proiect cultural - etape construire

5/11/2018 Proiect Cultural - Etape Construire - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/proiect-cultural-etape-construire 1/51

CONSTRUIREA UNUI

PROIECT1

CURSLect. univ. dr. Carmen CROITORU



Proiectul cultural - construire

Idee/Temă

Misiune/Scop

Grup țintă

Obiective

Echipa

Planificare

Comunicare (Marketing/PR/Publicitate)

Buget

Monitorizare

Finalizare proiect



Proiectul cultural - construire

Viziune

Misiune

Obiective

Strategie

Activităţi

Plan



1. Formularea proiectului

Rolul etapei de formulare a proiectului:

evaluarea posibilităţilor de succes

Observaţie:

succesul unui proiect se află la intersecţia domeniului posibilităţilor materiale şitehnice existente cu domeniul dezideratelor socio-economice

Faze etapei de formulare a proiectului:

fundamentarea ideii proiectului – efectuată în toate tipurile de proiect, indiferentde anvergura acestora

fundamentarea temei proiectului – nu se efectuează pentru proiecte de mici

dimensiuni



Fundamentarea ideii proiectului

• ideea unui proiect se transformă într -o temă de proiect atunci când se poate demonstra că rezultatul proiectului este o necesitate pentru piaţă şipoate fi realizat din punct de vedere tehnic

• procesul de fundamentare este un proces iterativ şi nu un proces cu paşi prestabiliţi

• în etapa de fundamentare a ideii se definesc anumite caracteristici ale„produsului” ce urmează a fi realizat, elemente ce completează idea şi otransformă în temă de proiect



Analiza ideii

Scop:

• determinarea principalelor constrângeri care pot influenţa realizareaproiectului

• determinarea relaţiilor cauză – efect dintre ele

Etape:

a) definitivarea formei ideii

b) documentare în domeniu

c) determinarea arborelui de constrângeriDefinitivarea formei ideii:

• Analiza ideii trebuie să înceapă cu o formulare completă a acesteia pentru a putea preciza clar ce se doreşte să se obţină

• De multe ori, idea iniţială trebuie completată cu elemente care aduc precizări sau, în raport cu modul de abordare, trebuie modificată



Determinarea arborelui de constrângeri • scop: evidenţierea şi ierarhizarea constrângerilor proiectului • abordată prin metoda concentrării asupra problemei:

Etape:- enumerarea constrângerilor de către reprezentanţi ai tuturor grupurilor de

interese

- identificarea „constrângerii principale”- stabilirea relaţiilor cauză – efect dintre aceasta şi restul constrângerilor

• dacă o constrângere principală nu poate fi evitată, atunci se renunţă laaplicarea ideii în formularea existentă şi se reia procesul iterativ de analiză aideii sau se renunţă la idee



Adoptaptarea deciziei

• decizia de fundamentare a ideii este luată în condiţii de incertitudine -lipsesc multe informaţii

• sunt necesare decizii de grup ce permit analizarea unui număr mai marede variante, dar nu focalizează responsabilitatea

• pentru adoptării deciziei sunt necesare două tipuri de activităţi

A. identificarea variantelorB. alegerea soluţiei



Identificare a variantelor. Metode

• Brainstorming

- metoda dezbaterilor euristice sau asaltul ideilor

- elaborată de Alex Osborn în 1939 pentru stimularea în grup a gândiriicreatoare

- emitere liberă, pe cale asociativă a cât mai multor idei, spontan, FĂRĂ vreo reflecţie critică asupra lor - tehnică de stimulare a unor idei care să conducă la rezolvarea unei

probleme

- funcţionează în grupuri de cîte 6-12 persoane

- discuţiile sunt limitate la 60 de minute- şedinţele de „forţare a creativităţii" NU se încheie cu nici o concluzie

- aprecierea ideilor emise se face după cîteva zile de către un grup despecialişti analişti ce determină diverse variante



Decizia colectivă se poate lua:

• Prin consens - dacă variantele de ordonare ale decidenţilor suntcongruente

• Prin majoritate - dacă există o variaţie predominantă şi nu există opoziţiedin partea decidenţilor

• Prin folosirea unor tehnici de analiză succesivă



2. Misiune/Scop

Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică;

Declararea misiunii/scop ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra aceea ce încearcă organizaţia/proiectul să devină, asupra segmentului de piaţă căruiadoreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă.

