modul 5_manager vanzari_suport de curs
TRANSCRIPT
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
1/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 1 / 22
MMAANNAAGGEERRVVNNZZRRII
CCuurrssddeessppeecciiaalliizzaarree
Lectori: Valentin PETER
Claudiu LUPU
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
2/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 2 / 22
MODULUL 5
RECRUTAREA, SELECIA I EVALUAREA FOREI DE VNZRI
Obiectivele modului:
La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de:
Modalitile de recrutare, selecie i evaluare a agenilor de vnzri Evaluarea activitii agenilor de vnzri
La sfritul parcurgerii acestei seciuni, vei putea identificacriteriile care stau la baza modalitilor
de recrutare a agenilor de vnzri. Mediile de recrutare a agenilor de vnzri pot fi diferite , de la recrutare
intern pn la apelarea la serviciile unei companii specializate. Selecia acestora, pentru a corespunde
cerinelor organizaiei i ale postului pot depinde de managerul de vnzri , de managerul de resurse umane
sau de politica de recrutare a companiei. mpreuncu managerul de resurse umane, se formeaz echipa de
secie i evaluare a agenilor de vnzri.
Evaluarea rezultatelor obinute n procesul vnzrii se poate face prin comparare cu obiectivele
propuse, pe baza unor criterii prestabilite, pe o perioad de timp determinat, n funcie de durata prevzutpentru ndeplinirea obiectivelor de ctre managerul de vnzri, care este eful direct al agenilor de vnzri
ce trebuie evaluai. Evaluarea presupune sintetizarea rezultatelor obinute n urma analizrii procesului de
vnzare i de abordare a tuturorelementelor relevante pentru activitatea fiecrui membru al forei de vnzri
n vederea elaborrii rapoartelor; elaborarea rapoartelor la obiect, n stil concis, cu folosirea unui limbaj
coerent, specializat n funcie de domeniul vnzrilor, utiliznd forme specifice de reprezentare a rezultatelor
atinse.
O bun coordonare i organizare managerial a firmei i a departametneului de vnzri, este necesarpentru obinerea succesului pe pia, ns nu i suficient. Aceasta, deoarece succesul depinde de nivelul,
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
3/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 3 / 22
pregtirea i calitatea oamenilor recrutai. Chiar dac la prima vedere, acest aspect ar putea prea c aparine
departamentului de resurse umane, o colaborare ntre cele doudepartamente. n continuare, materialul de
fa i propune s abordeze tematici practice de recrutare, selecie i evaluare, care s ating urmtoarele
puncte:
a)importana angajrii personalului de vnzri dup un plan de dezvoltare al resurselor umane bine stabilit
pentru departamentul de vnzri
b) realizarea fiei posului i a activitilor specifice agentului de vnzri
c)evaluarea surselor i a mediului din care se recruteaz candidaii
d)abordarea aspectelor problematice ridicate de recrutare i selecie i metodele folosite n acest scop
e)analizarea celor mai bune practici de recrutare i selecie pentru agenii de vnzri
5.1 Recrutarea
Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane.
Este un proces de cutare i atragere a potenialilor candidai, dintre care se vor selecta cei care corespund cel
mai bine cerinelor i intereselor organizaiei, n vederea completrii necesarului de personal dintr-un anumit
moment.
Anunuri de angajare n pres. De obicei, exist cteva publicaii de specialitate, n care
companiile i public posturile vacante. Modalitatea de apariie (color sau alb negru), mrimea anunului (o
pagin sau mai puin), coninutul i modalitatea de prezentare pot furniza, uneori, candidailor mai multe
informaii dect cel care l-a conceput sau publicat a scris propriu zis. Un anun trebuie s conin informaii
despre:
- firma angajoare date de identificare, persoana de contact, adresa unde se ateapt CV-
urile-,
- atribuiile i responsabilitilepostului
- cerinele postului
- data limit de transmitere a CV-urilor .
Dintre publicaiile de specialitate, dintre cele mai cunoscute amintin: la nivel naional Romania
Liber, Cariere, la nivel local Piaa, ns exist pentru fiecare publicaie zilnic sau sptmnal o rubrica
specializat unde se pot publica anunurile de angajare.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
4/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 4 / 22
Avantaje:
- apariia n mediu cunoscut pentru cei care i caut un job
- posibilitatea de a face cunoscut firma, apariia anunului de angajate fiind i un mod de publicitate
Dezavantaje:
- este posibil ca anuul de angajare sau publicaia s apar doar sptmnal, n condiiile n care nevoia
de recrutare este mai urgent
- costurile sunt mari (se pltete la cm)
- nu toi candidaii ar putea avea acces la informaii
Anunuri de angajare pe site-urile de specialitate. Procedura de publicare a unui anun de angajare pentru
o firm este destul de simpl i presupune realizarea unui cont pe un site. De obicei, la prima nscriere pe site
firmele beneficiaz de anumite faciliti (anunturi gratuite, posibilitaea de accesare a unor date de contact
gratuit). De obicei ns serviciile fiecrui site sunt contra cost. Firmele i pot achiziiona un abonament prin
intermediul cruia pot publica anunuri sau active date de contact ale candidailor considerai potrivii, n
urma analizrii CV-urilor lor.
