relaţia bancă-client factor esenţial al dezvoltării bancare

7/28/2019 Relaia banc-client factor esenial al dezvoltrii bancare

1/18

Relaia banc-client

factor esenial al dezvoltrii

bancare

Student:

Gr: 14

-2009-


2/18

CUPRINS

1. MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTELA

1.1 Necesitatea managementului relatiilor bancii cu clientii

1.2 Managementul comportamentului bancar

1.3 . Strategia relationala banca client

1.4 Protectia informatiei despre client

2. ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RELATIILOR CU CLIENTII

2.1 Managementul relatiilor de creditare

2.2 Atitudini manageriale in relatiile cu clientii

2.3 Managementul calitati serviciilor bancare

BIBLIOGRAFIE

2


3/18

1. MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTELA

1.1 Necesitatea managementului relatiilor bancii cu clientiiManagementul relatiilor dintre banca si clientii acesteia presupune o abordare

sistemica, integrativa pe ansamblul bancii a acestor relatii, clientii avand preferinte

diferentiate referitoare la produsele si serviciile bancii.

Managementul relatiilor banca-client deriva din intentia bancii de a promova si

extinde in mod activ relatii permanente, diversificate cu clientii sai, pe baza increderii

reciproce, constituind un angajament constient, recunoscut atat de banca cat si de clienti,

pentru a avea relatii de afaceri impreuna, pe o perioada de timp.Clientii, partenerii de afaceri ai bancii, vor adopta decizii financiare ce angajeaza

fondurile puse la dispozitie de catre banca, decizii care vor avea consecinte si asupra bancii.

Increderea consolideaza siguranta clientilor in adoptarea deciziilor, clientii fiind tentati sa ia

decizii in contextul ofertei de produse si servicii primite de-a lungul anilor din partea bancii.

In sistemul financiar-bancar, produsul oferit este pus la dispozitie de mai multe

institutii, aflate in competitie, clientul avand posibilitatea sa aleaga institutia la care va apela

pentru a solicita produsul, preferinta clientului fiind determinata adesea de considerente care

nu au legatura directa cu produsul.

Banca poate capta si retine clientii printr-un management orientat prioritar catre

clienti, si catre produs, prin aceasta recunoscandu-se ca nevoile clientilor sunt prioritare, fara

clienti nu ar putea exista banca , si deci sociabilitatea, parteneriatul clientilor trebuind sa fie

castigat.

Beneficiul major al managementului unor relatii bune dintre banca si clienti il

constituie incurajarea clientului pentru a achizitiona o paleta cat mai larga din oferta de

produse si servicii a unei banci, in acest fel clientul contribuind la imbunatatirea veniturilor

bancii.

Din afirmatia de mai sus rezulta cele doua beneficii majore ale bancii in

permanentizarea relatiilor cu clientii:

a) mentinerea clientilor existenti si captarea de noi clienti;

b) cresterea in timp a venitului si a profitului obtinute de la clienti

3


4/18

a) Mentinerea si captarea clientilor

Aceasta reprezinta beneficiul cheie, prin faptul ca asigura continuitatea veniturilor si

totodata, contribuie la mentinerea stabilitatii financiare a bancii. Pastrarea clientilor ofera si

urmatoarele avantaje:

- atragerea de clienti noi este mai costisitoare decat mentinerea celor existenti;

- produsele derivate sunt mai profitabile daca sunt cumparate de catre clientii

existenti;

- inchidera conturilor clientilor presupune costuri.

Cresterea fidelitati clientilor multiplica venitul bancii, in timp ce pierdera unor clienti

profitabili conduce la efort, timp pierdut si cheltuieli pentru atragerea de noi clineti, ceea ce

evidentiaza un management ineficent al activitatilor bancare.

In plus, mentinerea clientiulor diminueaza efectele negative ale concurentei,

constituind o bariera pentreu patrunderea pe segmentul de piata a noilor concurenti.

