Cuprins

3I.Cultura organizaional pozitiv-premisa a unei organizaii performante n afacerile economice.

31.1.Cultura n organizaie-concept, structur i tipologie.

71.2.Aapecte teoretico-metodologice ale gesign-ului cercetrii valorilor manageriale.

101.3. Problematica general a schimbrilor la nivel de ntreprindere i performana n organizaie.

Anexe

Introducere

n mediul economic actual, ntreprinderile trebuie s se diferenieze de concuren printr-o preocupare continu i consecvent pentru creterea gradului de prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor-cheie implicai n activitatea acesteia, n vederea crerii unei competitiviti ridicate. n cadrul schimbrilor importante pe care le implic orice proces eficient de adaptare la mediul concurenial, luarea n considerare a culturii organizaionale trebuie s fie o component esenial a procesului de transformare a organizaiilor, mai ales a celor de comer exterior. n viziunea noastr, conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene care au loc n cadrul organizaiilor, cum ar fi: crearea ierarhiei de valori, relaiile interumane, configurarea sistemului informaional, determinarea atitudinilor fundamentale fa de schimbrile din mediul extern i intern. Punctul de plecare al acestei lucrri l-a constituit ideea c, n cadrul unei ntreprinderi, cultura organizaional este cheia succesului. n lucrarea pe care am realizat-o am ncercat s evideniez faptul c ntre cultura organizaional i competitivitatea firmei exist o relaie extrem de strns. n organizaiile de succes cultura organizaional contribuie la buna lor funcionare, favoriznd comunicarea, socializarea noilor membri, crearea ncrederii i adoptarea mijloacelor comune pentru a atinge obiectivele stabilite. Cultura organizaional susine eficacitatea economic i social, adaptabilitatea firmei n contextul concurenial. De fapt, important este de reinut faptul c acea companie care deine o cultur organizaional puternic, eficace, se poate salva de consecinele unui mediu economic sau social defavorabil.

Cultura organizaional este foarte important n susinerea obiectivelor de cretere rentabil a unei organizaii. Aplicarea unei asemenea strategii se materializeaz n excelena activitii, calitatea produselor, satisfacerea nevoilor clienilor, angajamentului salariailor i mobilizarea partenerilor. Acestea constituie elemente de baz pe care se creeaz o cultur organizaional i, de asemenea, principii cu ajutorul crora cultura organizaional se dezvolt n continuare.

Din analiza pe care am realizat-o pe baza unei documentaii amnunite privind cultura organizaional, am concluzionat c succesul obinut de o companie este determinat i de cultura organizaional puternic. Cea care ofer o direcie logic activitii unei organizaii i cea care inspir i motiveaz angajaii este cultura organizaional. n acest sens, este ngrijortor c, n multe cazuri, managerii nu cunosc semnificaia conceptului de cultur organizaional, nu contientizeaz existena i rolul acesteia. Meninerea acestei situaii de fapt constituie o barier periculoas n calea creterii gradului de competitivitate a ntreprinderilor pe piaa intern i extern, deci i a competitivitii economiei naionale. De asemenea, n lucrare s-au cuprins cteva elemente de baz din ceea ce nseamn crearea, transmiterea, meninerea i dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice, suport al unei organizaii competitive, realiznd i o serie de interrelaii ntre cultura organizaional, imaginea firmei, comportamentul etic sau responsabilitatea social a firmei, domenii extrem de importante pentru competitivitatea firmelor n cadrul unui mediu concurenial extrem de dinamic. n final, putem aprecia cu certitudine c o cultur organiza- ional sntoas este o ans sigur ctre succes.