Avantaje:
- posibilitatea de a publica ntr-un timp rapid
- acces rapid la informaie din partea tuturor utilizatorilor de Internet
- acces la o baza de date cu CV-uri
- termenul de valabilitate al unui anunt este de 30 de zile
- posibilitatea a face cunoscut firma
Dezavantaje:
- dac anunul este modificat acesta poate fi vzut de ctre candidai
- fiecare candidat tie numrul de candidai care au aplicat anterior
Baza de date a companiei.De multe ori un manager de resurse umane este pus n situaia de rezolva
repede un post. De aceea existena unei baze de date a companiei poate fi multe ori un punct de plecare nprocesul de recrutare.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
5/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 5 / 22
Recomandrile interne sunt prezente la nivelul fiecrei companii. Mangerii de resurse umane sau de
vnzri apeleaz la aceast procedur din mai multe motive:
- posturile vacante dintr-o organizaie sunt anunate iniial intern
- persoanele care sunt recomandate intern i corepund cerinelor postului, se pot integra mai uor
- tiu deja despre companie i cunosc indirect valorile, misiunea i princiipile sale
- s-a artat c uneori, pot fi mai fidele companiei.
Publicarea postului vacant la Inspectoratul Teritorial de Munc, poate veni n sprijinul firmelor, n
sensul c exist obligativitatea de face public postul vacant. Este posibil, ca pentru unele posturi (ex:
muncitori, etc) aceasta s fie singura surs viabil de gsi personal calificat, disponibil ntr-un timp scurt.
Uneori, nu este de neglijat nici benficiile finaciare pe care le poate avea firma angajatoare din partea statului,
doar petnru c a angajat o anumit categorie de persoane.
Participarea firmei la trgurile de specialitate organizate n parteneriat cu ITM-ul i diferite organizaii
studeneti sau de ocupare a forei de munca (BEST- Universitatea tehnica, E-Melo- ocuparea forei de
munc lb. maghiara (www.e-melo.ro). De asemenea sunt unele, organizate de site-urile de specialitate (de
ex. pewww.myjob.rose desfoar unul de acest gen).
5.1.2 Externalizarea procesului de recrutare, selecie i evaluare
Mai nou, exist companii ce ofer diferite servicii de consultan resurse umane pentru alte
companii. Recrutare prin agenii are i avantajele sale, printre care amintim:
Numar relativ mare de candidaturi, grad mic de risc;
Garantarea pentru persoana selectat, o perioada de timp;
Economie de timp, nscosturi relativ mari.
mbinarea recrutarii realizate intern de departamentul de resurse umane al fiecrei copmaniicu cea
prin agenie:
http://www.e-melo.ro/http://www.e-melo.ro/http://www.e-melo.ro/http://www.myjob.ro/http://www.myjob.ro/http://www.myjob.ro/http://www.myjob.ro/http://www.e-melo.ro/ -
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
6/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 6 / 22
Numar foarte mare de candidaturi, grad mic de risc;
Garantare pentru persoana selectata, o perioada de timp;
Aplicarea metodelor moderne de selectie si evaluare;
Cost relativ redus, cheltuieli mici de timp.
Dupa aceasta enumerare este clar c, din punctul de vedere al eficienei, soluia apelrii la un mix
ntre recrutarea prin departament i cea prin agenie specializat este avantajoas att ca durat, ct i ca pre.
i dac vorbim despre agenii de recrutare, s amintim care sunt criteriile care ar trebui s stea la
baza alegerii uneia:
- experiena n domeniul de activitate;
- renumele pe pia;
- numrul i amploarea proiectelor desfurate;
- referine;
- metode i instrumente utilizate;
- durataproiectului de recrutare i onorariile percepute;
-perioada de garantare a candidailor;
- experiena i pregtirea consultanilor;
- ntelegerea politicii i a valorilor companiei-client.
