Raportare financiara si non financiara1Principalele dimensiuni ale performanei organizaionale1.1Performana financiar a organizaieiPentru investitorii companiei, principa la surs de interes o reprezint indicatorii performaneifinanciare a organizaiei, deoarece aceti indicatori arat dac organizaia produce valoarei dacacionarii sau investitorii primesc aceast valoare. Organizaia poate apela la o gam variat de strategiipentru a satisface nevoile sale i ale investitorilor si; de obicei, strategiile se vor grupa n jurulurmtoarelor preocupri manageriale :cretere organic, fuziuni i achiziii, optimizarea costului, investiiide capital, costul optim al capitalului. ntruct o parte a indicatorilor financiari vor fi tratai n capitolul deperforman financiar a marketingului, amintim aici pe scurt indicatorii de performan financiarorganizaional : veniturile totale ale acionarilor (creterea capitalizrii de pia + dividendeledistribuite), modificarea capitalizrii de pia raportat la sector, profitabilitatea corporaiei / unitii deafaceri, performana actual fa de cea planificat, fluxurile de nume rar, valoarea adugat, cheltuielilede exploatare (pe categorii), rentabilitatea capitalului / activelor angajate, rata capitalurilor proprii deinute de investitorii instituionali, rata datoriilor pe termen scurt, rata de acoperire a dobnzii, rata de acoperire a dividendelor, capitalul circulant, etc.

1.2 Performana social i de me diu a organizaieiDe-a lungul timpului au existat numeroase teorii cu privire la performana organizaional, fiecaredintre acestea avnd un impact diferit asupra modului n care companiile i raporteaz performana. nanii 1980, perspectiva care se bucura de cea mai larg apreciere era cea a teoriei acionarilor, potrivitcreia o companie aparinea acionarilor si. De aceea, la momentul respectiv sistemele de msurare aperfomanei organizaionale erau dominate de veniturile generate pentru acionari, ca msur aperformanei generale a companiei.La nceputul anilor 1990, teoria acionarilor a nceput s fie detronat de teoria prilor interesate,conform c reia compania nu are responsabiliti doar fa de grupul su de acionari, ci i fa deangajaii si, fa de furnizori, clieni, asociaii la nivel de industrie, comunitile locale, samd. Teoriaprilor interesate impune ca performana organizaional s fie msurat fa de ateptrile diverselorgrupuri de pri interesate ale companiei, fiecare grup avnd interese specifice fa de activitileorganiza iei. Teoria prilor interesate ncorporeaz i teoria acionarilor, dar precizeaz c acetiareprezint doar unul din pr ile interesate ale cror ateptri trebuie s le satisfac firma. Cel mai celebrucadru de msurare a performan ei organizaionale din perspectiva teoriei prilor interesate este celpropus de Kaplan i Norton, Tabloul de Bord Echilibrat.La scurt vreme dup ce companiile ncepuser s adopte tabloul de bord echilibrat pentru a-imsura performana, un nou curent a nceput s ia amploare n rndul publicului larg i a mass media, ianume atenia sporit asupra impactului organizaiei , societii i mediului nconjurtor. Noulcurent a condus la apariia unor noi instrumente de msurare a performanei organizaionale, dintre cares-a evideniat instrumentul indicatorilor tripli (Triple Bottom Line). Acest instrument se bazeaz tot pe teoria prilor interesate, dar ofer o perspectiv mult mai ampl a prilor interesate ale companiei dect permitea tabloul de bord echilibrat. Ideea care st la baza indicatorilor tripli este aceea c organizaia trebuie s-i evalueze performana nu doar fa de prile interesate cu care desfoar relaii directe (cum sunt clienii, furnizorii sau angajaii), ci i fa de comunitile locale i mediul nconjurtor.Astfel, pe lng indicatorii performanei economice utilizai n majoritatea organizaiilor, indicatoriitripli ncorporeaz msuri pentru evaluarea performanei sociale i de mediu a companiei. La modul general, performana social a unei companii se refer la impactul firmei i a furnizorilor si asupracomunitii n care i desfoar activitatea, iar performana de mediu se refer la cantitatea de resursepe care