I. Cultura organizaional pozitiv-premisa a unei organizaii performante n afacerile economice.

1.1. Cultura n organizaie-concept, structur i tipologie.

A vorbi ori a scrie despre cultur, pare a fi la fel ca a vorbi sau a scrie despre educaie ori despre sensul vieii, trei concepte strns corelate n centru existenii noastre. Cum ar arta viaa omului fra cultur i cum ar putea exista cultura fr educaie? Conceptul de cultur este larg dezbtut n numeroase domenii (antropologie, sociologie, filozofie, politic, art), dnd natere unor construcii semantice hibride (cultura artistic, cultura elitelor, cultura popular, cultura naional, cultura organizaiei) care nu de puine ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui raionament epistemic coerent.n alt ordine de idei termenul cultur prezint o sensibil interaciune cu temeni ca : civilizaie, mentalitate, ras, identitate. Tocmai datorit acestor aspecte complexe i controversate definirea clar a conceptului de cultur ntmpin i n prezent numeroase dificulti.Fr indoial cultura organizaional constitue unul din domeniile la mod ale managementului, cu o istorie relative recent.Practic,interesul pentru cultura organizaional sa declanat in deceniul al VII-lea.Cauza principal indirect au reprezentat-o performanele firmelor nipone, explicate intr-o masur apreciabil prin cultural ori specific. Autorii Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, n lucrarea In Search of Excellence, devenit un best-seller de mare succes, au definit cultura organizaional ca fiind un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii organizaiei, indus de mijloace simbolice. Cei doi autori au avut o contribuie extrem de important la rspndirea acestui concept, demonstrnd prin cazuri concrete c exist o legtur strns ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de corporaii de renume. Autorii Peters i Waterman au identificat opt caracteristici ca trsturi comune n rndul companiilor cu rezultate superioare. Acestea au inclus: unitate de aciune i de luare a deciziilor; deschidere fa de client, asigurarea calitii i fiabilitii; atmosfer ce ncurajeaz gndirea creativ i inovarea; respectul i centrarea pe contribuia fiecrui angajat; meninerea filosofiei de baz a companiei; activarea n domenii i afaceri familiare managementului organizaiei; meninerea numrului funciilor de top management la un nivel minim; descentralizarea i centralizarea anumitor funcii.

n opinia autorului Geert Hofstede, cultura organizaional se poate defini i ca o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii.

Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize i studii comparative, definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective. Aceast viziune se individualizeaz prin evidenierea att a elementelor spirituale, ct i materiale care compun cultura organizaional. Autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au definit cultura organizaional ca un ansamblu al valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

Cultura organizaional este reprezentat de convingerile componenilor unei organizaii exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, ataamente, ateptri, aspiraii i valori ale executanilor i managerilor, conturate pe parcursul dezvoltrii acesteia, condiionndu-i ntr-o mare msur funcionalitatea i performanele, avnd i un mare impact asupra satisfaciei membrilor si. Potrivit unor autori americani, cultura organizaional implic ritualuri, simboluri i povestiri asociate unei categorii de persoane, oferind o imagine asupra credinelor i valorilor oamenilor, asupra lucrurilor care sunt importante pentru acetia i a motivelor din spatele acestor alegeri

Analiznd diversele opinii referitoare la coninutul culturii organizaionale, se constat c ntre acestea exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina cteva trsturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizaionale:

cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare parte a salariailor;

aceste componente se formeaz n timp i devin din ce n ce mai puternice;

modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp;

cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare parte a lor; cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea organizaiei la mediul extern;

cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer

Se pot identifica i deosebiri ntre diferitele concepii prezentate. Unii autori consider c numai elementele spirituale caracterizeaz cultura organizaional, iar alii sunt de prere c i elementele materiale, produsele fizice sunt specifice culturii organizaionale. n fapt, rezultatele materiale i elementele fizice reprezint elemente care se pot observa i care se formeaz avnd la baz elementele spirituale: valorile, credinele, convingerile specifice, transmise n cadrul unei organizaii i adoptate de angajai. De aici rezult, de fapt, specificitatea fiecrei organizaii, reflectat n credinele sale, valorile i obinuinele membrilor si. Cultura organizaional deriv din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz n prezent n companie, din tehnologie i resurse fizice, precum i din obiectivele i scopurile celor care i desfoar activitatea n interiorul firmei. Cultura organizaional este uneori denumit i cultura corporaiei pentru c acest concept este utilizat n descrierea mediului intern al corporaiilor. Cultura organizaional este important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra activitilor din cadrul organizaiei.

Literatura de specialitate prezint numeroase tipuri ale culturii organizaionale integrate n diverse taxonomii, ce consider multiple criterii de analiz. Analiza i exemplificarea acestor tipuri culturale etaliaz asemnrile i deosebirile existente ntre diferitele culture organiaionale, situaii cheie pentru cercetrile de profil. n ncercaresa de a analiza cultura organizaional i a determina tipurile culturale ale organizaiei, specialistul olandez, nume de referin n domeniu, Fons Trompenaars subliniaz c exist trei aspecte din structura organizaional care au un impact major asupra coninutului culturii organizaiei i, implicit, asupra tipului cultural dominant:

a) relaia de baz dintre angajai i organizaie;

b) sistemul ierarhic de autoritate care definete conductorii i subalternii;

c) percepia general a angajailor fa de existena organizaiei Trompenars, F. citat de Bibu,N.,2002,p. 78)Una din cele mai cunoscute i utilizate taxonomii ale culturii organizaionale este cea propus de Charles Handy, considernd criterial configurrii organizaionale, acesta determin patru tipuri culturale: cultura putere(pnz de pianjen); cultura rol (temple); cultura sarcin (tip reea) i cultura persoan (tip roi)

Cultura putere pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau organizaiile politice. Puterea este concentrat n mna unui singur lider, animator cultural. Controlul este exercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre performana individual i egocentrism. Atmosfera n asemenea organizaii este dur, predominnd ritualurile de umilire, difereniere i degradare. Acest model cultural poate fi uneori extrem de eficient n realizarea obiectivelor.

