PLAN STRATEGIC De Dezvoltare al firmei BASCONSLUX SRL

Elaborat n 2009

CuprinsINTRODUCERE.........3 Profilul companiei............4

Capitolul I Fundamentarea strategiei de firma

Concluzii.........................................................................................................................40

INTRODUCERE Planul strategic a fost elaborat n cadrul cursului de Management Strategic de ctre echipa de studeni EI 0616: 1. Cebotari Marianna 2. Chiriciuc Cristina 3. Kojevnikova Anastasia 4. Lungu Valentin 5. Marusceac Ana 6. Stefan Elina Planul strategic a fost elaborat n colaborare cu reprezentanii companiei de construcii Basconslux SRL Dl. Stefan Lilian, Dl.Chiriac Nicolae i sub conducerea titularului cursului de management strategic l.s., Dl. Bejenaru Adrian. In baza informatiei primite s-a incercat realizarea unei strategii de dezvoltare pentru aceasta companie. Pentru a elabora o strategie realizabila au fost analizate toate aspectele ce tin de elaborarea unei strategii: a fost elaborata misiunii firmei; s-au analizat valorile de baza a companiei; 2

a fost analizata influenta actorilor interni si externi asupra strategiei; au fost analizate punctele tari si forte, riscurile si oportunitatile in tabelul SWOT; a fost fundamentata strategia, incepind de la transformarea problemelor companiei in obiectivele ei, la momentul cind a fost formulata strategia; in final, s-a propus elaborarea unui plan de actiuni pe termen de 5 ani, care si va prezenta insasi strategia (modul ei de realizare).

Profilul companiei BASCONXLUX SRL1.

Istoricul firmei

SC Basconslux SRL a fost infiintata, inregistrata de catre Camera Inregistrarii de Stat la data de 08.04.2003. Procesul de consolidare a firmei a fost insotit de un sir de Licente obtinute consecutive: Ia 29 mai 2003 au fost obtinute Licente pentru Constructii de cladiri, constructii ingineresti si retele tehnico-edilitare, reconstructii, consolidari 19.10.04 - Licenta pentru - Activitate de proiectare pentru toate categoriile de constructii si inginerie. Initial au fost 3 fondatori, la moment sunt 2 fondatori persoane fizice. In 2007 a fost stabilit implimentat Sistemul de Management al Calitatii conform standardul SR EN ISO 9001:2001 Certificat nr. 00854 / 17.12.2007 Amplasarea firmei. Piata primara de desfasurare a activitatilor firmei se considera Republica Moldova, cu sediul oficiului central in - BASCONSLUX SRL MD-2047, Moldova,

3

Chishinau, str. Tighina 3. Concomitent firma duce o politica de extindere pe piata internationala, in special, Romania, cu sediul in or. Constanta.2.

Serviciile si Activitatea intreprinderii

Firma respectiva ofera un complex de servicii axate pe diverse activitati de constructii. In acest mod, ca obiect principal de activitate constituie Constructiile de cladiri si/sau de constructii ingineresti. Sunt definite serviciile urmatoare: Serviciile Activitatile de constructie-montaj de reconstructii de finisaj darea in arenda utilajului de constructie mentin 3 etape: prima etapa include ciclul zero,

lucrari de constructie si montarea doua etapa include lucrarile exterioare de finisare, montarea instalatiilor pentru ferestre si balcoane de tip termopan, trasarea comunicatiilor, montarea sistemului de incalzire, bransamentul apei reci si calde, montarea sistemului de canalizare, bransamentul electric, conectarea la linia telefonica, acces la internet si la liniile de legatura interioara, instalarea unei usi de intrare din metal imbricata cu lemn de producere germana, lucrari interioare de finisare, prelucrarea peretilor cu amestec uscat (cu exceptia bucatarii, bai si a viceului), instalarea aparatelor de evidenta a consumului (contoare) pentru gaz, apa si energie electrica. de amenajarea locuintei se efectueaza avind sfaturile unor designeri pentru lucrari interioare de finisare (aceste lucrari de finisare interioara cu ajutorul uniu designer sunt la un pret separat) Basconslux construeste atat in regie proprie (adica este si dezvoltator si investitor si constructor si vanzator) cat si ca antreprenor general (a construit New City pentru Ascom Grup, construeste Dragalina pentru Elita 5, va construi )3.

Proiecte realizate

Intreprinderea Basconslux efectuind lucrari de constructie pe tot teritoriul capitalei, aa propus urmatoarele cladiri moderne , deacum realizate: Centru (str. Lev Tolstoi 24), Buiucani (str. Alba Iulia 113), Ciocana (str. Petru Zadnipru 14/6, str. Mircea cel Batrin 39, str. Mircea cel Batrin 20/5). Complexe locative (finisate) 4

I.

Complexul locativ

str. Alba Iulia, 89 (Chisinau)

II.

Complexul locativ

str. Grenoble, 257 (Chisinau)

III.

Complexul locativ

str. Ion Creang, 49 (Chisinau)

IV. 4.

Complexul locativ Structura intreprinderii

str. M.Eminescu, 39 (Chisinau)

Caracterizarea structurala a firmei studiate se poate efectua la nivelurile: structura compartimentelor intreprinderii; structura de productie si sortimentala; structura procesului de productie; structura organizarii productiei; structura activelor fixe si circulante; structura umana; structura organizarii conducerii; structura de proprietate; structura sistemului informational etc. Firma Basconclux prezinta un aspect vast pe piata nationala, datorita unei infrastructure ramificate si desfasurate a acesteia. Astfel, din punct de vedere, organizatoric, organigrama dezvaluie structura interioara a firemei studiate:

5

Figura 1.5.

Organigrama firmei BasConsLux

Indicatori tehnico-economici

Intreprinderea Basconslux se caracterizeaza printr-un set de indicatori tehnicoeconomici, care anlizeaza efecienta activitatii firmei respective. Printre date numerice informative se cunosc: Suprafata totala construta circa 240000 m.p Suprafata construita anual circa 40000-50000 m.p6.

Proiectele de derulare si cele planificate

Pe linga cladirile realizate si date in exploatare, ce se caracterizeaza printr-o cerere inalta din partea potentialilor clienti. Pe linga trei proiecte in derulare sunt planificate inca patru proiecte planificate. Complexe locative (in constructie)

I.

Complexul locativ

str. Lev Tolstoi, 24 (Chisinau)

II.

Complexul locativ

str. Mircea cel Batrin, 39 (Chisinau)

6

III.

Complexul locativ

str. Petru Zadnipru, 14/6 (Chisinau)

Complexe locative (planificate)

I.

Complexul locativ

str. Alba Iulia, 113 (Chisinau)

II.

Complexul locativ

str. Alba Iulia, 75 (Chisinau)

III

Complexul locativ

str. Colina Puschin (Chisinau)

IV 7.

