PORTOFOLIU La Psihologia economic

PLMDEAL ALIN

FIN1406

Cele 4 tipuri de temperamente 1. Coleric

a. Puternic. Colericii sunt n general persoane puternice i dure. nc din vremea copilriei, nu

se vor speria de pedepse.

b. Agresiv. Temperamentul coleric este cel mai agresiv dintre toate temperamentele. Colericii

au tendina de a se impune altora. Deseori le place s discute n contradictoriu, de aceea se

ceart mereu i gsesc ntotdeauna o mulime de argumente.

c. Insensibil. Colericii sunt adesea insensibili la nevoile i simmintele celorlali. Ei vor face

declaraii aspre, fr s le pese c aduc lacrimi sau tristee celor din jur.

d. Energic. Colericii au mult energie. Cnd aceast energie este canalizat corect, pot fi

foarte eficieni i productivi.

2. Sangvin

a. Sociabil i deschis. Sangvinii personific termenul de extrovertit. Ei sunt prietenoi,

vorbrei i sensibili la nevoile celor din jur. Oamenii se simt bine n preajma lor. De aceea, o

serbare sau o ntrunire social tinde s devin plictisitoare fr prezena lor.

b. Neatent. Sangvinii i uit repede prietenii pentru c nu sunt ateni, nu se concentreaz. Ei

sunt sedui i ncntai uor de orice noutate obiect, eveniment sau persoan , care apare n

faa lor. Copiii sangvini renun adesea la ceva ce tocmai au nceput, pentru altceva care le-a

atras atenia. i aceasta, bineneles, atrage asupra lor mnia prinilor. Prinii cred c ei sunt

nesupui i sfidtori, cnd n realitate sunt neateni. Dac copilul tu este sangvin, nu uita c

trebuie s-i repei de multe ori s fac un anumit lucru sau s respecte o anumit regul.

c. mprtiat i neorganizat. Gospodinele sangvine par femei foarte

neglijente din cauza incapacitii lor de a se organiza. Un conductor sangvin face de obicei

multe greeli din neatenie.

d. Voios, vesel i fr grij. Sangvinii sunt de obicei optimiti, bine dispui i expresivi, n

special atunci cnd sunt n mijlocul altor oameni. Sangvinii pot lucra cu succes n spital,

demonstrnd o abilitate uimitoare de a-i bine dispune pe bolnavi.

3. Melancolic

a. ngrijorat i emotiv. Melancolicii au o puternic energie emoional. Ei tind s fie

tensionai, ncordai, ngrijorai. Dac nu nva s-i disciplineze emoiile, ei nu vor reui s

lucreze n condiii de presiune psihic.

b. Creativ. Melancolicii sunt potrivii pentru cercetare, arte, scrieri, filosofie. Ei se pricep la

orice lucrare care necesit rezolvarea problemelor i/sau crearea unor lucruri. Studiile au

artat c oamenii care au un nivel nalt de anxietate au rezultate deosebite la testele de nainte

de a spune Da creativitate. Chiar i n alte domenii, cum ar fi tehnologia dentar,

cei mai creativi tehnicieni sunt melancolicii.

c. Contiincios i perfecionist. Melancolicii au n general o contiin strict i autoritar.

Dac nu-i urmeaz cu exactitate contiina, ei vor avea puternice simminte de vinovie.

Aceste standarde nalte i ajut s fac o lucrare excelent, uneori chiar perfect. ns

standardele lor sunt att de nalte, nct cu greu ar putea cineva s triasc conform lor.

d. Capricios, gnditor i sensibil. Melancolicii sunt de obicei oameni foarte sensibili. Ei nu

pot s tolereze critica i sufer cnd sunt insultai, dispreuii sau desconsiderai. Melancolicii

nu pot s uite uor o mustrare, o umilin sau o dojan, ci tind s se gndeasc la ea.

4. Flegmatic

a. Calm, comod i nepstor. Temperamentul flegmatic este cel mai calm i mpciuitor

dintre cele patru temperamente. Flegmaticii nu le cauzeaz altora dureri sufleteti i nu rostesc

cuvinte pripite, pe care s le regrete mai trziu. Este att de uor s trieti cu ei,

nct de multe ori nici nu vei observa c sunt n preajma ta. Datorit naturii lor calme, ei pot

lucra chiar i n condiii de presiune psihic. Flegmaticii nu vor dori s dein funcii de

conducere.

b. Cu tact i diplomaie. Flegmaticii sunt buni mpciuitori. Lor nu le place s vad ali

oameni certndu-se sau btndu-se. Ei sunt buni diplomai. Flegmaticii sunt oameni care te

pot concedia dintro slujb fr s te simi jignit sau s fii mnios.

c. Politicos, amabil, linitit. De obicei, persoanele cu temperament flegmatic vorbesc foarte

rar i acioneaz ncet, parc lenevesc tot timpul. Chiar dac sunt foarte ocupai, chiar dac i

ndeplinesc toate sarcinile, flegmaticii ntotdeauna las impresia c nu se ocup cu nimic.

eful unui flegmatic poate spune: Eu nu neleg cnd lucreaz omul acesta, pentru c

ntotdeauna mi face impresia c este pe punctul de a adormi.

d. Flexibil. Flegmaticii se obinuiesc repede cu oamenii i situaiile noi. Ei colaboreaz cu

oricine i se acomodeaz rapid la schimbrile de orice fel. O secretar flegmatic, creia eful

i spune: Las ce faci i scrie-mi aceast scrisoare!, va executa ordinul fr nici o

mpotrivire. n general, flegmaticii nu se plng de condiiile de lucru sau cele din familie, aa

cum fac de exemplu melancolicii i colericii.

Personalitatea accentuat

Potrivit modelului propus de Karl Leonhard, trsturile personalitilor accentuate sunt urmtoarele (K. Leonhard, 1972):

Firea demonstrativ caracterizat printr-o tendin de autocomptimire, o capacitate

anormal de refulare, o grab n luarea deciziilor, o abilitate de a se transpune n

modul de a gndi sau simi al altcuiva, laud de sine i agreabilitate. Hipertrofierea

acestor trsturi duce la o fire isteric.