Caracteristici:

atrage oameni nclinai spre putere;

deciziile vin de la centru;

valori promovate: performanele individuale;

egocentrismul, rezistena fizic i psihic;

concepie: Scopul scuz mijloacele;

atmosfer aspr, dur;

ritualuri de umilire, difereniere, degradare;

rareori se ntlnesc situaiile integratoare;

reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie;

Cultura rol templu se dezvolt n organizaiile mari unde predomin democraia. n cadrul ei se dezvolt, de obicei, subculturi departamentale, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul. Valorile sunt imprimate de acoperiul templului i promoveaz disciplina i respectarea procedurilor i regulamentelor de ordine. Promovarea se realizeaz ncet i sunt ntlnite mai ales ritualuri de difereniere i mai puin cele integratoare.

Caracteristici: specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;

apar su care formeaz i

coloanele pe care se sprijin templul;

bculturi n departamente specializate,

valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,

exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare;

disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar;

legate de ndeplinirea unui rol perspective individuale restrnse i

specializat;

promovare lent;Cultura sarcin tip reea apare n structurile organizatorice complexe (structura matrice sau structurile organice). Se promoveaz creativitatea, spiritul de echip i prioritatea obiectivelor comune n faa celor individuale. Perspectivele individuale depind de mrimea rezultatelor obinute.

Caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor;

personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de

realizare a sarcinilor;

valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor

comune naintea celor individuale;

perspective: la nivelul rezultatelor obinute;

concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate,

autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate.Cultura de tip roi este rar ntlnit n stare pur. ntr-un asemenea tip cultural, individul are un rol central, predomin obiectivele i interesele individuale, iar valorile sunt individualiste i strict legate de performan. Poate fi ntlnit n barourile de avocatur, firmele de consultan i publicitate, asociaiile de artiti plastici.

Caracteristici:

specific birourilor de avocai, firmelor

artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor

este rar ntlnit;

rolul central: individul;

structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;

individul poate oricnd prsi organizaia,dar aceasta nu-l poate concedia;

concepii: autoritate profesional;

valori promovate: performan, individualism,

organizaie;

membrii fac ceea ce tiu mai bine;

1.2.Aapecte teoretico-metodologice ale gesign-ului cercetrii valorilor manageriale.

Concepiile i metodologia privitoare la elaborarea strategiei organizaiei variaz, ntr-o msur apreciabil, de la un specialist la altu. Astfel, J . Pierce i R. Robinson structureaz procesul strategic n nou faze: - formularea misiunii organizaiei, inclusive enunurile generale privind scopurile i filizofia sa;

- stabilirea profilului organizaiei, astfel ca s reflecte capacitile i condiiile sale interne;

- evaluarea mediului exogen organizaiei, inclusiv a concurenei i factorii contextuali generali;

- analiza opiunilor organizaiei, armoniznd resursele sale cu mediul extern;- indentificarea opiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecrei opiuni prin prisma misiunii organizaiei.

- formularea anual i pe termen scurt de objective i modaliti de aciune, care sa fie compatibile cu obectivele pe termen lung i opiunile strategice;

- implimentarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin corelare cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile, sistemului de motivare a organizaiei;

- evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un imput pentru viitoarele decizii.

Teoretic vorbind, putem studia cultura organizaional pornind de la artefacturi, simboluri sau comportamente observabile n mod direct, ori precnd de la elemente mai greu identificabile la prima vedere precum presupoziiile de baz i valorile. Indiferent de modalitatea aleas putem ajunge prin procedee logice de deducie sau inducie i la interpretarea celorlalte component ale culturii organizaionale, dat fiind faptul c aceasta se comport ca un veritabil sistem. Numeroase sisteme de cercetare a culturii organizaionale se bazeaz pe studiul valorilor, considerindu-le adevratul nucleu al culturii, nucleu de la care putem interpreta concret i celelalte elemente culturale. Societatea contemporan are o dinamic i o arhitectur cultural mult diferit de acum 50, 30 sau chiar 20 de ani n urm. Competiia, n toate domeniile, este mult mai acerb, informaiile se perimeaz mult mai repede, oamenii cu care lucrezi au caracteristici culturale foarte diverse, uneori chiar total diferite de ale tale, situaii care acum 50 de ani nu se ntlneau sau, n orice caz nu fceau parte din cotidian. Tendinele politice i, implicit, socio-economice actuale ale globalizrii i integrrii europene impun aceste caracteristici sociale ca date de netgduit, date n afara crora nu poate exista succesul social. n aceste condiii, flexibilitatea, tolerana, cooperarea i acceptarea ca atare a celuilalt n relaiile interumane devin nevoii absolute; dinamica, lucrul contratimp, decizia i rezolvarea de probleme sub presiunea timpului schimb mult relaia omului cu timpul, precum problemele create mediului nconjurtor de expansiunea economic ar trebui s schimbe i optica raportrii omului la natur.