Complexul locativ Probleme majore in cadrul firmei

str. Mircea cel Btrn, 20 (Chisinau)

Stabilitatea in cadrul firmei si procesul de dezvoltare progresista a acesteia in ultimii ani au fost stopati dein cauza problematicii de diferit nivel. Printre problemele de baza ale companiei se enumera:-

Costul ridicat la terenuricosturi ridicate la autorizatii, etc. Micsorarea cererei la imobil Costuri ridicate la autorizatii Micsorarea suprafetelor disponibile constructiilor Criza mondiala financiara Rezultate obtinute

-

8.

Compania Basconslux este una dintre cele mai mari interprinderi de constructie ce a cistigat increderea multor cetateni ce nu regreta in prezent alegerea facuta. La fel Basconslux isi desfasoara activitatea sa in domeniul constructiei pe teritoriul Romaniei. Lucrarile acestor case sunt executate in conformitate cu legislatia Republicii Moldova, si la standartele europene. La constructia complexelor locative sunt folosite tehnologii moderne. Blocurile din aceste complexe au o structura de rezistenta formata din schelet de beton armat cu umplutura din BCA 7

(bloc din calcar autoclavizat) material importat din Romania, cu proprietatea de a absorbi zgomotul si a respinge umezeala. Peretii secundari sunt construiti din caramida natioanala si sunt prelucrati cu amestec uscat.

Capitolul IFUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE FIRMA 1.1 Scopul si obiectivele procesului de planificare strategic

Scopul procesului de planificare strategic a fost structurarea etapizata in timp a directiilor stratetige a companiei, aplicind metodologiile necesare cu scopul atingerii obiectivelor pronosticate. In cadrul planului startegic au fost elaborate un sir de obiective orientative, prin atingerea carora se prognozeaza de a solution fonul problematic al firmei discutate Principalele obiective sunt considerate a fi urmtoarele:o o

elaborarea misiunii companiei BASCONSLUX SRL elaborarea valorilor comunitii elaborarea problemelor strategice 8

o

o oo

elaborarea scopurilor pentru fiecare problem strategic elaborarea planului de aciuni delimitarea problemelor de ordin strategic n timp sincronizarea in timp a actiunilor strategice determinarea cailor de solutionare a problemelor determinarea resurselor de finantare a strategiei elaborarea metodologiilor de monitoring a actiunilor strategice determinarea persoanelor responsabile pentru realizarea obiectivelor strategice propuse

oo

o o o

1.2

Procesul de elaborare a planului strategic Procesul de planificare strategica pentru compania BASCONSLUX SRL a fost

stabilit in perioada februarie-mai 2009, in cadrul disciplinei Management strategic. Eaborarea planului a fost efectuata de catre o echipa bine orgnizata conform functiilor si responsabilitatilor. Colectivul echipei este format din 6 persoane prezentate in partea introductiva lucrarii, a elaborat urmatoarea structura functionala, fiecare reprezentant asumindu-si responsailtatea pentru actiunle si lucrarile executate. Analizind in grup, informatia colectata individual de fiecare reprezentant, a fost elaborat un plan strategic comun.

Tabelul 1. N/o 1 1 2 3

Structura functionala a echipei de lucru Functia 3 colaborator cu reprezentantii firmei, functia - selectarea informatiei primare directe (din cadrul intreprinderii) selectarea si structurarea informatiei colectate colectarea informatiei externe (internet, pressa) structurarea si prezentarea planulii strategic organizarea procesului de planificare strategica in grup redactarea informatiei

Reprezentantul echipei 2 Stefan Elina Lungu Valentin Cebotari Mariana Chiriciuc Cristina Marusceac Ana Kojevnikova Anastasia

Elaborarea planului strategic s-a efectuat in 4 etape: Analiza 2. Formularea 3. Implimentarea

4. Control 9

Etapa analitica pregatitoare include colectare si analiza informatiei prin compania, identificarea misiunii si valorilor firmei si analiza factorilor interni si externi, si analiza SWOT. Colectarea informatiei fundamentale, necesara pentru elaborarea planului strategic a fost efectuata atit in mod direct de la firma, cit si din sursele externe de informare, internet , presa. Astfel informatia primara a fost obtinuta prin colaborarea cu reprezentantii firmei. Colaborarea s-a efectuat prin intervievarea directa a reprezentantilor, (tete-a-tete, telefon si e-mail) si prin studierea profilului companiei (istoricul, clientii, proiectele realizate etc.) plasat in sursele publicitare (internet, reviste). La fel a fost analizata minutios activitatea companiei pe piata. Informatia colectata fost supusa sistematizarii si structurarii. Abordarea justa a datelor obtinutea a favorizat formularea si identificarea ulterioarelor componente analitice a strategiei:-

A fost elaborata misiunea de baza a firmei, in baza cercetarii deirectiilor de activitate a firmei.

-

Studiind accentele pe care pune firma, am enumerat un sir de valori de importanta strategica.

-

Analizind mediul de afaceri al intreprinderii am stabilit factorii interni si externi ce influenteaza procesul de productie, punctele slabe si forte ale acesteia, elaborind in final analiza SWOT. Etapa analitica a planului strategica a format baza fazei identificate obiectivele strategice Etapa implimentrii strategiei se efectueaza conform planului de actiuni, formulat preventiv de fundamentare, prin

intermediul careia au fost formulate prolemele majore ale companiei, si in rezultate au fost

1.3

Misiunea si valorile firmei

Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea i misiunea organizaiei, se analizeaz mediul intern i extern al ei, se elaboreaz i implementeaz strategii, cu scopul de a obine un avantaj competitiv sustenabil. Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint identificarea i generarea misiunii organizaiei. 10

Misiunea reprezinta obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele isi incep activitatea cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se modifica pe masura ce firmele achizitioneaza produse noi si patrund pe pe piete noi. Este posibil ca o misiune clar conturata in conceptia managerilor sa fie apoi uitata de unii dintre acestea. Din punct de vedere teoretic misiunea raspunde la intrebarile : In ce activitate suntem implicati ? Ce apreciaza consumatorii ? De ce suntem implicati in aceasta activitate ? Ce fel de organizatie suntem ? Ce ne deosebeste de celelalte ?

