marketing general şi industrial

Marketing general si industrial – Elemente de bază şi aplicaţii

UNIVERSITATEA “PETRU MAIOR” TÂRGU-MUREŞFACULTATEA DE INGINERIE

Lucian GRAMA Mihaela BUCUR

MARKETING GENERAL ŞI INDUSTRIAL

- Elemente de bază şi aplicaţii -

CURS

Pentru uzul studenţilor

2005

5


Prefaţă

Prezenta lucrare “ Marketing General şi Industrial – elemente de bază şi aplicaţii - ”se adresează atât studenţilor, cu precădere celor de la Facultatea de Inginerie, cât şi masteranzilor diferitelor specializări, chiar şi de la alte facultăţi ale universităţii.

Lucrarea - cursul – urmăreşte formarea deprinderilor în domeniul Marketingului, insistând asupra laturii aplicative prin aplicaţii, completând cunoştinţele inginereşti cu cele tehnico-economice de bază, necesare unui tânăr specialist modern capabil să facă faţă noilor cerinţe ale integrării europene.

Recomandăm celor ce o vor studia, utilitate bibliografiei prezentate în finalul lucrării, ca o posibilitate a aprofundării domeniului specializării alese.

Mulţumim recenzenţilor pentru efortul depus, precum şi pentru sugestiile lor, care au contribuit la redactarea finală a materialului.

Prof.dr.ing. Lucian GRAMA Prep.drd.ing. Mihaela BUCUR

6


Cuprins

Partea I

Marketing general şi industrial - emente de bază – Pag. 5

Cap 1. Noţiuni generale despre marketing Pag. 5

1.1. Conceptul de marketing Pag.51.2. Procesul de marketing Pag.51.3. Mixul de marketing Pag.61.4. Trăsăturile specifice ale marketingului industrial Pag.6

Cap 2. Rolul şi obţinerea informaţiilor în activitatea de marketing Pag.7

Cap 3. Marketingul produselor noi Pag.11

3.1. Tipuri de produse noi Pag.123.2. Evaluarea proiectului Pag.133.3. Fixarea preţului Pag.163.4. Nivelul şi etapele procesului de planificare Pag.18

Cap 4. Stimularea fenomenului de cumpărare-achiziţionare Pag.29

4.1. Caracteristicile achiziţiilor industriale Pag.294.2. Evoluţii în practica de achiziţii Pag.324.3. Managementul relaţiilor Pag.324.4. Rolul publicităţii pe piaţa de afaceri Pag.36

Cap 5. Baze de date privind marketingul Pag.37

5.1. Scara fidelităţii Pag.375.2. Studierea şi modelarea clienţilor Pag.385.3. Instalarea şi întreţinerea unei baze de date privind marketingul Pag.395.4. Relaţii cu mijloacele de comunicare Pag.40

Cap 6. Marketingul produselor industriale destinate exportului Pag.41

6.1. Solicitări , posibilităţi , evitarea eşecului Pag.416.2. Cercetarea perspectivelor pe termen scurt , mediu, lung Pag.41

Cap7. Calitatea în marketing Pag.42

Cap8. Evaluarea şi utilizarea rezultatelor în marketingul industrial Pag.48

8.1. Măsurarea rezultatelor cercetării pe piaţă Pag.488.2. Aplicaţii diferite ale cercetării de piaţă Pag.488.3. Gradul de familiarizare, de acceptare, canalele de comunicare şi

mesajul de marketingPag.49

7


8.4. Particularităţile cercetării calitative Pag.49

Cap9. Serviciile externe în marketing- alegerea şi utilizarea lor Pag.49

Partea a II- a

Cercetarea de marketing Pag.52

Cap 1. Indicatori de estimare ai pieţei Pag.52

Cap. 2 Modul de elaborare al chestionarelor Pag.672.1. Metode de eşantionare Pag.672.2. Proiectarea chestionarului Pag.672.3. Tehnici de chestionare Pag.682.4. Exemple de chestionare Pag.69

Cap 3. Metodele de scalare Pag.753.1. Diferenţiala semantică Pag.753.2. Scala lui Likert Pag.783.3. Scala cu sumă constantă Pag.793.4. Modelul Fishbein Rosenberg Pag.81

Partea a III-a

Cum se realizează un plan de marketing Pag.83

Cap. 1 Marketingul şi rolul acestuia în cadrul strategiilor manageriale Pag.83

Cap.2. Chekpoint-uri în structurarea planului de marketing Pag.85

Cap.3 Analiza mediului de marketing Pag.883.1. Care este misiunea firmei ? Pag.883.2. Analizarea situaţiei prezente a firmei Pag.89

Cap.4 Realizarea analizei SWOT Pag.90

Cap.5 Segmentarea pieţei Pag.94

Cap.6 Strategiile specifice de marketing Pag.976.1. Produsul (serviciul) Pag.976.2. Preţul Pag.986.3. Distribuţia Pag.996.4. Promovarea Pag.100

Bibliografia Pag.101

8


Partea I

Marketing general şi industrial - elemente de bază -

Cap1. Noţiuni generale despre marketing

1.1 Conceptul de marketing1.2 Procesul de marketing1.3 Mixul de marketing1.4 Trăsăturile specifice marketingului industrial

1.1. Conceptul de marketing

Marketingul = o atitudine economică spre client.„ Consumul reprezintă unica finalitate şi unicul scop al producţiei .” ( Adam Smith )Clientul cumpără utilitate – soluţii oferite de produse şi servicii pentru problemele pe care le au.„Clientul este acela care hotăreşte ce şi cum trebuie să facă o firmă .” (Peter Druker)

Procesul decizional are ca punct de plecare nevoile clienţilor, însă nu pot fi ignoraţi cei doi factori dinamizatori ai pieţelor : concurenţa şi schimbarea.

Marketingul trebuie privit nu doar ca o funcţiune a unui departament, ci ca filozofie călăuzătoare a firmei, în întregul său.

1.2. Procesul de marketing

„Marketingul este procesul managerial prin care se identifică, se anticipează şi se satisfac în mod profitabil cerinţele consumatorului.” ( Chartered Institute of Marketing )

Marketingul -procesul de planificare şi de concepere a unor idei, bunuri şi servicii.