n cele ce urmeaz voi folosi dou modele structural ale valorilor: cel a lui Geert Hofstede pentru c este cel mai utilizat, furniznd astfel un sulort informational bogat, determinat pe baze impirice i cel al lui Fons Trompenaars pentru c pare a fi cel mai complet, incluznd, ntr-o manier ct mai explicit, i aspect sensibile pentru societatea contemporan ca de exemolu, orientarea fa de timp i natur.T.1. Tabel comparative al modelelor Hofstede i Trompenaars.MODELUL STRUCTURAL AL SISTEMULUI DE VALORI

Modelul/domeniile i dimensiunile culturaleGeert HofstedeFons Trompenars

Relaiile interumaneDistana fa de putereInegalitatea ntre oameni este fireasc, cei care conduc au dreptul s-i impun punctul de vedere

Universalism / particularismRegulile sunt aceleai pentru toi indifferent de situaie / regulile trebue interpretate contextual

Evitarea incertitudiniiTot ceea ce e nou i necunoscut e peruculos, trebue de evitatSpecific / difuzRolurile sunt clar specificate n funcie de medium manifest la un moment dat i nu trebue amestecate / din contra rolurile sunt mai putin clar specificate de cadru manifest la un moment dat

Colectivism / individualismCentrat pe activitile grulului din care face parte / orientat pe activiti independente.

Colectivism / individualismCentrat pe activitile grulului din care face parte / orientat pe activiti independente.

Feminitate / masculinitate

Rolurile sociale nu trebue difereniate pe baza apartenenei la un anumit gen / rolurile trebue clar differentiate n funcie de gen.Neutru / emotional

Emoiile nu pot fi exprimate n public / exprimarea public a emoiilor este fireasc.

Statutul social atribuit / statutul social realizat

Statutul social este dat de originea persoanei / performana realizat atribue persoanei un statut social

Considerarea scurgerii timpuluiOrientarea pe termen lung / orientarea pe termen scurtEste firesc si faci planuri pe termen lung / planurile pe termen lung nui au rostulTimp secvenial / timp sincronPrezentul, trecutul i viitorul sunt trei aspect disdinctei slab correlate ale existenei / din contra trecutul, prezentul i viitorul se manifest simultan

Relaia cu mediul nconjurtorOrientarea ctre sine / orientarea ctre exterior

Totul depinde de mine, natura poate fi controlat / controlul este n afara mea, trebue s m supun legilor naturii.

1.3. Problematica general a schimbrilor la nivel de ntreprindere i performana n organizaie.

ntr-o lume n care schimbarea este omniprezent, att de prezent nct nc la 1970, Alvin Toffler scria, n partea introductiv a crii sale ocul viitorului: Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment c, n ziua de azi lucrurile se schimb mai repede, chiar o bnuial c schimbarea a scpat de sub control, organizaiile, de orice fel ar fi ele, trebuie s rspund provocrilor printr-un management activ. Un studiu realizat de Institutul de Management i de Universitatea din Manchester ne arat c organizaiile anilor 90 se afl ntr-un stadiu de continu schimbare. 61% din manageri au fost afectai n 98 de un program organizaional de schimbare, cele mai comune forme ale schimbrii erau: reducerea costurilor, redundana, schimbarea culturii i mbuntirea performanelor (Popescu, D., 2006, p. 31).

n condiiile dinamicii deosebit de accelerate a mediului socio-economic, a concurenei agresive ce pune presiuni puternice i tot mai diverse pe organizaiile contemporane era firesc ca problema schimbrii organizaionale s devin una de prim importan pentru specialiti n domenii ca: management, psihologie, sociologie. Observnd i recunoscnd aceste caracteristici ale cadrului economic contemporan, Marian Predican afirm c: n aceste condiii un manager de succes este acela care: - este capabil s accepte schimbarea ca pe un element constant al vieii; - poate s identifice oportun nevoia de schimbare; - nelege cum aceasta poate influena angajaii i organizaia; - are competen n a planifica, a implementa i a evalua schimbarea (Predican, M, 2004, p. 5).

