note de curs. po. doc

7/25/2019 note de curs. PO. doc

1/77

UNIVERSITATEA ANDREI SAGUNA CONSTANTAFACULTATEA PSIHOSOCOLOGIE

PSIHOLOGIA ORGANIZAIONALSUPORT DE CURS

Lect.univ. ! . SAVA NICU

CONSTANTA"#$$

1


2/77

CURS NR.$INTRODUCERE %N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

$. Int!& uce!ePsihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a

dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediulunconjurtor n gsirea de noi resurse i mijloace de su!zistenten prin care s-i satis"atre!uinele materiale i spirituale# PM-O a devenit o pro"esiune i este practicat de un grude psihologi specializai n aceast ramur de activitate# $cetia au n vedere&u' ()*ecte+(,&!e-

n primul r%nd locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta

re"er n legatur cu persoanele care l deservesc&n al doilea r%nd descoperirea i e'perimentarea unor metode de optimizare

activitilor organizaionale ast"el nc%t acestea s devin tot mai competitive vizde cerinele social-economice i tehnice contemporane#

". De ini/iiPM-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsa!il de aplicarea

tiini"ic a principiilor psihologice n organizaii# ematica de intervenie este "oarte larg

se e'tinde de la metodele de angajare instruire evaluare a personalului i p%n la "ormulateoriilor despre cum "unctioneaz organizaiile cum pot deveni ele mai e"iciente#

*uion (1+, ) .studiul tiini"ic al relaiei dintre om i lumea muncii studiul potriviroamenilor la locurile de munc pentru care au optat cu oamenii pe care i nt%lnesc acolo !unurile pe care le produc/ (p# 01 )#

2lum 3 4a5lor (1+,0) psihologia M-O este o .simpl aplicare sau e'tensie a "aptelor i principiilor psihologice la pro!lemele care se re"er la "iina uman care opereaz

conte'tul a"acerilor i industriei/ (p# 6)#Moraru 3 7osi" (1+ ,) .psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotin

unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc/ (p# 1+-89)#

8


3/77

$P$ (1+ ,) /Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele munciioamenilor ast"el nc%t satis"acia n munca pe care o "ac i e"iciena lor s creasc: (p# 19)#

;eplat 3 averge (1+ ) dup care munca este de"init ca comportament achiziionat prin nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumisarcini#

Pu"an (1+ 0) .o!iectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice adi"eritelor activiti precum i "actorii psihologici care contri!uie la sporirea productivitmuncii/ (p# )#

Pitariu (1+ 0) /


4/77

Primii psihologi M-O erau e'perimentaliti preocupai de studii de psihologiegeneral dar interesai de aplicarea principiilor psihologice (descoperite n la!orator) organizaii#

Psihologia M-O modern este in"luenat ntr-o mare msur de psihologiadi"erenial mai precis de studiul di"erenelor individuale# =pre s"%ritul secolului psihologii erau preocupai de descoperirea descrierea i msurarea modului n care oamedi"er ntre ei su! aspectul aptitudinilor trsturilor de personalitate intereselor etc# @n msur psihologia M-O a "ost in"luenat n dezvoltarea ei de progresele realizate la niveingineriei industriale#

Preocuprile de organizare a muncii i locurilor de munc marcate de interveniile lu>redericC D# a5lor care scrie n 1+11 cele!ra sa lucrare Principles o" =cienti"ic Managemei a soilor >ranC i ;illian *il!reth au propulsat orientarea psihologilor spre ingineria

industrial# ;a timpul su psihologul Morris Eiteles (1+89) a realizat "aptul c modi"icrcomportamentale su!liniate prin studiul timpilor i micrilor se re"lect n schim!area productivitii i pro"ita!ilitii organizaiei (Fatzell 3 $ustin 1++8& ;and5 1+0+)#

$ceste trei orientri distincte G psihologia general psihologia di"erenial i inginerindustrial G prin com!inarea lor au dus la de"inirea unei noi ramuri a psihologiei pe carHugo MInster!erg a numit-o :psihologie economic: i care ulterior a devenit :psihologiaM-O:# otui de-a lungul timpului ele au urmat o cale relativ independent nereuind nc"ormeze un corp unitar dei se recunoate c de"inesc tiina comportamentului n conte'tactivitii de munc#

;iteratura de specialitate prezint mai multe periodizri n dezvoltarea psihologiei M-O# @n general ele sunt legate de unele evenimente majore care au reuit s delimiteze o de dezvoltare socio-economic de alta#

?oi psihologi au "ost creditai ca "ondatori ai psihologiei M-O Dalter ?ill =cott(10,+-1+ ) i Hugo MInster!erg (10,B-1+1,)#Dalter ?ill =cott (10,+-1+ ) psiholog la 4orthJestern Kniversit5 este citat c la 89

decem!rie 1+91 a iniiat o punere n discuie n legtur cu aplicaiile poteniale al principiilor psihologice n domeniul reclamei#Hugo MInster!erg (10,B-1+1,)# Lste cunoscut ca "ondatorul psihologiei industriale# @n 1+scrie lucrarea Ps5cholog5 and 7ndustrial L""icienc5# $ceasta cuprinde trei pri selemuncitorilor proiectarea situaiilor de munc i utilizarea psihologiei n v%nzri# MInster

6


5/77

este cunoscut mai ales prin e'aminarea psihologic a vatmanilor# ;e-a studiat sistematicmunca i a proiectat un la!orator de e'aminri psihologice#

Primul z!oi Mondial (1+16-1+10) G Psihologii s-au implicat nc de la nceput sprijinirea armatei s-i selecioneze i s-i "ormeze cadrele# $ "ost un prilej de a demonutilitatea psihologiei n aplicaii practice directe o posi!ilitate a psihologilor de a-i do!%nrespectul pentru ei nii i pro"esia pe care o practic# =erviciile pe care psihologii le-au adn timpul rz!oiului au "ost mari# irete aceasta a dat un impuls major dezvoltrii uncercetri speci"ice n cadrul "iecrei su!specialiti aplicative# $cestea au dat natere l

su!ramuri ca psihologia e'perimental aplicat (psihologie inginereasc) psiholog personalului etc#

Ltapa 1+,6 p%n n prezent G ?up anii N,9 psihologia M-O i-a continuat dezvoltar pe dou direcii majore (1) =porirea calitii interveniilor pro"esionale i (8) ?ezvoltarunui cadru juridic care s protejeze pro"esia de psiholog i s-i apere pe psihologi de une


6/77

atacuri din partea celor crora intervenia psihologic nu le-ar "i dat c%tig de cauz# Lt practicrii pro"esiei de psiholog i se acord o atenie din ce n ce mai mare#

Parcurg%nd traseul istoric al psihologiei M-O au putut "i identi"icate trei etape majo psihologia di"erenial psihologia relaiilor umane i psihologia inginereasc# @n ultimulasistm la punerea n valoare a celei de a patra etape de in"luen a psihologiei M-O teocognitiv#;. De ini/ii (1e &!2(ni6(/ii1&!

?e"inirea organizaiilor a parcurs trei mari etapeLtapa anilor ,9 c%nd organizaiile au "ost de"inite n termeni de scopu

structuri "ormale i n termeni integrativi# L' Organizaiile sunt sisteme sociale (sau grupri umane) construite i

reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective

specifice(Ltzioni 1+,1)& Organizaiile sunt sisteme care se refer la roluri stabile i explicite

care tind spre un mare grad de predictibilitate i de coordonare ncomportamentul organizaional (March =imon 1+ 0)&

Ltapa anilor 9 - 09 de"inirea organizaiilor "iind "cut n termini

activiti umane# L'# Organizaia este o activitate social-uman care presupune asocierea

spontan sau diri at! voluntar! a unui numr mare de indivizi cedein statute i roluri bine definite! determinate sau nu! n vederearealizrii unui scop! a unui el! a unui obiectiv ( late 8996)&

$ treia etap este cea a "inalului anilor 09 i a perioadei actuale c%

organizaiile sunt de"inite n termini de per"ormane controlate# L'# Organizaiile sunt aran amente sociale pentru controlarea

performanelor scopurilor colective (Hucz5nsCi 2uchanan 1++1)#


7/77

atri!uite chiar dac "ormele acestei diviziuni sunt diverse i mai mult sau ma puin precise)&Organizaia este un spaiu de coordonare colectiv&

?iviziunea muncii i coordonarea sunt necesare pentru a conduce aciunile&

$ciunea este voluntar i comport alegeri posi!iliti de decizie de negocier

sau de aranjamente diverse&$ciunea presupune crearea regulilor (de nature diverse) i controlul ("ormal sau

in"ormal) al aplicrii lor&oate elementele de mai sus e'ist pentru o anumit durat&

Organizaia pentru a "i un loc de aciune este purttoarea unui ansam!lu de d

reprezentri de cunotine acumulate& ea comport /dispozitive cognitivcolective: care susin aciunile mem!rilor i le permit s nvee n permanen#

=. Ti*u!i e &!2(ni6(/ii ?aniel Fatz i o!ert Fahn (1+,,) consider c organizaiile pot "i clasi"icate n "uncie

de "actori de prim rang (primari) i "actori derangul doi# >actorii primari sunt constituii n principal din activitatea des"urat de organizaii ca i din "inalitatea urmrit de aceasta

$# @n "uncie de "actorii primari organizaiile se mpart no Organizaii productive sau economice G interesate de crearea !ogiei a produciei

de !unuri precum i de "urnizarea serviciilor pentru populaie&o Organizaii de meninere"ntreinere G preocupate de socializarea oamenilor n

vederea ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n societate (coli !iserici)o Organizaiile adaptative G centrate pe cunoatere pe dezvoltarea i testarea

teoriilor (institute de cercetare)&o Organizaiile manageriale sau politice G a'ate pe coordonarea i controlul

resurselor umane i "izice pe aspectele decizionale (departamente guvernamentasindicatele grupurile de presiune)#

2# @n "uncie de "actorii secundari se are n vedere structura organizaiei sistemul demotivare a membrilor natura materialului procesat G "izic sau uman# $st"el avemo Organizaii formatoare de obiecte! materiale sau fizice (o min de cr!une o

companie petrolier)&


8/77

o Organizaii formatoare de oameniorganizaii ce proceseaz oameni (o agenie a

"orelor de munc o agenie de asigurri sociale)organizaii ce sc#imb"transform oamenii (un spital de !oli mintale o nchisoare deschis)#

CURS NR. "CO>PONENTELE SISTE>ULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL

$. R&1u!i &!2(ni6(/i&n(1eOrganizarea poate "i privit ntr-o prim accepiune ca un proces1# de divizare a unei activiti comple'e n componente mai simple sau n posturi d

munc specializate (diviziunea muncii)&8# de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare)&B# delegare ctre su!ordonai a autoritii unui manager#

ezultatul acestui proces este o structur organizaional "ormal care reprezint patern"i' de "uncii sau roluri "ormale i relaiile dinte ele#


9/77

=etul de roluri (Hand5 1++B)

@n cadrul culturii organizaionale persoanele ndeplinesc o gam larg de roluri in"orm pe l%ng rolurile lor din cadrul organizaiei# $ceste roluri in"ormale organizaionale sunt roraportate la cultura organizaional i la rsp%ndirea i pstrarea acesteia# @n managemcomunicrii aceste roluri in"ormale poart numele de comunicatori ritualici

=tor5-tellers (povestitori)


10/77

". P!&51e+e 1e2(te e !&1u!i L'pectana cea mai important n de"inirea rolului este chiar e'pectana individului carendeplinete rolul# ?ac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este di"erit decelorlali apare un grad mai mare sau mai mic de am!iguitate de roluri# ?escrierea posturilreduce am!iguitatea rolurilor# ?escrierile sunt mult mai sarace pe msur ce nivelul ierarhic care se a"l rolul crete# Kneori e'pectanele privind rolul sunt cunoscute dar c%nd o perstre!uie s ndeplineasc mai multe roluri poate apare con"lictul de rol# ?e asemenea persoan poate s triasc e'periena suprancrcrii i su!ncrcrii# Diagnoza problemelor de rol

Si+*t&+e. oate pro!lemele legate de rol G am!iguitatea incompati!ilitateacon"lictul ncrcarea suprancarcarea G reduc e"iciena organizaiilor# ?iagnoza lor est

aspect al diagnozei e"icienei organizaionale# =imptomele pro!lemelor legate de rol susimptomele stresului tensiunea moralul sczut di"iculti de comunicare#

1# $ensiunea. =e e'prim prin iritare preocupare e'cesiv "a de lucruri !anale prea mare atenie acordat preciziei i prin m!olnviri periodice#

8# %oralul sczut se e'prim ca nencredere n "irm insatis"acie a muncii isentimentul zdrniciei#

B# &ificulti de comunicare cu cei din jur merg p%n la evitarea persoanelor cucare individul este o!ligat s interacioneze evitare posi!il prin a!senteism#

Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor=ituaiile organizaionale cu pro!a!ilitate mai ridicat n crearea pro!lemelor de rol

sunt1# 'ituaiile manageriale# =arcina managerului este aproape ntotdeauna de a reconcilia

o!iective con"lictuale o!iectivele unui anumit grup cu o!iectivele organizaiei cantreg ale grupului cu cele individuale o!iectivele proprii cu cele ale superiorilor&

8# 'ituaiile inovative# Managerii departamentelor de design cercetare i dezvoltare

responsa!ilii oricror activiti inovative se pot con"runta adesea cu situaii cagenereaz con"licte de rol&

B# uncia integratoare sau de coordonare "ie c privete interaciunile interne alecomponentelor organizaiei "ie c are n vedere relaiile organizaiei cu mediul edestinat prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale#

19


11/77

6# nsuficiena feed-bac*-ului managerial privind performana individual poate crea n percepia rolului at%t pro!leme de am!iguitate c%t i pro!leme de incompati!ilitat percepia rolului#

# +ariabilele de personalitate pot de asemenea constitui surse ale pro!lemelor legatede ndeplinirea rolului# Persoanele destinate situaiilor de tipul celor de mai sus tre!uis prezinte caracteristici personale care s le permit perceperea echivocului toleraram!iguitii i incongruenei pre"erina pentru strategiile cooperative de rezolvaresituaiilor pro!lematice#

:. St!(te2ii e !e6&1v(!e ( *!&51e+e1&! e !&1eoriile cogniiei a"irm c pro!lemele umane i de structur ale organizaiilor tre!uie

tratate n "uncie de "iecare situaie speci"ic e'cluz%ndu-se tratrile i soluiile generavala!ile pentru toate mprejurrileTtoate organizaiile# =e e'clude ast"el e'istena unor solu

unice pentru organizarea structurilor motivarea personalului sau conducere vala!ile n orisituaie# ezulta deci c a!ordarea pro!lemelor tre!uie s in seama de

cerinele situaiei speci"ice&

tipul activitilor&

oameni&

mediu de "uncionare a organizaiei#

=trategiile di"er dup natura pro!lemei# ?ac este o pro!lem de am!iguitate sau

incompati!ilitate de roluri individulEa ncerca unilateral s adere la e'pectanele altora de regul persoane mai in"luen

sau dimpotriv s-i impun propriile e'pectane de rol asupra altora&>ie va cere clari"icri n de"inirea rolului ncerc%nd realizarea unui acord n privin

di"erenelor de percepie#


12/77

Prin minimalizarea importanei unor roluri renunarea la per"orman ridicat

aceste roluri n aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportantePrintr-o redistri!uire consensual a responsa!ilitilor i prioritilor#

=u!ncrcarea rolului poate "i rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care vor spori importana n organizaie dar vor ngrdi li!ertatea altora#

CURS NR. :>ETODE DE INVESTIGARE %N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

$. P(!ticu1(!it'/i (1e +et& &1&2iei e ce!cet(!e&


13/77

cercetri cu scop "undamental i cele cu scop aplicativ&

studiile de la!orator i cele e"ectuate n conte'te naturale etc#

7ndi"erent de titulatura adoptat pentru a descrie o cercetare rm%ne unitar criteriu judecat a acestora n "uncie de gradul de validitate a concluziilor desprinse# Ealiditacercetrii poate "i analizat separat e'ist%nd patru tipuri di"erite

validitatea intern G se re"er la gradul de veridicitate a relaiilor de tip cauz

e"ect o!servate& validitate e'tern G se re"er la gradul de generalizare a rezultatelor la nivelul

populaiei i n di"erite conte'te& validitatea de construct G se re"er la gradul de adecvare a instrunentulu

utilizat pentru a msura constructul teoretic dorit& validitatea statistic G se re"er la corectitudinea testrii ipotezelor "ormulate#

?up Mc*rath (1+08) cercetrile pot "i grupate dupgradul de generalizare a concluziilor rezultate&

gradul de realism al conte'tului&

gradul de control i acuratee ale msurrilor varia!ilelor din studiu#

Primele dou vizeaz aspectele de validitate e'tern iar ultimul implic validitatea intern de construct# ?up aceste criterii rezult opt strategii de cercetare di"erite

a# eorii "ormale i sinteze critice ale literaturii de specialitate- presupun un demers teoretic cu scopul de a construi noi teorii iTsau s le analizez

critic pe cele e'istente ori s aduc un plus de clari"icare conceptual constructelor"olosite&

- am!ele au un nalt grad de generalitate dar su"er prin nivelul sczut de realism conte'tului i prin a!sena msurrii i controlului varia!ilelor#

!# $nchete de tip sociologic- presupun investigarea unui numr mare de su!ieci alei aleatoriu pentru a con"e

reprezentativitate eantionului studiat&- concluziile desprinse au un grad mare de generalizare n schim! studiul su"er

prin incapacitatea cercettorului de a controla in"luena unor varia!ile tere i prindependena crescut a rezultatelor de conte'tul anchetei (prin pot tele"on "a"a) ori de modul de "ormulare a ntre!rilor din chestionar#

1B


14/77

c# L'perimentul de la!orator- presupune un nalt nivel de control al varia!ilelor prin manipularea celor d

interes i meninerea constant a celor care ar putea a"ecta rezultatele cercetrii&- are cel mai nalt grad de validitate intern dintre toate strategiile de cercetare n

are limite majore privind posi!ilitatea de a generaliza rezultatele gsite la altecategorii de su!ieci sau alte conte'te de lucru#

d# =imulrile e'perimentale- red c%t mai mult din realismul conte'tului de cercetare cum ar "i utilizare

scenariilor sau a unor pro!e de simulare a realitii&- c%tig n gradul de realism al conte'tului studiat ns este mai puin capa!il s

controleze in"luena unor varia!ile tere&- nivelul de generalizare este sczut#

e# =tudiile de teren- investigheaz comportamentele su!iecilor n mediul lor natural&- ma'imizeaz realismul conte'tului&- are limite n ceea ce privete controlul varia!ilelor precum i un nivel mediu d

generalizare a concluziilor#"# Metaanalizele i studiile pe !az de date secundare

- sunt analizate date din surse secundare "ie studii empirice pu!licate "ie !aze date e'istente&

- are aceleai avantaje i dezavantaje precum cele stipulate n cazul studiilor dteren#

g# L'perimentele naturale- se des"oar n conte'tul de via al su!iecilor pentru a reduce gradul de

arti"icialitate a mediului cercetat i pentru a "avoriza reaciile o!inuite aleindivizilor&

- se renun ntr-o anumit msur la controlul unor varia!ile ascunse&

- controlul varia!ilelor importante se menine totui prin manipularea varia!ileloindependente de ctre e'perimentator#

h# =imularea pe calculator#- presupune generarea de date arti"iciale sau simularea unui proces cu scopul de

testa o teorie sau un model de relaionare ntre varia!ile&16


15/77

- nivel destul de ridicat de generalizare a rezultatelor i de realism al conte'telorcreate&

- su"er n ceea ce privete modul de operaionalizare a constructelor teoretice#i# =tudiul de caz

- este o strategie cu un nivel mediu de generalizare a rezultatelor&- un nivel superior din perspectiva realitii conte'tului descris&- un nivel sczut de control i operaionalizare a varia!ilelor#

j# =tudiile !azate pe metodologia de tip U - se a"l la intersecia dintremetodele

cantitative i cele calitative- au un nalt grad de realism al conte'tului studiat&- o !un operaionalizare a rezultatelor&

- su"er la capitolul posi!ilitii de a generaliza rezultatele#:. E!&!i 4i i)t&!)iuni !ecvente 3n ce!cet(!e( *)i0&1&2ic' &!2(ni6(/i&n(1'-a#


16/77

educerea su!stanial a e'plicaiilor tehnice din perspectiv metodologic i

statistic&ezultatele tre!uie prezentate ntr-o manier intuitiv accentul "iind pus asupra

impactului acestora asupra organizaiei&espectarea normelor deontologice (con"idenialitatea datelor su!iecilor

testai c%t i con"idenialitatea rezultatelor cercetrii)&=e recomand ca rspunsurile su!iecilor s "ie colectate n regim de anonimat#

CURS NR. ;

CO>UNICAREA %N ORGANIZAII

$. C&+unic(!e &!2(ni6(/i&n(1'. eoriile organizaionale consider comunicarea un element esenial# @nc la s"%r

anilor B9 2arnard (1+B0) a situat comunicarea n centrul teoriei sale organizaionconsider%nd comunicareaacea for care menine funcionarea organizaiei i care leagobiectivele organizaiei cu cele ale anga ailor # >uncionarea organizaiei depinde "oarte multde calitatea organizarea i e"iciena transmiterii in"ormaiilor# ?in aceast perspectiv psihologia muncii i organizaional poate s valori"ice cercetrile legate de comunicare car "i

olul sistemului in"ormaional n viaa organizaiei&


17/77

omunicarea vertical/

!) ?up modul de transmitere

+erbal. 0onverbal.