Un management eficient cu clientii va stimula clientela existenta sa promoveze o

publicitate nescrisa in favoarea bancii, contribuind la penetrarea produselor si serviciilor

acesteia in sfera de preferinte a altor clienti potentiali. Acest tip de reclama diminueaza efortul

financiar al bancii, fiind prin impartialitatea sa, foarte valoros credibil pe noi segmente de

piata. Evident, relatii deficiente cu clientii genereaza o reclama nefavorabila pentru banca,

contribuind la crearea unei imagine proaste pe piata.

b) Crestera venitului si profitului

Daca banca ofera clientului intelegere si disponibilitate, fiind apropape de nevoile

acestuia, clientul va fi mentinut in calitate de consumator fidel al produselor si servciilor

bancii, profitul realizat de banca fiind obtinut cu costuri mai reduse. In acest sens, doua

situatii favorabile pot fi mentioanate:

- este mai ieftin sa vinzi un produs unui client existent, decat sa creezi un cont pentru

un client vechi;

- este mai eficient sa vinzi doua produse aceluiasi client, decat la doi clienti diferiti.

4


5/18

1.2 Managementul comportamentului bancar

Relatiile dintre bancile comerciale si clintii lor cu privire la operatiunile si serviciile pe

care le presteaza sunt supuse unor reguli de comportament care, odata statuate, devin

obligatorii.In principal, se au in vedere urmatoarele:

stabilirea si contabilizarea dobanzilor si comisioanelor datorate de clienti la

nivele negociabile;

mobilizarea disponibilitatilor clientilor prin cele mai bune plasamente pentru a

putea realiza in orice moment restituirea acestora;

executarea oricarei operatiuni solicitate in mod expres de catre clienti;

onorarea cecurilor emise de clienti si incasarea documentelor de decontare

primite in favoarea lor;

eliberarea periodica a extraselor de cont;

asigurarea confidentialitatii cu privire la afacerile clientilor, furnizand

informatii doar la cererea lor sau in situatii prevazute expres prin acte

normative.

Ca atare, prin tot ceea ce face, banca trebuie sa acorde asistenta clientilor sai, sa-i

sprijine si sa aiba o colaborare sincera si eficienta cu acestia. In toate tarile dezvoltate exista olegislatie care protejeaza cientul de eventualele abuzuri ale bancherilor. Exista chiar

organisme specializate pentru protectia clientilor particulari (firme mici sau persoane private).

Chiar daca unele dintre aceste organisme sunt finantate de catre marile banci, ele ofera sericii

in mod gratuit. In cazul cand in continuare clientul se considera neindretatit, el se poate adresa

justitiei.

In contextul problemelor prezentate, bancile comercilae din tarile dezvltate pun un

mare accent pe activitatea bancara orientata spre client (customer driven banking). Studierea

serviciilor bancare, atragerea clientelei si servirea superioara a clientilor constituie

principalele repere care fac obiectul unei discipline specifice marketingul bancar. Trebuie

sa se tina seama de faptul ca sintagma servirea clientului implica toate activitatile bancii

efectuate pentru satisfacerea clientilor. Aceasta trebuie sa insemne mai mult decat rezolvarea

plangerlor, corectarea greselilor si zambetul adresat clientului. Servirea clientului inseamna

si cautarea lui, facand apoi tot ce este poibil pentru a-l face multumit si luand decizii in

favoarea lui.

5


6/18

O buna servire a clientului presupune ca personalul bancii sa se ghideze dupa o serie

de reguli (porunci) de baza conturate in stiinta marketingului, si anume:

clientul este cea mai importanta persoana

clientul nu depinde de dumneavoastra, ci dumneavoastra depindeti de client; clientul nu este o intrerupere a muncii dumneavoastra, el este scopul muncii

dumneavoastra;

clientul va face o favoare vizitandu-va sau telefonandu-va;

clientul este o parte a afacerii dumneavoastra;

clientul nu este o simpla cifra intr-o evidenta, el este o persoana sensibila ca si

dumneavoastra

clientul nu este cineva cu care sa te certi sau sa te contrazici;

este de datoria dumneavoastra sa satisfaceti nevoile clientului, dorintele si

asteptarile clientilor care va solicita si, de cate ori este posibl, sa rezolvati

plangerile si temerile lor;

clientul merita tratamentu cel mai curtenitor si mai profesional;

clientul este fluidul vu ce pune in miscare toate resorturile bancii. Fara el ,

banca nu ar exista.

Tinandu-se seama de particularitati specifice etapei actuale, tot mai multe banci

comerciale din tara noastra sunt preocupate de promovrea unui comportament modern fata de

clienti.