Aadar schimbarea organizaional este un proces complex ce poate atinge orice aspect al organizaiei cu intenia de al trece de la o stare curent la o stare viitoare, considerat superioar din punct de vedre al eficienei i eficacitii organizaionale. O prezentare ampl a aspectelor pe care le poate trata schimbarea n organizaie face Milan Kubr n Manualul consultantului n management (1992): 57 - schimbri n modul de constituire a organizaiei (natura activitii, forma de proprietate, statutul juridic etc.); - schimbri ale sarcinilor i activitilor (servicii oferite, furnizori, clieni etc.); - schimbri ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice, echipamente, scule, unelte, materiale etc.); - schimbri n structura i procesele de management (organizarea, luarea deciziilor, sistemul informaional, procedurile de control etc.); - schimbri n cultura organizaiei (valori, tradiii, influene, stilul de conducere etc.); - schimbri n rndul angajailor (echipa managerial, procesul de angajare, competena, atitudinile, motivaiile etc.); - schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale etc.); - schimbri ale imaginii organizaiei (apud. Predican, M, 2004, pp. 6-7).

Aa cum aminteam mai sus obiectivul principal al schimbrii este acela de a crete performana organizaiei pn la un nivel prestabilit. n practic ns rezultatul final al procesului de schimbare se poate abate n proporii variate de la acest nivel dorit. n aceste condiii, studiile schimbrii organizaionale i propun s creeze premisele necesare diminurii acestui posibil decalaj ntre nivelul de performan dezirabil i cel propriu-zis atins.Numeroi specialiti care au abordat problematica schimbrii n organizaie au descris n felurite modaliti procesul schimbrii, dar toi cu intenia de a prezenta o variant viabil de implementare a noului n organizaie. Aadar, vom prezent n cele ce urmeaz cteva din cele mai edificatoare modele de schimbare, modele ce ar putea constitui un real suport pentru construirea propriului nostru model de schimbare / meninere a culturii organizaionale.

Modelul Kurt Lewin Kurt Lewin propune, nc din anii '50, un model de schimbare, construind astfel primul model de acest gen consemnat de literatura de specialitate. Modelul psihosociologului american de origine german, presupune parcurgerea a trei etape:

1. Dezghearea unde are loc perceperea strii actuale ca fiind nesatisfctoare;

2. Schimbarea presupune implementarea programului de schimbare;

3. Renghearea n acest moment se ncearc permanentizarea atitudinilor i comportamentelor generate de noua schimbare / inovare. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale Specialistul american construiete un model de schimbare n care etapele procesului de schimbare cultural sunt puse n corelaie cu fazele de dezvoltare / maturizare organizaional (Schein, E., 1992). Pentru fiecare etap evolutiv a organizaiei (nfiinare, dezvoltare i maturitate) sunt prezentate i analizate o serie de proceduri specifice pentru implementarea unor schimbri culturale. Modelul se bazeaz pe o abordare sistemic a relaiei mediu-organizaie-cultur organizaional, o relaie ce este supus permanent diferitelor presiuni i care necesit schimbri continue (Nstase, M., 2007, p. 368). Modelul Schein este un model realist care ia n considerare evoluia natural a organizaiei, considernd cultura organizaional ca un tot unitar bazat pe intereaciunea diferitelor elemente componente. Pentru o vizualizare i comprehensiune corect a modelului propunem tabelul de mai jos.

ETAPA

1. nfiinare i cretereMECANISMUL DE SCHIMBARE CULTURAL

1.1. Schimbare treptat prin evoluie general i specific ntr-un mediu economic fr presiuni deosebite, orice organizaie are o evoluie general fireasc (se dezvolt structural, diversific obiectul de activitate etc.) n care i promoveaz un set de elemente cultural, construindu-i o anumit cultur organizaional. n situaia n care anumite compartimente ale organizaiei sufer infleune i presiuni externe diferite de restul organizaiei, atunci aceste compartimente vor dezvolta elemente culturale specifice ce pot marca cultura ntregii organizaii.

Este etapa n care organizaia crete i se integreaz n mediul economic n care se va manifesta n anii urmtori. De obicei n aceast etap presupoziiile de baz i valorile fondatorilor i pun amprenta pe formarea culturii organizaiei.1.2. Schimbare prin terapie organizaional Aceste gen de schimbare are loc atunci cnd deliberat se urmrete identificarea punctele forte i punctelor slabe ale culturii n ncercarea de a modifica anumite elemente culturale care nu susin obiectivele organizaiei.

1.3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi n cadrul culturii n situaia n care organizaia se confrunt cu presiuni mari pentru schimbare, cnd sunt necesare modificri majore pentru a supravieui, atunci o prim modalitate de a proceda ar fi promovarea n funcii de decizie a unor persoane din interior care neleg i accept schimbarea. Astfel, rezistena la schimbare a membrilor este substanial redus, acetia percep schimbarea ca venind din interior, de la unul de-a lor.

