ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

Facultatea de Economie Agroalimentar i a Mediului

Metodologia i fundamentarea proiectelor de dezvoltare rural i regional

Plan de afaceri S.C. RISO SCOTTI S.R.L.

Student

CUPRINS :

INTRODUCERE3I. OPORTUNITATEA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI41.1.NECESITATEA ELABORRII PLANULUI DE AFACERI41.2. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI5II. DIAGNOSTICUL ECONOMICO FINANCIAR AL S.C. RISO SCOTTI S.R.L.92.1. PREZENTAREA GENERAL A S.C. RISO SCOTTI S.R.L.92.1.1. Date de identificare92.1.2. Scurt istoric92.1.3. Descrierea activitii curente i obiectul de activitate102.1.4. Structura i evoluia capitalului social102.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL112.2.1. Structura organizatoric112.2.2. Structura de producie152.3. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI TEHNICO PRODUCTIV162.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI I AL UTILIZRII RESURSELOR UMANE192.5. DIAGNOSTICUL ACTIVITATII DE MARKETING202.5.1. Piaa de aprovizionare202.5.2. Analiza competiiei212.5.3. Politica de pre212.5.4. Politica de desfacere. Canale de distribuie232.6. DIAGNOSTICUL FINANCIAR232.6.1. Evoluia i structura veniturilor242.6.2. Evoluia i structura cheltuielilor242.6.3. Evoluia indicatorilor financiari252.6.4. Evoluia indicatorilor de bonitate272.7. CONCLUZII GENERALE ALE DIAGNOSTICULUI31III. OBIECTIVELE INVESTIIEI313.1. Obiectivele directe313.2. Cadrul legislativ (legislatia nationala, legislatia comunitara)323.3. Situaia existent33IV. EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE A S.C. RISO SCOTII S.R.L.334.1. Delimitarea pietei de desfacere a S.C. RISO SCOTTI S.R.L.334.2. Programul de producie al S.C. RISO SCOTTI S.R.L.354.3. PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE374.4. PLANUL FINANCIAR39V. CONCLUZII I PROPUNERI41

INTRODUCERE

n ntreaga lume o importan din ce n ce mai mare o prezint noile programe legate de afaceri, ceea ce presupune a organiza i a conduce oamenii, a dezvolta activitatea ntreprinderii printr-un plan de aciune structural i a imobiliza ntreaga echip pentru a reui n aciunile ntreprinse. Concret, la nivelul ntreprinderii, aceasta se materializeaz n planul de afaceri.

Dac la sfritul anilor 70 n teoria i practica afacerilor din economia de pia nu se ntlnea conceptul de plan de afaceri, la nceputul anilor 90 nici o banc nu accepta deschiderea unei finanri pentru o nou afacere fr prezentarea unui plan bine ntocmit. Planul de afaceri se refer la promovarea unei ntreprinderi noi, fie la lansarea unui proiect important n cadrul unei ntreprinderi existente.

Planul de afaceri constituie un document care sintetizeaz rezultatele activitilor de cercetare, concepere i dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi ntreprinderi, a unui nou produs i/ sau a unui nou serviciu.

Un plan de afaceri eficient investigheaz, n cele mai mici detalii, fezabilitatea afacerii, deoarece proiecteaz obiectivele ntreprinztorului i metodele cu ajutorul crora acesta le va realiza i prezint, pentru o anumit perioad de timp, rezultatele anticipate. De aceea, un plan de afaceri corect redactat trebuie s conin o analiz detaliat a ntreprinderii, a produsului i/ sau a serviciului nou creat, piaa estimat, politicile de marketing urmrite (referitoare la pre, promovare, distribuie), metodele de producie utilizate, precum i aspectele financiare ale viitoarei afaceri (incluznd venitul estimat, investiiile necesare i recuperarea acestora, profitul urmrit etc.).

Orice plan de afaceri bine conceput i realizat trebuie s rspund unor ntrebri fundamentale cum sunt:

1. Este complet pachetul care prezint noua afacere?

2. Va fi afacerea propus atractiv pentru potenialii posesori de capital de risc?

3. Ce anse de succes are afacerea propus?

4. Ce avantaje competitive prezint, pe termen lung, pentru ntreprinztori afacerea propus? Dar pentru investitori? Dar pentru salariaii ntreprinderii?

5. Poate fi realizat n mod eficient afacerea nou creat?

6. Au pia de desfacere asigurat produsele i/ sau serviciile create prin noua afacere?

7. Pot fi recuperate, n timp relativ scurt (cnd, cum i n ce condiii), fondurile financiare investite n noua ntreprindere/ noul produs/ noul serviciu?

8. Poate fi condus eficient afacerea viitoare a ntreprinderii nou create (sau a celei deja existente)?

Deci, putem afirma c a demara o nou afacere este un act deosebit de complex, avnd implicaii i riscuri foarte mari.

I. OPORTUNITATEA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

1.1.NECESITATEA ELABORRII PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri reprezint o schem de aciune construit logic i presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii respective. Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele de care ntreprinztorul are nevoie pentru a le realiza ntr-o perioad de timp determinat.

Dintre cele mai importante argumente care justific necesitatea ntocmirii unui plan de afaceri menionm:

1. redactarea acestui document permite ntreprinztorului s realizeze o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri i s nu se concentreze numai asupra unor aspecte particulare ale acesteia;

2. planul de afaceri realizeaz o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa ansele de succes ale afacerii n curs, reprezentnd, practic, un studiu de fezabilitate;

3. planul de afaceri se constituie ntr-un instrument de proiectare, realizare, conducere i control al afacerii;

4. planul de afaceri este cel care faciliteaz comunicarea, ctre mediul ambiant al ntreprinderii, a noii idei de afaceri;

5. planul de afaceri furnizeaz scheme detaliate ale activitilor implicate n noua afacere, n vederea obinerii acordului de finanare a acesteia;

6. planul de afaceri faciliteaz meninerea direciilor de aciune stabilite, permind ntreprinztorului s i concentreze energia pentru atingerea obiectivelor propuse.

Concluzionnd, putem afirma c planul de afaceri ndeplinete trei funcii dup cum urmeaz:

se constituie ntr-un instrument de lucru al ntreprinztorului, capabil s i permit acestuia comunicarea propriilor idei, identificarea celor mai eficiente soluii, efectuarea propunerilor de finanare, etc.;

reprezint baza de conducere a noii afaceri;

este un dispozitiv de evaluare a schimbrilor care trebuie efectuate n cadrul unei ntreprinderi;

Realizarea unui plan de afaceri necesit att timp, ct i efort i bani, dar rezultatul obinut evideniaz, de regul, diferena dintre succes i eec. Binecunoscut este faptul c 50% din afacerile de anvergur redus falimenteaz n primii 2 ani. Prima cauz este reprezentat de insuficiena de capital, a doua de nelegerea redus a pieei. Pregtind un plan de afaceri se va obine o imagine pertinent a pieei pe care se acioneaz, a competitorilor, etc.. Orice afacere are cteva puncte sensibile care trebuie evaluate mpreun cu corelaiile n care intr acestea, dar prin planul de afaceri se obine nu numai o analiza a elementelor individuale ci i o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri.

n consecin, una din primele sarcini ce trebuie ndeplinite pentru a demara o afacere i care este de cele mai multe ori dificil este de a concepe un plan de afaceri. Pregtirea lui cere timp i efort ntre 100 si 300 ore n funcie de natura afacerii si de cantitatea de informaie avut la dispoziie. Dar orict de nspimnttoare ar prea realizarea unui plan de afaceri, ea este o necesitate absolut pentru orice afacere.

Un lucru trebuie ns reinut planul de afaceri nu e o prezicere, nu e un glob de cristal n care se ghicete viitorul, este un instrument bine elaborat i fundamentat, este un ghid al evoluiei viitoare a afacerii.

1.2. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

Pentru elaborarea coninutului oricrui plan de afaceri este necesar redactarea urmtoarelor elemente componente:

1. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI. Acest document reprezint un element vital al planului de afaceri i include, n esen, declararea scopului pentru care a fost ntocmit. Este recomandabil ca ntocmirea sintezei s se realizeze dup elaborarea ntregului plan, dei este prima component a acestuia. Sinteza nu trebuie s depeasc 3-5 pagini.

2. PREZENTAREA NTREPRINDERII. Acest capitol al planului de afaceri are o importan deosebit, mai ales n situaiile n care este utilizat pentru contractarea unor noi poteniali parteneri de afaceri, investitori, clieni etc. Este, deci, absolut firesc ca, nainte de a decide asupra colaborrii cu ntreprinderea, potenialii viitori parteneri de afaceri trebuie s cunoasc persoanele care solicit ajutorul lor i s se conving de faptul c acestea prezint garania realizrii profitului. De aceea, n cadrul acestui capitol trebuie formulate rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

Cnd a fost nfiinat ntreprinderea i de ctre cine?

Care este forma juridic de constituire a ntreprinderii?

Unde se afl sediul i/sau filialele ntreprinderii?

Datele de nregistrare la Oficiul Naional al Registrului Comerului i la Direcia Generala a Finanelor Publice.

Care este natura capitalului societii?

Dac viitoarea afacere este o societate comercial pe aciuni, care este numrul acionarilor i cine sunt acetia ? Cum sunt reprezentai ei n consiliul de administraie?

Exist contracte de colaborare sau societi mixte create cu parteneri strini?

Care este specificul activitii desfurate de ctre ntreprindere, conform datelor de nregistrare la Oficiul Naional al Registrului Comerului (producie, servicii, comer, construcii, agricultura)?

3. DESCRIEREA AFACERII. n aceast etap trebuie s se precizeze ce doleane ale viitorilor poteniali clieni dorete ntreprinderea s satisfac. Principalele ntrebri la care trebuie sa gseasc rspuns sunt:

Ce produse/ servicii se vor putea vinde?

Ce produse/ servicii vor aduce cel mai mare profit?

Ce produse/ servicii se vor putea cumpra de ctre clieni?

Care este produsul/ serviciul cel mai dorit de clieni?

Daca rspunsurile la aceste ntrebri vor fi convergente, se presupune c afacerea propus are anse mari de reuit.

Descrierea afacerii poate fi abordat i din perspectiva a dou componente fundamentale ale strategiei unei ntreprinderi: misiunea ntreprinderii i obiectivele strategice ale acesteia.