5.2 Recrutarea candidailor:
Modalitile de recrutare a candidailor pot fi :
1. anunarea posturilor disponibile in interiorul societaii prin afiare sau alte metode interne de
comunicare
2. anunarea posturilor n exterior prin: utilizarea anunurilor publicitare, centrelor de plasare,
recomandrilor din partea persoanelor responsabile, contactarea colilor i universitilor, site -ul firmei, site-
uri specializate.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
7/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 7 / 22
Procedura prin care se poate intra ntr-un proces de selecie l reprezint:
- completare unui curriculum vitae; eventual, dac nu este specificat n CV, se pot solicita detalii despre
persoanele care pot da referine.
- se ofer candidailor detalii suplimentare care constau ntr-o imagine de ansamblu a activitii organizatiei,
situaia actuala i de perspectiv, referiri la departamentul care solicita postul. Dintre candidaii care au
trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de
inteligen, profesionale etc.).
Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele
postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel
de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator), assessment center, chestionare de personalitate
(CPICalifornia Personality Inventory), teste aptitudinale.
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
Managerii de vnzri ntmpin de multe ori dificulti n ceea ce privete gsirea candidailor potrivii
pentru posturile de agent de vnzri. Dificultile pot prea datorit diferenei dintre cerinele profesionale
ale managerilor de vnzri i calitatea candidailor de pe pia. Rogers (1987), enumera urmtoarele criterii
ca fiind :
Aspect Entuziasm Cum stang mna Abiliti de calcul
Politee Flexibilitate Prietenie Sntate (fumtor)
Prestan Cunotine Cum vorbesc Originalitate
Autocontrol Putere de convingere Cum scriu de mn Vivacitate mental
Ambiie Interes fa de munc Curiozitate Spirit de iniiativ
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
8/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 8 / 22
De observat, faptul c unele abiliti enumerate mai sus sunt necesare pentru a fi un bun agent de vnzri,
ns, de cele mai multe ori, combinaia ideal se refer la mai multe sfere de dezvoltare ; de la nivel
social, interpersonal al inteligenei i pn la atitudini i deprinderi. Pentru stabilirea cerinelor de recrutare,
ntotdeauna se face o analiz a organizaiei pentru care se recruteaz,adic, managerul de vnzri mpreun
cu departamentul de resurse umane stabilesc, pe baza fiei postului i a organigramei atribuiile i abilitile
necesare postului.
5.3 Analiza postului
Analiza postului precede realizarea fiei postului i presupune descrierea sarcinilor pentru postul
respectiv mpreun cu abilitile necesare postului. Abilitle necesare postului influeneaz direct
performana pe care o obine ocupantul postului.
a. Descrierea postului de munc de realizat (job description).Aceasta se realizeaza prin colectarea informaiilor cu privire la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile pe
care le cere un post. Acestea se operaionalizeaza prin referire la obiectivele ce trebuie realizate de deintorulunui post de munc, particularitile mediului de munc.
b. Specificarea abilitilor necesare deintorului postului de munc (job specifications).Aceasta presupune analizarea atributelor i particularitilor individuale necesare deintorul unui post de
munc. Este vorba despreprofilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice
care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc (Pitariu, 2002).
Pentru o scanare mai usoar a mediului de lucru, un manager de vnzri trebuie s in cont, n
cadrul analizei postului de:
Tipul activitii comerciale desfurate
Obiectivele activitii
Relaiile ierarhice
Mediul de desfurare al activitii pentru postul respectiv (politicile de vnzri, de distribuie,
politica fa de concuren etc)
Regulamentele i procedurile la nivel de companie
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
9/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 9 / 22
5.4 Dimensionarea forei de vnzare
S presupunem c echipa de reprezentani de vnzri a unei firme trebuie s efectueze pe parcursul unui an14.000 de vizite la clieni. Se tie c un reprezentant poate realiza 700 de vizite pe parcursul unui an. Cireprezentani ar trebui s conin echipa de vnzare?
R:14.000 / 700 = 20 reprezentani
n general, dac notm cu X numrul de reprezentani care formeaz fora de vnzare a unei firme,cea mai simpl formul de determinare ar fi:
P
NX , unde:
N= numrul de vizite necesar tuturor clienilorfirmei ntr-un an
P = numrul de vizite posibil de realizat de ctre un vnztorntr-un an
S presupunem c o firm are 50 de clieni care trebuie vizitai fiecare de cte 20 ori pe parcursul unui an.Cte vizite sunt necesare tuturor clienilor firmei ntr-un an?