Tendintele care se manifesta in activitatea bancara din tara noastra, cu referire la

transformarea bancilor comerciale in banci universale, aparitia si dezvoltarea mediului

concurential in sistemul bancar, cresterea exigentelor fata de sistemul bancar au facut ca unele

banci comerciale sa fie interesate de activitatea de marketing bancar. De exemplu, Banca

Comerciala Romana si alte banci comerciale au infiintat, la nivelul centralei, Directia demarketing. Ca obiective strategice, Directia de marketing a Bancii Comerciale Romane are in

vedere urmatoarele:

consolidarea pozitiei bancii pe piata bancara si cresterea cotei de piata;

mentinerea si dezvoltarea contactelor cu clientii actuali;

cresterea volumului depozitelor atrase de clienti si reducerea dependentei de

resursele procurate de la Banca Nationala a Romaniei;

atragerea de noi segmente de clienti;

promvarea unei imagini globale favorabile;

6


7/18

cresterea competivitatii bancii prin calitatea produselor si serviciilor oferite;

imbunatatirea calitatii personalului in relatia banca-client.

Toate acestea au ca obiectiv final obtinerea in fata clientelei a unei pozitii prioritare,

care sa diferentieze banca in relatiile de concurenta.Pe de alta parte, aceste obiective trebuie sa raspunda criteriilor de marketing pe care

Banca Comerciala Romana isi propune sa le promoveze, si anume:

increderea clientilor in stabilitatea bancii si in capacitatea sa financiara;

calitatea produselor si serviciilor oferite;

calitatea personalului;

o buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei si implicarea in

problemele partenerilor de afaceri;

satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile.

In faza actuala, Directia de marketing din centrala Bancii Comerciale Romane

cuprinde doua servicii: Serviciul merketing, reclama si publicitate si Compartimentul vanzari

si monitorizarea pietei.

1.3 Strategia relationala banca client

Realizarea unui nivel optim al profitului bancar presupune existenta, la nivelul

managementului bancii, a unei strategii a relatiilor bancii cu clientii.

Elementul central al acestei strategii il repezinta implementarea spiritului de echipa

intre banca, reprezentata prin managerii de relatii cu clientul, si client, vand la baza

urmatoarele principii:

- relatia mutuala sa duca la dezvoltarea ambilor parteneri;

- banca sa-si concetreze activitatea pentru a servi un numar rezonabil de clienti,

prioritar clientii loiali, profitabili;- in cadrul relatiei sa se promoveze in favorea clientului predictibilitatea si

continuitatea in acoperirea cu fonduri a nevoilor acestuia;

- clientul sa promoveze oportunitati de afaceri cu rscuri scazute si genratoare de

venituri pentru banca;

- banca sa asigure o diversitate de servicii si produse intr-un mediu caracterizat prin

siguranta, seriozitate si transparenta.

7


8/18

Aceasta strategie se focalizeaza pe client, necesitatile clientului fiind prioritare,

produsele si serviciile bancare modificandu-se, diversificandu-se, adatandu-se pentru a

raspunde nevoilor clientilor.

Elementele esentiale ale acestei strategii sunt:

a) atitudinea relationala

b) informarea relationala

c) planificarea relationala

d) gestiunea relationala.

a)Atitudinea realtionala implica asocierea a patru componente:

- selectarea grupului de clienti prioritari pentru banca;

-dezvoltarea produselor si serviciilor bancare adecvate nevoilor diferentiate ale

clientilor

- asigurarea specialistilor bancari competenti profesional, caracterizati prin imaginatie

si creativitate;

- facilitati organizitionale de natura sa permita implementarea echipelor de specialisti,

care sa colaboreze la solutionarea prompta a cerintelor clientilor.

b)Informarea relationala se delimiteaza in patru categorii de informatii:

- informatii despre client, managerul relatiei banca-client trebuind sa devina un

consultant pentru client in probleme financiare, sa dispuna de informatii complete asupra

activitatilor acestuia, a situatiei financiare, a potentialului viitor;

- informatii despre produsele si serviciile financiare, care sa asigure managerilor

relatiei posibilitatea sa ofere serviciile si produsele adecvate pentru client;

- informatii despre piete, despre caracteristicile acestora in vederea atrageii

tranzactiilor viitoare;

- informatii asupra bancii, a politicii bancii, a compozitiei portofoliului, a cerintelor de

capital etc.

c) Planificarea relationala implica reaizarea unui plan scris cuprinzand relatia cu

fiecare client, ceea ce obliga la un efort de gandire pentru client, organizarea eficienta a

resursei limitate de timp, stabilirea unor obiecitve specifice sa fie integrate in strategia de

creditarea a bancii.

