marketing strategic 150 buc

UNIVERSITATEA DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SI FRECVENTA REDUSA

MARKETING STRATEGIC

SUPORT DE CURS

Manager curs Conf.univ.dr. Bogdan Nichifor

ROLUL MARKETINGULUI STRATEGIC

SI OPERATIONAL ÎN ÎNTREPRINDERI

ŞI ÎN ECONOMIE

După parcurgerea acestui capitol, trebuie să fiţi în măsură: Să înţelegeţi marketingul atât ca sistem de gândire, cât şi

ca sistem de acţiune; Să evidenţiaţi rolul pe care îl are marketingul - ca sistem

de gândire – la nivel de întreprindere, precum şi la nivelul societăţii în ansamblu;

Să înţelegeţi rolul pe care îl are marketingul – ca sistem de acţiune – în însăşi funcţionarea economiei de piaţă, la baza căreia se află liberul schimb şi concurenţa;

Să înţelegeţi sarcinile marketingului modern, în contextul profundelor schimbări care au loc în mediul economic, concurenţial şi tehnologic la nivel naţional şi internaţional.

Termenul de marketing a intrat deja în vocabularul curent al limbii române, dar nu întotdeauna este bine înţeles, motiv pentru care s-a dezvoltat un adevărat “folclor” în jurul acestei ştiinţe. Cele mai

des întâlnite accepţiuni populare sunt: Marketingul înseamnă publicitate, promovare vânzări şi

tehnici de vânzare sub presiune, adică un ansamblu de mijloace agresive de vânzare utilizate de firme pentru a cuceri anumite pieţe. În această primă accepţiune, extrem de mercantilistă, marketingul se aplică doar pe pieţele bunurilor de larg consum şi mult mai puţin în sectoarele care produc şi/sau comercializează tehnologii de vârf, în administraţiile publice, în domeniile cultural, social etc.

Marketingul este un ansamblu de metode şi instrumente de analiză, previziune şi studiere a pieţei puse în aplicare pentru a realiza o abordare prospectivă a nevoilor şi a cererii. Aceste metode complexe sunt, însă, apanajul “celor mari”, întreprinderile mici şi mijlocii neavând acces la acest “discurs

1.1. Ideologia marketingului modern

CAPITOLUL

1

Capitolul 1 Marketingul în întreprinderi şi în economie

4

în stil american”, el fiind mult prea scump şi cu un efect prea puţin evident pentru a şi-l putea permite.

Marketingul este artizanul societăţii de consum sau al unui sistem în care individul este obiectul unei aşa-numite “exploatări comerciale” din partea vânzătorilor, care, pentru a vinde mai mult, “fabrică” în permanenţă noi nevoi. Dincolo de aceste abordări, care au limite fireşti, conceptul de marketing trebuie analizat prin prisma a trei dimensiuni caracteristice şi anume (Epuran, 2000): - dimensiunea acţiune, care presupune eforturi de cucerie a

pieţelor ţintă; - dimensiunea analiză, care implică înţelegerea pieţei; - dimensiunea stare de spirit sau ideologia marketingului. Cele mai frecvente tendinţe care se înregistrează în prezent sunt cele de reducere a marketingului la dimensiunea acţiune, adică la un ansamblu de metode şi tehnici de vânzare, grupate şi cunoscute sub denumirea de marketing operaţional, iar aceste demersuri se realizează în detrimentul dimensiunii analiză, care constituie baza marketingului strategic. Marketingul strategic propune ca, în locul abordării activităţilor exclusiv pe traseul “producţie-vânzare”, afacerea să fie abordată ca un proces cu trei componente: alegerea valorii, oferirea valorii şi comunicarea valorii (Kotler, 1997). Aplicarea în practică a filosofiei marketingului presupune din partea întreprinderii un dublu demers: - analiza sistematică şi permanentă a nevoilor pieţei şi

realizarea de produse performante, care să se distingă de produsele concurente, asigurându-şi astfel un avantaj concurenţial durabil şi relativ uşor de apărat; acestea sunt obiectivele principale ale marketingului strategic;

- elaborarea strategiilor de vânzare şi de comunicare având ca obiectiv aducerea la cunoştinţa publicului calităţile distinctive ale produselor, reducând astfel timpul de căutare şi de aşteptare al cumpărătorilor; acesta este rolul marketingului operaţional.

Cele două demersuri sunt complementare şi se pot concretiza, de exemplu, în elaborarea politicii de marcă, aceasta fiind, pentru unele firme, instrumentul de punere în aplicare a conceptului de marketing.

După cum am precizat în rândurile de mai sus, între marketingul strategic şi cel operaţional există o serie de deosebiri, motiv pentru care vom păstra această distincţie şi în continuare. Marketingul operaţional se constituie dintr-un

ansamblu de acţiuni concrete de cucerire a unor pieţe, acţiuni

1.2. Rolul marketingului în întreprindere

MARKETING STRATEGIC

5

care sunt programate într-un orizont temporal scurt sau mediu. Acest demers “voluntarist” clasic vizează realizarea obiectivelor în exprimare cifrică (cota de piaţă, cifra de afaceri) şi se sprijină pe un set de mijloace tactice aferente strategiilor de produs, preţ, distribuţie şi comunicare, după cum rezultă din figura 1.1.

MARKETINGUL OPERAŢIONAL MARKETINGUL STRATEGIC

Alegerea segmentelor ţintă Analiza nevoilor sau definirea pieţei de referinţă

Programul de marketing Segmentarea pieţei

Alegerea tacticilor aferente celor patru P

Analiza atractivităţii pieţei potenţiale

Bugetul de marketing Analiza competitivităţii

Punerea în aplicare a programului şi controlul Alegerea unei strategii de dezvoltare

Figura 1.1. Cele două “faţete” ale marketingului

Aşadar, funcţia de bază a marketingului operaţional este de a genera cifră de afaceri, adică de a crea premisele unei vânzări susţinute a produselor firmei, minimizând, în acelaşi timp, costurile de desfacere. La nivelul oricărei firme, marketingul operaţional influenţează direct rentabilitatea pe termen scurt. Consecvenţa aplicării marketingului operaţional este, deci, un factor decisiv pentru performanţele întreprinderii, mai ales pe acele pieţe pe care concurenţa se manifestă puternic. Orice produs, chiar dacă este de o calitate superioară, trebuie să aibă un preţ acceptabil pe piaţă, să fie disponibil în reţeaua de distribuţie, să fie susţinut prin acţiuni de comunicare destinate să îl evidenţieze etc. Marketingul operaţional este aspectul cel mai spectacular şi cel mai vizibil în demersurile firmei, mai ales în perioada actuală, când publicitatea şi promovarea vânzărilor ocupă locuri din ce în ce mai privilegiate. Ph. Kotler (1991), referindu-se la economia americană, dar şi la cea din unele ţări europene, precizează că anumite întreprinderi, cum sunt de exemplu băncile, au început deja să accentueze acţiunile publicitare, fapt ce se va produce inevitabil şi în România. Marketingul operaţional este un veritabil “know how” comercial sau mâna dreaptă în probleme comerciale la nivelul întreprinderii, fără de care nici cel mai bun plan strategic nu va avea succes. Nu trebuie să se înţeleagă, însă, că marketingul operaţional se poate aplica oricum, chiar în lipsa unui plan strategic bine pus la punct. Demersurile în marketingul operaţional trebuie să se sprijine pe o profundă


6

reflexie strategică, orice acţiune într-un alt context nefiind altceva decât un risc asumat inutil. Marketingul strategic are ca principal punct de sprijin analiza nevoilor pieţei (individului) şi ale întreprinderii. În viziune de marketing, ceea ce caută cumpărătorul pe piaţă nu este produsul în sine, ci soluţia pe care un produs poate să o aducă pentru o anumită problemă, indiferent de natura acesteia. Aşadar, cumpărătorul nu cumpără produse, ci utilităţi. Rolul marketingului strategic este acela de a urmări evoluţia pieţei de referinţă şi de a identifica acele cupluri produs-piaţă* şi acele segmente actuale şi/sau potenţiale, pe baza unei analize profunde a nevoilor care se manifestă pe piaţa respectivă. Cuplurile produs-piaţă identificate reprezintă oportunităţi economice în măsura în care s-a făcut o evaluare corectă a atractivităţii. Aceasta se măsoară fie pe baza dimensiunilor pieţei potenţiale, fie se face o evaluare dinamică pe baza ciclului de viaţă. Pentru orice întreprindere, nivelul de atractivitate a cuplurilor produs-piaţă se află în strânsă legătură cu competitivitatea sa, respectiv cu capacitatea de a acoperi mai bine decât concurenţii cererea exprimată de cumpărători. Această competitivitate va exista numai în

* Acest concept este tratat în detaliu pe parcursul lucrării.

Marketing strategic

Nevoi Produse-pieţe Atractivitate

Competitivitate Previziune

Marketing operaţional Piete actuale

Mijloace de acţiune Obiective în termeni

de cotă de piaţă

Obiective de vânzare (în termeni de volum)

Program de marketing (mijloace aferente variabilelor de

marketing)

Cifră de afaceri

Contribuţie la profit

Figura 1.2 Legătura funcţională între marketingul strategic, marketingul operaţional şi programul de marketing

Cheltuieli de marketing

MARKETING STRATEGIC

7

măsura în care firma deţine un avantaj concurenţial generat fie de existenţa unor caracteristici distinctive şi căutate ale produselor sale, fie de o productivitate medie superioară cu efect direct asupra costului unitar. Prin urmare, rolul marketingului strategic este acela de a orienta întreprinderea către cele mai atractive oportunităţi economice, respectiv către ceea ce îi oferă potenţial de creştere şi de rentabilitate. Toate demersurile de marketing strategic sunt pe termen mediu şi lung; marketingul strategic precizează în fapt misiunea întreprinderii, defineşte obiectivele, contribuie decisiv la elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care să se menţină o structură echilibrată a portofoliului produselor sale. O legătură funcţională între marketingul strategic, cel operaţional şi planul de marketing este prezentată în figura 1.2.

Dezvoltarea marketingului strategic în prezent se află sub semnul schimbărilor profunde care apar în desfăşurarea relaţiilor de piaţă. Pentru a fi eficientă, o strategie trebuie să se sprijine pe o

cunoaştere aprofundată a pieţei şi să fie pusă în aplicare prin acţiuni coerente la nivelul tuturor variabilelor cu care operează: strategia de produs, de preţ, de comunicare şi de distribuţie. La nivelul marilor întreprinderi, organizarea pe modelul cuplurilor produs-piaţă s-a dovedit extrem de eficientă; în întreprinderile mici şi mijlocii din România ar putea fi obţinute rezultate mai bune apelându-se la structuri temporare şi periodice de “reflexie strategică”. La nivel mondial, aceste structuri există, într-o formulă sau alta, în cea mai mare parte a întreprinderilor de acest tip, îşi exercită funcţia de reflexie, iar eficienţa lor este deja recunoscută. După 1990, funcţia amintită a dobândit o mai mare importanţă ca urmare a multiplelor schimbări la nivel tehnologic, concurenţial, socio-cultural etc., în noul context al pieţei unice europene care a început să se prefigureze. Creşterea rolului pe care îl are marketingul strategic în economia românească (şi nu numai) va trebui să se realizeze în vederea atingerii următoarelor deziderate la nivelul fiecărei firme: - să îşi fundamenteze întreaga activitate pe opţiuni strategice

solide şi foarte exact definite; - să poată face posibilă analiza dinamică a mediului, implicit

a concurenţei; - să confere sau să consolideze, după caz, capacitatea de

adaptare la schimbările mediului;

1.3. Marketingul strategic în perioada actuală


8

- să prevadă modificările ce apar la nivelul cuplurilor produs-piaţă.

Eficienţa marketingului strategic este incontestabilă, ea fiind recunoscută atât în Europa, cât şi în America. Intr-o analiză realizată în urmă cu peste 20 de ani la nivelul a circa 200 de firme americane au fost evidenţiaţi doi factori importanţi ce relevă calitatea marketingului strategic: (Cooper 1979) - superioritatea produsului şi prezenţa caracteristicilor

distinctive; - înţelegerea pieţei şi a tot ceea ce înseamnă know-how

marketing. Aproximativ aceleaşi concluzii au fost trase şi câţiva ani mai târziu pe baza unor studii realizate pe mai mult de 13000 de produse noi, iar după 1990 a fost demonstrată experimental existenţa unei puternice relaţii între orientarea către piaţă şi performanţa economică. Aşadar, adevărata filosofie a gestiunii este orientarea către piaţă, atât prin ceea ce implică marketingul operaţional, cât şi cel strategic. Între a înţelege marketingul şi a-l pune în practică este o mare diferenţă. A crea şi a vinde în condiţii profitabile un produs pentru consumatori sau utilizatori, o valoare superioară în raport cu oferta concurenţei, reprezintă mai mult decât o responsabilitate a funcţiei de marketing. În fapt, este un obiectiv al politicii firmei, a cărui realizare asigură existenţa, continuitatea şi prosperitatea acesteia. Mesajul marketingului strategic este mult prea important pentru a fi lăsat pe seama celor care nu-i înţeleg menirea, atât pentru economie cât şi pentru societate în ansamblul său. Primul gând al acestora ar fi să se “elibereze”, distrugând ceea ce nu sunt capabili să înţeleagă.

Performanţe superioare celor obţinute de concurenţi

Avantaj concurenţial care să poată fi apărat

Determinarea orientării către piaţă

Crearea de valoare pentru cumpărător

Valoare superioară celei oferite de

concurenţă

Orientare client final

Orientare intermediar

Orientare concurenţă

Coordonare interfuncţională

Figura 1.3. Determinarea orientării către piaţă

MARKETING STRATEGIC

9

După cum rezultă din figura 1.3., a realiza o performanţă peste media pieţei presupune existenţa unui avantaj concurenţial care să poată fi menţinut (apărat), acest avantaj rezultând din capacitatea firmei de a crea o valoare superioară pentru cumpărători. Elementele cele mai importante pentru caracterizarea orientării către piaţă sunt: orientarea-client, orientarea către concurenţă şi orientarea interfuncţională.

Orientarea către clientul final implică voinţa firmei, exprimată la toate nivelele, de a crea produse apte să genereze utilităţi pentru cei care le cumpără, ceea ce presupune o foarte bună capacitate de înţelegere şi anticipare a nevoilor. Orientarea către intermediari presupune disponibilitatea şi ştiinţa de a trata distribuitorul ca pe un partener de afaceri, de a-i înţelege interesele într-un context al reciprocităţii avantajelor.

Orientarea către concurenţi presupune cunoaşterea forţelor şi a slăbiciunilor acestora, capacitatea de a le anticipa acţiunile şi de a reacţiona rapid la eventualele lor atacuri.

Orientarea interfuncţională presupune ca informaţiile care privesc piaţa să fie difuzate la toate nivelele întreprinderii, astfel încât, în efortul de a realiza o cât mai bună concordanţă între produse şi pieţe, să se poată implica şi celelalte funcţii ale firmei, cu ceea ce au ele particular.

Marketingul strategic acoperă, deci, o “zonă” care o depăşeşte cu mult pe cea a gestiunii de marketing, aşa cum este ea înţeleasă, deoarece punerea lui în aplicare necesită o veritabilă cultură a întreprinderii şi un climat care să îi permită adoptarea anumitor comportamente. In concluzie, marketingul strategic reprezintă procesul adoptat de o organizaţie orientată către piaţă şi al cărei obiectiv este realizarea de performanţe economice superioare printr-o politică continuă de creare de produse care să aducă utilizatorilor o valoare superioară celei oferite de concurenţă.

(Lambin 1994) Marketingul strategic reuneşte funcţiile care, logic şi cronologic, preced producţia şi punerea în vânzare a produsului, respectiv: alegerea pieţelor ţintă, conceperea produsului, fixarea preţului, alegerea canalelor de distribuţie şi elaborarea unei strategii de comunicare adecvate.

Prin însăşi natura sa, marketingul joacă un rol vital în cadrul sistemului social-economic din orice ţară. De-a lungul timpului, marketingul s-a confundat cu vânzarea în sens restrâns, iar activităţile de

1.4. Rolul marketingului în economie şi în societate


10

marketing începeau după ce produsul era conceput, fabricat, cu un preţ deja stabilit pe cale contabilă şi se terminau după ce produsul intra în posesia cumpărătorului. Acestor câteva funcţii iniţiale li se adăuga adesea publicitatea, susţinută în special de vânzători. Rolul marketingului într-o economie este de a organiza schimbul într-un context concurenţial, astfel încât asigure o cncordanţă cât mai eficientă între oferta şi cererea de produse tangibile şi servicii. Această concordanţă nu este spontană, ci necesită un ansamblu de demersuri şi activităţi referitoare la: - asigurarea condiţiilor materiale ale schimbului, respectiv a

fluxurilor fizice ale bunurilor de la producerea lor, până la - şi la – locul de consum;

- organizarea comunicării, adică a fluxurilor de informaţii care trebuie să preceadă, să însoţească şi să urmeze schimbul, cu scopul de a asigura “întâlnirea” în codiţii de eficienţă a cererii cu oferta.

Organizarea materială a schimbului

Aceasta este “problema” principală a distribuţiei care, ca proces de ansamblu, are menirea de a transfera bunurile din stadiul producţiei în stadiul consumului. Trecerea dintr-un stadiu în altul implică “producerea” de către distribuţie a trei tipuri de utilităţi, toate transformându-se în valoare adăugată de către distribuţie: utilităţi de stare, utilităţi de loc şi utilităţi de timp. Utilităţile de stare se referă la ansamblul transformărilor materiale destinate să aducă bunurile în starea în care vor fi cumpărate şi consumate/utilizate: dozare, condiţionare, asortare etc. Utilităţile de loc, denumite şi transformări spaţiale, se referă la transport, repartiţie geografică etc., care au ca scop punerea în mod operativ a produselor la dispoziţia celor care le cumpără, la locurile de utilizare, transformare sau consum, după caz. Utilităţile de timp (transformările temporale) vizează preponderent stocarea, aceasta având rolul de a asigura continuitatea prezenţei bunurilor în funcţie de dorinţa celor care vor să le cumpere. În economiile dezvoltate aceste funcţii, care asigură disponibilitatea şi accesibilitatea produselor, au cunoscut un proces de “alăturare” cel puţin parţială, fie cu producţia, rezultând marketingul direct, fie cu consumul, prin dezvoltarea cooperaţiei de consum, fie cu distribuţia, constituindu-se lanţurile de supermagazine. În acest context de practici şi preocupări au apărut sistemele de marketing vertical care regrupează societăţi independente ce intervin la diferite nivele ale producţiei şi/sau distribuţiei,

MARKETING STRATEGIC

11

cu scopul de a coordona acţiunile comerciale, de a realiza economii prin unele exploatări simultane în amonte şi în aval, mărindu-se astfel impactul pe diferite pieţe. Principalele exemple în acest sens sunt: lanţurile voluntare, uniunile de detailişti, franchising-ul etc. În mai multe sectoare, sistemele de marketing vertical tind să ia locul circuitelor tradiţionale divizate puternic. Acestea sunt, de fapt, unele din cele mai semnificative dezvoltări din sectorul terţiar, contribuind la intensificarea concurenţei între diferitele moduri de distribuţie şi îmbunătăţind productivitatea acestui sector. Indicatorul prin care se măsoară valoarea adăugată de către distribuţie este marja distribuţiei şi se determină ca diferenţă între preţul plătit producătorului de către primul cumpărător şi preţul plătit de consumatorul sau utilizatorul final. Marja de distribuţie “remunerează” aşadar funcţiile exercitate de diferiţi intermediari. Se estimează că, pentru bunurile de consum, costul distribuţiei este de circa 40% din preţul de vânzare cu amănuntul, iar în alte domenii această pondere este, de asemenea, semnificativă (Florescu, 1992).

Organizarea comunicării Asigurarea condiţiilor materiale ale schimbului nu este suficientă pentru a optimiza cadrul de întâlnire a cererii cu oferta. Obiectivul activităţilor de comunicare este acela de genera cunoştinţă de cauză pentru producători, distribuitori, consumatori şi alte categorii vizate (lideri de opinie, prescriptori etc.). Pe o piaţă se deosebesc mai multe fluxuri de comunicare şi anume: - fluxurile care preced producţia, apar din iniţiativa

producătorului care caută informaţie referitoare la nevoile care se manifeste piaţa ce prezintă interes pentru el. Aceste informaţii se obţin prin studierea pieţei, componentă a cercetărilor de marketing şi prin acţiuni specifice marketingului strategic;

- fluxurile care apar din iniţiativa cumpărătorului potenţial prin manifestarea interesului pentru viitoarele oferte, realizându-se astfel primele “cereri de oferte”;

- fluxurile concomitente cu producţia, iniţiate de fabricant şi orientate către distribuţie, în vederea atragerii, dezvoltării şi stabilizării acesteia;

- fluxurile post producţie, acestea referindu-se la satisfacţia sau insatisfacţia exprimate de cumpărători, informaţii extrem de utile pentru ofertant;

- fluxurile post consum sau post utilizare conţin informaţii rezultate din evaluările şi revendicările cumpărătorilor, transmise izolat sau în grup, pe diferite căi.


12

Pe lângă acestea, se mai pot deosebi, în funcţie de tehnicile de comunicare utilizate, informaţie difuzată de ofertant cu scop persuasiv prin publicitate, forţe de vânzare, promovarea vânzărilor etc.

Democratizarea economică realizată prin acţiunile de marketing strategic se referă la faptul că acesta pune în aplicare un întreg sistem care orientează investiţiile şi producţia în funcţie de nevoi, respectă si încurajează diversificarea nevoilor prin operaţiuni de segmentare, stimulează inovarea şi activităţile de

antreprenoriat etc. Din punct de vedere social, marketingul strategic identifică nevoile nesatisfăcute, dezvoltând produse adaptate aşteptărilor; oferă oamenilor un parole d’honneur pe care doar nespecialiştii care activează în domeniile de marketing nu îl respectă (separat de cei care nu îl înţeleg); contribuie la dezvoltarea cererii; contribuie la creşterea productivităţii, facilitând “intrarea” pe piaţă a mai multor cumpărători; creează noi locuri de muncă, mecanizarea sau automatizarea activităţilor de marketing fiind extrem de dificile, de cele mai multe ori imposibile; contribuie la creşterea nivelului vieţii influenţând afectarea resurselor şi utilizarea mai raţională a tuturor activelor şi capacităţilor productive ale economiei; facilitează transmiterea unor elemente de cultură la nivel naţional şi internaţional etc. În concluzie, marketingul, în general, marketingul strategic în special, îşi asumă responsabilitatea de a orienta viaţa economică şi socială pe căile cele mai dezirabile.

Ca şi celelalte ştiinţe, marketingul îşi are propria istorie. Abordat ca factor de organizare a schimbului şi comunicării în economie şi în societate, se poate

constata ca marketingul nu este o activitate nouă, deoarece îndeplineşte sarcini şi exercită, într-o manieră sau alta, funcţii care există de la începuturile comerţului. Chiar într-un sistem autarhic, bazat pe cele mai rudimentare forme de schimb, existau organizarea schimbului şi comunicarea, chiar dacă manifestarea lor era spontană şi nu presupunea alocarea de resurse specifice sau moduri speciale de organizare pe le asigura buna funcţionare. După cum am precizat şi anterior, complexitatea mediului tehnologic, economic şi concurenţial a determinat întreprinderile şi organizaţiile să pună în mod progresiv accent pe funcţia de marketing.

1.5. Marketingul strategic - factor de democratizare a vieţii economice şi sociale

1.6. Evoluţia marketingului

MARKETING STRATEGIC

13

Evoluţia marketingului poate fi abordată pe parcursul numai multor trasee, constituite pe baza anumitor criterii. Astfel, dacă se urmăreşte evoluţia marketingului în paralel cu evoluţia sistemelor economice şi sociale (o variantă ce se abordează în etapa de însuşire a bazelor marketingului), se poate aprecia că există următoarele faze (Pettygrew/Turgeon 1998): - economia de subzistenţă; - etapa revoluţiei industrială; - etapa creşterii economice; - economia de abundenţă; - societatea postindustrială. Dat fiind faptul că lucrarea de faţă este una strict specializată, deci dedicată specialiştilor şi studenţilor în domeniu, vom aborda evoluţia marketingului luând drept criteriu obiectivele care s-au urmărit prioritar de-a lungul timpului. Din acest punct de vedere se disting trei faze: marketingul pasiv, marketingul organizării comerciale şi marketingul activ.

Marketingul pasiv Marketingul pasiv este acel mod de organizare ce predomină într-o economie caracterizată printr-un foarte important potenţial de piaţă şi, simultan, printr-un deficit de ofertă. În acest stadiu de dezvoltare a economiei, capacităţile de producţie sunt insuficiente pentru a satisface nevoile pieţei, acestea din urmă fiind foarte “vizibile” şi, în consecinţă, foarte bine cunoscute de ofertanţi. Acest context specific, caracterizat printr-o bună cunoaştere a cererii şi un ritm slab al inovării tehnologice, a determinat un anumit stil de gestiune a activităţilor de marketing. Etapa marketingului pasiv nu poate fi localizată într-o perioadă istorică anume, aceasta fiind mai degrabă “flotantă” geografic şi în timp. Astfel, ea poate fi regăsită la debutul sec. al XIX-lea în ţările în care începea să ia amploare revoluţia industrială, în mai multe ţări imediat după fiecare din cele două războaie, în prezent într-o serie de ţări aflate la începutul procesului de industrializare, în ţările din Europa de Est în perioada comunistă şi chiar post comunistă etc. Este de la sine înţeles că, într-un mediu caracterizat prin raritatea ofertei, marketingul are un rol limitat şi pasiv. Marketingul strategic se exercită spontan, dat fiind faptul că nevoile sunt bine cunoscute, iar marketingul operaţional se rezumă la organizarea vânzării produselor fabricate şi la o serie de acţiuni promoţionale sporadice (de cele mai multe ori considerate ca inoportune, dat fiind raportul dintre cerere şi ofertă). Contactul producătorului cu utilizatorul final este aproape inexistent, iar studiile de piaţă sunt foarte puţin utilizate.


14

Starea aceasta de lucruri se manifestă şi în prezent la acele firme dominate de funcţia de producţie, acestea bazându-se pe deviza “a vinde ceea ce s-a produs” şi nu “a produce ceea ce se vinde”. La nivelul acestor categorii de firme, în care funcţia de producţie este dominantă, se constată existenţa anumitor particularităţi: - un dezechilibru pronunţat între funcţii, generat de

exercitarea acestora pe o structură piramidală sau cel puţin etajată, marketingul fiind inferior ca funcţie tuturor celorlalte;

- în structurile de marketing existente, serviciul comercial este situat pe primul loc şi are ca sarcini principale întreţinerea relaţiilor cu clienţii şi organizarea vânzărilor;

- crearea de produse noi revine în sarcina producţiei, stabilirea preţurilor şi realizarea de previziuni revin compartimentului financiar;

- din punct de vedere al profesiunilor, tehnicianul se află pe primul loc, urmat de finanţişti şi contabili, pe unul din ultimele locuri situându-se de cele mai multe ori specialiştii în marketing.

Acest mod de organizare este unul absolut învechit, neconform cu realitatea, întrucât se sprijină pe optica producţie, respectiv pe ipoteza implicită că întreprinderea ştie ce este bun pentru cumpărător şi că acesta, la rândul său, îi împărtăşeşte automat convingerile. Cei care conduc afaceri sub această optică sunt a priori siguri că fabrică produse superioare, cumpărătorii urmând să le achiziţioneze produsele în virtutea obişnuinţei. Este clar că ne aflăm în faţa unei atitudini prin excelenţă birocratice, care generează un management orientat către interior, deci către aspectele privind organizarea producţiei şi nu spre piaţă, spre potenţialii cumpărători; se dezvoltă, astfel, entităţile tehnice în defavoarea creării de soluţii şi valori pentru piaţă, pentru cei care urmează să cumpere. Pericolul unei astfel de orientări în perioada actuală este evident. În România, multe firme sunt conduse încă prin această optică, la nivelul conducerii lor manifestându-se un sindrom cunoscut de multă vreme - miopia marketing, intervenţia o soluţie petrecându-se numai (sau abia) după ce mediul s-a modificat. Într-o discuţie pe care am purtat-o pe parcursul redactării acestei lucrări cu şeful noului compartiment de marketing dintr-o mare întreprindere din România, acesta a afirmat: “Ceea ce producem noi este depăşit de mult; clienţii cumpără produsele noastre datorită inerţiei şi dintr-o lipsă evidentă de inspiraţie”. Fără comentarii.

MARKETING STRATEGIC

15

Marketingul organizării comerciale

Acesta are ca element de referinţă vânzarea şi a apărut datorită multiplelor modificări petrecute în special după 1950 la nivelul mediului economic din ţările Europei Occidentale. Modificările se referă la: - apariţia unor noi forme de distribuţie, dezvoltându-se

puternic distribuţia de masă; - extinderea geografică a pieţelor, ceea ce a condus implicit

şi la diversificarea mijloacelor şi formelor de comunicare între ofertanţi şi cumpărători;

- creşterea rolului mărcilor în relaţiile de piaţă şi elaborarea unor adevărate politici de marcă, apte să faciliteze controlul asupra cererii proprii.

Principalul obiectiv de marketing în această fază este crearea unei organizări comerciale cât mai eficiente, respectiv organizarea debuşeelor astfel încât să primească produsele fabricate. În acest context, specificul fazei la care ne referim constă în faptul că firmele caută să descopere nevoi aflate în prim plan pe piaţă şi să aducă produse care să se adreseze majorităţii cumpărătorilor potenţiali. Pieţele sunt, deci, slab segmentate, nestructurate, iar strategiile de produs au ca punct de pornire tot optica producţie. Din punct de vedere organizatoric, modificarea preocupărilor prioritare s-a concretizat în crearea direcţiilor de vânzări şi a direcţiilor comerciale, observându-se o anumită tendinţă de echilibrare a funcţiilor la nivel de întreprindere. Direcţiile comerciale şi-au asumat treptat sarcini pe planul înfiinţării reţelelor de distribuţie, al organizării distribuţiei fizice, al elaborării programelor publicitare şi de promovare a vânzărilor. Mai mult, ele se ocupă cu studierea pieţei, în special cu analiza obiceiurilor de cumpărare, cu eficienţa acţiunilor de publicitate, cu impactul mărcilor pe diferite pieţe etc. Optica vânzare este o caracteristică prezentă destul de frecvent în marketingul operaţional şi are la bază mai multe ipoteze: - orice firmă trebuie să aibă un departament de vânzări şi să

utilizeze mijloace promoţionale pentru a atrage şi păstra clienţii;

- consumatorii pot fi incitaţi să cumpere mai mult dacă se utilizează mijloace adecvate de stimulare a vânzărilor;

- consumatorii au tendinţa firească de a “rezista” cumpărarea unor produse care nu le sunt absolut necesare (Kotler 1991).