R:50 x 20 = 1.000 vizite ntr-un an
n general:
CNNc , unde:
Nc = numrul de vizite necesar unui client al firmei ntr-un an
C = numrul de clieni ai firmei
S presupunem c un reprezentant de vnzri a unei firme poate efectua 5 vizite de vnzare ntr-o zi.Eliminnd weekend-urile libere, zilele de concediu i zilele dedicate unor activiti de birou, un reprezentant
are la dispoziie 150 zile ntr-un an pentru a-i vizita clienii. Cte vizite poate realiza reprezentantul ntr-unan?
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
10/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 10 / 22
R:5 x 150 = 750 vizite ntr-un an
n general:
ZPPz
, unde:
PZ= numrul de vizite posibil de realizat de ctre un vnztorntr-o zi
Z = numrul de zile dintr-un an pe care un vnztor l aloc vizitelor
S presupunem c o firm are 30 de clieni. Fiecare client trebuie vizitat de 100 ori ntr-un an. Unreprezentant de vnzri lucreaz ntr-un an 250 zile, din care 200 sunt dedicate vizitrii clienilor, restul unoractiviti birocratice. Se mai tie c un reprezentant poate efectua 5 vizite de vnzare pe zi. Ci vnztori arfi necesari firmei?
R:30 x 100 / 5 x 200 = 3 vnztori
Din cele de mai sus, reiese c, n general:
ZP
CN
P
NX
z
c
n general ns, clienii unei firme sunt mprii pe mai multe categorii n funcie de anumite criterii(de exemplu: dimensiunea lor, zona geografic etc.). n aceste cazuri se calculeaz cu formula aferentnumrul de vnztori necesari fiecrei categorii de clieni n parte (X 1, X2, ). Aceste valori se
nsumeaz pentru a determina numrul total de reprezentani necesari: XTOT = X1+ X2
Aplicaie:
Clienii unei firme sunt mprii n trei categorii: mari (20 clieni), medii (40 clieni), mici (120clieni).
Numrul de vizite de vnzare necesare pe categorii de clieni este: o vizit de vnzare pe lun pentruclienii mari, 2 vizite de vnzare pe lun pentru clienii medii i 4 vizite de vnzare pe lun pentru clieniimici.
Durata unei vizite de vnzare, n funcie de categoria de clieni, este de 2 ore pentru o vizit devnzare efectuat unui client mare, o jumtate de or pentru o vizit de vnzare efectuat unui client mediu i15 minute pentru o vizitde vnzare efectuat unui client mic.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
11/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 11 / 22
Agenii de vnzare au un program de lucru de luni pana vineri de 8 ore pe zi. n fiecare zi lucrtoare,agenii elaboreaz un raport al zilei anterioare lucrate, timp de o or, la nceputul zilei, iar din timpul rma s,n medie, trei ore sunt dedicate deplasrilor cu automobilul de serviciu de la un client la altul. Din totalulzilelor lucrtoare ale unui an, fiecare agent beneficiaz de un concediu pltit de 20 zile lucrtoare.
Ci ageni de vnzare ar fi necesari n cazul acestei firme?
Rezolvare:
Determinarea lui Pzpe categorii de clieni:
- Timpul dedicat propriu-zis vizitelor de vnzare ntr-o zi de ctre un agent este: 8 ore lucrtoare 1or rapoarte 3 ore deplasri = 4 ore
- n aceste 4 ore, un agent poate realiza, n funcie de durata unei vizite:o 4 / 2 = 2 vizite la clieni mari, sauo 4 / 0,5 = 8 vizite la clieni medii, sauo 4 / 0,25 = 16 vizite la clieni mici
Determinarea lui Z:
- Numrul de zile dintr-un an pe care un vnztor l aloc vizitelor de vnzare: 52 sptmni x 5 zilelucrtoare 20 zile concediu = 240 zile. Acest lucru este valabil indiferent de categoria de clieni
Categorii C Nc Pz Z X
Clieni mari 20 12 2 240 20x12/2x240=0,5
Clieni medii 40 24 8 240 40x24/8x240=0,5
Clieni mici 120 48 16 240 120x48/16x240=1,5
XTOT= 0,5 + 0,5 + 1,5 = 2,5 ~ 3 reprezentani de vnzri
n general, n urma calculelor, X1, X2, nu se rotunjesc, n schimb XTOTse rotunjete n sus, deoareceeste mai bine s fie un surplus de for de vnzare dect o for de vnzare insuficient.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
12/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 12 / 22
3.1. Elaborarea planului de recrutare
3.1.1 Identificarea nevoilor de personal
n cadrul companiilor nu putem spune c exist o procedur standard, ns literatura i studiile de
specialitate au postulat cteva etape ce pot fi urmate n cadrul procesului de identificare a nevoilor de
personal n cadrul unei companii. Astfel:
1. se determin numrul de salariai necesar pentru fiecare compartiment, n funcie de planurile de
marketing, producie i planurile tehnologice. De asemenea, se poate lua n calcul perspective de dezvoltare
pe temen mediu sau lung i anticiparea nevoii de personal pentru fiecare companie. De exemplu dac se
dorete angajarea a 2 tineri absolveni pentru un nivel de entry level, i decizia se ia la nceputul anului
etapele de angajare propice ar putea fi n luna februarie, iulie sau august, aceasta inndu-se cont de sesiunile
de licen ce se organizeaz n perioade amintite mai sus.