Misiunea ntreprinderii: reprezint o proiecie a ceea ce i propune aceasta s devin, pe termen mediu i lung. Declararea misiunii ntreprinderii are rolul de a oferi salariailor, clienilor i acionarilor si att o identitate distinct, ct i o mai bun nelegere a direciilor de evoluie a acesteia, deoarece pune fa n fa dou probleme fundamentale: ce este actualmente ntreprinderea i ce ar trebui ea sa devin. Formularea misiunii ntreprinderii implic luarea n considerare a trei elemente determinante: mediul su ambiant, resursele interne disponibile i clienii poteniali.

Obiectivele strategice ale ntreprinderii reprezint totalitatea rezultatelor pe care aceasta dorete s le obin prin realizarea misiunilor asumate. Ele constituie, astfel, puncte eseniale de referin pentru urmrirea evoluiei activitii ntreprinderii.

4. VIITOAREA ECHIP MANAGERIAL I RESURSELE UMANE ALE NTREPRINDERII. Aceast etap este foarte important att pentru viitorii parteneri de afaceri, ct i pentru managerul ntreprinderii. Informaiile necesare pentru aceast etap provin din rspunsul la urmtoarele ntrebri:

Care este structura organizatoric a ntreprinderii?

Cine va conduce afacerea?

Ci angajai are ntreprinderea?

Care este politica ntreprinderii n domeniul resurselor umane?

Este necesar specializarea personalului existent?

Care va fi programul de lucru al salariailor?

Ce metode de motivare a angajailor se vor utiliza?

5. DEFINIREA PIEEI. Este componenta cea mai important a planului de afaceri, ce trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: piaa int, concurenii actuali i poteniali, strategia de marketing propus, principalele avantaje competitive ale produselor sau serviciilor propuse.

a) Pieele int sunt reprezentate de clienii poteniali ai ntreprinderii. Ptrunderea pe aceste piee presupune gsirea combinaiei optime a variabilelor mixului de marketing ( produs, pre, distribuie, promovare).

b) Concurenii actuali i poteniali. n general situaiile concureniale ale unei ntreprinderi pot fi:

- concuren frontal direct ( cnd i alte ntreprinderi au aceeai percepie asupra unei nevoi a clientelei, ct i asupra concepiei produsului, poziia pe cere o va ocupa pe pia, promovarea lui).

- concurena frontal prin variante (percepia asupra nevoilor clienilor este identic, n schimb difer mult concepia, poziionarea i promovarea produsului).

- concurena cu substituie nchis (cererea este instabil, clienii avnd posibilitatea s i schimbe modalitatea de satisfacere a nevoii).

c) Strategia de marketing. Pentru realizarea unei strategii eficiente de marketing este necesar luarea n considerare a dou elemente: poziia ntreprinderii n mediul concurenial i perspectivele domeniului su de activitate.

d) Principalele avantaje competitive ale produselor/ serviciilor propuse, respectiv realizarea unor produse/ servicii superioare pentru clienii crora se adreseaz, comparativ cu cele ale ntreprinderilor concurente (pre sczut, calitate superioar, caracteristici noi, servicii post-vnzare).

6. PREZENTAREA PRODUSELOR/ SERVICIILOR. Se vor identifica principalele caracteristici socio-economice ale produselor/serviciilor propuse, fapt ce presupune identificarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Care este produsul/ serviciul propus?

Ce necesitate satisface acesta ( nevoie vital, mod)?

Care sunt principalii furnizori i ce proporie de materie prim asigur ei?

Exist i alte surse disponibile de furnizare a materiilor prime?

Care este modalitatea de plat cerut de furnizori?

La ce preuri va fi vndut produsul/ serviciul propus?

7. INFORMAII FINANCIARE. Unul din cele mai importante scopuri ale unui plan de afaceri este acela de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea ce se va desfura. Aceste informaii financiare sunt grupate astfel:

a) Informaii financiare privind activitatea trecut a ntreprinderii.

b) Planul de finanare a afacerii i previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului.c) Informaii privind activitatea viitoare a ntreprinderii.

II. DIAGNOSTICUL ECONOMICO FINANCIAR AL S.C. RISO SCOTTI S.R.L.

2.1. PREZENTAREA GENERAL A S.C. RISO SCOTTI S.R.L.

2.1.1. Date de identificareDenumire societate : S.C. RISO SCOTTI S.R.L.Numr nmatriculare la Oficiul Naional al Registrului Comerului: J40/1223/2010Cod fiscal : 17718510, atribut fiscal: R

Forma societii : societate cu raspundere limitataSediul societii : Bucureti, sector 5, Str. M. Obedenaru, nr. 8

2.1.2 Scurt istoric

nfiinat n 1860, fabrica Riso Scotti a fost printre primele din Italia care producea i vindea orez ambalat, asigurnd n acest mod calitatea i igiena produselor sale. Timp de un secol i jumtate, afacerea de familie Riso Scotti a evoluat de la una clasic, de procesare a orezului, la o adevrat industrie i dintr-o simpl companie, ntr-un veritabil lan alimentar dedicat orezului.

1860 - Pietro Scotti nfiineaz prima fabric la Ca dellAcqua.

1890 - Ercole Scotti, al doilea fiu al su, preia conducerea i mut fabrica la Villanterio, un sat aflat n apropierea Paviei.

1920 - Afacerea se extinde odat ce fabrica Soresina din Sant Angelo Lodigiano este cumprat de fraii Scotti (Angelo i Gaetano), pentru a folosi echipamentul su cu scopul de a-l nlocui pe cel uzat din Villanterio. Astfel, activitatea de familie devine una industrial.

1953 - Fabric din Pavia este cumprat, marcnd naterea Industriei Orezului Scotti.

Tot n aceast perioad este lansat i prima linie de produse a companiei Orezul clasic din Italia

1956 - Ferdinando Scotti devine managerul Industriei Orezului Scotti.

2002 - ntregul proces de producie este mutat ntr-o singur locaie, o fabric de nalt tehnolgie numit Bivio Vela. Din acel moment, Riso Scotti putea desfura o activitate fr pierdere de resurse.

2005 - Dup ce i-a consolidat prezena pe piaa local italian, Riso Scotti lanseaz o campanie de expansiune ctre alte ri. Punctul de plecare a fost Romnia, unde compania a demarat investiii n terenuri de-a lungul Dunrii, infrastructur i echipamente pentru prelucrarea i depozitarea orezului.

Astzi, Riso Scotti este unul dintre liderii n domeniu, care i desfoar activitatea n sectorul cultivrii (peste 10000 ha), cercetrii i dezvoltrii, transformrii, produciei i comercializrii orezului i a produselor pe baz de orez.

2.1.3 Descrierea activitii curente i obiectul de activitate

Societatea desfoar o activitate complex care cuprinde mai multe domenii precum: producia, comercializarea, promovarea, importul i exportul produselor din orez i a derivatelor din acesta. Grupul Riso Scotti i-a propus s realizeze un sistem integrat prin care, plecnd de la producia agricol i valorificnd fiecare aspect al procesului industrial, se ajunge la o producie ce cuprinde produse de larg consum i cele legate de bunstarea uman, pentru uz alimentar, de nalt valoare gastronomic, pn la producerea de energie electric, generat prin arderea cojii de orez, a paielor i produselor vegetale, pentru a nchide apoi cercul prin mprtierea cenuii rezultate n urma arderii pe terenurile agricole. Grupul Riso Scotti deine fabrici n cele 3 ri precum: Italia (1860)

Romnia (2005) India (2007)

2.1.4. Structura i evoluia capitalului social

Grupul Riso Scotti realizeaz o cifr de afaceri in valoare de 240 mil.euro exportnd n peste 50 de ri dintre care 23 noncomunitare cu o cot la export de 22 %. Dup ce i-a consolidat poziia pe piaa naional, n anul 2002 compania Riso Scotti pune la punct un program de internaionalizare. Baza de plecare este Romnia, unde grupul pavez ncepe s investeasc, prima dat prin achiziionarea de terenuri de-a lungul Dunrii ca baz pentru orezrii, apoi prin crearea de infrastructuri i echipamente pentru stocarea i transformarea orezului. Societatea Riso Scotti Danubio a fost nfiinat n anul 2005. Acionarul majoritar este RISO SCOTTI SPA unul dintre cele mai importante grupuri agro-industriale italiene care, de mai bine de un secol, se afl n fruntea unui grup de societi care acoper ntreaga industrie a orezului: de la cultivare, cercetare i experimentare, la prelucrare i transformare, pn la valorificarea comercial a resurselor disponibile, prin comercializarea produciei n 54 ri din ntreaga lume. Capitalul social al societii este n valoare de 108.460 RON, echivalentul a 30.000 de euro, mprit n 10.846 de pri sociale cu o valoare nominal de 10 RON fiecare. Astzi Romnia import i consum circa 88 milioane de kilograme de orez alb (circa 4 kg/an pe cap de locuitor), ce corespund unei cantiti de 160.000 tone de orez brut (nedecorticat), producie ce se poate obine de pe o suprafa de circa 35.000 hectare. n cadrul grupului, S.C. Riso Scotti Danubio S.R.L. are misiunea de a cumpra orezul nedecorticat, de a-l trasforma n orez finit respectnd cele mai nalte standarde de calitate i de a vinde orezul astfel obinut i subprodusele rezultate n urma prelucrrii. Prin introducerea acestor procese inovatoare, grupul Riso Scotti vrea s devin precursorul unui sistem industrial integrat cu mediul nconjurtor i s se pun n serviciul unui consumator mai exigent cu o perspectiv de via activ mai lung.2.2 ORGANIZAREA STRUCTURAL.

Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.

2.2.1. Structura organizatoric

Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Pentru S.C. RISO SCOTTI S.R.L. structura organizatoric conine mai multe niveluri ierarhice corespunztoare compartimentelor coordonate de ctre directorii: Resurse Umane

Achiziii

Tehnic

Vnzri

Logistic

Economic.

Directorul de resurse umane are n subordinea sa compartimentul Resurse Umane.

Directorul de achizitii are n subordinea sa Compartimentul Achizitie materie prim n cadrul creia se ntlnesc activiti precum :

localizare,evaluarea i selecionarea resurselor ;

negocierea preurilor i a condiiilor de asigurare ;

aprovizionarea propriu zis .