Unele firme sau organizaţii oferă o serie de produse care nu sunt în mod necesar căutate. Sesizând acest aspect, pe fondul dificultăţilor de comercializare, ele au dezvoltat tehnici de


16

vânzare sub presiune cunoscute sub denumirea generică de hard selling, vânzări popularizate în unele lucrări de marketing ca “arta de a vinde”, ceea ce este complet fals. În România (şi nu numai) aceste manifestări se regăsesc destul de frecvent, marketingul fiind asimilat vânzării sub presiune sau vânzărilor forţate. În multe firme şi organizaţii orientate către piaţă, concepţia legată de rolul vânzătorului a evoluat în ultimii ani, optica vânzărilor fiind înlocuită cu logica vânzărilor. Conform acesteia din urmă, vânzătorul caută mai puţin să vândă şi mai mult să ajute să cumpere, acest aspect fiind valabil doar în cazul firmelor în care optica de marketing este dominantă. După cum afirma P. Druker în 1973, se poate admite că întotdeauna va fi necesară o anumită formă de vânzare. Scopul marketingului, însă, este acela de a conferi fluenţă vânzărilor, de a cunoaşte şi de a înţelege bine clientul, iar dacă produsul va fi adaptat nevoilor sale, atunci el (produsul) se va vinde de la sine. În mod ideal, demersul de marketing trebuie să orienteze producţia către clienţii care sunt gata să cumpere, urmând ca acestora să le fie puse la dispoziţie produsele (Druker 1973). După cum am precizat, marketingul organizaţional favorizează optica vânzărilor, ceea ce implică o anumită agresivitate comercială, bazându-se pe ipoteza că piaţa poate absorbi oricât dacă este supusă unei presiuni. Este incontestabil faptul că aceste demersuri au fost eficiente în ultimii ani, multe firme prosperând pe baza creşterii consumului privat şi a nivelului de echipare a menajelor, fără a neglija nici firmele de publipostaj, liniile fierbinţi, teleshoping-ul etc. Marketingul sălbatic sau cel al manipulării - două manifestări “gemene”, cu existenţă incontestabilă -, au început să prindă teren, cauzele favorizante fiind numeroase şi nu de puţine ori complexe. Practicile de marketing sălbatic sunt extrem de frecvente şi constau în: - exagerarea conţinutului aparent al produselor, printr-o

bună condiţionare şi printr-un design tentant; - recurgerea la practici frauduloase în materie de preţ; - oferirea de produse cu defecte sau periculoase în utilizare; - exagerarea prin publicitate a a calităţilor produsului sau

mărcii; - recurgerea la mijloace promoţionale apte să genereze

impulsivitate; - exploatarea suferinţelor celor vizaţi şi a anxietăţii

indivizilor; - exploatarea motivelor religioase şi transformarea acestora

în elemente de presiune; - exploatarea lipsei de experienţă a tinerilor prin folosirea

exacerbată ca element motor în axul psihologic al

MARKETING STRATEGIC

17

publicităţii a motivelor sexuale (linii erotice), a manifestărilor comportamentale necontrolate promovate prin muzică, film etc.

Optica vânzărilor este eficientă, aduce profituri mari, întrucât este cea mai aptă să speculeze momentul, “spiritul epocii”: - o piaţă în creştere puternică; - produse slab diferenţiate; - cumpărători neexperimentaţi. În acest context, vânzarea este orientată către nevoile vânzătorului, iar marketingul către cele ale cumpărătorului; vânzarea este cea care converteşte repede produsul în bani lichizi; marketingul este preocupat de satisfacerea trebuinţelor clientului prezentând produsul şi tot ceea ce i se poate asocia, organizând livrarea şi, în final, consumul. Excesele marketingului sălbatic au generat în mod firesc reacţii adverse, iniţiative ale consumatorilor (asociaţiile de consumatori), ale puterii publice (diferite legi care protejează consumatorul), iniţiative din partea întreprinderilor prin adoptarea unor reguli de autodisciplină etc.

Marketingul activ Faza marketingului activ are drept caracteristică fundamentală dezvoltarea şi întărirea rolului marketingului strategic în întreprindere. În această fază s-a ajuns prin acţiunea conjugată a câtorva factori: progresul tehnic, saturarea progresivă a nevoilor, internaţionalizarea crescândă a pieţelor şi eliminarea unor obstacole din calea comerţului internaţional. Progresul tehnic este una din caracteristicile esenţiale ale perioadei postbelice. Dacă se analizează structural oferta firmelor, se constată că aproximativ 50% din cifra lor de afaceri se realizează pe seama produselor noi, care nu existau în urmă cu cinci sau şase ani. Difuzarea progresului tehnic este rezultatul accelerării, generalizării şi sistematizării proceselor de cercetare ştiinţifică. Accelerarea se referă la scurtarea timpului între momentele de apariţie a două inovaţii succesive, deci la creşterea ritmului activităţilor de inovare. În acest context, se scurtează şi perioada cuprinsă între crearea produsului şi exploatarea comercială la scară mare a acestuia. Difuzarea progresului tehnic se generalizează, cuprinzând toate sectoarele de economice şi, în măsuri diferite, toate ţările. Această generalizare a condus la înlocuirea unor produse cu altele pentru satisfacerea aceloraşi nevoi, la dispariţia unor activităţi sau chiar la distrugerea “unor” industrii etc. Difuzarea progresului tehnic devine sistematizată în sensul că cercetarea ştiinţifică, realizată în trecut de cele mai multe ori izolat, a dobândit un caracter instituţionalizat în


18

întreprinderi, universităţi, centre de cercetare şi alte organisme publice ori private. Inovarea tehnologică nu mai depinde de hazard, ci este un efort concentrat şi planificat, având şi un cadru sau o reprezentare teoretică. Evoluţia tehnologică are impact direct asupra politicii de produs şi determină întreprinderea să îşi analizeze portofoliul de produse cu o frecvenţă mult mai mare decât în trecut. Dependenţa din ce în ce mai pronunţată de mediul tehnologic necesită, aşadar, o întărire a funcţiilor de analiză şi supraveghere a pieţelor. Saturarea nevoilor de bază. Creşterea economică rapidă de după cel de-al doilea război mondial a condus la o saturare a cererii de produse pentru nevoile fundamentale, constituindu-se într-o a doua schimbare semnificativă ce a contribuit la regândirea rolului marketingului într-o firmă. Schimbarea aceasta s-a manifestat prin apariţia unei cereri potenţiale pentru produse adaptate într-un mod specific nevoilor anumitor segmente de cumpărători. A urmat în mod firesc o fragmentare din ce în ce mai puternică a pieţei, diferit, de la un sector de activitate la altul, ceea ce a determinat şi gândirea unor strategii specifice de segmentare.

Internaţionalizarea pieţelor Perioada de după 1955 corespunde fazei de debut a internaţionalizării pieţelor, fază care a durat până în anii 90. La nivel european această internaţionalizare s-a manifestat prin crearea Pieţei comune, la nivel mondial prin crearea GATT (continuată recent cu crearea OMC) şi prin liberalizarea progresivă a schimburilor, prin sfârşitul războiului rece şi prin dezvoltarea fluxurilor Est-Vest. Toţi aceşti factori au contribuit la lărgirea fără precedent a pieţelor şi, în general, la intensificarea concurenţei (Epuran/Nichifor, 2000). Cele trei grupe de modificări au condus la creşterea rolului deţinut de marketingul strategic într-o firmă. Marketingul activ vizează clar procesul decizional referitor la produs, deciziile fiind plasate sub responsabilitatea funcţiei de marketing, a celei de cercetare-dezvoltare şi a celei de producţie. Aşadar, marketingul strategic este cel care orientează politica de produs şi decide dacă produsul este sau nu viabil din punct de vedere economic. În mod practic, ideea de produs nou poate veni de la producţie, de la cercetare sau de oriunde altundeva, dar trebuie să treacă în mod obligatoriu testul marketingului strategic, înainte de punerea sa în aplicare. În întreprinderile care au adoptat optica de marketing există servicii, compartimente sau direcţii de marketing care au în responsabilitate ansamblul sarcinilor ce revin marketingului

MARKETING STRATEGIC

19

operaţional şi celui strategic, în mod deosebit alegerea cuplurilor produs-piaţă.

Ipoteza implicită care se află la baza opticii de marketing este, după cum am precizat, aceea că satisfacerea trebuinţelor cumpărătorului constituie obiectivul primordial al oricărei firme, iar aceasta nu

din altruism, ci pentru că reprezintă singura cale de atingere a obiectivelor sale. Ca şi optica producţie sau cea vânzare, şi optica marketing are anumite limite. Cât de avantajos este, de exemplu, să se pună în mod exagerat accentul pe produsele cerute de piaţă în detrimentul altor produse, necunoscute, dar “împinse” de noile tehnologii? Un răspuns adecvat la această întrebare este greu de formulat. O strategie de marketing bazată exclusiv pe voinţa pieţei va tinde inevitabil să favorizeze inovaţii minore şi foarte puţin revoluţionare comparativ cu cele propuse în laborator. Dar aceste mici inovaţii, răspunzând unor nevoi resimţite şi manifestate pe piaţă, sunt foarte puţin riscante, motiv pentru care sunt agreate de întreprinderi. Dimpotrivă, o strategie bazată pe superioritate tehnologică are mai multe şanse să se concretizeze într-o aşa-zisă inovaţie de ruptură şi să asigure firmei un avantaj concurenţial greu de atacat de concurenţii săi (Bennett&Cooper 1981). De altfel, se constată că majoritatea inovaţiilor de ruptură nu au apărut pe piaţă, ci în laborator. Ce se recomandă în această situaţie care poate deveni o dilemă? Evident, căutarea unei “soluţii” de echilibru între cele două strategii de dezvoltare, respectiv dezvoltarea prin piaţă şi dezvoltarea prin tehnologii. Aplicarea în practică a opticii de marketing nu se realizează cu prea mare uşurinţă, întâmpinând o serie de dificultăţi. Atunci când, de exemplu, produsele au un grad ridicat de noutate, cumpărătorii potenţiali tind să le judece cu un fel de “rea credinţă” din punct de vedere al viabilităţii. În plus, studiile de piaţă nu pot pune cu destulă claritate în evidenţă deosebirea dintre o reacţie ce reflectă neîncredere faţă de ceva nou şi o reacţie ce denotă absenţa reală a nevoii şi interesului faţă de produs.

BIBLIOGRAFIE 1. BENNETT, R.C., COOPER R.G. –The Misuse of Marketing:

An American Tragedy, Journal of Marketing, vol. 43, Summer, 1981.

1.7. Limitele opticii de marketing


20

2. COOPER R.G. – The Dimension of Industrial Product Succesand Failure, Journal of Marketing, vol. 43, Summer, 1979, pp. 93-103.

3. DRUKER, Peter – Management, Task, Responsabilities and Practices, New York, Harper & Row, 1973.

4. EPURAN, Gheorghe – Bazele marketingului, curs, Ed. Expert, Bucureşti, 2000.

5. EPURAN, Gh. – Raport final privind studierea pieţei materialelor termo şi hidroizolatoare din România, contract de cercetare, beneficiar SC HITROM SA Vaslui, iulie, 1999.

6. EPURAN, Gh., NICHIFOR, B.V. – Marketing internaţional. Ghidul specialistului, Ed. Universităţii Bacău, 2000.

7. FLORESCU, C. şi colab. – Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992.

8. JAWORSKI B.J., KOHLI A.K. – Market Orientation: Antecedents and Consequences, Journal of Marketing, vol 57, iulie, 1993, pp. 53-70.

9. KOTLER, Philip – Marketing Management, New Jersey, Englewood Cliffs Printice-Hall Inc., Ed. a 7-a, 1991, pp. 26-27.

10. LAMBIN, J-J. – Le marketing strategic, 3e ed., Ed. Ediscience International, 1994.

11. LEVITT, Theodore – Marketing Myopia, Harvard Business Review, vol. 38, iulie-aug. 1960.

12. NARVER, J.C., SLATER S.F. – The Effects of Market Orientation on Business profitability, Journal of Marketing, vol. 54, oct. 1990, pp. 20-35.

13. PETTIGREW, D., TURGEON, N. – Marketing, Cheneliere/McGraw-Hill, Montreal-Toronto, 1996.

14. SCHUMPETER, J.A. – The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass Harvard University Press, 1949.

CONTEXTUL EUROPEAN ŞI MODIAL AL

DEZVOLTĂRII MARKETINGULUI

După parcurgerea acestui capitol, trebuie să fiţi în măsură:

Să înţelegeţi noul macromediu de marketing; Să înţelegeţi concurenţa în contextul globalizării; Să evidenţiaţi particularităţile noului consumator; Să înţelegeţi etica şi responsabilităţile marketingul în

condiţiile mondializării Să prezentaţi şi să argumentaţi posibilităţile de afirmare

a marketingului global.

După primul şoc petrolier din luna octombrie 1973, firmele operează într-un mediu restrictiv, puternic concurenţial, marcat de tulburări

economice şi sociale, cu schimbări imprevizibile etc. Ceea ce s-a numit în 1974 criză sau “schimbare discontinuă” se dovedeşte a fi, în fapt, o transformare structurală a mediului economic, concurenţial şi socio-cultural. Toate aceste modificări au determinat întreprinderile să îşi revadă opţiunile strategice şi să îşi redefinească priorităţile. După 1990 în Europa şi în celelalte părţi ale lumii, schimbările au survenit într-un ritm care este în măsură să dovedească faptul că turbulenţele declanşate în urmă cu peste 25 de ani se vor menţine şi în anii care vin. Şocurile petroliere succesive, reunificarea Germaniei, revoluţiile de catifea din unele ţări, căderea violentă a comunismului în România, crearea pieţei unice europene, urmată de criza de la Maastricht, constituie exemple relevante ale modificării macromediului de marketing al întreprinderii.

2.1. Noul macromediu de marketing

CAPITOLUL

2

Capitolul 2 Contextul european şi mondial al dezvoltării marketingului

22

Observaţiile asupra mediului tehnologic conduc la ideea manifestării unor mişcări economice pe termen lung, evidenţiate încă din 1926 de economistul N.D. Kondratieff*. Dar indiferent de cronologiile descrise de Kondratieff şi de alţi autori, cea mai mare parte a încercărilor de explicare a crizei economice actuale realizează trimiteri la evoluţia tehnologiilor. Situaţia economică de după 1980 poate fi pusă în legătură cu epuizarea efectelor provocate de tehnologiile tradiţionale. Anii 80 marchează sfârşitul ciclului de creştere, întrucât inovaţiile majore care au provocat creşterea de până atunci au ajuns la maturitate. Trecerea de la un ciclu la altul este un proces discontinuu, care se traduce printr-o perioadă tranzitorie de criză, aceasta putând deveni fatală pentru întreprinderile ce nu pot sau nu ştiu să se adapteze (Maisseu 1984). Efectele crizei asupra lumii industriale ies destul de clar în evidenţă dacă se vor analiza următorii indicatori (conform rapoartelor OCDE): - în perioada de după 1973 creşterea economică a fost puţin

sub 2% în medie pe an, faţă de circa 4,5% înainte de 1973; - rata şomajului. care era de 3% în 1973 (calculată în funcţie

de populaţia activă), a depăşit 10% în cele şapte ţări industriale;

- de la inflaţia cu o cifră, s-a trecut la cea cu două cifre (peste 10% în perioada 1974-1982, pentru ca ulterior să se reducă sub 6%;

- deficitele bugetare au crescut foarte mult, în special în SUA, Italia, Belgia şi Marea Britanie;

- exporturile au scăzut de la 10% la mai puţin de 4%, în timp ce balanţa de plăţi a Uniunii Europene a înregistrat deficite mari în raport cu “restul lumii”;

- cota de piaţă a Europei Occidentale la nivel mondial a intrat în declin, “pierzându-se” numai în perioada 1960-1986 peste trei procente;

După cum se poate observa, mediul economic nu este unul prea “prietenos” pentru întreprindere, ci dimpotrivă, prezintă multe elemente ostile. Mutaţiile profunde care au loc în acest context sancţionează drastic erorile de gestiune, numărul falimentelor fiind o dovadă destul de concludentă.

Piaţa unică europeană

Toate aceste tendinţe au fost completate în Europa de Vest de un fapt politic major care a constat în acordul celor 12 asupra creării pieţei unice şi a monedei unice europene. Actul unic european a fost adoptat de şefii de stat în decembrie 1985, iar * N.D. Kondratieff a fost un economist rus, considerat ca pionier al identificării ciclurilor economice lungi. Teoria ciclurilor lungi nu a fost acceptată unanim, unii economişti considerând-o science-fiction (Samuelson), iar alţii au acceptat-o cu unele rezerve şi completări (Marchetti, Forrester, Bossier, Huge etc.)

Marketing strategic

23

tratatul de la Maastricht a fost ratificat (cu destul de multe probleme) de parlamentele naţionale. Crearea acestei mari pieţe “interne” trebuia să permită nu doar eliminarea constrângerilor pentru întreprinzători, ci şi o emulaţie concurenţială. Ca efecte posibile, se aşteptau următoarele: - reducerea costurilor datorate barierelor netarifare; - o eficienţă crescută la nivelul întreprinderilor şi o reducere a preţurilor în contextul concurenţial creat; - fluxuri inovaţionale importante, produse şi procese noi, generate de dinamica pieţei “interne”. Înainte de 1991, piaţa unică europeană era primită cu speranţă de majoritatea europenilor (66%), dar mai târziu aceştia au început să apară temeri, mai ales în ceea ce priveşte şomajul, concurenţa economică, pierderea identităţii naţionale etc. Astfel, în 1992 doar 51% dintre europeni mai aveau încredere în promisiunile noii pieţe, acest procent ajungând ulterior chiar la 37%.† Cu toate aceste dificultăţi politice, economice şi sociale care au însoţit ambiţiosul proiect de restructurare, marea piaţă a devenit reală, este compusă din 25 de state, putând fi atât o oportunitate cât şi un factor de îngrijorare pentru întreprinderile europene. Abilitatea de a intra în “noul joc” depinde de capacitatea conducerii fiecărei firme de a gândi global la nivel european şi de a-şi adapta metodele de gestiune la noul context, gestiune marketing fiind în mod indiscutabil prioritară.

Producţie în Vest, vânzare în Est Strategia aceasta a fost aplicată cu succes de multe firme, imediat după 1990, pe fondul penuriei din aceste ţări. Coca Cola, Philips, Philip Moris, American Expres, Sony … sunt doar câteva exemple de firme care s-au prezentat pe pieţele din ţările Europei de Est. Cea mai importantă problemă a firmelor menţionate a fost aceea a posibilităţii de repatriere a profiturilor. Unele companii, cum ar fi Volvo, au rezolvat oarecum simplu această problemă, vânzându-şi mărfurile direct în dolari, indiferent de ţară, practică ce nu a fost agreată decât temporar de guvernele respectivelor ţări. Alte firme, cum ar fi Tetrapak., au apelat la troc, ceea ce nu s-a dovedit o soluţie prea inspirată, dată fiind competitivitatea produselor din Europa de Est. În special după 1993, un număr important de firme din Vest au decis să facă investiţii directe în Est, inclusiv în Rusia.

† Eurobarometre, nr. 39, iunie, 1993, p.47.


24

Producţie şi vânzare în Est

Aproximativ aceleaşi probleme se pun şi pentru întreprinderile care investesc în Europa de Est. Exceptând Ucraina şi Rusia, celelalte ţări nu sunt pieţe prea mari (unele sunt chiar foarte mici), dar barierele comerciale dintre acestea evoluează invers, comparativ cu Europa de Vest, în sensul că ele tind să fie mai puternice sub influenţa mai multor factori: naţionalism, respingerea vechii influenţe exercitate de Rusia etc. În Europa de Est problemele operaţionale şi logistice sunt destul de mari: insuficiente materii prime, birocraţie excesivă, slăbiciuni în reţelele de distribuţie, absenţa orientării către piaţă a multor agenţi economici, dificultăţi în transportul, depozitarea şi stocarea mărfurilor etc.

Producţie în Est, vânzare în Vest Varianta aceasta este una promiţătoare din punct de vedere al posibilităţilor de utilizare a forţei de muncă foarte bine calificate pentru a produce în condiţii avantajoase în Est şi a vinde în Vest prin intermediul reţelelor existente. Succesul comercializării automobilelor Lada, în special pe piaţa din Belgia, este un exemplu concludent.

Cumpărarea firmelor concurente si a pieţelor din Est

În acest caz fenomenul este extrem de complicat, deoarece, în fapt s-au cumpărat pieţele şi nu neapărat firmele. Acest subiect va fi abordat separat într-o lucrare viitoare.

Profundele modificări concurenţiale sunt un rezultat direct al mondializării pieţelor de referinţă într-un mare număr de sectoare. Evoluţia aceasta a fost determinată, după cum am amintit anterior, de

progresul tehnic la care se adaugă şi cel comunicaţional, care are şi el o componentă tehnologică importantă. Modificările produse au dereglat modul de distribuire a avantajelor comparative între diferitele regiuni ale lumii, între ţările industrializate şi cele în curs de dezvoltare, între economiile capitaliste şi cele comuniste. Pentru firmele din tarile industrializate, noii concurenţi au apărut deja. Ei sunt: - noile ţări industrializate; - ţările Europei de Est; - firmele japoneze; - marii distribuitori.

2.2. Noii concurenţi

Marketing strategic

25

Mai mult, noii veniţi au început să producă şi să vândă produse pe care până nu demult le fabricau doar firmele din ţările industrializate. În acest context, firmele trebuie să caute foarte rapid posibilităţi de repoziţionare, noi segmente de piaţă şi avantaje concurenţiale pe care să le poată apăra. În domeniul produselor alimentare distribuţia a suferit modificări foarte mari. În perioada anterioară strategiile de marcă aveau accente agresive şi erau susţinute de eforturi importante de comunicare orientate către consumatorul final. Strategia de marcă a fost şi încă este un element important în marketingul strategic al unei firme. În anii 90, atât în Europa cât şi în SUA intermediarii au început să devină antreprenori, ca şi fabricanţii, punând accent pe marca – drapel bazată pe o combinare a mărcilor proprii cu cele ale producătorilor. Factorii determinanţi în această schimbare sunt: - concentrarea distribuţiei, care controlează o mare parte din veniturile familiilor; - crearea la nivel european a unor adevărate centrale de cumpărare care conferă distribuitorilor o putere de negociere considerabilă; - introducerea cititoarelor optice pentru codurile cu bare şi înregistrarea instantanee a volumului vânzărilor şi a altor informaţii care dau puteri mari distribuitorilor; - adoptarea de către marii distribuitori a strategiilor de segmentare accentuată, neglijate adesea de către fabricanţi sau prea scumpe ca să poată fi puse în aplicare; - reducerea credibilităţii acţiunilor publicitare datorită profesionalizării cumpărătorilor în această ipostază; Aşadar, pentru mai multe activităţi şi domenii, concurenţa a devenit globală. Acest proces este evident la produsele de înaltă tehnologie cum ar fi: telecomunicaţii, aeronautică, aerospaţiale etc., la materii prime şi produse de bază, mai puţin la produsele de consum universal (video, jeans, hamburger, băuturi etc.) şi încă mai puţin la cărţi de credit, autoturisme, bănci de date etc. (De Woot 1990). Piaţa de referinţă pentru firmele care operează în sectoarele globale o constituie ansamblul ţărilor industrializate, în special din Europa, America de Nord şi Japonia, o piaţă care însumează circa 800 de milioane de cumpărători potenţiali. Se poate estima că acest ansamblu reprezintă două treimi din producţia brută mondială şi în jur de 85% din puterea de cumpărare disponibilă mondial (Ohmae 1997; a fost luată în calcul Europa 15). TEMA INDIVIDUALA: Completaţi tabelul de mai jos si dezvoltaţi pe maximul 5 pagini un comentariu din perspectiva de marketing. TERMEN: ultima întâlnire


26

programată din semestru. Această temă se va evalua, iar nota va fi luată în calcul la evaluarea pe parcurs. Surse de documentare: statistici internaţionale accesabile pe internet; Eurostat; Capital; Tribuna Economică; Ziarul Financiar etc. Consultaţii profesor: în fiecare zi de miercuri (orele 12-13), vineri (orele 10-12), sâmbăta şi duminica, conform orarului. ŢARA sau REGIUNEA Nr. de locuitori Europa 25 Statele Unite Japonia Total Ţările Triadei reprezintă Circa ... % din populaţia mondială ...... .. % din producţia mondială ........ % din puterea de cumpărare ......... % în producţia de hi-tech .......... % din consumul alimentar mondial Nivelul şi avantajul concurenţial trebuie să se raporteze la această triadă. Nu este suficient ca o firmă să fie performantă numai “la ea acasă”, ci şi în exterior, astfel încât să obţină un efect de levier prin chiar poziţia sa internaţională. Raţiunile globalizării concurenţei sunt: - uniformizarea progresivă a nevoilor, implicit a pieţelor; - creşterea cheltuielilor de dezvoltare, acestea neputând fi recuperate decât prin acţiuni la nivel mondial; - difuzarea progresului tehnic este extrem de rapidă, făcând necesară introducerea simultană a progresului tehnic pe toate cele trei pieţe; - “textura” industrială devine din ce în ce mai omogenă, pentru mai multe bunuri economice 70-80% din producţie se realizează în ţările triadei, iar consumul întruneşte aproximativ aceleaşi proporţii. Analiza competitivităţii devine o preocupare centrală în marketingul strategic sau în marketingul de luptă (Ries/Trout 1990), obiectivul principal fiind dejucarea acţiunilor concurenţei. În economiile industrializate întreprinderile se înfruntă pe pieţe din ce în ce mai saturate şi cu tendinţe evidente de stagnare; pe aceste pieţe, cunoaşterea nevoilor cumpărătorilor nu mai constituie un avantaj suficient. Produsele oferite sunt deseori de calităţi similare, diferenţele sunt puţin perceptibile şi de aceea contracararea concurenţei devine un factor cheie de succes.

Marketing strategic

27

În ultimii 30 de ani, consumatorii au devenit din ce în ce mai exigenţi în legătură cu aşteptările lor, căutând produse adaptate nevoilor lor specifice, informaţii cât mai complete înainte de a cumpăra, produse “curate”

din punct de vedere ecologic şi trecând toată responsabilitatea asupra producătorului în caz de insatisfacţie. În noul mediu concurenţial, strategiile clasice de marketing operaţional nediferenţiat sau de masă au început să îşi piardă eficienţa. Dintre cauze menţionăm: - proliferarea mărcilor care sunt din ce în ce mai omogene; - importanţa sporită ce se acordă timpului personal; - creşterea numărului de magazine şi supermagazine; - creşterea bugetelor de promovare a vânzărilor etc. În acest context, bazele marketingului operaţional de masă au fost slăbite substanţial, mai mulţi autori sugerând că marketingul trebuie să evolueze de la marketingul de masă la cel individualizat (Rapp/Collins 1990).

Mişcarea consumeristă Concomitent cu aceste evoluţii s-a născut mişcarea consumeristă, ca o reacţie la excesele marketingului operaţional, la practicile marketingului sălbatic care încearcă să adapteze cererea la ofertă şi nu invers cum ar fi normal. Consumerismul este consecinţa directă a eşecului înregistrat de unele acţiuni de marketing. Argumentele principale aduse de mişcarea consumeristă sunt: - marketingul caută satisfacerea nevoilor imediate ale consumatorului, în detrimentul bunăstării acestuia pe termen lung; - produsele sunt concepute pentru a aduce profit şi nu neapărat pentru a satisface nevoi reale; - marketingul privilegiază ceea ce semnifică produsul în detrimentul utilităţii funcţionale; - există mari dezechilibre între dreptul consumatorului şi cel al producătorului. Interesant este faptul că mişcarea consumeristă nu pune în cauză integral optica de marketing, ci contestă aplicarea anumitor secvenţe ale acesteia. Deşi favorizează “sindicalizarea” cererii, consumerismul are merite incontestabile în moralizarea practicii de marketing. El constituie un grup de presiune pe care firmele nu îl pot ignora.

Ecologia şi marketingul verde Resursele de care dispune planeta sunt limitate. Mişcarea ecologistă încearcă să conştientizeze acest aspect, punând în

2.3. Noul consumator


28

cauză impactul consumului şi al marketingului asupra mediului înconjurător. Contrar consumerismului, mişcarea ecologistă nu acceptă principiul suveranităţii consumatorului, în măsura în care aplicarea acestui principiu contribuie la distrugerea mediului. Mişcarea ecologistă a avut un impact deosebit asupra numeroaselor industrii şi constituie un factor care va influenţa serios viaţa economică şi industrială în viitor. Deja s-au făcut paşi importanţi în domenii care în urmă cu 25 de ani erau de neconceput: s-au instituit eco-taxele, se fabrică ambalaje ecologice, produse care nu afectează stratul de ozon, se investeşte tot mai mult în tehnologii de reciclare a deşeurilor de tot felul, etc. Ecologia a devenit o industrie, o afacere extrem de rentabilă în prezent, dar tot în ţările industrializate, acestea având puterea de a produce, precum şi debuşee pentru produsele respective. Unul din efectele mişcării ecologiste a fost apariţia unei noi categorii de consumerişti: “verzii”. Aceştia consideră că se poate realiza o compatibilizare între satisfacerea trebuinţelor şi protecţia mediului. Ei sugerează producătorilor şi distribuitorilor să aducă pe piaţă produse care să fie “curate” din punct de vedere ecologic. După aprecierile unor institute de prestigiu, după 1986 produsele ecologice s-au multiplicat de 20 de ori mai repede comparativ cu celelalte produse. Expresiile de tipul bio-degradabil, nu afectează stratul de ozon etc., se utilizează în prezent ca argumente sau elemente motoare în publicitate, chiar ca sloganuri, uneori. Sesizând că marketingul verde nu se poate limita doar la publicitate şi la ataşarea unor etichete verzi care să ateste că produsul întruneşte exigenţele tehnologice, Comisia europeană a introdus un Ecolabel european bazat pe criterii ştiinţifice, care să permită cumpărătorilor să identifice acele produse care nu aduc prejudicii ecologice şi în acelaşi timp să îi incite pe fabricanţi să respecte normele.

“Afacerile sunt afaceri”. Acesta era un slogan folosit destul de frecvent în trecut, dar astăzi el este pus în cauză, întreprinderile fiind interpelate foarte frecvent în legătură cu rolul

lor social. Ph. Kotler propune întreprinderilor să adopte optica de marketing societal,‡ care este o orientare de gestiune ce recunoaşte că sarcina prioritară a organizaţiei este de a studia nevoile şi dorinţele pieţelor vizate, de a satisface aceste nevoi mai bine decât concurenţa, dar într-o manieră care să asigure

‡ Acest concept este prezent şi în lucrarea Managementul marketingului, ediţia în lb. română a lucrării citate, sub denumirea de marketing social. Vezi Ph. Kotler - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 61.