2. se identific natura posturilor disponibile, caracteristicile posturilor n vederea obinerii
informaiilor necesare mesajului de recrutare.
3. se analizeaz resursele umane existente n organizaie; se identific schimbrile din activitatea
angajailor (instruire, dezvoltarea carierei, reproiectarea posturilor)
4. se prospecteaz sursele de candidai, interne i externe, pentru posturile neocupate.
5. se compar suma ofertei interne i externe cu nivelul estimat al cererilor.
6. se precizeaz cu exactitate aptitudinile, cunotintele, calificrile i atribuiile necesare postului,
experiena i trsturile de personalitate; se menioneaz nivelurile minime ale cerinelor.
3.1.2 Metode pentru previzionarea trebuinelor de resurse umane:
Metodele pentru previzionarea necesarului de resurse umane sunt :
intuitive (judgemental methods): metoda estimrilor manageriale i metoda Delphi
matematice: analiza regresiei, rata productivitii, rata personalului, analiza seriilor temporale.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
13/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 13 / 22
Metodele intuitive sunt mai simple i nu necesitanalize sofisticate, ns n ultimul timp metodele
matematice ctig tot mai mult teren avnd n vedere posibilitatea folosirii unor programe informatice
pentru a gestiona o baz de date ct mai corect.
Metodele intuitive
Metoda estimrilor manageriale- este folosit mai ales n cadrul organizaiilor mici sau n cele n care se face prima dat o prognozare
a necesarului de resurse umane i nu au o baz de date. Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos
de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul resurse umane i
de jos n sus de ctrefiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice.
Metoda Delphi, (Linston i Turrof, 1975)
- este o procedur de colectare a opiniilor, de apreciere sau de estimare, realizat de un grup de experii folosit pentru a obine consensul acestora n legatur cu previziunea necesitilor de resurse umane.
Fiecare membru al grupului de experi face o estimare independent a necesarului viitor mpreun cu
asumptiile care stau la baza acestor estimri. O persoan intemediar prezint apoi previzionrile fiecrui
expert i asumptiile sale celorlali experi i permite expertilor s revin asupra poziiei lor dac doresc.
Acest proces continu pn ce se ajunge la un consens. Experii trebuie s cunoasc foarte bine specificul
activitilor desfurate i s aib cunotinele necesare n domeniul resurselor umane.Avnd n vedere c
aceast metod necesit mai multe sesiuni pn se ajunge la un consens, nu este recomandat dac
rezultatele sunt cerute foarte rapid.
Organizare
thinkLet
Organizarea
opiniilor exprimate
in spiritul parerilor
general acceptate Evaluare
thinkLet
Evaluarea opiniilor
extreme
Realizarea
consensului
thinkLet
Exprimarea
opiniilor finale
Divergenta
thinkLet
Exprimarea
propriilor opinii
fa de problemaabordat
Modul Delphi
Fig. 1. Procesul decizional al unui modul Delphi utiliznd notaia ThinkLet
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
14/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 14 / 22
Metoda caut s maximizeze valoarea informaional a judecilor intuitive exprimate de un grup de
experi (de obicei cu expertize complementare n raport cu problema abordat). Metoda nu constituie o
tehnic de sondare a opiniilor i nu este utilizat pentru a reprezenta variaia lor statistic. Rezultatul
procesului este doar o sintez a opiniilor exprimate de un grup de experi reprezentativi n raport cu tematica
abordat.
Procesul este structurat printr-o serie de chestionare formulate, distribuite i sintetizate de o persoan
special desemnat ca i coordonator sau facilitator al procesului.
Principalul avantajal metodei const n maximizarea gradului de consens printre opiniile experilor (sau
identificarea punctelor de convergent), att ca viziune ct i ca terminologie utilizat nexprimarea unor
concepte (acest lucru nu implic neaprat i coerena lor). n acelai timp metoda ajut la obinerea unor
informaii importante legate de evenimentele, tendinele i discontinuitile semnificative care pot influenta
apariia i dezvoltarea unor factori de risc. Pe de alt parte natura procedurii constrnge la justificare doar pe
acei experi cu preri extreme, favoriznd n acest fel contientizarea factorilor de risc cu grad redus de
eviden.