firma le utilizeaz n activitile sale (ap, energie, teren, etc.) i la impactul su asupra mediu lui(reziduuri chimice , emisii de gaze, risip, etc.). Indicatori de performan ai firmei cum sunt cota depia, satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, valoarea furnizat prilor interesate, sunt relativuor de determinat, iar indicatorii utilizai de o companie pot fi aplicai cu succes pentru a msuraperformana altei organizaii. Spre deosebire de aceti indicatori, performanele sociale i de mediusunt adesea dificil de cuantificat, deoarece aceste dimensiuni ale performanei sunt unice, dac nu lanivelul fiecrei organizaii, atunci cu siguran cel puin la nivel de industrie. n plus, aspectele socialesunt mai dificil de cuantificat dect cele de mediu, deoarece pentru cele din urm e xist standarde stabilite.Spre deosebire de tabloul de bord echilibrat, care a fost adoptat de numeroase companii, sistemul demsurare a performan ei organiza ionale bazat pe indicatorii tripli nu s-a bucurat de acelai succes, fiindvzut drept un sistem prea complexi, poate, nu pe gustul managerilor obinuii s se gndeas doar laperformana economic a firmei.Apariia conceptelor de dez voltare durabil i sustenabilitate a marcat o schimbare radical ngndirea global, oblignd companiile s-i reevalueze abordarea de msurare a performaneiorganizaionale. Dezvoltarea sustenabil ncorporeaz trei componente - prosperitatea economic,echitatea social i integritatea mediulu performana uneia dintre componente influennd iperformana celorlalte dou dimensiuni. La nivel macro, sustenabilitatea a fost definit drept ndeplinireanevoilor pre zente fr a compromite abilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi.La nivel organizaional, afacerea sustenabil a fost definit drept afacerea care satisface nevoileprilor sale interesate, fr a-i compromite abilitatea de a satisface nevoile acestora i n viitor.Pentru a msura, monitoriza i evalua progresul unei organizaii pe linia sustenabilitii, literaturade specialitate recomand o serie de abordri posibile : sondaje, scheme de premiere, criterii aleinvestitorilor, benchmarking, indeci de sustenabilitate, instrumente de comunicare extern, procese deacreditare, standarde i coduri, indicatori de sustenabilitate, metrici ai performanei sustenabile,iniiative sustenabile necuantificabile.Global Reporting Initiave (GRI Iniiativa Global de Raportare ) este o instituie globalindependent care elaboreaz standarde internaionale de elaborare a sustenabilitii i furnizeaz celmai utilizat cadru de raportare a sustenabilitii la nivel mondial. Misiunea GRI este de a crea condiiipentru un schimb transparent i de ncredere de informaii privind sustenabilitatea, prin dezvoltarea imbuntirea continu a Cadrului de Raportare a Sustenabilitii GRI12. Cadrul de raportare asustenabilitii furnizat de GRI ghideaz organizaiile cu privire la modul n care ar trebui s-i raportezeperformana sustenabil, i poate fi aplicat cu succes n diferite organizaii, indiferent de dimensiunea,tipul, sectorul sau regiunea gerografic a acestora. Acest cadru este utlizat de mii de companii din ntreagalume drept baz pentru raportarea sustenabilitii.Potrivit GRI, indicatorii de performan social ai firmei se mpart n mai multe categorii, n funciede una din urmtoare le patru aspecte sociale pentru a cror evaluare sunt folosii: Fora de Munc,Drepturile Omului, Societate i Responsabilitatea Produsului.

TABELDimensiunea de mediu a sustenabilitii privete impactul de mediu asupra sistemelor naturale,inclusiv ecosisteme, pmnt, aer, i ap. Potrivit Global Reporting Initiative, indicatorii performanei demediu trebuie s reflecte performana intrrilor (de exemplu, consumul de energie, ap, materiale, etc.) iperformana ieirilor (emisii, pierderi, scurgeri, etc.). n plus, performana de mediu trebuie s nglobezei aspecte ale performanei privind biodiversitatea, conformitatea de mediu i alte informaii relevante,precum cheltuielile de mediu sau impactul produselor i serviciilor. Tabelul de mai jos red indicatoriiperformanei de mediu propui de GRI.

