Modele de elaborare a bugetelor:

după linia de bază, bazat pe programe, bazat pe performanţă. Bugetarea pe obiective şi rezultate

Indicatorii de performanţă, avantaje şi constrângeri pentru succes

Sesiunea 4:Managementul

bugetar şi financiar

Modele de sisteme bugetare

Evoluţia sistemelor bugetareBugetarea pe Linii (din 1900)

Verificarea intrărilor, prevenirea corupţiei, irosire şi abuzÎncercări preliminare “Planificarea bugetului în funcţie de

performanţă”: Sistemul de planificare şi formare a bugetului în funcţie de performanţă(SPPB – SUA, 1960)Accentul pe eficienţă: sporirea ratei ieşiri/intrări

Planificarea bugetului în baza zero (1960-1970)Inversarea accentului pe schimbările incrementale

Noul management public (NMP), inclusiv planificarea bugetului în funcţie de performanţă – începând cu1980 până în prezent Aplicarea practicilor de afaceri private în sectorul publicUtilizarea mai bună a resurselor puţine, eficienţei şi eficacităţii

Planificarea bugetului în baza zero (BBZ)

Scurt istoric cu privire la BBZGuvernul: Direcţia Agricultură a SUA

(1962).Sectorul privat: instrumente din Texas de

Peter Phyrr.O abordare “pachet de decizii” pentru a pregăti

bugetul pentru 1970 pentru direcţiile personal şi cercetare

GOV. Folosirea acestuia de către Jimmy Carter în Georgia la începutul anilor 1970.

BBZ: trăsăturile şi scopurile cheie‘Reporneşte ceasul’ în fiecare an.Direcţiile trebuie să justifice toate cheltuielile sale, fiecare

program în ansamblu:Nu doar cei ce depăşesc bugetul.

Scopul unei alocări de resurse optimale şi cost eficiente prin intermediul:Identificarea activităţilor costisitoare sau ineficiente ce

continue să fie finanţate deoarece nu sunt niciodată examinate.

Paşii principali1. Identificarea unităţilor de decizie:

De ex., centrele de responsabilitate, centrele de costuri, centrele de profit, centrele de investiţii, categoriile/elementele de program;

2. Elaborarea pachetului de decizii.

3. Examinarea şi clasificarea pachetelor de decizii în baza criteriilor specificate Fiecare criteriu primeşte un scor, iar opţiunile se

clasifică în funcţie de prioritate

BBZ: avantajele şi dezavantajele Avantajele

Analiza comprehensivă a obiectivelor şi necesităţilor

Participarea conducerii la toate nivelele

Detectează bugetele exagerate, operaţiunile ce presupun cheltuieli şi complicate

Oportunitatea pentru transferuri în exterior

Sporeşte comunicarea şi coordonarea

Dovezi pozitive din studiile de caz Bani economisiţi, servicii

îmbunătăţite sau ambele

Dezavantajele

Volumul de lucru şi micro management

Duce oare aceasta la un schimb material în folosirea resurselor?

Avantajează Direcţia de producere, dezavantajează C&D

Dificil de administrat, comunicat şi gestionat

Se bazează pe angajamentul onestitatea şi înţelegerea managerilor

Concluzii Tendinţa de utilizare a unor elemente modificate ale BBZ (de

ex., procesul de aliniere la linia de bază în NZ, examinarea cadrului de cheltuieli)

Revenirea la aceste practici ca un rezultat al crizei financiare globale

Unul sau mai multe programe pot fi supuse analizei BBZ în fiecare an:Există careva dovadă măsurabilă a valorii de program?Sunt oare scopurile şi obiectivele programului destul de

importante: unde se plasează acestea în funcţie de importanţăCe se va întâmpla dacă programul nu s-a oferit deloc sau dacă o

parte a cheltuielilor a fost folosită pentru alte programe? Sunt celelalte obiective mai puţin costisitoare şi mai efective? Unde se încadrează programul în restul programelor?

Bugetarea pe programe şi în funcţie de performanţă

Scurt istoric Sistem de planificare, programare şi bugetare (SPPB)

Introduse de Secretarul SUA pentru Apărare, Robert S. McNamara în Pentagon în 1960

Bugetarea în funcţie de performanţă la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1990 în OCDE şi unele ţări în curs de dezvoltare.