Declaratia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizatii, respectiv la ce urmareste ea sa realizeze in cadrul mediului general. O asemenea declaratie clar conturata actioneaza ca o mana invizibila asupra personalului organizatiei in asa fel incat acesta sa poata contribui in mod individual si in acelasi timp in mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale acestei. Identitatea unei corporaii este mai important dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde de ataamentul fa de forele eseniale care izvorsc din identitate. La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i nelese de fondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multe firme i modific misiunea iniial. Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nenelegerii sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n procesul planificrii strategice. O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client. Valorile unei companii contribuie la reputaia pe care o are. Valorile organizaiei, standardele pe care le adopt, formeaz cultura organizaional a unei companii. Aceasta influeneaz i este influenat de oamenii care lucreaz n cadrul companiei. Din ce n ce mai multe companii fac publice detalii despre valorile lor, cteodat sub forma unor declaraii cu privire la misiunea organizaiei. Prin specificarea acestor valori, este mult mai uor ca angajaii, clienii, furnizorii i celelalte grupuri care fac parte din publicul companiei s tie la ce s se atepte din partea firmei. 11

Cteodat, organizaiile i stabilesc valorile sub forma unor coduri de conduit, care dau indicaii angajailor cu privire la comportamentul lor pentru a nu leza reputaia companiei. Prin urmare, valorile unei companii reprezint etalonul pe care fiecare angajat l urmrete n conduita profesional i particular, acestea mai pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte. Astfel, setul de valorile a companiei noastre reprezinta capacitatile prezente, cit si aspiratiile noastre viitoare. CompaniaBASCONSLUX se bazeaza pe urmtoarele valori:

Libertate i Responsabilitate;

Profesionalism;

Satisfacerea clientilor;

Calitate; Dinamism;

Performanta. 1.4 Misiunea firmei

In cadrul planului strategic , au fost lansate trei variante de misiuni de ctre membrii echipei de planificare. Misiunea 1. Misiunea companiei este realizarea de lucrari de constructii in conditii de deplina securitate atit pentru factorul uman cit si pentru mediul inconjurator, la nivelul parametrilor din Standardele de Performanta, si in conditiile cresterii rentabilitatea companiei. Misiunea 2. Misiunea companiei noastre este de a oferi solutii optime, in ceea ce priveste proiectarea si executia oricaror tipuri de lucrari de constructii civile prin raport pretcalitate timp, prin disponibilitate permanenta in raport cu clientul, prin lucrari de cea mai buna calitate, prin utilizare de materiale si tehnologii consacrate. Misiunea 3. Misiunea companiei noastre este de a se afirma pe piata constructiilor nationale si internationale, precum si de a-si pastra un nivel ridicat al calitatii lucrarlor executate , cu un personal foarte bine pregatit profesional, oferim intodeauna clientilor opurtunitate unei bune investitii financiare, satisfacind cerintele acestora. Variantele posibile propuse au fost raportate la optiunle si scopurile fundamentale ale companiei, si in rezultat s-a prezentat formularea finala a misiunii companiei, care a fost acceptat spre utilizare ulterioar:

12

Misiunea companiei noastre este de a oferi, atit pe piata nationala, cit si pe piata internationala, solutii optime, in ceea ce priveste proiectarea si executia oricaror tipuri de constructii civile. Implicind standarte de performanta a lucrarilor si profesianalismul cadrelor, asiguram opurtunitatea unei bune investitii financiare, satisfacind cerintele clientilor nostri.

1.5

Valorile firmei

Studiind activitatea firmei am identificat punctele forte pe care pune accent compania.In rezutat au fost identificate urmtoarele tipuri de valori ale companiei BASCONSLUX SRL: o angajat. o o o o o Calitate Calitatea lucrarilor sigura conditiile de singuranta a vietei clientilor nostri. Responsabilitatea implicam un inalt nivel de raspundere. Avem scopul de a crea Dinamism Inaintam modernizari permanente, solutii si tehnologii progresiste. Reputatia formam o atitudine de respect in fata subiectilor pe pita constructiilor Satisfactia clientilor plasam pe prim plan necesitatile clientilor printr-o adaptare Detaliile definesc calitatea, suntem atenti la detalii valoare nu doar bani. Profesionalism punem accent pe gradul de calificare si competenta personalului

flexibila la scimbarile de cerere pe piata

Capitolul II ANALIZELE IN PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA2.1 Analiza actorilor sociali

Un actor este un stereotip al unei clase. Actorii sunt reprezentantii de utilizatori sa entitati care pot interactiona cu sistemul, care in cazul nostru, reprezinta, insasi strategia. Ei nu fac parte din sistem si definesc multimi de roluri in comunicarea cu acesta: O diagrama a utilizatorilor prezinta o colectie de cazuri de utilizare si actori care: Ofera o descriere generala a modului in care va fi aplicata strategia; Furnizeaza o privire de ansamblu a functionalitatilor ce se doresc a fi oferite dupa implimentarea strategiei; 13

Arata cum va interactiona strategia cu unul sau mai multi actori; Asigura faptul ca va produce ceea ce s-a dorit; Oricum, nici o organizaie nu se concentreaz asupra unui singur obiectiv. Actorii sociali,

acceptnd obiectivele formale i sistemul de autoritate oficial, asimilnd cultura organizaional i obiectivele ideologice ce deriv din ea, supunndu-se normelor i exigenelor profesiei lor, rspund n sens larg ateptrilor formulate de organizaie. Cu toate acestea, actorii sociali niciodat nu sunt complet "aservii" i nu funcioneaz doar ca nite simple "rotie" ale mecanismelor organizaionale. Fiecare actor social, individual sau colectiv, deine un anumit potenial de putere, o capacitate de a-i influena pe ali membri ca i organizaia n ansamblu. De asemenea, actorii sociali sunt cei spre care este delegat autoritatea decizional i funcional pentru a ntreprinde aciunile necesare obinerii unor rezultate determinate. Sistemul de autoritate formal i cultura organizaional ndeplinesc funcia de integrare, de liant al activitilor individuale ale actorilor sociali, acionnd n sensul realizrii unei coordonri unitare i a consensului, cu scopul realizarii obiectivelor stabilite in cadrul strategiei. 2.2 Analiza Actorilor Interni i influena lor asupra

Din cadrul actorilor interni au fost idenificat un sir de factori de insemnatate majora. Modul si gradul lor de influenta asupra activitatii intreprinderii sunt reflectate in tabelul 2, de mai jos. 1. Director general 2. Director de executie a constructiilor 3. Director de proiectare a constructiilor 4. Director comercial (sectia de aprovizionare) 5. Manager de cadr 6. Manager marketolog

14

Tabelul 2 Analiza Actorilor Interni i influena lor asupra firmei ,,BASCONSLUX SRLCt de Actorul Ce ateapt actorul de la noi? Ce trebuie s facem pentru a ndeplini ateptrile actorului? 3 Ce se va ntmpla dac ateptrile nu vor fi ndeplinite? 4 Cum ne influeneaz actorul? Ce dorim de la el, de ce avem nevoie noi de el? important este el pentru noi? 7

1

2

5 -Stabilirea obiectivele generale de dezvoltare a firmei; -Alegerea corect a proiectelor investiionale; -Gestionarea activitiilor antreprenoriale; -Stabilirea direciilor strategice ale companiei; -Asigurarea imaginei bune a companiei pe pia. 5

6

-Eficien maxim; -Profitabilitate nalt; -Adoptarea la condiiile de pe pia; -Personal competent.

-Calitate de producie nalt; -Capacitate de producie nalt; -Volum de producie maxim; -Asumarea responsabilitii profesionale a cadrelor.

-Micorarea profitului; -Pierderi financiare; -Riscul declanrii unei crize de insolvabilitate; -Pierderea imaginei companiei pe pia; -Blocarea activitii de ntreprinztor/Riscul de ruin.