2.4. Responsabilităţile şi etica marketingului

Marketing strategic

29

o îmbunătăţire a bunăstării consumatorilor şi a colectivităţii (Kotler 1997). În cadrul acestei optici se regăsesc câteva ipoteze: - dorinţele indivizilor nu corespund exact cu interesele lor pe termen lung şi nici cu cele ale colectivităţii; - consumatorii îşi orientează preferinţele către organizaţiile care se îngrijesc mai degrabă de interesele lor personale decât de cele ale colectivităţii; - sarcina principală a întreprinderii este de a se adapta pieţelor-ţintă astfel încât să vizeze, pe lângă satisfacţie, bunăstarea individuală şi colectivă, cu scopul de a atrage şi fideliza clienţii (Kotler 1991). Firmele care doresc să practice un marketing responsabil trebuie să adopte o serie de reguli de etică pe care să le respecte în relaţiile lor cu piaţa. Mai mult, firma trebuie să-şi facă public comportamentul etic, acest lucru fiind posibil numai prin acţiuni clare de marketing, dată fiind menirea marketingului de a asigura interfaţa dintre întreprindere şi mediul exterior. O problemă etică destul de delicată apare atunci când responsabilii de marketing se confruntă cu o decizie care implică alegerea între respectarea valorilor şi câştigul personal sau profitul întreprinderii. Uneori situaţia concretă impune adoptarea unor decizii sub presiunea realizării obiectivelor organizaţionale, cum sunt reducerea costurilor, creşterea vânzărilor, creşterea rentabilităţii pe termen scurt etc. Costurile neadoptării unui comportament etic sunt destul de mari. Ele se referă la pierderea cotei de piaţă, a credibilităţii, la penalităţi etc. În concluzie, comportamentul non etic al firmelor poate să afecteze sistemul economic în ansamblu şi să diminueze încrederea oamenilor în rolul marketingului în societate şi în economia de piaţă. La nivelul întreprinderilor au fost identificate mai multe tipuri de comportamente etice (Reindenbach/Robin 1991). - profitorii (în textul original “îndrăgostiţii”). Acesta este nivelul cel mai jos. Obiectivul lor principal este profitul, indiferent de ceea ce se întâmplă în jur; - legaliştii consideră că tot ceea ce este legal este şi etic, singura obligaţie a firmei fiind aceea de a respecta litera legii; - simpatizanţii consideră că este absolut în interesul firmei să aibă relaţii bune cu comunitatea; - convertiţii cuprind acele întreprinderi care recunosc necesitatea (la modul ar putea fi necesar) de a face un arbitraj între profit şi etică. Atunci când este descrisă misiunea firmei se fac de obicei referiri la etică şi la respectarea valorilor; - convinşii sunt întreprinderi care au un cod etic difuzat, cunoscut şi respectat.


30

Este uşor de imaginat că firmele aflate în prima şi ultima ipostază sunt extrem de puţine, majoritatea situându-se într-una din ipostazele intermediare. Cum se evaluează comportamentul etic al firmelor? Doi autori americani au propus un test cu opt întrebări pentru a verifica dacă o anumită acţiune are sau poate avea implicaţii pe plan etic. 1. Respectiva acţiune intră în conflict cu legea? 2. Acţiunea vizată intră în conflict cu regulile morale acceptate (dreptate, fidelitate, bunăvoinţă etc.)? 3. Acţiunea în cauză respectă obligaţiile specifice activităţii de ansamblu? 4. Produce vreun prejudiciu cuiva acţiunea? 5. Este un pericol pentru persoane sau pentru întreprindere? 6. Există o acţiune alternativă care să aducă aceleaşi rezultate sau altele mai bune pentru părţile implicate? 7. Pot fi afectate prin acţiunea respectivă proprietatea, viaţa privată sau drepturile consumatorilor? 8. Poate contribui la scăderea bunăstării materiale a unei persoane sau grup de persoane?

După cum am precizat anterior, anii 90 s-au caracterizat prin puternice procese de internaţionalizare a economiei mondiale, prin globalizarea acesteia. În multe domenii şi

sectoare de activitate referinţa geografică pentru o piaţă nu mai este o ţară sau un continent, ci ansamblul marilor ţări industrializate. Numai la acest nivel se poate vorbi de avantaj concurenţial în contextul mondializării. Pentru marketing internaţionalizarea nu este ceva nou; marketingul operează cu acest concept încă de la începutul anilor 50. Noutatea o reprezintă interdependenţa nebănuită dintre pieţe, proces creat prin globalizare. În acest context, marile întreprinderi sunt confruntate cu o problemă importantă şi anume maniera de organizare pentru a obţine un avantaj concurenţial. Această problemă poate fi abordată din două perspective: cea a adaptării locale şi cea a standardizării (Epuran 1993). Într-o strategie de adaptare se pune accent pe diferenţele care există între pieţe, avându-se în vedere trei categorii de factori:

- diferenţele existente între comportamentele consumatorilor, sub toate aspectele (demografice, economice, obiceiuri, cultură etc.);

- diferenţele în privinţa organizării pieţelor (structura reţelelor de distribuţie, reglementările etc.);

2.5. Afirmarea marketingului global

Marketing strategic

31

- diferenţele la nivelul mediului concurenţial (gradul de concentrare a concurenţei, importanţa concurenţilor naţionali, climatul concurenţial etc.).

Într-o strategie de standardizare se caută similitudinile existente pe diferitele pieţe. Această teză a fost susţinută de Th. Levitt (1983) şi apoi de K. Ohmae (1987) pe baza a trei ipoteze: - la nivel mondial nevoile au tendinţa de omogenizare, factorii principali fiind tehnologia şi comunicaţiile; - consumatorii au tendinţa de a renunţa la unele preferinţe specifice pentru a beneficia de o serie de produse la preţuri scăzute; - omogenizarea pieţelor conduce la obţinerea de economii în scară; Autorii menţionaţi aduc ca exemple de mondializare firme ca: McDonald’s, Coca-Cola, Levis, Sony, Pepsi etc. La nivelul întreprinderii poate să apară o anumită dilemă generată tocmai de aceste două posibile opţiuni: adaptarea şi standardizarea (Epuran, 1993). Dacă tendinţa de omogenizare a nevoilor este efectiv reală, aceasta nu înseamnă că standardizarea este singura alternativă a firmei pentru o “vocaţie globală”. Este adevărat că se produce o omogenizare a nevoilor, dar aceasta nu înseamnă că segmentele care se regăsesc pe fiecare piaţă au aceleaşi aşteptări; alături de aşa-numitele segmente mondiale există şi consumul personalizat, care conduce la formarea de segmente multiple şi foarte diferite, în funcţie de importanţa valorilor culturale. Nu există nici o evidenţă care să demonstreze că cumpărătorii devin la nivel universal mai sensibili la preţ; multe produse, îndeosebi mărcile celebre, se vând pe toate pieţele la preţuri destul de ridicate (Sony, Cartier, Canon etc.). Economiile în scară nu sunt în mod necesar concordante cu standardizarea, dată fiind flexibilitatea noilor tehnologii care permit păstrarea avantajelor standardizării tocmai prin adaptarea la exigenţele personalizate. Mai mult, problema respectării normelor tehnice, a diferitelor variante constructive, devine un handicap important pentru standardizare. “Totul sau nimic” . Aceasta pare a fi concluzia analizei din perspectiva dilemei standardizare-adaptare, ceea ce demonstrează că dilema este falsă.1 Şi totuşi, o problemă este adevărată şi esenţială în analiză: este vorba de “concilierea” celor două posibile abordări. Orientarea către similitudinile care există între diferite pieţe - şi care probabil vor exista din ce în ce mai mult -, nu trebuie să se facă uitându-se diferenţele care realmente există, respectiv nevoile care nu pot fi acoperite altfel decât prin adaptare. Cea mai mare parte a


32

“greşelilor internaţionale” se datorează lipsei sensibilităţii culturale, nerecunoaşterii valorilor şi atitudinilor (Epuran/Nichifor, 2000), ceea ce face ca o strategie care a avut succes într-o ţară să fie un eşec în altă ţară.

Dimensiunile mediului internaţional Posibilitatea şi necesitatea ca o firmă să realizeze o abordare globală a pieţelor şi în termeni reali depind de condiţiile de mediu, fapt evidenţiat şi în paginile anterioare. Analiza mediului internaţional se poate realiza din perspectiva a două dimensiuni: (Goshal/Nohria 1993). - forţele globale, care generează standardizarea şi care au origini multiple (comportamente de cumpărare, concurenţa etc.); - forţele locale, care determină adaptarea (diversitatea culturală, reglementările locale, specificul distribuţiei etc.). Pentru fiecare din aceste două dimensiuni, autorii citaţi precizează două nivele: unul slab şi unul ridicat, putându-se construi astfel o matrice cu două dimensiuni (figura 2.1.)

Mediul global este cel care determină standardizarea, prezenţa forţelor locale fiind nesemnificativă. Acest tip de mediu caracterizează mai multe sectoare industriale, în special Hi-Tech, pentru cae particularităţile locale sunt inexistente sau foarte puţin operante.

Mediul transnaţional este cel în cadrul căruia există presiuni în favoarea standardizării, dar sunt prezente şi forţele locale, în egală măsură. Este cea mai complexă situaţie

Mediul global

Mediul internaţional “placid”

Mediul transnaţional

Mediul multidomestic

Slab

Ridicat

Forţe locale care favorizezează adaptarea

Ridicat

Slab

Forţe globale care favorizezează standardizarea

Figura. 2.1. Analiza mediului internaţional pe modelul Goshal-Nohria

Marketing strategic

33

care necesită elaborarea unor strategii apte să menţină un anumit nivel de centralizare sau coordonare, dar şi o organizare locală pronunţată.

Mediul internaţional “placid” este acela în cadrul căruia forţele globale şi cele locale sunt slabe, nefiind necesar un mod dominant de organizare. Exemplu: piaţa produselor siderurgice, piaţa cimentului etc.

Mediul multidomestic se situează la cealaltă extremă, comparativ cu mediul global, caracterizându-se printr-o prezenţă puternică a particularităţilor locale, a comportamentelor, gusturilor, obiceiurilor şi reglementărilor specifice fiecărei ţări. Firmele care acţionează într-un astfel de mediu (de exemplu cele profilate pe produse alimentare), trebuie să facă eforturi mari de adaptare, activităţile de marketing internaţional fiind, de această dată, puternic descentralizate.

Gândire globală, acţiune locală Acesta pare a fi cel mai adecvat “slogan” pentru o strategie transnaţională. Întreprinderea care acţionează la nivel global sau transnaţional va trebui: - să gândească marketingul strategic într-o manieră globală; - să acţioneze prin marketingul operaţional într-o manieră locală. Marketingul transnaţional implică, deci, atât o reflecţie globală, care constă în a căuta, pe o zonă geografică extinsă, segmente de cumpărători care să aibă aceleaşi aşteptări, în contextul eterogenităţii ţărilor şi culturilor, cât şi o reflecţie locală, care constă în adaptarea produselor la caracteristicile locale. Acest mod de a concepe marketingul transnaţional nu este unanim împărtăşit la nivelul firmelor care acţionează pe piaţa mondială. Mulţi specialişti din cadrul acestora consideră că a gândi global şi a acţiona local presupune conceperea unor produse, fără a analiza nevoile locale şi impunerea acestora pe diferite pieţe prin acţiuni de marketing operaţional. Din această cauză, unele firme, pornind de la ideea gândirii globale şi acţiunii locale, au elaborat politici de produs ţinând seama simultan de elementele cu acţiune globală şi de cele cu acţiune locală. Demersul lor implică parcurgerea a patru etape: - analiza nevoilor locale dintr-o ţară; - globalizarea conceptului de produs dezvoltat local; - adaptarea produsului la fiecare mediu în parte; - aplicarea strategiei printr-un marketing operaţional adaptat. Aşadar, gândirea globală trebuie să se realizeze pornind de la realităţile locale. Pentru gestiunea de marketing dintr-o firmă,


34

globalizarea are implicaţii majore, în special în ceea ce priveşte definirea pieţelor de referinţă şi elaborarea strategiilor (active, ofensive, defensive, după caz) care să ţină cont de interdependenţele dintre pieţe.

BIBLIOGRAFIE 1. BUZZELL, R.D. – Can yous Standardize Multinational Marketing?, Harvard Business Review, vol. 46, nov.-dec., 1968. 2. CATEORA, Ph.R., GRAHAM, J.L. – International Marketing, Irwin McGrae-Hill, 1999. 3. De WOOT, P. – High Technology Europe, Oxford, Basil and Blackwell, 1990. 4. EPURAN, Gh. – Echilibrul între adaptarea locală şi coerenţa internaţională a deciziilor, Tribuna Economică 15/1993. 5. EPURAN, Gh., NICHIFOR, B. – Marketing internaţional. Ghidul specialistului, Ed. Univ. Bacău, 2000. 6. GOSHAL, S., NOHRIA, N. – Horses of Courses: Organizational Forms for Multinationl Corporation, Sloan Management Review, Winter, 1993. 7. LACZNIAK, G.R., MURPHY, P.E. – Ethical Marketing Decisions, Boston Allyn and Bacon, 1993. 8. KOTLER, Ph. – Marketing Management, New Jersey, Englewood Cliffs, Printice-Hall Inc, Seventh edition, 1991. 9. LEVITT, Th. – The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, vol. 61, mai-iunie 1983. 10. MAΪSSEU, A. – Une issue a la crise: le redeploiement des entreprises, Futurible, nov. 1984, pp. 45-54. 11. OHMAE, K. – The Triad World View, The Journal of Business Strategy, Vol. 7, Nr. 4, 1997, pp. 8-19. 12. RAP, S., COLLINS, T. – The Great Marketing Turnaround, New Jersey, Englewood Clifs, Printice-Hall Inc., 1990. 13. REIDENBACH, R.E, ROBIN, P. –A conceptual model of corporate Moral Development, Journal of Business Etics, aprilie, 1991. 14. RIES, A, TROUT, J. – Le marketing guerrier, Paris, Ediscience Internaţional, 1990.

PROBLEMATICA TREBUINŢELOR DIN

PERSPECTIVA DE MARKETING

După parcurgerea acestui capitol, trebuie să fiţi în

măsură:

Să înţelegeţi conceptul de nevoie şi să realizaţi legătura dintre acesta şi comportamentul de cumpărare şi consum; Să faceţi diferenţierea între nevoie, dorinţă şi

valoare; Să înţelegeţi diferenţa dintre consumatorul

individual şi cel organizaţional; Să identificaţi şi să evaluaţi motivaţiile ce definesc

consumatorul organizaţional; Să înţelegeţi rolul centrului de cumpărare.

În centrul preocupărilor ştiinţei şi practicii marketingului modern se situează satisfacerea trebuinţelor celor

care cumpără acum sau care vor cumpăra în viitor produsele oferite. De ce beau oamenii cafea de dimineaţă? De ce preferă schiuri Atomic? De ce cumpără un automobil realizat în Coreea, dar ale cărui componente esenţiale sunt produse în Germania de un fabricant american? Astfel de întrebări pot continua, tocmai pentru că se referă la un număr probabil infinit şi la o mare diversitate de nevoi. Aceste evoluţii rapide, caracteristice societăţii industriale şi mai ales postindustriale, se pot argumenta prin: - apariţia neîncetată de noi produse şi mărci pe piaţă; - prezenţa spectaculară şi continuă a publicităţii cu forme

din ce în ce mai variate; - tendinţa de creştere a nivelului vieţii.

3.1. Consideraţii economice privind motivaţiile

CAPITOLUL

3

Capitolul 3 Problematica trebuinţelor din perspectivă de marketing

36

Foarte mulţi se întreabă, din diferite motive, dacă toate produsele şi mărcile care sunt oferite pe piaţă corespund realmente unor nevoi; dacă producătorii ar mai face publicitate fără a avea siguranţa că vor influenţă, cel puţin într-o oarecare măsură, cumpărătorii; dacă dezvoltarea economică pe care marketingul pretinde că o favorizează este realmente necesară etc. Teoria economică nu oferă un ajutor prea concludent pentru a formula răspunsuri relevante la aceste întrebări şi probleme, cu toate că mobilurile, economice sau extraeconomice, care determină un individ să ia o decizie în legătură cu un act economic aparţin, în fond, problematicii economice generale. Teoria economică a comportamentului consumatorilor urmăreşte să analizeze implicaţiile logice care decurg din ipoteza raţionalităţii umane. În teoria economică se consideră preferinţele sunt cele care reflectă comportamentul şi invers, preferinţele sunt evidenţiate prin comportament. Această ipoteză are anumite “puncte slabe”. În teorie, raţionalitatea este definită prin echivalenţă cu coerenţa, ceea ce poate conduce la anumite obiecţiuni. În primul rând, valoarea predictivă a condiţiilor de coerenţă depinde în mod necesar de existenţa preferinţelor cunoscute şi stabile la nivelul individului, condiţie ce nu este îndeplinită dacă motivaţiile iniţiale sunt ignorate, înţelese greşit sau ultrasimplificate, ca în cazul modelului economic. În al doilea rând, care este distanţa dintre “homo economicus” şi omul real, obişnuit? Aceasta este o problemă de care ne vom ocupa mai pe larg într-o altă lucrare. Semnalăm aici doar câteva preocupări înregistrate în ultimii 590 de ani în vederea îmbogăţirii psihologiei abstracte a omului economic şi de “racordare” la omul real.1,2,3,4

Relativa neutralitate a teoriei economice faţă de noţiunea de nevoie a fost evidenţiată de celebrul profesor american Ph. Kotler care defineşte nevoia* ca pe o stare de conştientizare a lipsei unei

satisfacţii elementare.5 Această definiţie este formulată astfel încât acoperă conceptul de nevoie generică., respectiv de nevoia legată în mod firesc de natura umană, fără a fi provocată de societate sau de o acţiune de marketing. Nevoia generică este premergătoare cererii, fie manifestă, fie în stare latentă. Acelaşi autor a stabilit o deosebire între nevoi, dorinţe şi cerere. Dorinţa este aspiraţia către ceva apt să satisfacă nevoia resimţită. Cu cât nevoile generice sunt mai stabile şi mai puţine la număr, cu atât dorinţele sunt mai multe, mai schimbătoare şi mai influenţabile de către forţele sociale.

*Definiţia a fost preluată din lucrarea originală; ea poate fi regăsită şi în ediţia tradusă în limba româna, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 36.

3.2. Nevoie, dorinţă, cerere

Marketing strategic

37

Dorinţele sunt cele care se traduc în cerere, însă cu condiţia de a fi “însoţite” de puterea şi de voinţa de cumpărare necesare. Cumpărarea unui ceas Rollex, de exemplu, poate conduce la satisfacerea nevoii de stimă, dar nu creează această nevoie, ci se constituie într-un mijloc de a o satisface (pentru cei care pot şi vor să îl cumpere). Observaţia care în mod firesc se poate formula este următoarea: marketingul influenţează dorinţele şi cererea, dar nu şi nevoile, acestea existând deja înaintea cererii. Deosebirea între nevoie, dorinţă şi cerere este foarte importantă în marketing, deşi uneori cei trei termeni se confundă, ceea ce nu este normal. Este clar că marketingul, prin acţiunile sale, poate să exacerbeze anumite nevoi, chiar dacă ele preexistă. Crearea de dorinţe care nu se traduc în cerere datorită lipsei puterii de cumpărare se poate constitui în sursă de frustrare şi, mai departe, poate conduce la disfuncţionalităţi în societate şi în economie.

În perioada actuală puterea cumpărătorului de a decide ce?, când?, de unde? etc. să cumpere a devenit discreţionară, iar firmele cunosc destul de bine acest lucru. A intra prea mult în detalii legate de veridicitatea

sau falsitatea unor nevoi nu reprezintă, din punct de vedere al ştiinţei marketingului, decât un demers ideologic, fapt recunoscut de altfel şi de specialiştii în teoria economică. Nevoia poate fi considerată o exigenţă a naturii sau vieţii sociale.* Din definiţia aceasta se poate deduce că există două categorii mari de nevoi: naturale, generice, inerente naturii sau organismului şi dobândite pe parcurs, acestea fiind nevoi culturale, sociale, deci care depind de experienţă, de condiţiile mediului şi de evoluţia societăţii. J.M. Keynes a făcut o precizare aproximativ similară cu privire la nevoile relative şi la cele absolute6; nevoile absolute sunt saturabile, iar cele relative nu, ele deplasând-se pe măsură ce nivelul de referinţă devine mai ridicat. Un autor afirma în urmă cu 20 de ani că “luxul altora devine pentru individ o necesitate proprie” (Cotta, 1980), ceea ce îşi găseşte valorificare în marketing, atunci când se analizează piaţa pe criterii legate de stil de viaţă, rol şi statut social, grupuri de referinţă etc., precum şi în valorificarea comercială a efectului de imitare, a celui de snobism (Weblen) şi altele similare. Specialiştii în marketing trebuie să aibă în vedere faptul că distanţa dintre realitate şi nivelul de aspiraţie tinde să se deplaseze continuu cu o creştere progresivă a insatisfacţiei. În acelaşi context de abordare se situează în bună măsură şi Galbraith care consideră că, dacă nevoia este efectiv resimţită, producerea unui bun apt să o satisfacă este utilă, chiar dacă

*Le Robert, 1974

3.3. Nevoi absolute, nevoi relative


38

nevoia respectivă este absurdă sau ridicolă (Galbraith, 1961). Dar dacă nevoile sunt create a priori, deci înainte de a se produce, aceste nevoi nu pot fi decât false, iar satisfacţia marginală va fi infimă. În această analiză, autorul menţionat a făcut confuzie între nevoie şi cerere, punând, în plus, pe seama publicităţii nevoile “artificiale”. El nu a luat în calcul piaţa latentă şi faptul că publicitatea face produsul cunoscut, creează cererea, dar nu generează nevoia. Deosebirea dintre nevoile absolute şi cele relative nu poate fi considerată netă, nevoile psiho-sociale putând avea aceeaşi intensitate la nivel individual că şi cele elementare. Cu toate că deosebirea precizată mai sus nu este netă ea rămâne interesantă în analiză cel puţin din două puncte de vedere. În primul rând, ea evidenţiază exigenţa mai mare a nevoilor relative, comparativ cu cele absolute; în al doilea rând ea evidenţiază existenţa unei dinamici permanente a nevoilor relative, care conduce către postulatul imposibilităţii satisfacerii acestora.

Lucrările teoreticienilor motivaţiei au contribuit substanţial la abordarea nevoii din perspectiva de marketing, scoţând în evidenţă structura multidimensională a

motivaţiilor aflate la baza diferitelor comportamente. Analiza motivaţiilor necesită, indiscutabil, o abordare interdisciplinară – economică, socială şi psihologică – ceea ce de altfel s-a şi realizat într-o oarecare măsură în acest secol.

Tipologia nevoilor Una din cele mai sistematice clasificări a nevoilor a fost realizată de H. Muray7 care consideră că nevoile individuale se pot grupa în patru categorii: - primare şi secundare, în funcţie de originea lor (psihologică

sau nu); - pozitive şi negative, după modul în care individul este atras

sau respins de obiect; - manifeste sau latente, după modul în care conduc la un

comportament real sau imaginativ; - conştiente şi inconştiente, în funcţie de existenţă sau

absenţa demersului introspectiv. Autorul menţionat consideră că toţi indivizii au aceleaşi nevoi, chiar dacă exprimarea acestora diferă de la un individ la altul în funcţie de personalitate sau de alţi factori de influenţă. Nevoile pot fi provocate de stimuli interni sau externi şi pot să difere în intensitate de la un moment la altul. Se disting trei tipuri de stări individuale: refractarul, la nivelul căruia nici un stimul nu poate să declanşeze nevoia; perfectibilul, la nivelul

3.4. Teoria integrată a consumului

Marketing strategic

39

căruia nevoia nu se manifestă, dar poate fi activată şi activul, la care nevoia determină comportamentul.

Maslow şi ierarhia nevoilor Cinci ani mai târziu, A. Maslow a realizat o grupare a nevoilor în cinci categorii: nevoi fiziologice, de securitate, sociale, de stimă şi de desăvârşire. Maslow afirmă că la nivel individual se manifestă toate aceste categorii de nevoi, dar cu intensităţi diferite, ele putând fi ierarhizate. Individul caută de fiecare dată să îşi satisfacă nevoia cea mai acută, trecând apoi la următoarea din şirul teoretic 1, . . . ,n. Dinamismul vieţii individuale este asigurat de nevoia de ordin n+1, respectiv de nevoia nesatisfăcută. Evoluţia structurală a nevoilor în cadrul piramidei lui Maslow se realizează în funcţie de dezvoltarea individului, care, depăşind un obiectiv general legat de standardul de viaţă, va merge către obiective calitative de tipul stil de viaţă, calitate a vieţii etc. Analiza lui Maslow este extrem de interesantă (şi) din perspectiva de marketing, deoarece scoate în evidenţă structura multidimensională a nevoilor şi faptul că aceeaşi nevoie se manifestă cu intensităţi diferite la indivizi diferiţi. În consecinţă, bunurile economice vor trebui concepute din această perspectivă, avându-se în vedere faptul că u bun poate avea mai multe roluri decât cel de bază. Individul nu face apel la bunuri doar din raţiuni pragmatice, ci şi pentru a comunica, pentru a arăta ce reprezintă, pentru a-şi manifesta sentimentele. Produsul are, deci, pe lângă semnificaţia practică, utilitară şi o puternică semnificaţie simbolică.

Rokeach şi lista de valori Lucrările dedicate cercetării valorilor umane pun accentul pe scopurile pe care indivizii încearcă să le atingă. Valorile se află în strânsă legătură cu nevoile umane, dar se exprimă la un nivel mai “apropiat” nouă; ele sunt reprezentări mentale ale nevoilor atăt individuale, cât şi sociale. “Valoarea este convingerea durabilă că un mod specific de conduită sau de existenţă este preferabil pe plan personal şi social, având în acelaşi timp, moduri de existenţă opuse. Un sistem de valori este un ansamblu organizat de convingeri durabile cu privire la moduri de conduită sau de existenţă” (Rokeach, 1973). Valorile se pot grupa în două categorii sau tipuri: - valori terminale - valori instrumentale Valorile terminale sunt convingeri pe care le au oamenii cu privire la scopurile pe care le urmăresc (bunăstare, fericire, realizare personală într-un domeniu etc.).


40

Valorile instrumentale desemnează convingerile pe care le au indivizii în legătură cu maniera de atingere a valorilor terminale (comportament onest, responsabilitate etc.). Valorile se dobândesc prin cultură; cea mai mare parte a persoanelor dintr-o societate poate să deţină aceleaşi valori, dar la nivele şi grade de complexitate diferite. Importanţa relativă a fiecărei valori va fi, deci, diferită de la un individ la altul, iar aceste diferenţe pot fi utilizate cu succes ca un criteriu de segmentare. O serie de autori au încercat să identifice câteva valori susceptibile de a fi măsurate. Acestea sunt (Kahle 1983): - respectul de sine; - siguranţa; - relaţiile amicale; - sentimentul de mulţumire; - autorealizarea; - respectul; - sentimentul de apartenenţă; - jocul, plăcerea, stimularea. Cercetările desfăşurate anterior au demonstrat că aceste valori sunt strâns asociate cu aspectele comportamentului consumatorilor. De exemplu, cei care acordă o mare importanţă plăcerii, vor aprecia în mod deosebit o cafea cu un gust deosebit; cei care pun accentul pe sentimentele de mulţumire vor găsi în cafea un mijloc de stimulare pentru îmbunătăţirea randamentului la efort intelectual; cei care accentuează relaţiile de amiciţie vor găsi în cafea un prilej pentru un “ritual social” etc. Logica acestor demersuri este, din perspectiva de marketing, următoarea: pentru a înţelege motivaţiile individuale, trebuie să se înceapă prin cunoaşterea şi înţelegerea valorilor individuale. Din perspectiva analizei pieţelor, aceste valori sunt observabile şi au o importanţă relativă măsurabilă. Specialistul în marketing, atunci când concepe o stratege, va trebui să ţină explicit cont de schimbările sociale şi de dinamica acestora.

Teoria valorilor în viziunea lui Seth, Newman şi Gross Alăturând conceptul de valoare comportamentului de cumpărare, Seth, Newman şi Gross (1991) descriu decizia de cumpărare ca pe un fenomen multidimensional care pune în cauză valori multiple: funcţionale, sociale, emoţionale, epistemice şi circumstanţiale. Valorile funcţionale reprezintă utilitatea percepută ca urmare a capacităţii unui produs de a-şi îndeplini rolul utilitar sau fizic; Valorile sociale desemnează un nivel de utilitate perceput în legătură cu un bun, prin asociere cu unul sau mai multe grupuri sociale;

Marketing strategic

41

Valorile emoţionale apar în contextul în care un produs are capacitatea de a suscita sentimente sau reacţii afective. Un produs are o valoare emoţională prin faptul că se asociază cu stări afective specifice; Valorile epistemice se formează datorită capacităţii bunurilor de a genera curiozitate, de a aduce ceva nou sau de a satisface dorinţa de cunoaştere; Valorile circumstanţiale: utilitatea percepută a unui bun rezultă dintr-o situaţie sau context specific cu care se confruntă decidentul. Un produs deţine o valoare circumstanţială dacă are “contingenţe” fizice sau sociale care să-i fortifice valoarea funcţională sau socială.

Analiza pe care am realizat-o mai sus vizează exclusiv nevoile şi motivaţiile individului în calitate de cumpărător. Dar o parte foarte

importantă a activităţii comerciale din economie se desfăşoară între întreprinderi sau organizaţii. Este vorba de acele firme care vând prodfactori, bunuri intermediare, materii prime etc. şi care se adresează altor întreprinderi utilizatoare a bunurilor respective în propriul sistem de producţie. În figura 3.1. prezentăm principalele specificităţi ale marketingului organizaţional sau industrial, acestea fiind grupate în trei categorii, în funcţie de modul în care ţin cont de natura cererii, a produsului sau a clientului industrial.

3.5. Motivaţiile cumpărătorului industrial

CEREREA DE BUNURI INDUSTRIALE - Cererea industrială are un caracter derivat, adică este exprimată primtr-o

organizaţie care utilizează produsele cumpărate în propriul său sistem de producţie pentru a putea răspunde cererii, fie exprimaţă de o altă organizaţie, fie de un cumpărător final. Din acest motiv, cererea industrială se inserează într-o filieră şi este dependentă direct de cererea din aval.

- Cererea industrială şi în special cererea de echipamente, este foarte fluctuantă, reacţionează dstul de puternic, dar cu întârziere, la o slabă variaţie a cererii finale.

- Cererea industrială este adesea inelastică în raport cu preţul, mai ales pentru produsele ietine de consum rutinier (efectul cheltuielii totale) şi pentru produsele la care procesele de fabricaţie nu se miodifică uşor (efectul de investiţie).

CLIENTUL INDUSRIAL SAU ORGANIZAŢIONAL - Întreprinderea industrială se confruntă cu clienţi multipli, respectiv cu clienţi

direcţi, dar şi cu clienţi ai clienţilor direcţi care fac parte din fieliera industrială. - La fiecare nivel din filieră clientul industral are o structură colectivă; un grup de

persoane, care constituiie centrul de cumpărare, exercită funcţii diferite având competenţe şi motivaţii distincte.