Procesul poate fi redus la următoarele întrebări : Cine este clientul nostru ? Cum se face concurenţa ?

9


1.3. Mixul de marketing = principalele variabile de operare aflate la dispoziţia firmei care desfăşoară activităţi de marketing.

“ cei 4 P “ Produs Preţ Promovare Poziţie

- ar trebui adăugat * Personal

Circumstanţe de piaţă diferite pretind mixuri sau combinaţii diferite.Studierea bazei de clienţi şi concurenţa alcătuirea combinaţiei (mix) de activităţiSurse majore din care derivă avantajul competitiv :

Produse /servicii mai bune ; Produse /servicii percepute ca fiind mai bune ; Inovarea ; Structura mai buna a preturilor în raport cu costurile ; Aptitudini mai bune în domeniul cumpărării ; Tehnologie mai buna ; Sisteme informatice mai bune ; Personal sau cultura organiza'ional[ mai bun[ .

1.4. Trăsăturile specifice ale marketingului industrial

La nivel conceptual, marketingul se poate aplica tuturor pieţelor unde există consumatori , concurenţă şi schimbări de mediu. Elementele principale ale procesului de marketing au aplicabilitate universal valabilă. Noţiuni ca „segmentare „ , „pieţe ţintă „ sau „ mix de marketing „ nu se limitează doar la un singur tip de activitate comercială.Modalităţile de punere în practică a elementelor din procesul de marketing sunt diferite , în funcţie de situaţiile specifice întâlnite pe piaţă.

Exemple de trăsături specifice pieţei achiziţiilor organizaţionale : Achiziţiile mai mari ca valoare sau ca număr de u.p. ; Produse mai complexe d.p.d.v. Tehnic ; Risc cumpărător mai ridicat ; Timp cumpărare mai îndelungat ; Grupuri decizionale complexe; Achizitorii sunt profesionişti ; Cererea este derivată .

Atât marketingul industrial cat şi cel al produselor de consum trebuie să urmărească ideea avantajului competitiv.

Diferenţa maximă : - modalităţile de punere în practică a avantajului competitiv.

10


Cap.2. Rolul şi obţinerea informaţiilor în activitatea de marketing

2.1. Colectarea informaţiilor2.2. Auditul informaţiei interne2.3. Studiul de piaţă2.4. Tehnici de cercetare2.5. Cercetarea internaţională

Informaţia reprezintă garanţia succesului, însă poate duce şi la erori costisitoare.

Parametrii esenţiali ai informaţiilor : Volumul informaţiilor; Timpul colectării; Costurile colectării .

2.1. Colectarea informaţiilor

2.1.1. Paşi în planificarea procesului de obţinere a informaţiilor :1. Definirea informaţiilor necesare , specificarea

gradului de detaliere şi acurateţe;2. Determinarea datelor deja existente în interiorul

firmei ;3. Verificarea posibilităţilor de obţinere a informaţiilor ;4. Verificarea resurselor interne disponibile ;5. Stabilirea limitelor unui buget acceptabil ;6. Determinarea limitelor de timp în care trebuie obţinute informaţiile .

2.1.2. Datele necesare se pot împărţi pe cinci categorii principale :1. Referitoare la mărimea şi structura pieţei vizate ;2. Despre tendinţele de evoluţie a pieţei ;3. Cu privire la cerinţele clienţilor ;4. Privind satisfacţia clientului ;5. Despre activitatea concurenţilor .

Din punct de vedere al priorităţii , informaţiile se împart în : Info. absolut necesare; Info. eventual utile.

2.1.3. Posibilitatea practică de a colecta informaţii :- Cine s-ar putea afla în posesia datelor de care avem nevoie ?- Ar putea fi dispusă persoana respectivă să le ofere ?- Există şanse ca datele să fie corecte ?- Există vreo sursă alternativă de informaţii ?- Există posibilitatea de a deduce datele necesare pe baza unor informaţii înrudite ?

11


2.1.4. Costurile de cercetare pot fi „flexibilizate” , în anumite limite .Pentru orice problemă de cercetare se poate menţiona o soluţie

– minimă;- medie;- exhaustivă.

Insa, se pot folosi şi metode „ la iuţeală” .

2.1.5. Graficul de timp - lumea afacerilor este „ un univers grăbit” .- trebuie corelat timpul disponibil cu bugetul acceptat.

2.2. Auditul informaţiei interne

Majoritatea întreprinderilor dispun de o multitudine de informaţii cu privire la pieţele deservite . Primul pas al cercetării trebuie să fie extragerea tuturor informaţiilor existente în interior. Puţine firme dispun de centre informaţionale a căror unică funcţie este de a colecta , pe suport fizic , informaţiile relevante pentru activitatea firmei.

2.2.1. Controlul informaţiei interne presupune : Investigarea registrelor şi arhivelor firmei; Discuţii cu personalul susceptibil de a şti ce anume s-a colectat , în materie de

date , pe parcursul anilor trecuţi.Dacă rapoartele personalului în cauză (ex. Agenţi vânzări ) sunt întocmite într-o formă standardizată , cei angrenaţi în munca de cercetare le pot „asambla” şi prelucra astfel încât să obţină o evaluare globală a pieţei , văzută prin prisma companiei.

În general , controlul informaţiei dezlănţuie o cantitate uluitoare de date despre piaţă , adunate şi stocate în diverse departamente ale firmei.

2.3. Studiul de piaţă

Este puţin probabil ca un audit al informaţiei interne să furnizeze toate datele cerute.

2.3.1. Factorii care stau la baza procesului de proiectare al unui studiu :Informaţia Bugetul Timpul

Informaţii care trebuie colectate ;

12


Tehnicile de cercetare ce vor fi utilizate ; Durata studiului ; Bugetul de cercetare .

2.3.2. Categorii de studiu de piaţă : Studii asupra surselor de date secundare (informaţii colectate şi asamblate de

organisme ale statului, de organizaţii internaţionale etc., devenite accesibile prin publicarea sub diferite forme );

Studii cantitative ; Studii calitative .