-Capacitatea de a evalua i de a lua decizii; -Mobilizarea salariailor n procesul muncii i motivarea acestora; -Gndire practic; -Spirit organizatoric; -Responsabilitate; -Dinamism; -Corectitudine; -Perseveren.

Director general, Fondatorul

Foarte important

1

2

3

4

6

7

15

-Condiii optime pentru desfurarea activitii; -Asigurarea cu resursele necesare pentru executarea lucrrilor; -Salarizarea adecvat a muncii; -Personal calificat. -Remunerare adecvat; -Climat de munc destins; -Program de lucru permanent.

-Asigurarea unui salariu nalt i la timp; -Oferirea unui mediu de lucru atractiv i organizat; -Asigurarea cu resursele necesare; -Implementarea proiectelor noi. -Proiecte noi; -Remunerarea la timp; -Oferirea condiiilor optime de munc; -Formarea imaginei pentru actor. -Salarizarea nalt i la timp; -ntocmirea listelor cu cantitile de resurse necesare; -ntocmirea borderoului de resurse; -Acordarea necesarului de mijloace pentru activitata continua. 3

-Pierderea cadrelor calificate; -Calitatea joas a lucrrilor; -Abateri de la planul calendaristic de execuie a proiectului; -Pierderi financiare; -Cedare poziii pe pia. -Pierderea actorului; -Stoparea activitilor; -Scderea calitativ a proiectului; -Pierderi financiare; -Pierderea clienilor poteniali. -Abateri de la graficul de lucru; -ntreruperea contractelor de furnizare; -Pierderea reputaiei companiei; -Stoparea activitii. 4

-Calitatea executrii lucrrilor; -ncadrarea n planul calendaristic; -Crearea imaginei companiei; -Modul de comportare a construciei dup darea n exploatare.

Director de execuie a construciilor

-Administrarea eficient a resurselor; -Profesionalism; -Responsabilitate; -Competen; -Bun organizator.

Foarte important

-Originalitate; -Proiecte realizate; -Reputaia actorului; -Idei de proiectare.

-Capacitate creatoare; -Responsabilitate; -Seriozitate; -Profesionalism; -Experien n domeniu. -Abiliti organizatorice de coordonare i planificare a operaiunilor de aprovizionare; -Capaciti de comunicare i negociere cu furnizorii; -Spirit de echip. 6

Arhitector

Foarte important

Director comercial (secia de aprovizionare)

-Remunerarea corespunztoare; -Asigurarea cu resurse financiare necesare seciei de aprovizionare; -Stabilitate.

-Decizii privind aprovizionarea; -Gestionarea activitilor de aprovizionare; -Asigurarea cu materile i utilaje necesare.

Foarte important

1

2

5

7

16

-Condiii optime de lucru; -Pachet salarial atractiv; -Achitarea la timp a salariului; -Oportunitatea unei cariere de succes; -Motivare.

-Crearea condiiilor de munc; -Achiaterea salariilor la timp; -Motivarea personalului; -Implementarea proiectelor noi.

-Diminuarea productivitii muncii; -Diminuarea calitativ; -Atrnarea neprofesional fa de responsabiliti; -Blocarea activitii ntreprinderii; -Pierderi financiare; -Pierderea imaginii. -Decderea imaginii pe pia; -Promovare insuficient; -Scaderea cifrei de afaceri; -Pierderea potenialilor clieni (micorarea cererii).

Personal tehnic

-Capacitatea de producie; -Volumul de producie; -Calitatea de producie; -Imaginea companiei.

-Profesionalism; -Calitate; -Responsabilitate; -Cooperare; -Loialitate.

Foarte important

-Salariu motivant; -Oferirea resurselor i a informaiei necesare pentru cercetarea pieii i promovarea produselor; -Personal competent; -Stabilitate.

-Remunerarea la timp; -Oferirea resurselor financiare de promovare a produsului; -Oferirea bazei informative de marketing; -Transparena informaiei.

-Promovare (publicitate, reclam) -Crerea imaginii pe pia; -Recunoaterea pe pia; -Atragerea clienilor.

-Gestionarea eficient a resurselor financiare rezervate pentru publicitate -Promovarea calitativ i eficient; -Crearea mediului favorabil de promovare; -Capacitatea de previziune; -Spontanietate.

Manager- marketolog

Foarte important

17

2.3

Analiza Actorilor Externi i influena lor asupra companiei

Activitatea companiei BASCONSLUX S.R.L.este influentata de anturajul acesteia, care reprezinta totalitatea factorilor din mediul extern. In urma studiului a acttivitatii firemei au fost identificai urmtorii Actori Externi: 1. 2. Bancile - Victoriabank, BCR Chisinau, Mobiasbank, Moldova agroind bank Furnizorii

Aprovizionare cu materie prima - Lafarge Rezina (ciment), Cariera Cobusca (nisip), Prefab Calarasi Romania (BCA - un fel de cotilet), Orvento Metal, Metalica Zueva (otel beton), Supraten, Arabesque, Agat D (finisaje), FBM (beton) Aprovizionare cu utilaj de constructie - firme din Germania : Mowi Baustofe, Ayubi (utilaje excavatoare, automalaxoare de transportat betonul, si alte utilaje; Irmaos Tavers (macarale turn) Aprovizionare cu instalatii - Romstal (instalatiile termice); Baslift ( ascensoare) 5. 6. 7. Clientii Parteneri Ascom Grup, Elita 5, Glorinal Concurentii Statul si Adminisratia publica locala(Primaria mun. Chisinau)

18

Tabelul 3 Analiza Actorilor Externi i influena lor asupra firmei ,,BASCONSLUX SRL

19

Cit de Actorul Ce astepta actorul de la noi ? Ce trebuie sa facem pentru a indeplni asteptarile actorului ? 3 -activitate eficienta -utilizarea resurselor financiare -incheierea contractelor de lunga durata Relatii de parteneriat Ce se va intimpla daca asteptarile nu vor fi indeplinite ? 4 Cum ne influienteaza actorul ? 5 Ce dorim de la el de ce avem nevoie noi de el ? 6 important este el pentru noi? 7

1

2 -servicii bancare -tarnzactii -solicitarea de credite -rambursarea la timp a creditelor -clienti fideli -proiecte noi -Achitarea facturilor la timp -numar maximal cde clienti -crearea relatiilor de parteneriat -incredere -stabilitate -calitate -confortabilitate -preturi attractive -conditii contractuale optime -deservirea de grad innalt -gama larga de bunuri

-stoparea finantarii -pierderea increderii -sanctiuni -pierderea gajului -imaginea negativa

-politica de creditare -finantarea afacerii -operativitatea raspunsurilor

-sustinere financiara -rata dobinziii avantajoasa -parteneri de incredere

Banca

Foarte important

-achitarea la timp -respectarea conditiilor contractuale -fidelitate -incheierea contractelor de linga durata

