Cap. 4. Decizii de Management

Înacest capitol vomvorbidespreurmătoarele:

4.1. Deciziişisituaţiidecizionale4.2. Tipuri de decizii 4.3. Structura procesului decizional4.4. Modele de comportament decizional 4.5. Decizii individuale și decizii de grup4.6. Implicații culturale în procese decizionale

4.1. Deciziişisituaţiidecizionale

Decizia

Este cel mai important lucru în activitatea managerială.De ea depinde sunccesul sau insuccesul unei organizații.Se ia ca urmare a apariției unei probleme. Percepută ca o discrepanță între situația existentă și cea dorită.O decizie = o alegere între mai multe soluții alternative posibile. (dacă nu există minim două, nu putem vorbi de decizie).Alegerea este făcută în urma unui proces de examinare care presupune analizarea posibilităților de soluționare a unei probleme.

Luarea unei decizii este un proces de indentificare a problemelor si oportunităților, apoi rezolvarea lor. Elemenetele unei situații decizionale – cunoașterea lor este esențială pentru identificarea tipurilor de decizii manageriale și pentru înțelegerea proceselor decizionale din organizații.

Problema decizională

Decident

Soluția aleasă (decizia)

Criterii de decizie

Soluții alternative

Consecințele soluțiilor alternative

Factori de influență

Performanțeefective

Obiective

Decidentul: cel mai important element al oricărei decizii de management.

- Este individul sau grupul de indivizi care ia decizia

- Hotărăște linia de acțiune, informațiile relevante pentru definirea problemei;

- Obiectivele, alternativele, criteriile de evaluare;

- Este responsabil de implementarea deciziei.

- Tipul de decizii pe care le iei nu ar trebui să te caracterizeze ca un manager bun sau rău, ceea ce contează este mai degrabă modul în care iei decizii.

Obiectivele: reflectă rezultatele dorite.

- Dacă obiectivele sunt clar exprimate, situația dorită va fi bine conturată.

- Dacă obiectivele sunt vagi sau contradictorii, situația dorită este ambiguă, ceea ce va necesita eforturi suplimentare și compromis pe parcursul procesului decizional.

Performanțele efective:măsura în care obiectivele vizate sunt îndeplinite.

Factorii de influență a performanțelor: elemente din mediul intern și extern al organizației care influențează activitățile și rezultatele lor.Sunt de două tipuri:

- Controlabili

- Necontrolabili – acționează independent de voința și capacitatea de intervenție a decidentului. Acesta trebuie să identifice acești factori și să aprecieze probabilitățile lor de apariție.

Problema decizională: discrepanța între situația dorită și cea efectivă.

Criteriile de decizie: reflectă obiectivele urmărite de decident.

Soluțiile alternative: variantele posibile pe care le identifică decidentul, din care va alege una. Ele sunt concepute pe baza factorilor controlabili asupra performanțelor urmărite.

Consecințele soluțiilor alternative: rezultatele estimate a fi obținute. In cazul existenței mai multor criterii decizionale, rezultatele obținute vor reflecta consecințele fiecărui criteriu.

Soluția aleasă: decizia propriu zisă.

4.2. Tipuri de decizii

după orizontul de timp: Strategice (vizează un orizont larg de timp, afectează întreaga organizație, sunt luate la nivel înalt);

Tactice (orizonturi medii de timp, influențează o parte a organizației, sunt luate la un nivel mediu); Operative (orizont de timp foarte redus, sunt luate la niveluri ierarhice inferioare).

După numărul criteriilor de preferință: UnicriterialeMulticriteriale (întâlnite în management, și marea majoritate a organizațiilor economice).

După gradul de cunoaștere a impactului factorilor din mediul organizațional:

În condiții de certitudine: decidentul dispune de toate informațiile de care are nevoie pentru a decide(este complet informat asupra problemei decizionale - ceea ce există și ceea ce-și dorește; soluțiile alternative sunt evidente, rezultatele sunt clare și sigure.