Directorul Tehnic deine n subordinea sa urmtoarele compartimente :

Compartimentul Producie

Compartimentul Controlul Calitii

Compartimentul ntreinere

Compartimentul Producie cuprinde activiti din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico- materiale , organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.

Pe lng toate cele mai sus menionate putem aduga organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a muncii.

Compartimentul Controlul Calitii dispune de urmtoarele atribuii:

particip la elaborarea strategiei i politicii firmei ;

stabilete formele i metodele de control al calitii ;

determin calitatea materiilor prime i materialelor ;

stabilete msuri viznd mbuntirea calitii semifabricatelor i produselor finite ;

Asigurarea calitii produselor se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor organisme :

BRC ( British Retail Consortium )

IFS ( Internatioanal Food Standard )

Organic ( NOP Standard )

Kosher Certification

ISO 9001/2000

Compartimentul ntreinere reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiei menite s asigure meninerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice dar i a celei morale. Dintre atribuiile principale prin care se operaionalizeaz aceast activitate menionm :

planificarea sistemului de reparaii preventive ;

efectuarea operaiilor de ntreinere ;

efectuarea operaiilor curente ;

efectuarea operaiilor capitale .

Importana activitii de ntreinere decurge din valoarea crescnd a pierderilor ocazionate de ntreruperile n funcionarea utilajelor ca urmare a sporirii sensibile a costurilor i randamentelor echipamentelor. n legtur cu aceasta , o problem major este asigurarea efecturii operaiilor de ntreinere i reparaii la calitatea i termenele optime.

Directorul Vnzri are n subordinea sa 3 compartimente i anume :

Compartiment Vnzri

Compartiment Vnzri Distribuie

Compartiment Administrare Vnzri

Vnzarea produselor reprezint activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderii productoare i ale agentului sau de vnzri, pentru c produsul fabricat s fie solicitat i acceptat de beneficiari.

Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie i pregtire a produsului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit.

Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt: - pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului;

- pe baz de comand ferm urmat de onorarea imediat a acesteia;

- la cererea neprogramat dar previzibil onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale.

Fora de vnzare este alctuit n principal din ansamblul personalului comercial care se ocup cu vnzarea de mrfuri. efii de vnzri i asum responsabilitatea bunei funcionri, a compartimentelor de vnzare. Acetia deleg o parte din atribuii inspectorilor de vnzri, al cror rol este de a organiza i controla activitatea reprezentanilor ntreprinderilor n rndul clienilor. Aceste compartimente realizeaz diverse activiti ca de exemplu servicii de facturare, primirea i onorarea comenzilor provenite de la clieni sau diverse activiti aferente depozitului.

Directorul Logistic dispune n subordinea sa de urmtoarele compartimente :

Compartimentul Logistic Transporturi

Compartimentul Import Export

Logistica ocup un rol deosebit de important n satisfacerea cerinelor clienilor (ceea ce implic maximizarea utilitii de timp i spaiu, care depinde de furnizorii ntreprinderii, de clieni i de intermediari) i n realizarea profitului (maximizarea profitului i diminuarea costurilor totale prin efort integrat la produs, pre, promovare i distribuie).

Directorul Economic deine n subordinea sa urmtoarele compartimente :

Compartimentul Contabilitate Financiar

Compartimentul Contabilitate gestiune producie

Compartimentul Contabilitate reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic. Calitatea evidenei contabile constituie unul din elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului managerial i decizional.

Principalele atribuii constau n :

asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor ;

asigurarea evidenei analitice i sintetice a pieselor de schimb ;

asigurarea evidenei mijloacelor fixe ;

Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatirice (posturi , compartimente ) instituite prin reglementri organizatorice oficiale.

n cadrul organizaiei Riso Scotti relaiile care se stabilesc sunt grupate astfel :

relaii de autoritate rezult ca urmare a nvestirii unui titular de post sau unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de la acetia informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite.

Acestea se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie, asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor din unitatea economic. Relaiile de autoritate sunt n general bilaterale, iar transmiterea de informaii se face n ambele sensuri fiecare element al structurii fiind n acelai timp att surs de informaii ct i receptorul informaiei. De asemenea aceste relaii se manifest pe cale ierarhic prin faptul c la deciziile sau dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii referitoare la desfurarea activitilor, factorii de influen ( interni i externi ) , nivelul de realizare a sarcinilor la anumite perioade prestabilite. n cadrul organigramei prezentate putem aprecia c relaiile de autoritate sunt stabilite ntre administrator i cei 6 directori ( manageri ). De asemenea putem constata c administratorului general i mai sunt subordonate urmtoarele compartimente :

compartimentul controlul calitii ;

compartimentul import export ;

compartimentul contabilitate gestiune producie .

relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic care aparin unor compartimente diferite.

Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit frecven prin evitarea folosirii liniilor ierarhice asigurnd creterea operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a unor lucrri cu o anumit frecven sau n mod accidental. De asemenea pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric. n cadrul organizaiei Riso Scotti relaiile de colaborare se stabilesc ntre cei 6 directori prezentai mai sus, dar i ntre compartimentele Resurse Umane , Achiziie, Materie prim, Vnzri , Logistic i Compartimentul Contabilitate. De asemenea n cadrul companiei pot fi prezente i relaiile de control i reprezentare.

Activitatea societii n discuie se desfoar n cadrul a dou puncte de lucru. Unul l reprezint fabrica de prelucrare i de ambalare a orezului cu biroul aferent ( Vldeni ), iar cellalt, biroul de comercializare i vnzare a orezului. Datorit acestei diviziuni, exist compartimente de contabilitate n cadrul fiecrui punct de lucru: cel de la fabric gestioneaz n mod special producia, iar cel din Bucureti, vnzrile. Cele dou se subordoneaz aceluiai director, iar activitatea acestora i a ntregii societii se poate urmri foarte uor dar i verifica de ctre Controlorul Financiar i de ctre ceilali directori prin intermediul unui sistem informatizat de gestiune denumit Navision care prezint n orice moment situaia actualizat a vnzrilor, a cheltuielilor i a profitului realizat n fiecare zi.

2.2.2. Structura de producie

Riso Scotti este unul dintre liderii n domeniul produciei i comercializrii orezului i a produselor pe baz de orez. Societatea deine n patrimoniul su 10.000 ha dintre care 6000 ha le constituie terenul cultivat, fiind din acest punct de vedere cea mai mare companie din Europa de Est. n ceea ce privete activitatea de producie societatea dispune de 2 linii de producie cu o capacitate de producie astfel conceput :

orez alb : 11.000 tone de orez brut / lun

orez fiert : orez prime 7500 tone / lun

De asemenea n ceea ce privete activitatea de ambalare societatea Riso Scotti Danubio dispune de 3 linii de ambalare cu o capacitate de ambalare mprit astfel :

vid : 520.000 de unitti pe zi

non-vid: 300.000 de uniti pe zi (1 - 2 - 5 - 10 - 25 kg)

risotto amestecuri uscate: 43.000 de uniti pe zi

Referitor la activitatea de depozitare societatea dispune de 6 silozuri cu o capacitate de depozitare de 7 tone. n ceea ce privete gama sortimental Riso Scotti Danubio, principalele produse sunt urmtoarele :

Bob cu Bob Mare 1 kg

Bob cu Bob Rotund 1 kg

Bob cu Bob Colosal 1 kg

Bob cu Bob Lung 1 kg

Bob de Aur 1 kg

Orez Thai Easy Cook 500 g

Orez Thai Prefiert Easy Cook 500 g

Orez Basmati Easy Cook 500 g

Orez pentru Risotto 500 g

Orez Integral 500 g

Orez Bio 500 g

Orez Basmati 500 g

Orez Salbatic 500 g

Musli din orez 500 gr

2.3. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI TEHNICO PRODUCTIV

Riso Scotti deine n patrimoniul su 10.000 ha dintre care 6000 ha le constituie terenul cultivat, fiind din acest punct de vedere cea mai mare companie din Europa de Est. n ceea ce privete activitatea de producie societatea dispune de 2 linii de producie cu o capacitate de producie astfel conceput:

orez alb : 11.000 tone de orez brut / lun

orez fiert : orez prime 7500 tone / lun

De asemenea n ceea ce privete activitatea de ambalare societatea Riso Scotti Danubio dispune de 3 linii de ambalare cu o capacitate de ambalare mprit astfel :

vid : 520.000 de unitti pe zi

non-vid: 300.000 de uniti pe zi (1 - 2 - 5 - 10 - 25 kg)

risotto amestecuri uscate: 43.000 de uniti pe zi

Referitor la activitatea de depozitare societatea dispune de 6 silozuri cu o capacitate de depozitare de 7 tone .

Evoluia activelor imobilizate totale

Anul20052006200720082009

Total active 365.9168.627.77212.627.38014.777.51715.369.314

imobilizate

Sursa:Bilanul contabil S.C Riso Scotti Srl

Activele imobilizate reprezint bunurile i valorile destinate s serveasc o perioad ndelungat n activitatea entitii economice i care nu se consum sau se nlocuiesc dup prima lor utilizare i, ca atare, nu sunt destinate comercializrii. Din analiza comparativ a datelor, cu referire la cei 5 ani analizai , constatm c trendul nregistrat cu privire la indicatorul total active imobilizate este unul ascendent. Se observ c cel mai sczut numr al activelor imobilizate a fost evideniat n anul 2005 cu o valoare de 365.916, iar cel mai ridicat numr al acestora a fost nregistrat n anul 2009 (15.369.314). Din aspectele mai sus evideniate putem concluziona c valoarea total a activelor imobilizate a crescut de aproximativ 40 de ori in anul 2009 fa de anul de baz 2005, iar o posibil cauz ar putea fi investiiile importante care au fost realizate n cadrul companiei cum ar fi achiziii de cldiri , mijloace fixe , mijloace de transport , terenuri.Evoluia activelor circulante

Anul 20052006200720082009

Total active5.706.55213.867.37218.947.12141.494.58348.363.185

Circulante

Stocuri3.202.1474.933.8352.584.54816.356.70517.616.616

Casa i conturi 1.830.550905.266655.3971.236.8642.429.632

Creane673.8558.028.27115.707.17623.901.01428.316.937

Sursa:Bilanul contabil S.C Riso Scotti Srl

Activele circulante (curente) sunt bunuri i valori care particip la un singur circuit economic, fiind deinute pe termen scurt (mai mic de un an) de ctre societate. Aceast categorie de active este important pentru finanarea curent a activitii unei companii. Din analiza datelor constatm c trendul care se manifest n cazul indicatorului total active circulante este unul ascendent, astfel cea mai sczut valoare a activelor circulante a fost reflectat n anul 2005 ( 5.706.552 , iar cea mai ridicat valoare a fost nregistrat n anul 2009( 48.363.185 ).