Firea hiperexact - contrariul firii demonstrative, este caracterizat de lipsa capacitii

de refulare, dificulti n luarea deciziilor, meticulozitate, o grij excesiv, manifestat

prin verificri repetate, un ataament fa de locul de munc; hipertrofierea acestor

trsturi duce la psihopatie anancast (concept abandonat de psihiatria modern) sau

tulburare de personalitate de tip obsesivcompulsiv dup DSM IV.

Firea hiperperseverent poate evolua n sens pozitiv, cnd ambiia, setea de prestigiu

personal, dorina de a-i atinge interesele duc la ctigarea stimei din partea celorlali,

dar i n sens negativ, cnd egoismul (mai intens dect la celelalte persoane),

susceptibilitatea, suspiciunea, predispoziia de a se simi uor jignit, persistena ecoului

afectiv pot determina persoana respectiv s recurg la discreditarea i nlturarea

oamenilor n care vd posibili concureni, reacionnd cu dumnie; hipertrofierea

acestor caracteristici duc la o personalitate paranoid.

Firea nestpnit - dominat de impuls, sub toate formele acestuia, individul fiind

iritabil, uneori agresiv, capabil s comit un act necinstit sau violent, nestatornic n

viaa profesional, acionnd dup sentimente, instincte, i mai puin dup

considerente raionale; o intensitate mai mare a firii nestpnite conduce spre

psihopatia de tip epileptoid.

Firea hipertimic se caracterizeaz n principal, printr-un surplus de energie care se

cere a fi utilizat i se manifest ca o combinaie de veselie, optimism, cu dorina de a

aciona i nevoia de a vorbi; o accentuare negativ duce spre agitaie 4 steril,

superficialitate, iritabilitate, digresiuni n gndire etc.

Firea distimic caracterizeaz persoanele inerte, extrem de serioase, cu principii

etice ferme i solide; evenimentele zguduitoare le accentueaz starea de seriozitate

pn la o depresie reactiv, ceea ce se ntmpl mai ales atunci cnd starea de depresie

este foarte clar i de lung durat. Imboldul spre aciune este diminuat, iar gndirea

este mai lent dect la ceilali indivizi.

Firea labil apare ca o succesiune de stri pur hipertimice cu stri totalmente

distimice; aceste alternane afective pot avea cauze externe, vizibile de cei din jur, dar

i cauze interne, neevidente, ceea ce le fac mai de neneles; evenimentele fericite nu

produc numai bucurie normal, ci ntregul tablou al hipertimiei, din care face parte i

dorina de a aciona i de a vorbi, precum i tendina ctre digresiuni n gndire;

evenimentele triste nu declaneaz numai depresie, ci n acelai timp i o ncetinire n

gndire i aciune.

Firea exaltat - reacioneaz mult mai intens la diferitele ntmplri, prin entuziasm

sau disperare de cele mai multe ori, cauzele fiind mai degrab nobile, superioare i

altruiste, dect egoiste; frica i grija pentru propria persoan pot deveni excesive; se

descurc greu n via, deoarece reaciile lor deosebit de sensibile i fac mai puin api

s nfrunte dificultile brutale ale existenei; de obicei firi artistice (mai ales cu

nclinaii poetice).

Firea anxioas la aduli anxietate nu mai exercit o influen dominatoare cum se

ntmpl n copilrie, adultul anxios fiind adesea timid i docil, incapabil s se afirme

n cazul divergenelor de opinie; se poate produce ns i o supracompensare,

timiditatea exagerat avnd ca rezultat o atitudine aparent sigur de sine, plin de

ncredere, sau chiar arogan.

Firea emotiv - se caracterizeaz prin reacii de mare sensibilitate i profunzime n

sfera sentimentelor subtile; tririle emoionale se exteriorizeaz prin expresivitatea

mimicii (de exemplu, plng la filme sau romane, la despriri sau revederi); traumele

psihice sunt greu suportate, dei nu are o predispoziie special pentru depresie i nu se

las contaminat de o societate vesel, ca hipertimicul.

Firea nevrotic - vulnerabil, emotiv, complexat i anxios i uor afectat remarcile

negative ale celorlali, de evenimente negative i se pierde n situaiile dificile.

Nesigur pe el, cu o prere proast despre sine, este nesigur de deciziile pe care le ia.

Evit sarcinile cu o rspundere ridicat i se teme s i susin punctul de vedere n

faa celorlali.

Firea dependent - indecis, este dependent de sfaturile i suportul celorlali pentru

toate deciziile pe care trebuie s le ia. Se decide greu, este nesigur pe deciziile luate i

nu-i place s hotrasc de unul singur. Nu poate face nimic fr sprijinul, sfatul,

prezena sau aprobarea celorlali, indiferent dac este vorba de decizii minore sau

majore.

Aceste tulburari sunt deobicei temporare i se manifest la personalitile care sunt n

proces de formare, deaceea o soluie pentru a diminua tulburarea este acordarea ateniei

necesare, suportul i sfaturile psihologului sau oamenilor cu mai mult experien de

via.

Tipuri de relaii interpersonale CRITERIUL 1: nevoile si trebuintele psihologice resimtite de oameni atunci cand acestia se

raporteaza unii la altii:

Relatii de intercunoastere cu cat indivizii au mai multe informatii despre ei, cu atat relatia se va desfasuramai

usor; importante in acest tip de relatie e imaginea pe care partenerii o au despre ei insisi, dar

si desprecelalalt. In raport cu aceste imagini ne comportam unii fata de altii intr-un anumit

fel.