'cris/

c) ?up modul de des"urare

omunicarea reciproc-direct (fa n fa).

omunicarea reciproc-indirect.

omunicarea unilateral direct.

omunicarea unilateral indirect/

d) ?up gradul de o"icializare

omunicarea formal const n ansam!lul mesajelor ascendente i descendente care

circul pe canalele relaiilor organizatorice# =e poate prezenta su! "orm oral scridirect indirect !ilateral multilateral#


18/77

e'istente ntre unele sarcini i altele asemntoare sau di"erite des"urate n cadruorganizaiei)& urnizarea informaiilor cu privire la practici i proceduri!alt"el spus la politica

organizaiei la regulile i regulamentele e'istente n ea la !ene"iciile i aranjamentestructurale&

eedbac*-uri privind performanele realizate(cuprind mesaje re"eritoare la evaluarearezultatelor o!inute n munc)& 1ndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe su!ordonai i mai ales a pune n acor

misiunea organizaiei cu valorile ei culturale ast"el nc%t angajaii s participe nu dla activitile productive ci i la ceremoniile organizate cu di"erite prilejuri)#


19/77

disputele i con"lictele angajailor& ele sunt transmise n ideea considerriiTcunoati mai ales a soluionrii lor)& nformaii contabile i financiare (se re"er la costurile de producie volumul

v%nzrilor pe o anumit perioad pro"itul anticipat investiiile acoperite etin"ormaii de care managerii superiori au nevoie n deciziile lor)#


20/77

d# >&nit&!u18ev(1u(t&!u1 8este i el inteligent9dar are o inteligen analitic maicur%nd dec%t creativ&

e# Inve)ti2(t&!u1 !e)u!)e1&! 8acesta este un mem!ru popular al echipei e'travertitsocia!il i rela'at# Propune idei i direcii de dezvoltare pentru grup "iind totodatresponsa!ilul cu valori"icarea rezultatelor diplomatul i omul relaiilor# Ll nu esteun original i nici un conductor i de aceea echipa tre!uie s-i captezecontri!uiile&

"# >uncit&!u1 c&+*(niei- lucrtorul companiei este organizatorul practic# Ll estecel care trans"orm ideile n sarcini monitoriza!ile# Planurile organigramele suntlucruri care-i aparin&

g# C&ec0i*ie!u1 8este omul de echip este liantul ei# Lste susintorul altora tie s-

i asculte s-i ncurajeze# Lste omul pe care nu-l o!servi c%nd este acolo dar cruiai sesizezi lipsa&

h# V(t( u1- "r el echipa nu-i poate niciodat respecta termenul de predare alucrrii# =e ngrijoreaz asupra termenelor i i plictisete pe alii cu nevoia deurgentare a lucrrilor&

". O!2(ni6(!e( (ctivit'/ii 4i i(2n&6(Procesele sau "unciile organizaionale la nivelul grupului pot "i clasi"icate n dou

categorii "uncii legate de activitatea grupului i "uncii legate de susinerea grupului#Procesele sau "unciile legate de activitatea grupului includ structurarea cutareain"ormaiei9 diagnoza "ormularea opiniilor sau generarea ideilor evaluarea idirecionarea deciziei#

'tructurarea G proces cu care ncepe orice activitate de grup# =tructurarea iniialindic tipurile de comportament n care se vor angaja mem!rii grupului i e"ul acestorastilul de conducere al e"ului i modalitile ha!ituale de rspuns ale mem!rilor#=tructurarea accentuat a activitii "iecrui mem!ru al grupului poate s "ie sau poate snu "ie nsoit de considerarea nevoilor individuale#

utarea informaiei i diagnoza - separarea in"ormaiei de opinie i a diagnozei deevaluare m!untete calitatea soluiilor la care ajunge grupul# *rupul n special liderul poate controla acest lucru prin paternul de comunicare instituit n a!ordarea oricrei

89


21/77

pro!leme# (n(2e+entu1 eci6iei

Knele din "ormele deciziei de grup G decizia luat de o minoritate ori decizia luat prin lipsa oricrui rspuns la opiniile contrarii - ast"el de decizii sunt negative#

?eciziile grupului mai pot "i luate prin autoritatea liderului pe !aza majoritii i prin consens# ;a "el cu celelalte "uncii procedura de luare a deciziei se sta!ilizeazse QnormalizeazR n "azele iniiale ale QvieiiR grupului#

Su)/ine!e( 2!u*u1ui procesele i procedurile de organizare a activitii grupuluisunt intim legate de "unciile orientate spre susinerea sa# @n grupurile ine"iciente

eea tiproat

eea tipcerc

eea tipreea

81


22/77

procesele i procedurile de tip participativ sunt propuse n legtur cu pro!leme iactiviti !anale n timp ce n sarcinile importante grupul adopt un stil autoritar#

;. De)i2nu1 )t!uctu!ii &!2(ni6(/i&n(1e

Majoritatea organizaiilor nu ncep cu un design al structurii# Lle cresc pur i simplu#

?esignul structurii unei organizaii este designul muncii din acea organizaie#/=tructura: este modalitatea de alocare a responsa!ilitilor reprezentate prinorganigram#

a/ $ipuri de structur3

P%nza de pianjen# Organiziile mici antreprenoriale au o structur care poate "i

reprezentat ca o pnz de pianjen# @n mijloc este patronul ca surs de pute=tructura "uncioneaz empatic cu puine reguli i proceduri. L"iciena ei depinde

de alegerea corect a oamenilor care g%ndesc n acelasi "el cu patronul lor#

'tructura p4nza de pian en


23/77

lusterul

=tructura "uncional ierarhic# Lste numit i structur !irocratic#


24/77

=tructura organic descentralizat este o structur !azat pe cooperare i autoritate legat

de competene# Lste mai puin "ormal i mai "le'i!il# =e o!ine prin

8 nivel sczut de specializare a posturilor de munc&

8 departamentalizare pe linie de produs loc sau clieni&

8 delegare in"ormal a autoritii&

8 grad ridicat de descentralizare&

8 anvergur mare a controlului&

8 lipsa de delimitare clar a "ormaiilor de Qsta""R#

'tructura organic

=tructura matriceal - este pro!a!il cea mai nou i mai complicat "orm de structur#


25/77

au mai muli e"i n acelasi timp# La com!in liniile de autoritate verticale cu celeorizontale# $pare un nou departament centrat pe produs condus de unmanager de produs/?ispune de o mare "le'i!ilitate i motivaia oamenilor crete treptat#


26/77

;eadershipul se re"er la in"luena pe care anumii indivizi o e'ercit asupra altora nscopul atingerii anumitor o!iective ntr-un conte't organizaional#

;iderul este persoana care datorit statutului su "ormal iTsau in"ormal (puter prestigiu in"luen) mo!ilizeaz organizeaz i conduce mem!rii i activitile grupurnspre "i'area i atingerea scopurilor acestora (


27/77

2ernin heorell 899 ) managerii de mijloc i loJ managers au o in"luen crescut assu!ordonailor stresului i sntii lor# Li e'ecut i determin limitele pentru su!ordonai#

$. Ti*u!i e 1e( e!)0i*O serie de studii argumenteaz c comportamentele care alctuiesc rolul de lider se mpart ndou categorii generale

comportamente orientate pe relaie

comportamente orientate pe sarcin#


28/77

trans"ormaionali ncrederea n sine determinare nelegerea nevoilor su!ordonailor# L patru tipuri variate ale comportamentelor de leadership trans"ormaional

leadershipul idealizat G este comportamentul care determin su!ordonaii s

simt identi"icare i emoii puternice "a de lider&motivaia inspiratoare G comportamentul de leadership care modeleaz valor

ridicate i include comunicarea unei viziuni inspiratoare# Promoveazsim!oluri puternice care determin e"orturi ridicate i un sentiment deapartenen&consideraia individualizat G o"er coaching suport i ncurajare pentr

su!ordonai&stimularea intelectual G in"lueneaz su!ordonaii s vad pro!lemele dintr-o

perspectiv nou i cu o contientizare crescut#

ezultatul "inal al leadershipului trans"ormaional i determin pe ceilali s ai! mamult iniiativ n munca lor i inspir s "ie mai dedicai i s-i dezvolte ncrederea n sin

@ntr-un studiu s-a artat c n situaia n care atleii percep c antrenorii le o"er un !suport social "eed!acC pozitiv decizii democratice i mai puin un stil autocratic au e'imai multe rezultate pozitive ( competen perceput !ucurie) i mai puine rezulta psihologice negative ( an'ietate i !urnout) (Price 3 Deiss 8999)#

;iderul trans"ormaional determin reacii sczute la stres ( "izice emoionale

psihologice) n r%ndul su!ordonailor # Organizaiile caracterizate de un mod democratic drezolva pro!lemele au o!inut cele mai !une scoruri legate de sntatea su!ordonailor (Price3 Deiss 8999)#

:. Le( e!)0i* t!(n6(c/i&n(1;eadershipul tranzacional ncearc s motiveze su!ordonaii "c%nd apel la propriu

lor interes#


29/77

managmentul pasiv prin e'cepie pentru a in"luena comportamentul lideru

utilizeaz corecii sau pedepse ca i rspuns la per"ormana inacepta!il sau la deviaide la standardele acceptate&managementul activ prin e'cepie pentru a in"luena comportamentul lider

monitorizeaz n mod activ munca realizat i utilizeaz metode de corecie ca s sasigure c munca corespunde standardelor acceptate&laissez-"aire leadership liderul este indi"erent neimplic%ndu-se n relaia

su!ordonaii i per"ormanele lor# $cest lider ignor nevoile celorlali nu rspunde pro!leme sau nu monitorizeaz per"ormana#