Stocurile reprezint bunurile materiale aflate n proprietatea societii deinute cu scopul de a fi vndute (mrfuri) sau pentru a fi folosite n procesul de producie (materii prime, materiale consumabile). Din tabelul prezentat mai sus observm c din totalul activelor circulante creanele dein ponderea cea mai mare, urmate de stocuri i cas i conturi la bnci. Astfel cea mai sczut valoare a stocurilor a fost nregistrat n anul 2007 ( 2.584.548 ), iar cea mai ridicat valoare a stocurilor a fost evideniat n anul 2009 (17.616.616). Aceast cretere de aproximativ 7 ori ( 6,81 ) se poate datora creterii produciei sau mai concis spus creterii cererii manifestate pe pia de ctre consumatorii finali.

Dar o real problem care ar putea s apar ar putea fii materiile prime i produsele finite rmase pe stoc.

Creanele sunt drepturi pe care ntreprinderea le are asupra altor persoane fizice sau juridice pentru bunuri livrate pe credit (clieni) pentru sume de bani sau alte valori avansate care urmeaz a fi ncasate ulterior (debitori). Din datele prezentate ulterior putem observa c cel mai sczut volum al creanelor a fost nregistrat n anul 2005 ( 673.855 ), iar cel mai mare volum al creanelor a fost reflectat, conform bilanului contabil n anul 2008 ( 23.901.014 ). Casa i conturi la bnci reprezint valori sub form de bani (casa, conturi curente la bnci, avansuri de trezorerie). Din analiza datelor se constat c cel mai mic volum nregistrat n cas i conturi la bnci a fost nregistrat n anul 2007 ( 655.397 ), iar cel mai semnificativ volum a fost nregistrat n anul 2009 (2.429.632 ) urmat de anul 2005 ( 1.830.550 ). Astfel putem concluziona c anii favorabili din punct de vedere al ncasrilor sunt anii 2005, respectiv 2009, iar anii mai puin favorabili sunt anii 2006 i 2007 cnd probabil volumul vnzrilor precum i cererea intern i extern s-a diminuat.2.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI I AL UTILIZRII RESURSELOR UMANE

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele :

fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare ;

resursa de munc este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual i tiinific ;

eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor financiare, materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane .

Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei.

Argumentele principale pe care se bazeaz sunt urmtoarele :

abilitile i cunotinele forei de munc reprezint capital ntruct ele amplific productivitatea organizaiei resurselor firmei, ncepnd cu cele umane ;

resursele umane ale firmei ncorporeaza investiii ale acesteia, ca i celelate forme de capital din firm ;

pe piaa resurselor umane salariaii organizaiei au valoare i li se atribuie un pre datorit cererii existente din partea altor firme ;

n consecin , managementul organizaiei este necesar s trateze resursele umane nu numai ca o resurs a sa, dar i ca un capital care s-i valorifice valenele sale. n compania S.C. Riso Scotti S.R.L. numrul persoanelor care activeaz n domeniul produciei , comercializrii, promovrii, importul i exportul produselor din orez i a derivatelor din acesta este de 72 de persoane. Din analiza datelor reflectate n Anexa nr.1 putem constata c ponderea cea mai ridicat din totalul posturilor este ocupat de personalul situat n compartimentul producie, respectiv o pondere de 62,5 % repartizat astfel:

27,77 % fiind reprezentai de muncitorii calificai ;

33,33 % reprezentnd categoria muncitorilor necalificai;

1,38 % maistru specializat n industria alimentar ;

Aceast pondere semnificativ evideniat n cadrul resurselor umane este conturat chiar de specificul sau obiectul de activitate al societii : fabricarea orezului, iar numrul de salariai din cadrul departamentului de producie este semnificativ ntruct i volumul desfacerilor nregistraz un trend ascendent. De asemenea un dezavantaj din punct de vedere al structurii personalului este acela c muncitorii necalificai au studii generale dei ei dein o pondere semnificativ per total.

O posibil propunere ar putea consta n asigurarea unor cursuri de specialitate sau msuri de sprijinire a societii pentru dobndirea unor studii medii sau liceale. De asemenea se observ c din numrul total de posturi n numr de 72 doar 10 salariai dein studii superioare respectiv o pondere de 13,88 % .

Putem afirma astfel c numrul persoanelor care dobndesc o pregtire profesional superioar este relativ mic ns pentru creterea competitivitii companiei ar fi indicat ca numrul acestora s creasc sau angajarea de ctre companie a unor persoane ce dobndesc studii superioare.2.5. DIAGNOSTICUL ACTIVITII DE MARKETING

2.5.1. Piaa de aprovizionare

Pieele nu trebuie percepute ca operatori sau intermediari, ci ca o structur aflat la dispoziia agenilor economici n scopul facilitrii negocierilor i activitilor logistice pe care acetia le desfoar. Piaa de aprovizionare reprezinta totalitatea relaiilor de vnzare cumprare dintre agentii economici furnizori i beneficiari pentru asigurarea continuitii proceselor lor de producie. n aceeai ordine de idei, managementul aprovizionrii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare produciei n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.

Managementul aprovizionrii integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor, rezultnd identificarea pe structuri a resurselor materiale necesare agentului economic pna la controlul utilizarii acestora n consum . n cadrul companiei S.C. Riso Scotti S.R.L. procesul de aprovizionare se realizeaz n 2 modalitti i anume :

fie din producie proprie ;

fie oret brut importat din Grecia sau Egipt .

Aprovizionarea din producie proprie se realizeaz prin intermediul societii comerciale cu acelai profil ( fabricarea orezului i a derivatelor din acesta ) S.C.Enal S.R.L. care practic cultivarea i recoltarea orezului. De asemenea societatea S.C.Riso Scotti S.R.L. cumpr de la S.C.Enal S.R.L orez ecologic cruia i aplic procedura de prelucrare iar n urma prelucrrii fie rezult tartinele ecologice fabricate din orez expandat fie l trimite n Italia pentru fabricarea categorii de orez. Sursa de informare strategic a subsistemului aprovizionrii poate furniza informaii utile despre evoluia cererii i ofertei de produse.

Aprovizionarea se impune ca o funcie important pentru agentul economic, iar n strns legtur cu furnizorii ca sursa de aprovizionare, influenteaza att procesul de reluare a circuitului economic ct si posibilitatile financiare de dezvoltare.

2.5.2. Analiza competiieiPrintre principalii concurenti prezeni pe piaa european se numr :

Uncle Bens reprezentani din S.U.A.care ofer 8 soiuri de orez cu bobul lung i este cel mai important concurent al Riso Scotti de pe piaa european ;

Mller's Mhle din Germania ofer 2 tipuri de orez ecologic i anume Organic Long Grain Rice, Organic Brown Rice dar i un soi de orez lung i orez Risotto

Riviana originar din America care ofer pe piaa european o varietate de orez cu bobul lung la un pre rezonabil pentru clieni

Dainty Foods care ofer 4 categorii din gama orez cu bobul lung i anume Royal , Gem, Conditioned i Brown dar i varoate soiuri de orez organic . Rice Land care ofer 2 tipuri de orez bio i anume Organic Long Grain Rice i Organic Brown Rice i de asemenea 2 tipuri de orez cu bobul lung- Extra Long Grain i Long Grain &Wild . Byodo productor de tartine ecologice originar din Belgia ;

Lima productor de tartine din orez expandat ecologic ;

Bohlsener Muhle ofer 3 tipuri de orez bio i anume orez bio cu bob lung Thaibonnet, orez bio amestec Gourmet, orez bio natural cu bob scurt.

Madex International ;

Sunshine; Kochen leicht gemacht Germania .2.5.3. Politica de pre

In conditiile contemporane, pretul pietei reprezinta o cantitate de moneda pe care cumparatorul este dispus si poate sa o ofere producatorului in shimbul bunului pe care acesta poate sa il ofere pe piata si exprima, in cea mai mare masura sub aspect calitativ si structural, un ansamblu de informatii furnizate reciproc de catre participantii la schimb, in functie de raportul dintre cerere si oferta, pe de o parte, si in cadru legislativ, pe de alta parte, avand caracter dinamic, divers si reglementat.

Din punctul de vedere al consumatorului, pretul poate fi privit altfel:

- sacrificiu facut pentru procurarea produsului ales si renuntarea la alte produse care ar avea totusi,nevoie;

- indicator general de calitate, considerand produsele mai scumpe de o calitate mai buna, lucru care nu este adevarat intotdeauna ;

- indicator de alegere a alternativelor in decizia de cumparare, cand ofertantii prezinta un sortiment mai bogat ;

- informatie sintetica de caracterizare a produsului in raport cu produsele inlocuitoare.

Evoluia preurilor la principalele produse

SpecificatiePre (lei/500g)

2006200720082009

Bob cu bob mare 5,916,326,856,73

Bob cu bob rotund4,785,226,445,59

Bob cu bob Clasic5,785,546,536,85

Bob cu bob lung4,324,575,745,29

Bob de Aur 5,185,735,645,85

Orez Thay Easy Cook3,864,434,374,57

Orez Basmatic Easy Cook4,845,055,685,93

Orez pentru Risotto3,533,865,724,39

Orez Integral3,353,744,914,54

Orez Bio4,244,865,315,58

Orez Slbatic7,137,638,977,99

Sursa : Date preluate de la Riso Scotti Danubio

Din analiza datelor se constat ca majoritatea produselor din orez au nregistrat un trend ascendent pe parcursul celor 4 ani analizai.

n aceeai ordine de idei enumerm principalele tipuri de orez ce au manifetat o evoluie pozitiv :

bob cu bob mare ;

bob cu bob Colosal ;

bob de Aur ;

orez Thay Easy Cook ;

orez Basmati Easy Cook.