Relatii de intercomunicare generat de nevoia de comunicare ntre oameni i considerate a fi fundamentul

aparitiei societatii; in acest tip de relatie pot aparea fenomene de perturbare a

comunicarii precum: blocajul ei (imposibilitatea de a comunica); bruiajul (deformarea

continutului unui mesaj din cauzagalagiei), distorsiunea informatiilor (deformarea

neintentionata a mesajului atunci cand el trebuie sa parcurgamai multe verigi);

Relatii afectiv- simpatetice care nu sunt altceva decat relatiile de simpatie/antipatie intre oameni,

de preferinta sau de respingere afectiva. Acestea pot fi unilaterale sau reciproce

(impartasite).

CRITERIUL 2:in functie de latura procesuala a relatiilor interpersonale:

Relatii de cooperare bazate pe coordonarea eforturilor in vederea realizarii unui obiectiv comun

Relatii de competitie bazate pe rivalitatea partenerilor in atingerea unei tinte individuale;

De conflict ce au ca suport opozitia mutuala raportata la un scop indivizibi

CRITERIUL 3: in functie de modificarile produse inpropria persoana:

Relatii de acomodare (cand partenerii se obisnuiesc unul cu celalalt)

Relatii de asimilare (are loc o fuziune, un transfer reciproc de gusturi, mentalitati, opinii, partenerii gandind sicomportandu-se aproximativ la fel)

Relatii de stratificare (ierarhizarea pertenerilor in functie de statutele pe care le detin)

Relatii de alienare (echivalenta cu fuga,, cu indepartarea de celalalt, cu ruperea relatiilor)

Strategii de soluionare a conflictelor

Abordarea clasic propune patru ci de rezolvare: 1. stpnirea - soluionarea conflictului n favoarea unei pri care este complet satisfcut n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; 2. compromisuri - satisfacerea parial a ambelor pri; 3. integrarea - satisfacerea complet a ambelor pri; 4. separarea prilor aflate n conflict.

Alte metode de soluionare a conflictelor: 1. apelul la scopuri sau ameninri supraordonate - identificareaunor obiective sau ameninri comune de nivel superior care nu pot fi atinse sau evitate dect prin cooperarea prilor; 2. apelul la cea dea treia parte" (concilierea) sub mai multe forme: - inchizitorial - cea dea treia parte integreaz prile dup care d un verdict final obligatoriu;

- arbitrajul - cea dea treia parte se informeaz asupra situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul; - medierea - cea dea treia parte are un rol consultativ i menirea de a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile din conflict.

1. Victorie-victorie - fiecare nvinge. Se consider c dac exist un ctigtor n

mod necesar trebuie s existe i un nvins.

Helena Corneliu i Shoshana Faire propune urmtoarele ndrumri utile pentru

cutarea de soluie victorie-victorie'':

formulai nevoile fiecruia;

ncercai s ieii n ntmpinarea nevoilor fiecruia;

sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;

ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;

concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;

cutai soluii creative i ingenioase;

fii dur cu problema dar blnd cu oamenii.

2. Compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s ctige ceva.

El d impresia de corectitudine dar aceasta poate s nu fie suficient pentru c fiecare vrea s

obin ct mai mult. Cu toate acestea mprirea n mod egal este adeseori acceptat fiind

cea mai corect modalitate. Dezavantajul compromisului este c una din pri i

poate supraevolua poziia astfel, nct s par mrinimoas. O persoan poate ceda mai mult

dect cealalt.

Uneori nici una din pri nu agreaz ideea de a i se lua din ceea ce dorete. Dac nu sunt

explorate cu grij variantele posibile compromisul nu va mai reprezenta cea mai bun soluie.

3. Victorie-nfrngere . Acest stil este adesea rezultatul unei tendine incontiente de a v

proteja de durerea eecului, victorie-nfrngere" este o confruntare

de fore, n care una din pri ajunge deasupra. Victorie-nfrngere" poate avea efecte

ntrziate: nvinsul poate s nu suporte o decizie care s-a luat fr s se in seama de el i ca

atare s ncerce chiar sabotarea ei. nvinsul de astzi poate refuza s coopereze mine.

4.Reprimarea - refuzul de a lua act de existena unui conflict este

comportamentul la care recurgem cnd avem nevoie de pace cu orice pre. Reprimarea este

judicioas, totui atunci cnd o confruntare pe tema unui dezacord fr importan amenin

prea mult o relaie sau cnd oamenii nu sunt pregtii s aud ceea ce ai tu de spus.

A reprima un conflict puternic nseamn a nu vorbi despre aspectele sale importante.

5. Abandonul - dac te retragi fizic sau emoional dintr-un conflict, poate

din teama confruntrii , nu mai ai de spus n ceea ce se ntmpl. Este nelept s te

retragi atunci cnd conflictul nu te privete i lipsa ta de implicare nu afecteaz

cursul evenimentelor. Ea poate fi chiar util dac n felul acesta se atrage atenia asupra unei

crize neglijabile. Pe de alt parte, implicndu-te n loc s contribui la soluionare ai

putea deveni prea imperativ, mboldindu-i pe cellalt s renune sau s se retrag. Prin

retragere o situaie problematic poate s creasc nemsurat.

Caracteristicile psihologice ale echipei de lucru

eficiente Orice echipa pune problema unui echilibru, ceea ce nu se refera la a fi constituita din

persoane bine echilibrate, ci la echilibrul dintre membrii sai componenti, intre profilele lor

de personalitate.

Cu alte cuvinte, o echipa trebuie sa coopteze persoane care pot contribui cu diferite calitati si

trasaturi necesare pentru realizarea obiectivelor sale, fara a le dubla pe cele deja existente.

Toate aceastea deoarece, unele dintre slabiciunile membrilor pot fi ingradite, iar calitatile lor

utilizate la maximum in obtinerea eficientei.

Din acest punct de vedere, fiecare membru poate indeplini un anumit rol, potrivit

conceptiei lui R.M. Belbin in lucrarea Team-Roles at Work (Butterworth Heinemann, Oxford, 1993). Utilitatea practica a acestei clasificari a dovedit ca este perfect ancorata in

realitate si in acelasi timp perfectibila.