Noii termeni din ultimele trei decenii: de ex., “bugetarea orientată pe ieşiri”, “bugetarea bazată pe rezultate”.

Conceptul de bază a rămas în măsură generală la fel.Bugetarea de program = bugetarea în funcţie de performanţă

Bugetarea în funcţie de performanţă: privire de ansambluO formă de bugetare care raportează fondurile alocate la

rezultatele măsurabile (OCDE) Folosirea informaţiilor de performanţă (IP) în procesele de

planificare a bugetelor: mai mult ca elaborarea informaţiilor de performanţe

Deseori include un element de clasificare bugetară: de la intrări la reflectarea mai bună a legăturilor de politică şi serviciilor

Însoţită de alte reforme în MFP şi administraţia publică

Trăsăturile cheieTransparenţă şi responsabilitate îmbunătăţită la

folosirea resurselor bugetului prin:Folosirea informaţiilor de performanţă în planificare,

monitorizare şi raportate;Clasificarea bugetară îmbunătăţită şi mai transparentă şi

ce se oferă în funcţie de resursele bugetare;Mai multă flexibilitate la gestionarea resurselor în

schimbul responsabilității sporite pentru rezultate.

Conceptele de performanţă

Rezultate Rezultă în ceea ce Guvernul doreşte să realizeze pentru

public

Produse/servicii Servicii oferite (achiziţionate) de agenţia de stat

publicului

ContribuţiiResursele sunt folosite la prestarea mărfurilor şi

serviciilor

Activităţi Procesele şi acţiunile implementate pe parcursul livrării

produse/serviciilor

Non-financial performa

nce

Trei aspecte ale performanţeiRezultate: –ce influenţă doreşte să aibă guvernul într-o

comunitate; schimbarea/îmbunătăţirea dorită căutată de Guvern: “Ce dacă?” ale programelor. Rezultate = beneficii sociale (sau altele) Perspective pe termen lung Influenţe externe De ex., îmbunătăţirea nivelului mediu a realizării educaţionale,

îmbunătăţirea stării sănătăţii a populaţiei Produs: Cum doreşte Guvernul să realizeze aceste influențe:

servicii (cantitate, calitate) De ex., educaţia generală, servicii de asistenţă medicală primară

Intrări: de ex., salariile învăţătorilor sau medicilor/asistentelor medicale, manualele şcolare sau medicamente, clădirile pentru şcoli sau asistenţa medicală

Economie, eficienţă, eficacitate şi valoarea

Resurse Intrări Ieşiri Rezultate

Valoare pentru bani

Influenţa externă

Economia Eficienţa Eficacitatea

Clasificările de program

Abordările faţă de clasificările de program

În baza obiectivelor de politică, indiferent de structura organizaţională

“Sistem de planificare, programare şi bugetare” (SPPB)

‘Bugetarea în funcţie de obiective’ (Europa, 1970)

Bugetarea orientată pe ieşiri : bugetul este structurat în bază de ieşiri

Abordarea pragmatică care a avut succes

A eșuat

Bugetarea în funcţie de obiectiveDezavantaje

În baza presupunerilor greşite :

Excluderea reciprocă a obiectivelor şi rezultatelor;

Rezultatele verificabile Ex ante pot conduce sistemul de buget

Atribuirea: legături cazuale puternice şi cunoştinţe despre ei

Relaţii unice între ieşire şi rezultateExhaustiv, adică toate ieşirile sunt

folosite pentru urmărirea obiectivelor sau rezultatelor

Reduce importanţa prestării serviciilor

Avantaje

Conceptele “logica intervenţiei” şi “lanţul de producere”

Folosit la bugetarea orientată pe ieşiri pentru planificare şi analiză.