Condiții de risc: decidentul este capabil să definească corect problema decizională, să specifice soluțiile alternative posibile, să anticipeze consecințele soluțiilor alternative, însă nu și probabilitățile de apariție a factorilor necontrolabili (diferite stări ale naturii).. acestea pot fi estimate în două moduri:

Probabilități obiective – determinate pe baza unor fapte și cifre concrete, care reflectă de regulă evenimente trecute.

Probabilități subiective – formulate pe baza unor procese de judecată. (decizia de a lansa pe piață un produs nou).

Risc: o decizie are scopuri clare iar decidentul dispune de informații suficiente, însă rezultatele viitoare asociate cu fiecare alternativă se pot schimba.

Condiţii de incertitudine: atunci când decidentul nu poate defini corect problema decizională din lipsa informaţiilor, fie nu poate anticipa rezultatele soluţiilor alternative, nici probabilităţile de apariţie a stărilor naturii, şi nici rezultatele aşteptate ale diferitelor alternative în condiţiile apariţiei diferitelor stări ale naturii.

Herbert Simon mai face o clasificare:

Decizii programate:deciziile repetitive, rutiniere; o decizie luată în urma unei situații care a apărut de mai multe ori încât a făcut ca regulile de luare a deciziei să fie dezvoltate și aplicate pe viitor, ceea ce face ca problema să nu fie tratată ca nouă de fiecare dată.

Decizii neprogramate: sunt decizii luate în urma unei situații unice, slab definite și nestructurate, nu există o metodă prestabilită pentru reglarea problemei, fie din motivele enumerate mai sus, fie pentru că problema necesită să fie tratată individual.

4.3. Structura procesului decizional

Herbert Simon a realizat o schemă a procesului decizional prin anii 60, 70, suficient de generală pentru a fi considerată un model de luare a deciziei. Acesta cuprinde patru faze: investigarea, concepția (design), selecția (choice) și evaluarea (review).

Ulterior acesta a fost dezvoltat, constituindu-se un adevărat model prescriptiv, normativ, complex, un demers lung, care nu este obligatoriu întotdeauna pentru a ajunge la deciziile cele mai bune. Iată care sunt etapele:

1. Investigarea mediului intern și extern (culegerea informațiilor).- Formale – informații produse și oferite de organizație, veridice (exacte), adecvate (să

poată fi utilizate cu ușurință), oportune (disponibile la timp).- Informale–se pare că sunt preferate de manageri pentru a lua decizii, mai ales când

problemele sunt slab structurate și neprogramate. (Mintzberg).- Indiferent de natura lor, informațiile trebuie să fie eficiente, adică rezultatul obținut prin

deținerea informațiilor să fie mai mare decât timpul alocat culegerii lor.

Cât știm deja, cum aflăm mai multe (întrebăm în jur, consultăm materiale scrise, electronice, publicații, etc), cum testăm validitatea, ne putem baza pe aceste informații, de unde putem afla mai multe (se consultă un expert), încercăm să fim creativi.

2. Recunoașterea existenței unei probleme

Managerii percep existența unei probleme pe baza informațiilor culese; uneori semnalele sunt clare, ceea ce face ca managerul să fie rațional, alteori sunt mai puțin precise, managerul percepe intuitiv că ceva nu este în regulă. Intuiția este un factor important în procesul de luare a deciziilor, deciziile bazate pe presupunere au la bază ani de experiență, care-i determină pe manageri să ia o decizie rapidă. Managerii de succes trebuie să fie în permanentă alertă, capabili să identifice semnalele cele mai slabe care impun luarea unei decizii, sau urmărirea unei oportunități. (un potențial al organizației care depășește nivelul curent).

Sunt patru situații tipice care-i pun pe manageri în stare de alertă:

- Detectarea unei abateri de la situația trecută. Ex. Vânzări mai mici decât anul precedent.

- Sesizarea unei abateri de la obiectivele stabilite. Ex. Profit mai mic decât cel anticipat.