Iata care pot fi profilele psihologice ale persoanelor care indeplinesc diferite roluri in cadrul

echipei; in acest sens mentionez faptul ca descrierea efectuata de catre Belbin este adaptata

personal, specificului romanesc:

Coordonatorul Puncte forte

Este matur, calm, increzator in sine, controlat, bun organizator; poate clarifica obiectivele.

Promoveaza luarea deciziilor. Repartizeaza si deleaga bine forta de munca. Stie care sunt

punctele tari si punctele slabe ale echipei si se asigura ca potentialul fiecarui membru este

folosit la maximum.

Puncte slabe

Ar putea fi vazut ca manipulativ. Nu de putine ori fuge de munca personala.

Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi cea mai buna persoana pentru a coordona eforturile

echipei. Este cel care se asigura ca fiecare component are un rol folositor si ca echipa

avanseaza intr-un scop comun.

Modelatorul Puncte forte

Este provocator, dinamic, lucreaza bine sub presiune; investeste efort si curaj pentru a depasi

obstacolele.Monitorizeaza modul in care efortul de echipa este realizat, indrumand atentia

celorlalti spre obiective si prioritati. Cauta sa impuna o forma a discutiilor grupului si un

rezultat eficient activitatilor grupului.

Puncte slabe

Ar putea provoca si rani sentimentele celorlalti, in anumite situatii.

Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi persoana cea mai recomandata pentru depasirea

obstacolelor. Poate crea un sens al urgentei si este cel care impulsionzaza ca intotdeauna

discutiile sa fie transpuse in actiune.

Creativul Puncte forte

Este creativ, imaginativ, are un ceva iesit din comun. Rezolva si redefineste probleme

dificile. Inainteaza idei noi si strategii cu o atentie speciala catre probleme majore si posibilele

reusite in situatiile dificile la care eventual este supus grupul.

Puncte slabe

Ignora detaliile. Este prea ocupat pentru a comunica eficient, manifestand un oarecare

individualism. Este visator si cu capul in nori. Uneori nu vrea sa tina cont de protocol.

Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi cel care participa cel mai mult, la rezolvarea de

probleme , care raspunde de generarea unor noi strategii si cel care poate sa propuna solutii

restului echipei, in acest sens.

Supraveghetorul Puncte forte

Este sobru, strategic, nonemotiv, analitic. Vede si simte toate optiunile. Judeca precis si

analizeaza problemele. Evalueaza idei si sugestii pentruca echipa sa poata lua decizii mai

bune.

Puncte slabe

De obicei nu pera este entuziast si nu are capacitatea de a-i motiva pe ceilalti, in vreun fel.

Cu ce eficientizeaza echipa? Poate manifesta multa responsabilitate, deoarece se asigura ca

toate optiunile valoroase sunt luate in considerare si in realitate. Poate avea un rol cheie in

planificarea activitatilor grupului.Poate fi un bun arbitru in caz de controverse.

Cautatorul de noi resurse Puncte forte

Este extravertit, entuziast si comunicativ. Exploreaza oportunitati, dezvolta tot felul de

legaturi. Repereaza idei, evenimente si resurse dinafara grupului. Creaza contacte externe care

pot fi folositoare echipei. Are capacitatea de a raspunde la provocari. Poate conduce

negocieri.

Puncte slabe

Este prea optimist. Pierde din entuziasm odata ce primul val de entuziasm a trecut.

Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi implicat in crearea unor noi contacte externe si poate

valorifica ocaziile de a negocia, nu inainte insa, de a se consulta cu echipa.

Omul de echipa Puncte forte

Este orientat spre social, este ponderat si sensibil.Sustine colegii in punctele tari, ii ajuta in

punctele slabe si imbina buna comunicare in grup cu spiritul de echipa, in general.

Puncte slabe

Este indecis in situatii care necesita decizii rapide.

Cu ce eficientizeaza echipa?

Poate juca un rol flexibil, folosindu-si calitatile de bun coleg. Poate sa-si foloseasca abilitatile

interpersonale pentru a evita sau aplana conflictele.

Realizatorul Puncte forte

Transforma concepte si idei in metode de lucru cu caracter practic. Poate asigura desfasurarea

sistematica si eficienta a planurilor. Este conservator, isi indeplineste indatoririle in mod

previzibil. Poseda abilitati in organizare, are simt practic, este foarte muncitor si are simtul

autodisciplinei.

Puncte slabe

Este relativ inflexibil. Nu este receptiv la idei noi.

Cu ce eficientizeaza echipa?

Poate fi inclus in activitati organizatorice, deoarece stapaneste proceduri si pasi practici care

pot fi aplicati inainte ca echipa sa ia decizii importante.

Finalizatorul Puncte forte

Este meticulos, disciplinat, scrupulos insa uneori nerabdator. Este capabil sa protejeze echipa

de greseli facute prin comitere sau omitere. Cauta activ aspecte ale lucrului care au nevoie de

mai multa atentie. Mentine un sens de vigilitate in echipa. Este perfectionist.

Puncte slabe

Are tendinta de a lucra prea mult. Reactioneaza lent in situatii inedite.

Cu ce eficientizeaza echipa?

Este cel care se asigura ca termenele si standardele calitative au fost respectate. Este

responsabil cu corectarea eventualelor erori.

Eficienta echipei, indiferent de numarul membrilor, depinde de felul in care componentii

acesteia interactioneaza, se coreleaza si se completeaza comportamental, pentru a mari

eficienta. Modelele, ar putea constitui o echipa perfect eficienta. Ideile despre formarea

echipelor, au fost deja aplicate cu succes intr-un numar mare de organizatii si companii din

Marea Britanie, Australia si nu in ultimul rand, in Romania, dovedindu-si valoarea practica.