- Clientul este profesional, competent dn punct de vedere tehnic. PRODUSUL INDUSTRIAL - produsul căutat este bine definit de către client, care ştie ce vrea; marja de

manevră în alegerea furnizorului este destul de redusă. - Produsele cumpărate intră în sistemul productiv al clientului industrial şi, din

acest motiv, au o importanţă strategică pentru el. - Produsele industriale au de multe ori un număr mare de utilizări posibile, spre

deosebire de bunurile de consum care au, de obicei, utilizări specifice.

Figura 3.1. Specificitatea marketingului organizaţional


42

Cea mai semnificativă caracteristică, cel puţin din punct de vedere al motivaţiei, constă în faptul că (,) clientul industrial este reprezentat de un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de centru de cumpărare. Structura colectivă a clientului industrial se regăseşte în fiecare din stadiile filierei industriale în care acesta este inserat; este a doua caracteristică importantă a marketingului industrial. Întreprinderea producătoare de bunuri industriale este, deci, confruntată cu o dublă diversitate a nevoilor: cea proprie centrului de cumpărare şi cea proprie fiecărui nivel al filierei industriale.

Structura cererii clienţilor industriali Cererea de bunuri industriale se caracterizează prin faptul că este o cerere derivată, adică exprimată de către o organizaţie care utilizează produsele cumpărate în propriul sistem de producţie pentru a putea răspunde cererii exprimate fie de alte întreprinderi, fie de consumatori finali. Aşadar, cererea pe care o exprimă firma este dependentă de cererile exprimate în aval de activitatea sa. Analiza cererii pentru bunuri industriale este cu atât mai complexă, cu cât produsul de situează mai la începutul unui ciclu de transformare, deci departe de cererea finală – de care fără îndoială, depinde – şi din acest motiv se confruntă cu mai multe eşaloane de cereri succesive, la care sructura nevoilor este diferenţiată. Cererea industrială se inserează, deci, într-o filieră. Noţiunea de filieră industrială scoate în evidenţă nomenclatoarele pe ramuri sau pe sectoare şi face posibilă împărţirea clasică a economiei în primară, secundară şi terţiară. Filiera industrială este constituită din ansamblul stadiilor proceselor de producţie care conduc materiile prime către satisfacerea nevoilor finale ale consumatorilor. Filiera se caracterizează printr-o ierarhie a industriilor cu statut de client sau furnizor, în funcţie de locul unde se situează (în aval sau în amonte). Forţa strategică a clientului industrial depinde în primul rând de capacitatea sa de a anticipa piaţa finală şi de a exercita un anumit control asupra acesteia, pe filiera specifică. O structură tip a cererii pentru bunuri industriale poate fi prezentată astfel: - Prima transformare. Cererea este orientată spre materii

prime care sunt transformate în produse brute. Este cazul, de exemplu, al industriilor siderurgice de bază sau al firmelor care realizează prima transformare a minereului de fier.

- Transformarea finală. Cererea este orientată către produse brute care vor fi transformate în produse “tratate”, mai elaborate. De exemplu o fabrică de sârmă transformă în fir oţelul brut cumpărat.

Marketing strategic

43

- Prima încorporare. Cererea este orientată către produse transformate care sunt utilizate pentru a fabrica produse finite, care sunt ele însele componente ale altor produse.

- Încorporarea finală. Cererea este orientată către roduse finite care sunt încorporate în produse destinate consumului final sau utilizării finale.

- Asamblarea. Cererea este orientată către produse de o mare varietate, care vor fi asamblate, constituind sisteme sau mari ansambluri.

Acestor cereri succesive, care se situează una în prelungirea alteia, li se adaugă cererile laterale orientate către echipamente, consumabile şi servicii. Firma industrială aflată la debutul filierei este, deci, confruntată cu o secvenţă a cererilor interdependente care determină, în definitiv, cererea sa proprie. Ea se confruntă cu două categorii de clienţi: clienţii direcţi şi clienţii clienţilor săi. Aplicarea marketingului activ presupune luarea în considerare a nevoilor exprimate de clienţii direcţi, de clienţii intermediari şi de cei care, la finele ciclului, formează cererea finală.

Structura şi rolul centrului de cumpărare Într-o firmă industrială, deciziile de cumpărare sunt luate în cea mai mare parte de către un grup de persoane denumit centru de cumpărare (Webster & Wind, 1972). Acest centru este alcătuit din persoane cu funcţii diferite, având, în consecinţă, motivaţii şi comportamente diferite. Deciziile de cumpărare sunt de multe ori conflictuale, iar decizia finală rezultă dintr-un proces complex de negociere internă. La nivelul unui centru de cumpărare se regăsesc cinci funcţii, corespunzătoare a cinci ipostaze: - cumpărătorul, respectiv cel care se ocupă de definirea

condiţiilor de cumpărare, de selecţionare a furnizorior şi de negociere a contractelor. În general, este vorba de serviciul comercial;

- utilizatorul, cel sau cei care utilizează produsul. De exemplu inginerul şef, responsabilul centrului de calcul sau serviciului informatic ec.;

- prescriptorul, aflat în interiorul sau în exteriorul firmei, este cel care prezintă produsele şi recomandă criteriile de alegere;

- decidentul este persoana care are puterea de a angaja firma în relaţia cu furnizorul;

- filtrele, respectiv ansamblul surselor de influenţă informală care pot influenţa centrul de cumpărare.

Complexitatea deciziei şi gradul său de noutate pentru întreprindere, influenţează structura sau compoziţia centrului de cumpărare. Se pot distinge trei situaţii: - cumpărarea în premieră: o cumpărare de produs nou

dintr-o clasă nouă de produse pentru firma client;


44

- recumpărarea modificată: este vorba de un produs cunoscut, dar cu anumite elemente modificate în situaţia de cumpărare;

- recumpărarea identică: firma cumpără un produs cunoscut, nemodificat, având o mare experienţă în domeniu.

Ce nevoi se regăsesc la nivelul centrului de cumpărare?

După cum am prezentat mai sus, clientul industrial se confundă, practic, cu centrul de cumpărare, care este compus din persoane ce exercită diferite funcţii în organizaţie şi care au motivaţii organizaţionale şi personale distincte. Conceptul de nevoie raportat la mediul industrial depăşeşte, aşadar, ideea clasică a alegerii raţionale bazată, în final, criteriul calitate-preţ. Alegerea utilizatorului industrial este raţională în măsura în care ţine cont de ansamblul motivaţiilor şi restricţiilor care acţionează asupra deciziei de cumpărare: motivaţii personale, relaţii interpersonale, restricţii economice şi organizaţionale, presiuni din mediul extern etc. Ca şi in cazul consumatorului individual, nevoia are, deci, o structură multidimensională. Nevoia totală a clientului industrial se poate descrie prin prisma a cel puţin cinci dimensiuni: - dimensiunea tehnică: adaptarea produsului la funcţie –

calitatea produsului şi constanţa calităţii; - dimensiunea financiară: costul cumpărării – condiţiile de

livrare – respectarea cantităţilor; - dimensiunea asistenţă: servicii după vânzare – asigurarea

montajului – asistenţă în utilizare; - dimensiunea informare: acces prioritar la inovaţii –

siguranţa şi stabilitatea aprovizionării – informaţiile privind piaţa;

- dimensiunea psiho-sociologică: raporturi de dependenţă – compatibilitatea modurilor de organizare – reputaţia etc.

Exemplu: Responsabilul cu aprovizionarea afirmă: “Nu mai lucrăm cu acest furnizor, deoarece este neserios.” Să analizăm sensurile posibile ale acestei afirmaţii: - produsele livrate nu au o calitate constantă (dimensiunea

tehnică); - preţurile sunt nerealiste (dimensiunea financiară); - trebuia să vină încă de acum trei săptămâni pentru a

repara o instalaţie (dimensiunea asistenţă); - a promis că va trimite un specialist în marketing şi unul

din ingineri pentru a ne vorbi despre noile produse (dimensiunea informare);

Marketing strategic

45

- ne tratează ca pe o cantitate neglijabilă (dimensiunea psiho-sociologică).

Acestea sunt posibilele explicaţii ale atitudinii responsabilului cu aprovizionarea dintr-o firmă, ilustrând varietatea nevoilor cumpărătorului industrial. Se poate constata că determinanţii bunăstării clientului industrial sunt de natură foarte diferită de cei ai consumatorului individual. Structura motivaţiilor clientului industrial este deopotrivă complexă şi simplă. Este complexă deoarece se raportează la diferite persoane ce acţionează într-o organizaţie; este simplă deoarece motivaţiile principale au un anumit grad de obiectivitate şi sunt mai uşor de sesizat. În orice caz, ideea de bază a demersului de marketing este aceeaşi, indiferent dacă este vorba de clienţi industriali sau individuali şi anume adaptarea continuă a ofertei la cerere. Sancţiunea pentru nerespectarea acestui principiu vine mai repede, probabil, în domeniul industrial, date fiind profesionalismul cumpărătorului şi caracterul mai bine definit al nevoii.

Procesul de cumpărare în cazul clientului industrial Analiza proceselor de cumpărare în cazul clientului industrial constă în identificarea rolului specific fiecărui membru al centrului de cumpărare în diferite etape ale procesului decizional, a criteriilor de alegere cu care operează, a modului în care sunt percepute performanţele produselor şi/sau firmelor pe piaţă, a ponderii acordate fiecărui punct de vedere etc. Fig. 3.2. Rolul membrilor centrului decizional de cumpărare

Structura centrului de cumpărare Etapele procesului de cumpărare

Utilizator Prescriptor Cumpărător Decident Filtre

Recunoaşterea problemei X X Specificarea produselor X X X Căutarea furnizorilor potenţiali X X Evaluarea propunerilor X X X X X Alegerea furnizorilor X X X Evaluarea performanţelor X

Ca şi în cazul deciziilor cumpărătorului individual, procesul de cumpărare al utilizatorului industrial se poate descompune în mai multe etape: - anticiparea şi recunoaşterea problemei; - determinarea caracteristicilor şi cantităţilor necesare; - căutarea de furnizori potenţiali; - culegerea şi analiza ofertelor;


46

- alegerea furnizorului; - controlul şi evaluarea performanţelor. Este de la sine înţeles că aceste etape nu sunt urmate întotdeauna în această ordine, procedurile de decizie şi de organizare fiind diferite de la o firmă la alta în funcţie de mărime, de domeniul de activitate etc. Se poate aprecia că rolul membrilor centrului de cumpărare sunt diferite în fiecare fază a procesului decizional. Analiza procesului de cumpărare presupune oferirea de răspunsuri cel puţin la următoarele întrebări: - cine ia decizia de cumpărare pentru un anumit produs? - cine sunt prescriptorii? - Ce dificultăţi întâmpină membrii centrului de cumpărare; - Cu ce criterii de evaluare operează fiecare membru? - Ce dificultăţi implică aceste criterii? etc. După cum se va vedea pe parcurs, modul de funcţionare a centrului de cumpărare este un criteriu important de segmentare a pieţelor industriale.

BIBLIOGRAFIE

1. KATONA, G. – Psychological Analysis of Economic

Behavior, New York, McGraw-Hill, 1951. 2. ABOTT, L – Quality and Competition, New York, John

Wiley and Sons, 1955 3. BEKER, G.S.- A Theory of the Allocation of Time, The

Economc Journal, sept. 1965. 4. LANCASTER, K.J. – A new Aproach to Consumer Theory,

The Journal of Political Economy, vol. 74, aprilie, 1966 5. KOTLER, Ph. – Marketing Management, New Jersey,

Englewood Clifs, Printice-Hall Inc., ed. a 7-a, 1991. 6. KEYNES, J.M. – Teoria generală a folosirii mâinii de

lucru, a dobânzii şi a banilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.

7. MURAY, H. A. – Explorations in Personality, New york, Oxford University Press Inc., 1938.

COMPORTAMENTUL CUMPĂRĂTORULUI

ÎN PROCESUL DE ALEGERE

După parcurgerea acestui capitol, trebuie să fiţi în măsură: Să cunoaşteţi etapele decizionale ce definesc procesul de

cumpărare specific consumatorului; Să înţelegeţi impactul pe care riscul perceput şi nivelul de

implicare îl au asupra deciziilor de cumpărare; Să identificaţi, în situaţii concrete, tipul de achiziţie şi

conduita rezolutorie aferentă acestuia; Să înţelegeţi dimensiunile produsului multiatribut şi

importanţa acestuia pentru practica de marketing; Să înţelegeţi necesităţile de informare ale consumatorului şi modalităţile concrete prin care aceste sunt realizate. După studierea principalelor forţe motivaţionale care orientează comportamentul individual al cumpărătorului ca şi structura multidimensională a nevoilor clientului industrial, analiza noastră se va orienta către viziunea de marketing referitoare la comportamentul consumatorilor vizaţi.

Din perspectiva de marketing, comportamentul de cumpărare reuneşte ansamblul activităţilor care sunt premergătoare, simultane şi posterioare deciziilor de cumpărare şi în cadrul

cărora individul sau organizaţia intervin activ în vederea efectuării unei alegeri în cunoştinţă de cauză. În literatura de marketing, actul de cumpărare a fost definit ca o activitate ce vizează resorbirea unei probleme (Haward şi Sheth, 1969). Analizând procesul de cumpărare, autorii menţionaţi au avut în vedere un ansamblu de demersuri care permit cumpărătorului să găsească soluţii problemei pe care o are de rezolvat.

4.1. Cumpărătorul – factor decizional

CAPITOLUL

4

Capitolul 4 Comportamentul cumpărătoului în procesul de alegere

48

În modelul Howard-Sheth, se remarcă existenţa a patru clase distincte de variabile şi anume: variabile de intrare (imput-uri sau stimuli, care, rândul lor sunt: semnificativi, simbolici şi sociali); variabile ipotetice, variabile de ieşire şi variabile exogene. Având în vedere aceste clase, se poate constata că, în cadrul procesului decizional de cumpărare, consumatorul potenţial parcurge cinci etape: - recunoaşterea problemei; - căutarea de informaţii; - evaluarea soluţiilor posibile; - decizia de cumpărare; - comportamentul după cumpărare. Viziunea aceasta, denumită a cumpărătorului activ, este în completă opoziţie cu cea a cumpărătorului pasiv, dominat de inconştient şi fără nici o reacţie faţă de acţiunile firmei şi de mesajele publicitare. Complexitatea procesului decizional depinde în principal de două elemente:

- importanţa riscului perceput şi - gradul de implicare a cumpărătorului.

Importanţa riscului perceput Căutarea informaţiei de către cumpărător nu este un act sistematic; complexitatea conduitei rezolutorii depinde de importanţa riscului perceput, asociat actului de cumpărare, adică de incertitudinea privind consecinţele pe care le poate avea efectuarea unei cumpărături. Tipologia riscurilor percepute a fost abordată, din punct de vedere al formei, diferit de specialiştii în domeniu, regăsindu-se trei, patru sau şase categorii de risc (Epuran, 1998). Bauer (1960) şi mai apoi Roselius (1971) au identificat patru categorii de risc perceput: - o pierdere financiară; - o pierdere de timp; - un risc fizic; - un risc psihologic. Singura manieră de reducere a riscului perceput este recurgerea la informaţie sub diferite forme, cum ar fi: sursele personale (familie, vecini, prieteni), sursele comerciale (publicitate, vânzători), sursele publice (teste comparative, publicaţii oficiale) şi surse legate de experienţa proprie (încercare, examinare etc.). Recurgerea la informaţie este cu atât mai importantă, cu cât riscul perceput este mai puternic.

Marketing strategic

49

Conduitele rezolutorii

Atunci când se confruntă cu o problemă, cumpărătorul poate adopta trei tipuri de conduite rezolutorii: extensivă, limitată şi de rutină. - Conduita rezolutorie extensivă este adoptată acolo unde valoarea informaţiei şi/sau a riscului perceput sunt ridicate. Un exemplu generic este acela în care cumpărătorul se confruntă cu o marcă nouă şi cu o clasă nouă de produse pentru el. În acest tip de situaţie, criteriile de alegere sunt adesea rău definite, fiind necesară o căutare suplimentară pentru a identifica acele criterii. - Conduita rezolutorie limitată se manifestă atunci când – pe fondul existenţei riscului perceput – există mai multe mărci noi dintr-o clasă de produse deja cunoscute. Este vorba de o verificare a prezenţei criteriilor de alegere, ceea ce face ca procesul de informare suplimentară să fie mai puţin intens; - Conduita rezolutorie de rutină se observă atunci când cumpărătorul a acumulat suficiente informaţii şi experienţă, iar preferinţele lui sunt bine determinate. Procesul de alegere este simplu, rutinier şi repetitiv, fără căutare de informaţie, cu excepţia cazului în care intervin o inovaţie sau o modificare la nivelul criteriilor de alegere.

Gradul de implicare În ultimii 10-12 ani, conceptul de implicare a câştigat foarte multă popularitate în literatura de marketing. Implicarea se poate defini ca o situaţie de “veghe” experimentată de o persoană care se confruntă cu o decizie de consum (Wilkie, 1990) Implicarea presupune un grad deosebit de atenţie asupra actului de cumpărare, dată fiind importanţa cumpărării sau a riscului perceput care i se asociază. O implicare puternică presupune un nivel ridicat de deliberare prealabilă şi o reacţie afectivă puternică; un nivel slab de implicare se observă atunci când cumpărătorul investeşte puţin atât în căutarea de informaţie, cât şi în plan afectiv. Conceptul de implicare este util specialiştilor în marketing pentru a analiza comportamentele de cumpărare şi pentru a identifica tipurile de strategii de comunicare ce vor fi adoptate. Conceptul de implicare va fi tratat şi în alt capitol din această lucrare.

Conduita rezolutorie raţională Pentru cel ce analizează piaţa, comportamentele de cumpărare nu sunt întâmplătoare, nici sub influenţa factorilor de mediu, ci sunt raţionale, în sensul principiului raţionalităţii limitate, adică în limita capacităţilor cognitive şi de învăţare ale indivizilor. Există în acest sens, următoarele ipoteze explicite:


50

- pentru o parte din cumpărători, alegerea face obiectul unei deliberări prealabile, mai mult sau mai puţin studiată prin prisma riscului perceput; - alegerea se face pe baza anticipării datelor viitoare şi nu doar pe baza observaţiilor curente, pe termen scurt; - alegerile sunt orientate pe principiul rarităţii generalizate, conform căruia toate deciziile umane antrenează un cost de oportunitate. Oamenii trăiesc într-un mediu în care totul este rar, nu doar banii sau resursele, ci şi informaţia şi timpul de care dispun. Manifestarea în acest context, pe baza ipotezelor enunţate anterior, este denumită “conduită rezolutorie raţională”. De această dată, termenul “raţional” nu se opune “emoţionalului”; el include o judecată de valoare asupra calităţii unei alegeri efectuate. Demersurile întreprinderii vor fi considerate raţionale în măsura în care există coerenţă în raport cu obiectivele prestabilite, indiferent care sunt acestea. Individul care cumpără ostentativ şi care este gata să plătească mai mult pentru un produs de calitate echivalentă, dar care are efectul căutat de el, poate fi considerat ca raţional, datorită faptului că a fost coerent în comportamentul său. Ca o primă concluzie, putem aprecia că, în măsura în care se caută informaţie orientată către un scop urmărit, iar informaţia este analizată critic şi tratată, există un comportament raţional, în limita informaţiei deţinute şi a abilităţii cognitive a individului. Regăsim, aşadar, în analiză noţiunea de coerenţă, care este întotdeauna pe placul economiştilor. De această dată, însă, noţiunea este oarecum diferită. Consumatorul este coerent în raport cu propriile sale axiome de plecare şi nu în raport cu ansamblul axiomelor definite a priori, fără referire la situaţiile concrete privind informaţia şi definirea preferinţelor. Comportamentul raţional nu exclude toate formele de comportament impulsiv, dacă acesta este adoptat într-o manieră deliberată. Raţionalitatea, în sensul în care este tratată în prezenta lucrare, nu implică decât recurgerea la o metodă. Atunci când cumpărarea se face fără metodă, comportamentul este imprevizibil, haotic, iar analiza sa devine imposibilă. Marketingul nu neagă existenţa unui astfel de comportament, dar consideră că este prea puţin reprezentativ în cadrul comportamentelor reale observate şi nu poate fi luat ca bază pentru o analiză pe termen lung. Conceptul de coerenţă utilizat în legătură cu comportamentul permite “reconcilierea” diferitelor abordări – economică, psihologică, sociologică – în studierea comportamentului de cumpărare. Marketingul se interesează de omul real, de individul în toată complexitatea sa, cu sistemul său de valori, după cum a fost descris anterior. Într-o anumită situaţie, cumpărătorul poate realiza o alegere care, de exemplu, devalorizează (“sub-optimizează”) valoarea funcţională pentru

Marketing strategic

51

a privilegia valoarea epistemică sau socială a bunului cumpărat. Decizia aceasta poate fi considerată raţională, deoarece este coerentă cu sistemul de valori al individului într-o situaţie particulară. Bunul cumpărat va avea în acest caz o valoare circumstanţială. În multe cazuri, literatura economică a considerat că, de regulă, consumatorul îşi modelează comportamentul în funcţie de factorii înregistraţi pe termen scurt, fără o referinţă explicită în timp. Observarea comportamentelor demonstrează, însă, contrariul şi anume faptul că indivizii sunt dominaţi de obişnuinţă, de inerţie, dar şi de aşteptări, predispoziţii şi anticipări formulate printr-o raportare la orizonturi mai largi de timp. Altfel spus, există o dinamică a comportamentelor de care trebuie să se ţină cont în analizele şi previziunile privind evoluţia pieţelor de referinţă. O importanţă deosebită o are în acest caz schimbarea de optică observată în teoria macroeconomică a consumului, dominată până la jumătatea secolului 20 de teoria keynesistă. Pentru J.M. Keynes consumul pe ansamblu tinde să crească odată cu creşterea venitului, dar într-un ritm mai lent. În general, dinamica consumului este inferioară dinamicii venitului, indiferent de sensurile evoluţiei. Într-o economie caracterizată prin creşterea continuă a veniturilor, rata medie a consumului scade, iar înclinaţia marginală spre consum creşte din ce în ce mai lent, conturându-se logic o tendinţă de saturare. Evoluţia aceasta decurge, pe termen scurt, din pasivitatea consumatorului, care are tendinţa de a-şi menţine obiceiurile de consum sau standardele obişnuite de viaţă (Keynes, 1936). În condiţiile unei economii în creştere, cererea va avea o tendinţă de stagnare la nivelul consumului precedent, înregistrându-se simultan o respingere a produselor noi. Mai mult, Keynes consideră că această funcţie a consumului este valabilă şi pe termen lung, ceea ce l-a condus la formularea ipotezei stagnării seculare, care a cunoscut o largă acceptare prin anii 40 (când autorul susţinea creşterea economică pe seama cheltuielilor publice). Verificările econometrice ale funcţiilor consumului elaborate de J.M. Keynes, în special lucrările lui Kuznet (1946) în Statele Unite, au contrazis teoria în cauză, arătând că pe termen lung tendinţa consumului este constantă, atât ca rată, cât şi ca înclinaţie. Unsprezece ani mai târziu (1957) Friedman a lansat teoria venitului permanent, care situează comportamentele de consum într-o cu totul altă perspectivă. Astfel, Friedman admite, ca şi Keynes, că nivelul consumului este legat de cel al venitului. El stabileşte o dublă delimitare între venitul permanent şi cel tranzitoriu pe de o parte, iar pe de altă parte între consumul permanent şi cel tranzitoriu. Pentru


52

Friedman, venitul şi consumul nu au mărimi omogene decât în aparenţă. Aceste mărimi se împart pe baza următoarei scheme:

Venitul observat = venitul permanent + venitul tranzitoriu;

Consumul obsolut = consumul permanent + consumul tranzitoriu. Venitul permanent este venitul considerat ca normal pentru individ. El este definit ca fluxul de venit constant care va fi exact de aceeaşi valoare actualizată ca şi fluxul variabil de resurse aşteptate de individ într-un orizont planificat (adaptare după Planchon, 1974). Se poate aprecia că venitul permanent este constant crescător, iar cel tranzitoriu se formează pe baza variaţiilor ocazionale ale venitului (conjunctură, dividende, cadouri, moşteniri etc.). Venitul permanent nu se bazează pe date trecute, ci pe o anticipare a venitului pentru o anumită perioadă de timp, iar venitul tranzitoriu intervine doar pe termen scurt în analiza globală, deoarece, pe termen lung, elementele susceptibile să determine creşterea sa au o acţiune inversă şi se anulează reciproc. Friedman consideră că nu există o relaţie între venit şi consum decât în cazul precis al creşterii venitului total pe seama creşterii venitului permanent; în cazul în care creşterea venitului total se datorează creşterii venitului tranzitoriu, nu se poate stabili nici o relaţie între cele două variabile. Verificările econometrice realizate în diferite ţări au confirmat această ipoteză, arătând că, de regulă, creşterea consumului este proporţională cu creşterea venitului permanent şi că se poate admite ipoteza de stabilitate a înclinaţiei marginale către consum, cel puţin pe termen lung. Cumpărătorul – factor activ de decizie Teoria venitului permanent prezintă importanţă pentru marketing, datorită, în primul rând, ipotezelor pe care se sprijină, ipoteze referitoare la comportamentul de consum. Modul în care indivizii alocă resursele de care dispun pentru consum şi economii nu depinde în mod necesar de evenimente imediate, ci mai degrabă de strategia personală de carieră, de evenimente familiale pe care le anticipează şi de modul în care ei percep evoluţia probabilă a patrimoniului propriu. Pentru prima dată în teoria neoclasică, consumatorul nu mai este privit ca o entitate pasivă, cu o activitate ce se limitează la o serie de arbitraje, punctuale şi extratemporale, între alegeri esenţialmente materiale, ci ca un individ a cărui raţionalitate integrează şi decizii intertemporale, bazate pe anticiparea datelor viitoare. Consumatorul este asimilat agentului economic, capabil de arbitraje raţionale, depăşind sfera restrânsă a alegerilor strict marfare şi monetare (Lepage, 1982).

Marketing strategic

53

Este interesant de subliniat faptul că există o convergenţă a punctelor de vedere privind analiza procesului individual de cumpărare, pe de o parte şi analiza macroeconomică a comportamentelor de ansamblu, pe de altă parte. Cele două demersuri conduc la acelaşi rezultat: consumatorul este un factor de decizie activ, care realizează alegeri pe baza unei deliberări prealabile şi a anticipărilor într-un orizont ce cuprinde mai multe perioade.

După cum am precizat în capitolul anterior, individul utilizează bunuri pentru a-şi satisface trebuinţele şi

dorinţele, acestea fiind expresia orientărilor motivaţionale de bază. Orice entitate aptă să furnizeze o satisfacţie poate fi numită un bun, fără a prezenta importanţă dacă bunul în cauză are sau nu o substanţă materială. În căutarea bunăstării, cumpărătorul se comportă ca un individ confruntat cu o problemă de decizie, având un comportament activ. Noua teorie economică a comportamentului consumatorului, datorată în principal lui Abbott (1955), Becker (1965) şi Lancaster (1966) constituie cadrul conceptual pe care se sprijină marketingul strategic. Această teorie descrie consumul ca o activitate în care bunurile alese de indivizi sunt utilizate, singure sau în diferite combinaţii, în vederea “producerii” de servicii sau satisfacţii, pornind de la care utilitatea dobândeşte sensul de “marginal” sau este “derivată”. Din această perspectivă, bunurile sunt văzute ca ansambluri de caracteristici sau de atribute, iar consumatorul ca un producător de satisfacţii finale. Noţiunea de produs, ca ansamblu de atribute, ocupă o poziţie centrală în demersurile de marketing strategic. Ideile de bază ale acestui model multi-atribut sunt simple, dar cu o mare capacitate de expresie; ele constituie fondul teoretic al demersurilor de segmentare şi de poziţionare, precum şi a politicilor de produs aferente. Conceptul de produs multi-atribut În comportamentul său de cumpărare, consumatorul este motivat de căutarea satisacţiei. Demersul de marketing porneşte de la ideea că individul nu caută produse în sine, ci soluţii la anumite probleme, soluţii ce îi sunt oferite de bunurile alese. Pentru a evidenţia practic noţiunea produs-soluţie, vom apela la o serie de propoziţii.

4.2. Cumpărătorul ca “producător de satisfacţii”


54

P1. Alegerile cumpărătorului sunt orientate nu către produs, ci către serviciul la care acesta se aşteaptă din partea produsului, în urma utilizării. Este evident faptul că un individ nu cumpără un automobil pentru ceea ce reprezintă în sine, ci pentru serviciul sau funcţia de bază pe care o exercită. În acest caz se poate regăsi distincţia între nevoia generică şi nevoia derivată, prezentate în capitolul precedent. Nevoia generică nu este saturabilă, cealaltă este, datorită progresului tehnologic. Atunci când o firmă îşi defineşte misiunea, ea trebuie să îşi delimiteze piaţa de referinţă în raport de nevoia sau funcţia căutată şi nu neapărat în raport cu o tehnologie anume. Rigla de calcul a dispărut, practic, de pe piaţă, dar nevoia de calcul a rămas neschimbată; ea este actualmente mai bine satisfăcută prin apariţia calculatoarelor de toate tipurile. La fel, circuitele integrate exercită acum, într-o manieră mult mai performantă, aceleaşi funcţii pe care le exercitau în trecut lămpile şi tranzistorii. Această primă propoziţie militează în favoarea unei orientări-piaţă şi nu a unei orientări-produs, deci combate explicit fenomenul de miopie-marketing. P2. Produse diferite pot răspunde aceleiaşi nevoi Pentru satisfacerea unei nevoi anume, cumpărătorul are posibilitatea de a apela la produse diferite, dată fiind posibilitatea substituirii. Produsele de substituţie fac parte din aceeaşi piaţă de referinţă, chiar dacă din punct de vedere tehnologic ele sunt extrem de îndepărtate. Din perspectiva specialistului în marketing, această realitate necesită orientarea permanentă a atenţiei către mediul tehnologic. P3. Produsul este un ansamblu de atribute sau caracteristici Fiecare bun economic are o utilitate funcţională de bază (un serviciu de bază) la care se pot adăuga serviciile suplimentare sau diferite utilităţi secundare: estetice, sociale, culturale etc., care îmbunătăţesc sau completează serviciul de bază. Utilităţile suplimentare sau serviciile adăugate pot fi obiective şi perceptuale. Cele perceptuale sunt generate de imaginea de marcă sau printr-o foarte bună poziţionare a produsului, pe baza unei publicităţi care a avut ca element motor în cadrul axului psihologic cel puţin un argument apt să stimuleze nevoia de stimă, o idee legată de rolul şi statutul social, de ostentaţie etc. Serviciile adăugate pot avea un rol determinant în decizia de cumpărare şi în formarea preferinţelor, dată fiind originalitatea lor, caracterul inedit, faptul că ele pot face ca produsul să fie remarcat în marea masă de bunuri similare din punct de vedere al caracteristicilor sau serviciilor de bază.