-blocarea activitatii -rezelierea contractelr -pierderi financiare -imagine negativa -stoparea aprovizionarii

-preturi avantajoase -calitatea innalta a -asigurarea cu resurse resurselor materiale -fidelitatea -distributie operative Foarte -responsabilitate -calitatea resurselor important -mentinerea relatiilor materiale parteneriale de lunga -preturi oferite durata -dictarea cerintelor pe piata -contracte -remunerarea serviciilor -succesul afacerii -dezvoltarea afacerii -Stimularea concurentilor -Copetitie prin idei noi proiecte noi -obtinerea fidelitatii -sporirea ratii de profitabilitate -colaborarea pentru intelegerea cerintelor -extinderea afacerii -Reletii de cooperare -Contracte relationale -Concurenta

Furnizorii

-satisfacirea necesitatilor clientilor -publicitate -promovare -transparenta -responsbilitate -Formarea relatiilor reciproc avantajoase -Cooperarea cu

-scaderea profitului -pierderea actorilor -scaderea reputatiei -majorraea riscurilor -micsorarea cererii

Clientii

Foarte important

ncurentii

-Relatii de cooperare -Sa nu devenim lideri

-Relatii ostile -Pierdere relatiilor de cooperare

Foarte important 20

21

Analiza punctelor tari, punctelor slabe, pericolelor i oportunitilor (Analiza S.W.O.T.) Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei (afacerii). SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (Forte, Puncte forte), Weaknesses (Slabiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunitati, Sanse) si Threats (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create. Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel inct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

2.4

22

Tabelul 4. Puncte tari Pozitie stabile pe piata Imagine pzitiva pe piata

Analiza SWOT a firmei ,,BASCONSLUX SRL

S

Puncte slabe

W

Competenta cadrelor profesionale Tehnologii moderne de executie Utilaje performante Utilaj propriu (~90%) Calitate inalta a lucarilor Extinderea pe piata Romaniei Parteneriat international (furnizorii) Derularea proiectelor fara intreruperi Oportunitati Stabilitaea politica Dezvoltarea departamentului de marketing Extinderea pe piata Diversitatea proiectelor Flexibilitatea la dinamica pietii Analizarea fara obstacole a proiectelor in derulare si acelor proiectate Atingerea pozitiei de lider Cstigul tenderilor contractelor

Segment de piata restrins Publicitatesi reclama insuficienta Inchirierea utilajului pentru lucrarile complexe Darea in exploatare intirziata Numar mic de proiecte realizate

O

Riscuri

T

Situatia legislative instabila Situatia economico-financiara nesigura Reducerea cererii pe piata Incertitudenea pietii Scaderea rentabilitatii

Capitolul III23

ELABORAREA STRATEGIEI DE FIRMA3.1 Identificarea problemelor strategice

Compania ,,BASCONSLUX SRL, in rind cu celelalte firme de constructii din Moldova, se confrunta cu numerose obstacole. Unele din acestea sunt comune pentru toate firmele , altele sunt specifice companiei studiate. n urma analizei activitii companiei ,BASCONSLUX SRL, s-au depistat un sir de probleme, care ulterior au fost grupate dup criterii de similaritate n urmtoarele domenii: 1) Domeniul tehnic Importarea materiei prime Inchirierea utilajului Neincadrarea lucrarilor de constructii montaj in termenii contractuali Numar mic de proiecte realizate Micsorarea cererii pe piata Saturaea pietii imobiliare Numar major de concurenti Icapacitaea clientilor de achizitonare a bunurilor imobiliare Publicitate reclama insuficienta Cost sporit al autorizatiilor Fluctuatia cotelor bancare pentru credite Variatia cursului valutar Lisa metodelor optime de finantare Lipsa stimularii din partea statului Criza financiara mondiala Instabilitaea politica si legislativa Mediul investitional nefavorabil

2) Domeniul pietii

3) Domeniul financiar

4) Domeniul economico-politic

3.2

Analiza problemelor strategice

24

Membrii echipei de planificare au analizat problemele identificate fiecare in parte. Si tinind cont de modul de sistematizare a acestotora in domenii, noi am formulat directiile de orientare a planului strategic (DS) DS 1. Asigurarea performantelor de ordin tehnic DS 2. Adaptarea firmei la schimbarile de pe piata DS 3. Crearea unui mediu eficient de finantare DS 4. Indentificarea cailor de diminuare a costurilor Pentru fiecare problem strategic a fost elaborat lista de obiective (Ob), unde s-a inut cont i de lista problemelor anterior analizate : DS 1. Asigurarea performantelor de ordin tehnic Ob.1. Colaborarea cu furnizorilor autohtoni Ob.2. Achizitia utilajului nou Ob.3. Controlul riguros termenului de executie al lucrarilor Ob.4. Implimentrea tehnologiilor noi DS 2. Adaptarea firmei la schimbarile de pe piata Ob.1. Motivarea clientilor Ob.2. Realizarea proiectelor inovatorii Ob.3. Suplinirea portofolilului cu priec te noi Ob.4. Perfectionarea si restructurarea departamentului de marketing DS 3. Crearea unui mediu eficient de finantare Ob.1. Indentificarea surselor optime de finantare Ob.2. Parteneriat cu bancile Ob.3. Determinarea domeniilor favorabile de investitii DS 4. Indentificarea cailor de diminuare a costurilor Ob.1. Evidenta cheltuielelor Ob.2. Optimizarea numarului de muncitori Ob.3. Monitorizarea costului de productie Ob.4. Perfectionarea departamentului contabil Ob.5. Optimizarea costurilor de materiale Fiecare obiectiv identificat a fost supus unei analize ce conina cile practice de realizare a obiectivelor, obstacole/bariere ce pot influena negativ i iniiative de evitare a acestor bariere.

25

Calea practic este la un nivel ierarhic mai jos ca obiectivul, iar iniiativa este la un nivel ierarhic mai mic ca calea practic. Iniiativele reprezint paii ce trebuie de ntreprins n vederea nlturrii obstacolelor. Ulterior aciunile vor fi alese din aceste 2 liste (ci i iniiative)

26

Nr / ord 1 1

Directia strategica 2 DS1 Asigurarea performantilor de ordin tehnic

Obiectivul strategic 3 Ob1 Colaborarea cu furnizorilor autohtoni

Cai practice 4 Identificarea furnizorilor Studiul ofertelor furnizorilor Formarea relatiilor de parteneriat Identificarea unor tehnologii performante Testarea,experime ntarea tehnologiilor

Bariere 5 Informatie insuficienta Marketing neadecvat Lipsa initiativei Deservirea neadecvata Conditiile contractuale nesatisfacatoare Preturi exagerate Oferte insuficiente Intransparenta informatiei privind ofertele Costuri mari Personal necalificat Implimentarea intirziata a tehnologiilor noi

Initiative 6

Studiul pietii autohtone de furnizori Apelarea la ofertele convenabile ale furnizorilor Intocmirea contractelor de parteneriat cu furnizori