Promovarea unei planificari a relatiilor bancii cu fiecare client si asamblarea planurilor

particulare intr-un plan de ansamblu de dezvoltare a relatiilor contribuie la consolidarea

imaginii bancii in randul clientlor, consolidarea intretinuta concret prin actiuni derivate dinstructura planurilor:

8


9/18

- oferirea unor produse si servicii distincte, construite special pentru nevoile

clientului;

- asigurarea consitentei in furnizarea serviciilor si produelor;

- mentinerea si dezvoltarea calitatii produselor;

- promovarea transparentei relatiilor, a comunicarii cu clientii.

Planificarea relatiei banca-client vizeaza asigurarea relatiilor de parteneriat, si in acest

sens procesul de alegere al clientului devine important, banca urmarind urmatoarele aspecte:

ramura de activitate; cerintele clientului; veniturile si structura financiara; obectivele relatiei

cu clientului; alocarea resurselor; bugetul disponibl pe produs/client.

In final se elaboreazaplanul anual al relatiilor cu fiecare client, care cuprinde:

- necesitatile si cerintele clientului

- tranzactiile curente in curs de derulare;

- linii de credit predeterminate;

- obiectivele directe ale creditarii;

- profitabilitate estimata;

- programul de contacte cu clientu;

- tactica negocierilor.

d) Gestiunea relationala

Componentele gestiunii relationale sunt:

- structura clientilor pe categorii de afaceri

- interrelatia produselor si serviciilor bancare;

- integrarea produselor bancare in functie de client si de dezvoltarea pietei;

- combinarea creativa a nevoilor clientilor cu o informare actualizata asupra produselor

bancare si a pietei.

Gestiunea relationala a bancii se cntreaza pe analiza si evaluarea continua a acestei

relatii, a situatiei returnarii imprumuturiklor si dobanzilor, a serviciilor suplimentare solicitate,

analiza care se bazeaza pe informarea corecta, operativa a bancii, sub trei aspecte:

- informatii despre client: structura organizatorica, conducerea si propietarii firmei;

subsidiarele; furnizorii si clientii principali ai firmei; performantele afacerii si performantele

financiare; strategia firmei;

- informti despre domeniul (ramura) careia ii apartine clientul: performantele si

structura ramurii; pozitia clientului in ramura si relatia acestuia cu alte banci cu privire la

client; istria relatei; analiza profitabilitatii clientului pentru banca etc.

9


10/18

Specifica unei gestiuni relationale eficiente, centrate pe informatie, este relatia pe

termen lung cu clientii, care reprezinta, cum am aratat, o cerinta a unui management perfrmant

al relatiei banca-client.

Avantajele unei asemenea relatii pentru gestiunea relationala sunt:

- reducerea costurilor informarii bancii, usurand alegerea creditelor si evaluarea

riscurilor asociate, prin conturile clientului banca avand o cunoastere a evolutiei

lichiditatii acestuia;

- diminuarea costurilor monitorizarii clientilor, banca dipunand de proceduri de

monitorizare utilizate la imprumuturile anterioare;

- facilitarea accesului clientului la credit in conditii avantajoase, banca cunoscand

deja clientul, putand evalua rapid expunerile la risc;

- stimularea clientului in solicitarea de credite pentru afaceri cu grad rezonabil de

risc, posibil de acoperit sau garantat (reduce hazardul moral).

O cale, adesea utiliz1ata de banci, de consolidare a relatiilor cu clientii cinsta in

achizitionarea unor pachete de actiuni de catre banci la firmele imprumutate sau in existenta

unor reprezentanti ai bancii in forurile de cnducere ale firmelor.