Marketing strategic

55

Din aceste motive este recomandat ca firma să caute o poziţionare în raport cu una sau mai multe astfel de caracteristici şi să se adreseze segmentelor de cumpărărători care sunt predispuşi a fi influenţaţi prin acestea. De exemplu: pasta de dinţi are ca funcţie de bază satisfacerea nevoii de igienă dentară, iar ca funcţii secundare prevenirea cariilor, protejarea gingiilor, un gust agreabil etc. Cumpărătorul potenţial nu este impresionat de argumentul “igienă dentară” întrucât acesta este unul general valabil, indiferent de cine a produs pasta de dinţi. El va fi impresionat cu siguranţă de celelalte caracteristici, de serviciile adăugate, dar numai în măsura în care sunt bine evidenţiate de producător prin publicitate, merchandising etc., deci numai dacă se caută o bună poziţionare. Dacă pasta de dinţi este pentru copii, segmentele predilecte vor fi familiile, iar ţintele mesajelor vor trebui să fie mamele copiilor. În cazul unui automobil, în afara funcţiei de bază, se poate pune accentul pe flexiblitatea în utilizare (a se vedea sloganul BMW: “plăcerea de a conduce”), ceea ce face ca modelul respectiv să poată fin condus atât de profesionişti, cât şi de amatori. P4. Acelaşi produs poate răspunde unor nevoi diferite Date fiind multiplele atribute ale unui produs, se poate constata că el poate satisface nevoi diferite la nivelul unor grupuri distincte de consumatori, deci poate avea funcţii de bază diferite. Acest fapt se observă frecvent la produsele de folosinţă industrială care, spre deosebire de bunurile de larg consum, au un număr mare de utilizări diferite. De exemplu: produsele derivate din petrol, motoarele electrice, oţelul, calculatoarele etc. În urmă cu 15 ani, Levitt (1985) a realizat o foarte interesantă clasificare a produselor în patru grupe, astfel:

- produsul generic: acesta corespunde funcţiei de bază, avantajului esenţial;

- produsul aşteptat, respectiv tot ceea ce însoţeşte în mod normal produsul generic;

- produsul în creştere, respectiv ceea ce oferă în plus producătorul şi care se constituie într-o caracteristică distinctivă în raport cu concurenţa;

- produsul potenţial, adică tot ceea ce este potenţial realizabil pentru a atrage şi păstra clientul.

Conceptul de produs, ca ansamblu de atribute şi - prin acestea - apt să satisfacă nevoi diferite, face necesară aplicarea strategiilor de segmentare funcţională, în a căror elaborare se porneşte de la ansambluri de atribute noi, pentru care nu există ofertă din partea concurenţei, dar care se adresează unor grupuri sau segmente specifice de cumpărători, acestea din urmă suficient de mari pentru a


56

justifica lansarea pe piaţă a unui produs sau unei mărci adaptate respectivelor nevoi. Segmentarea funcţională se bazează, deci, încă din start, pe identificarea avantajelor căutate de diferite grupuri de consumatori; strategia segmentării funcţionale continuă prin căutarea şi dezvoltarea conceptelor de produs destinate a se adresa aşteptărilor specifice ale segmentului de piaţă sau, după caz, a grupului de cumpărători reţinut ca ţintă. Pentru ca noţiunea de “produs ansamblu de atribute” să devină operaţională, au fost elaborate în timp mai multe metodologii de analiză. Astfel, pentru bunurile de consum, metoda cea mai utilizată este analiza conjunctă, prin care este posibil să se măsoare valoarea utilităţii atribuite de cumpărătorul potenţial fiecăreia dintre caracteristicile sau atributele produsului (Green & Wind, 1975). Pe baza informaţiilor obţinute, întreprinderea poate să determine ce combinaţie de atribute sau caracteristici va trebui să se regăsească la nivelul unui produs, astfel încât piaţa potenţială să se situeze la o cotă maximă Aceste metode vor fi examinate pe parcursul lucrării. Productivitate sau diversitate? Conceptul de produs multi-atribut are, deci, o importanţă deosebită în elaborarea şi aplicarea aşa-numitelor strategii de segmentare. Logica de marketing în cadrul economiilor industrializate se bazează pe incitarea la noutate şi la schimbare, precum şi pe o personalizare din ce în ce mai accentuată a comportamentelor. In extremis, logica de marketing poate conduce la o diversitate a produselor comparabilă cu diversitatea nevoilor de pe piaţă, sugerând astfel o dezvoltare a produselor pe măsura multiplicării preferinţelor personale. Într-o scurtă analiză, această situaţie ne determină să sesizăm faptul că există, totuşi, o limită evidentă a procesului de segmentare, limită impusă, în primul rând, de logica producţiei. Multiplicarea modelelor aceluiaşi produs cu scopul acoperirii diversităţii nevoilor compromite cu siguranţă productivitatea sistemului de producţie, reducând economiile în scară aferente producţiei în serie mare. Dilema productivitate-diversitate poate avea o soluţie, dar numai în tehnologiile noi de fabricaţie care permit o flexibilizare a fluxurilor, o producţie asistată de calculator, conceperea de produse noi care să poată realiza o conciliere între cele două exigenţe esenţiale pentru o firmă şi, implicit, o gestiune performantă. Acestea sunt, de fapt, principalele argumente care pledează în favoarea optimizării interfeţei marketing – cercetare/dezvoltare – producţie, amintită anterior. Funcţia utilităţii Conceptul de produs-serviciu, abordat mai sus, pune în evidenţă faptul că preferinţele cumpărătorilor vizează

Marketing strategic

57

obţinerea satisfacţiei prin bunurile cumpărate şi consumate sau utilizate. Satisfacţia acesta furnizează ea însăşi un nivel global de utilitate. Funcţia utilităţii percepute de cumpărătorul j (Uj) se poate prezenta astfel:

Uj = f(S1j, S2j, ….., Sij, …. Snj) în care: Sij reprezintă nivelul satisfacţiei i resimţită de cumpărătorul j. Teoria economică, după cum s-a menţionat deja, nu precizează natura acestor satisfacţii. Analiza prin prisma teoriei motivaţiei umane a permis identificarea celor trei orientări motivaţionale generale, care ţin cont de o mare diversitate de comportamente. Acestea se referă la satisfacţiile căutate de individ şi pe care ştiinţa marketingului le are în vedere atunci când abordează funcţia de utilitate la nivelul consumatorului. În mod normal, consumatorul caută pe piaţă bunuri care permit maximizarea funcţiei utilităţii. În acelaşi timp, firma se va strădui să dezvolte în cadrul politicii sale de produs bunuri generatoare de satisfacţii, ceea ce îi va permite atingerea obiectivelor politicii şi strategiei sale de produs. Serviciile procurate prin intermediul bunurilor sunt cele care aduc satisfacţia căutată pe piaţă de către individul consumator, iar acesta intervine activ în procesul de căutare, fiind “ghidat” de motivaţiile sale de bază. Teoria producţiei domestice, elaborată de Becker (1965) şi reluată ulterior de Lancaster (1966) se bazează tocmai pe aceste idei, autorii propunând o conceptualizare a comportamentului de cumpărare, prin care consumatorul este asimilat unui agent economic care îşi produce propriile satisfacţii finale, printr-o combinaţie timp-mărfuri. Originalitatea acestei teorii constă în faptul că integrează în analiză alegerea individuală într-un context temporal (t), timpul fiind marcat şi el de raritate, ca oricare dintre imput-urile funcţiei de producţie, deci ca orice resursă. Satisfacţiile căutate sunt proprii individului j şi sunt multiple; ele sunt “produse” de către cumpărătorii înşişi, pornind de la anumite comportamente care implică utilizarea de produse-mărfuri (x) dar şi a unui timp personal (t). Eficienţa acestei activităţi de producţie domestică depinde de factorii personali şi de conjunctura sau situaţia E, aceasta din urmă desemnând competenţa individului, capacităţile sale cognitive etc. Aşadar:

Sij = f(x1, x2, ….., t, E) în care: Sij – satisfacţia i căutată de individul j; x - un produs-marfă; t – timpul personal; E – factor conjunctural sau de situaţie.


58

În această formulă, bunurile şi timpul personal sunt factori de intrare, adică mijloace de producţie, ca şi materiile prime etc. în funcţia de producţie industrială. Conform teoriei, consumatorul caută să maximizeze funcţia de utilitate, în codiţiile unor restricţii bugetare (bani) şi de timp. Restricţia bugetară, referitoare la banii disponibili, se prezintă astfel:

R = Σpixi, i = 1,2, …,n în care: i = veniturile băneşti; p = preţurile bunurilor. Ideea de a lua în calcul factorul timp se sprijină pe realitatea că timpul a devenit o resursă foarte rară, el nefiind extensibil. Din acest motiv, timpul înseamnă bani, deci nu mai este gratuit, ci implică un cost de opţiune. Costul de opţiune sau de oportunitate se poate măsura prin venitul sacrificat pe unitatea de timp consumată, adică prin salariul pe care individul l-ar fi putut pretinde pe piaţa muncii, având în vedere competenţa sa profesională. Aşadar, fie T timpul total disponibil (24 ore/zi), restricţia bugetului de timp se poate prezenta astel:

T = t(w) + Σti în care:

- t(w) este timpul de muncă într-o fabrică sau alt loc exterior casei;

- i reprezintă timpul în care individul nu munceşte, ci îl dedică petrecerii timpului liber şi/sau producţiei diomestice.

În consecinţă, consumatorul j va încerca să maximizeze următoarea funcţie de utilitate:

Uj = f[S1j(x,t,E), S2j(x,t,E), ……, Snj(x,t,E)], sub condiţia respectării restricţiilor anterioare. Satisfacţiile care se regăsesc în funcţia de utilitate pot fi foarte diverse; ele depind de motivaţiile individului, precum şi de valoarea pe care o reprezintă pentru el timpul (Rosa, 1977). În abordările sale, marketingul este pluralist, în sensul că respectă diversitatea gusturilor şi preferinţelor, evident sub rezerva anumitor restricţii impuse de mediul social, cultural, politic, restricţii care se manifestă prin chiar alegerile făcute de către societate. Cadrul conceptual propus aici este de o mare generalitate şi constituie fundamentul alegerii individuale, având capacitatea de a ţine cont de un foarte larg evantai de comportamente,

Marketing strategic

59

mergând de la materialism (uneori acuzat) până la frugalitatea extremă. Diferenţele observate între comportamente reale ale indivizilor reflectă ceea ce există de fapt la nivelul motivaţiilor şi al scalelor de valori personale. Aşadar, individul este abordat ca o entitate, cu propriile sale reprezentări ale valorii şi aflat simultan sub influenţa factorilor din mediile cultural, social şi politic.

După cum am precizat mai sus, un produs sau o marcă, văzute prin prisma consumatorului, pot fi definite ca ansambluri specifice de

atribute care îi aduc celui care le cumpără nu doar un serviciu de bază, propriu clasei de produse, ci şi un ansamblu de servicii secundare, necesare sau adăugate, care constituie elemente distinctive între mărci şi susceptibile să influenţeze preferinţele cumpărătorului. Serviciul de bază Serviciul de bază aferent unei mărci corespunde utilităţii funcţionale a clasei de produse; este un avantaj de bază sau generic adus de fiecare dintre mărcile care fac parte dintr-o categorie de produse. Exemplu: pentru an avion militar serviciul de bază este intervenţia în caz de război, conform strategiei; pentru un compresor – producerea de aer comprimat; pentru o companie aeriană – transportul pe rutele x, y, z etc.; pentru o rolă de tapet – decorarea interioarelor etc. Noţiunea de serviciu de bază, aparent banală, are o mare importanţă în demersurile de marketing, deoarece incită firma să studieze piaţa orientându-se către cumpărător şi nu doar pornind de la elemente tehnice, care vor genera cu siguranţă cunoscutul sindrom de miopia marketing. Interesul firmei este de a defini piaţa de referinţă în primul rând având în vedere serviciul de bază şi nu o tehnologie anume, astfel încât să poată selecta cu precizie ansamblul soluţiilor evocate de către cumpărătorii acre se confruntă cu o problemă de alegere. Toate mărcile care aparţin aceleiaşi pieţe de referinţă aduc cumpărătorului serviciul de bază căutat într-o manieră care tinde să se uniformizeze, dată fiind echilibrarea performanţelor tehnologice sub efectul concurenţei şi al difuzării progresului tehnic. Din acest motiv, pe un număr mare de pieţe serviciul de bază devine un factor de alegere din ce în ce mai puţin determinant. Mult mai importantă va fi maniera în care este “produs” serviciul de bază.

4.3. Modelarea conceptului de produs multi-atribut


60

Serviciile suplimentare Pe lângă utilitatea funcţională de bază, după cum am precizat în paginile anterioare, o marcă aduce şi un ansamblu de alte utilităţi sau servicii suplimentare, secundare în raport cu serviciul de bază, dar de o importanţă care poate fi decisivă atunci când între mărcile concurente se creează un anumit echilibru. Serviciile suplimentare sunt de două categorii: necesare şi adăugate. Cele necesare sunt practic inerente producerii serviciului de bază (confort, economie, reducerea zgomotului) şi a tot ceea ce îl însoţeşte în mod normal: ambalaj, livrare, modalităţi de plată, servicii post-vânzare etc.). Serviciile adăugate sunt utilităţi cae nu au legătură cu serviciul de bază, dar care, oferite în plus, se constituie într-un element distinctiv important pentru marcă. Exemple: airbag-ul inclus în preţul de bază al unor mărci de automobile; cărţile de credit x care aduc avantaje la cumpărarea din anumite puncte de vânzare; acordarea unor gratuităţi la alte produse tangibile sau servicii, în cazul în care se apelează la un produs sau serviciu de bază (de ex: cardul Connex) etc. Toate aceste servicii suplimentare generează satisfacţie la nivelul consumatorului şi pot fi utilizate drept criterii de alegere. Exemplu: o persoană doreşte să cumpere un film foto pentru un album de familie, fiind un amator în ceea ce priveşte fotografierea. Ce criterii de alegere va utiliza? Unele tehnice, legate de serviciul de bază, sau altele auxiliare, legate de serviciile suplimentare? Cu siguranţă, astfel de cumpărători vor aprecia serviciile suplimentare, cum ar fi: o developare gratuită în laboratorul foto din care a cumpărat filmul, obţinerea unui album gratuit odată cu achiziţionarea filmului etc. Aşadar, cumpărătorii atribuie diferite grade de importanţă prezenţei anumitor atribute sau servicii suplimentare la produsele pe care doresc să le cumpere. Percepţia globală a unei mărci, deci prin prisma serviciului de bază şi a celor suplimentare (necesare şi/sau adăugate), constituie ceea ce adesea denumim “imaginea de marcă”. Modelarea conceptului de produs multiatribut Pe baza considerentelor prezentate anterior, se poate ajunge la o modelare a produsului ca ansamblu de atribute şi la verificarea măsurii în care reprezentările cumpărătorilor reflectă realitatea, constituind un indicator fiabil al comportamentelor reale de cumpărare.

Marketing strategic

61

Evaluare atribute Caracteristici obective Atribute

Importanţă Prezenţă Utilităţi parţiale

Utilitate totală

…C1i… …C2i… ………. …Cni…

A1

A2

………….

An

W1

W2

………….

WN

X1

X2

…………

Xn

u1 u2

……. u3

U

Realitate Ansamblu atribute Priorităţi Percepţii Valori

Fişa tehnică Studii exploratorii

Scala proporţio-

nală

Scala interval Model de integrare

Fig. 4.1. Modelarea conceptului de produs multiatribut În continuare, pe baza teoriilor elaborate de Rosenberg şi de Fishbein, vom trata sistematic diferitele elemente constitutive ale percepţiei globale a unei mărci sau a unui produs de către un individ. Caracteristicile obiective Acestea preced atributele şi sunt cel mai adesea de ordin tehnic, dar care produc atributul sau avantajul căutat. Ele se constituie în fişa tehnică a mărcii, iar pentru a “produce” un avantaj sau un atribut, caracteristicile obiective trebuie să fie suficient de numeroase. Exemplu: în cazul unui automobil, atributul “confort” rezultă din prezenţa suspensiei independente pe cele patru roţi, caracterul ergonomic al scaunelor, mărimea habitaclului, sistemul ABS etc. Pentru un supermagazin atributul “convenabil” reuneşte nu doar elementele de localizare, ci şi facilităţile de acces, mărimea parcărilor, timpul de aşteptare la casă etc. Atunci când evaluarea se realizează pe baza caracteristicilor obiective, este important ca specialistul în marketing să evite redundanţa, dat fiind faptul că anumite caracteristici pot fi legate între ele (Epuran, 1998). Exemplu: puterea unui automobil se datorează capacităţii cilindrice, ceea ce contribuie la creşterea greutăţii şi mărimii maşinii. Aceste caracteristici sunt, deci, intercorelate şi o judecată atribuită uneia conduce, de obicei, către celelalte. Cercetările demonstrează că, în general, cumpărătorul se interesează mai puţin de caracteristicile obiective (nu avem aici în vedere bunurile de folosinţă industrială cum ar fi materii prime, semifabricate etc.), chiar dacă acestea contribuie substanţial la producerea atributelor sau la creşterea credibilităţii privind realizarea performanţelor.


62

Exemplu: ecranul cu cristale lichide de la un lap-top este o caracteristică tehnică ce contribuie la confortul utilizatorului; prezenţa florului în pasta de dinţi contribuie la creşterea încrederii în funcţia de prevenire a cariilor; numele Hugo Boss este suficient pentru a crea efectul de prestigiu sau de ostentaţie căutat de anumite grupuri de cumpărători. Specialiştii în marketing din firmă trebuie să afle cu exactitate ce nevoi se manifestă pe o piaţă, iar cei din cercetare-dezvoltare trebuie să găsească în acestea un incitant pentru a concepe produse noi, atractive şi cu atribute originale. Rolul specialiştilor din cercetare-dezvoltare este de a căuta acele caracteristici tehnice apte să acopere nevoile încă nesatisfăcute pe piaţă (inovarea conferă avantaj concurenţial) sau să îmbunătăţească produsele deja existente pentru a le mări atractivitatea. Exemplu: Gore-Tex realizează articole vestimentare pentru sport dintr-o membrană microporoasă care este permeabilă din interior spre exterior (pentru transpiraţie), iar din exterior către interior este impermeabilă. Această membrană asigură un nivel sporit de confort celui care o utilizează. Tema publicitară utilizată este: “Haine impermeabile, respirând ca şi pielea ta” Aşadar, interfaţa marketing – cercetare/dezvoltare – producţie, de care am amintit şi în paginile anterioare, trebuie să funcţioneze impecabil. Noţiunea de atribut Atributul desemnează un avantaj căutat de cumpărător; atributul este cel care generează serviciul, fiind utilizat drept criteriu de alegere. Cumpărătorul operează cu atribute multiple atunci când intenţionează să cumpere, iar procesul de evaluare globală a mărcii se bazează o integrare a evaluărilor fiecărui atribut. Atributele pot fi funcţionale şi perceptuale, afective, estetice. Atributele determinante sunt acelea care permit individului să discrimineze, deci să realizeze deosebiri între mărci şi/sau produse; se numesc astfel datorită rolului lor (determinant) în decizia de cumpărare. Exemplu: preţul este un criteriu important de alegere, dar nu în mod necesar şi determinant, deoarece el nu este un element care să exceleze la capitolul originalitate şi nici nu este protejabil. Oricând, mărci diferite se pot vinde pe aceeaşi piaţă sau pe pieţe diferite exact la acelaşi preţ.

Marketing strategic

63

Atributele nu trebuie definite la modul general, deoarece avantajul căutat de cumpărător poate avea mai multe dimensiuni. Atributul “economie”, de exemplu, este adesea citat de către cumpărătorii potenţiali, dar definirea lui este prea vagă, putând combina alte atribute. Exemplu: pentru un automobil, avantajul “economie” poate rezulta prin combinarea a cel puţin trei micro-atribute: preţ de cumpărare nu prea ridicat, economic în utilizare (consum redus de benzină) şi economic în întreţinere (piese la preţuri joase, consumabile de asemenea etc.). În aceeaşi situaţie se află şi atributul “calitate”, un macro-atribut care reuneşte un mare număr de dimensiuni. Un atribut este în fapt o variabilă discretă, respectiv o variabilă ce poate lua mai multe valori, reflectând gradul de prezenţă a atributului în marca evaluată. Se poate vorbi, aşadar, de nivelul unui atribut, fiecare marcă constituindu-se într-un ansamblu specific de atribute, a căror specificitate rezultă din faptul că atributele sunt prezente la nivele diferite. Evaluarea de către cumpărători a atributelor sau caracteristicilor se bazează pe două tipuri de consideraţii: importanţa resimţită şi gradul de prezenţă perceput la nivelul mărcii evaluate. Importanţa atributelor Cumpărătorul nu utilizează aceeaşi unitate de măsură pentru toate atributele, deci nu le conferă aceeaşi importanţă. Importanţa unui atribut (pentru un individ) reflectă valorile sau priorităţile pe care individul le conferă fiecăruia dintre avantajele mărcii, dat fiind faptul că e trebuie în mod necesar să realizeze un arbitraj între avantajele căutate. Orice persoană “rezonabilă” caută să obţină mai mult contra mai puţin; cel mai bun serviciu, cea mai bună performanţă, dar la un preţ avantajos, cu o deplasare minimă, cu o informaţie completă etc. Dar aceste obiective sunt neconciliabile, motiv pentru acre individul trebuie să aleagă şi să decidă ce anume este mai important pentru el, iar aceasta în contextul în care informaţiile pe care le deţine sunt întotdeauna imperfecte. Pentru specialiştii în marketing, pentru firme în general, este extrem de importantă cunoaşterea priorităţilor deţinute de anumite grupuri sau, după caz, segmente de cumpărători, pe baza acestora putând să dezvolte mărci-ansambluri de atribute, concepute astfel încât să vină în întâmpinarea aşteptărilor specifice ale cumpărătorilor. Exemple:


64

- designul ceasurilor Swatch este realizat pentru cumpărătorii sensibili la efectele modei;

- pasta de dinţi Blend-a-med pune accentul pe prevenirea cariilor, adresându-se astfel celor sensibili la argumentele medicale de prevenire.

Măsurarea importanţei atributelor permite firmei să practice diferite metode şi chiar strategii de segmentare, al căror obiectiv este cunoaşterea şi înţelegerea diversităţii nevoilor, precum şi evitarea acelor situaţii în care cumpărătorul este tentat să se mulţumească cu mai puţin sau cu o calitate medie. Acest ultim aspect evidenţiază rolul economic, dar şi social pe care îl îndeplineşte marketingul în general şi marketingul strategic în special. Gradul de percepere a prezenţei unui atribut Un atribut poate fi resimţit ca foarte important de către cumpărător, dar, de asemenea, poate să nu fie perceput prea bine la nivelul unei mărci anume. Măsurarea importanţei trebuie completată, deci, cu măsurarea gradului perceput de prezenţă a atributelor. Percepţiile indivizilor sunt selective şi relative. Selective, pentru că însăşi atenţia este selectivă, indivizii având tendinţa să “filtreze” informaţiile la care sunt expuşi voluntar sau involuntar (Epuran, 1998); anumite elemente sunt reţinute deoarece răspund bine convingerilor de moment (retenţia selectivă); altele sunt deformate deoarece se află în contradicţie cu cadrul de referinţă preexistent (distorsiunea selectivă); în fine, altele sunt respinse deoarece îngrijorează sau deranjează (Pinson şi al., 1988). Percepţiile sunt relative, deoarece experienţele şi aşteptările indivizilor sunt variate, iar gradul de prezenţă a atributelor este perceput diferit. Percepţiile pe care le au indivizii asupra prezenţei atributelor se bazează de obicei pe experienţă, pe informaţiile culese, pe părerea prietenilor sau anturajului, pe publicitate, pe impresiile pur personale etc. Aceste percepţii, care pot să nu corespundă realităţii, sunt fără îndoială componente ale imagini de marcă şi, în consecinţă, o realitate pentru întreprindere. Pentru a recunoaşte o marcă, consumatorul utilizează nu doar numele, ci şi caracteristicile observabile, cum ar fi ambalajul, design-ul, logo-ul, culorile etc. Aceste caracteristici externe vizibile fac parte din capitalul mărcii, deoarece sunt utilizate de către cumpărători pentru a identifica gradul de prezenţă a unui atribut şi pentru a ordona mărcile în funcţie de ceea ce ele promit.

Marketing strategic

65

Toate încercările de imitare a caracteristicilor observabile ale unei mărci celebre, cu scopul de a beneficia de imaginea acesteia, nu reprezintă decât forme de intoxicare a pieţei, criticabile din punct de vedere social, ca şi publicitatea mincinoasă sau ca şi contrafacerea. Valoarea sau utilitatea parţială a unui atribut Valoarea unui atribut depinde de conjuncţia celor două dimensiuni evaluative: importanţa atributului şi gradul de prezenţă perceput. Valoarea rezultată în urma acestei conjuncţii se numeşte utilitate parţială şi reprezintă valorile subiective asociate fiecăruia dintre atribute. Utilitatea totală a unei mărci pentru un consumator dat este considerată egală fie cu suma, fie cu produsul utilităţilor parţiale asociate de cumpărător fiecărui atribut. Determinarea utilităţilor parţiale presupune recurgerea la un model de integrare a utilităţilor parţiale. În acest sens se poate recurge la un model aditiv de integrare compensatorie, de forma:

U = u(x1) + u(x2) + ….. + u(xn) Modelul este aditiv deoarece presupune absenţa interacţiunii dintre atribute şi compensatoriu, întrucât notele mai mici obţinute de unele atribute pot fi compensate cu notele mai mari obţinute de altele. Există şi alte modele de integrare a utilităţilor parţiale, după cum se va vedea pe parcurs. Este vorba în special de modelele noncompensatorii, care se pot aplica foarte bine atunci când cumpărătorul tinde să privilegieze unul sau mai multe atribute (modelul disjunctiv) sau atunci când fixează valori minimale asupra gradului de prezenţă a unui atribut (modelul conjunctiv).

Posibilităţi de măsurare a conceptului de produs multiatribut

Pentru a măsura utilitatea totală a unei mărci, se poate proceda în două moduri: abordarea prin compunere şi abordarea prin descompunere. În abordarea prin compunere se realizează un scor al utilităţii totale, pornind de la măsurarea importanţei şi a gradului de prezenţă ale atributelor determinante în alegere. Introducând aceste măsurări într-un model de integrare compensatorie, se obţine scorul utilităţii totale care sintetizează evaluările parţiale ale indivizilor, fiind relevant pentru preferinţele lor. În abordarea prin descompunere, respondenţii sunt puşi în faţa unui ansamblu de concepte globale de produse, descrise în termeni de caracteristici şi nu de atribute. Informaţia obţinută se limitează la un clasament al preferinţelor pentru


66

diferitele concepte de produs propuse. Pornind de la acest clasament, prin inferenţă statistică se caută utilităţile parţiale, ajungându-se în final la reconstituirea celui mai bun clasament global al respondentului. În această abordare, se estimează deci în mod direct utilităţile parţiale care combină importanţa caracteristicilor şi gradul de perceput de prezenţă, fără a le putea evidenţia separat. Aceasta este una din principalele limite ale acestei abordări. Astfel, poate să rezulte o utilitate ridicată fie dintr-o importanţă foarte mare acordată caracteristicilor şi dintr-un nivel redus al gradului de prezenţă perceput, fie invers. Există, totuşi, diferite metode de estimare, cea mai curentă şi, se pare, cea mai fiabilă fiind estimarea econometrică cu variabile binare (0,1). Aceste metode vor fi examinate pe parcursul lucrării. Pentru specialistul în marketing, estimarea funcţiilor de utilitate este o cale de a previziona alegerile pe care indivizii le vor face, atunci când se vor afla în faţa unor mărci constituite ca ansambluri de atribute diferite. Indiferent de abordarea agreată, este important de subliniat faptul că preferinţele cumpărătorilor sunt observabile şi măsurabile.

Teoria “producţiei domestice” sugerează faptul că consumatorul nu cumpără produse, ci un ansamblu de atribute generatoare de satisfacţii, el

participând activ la “producerea” acestora. Mai mult, consumatorul cunoaşte posibilităţile existente pentru resorbirea problemelor pe care le are în această calitate. Pe fondul multiplicării constante a produselor şi mărcilor disponibile pe piaţă, raportul dintre informaţia deţinută în medie de un individ şi informaţia totală care se vehiculează (disponibilă) înregistrează o scădere continuă şi din ce în ce mai accentuată. Consumatorul trebuie, deci, să ia decizii pe baza unor cunoştinţe incomplete, şi pe baza unui număr limitat de opţiuni pe care el este capabil să le perceapă. Conceptul de ansamblu evocat Ansamblul posibilităţilor pe care individul le are sau le poate lua în considerare în momentul actului de cumpărare se numeşte ansamblu evocat (Howard şi Sheth, 1969). După cum se arată în figura 4.2., acest ansamblu evocat poate fi sensibil diferit de ansamblul total, acesta din urmă incluzând toate alternativele disponibile. Amploarea ansamblului evocat diferă în funcţie de riscul perceput, asociat deciziei de cumpărare şi de capacităţile cognitive ale individului.

4.4. Consumatorul şi informaţia

Marketing strategic

67

Ştiind că alegerea pe care o face individul are la bază un număr limitat de alternative pe care el este în măsură să le perceapă, se poate constata că structura preferinţelor se modifică în mod necesar experienţa vieţii economice evidenţiază noi caracteristici şi noi posibilităţi de alegere, de care individul nu avea cunoştinţă până atunci. Această percepere îmbunătăţită a produselor şi a atributelor distinctive ale acestora nu este întotdeauna gratuită; ea implică activităţi de căutare care presupun timp şi bani pentru obţinerea informaţiei. În continuare vom examina principalele tipuri de informaţii căutate de către consumatori şi maniera în care aceştia utilizează informaţia publicitară.

Costurile informaţiei Căutarea informaţiei de către un individ confruntat cu o problemă de alegere are ca obiectiv esenţial reducerea incertitudinii în legătură cu alternativele disponibile, cu valoarea relativă a fiecăreia dintre ele şi cu termenii şi condiţiile de cumpărare, costurile aferente căutării de informaţie sunt de trei tipuri:

- de prospectare, pe care le implică vizitarea pieţelor şi inventarierea produselor substituibile acre formează ansamblul vizat;

- de percepţie, suportate în vederea identificării caracteristicilor pertinente ale bunurilor introduse în ansamblul vizat, precum şi a termenilor de schimb (locul de cumpărare, preţul, garanţia etc.);

- de evaluare, necesare evaluării gradului de prezenţă a caracteristicilor percepute şi de verificare a

Ans

ambl

ul to

tal

Ans

ambl

ul

cuno

scut

Ansamblul necunoscut

Ansamblul evocat

Ansamblul non-pertinent

Ansamblul de alegere

Ansamblu de non-alegere

Decizie

Figura 4.2. Reprezentarea conceptului de ansamblu evocat


68

autenticităţii semnalelor comunicate de piaţă privind calitatea bunurilor.