2.3.3. Cercetarea cantitativă este folosită pentru generarea exclusivă de cifre, date numerice, care pot fi de două feluri :

Date concrete ; „ proiecţii” ale atitudinii unui eşantion considerat reprezentativ , asupra situaţiei

existente pe piaţă .

2.3.4. Cercetarea calitativă este aplicată pentru a se afla ce gândesc consumatorii /clienţii şi a se găsi explicaţii cu privire la comportamentul acestora.

Prin cercetarea calitativă se determină : Tipul de servicii ce trebuie oferit ; Metode optime de abordare a clienţilor ; Mesaje de marketing ce trebuie folosite .

Strategiile orientate spre client sunt suplimentate cu strategii orientate spre concurenţă .

Asigurarea de oferte superioare celor ale furnizorilor rivali.

Analiza concurenţei reprezintă un sub-segment tot mai important al cercetării calitative.

2.4. Tehnici de cercetare

13


In cadrul fiecărei categorii generice de cercetare se pot folosi numeroase tehnici de studiu şi analiză .

2.4.1.Cercetarea secundară (sau „de birou” )Necesită mult talent şi o cunoaştere aprofundată a surselor folosite;Calitatea şi gradul de detaliere al informaţiilor disponibile din surse secundare variază considerabil de la un sector la altul şi de la o ţară la alta .

2.4.2. Colectarea datelor primareInformaţia calitativă despre atitudini şi percepţii sunt colectate prin tehnici primare directe;Principalele tehnici folosite de cercetarea de piaţă industrială :

Interviul personal ; Interviul telefonic ; Discuţii în grupuri orientate ; Chestionare trimise prin poştă /fax ; Sondaje industriale generale.(„omnibus” ).

În cercetarea industrială, metoda care se apropie cel mai mult de regimul unui serviciu neîntrerupt este sondajul „omnibus” printre oamenii de afaceri , adică un chestionar lunar sau trimestrial , trimis unui eşantion format din oameni de afaceri , în care furnizorii interesaţi îşi pot aduce propriile întrebări.

2.4.3. ChestionareleStudiu preliminar proiectare chestionar.

Chestionare : Nestructurate; Semi-stucturate; Integral structurate;

Tendinţă actuală în utilizarea chestionarelor industriale :Introducerea unor întrebări cu scale de apreciere

Obţinerea unei măsuri a importanţei sau performanţei elementului pus în discuţie.

2.3.4. Eşantionarea= Mijloc de a obţine date concrete despre o întreagă piaţă , colectând informaţii cu privire la opiniile şi comportamentul unei părţi din aceasta.

Atuurile tehnologice majore exploatate de cercetătorii pieţelor industriale rămân , deocamdată următoarele :

Tehnici de intervievare telefonică asistată de calculator; Combinaţii sofisticate de metode de analiză (pachete de programe pe

calculator ); Tehnici mai bune de prezentare.

2.5. Cercetarea internaţională

14


Creştere exporturi + Liberalizarea comerţului

Nevoia unor studii de piaţă la nivel internaţional

Pieţele naţionale ale europei continuă să posede caracteristici specifice pronunţate (lingvistic, cultural, juridic, procedural ) .

Nevoie stringentă de informaţii relevante de cea mai bună calitate.

Concluzii:

Cercetarea = un proces complex, îndelungat, şi costisitor care trebuie utilizat într-un mod cât mai eficient.Esenţial : uneori cercetarea reprezintă un lux inutil, al cărui cost nu poate fi justificat .

Cap. 3. Marketingul produselor noi

3.1. Tipuri de produse noi şi stabilitatea parametrilor3.2. Evaluarea proiectului3.3. Fixarea preţului3.4. Nivelul şi etapele procesului de planificare

Produs - succesului Destinat Nou - eşecului

15


Motive pentru a determină apariţia produselor noi : Mediul de piaţă mereu dur; Ritm rapid al evoluţiei tehnicii; Fenomenul convergenţei; „efectul gadarene” (descoperirea de pieţe noi , datorită mediatizării).

mii t A B C D

800700600500400300200100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Ani

Ciclul de viaţă al produsului

Studiind exemplul de mai sus este evident ce se întâmplă în punctele A şi D, dar mai puţin clar ceea ce se petrece în punctele B sau C.

Graficele reale de reprezentare a curbei vânzărilor sunt pline de zone ascendente şi descendente , iar diferenţa dintre o stagnare temporară şi declinul permanent poate să nu fie uşor de depistat de la început.Pentru o planificare eficientă a dezvoltării de produse, trebuie să ştim exact în care punct al ciclului de viaţă ne aflăm.

Puncte critice (ale ciclului de viaţă ) : Apropierea de „apogeu”; Punctul în care colapsul final este iminent.

Pentru a putea prevedea semnele deteriorării situaţiei , trebuie să privim în afara firmei şi să studiem :

Potenţialul pieţei; Situaţia concurenţială; Realizarea produselor alternative.

3.1. Tipuri de produse noi

16


Clasificare :

Grupa 1. Înlocuitori ai produselor existenteGrupa 2. Completări pentru extinderea gamei existente de produseGrupa 3. Produse noi, în afara gamei existente, destinate vânzării pe pieţe cunoscuteGrupa 4. Produse noi, destinate vânzării pe pieţe noi

3.1.1. Stabilirea parametrilor

Potenţialul pieţei - piaţa oricărui produs nou trebuie să posede un potenţial considerabil şi încă neexploatat.

Volumul vânzărilor - produsul trebuie să asigure un volum de vânzări care să justifice efortul depus la crearea şi comercializarea lui.

Rentabilitatea - cele mai multe companii se află în căutare de produse noi, care să le asigure profitul brut cu care s-au deprins.

Avantajele competitive - pentru a-şi câştiga cota de piaţă, orice produs nou trebuie să intre în competiţie, iar estimarea volumului vânzărilor are legătură directă cu avantajele competitive oferite de acesta în momentul lansării pe piaţă.

Adecvare funcţională- unele produse se integrează foarte greu în activitatea de bază a firmei, aşa cum s-a desfăşurat aceasta de-a lungul vremii; importanţa acestui aspect este

o chestiune de apreciere şi judecată raţională.