De asemenea putem afirma ca anul 2008 a fost un an n care preurile din industria agroalimentar au crescut simitor faa de anul precedent ( anul 2007 ) ceea ce a presupus i o cretere a preurilor pentru produsele din orez la cteva sortimente i anume:

Bob cu bob lung ;

Bob cu bob rotund ;

Orez pentru Risotto ;

Orez Integral ;

Orez Slbatic ;

Din analiza tabelului prezentat mai sus se constat c cel mai ridicat pre l deine orezul slbatic urmat de orezul cu bob Colosal , bob cu bob mare dar i orezul Bio ambalat la 500 de grame.

Astfel se observ ca produsele ecologice au o importana din ce n ce mai mare n alimentaia consumatorilor. Referitor la orezul Bio putem constata ca preul acestuia nregistreaz un trend ascendent pe parcursul anilor analizai , preul orezului n anul 2009 fiind cu 31,6 % mai ridicat decat preul reflectat n anul 2006. Un dezavantaj al produselor ecologice este acela c cererea pe piaa acestor produse este relativ redusa iar preurile sunt cu circa 10 20 % mai ridicate dect produsele convenionale. De asemenea i tipul de orez slbatic necesit o prelucrare mai amanunit i o selecionare mai atent deoarece el crete doar n anumite zone cum ar fi Asia i America avnd bobul lung i negru ceea ce implic cheltuieli de transport mai ridicate dar i alte cheltuieli logistice.2.5.4 Politica de desfacere. Canale de distribuie

Compania nu dispune de activitatea de distribuie proprie , contractnd diveri transportatori, iar capacitile de producie, respectiv transport sunt mai greu de adaptat la reducerea consumului.2.6. DIAGNOSTICUL FINANCIAR

Activitile desfurate de ctre o firm sunt consumatoare de resurse i productoare de rezultate. Pe plan economico-financiar, utilizrile resurselor sunt exprimate prin cheltuieli, iar rezultatele obinute, ca urmare a consumrii resurselor, prin venituri. Scopul principal al activitii desfurate de agenii economici productivi este obinerea de bunuri materiale, executarea de lucrri i prestarea de servicii care s aib asigurat desfacerea lor pe pia n vederea satisfacerii necesitilor de consum productiv, individual sau social. Corelarea produciei obinute cu cerinele pieei reprezint, n condiiile economiei concureniale, o condiie de care depinde nsi existena unitii patrimoniale. Astfel, prin vnzarea i ncasarea contravalorii produciei obinute, agenii economici realizeaz venituri din care, n primul rnd, se acoper cheltuielile efectuate i se obine un profit care trebuie s asigure o eficien satisfctoare pentru ntreprindere.2.6.1. Evoluia i structura veniturilor

Veniturile reprezint creteri ale beneficiilor economice pe perioada exerciiului financiar sub forma intrrilor i ieirilor de active sau a reducerilor de pasive care au ca rezultat creteri ale capitalului propriu, altele dect cele legate de contribuiile participanilor la capitalul propriu.

Evoluia veniturilor totale n perioada 2006 2009

SpecificaieAnul

2006200720082009

Venituri totale9.776.08332.463.28273.311.23783.659.854

Sursa : Contul de Profit i Pierdere Riso Scotti Danubio

Din analiza datelor , cu referire la indicatorul venituri totale constatm c trendul nregistrat a fost unul ascendent pe parcursul celor 4 ani analizai. Astfel cea mai redus valoare a veniturilor a fost nregistrat n anul 2006 ( 9.776.083 ), iar cele mai mari venituri au fost nregistrate n anul 2009 ( 83.659.854 ) , acestea crescnd de 8.55 ori. O posibil cauz a acestui aspect ar putea fii creterea cererii manifestate pe pia de ctre consumatorii finali de pe piaa intern dar i cei de pe piaa extern concretizat n creterea veniturilor.2.6.2. Evoluia i structura cheltuielilor

Cheltuielile reprezint expresia bneasc a consumului de munc vie i materializat determinat de obinerea i desfacerea bunurilor materiale, executarea de lucrri i prestarea de servicii. Recuperarea cheltuielilor ocazionate de obinerea unui bun, prestarea unui serviciu sau executarea unei lucrri se realizeaz prin includerea lor n costul produciei obinute, vnzarea i ncasarea contravalorii de la clieni.

Evoluia cheltuielilor totale n perioada 2006 2009

SpecificatieAnul

2006200720082009

Cheltuieli totale10.535.02732.258.11772.136.30380.792.659

Sursa : Contul de Profit i Pierdere Riso Scotti Danubio

n urma analizei indicatorului cheltuieli totale putem constata c trendul manifestat pe parcursul celor 4 ani analizai este unul cresctor. Ca i n cazul indicatorului venituri totale , observm o situaie similar i n cazul indicatorului cheltuieli totale n ideea c cele mai reduse cheltuieli au fost nregistrate n anul 2006 cu o valoare de 10.535.027 iar cele mai ridicate cheltuieli au fost evideniate n anul 2009 ( 80.792.659). Astfel observm o cretere de 8 ori a cheltuielilor nregistrate n anul 2009 comparativ cu anul 2006 i o cretere de 12 % a cheltuielilor reflectate n anul 2009 comparativ cu anul 2008. Din totalul cheltuielilor cele mai semnificative cheltuieli au fost repartizate pentru urmtoarele elemente dintre care enumerm :

cheltuieli cu materii prime i materialele pentru fabricarea orezului ;

cheltuieli privind calitatea ;

cheltuieli cu publicitatea i reclama ;

cheltuieli cu personalul ;

cheltuieli privind activitile logistice .

n concluzie Riso Scotti Danubio dorete s reduc ponderea acestor elemente ( cheltuieli )dar i lansarea unei noi strategii pentru reducerea cheltuielilor totale.2.6.3. Evoluia indicatorilor financiari

Cifra de afaceri reprezint veniturile totale nregistrate de ctre ntreprindere, n perioada respectiv, provenind att din activitatea principal, ct i din activitile secundare exercitate de aceasta.

De asemenea ea reprezint i un indicator care msoar rezultatele la nivel microeconomic i nsumeaz toate ncasrile rezultate din acte de comer: vnzri de bunuri materiale, prestri de servicii, depuneri la bnci i instituii financiare, acordarea de credite, operaiuni bursiere. Cifra de afaceri msoar performan economic a firmelor i este folosit drept criteriu pentru clasificarea acestora dup importana lor economic.

Evoluia cifrei de afaceri nete n perioada 2006 2009

SpecificatieAnul

2006200720082009

Cifra de afaceri9.322.35827.754.84970.708.77287.975.437

Sursa : Contul de Profit i Pierdere Riso Scotti Danubio

Din analiza datelor mai sus menionate se constat c trendul nregistrat n ceea ce privete indicatorul cifra de afaceri net este unul ascendent pe parcursul celor 4 ani analizai. Cifra de afaceri neta cuprinde sumele rezultate din vnzarea de produse i furnizarea de servicii care se nscriu n activitatea curent a entitii, dup deducerea reducerilor comerciale i a taxei pe valoarea adugata, precum i a altor taxe legate direct de cifr de afaceri. Astfel se observ c cea mai redus valoare a cifrei de afaceri a fost reflectat n anul 2006(9.332.358 ) iar cea mai semnificativ valoare a fost evideniat n anul 2009 ( 87.975.437 ). Acest aspect poate fii datorat creterii volumului vnzrilor de ctre consumatorii finali dar i preferinelor acestora pentru produsele Riso Scotti.Profitul este surplusul obtinut de o societate comerciala atunci cnd venitul total pe care aceasta l obtine din toate activitatile sale depaseste cheltuielile necesare realizarii acestor activitati. De asemenea evidentiaza un indicator sintetic ce reprezinta venitul sau castigul obtinut ca urmare a unei actiuni eficiente din punct de vedere economic. Profitul net este partea din profitul brut care rmne dup ce au fost deduse dobnda la capitalul propriu al ntreprinztorului, salariul ca recompens pentru activitatea sa, arenda i chiria pentru terenul i cldirea care i aparin, impozitele i taxele ce se suport direct din profit.

Evoluia profitului n perioada 2006 2009

SpecificatieAnul

2006200720082009

Profit net -758.944131.106686.994724.563

Profitul brut-758.944205.1651.174.9342.057.748

Rata profitului (%)-8,140,731,662,33

Sursa : Contul de Profit i Pierdere Riso Scotti Danubio

Din analiza comparativ a datelor constatm n ca anul 2006 a reflectat un rezultat al exerciiului negativ i anume pierderea exerciiului in valoare de 758.944 Acest lucru se poate datora investiiilor care s-au realizat n anul 2005 ( anul nfiinrii Riso Scotti Danubio ) i care urmau a se recupera n anii urmtori. De asemenea o alta cauz esenial ar putea fii lansarea noilor produse Riso Scotti pe piaa din Romnia n condiiile n care consumatorii finali ai produsului orez erau familiarizai cu alte nume iar societatea urma s ptrund pe piaa orezului. Dar din anul 2007 societatea a obinut profit ( rezultat al exerciiului pozitiv) nregistrand un trend ascendent din anul 2007 pn n anul 2009 , acesta cresmd de aproximativ 6,5 ori. Aceasta se poate datora calittii ireproabile a produselor , gamei sortimentale variate oferite de companie , beneficiilor oferite pe termen lung prin consumul acestor produse ( orez bio sau tartine ecologice ) dar i alte elemente.2.6.4. Evolutia indicatorilor de bonitate

Performana i funcionalitatea ntreprinderii depind de calitatea gestiunii economico-financiare, n condiiile unei nzestrri tehnice optime i a organizrii raionale a muncii i produciei. Performana economic are o sfer larg de cuprindere , n esena reflectnd raportul dintre efecte i eforturi. De asemenea , performana economic depinde att de gradul de nzestrare cu resurse ale ntreprinderii, ct i de performana managementului n toate sferele activitii acesteia i n special n plan economico financiar. Msurarea rezultatelor economice necesit informaii , i pe baza acestora , calculul unor indicatori pariali i finali , fizici i valorici , cantitativi i calitativi.

n aceeai ordine de idei, o relevan deosebit este evideniat de ctre indicatorii financiari care se utilizeaz n analiza financiar i permit exprimarea bonitii ntreprinderii ( societii ). Cei mai semnificativi indicatori financiari ( de bonitate ) se mpart n urmtoarele categorii :

Indicatorii de lichiditate arat dac ntreprinderea are sau nu disponibiliti pentru plata la termen a datoriei. De asemenea, masoar capacitatea societatilor de a-si onora obligatiile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activile circulante (cele mai lichide) si datoriile cu o scadenta mai mica de un an.