1.4 Protectia informatiei despre client

Subiectul acesta s-a nascut, dupa producerea unui incident de parcurs intre fosta

Bancorex si Curtea de Conturi, in cadrul controlului Curtii la aceasta banca conflict intens

mediatizat la vremea respectiva si de natura a genera rezonante nu numai interne ci, poate, si

internationale. Apropo de meciul1 Curtea de Conturi Banca Romana de Comert Exterior

Bancorex, se poate vorbi de o competenta nelimitata a Curtii, o data declansat controlul?

In esenta, s-a reprosat de catre Bancorex, Curtii de Conturi, in justificarea refuzului de

a pune la dispozitia acesteia din urma a unor date privitoare la clientii bancii, facptul ca

cererea Curtii excede atat obiectul controlului ulterior, cat si obiectul de activitate

competentelor legale ale Curtii.

Incidentul, o data produs, a resuscitat interesul in jurul problematicii secretului banca,

nascand in mod firesc intrebarea: pana unde, totusi, se poate intinde competenta Curtii si de

unde incepe sectorul datelor, informatiilor si al documentelor puse sub protectia dispozitiilor

din art. 49 si urm. din legea nr. 58/1998 privind activitatea bancara?

Solutia la aceasta problema nu poate fi rupta de ideea de competenta materiala,

1 La inceputul anului 1997, fosta Bancorex, invocand prevederile legii bancare, a refuzat sa puna la dispozitiaorganelor de control Curtii de Conturi date si informatii referitoare la afacerile unor clienti ai sai.

10


11/18

institutie juridica ce urmeaza, in mod necesar, ar fi circumscrisa scopului persoanei juridice in

general, al Curtii de Conturi in particular, asa cum acestea se deduc din cuprinsul dispozitiilor

de lege aplicabile.

Competenta Curtii

Cadrul general al tatutului personei juridice (care implica si ideea de competenta) este

stabilit prin Decretul nr.31/1954 privitor la persoanele fizice si persoanele juridice.

Aflam din acest act normativ ca:

(i) persoana ia fiinta si prin actul de dispozitie al organului puterii de stat(art.28);

(ii) institutiile de stat, ca persoane juridice pot fi infiintate prin lege(art.29);2

(iii) persoana juridica nu poate avea decat acele drepturi care corespund scopului ei,

stablit prin lege (art.34 alin.1)

(iv) orice act juridic care nu este facut in vederea realizarii acestui scop este nul

(art.34 alin.2)

Decretul nr.31/1954, in vogoare, constituie dreptul comun in materie de capacitate a

persoanei juridice, capacitatea fiind aptitudinea generala sau dupa caz, speciala de a avea

drepturi si a-si asuma obligatii.

Curtea de Conturi a fost infiintata, este organizata si functioneaza prin efectul legii

nr.94/19922, lege care ii fixeaza si scopul, iar aptitudinea sa speciala de a exercita drepturile

de control sau juridictionale si de a emite acte cu valoarea juridica in legatura cu competentele

sale trebuie neaparat analizata in lumina acestei legi. Ori potrivit Constitutiei Romaniei,

art.51, respectarea Constitutiei, a suprematiei sale si a legilor este obligatorie, iar in

conformitate cu art.16 alin.2 din suprema lege nimeni nu este mai presus de lege, ceea ce

inseamna ca legea trebuie avuta in vedere si tunci cand se exercita un drept, si atunci cand se

analizeaza limitele acestui drept, orice drept al cuiva fiind limitat de dreptul altcuiva.

Referirile de mai sus au in vedere rigorile statului de drept, adica ale acelui stat

condus de lege, care nu trebuie sa ramana o simpla himera, ci trebuie sa devina o realitate ce

nu poate fi pusa la indoiala.

Drepturile Curtii de Conturi si limitele acestora

Art.1 din Legea nr.94/1992 defineste scopul Curtoo de Conturi stabilind ca aceasta

este organul suprem de control financiar si de jurisdictie in domeniul financiar.

2 Legea nr.94 din 8 septembrie 1992 privind organizarea si functionarea Curtii de Conturi, republicata, a fost

publicata in Monitorul Oficial, partea I, nr,224 din 9 septembrie 1992. a fost modificata prin: Legea nr 59/1993,

publicata in Monitorul Oficial, partea I, nr 177 din 26 iulie 1993; Legea nr.50/1995, publicata in MonitorulOficial, partea I, nr.107 din 31 mai 1995; Legea nr.99/1999, publicata in Monitorul Oficial, partea I nr.236 din 27mai 1999, Legea nr.200 din 23 iunie 2005, publicata in Monitorul Oficial, partea I, nr.550 din 28 iunie 2005.