3.1.2. Surse de idei pentru produsele noi

Cadru complet neformal luarea deciziei de a le evalua în funcţie de parametrii necesari suplimentării gamei de produse

BrainstormingReguli de bază :

- Discuţiile trebuie să se desfăşoare pe grupuri în care ierarhia profesională să nu aibă nici o importanţă;

- Nici un membru al grupului nu trebuie să se simtă ameninţat de posibilele rezultate;- Înainte de încheierea sesiunii, nu trebuie permisă nici o tentativă de filtrare a ideilor

pe baza parametrilor deja stabiliţi.

3.2. Evaluarea proiectului

17


Elementele unei evaluări :

- Definiţie a produsului;- Informaţii generale cu privire la implicarea firmei;- Aprecierea pieţei (potenţial, gradul de pătrundere, cifra vânzărilor anuale, tendinţe de

evoluţie, cote de piaţă şi metode de vânzare a concurenţilor, nivelurile preţurilor de piaţă, etc. );

- Descrierea caracteristicilor şi beneficiilor produsului, cost estimat de producţie, preţul pentru comercializare;

- Prognoză a vânzărilor;- Situaţie a resurselor necesare ;- Evaluare a rentabilităţii (analiza duratei de viaţă estimată);- Situaţia clară a riscurilor posibile;- Un program unitar de acţiune, pentru realizarea şi lansarea produsului.

3.2.1. Controlul realizării proiectuluiCel mai mare pericol apare pe parcursul procesului de realizare a produsului :

“Miopie inginerească”

Necunoaşterea tendinţelor de evoluţie în domeniul viitoarelor produse;Nerespectarea planificării.

Pentru combaterea “miopiei inginereşti” : Înfiinţarea unei comisii de lansare a produsului; Crearea unui dosar comun; Comunicarea tuturor deciziilor; Convingerea că orice produs rămâne supus acceptului consumatorului.

3.2.2. Testarea pe teren = produsul “merge” - nu numai în laborator , ci şi la consumator.Problematici :

o Alegerea clienţilor care testează primii produsul;o Disciplina fermă pentru a evita scurgerea de informaţii;o Lansarea se realizează cu conştiinţa faptului că produsul este deja în uz şi că se poate

obţine recomandarea celor care l-au testat.

3.2.3. Lansarea şi urmărirea eiEstimarea exactă a momentului în care produsul finit va deveni disponibil este difícilă din pricina :

o Nerăbdării conducerii;o Excesului de zel;o Timpului de aprovizionare necesar.

Planificarea promovării trebuie făcută, ţinându-se cont de realităţile producţiei industriale.

18


Starturi înşelătoare după lansarea unui produs nou :

Vânzări imediat după lansareTendinţa pe termen lung a vânzărilor

Vânzările evoluează mai greu la început

[U M]

Vânzările evoluează mai rapid la început

[U M]

PO

A

19


O – punct în care cifrele stimulează un optimism exagerat;P – punct în care cifrele stimulează un pesimism exagerat.

Pentru realizarea unei evaluări aprofundate a lansări pe piaţă a noului produs, se pot utiliza statisticile cu privire la :

Clienţii cuceriţi până în momentul respectiv -vor urma oare şi comenzi masive? Clienţii potenţiali – am pătruns oare pe sectoarele cele mai lucrative ale pieţei ? Ofertele trimise – în termeni realişti , câte vânzări au fost declanşate de aceste oferte? Lungimea ciclului de vânzare – primul client care a lansat o comandă fermă Activitatea de vânzare – indicatorii obţinuţi prin raportare numerică Performanţa de vânzare – a filialelor , echipelor de vânzare, a agenţilor individuali .

Problemă : „efect de inversiune” -se insistă asupra produsului mai uşor de comercializat; -diminuarea efortului depus pentru produsele vechi.

PO

B

20


3.3 Fixarea preţului

Factorii de bază ai procesului de decizie prin care se stabilesc preţurile industriale vor fi studiate pe secţiuni:

Beneficiile produsului; Valoarea adăugată; Importanţa costurilor; Baza de clienţi; Concurenţa; Strategia de marketing a vânzătorului.

3.3.1. Beneficiile produsului

Progresul tehnologic crearea unor beneficii la care utilizatorii nu s-au gândit.Beneficii Non-produs = Beneficii suplimentare asociat

3.3.2. Valoarea adăugată

21


Domenii de bază unde se poate adăuga valoare unui produs sau serviciu:1.Beneficii asociate Produse auxiliare; Componente periferice; Extinderi de produs; Compatibilitate cu alte produse.2. Beneficii financiare Condiţii de încheiere a afacerilor; Rabatul comercial; Perioada de creditare acordată; Aranjamente financiare speciale.3. Reputaţia

Colaborări anterioare.4. Servicii de consultanţă Unde produsul are caracteristici tehnice complexe; Se menţine legătura cu clienţii, asigurându-se o analiză a cerinţelor de bază. 5. Instruirea(şcolarizarea) După primirea comenzii; Înainte de livrare.6. Siguranţa şi rapiditatea livrării7. Percepţia clienţilor cu privire la capacitatea firmei: De a asigura servicii eficiente post-vânzare; Aprovizionarea cu piese de schimb; Servicii de modernizare.

3.3.3. Importanţa costurilor

Pericole în cazul metodelor bazate pe costuri : Furnizorul subevaluează oferta; În momentul fixării preţului, nu se pot evalua corect costurile reale de vânzare şi

asistenţă; Inexistenţa vreunui motiv logic pentru a lega preţul încasat pe un produs de costul

fabricării lui.Cost standard = costul mediu de informaţie a unui anumit volum de produse , într-o anumită perioadă de timp şi în condiţii de producţie considerate normale.Diferenţele faţă de nivelul standard :

abateri favorabile; abateri defavorabile; abateri negative.Legătura dintre preţ şi costuri devine evidentă atunci când managerii încearcă să calculeze

profitul care a fost adus de vânzarea unui anume produs, şi este forate utilă pentru activitatea de planificare şi control.