30/77

mai mare de a le modela i schim!a# =tilul de management sau leadership ar putea interaciunea cu organizaia s devin un "actor care are impact asupra sntsu!ordonailor# Mai jos am prezentat e"ectele tipurilor de leadership asupra sntorganizaionale#


31/77

social# >emeile cu !oli cardiovasculare mani"estau un nivel de control sczut la locul dmunc#


32/77

asupra organizaiei ca i ntreg# ?incolo de e"ectele imediate asupra strii angajailor emo pozitive mani"estate de liderul trans"ormaional au potenialul de a in"luena ntregul climat munc precum i satis"acia clientului# eglarea emoiilor a "ost asociat cu satis"acie munc sczut i un nivel de stres crescut chiar i pentru indivizii care nu i reglea"recvent propriile emoii# Hochschild (1+ + apud 2ono >oldes Einson Muros 899 c indivizii care tre!uie s i regleze n mod "recvent emoiile la locul de munc voe'perenia depersonalizare i stres#


33/77

eueaz n a clari"ica responsa!ilitile i n a asigura "eed!acC suportiv au su!ordonai camani"est un nivel sczut de stare de !ine#

=u!ordonaii care au o prere !un despre propria lor persoan pot "i mai activi di punct de vedere social ceea ce poate stimula i ntri comportamentul pozitiv al lideril$st"el nu numai comportamentul liderilor in"lueneaz starea de !ine a angajailor cimodul n care su!ordonaii simt i se comport in"lueneaz maniera n care sunt tratai#

$taamentul ntre lider i su!ordonat este identi"icat ca "iind una din cele treidimensiuni care tre!uie dezvoltate pentru a se ajunge la reciprocitate (celelalte doudimensiuni "iind contri!uia i loialitatea) (?ienesch 3 ;iden 1+0, apud ?ierendoncC2orrill Ha5nes =tride 8996 )#


34/77

este carismatic&

Kn comportament ine"icient al liderului n ceea ce privete sntatea n organizaieste caracterizat de urmtoarele aspecte

iniiaz aciuni "r s mani"este consideraie&

priveaz su!ordonaii de participare autonomie i control&

"olosete doar o a!ordare tranzacional "a de su!ordonai&

are un comportament de tip laissez-"aire - nu rspunde su!ordonailor i nu le

monitorizeaz per"ormana#


35/77

psihologic de management al carierei pro"esionale este divizat n alegerea carierei evoluia carierei#

Ten in/e (ctu(1e 3n >(n(2e+entu1 c(!ie!ei=chim!rile radicale la care asistm pe piaa muncii au implicaii majore i asupr

carierelor pro"esionale#


36/77

personalitate dar desigur c "iecare persoan seamn mai mult cu un anumit tip dec%celelalte#

7poteza "undamental a lui Holland este c oamenii vor "i multumii i vor avea succav%nd servicii congruente care se potrivesc cu personalitatea lor#

6uarea deciziilor n carierO serie de teorii ca aceea a luiH&11(n descriu coninutul deciziilor actuale i ideale

dar nu i procesul de luare a deciziilor# L'ist c%iva(ct&!i !e1ev(n/i pentru ca o persoan sia decizii e"iciente n carier#


37/77

e'patrierii speci"ic internaionalizrii sau glo!alizrii cu cereri stricte asupra persoanei (2laci cola!# 1++1)#

4icholson (1++9) a propus un model ciclu de tranziie n ceea ce privete schim!areasluj!ei#


38/77

7nstruirea pro"esional este de"init ca i o achizitie sistematic de cunotine reguconcepte sau atitudini cu ajutorul crora individual poate "i mai e"icient la locul de munc#

O!iectivul major al instruirii pro"esionale este asigurarea ntreprinderilor cu un personal care posed cunotine i priceperi su"iciente necesare satis"acerii cerinelor uanumit post de munc#

". Viit&!u1 1&cu!i1&! e +unc'O situaie a muncii i tendinele pieei muncii din anul 1++9 este descris de *oldstein (1++B

or de munc redus pentru alucra pe locuri de munc mai pretenioase

ipul muncii ;ocuri de munc comple'e a'ate pe nivel cognitiv ridicat

;ocuri de munc descrise ca procedurale i predicti!ile

Managementul Mai multi conductorie'perimentai


39/77

Organizaiile sunt sisteme "oarte comple'e programele de instruire reprezent%nnumai un su!sistem# =chim!rile n sistemul de selecie a personalului vor in"luena sistemul de pregtire# =chim!rile n tehnologie si ele vor in"luena programele de instruiL"iciena programelor de instruire la r%ndul ei va in"luena o serie de su!sistemorganizaionale i chiar organizaia n sine#

4umai dac vom ntelege "oarte !ine modalitile de integrare a su!sistemului deinstruire n sistemul organizaional vom putea s-l "acem i e"icient#


40/77

$naliza tre!uinelor de instruire se continu cu analiza muncii care tre!uie e"ectuat pentru posturile de munc de unde provin potenialele persoane ce vor "i supuse instruirii# mod o!inuit analiza muncii este divizat n descrierea activitilor de munc (jodescription) n termeni comportamentali i speci"icaiile sarcinilor a"erente postului de mun(jo! speci"ication) G este vor!a de deprinderile de munc cerute cunotine i atitudispeci"ice unui anumit post de munc# $naliza organizaiei i analiza sarcinilor ne o"erimagine a conte'tului n care sarcinile de munc i organizaia se situeaz la un moment da$ccentul n orice program de instruire cade pe cunotinte deprinderi i aptitud(CnoJledge sCills a!ilities-F=$ sau


41/77

Per"ormana n munc i deci aplicarea cunotinelor nsuite ntrun mediu nou esconcentrat pe nvarea unei noi sarcini#

C. Et(*( ev(1u'!ii;a ncheierea unui proces de instruire se ateapt o cretere a per"ormanelor celor

implicai ntr-un curs de per"ecionare sau "ormare pro"esional# @n procesul de evaluare seurmri c%teva proceduri

sta!ilirea criteriilor care asigur succesul n activitatea care "ace o!iectul instruirii&

utilizarea design-ului e'perimental i non-e'perimental prin care s se determine ce

schim!ri s-au produs n timpul instruirii i n procesul de trans"er al acesteia# Pentrevaluarea instruirii pot "i utilizate mai multe design-uri

o Ealiditatea instruirii nva ceva cursanii pe parcursul instruiriiYo rans"erul validitii Lste posi!il trans"erarea a ceea ce s-a nvat n practic

activitii de muncYo Ealiditatea intraorganizaional $par di"erene semni"icative ntre grupul care

"ost inclus ntr-un program de instruire i cei care nu au trecut prin programulrespectivY

o Ealiditatea interorganizaional Programul de instruire e'perimentat ntro

anumit organizaie poate "i trans"erat cu aceleai !ene"icii n alt organizaie Y=. Te0n&1&2ii )i +et& e uti1i6(te 3n &!+(!e( )i *e! ec/i&n(!e( *!e2'ti!ii *!& e)i&n

IE COGNITIV

IA CLASIC

61


42/77

@n primul r%nd este necesar o precizare a aceea ce nseamn ergonomie deoaconceptul este mult mai larg "a de ceea ce se ntelege la nivelul simului comun# 7at dode"iniii

Lrgonomia vizeaz con"erirea !unstrii umane n conte'tul muncii

(;eplat 899B)#Lrgonomia este studiul inter"erenei ntre indivizi i mediul lor de munc

(MuchinsC5 8999)#


43/77

munc al omului n scopul compati!ilizrii sau adaptrii reciproce om G main G mediu preluat cadrul de g%ndire sistemic prin raportarea omului la echipamentele cu care lucreazconinutul sarcinilor la mediul "izic i social n care acesta i des"oar activitatea#

=istemul om G main G mediu este un ansam!lu "ormat din unul sau mai muli oamei una sau mai multe componente "izice (maini echipamente) care interacioneaz pe !unui circuit in"ormaional n cadrul unei am!iane "izice i sociale n vederea realizrii uscop comun (Montmollinapaud 7osi" 8991)# $ceast de"iniie care su!liniaz componentelsistemului interaciunea dintre ele i scopul interaciunii (motivul pentru care a "ost creattransporte s produc s transmit in"ormaie etc#) descrie un sistem elementar (dedescriind un post de munc) ce poate avea structuri di"erite

un om i o main (de e'emplu un operator pe calculator i calculatorul)& un om i mai multe echipamente (de e'emplu estoarea care lucreaz la ma

multe rz!oaie de esut)& mai muli oameni i o main (de e'emplu echipajul unui avion)#

=istemele cu mai muli oameni oper%nd pe mai multe maini simultan sunt sistemcomple'e i se numesc sisteme sociotehnice# $cestea sunt ansam!luri de sisteme elementarsau posturi de munc iar n mediul organizaional sunt e'empli"icate de comportamentdepartamente organizaii etc#

Proprietile sistemului sunt

adapta!ilitatea G este capacitatea sistemului de a se modi"ica Vdin mers: " pertur!ri majore datorate schim!rilor interne n echipament tehnologii energiscop oameni& stabilitatea G un sistem este sta!il c%nd i ndeplinete n orice moment scopu

pentru care a "ost creat& n caz de pertur!ri un sistem sta!il i redresea"uncionarea prin compensarea pertur!rilor eliminarea e"ectelor negative prireglare omul juc%nd n acest sens rolul esenial& fiabilitatea

sau sigurana n "uncionare G poate "i msurat pe dou ci8 prin pro!a!ilitatea de a realiza cu succes o anumit per"orman care se a"l

nopoziie cu pro!a!ilitatea de apariie a unei erori sau dis"uncii (pan incidentavarie)&

6B


44/77

8 prin timpul mediu pentru o eroare ce are la r%ndul su mai multe variatimpul p%n la eroare sau timpul ntre erori etc#


45/77

motorii n msura n care a"ecteaz interaciunile dintre oameni i alte elemente asistemului# $spectele relevante includ procesrile de in"ormaie luarea deciziil per"ormanele datorate a!ilitilor interaciunea om-masin stresul ocupaional i instruin msura n care l a"ecteaz pe individ n munca sa (;eplat 899B)#