11


12/18

Acestui scop trebuie sa-i fie subordonate si limitele de competenta ale controlului

Curtii, ipoteza depasirii acestora fiind sugerata chiar de legiuitor cand dspune in art.2 alin.2 al

legii: controlul Curtii poate fi oprit de catre Parlament numai in cazul depasirii

competentelor stabilite prin lege.

Accesul neingradit la acte, docmente si informatii necesare exercitarii functiilor Curtii

de Conturi, recunoscut acesteia prin art.4, obligatia pastrarii secretuui bancar la care accede

intamplator, precum si obligatia bancii controlate de a pune la dispozitia organului in cauza

date, informatii si/sau documente nu semnifica, in nici un caz, o derogare de la regulile de

competenta.

Limitele generale ale competentei Curtii de Conturi in materie de control sunt precis

stabilite, in opinia autorului acestor randuri, de art.16 din lege, potrivit caruia Curtea de

Conturi isi exercita functiunea de control asupra modului de formare a resurselor financiare

publice ale statului si ale sectorului publicetc., art.17 aratand cu exactitate ce anume

cntroleaza aceasta institutie in exercitarea functiei de la art.16 mai sus mentionat.

Sectiunile a 2-a si a 3-a (controlul preventiv si controlul ulterior) detaliaza concret

locurile unde se efectueaza controlul preventiv si, respectiv, atributiile Curtii in exercitarea

functiei sale de control, iar art.31-32 stabilesc ce anume analizeaza si ce constata organele de

control cu aceste prilejuri.

Din nici o dispozitie cupreinsa in asrticolele de lege mentionate nu rezulta, nici macar

implicit, ca organele Curtii de Conturi ar avea latitudinea discretionara de a solicita orice date,

acte sau informatii care constiuie secret profesional in intelesul legii privind activitatea

bancara. Nici un articol din legea ce stabileste statutul acestui organ cu dubla functie nu

instituie liberul arbitru in selectionarea datelor ce urmeaza a face obiectul analizei si

constatarilor despre care vorbeam mai sus.

Dimpotriva, exista o limita, poate nu suficient de clara, dar detectabila la o analiza

atenta, a controlului acestor organe, care este data de existenta unei legaturi directe intre

datele solicitate, confidentiale sau nu, si obligatiile de plata catre stat si catre sectorul public

ale bancii controlate.

Res inter alia...

In materie de raporturi juridice civile, unul dintre principiile fundamentale, consacrat

doar in reglementarea conventiilor civile, dar in practica extins la tot ce inseamna raport sau

act juridic, este acela al relativitatii efectelor, atat de frumos exprimat in latina:res inter alia

acta aliis neque nocere neque prodesse potest(actul intervenit intre parti nu poate nici folosinici dauna tertilor straini de repectivul act).

12


13/18

Actul de control naste raporturi juridice (drepturi si obligatii) specifice numai intre cel

ce controleaza si cel controlat. Dreptul Curtii de a efectua un control nu credem ca se poate

extinde in subsidiar asupra unor terti, clienti ai bancii controlate, straini de acest act si nici nu

poate afecta in vreun fel obligatiile legale de confidentialitate pe care banca le are fata de

clientii sai.

In concluzie, asa cum am mai aratat si cu alte prilejuri, in calitatea sa de administrator

al conturilor clientilor sai de garant al afcerilor acestora si de detinator prin forta lucrurilor al

uno date, informatii si acte referitoare la operatiunile clientilor, bancii ii revine obligatia

generala de pastrare a datelor si informatiilor ce contituie secret profesional, obligatie de la

care nu poate deroga deact in mod exceptional, in cazurile si conditiile prevazute de lege,

adica in conditiile si limitele stabilite prin ast.49 si urm.din legea privind activitatea bancara.

2.Aspecte ale managementului relatiilor cu clientii

2.1 Managementul relatiilor de creditare

Cresterea performantelor bancare printr-un management eficace al relatiilor cu clientii

se releva si in managementul creditelor, si in acest sens costurile legate de creditele

neperformante (clienti insolvabili) reprezinta un rezultat negativ al unor relatii proaste cu

clientii bancii.