Ob.2 Implimentarea tehnologiilor noi

Recalificarea,instruirea personalului Evidenta productivitatii utilajului Dipistarea avantajelor si dezavantajelor tehnologiilor noi Controlul strict asupra tehnicii noi implimentate

27

Identificarea ofertelor avantajoase Formarea portofoliului de utilaj necesar Cooperarea cu furnizori ce ofera deservire competenta

Publicitate insuficienta Lipsa informatiei Furnizori fara experientsa Costuri mari Sortiment redus

Procurarea utilajului cu termen de garantie mare Apelarea la servicii de consultanta si instruire gratuite Inchierea contractelor de furnizare in conditii acceptabile Specificul explicit al caracteristicilor Formularea cerintelor fata de utilaj Achizitionarea prin leasing Negocierea asupra preturilor Suportatrea cheltuielelor de transport

Ob.4 Controlul riguros al termenului de executie al lucrarilor

Ob.3 Achizitia utilajului

Formarea unui department de monitoring Evidenta lunara a lucrarilor Motivarea personalului

Criza economica mondiala Incompetenta furnizorilor Stoparea finantarii Personal necalificat Situatii force majore

Instruirea personalului Crearea unui program de munca bine stabilit Eviterea abaterilor de la grafic Elaborarea rapoartelor lunare Verificarile sistematice a calitatii lucrarilor de executie Conditiile de munca favorabile Salarizarea inalta

28

DS2 Adoptarea firmei la schimbarile de pe piata

Politica de preturi avantajoasa Calitatea superioara produselor si serviciilor Imaginea pe piata

Publicitate insuficienta Concurenta puternica Clienti nereceptivi Lucrarile de constr.-montare costisitoare Cerintele inalte ale clientilor

Micsorarea preturilor Implimentarea reducerilor Contracte cu clienti fideli Angajarea personalului competent Studierea necesitatilorsi cerintelor primare ale clientilor Oferte promotionale Realizarea produselor de calitate superioara Prestarea competenta a serviciilor Antrenarea unui Marketing adecvat Formarea relatiilor de parteneriat cu detinatorii de brevete Studiul ofertelor internationale Preluarea ideilor inovationale din occident Implimentarea tehnologiilor noi de constructii Selectarea specialistilor tineri cu perspective Angajarea profisionishtilor din strainatate

Ob.1 Motivarea clientilor

Achizitionarea noilor brevete Apelarea la tendintele moderne europene Angajarea personalului cu capacitati creatoare Antrenarea mai multor surse de finantare Extinderea firmei Elaborarea proiectelor de perspectiva

Brevete costisitoare Informatie insuficienta Relatii inguste cu firmele straine Tehnologii moderne costisitoare Insuficienta de cadre competente Finantari insuficiente Imposibilitatea de a asigura finantare (lipsa de gaj) Experienta insuficienta Concurenta pe piata

Ob.3 Suplinirea noi portofoliului cu proiecte

Ob.2 Realizarea proiectelor inovatorii

2

Atragerea noilor actionari Aplicarea contractelor ipotecare Extinderea departamentului de proiectare Marirea numarului de angajati Studiul optiunilor posibile Selectarea celor mai reusite proiecte Respectarea cerintelor si necesitatilor clientilor

29

Ob.4 Perfectionarea si restructurarea departamentului de Marketing

Crearea unui colectiv de personal competent Finantarea suplimentara a departamentului de Marketing Introducerea noilor idei publicitare

Insuficienta cadrelor specializate Colectiv neorganizat Cadre necointeresate Lipsa de resurse financiare Gestionarea ineficienta a resurselor financiare

Angajarea specialistilor calificati cu stagiu Motivarea cadrelor Majorarea salariilor Conducere bine organizata Formularea clara a scopurilor puse pentru departamentul de Marketing Perfectionarea sistemului de distribuiere a banilor Majorarea bugetului departamentului de Marketing Formarea relatiilor de parteneriat cu serviciile de publicitate Selectarea celor mai effective tehnologii de promovare

Ob.2 Perteneriat cu Ob.1 Identificarea surselor bancile optime de finantare

Analiza ofertelor bancare Atragerea actionarilor Analiza imprumuturilor de la furnizori Determinarea raportului optima a structurii de finantsare Cercetarea sectorului bancar Selectarea potentialelor parteneri Colaborarea reciproc avantajoasa

DS3 Crearea unui mediu efecient de finantare

Cifra mica de afacere Termen de rambursare scurt Dobinda prea inalta Perioada prea lunga de evaluare si selectie a proiectelor propuse spre finantare

Prezenta planurilor de afaceri Negocierea conditiilor de creditare Emiterea si vinderea actiunilor si obligatiunilor Motivarea actionarilor Formarea imaginei de incredere Asigurarea finantarii prin garantii

3

Lipsa surselor informative Nr.scazut de sucursale Conditiile de parteneriat ne avantajoase Lipsa interesului\ motivatiei

Colectarea informatiei necesare despre banci Studiul ofertelor bancare Inchierea contractelor de parteneriat Contact permanent intre parteneri Respectarea conditiilor contractuale Initierea unor conditii contractuale noi.

30

Ob.3 Determinarea domeniilor favorabile pentru investitii

Studiul pietii Cercetarea sectoarelor optimale de investitii Identificarea nisilor ne acoperite

Deficultatea identificarii nisilor neacoperite Incertitudinea informatiei Instabilitatea economica in tara.

Analiza proiectelor investitionale de pe piata Studiul comparative a proiectelor investitionale Identificarea avantajoasa si dezavantajoasa segmentelor studiate Determinarea riscului investitional Analiza cererei si ofertei pe segmente analizate

DS.4. Indentificarea cailor de diminuare a costurilor

Desemnarea persoanelor responsabile Intocmirea regulate a rapoartelor privind consumul de resurse materiale Intocmirea sistematica rapoartelor financiare

Ob.1 Evidenta cheltuielilor

Iresponsabilitatea personalului Lipsa initiativei

Verificarea rapoartelor Calificarea personalului responsabil Stimularea materiala a personalului de conducere Diminuarea eroilor umane Centralizarea si standartizarea datelor Implificarea fluxurilor informationale Utilizarea rationala a capacitatilor de proiect

31

Ob.3 Monitorizarea costului Ob.2 Optimizarea numarului de productie de muncitoro

Organizarea seminarelor de perfectionare a personalului Mecanizarea proceselor de productie Gruparea responsabilitatilor Gestiunea materiei prime Gestiunea lucrarilor de executie Elaborarea graficilor(tip calendar) a timpului alocat pentru indiplinirea lucrului Automatizarea lucrului Apelarea la personae din exteriorul firmei Alegerea cadrelor tinere cu pregatire moderna

Costul inalt al utilajului Lipsa initiativei din partea top-managerilor

Micsorarea ponderilor numarului personalului din vergiile auxiliare sau de conducere Gruparea locurilor de munca in functie de lucrari executate

4

Erorile umane Inexistenta personalului calificat Personal neonest

Micsorarea ponderii cheltuielilor de transport si auxiliare in costurile de productie Optimizarea gradului de folosire a utilajului Optimizarea duratei medii a ciclului de productie Detalierea tehnologiilor de fabricatie a fiecarui component Refacerea metodologiilor si procedurilor de lucru

Ob.4 Perfectionarea departamentului contabil

Cadre necalificate Persoane fara experientsa

Motivarea personalului Organizarea eficienta a departamentului Detalierea locurilor de munca Elaborarea planurilor anuale de instruire si recalificare a angajatilor din departamentul contab.

