi o prezentare criticã ºi detaliatã ainstituþionalismului în sociologie, ºtiinþe politice ºieconomie, din perspectiva relaþiei acestuia cu teoriileºi cercetãrile recente asupra organizaþiilor.

Teoria instituþionalã ºi organizaþiile � Elaborarea cadru-lui analitic � Construcþia, menþinerea ºi propagarea instituþiilor � Procesele instituþionalecare influenþeazã structura ºi activitatea organizaþionalã � Schimbarea instituþionalã

Alex MucchielliArta de a influenþa

ISBN: 973-683-942-7, 147x205 mm, 192 p.Traducere de Mihaela Calcan

Pornind de la teoria sistemicã a mijloacelor de comu-nicare în masã ºi de la noua abordare a proceselor decomunicare, lucrarea evidenþieazã omogenitatea feno-menelor de influenþã care se manifestã în aplicareatehnicilor clasice ale vânzãrii, publicitãþii, discursurilorpersuasive, propagandei, managementului motivaþiilorºi diverselor forme de manipulare prezente în viaþa dezi cu zi. Aceastã carte aratã cã tehnicile de influenþãnu constituie o artã imposibil de explicat, bazatã peintuiþie, ºi propune în acest sens o metodã simplã deanalizã a lor. Numeroasele exemple ºi cazuri practice

îi permit cititorului trasarea ºi elaborarea unor aplicaþii concrete ale acestei teorii înconceperea ºi efectuarea acþiunilor de comunicare.

Reînnoirea explicaþiilor clasice � Manipularea poziþiilor � Manipularea relaþiilor� Manipularea normelor � Manipularea identitãþilor

Mary DouglasCum gândesc instituþiile

ISBN: 973-681-094-1, 147x205 mm, 200 p.Traducere de Radu Pavel Gheo

Cartea de faþã examineazã gradul în care gândireaindividualã este dependentã de instituþii ºi modul încare indivizii reuºesc sã cadã de acord asupra cate-goriilor (de timp, spaþiu, cauzã, numãr) ºi asuprarenunþãrii la interesul personal în favoarea construiriibunurilor colective. Relaþia dintre individ ºi instituþiemerge în ambele sensuri, în scopul legitimãrii ºi alconferirii de identitate.

Instituþiile nu pot gândi singure � O reevaluare asocietãþilor de mici dimensiuni � Cum supravieþuiescgrupurile latente � Instituþiile se întemeiazã pe analogii

� Instituþiile uitã ºi îºi amintesc � Când instituþiile uitã � un studiu de caz � Instituþiileimpun clasificãri � Instituþiile iau decizii capitale

Bun de tipar : martie 2004. Apãrut : 2004Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 � P.O. Box 266

700506, Iaºi, Tel. & Fax: (0232) 21.41.00 ; (0232) 21.41.11 ;(0232) 21.74.40 (difuzare) ; E-mail : [email protected]

Bucureºti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33,O.P. 37 � P.O. Box 1-728, 030174

Tel. : (021) 313.89.78 ; E-mail : [email protected]

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.700180, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32

Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485

www.polirom.ro

revista de psihologie organizat_3!4!2003

Documents