Rata lichiditii curente ( Lc ) se calculeaz astfel :

Active curente( active circulante )

Lc2007 =

Pasive curente ( obligatii , credite si imprumuturi pe termen scurt )

18.947.121 Lc 2007 = = 1,8

105.240.63

41.494.583 Lc2008 = = 2,05 20.157.381

48.363.185. Lc2009 = = 1,93 25.010.716Rata lichiditii imediate ( testul acid ) reflecta gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt pe baza creantelor si disponibilitatilor banesti (excluznd din categoria activelor circulante stocurile, care devin lichide n intervale de timp mai mari dect categoriile enumerate).

Rata lichiditii imediate se calculeaz dup formula :

Active curente Stocuri

Li =

Pasive curente

18.947.121 - 2.584.548

Li2007 = = 1,55

105.240.63

41.494.583 -16.356.705

Li2008 =

= 1,24

20.157.381

48.363.185 - 17.616.616

Li2009 =

= 1,22

25.010.716

Indicatori de solvabilitate

Rata datoriilor exprima capacitatea unei ntreprinderi de a-si onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale. Formula de calcul a cestui indicator este urmtoarea :

Total datorii

R d = * 100

Total active

32.983.037

R d 2007 = * 100 = 104,46 %

31.574.501

57.021.434

R d 2008 = * 100 = 101,33 %

56.272.100

70.101.354

R d 2009 = * 100 = 109,99 %

63.732.499 Ratele ( indicatorii ) de rentabilitate

Marja de profit se calculeaza dupa urmatoarea formula :

Profit

Mp = * 100

Cifra de afaceri

205.165

Mp2007 = * 100 = 0,73 %

27.754.849

1.174.934Mp2008 = * 100 = 1,66 %

70.708.772 2.057.748Mp2009 = * 100 = 2 , 33 %

87.975.437

Evoluia principalilor indicatori de bonitate financiarExplicatiiAnul

200720082009

Rata lichiditatii curente 1,82,051,93

Rata lichiditatii imediate1,551,241,22

Rata datoriilor104,46101,33109,99

Marja de profit 0,731,662,33

Din analiza datelor , cu referire la indicatorul rata lichiditii curente se constat c cea mai mare valoare a fost nregistrat n anul 2008 ( 2,05 ). Astfel , putem constata c atunci cnd coeficientul este mai mare dect 2 , acesta arat o bun lichiditate pentru ntreprindere. In ceea ce privete indicatorul rata lichiditii imediate constatm c trendul nregistrat a fost unul descendent n ideea c cea mai redus valoare a fost reflectat n anul 2009 ( 1,22 ) iar cea mai semnificxativ valoare a fost nregistrat n anul 2007 ( 1,55 ). Rezultatele obinute in urma analizei acestui indicator au fost unele satisfctoare ntruct valoarea coeficientului este superioar indicelui 1. De asemenea, din tabelul mai sus prezentat se constat ca trendul manifestat de indicatorul rata datoriilor este unul descendent n anul 2008 comparativ cu anul 2007 ns din anul 2009 se observ o cretere a acestei rate cu 1,08 % iar o cauz posibil ar putea consta n acutizarea crizei economice mondiale ce a afectat toate domeniile economice.Putem meniona c un nivel al indicatorului cuprins ntre valorile de 35 i 40 % reflect un nivel satisfctor pentru ntreprindere. Marja de profit poate fi definit ca reprezentnd profitul pe unitatea de produs exprimat ca procentaj din pretul acestuia. Din analiza comparativa a datelor pe parcursul celor 3 ani studiai se constat c cel mai ridicat nivel al marjei de profit a fost reflectat n anul 2008 ( 0,97 ) , urmat de anul 2009 ( 0,82 ) iar cea mai redus marja a profitului a fost evideniat n anul 2007 ( 0,47 ) datorit investiiilor realizate n utilaje performante i moderne ,forei de munc , terenuri. Nivelul marjei de profit depinde de natura activitii, dimensiunea, capacitatea tehnic i performanele acesteia, cota de pia deinut, mediul concurenial naional i internaional, dar i de alte elemente care contribuie la realizarea acesteia.

Pe baza unui numar mare de indicatori financiari pot fi apreciate laturi diferite ale bonitatii ntreprinderii (performanta financiara). n final, se poate aprecia capacitatea beneficiara a ntreprinderii, respectiv, capacitatea acesteia de a produce un anumit profit. Capacitatea beneficiara se determina ca diferenta ntre profitul net si fondul de rulment al ntreprinderii. De asemenea calculul acestor indicatori este deosebit de important deoarece ne confera o viziune a rezultatelor economice din itreprindere si permite previzionarea anumitor evenimente.2.7 CONCLUZII GENERALE ALE DIAGNOSTICULUI

De-a lungul timpului Riso Scotti a reuit s-i mbunteasc poziia pe pia, cptnd o experiena ndelungat n domeniu i totodat un personal bine format. Actionaratul relativ stabil, iar echipa de conducere tnr, dinamica i inovatoare reprezint puncte ri ale societii. n schimb majoritatea personalului dispune de studii medii, lipsindu-i totodat creativitatea tehnica. Alte bile albe ar fi constituite de potenialul de producie ridicat, respectiv faptul c producia este constituit din produse de baz cu o cerere relativ stabil. Preul produselor Riso Scotti este n medie mai mare dect cel al concurenilor interni, dar asta nu i mpiedic s aib un volum al vnzrilor relevant, deinnd o cot de pia importanta n Europa, datorndu-se unei caliti ridicate a produselor oferite pe pia. Compania nu dispune de activitatea de distribuie proprie , contractnd diveri transportatori, iar capacitile de producie, respectiv transport sunt mai greu de adaptat la reducerea consumului. Riso Scotti dispune de un grad ridicat de mecanizare i automatizare al procesului tehnologic, totodat i o activitate de marketing suficient de dezvoltat. Indicatorii rata lichiditii curente i rata lichiditii imediate influeneaz favorabil activitatea economic a entitii, ca i indicatorul marja de profit , care are o evoluie ascendent pe parcursul celor 3 ani. n schimb indicatorul rata datoriilor are o evoluie ascendent pe parcursul celor 3 ani studiai ceea ce influeneaz nefavorabil activitatea economic a societii.III. OBIECTIVELE INVESTITIEI

3.1 Obiectivele directe

Obiectivul proiectului const n cresterea suprafetei cultivate cu 29.000 ha prin achizitionarea de terenuri. Se urmareste astfel cultivarea unei suprafete totale de 35.000 ha si o productie 160.000 tone de orez brut, ceea ce inseamna necesarul anual de orez al Romaniei. 3.2 Cadrul legislativ

Legislatia nationala: - Ordonanta nr.14/2010 privind msuri financiare pentru reglementarea ajutoarelor de stat acordate productorilor agricoli, ncepnd cu anul 2010, aprobat prin Legea nr.74/2010;

- Hotrrea nr.748/2010 privind aprobarea ajutoarelor de stat care se acord productorilor agricoli pentru anul 2010 i a sumei totale alocate acestor ajutoare de stat;

- Hotrrea nr. 408/2010 privind aprobarea acordrii unui ajutor de stat pentru motorina utilizat n agricultur;- Ordin nr. 126/2010 pentru aprobarea procedurilor specifice de implementare i control, precum i formularistica necesar acordrii unui ajutor de stat pentru motorina utilizat n agricultur, cu modificrile i completrile ulterioare.

- Hotrrea nr.756/2010 privind normele metodologice referitoare la modul de acordare a ajutorului de stat n agricultur pentru plata primelor de asigurare;

- Hotrre nr.759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic

- Ordonanta de urgenta nr.125/2006 pentru aprobarea schemelor de plati directe i pli naionale directe complementare, care se acord n agricultur ncepnd cu anul 2007, si pentru modificarea art. 2 din Legea nr. 36/1991 privind societaile agricole i alte forme de asociere n agricultur, cu modificrile i completrile ulterioare.

- Ordin nr. 246/2008 privind stabilirea modului de implementare, a condiiilor specific i a criteriilor de eligibilitate pentru aplicarea schemelor de pli directe i pli naionale directe complementare n sectorul vegetal, pentru acordarea sprijinului aferent msurilor de agromediu i zone defavorizate, cu modificrile i completrile ulterioare.

- Ordonana nr.25 /2010 pentru instituirea unei scheme de ajutor stat temporare privind asigurarea accesului la finanare n agriculturLegislaie comunitar

-Regulamentul CE nr. 73/2009 privind stabilirea normelor comune pentru sistemele de ajutor direct pentru agricultori in cadrul politicii agricole comune si de instituire a anumitor sisteme de ajutor pentru agricultori;-Regulamentul (CE) nr.1234/2007 de instituire a unei organizari comune a pietelor agricole si privind dispozitii specifice referitoare la anumite produse agricole (,, Regulamentul unic OCP);

-Regulamentului (CE) nr. 1272/2009 al Comisiei de stabilire a normelor de punere n aplicare a -Regulamentului (CE) nr.1234/2007 al Consiliului cu privire la achiziionarea i vnzarea produselor agricole n cadrul schemei de intervenie public;

-Liniile directoare comunitare privind ajutoarele de stat n sectorul agricol i forestier 2007-2013; -Regulamentul (CE) nr. 1.857/2006 al Comisiei din 15 decembrie 2006 privind aplicarea articolelor 87 i 88 din tratat ajutoarelor de stat pentru ntreprinderile mici i mijlocii care i desfoar activitatea n domeniul produciei de produse agricole i de modificare a Regulamentului (CE) nr. 70/2001.