Costurile asociate unui management neperformant al creditelor sunt:

- consumul suplimentar de timp, refectat prin costuri necesare asigurarii restituirii

imprumuturilor , comsolidarii garantiri, promovarea procedurilor de prevenire a pierderilor;

- prevederea unor venituri viitoare prin spez si comisioane incasate de la client, daca

acesta ar fi fost profitabil;

- costuri de oportunitate, reprezentand castigurile care ar fi putut fi obtinute prin

imprumutarea capitalului returnat altor clienti.

Managementul eficient al creditarii presupune intelegerea corecta a riscurilor asumate

de catre banca, implicand analiza complexa a posibilului client de catre banca, precum si

prezentarea produselor si serviciilor oferite clientilor in cinformitate cu obiectivel afacerii

acestora, diminuand in acest fel riscul pentru ambele parti.

13


14/18

In acest sens, dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu clientii, prin promovarea unei

comunicari adecvate, bazate pe incredere, mareste probabilitatea ca un client sa informeze

banca asupra problemelor aparute in derularea afacerii, banca putand discuta cu clientul

strategiile posibile, indiferent de modalitatile de solutionare, reducand in acest sens riscurile

asociate creditarii.

Managementul creditarii reclama din partea bancii cunoasterea clientilor, actualizarea

contnua a informatiilor referitoare la activitatea acestora, banca concetrandu-si eforturile spre

clientii care ofera premisele unor profituri ridicate, mentinand, concomitent, un nivel

competitiv al serviciilor pentru toti clienti.

Relatia de creditare implica necesitatea cunoasterii de catre client a persoanei sau

persoanelor bancii pe clienti, luand in considerare complexitatea activitatilor clientilor si

riscurile asociate.se poate aplica in acest sens o structura a personalului pe client prezentata in

tabelul nr.1.

Distribuirea personalului pe client

Tabelul nr.1

Distribuirea

personalului

Complexitaea clientului

Peroana de relatie pe

client

Persoana de sprijin pe

client

Echipa de relatie pe grup

de clienti

Mare X X -

Medie X - X

Redusa - - X

2.2 Atitudini manageriale in relatiile cu clientii

Abordarea relatiilor cu clientii presupune plasarea acestora pe o scala a loialitatii,

managerii implicandu-se diferentiat in functie de treapta pe care este plasat clientul:

- clientul promotor, care are un puternic sentiment de parteneriat cu banca si va

considera

actiunile acesteia indreptate spre satisfacera intereselor sale, fiind pregatit sa promoveze

produsele si serviciile bancii;

- clientul activ(sustinator) care va recunoaste avantajul de a lucra cu banca,

sustinand dezvoltarea relatiilor cu aceasta;

14


15/18

- clientul obisnuit, care resimte respectul bancii, personalizarea relatiei sale cu

aceasta,

avand o perceptie pozitiva a activitatilor bancii;

- clientul ocazional, care considera banca, in mod concret, ca o alternativa de afaceri

alaturi de alte oportunitati, relatiile cu banca nebazandu-se pe o incredere reciproc beneefica;

- clientul potential, care se regaseste intr-un segment de piata ce va trebui

sensibilizat, atras, prin adecvarea produselor si serviciilor, prin adaptarea

activitatilor bancare la nevoile posibile ale clientului.

Distinctia intre trepte nu este transata, aceste nefiind definite prin procese specifice. Pe

de alta parte, restrictiile practice referitoare la costuri si oportunitati nu permit si nu fac

necesar transferul ascendent al clientilor pe scala loialitaii existente, fiecare categorie de

clienti fiind ipusa de dinamica activitatilor bancare.

Managerii pot, in relatiile cu clientela, sa determine pe multi dintre utilizatori de

servicii bancare sa evolueze pe scala fidelitatii, si aceasta si prin adoptarea unui comportament

care sa respecte urmatoarele principii:

a) Clientul trebuie tratat ca o personlitate distincta, si nu ca pe un cont bancar, ca pe o

activitate de rutina.

b) Profesionalismul trebuie sa caracterizeze activitatea bancara, in acest sens clientul

urmand sa fie tratat cum insusi managerul si-ar dori sa fie tratat in calitate de client.