Microgrupurile sunt sisteme dinamice care asigur un prim nivel de integrare n

cadrulsistemului social general, n care instituiile i organizaiile vor constitui nivele

superioare destructurare a vieii psihosociale. n general, se accept c

microgrupurile sociale (grupuri primare sau grupuri restrnse - n terminologia altor

autori) prezint urmtoarele caracteristicieseniale:

Un numr redus de membri,care face posibil o percepie interpersonaldirect i

reciproc, baz pentru dezvoltarea unui sistem complex de interaciuni

afective,informaionale, de influen sau acionale. Limita superioar este apreciat la cca. 20-

30membri, dincolo de care interaciunile directe de tipul "fa n fa" nu mai sunt posibile.

Relaii afective intime i nemijlocite,

manifestate sub form de simpatie, antipatie sau indiferen sociometric; acest tip de

interaciuni constituie fundalul pe care sedesfoar procesele i fenomenele psihosociale de

grup.

O strns interdependen a membrilor,

nscut n contextul aciunilor comunei avnd ca baz sentimentul solidaritii i coeziunii de

grup.

Diferenierea rolurilor

ntre membri grupului; din acest punct de vedere, grupul apare ca un sistem de distribuire a

rolurilor, astfel nct funciile sale constitutive s poat fi ndeplinite n condiii optime.

Existena unor scopuri i valori comune,

premise ale dezvoltrii sistemului relaional dintre membri grupului

De aici rezult cteva caracteristici esenialecare pot configura mai exact cadrul conceptual

prin care circumscriem aceast zon a realitii sociale. Astfel:

a ) ntre elementele sistemului (membri grupului) se dezvolt

relaii directe,nonntmpltoare i relativ stabile,

acestea constituind structurile psihosociale de grup(structuri, socioafective, de comunicaie,

de influen,motivaionale, normativ-axiologice i de realizare a sarcinii);

b ) n urma dezvoltrii structurilor sale, ansamblul

(microgrupul) capt calitii funcii noi, ireductibile la simpla nsumare a calitilor prilor

componente;

c ) grupurile sunt sisteme vectorizate teleologic, scopurile comune alemembrilor avnd un

rol structurant pentru ntreaga via i activitate de grup;

d ) datorit complexitii structurilor sale, grupurile dezvolt mecanisme psihosociale de a

utoreglare intern i extern, mecanisme care asigur

coeziunea, stabilitatea i eficiena activitilor comune, pe fondul unuicontinuu

proces de nvare i dezvoltare;

e ) microgrupurile reprezint subsisteme n cadrul sistemului social global, ceea ce

condiioneaz dezvoltarea unor relaii de coordonare i subordonarestructural i

funcional cu alte subsisteme sociale (persoane, grupuri,organizaii, instituii);

f ) n aceeai calitate de subsisteme, grupurile menin relaii complexe cu mediul extern,

relaii de natur substanial, energetic, informaional i psihosocial;

g)datorit caracterului lor dinamic, grupurile parcurg etape i proceseev o l u t i ve d e fo rm a

r e , dezvoltare, manifestare activ i destructurare, profilurile acestor etape constituind

istoria grupului;

h)procesele psihosociale specifice microgrupurilor implic o interaciunec o m p l e x a uno

r factori de natur axiologic, cognitiv, afectiv i motivaional, pe fondul creat de

influenele socioculturale ale mediului extern;

i)n cadrul grupurilor acioneaz legi probabiliste, cu diferite grade degeneralitate (valabile

pentru toate tipurile de grupuri sau numai pentruanumite categorii , precum i legi

specifice subsistemelor componente).

Personalitatea managerului. Tipuri de manageri

Personalitatea managerului sintetizeaza: o larga cultura generala de specialitate, un

orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfectionare, tinuta morala. Fiecarui

manager ii e proprie o anumita manifestare a personalitatii sale, aceasta fiind modelata in

confruntarea permanenta cu membrii grupului condus. Aceasta confruntare trebuie sa aiba un

caracter constructiv pozitiv deoarece urmeaza sa creeze conditiile care sa-i permita sa ia

decizia optima si, deoarece succesul sau insuccesul actiunilor intreprinse se rasfrang atat

asupra managerului cat si asupra colectivului sau.

Dupa intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri de conducatori:

- cel care face totul singur, hotaraste si gandeste pentru toti;

- cel care nu face nimic personal, toate indatoririle sale trecandu-le in sarcina subalternilor;

- cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonatii muncesc cum trebuie.

In functie de modul cum utilizeaza informatiile in activitatea curenta, se disting

cinci tipuri de manageri:

1. Mobilul - care aduna mereu informatii, documentandu-se mereu. In cazul

informatiilor care se perimeaza in timp nu actioneaza pana nu la actualizeaza, iar in cazul

cand trebuie sa decida spune ca nu detine suficiente informatii.

2. Prudentul care se documenteaza si in domenii colaterale. Daca in cursul actiunii apare ceva neprevazut se descurajeaza pentru ca nu a prevazut asa ceva.

3. Jucatorul mizeaza totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minima pentru a

actiona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente si reversul lor.

4. Inocentul ignora informarea ca activitate premergatoare actiunii. Esecurile sale si

necazurile pricinuite altora le scuza prin formula de unde era sa stiu ca

5. Echilibratul apreciaza de cate informatii are nevoie pentru a realiza o actiune cu risc

rezonabil, durata informarii fiind corelata cu importanta scopului. El actioneaza mereu

conform situatiilor.

In functie de personalitatea lor exista sase tipuri de conducatori

(poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toti, care doreste performante, care doreste

succesul), aceste tipuri regasindu-se in proportii diferite la fiecare persoana. Astfel, exista

conducatori care sunt autocrati care, desi detin o pondere relativ mica in totalul populatiei

reusesc sa atinga un procent mare in conducerea de varf. Conducatorul care este agresiv apare

cu o pondere mica in totalul populatiei, neavand sanse nici in cea de varf.