TABEL

Printre cele mai recente abordri ale msurrii performanei sociale i de mediu a organizaiei senumr i cea adoptat de ????, care propune un cadru extins de raportare a performanei. Cadrul propusncorporeaz capitalul intelectual, componentele tabloului de bord echilibrat, respectiv performana social i de mediu a companiei. Cadrul extins de raportare a performanei cuprinde trei categorii majore:capitalul extern, capitalul intern i capitalul uman, categorii care se consider c reprezint sistemul,structura i actorii organizaiei. n acest model, capitalul extern este reprezentat prin intermediul unorindicatori ai relaiilor cu clienii i ai relaiilor cu comunitatea. Raportarea performanei capitaluluiintern (structurii interne) cuprinde aspecte legate de tehnologia informaiei, procese interne de lucru,procese inovatoare, i structura de guvernan corporatist. n sfrit, dimensiunea capitalului umaninclude elemente care reflect cunotinele i abilitile angajailor, dar i capacitatea i dorinaresurselor umane de a-i utiliza cunotinele i abilitile n scopul generrii de beneficii pentrucompanie; capitalul uman mai include i aspecte legate de calitatea locului de munc, aspecte care potinfluena percepiile angajailor asupra organizaiei. Dei aprecia z valoarea cadrului e xtins de evaluare a performanei,Hubbard susine c ar fi mult mai util elaborarea unui model de msurare a sustenabilitii care s se bazeze pe tabloul de bord echilibrat, argumentnd c instrumentul creat de Kaplan i Norton ncorporeaz deja perspectivele prilor interesate interne i externe ale organizaiei, i ofer perspective a performanei att pe termen scurt, ct i pe termen lung. n plus, tabloul de bord echilibrat este deja cunoscut i utilizat n cadrul companiilor, de aceea ar fi mult mai logic extinderea acestui model astfel nct s reflecte i aspectele de sustenabilitate, dect s se introduc un model cu totul nou. Bazndu-se pe aceste argumente, propunem un cadru conceptual pentru un tablou de bord echilibrat al sustenabilitii, acompaniat de un indicator al performanei sustenabilitii organizaionale. Pornind de la celebrul model al tabloului de bord echilibrat propus de Kaplan i Norton, autorul ncorporeaz n acest model factori specifici ca recaptureaz performana social i de mediu a unei organizaii, ajungnd la aa-numitul Tablou de Bord Echili brat al Sustenabilit ii (TBES). Astfel, acest model adaug la componentele deja consacrate de performan financiar, a proceselor interne, de pia, i a nvrii i dezvoltrii, indicatori specifici pentru msurarea performanei sociale respectiv de mediu. n ceea ce privete indicatorii de performan social, modelul cuprinde o msur aferent angajailor, una pentru furnizori, una pentru comunitate i una pentru filantropie. De asemenea, tot n zona performan ei sociale, fiecare companie va mai msura cel puin unul sau doi factori specifici industriei n care activeaz. Pentru performana de mediu, au fost inclui n model urmtorii indicatori: materialele utilizate / unitatea de produs o msur a eficien ei utilizrii materialelor, consumul de energie, respectiv de ap pe unitatea de produs necesitatea reducerii consumului acestor resurse fiind acceptat i neleas n toate companiile; ali indicatori propui pentru performana de mediu sunt emisiile, scurgerile sau pierderile nregistrate pe unitatea de produs, sau exprimate ca procent din volumul total al resurselor utilizate, i n final, factori specifici industriei.Avnd ca punct de pornire tot tabloul de bord echilibrat, se propune un cadru metodologic de msurare a responsabilitii sociale corporatiste, care se bazea z pe combinarea tabloului de bord echilibrat cu indicatorii de performan stabilii de Global Reporting Initiative (GRI). Principala contribuie a acestui cadru metodologic este aceea c responsabilitea social corporativ poate s aib nsemntate real pentru o organizaie doar dac este considerat ca fiind o parte constituent important a strategiei organizaionale, drept urmare se recomand organizaiilor care manifest preocupri de responsabilitate social corporativ s nglobeze n indicatorii lor de performan din tabloul de bord echilibrat un mix echilibrat de msuri ale RSC, iar indicatorii de performan propui de GRI constituie un bun punct de plecare pentru identificarea msurilor compatibile cu strategia organizaiei. Selectarea indicatorilor de responsabilitate social corporativ este facilitat de existena unei corespondene ntre celepatru perspective ale tabloului de bord echilibrat i indicatorii de performan propui de GRI.n final, se poate afirma c organizaiile se confrunt cu trei provocri cheie atunci cnd vine vorba demsurarea i raportarea sustenabilitii: includerea n rapoartele de sustenabilitate a mai multor cadre demsurare, cu indicatori multipli, lipsa definiiilor uniforme, dar i lipsa aplicaiilor consistente toateacestea conduc la msurarea variabil i lipsit de ncredere a performanei sustenabile. CSR InsightReport, un raport recent care evidenia z principalele 10 tendine privind raportarea sustenabilitii lamomentul actual, susine c evoluia unor cadre de indicatori pentru raportarea sustenabilitii reprezinto provocare major pentru furnizori i utilizatori. n plus, o alt provocare major se refer la integrarea isincronizarea cadrelor de indicatori multipli de performan cu reglementrile legale la nivel naional iinternaional.