Printre dezavantajelece limiteaz aplicabilitatea metodei sunt de obicei enumerate durata lung de timp n
care se deruleaz ntregul proces i costurile (materiale i cognitive) implicate n sintetizarea rspunsurilor
intermediare de ctre coordonatorul procesului.
Rata productivitii
- are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de muncce trebuie efectuat
Date anterioare sunt folosite pentru a examina nivelele din trecut ale indicatorului productivitii :
P = volumul de munc/ numr de angajai
Unde se descoper o relatie constant sau sistematic, necesarul de resurse umane poate fi calculat prin
mprirea volumului de munc prognozat la P.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
15/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 15 / 22
Exemplu :
Anul curent Estimare pentru
anul viitor, fr
schimbarea
productivitii
Estimare pentru
anul viitor cu
creterea
productivitii de
5%
Venituri 1300 mil 2200 mil 2200 mil
Nr de angajai 514 869 827
Productivitate 2,53 mil 2,53 mil 2,66 mil
Rata personalului
Date despre personalul din trecut sunt examinate pentru a desprinde rela ii ntre numrul de angajai
din variate posturi sau categorii de posturi. Analiza regresiei sau rata productivitii este apoi utilizat
pentru a proiecta fie totalul necesar RU fie grupuri cheie de RU necesare i rata personalului este utilizat
pentru a aloca totalul de personal necesar n variate categorii de posturi fie pentru a estima necesarul pentru
grupuri care nu sunt considerate cheie n organizaie.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
16/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 16 / 22
Determinarea necesarului net de resurse umane
Odat ce s-a stabilit numrul i tipurile de angajai necesari pentru atingerea obiectivelor, aceste
estimri trebuie analizate din perspectiva resurselor umane actuale i anticipate ale organizaiei. Acest
proces implic analiza personalului actual i o previzionare a schimbrilor ce pot aprea.
Modaliti de determinare a necesarului net de personal
inventarul deprinderilor
Scopul inventarului este de a alctui o baz de date despre resursele umane ale organizaiei.
El furnizeaz informaii despre toi angajaii care sunt apoi folosite n luarea deciziilor de promovare
sau transferare. Din acest motiv inventarul trebuie s cuprind toate informaiile despre angajat i nu doar
pe cele relevante pentru postul pe care-l ocupa n momentul completrii.
Th. Patten a descris 7 categorii de informaii pe care trebuie s le cuprindun astfel de inventar :
1. Date personal : vrsta, sex, starea civil
2. Deprinderi: educaie, experienprofesional, traininguri3. Alte calificri: membru al unui grup, premii obtinue, articole, cri publicate
4. Istoric al activitii profesionale i date despre salariu : salariul la angajare i cel actual, data
mririlor de salariu, alte posturi ocupate anterior, promovri
5. Date despre companie : informaii despre pensionare, promovare,
6. Caliti ale persoanei : rezultate la teste de cunotine, la teste psihologice, informaii despre sntate
7. Preferine ale persoanei: ce munc i place, dac prefer sau nu delegaiile
Aceste informaii sunt necesare att n luarea deciziilor de promovare/ transfer., recrutare, dar i n
promovarea unor noi produse, planificarea unor programe de training.
inventarul pentru management
Deoarece informaiile necesare pentru personal de conducere difer uneori de cele necesare pentru
personalul de execuie se poate folosi pentru manageri un inventar separate care conine pe lng datele
biografice i scurte evaluri ale performanei trecute a managerului, puncte tari, puncte slabe i potenialul
de promovare.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
17/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 17 / 22
anticiparea schimbrilor la nivelul personalului
Pe lng evaluarea resurselor umane prezente prin inventarul de deprinderi, pentru a stabili oferta de
personal un manager trebuie s ia in considerare i schimbrile ce pot avea loc n viitor.
Unele schimbri pot fi uor estimate (pensionrile ) n timp ce altele sunt destul de dificil de apreciat (
demisiile, decesul unui angajat ).
Schimbri ce pot aprea n organizaie:
Pensionareapoate fi prevzut din informaiile cuprinse n inventarul de deprinderi.
Transferrile i promovrilepot fi estimate lund n considerare factori cum ar fi : vrsta persoanelor
dintr-un anumit post i trebuinele organizaiei. Astfel pot fi identificate persoanele cu potential de
promovare.
Decesul i demisiilepot fi greu prevzute, dar exeperiena trecut i nregistrri efectuate anterior pot
furniza totui unele informaii n aceste domenii.