Cei care sunt ezitanti, cu toate ca au o pondere de 20% din totalul populatiei, nu au

sanse in conducere, atingand doar 3% in conducerea de varf. Acelasi procent mic pentru

munca de conducere il detin si managerii care vor sa se aiba bine cu toti. Cei care doresc

succesul, desi detin o pondere mica in totalul populatiei doresc succesul cu orice pret si ajung

sa aiba o pondere mare in conducerea medie, pondere care se dubleaza la nivelul conducerii

superioare. Cei care au o pondere mare atat in totalul populatiei cat si in conducerea medie si

de varf sunt cei care doresc performante, fiind caracterizati prin spirit de initiativa si dorinta

de a desfasura activitati de calitate.

Strategii de motivare i pstrare a celor mai buni angajai

1. Ajutai-i pe noii angajai s nceap cu dreptul

i nu este o ntmplare c procedeaz astfel. Conform laboratorului de cercetare n

management, condus de Jim Collins, gestionarea oamenilor este cea mai mare provocare a

managementului contemporan. Acest lucru este n special valabil pentru companiile care i

propun s se disting de concuren prin servicii de calitate.S-a descoperit c dac noii

angajai au parte de un tratament bun nc de la nceput, acest lucru are o mare influen

asupra muncii i asupra succesului acestor oameni n sptmnile i lunile care urmeaz.nc

din prima diminea, avei grij ca noul angajat s gseasc pe masa de lucru un calculator

pregtit cu parolele de acces i cu directoarele, i programele activate. Punei-i la ndemn o

list cu proiectele active. ncercai s-l facei s se simt ca i cnd ar lucra aici de mai mult

timp i lsai-l s nceap imediat. Nu-i acordai timp s-i cunoasc pe ceilali, s se

pregteasc sau s citeasc documente administrative i descrieri ale produselor sau

serviciilor, ci dai-i imediat o sarcin real pe care s o poat realiza. Aceasta este o strategie

care s-a dovedit c include noii angajai ntr-un sistem de valori proactive i productive nc

din prima zi.Activitile care nu au nicio legtur cu productivitatea trebuie efectuate mai

trziu, n zilele ce urmeaz, n pauze sau dup amiaza.Atunci cnd noii angajai sunt introdui

n mod corect n mediul de lucru, acetia vor fi mai motivai i mai dedicai jobului i

companiei.

2. Satisfacei cele trei nevoi speciale ale oamenilor

Pentru a v pstra cei mai buni angajai, trebuie s le satisfacei cele trei nevoi principale cu

privire la locul de munc.Prima este nevoia de siguran. Oamenii i doresc siguran, confort

i protecie din partea companiei sau a efului lor. i doresc s lucreze cu manageri n care

pot avea ncredere i care pot fi un model de urmat. Dac reuii s satisfacei aceast nevoie,

vei obine un angajat loial. Dar cum? Profitai de prima ocazie cnd angajatul ajunge ntr-o

situaie care l poate face s se simt ameninat i susinei-l prin cuvinte i fapte. Spunei-i:

V susin. Sunt de partea dvs. Iat ce voi face...A doua nevoie este nevoia de recunoatere.

Aceasta const n dorina angajatului de a iei n eviden, de a obine recunoatere, de a se

simi important n ochii altora. De fiecare dat cnd i spunei ceva care l face pe angajat s se

simt mai important, i satisfacei aceast dorin.

Cnd angajatul face un lucru bun, ludai-i ntotdeauna rezultatele muncii. Dac avei

posibilitatea, facei acest lucru n mod oficial.i n final, a treia nevoie important ctre care

tinde fiecare angajat este nevoia de apartenen. Oamenilor le place s aib sentimentul c

aparin unei echipe, le place s lucreze n armonie i s colaboreze cu alii. De aceea,

managerii de succes se afl ntr-o permanent cutare de modaliti prin care s creeze n

rndul angajailor sentimente de bucurie, de satisfacie i dorina de colaborare . Dac reuii

acest lucru, vei avea un angajat care i va iubi jobul i care se va implica total pentru a

contribui la succesele companiei. Organizai ieiri n grup, petreceri, reuniuni, ntlniri. Din

cnd n cnd, creai echipe ntre angajaii care nu lucreaz mult timp mpreun i dai-le un

proiect pe care l pot finaliza ntr-o perioad scurt de timp.

3. Creai un mediu de lucru n care angajaii s se simt bine

Prima dvs. sarcin n calitate de manager este s creai condiii de munc excelente.Primul

mod n care putei face acest lucru este prin nlturarea sentimentului de team. Sarcina dvs.

este s creai o ambian n care exist un nivel nalt de ncredere i n care oamenii se simt

foarte bine, sunt bine dispui i fericii.Vei crea aceste condiii dac refuzai s criticai, s

condamnai sau s v plngei din orice. Nu dai vina pe angajai dac nu au fcut ceva bine.

Dimpotriv, creai un mediu de lucru n care teama de eec, principalul obstacol din evoluia

oamenilor, s fie inexistent.De asemenea, nimnui nu-i place incertitudinea. Dac colegii

dvs. se ntreab ce i cum anume trebuie s procedeze, ct i de ce vor fi premiai de la o lun

la alt, acest lucru va produce o stare de tensiune care se va concluziona adesea cu cutarea

unui alt loc de munc sau cu o mai mic implicare la cel curent. Cheia unei relaii de ncredere

st n a permite oamenilor s fac uneori greeli, fr a-i critica sau a-i face s se simt prost.

Cnd au loc asemenea situaii, cel mai bine este s v concentrai asupra unei soluii sau

asupra a ceea ce se poate face n legtur cu aceasta. Ajutai persoana respectiv s nvee o

lecie din acea experien. Ajutai-o s-i mbunteasc abilitile i s ctige nelepciune

n urma greelii fcute.Cnd directorul adjunct al companiei IBM a cheltuit 10 milioane de

dolari pe un proiect care a euat i, n consecin, i-a prezentat demisia, directorul general,

John Watson, i-a rspuns n felul urmtor: Tocmai am cheltuit 10 milioane de dolari pe

educaia ta, hai s discutm despre urmtorul proiect. Acesta este comportamentul unui

manager excelent.