32

Deminuarea stocurilor de materiale Imbunatatirea manage. si procesului si consum Gestionarea materialului in process de productie Implimentarea tehnologiilor noi

Tehnologiile de executie invechita Controlul ineficient a stocurilor Calitatea joasa insusi a materialului

Controlul stocurilor(paza) Raportari sistematizate,cantitative si valorice ale materialelor Imbunatatirea managmentului lantului de aprovizionare Micsorarea pierdirilor in proces de gestiune a materialelor(transport, stocare etc.) Prepararea macanizata a materialelor pentru executie

Ob.5 Optimizarea consumurilor de materiale

33

3.3. Planul de Aciuni Planul de aciuni prezint o desfurare a problemelor strategice i a cilor de rezolvare a lor n timp i numirea persoanelor responsabile pentru implementarea fiecrei aciuni aparte. Perioada acestui plan de aciuni este 2009-2013 Primul an al planului de aciuni va fi prezentat mai detaliat pe trimestre, trei trimestre. Nr. d/o Directia strategica 1 Obiectivul 1 Actiunea 1.1 Responsabilul Actiunea 1.2 Responsabilul Actiunea 1.3 Responsabilul Actiunea 1.4 Responsabilul Obiectivul 2 Actiunea 2.1 Responsabilul Actiunea 2.2 Responsabilul Actiunea 2..3 Responsabilul Actiunea 2.4 Responsabilul Actiunea 2.5 Responsabilul Obiectivul 3 Actiunea 3.1 Responsabilul Actiunea 3.2 Planul de actiuni Asigurarea performantelor de ordin tehnic Colaborarea cu furnizorii autohtoni Studiul pietii autohtone de furnizori Manager de aprovizionare Studiul ofertelor furnizorilor Manager resurse umane Apelarea la ofertele convenabile al furnizorilor Manager resurse umane Intocmirea contractelor de parteneriat cu furnizori Manager resurse umane Implimentarea tehnologiilor noi X X X X X X X X X X X X X X X X X 2009 2010 2011 2012 2013 II III IV

X X X

X

X

X

X

Identificarea unor tehnologii performante X X X Director tehnic Testarea,experimentarea tehnologiilor Director tehnic Recalificarea,instruirea personalului Manager resurse umane Evidenta productivitatii utilajului Director tehnic Controlul strict asupra tehnicii noi implimentate Director tehnic Achizitia utilajului Identificarea ofertelor avantajoase Manager de aprovizionare Negocierea asupra preturilor X X X X X X X X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

34

Responsabilul Actiunea 3.3 Responsabilul Actiunea 3.4 Responsabilul Actiunea 3.5 Responsabilul Obiectivul 4 Actiunea 4.1 Responsabilul Actiunea 4.2 Responsabilul Actiunea 4.3 Responsabilul

Manager de aprovizionare Cooperarea cu furnizori ce ofera deservire X X X competenta Manager de aprovizionare Formularea cerintelor fata de utilaj Director tehnic Inchierea contractelor de furnizare in conditii acceptabile Manager de aprovizionare Controlul riguros al termenului de executie al lucrarilor X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

Formarea unui department de monitoring X X X Director tehnic Instruirea personalului Manager resurse umane Crearea unui program de munca bine stabilit X X X X X X X X X X X X X X

Manager resurse umane Verificarile sistematice a calitatii lucrarilor Actiunea 4.4 X X X de executie Responsabilul Director tehnic Actiunea 4.5 Motivarea personalului X X X Responsabilul Manager resurse umane Directia strategica Adoptarea firmei la schimbarile de pe 2 piata Obiectivul 1 Achizitia utilajului Actiunea 1.1 Responsabilul Actiunea 1.2 Responsabilul Actiunea 1.3 Responsabilul Actiunea 3.4 Responsabilul Actiunea 1.5 Responsabilul Obiectivul 2 Actiunea 2.1 Identificarea ofertelor avantajoase Manager de aprovizionare Negocierea asupra preturilor X X

X X

X X

X X

X X

Manager de aprovizionare Cooperarea cu furnizori ce ofera deservire X X X competenta Manager de aprovizionare Formularea cerintelor fata de utilaj X

X

X

X

X

Director tehnic Inchierea contractelor de furnizare in X X X conditii acceptabile Manager de aprovizionare Controlul riguros al termenului de executie al lucrarilor Formarea unui department de monitoring X X X

X

X

X

X

35

Responsabilul Actiunea 2.2 Responsabilul Actiunea 2.3 Responsabilul Actiunea 2.4 Responsabilul Actiunea 2.5 Responsabilul Obiectivul 3 Actiunea 3.1 Responsabilul Actiunea 3.2 Responsabilul Actiunea 3.3 Responsabilul Actiunea 3.4 Responsabilul Obiectivul 4 Actiunea 4.1 Responsabilul Actiunea 4.2 Responsabilul Actiunea 4.3 Responsabilul Actiunea 4.4 Responsabilul Actiunea 4.5

Director tehnic Instruirea personalului Manager resurse umane Crearea unui program de munca bine stabilit X X X Manager resurse umane Verificarile sistematice a calitatii lucrarilor X X X de executie Director tehnic Motivarea personalului X X X Manager resurse umane Colaborarea cu furnizorii autohtoni Studiul pietii autohtone de furnizori Manager de aprovizionare Studiul ofertelor furnizorilor Manager resurse umane Apelarea la ofertele convinabile al furnizorilor Manager resurse umane Intocmirea contractelor de parteneriat cu furnizori Manager resurse umane Implimentarea tehnologiilor noi X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

X X X

X

X

X

X

Identificarea unor tehnologii performante X X X Director tehnic Testarea,experimentarea tehnologiilor Director tehnic Recalificarea,instruirea personalului Manager resurse umane Evidenta productivitatii utilajului Director tehnic Controlul strict asupra tehnicii noi implimentate Director tehnic X X X X X X X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

Responsabilul Directia startegica Crearea unui mediu eficient de finantare 3 Obiectivul 1. Identificarea surselor optime de finantare

36

Aciunea:1.1 Responsabil: Aciunea:1.2 Responsabil: Aciunea:1.3 Responsabil: Aciunea:1.4 Responsabil: Aciunea:1.5 Responsabil: Aciunea:1.6 Responsabil: Obiectivul 2 Aciunea:2.1 Responsabil: Aciunea: 2.2 Responsabil: Aciunea: 2.3 Responsabil: Aciunea: 2.4 Responsabil: Aciunea: 2.6 Responsabil: Obiectivul 3 Aciunea:3.1 Responsabil: Aciunea:3.2 Responsabil: Aciunea:3.4 Responsabil: Aciunea:3.5 Responsabil:

Determinarea raportului optim a structurii de X finanare Vice director general Analiza ofertelor bancare Vice director general Analiza imprumuturilor de la furnizori Manager de aprovizionare Emiterea si vinderea actiunilor si obligatiunilor Director general Negocierea conditiilor de creditare Vice director Asigurarea finantarii prin garantii Vice director general Parteneriat cu bncile Cercetarea sectorului bancar Vice director general Colectarea informatiei necesare despre banci X Vice director general Selectarea potentialelor parteneri Directorul general Inchierea contractelor de parteneriat Vice director general Respectarea conditiilor contractuale Directorul general Determinarea domeniilor favorabile pentru investitii Studierea n ansamblu a pieii Marketolog X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X

X X X

X

X

X

X

Cercetarea sectoarelor optimale de investitii X X X Vice director general Identificarea avantajelor si dezavantajelor X X X segmentelor studiate Marketologul Determinarea riscului investitional Vice director general 37 X X X

X

X

X

X

Directia strategica 4 Obiectivul 1 Actiunea 1.1 Responsabil Actiunea 1.2 Responsabil Actiunea 1.3 Responsabil Actiunea 1.4 Responsabil Actiunea 1.5 Responsabil Obiectivul 2 Actiunea 2.1 Responsabil Actiunea 2.2 Responsabil Actiunea 2..3 Responsabil Actiunea 2.4 Responsabil Obiectivul 3 Actiunea 3.1 Responsabil Actiunea 3.2 Responsabil Actiunea 3..3 Responsabil Actiunea 3.4 Responsabil

Identificarea cailor de diminuare a costurilor Evidenta cheltuielilor Centralizarea si standartizarea datelor Director tehnic Intocmirea regulata a rapoartelor privind consumul de resurse materiale Contabil-sef Desemnarea persoanelor responsabile Manager resurse umane Stimularea personalului Manager resurse umane X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Utilizarea rationala a capacitatilor de proiect X X X Director tehnic Optimizarea numarului de muncitor Organizarea seminarelor de perfectionare a X X X personalului Manager resurse umane Gruparea locurilor de munca in functie de X X X lucrarile executate Manager resurse umane Micsorarea ponderilor numarului personalului din verigile auxiliare sau de X X X conducere Manager resurse umane Mecanizarea proceselor de productie Director tehnic Monitorizarea costului de productie Refacerea metodologiilor si procedurilor de X X X lucru Director tehnic Gestiunea lucrarilor de executie X X X Director ethnic Optimizarea gradului de folosire a utilajului X X X Director tehnic Optimizarea durateii medii a ciclului de productie Director tehnic X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

38

Obiectivul 4 Actiunea 4.1 Responsabil Actiunea 4.2 Responsabil Actiunea 4.3 Responsabil Actiunea 4.4 Responsabil Obiectivul 5 Actiunea 5.1 Responsabil Actiunea 5.2 Responsabil Actiunea 5.3 Responsabil Actiunea 5.4 Responsabil

Perfectionarea departamentului contabil Organizarea eficienta a departamentului Vice director general Apelarea la persoanele din exteriorul firmei X X X X X X

Vice director general Alegerea cadrelor tinere cu pregatire X moderna Manager resurse umane Elaborarea planurilor anuale de instruire si recalificare a angajatilor din departamentul X X X conatbil Manager resurse umane Optimizarea consumurilor de material Implimentarea tehnologiilor noi Vice director general Gestionarea materialului in procesul de productie Manager de aprovizionare Micsorarea pierderilor in procesul de gestiune a materialelor (transport, stocare etc) Manager de aprovizionare Raportari sistematizate, cantitative si valorice ale materialelor Contabil-sef X X X X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

n final au fost revzute pericolele ce pot sta n faa implementrii obiectivelor propuse i posibiliti de aplanare a acestora: Pericole 1 Instabilitate economic n ar Preturi exagerate la materie prima, Posibiliti 2 cutarea noilor piee de desfaceri formarea relatiilor de parteneriat propunearea a noi servicii/produse cautarea a noi furnizori de materie prima locali 39

instalatii, utilaj sa Lipsa personalului calificat, competent Erorile umane Lipsa cererii pentru produsul/serviciile oferite Instabilitatea legislativa

arendarea utilajului intocmirea contractelor de parteneriat participarea la seminare de calificare efectuarea seminarelor atragerea a noi forte de munca tinere si competitive marirea amenzii pentru incalcari diminuarea erorilor prin control mai riguros Elaborarea unei politici accesibile pentru diferite paturi ale societatii Simplificarea executiei lucrarilor Controlul permanet al elaborarii noilor acte normative si legislative Adoptarea firmei la conditiile deja existente

Recomandri privind implementarea planului strategic elaborat n cadrul firmei BASCONSLUX: Implimentarea etapizata a planului de actiuni; Denumirea persoanelor responsabile; Gestiunea permanenta a aplicarii planului strategic; Raportarea periodica (lunara, trimestriala, anuala) a implimentarii planului strategic si a rezultatelor obtinute in urma implimentarii planului; Elaborarea unor concluzii privind elaborarea altor planuri strategice.

CONCLUZII Datorit faptului c managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitii tuturor firmelor, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, acesta presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor, a metodelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmelor i relaiile acestora cu mediul, receptivitatea maxim la nou,

40

dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale, astfel nct s evite discordanele dintre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat. Astfel, n lucrarea de fa a fost propus s se realizeze o analiz a managementului strategic i a elaborarii strategiei pentru compania de construcie Basconslux. Rezultatele analizei efectuate se structureaz astfel: In capitolul I am fcut prezentarea general a companiei Basconslux, ce cuprinde urmtoarele aspecte: A fost analizat portofoliul companiei, scurt istoric despre formarea si dezvoltarea firmei. Au fost prezentate toate proiectele mari deja realizate si in proces de executie. Ca punct de plecare pentru elaborarea strategiei firmei a fost determinarea misiunii si valorile companiei Basconslux. In capitolul II au fost prezentati actorii sociali (interni si externi) ce influenteaza in mod direct aplicabilitatea strategiei in practica. Conform analizei SWOT efectuata tot in acest capitol au fost determinate punctele forte si slabe in cadrul companiei. In capitolul III in baza analizei SWOT au fost identificate si formulate problemele strategice din cadrul companiei. Pentru a defini strategia a fost necesar de a analiza problemele aparute si de a le structura intr-un plan de actiuni cu scopul gestiunii eficiente a realizarii obiectivelor strategice. Astfel, trecind consecutiv prin etapele prezentate mai sus, a fost determinata si fundamentata strategia de dezvoltare a firmei Basconslux pe o perioada de 5 ani.

41