O declaraţie a misiunii /scopului este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile şi cultura companiei /proiectului şi dacă este orientatăspre beneficiar.



3. Analiza grupului de interese (STAKEHOLDER)

• Grup de interese - o persoane sau un grup de persoane, o societate sau ungrup de societăţi comerciale, bancare sau de investiţii, instituţii publice sauONG-uri, care au un anumit „interes” în realizarea proiectului

• Există:

- grupul ţintă: beneficiarii proiectului

- grupul partenerilor: realizatorii şi finanţatorii- grupul de sprijin: celelate grupuri interesate

- grupul de susţinere al proiectului: beneficiarii, partenerii şi grupul desprijin



Analiza grupului de interese

• Se analizează, pe fiecare grup în parte, efectele rezultatului proiectuluipentru:

- interesele grupului

- obiectivele grupului

- relaţiile dintre membrii grupului

- relaţiile cu alte grupuri• Se realizează:

- identificarea şi componenţa principalelor grupuri de interese

- determinarea rolului, interesului şi puterii de influenţă a fiecărui grup

- determinarea modului de acţiune pentru dezvoltarea interesului sau

pentru mărimea capacităţii de participare la proiect

- identificarea relaţiilor de cooperare sau de conflict între diferitelegrupuri



4. Analiza obiectivelor şi a variantelor alternative

• Analiza obiectivelor

- pe baza rezultatelor obţinute din etapa de analiză a ideii se determinăprincipalele etape ale proiectului.

- Fiecare etapă este caracterizată de realizarea unui obiectiv

Variante alternative ale obiectivelor- se realizează prin prognoze efectuate de grupuri de specialişti- prognoza încearcă să obţină o fundamentare a ideii prin precizarea

următoarelor elemente: - beneficiile obţinute

- durabilitatea beneficiilor- costul aproximativ (unde este posibil)

- viabilitatea tehnică

- impactul asupra mediului

- probabilitatea de realizare



Obiectivele

• Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea lor şi are rolulde a le face verificabile.

• Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite

de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură aufost atinse rezultatele dorite – să fie măsurabile.



Reguli utile

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile;

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal;

3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi;

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului - realiste;

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat;

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei; (dacă este cazul)

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie deprioritate.



Cum se elaborează obiectivele SMART

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentrucorecta formulare a unui obiectiv.

Aceste caracteristici sunt următoarele:

• S – specific;• M – măsurabil;• A – (de) atins/abordabil;

• R – relevant;

• T – încadrat în timp.



SMART

• Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a seobţine.

• Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Unobiectiv specific diferă în primul rând de unul general. El vizează rezultateconcrete, iar nu rezultate în general.

• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizaţi întrebăriprecum:

• - Cine?

• - Ce?

• - Când?

• - Cum?

• - Pentru cine? Care este grupul ţintă?

• Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă, în mod obligatoriu, latoate întrebările de mai sus în acelaşi timp.



SMART

• Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fiecalitativ.

• Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptuluică a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectivmăsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.

• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil , utilizaţi întrebăriprecum:

• - Cât de mult(ă)?

• - Cât de mulţi(e)?



SMART

• Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într -adevăr atins. În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:

• prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins

în condiţiile date - trebuie ţinut cont de resursele existente, capacitateaorganizaţiei, timpul disponibil necesar.

• În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţidecât cea care are responsabilitatea realizării lor.

• De obicei, această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea

organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi trebuie să realizeze

obiectivele.



SMART

• Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizatde proiect.

• Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingereaunui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze unanumit impact.



SMART

• Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a se realiza.

• Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim cât ar trebui ca acesta să serealizeze.

• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu, încadrat în Timp, utilizaţi

întrebări precum:• - Când?