Aceste costuri iau în general forma cheltuielilor de timp, măsurate prin costurile de oportunitate, care diferă de la un individ la altul şi de la o situaţie la alta. De exemplu, costul de timp nu este acelaşi în perioada de vacanţă şi în perioada de activitate profesională. Individul nu are interesul să prelungească perioada de căutare a informaţiei; extinderea eforturilor de prospectare variază în funcţie de riscul perceput în decizia de cumpărare a unui anumit produs. Teoria economică a informaţiei permite conceptualizarea acestei probleme, de exemplu în cazul în care pierderea financiară se datorează cumpărării la un preţ prea ridicat. Considerăm ∆I informaţia suplimentară, ∆p reducerea de preţ, q importanţa volumului cumpărării şi ∆c variaţia costurilor datorată căutării de informaţie suplimentară. Informaţia nouă va fi justificată numai dacă:

q ∆q/∆I ≥ ∆c,

adică numai dacă ceea ce se speră a se câştiga depăşeşte costul antrenat de căutarea de informaţie suplimentară. Pornind de la această relaţie, se pot emite următoarele propoziţii: - cu cât cumpărătura vizată este mai importantă, cantitativ sau valoric, cu atât informaţia suplimentară va fi mai rentabilă; - inerţia este mai mare la cumpărătorii de volum sau valori mari, comparativ cu “micii cumpărători”; - consumatorii care atribuie o valoare ridicată timpului lor apelează mai puţin la informaţie, dar este dispus să plătească mai mult pentru a o obţine. Propoziţiile acestea, formulate într-o manieră similară încă din anii 60 (Farley, 1964) şi reluate apoi la începutul anilor 70 (Roselius, 1971), reprezintă o traducere a raţionamentului marginalist prin care individul procedează la o analiză de tipul “cost-profit” şi reţine soluţia cea mai satisfăcătoare pentru el.

Procentajul de cumpărători pe număr de magazine vizitate Categoria de produse 1 magazin 2 magazine 3 sau mai multe

magazine Jucării 87,4 6,1 6,5 Aparatură electromenajeră de mici dimensiuni

60,0 16,0 22,0

Frigidere 42,0 16,0 42,0 Mobilă 22,8 13,4 62,1 Automobile şi aparate electromenajere de mari dimensiuni

49,0 26,0 23,0

Fig. 4.3. Intensitatea căutării informaţiei pe categorii de produse Sursa: Loudon D.L., Della Bitta A.J., 1984

Marketing strategic

69

Datele de mai sus sunt extrase din diferite anchete realizate în Statele Unite şi demonstrează faptul că pentru produsele de valoare unitară scăzută, cea mai mare parte a cumpărătorilor vizitează un singur punct de vânzare. Sursele de informaţie Costurile aferente percepţiei caracteristicilor diferă în funcţie de caracterul mai mult sau mai puţin observabil al produsului. Dacă în cazul bunurilor cu caracteristici externe evidente, costul informaţie este redus, pentru cele la care caracteristicile interne sunt dominante, costul percepţiei poate fi foarte ridicat, individul putând să amelioreze productivitatea activităţii sale de prospectare recurgând la diverse surse de informaţie, a căror fiabilitate este variabilă. Sursele de informaţie se pot clasifica după mai multe criterii, pentru analiza noastră prezentând importanţă factorul dominant. Astfel: - sursele de informaţie dominate de producător, respectiv

publicitatea media, părerea şi sfatul vânzătorilor şi distribuitorilor, modul de prezentare a mărfurilor (etalarea) şi prospectele. Avantajele acestui tip de informaţii sunt gratuitatea şi facilitatea accesului (Epuran, 1998);

- sursele de informaţii personale, dominate de consumator; este vorba de informaţiile provenite de la prieteni, vecini, lideri de opinie etc. Acest tip de informaţii este foarte bine adaptat nevoilor viitoare de consum. Dat fiind caracterul în cea mai mare parte dezinteresat al acestor informaţii, apreciem că ele au o fiabilitate mai mare, în raport cu cele provenite surse de comunicare nepersonale;

- sursele de informaţie neutre, cum ar fi articolele din ziare, din reviste de specialitate care vizează diferite domenii: modă, locuinţă şi amenajări interioare, electronice, automobile etc. costul de acces al cumpărătorului de informaţie este adesea destul de redus, spre deosebire de costurile de acces ale promotorului, care sunt din ce în ce mai mari (Epuran, 1998). Tot din categoria surselor neutre fac parte rapoartele oficiale, testele de laborator şi cele comparative publicate la iniţiativa asociaţiilor de consumatori şi altele similare. Principalele avantaje ale surselor neutre sunt obiectivitatea, caracterul oficial şi competenţa.

În cadrul surselor de informaţie utilizate de cumpărător în conturarea deciziei de a achiziţiona sau nu un anumit produs, pot fi amintite şi asociaţiile consumatorilor, mai ales în cazul în care costul percepţiei caracteristicilor distinctive ale unui produs este ridicat. Asistăm, astfel, la o anumită formă de sindicalizare a consumatorilor, care constituie o “contra-forţă” în raport cu producătorii.


70

Informaţia consumeristă are o limită importantă, care rezultă din faptul că, subliniind prin teste comparative criteriile care determină funcţia de bază a produsului, subminează practic criteriile sau serviciile secundare. De fapt, ideea de principală în analizele consumeriste este aceea că doar serviciul de bază este important, nu şi celelalte servicii care însoţesc produsul. O sursă importantă de informaţie: publicitatea Rolul publicităţii în lume este foarte mult discutat, iar unele acţiuni publicitare sunt realmente discutabile. Publicitatea are o importanţă incontestabilă atât în viaţa socială, cât mai ales în viaţa economică, fapt evidenţiat de sumele tot mai mari care i se alocă în bugetele de marketing. Părerile exprimate pe parcursul timpului în legătură cu rolul publicităţii au fost oarecum împărţite. Unii au afirmat că publicitatea incită la risipă şi la cumpărarea unor lucruri fără o importanţă reală pentru cumpărător. Dacă acest argument are avea o bază reală, cu siguranţă cota publicităţii în cadrul PIB ar fi fost mult mai mare, deoarece, conform ipotezei, ar fi suficient să creşti cheltuielile cu publicitatea pentru a vinde mai mult. Firmele care utilizează intensiv publicitatea trebuie să fie convinse de caracterul iluzoriu al acestui argument. Teza incitaţiei către risipă se află în contradicţie atât cu concluziile studiilor empirice realizate la nivel microeconomic (Epuran,1997), cât şi cu rezultatele studiilor macroeconomice. Acestea din urmă demonstrează că, pe termen lung, înclinaţia către economii rămâne stabilă în ţările industrializate şi aceasta în ciuda creşterii intensităţii absolute a publicităţii. Rolul publicităţii pentru consumator devine mai clar atunci când sunt analizate obiectivele de comunicare ale producătorilor care recurg la publicitate, dar şi la alte forme de comunicare cu scop persuasiv. Pentru producător, publicitatea poate fi considerată un factor de producţie, fiind un element de cost, ca şi materia primă sau combustibilul necesare fabricaţiei. Ea urmăreşte să menţină consumatorul potenţial conştient şi cu atenţia trează în legătură cu posibilele alternative ale problemei sale de alegere; fără informaţie publicitară, un produs nu poate supravieţui pe piaţă. Informaţia este, deci, inseparabilă de produsul însuşi., dar a informa nu înseamnă neapărat a comunica, din perspectiva de marketing. O informaţie, chiar completă, este ca şi inexistentă pentru consumator dacă ea nu a fost percepută, înţeleasă şi memorată de către acesta, ceea ce explică de fapt un a din calităţile unei bune publicităţi: atractivitatea. Un mesaj publicitar trebuie perceput, înţeles şi memorat într-un context în care individul este expus unor informaţii multiple, variate şi adesea contradictorii. Din acest motiv, creatorii de publicitatea fac apel la mijloace din ce în ce mai

Marketing strategic

71

ofensive, la imaginaţie, la umor, la teamă, la abordări testimoniale, la utilizarea unor imagini cu un puternic conţinut psihologic etc. (Epuran, 1997b). Toate aceste mijloace au drept scop trecerea mesajului dincolo de pragul memoriei temporare, străpungerea “zidului” de indiferenţă şi, prin aceasta imprimarea unui caracter performant mesajului. Publicitatea devine aşadar eficientă numai în măsura în care atrage atenţia, frapează spiritul, este redundantă şi repetitivă. În concluzie, atunci când se utilizează diverse mijloace, procedee şi tehnici de creaţie publicitară, nu trebuie să se piardă din vedere una din funcţiile esenţiale ale informaţiei publicitare, respectiv aceea de reducere a costurilor (eforturilor) de percepere de către consumatori a oportunităţilor existente pe o anumită piaţă. Fiind o sursă de informaţie dominată de producător, publicitatea are pentru consumator o valoare diferită faţă de celelalte surse de informaţii, dată fiind dubla utilitate a mesajelor transmise: - pe de o parte, publicitatea permite cunoaşterea calităţilor

distinctive ale produselor, “revendicate” de producător; - pe de altă parte, ea este o posibilitate de economisire a

timpului personal al consumatorului. De foarte multe ori se pune întrebarea: ce încredere trebuie să se acorde informaţiei publicitare? Pentru bunurile cu calităţi externe, publicitatea este credibilă, în general, deoarece cumpărătorul ştie că aceasta este în mod obiectiv verificabilă înainte de cumpărare. Producătorul ştie că dacă nu va furniza o informaţie corectă, reală privind caracteristicile produselor sale sancţiunea din parte pieţei va veni imediat. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul produselor cumpărate repetat şi ale căror preţuri sunt joase; în cazul acestora, costul erorii de încercare este redus, iar dacă producătorul nu îşi ţine promisiunea, produsele nu vom mai fi recumpărate. În cazul bunurilor cu caracteristici interne, în special al produselor durabile, cu o lungă viaţă economică, lucrurile stau oarecum diferit. Prin publicitate se pot vinde produse fără ca acestea să aibă realmente caracteristicile sau calităţile promise prin mesaj. Această situaţie nu poate fi una pe termen lung, publicitatea fiind o “armă cu două tăişuri”. Dacă un produs nu are caracteristicile evidenţiate prin publicitate, el va fi cunoscut ca un produs rău, iar sancţiunea va fi imediată. Rolul publicităţii pentru produsele cu calităţi interne este de a face legătura între marcă şi funcţie printr-o informaţie de cele mai multe ori indirectă (de exemplu care vizează reputaţia firmei). Pentru consumator, o informaţie interesantă constă în a şti că o anumită întreprindere care face publicitate produselor sale acceptă public sancţiunea pieţei, angajându-se, deci, să îşi respecte interesele oferind produse cu o calitate suficientă şi constantă.


72

Pe acest fond se poate aprecia că marca ce oferă cele mai multe garanţii este aceea pentru care s-a investit cel mai mult în publicitate, observaţia fiind valabilă mai ales în cazul bunurilor de cumpărare repetată, la care rata fidelităţii este esenţială.

PROBLEME ŞI CAZURI DE DISCUTAT 1. Marketingul descrie comportamentul de cumpărare ca pe

un proces de rezolvare raţională a unei probleme. Dezvoltaţi acest enunţ descriind procesele de alegere ale consumatorilor în diferite situaţii de complexitate şi risc.

2. Consideraţi că vă aflaţi în următoarea situaţie: aţi invitat

un prieten sau o prietenă la restaurant, dar ezitaţi în alegerea restaurantului dintre cele cinci pe care le cunoaşteţi bine şi care practică aproximativ aceleaşi preţuri. Reflectaţi câteva momente şi alegeţi un restaurant. În continuare, recurgând la un model multiatribut, comparaţi cele cinci restaurante şi calculaţi câte un indice de utilitate totală pentru fiecare dintre ele. Verificaţi dacă în prima fază aţi ales restaurantul cu indicele cel mai ridicat. Cum veţi proceda dacă cele cinci restaurante fac parte din categorii diferite din punct de vedere al preţurilor?

3. Identificaţi în presa periodică două anunţuri publicitare:

unul care prezintă calităţile externe şi altul calităţile interne ale unor produse. Comparaţi la fiecare anunţ conţinutul mesajului şi cantitatea de informaţie. Ce obiective s-au urmărit prin aceste anunţuri, după părerea dumneavoastră?

4. Se dau următoarele produse/servicii: o călătorie cu

avionul, o maşină de spălat vase, un canal de televiziune, un camion de 15 tone. Pentru fiecare din aceste produse, identificaţi serviciul de bază şi serviciile periferice necesare sau adăugate.

BIBLIOGRAFIE

1. BECKER, G. S. – A Theory of the Allocation of Time, Economic Journal, vol. 75, 1965. 2. HOWARD, J. A., SHETH, J. N. - The Theory of Buyer Behaviour, John Willey & Sons, Inc. Publishers, New York, 1969. 3. KEYNES, J.M. – Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.

Marketing strategic

73

4. ROSELIUS, TED – Consumer Rankings of Risk Reduction Methods," Journal of Marketing, 35, 56-61, 1971.

ELEMENTE CONCEPTUALE

PRIVIND STRATEGIA DE MARKETING


Să înţelegeţi conţinuturile specifice politicii şi strategiei de marketing; Să identificaţi nivelele de referinţă specifice strategiei de

marketing; Să realizaţi legătura operaţională dintre strategia de

marketing şi portofoliul de produse; Să înţelegeţi şi să puteţi utiliza aplicaţiile specifice

modelelor McKinsey şi BCG.

Noţiunea de politică de marketing desemnează un ansamblu de decizii şi reguli de conduită adoptate în prealabil de către o firmă sau

organizaţie în vederea atingerii unor obiective de ordin general, legate de mediul în care acestea acţionează. Având un astfel de punct de plecare, putem constata că politica de marketing nu se substituie politicii generale a firmei care cuprinde, printre altele, politica angajărilor, politica formării cadrelor etc., ci se regăseşte în cadrul acesteia cu elemente de primă importanţă şi mărime: politica de produs, politica de preţ, politica de distribuţie şi politica promoţională cu tot ceea ce implică acestea. Strategia de marketing este, de asemenea, un ansamblu de mijloace de acţiune utilizate coerent şi în diferite combinaţii, astfel încât să se atingă anumite obiective precise, stabilite în prealabil. Dacă prin politica de marketing firma se adresează mediului extern, în ansamblu, concurenţial şi neconcurenţial, strategia are, implicit sau explicit, valenţe anticoncurenţiale.1

1 Termenul strategie este de provenienţă militară, iar conotaţiile sale sunt în concordanţă cu domeniul din care provine. El a fost folosit, se pare, pentru prima dată de greci în război, pentru a desemna acţiunea "strategilor", adică a generalilor împotriva adversarilor.

CAPITOLUL

5

5.1. Politică, strategie, plan: delimitări conceptuale

Capitolul 5 Elemente conceptuale privind strategia de marketing

75

În domeniile de marketing "adversarii" unei întreprinderi sunt concurenţii săi direcţi sau indirecţi, iar acţiunile orientate către aceştia se numesc, pe drept cuvânt, strategice. Comparativ cu politica şi cu strategia, planul are un sens mai precis şi mai operaţional; el este în fapt o listă de acţiuni bine precizate pentru care sunt prevăzute termene, costuri, mijloace materiale necesare, responsabilităţi concrete etc.2

După cum s-a sugerat deja în rândurile de mai sus, o strategie de marketing are mai multe nivele de generalitate. La cel mai general nivel, ea se

referă la ansamblul activităţilor ce constituie portofoliul firmei, fiind, din acest punct de vedere, componenta esenţială a politicii generale a întreprinderii. La un nivel ierarhic inferior, o strategie de marketing poate să vizeze o gamă de produse, mai multe mărci diferenţiate etc. Exemplu: Strategia marcă-garanţie, aplicată pentru aparatura electrocasnică Wirpool-Philips fabricată în Austria sau strategia Colgate-Palmolive, pentru mărcile de pastă de dinţi. O strategie de marketing se poate, de asemenea, aplica unui segment de piaţă sau unei categorii de clienţi de care firma se interesează. Exemplu: Rols Royce se interesează de segmentul celor foarte bogaţi elaborându-şi strategia în consecinţă; un producător de ape tonice se poate adresa unei/unor colectivităţi anume; o bancă poate elabora o strategie pentru segmentul celor cu patrimonii creditabile foarte mari etc.

La cel mai de jos nivel, dar care este şi cel mai operaţional, o strategie de marketing se poate aplica unui produs sau unei mărci anume. Maniera concretă de elaborare şi aplicare în practică a unei astfel de strategii va fi prezentată în capitolele care urmează.

Privită la modul general, strategia de marketing are ca principală sarcină definirea într-o perspectivă temporală extinsă a portofoliului de activităţi pe care întreprinderea urmează să le finalizeze.3 La acest nivel, strategia de marketing

2 Noţiunea de plan va fi detaliată în capitolele următoare din prezenta lucrare. 3 Această idee a fost susţinută consecvent de autorii francezi. A se vedea: J. Lendrevie, D. Lindon - Mercator. Theorie et pratique du marketing, Ed. a 5-a, Dalloz, Paaris, 1997, p. 527.

5.2. Nivele de generalitate ale strategiilor de marketing

5.3. Relaţ ia dintre demersuri le strategice ş i a legerea portofol iului de activităţ i din întreprindere. Principi i ş i modele de avaluare a interesului pentru o act ivitate

Marketing strategic

76

contribuie intr-o manieră esenţială, împreună cu politica financiară, politica tehnologică şi politica resurselor umane la ceea ce se numeşte politica generală a firmei. Una din principalele opţiuni din cadrul politicii generale a întreprinderii - şi, considerăm noi, cea mai importantă - vizează alegerea viitoarelor domenii de activitate şi importanţa relativă ce urmează a fi acordată fiecăruia în termeni de resurse financiare, materiale şi umane. Aceasta este, de fapt, problema portofoliului de activităţi al întreprinderii. Teoria şi practica de marketing demonstrează că există mai multe maniere posibile de a defini o activitate, putându-se avea în vedere, după caz, aspectele tehnologice, relaţia produse-nevoi, clientela sau piaţa vizate, precum şi o serie de combinaţii ale acestor elemente. Astfel, din punct de vedere tehnologic, activitatea poate fi pusă în legătură directă cu procesele de realizare (fabricare) a unui produs. Dintr-o perspectivă pur comercială, activitatea se poate defini în termeni de familii de produse care corespund unor nevoi specifice consumatorilor. Este cazul, de exemplu, unei edituri care publică deopotrivă carte şcolară, carte poliţistă, carte de ficţiune etc. În al treilea rând, activitatea poate fi definită în termeni de clientelă sau de piaţă; de pildă în cazul unei bănci, aceasta poate să vizeze, în egală măsură (evident, prin strategii adecvate), atât clienţii individuali, cât şi marile societăţi; în cazul unui grup de presă, acesta se poate adresa femeilor, tinerilor, persoanelor cărora le plac sportul, viaţa mondenă, aventura etc. În fine, o definire mai pertinentă şi mai aproape de realitatea concretă se realizează prin abordarea activităţilor în termeni de cupluri produs-piaţă sau nevoi-piaţă, altfel spus prin "traversarea" sau "secţionarea" diferitelor categorii de produse şi a diferitelor categorii de clientelă; aceasta este, de fapt, o abordare complexă din perspectiva de marketing. Clasificarea activităţilor care alcătuiesc portofoliul unei firme se poate realiza prin intermediul unei "matrici”, aşa cum se prezintă în figura 1.1. La nivelul unei astfel de firme ar fi ideal să se considere că vânzarea de detergenţi pentru rufe este o "meserie" diferită de vânzarea detergenţilor pentru vase sau a produselor after shave. La fel se poate considera şi în cazul vânzării produselor textile pentru femei comparativ cu vânzarea aceluiaşi tip de produse pentru bărbaţi. Problema portofoliului de activităţi al unei întreprinderi priveşte deopotrivă activităţile actuale şi pe cele potenţiale. În legătură cu activităţile în care întreprinderea este deja prezentă, apare, după cum am precizat şi anterior, aspectul importanţei care se acordă fiecăreia dintre ele în termeni de resurse materiale, financiare şi umane. Pentru activităţile actuale este vorba de o problemă de echilibru şi de ponderare; pentru activităţile potenţiale ale întreprinderii mai întâi se


77

pune problema alegerii între ele şi, în continuare, analiza atentă a celor reţinute, inclusiv fixarea importanţei resurselor ce vor fi alocate pentru fiecare în viitor.

Figura 5.1. Principalii factori de evaluare a unui domeniu de activitate

Abordat în această manieră, portofoliul de activităţi se integrează în politica generală a întreprinderii şi, în consecinţă, pare să depăşească responsabilităţile stricte ale specialiştilor în marketing. Adesea, însă, marketingul intervine substanţial în acest tip de decizii. Atunci când se analizează portofoliul de activităţi prezente sau viitoare, firma trebuie să aibă în vedere trei mari considerente:

a) Primul considerent ţine de resortul direcţiei generale şi vizează importanţa relativă atribuită de către întreprindere diferitelor scopuri generale sau finalităţi cum sunt: rentabilitatea, forţa economică, siguranţa, diversificarea, extinderea la nivel internaţional etc.;

b) Al doilea considerent se referă la evaluarea resurselor financiare, tehnologice şi umane de care dispune firma pentru a-şi consolida şi dezvolta activităţile preconizate. Este vorba

Marketing strategic

78

aici de competenţa direcţiilor financiare, tehnice şi de personal;

c) În fine, al treilea considerent vizează interesul relativ, în termeni de cifră de afaceri şi de rentabilitate potenţiale, pentru diferitele domenii de activitate actuale sau de perspectivă. Contribuţia marketingului este substanţială la nivelul celui de-al treilea considerent şi constă în definirea politicii privind portofoliul de activităţi.

Interesul pentru o întreprindere sau un domeniu de activitate oarecare se apreciază în general pe baza volumului de vânzări şi a rentabilităţii potenţiale. Astfel definit, interesul pentru un domeniu de activitate depinde de

doi factori principali: atracţia pieţei globale (care poate fi evaluată prin mărimea actuală, prin rata de creştere etc.) şi competitivitatea actuală şi potenţială a întreprinderii pe piaţa considerată. Aceasta din urmă depinde de cota actuală pe care o deţine firma pe piaţă şi de modul în care îşi poate valorifica atuurile dobândite: competenţe tehnologice, costuri medii, notorietate şi imagine în rândul clienţilor potenţiali etc.

Având în vedere principiile generale prezentate mai sus, se poate apela la o serie de modele prin a căror aplicare să se evidenţieze interesul pentru o anumită activitate, pentru o anumită structură a portofoliului. Cele mai cunoscute modele în

acest sens au fost elaborate de Boston Consulting Group (modelul BCG) şi de specialiştii de la McKinsey (modelul General Electric).

Modelul Boston Consulting Group (BCG) Acest model evaluează interesul diferitelor domenii de activitate ale unei întreprinderi pe baza a două criterii obiective: rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă a întreprinderii. Rata de creştere este măsurată pentru perioade trecute pe baza datelor statistice disponibile, iar rata de creştere probabilă în viitor este estimată printr-o serie de metode de previziune. Cota relativă de piaţă pe care o deţine întreprinderea este determinată ca raport între cota proprie de piaţă şi cea a concurentului cel mai important. Pornind de la aceste două posibilităţi de măsurare, modelul BCG permite prezentarea sub forma unei matrici a întregului ansamblu de activităţi din întreprindere. (Figura 5.2.).

5.5. Anal iza ş i gest iunea elementelor de interes pentru o activitate

5.4. Piaţa ş i competit ivitatea f irmei


79

Figura 5.2. Reprezentarea grafică a modelului BCG În figura 5.2., simbolurile alfabetice înscrise în cele patru câmpuri desemnează: A, B, C: produse finanţatoare; D, E: produse "stele"; F, G: produse "dilemă"; H: "pietre de moară". Produsele "stele" se înscriu în cadranul superior din stânga şi corespund pieţelor care înregistrează creşteri rapide şi pe care firma deţine o poziţie însemnată. Aceste produse se bucură de o mare atenţie, date fiind volumul vânzărilor şi rentabilitatea. Ele necesită, însă, o puternică susţinere prin investiţii permanente şi de valori ridicate. Produsele "dilemă" se caracterizează prin faptul că se dezvoltă pe o piaţă în creştere puternică, dar cota lor este încă redusă. Necesită investiţii mari şi se află adesea sub impactul unor riscuri pronunţate. "Pietrele de moară". Activităţile plasate în cadranul din dreapta-jos sunt aferente produselor a căror creştere este aproape inexistentă, iar cota de piaţă este extrem de mică. În fapt o rată slabă de creştere a vânzărilor indică de obicei o situaţie concurenţială puternică, iar cota redusă de piaţă este o dovadă a slabei competitivităţi a întreprinderii. Dacă situaţia persistă timp mai îndelungat, se recomandă abandonarea lor. Produsele finanţatoare ("vaches a lait") se caracterizează printr-o creştere neimportantă a vânzărilor şi o cotă relativă de piaţă semnificativă, situându-se printre cele mai rentabile activităţi ale firmei. Având o poziţie dominantă pe piaţă, firma beneficiază de un avantaj concurenţial bine conturat în termeni de preţ şi de venit, ceea ce implică, însă şi eforturi investiţionale mari de menţinere a poziţiei. Aceste produse se

Marketing strategic

80

numesc finanţatoare pentru că veniurile pe care le procură permit întreprinderii să realizeze astfel de investiţii, deci se constituie în importante surse de finanţare în vederea creşterii şi diversificării producţiei în special la produsele "stele", "dilemă", iar pe termen scurt la "pietrele de moară". Modelul Boston Consulting Group beneficiază de o mare popularitate dat fiind faptul că în termeni conceptuali este foarte simplu si utilizează datele de lucru într-o manieră destul de coerentă şi obiectivă. În acelaşi timp, însă, el prezintă şi anumite limite, ceea ce îl face uneori vulnerabil în privinţa validităţii rezultatelor pe care le oferă. Astfel, el nu se aplică decât în cazul activităţilor şi produselor actuale ale firmei, fără a se putea adapta şi studierii în perspectivă a portofoliului de activităţi din întreprindere. În al doilea rând, una din ipotezele fundamentale ale modelului, respectiv aceea conform căreia competitivitatea unei întreprinderi depinde exclusiv de cota sa relativă de piaţă, este falsă. Acest lucru se datorează faptului că modelul BCG nu ia în calcul firmele care se situează pe poziţia de specialist sau "nişă", deci neglijează posibilitatea unei bune gestionări a afacerilor într-un context tehnologic şi de piaţă puternic specializat.

Evaluarea activităţilor şi produselor pe baza modelului General Electric Acest model se sprijină pe criterii similare celor prezentate anterior, respectiv pe atracţia pieţei şi pe competitivitatea actuală şi potenţială a firmei. În aplicarea modelului se procedează mai întâi la o scalare, atribuindu-se fiecăruia dintre cele două criterii menţionate trei nivele (1. Puternic; 2. Mediu; 3. Scăzut), rezultând astfel o împărţire a activităţilor unei firme în nouă zone (figura 5.3.). Criteriile preconizate de modelul McKinsey au un caracter mult mai complex comparativ cu cele din BCG, fiecare luând în calcul simultan mai multe dimensiuni. Atracţia pieţei (sau aderenţa produsului la piaţă) rezultă din combinarea, arbitrajul sau ponderarea unui set de factori care o generează cum ar fi: mărimea actuală a pieţei, rata de creştere, perspectiva inovaţiei tehnologice, nivelul şi importanţa investiţiilor aferente intrării şi/sau menţinerii pe o piaţă etc. În privinţa competitivităţii potenţii potenţiale, aceasta se apreciază într-o manieră similară procedural, combinându-se o serie de subcriterii referitoare la: cota actuală de piaţă, importanţa resurselor financiare, tehnologice şi umane, calitatea şi noutatea produselor, imaginea şi reputaţia firmei în mediul exterior, relaţiile cu furnizorii, distribuitorii etc.


81

Figura 5.3. Reprezentarea grafică a modelului McKinsey Pornind de la aceste criterii sintetice, de mare complexitate şi importanţă pentru analiza cazurilor concrete, domeniile de activitate ale unei întreprinderi sunt grupate, după cum am menţionat mai sus, în nouă categorii, acestora corespunzându-le tot atâtea câmpuri în matricea de reprezentare; cu cât activităţile sau produsele se situează mai aproape de zona din stânga-sus, cu atât ele sunt mai importante pentru întreprindere din punct de vedere al rentabilităţii potenţiale. Avantajele modelului General Electric sunt indiscutabile: el permite evaluarea portofoliului viitoarelor activităţi, iar pe de altă parte are o finalizare mult mai concludentă (comparativ cu modelul BCG), în sensul că evaluează într-o manieră mai pertinentă atracţia sau interesul pentru o anumită piaţă şi competitivitatea întreprinderii. Din analiza modelului, se constată că acesta are şi o serie de limite care se datorează în principal caracterului adesea subiectiv al aprecierilor pe care le formulează ca ipoteze, precum şi modului în care realizează combinarea subcriteriilor menţionate anterior.

BIBLIOGRAFIE 1. DRUKER, Peter – Management, Task, Responsabilities and Practices, New York, Harper & Row, 1973. 2. EPURAN, Gheorghe – Bazele marketingului, curs, Ed. Expert, Bucureşti, 2000.

Marketing strategic

82

3. FLORESCU, C. şi colab. – Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992. 4. KOTLER, Philip – Marketing Management, New Jersey, Englewood Cliffs Printice-Hall Inc., Ed. a 7-a, 1991, pp. 26-27. 5. LAMBIN, J-J. – Le marketing strategic, 3e ed., Ed. Ediscience International, 1994. 6. LENDREVIE, J., LINDON, D. - Mercator. Theorie et pratique du marketing, Ed. a 5-a, Dalloz, Paaris, 1997. 7. PETTIGREW, D., TURGEON, N. – Marketing, Cheneliere/McGraw-Hill, Montreal-Toronto, 1996.

ELABORAREA ŞI EVALUAREA

UNEI STRATEGII DE MARKETING


Să înţelegeţi particularităţile dezvoltării unei strategii de marketing; Să înţelegeţi analiza-diagnostic ca pas premergător al

dezvoltării strategiei de marketing; Să identificaţi situaţia competitivă a companiei la nivelul

pieţei de referinţă; Să dezvoltaţi alternativele strategice pe care compania le-

ar putea avea în vedere în demersul său de atingere a obiectivelor.