- Din partea oamenilor. Ex. reclamații, noi standarde de performanță, demisii, manageri superiori.

- Performanțele altor organizații. Ex. Noi procese tehnologice, îmbunătățiri operaționale.

3. Identificarea problemei

Trebuie stabilite cauzele reale, identificarea factorilor de influență (controlabili/necontrolabili), evaluarea legăturii dintre factori și performanțe.

Care este problema, în ce context, când a apărut, cum, unde, cui i s-a petrecut? Care este legătura cu evenimentele petrecute, cât de urgentă este, care sunt consecințele amânării acesteia? De ce a apărut, cine era responsabil pentru ea?

4. Specificarea criteriilor de decizie

Sunt criterii de evaluare a soluțiilor alternative. Mai întâi se identifică aceste criterii după care se stabilește o ordine a lor, în cazul deciziilor multicriterile, care de fapt sunt majoritatea deciziilor din management.

5. Generarea soluțiilor alternative

Poate fi simplă, în cazul deciziilor programate, rutiniere, sau complexă, laborioasă – pentru deciziile neprogramate, slab structurate. Aceasta din urmă presupune consultarea experților, generarea unor idei și soluții noi, o gândire creatoare.

Deciziile bune sunt bazate pe informații, ele ajută să vezi o imagine mare, însă nu sunt niciodată suficiente, și se schimbă în timp.

6. Evaluarea soluțiilor alternative

Presupune explorarea, aprecierea consecințelor caracteristice fiecărei alternative, evaluarea fezabilității (de ce resurse avem nevoie pentru respectiva alternativă, de ce cantitate de resurse dipunem, dacă putem obține restul de resurse necesare; dacă o resursă necesară lipsește – umane, materiale, financiare, informaționale, sau nu poate fi procurată, opțiunea este nefezabilă), apoi aprecierea performanțelor (pentru decizii în condiții de certitudine, acest lucru este simplu, însă pentru decizii în condiții de risc sau incertitudine este mai complicat – trebuiesc analizate rezultatele pentru fiecare stare a naturii, pentru fiecare criteriu decizional) și a riscului. (incapacitatea decidentului de a face predicții fiabile în ceea ce privește impactul factorilor necontrolabili asupra performanțelor dorite).

Se elimină alternativele care nu întâlnesc criteriile de decizie, în final ajungem la 3-4 cele mai bune opțiuni.Le grupăm – facem o listă, le punem într-o ordine preferențială, pentru a vedea care sunt cele prioritare.

7. Alegerea unei soluții

Selecționarea soluției care aduce cea mai mare satisfacție pe baza criteriilor decizionale alese. Trebuie să definească obiectivele propuse.

8. Implementarea deciziei

Reprezintă abilitățile de a transpune alternativa aleasă în acțiune. Impune realizarea unor activități suplimentare de planificare, implementare și organizare, ceea ce necesită la rândul lor alte decizii (subdecizii).

9. Controlul aplicării deciziei

Evaluarea periodică a rezultatelor, controlul periodic al modului cum sunt realizate acțiunile. Din cauza factorilor din mediul intern și extern, sau a feedback-urilor, deseori este necesară modificarea deciziei luate, prin alegerea unei soluții noi, modificarea obiectivelor stabilite anterior, prin urmare chiar redefinirea problemei și reluarea întregului proces decizional.

Decidentul trebuie să adune infromații despre cât de bine a fost implementată decizia și dacă și-a atins scopurile.

Feeedback-ul este foarte important pentru că procesul de luare a deciziei este unul continuu.

Feedback-ul este o parte din monitorizare care evaluează dacă o nouă decizie trebuie să fie luată.

Reflecții

1. ”Mai degrabă să riști o decizie greșită decât să te afli în teroarea unei indecizii.” (Maimonides, Filosof)

2. „Care este secretul succesului ? – Deciziile corecte.

Cum iei decizii corecte? – prin experiență.

Cum capeți experiență? – Prin decizii greșite. ”