3.3 Situatia existenta

Societatea deine n patrimoniul su 10.000 ha dintre care 6000 ha le constituie terenul cultivat. Avand o productie medie la hectar de 6846 kg, anual societatea produce 41.076 tone adica 25,67% din necesarul de orez al tarii noastre. Cultivarea unei suprafete de 35.000 de ha ar fi suficiente nu numai pentru satisfacerea necesarului national dar si pentru export.SITUAIA PRIVIND IMPORTUL I EXPORTUL

Anul Cant_ IMP(to)Val_IMP(mii euro)Cant_EXP(to)Val_EXP(mii euro)

200753.962,316.854,21.995,41.140,9

200857.789,232.783,73.774,12.791,1

200945.635,823.766,712.653,66.705,3

2010*30.387,111.335,820.203,76.094,4

Sursa de date: Autoritatea Naional a Vmilor i INS *perioada ianuarie iulie 2010IV. EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE A S.C RISO SCOTTI S.R.L.4.1. Delimitarea pietei de desfacere a S.C. RISO SCOTTI S.R.L.

Unul din factorii care determin nivelul competitivitii produciei dar i al ntreprinderii productoare ( calitate , cost de producie , termene de realizare a contractelor ) l reprezint sistemul de desfacere a produselor finite ctre consumatorii efectivi i poteniali. Conceptul desfacere poate fi ilustrat ca fiind o activitate prin care se asigur livrarea i vnzarea rezultatelor firmei cocretizate n produse, lucrri , servicii, mai concret spus trecerea acestora din sfera produciei n sfera circulaiei. Riso Scotti Danubio dispune de terenuri propice cultivarii orezului n Romnia dar i de utilaje performante i moderne pentru obinerea unei producii maxime la hectarul cultivat iar pe baza acestui considerent activitatea de desfacere se realizeaz relativ uor pentru ca aceasta s acopere segmentul Europei de Est. n aceeai ordine de idei , piaa de desfacere a produselor i a derivatelor din orez creia i se adreseaz societatea productoare Riso Scotti Danubio este compusa din urmtoarele ri dintre care amintim :

Romnia ;

Bulgaria ;

Serbia ;

Ungaria ;

Cehia ;

Polonia ;

Armenia .

Referitor la orezul convenional putem meniona aceea c o pondere de 50 % merge n Italia pentru fabricarea altor derivate din orez dintre care amintim :

biscuiti ;

ulei din orez ;

tartine ecologice din orez expandat ;

bautura tradiioanal din orez .

De asemenea , putem meniona c pentru sortimentul orez ecologic ambalat la gramaj de 500 grame ponderea desfacerii este urmtoarea :

95 % din acest tip de orez merge n Italia ;

5 % este destinat consumului din Romnia .

n ponderea de 5 % destinat orezului ecologic includem i categoria tartine ecologice obtinute prin expandarea orezului iar strucura distribuiei n Romnia este urmtoarea :

supermarketuri 4 %

distribuia mic 1 %

Dintre principalele supermarketuri i hipermarketuri care fac obiectul desfacerii produselor din orez Riso Scotti Danubio amintim :

Carrefour

Cora

Metro

Produsele ecologice din cadrul gamei de produse Riso Scotti Dannubio pot fii promovate i prin cadrul urmatoarelor mijloace i anume :

trguri de specialitate ;

expoziii de produse ecologice ;

magazine de specialitate cu specific ecogic ;

restaurante ;

hoteluri .

n ceea ce privete beneficiile aduse de orezul ecologic putem enumera urmtoarele :

o sursa de sanatate ;

secretul longevitatii ;

proprietati anticancerigene ;

Grupul Riso Scotti realizeaz o cifr de afaceri in valoare de 240 mil.euro exportnd n peste 50 de ri dintre care 23 noncomunitare cu o cot la export de 22 %. n esen, desfacerea este un act de schimb dar totodat presupune un ansamblu de operaiuni , infrastructuri , reglementri carea asigur cadrul i condiiile necesare nstrinrii bunului.4.2. Programul de producie al S.C. RISO SCOTTI S.R.L.

Eficiena economic a procesului de producie este dat de asigurarea concordanei , a punctului de echilibru dintre cerere i ofert , dar i de valorificarea condiiilor de producie , naturale , la nivel teritorial , naional , sau global. n cadrul companiei Riso Scotti Danubio se cultiv numeroase soiuri de orez pe o suprafa echivalent de aproximativ 7000 de ha.

Din gama de produse care ar oferi posibiliti de cretere a competitivitii produselor Riso Scotti pe piaa european amintim, nc nevalorificate amintim:

orezul bio;

tartinele ecologice din orez ;

tartinele ecologice din gru ;

orezul cu bob lung.Astfel , dup cum am putut observa , consumul de produse ecologice in Uniunea European a nregistrat un trend ascendent n perioada analizat i am decis o nou strategie de consolidare a structurii de producie. De asemenea, am decis s elimin din structura de producie urmtoarele soiuri de orez i anume Bob de Aur, Thay i n acelai timp am decis s reduc producia la diferite soiuri de orez dintre care amintim orez slbatic , Basmaty , Risotto, Bob cu Bob Rotund, dar n acelai timp s mresc producia la cele 2 soiuri de orez iar motivaia principal a fost urmtoarea :

creterea competitivitii produselor agroalimentare romneti pe piaa european ;

asigurarea unei alimentaii sntoase ;

ofer o calitate superiar consumatorilor ;

aceste tipuri de orez ofer o profitabilitate maxim .

Noua strucur a suprafeelor cultivate Riso Scotti

Ha

Tipul de orez Anul

2011201220132014

Bob cu bob mare 780710805750

Bob cu bob rotund500700840815

Bob cu bob clasic700815780800

Orez BIO 2250256028002900

Bob cu bob lung1200155017001800

Orez Risotto 730855880790

Orez Basmati615580545485

Orez integral580640730670

Orez salbatic 525570620645

Total ha7880898097009655

Din studiul realizat asupra tabelului prezentat mai sus constatm c suprafaa cultivat cu orez este distribuit n funcie de importana acordat fiecrui tip de orez n parte n funcie de criteriul numit volumul vnzrilor . Din analiza datelor prezentate ulterior se observ c ponderea cea mai mare o deine orezul Bio care nregistreaz un trend ascendent pe parcursul celor 3 ani analizai i am considerat c suprafaa cultivat cu soiul acesta crete de la un an la cellalt datorit trendului care se manifest pe piaa european n ceea ce privete consumul. De asemenea i orezul cu bobul lung ocupa o pondere semnificativ din total ntruct acesta reprezint un produs specific tradiional pe piaa Uniunii Europene i un produs extrem de versatil in ceea ce priveste modalitatile de preparare.

Producia total realizat de Riso Scotti

Tipul de orez ProduciaAnul

la ha 2011201220132014

Bob cu bob mare 5.784.5084.1034.6524.335

Bob cu bob rotund6,713.3554.6975.6365.468

Bob cu bob clasic5,834.0814.7514.5474.664

Orez BIO 6,5414.71516.74218.31218.966

Bob cu bob lung6,938.31610.74111.78112.474

Orez Risotto 4,753.4674.0614.2183.752

Orez Basmati5,133.1552.9752.7952.488

Orez integral5,643.2713.6094.1173.778

Orez salbatic 4,652.9062.652.8832.999

Din analiza datelor se constat c cea mai mare producie realitzat de Riso Scotti n urma implementrii noii structuri de producie este cea de orez bio , urmat de cea asociat tipului de orez bob cu bob lung ntruct producia la hectar este cea mai ridicat respectiv 6,54 pentru orezul bio i 6,93 pentru orezul bob cu bob lung.4.3. PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE

Romnia, dei se afl n limita nordic a arealului de cultur a orezului , a ncercat i a reuit s obin rezultate excelente la aceast plant. n primul rnd , s-au stabilit condiiile pedocilmatice ale ecotipurilor specifice pentru cultivarea unui anumit sortiment de soiuri i s-a elaborat tehnologia speciei.

n al doilea rnd , cercettorii romni au creat soiuri de orez adaptate pentru unele microzone ecologice (Cmpia Romn , Cmpia de Vest ). Din punct de vedere ecologic , dar fiind cerina mare a plantei faa de factorul cldur i ap , ea se cultiv n zonele considerate favorabile din sud estul Romniei , n imediata apropiere a Dunrii i n judeul Timi. n al treilea rnd s-au obinut producii medii de 3000 4000 kg-ha pe suprafee mari ntr-un an de cultur.

Producia de orez nedecorticat n Uniunea European

SpecificaieAnul

199819992000200120022003200420052006200720082009

Producia de orez ( mii tone )272227232485261126552694288127222633284826342743

Sursa : USDA - United States Departaments of Agriculture

Din analiza datelor putem constata c cea mai redus producie de orez aferent Uniunii Europene a fost nregistrat n anul 2000 cu o valoare de 2.485 iar cea mai semnificativ producie a fost reflectat n anul 2004 i anume 2.881 mii tone. De asemenea putem observa c ncepnd cu anul 2000 producia de orez nregistreaz un trend relativ ascendent cele mai ridicate valori fiind evideniate n anii 2004 respectiv 2007 .

Consumul de orez pe piaa Uniunii Europene

SpecificaieAnul

199819992000200120022003200420052006200720082009

Consumul de orez ( mii tone )248725442608256726972627263126642939325526732825

Sursa : USDA - United States Departaments of Agriculture

Din analiza datelor , cu referire la indicatorul consumul de orez putem observa c trendul care se manifest pe piaa Uniunii Europene este unul ascendent , cea mai redus valoare a consumului fiind evideniat n anul 1998 ( 2487 ) iar cea mai mare valoare a consumului a fost reflectat n anul 2007 fiind aceea de 3255 milioane tone. O posibil cauz a acestui fenomen ar putea fi creterea populaiei dar i asigurarea unei alimentaii sntoase asemenea celor aflai n rile Orientale, ri cu tradiie n cultivarea orezului , de exemplu China sau India unde conceptul longevitatea i sntatea populaiei este unul esenial.