TABELX2

1.3 Performana resurselor umane ale organizaieiManagementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. n mod tradiional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pe modul n care managerii supervizau angajaii i ncurajau dezvoltarea acestora. n timp, managementul resurselor umane a ajuns s adopte o abordare holistic, ce aspir s dezvolte ntreaga echip managerial, cu scopul de a gestiona toate resursele organizaionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.Aadar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile tradiionale de recrutare,dezvoltare, training, comunicare i recompensare, scopul su trebuie s fie cel de a utiliza aceste practicintr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei. Potrivit acestui modde gndire, primul rezultat al managementului resurselor umane trebuie s fie nu bunstarea angajailor, ci contribuia acestora la performana financiar a organizaiei. Dintr-o perspectiv de marketing, resursele umane reprezint unul din cei 7P ai mixului extins demarketing. n mod tradiional, mixul de marketing era compus din 4 variabile: produsul, preul,distribuia i promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului teriar al industriei a condus la o revizuire amixului de marketing, prin adugarea a trei componente noi: personalul, procesele, i premisele.Personalul organizaiei va determina calitatea serviciului prestat pentru clieni, dar acest aspect poate fivalabil i n cazul companiilor productoare de bunuri. n ceea ce privete msurarea performanei resurselor umane exist opinii divergente. Ce ar trebui msurat: rezultatele angajailor, comportamentele lor sau ambele?Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor sau dimensiunilor criticenecesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemplu, capacitile de organizare i planificare, decomunicare , gndirea critic , etc.) i pe definirea standardelor care s descrie nivele le de performanpentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii bazate pe comportamente sunt de prere c concentrarea pe comportamente permite ca performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire de evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip sau de factori aflai n afara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau n considerare doar rezultatele de baz (bottom line results), fr a ine cont de modul n care au fost obinute rezultatele.Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezultate susin c o orientare exclusiv asupra comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i modul n care acestea contribuie la performana organizaional, mergnd pn acolo nct managementul organizaiei pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele de baz ale fiecrui angajat. Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa exclusiv prezint un dezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi deficitar , deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii ajung s obin rezultatele. Cel puin dou exemple pot veni n sprijinul acestei afirmaii. Pe de o parte, un angajat poate s fie extrem de util, plin de consideraie i s dein abiliti excelente de comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate impresionante, dar cu care este foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme . Rmne la latitudinea fiecre i co mpanii s decid dac i va evalua resursa uman pe baza rezultatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare comprehensiv a performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce au obinut angajaii (rezultatele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele (comportamentele).Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor umane .Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n calitate de resurse aleorganizaiei, a condus la diferite iniiative de msurare a performanei resurselor umane ale organizaiei,dintre care amintesc dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezultatelor managementuluiresurselor umane, contabilitatea resurselor umane i tablouri de bord echilibrate care ncorporeaz activele intangibile ale organizaiei.Dezvoltarea unor modaliti cantitiative de evaluare a rezultatelor managementului resurselorumane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management a resurselor umane curezultatele de performan organizaional . n acest context, merit amintite dou inovaii importante:indexul capitalului uman i analiza utilitii multiatribut.Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legturii dintrepracticile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru prile interesate ale organizaiei.Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor interesate, fiecrei companii i se asigneaz un Index alCapi talului Uman care ia valori posibile din intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic faptul c organizaia desfoar practici superioare de management al resurselor umane, ce conduc la obinerea unei valori mai ridicate pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat n calcul msuri financiare precum valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i scorul Q al lui Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi asociate cu o cretere de 30% a valorii de pia a organizaiei, printre aceste practici regsindu-se excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de recompensare, mediul de lucru flexibil i colegial, etc. Indexul capitalului uman reprezint o ncercare de corelare a practicilor de resurse umane cu performana financiar de ansamblu a organizaiei.Analiza utilitii multiatribut este o abordare care ncearc s construiasc msuri ale performaneipornind de la modul n care se combin diversele faete ale performanei la un loc de munc pentru a crearezultatele dorite, fiind un proces care se desfoar n patru etape. n prima faz a analizei se vor determina atributele multiple relaionate cu consecinele sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui sistem de recompensare pot fi mbuntirea productivitii, a cifrei de afaceri, a absenteismului sau a coeziunii), apoi va urma determinarea msurilor de performan pentru fiecare atribut identificat; acest lucru nu va fi deloc facil, ntruct exist o mare diversitate de atribute.