3.3.4. Clienţii şi concurenţa

Clienţii :Clienţi diferiţi preţuri diferite la produse similare

22


Stabilirea diferenţială a preţurilor depinde de : Localizare geografică; Existenţa unor variante distincte ale aceluiaşi produs.

Concurenţa :

1. Politica tarifului curent politică de infiltrare; se urmează liderul care a stabilit tariful curent.

2. Politica „platoului” de preţuri preţuri convenite prin înţelegeri între firmele furnizoare; există produse industriale care fac obiectul reglementării administrative prin

acordarea de subvenţii din partea statului.3. Licitaţia concurenţială

3.3.5. Strategi de marketing privind vânzarea

- Preţul de penetrare pe piaţă-fixarea unui preţ sub cel practicat pe piaţă.

- „Luarea caimacului”-produse „în premieră mondială”;-unde mărimea cererii depăşeşte capacitatea de ofertă.

- Preţul optim de vânzare-pentru aplicarea acestei metode trebuie să dispunem de :* o cercetare de piaţă precisă şi fidelă în legătură cu preţurile şi cu elasticitatea cererii produsului respectiv ;* un calcul al costului mediu variabil pentru o serie de volume probabile ale vânzărilor estimate.

- Stabilirea preţului în vederea acoperirii capacităţii de producţie

3.4. Nivelul şi etapele procesului de planificare

Scopul planificării : Armonizarea

resurselor capacităţilor firmei cu condiţiile mediului de piaţă. obiectivelor

Niveluri de planificare :

23


1. Global2. Strategic 3. Tactic

1. Planificările globale : Se referă la firmă în ansamblu ; Se realizează pe termen lung ; Identifică unităţile strategice de activitate ; Identifică segmentele de piaţă deservite.

2. Planificările strategice: Accentuează importanţa cercetării mediului în care acţionează firma ; Acoperă perioade de 3- 5 ani.

3.Planificările tactice: Caracter operaţional ; Sunt detaliate şi pe termen scurt;

Un plan global al firmei = Plan eficient de marketing

Etapele procesului de planificare

24


2.4.1. Auditul de marketing

- Auditul extern: Analiza mediului global de afaceri; Analiza mediului specific de afaceri; Analiza pieţei; Analiza concurenţei;

- Auditul intern: Analiza activităţilor proprii; Analiza resurselor proprii; Cota de piaţă; Mix-ul de marketing; Rentabilitatea;

- Segmentarea pieţei

Oferă posibilitatea de unei deserviri corespunzătoare şi specializate ; Adecvarea la specificul fiecărui segment.

25


Criterii de segmentare (în funcţie de obiectul achiziţiei) :*crit. Caracteristicilor fizice a produsului; * crit. Căilor de distribuţie utilizate;* crit. Volumului de vânzări;*crit. Preţului de achiziţie.

Criterii de segmentare (în funcţie de identitatea cumpărătorului) :*aspecte demografice;*fidelitatea faţă de marcă;*rata de utilizare a produsului.

Auditul de produs - Analiza poziţiei pe piaţă a produsului propriu , în comparaţie cu cele oferite de firme concurente.

Auditul de marketing se face anual, iar concluziile sunt prezentate într-un raport numit analiza SWOT.

Analiza SWOT : S - strengts (puncte tari ) W- weaknesses (deficienţe ) Opportunities (oportunităţi ) T – threats (ameninţări )

3.4.2. Obiectivele şi strategiile de marketing

Obiectivele = enunţarea formală a scopului urmărit.Obiective globale obiective de marketing

Obiective (caracteristici obligatori ): Definite precis; Se referă la scopuri (pe termen lung sau scurt ) ; Trebuie definite în termeni realişti şi raţionali.

Clasificarea obiectivelor de marketing :1.obiectiv de piaţă- se urmăreşte intrarea pe pieţe noi2.obiectiv de produs- se urmăreşte lansarea de produse noi

Strategiile = mijloace de realizare a obiectivelor.Strategia trebuie să :

Exploateze atuurile firmei Profite de oportunităţile de pe piaţă Înlăture deficienţele firmei Evite ameninţările

Pentru fiecare element al mixului se poate imagina o strategie : Strategie de stabilire a preţului Strategie pentru activitatea de promovare Strategie de distribuţie (aprovizionare, canale de distribuţie, grad de disponibilitate

cerut de client ).

26


3.4.3. Programe şi măsuri de marketing

Programele de marketing : Permit implementarea strategiilor de acţiune Cuprind :

- Responsabilităţile de execuţie repartizate pe: Departamente; Persoane;

- Procedura precisă de execuţie.

Modalităţi de comunicare (transmiterea spre clienţi a deschierii beneficiilor produsului) : Comunicare personală (faţă în faţă ); Comunicare impersonală (reclame).

Pentru marketingul industrial , prima metodă este cea mai importantă. De asemenea, rămân importante şi târgurile , expoziţiile de profil, periodicele de specialitate, oferta prin poştă. Pe pieţele produselor industriale , promovarea vânzărilor este reprezentată de oferta specifică făcută anumitor clienţi.

Exemple aplicabile pe pieţele industriale: Sisteme de avantajare pentru clienţii fideli; Facilităţi extinse de creditare a clientului; Oferte de testare a produsului; Competiţii între angrosişti.

Comunicarea în marketing foloseşte pe scară foarte largă vânzarea “personală”.

Caracteristici ale vânzării „personale” : Comunicare biunivocă directă; Posibilitatea explicării potenţialului client beneficiile produsului; Mesajul poate fi „croit” pe măsura fiecărui client; Se pot duce tratative.

Situaţii neprevăzute Anularea planificării Pentru a veni în sprijinul factorilor de decizie se recomandă introducerea unor măsuri adecvate , de aplicat în cazul unor eventuale situaţii neprevăzute.

3.4.4. Feedback şi control

Măsurarea progreselor înregistrate se poate realiza prin feedback şi control.

27


Supravegherea punerii în pectică a planului de marketing se realizează printr-o metodă sistematică sau în mod regulat.