Previziunea privind consumul perioada 2011 2014 :

Ca metoda de a previziona cererea intern pe urmatoarele 3 perioade, am ales metoda mediilor glisante: P 2011: (2487+2544+2608+2567+2967+2631+2644+2939+3255+2673+2825)/10 = 3014

P 2012: (2544+2608+2567+2967+2631+2644+2939+3255+2673+2825+3014)/10 = 3066,7

P 2013: (2608+2567+2967+2631+2644+2939+3255+2673+2825+3014 + 3066,7)/10=3112,5

P2014: (2567+2967+2631+2644+2939+3255+2673+2825+3014+3066,7+3112,5)/10=3169,4

Astzi, Riso Scotti este unul dintre liderii n domeniu ce desfoar o activitate complexa care cuprinde mai multe domenii precum: productia, comercializarea, promovarea, importul si exportul produselor din orez si a derivatelor din acesta. n aceeai odine de idei putem privi Romnia , prin intermediul companiei Riso Scotti , cea mai mare companie de fabricare a orezului i a derivatelor din orez din Europa de Est ca un potenial competitor pe piaa european.Evoluia produciei i consumului produsele Riso Scotti n Uniunea European( mii tone)

Sursa: Eurostat and reports from Member States

n cadrul Uniunii Europene , producia brut reprezentat de grupul Riso Scotti este de 2,669 milioane tone n anul 2009 , iar producia utilizabil are un volum de 1,6 milioane tone.4.4. PLANUL FINANCIAREvoluia veniturilor totale n perioada 2011 2014

SpecificatieAnul

2011201220132014

Venituri totale49.802.61459.809.24668.645.73866.979.363

Pi = ( P2011 + P2012 + P2013 + P2014 ) / 4

P 2011 = ( P 2007 + P2008 + P2009 + P20010 ) /4 = 49.802.614

P 2012 = ( P 2008 + P2009 + P2010 + P2011 ) /4 = 59.809.246

P 2013 = ( P 2009 + P2010 + P2011 + P2012 ) /4 = 66.645.738

P 2014 = ( P 2010 + P2011 + P2012 + P2013 ) /4 = 64.979.363

Din analiza datelor , cu referire la indicatorul venituri totale constatm c trendul nregistrat a fost unul ascendent pe parcursul anilor 2011 20123 i descendent n anul 2014 fa de anul 2013. Astfel cea mai redus valoare a veniturilor a fost nregistrat n anul 2011 (49.802.614) iar cele mai mari venituri au fost nregistrate n anul 2013 (66.645.738) , acestea crescnd cu 33,81 %. O posibil cauz a acestui aspect ar putea fii creterea cererii manifestate pe pia de ctre consumatorii finali de pe piaa european a orezului bio care are un pre mai ridicat decat produsele convenionale i n concluzie profitul obinut va fi mai mare.Evoluia cheltuielilor totale n perioada 2011 2014

SpecificatieAnul

2011201220132014

Cheltuieli totale48.930.52758.529.402 65.097.22363.337.453

n urma analizei indicatorului cheltuieli totale putem constata c trendul manifestat pe parcursul celor 4 ani analizai este unul cresctor pn n anul 2013 i unul descendent n anul 2014 fa de anul 2013 cu 2,7 %. Ca i n cazul indicatorului venituri totale , observm o situaie similar i n cazul indicatorului cheltuieli totale n ideea c cele mai reduse cheltuieli au fost nregistrate n anul 2011 cu o valoare de 48.930.527 iar cele mai ridicate cheltuieli au fost evideniate n anul 2013 ( 65.097.223 ).Evoluia profitului n perioada analizat 2011 - 2014

SpecificaieAnul

2011201220132014

Profit872.0871.279.8443.548.5153.641.910

Din analiza datelor se constat c n ceea ce privete evoluia indicatorului profit c acesta are un trend ascendent. Astfel , se observ c cel mai redus profit a fost reflectat n anul 2011 ( 872.087 ) iar cel mai mare profit se va nregistra n anul 2014 cu o valoare de 3.641.910. Astfel se constat c noua structura de producie este mai eficient dect cea iniial ntruct profitul este mai mare iar accentul a fost pusmai mult pe specializare respectiv producerea celor 2 soiuri de orez orez bio i orez cu bobul lung dar i producerea celorlalte soiuri de orez.V. CONCLUZII I PROPUNERI

Principala problem a sectorului agroalimentar din ara noastr , n cadrul procesului de integrare n Uniunea European , o constituie asigurarea competitivitii produselor agroalimentare romneti , capabile s fac fa concurenei foarte puternice care exist n cadrul pieei unice. n cadrul msurilor ce trebuie luate pentru asigurarea competitivitii produselor agroalimentare pe piaa Uniunii Europene , cele mai importante sunt :

organizarea produciei agroalimentare care presupune constituirea unor exploataii agricole de dimensiuni optime ( viabile ) care s realizeze produse omogene din punct de vedere calitativ i competitive din punct de vedere calitativ i cantitativ.

modernizarea respectiv perfecionarea distribuiei agroalimentare prin fundamentarea i implementarea unei strategii de distribuie eficiente.

Lund n considerare observaiile fcute n urma studierii sistemului logistic la S.C. Riso Scotti S.R.L. putem formula o serie de recomandri ce ar putea contribui la raionalizarea acestuia i n acelai timp creterea competitivitii produselor Riso Scotti pe piaa european. n primul rnd, o prim propunere ar consta n consolidarea unei strategii astfel nct cota de piat pe care o deine entitatea sa fie situat peste pragul de 22 % n cadrul Uniunii Europene prin realizarea de investiii n calitatea materiilor prime dar i cea a produselor finite n domeniul procesrii i comercializrii. De asemenea , se pot realiza investiii i n publicitate i reclam n scopul atragerii potenialior clieni. n a doilea rnd, ncheierea de contracte pentru ambalarea de tip marc proprie a produselor societii cu clieni ce achiziioneaz cantiti considerabile (lanuri de vnzare cu amnuntul sau cu ridicat, precum Billa sau Metro, dar i distribuitori zonali importani , cum ar fi Lorena Focani, Transmim Ialomia, sau Duo Select Zalu) poate aduce avantaje att pentru sistemul logistic al firmei, i nu numai (ncheierea de contracte cu clieni noi, vnzri sigure n cantiti foarte mari). Ambalarea tip marc proprie presupune ambalarea produselor firmei analizate (conform indicaiilor clientului) sub brandul clientului. Avantajul principal al soluiei propuse este sigurana achiziionrii unei cantiti constante i ridicate de marf ce duce la o bun gestionare a spaiului de depozitare, innd cont de faptul c lipsa spaiului este una dintre problemele majore ale companiei. De asemenea se pot practica reduceri acordate furnizorilor fideli pentru c acetia s poat deveni consumatori pe termen lung.

Datorit faptului c societatea deine terenuri n regiunea Olt, se propune amenajarea unui spaiu minim n aceast zon pentru ndeprtarea paleei orezului ce provine de pe terenurile menionate. Paleea reprezint fiecare dintre cele dou frunzulie care formeaz nveliul floral al gramineelor. Prin ndeprtarea acesteia bobul de orez i reduce masa cu 20 %., ceea ce duce n mod direct la scderea costurilor de transport. De asemenea, un alt avantaj al nfiinrii acestei locaii este i gestionarea mai bun a spaiului din depozitul aflat n cadrul centrului de producie.

n al treilea rnd o nou propunere ar consta n gradul ridicat de implicare n activiti logistice prin diversificarea produselor pe baz de orez dar i diversificarea canalelor de distribuie. n aceeai ordine de idei se pot realiza amabalaje biodegradabile pentru diverse produse ca de exemplu orezul bio sau tartinele din gru sau orez ecologic prietenoase cu mediul pentru adoptarea curentului eco sau bio n scopul maximitrii satisfaciei clienilor. De asemenea se poate practica construirea unui spaiu propriu pentru distribuia produselor Riso Scotti care s aib ca efect raionalitarea costurilor ce fac obiectul distribuiei agroalimentare. O prim sugestie se refer la construirea unui spaiu propriu pentru distribuia ctre clienii IKA (magazine care realizaez rulaje mari ca de exemplu Metro, Cora, Auchan).

Acest lucru se poate face n vederea renunrii la serviciile logistice prestate de ctre DSV Solutions, deoarece externalizarea lor presupune costuri foarte ridicate pentru firm analizat. Construirea unui spaiu propriu s-ar dovedi foarte avantajoas, investiia amortizandu-se ntr-un timp relativ scurt i firma obinnd astfel beneficii pe termen lung.

De altfel , pentru creterea competitivitii produselor Riso Scotti pe piaa european este necesar participarea acestora la diverse trguri , expoziii , comer exterior. O activitate specific ce face obiectul logisticii de distribuie o reprezint transportul produselor agroaalimentare, iar o recomandare n acest sens este legat de adugarea costului pleilor folosii n transport la costul total al produselor livrate. n cadrul firmei se observ c paleii utilizai trebuie recuperai, ceea ce presupune un cost suplimentar. Soluia precizat mai sus duce la recuperarea preului pltit pe palei prin costul final al orezului.

Sectorul hotelier, al restaurantelor i de catering (HORECA) este unul dintre sectoarele cu cea mai rapid dezvoltare din Europa, iar Riso Scotti folosete acest canal de vnzare deloc de neglijat, ntruct scopul principal este de a colabora cu ct mai multe companii specializate, n vederea extinderii pieelor de desfacere a produselor sale. De asemenea , o alt propunere const n construcia unei centrale termice ecologice alimentat de biomasa vegetal ( coaj de orez ) deoarece aceasta fie este aruncat fie este folosit ca furaj pentru animale.

n concluzie, dei SC RISO SCOTTI DANUBIO deine un avantaj competiional important pe piaa orezului din Romnia, o pia cu un potenial ridicat de dezvoltare i beneficiaz de asisten i know-how din partea societii fondatoare , totui exist anumite aspecte legate de sistemul logistic, ce ar putea fi mbuntite. Implementarea msurilor prezentate anterior ar putea duce la consolidarea poziiei pe pia, la scderea costurilor totale i la apropierea de targetul propus, acela de a deveni lider de pia european i n final creterea competitivitii produselor Riso Scotti pe piaa european.

PAGE 2

_1356717146.xlsChart1

1420342

121325

Germania325

Regatul Unit312

766291

151187

60105

15497

Polonia65

Olanda60

1051

Rep. Ceha50

Belgia43

Austria42.5

2638

Slovacia30

Irlanda12

Slovenia9

Estonia4

Rest230

ProducieConsum

Consum

766

Sheet1

ConsumProductie bruta

Italia3421420

Franta325121

Germania325

Regatul Unit312

Spania291766

Portugalia187151

Romania10560

Grecia97154

Polonia65

Olanda60

Ungaria5110

Rep. Ceha50

Belgia43

Austria42.5

Bulgaria3826

Slovacia30

Irlanda12

Slovenia9

Estonia4

Rest230