4. Acordai-le angajailor atenia dvs. total

Un adevrat manager este interesat de progresul continuu al angajailor si.Pentru a realiza

acest lucru, n primul rnd trebuie s-i cunoatei i s descoperii n ei talente ascunse care

trebuie scoase la iveal. Cunoaterea att a prilor pozitive, ct i a celor negative v vor

ajuta n luarea deciziilor referitoare la avansri, traininguri suplimentare i alte moduri de

recompensare a unui lucru bine fcut.Ascultai-le dorinele i ideile, decidei care dintre ele

pot fi aplicate i mprtii-v propriile opinii.Dac v vei concentra asupra angajailor,

acetia se vor concentra asupra muncii lor i vor avea succes. Dac v direcionai propria

energie spre a-i ajuta pe angajai, i vei stimula s debordeze de creativitate, energie pozitiv,

colaborare i dedicare la locul de munc.n calitate de manager, suntei persoana cea mai

responsabil pentru atmosfera din cadrul firmei, pentru satisfacia angajailor, pstrarea lor i

formarea unei echipe de top, care de la o zi la alta, de la o lun la alta, va obine rezultate i

mai bune. Timpul i atenia pe care le acordai angajatului vor fi recompensate cu o

productivitate crescut i cu succes n anii care vin.

5. Motivai-v angajaii

Una dintre abilitile cheie ale managementului const n motivarea angajailor. Dac

angajatul este motivat, va avea o productivitate mai mare cu 40%.Managerii de top tiu c

succesul lor depinde de munca subordonailor lor, motiv pentru care dedic o mare atenie

relaiei cu acetia. Acei manageri care tiu i accept faptul c pentru a avea succes n munc

nu este suficient s fie doar calificai i educai, ci trebuie i s comunice bine cu angajaii, s-

i motiveze, s fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe progresul

continuu al carierei lor. Cum putei s v motivai angajaii? Iat cteva exemple

practice:Acordai recompense bneti angajailor

Premiile n bani sunt un factor motivaional extrem de mare, deoarece asigur satisfacerea

unui ir de nevoi. Ele sunt unul dintre cele mai bune moduri de a sprijini, bine i eficient,

comportamentul angajailor i de a-i ajuta s fie mulumii de ei nii.Multe companii de

succes folosesc diferite moduri de stimulare finaciar a angajailor.Thomas J. Watson,

fondatorul companiei IBM, scrie pe loc cecuri angajailor despre care consider c i fac

foarte bine treaba. Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond n valoare

de 25.000$ care se folosete pentru premierea angajailor exceleni. Angajatorul i cheam pe

astfel de angajai n biroul su i le nmneaz un cec n valoare de 200-500$.

Folosii i alte mijloace motivaionale pe lng bani.

Trebuie s tii c oamenii se simt foarte motivai i de recunoateri, laude, avansri,

dobndirea unor responsabiliti mai mari i acordarea posibilitii de a face ceva

semnificativ.Exemplele de recompense non-finaciare sunt numeroase.Compania Royal

Appliance din Cleveland i recompenseaz angajaii livrndu-le couri cu alimente la

domiciliu (couri cu fructe, fructe de mare, friptur de vit etc.), deoarece, dup cum se tie:

mncarea i face pe oameni mai fericii.

La fiecare 3 luni, compania Physio-Control organizeaz ntlniri ntre toi angajaii n cadrul

crora se dau rapoarte referitoare la afacerile i planurile curente ale companiei. O dat pe an,

la finalul unei astfel de ntlniri, se ascult muzic, iar managerii companiei servesc

angajailor cltite.

n cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fiecare angajat primete cadou un ceas

cu faa lui Mickey Mouse, care s-i reaminteasc faptul c munca n companie trebuie s fie

distractiv. Cei care mplinesc zece ani de activitate n cadrul companiei, primesc cadou un

ceas de aur cu Mickey Mouse .a.m.d.Conferii angajailor dvs. autonomieOferii-le

angajailor posibilitatea ca, de fiecare dat cnd este posibil, s-i aleag singuri modul n care

i vor efectua sarcina.Celebrul general, George Patton, a afirmat odat: S nu le spunei

niciodat oamenilor cum s-i fac treaba. Spunei-le doar ce trebuie s fac i v vor uimi cu

propria lor creativitate i genialitate. .

Modaliti de reducere a stresului

Este mai mult dect clar c stresul angajailor la locul de munc nu poate fi eliminat n

totalitate din viaa i activitatea companiei. ns, este foarte bine s tii cum s reducei din

intensitatea i efectele adverse ale diferiilor factori de stres de la locul de

munc. Descentralizai structura managementului

Pe lng descentralizarea procedurii de luare a deciziilor, putei face mult mai mult pentru a

preveni stresul, prin descrierea corect a fiei de post, n sensul c trebuie s le confirmai cu

precizie angajailor natura i caracterul obligaiilor de serviciu, s le definii clar sarcinile, s

le confirmai responsabilitile, pentru ca acetia s tie foarte clar ce fac, cum fac i cui

raporteaz.

n strns legtur cu definirea naturii serviciului este i evaluarea corect a performanei i

recompensarea corect, ceea ce, fr ndoial, reduce insatisfacia, nervozitatea, iar prin

urmare i posibilitatea apariiei stresului.

nvai-v angajaii s gndeasc altfel despre stres, s nu se ngrijoreze prea mult, s nu fie

frustrai sau s-i fac griji pentru multe lucruri care nu mai pot fi schimbate, n special pentru

lucrurile mrunte care i provoac zilnic i i irit.

n final, unul dintre modurile uoare n care v putei influena angajaii este s le cumprai

cri de calitate referitoare la perfecionarea personal, afaceri, marketing i comunicare.