O data cu evoluia tiinei noi tehnologii au "ost inventate i adoptate n cadrul munc


46/77

munc& activitatea mental i "ace mai sensi!ili la pertur!rile mediului comparativ activitatea "izic#

eaciile negative de respingere a noilor condiii de munc acuzele su!iective privsimptome generale de o!oseal pot indica reacii normale speci"ice unei perioade de adaptala noile condiii la schim!rile speci"ice in"ormatizrii unei activiti perioad care edepait n momentul n care operatorul acumuleaz cunotinele i deprinderile necesare sta!ilete strategiile i comportamentele adecvate noii situaii deci n momentul n care resta!ilete echili!rul ntre e'igenele pro"esionale noi i capacitile individuale aleoperatorului#

@n cazul n care aceasta perioad se prelungete (peste , luni sau un an) simptomelecare le acuz respectivii operatori pot "i semnele unor di"iculti de asimilare i adaptar pre"igur%nd o patologie pro"esional psihosomatic (tul!urri "uncionale eventual

organice)# $ceast situaie poate "i urmarea unor e'igente care depesc realitatea !iologicuman a momentului# . itmul progresului tehnic este mai rapid decat cel !iologic. dup uncercetatori#

actorii individuali $!uzul de alcool sauTi su!stane la locul de munc&

6,


47/77

rirea unor incidente stresante n viaa privat& umatul#

>actori organizaionali

=electia angajailor Proiectarea echipamentului& $ngajamentului conducerii "a de msurile de siguran& 7nstruirea pentru siguran#

CURS NR. $#

PATOLOGIE ORGANIZAIONAL

$. Ce e)te *(t&1&2i( &!2(ni6(/i&n(1'Psihopatologia organizaional s-a nscut din nevoia soluionrii unor pro!leme de

mare e'tensie i gravidate nt%lnite la nivelul ntregii organizaii# La poate "i de"init n dosensuri

@n sens larg patologia organizaional desemneaz dis"unciile organizaion

care creeaz accelereaz i accentueaz riscurile organizaionale& n acest cdei organizaiile continu s acioneze uneori chiar cu succes conin n eelemente pertur!atoare ce s-ar putea agrava&@n sens restr%ns patologia organizaional desemneaz mani"estri organizaio

nevrotice& acestea din urm i au originea n stilul nevrotic prevalent al lideruluadic n caracteristicile patologice ale grupului dominant din interiorulorganizaiei n special al grupului de conducere di"uzate n ntreaga organizaie#

Primul sens ar putea "i ilustrat cu "enomene precum stresul organizaionalburnout-ul ?or*a#olism-ul mobbing-ul care n "uncie de e'tensia i intenia e'primrii i mani"estriia"ecteaz grav climatul i randamentul organizaional# 4u este e'clus ns ca aceste"enomene mai ales stresul i JorCaholism-ul s conin i valene !ene"ice pent

6


48/77

organizaie mai ales dac se mani"est ntre anumite limite# @n plus n acelai sens panalizat pro!lematica personalitii colective i cea a miturilor organizaionale#


49/77

Psihoorganizaionale G a!senteism scderea productivitii alienarea n relai

cu ceilali mem!ri ai organizaiei reducerea implicrii insatis"acii n muncscderea ncrederii i loialitii nT"a de organizaie#

:. ?u!n&ut8u1 c( e*ui6(!e *!& e)i&n(1';a "el ca i stresul sau poate chiar mai mult dec%t el !urnout-ul provoac e"e

devastatoare n e'istena pro"esional a oamenilor# Ll a"ecteaz cele mai diverse planuri avieii i activitii umane "iziologice psihice psihosociale psihoorganizaionale soPersoanele care e'perimenteaz !urnout-ul sunt descrise ca "iind o!osite surmenate epuiza"izic i psihic cu sntatea u!rezit i cu capacitatea de munc grav a"ectat# ermeVepuizare: Vuzur: i Vruin a sntaii: sunt cel mai "recvent asociai cu !urnout-ul#

reuden!erger considerau n perioada anilor Z 9 c !urnout-ul este speci pro"esiunilor de asisten sau de ajutorare# reuden!erger care amplasa cau !urnout-ului n individ n trsturile lui de personalitate Maslach o amplaseaz n Vmemuncii: n Vrelaiile: presupuse de munc deci n interrelaional i psihosocial#

6+


50/77

Perlman i Hartman (1+08) au identi"icat asocierea !urnout-ului cu euarea i epuizare pierderea creativitii pierderea implicrii n munc& duritatea colegilor muncii i institurspunsul la stresul cronic n dorina de a reui& sindromul atitudinilor de distanare "a client i de sine#

Maslach i WacCson (1+01) de"inesc !urnout-ul ca "iindun sindrom de epuizareemoional! de depersonalizare i de reducere a realizrii profesionale aprut la indiviziiimplicai profesional alturi de alii#

educerea realizrilor pro"esionale implic pierderea competenelor autodevalorizarediminuarea stimei de sine i a autoe"icacitii#

$prtorii acestui concept au gsit cel puin trei elemente prin care s-l di"erenieze dstresul ocupaional

stresul ocupaional apare ori de c%te ori sarcinile de munc depesc resursel

adaptative ale angajailor n timp ce sindromul de epuizare constituie "aza "inaldezadaptrii datorat unui dezechili!ru ndelungat ntre cerine i resurse&

stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini i comportamente negative din partea

angajailor n timp ce !urnout-ul este asociat de "iecare dat cu asemenea trinegative&

stresul a"ecteaz pe toat lumea sindromul de epuizare apare doar la persoane

care i-au nceput cariera ntr-un mod "oarte entuziast av%nd ateptri i o!iecti

ridicate dar nemplinite ulterior#@ntre consecinele cele mai importante ale acestui sindrom n plan organizaion

regsim insatis"acia pro"esional mani"estat prin renunare sau neimplicare at%t n munci n raporturile cu organizaia# Lle apar n special pe "ondul unui raport social sczusituaii de am!iguitate a rolului i n prezena unor con"licte la locul de munc# $ltconsecine negative ale stresului n plan organizaional sunt apro"undarea sentimentului lipsde apreciere din partea celorlai mrimea numrului concediilor de !oal scderea iniiatetc#

4ivelul suprem de mani"estare a stresului n sens nonadaptativ l reprezint aparistrii de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresuLpuizarea este un rezultat al o!oselii "izice psihologice i emoionale# L'ist mai multe cauale epuizrii cum ar "i plictiseala ca stare opus suprancrcrii& relaiile de comun

9


51/77

de"ectuoase ntre e"i su!alterni colegi& recompense neechita!ile sau nesatis"ctoare&mult responsa!ilitate i prea puin sprijin& necesitatea de a do!%ndi "oarte rapid noi a!ilitcunotine etc#

=imptomele epuizrii de!uteaz cu o!oseala "izic# Eictimele epuizrii se pl%ng do!oseal "izic lips de energie semne de sl!iciune "izic dureri de cap insomnschim!ri n regimul alimentar# $l doilea nivel este o!oseala emoional# ?epresiasentimentele de inutilitate i senzaia de a "i prins n capcana postului sunt semne ale acestsindrom#

;. C&nce*tu1 e +&5in2.Persoanele din cadrul organizaional sta!ilesc o multitudine de relaii interpersonale

necesare des"urrii activitii# elaiile interpersonale pot "i n msuri varia!ile cordialecooperare i sprijin reciproc !azate pe respect i toleran# Kneori se poate nt%mpla ns

ele s "ie tensionate con"lictuale degener%nd progresiv p%n la insulte i acte de agresiver!al sau "izic# $ceste tipuri Vanormale/ de relaii interpersonale produc grave dis"uncii nivel personal i organizaional a"ect%nd randamentul i e"iciena ntregii organizaii# acest motiv n ultima perioad de timp ele sunt studiate delimit%ndu-se chiar un su!domal psihologiei organizaionale psihopatologia organizaional care le descrie e'plic caudeterminative evoluia i o"er soluii privind prevenirea i rezolvarea lor#

@n categoria psihopatologiei organizaionale ca rezultant a relaionrii interpersonaanormale este inclus i en&+enu1 e +&55in2 regsit n literatura de specialitate i su!denumirea de*)i0&te!&(!e 1( 1&cu1 e +unc'# Lste alctuit dintr-o suit de acte negativen special agresivitate ver!al ndreptate n mod intenionat i repetat asupra unui coleg dmunc# Practicat sistematic mo!!ingul are e"ecte devastatoare asupra persoanei vizate produce grave dereglri n "uncionarea organizaiei#

&elimitri conceptuale


52/77

=e poate mani"esta su! dou "orme una mai atenuat denumit de autor persecuielocul de munc iar alta mult mai grav denumit psihoteroare la locul de munc#

Persecuie sau psihoteroare mo!!ingul cuprinde aciuni ostile agresivitate ver!almaltratri dispreuirea persoanei i a muncii sale care prin repetiie n timp produc edevastatoare la nivelul psihicului persoanei agresate a"ect%ndu-i grav e"iciena n psociopro"esional# =e instaleaz la nivelul tuturor relaiilor interpersonale ntre colegi colegi i e"i ntre e"i uneori e'tinz%ndu-se rapid la toate nivelurile organizaiei# Knemo!!ingul este interpersonal& cel mai adesea el se localizeaz la nivel grupal nu numai individ teroriz%ndu-l pe altul sau chiar un grup ntreg ci i grupul luat ca entitate de sstttoare poate teroriza o persoan iar prin e'tensie ntrega organizaie descendent ascedeorizontal com!inat#

omportamente specifice


53/77

sau a!surde& se schim! "recvent sarcinile atri!uite victimei i i se impune s e'ecutesarcini umilitoare#

$ciuni viz%nd compromiterea sntii victimei ncredinarea unor sarci

periculoase i nocive pentru sntate& ameninarea cu violene "izice& agresarea "iuoar a victimei ca avertisment& agresarea "izic grav "r reineri& neplclocul de munc sau la domiciliu& agresarea se'ual a victimei#

=e apreciaz c din toate comportamentele speci"ice mo!!ingului cel mai grav este cagresiv# Lste de reinut c asocierea mai multor comportamente din cele descrise poate "i mgrav dec%t incidena unuia singur# >recvena comportamentelor de mo!!ing mai mult dedat pe sptm%n pe o perioad mai mare de ase luni este considerat valoare-prag pediagnoza mo!!ingului#