Sistem standardizat de prelucrare a datelor Monitorizarea procesului planificării = Administrarea şi planificarea resurselor (personal, resurse financiare, structură organizatorică adecvată)

Planificarea în marketingul industrial: Firmele industriale preferă să-şi organizeze activitatea în funcţie de cerinţele procesului de producţie , în loc să se orienteze spre piaţă.

Motiv : drumul de la fabricant la consumator este lung.Activitatea de planificare oferă firmelor posibilitatea de orientare şi urmărire a direcţiilor fixate.

Planificare de marketing (avantaje): -forţă de muncă bine motivată; -eficienţă; -eficacitate; -atitudine sănătoasă în faţa schimbărilor de mediu global; -modalitate utilă pentru identificarea avantajelor competitive ale firmei.

Planificarea de marketing (dificultăţi): -aspecte multiple -revenirea la etape anterioare -componente diverse -funcţionarea împreună a componentelor

3.4.5. Schema procesului de planificare

28


A )

B)

29


C )

30


31


D)

E)

32


F)

33


Cap 4. Stimularea fenomenului de cumpărare-achiziţionare

4.1 Caracteristicile şi comportamentul achizitorului industrial-organizaţional

4.2 Evoluţia în practica de achiziţii4.3 Managementul relaţiilor4.4 Mijloace de comunicare cu clienţii4.5 Rolul publicităţii pe piaţa de afaceri

4.1 Caracteristicile achiziţiilor industriale

a) Numărul de clienţi - Numărul clienţilor finali este mic;- Pentru un comerciant industrial, fiecare client are

importanţă capitală (ex: în fabricaţia de maşini).

b) Cumpărarea de produse industriale este adesea complexă

- Implică participarea unui număr mare de persoane;- Acţiunea de vânzare se desfăşoară pe mai multe planuri, prin intermediul unei echipe

de agenţi.

c) Cumpărarea de produse industriale are un pronunţat caracter raţional - Un au o mare importanţă factorii emoţionali, decizia bazându-se pe criterii strict

economice.

d) Actul de vânzare-cumpărare de produse industriale comportă riscuri - Uneori semnarea unui contract are loc înainte de realizarea produsului;- Probleme neprevăzute pot să apară după instalarea şi punerea în funcţiune la

beneficiar.

e) Cumpărarea de produse industriale are loc adesea pe baza unor cerinţe foarte specifice din partea clientului

f) Reciprocitatea în cumpărare – un factor virtual important

34


Comportamentul achizitorului organizaţional

Ce îi face pe membrii unei organizaţii să cumpere ?

Cine cumpără ?

Roluri funcţionale în structura unui grup decizional :

Utilizatorii - persoanele care utilizează efectiv produsul Factorii de decizie - persoanele care deţin autoritatea de a alege furnizorul / modelul

de produs Factorii de influenţă - persoanele care furnizează informaţii şi adaugă criterii de

decizie pe parcursul procesului Achizitorii - persoanele care deţin autoritatea de a executa contractul de cumpărare

încheiat Factorii de blocare - persoanele care controlează circuitul de informaţii (paznici)

Cum se cumpără ?

35


Procesul de elaborare a unei decizii pentru achiziţionarea unui produs industrial :

Criterii de selecţie: Funcţionale (economice); Psihologice (emoţionale).

Motivaţii economice majore : Calitatea Preţul; Continuitatea în livrare.

36


Factori emoţionali : Riscul perceput; Manevrele politice; Simpatii/ antipatii personale.

Procese de selecţie în privinţa alegerii achizitorilor Contacte selective; Percepţie selectivă; Memorie selectivă.

4.2 Evoluţii în practica de achiziţii

4.1.1. Aprovizionarea în sistemul JIT („just în time” -exact la momentul potrivit ) = Sistem de aprovizionare care livrează materiale pe măsură ce acestea devin necesare (scad costurile cu menţinerea stocurilor şi creste profitul).

4.1.2. Planificarea necesarului de materiale - utilizarea unor sisteme computerizate pentru calcularea cerinţelor precise cu privire la :

- Comenzi;- Livrare;- Stocuri;

Sistemul se bazează pe informaţii de tipul :- Graficul de producţie;- Situaţia necesarului de materiale;- Fişele articolelor din stoc.

4.1.3. Achiziţia centralizată - deplasarea centrului de greutate dinspre achiziţia locală spre achiziţia centralizată acordă atenţie relaţiilor pe termen lung cu furnizorii.

4.3 Managementul relaţiilor

37


Relaţiile îndelungate acordă avantaje atât vânzătorului cât şi cumpărătorului;

Avantaje : Îmbunătăţirea comunicării; Activităţi comune de rezolvare a problemelor; Cunoaşterea temeinică a cerinţelor; Încredere.

Managementul relaţiilor cu clienţii - reorganizarea forţei de vânzare pentru a controla eficient domeniul esenţial al relaţiilor cu clienţii.

„Client naţional” – clienţi importanţi.

Vânzarea către “clienţi naţionali” presupune: Obţinerea acceptului pentru produse; Negocierea contractelor de aprovizionare pe termen lung; Menţinerea unor relaţii favorabile vânzător-cumpărător la diverse nivele; Înfiinţarea unui serviciu de relaţii cu clienţii la cel mai înalt nivel calitativ

posibil.

38


Mijloace de comunicare cu clienţii

Mix-ul mijloacelor de comunicare în mediul industrial:

39


Comportamentul de achiziţie -modelul ierarhizării efectelor

40


4.4 4.4 Rolul publicităţii pe piaţa de afaceri

4.4.1 Publicitate „industrială” sau „de afaceri „ ?

Moda dictează trecerea permanentă de la un concept la altul;

41


Auditoriul Echipa de specialişti din agenţia de publicitate trebuie să aloce timp

definirii pieţei şi auditorului; Grupul de persoane din cadrul firmei client care poate lua decizia ; Auditorul presupune participarea unor persoane din profesii şi domenii

diferite Mesajul

Trebuie cugetat în privinţa fiecărui membru al grupului decizional; Echipa de creaţie simte nevoia să analizeze „tonul” necesar în cadrul

fiecărui grup decizional; Trebuie să se judece raţional ce anume este important pentru clienţi.