Prin combinarea necesarului de resurse umane previzionat cu informaiile din inventarele de
deprinderi i schimbrile anticipate managerii pot face predicii privind necesarul net de resurse umane.
Denumirea
postului
Nr actual
deangajai
Pierderi de angajai Ctiguri de angajai Oferta
anticipatde
personal
Pensionri Demisii/
transfer
Promovri Altele Promovri/
transferuri
Recrutri
1 2 3 4 5 6 7 8 9
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
18/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 18 / 22
9=2-3-4-5-6+7+8
Dezvoltarea unui plan de aciune
Odatce necesarul net de resurse umane a fost stabilit, planul de aciune trebuie elaborat pentru a
atinge rezultatele dorite. Dac necesaul indic o trebuin de angajare, atunci planul trebuie fcut
pentru a recruta, selecta, orienta i instrui un anumit tip i numr de personal care este necesar. Dac
necesarul indic un surplus de personal atunci planul trebuie fcut n sensul ajustrii necesarului de resurse
umane.
Surplusul de personal se poate rezolva prin:
reducerea de personal
alte ajustri care s nu conduc la prsirea organizaiei de ctre angajati : reducerea programului de
lucru, pensionri, posturi de lucru comune, ncetarea temporar a activitii
Instrumente i Tehnici n Planificarea Resurselor Umane
n procesul de planificarea a resurselor umane mai multe instrumente sunt folosite printre care :
a. Inventarul de deprinderi (prezentat mai sus)
b. Planificarea promovrilor
c. Planul de nlocuire
Planificarea promovrilor: identific anumite persoane care se potrivesc n poziii cheie din
organizatie. Planificarea promovrilor implic ntotdeauna utilizarea unei hri a nlocuirilor.
Planul (harta) de nlocuire : Ca urmare a unui sistem de planificare a apromovrilor, angajaii sunt
identificai ca i candidai la un post superior dup ce au fost nominalizai de managementul organizaiei.
Datele referitoare la performan sunt revzute, este evaluat potenialul de promovare i planul de carier
este stabilit. Planificarea promovrii ofer siguran ca angajaii performani nu vor rmne blocai n
posturile ocupate la angajarea n firm.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
19/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 19 / 22
Exemplu :
Harta nlocurii
Poziia Director MKT
Ocupant Vasilescu M
Postul imediat inferior Stancu S
Poziia ef serv coordonare puncte de lucru
Potenial de promovare Crescut (performan peste medie cu
potenial de a avansa cel putin 2 poziii n
urmtorii 2 ani)
Planificarea resurselor umane necesit att efort din partea Departamentului Resurse Umane ct i din
partea managerilor organizaiei.
DRU are rolul de a coordona, monitoriza i sintetiza procesul. DRU furnizeaz structura i stabilete un
calendar pentru a fi urmat de manageri.
3.2 Organizarea campaniilor de recrutare
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
20/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 20 / 22
b) Motivarea
Necesitatea acordrii ateniei cuvenite motivaiei este dat i de faptul c, aa cum susin managerii,
c oamenii sunt cel mai preios capital,dar de fapt, dup cum precizeaz Charles Coates, oamenii nu
sunt un capital, sunt nsi firma". Comportamentul i performanele oamenilor sunt determinate de
combinaia dintre abilitile i motivaia lor. Performana poate fi astfel vzut ca un produs ntre abiliti i
motivaie deoarece, dupa modelul motivaiei, nevoile i asteptrile determin impulsul spre actiune pentru
atingerea obiectivelor dorite, care ofer satisfacie.
Practica a demonstrat faptul c atunci cnd impulsul motivaional spre actiune este blocat nainte de
atingerea scopului, rezultatul poate fi un comportament constructiv care duce la rezolvarea problemei sau la
restructurarea acesteia i implicit resemnarea. Pe de alta parte, un alt rezultat obinut ar fi frustrarea cu
rspunsuri negative, concretizate n:
Agresiune
Regresie
Fixaii
Retragere
O cale de rezolvare a potenialelor tensiuni n organizaie pe lng recrutare, selectie i instruire
eficient, optimizarea structurii organizationale, comunicare eficient, un rol decisiv l poata avea motivarea
i recompensarea personalului.