5voluia fenomenului

Mo!!ingul se instaleaz treptat insidios prin aciuni mai puin agresive i mai rarevolu%nd p%n se sta!ilizeaz ca aciune persistent i contient organizat# ;e5mann disti patru "aze de evoluie a mo!!ingului

prima "az este cea a unor divergene de opinii uoare con"licte interpersona

care se pot rezolva dar care rm%n nesoluionate i pot degenera n mo!!ing&"aza a doua este cea de instalare treptat a mo!!ingului prin repetate aciun

agresive ndreptate de o persoan sau de un grup asupra altei persoane# Persoan

vizat este descurajat i scade stima de sine ncrederea n posi!ilitile de cadispune se instaleaz la nivel psihic stri de an'ietate i chiar atacuri de panic&"aza a treia este caracterizat prin permanentizarea mo!!ingului "avorizat d

atitudinea conducerii de ignorare a situaiei sau mai mult de tolerare sau pactizcu agresorii&"aza a patra const n stigmatizarea social a victimei a"ectarea grav

personalitii acesteia i ndeprtarea ei de la locul de munc#

CURS NR. $$CONFLICTELE %N ORGANIZAII

B


54/77

$. C(u6e 2ene!(t&(!e


55/77

Lchitatea la locul de munc este str%ns legat de procesul motivaional# $ngajaii sunt cmai motivai s contri!uie la e"iciena organizaiei atunci c%nd ceea ce o"er (timp loialitcooperare) se a"l n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schim!# Percepia echitate este ns in"luenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali# Precepteechitii tre!uie aplicate n special sistemelor de retri!uire i au ca principal "inalitateevitarea speculaiilor i a tensiunilor nedorite#". C&n 1ictu1 inte!*e!)&n(1

$ceasta este este procesul prin care o persoan un grup sau un departament "rustreazaltul de la o!inerea scopului propus#

Lste "oarte important sesizarea unui ast"el de con"lict nca din "aza sa incipient pentca el s "ie oprit iar pentru aceasta un !un specialist are anumite indicii pe care le poate "olcu mult tact# @n primul r%nd comportamentul unei persoane a"lat ntr-un ast"el de con"licantagonic ea are o atitudine negativista consider%nd partea opus nerezona!il# =emnele

atrag atenia asupra unui con"lict interpersonal a"lat n "aza incipienta pot "i porecle careatri!uie ntre mem!rii unei organizaii sa!otajul de orice "el agresiunea (ver!ala i s"izic)# Lste "oarte important ca un !un manager s-i cunoasc colectivul pentru a putea "aun discernam%nt clar ntre agresivitatea n lim!aj dintre dou persoane care se simpatizeazdou persoane care care nu pot s lucreze impreun# $cest con"lict interpersonal poate avemai multe cauze menion%nd c%teva dintre ele

7denti"icarea i disocierea de grup# 4u toate grupurile din interiorul une

organizaii sunt compacte ele pot "i "ormate dup principii care nu ntotdeaunsunt o!iective# 2ineneles c n grupurile n care relaiile nu sunt !ine legate vae'ista mereu c%te un /pro"itor: care se va identi"ica cu grupul n cazul n care seva nregistra un succes iar n cazul n care grupul eueaz ntr-un proiect persoann cauza se va disocia gsindu-i mereu o scuz# ?e aici se poate isca "oarte usun con"lict pentru c nimenui nu-i place s "ie certat pentru greelile altuia i nis-i "ie "urate laudele !ine meritate#7nterdependena#


56/77

mereu nemulumit de acest lucru# =tatutul social poate "i considerat ca o pro!lemnumai atunci c%nd este invers proporional cu puterea unei persoane# ?ac aceladeintor al puterii A este pe scara social mai jos dec%t [ i cu toate acestanivelul organizaional al companiei are o putere mai mare atunci se pot natcon"licte# @n ultimul r%nd tre!uie amintit c e'ist nenumrate culturi interioacompaniilor "iecare organizaie dezvolt%tnd o anumit politic i de o!icei e !ine ca aceste culturi s nu se intersecteze#$m!iguitatea# O organizaie economic tre!uie s ai! pentru o !un "uncionare

o structur intern clar# $t%t timp c%t acest lucru nu este ndeplinit managerucompaniei i este "oarte greu s aprecieze sau s critice persoana responsa!il deun succes sau de un eec# $ceasta incorectitudine n decizii poate "i un "actoimportant al declanrii unui con"lict pentu c nimanui nu i place s "ie critic

pentru o vin care nu i aparine dup cum nu e'ist persoane care s se !ucure d"aptul c altcineva primete laude pentru munca sa# Lste important deci c "iecacompanie s ai! o organigram c%t mai clar i e'plicit pentru a putea nlturaacest "actor de risc n declanarea con"lictelor#

esursele insu"iciente# ;ipsa resurselor logistice materiale dintr-o intreprinder

este de cele mai multe ori un "actor declanator de con"licte sau poate dasemenea "i un puternic accelerator al unui ast"el de con"lict#

:. A*(!i/i( c&n 1ictu1ui?up cum am prezentat anterior e'ist mai multe cauze care pot duce la apariia unu

con"lict comunicaional interpersonal prin urmare e'ist mai multe "eluri de des"urareunui ast"el de con"lict#


57/77

odat cu dezvoltarea con"lictului parile !eligerante ncep s-i ascund

recproc in"ormaii importante i s lanseze "alse in"ormaii zvonuri undespre alii&odat cu aceast etap ncep s se "ormeze grupuri de opinie n jurul uneia

sau alteia dintre pri constat%ndu-se ast"el o coeziune interioar a grupul

i o antipatie ur "a de grupul advers# 2ineneles c pot e'ista i angajacare pot s nu ia partea niciunuia dintre grupuri i atunci acetia suntconsiderai outsideri i treptat ei sunt e'clusi parado'al de ctre am!elegrupuri cu toate c nu susin pe nimeni&n ultima "az a con"lictului cei mai agresivi dintre mem!rii grupului sunt

promovai printr-o convenie tacit la "uncia de lider de opinie i de grupopinia lor "iind ident"icat cu cea a grupului# =e ajunge la "ormularea unostereotipuri negative re"eritoare la adversari iar n paralel se des"oara intens campanie de promovare a autoimaginii ca "iind n totalitate pozitiva&se ajunge ast"el c ntreaga organizaie s "ie cuprins de respectivul con"lic

care ast"el impiedic des"urarea activitilor n mod normal iar cele dougrupuri nu mai au contact dec%t n situaii de strict necesitate i n cadru"ormal&

$st"el con"lictul n aceast "az poate amenina nsi e'istena companiei iarezolvarea situaiei se poate "ace numai prin msuri drastice (cum ar "i concediere persoanelor recalcitrante) dar succesul operaunii nu este garantat pentru c pro!lema car pornit rz!oiul a "ost trecut pe un plan secudar i au aprut altele mult mai noi#

;. Ti*&1&2i( c&n 1icte1&!O prim tipologie a con"lictelor este o"erit de natura prilor a"late n con"lict# =e m

poate vor!i i de con"licte de structur generate i care se des"oar n structuri de roluri putere ierarhic a unei organizaii#

$lt distincie important se "ace ntre con"lictele raionale i cele iraionale acestea durm "iind con"licte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup "i

vor!a de o!icei de con"licte necontientizate#


58/77

care denumesc trei paliere distinct ale oricrei organizaii- iraional (nivelul impulsurilor)&- instituional (nivelul contiinei)&- raional (egoul)#

>iecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de con"licte cele iraionale "iingenerate de trsturi particulare de interese particulare ale indivizilor sau grupurilor& cel

la nivel instituional sunt generate de situaia organizaional creat de structuraorganizatoric& con"lictele raionale G generate de motive ce in de raional de scopuri sosta!ilite raional# $tunci c%nd e'ist un con"lict ntre niveluri se poate vor!i "ie de imaturi(con"lict ntre nivelul iraional i cel instituional) "ie de vicii de "ond lips de integrarcoeziune a organiaiei (con"lict ntre nivelul instituional i cel raional)# @ns e'ist situanormale n care indivizii grupurile deviante patologice pot avea succes situaii natitudinile i aciunile de tip deviant sunt at%t de rsp%ndite nc%t situaia se modcomplet patologicul devenind normal i viceversa& e'emple relevante n acest sens ar "i Hii =talin i societile create de ei#

?eoarece con"lictele prezint o varietate e'traordinar clasi"icarea lor se dovedete "i "oarte di"icil& nsi criteriile dup care di"erite autori ncearc clasi"icarea con"lictelor"oarte variate n "uncie de prile implicate n con"lict de locul apariiei modudes"urare consecinele acestora etc#

?up Hellriegel =locum Wr# i Doodman (1++8 esena con"lictului const ntincompati!ilitate sau ntr-o ne%nelegere ntre personae grupuri sau idei i se rezumc%teva "orme de !az

o con"lictul de scop G n care dorinele a"irmaiile sau consecinele ateptate aunei persoane sau ale unui grup apar a "i incompati!ile&

o con"lictul cognitiv G n care ideile g%ndurile sau opiniile sunt percepute

"iind incompati!ile&o con"lictul a"ectiv G n care sentimentele emoiile sau atitudinile sun

imcompati!ile adic oamenii sunt e"ectiv suprai unii pe alii&o con"lictul de procedur G n care procedurile alese pentru atingerea anumitor o!iectiv

ntr-o situaie concret sunt di"erite (4egocierele patronat G sindicat sau sindicat G

management conin con"licte procedurale chiar nainte de a ncepe negocierile"ective)#

;uthans (1+0 ) consider c n organizaiile clasice e'ist patru tipuri "undamentale i predominante de con"licte structurale

o con"lictul ierarhic G n care sunt implicate di"erite nivele ale organizaiei (e'#

0


59/77

decanul unei "aculti poate "i n con"lict cu e"ii de catedr dar n acelatimp i cu rectorul universitii)&

o con"lictul "uncional G apare de o!icei ntre di"eritele departamente servic

sau direcii "uncionale ale organizaiei&o con"lictul ntre conducere i su!ordonai G apare atunci c%nd conducerea

dispune de o strategie motivaional adevrat n stimularea oamenilor sac%nd nu dispune de o autoritate in"ormal&

o con"lictul ntre "ormal i in"ormal G apare atunci c%nd normele in"orma

pentru o!inerea per"ormanei ntro organizaie nu sunt compati!ile cunormele "ormale#