2. Dezvoltare

n aceast etap organizaia are deja un renume pe pia, este credibil pentru parteneri i este cutat de acetia. Aceasta este etapa n care complexitatea organizaiei impune angajarea de manageri profesioniti.2.1. Schimbare prin promovarea selectiv a unor subculturi Compartimente diferite ale unei organizaii aflat n aceast faz a evoluiei au dezvoltat deja subculturi aparte, subculturi care pot fi folosite la conturarea culturii de ansamblu a organizaiei. Metoda se aseamn cu metoda hibridrii din faza precedent numai ca aici discutm de alt nivel, discutm de un management profesionist centrat pe rezultate i, ca atare, subclutura selectat trebuie s rspund cel mai bine acestor cerine de maxim performan. De obicei, n aceste cazuri, sunt pui n poziii centrale de decizie oameni din cele mai performante subculturi ale organizaiei.

2.2. Schimbare planificat prin proiecte de dezvoltare organizaional Acestea sunt schimbri formale de mare amploare n care organizaiile apeleaz la consultani externi specializai care aduc expertiza necesar n aceste cazuri. Majoritatea acestor proiecte vizeaz organizaia n ansamblu sau mari pri din acesta

2.3. Schimbare prin tehnologie Simpla implementare a unei schimbri tehnologice poate atrage numeroase schimbri n organizaie n diferite compartimente, de pild n ceea ce privete procesele de munc, interaciunile umane, consolidarea sau slbirea unor subculturi.

3.Maturitate i declin

Aceast etap caracterizeaz firmele care nu mai au potenial de cretere deoarece pieele n care activeaz sunt saturate.3.1. Schimbare prin infuzie extern de personal Presupune aducerea n organizaie a unor personane din exterior care prezint un set de valori i credinte compatibile cu profilul cultural ce se dorete a fi dat organizaiei.

3.2. Schimbare prin conflict i promovarea miturilor Orice organizaie i creeaz un fond cultural propriu, fond ce i susine activitatea. n timp este posibil, ns, ca ntre valorile declarate i comportamentul efectiv al angajailor s se manifeste discrepane, care pot duce la conflicte. n aceste cazuri trebuie intervenit i impuse schimbrile culturale i procedurale de rigoare, astfel nct discrepanele s fie atenuate n sensul promovrii elementelor culturale care promoveaz cel mai bine performana organizaional.

3.3. Schimbare prin remodelare fundamental Acest tip de schimbare este de fapt o sintez a tuturor celor prezentate anterior i vizeaz schimbarea fundamental a culturii organizaionale. n acest caz este foarte important ca liderii s perceap corect nevoia de schimbare i s o prezinte angajailor n aa fel nct acetia s neleag i s accepte schimbarea.

3.4. Schimbare prin coerciie Avem de a face cu un asemenea tip de schimbare cnd 60 timpul de reacie pe care organizaia l are la dispoziie pentru a rspunde la solicitrile mediului este foarte scurt. O asemenea schimbare este totdeauna impus de sus n jos, iar angajaii nu sunt niciodat consultai, fiind implicai doar n execuie

Este demn de remarcat faptul c modelul Schein vizeaz ntr-o manier extrem de actual schimbarea cultural, chiar dac este conceput nc din anii 90. Astfel, schimbarea cultural este vzut ca un mijloc pentru suportul organizaional al atingerii obiectivelor i nu ca scop n sine.Performana a fost totdeauna un concept controversat i totodat o realitate rvnit. n toate domeniile, toate organizaiile i persoanele vizeaz un nivel ridicat al performanei, dar performana ca atare este greu de definit i, mai mult, extrem de greu de operaionalizat. n literatura managerial, performana este definit, iniial, ca o conjuncie a dou concepte, anume: eficacitatea i eficiena organizaiei. Eficiena exprim msura rezultatelor unei activiti raportate la eforturile depuse n acest sens. Creterea eficienei presupune maximizarea rezultatelor, cu minimizarea costurilor. O activitate eficient este aceea care presupune o anumit pricepere acional, tehnic, procedural, o anumit miestrie de execuie.Cultura organizaional constituie cadrul general de desfurare a tuturor proceselor i activitilor unei organizaii. ntr-o situaie normal, cultura susine prin elementele sale (presupoziii de baza, valori, norme, reguli, obiceiuri, tradiii, simboluri etc.) ndeplinirea obiectivelor organizaionale, prin urmare performana. n aceast interaciune apare ca variabil necesar, n cazurile n care organizaia nu mai funcioneaz pe parametrii performani, schimbarea organizaional. Desigur, este de la sine neles c schimbarea organizaional nu este un scop ca atare, ci doar o modalitate de atingere a unui nivel de performan planificat, deci nu facem schimbri de dragul schimbrii. Unele teorii moderne vad orice schimbare organizaional ca fiind una a culturii organizaionale, susinnd c orice modificare adus sistemului organizaional produce inevitabil schimbri i la nivel cultural. Pentru aceste teorii organizaia i sistemul ei de management se identific cu propria cultur. Totui, personal considerm c nu toate schimbrile organizaionale sunt schimbri culturale sau mai bine spus nu toate schimbrile au fora de a implica i remodelri ale culturii, dar trebuie recunoscut c toate se desfoar pe fondul cultural. Pentru a distinge schimbrile culturale de alte tipuri de schimbri ce se pot manifesta ntr-o organizaie prezentm tabelul 3.T.3. Schimbare de sistem vs. schimbare cultural.