Pornind de la teoriile motivaionale cel mai des aplicate n practic:
1. teoria ierarhiei trebuintelor a lui Maslow
2. teoria factorilor de igiena si motivare a lui Hertzberg, putem stabili si modalitatile de motivare a
personalului.
n ceea ce privete teoria lui Maslow, trebuie avut n vedere c nevoia de stim poate fi pentru
unii oameni mai puternic, faptul c nevoia nu este satisfacut pe o perioad mai ndelungat
persoane cu idealuri nalte pot renuna n anumite situaii la tot pentru cauza lor.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
21/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
Pag. 21 / 22
Pe de alt parte, teoria lui Hertzberg, cu existena celor doua categorii de factori motivaionali: factori de
motivare legai de continutul muncii (realizare, consideraia primita, munca nsi, responsabilitatea,
avansarea) i factori de igiena legai de activitatea desfurat (politicile ntreprinderii, relaiile
interpersonale, salariul i sporurile, condiiile de munc i securitatea muncii). Operaionalizarea acestor
teorii se poate face prin apelul la urmatoarele abordri:
1. Motivarea prin modificarea comportamentului, ntririle pozitive i negative behaviorismulSkinerian- presupune motivarea prin oferirea de recompense. Dar, exist anumite reguli, ce trebuie
respectate n folosirea recompenselor, (recompensa s fie adecvat persoanei, s fie direct proporional cu
efortul sau contribuia, nceptorii se recomand a fi recompensai pentru orice efort, recompensa se ofer la
scurt timp dup obinerea rezultatului, angajaiilor sa li se comunice condiiile pe care trebuie s le
ndeplineasca pentru a obine recompense i n acelai timp, angajailor trebuie s li se ofere feedback asupra
greelilor i performanelor obinute. Astfel, un comportament ce a dus la consecinte pozitive va tinde sa fie
repetat, dupa cum conform determinismului mediului, recompensele i pedepsele primite pe parcursul
istoriei individuale determin remisia comportamentului care a dus la primirea unei pedepse2. Motivarea pri n baniExista anumite condiii n care banii pot fi factor motivator n organizaii:
Atunci cnd ai mare nevoie de ei
Cnd poti s i schimbe stilul de via
Cnd compenseaz direct proporional performana realizat
Dac esti tensionat i anxios datorit lipsei lor
Decizia de motivare prin aceasta procedur trebuie luat dup analiza condiiilor n care se afl persoanarespectiv.
3. Motivarea prin natura muncii
Job enrichment (mbogirea posturilor) se relizeaz prin oferirea unor posibiliti de a lua decizii, de
a controla i de a planifica. Posturile mbogite trebuie s ofere posibiliti de nvaare, autonomie n
programarea activitiilor, responsabilitate.
Flow experience- pasiunea pentru munca in sine. Pentru unele persoane este bine de cunoscut faptul
c munca n sine reprezinta o reala recompensa. Aceste persoane se caracterizeaza prin fenomenul dea fi total absorbite de munca prestata. Atenie ns la fenomenul de workhoolism.
-
7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs
22/22
O ans pentru viitorul tu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!
4. Motivarea prin recunoastere
Acest tip de motivare se utilizeaz ocazional, pentru performane deosebite. Recunoaterea se poate
manifest i prin simboluri (ceasuri, stilouri, cravate, brelocuri etc). Aceste simboluri se acord ntr-o
atmosfera festiv.
5. Motivarea prin parti cipare
Aceast procedura presupune acordarea ncrederii angajailor, prin acordul pe care pot s l obin la
participarea la stabilirea obiectivelor, prin acordarea posibilitii de a face sugestii tehnice, de a lua
decizii n probleme administrative sau libertatea de a stabili programul de lucru.
6. Motivarea prin competiie
n folosirea acestei metode de motivare se recomand a se ine cont de faptul c o competiie este
eficient doar dac sunt ndeplinite urmatoarele condiii:
Recompensa oferit s fie dorit de toti participanii
Regula de joc s fie clar i neleas de toi participanii
ansele celor aflai n competiie s fie egale
Rezultatele competitiei pot fi pozitive daca efortul se realizeaza pentru atingerea unui scopsau negative pentru apararea stimei de sine si obtinerea unui statut
c) Recompensele
Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate recompensele. Acestea se
transform n factor motivator atunci cnd sunt atribuite salariatului care i mbunatete performana n
munc, cnd sunt dorite de ctre salariat. Managementul recompenselor este un proces de elaborare i
aplicare a strategiilor, politicilor, i a sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s
pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.
Aplicarea a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activitati ale
departamentului de resurse umane, deoarece recompensele sunt importante pentru toti indivizii, trebuie
armonizate i dozate, lundu-se n considerare specificul posturilor. Nu trebuie omis i faptul c sistemul
de recompense este bine s ia n considerare o varietate de valori individuale, care se schimb n timp,
precum i faptul c, recompensele presupun costuri importante pentru organizaie. Dup cum bine tim,
fiecare firm orientat ctre creterea ataamentului organizaional al angajailor, (urmrind astfel implicit
dezvoltarea performanelor acestora).