După cum se poate constata din cele prezentate anterior, la nivelul cel mai general, deci la nivel de întreprindere, strategia de marketing vizează problematica evaluării portofoliului de

activităţi actuale şi pe cea a perspectivei de dezvoltare a activităţilor şi produselor în viitor. Strategia de marketing are, deci, la nivel de firmă, un caracter foarte general, contribuţia sa la definirea politicii generale a întreprinderii fiind substanţială. Atunci când se "coboară" la nivele inferioare de generalitate, strategia trebuie definită în termeni foarte exacţi, precizându-se clar obiectivele precum şi ansamblul mijloacelor şi căilor prin care acestea pot fi atinse efectiv. Conceptul de strategie globală de marketing nu trebuie înţeles ca o sumă de decizii parţiale referitoare la cele patru componente ale marketingului mix, chiar dacă, fără îndoială, atunci când se defineşte o strategie globală, specialistul în marketing trebuie să cunoască foarte bine variabilele

CAPITOLUL

6

6.1. Principalele demersuri aferente elaborăr i i strategiei de marketing

Capitolul 6 Elaborarea şi evaluarea unei strategii de marketing

84

principale de acţiune (produs, preţ, publicitate, distribuţie, vânzări etc.). Elaborarea strategiei de marketing nu poate rămâne exclusiv în sarcina responsabilului de marketing. În definirea şi alegerea unor politici realiste şi eficiente în materie de produs, preţ, distribuţie şi promovare, specialistul în marketing va trebui să se coreleze şi să colaboreze strâns cu responsabilii altor sectoare aferente unor funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, serviciul comercial etc. În acest context se poate afirma că elaborarea unei strategii de marketing este un proces interactiv. Pe de altă parte, elaborarea unei strategii de marketing nu este un proces eminamente deductiv şi liniar, care să dispună permanent de o soluţie optimă şi de o desfăşurare absolut clară, ci este mai degrabă un proces creativ şi iterativ. Aspectele creative se regăsesc în faptul că responsabilul de marketing trebuie să imagineze şi să compare numeroase strategii alternative şi nu una singură; este, mai departe, un proces iterativ deoarece specialistul în marketing va face o serie întreagă de tatonări pe parcursul elaborării strategiei, renunţând la unele elemente pe care le considera adecvate la început sau la unele orientări iniţiale etc. Cea mai mare dificultate în elaborarea unei strategii globale de marketing, în raport cu diferitele politici parţiale (de produs, de preţ etc.), trebuie pusă în corespondenţă cu trei caracteristici esenţiale ale deciziilor la nivel global. În primul rând, scopurile sau obiectivele vizate printr-o strategie globală sunt mai puţin evidente, mai neanalitice şi nu prea multe la număr. Stabilirea unui preţ, de exemplu, se poate realiza chiar dacă se are în vedere şi numai efectele sale probabile asupra volumului vânzărilor şi a rentabilităţii; o campanie publicitară poate avea ca unic obiectiv creşterea notorietăţii sau modificarea imaginii unui anumit produs la nivelul unui anumit public etc. Strategia globală de marketing trebuie definită în funcţie de diferite scopuri cum ar fi: volumul vânzărilor, rentabilitatea, siguranţa în acţiune, stabilitatea vânzărilor şi alte scopuri, a căror definire în termeni concreţi este destul de dificilă. În al doilea rând, numărul de variante decizionale posibile dintre care urmează să se aleagă una sau câte sunt necesare, respectiv numărul strategiilor alternative, este mult mai mare în cazul strategiei globale, comparativ cu o strategie aferentă unei variabile de mix luată izolat. De exemplu pentru un produs X există n opţiuni referitoare la caracteristicile sale, p opţiuni privind preţul la care urmează să se vândă, q opţiuni strategice privind distribuţia, r variante strategice promoţionale, atunci numărul posibil de opţiuni privind strategia globală, respectiv numărul combinaţiilor posibile intre diferitele opţiuni va fi de ordinul n x p x q x r x s. Al treilea motiv pentru care deciziile strategice globale sunt mai dificil de abordat comparativ cu cele parţiale este legat de

Marketing strategic

85

faptul că ele pot genera efecte greu de previzionat. În mod concret este mult mai dificil să se prevadă efectele unor acţiuni conjugate de genul: schimbare de preţ, creşterea bugetului publicitar, reducerea numărului de vânzători etc., comparativ cu analiza separată a unei reduceri de preţ prin prisma elasticităţii cererii sau cu efectele creşterii bugetului publicitar. O strategie de marketing nu se elaborează pe o perioadă scurtă de timp, ci defineşte perioade distincte şi lungi din viaţa întreprinderii. Demersurile de elaborare a strategiei globale se află în strânsă legătură cu unul sau mai multe produse, iar acest fapt nu trebuie să conducă la o confuzie între strategia globală şi cea de produs. Un prim moment în care se poate declanşa elaborarea unei strategii globale este cel legat de lansarea unui produs nou, proces care nu va putea fi eficient în lipsa unei strategii clare, explicite. Un al doilea moment poate fi pus în legătură directă cu elaborarea planurilor privind bugetele anuale ale întreprinderii. De regulă, cu aceste prilejuri nu are loc o elaborare propriu-zisă a strategiei globale, ci se analizează strategia în curs, urmând să i se aducă modificări în funcţie de situaţia prezentă şi cea de perspectivă. Un al treilea moment, care practic nu are o localizare exactă, se datorează unor situaţii neprevăzute; este vorba de situaţii excepţionale, când firma trebuie să intervină cu modificări la nivelul strategiei, fie datorită apariţiei unor concurenţi "neanunţaţi", fie datorită faptului că rezultatele obţinute prin aplicarea strategiei în curs nu sunt mulţumitoare. Într-o prezentare schematică, principalele etape ale elaborării unei strategii de marketing sunt:

După cum am precizat anterior, o strategie de marketing poate fi definită ca un ansamblu de mijloace de acţiune prin a căror utilizare coerentă şi agregată firma

îşi realizează obiectivele propuse într-un cadru concurenţial. Din această definiţie rezultă că, înainte de a se pune problema utilizării anumitor mijloace, trebuie stabilite obiectivele care se urmăresc. Pentru o bună fundamentare a obiectivelor strategice este necesar ca în prealabil să se realizeze o analiză diagnostic prin care să se evidenţieze oportunităţile şi pericolele (ameninţările) din mediul extern, precum şi punctele tari şi slăbiciunile proprii provenite din mediul intern.

Analiza diagnostic a situaţiei

În paginile anterioare am făcut precizarea că strategia, ca termen, s-a utilizat mai întâi în domeniul militar. Această asociere este explicabilă deoarece, aşa cum în domeniul

6.2. Analiza diagnostic şi formularea obiectivelor


86

militar, înainte de elaborarea planului de luptă se studiază terenul, se analizează forţele proprii şi slăbiciunile în raport cu inamicul şi în domeniile de marketing formularea unei strategii trebuie precedată de o analiză riguroasă a situaţiei, analiză care să se finalizeze cu un diagnostic precis. Analiza diagnostic a situaţiei se poate realiza pe trei nivele (care se intercondiţionează) şi anume:

a) mediul extern, în general; b) concurenţa; c) condiţia proprie a firmei şi poziţia acesteia pe piaţa de

referinţă. ANALIZA MEDIULUI EXTERN Principalele aspecte care necesită o analiză detaliată in vederea fundamentării deciziilor strategice vizează componentele macromediului de marketing extern, precum şi unele elemente de micromediu. Astfel, un prim element ce trebuie supus analizei se referă la trăsăturile esenţiale şi la evoluţiile recente constatate la nivelul mediilor tehnologic, economic şi socio-cultural.1 Un al doilea element ce necesită o analiză aparte este piaţa cu principalele sale aspecte referitoare la:

- volumul vânzărilor pe tipuri de produse, nivele de calitate etc.;

- segmentele identificate şi/sau identificabile pe baza criteriilor cunoscute;

- numărul consumatorilor/utilizatorilor şi caracteristicile acestora;

- tendinţele de evoluţie în viitor sub cât mai multe aspecte (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolu (la nivel general, la nivelul segmentelor, evoluţia probabilă a preţurilor, a exigenţelor în raport cu diferite mărfuri etc.).

Al treilea aspect în analiza externă se referă la comportamentele de cumpărare şi consum, respectiv cine consumă sau utilizează bunurile?, unde?, când?, cum?, ce factori influenţează cumpărarea? etc. În strânsă legătură cu aspectele analizate anterior, pentru fundamentarea obiectivelor strategice este necesar să se analizeze motivaţiile, atitudinile şi criteriile care operează la nivelul consumatorilor atunci când se aleg bunurile. Este vorba despre:

- contextul psihologic al cumpărării şi/sau consumului. Se cunoaşte faptul că, pe lângă utilitatea pur economică, produsele tangibile şi serviciile au şi o mare încărcătură simbolică şi (implicit) psihologică. Atunci când evaluează un bun economic în vederea achiziţionării, cumpărătorul potenţial sesizează anumite

1 A se vedea: Stanton/Sommers./Barnes - Fundamentals of Marketing, 1987, C. Florescu si colab. - op. cit. 1992, V. Munteanu si colab. - op. cit. 1992 etc.

Marketing strategic

87

riscuri, cele mai pregnante fiind de natură financiară şi psihologică. Aceste riscuri se percep atât într-un context raţional de cumpărare cât şi într-unul afectiv sau cel puţin cu puternice conotaţii afective;

- motivele de cumpărare şi de necumpărare care determină atitudinea generală faţă de un produs;

- criteriile de alegere a mărcilor şi metodele de evaluare a produselor (influenţa imaginii de marcă, a anturajului, obiceiurile, disponibilitatea produsului în reţeaua de distribuţie etc.). Al cincilea aspect în cadrul analizei externe vizează procesul complex al distribuţiei: numărul şi caracteristicile intermediarilor, tendinţele în repartizarea mărfurilor pe diferiţi intermediari în viitor, politicile practicate de intermediari, atitudinea distribuitorilor faţă de diferite categorii de produse şi posibilele evoluţii în viitor etc.

ANALIZA COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

Avantajul concurenţial Avantajul concurenţial este conferit de caracteristicile sau

atributele pe care le are un produs şi care îi dau o anumită superioritate în raport cu concurenţii imediaţi. Aceste caracteristici sau atribute pot viza produsul însuşi, serviciile necesare sau care îl însoţesc, modalităţile de producere, de distribuţie sau vânzare etc. Superioritatea, acolo unde există, este în general o superioritate relativă, stabilită de regulă în raport cu cel mai bine plasat concurent (concurentul prioritar) pe piaţa sau segmentul vizate.

Factorii care determină superioritatea relativă a unui concurent se pot grupa, după originea avantajului pe care îl procură, în două categorii: interni şi externi. Un avantaj concurenţial este denumit “extern” atunci când are la bază calităţile distinctive ale produsului ce constituie o valoare pentru cumpărător, fie datorită diminuării costurilor de utilizare, fie datorită creşterii performanţelor. Avantajul concurenţial extern este cel care conferă întreprinderii o “putere de piaţă” sporită, iar strategia optimă pentru valorificarea sa este cea diferenţiată, deci unul din cele mai complexe tipuri ale strategiei de piaţă, care pune (sau nu) în valoare elementele de “know-how marketing” din cadrul firmei.

Avantajul concurenţial este “intern” atunci când se bazează pe capacitatea şi superioritatea firmei în a obţine costuri de fabricaţie, de administrare şi gestiune mai mici, putând astfel să practice şi preţuri inferioare celor practicate de concurentul prioritar. Strategia care valorifică optim avantajul concurenţial intern este cea a dominării prin costuri, care pune în valoare


88

elementele de “know-how “ organizaţional şi tehnologic din întreprindere.

Cele două tipuri de avantaje concurenţiale au natură şi origini distincte, adesea incompatibile. Principalele probleme care pot să evidenţieze cele două dimensiuni ale avantajului concurenţial sunt: puterea de piaţă şi productivitatea. Puterea de piaţă se determină prin compararea preţului de vânzare maxim acceptabil pe piaţă cu cel al concurentului principal. Analiza productivităţii, aceasta fiind invers proporţională cu costul pe unitatea de produs, conduce la o analiză mai pertinentă a ratei profitului, în condiţiile practicării unui anumit nivel de preţ.

Identificarea nivelelor concurenţiale Într-o accepţiune generală concurentul unui produs este tot ceea ce cumpărătorul poate să îi substituie parţial sau în întregime. Spaţiul concurenţial al unui bun economic (produs, marcă etc.) se poate analiza pe trei nivele, după cum rezultă din figura 6.1.

Generalizând, se pot preciza următoarele:

- Nivelul A se referă la concurenţa interproduse; practic este vorba de acei concurenţi care fabrică produse asemănătoare;

- Nivelul B marchează concurenţa intersegmente; autoturismele denumite generic "jeep" fabricate de Nissan, Ford, Toyota, Suzuky etc. fac parte din aceeaşi categorie a autoturismelor de teren. Aceste automobile pot face însă concurenţă automobilelor din alte categorii, cum ar fi coupe-urile sau chiar unele automobile de familie (monovolume, sau van-uri, de exemplu);

- La nivelul C se regăseşte concurenţa generică, respectiv acele produse care, deşi aparţin unor segmente şi pieţe diferite, vin

A

B

C

Figura 6.1. Nivele ale spaţiului concurenţial pentru o marcă

Marketing strategic

89

să satisfacă aceleaşi nevoi (prin introducerea tenurilor expres Intercity, SNCFR a concurat extrem de puternic transportul aerian pe anumite rute interne).

ANALIZA INTERNĂ A SITUAŢIEI (AUTOANALIZA) Această componentă a analizei diagnostic este numita uneori şi auditul mărcii şi are ca obiect descrierea şi evaluarea poziţiei şi strategiei actuale a întreprinderii pe piaţa considerată. În analiza internă a situaţiei se au în vedere următoarele elemente:

a) Evoluţiile cele mai recente referitoare la o serie de indicatori cantitativi Principalii indicatori care pot avea şi o exprimare cantitativă şi care sunt relevanţi pentru analiza internă se referă la:

- volumul vânzărilor şi cota de piaţă, atât la nivel global cât şi pe fiecare segment de piaţă;

- numărul clienţilor potenţial, pe baza acestui indicator putându-se calcula gradul de penetrare a produselor în viitor;

- aşa-zisul profil al clienţilor (cine sunt cei care cumpără?) comparativ cu piaţa globală a produsului sau produselor în cauză;

- cota produselor proprii în reţeaua de distribuţie sau indicatorul de prezenţă în reţea;2

- costurile totale medii, costurile marginale şi rentabilitatea firmei pe termen scurt şi pe termen lung.

b) Cele mai recente şi relevante evoluţii în termeni de notorietate şi imagine în rândul clienţilor actuali şi potenţiali, distribuitorilor, prescriptorilor, furnizorilor etc.

c) Resursele disponibile pentru operaţionalizarea strategiei. Este vorba aici despre resursele financiare, tehnologice şi industriale (avem în vedere aici portofoliul de proiecte de inovare, inovaţiile definitivate, proiectele de reducere a costurilor etc.), resursele de natură comercială, în special calitatea forţelor proprii de vânzare şi altele de acest gen.

d) Analiza actualului mix de marketing. Pentru ca analiza internă să fie eficientă este necesară o privire critică asupra strategie care se derulează în prezent fie pe ansamblu, fie pentru un anumit produs care prezintă interes. Această analiză se va extinde asupra tuturor componentelor strategiei de piaţă, respectiv asupra tuturor celorlalte strategii aferente variabilelor de marketing mix.

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE PE BAZA ANALIZEI DIAGNOSTIC. DIAGNOSTICUL FINAL.

Având la dispoziţie rezultatele obţinute din analiza diagnostic realizată la diferite nivele de cuprindere, specialiştii în marketing din firmă trebuie să sintetizeze principalele constatări sub forma unui diagnostic sau a unei sinteze. Pentru relevanţa concluziilor, este bine ca această sinteză să

2 Gh. Epuran - Bazele marketingului, Curs, (în curs de apariţie).


90

se prezinte în tablouri recapitulative: unul care să cuprindă punctele tari şi punctele slabe la fiecare capitol de analiză, iar altul să evidenţieze în mod realist oportunităţile şi ameninţările identificate în cadrul mediului extern (cu deosebire la nivelul pieţei şi concurenţei)3. Exemplu: Directorul de marketing al unui fabricant aparatură audio-video apărut mai târziu pe piaţă poate rezuma în următorii termeni punctele tari şi slăbiciunile firmei sale:

a) punctele tari: - produse foarte performante, destinate în special unei

utilizări profesionale (posturi de radio şi televiziune, discoteci, agenţii publicitare, institute de cercetare etc.);

- un foarte bun raport calitate-preţ; - fiind un produs "pentru cunoscători", beneficiază de o

imagine favorabilă în rândul acestora; - capacitate puternică de inovare şi perfecţionare tehnologică,

datorată departamentului de cercetare şi contractelor încheiate în acest scop cu alte firme.

Stabilirea obiectivelor strategice generale

Fiecare obiectiv strategic trebuie formulat într-o manieră explicită, întrucât obiectivele prefigurează, practic, finalitatea economică şi socială a activităţilor întreprinderii. Stabilirea prealabilă a finalităţii dorite prezintă o importanţă deosebită din cel puţin trei raţiuni: - în primul rând, de cele mai multe ori există nu un singur

set de obiective care să fie şi cele aferente strategiei vizate, ci o multitudine (rentabilitatea pe termen scurt sau lung, cifra de afaceri, cota de piaţă, notorietatea, riscul posibil etc.) din care urmează a se alege cele mai adecvate, stabilindu-se în acelaşi timp şi importanţa relativă a fiecăruia;

Exemplu: Presupunem că SNCFR va acorda prioritate unor obiective cum sunt: cota de piaţă în privinţa transporturilor de călători pe distanţe scurte şi medii pentru care există concurenţa din transportul rutier sau rentabilitatea pe termen scurt sau, mai departe, o mai bună satisfacere a clienţilor. Având în vedere aceste obiective se poate constata că strategia sa generală ar trebui să aibă aspecte foarte diferite cel puţin în materie de tarife şi de produse (servicii) oferite.

- în al doilea rând, formularea cât mai clară a obiectivelor

este de natură să asigure concordanţa strategiei de marketing cu politica generală a întreprinderii;

- în al treilea rând se constată că în cea mai mare parte a cazurilor la elaborarea strategie de marketing participă mai

3 Sinteza aceasta constituitå din cele douå tablouri este denumitå si "sinteza SWOT", date fiind iniţialele cuvintelor din limba englezå: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Marketing strategic

91

multe persoane cum ar fi: responsabilii de produse sau de marcă, după caz, directorul de marketing etc., procesul de elaborare fiind, deci, unul colectiv. În acest context este normal să existe un acord în privinţa scopurilor vizate şi a mijloacelor ce urmează a se utiliza.

Pentru a asigura o mai mare relevanţă obiectivelor strategice este necesar să se facă o exprimare a lor prin corelarea elementelor de principiu cu exprimarea cifrică a acestora.

Dacă obiectivele generale se pot formula în termeni ca: obţinerea unei rentabilităţi ridicate pe un anumit termen; creşterea cotei de piaţă; împiedicarea concurenţilor de a intra pe piaţă concomitent cu menţinerea poziţiei de lider, diminuarea riscului comercial prin diversificarea produselor şi prin atragerea de noi cumpărători, rezultă că ele reprezintă şi direcţii fundamentale de acţiune prin urmarea cărora firma intenţionează să realizeze progrese cât mai mari.

Obiectivele exprimate cifric, punctual, sunt secvenţe particulare pe coordonatele amintite mai sus, respectiv niveluri precise de aspiraţie a căror atingere se urmăreşte într-un timp determinat. De exemplu, dacă se formulează ca obiectiv general creşterea rentabilităţii pe termen scurt, din punct de vedere cifric se va preciza un obiectiv particular corespondent: 18% profit; dacă se precizează ca obiectiv creşterea cotei de piaţă în perioada 1998 - 2000, obiectivul exprimat cifric poate să fie de tipul: "din creşterea preconizată, 35% se va realiza în 1998".

În etapa demersurilor privind elaborarea strategiei este întotdeauna posibilă formularea obiectivelor generale, întrucât ele au un caracter permanent şi fundamental; obiectivele cifrice sunt mai dificil de stabilit în mod realist, deoarece nu există suficiente elemente pentru a le demonstra fiabilitatea.

Stabilirea obiectivelor strategice este urmată, uneori chiar însoţită, de ponderarea acestora, respectiv de stabilirea importanţei relative a fiecăruia în cadrul ansamblului strategic. Ponderarea, arbitrajul obiectivelor apar ca necesare în contextul în care majoritatea strategiilor sunt puse simultan în slujba mai multor finalităţi. La aceasta se adaugă si faptul că în mod frecvent obiectivele sunt parţial contradictorii, cu elemente de incompatibilitate, ceea ce face ca o strategie considerată optimă din perspectiva unui obiectiv să fie inadecvată pentru altul.

Din aceste considerente, atunci când printr-o strategie sunt vizate simultan mai multe obiective, trebuie să se decidă asupra importanţei relative a fiecăruia.

Ponderarea, arbitrajul se pot face pe baza unor metode, dintre care menţionăm:

a) Fixarea unui obiectiv pivot sau prioritar În acest caz se inventariază variantele strategice

analizându-se concomitent corespondenţa fiecăreia cu


92

obiectivele vizate. Dacă niciuna din variante nu corespunde din toate punctele de vedere, atunci se va alege varianta care corespunde el mai bine obiectivului considerat pivot (prioritar).

b) Fixarea mai multor obiective-pivot Această metodă are multe similitudini cu prima, cu

deosebirea că în loc de unul se fixează mai multe obiective care sunt considerate prioritare succesiv. Procesul de evaluare se derulează pe faze, analizându-se de fiecare dată corespondenţa dintre varianta strategică şi obiectivul considerat prioritar. Acest proces se poate formaliza, utilizându-se simularea şi calculele marginale care să evidenţieze efectele posibile ale modificării unei variabile într-un context dinamic sau prin menţinerea constantă a n - 1 variabile independente.

c) Maximizarea importanţei unui obiectiv principal şi

transformarea tuturor celorlalte obiective în restricţii Această metodă are o complexitate ridicată, întrucât

necesită evaluări şi comparări succesive între toate obiectivele considerate în ansamblu, între grupuri de obiective luate separat etc. Exemplu: O societate specializată în producerea de piese şi subansamble pentru maşini agricole a decis să lanseze pe piaţă un nou produs realizat pe baza unei tehnologii originale. Fabricantul şi-a propus următoarele obiective generale: ♦ cucerirea celei mai mari cote posibile pe piaţa de profil; ♦ asigurarea recuperării rapide a investiţiilor şi o rentabilitate

ridicată; ♦ echilibrarea, graţie noului produs, a gamei actuale de

produse aflate într-un stadiu avansat de viaţă (maturitate spre declin);

♦ întărirea imaginii de "deschidere" şi modernism prin promovarea unor tehnologii de fabricaţie noi;

♦ îmbunătăţirea relaţiilor cu distribuţia prin noutatea produsului care este apt să asigure o rotaţie mai accentuată şi un profit mai ridicat.

După ce au formulat obiectivele, specialiştii au constatat că unele obiective sunt parţial contradictorii. Un produs, oricât de nou ar fi, nu se vinde de la sine; pentru a cuceri o cotă cât mai mare de piaţă sunt necesare eforturi promoţionale mari care, pe termen scurt, vor diminua profitul. Mai mult, îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii implică acordarea unor avantaje financiare în reţeaua de distribuţie, concomitent cu susţinerea publicităţii pe diferite canale etc.

Pentru a putea să aleagă o stratege adecvată tuturor obiectivelor, firma a adoptat o formulă de ponderare între ele, rezultând următoarele:

Marketing strategic

93

1) obiectiv principal: obţinerea în primul an a unei cote de piaţă cât mai mari cu putinţă;

a) obiectiv secundar: îmbunătăţirea imaginii în rândul distribuitorilor şi a relaţiilor cu aceştia graţie produsului nou;

2) restricţii financiare sau reguli de respectat: a) acţiune fără pierderi încă din prima fază; b) recuperarea investiţiilor în cel mult doi ani.

În aceste condiţii, obiectivul a cărui importanţă se maximizează este cota de piaţă, sub rezerva respectării restricţiilor financiare.

Exemplul prezentat în rândurile de mai sus pune în

evidenţă una din principalele probleme cu care se confruntă specialiştii în marketing din diferite întreprinderi şi anume aceea de a realiza un optim între cota de piaţă şi rentabilitatea pe termen scurt, obiective care devin practic incompatibile: dacă se dă prioritate volumului sau cotei de piaţă, de cele mai multe ori trebuie aplicată o strategie a preţului de penetrare, concomitent cu strategii de distribuţie şi comunicare ce necesită bugete mari.

Cum se poate realiza această optimizare sau compatibilizare?

În practica şi în teoria de marketing există două tipuri distincte (şi opuse) de strategii şi anume:

strategii de selecţie; strategii de penetrare. Prin strategiile de selecţie se urmăreşte rentabilizarea

produsului într-un termen cât mai redus posibil. Ele presupun fie un preţ de vânzare ridicat, fie cheltuieli de marketing reduse, fie ambele variante la un loc, ceea ce nu va putea contribui şi la creşterea cotei de piaţă. Aceste strategii se justifică în cazul întreprinderilor cu disponibilităţi financiare mai mici şi care nu îşi pot asuma riscuri de piaţă prea mari. De asemenea, ele se recomandă în situaţiile în care se urmăreşte vânzarea întregii afaceri, încercându-se obţinerea unei valori mai mari pe termen scurt prin creşterea patrimoniului pe calea menţionată. Principalul inconvenient al strategiei de selecţie constă în lipsa incisivităţii, respectiv în insuficientele (chiar inexistentele) valenţe anticoncurenţiale.

Strategiile de penetrare creează mari deschideri către cucerirea unei cote semnificative de piaţă, chiar în defavoarea rentabilităţii pe termen scurt; obiectivele referitoare la volumul vânzărilor şi cota de piaţă sunt, de cele mai multe ori, legate între ele, deşi nu corespund în toate cazurile aceloraşi preocupări. Atunci când firma urmăreşte să obţină un volum ridicat de vânzări, demersul său se poate datora unor preocupări manageriale cum ar fi: folosirea integrală a capacităţilor de producţie, reducerea costurilor, menţinerea nivelului de ocupare a forţei de muncă etc. Dacă se pune problema unei cote ridicate de piaţă, atunci vor intra în


94

discuţie aspecte referitoare la forţa proprie în raport cu concurenţa, extinderea canalelor şi reţelelor de distribuţie, diversificarea şi actualizarea comunicării etc.

Strategiile de penetrare presupun importante resurse financiare şi se justifică în cazurile în care firma are deja un volum mare de vânzări sau o cotă de piaţă destul de importantă, ambele aspecte creând premisele realizării unei rentabilităţi ridicate pe termen scurt.

Din cele prezentate se poate desprinde concluzia că alegerea între volumul vânzărilor şi rentabilitatea pe termen scurt se află în relaţii strânse şi este corelată cu problematica obiectivelor.

Ce poziţie doreşte o firmă să deţină în cadrul unei pieţe? Lider, co-lider, challenger sau specialist?

În elaborarea strategiei globale de marketing, ca şi a strategiilor aferente celorlalte variabile din cadrul mixului, specialiştii de la nivelul firmei trebuie să îşi pună în termeni foarte clari problema poziţiei pe care intenţionează să o deţină pe piaţa de referinţă.

Întreprinderile se pot situa într-una din cele patru mari ipostaze, respectiv pot deţine pe o piaţă una din poziţiile de lider unic, co-lider, pretendent sau de specialist sau "nişă".

STRATEGIA LIDERULUI UNIC Liderul unic pe o piaţă este acela care deţine o cotă

substanţial superioară celui mai apropiat competitor. Atunci când această ipostază se apreciază în termeni relativi, poziţia de lider corespunde unei părţi de piaţă al cărui coeficient are o valoare superioară sau cel puţin egală cu cifra 2, ceea ce semnifică faptul că partea sau cota de piaţă a firmei X este cel puţin dublă faţă de cea a principalului său concurent.4

De regulă, firmele puternice îşi propun să obţină poziţia de lider pe piaţă, deoarece această ipostază are mai multe avantaje, dintre care menţionăm: - Faptul că o firmă deţine o cotă dominantă de piaţă are la

bază în bună măsură, uneori decisiv, costurile mici, datorate aşa-numitelor "economii în scară". Economiile în scară sunt un efect al reducerii costurilor de producţie la principalele elemente: cheltuieli cu salariile directe pe unitatea de produs, cheltuieli relativ constante pe unitatea de produs etc., coroborate cu o productivitate ridicată obţinută graţie experienţei în domeniu. Acest ultim aspect, cu o mare contribuţie la reducerea costurilor medii, este cunoscut sub denumirea de "legea experienţei" şi a fost valorificat în multe domenii prin studiile din cadrul Boston Consulting Group, precum şi prin alte studii.

Lansarea produselor noi şi îmbunătăţirea celor existente se realizează prin mijloace de cercetare şi prospectare evoluate;

4 A se vedea V. A. Munteanu şi colab. - Bazele Marketingului, Ed. Graphix Iaşi, 1992

Marketing strategic

95

Poziţia de lider asigură o notorietate mai mare şi o imagine mai puternică în cadrul mediului exterior;

Liderul are o putere mai mare de a influenţa procesele de negociere atât pe piaţa intrărilor (cu furnizorii), cât şi pe cea a ieşirilor (cu distribuitorii);

Poziţia de lider oferă posibilitatea adoptării unor strategii active, prin care firma poate influenţa comportamentele concurenţilor; liderul unic este polul de referinţă pe o anumită piaţă, cel care fixează principalele orientări. Date fiind aceste avantaje, poziţia de lider unic conferă

putere celui car o deţine şi, în acelaşi timp, o bună rentabilitate.

Există, în replică şi o serie de dezavantaje pentru firma aflată în poziţie de lider şi anume:

posibilitatea automulţumirii; atragerea ostilităţii din partea partenerilor şi uneori chiar

din partea cumpărătorilor individuali etc. Poziţia de lider se păstrează cu vigilenţă şi măsură, în

acelaşi timp. Firma care îşi propune să cucerească o astfel de poziţie şi eventual să o şi păstreze, trebuie să îndeplinească mai multe condiţii şi anume:

antecedenţa în privinţa penetrării pe piaţa în cauză comparativ cu ceilalţi competitori, altfel spus să beneficieze de avantajul primului venit;

să fi adoptat o strategie de penetrare şi nu una de selecţie;

să aibă resurse financiare, materiale şi umane superioare concurenţei;

să aibă o perspectivă tehnologică şi concurenţială foarte clară, asigurată prin secrete de fabricaţie şi prin brevete care să o protejeze acum şi mai ales în viitor;

să dispună de un management modern şi eficient; să adopte viziunea modernă de marketing în toate

sectoarele de activitate; să dispună de un portofoliu de prototipuri care se vor

consuma/utiliza permanent o zi mai târziu. Condiţiile acestea sunt foarte greu de întrunit, motiv

pentru care şi poziţia de lider va fi dificil de conturat. În economia românească poziţia de lider pe care o deţin unele firme pe diferite pieţe nu are la bază, decât în foarte puţine cazuri, aceste condiţii. Ea s-a obţinut fie conjunctural, fie ca urmare a inerţiei sistemului centralizat de conducere a activităţii economice din perioadele trecute.