2roJn (1+08) menioneaz trei tipuri de con"licteo con"lictul normal G apare ntre di"erite servicii sau secii i sectoru

productive&o con"lictul latent G apare ntre e"ul autoritar i su!ordonaii lui&o con"lictul escaladat G apare ntre management i sindicat n cazul un

con"lict de munc declanat n care nici una din pri nu vrea s cedeze#

Fol! i 2artuneC (1+ +) amintesc tot trei tipuri de con"licte con"lictul "uncional G ntre diverse servicii "uncionale care prin natu

activitii lor au interese di"erite cu toate c sunt o!ligai s lucreze mpreundatorit intereselor lor comune&

con"lictul de prestigiu sau de putere G apare cel mai "recvent n orice

organizaie ntre di"erite personae departamente grupuri i servicii# $cgen de con"lict poate avea "orm i intensitate variat&

con"lictul socio-cultural G ntre di"eritele personae angajate n cadru

organizaiei dar care aparin unor etnii sau rase di"erite pot proveni din locdi"erite av%nd o !az o tradiie sau o pregtire cultural variat#

$rnold i >eldman (1+0,) di"erenieaz patru tipuri de con"licte ntre roluri con"lict intra-emitor G dintre unul i acelai emitor de roluri pleac

ateptri sau cerine con"lictogene& con"lict inter-emitor G di"eritele ateptri ce pleac de la di"eritele emito

de roluri nu sunt compati!ile& con"lict inter-roluri G satis"acerea concomitent a di"eritelor roluri apartenen

la sisteme sociale di"erite au ca e"ect con"lictele& con"lict roluri-persoan G emiterea de roluri este incompati!il cu valorile

motivele atitudinile celui care le e'ecut#+


60/77

$lturi de con"lictul de rol mai dein consecine negative asupra conduiteiam!iguitatea i suprasolicitarea rolurilor# Prima se re"er la semni"icaiile multiple a preteniilor de conduit i apare n momentul carenei de in"ormaii n a!ordarea de pro!leneclare i n reguli de organizate cu nelesuri multiple# =uprasolicitarea de roluri nsemanateptrile sunt compati!ile cu sistemul propriu de valori dar cantitativ sunt prea numeroase

Organizaiile pun n practic un sistem de reguli care permit sta!ilirea prioritilorntre nevoile tehnologice economice comerciale i umane# @n acest conte't 2urCe (1distinge con"lictul de putere de alte tipuri de con"licte deoarece e'ist permanente divergen pentru a in"luena sta!ilirea prioritilor unei organizaii elemente ce corespund propriilinterese# $st"el 2ruCe distinge zece mari categorii de con"licte de putere

dezacordul asupra teritoriilor de putere&disonanele n interpretarea valorilor sau culturii organizaionale&divergene asupra o!iectivelor puterii&opoziia la puterea legitim&"rustraie la putere&reacii la schim!rile provocate de e'ercitarea puterii&con"lictele provocate de con"iguraia sarcinilor&con"licte asupra mijloacelor&con"licte asupra "inalitilor strategice&con"lictul de putere personal#

$ceste zece categorii pot "i grupate n "uncie de realitatea pe care o acoper i dnatura elementelor care le caracterizeaz n dou mari clase con"licte concrete (compuse

aciuni reale) i con"licte de intenie (resortul lor principal "iind distorsiunea i iluzia ca mijlde transmitere)#


61/77

$tunci c%nd con"licte nerezolvate a"ecteaz realizarea scopurilor stilul de evitare va ducrezultate negative pentru "irm# @n anumite circumstane ns acest stil poate "i deziratunci c%nd pro!lema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu justi"ic timpul i energia cheltuit pentru apariia unui con"lict& in"ormaia pus la dispozindividului este insu"icient pentru a se preocupa de con"lict n perioada respectiv& puteindividului este prea mic n comparaie cu al celuilalt aa nc%t e'ist anse mici de a realo schim!are& ali indivizi pot s rezolve mai degra! con"lictul#

8# >orarea - presupune comportament asertiv i necooperant i re"lect o a!ordarc%tig-pierdere a con"lictului interpersonal#


62/77

li!eri s interacioneze ntre ei& ansele de succes sunt reciproce n special pe termen lu pentru rezolvarea disputei printr-un proces c%tig-c%tig& e'ist su"icient suport organizai pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin cola!orare#

#


63/77

la comunicare e'plic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri clari"ic pro!lemele e'pune reguli de a!ordare a con"lictului menine ordinea pe parcursul des"urrii discuiilor) dar nu ncearc s dicteze sau s impun decizie "inal (dei el sau ea ar putea s propun soluii)& decizia "inal essta!ilit de ctre prile a"late n litigiu& un grad de control ridicat asupr procesului dar un control sczut asupra rezultatului (de e'emplu mediereconciliere)&=trategia de control parial Managerul intervine n soluionarea con"lictului pr

in"luenarea rezultatului deciziei "inale (i anume i asum ntregul contrasupra deciziei "inale decide impune decizia "inal prilor n litigiu) darncearc s in"lueneze procesul& prile n litigiu dein controlul n legtur cu in"ormaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate& un grad d

control ridicat asupra rezultatului dar un control sczut asupra procesului (de'emplu ar!itrajul adjudecarea intervenii adverse)&=trategia controlului sczut Managerul nu intervine n mod activ n rezolvare

con"lictului& ori ndeamn prile s-i rezolve con"lictul pe cont propriu rm%ne doar n a"ara con"lictului& un control sczut at%t asupra procesuluial rezultatului (de e'emplu ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze saus-i rezolve con"lictul ele nsele o"erind un stimulent)&=trategia controlului deplin Managerul intervine n con"lict prin in"luenare

procesului i a rezultatului (i anume decide ce in"ormaii urmeaz s " prezentate i modul n care acestea tre!uie s "ie prezentate i adopt dasemenea decizia "inal)& le adreseaz prilor n litigiu ntre!ri speci"ice legtur cu con"lictul pentru a o!ine in"ormaii i impune o decizie "inalmanagerul deine controlul deplin asupra deciziei "inale re"eritoare la con"lict& grad de control ridicat at%t asupra procesului c%t i al rezultatului&=trategia controlului limitat Managerul intervine n con"lict prin mprire

controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume

managerul i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de sta!ilire adeciziei "inale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizide rezolvare)& lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o solu prin "acilitarea interaciunii prin ajutorul acordat n procesul de comunicare pdiscutarea pro!lemelor etc#& n plus i asum un rol activ n evaluarea opiunil

,B


64/77

recomandarea soluiilor convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnde a rezolva con"lictul& un control moderat asupra procesului managerial i asuprezultatului (de e'emplu rezolvarea pro!lemelor n cadrul grupului un ar!itramoderat)#

CURS NR. $"STRATEGII DE SCHI>?ARE %N ORGANIZAII

$. Sc0i+5(!e( 3n &!2(ni6(/iiOrganizaiile din ziua de azi "uncioneaz ntrun mediu care se schim! mereu#


65/77

=chim!ri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de a"aceri i n

societate#?imensiunea uman a schim!rii organizaionale este "undamental (2ogath5 8998)

Oamenii tre!uie s neleag s vrea i s poat s implementeze schim!ri care la primvedere pot aprea ca "iind pur tehnologice sau structural dar care i vor a"ecta de "apt "el sau altul#'c#imbarea nseamn un process de g4ndire! o stare de spirit! alegerea unuimodel! o decizie/ ar consecina poate fi! adesea! dizolvarea total a coerenei! spargereaidentitii! rupture! p4n la instalarea sistemului (sociouman) ntrun nou ec#ilibru (4eculau1++,)#

". Sc0i+5(!e( &!2(ni6(/i&n(1' *1(ni ic(t'Plani"icarea schim!rii organizaionale presupune un set de activiti i procese proiectat

pentru a schim!a indivizii din organizaieTgrupurileTstructurile organizaionaleTproce

organizaionale# @n e'terior c%teva e'emple de surse care provoac schim!area ar puteacreterea competiiei dezvoltarea tehnologiei o legislaie nou presiunile "cute de cersociale#

'c#imbarea organizaional planificat este intenia managerilor i a anga ailor de ambunti funcionarea grupurilor! a departamentelor sau a ntregii organizaii! n fazele eiimportante(2ogath5 8996)#

=chim!area plani"icat implic scopuri speci"ice cum ar "i creterea productivitimplementarea unei noi tehnologii motivaia crescut a angajailor nevoia de inovacreterea pieei de des"acere# $cestea presupun&u' &5iective e 5(6'

a) mbuntirea capacitii organizaiei da a se adapta la sc#imbrile din mediul n care i desfoar activitatea G organizaiile descoper c departamentele careau "ost preocupate n mod tradiional de pro!lemele schim!rii organizaionalenu mai au su"icient adapta!ilitate# $daptarea e"ectiv a schim!rilor organizaionale nu ami este doar o preocupare a departamentelor specializate

oate prile organizaiei tre!uie s devin c%t mai adaptive deoarece ntrea

organizaie tre!uie s "ie preocupat de pro!lema schim!rii#


66/77

"inal organizaiile supravieuiesc cresc prosper intr n declin sau dau gr"uncie decomportamentele anga ailor #


67/77

@n lumea organizaiilor aportul dezvoltrii instituionale este considera!il aceo"erindu-le organizaiilor modele coerente i instrumente puternice pentru a plani"icdezvoltarea resurselor umane n mod similar plani"icrii n dezvoltarea resurselor "inanciaretehnice#

L"orturile de dezvoltare a organizaiei au aprut prin ncercrile de a aplica valorile convingerile training-ului de la!orator ntregului sistem# $semenea e"orturi sunt reale sensul c ele se ivesc din i sunt ghidate de pro!lemele cu care se con"runt oamenii norganizaie#


68/77

zilele noastre un studiu asupra comportamentelor relaiilor i structurilor organizaionale poate realiza "r luarea n considerare a culturii#

$. De ini/i( 4i c(!(cte!i)tici1e cu1tu!ii&!2(ni6(/i&n(1e

@n ultimele decenii conceptul de cultur organizaional este "olosit i studiatinsisten n Psihologia organizaional ca posi!il remediu universal i ca posi!ilTultim "acte'plicativ al unui mare numr de "enomeneTproceseTconinuturi speci"ice unei organizaKneori surprinderea prin psihodiagnoz a tuturor caracteristicilor unei organizaii de mori parcelat secvenial nu s-a dovedit valid n surprinderea speci"icului organizarecurg%ndu-se la conceptul de cultur care ar putea "i un echivalent n plan organizaionceea ce este personalitatea n plan individual#