Schimbare la nivelul sistemuluiSchimbare la nivelul culturii

orientat spre problem; - mai uor de controlat; - implicat n schimbri progresive ale sistemului; - orientat spre mbuntirea rezultatelor- orientat spre valori; - n mare msur necontrolabil; - preocupat de transformarea credinelor fundamentale;

msurabile ale organizaiei; - diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor n raport cu alte sisteme; - schimbarea leadership-ului nu este esenial.orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie, progresul este greu de msurat; - diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor fundamentale; - schimbarea leadership-ului este esenial.

Dup cum am prezentat nc din primele rnduri ale acestei lucrri, teza surprinde interaciunea a trei elemente organizaionale majore, anume: cultura organizaional, schimbarea cultural i performana organizaional n cadrul organizaiilor. n aceste condiii, voi ncerca s prezint cuplurile de interaciuni ce se manifest n aceast lucrare: cultur schimbare, schimbare performan i cultur performana. Desigur, fiecare din aceste relaii este prezent cu dublu sens. Corelaia cultur schimbare organizaional este una de extrem actualitate pentru mediul organizaional contemporan. Dup cum am prezentat i n capitolele anterioare, cultura organizaional poate fi att surs a schimbrii, ct i factor determinant al rezistenei la schimbare. Pe de alt parte procesul de schimbare poate duce la stabilizarea unor elemente culturale sau la introducerea altora noi. De obicei culturile organizaiilor modern atribuie schimbrii valene pozitive, fiind o surs de stimulare a schimbrilor. n alt direcie, culturile ncrcate de tradiie i orientate spre trecut vd schimbarea ca pe ceva dezavantajos, ca pe un semn de neputin al managementului de a menine o situaie care pn acum s-a dovedit eficient, oferind astfel reale opoziii n calea schimbrii.Dac exist ntr-o organizaie elemente culturale care emit opoziie la schimbare nu nseamn c schimbarea nu poate avea loc. n aceste cazuri se recomand s considerm urmtorii parametrii: felul schimbrii care este acceptabil, ritmul schimbrii, capacitatea beneficiarului de a accepta schimbarea, nivelul conducerii i persoana, munca de convingere i efortul educaional (State, O., 2004, p.127).Schimbarea fr suport cultural este o aciune dificil, ns schimbarea culturii fr suport cultural este cu siguran i mai dificil. A schimba cultura nseamn a lucra asupra a trei componente: fizic, psihologic i filozofic (Antonesei, L. i alii, 2000, p. 29). Componenta fizic implic elementele de decor, de mobilier, construciile, ansamblul artefactelor sau simbolurilor palpabile ale organizaiei (emblem, steag, moto, mascot etc.). Componenta psihologic a culturii organizaionale presupune modelarea i susinerea comportamentelor angajailor prin intermediul mesajelor de recunoatere ori de delegare a deciziei. Componenta filozofic implic nivelul presupoziiilor de baz i valorilor la care se raporteaz angajaii n momentul n care i gndesc i/sau justific comportamentele i aciunile organizaionale. Astfel, schimbare durabil este o schimbare care atinge decisiv acest nivel filozofic.

Formarea unei noi culturi prin introducerea unor schimbri importante aduse culturii deja existente este un procedeu extrem de delicat i complex. Astfel, este necesar s inem cont de cteva date importante: orice schimbare cultural trebuie realizat cu mare atenie, determinarea tipului de cultur al unei organizaii nu este o operaiune facil i o identificare incorect ne-ar putea ndrepta ntr-o direcie greit; cultura organizaional prezint aspecte ascunse, greu de identificat i diagnosticat; o schimbare implementat la nivelul culturii organizaionale necesit mult timp, precum i cunotine i abiliti deosebite de management i comunicare pentru responsabilii schimbri; cultura organizaional susine angajaii de-a lungul timpului oferindu-le confort i protecie, ceea ce va determina ostilitatea acestora vis--vis de schimbarea ei.