Crile bune nu numai c includ informaii bune, ci sunt i nite factori motivaionali foarte

puternici.

Surse ale stresului ocupational

In general, putem distinge sase surse de stres ocupational(J. B. Stora, 1999):

1. functia ocupata stresul determinat de anumite caracteristici ale functiei ocupate intr-o anumita institutie depinde in mare masura de conditiile de munca, de

urgenta impusa de timp si de responsabilitatea fata de vieti omenesti; de asemenea, in

literatura privind stresul apar noi categorii de agenti de stres la locul de munca, drept

urmare a patrunderii celor mai recente descoperiri in materie de tehnologie, care, pe

langa facilitatile oferite, induc personalului o sursa suplimentara de stres;

2. rolul in organizare exercitarea unei responsabilitati este un agent de stres legat de rolul organizatoric; responsabilitatea fata de oameni este mai stresanta decat

cea fata de echipamente. Unele rapoarte arata ca mai exista si alte surse de stres, ce se

impletesc cu unele elemente variabile: teama de a nu obtine o avansare; cresterea

factorului de izolare datorat exercitarii activitatii de conducere; apropierea de varsta

pensionarii;

3. dezvoltarea carierei profesionale aici pot fi de asemenea indicate doua surse de stres: a) stresul legat de diferitele etape din cariera si b) stresul cauzat de

frustrarile pe care le induce statutul profesional;

4. relatiile profesionale stresul relational reprezinta stresul legat de calitatea raporturilor umane intretinute de superiorul ierarhic cu subordonatii si colegii de munca;

5. structura si climatul organizational sursele stresului in ceea ce priveste structura si climatul organizational pot fi, de exemplu, limitarea puterii de decizie si

interdictiile referitoare la comportamentul la locul de munca;

6. sursele de stres din viata familiala conflictul dintre solicitarile de la locul de munca si cele familiale, divort, probleme financiare etc.

Printre factorii legati de stresul ocupational, ca surse ale lui, se numara

si caracteristicile muncii. Acesti factori sunt descrisi ca fiind specifici felului in care o

munca este indeplinita si finalizata. Caracteristicile muncii sunt:

- Ritmul de munca. Salvendy (1981) l-a clasificat in doua categorii: ritmul mecanizat

si ritmul uman. Acei angajati care au un ritm de munca foarte mare, sunt cei mai

expusi stresului ocupational.

- Repetarea acelorasi activitati. Repetitia este acea munca in care un anumit set de

sarcini este efectuat de mai multe ori, in aceeasi ordine, fara intrerupere. Pentru

aceasta se mai foloseste un termen inrudit, monotonia. De asemenea, plictiseala este

un alt factor ce rezulta in urma repetarii acelorasi activitati.

- Sarcinile de munca influenteaza direct sau indirect receptivitatea afectiva si comportamentala ale individului fata de munca.

- Schimbul in care se lucreaza. Munca inafara traditionalului interval de munca (orele

7-15) reprezinta un alt factor care poate conduce la stres ocupational. Unele slujbe

implica mai multe schimburi datorita unor necesitati sociale (de exemplu spitale,

politie, pompieri, unde se impune a se asigura o acoperire pe tot parcursul zilei).

Dinamica grupului i factorii de coeziune:

ntre membrii unui grup se stabilete treptat un proces de influenare reciproc, fapt care

determin o anumit apariie i manifestare a unei coeziuni de grup. Aceast coeziune poate

influena pozitiv sau negativ caracteristicile grupului i randamentul acestuia. Exist 8 factori

care influeneaz coeziunea de grup:

a. omogenitatea:

Oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintr un grup al cror membri mprtesc

aceleai interese, valori i credine. n cadrul aceleiai organizaii i n cadrul sub unitilor

acesteia (colectivelor) se formeaz deseori sub grupuri de indivizi care au caracteristici

comune, afiniti comune i, prin aceasta, un grad mai mare de omogenitate.

n scopul gestionrii eficiente a unei organizaii, este util a favoriza omogenitatea

spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitatea profesional i mai puin pe cea

bazat pe atracia interpersonal predominant afectiv.

Ex: sociograma

b. acordul cu privire la obiectivele grupului:

Dac membrii grupului nu reusesc s accepte obiective comune, chiar dup intervenia

liderului, coeziunea grupului va avea de suferit. Probabil se vor forma subgrupuri (bisericue

care vor opune rezisten sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau,

n cazul unui grup informal, se poate ajunge pn la sciziunea grupului.

c. numrul membrilor grupului:

Un grup de talie mic, de regul este mult mai coeziv dect unul de talie mare, deoarece:

1. cu ct grupul este mai mare:

- cu att membrii grupului sunt mai nemulumii pentru c dificultile de

comunicare cresc n medie geometric i participanii au mai puine anse de a i exprima, n

mod egal, punctul lor de vedere;

- cu att sunt mai multe anse de a se forma sub grupuri i bisericue;

- cu ct problemele datorate relaiilor interpersonale capt importan n

detrimentrul unitii de aciune.

2. cu ct grupul este mai mic:

- productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind n

relaie invers cu numrul membrilor unui grup);

- exprimarea dezacordului este foarte dificil i tensiunea poate crete chiar dac

ea nu este exprimat.

d. comunicarea:

O comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a

grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul

poate fi mai coeziv.

e. ameninarea extern:

Ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a

mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare.

f. competiia inter grupuri:

Tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd

membrii grupului s i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti

(productivitate, comunicare, organizare etc.)

g. succesul grupului:

Oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec

repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se

ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru al grupului

ca o recompens simbolic.

h. stabilitatea membrilor grupului:

Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune

generate de stres sau de neconcordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci

este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul. Deci, putem asocia longevitatea

membrilor unui grup n interiorul grupului cu un coeficient mai mare de coeziune, schimbarea

membrilor unui grup afectnd stabilitatea i coeziunea acestuia