Unde trebuie difuzat mesajul ?

Întocmirea unei liste precise cu persoanele care trebuiesc influenţate; Concepţie clară a mijlocului de comunicare ; Modelul mix-ului de comunicare trebuie să rezulte direct din pre-

planificare. Nu trebuie respins nici un instrument; Programul multimedia – o soluţie.

4.4.2 Evaluarea mijloacelor de comunicare Presa scrisă Televiziunea şi radioul Reclama prin poştă Broşuri , pliante şi alte tipărituri Expoziţiile Materiale audio-vizuale Telemarketingul Publicitatea internaţională

Cap 5. Baze de date privind marketingul

5.1. Scara fidelităţii clienţilor5.2. Studierea şi modelarea clienţilor5.3. Instalarea şi întreţinerea unei baze de date privind marketingul5.4. Relaţii cu mijloace de comunicare5.1. Scara fidelităţii clienţilor

42


5.1. Scara fidelităţii

Compartimentele de marketing trebuie să folosească informaţiile de care dispun pentru:

- a dobândii clienţi profitabili.- pentru a-i păstra - dezvoltarea relaţiilor cu ei.

5.1.1. Clienţii susceptibili = cei care ar putea cumpăra, dar nu au cerut încă o ofertă. Realizarea unui „profil caracteristic” al clientelei curente

Lista operativă de acţiune : Alcătuirea profilului bazei de clienţi ; Principalii factori de decizie al fiecărei firme/client; Stabilirea tipurilor de firme care reprezintă clienţi buni şi rentabili;

PROZELIŢII

FIDELII

CLIIENŢII EFECTIVI

POTENŢIALII

SUSCEPTIBILII

43


Analiză pe baza indicelui RFM ( de la cât de recent, cât de frecvent, cât de mult a cheltuit fiecare).

5.1.2. Transformarea susceptibililor în potenţiali Trebuie contactaţi susceptibili pentru a le stimula interesul şi a-i determină să

ceară informaţii; Propunere comercială solidă; Ne putem ajuta de bază de date creată; Din clipa în care un „susceptibil” şi-a manifestat dorinţa de a obţine informaţii, îl putem avansa pe treapta următoare a scării.

Lista operativă de acţiune : Verificaţi dacă fiecare reclamă conţine cel puţin un mecanism de răspuns din

partea auditoriului vizat Sistemul şi resursele de care dispunem trebuie să aibă capacitatea de a prelua toate

apelurile telefonice primite

5.2. Studierea şi modelarea clienţilor

5.2.1.Transformarea clienţilor potenţiali în clienţi efectivi: „potenţialii” trebuie urmăriţi cu persistenţă , identificaţi , convinşi ; Trebuie utilizată în continuare baza de clienţi, pentru a urmări în cadrul unui plan

de contactare bine coordonat, fiecare client potenţial, recurgându-se la expedieri poştale, marketing telefonic, vizite comerciale;

Este importantă o abordare de genul „băţul şi morcovul” (legătură între marketing şi vânzare) = vânzarea personală trebuie să aibă sprijin prin mijloace poştale şi telefonice.

Lista operativă de acţiune: Revizuirea procedurilor de prelucrare a solicitărilor de informaţii; Verificaţi reacţia iniţială a angajaţilor dumneavoastră aranjând cu cineva să solicite

informaţiile „incognito”.(-Cât timp le-a trebuie pentru a oferi răspunsurile? -Ce impresie şi-a făcut persoana respectivă despre calitatea produsului, despre firmă?)

Sistemul intern de comunicare; Plan de contact pentru fiecare nouă solicitare de informaţii; Pentru telemarketing , toţi operatorii trebuie să fie bine pregătiţi profesional; Asigurarea că înregistrările din rapoartele de teren ale forţei de vânzare se

integrează armonios în configuraţia bazei de date.

5.2.2 Transformarea clienţilor noi în clienţi fideli: Aspectul care asigură viitoarele „recolte” de profit este clădirea unor relaţii strânse

cu clienţii şi stimularea de cumpărări repetate; Repetarea experienţei „cuceririi” clientului; Reînnoirea contractelor; Oferirea de produse şi servicii care i-ar putea interesa.

Lista operativă de acţiune: Calcularea pentru fiecare client a valorii curente a duratei de viaţă ; Studierea posibilităţii de mărire a acestei valori (vânzare pe credit, la preţ mai

ridicat sau mai scăzut ); Realizarea unui catalog de produse;

44


Re-examinarea capacităţii de a realiza produse noi;

5.2.3. Transformarea clienţilor în prozeliţi: Satisfacerea deplină a cerinţelor contractelor deja existente; Clienţii deja existenţi încep să vă recomande şi altora;

Lista operativă de acţiune: Încurajarea clienţilor de a vă recomanda şi altora, contra unor recompense; Existenţa unui dialog permanent; Tipărirea unui buletin informativ pentru uzul clienţilor; Servicii post-vânzare; Program de cercetare a bazei de clienţi.

5.3. Instalarea şi întreţinerea unei baze de date privind marketingul

5.3.1. Instalarea bazei de date: Aflarea în detaliu a informaţiilor şi a surselor disponibile; Cumpărarea variantelor de software disponibile; Achiziţionarea celui mai performant echipament informativ pe care ni-l permitem; Înainte de a integra informaţiile în sistem, verificaţi calitatea lor.

Etape de implementare :

1. Definirea cerinţelor utilizatorului;2. Stabilirea tipului necesar de computer;3. Fixarea graficului pentru implementarea proiectului;4. Lansarea comenzii pentru echipament şi programe;5. Definirea caracteristicilor bazei de date;6. Definirea şi testarea parametrilor sistemului;7. Definirea şi testarea rezultatelor prelucrării datelor;8. Testarea sistemului în ansamblul;9. Redactarea manualului de utilizare a sistemului;10. Instalarea sistemului;11. Testarea şi aprobarea sistemului;12. Predarea sistemului către personalul tehnic;13. Instruirea operatorilor;14. Planificarea supravegherii ulterioare instalării;15. Planificarea dezvoltării viitoare.