STRATEGIA (POZIŢIA) DE CO-LIDER Pentru o firmă, indiferent de domeniul în care acţionează,

a fi co-lider pe piaţă înseamnă a se situa printre "cei mari", respectiv a avea acelaşi nivel de mărime şi grandoare cu cei mai puternici competitori, ipostază tentantă şi flatantă, în acelaşi timp. Poziţia de co-lider se traduce printr-un coeficient


96

al cotei relative egal cu 1 şi este întâlnită destul de des pe diferite pieţe (detergenţi, săpunuri, automobile etc.).

Obţinerea şi păstrarea unei astfel de poziţii constituie o ambiţie firească în cazurile în care, pe de o parte, este nerealistă ipostaza de lider, iar pe de altă parte, este dificilă menţinerea pe o piaţă fără a găsi un nivelul "critic" de dezvoltare prin înscrierea în rândul firmelor recunoscute în domeniu.

POZIŢIA DE PRETENDENT SAU CHALLENGER Această poziţie este proprie firmelor care ocupă locul

secund, după liderul unic şi caută fie să devină co-lider, fie să depăşească liderul, luându-i locul. Situaţia de challenger plasează întreprinderea într-un context de ambiţii strategice care practic o definesc pe piaţa de referinţă: ea nu se mulţumeşte cu o strategie de adaptare sau de imitare, ci doreşte să contribuie efectiv la "scrierea legii", fără a se resemna pe termen lung cu un loc doi care i se pare prea puţin pentru ceea ce ar putea să reprezinte în prezent şi/sau în perspectivă.

Reuşita strategiei de pretendent implică, în mare măsură, condiţii similare situaţiei de lider, cu deosebirea că întreprinderea care şi-a propus să acceadă pe primul loc are de înfruntat un concurent foarte puternic, cu o poziţie bine definită atât în termeni de cotă de piaţă, cât şi în termeni de notorietate şi imagine.

STRATEGIA DE SPECIALIST (NIŞĂ) Există multe situaţii în care o marcă poate avea succes

deosebit pe o piaţă, fără a deţine o cotă importantă din aceasta. Elementul esenţial al succesului este, de această dată, specificitatea, care îi permite întreprinderii să ocupe o "nişă" aparte, să se adreseze anumitor segmente de consumatori. Poziţia de "specialist" sau "nişă" corespunde unei adaptări deosebite a produselor la nevoile specifice respective, ori unor relaţii privilegiate cu o serie de beneficiari sau distribuitori. De asemenea, "specialistul" poate avea un avantaj competitiv generat de realizarea produselor la un preţ mai scăzut datorat unor costuri reduse pe unitatea de produs.

Exemple: 1. Deşi nu se situează printre "cei mari", marca Jeep

şi-a cucerit un loc pe piaţă graţie particularităţilor sale, respectiv unei bune adaptări la teren accidentat, la drumuri de proastă calitate, constituind, din acest punct de vedere, o "nişă" rentabilă.

2. Pe piaţa Bacăului concurează mai mulţi producători de salamuri. O poziţie aparte, de specialist, o deţine fabricantul salamului tip "Gostat", care şi-a conturat un segment stabil de

Marketing strategic

97

cumpărători, în special din categoria persoanelor cu vârsta de peste 50 ani.5

Aşadar, poziţia de "nişă" sau "specialist" este specifică firmelor ale căror resurse nu le permit să atace poziţia de lider sau de colider, dar care prin natura produselor fabricate sau prin caracteristicile pieţei pe care acţionează sunt competitive la nivelul anumitor segmente de cumpărători.6

BIBLIOGRAFIE

1. FLORESCU, C. şi colab. – Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992. 2. KOTLER, Philip – Marketing Management, New Jersey, Englewood Cliffs Printice-Hall Inc., Ed. a 7-a, 1991, pp. 26-27. 3. LAMBIN, J-J. – Le marketing strategic, 3e ed., Ed. Ediscience International, 1994. 4. LENDREVIE, J., LINDON, D. - Mercator. Theorie et pratique du marketing, Ed. a 5-a, Dalloz, Paaris, 1997. 5. MUNTEANU Vasile, (coord.), “Bazele marketingului”, Ed. Grafix, Iaşi, 1992. 6. PETTIGREW, D., TURGEON, N. – Marketing, Cheneliere/McGraw-Hill, Montreal-Toronto, 1996. 7. STANTON, William J., SOMMERS, Montrose S., BARNES, James G. – Fundamentals of Marketing, Second Canadian Edition,Toronto: McGraw-Hill Ryerson Ltd.

5 Acesta este rezultatul unei cercetåri proprii întreprinse în vara anului 1998. 6 Menţionåm cå anumite firme, chiar importane, aplicå în mod sistematic şi cu succes aceastå strategie a "specialistului".

FORMULAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE

FUNDAMENTALE

După parcurgerea acestui capitol, trebuie să fiţi în

măsură:

Să înţelegeţi modalităţile de selecţie a potenţialilor clienţi şi strategiile posibil de adoptat; Să înţelegeţi conceptul de sursă de volum; Să evidenţiaţi strategiile de adoptat în vederea

exploatării potenţialelor surse de creştere; Să înţelegeţi procesul de poziţionare şi relaţia acestuia

cu marketingul-mix; Să identificaţi legătura dintre axul de poziţionare şi

nevoile ce definesc piaţa.

Teoria şi practica de marketing demonstrează că, după analiza diagnostic şi stabilirea obiectivelor, nu este indicat să se treacă direct la formularea mixului, adică la definirea politicilor şi strategiilor aferente celor patru variabile. Pentru a se asigura coerenţa necesară şi firească la nivelul mixului de marketing este necesar ca întreg ansamblul să aibă o serie de elemente strategice comune şi anume: ţintele vizate, poziţionarea, sursele de volum şi priorităţile. În alegerea publicului-ţintă cea mai mare importanţă o au caracteristicile produsului, preţul acestuia, canalele de distribuţie, conţinutul comunicării promoţionale şi mijloacele alese ca suport de transmitere a mesajelor. Referitor la "sursele de volum", respectiv la cota ce s-ar putea obţine pe o piaţă, inclusiv prin atragerea clienţilor concurenţei, se constată că definirea acestora este necesară atât pentru evaluarea pieţei potenţiale cât şi pentru identificarea mijloacelor anticoncurenţiale ce urmează a se folosi în viitor. Definirea "surselor" se află în strânsă legătură cu publicul-ţintă, dar şi cu elementele care definesc poziţionarea.

CAPITOLUL

7

Capitolul 7 Formularea opţiunilor strategice fundamentale

99

Priceperea cu care se va face poziţionarea este esenţială pentru felul în care produsul va fi perceput de cumpărătorii potenţiali. Definirea poziţionării se realizează în legătură cu universul cumpărătorilor, respectiv în termeni de nevoi actuale, cărora produsul le poate răspunde, de calităţi dietetice sau gustative etc. Alegerea unei poziţionări are o importanţă capitală pentru orice firmă, deoarece condiţionează toate celelalte opţiuni privind elaborarea mixului de marketing. Cele trei opţiuni strategice se află într-o strânsă legătură, iar demersurile în privinţa lor trebuie să se desfăşoare simultan.

Alegerea publicului-ţintă presupune căutarea celor mai adecvate variante de acţiune cu privire la natura publicului vizat,

la numărul şi mărimea segmentelor şi la criteriile de definire a acestora. Referitor la primul aspect, natura publicului vizat, de cele mai multe ori este foarte importantă alegerea persoanelor sau organizaţiilor susceptibile să consume/utilizeze sau să prescrie produsele. De exemplu, pentru produsele destinate copiilor, publicul ţintă trebuie diferenţiat în două categorii: copiii care folosesc efectiv produsele şi părinţii care iau decizia de cumpărare. Fabricantul de rechizite şcolare va trebui să îşi fixeze "ţinta" utilizatoare, deci persoanele cărora le sunt destinate produsele (în special elevii şi studenţii) şi "ţintele" cumpărătoare într-o primă instanţă, respectiv librăriile, unele instituţii de învăţământ etc. De multe ori, atunci când se aleg ţintele este necesar să se aibă în vedere şi prescriptorii. Este cazul, de exemplu, medicamentelor şi altor produse care se pot folosi datorită prescripţiei sau recomandării unor specialişti. Numărul şi mărimea segmentelor care urmează a se reţine se constituie în a doua problemă ce necesită o analiză specială din partea firmei, în funcţie de care se poate opta pentru o strategie nediferenţiată, una diferenţiată sau o strategie concentrată. Strategia nediferenţiată (sau marketingul nediferenţiat) presupune abordarea pieţei în ansamblu, cu aceleaşi produse, cu o politică unitară de preţ, cu metode de distribuţie şi de comunicare uniforme pentru toate categoriile de public. O astfel de strategie prezintă avantaje economice remarcabile în sensul că permite reducerea costurilor de fabricaţie, stocare, distribuţie şi promovare. Se disting, însă, şi o serie de dezavantaje generate de adaptarea la condiţiile pieţelor moderne, care sunt tot mai puţin omogene.

7.1. Alegerea publicului ţ intă

Marketing strategic

100

În cazul strategiei diferenţiate, întreprinderea se interesează de mai multe segmente potenţiale de piaţă pe care le consideră pieţe distincte, abordându-le, în consecinţă, diferenţiat. Prezintă avantaje incontestabile în privinţa adaptării şi a volumului de vânzări, dar necesită forţă economică mare pentru aplicarea efectivă. Strategia concentrată sau pe segment, presupune alegerea unui segment unic din partea căruia se aşteaptă obţinerea unui avantaj deosebit. Dacă segmentul a fot bine identificat şi dacă s-au găsit cele mai bune căi şi mijloace de adresare, atunci firma va avea avantaje indiscutabile; în caz contrar, eforturile vor trebui orientate spre alte segmente la care s-a renunţat în mod deliberat în perioada anterioară. Criteriile prin care se poate defini publicul-ţintă sau segmentele de piaţă

vizate

Atunci când firma optează pentru o strategie diferenţiată sau pentru una concentrată, trebuie definite cu mare precizie segmentele sau segmentul de referinţă, definire ce se poate face în funcţie de un mare număr de criterii posibile, denumite şi criterii de segmentare. Criteriile de segmentare sunt împărţite de obicei în trei categorii: - criterii cantitative, în rândul cărora se regăsesc cele demografice, sociologice şi economice; criterii calitative sau psihologice, legate de trăsăturile de personalitate, nevoi, atitudini, motivaţii etc. - criterii comportamentale, care permit gruparea publicului-ţintă în funcţie de comportamentele efective în raport cu anumite produse. Comportamentele individuale se pot grupa, la rândul lor, în : - comportamente generice, referitoare la utilizarea unei întregi categorii de produse; în funcţie de aceste comportamente se disting consumatorii de nonconsumatori, precum şi categoriile de consumatori după mărimea consumului; - comportamente specifice, în funcţie de care se poate realiza o segmentare pe patru categorii:

clienţi exclusivi ai întreprinderii clienţi micşti; clienţii concurenţei; non consumatorii (utilizatorii) susceptibili să devină

consumatori (utilizatori). Exemplu: Atunci când şi-a propus elaborarea unei strategii pe următorii ani, o firmă specializată în vânzarea prin corespondenţă a constatat că are trei mari opţiuni referitoare la publicul vizat:


101

a) poate să se concentreze pe creşterea vânzărilor prin intensificarea consumului la nivelul clienţilor proprii, deja câştigaţi; b) poate să atace clienţii societăţilor concurente; c) poate să se adreseze nonutilizatorilor sistemului de vânzare prin corespondenţă. Din această prezentare se constată că prima opţiune conduce la o atitudine defensivă, pe când celelalte două conduc la strategii ofensive. Firma ar putea opta pentru prima strategie din următoarele motive: - clienţii săi actuali nu fac decât un volum mic de cumpărări prin sistemul propus, deci mai există rezerve neexploatate; - este foarte dificilă identificarea şi localizarea clienţilor concurenţei, iar fidelitatea lor faţă de firmele de la care cumpără ar putea fi ridicată; - eforturile de a cuceri noi clienţi pot fi disproporţionate în raport cu efectele, dar şi cu resursele firmei. Acest exemplu scoate în evidenţă legătura extrem de strânsă care există între alegerea publicului ţintă şi alegerea produselor ce urmează a se fabrica sau a "surselor de volum", aspect care va fi tratat în continuare.

Principalele aspecte care se au în vedere atunci când se fundamentează deciziile referitoare la publicul ţintă, respectiv la

consumatorii către care se vor orienta eforturile de vânzare, sunt: - în locul cui urmează să se vândă produsul în cauză sau, altfel spus, - cu ce alte produse va intra în concurenţă? Rezolvarea acestei probleme în termeni decizionali presupune, într-o primă fază, luarea în considerare a faptului că resursele financiare ale consumatorilor sunt limitate, iar creşterea cumpărărilor la un anumit produs implică, de obicei, renunţarea la cumpărarea altuia, chiar dacă venitul înregistrează anumite creşteri.i Literatura de marketing evidenţiază existenţa a trei surse importante de creştere a volumului de vânzări, cărora le corespund tot atâtea opţiuni strategiceii şi anume: - creşteri bazate pe înlocuirea produselor pe care firma deja le fabrică - creşteri bazate pe produsele din aceeaşi categorie vândute de concurenţi; - creşteri bazate pe alte categorii de produse. După cum rezultă din tabelul 7.1 opţiunile strategice aferente acestor surse sunt:

7.2. Alegerea surselor de volum

Marketing strategic

102

- pentru "a": înlocuirea produselor actuale, chiar dacă nu se află în declin, cu altele noi, proces denumit "canibalizare voluntară"; - pentru "b": concurenţa directă, strategie ofensivă; - pentru "c": concurenţa extinsă sau difuză, bazată în special pe stimularea cererii primare.

SURSE POSIBILE DE CREŞTERE A VOLUMULUI PRODUSELOR

VÂNDUTE OPŢIUNI STRATEGIE AFERENTE

Produsele pe care firma le fabrică în prezent "Canibalizare" voluntară

Produsele concurente din aceeaşi categorie Concurenţă directă, strategie ofensivă

Alte produse Concurenţă difuză, stimularea cererii primare

Tabelul 7.1. Sursele de creştere şi opţiunile strategice aferente Canibalizarea voluntară Este o strategie extrem de pretenţioasă, iar dacă este bine fundamentată şi aplicată aduce rezultate excelente. Ea mai poate fi numită şi "strategia deschiderii către consumator", întrucât se evidenţiază printr-o ofensivă a noului lansată la apogeul unui produs. Strategia canibalizării voluntare se justifică atunci când: - se prevede un declin al actualului produs într-o perioadă apropiată; - produsul care urmează a se fabrica are puţine şanse de a se substitui celor deja vândute de întreprindere; - vânzarea produsului în cauză este mai avantajoasă pentru întreprindere comparativ cu actualul produs. Decizia strategică de canibalizare voluntară, deşi aparent simplă, ridică numeroase probleme şi solicită analiza mai multor restricţii. De exemplu, o fabrică de ţigarete care intenţionează să crească volumul vânzărilor la produsul X, ţigări fără filtru, poate considera că principala sursă de volum este produsul Y, ţigări cu filtru. Aici intervin, însă, restricţiile: este dificil să vinzi produsul X fumătorilor de ţigări cu filtru, dar, pe de altă parte, produsul X este mult mai rentabil pentru firmă. În această situaţie se poate opta pentru canibalizarea cel puţin temporară a produsului Y şi intensificarea eforturilor de marketing pentru vânzarea lui X. Concurenţa directă Sursa de volum cea mai "solicitată" de către specialiştii în marketing vizează produsele din aceeaşi categorie fabricate de concurenţă. Denumită şi strategia concurenţei directe, aceasta presupune alegerea unui public ţintă format exclusiv din cumpărătorii concurenţei şi, eventual din cumpărătorii micşti.


103

Concurenţa difuză A treia sursă de volum este formată din alte produse, neconcurente sau indirect concurente, urmărindu-se creşterea cererii primare la produsul, vizat în detrimentul produselor "vecine" sau complet diferite. De exemplu cursele aeriene interne de călători pe ruta Iaşi - Bucureşti şi Bacău - Bucureşti au fost puternic afectate, într-o primă etapă, de introducerea de către SNCFR a noului produs: trenul Intercity. O societate care oferă turiştilor posibilitatea folosirii deltaplanului nu intră actualmente în concurenţă cu vreun produs turistic nici în sens restrâns, pentru că se situează printre primele de acest fel din România, nici în sens larg, deoarece niciunul din produsele de agrement existente pe piaţă nu satisac o nevoie similară. Acest tip de strategie poate fi extrem de profitabilă pentru firmă, cu condiţia să găsească un astfel de produs; este vorba, practic, de valorificarea oportunităţilor oferite de un produs care se adresează unei nevoi care până atunci nu şi-a găsit corespondenţa într-un alt bun economic. Considerăm că strategia în cauză este extrem de derutantă pe orice piaţă, neexistând posibilitatea contracarării decât prin strategii absolut similare pentru produse care să se distingă printr-o mare doză de originalitate. Strategii mixte Pe lângă strategiile menţionate mai sus, există şi o categorie de strategii mixte referitoare la sursele de piaţă sau de volum. Prin acestea pot fi vizate produsele aflate la baza gamei, respectiv înlocuirea lor cu alte produse considerate "vârf de gamă". De exemplu, o societate specializată în producerea cafelei solubile decide înlocuirea produsului A, situat la baza gamei, dar cu o cotă de piaţă acceptabilă, cu alte două produse "vârf de gamă", B şi C. În acest caz sursa de volum este produsul A şi implică o canibalizare voluntară a acestuia (sau renunţare), dat fiind faptul că produsele noi sunt mai profitabile decât cel vechi. Concomitent, firma urmăreşte creşterea cererii primare pentru cafeaua solubilă în detrimentul cafelei clasice, beneficiind de avantajele suplimentare pe care le conferă noile produse comparativ cu cel anterior.

A treia opţiune fundamentală referitoare la strategia de marketing şi care trebuie considerată concomitent cu alegerea

publicului ţintă şi cu sursele de volum, este cea privind alegerea modalităţilor de poziţionare.

7.3. Alegerea unei poziţionări

Marketing strategic

104

Poziţionarea poate fi definită numai pornind de la un concept extrem de apropiat, dar nu identic, respectiv de la imagine. Imaginea este definită, în general, ca ansamblul reprezentărilor ideative ale indivizilor cu privire la obiectele din jur.iii Imaginea unui produs mai poate fi definită şi ca ansamblul caracteristicilor de orice natură pe care un anumit public le atribuie produsului în cauză.iv Este vorba, altfel spus, de ansamblul cunoştinţelor, credinţelor şi evocărilor care îi sunt asociate unui produs de către un anumit public. La rândul său, poziţionarea reprezintă ansamblul trăsăturilor proeminente, frapante ale imaginii care permit indivizilor să identifice produsul în universul bunurilor de acelaşi tip şi să îl diferenţieze de celelalte. Aşadar, poziţionarea înseamnă o reprezentare oarecum simplificată, restrânsă, comparativă şi distinctivă a produsului.

Figura 7.2. Procesul de poziţionare De exemplu, imaginea referitoare la Rolls Royce este formată din tot ceea ce oamenii ştiu, gândesc şi simt în legătură cu marca respectivă. Poziţionarea Rolls Royce se reduce la trei trăsături frapante şi distinctive ale imaginii: "Este cel mai scump, cel mai luxos şi cel mai confortabil automobil vârf de gamă". Poziţionarea produsului comportă, după cum s-a sugerat mai sus, două acţiuni complementare şi anume: identificarea şi diferenţierea. Identificarea este acea categorie prin care produsul se corelează cu ceea ce gândesc oamenii, transformându-se astfel într-un univers de referinţă. La rândul său, diferenţierea

POZIŢIONARE

Ce îl deosebeşte de alte produse de acelaşi tip?

Diferenţiere

Despre ce tip de produs

este vorba?

Identificare


105

constă într-una sau mai multe particularităţi ale produsului care îl fac să se deosebească de alte produse similare. Astfel definită, poziţionarea constituie un atribut stabil şi durabil al produsului, ea rămânâd de obicei neschimbată pe toată durata de viaţă a bunului respectiv. Acest fapt prezintă o importanţă extrem de mare pentru orice firmă, fiind unul din pincipalele elemente de referinţă ale marketingului strategic; termenul de poziţionare este sinonim cu cele de identitate sau de personalitate a mărcii.v Specialiştii în marketing trebuie să abordeze problematica poziţionării încă din faza de fundamentare a strategiei şi să aibă în vedere trei mari considerente. În primul rând, este necesar să se aleagă acea poziţionare către care va tinde în mod spontan publicul vizat; în caz contrar riscurile de a pierede cumpărători sunt foarte mari. Produsul va fi necesarmente poziţionat de către publicul căruia i se adresează şi în special de către cumpărătorii potenţiali; aflaţi în faţa unei multitudini de produse, consumatorii simt nevoia absolută, firească, de a simplifica lucrurile asociind la nivel mental fiecăruia dintre ele un fel de fişă sumară, cu informaţii stricte şi caracteristice. Acesta este principalul argument care demonstrează că specialistul în marketing trebuie să opteze pentru o poziţionare voluntară, orientată prin perspectiva propriilor interese. Un alt argument este acela că poziţionarea produsului este extrem de importantă în decizia de cumpărare. Date fiind abundenţa şi diversificarea produselor pe toate pieţele, precum şi "avalanşa" informaţională acuală, se constată că indivizii nu procedează la o analiză atentă a tuturor caracteristicilor produselor, ci procedează relativ sumar, pe baza poziţionării mărcilor pe care le cunoaşte mai bine. Poziţionarea poate fi, de asemenea, considerată "cheia de boltă" a fundamentării mixului de marketing. Această afirmaţie se bazează pe faptul că prin demersurile unei bune condiţionări se poate asigura şi coerenţa absolut necesară a variabilelor din cadrul mixului de marketing. Dacă nu s-au ales în prealabil aceste trăsături esenţiale care să se "imprime" mărcii şi care să îi confere identitate, deciziile ce vor urma cu referire la politicile de produs, preţ, plasament şi comunicare au şanse foarte mici de a fi compatibile şi de a se sprijini una pe cealaltă. Dacă, însă, există o alegere prealabilă, voluntară, explicită şi clară a unei poziţionări, mixul de marketing se va caracteriza printr-o puternică unitate a componentelor sale şi va avea, implicit, o sinergie ridicată. Exemplu: Produsele "Galina blanca" datorează succesul pe piaţă unei foarte bune poziţionări realizate încă din faza iniţială în sensul că respectivele produse seamănă destul de bine cu cele

Marketing strategic

106

preparate acasă, iar toate elementele de marketing-mix au fost îmbinate astfel încât să "aplice" poziţionarea prin: - explicarea compoziţiei produselor şi prezentarea acesteia pe ambalaj, atât în formă scrisă cât şi în imagini; - prezentarea sugestivă a numelui; - un preţ relativ ridicat; - o politică de comunicare adecvată produselor şi pieţelor-ţintă. Din cele prezentate se constată că poziţionarea intervine în amonte, deci este premergătoare tuturor demersurilor referitoare la mixul de marketing. Identificarea Primul aspect pe care îl vizează poziţionarea este alegerea acelei (sau acelor) trăsături ori categorii prin care produsul sa fie plasat în mintea celor care urmează să îl cumpere. Identificarea se poate realiza printr-o mare varietate de mijloace şi metode corespunzătoare unor universuri de referinţă diferite. În acest context intervin unele criterii de alegere derivate din: - importanţa relativă a cotelor de piaţă asociate fiecărui univers posibil; - importanţa relativă a avantajelor competitive potenţiale pentru fiecare categorie de produse; - posibilitatea efectivă de identificare a produselor din fiecare categorie în parte.

Figura 7.3. Raportul poziţionare – mix de marketing

ALEGEREA UNEI POZIŢIONĂRI

Politica de produs

Politica de preţ

Politica de plasament

Politica de comunicare

MARKETING-MIX


107

Exemplu: O cofetărie doreşte să lanseze pe piaţă prăjituri fără zahăr. Ea are mai multe posibilităţi: fie va încerca să determine identificarea pe acest criteriu, fie va găsi o altă modalitate de identificare, realizând poziţionarea în cadrul prăjiturilor, în general. Considerăm că a doua variantă este mai adecvată, întrucât "protejează" şi celelalte produse din portofoliul firmei şi nu conduce la o canibalizare voluntară. După alegerea universului de referinţa în care urmează să se plasez produsul, este foarte importantă definirea acestuia, evocarea clar şi suficient de tranşantă a elementelor care îl caracterizează.; o definire ambiguă, imprecisă, riscă să îndepărteze cumpărătorul, întrucât acesta are tendinţa de a clasifica fiecare produs într-o manieră simplă şi care să îi fie familiară. Diferenţierea sau alegerea caracteristicilor distinctive Demersurile privind diferenţierea ar putea începe cu întrebarea: "Ce caracteristici distinctive am dori să fie atribuite de către public produselor noastre?". Răspunsul la această întrebare se obţine destul de greu şi nu există o siguranţă deplină că tot ceea ce s-a obţinut este şi perfect valabil. După cum in creaţia publicitară se caută un ax psihologicvi, si în acest caz, pentru a obţine un efect bun, trebuie să se aleagă anumite axe de diferenţiere. Acestea se pot grupa astfel: a. În funcţie de caracteristicile funcţionale ale produsului: se va căuta diferenţierea acestora de produsele concurente care nu posedă aceste caracteristici sau le posedă într-o mai mică măsură; Exemple: - produsele Tefal au fost poziţionate, la momentul lansării, ca singurele produse care "nu lipesc"; - bateriile Toshiba sunt poziţionate pe baza concentrării şi forţei japoneze; - detergentul Rex s-a poziţionat ca fiind un produs ce creează posibilitatea realizării unei economii etc. b. În funcţie de atribute imaginare, afective sau simbolice legate în primul rând de caracteristicile mărcii şi nu ale unui anumit produs. Această poziţionare este de multe ori singura posibilă în cazul produselor ale căror caracteristici funcţionale sunt prea puţin perceptibile sau diferenţiabile.

Marketing strategic

108

Exemplu: - Berea B este o bere ce se bea între prieteni şi la recomandarea lor, care "ştiu de ce"; - Votca X încălzeşte inima; - şampania Y este "preludiul unei aventuri" etc. c. În funcţie de categoriile de public vizate, prin poziţionare se urmăreşte aşa-numita "ţintă declarată"vii, adică acea categoria vizată de persoane la nivelul căreia produsul se poziţionează. Exemplu: - Oul kinder este destinat copiilor; - Băutura X este pentru sportivii de performanţă; - Detergentul A este destinat "familiilor foarte exigente" etc. Publicul declarat, respectiv cel vizat în procesul poziţionării, este apt să confere adesea unui produs om bună imagin eprivind calitatea sau prestigiul prin asociere cu categoriile de persoane care îl folosesc. În cazul acesta intervin două variante de poziţionare şi anume: poziţionarea prin public declarat şi poziţionarea la nivelul publicului real. Poziţionarea declarată este, în fapt, baza poziţionării reale, deci publicul declarat (de exemplu prin "terţa persoană"viii), poate să nu coincidă cu cel real, vizat prin strategia de marketing. Exemplu: Huskvarna se poziţionează cu unele din utilajele sale ca fiind destinate profesioniştilor pentru a beneficia de o imagine de competenţă, dar ţinta sa reală este marele public. Alegerea axului de diferenţiere Alegerea atributelor (unul sau mai multe) ce vor sta la baza poziţionării presupune o analiză atentă a trei elemente fundamentale din cadrul acestui proces complex şi anume: - ce aşteaptă oamenii (publicul) de la categoria de produse considerată?; - ce poziţie ocupă concurenţa în raport cu aceste aşteptări?; - ce atuuri are produsul pe care doresc să îl lansez?. Aceste trei elemente sau factori pot fi consideraţi "triunghiul de aur"ix în cadrul căruia se situează poziţionarea şi constituie axul pe baza căruia poziţionarea se face efectiv. Inventarierea aşteptărilor publicului şi evaluarea importanţei relative a acestor aşteptări


109

Diferenţierea, ca aspect esenţial al poziţionării, trebuie să se bazeze pe elemente pertinente şi credibile, apte să confere un avantaj competiţional produsului în cauză. Din acest motiv, nevoia (sau aşteptarea) la care se face apel trebuie să fie importantă şi să se regăsească la un număr cât mai mare de indivizi.

Figura 7.4. „Triunghiul de aur"

Exemplu: Atunci când se doreşte poziţionarea acumulatorilor electrici sau bateriilor, se va ţine cont de faptul că aşteptările fundamentale ale consumatorilor sunt durata folosirii şi preţul, deci pe aceste elemente se va insista încă de la lansarea noilor produse şi nu pe altele (estetica sau calităţile ecologice). Analiza poziţionării realizate de concurenţă În etapele care premerg decizia de cumpărare, perceperea caracteristicilor unui produs de către marele public se realizează prin evaluări şi comparaţii; aşadar, cumpărătorii potenţiali compară succesiv şi într-un interval de timp - de cele mai multe ori scurt - un anumit produs cu o serie de produse concurente. În această situaţie este posibil să se reanalizeze şi demersurile din etapa precedentă concomitent cu analiza poziţionării realizate de concurenţă, putându-se ajunge la o întrebare de genul: poziţionarea proprie va vea la bază nevoi, aşteptări fundamentale, "generice" sau se vor căuta elementele de originalitate?

Ce aşteaptă publicul (oamenii)?

Ce poziţionare au produsele concurente?

Ce atuuri are propriul produs?

Marketing strategic

110

Exemplu: Produsele Plum-cake realizate de Dolce România se adresează unor nevoi şi aşteptări cunoscute şi valorificate din plin de concurenţă. În acest context este normal ca accentul să fie pus pe elementele de originalitate în lansarea noilor produse precum şi în repoziţionarea celor existente. Într-una din verile trecute Kodak a desfăşurat o campanie publicitară în care argumentul esenţial nu a constat în prezentarea unei caracteristici frapante a produsului, ci, pur şi simplu, s-a bazat pe originalitate propunând publicului un slogan de genul "Vara asta se poartă Kodak".

BIBLIOGRAFIE 1. Balaure, V. - Publicitatea în Meseria de comerciant, Coed. Institutul Naţional „Virgil Madgearu”/Ed. Didactică şi Pedagogică RA, Bucureşti, 1995. 2. Epuran, Gh. - Tehnici promoţionale. Fundamente teoetice, strategii, modele de decizie, Ed. Univ. Bacåu, 1998. 3. Lendrevie, J., Lindon, D. - Mercator. Theorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990. 4. Mâlcomete, P., ş.a. - Lexicon de marketing, Ed. Junimea Iaşi, 1994.

marketing strategic 150 buc

Documents