$!ordarea organizaiei prin prisma conceptului de cultur se datoreaz unor serii de"actori# $st"el

dup anii N 9-N,9 at%t la nivelul teoreticienilor c%t i la nivelul practicieniloimpus o nou viziune "actorul uman i procesele guvernate de om sunt mai importandec%t strategia reperele tehnologice i cele structural "ormale (vezi teoriile moderholiste asupra organizaiei)&

au aprut modi"icri n perspectiva de a!ordare n sensul c sunt vizate aspectellatente partea su!til a sistemelor sociale studiate (Vso"tul:) iar organizaiile suvzute ca "iind Vconstruite social:&

percepiile indivizilor sistemele lor cognitive construirea unui anumit cadru re"erin n interiorul unei organizaii#

?e"iniie cu1tu!( &!2(ni6(/i&n(1' reprezint o structur simultan e'plicit i implicit decomportamente nvate i transmise prin sim!oluri i care constituie achiziii distincte algrupurilor umane respective#

@ntr-o e initie &*e!(/i&n(1' cultura organizaional este un ansam!lu structurat alurmtoarelor componente

axiomele fundamentale3o sunt rspunsuri nvate mai mult sau mai puin contient de mem!rii

organizaiei i care determin modul n care acetia percep g%ndesc i simre"eritor la evenimentele cu care grupulTorganizaia se con"runt&

,0


69/77

o sunt un construct asemntor cu ceea ce Hollander numete Vdispoziii al

personalitii: sau cu cele cinci trsturi din 2ig >ive&o sunt n marea lor majoritate generateTimplementate n organizaie

nivelurile superioare ale managementului sau de ntemeietorii organizaieirespective re"lect%nd de multe ori personalitatea acestora#

valorile i convingerile3o sunt "olosite de mem!rii organizaiei n evaluarea propriilor aciuni i ale

aciunilor altora# artefactele vizibile3

o sunt o!iecteTsituaii relativ sta!ile create de mem!rii organizaiei n car

sunt incluse toate mani"estrile ver!ale i nonver!ale percepti!ile n moddirect de la aranjarea !irourilor i codul vestimentar p%n la mitu

sim!oluri istorisiri etc#$ceste componente sunt di"erite n "unctie de gradul lor de vizi!ilitate

ultimele sunt cele mai vizi!ile&

nivelul cel mai ascuns l au a'iomele "undamentale#


70/77

oate procesele din organizaia respectiv (selecia i recrutarea personaluluimotivaia i comportamentul de munc modul de rezolvare a con"lictelor "luctuaia!senteismul) sunt in"luenate puternic de componentele culturii organizaionale separat sn di"erite com!inaii#

". Su5cu1tu!i 4i c&nt!(cu1tu!i@ntr-o organizaie microgrupurile componente pot s di"ere ntre ele printr-o multitud

de "actori


71/77

opoziie "a de interaciunile i schim!urile interumane promovate de cultura

dominant#de regul su!grupurile i construiesc contraculturi atunci c%nd

triesc n condiii care

contravin "lagrant ateptrilor lor&

contravin strii percepute privind normalitatea#

triesc n situaii de stres prelungite (schim!ri pro"unde restructurri

trans"ormri n organizaie)#

:. Gene!(!e( cu1tu!ii &!2(ni6(/i&n(1eJ %odelul ar#itectural ( O0052)Modelul se !azeaz pe activitile proactive i pe interveniile liderilor i managerilo

ale cror personaliti atitudini valori scopuri i comportamente sunt considerate "ac"undamentali pentru crearea unei culturi organizaionale# Modelul susine c dei culturiledezvolt ntr-un numr in"init de moduri procesul de generare a culturii organizaionaimplic urmtorii pai identi"ica!ili

o persoan ("ondatorul) are o idee pe !aza creia dorete s n"iineze o nou

organizaie&"ondatorul atrage n jurul su o serie de ali indivizi i se creeaz un prim grup

organizaional cu o viziune unitar&grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia - oamenii sunt

selectionai pe !aza unei viziuni similare&o dat cu aducerea altor oameni ncepe construirea unei istorii comune#

%odelul evoluionist (' @05 &52)=e !azeaz pe modelul $=$ ($ttraction =election $ttrition G atracie seleci

respingere) care a"irm urmtoarele

atragerea spre organizaie cu precdere a indivizilor cu un pro"il psihologic potrivit muncii respective&selectarea cu prioritate dintre indivizii atrai a celor cu un anumit pro

psihologic c%t mai apropiat de un anumit standard&

1


72/77

eliminarea n timp a acelor cazuri care nu corespund pro"ilului psihologic Vide

pentru organizaia respectiv#


73/77

Organizaiile militare au cele mai comple'e i mai riguroase programe G dei s-a pusu! semnul ntre!rii utilitatea unor ast"el de programe pentru toate organizaiile evidenempiric arat c e'ist o relaie puternic i semni"icativ ntre e'istena unor programe desocializare "ormal i a!sena am!iguitii de rol a con"lictelor a "enomenelor de stresinteniei de prsire a organizaiei#

?e asemenea e'ist o corelaie pozitiv ntre aceste programe i satis"acia n muncasociat cu identi"icarea cu organizaia#

L'ist i o modalitate in"ormal de socializare n care individul interiorizeaznormeleTvalorile prin o!servaie imitaie G se recomand s "ie stimulat comportamen proactiv deci individul s "ie stimulat s caute contient in"ormaii despre noua organizaie

Kn concept legat de acest conte't este cel de Vcomportament civic ntr-o organizaie(mem!rii organizaiei se comport n moduri orientate spre !ene"iciul organizaiei) G un ast"

de comportament aprut n mas garanteaz e"iciena organizaiei#

CURS NR. $;%NVAREA I >E>ORIA ORGANIZAIONAL

$. %NVAREA ORGANIZAIONAL


74/77

prezente atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este n concepia autorilor $rg5i =chon (1+ 0) i respectiv 2ateson(1+ 8) o nvare cu un singur circuit (single-loo@nvarea cu un singur circuit este similar cu un termostat care Q nva R c%nd este preasau prea "rig i nchide sau deschide ntreruptorul# @nvatarea cu circuit du!lu (dou!le-loapare c%nd eroarea este detectat i corectat n modaliti care implic modi"icarea norme politicilor i o!ictivelor de !az ale organizaiei#

!nvarea cu un singur circuit @n multe organizaii oamenii sunt capa!ili s detecteze i s corecteze erorile d

activitatea lor colectiv at%ta timp c%t o!iectivul original nu este pus la ndoial# @nva"eed!acC simplu denot aceast a!ilitate a organizaiei de a rm%ne sta!il ntr-un conte't schim!are# L'ist un singur circuit care conecteaz rezultatele detectate ale aciunii lstrategiile organizaionale#

@n concluzie nvarea organizaional apare c%nd a) indivizii au detectat un rezultat necorespunztor e'pectatanelor derivate din imaginile

i reprezentrile incluse n teoria lor organizaional& !) au "cut o investigaie conduc%nd la descoperiri invenii i evaluri la nive

strategiilor i prezumpiilor&c) au inclus aceste rezultate n imaginile i reprezentrile pe care se !azeaz decizia

controlul i instruirea&d) au acionat ulterior dup aceste imagini i reprezentri introduc%nd noi practic

realizarea sarcinilor&e) au reglementat schim!rile produse n noile reprezentri i practici pentru a armoniz

di"erenele individuale e'istente&") noii mem!rii nva aceste caracteristici ale teoriei organizaionale a aciunii ca par

a procesului socializrii# !nvarea cu circuit dublu

4oua imagine intr n con"lict cu norma "undamental a organizaiei care prevede

managementul a"acerilor companiei s "ie previzi!il# @nvarea cu circuit du!lu nceperecunoaterea acestui con"lict# @nvarea ncepe atunci c%nd rezultatele ei vor intra puternic n con"lict cu normele e'istente care ghideaz managementul companiei# @ntrepisod al acestei nvri e'ist dou in"ormaii inverse("eed-!acC) care conecteaz eroaredetectat pe de o parte la strategiile i asumpiile privind per"ormana e"icient iar pe d

6


75/77

parte la normele care de"inesc per"ormana e"icient# ?ac apare nvarea cu circuit dva consta ntr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se con"runt i rezolvcon"lictul devenind prin aceasta agenii nvrii organizaionale# Prin managemschim!rii organizaia nva s se restructureze la intervale regulate pentru a-i e'ploainovaiile tehnologice produse de structurile create n acest scop#

ondiii care limiteaz nvarea organizaionalO speci"icare insu"icient a sarcinilor sau o de"inire am!igu a rolurilor creaz pro!lem

ocupanilor acestor roluri i i determin la analize private i la control unilateral al relaiilocu ceilali# Ma'imizarea victoriilor i minimizarea pierderilor este principiul care guverneazstrategiile de aciune ale "iecrei pri care i apr propria de"iniie a sarcinii imodalitilor de e'ecuie# =ingura nvare posi!il este nvarea cu circuit simplu prin camodalitile de"ensive de relaionare create de alii sunt per"ecionate#

ondiii de eroare organizaional$numite caracteristici ale in"ormaiei organizaionale "ac di"icil ori chiar imposi!il

recunoaterea erorilor# rsturile in"ormaiei care "ac imposi!il recunoaterea erorilor sucaracterul ei vag am!iguitatea e'cesul srcia caracterul neveri"ica!il ($rg5ris si =ch1+ 0)#


76/77

Organizarea vizeaz reducerea posi!ilitilor i sta!ilirea unui nivel accepta!il decertitudine# Mem!rii organizaiei cheltuiesc considera!il timp negociind ntre ei o versiunaccepta!il a ceea ce se nt%mpl#


77/77

mediului reinute n memoria organizaiei organizeaz input-urile prezente# Memoria poe'trage o structur "i' dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parial rm%n% parial di"erite# Lste "oarte di"icil s se sta!ilizeze o nou structur care este str%ns legatcele vechi# 4oile input-uri sunt asimilate# O dat "i'at structura sta!il noile structuurmeaz ntresc i ad%ncesc vechile drumuri# 4oua e'perien este sortit de ctre date'istente i totodat ntrete sau con"irm aceste date# Materialul reinut este ast"el supureorganizrii# =tructura memoriei implic toi mem!rii organizaiei# L'perienele anterioare tradiiile pot e'ista doar n mintea celor care au "ost prezeni de la nceput n organizaie#

note de curs. po. doc

Documents