• - Până când?

• - În ce perioadă?



Fazele etapei de pregătire a proiectului :

1. organizarea procesului managerial

2. planificarea proiectului – planul şi derularea în timp a proiectului

3. programarea proiectului – programul proiectului cu precizarea resurselor

necesare realizării planului

4. planul de afaceri



5. Organizarea în echipe

• activităţile proiectului sunt executate tot de angajaţii organizaţiei, dar aceştia sunt subordonaţi managerului de proiect (dacă vorbim de organzații)

• pe măsură ce sunt îndeplinite activităţile proiectului echipele se micşorează,iar în final se desfiinţează



Avantajele organizarii în echipe

• autoritate maximă a managerului de proiect

• motivare maximă a personalului prin crearea unui spirit de echipă şi princoncentrarea echipei într -o singură direcţie: realizarea proiectului

• echipele pot fi complet autonome, putând dispune de resurse proprii • asigurarea unei securităţi maxime a lucrărilor

• mobilizarea personalului pe termen mediu şi lung

• asigură calitate profesională a personalului



Dezavantajele organizării în echipe

• nu motivează personalul în privinţa carierei personale – după terminarea proiectului echipa se desfinţează

• echipele mici nu permit o flexibilitate suficientă a resurselor

• absenţa unor specialişti poate fi cu greu recuperată • asigură cu dificultate consultanţă clientului după terminarea proiectului • nu asigură stabilitate locurilor de muncă pe termen mediu şi lung



Echipa – roluri Belbin

1. Conducătorul (chairman)

2. Adjunctul (shaper)

3. Nonconformistul (plant)

4. Evaluatorul (monitor)

5. Muncitorul (company worker)

6. Investigatorul (resource investigator)

7. Coechipierul (team worker)

8. Fricosul (Finisher)

9. Specialistul



Etapele dezvoltării unei echipe (Bruce Tuckman)

4.Performing

3.Norming

2.Storming

1.Forming



“A goal without a plan is just a wish.”

Antoine de Saint-Exupery



6. Planificarea

• Planificarea pe termen lung - implică în general un orizont temporal decel puţin 5 ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de

planificare pe termen lung care se referă la aspecte cum ar fi misiuneaorganizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale finale.

• Planificarea pe termen mediu - se referă de obicei la arii funcţionale alemanagementului (finanţe, marketing sau producţie) şi are un orizont deplanificare de obicei pe 1-3 ani.

• Planurile pe termen scurt - la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă dincele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult 1 an şi au unimpact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile petermen mediu sau lung.



Definiţie:

• Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul destabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste

obiective.

Managerii decid ce

trebuie făcut,când

trebuie făcut, cum

trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner ).



Paliere ale planificării:



Planurile

• Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, suntelaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea şiscopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.

• Planurile operaţionale. acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientatespre activităţile zilnice sau lunare.

• Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care

este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte

sau bugete.



Procesul de planificare

Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificareapresupune luarea de decizii cu privire la:

• Ce trebuie făcut?

• Când trebuie făcut?

• Unde trebuie făcut?

• De către cine trebuie făcut?

• Cum trebuie făcut?

• Cu ce resurse trebuie făcut?



Analize pre-planificare

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintăanalizarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

• Oportunităţi - mediul extern al unei afaceri se află într -o permanentăschimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoiesau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunoscîntotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şile pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

• Ameninţări - schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse,schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factoriicare pot crea ameninţări.



Analize pre-planificare

• Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi.

• Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa maideparte. Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile demediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

• Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficienteresurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

• După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este

posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şipuncte forte/slabe.



SWOT

Analiza SWOT este aplicabilă atât organizaţiilor cât şi proiectelor ,fie ele pe termen lung sau scurt.

Strenghts – puncte tari Weaknesses – puncte slabe

Opportunities - oportunităţi Threats – ameninţări



Conceptele SWOT

• În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentrumanagerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri,vulnerabilităţi şi probleme.

• Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziileidentificate în analizarea mediului extern.

• Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de acesteocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.

• Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă oameninţare la adresa punctelor forte ale firmei.

• Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu oameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare

pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiileexistente până în momentul în care este rezolvată.



De ce eşuează planurile

• K. Ringbakk a observat 286 de companii americane şi europene prinutilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale

practicii planificării; alte 65 de companii au participat la interviuri peaceeaşi temă.

• Rezultatele sugerează că planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor

de percepere şi/sau comunicare cu privire la scopurile planificării şidin cauza problemelor întâmpinate în faza de implementare.



“If you don’t have a plan for yourself, you’ll be part of someoneelse’s.”

Anonymus



Planul proiectului

• documentul care prezintă activităţile unui proiect, ordonate în timp• are la bază documentul “Lista activităţilor”

• pentru ordonarea în timp a activităţilor, în funcţie de relaţiile logice dintreacestea, se folosesc metode de reprezentare grafică şi anume:

A. metoda planificării calendaristice

- diagrama temporală (diagrama GANTT) B. metoda analizei de reţea

B1. diagrama orientată pe evenimente

B2. diagrama orientată pe activităţi



Metoda planificării calendaristice

• instrumentul metodei calendaristice -

diagrama temporară (diagrama Gantt)

• diagrama temporară - reprezentare

vizuală în timp a activităţilor unui proiect

• diagrama temporară - permite

determinarea directă a timpului minim de

execuţie al proiectului (Tmp)

• Tmp este egal cu timpul de terminare al

ultimei activităţi derulată în timp



Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):

• uşor de trasat • se adaptează uşor la cerinţele de planificare

• reprezentare uşor de înţeles

• foarte sugestivă

• poate fi utilizată uşor pentru urmărirea derulării proiectului • poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse

Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):

• greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe activităţi • nu permite modificări ulterioare în cazul proiectelor complexe

• este greu de urmărit dacă se desfăşoară mai multe activităţi în paralel



GANTT



Derularea proiectuluiLansarea proiectului



Gestiunea proiectului



Ciclul realizare – monitorizare – actualizare

• documentul de bază - Programul

proiectului

• Programul proiectului este un

document dinamic



• acţiune de culegere, înregistrare şi raportare a informaţiilor despre evoluţia

proiectului

• are drept scop oferirea datelor necesare pentru realizarea unui control sigur

• rezultatele monitorizării se folosesc la informarea tuturor persoanelor

autorizate, inclusiv managerul de proiect, sau pentru realizarea unui audit

• sistemul de monitorizare evidenţiază procedurile care se aplică pe parcursul proiectului, începând cu nivelul cel mai de jos, stabileşte priorităţile ce trebuie avute în vedere precum şi resursele cu care seefectuează activităţile

9. Monitorizarea



Şedinţele de proiect • sunt o formă de analiză a rezultatelor obţinute prin control Evaluarea

• presupune expertiza tehnică şi financiară

• este efectuată la cerere de către o echipă/organizaţie exterioară proiectului • se realizează pe baza informaţiilor transmise de către sistemul de

monitorizare al proiectului

• se finalizează cu un raport care compară rezultatele obţinute cu rezultatele planificate şi analizează activitatea tuturor factorilor implicaţi în activităţileproiectului

• se poate efectua pe cheltuiala proiectului, dacă sunt prevăzute în contractulde finanţare, sau pe cheltuiala celui care doreşte evaluarea



10. Finalizarea proiectului

Documentele de închidere ale proiectului

• nota finală conţine următoarele informaţii:

denumirea proiectului

data de închidere

motivul închiderii

preţul proiectului şi documentele de achitare a acestuia

procesul verbal de recepţie a rezultatului proiectului

instrucţiuni speciale, dacă este cazul modul de realizare al transferului tehnologic

semnăturile autorizate şi înregistrarea documentelor



• raportul final întocmit de către executant la cererea finanţatorului, conţine:

situaţia existentă la începerea proiectului

prezentarea proiectului şi a modului de desfăşurare realizarea obiectivelor

planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaţie

analiza financiară

transferul tehnologic

proiect cultural - etape construire

Documents