Inforrmarea, solicitudinea, corectitudinea si operativitatea constituie pilonii

profesionalismului.

c) Adptarea serviciilor bancare la obiectivele, dorintele si nevoile clientului, luand in

considerare parerea clientului despre produsele si serviciile bancare, precum si despre

alternativele acestora.

d) Cunoasterea de catre manager a tuturor aspectelor privind produsele si serviciile

oferite

de catre banca, pentru a veni in intampinarea clientilor, actinand ca un consultatnt care sa

ofere cele mai bune solutii referitoare la necesitatile clientilor.

e) Promovarea unei relatii pe termen lung cu clientii, bazate pe castigarea si

motivarea clientului de a face afaceri cu banca.

Managerul relatiei banca-client este un promotor al afacerilor, un manager al

portofoliului oportunitatilor si nu un specialist al creditului, intr-un domeniu sau pentru un

produs sau grup de produse bancare.

15


16/18

Cerintele managerului de relatii cu clientul sunt:

- asculta activ clientul, dialogand cu acesta;

- solutioneaza creator problemele clientilor;

- ofera produse si servicii adecvate nevoilor clientului;

- dezvolta reltii de cooperare cu toate nivelele manageriale ale clientilor;

- promoveaza negocierea si increderea reciproca;

- dovedeste competenta, promptitudine, accesibilitate si eficienta.

Clientul asteapta din partea managerului relatii conecvente, pozitiv, autoritatea

deciziei, solicitudine si intelegere a activitatii sale, acces la esaloanele superioare ale bancii,

coordonarea capacitiva in oferta de solutii si idei si concetizarea acestora in produse si servicii

adecvate.

2.3 Managementul calitati serviciilor bancare

Cresterea si mentinerea calitati produselor si serviciilor bancare reprezinta o

cmponenta esentiala a managementului relatiioor cu clientii.

Gestiunea calitatii are drept scop crearea unui sistem de activitati, aptitudini si

atitudini care sa duca in final la satisfacerea nevolilor clientilor, capabil sa raspunda operativ

si eficient acestor necesitati, aflate in continua schmbare.

Obiectivele managementului calitatii sunt:

- realizarea tuturor activitatilor cu eficienta maxima;

- crearea si mentinerea fidelitatii clientilor.

Aceste obiective se pot realiza pe urmatoarele cai:

- motivarea si responsabilizarea personalului bancar;

- concentrarea activitatilor pentru realizarea acestor obiective, sprijinirea logistica a

activitatilor;

- revizuirea si imbunatatirea produselor si serviciilor, adaptarea caracteristicilor

acestora la nevoile si dezideratele clientilor;

- studierea tuturor aspectelor performantelor activitati bancare corelate cu calitatea

produselor si serviciilor bancare.

Un domeniu important al managementului calitatii il constituie modalitatile prin care

informatiile sunt utilizate pentru imbunatatirea si adecvarea serviciilor oferite clientilor, si in

16


17/18

acest sens informatiile si concluziile generte in urma unui contact cu clientul vor trebui sa fie

continuu actualizate, interpretate si utilizate.

Indiferent de gradul de complexitate a clientului si de personalul distribuit sa se impice

in relatia cu acesta(individul sau in echipa), informatiile vor trebui sa fie inregistrate,

prelucrate, stcate, beneficiind, pe de o parte de istoria scrisa a relatiei cu clientul, dar, pe de

alta parte, insufland clientilor incredere si aratandu-le importanta relatiei bancii cu ei.

17


18/18

BIBLIOGRAFIE

1. Gheorghe Manolescu, Adriana Sarbea Diaconescu "Management Bancar",

Ed. Fundatiei Romania de maine, Bucuresti 2001

2. Virgil Andronache, Banca si Operatiunile comerciale.spete si solutii

practice in raporturile dintre banci si clienti, Ed Universitara Bucuresti

2006

3. Iulia Cetina, Marketing Financiar Bancar, Ed. Economica, Bucuresti, 2005

4. Odobescu Emanuel Marketingul bancar modern, Ed. Sigma, Bucureti,

2003

5. www.zf.ro

6. www.capital.ro

18
http://www.zf.ro/http://www.capital.ro/http://www.zf.ro/http://www.capital.ro/

relaţia bancă-client factor esenţial al dezvoltării bancare

Documents