Bugetarea orientată pe ieşiriMajoritatea ţărilor ce implementează bugetarea în funcţie

de performanţă folosesc clasificările bugetare în baza ieșirilor:OCDE, Europa de est, unele ţări din Asia Centrală

Bugetul este structurat în baza intervenţiilor cheie ale statului :Servicii;Investiţii;Subvenţii

Bugetarea orientată pe ieşiriAvantaje

Costul deplin al serviciilor;Uşor de specificat performanţa,Consistenţa cu centrele de

costuri şi structurile organizaţionale: stabilirea şi implementarea uşoară a angajamentelor de evidenţă contabilă,

Conectează finanţarea la rezultate/obiective prin stabilirea acestora pentru fiecare program/ieşiri

Dezavantaje

Tendinţa de a pierde tabloul rezultatelor;

Responsabilitate slabă privind rezultatele

Clasificarea program: principiile cheieTrebuie să aibă posibilitatea de a aloca bugete şi

responsabilitate managerialăOferirea analizei eficienţei costului pentru

management, raportare şi monitorizareTransparenţă: ocolirea nivelelor excesive de

agregareComprehensivitate şi evitarea dublării

Alte principii importanteConformarea cu deciziile de achiziţionare ale

Parlamentului:Cheltuielile de capital nu pot fi folosite pentru a finanţa

cheltuielile operaţionale; Banii pentru subvenţii nu pot fi folosiţi pentru alte

scopuri;Subvenţiile trebuie să fie conforme cu diferite grupuri;Deciziile trebuie să fie în conformitate cu investiţiile

majore de capital;Unele re-alocaţii limitate vor fi în mod normal permise

la diferite nivele

Informaţii referitor la performanţă

Folosirea informaţiilor cu privire la performanţă

De prezentare Bugetarea în baza informaţiilor cu privire la performanţăFormula bugetării în baza performanţei

O perspectivă diferită:Ţinte de obţinere a performanţei legate de bugetEvaluarea performanţei ca un instrument de dezvoltare a

politicii sectorialeExaminarea cheltuielilor ca un instrument al procesului de

luare a deciziilor cu privire la bugetare

Indicatorii de produs: cantitateÎn multe cazuri aceasta poate fi exprimată ca un număr

aritmetic. De ex., 25,000 de cereri pentru beneficii vor fi procesate pe

parcursul anului până la 31 decembrie 2011.

Aceşti indicatori pot fi combinaţi cu un % pentru a arăta acoperirea a cererii pentru prestarea serviciilor:Consultanţă privind amplasarea în câmpul muncii pentru 1300

de şomeri. Consultanţă privind amplasarea în câmpul muncii pentru 50%

din şomerii înregistraţi.

Indicatori de produs: calitateMăsuri indirecte:

Acurateţa sau calitatea proceselor : de ex., ‘90% din toate restituirile fiscale procesate vor fi evaluate corect pentru impozitare’; ‘examinarea panelului de experţi străini pentru toate analiza economică şi documentele de planificare’;

Standarde de calitate: de ex., ‘95% din documente de politici evaluate ca conforme cu standardele privind calitatea şi conţinutul’ (standardele trebuie să fie divulgate)

Măsuri Directe (pentru mărfuri şi servicii oferite direct publicului)De ex. ‘% din cetăţeni care folosesc serviciul şi sunt satisfăcuţi

de calitate’ (măsurată prin studii/chestionare).

Indicatori de produs: oportunitate O altă dimensiune a calităţii. În general este exprimat ca o perioadă în care se

prestează bunul sau serviciul. 95% din cererile de beneficii vor fi procesate timp de cinci zile

lucrătoare de la primire. 5% din cererile de beneficii vor fi procesate timp de zece zile

lucrătoare de la primire.

SAU aceasta poate fi exprimată ca o măsură unică ce se aplică la toate activităţile ca: Toate cererile de beneficii vor fi procesate timp de paisprezece

zile lucrătoare de la primire.

Indicatori de rezultateMăsoară schimbări pozitive în comunitate, mediul fizic şi

social. Indicatorii de rezultate trebuie să aibă ţinte cuantificabile şi

perioade de timp clar specificate pentru realizările lor susţinute de datele din linia de bază De ex., Reducerea mortalităţii infantilă (0-24 luni) de la x în

2007 la y în 2013; reducera numărului de infracțiuni (per categorii) de la x cauze înregistrate în 2007 la y în 2012.