SCHEMA

Dup ce msurile sunt determinate, ele vor fi combinate ntr-o funcie de utilitate care asist luareadeciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care s stabileasc ponderile i funciile de utilitate, dar i necesitatea ordonrii atributelor dup importana lor. n final, o decizie va fi luat pe bazadeterminrii utilitii opiunilor decizionale posibile, urmate de determinarea impactului deciziilor asupramsurilor de performan, ponderilor i funciilor de utilitate, simulare i analiza de senzitivitate.n perioada mai recent, inovaiile n msurarea forei de munc, precum capitalul intelectual sauactivele intangibile, au determinat organizaiile s recunoasc unul dintre principiile cheie alemanagementului resurselor umane : resursa uman reprezint o surs a avantajului competitiv. Specialitii n resurse umane au propus o serie de modele de msurare a performanei, care conecteaz diferite aspecte ale capitalului intelectual i le coreleaz cu alte perspective, inclusiv cu performana financiar. Aceste modele au contribuit la definirea i msurarea capitalu lui intelectual, dar n plus au oferit i legturi ntre practicile de management al resurselor umane i va loarea economic a organiza iei.Angajaii reprezint unul dintre grupurile de pri cheie ale organizaiei. Potrivit modelului Prisma Performanei, o companie care urmrete performana pe linia resurselor umane trebuie s porneasc de la identificarea nevoilor i dorinelor angajailor (ce doresc angajaii s le ofere organizaia), respectiv de la identificarea contribuiei acestora n cadrul organizaiei (ce dorete compania s obin de la angajaii si). n principal, aspectele pe care le urmresc resursele umane la angajatori sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea. n schimb, angajatorii au nevoie de minile,inimile, creierele i vocile resurselor umane. Strategiile a cror implementare poate contribui n cea mai mare msur la satisfacerea necesitilor angajailor i companiei deopotriv sunt creterea flexibilitii forei de munc, atragerea i recrutarea celor mai buni candidai, pstrarea angajailor cheie din cadrul firmei, i consolidarea culturii dorite n organizaie, iar procesele necesare sunt cele aferente managerierii resurselor umane. Transpunerea eficient n practic a strategiilor i proceselor privind angajaii solicit organizaiei dezvoltarea i cultivarea urmtoarelor competene: dezvoltarea abilitilor angajailor, standarde de recrutare a angajailor, valori organizaionale i culturale , pachete salariale competitive,politici privind echilibrarea forei de munc, practici de evaluare i promovare a angajailor, politici deconsiliere a angajailor, politici de etic n afaceri, politici de sntate i siguran, faciliti i mediul fizic.Performana axat pe angajai poate fi msurat cu ajutorul unei game vaste de indicatori, cum sunt i ceiprezentai n tabelul 1.3

TABEL

1.4 Performana intangibil a organizaieiNumeroase cercetri au dezvluit c adevratul avantaj competitiv al unei firme este dat de aceleresurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de ctre competitori. Resursele intangibile, cum suntreputaia firmei i a produselor sale n rndul consumatorilor, nivelul ridicat al competenelor profesionale, cultura organizaional, reeaua de experi i altele, sunt n mod evident dificil de imitat sau de nlocuit, i prin urmare au o importan strategic pentru viitorul companiei care le deine.Msurarea performanei intangibile a unei companii este de importan strategic pentru a putea prevedea, cu mare acuratee, valoarea viitoare a firmei, i implicit, nivelul su de competitivitate n cadrul economiei bazate pe cunoatere.Potrivit cercetrilor, managerii sunt contieni de impactul extraordinar pe care l au cunotinele icompetenele, fie individuale sau organizaionale , asupra avantajului competitiv al firmei. Totui,rezultatele sondajelor sugereaz c majoritatea managerilor ntmpin dificulti n stabilirea unor msuriadecvate ale performanei pentru motoarele cheie strategice, cum sunt:Capitalul intelectual (67% raporteaz dificulti)Valoarea obinut din cercetare i dezvoltare (59% raporteaz dificulti)Valoarea duratei de via a clientului (59% raporteaz dificulti)Eficacitatea brandului (56% raporteaz dificulti)Inovare (52% raporteaz dificulti)Dar, nainte de a msura activele intangibile, organizaiile se confrunt cu o provocare major : cesunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abund n definiii i clasificri ale activelorintangibile (cunoscute i sub denumirea de capital intelectual), unii autori sugernd chiar c numruldefiniiilor i clasificrilor activelor intangibile aproape c egaleaz numrul autorilor care au scris despreacest subiect . Alturi de capitalul financiar i