Aadar, fondul cultural al organizaiei permite ntr-o mai mic sau mai mare msur schimbarea, iar aceasta la rndul ei poate determina schimbri n fondul cultural. Spre exemplu: cultura universitar romneasc include urmtoarea regul: manageri de top, rector sau decan, nu pot aveam mai mult de dou mandate. Prin urmare avem o cultur care cere schimbarea periodic a managerilor de top. Astfel, este foarte probabil ca n urma nlocuirii managerului, cel nou numit n funcie s vin cu valori i atitudini noi, producnd treptat ample modificri n fondul cultural.

Considernd corelaia cultur performan organizaional, trebuie s specificm faptul c literatura de specialitate prezint cultura organizaional ca o posibil premis major pentru o organizaie performant, precum i faptul c performana ridicat ntrete elementele culturale care au susinut atingerea ei. Prin urmare, dac o organizaie consider valoroas munca n echip i aceast metod duce la ndeplinirea obiectivelor, atunci atingerea finalitilor propuse determin sedimentarea muncii prin colaborare n contiina angajailor, transformnd aptitudinea de a lucra n echip ntr-o valoare organizaional ce st la baza seleciei resursei umane. Ca atare practicile de succes sunt mult mai uor acceptate, nvate i reaplicate, deoarece sunt motivate prin succesul reportat. n studiul acestei corelaii sunt identificate n literatura de specialitate trei mari teorii (dup Kotter, J.P., Heskett, J.L., 1992, p. 21): cultura puternic genereaz obligatoriu performan; n funcie de contextul, de mediul n care se afl organizaia un anumit tip de cultur poate genera performan; numai culturile ce stimuleaz schimbarea i adaptarea la mediu produc performan pe termen mediu i lung.

Autorii susin c aceste teorii au aprut succesiv i c cea din urm ar fi cea adecvat situaiei socio-economice actuale. Iat care sunt, conform autorilor mai sus menionai, caracteristicile unei culturi deschis la adaptare i schimbare: un lider puternic cu o carier n interiorul organizaiei, dar i cu deschidere spre exterior; un puternic accent pus pe calitatea relaiilor cu diverii parteneri: acionari, clieni, angajai; o activitate de comunicare i participare care s permit crearea unei maniere proprii de a aciona innd cont de mediul extern (dup State, O., 2004, p.111).O organizaie ce prezint o cultur puternic, centrat pe performan, permite managerilor s valorifice potenialul cultural n urmtoarele direcii: 70 proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul i performanele organizaiei; amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile i normele ntr-o organizaie; mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor; promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate nivelurile ierarhice; accelerarea procesului decizional i sporirea gradului de asumare a responsabilitilor de ctre salariai; amplificarea eficacitii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor; creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea unor simboluri, valori i norme comportamentale specifice; amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor la toate nivelurile ierarhice datorit motivrii mai bune a stakeholderilor i prin luarea n considerare la un nivel nalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediu (Nstase, M., 2007, p. 234). n concluziile lor la studiile realizate pe corelaia cultur performan organizaional, Hesket i Kotter (1992) au pus accent pe patru aspecte: cultura poate exercita o influen decisiv asupra rezultatelor pe termen lung; cultura va juca probabil un rol determinant n reuita sau eecul ntreprinderilor n deceniul urmtor; formele culturilor negative sunt frecvente, dezvoltndu-se chiar i n organizaii conduse de manageri bine pregtii i competeni; culturile refractare la schimbare pot fi transformate n sens pozitiv.

Este, astfel, necesar s recunoatem puternica interaciune dintre cultura unei organizaii i performana acesteia, elementele culturale pot susine performana, iar performana odat atins justific i impune n cultura organizaiei acele elemente culturale care au dus la realizarea obiectivelor propuse.

Corelaia schimbare performan este una extrem de dinamic. Pentru a atinge nivelul de performan dorit, de multe ori organizaiile sunt nevoite s implementeze procese de schimbare, dar i un nivel de performan odat atins poate impune noi schimbri la nivel organizaional pentru a fi meninut i de ce nu depit. De subliniat faptul c aceast interaciune schimbare performan nu se poate desfura n afara fondului cultural al organizaiei i c schimbarea nu trebuie urmrit i implementat dect pentru a produce performan. Schimbrile din cultura unei organizaii se pot manifesta spontan sau pot fi schimbri planificare, important este ca ele s vizeze totdeauna atingerea unui nivel de performan mai ridicat. Diferena dintre schimbrile spontane (emergente) i cele planificate poate fi remarcat n funcie de trei criterii: amploarea, decalajul i durata (dup Vlsceanu, M., 2005, p.177). Concluzionnd putem afirma c ntre cele trei realiti organizaionale aflate n discuie (cultura, schimbarea i performana) exist o relaie dialectic, continu i circular. Acest tip de relaie se pstreaz att n considerarea ntregii triade ct i dac lum n discuie 71 fiecare pereche posibil a acesteia: cultur performan, cultur schimbare i schimbare performan.