Acestea trebuie de asemenea să fie:RealisticeSemnificativ şi folositor, reflectând informaţii importante pentru

comunitate

IP din perspectiva rolului dublu al GuvernuluiInteresul Guvernului ca cumpărător de servicii

(comparabil consumătorilor de afaceri private)Produs: cantitate, calitate, oportunitate, costuriRezultate

Ca proprietar, Guvernul este interesat să menţină şi dezvolte capacitatea agenţiei de stat sau a direcţiei:Resurse umane (recrutarea, instruirea, dezvoltarea), active

fizice şi tehnologie, structură, sisteme şi procese, cultură şi reputaţie, etc.

IP: principiile cheieEchilibratSemnificativ şi folositorClar şi fără echivocMăsurabil şi verificabilStimulente Realistic şi realizabil Comparabil Conectat la scopurile generale ale

guvernului şi agenţiile bugetului de stat

Beneficiile BP şi condițiile de succes

BBP pot îmbunătăţi funcţionarea ciclului MFP integrat

3. Executarea politicilor de venituri şi cheltuieli, implementarea şi managementul – Managementul performanţei instituţiilor bugetare şi agenţiilor, inclusiv prestarea serviciilor, achiziţii, personal, informaţii, managementului numerarului, active fixe, riscuri, creşterea şi gestionarea datoriei, gestionarea performanţei financiare a SOE

5. Responsabilitate şi raportare

Rapoarte trimestriale şi anuale interne şi externe cu privire la performanţa financiară şi non-financiară

6. Monitorizare, examinarea, auditul extern şi cercetare detaliată – monitorizarea de diverse instituţii, examinarea inclusiv examinarea comună a donatorilor şi guvernelor; audite ale Autorităţii Supreme de Audit şi cercetarea Comitetelor Parlam.

1. Managementul resurselor financiare publice strategice: formularea politicii, plicurile de resurse, strategii pentru venituri, cheltuieli, active, responsabilităţi şi riscuri pe termen mediu

2. Planificarea financiară pe termen scurt (bugetul anual) Alocarea instituţiilor bugetare, guvernelor locale, societăţii civile şi cetăţenilor; specificaţii financiare şi non-financiare pentru instituţiile bugetare şi cerinţele de performanţă pentru agenţiile financiare şi de proprietate

pentru SOE

4. Controlul intern, auditul intern şi monitorizarea internă pentru toate instituţiile de stat pe parcursul anului

Condiţiile de succes ale BBPIntegrarea managementului financiar şi managementului

performanţeiContext strategic pentru a condiţiona procesul de alocare a

resurselorAccentul pe ieşiri Măsuri valide de performanţă şi stimulente pentru folosirea IPMăsuri corecte ale costului (susţinute de bugete orientate spre

produs, costuri depline,bugetarea în baza de calcul). Managementul performanţei din tot sistemul şi raportareaAngajamente şi responsabilitate solide în sistemAngajamentul politic (inclusiv rolul Parlamentului)

Întrebări cheie Sunt oare datele de performanţă incluse permanent în

documentul principal de buget? Măsura în care aceste întrebări sunt luate în vedere de către

executiv, legislator şi auditoriCalitatea informaţiei, schimbarea acesteia în timp şi natura

cercetării amănunţiteFolosesc managerii de program şi operaţionali datele de

performanţă în managementul operaţional? Legătura la procesul de planificare corporativăFolosirea compensaţiilor şi sancţiunilor pentru succes şi eşecInstruirea personalului în managementul performanţei şi financiar

Susţinerea iniţiativelor şi reformelor

Planificarea bugetului pe termen mediu inclusiv stabilirea strategiilor fiscale şi de cheltuieli

În ţările OCDE, reformele managementului public nou însoţesc implementarea BP. Rolul consolidat al legislaturii în supravegherea performanţei;Schimbarea rolului agenţiilor centrale/unităţilor bugetare:Cadrul legislativ; Guvernarea şi reforma structurală;Gestionarea pentru rezultate;Audit îmbunătăţit inclusiv auditul/evaluarea performanţei.