fizic, capitalul intelectual reprezint una dintre cele trei resurse vitale ale unei organizaii. Una dintre definiiile capitalului intelectual care s-a bucurat de larg apreciere consider capitalul intelectual drept valoarea economic a combinaiei a trei categorii de active intangibile: capitalul uman, relaional i structural, aspect prezentat n figura 1.11.Capitalul uman cuprinde toate abilitile, cunotinele i talentele indivizilor asociai cu organizaia . Astfel, capitalul uman reprezint angajaii companiei, cunotinele, experiena, aptitudinile i atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai important component a capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, i drept urmare , ofer organizaiei un avantaj competitiv.Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dup ce angajaii prsescorganizaia , nglobnd cunotine, procese, proceduri, brevete i cultura. Acest tip de capitalreprezint, impropriu spus, partea tangibil a activelor intangibile, i este acea dimensiune acapitalului intelectual care a fost sistematizat i internalizat de organizaie . Manageriicompaniilor ncep s fie tot mai contieni de faptul c transferarea capitalului uman n capitalstructural reprezint o investiie extrem de rentabil; dac toate cunotinele sunt stocate nsiguran n structurile i bazele de date ale companiei, compania va pierde mai puin din punct devedere financiar atunci cnd unul dintre experii si i va da demisia i va pleca mpreun cu toateinformaiile i cunotinele pe care le are despre firm. Capitalul structural poate fi subcategorizatn cultur organizaional, proprietate intelectual i procese.Capitalul relaional se refer la valoarea relaiilor ntreinute de firm cu actori din mediul externi intern, incluznd relaii cu clienii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile de presiune, cuautoritile legale, cu comunitile, i cu ali parteneri de afaceri.Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot s se suprapun, dar scopul acestei clasificri acapitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecrei categorii de capital, ci de a permite unei companii s identifice i s nealeag capitalul intelectual de care dispune.Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat dect cele tangibile, deoareceapare dificultatea unei raportri corecte a valoriilor economice n declaraiile financiare; mai mult, efectulconcret al activelor corporale asupra performanei firmei este mai greu de cuantificat, dei majoritateamanagerilor au ajuns s neleag c activele corporale contribuie ntr-o msur net superioar la obinerea performanei companiei dect activele corporale.Defapt, practicile contabile tradiionale ignor adesea identificarea i msurarea activelor acorporale ale organizaiei. Declaraiile financiare ale firmei includ cteva informaii despre licenele, brevetele sau mrcile comerciale ale firmei, dar lipsesc date privind costul cercetrilor de pia sauloialitatea i satisfacia clienilor. Aceste neajunsuri ale declaraiilor contabile tradiionale au condus laelaborarea unei palete largi de noi modele care permit msurarea activelor acorporale i raportarea valoriilor economice ntr-o form adecvat16. Indicatorii capitalului intelectual reprezint msurri ale mediu lui internal companiei, de exemplu, nivelul de know-how ale firmei, competenele firmei sau stadiul relaiilor pe care organizaia le desfoar cu partenerii si de afaceri. Aceti indicatori sunt monitorizai pe parcursul implementrii unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua progresul fa de ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului intelectual sunt utilizai pentru a msura activele non-financiare i intangibile ale firmei, active care contribuie semnificativ la stabilitatea i creterea companiei. Sveiby17 vorbete despre 34 de abordri pentru i msurarea activelor intangibile ale firmei,susinnd c aceste abordri pot fi clasificate n urmtoarele patru categorii, n funcie de nivelul de detaliu i de evaluarea monetar:Metodele capitalului intelectual direct propun estimarea valorii monetare a activelor intangibile pe baza identificrii elementelor lor componente. Odat ce prile componente ale activelor sunt identificate, urmeaz evaluarea lor, fie la nivel individual, fie folosind un coeficient agregat.Metodele capitalizrii de pia consider c valoarea capitalului intelectual al unei companii estedat de diferena dintre capitalizarea de pia a firmei i capitalul acionarilor si. Dei simplu deaplicat, metodele din aceast categorie sufer de unele limitri, mai concret, evaluarea este foartesubiectiv i nu asigur suficient credibilitate, ntruct variaiile nregistrate la bursele de aciunireprezint uneori rezultatul unor speculaii financiare .