5.3.2. Întreţinerea bazei de date: Testare, evaluare şi îmbunătăţire continuă , periodică; Instruire şi motivare a factorului uman.

45


5.4. Relaţii cu mijloacele de comunicare

Regula 1

Jurnalistul nu se interesează de firmă şi produsele ei decât dacă ceea ce comercializează aceasta se potriveşte cu interesele/ temerile/ aspiraţiile cititorilor cărora se adresează ziarul respectiv . Listele de presă – este bine se existe o listă cât mai completă a mijloacelor de comunicare existente;

Se pot găsi anuare comerciale care oferă liste detaliate ale următoarelor medii : Ziare centrale şi suplimente; Ziare locale şi suplimente; Programe radio şi televiziune ale posturilor locale; Programe radio şi televiziune ale posturilor naţionale; Programe ale posturilor; Publicaţii profesionale; Jurnalişti independenţi; Presă străină;

Regula 2

Nu neglijaţi niciodată termenul de predare .

Regula 3

Organizaţi-vă resursele. Desemnaţi un purtător de cuvânt ; Răspundeţi întotdeauna la apelurile din partea presei; Alegerea mediilor corespunzătoare.

Regula 4

Comunicatele de presă sunt un camuflaj mediatic. Conferinţa de presă; Apariţiile la radio şi televiziune.

Cap. 6 Marketingul produselor industriale destinate exportului

46


6.1. Solicitări , posibilităţi , evitarea eşecului

Condiţii de bază necesare pentru succesul activităţii de export :- Compartimente de sine stătătoare;- Să se faciliteze comunicarea în ambele sensuri între

unitatea centrală şi celelalte departamente;- Decizii privite cu seriozitate privind exportul .

Condiţii ideale pentru un departament de export :- Stimularea creativităţii;- Înlăturarea incompatibilităţilor interpersonale;- Eliminarea risipei de efort;

6.2. Cercetarea perspectivelor pe termen scurt , mediu, lung

6.2.1. CercetareaSurse comerciale şi necomerciale pentru informaţii :

- departamentele comerciale ale ambasadelor ţării noastre în străinătate;- bănci , firme de transport , asigurări;- potenţiali distribuitori;- publicaţii ;- agenţii de publicitate.

6.2.2. DistribuitoriiTrebuie să răspundem la următoarele întrebări :

Ce fel de relaţii trebuie să avem cu clienţii din celelalte ţări ?Cum trebuie făcută distribuirea produselor ?

Răspunsul ideal variază în funcţie de : - ţară; - industrie;

- produs.

Modele de distribuţie : Vânzare direct din fabrică; Agenţi de export situaţi în ţara dumneavoastră de origine; Agenţi străini situaţi în tara dumneavoastră de origine; Agenţi, importatori, distribuitori aflaţi pe teritoriul ţării în care exportaţi; Înfiinţarea în ţara de export a unei filiale, reprezentanţe.

6.3. Stabilirea preţurilor

Se încearcă fixarea unui preţ al produsului în afara contextului preţurilor din ţara respectivă .

Factori suplimentari care joacă un rol important în stabilirea preţurilor:- Costurile suplimentare de fabricaţie generate de cerinţele specifice ale clienţilor

respectivi, de condiţiile vamale sau de cele de natură legislativă ;- Costuri suplimentare cu privire la ambalare;

47


- Costuri de ambalare în vederea transportului;- Costuri transport;- Cost asigurări;- Taxe vamale şi locale;- Fluctuaţiile ratei de schimb valutar.

6.4. Promovarea şi publicitatea prin târguri şi expoziţii:

Agenţiile de publicitate cu activitate internaţională au descoperit că timpul şi cheltuielile indirecte se fac nu pe tărâmul creaţiei, ci pe cel al comunicării.Dacă se preconizează o extindere peste hotare, este avantajos să se conceapă materialele din reclamă astfel încât să se traducă cu uşurinţă textele iniţiale.

Cap7. Calitatea în marketing

7.1. Calitatea şi costul ei

Calitatea Atribut; Caracteristică; Dimensiune.

Principalul beneficiar al calităţii este firma care o furnizează.

Percepţie > Aşteptări Încântare

Percepţie < Aşteptări Dezamăgire

Calitate = client încântat.

Clienţii : Cine sunt ei ? Ce anume doresc ei de la firma noastră? Ce anume doresc ei de la produsele noastre ?

48


Pe baza căror criterii apreciază ei calitatea ?

Costul calităţii:Analiza cost-beneficiu a calităţii trebuie să înceapă cu examinarea costurilor pe care

le-ar avea firma de suportat din cauza proastei calităţi:Costurile calităţii necorespunzătoare :

1. Pierderea unor clienţi2. Refacerea produsului pentru a ajunge la varianta corespunzătoare3. Efecte interne, scăderea moralului

Din punctul de vedere al economiei de costuri, filozofia firmei ar trebui să fie :„O lucrare trebuie să fie făcută bine la timp , de prima dată şi de fiecare data."

7.2. Serviciile ante şi post vânzare

Rata de progres

Fiecare achiziţie este o cumpărare noua.

Servicii de sprijin şi asistenţă tehnică în procesul decizional.

Serviciile post-vânzare = relaţia efectivă cu clientul , achiziţia fiind doar începutul ei.Serviciile = parte indispensabilă a ofertei de produs.Serviciile de calitate încurajează şi stimulează tendinţa de cumpărare repetată.

7.3. Serviciile şi diferenţierea ofertei

„... Luxul de ieri este strictul necesar de mâine!”

Serviciul de calitate = un mijloc, şi nu scopul.Servicii ante-vânzare:

Conlucrarea cu clienţii ; A ajuta clientul să evalueze opţiunile; A ajuta pe client să specifice clar ce anume cere.

Servicii post-vânzare : Instruirea personalului că va exploata echipamentul; Servicii specializate de întreţinere şi depanare; Continuarea relaţiei create.

Serviciile

Gama de servicii post-vânzare :

49


- Facilităţi financiare;- Servicii de proiectare;- Consultanţa;- Asociere pentru derularea în comun a unor activităţi;- Punerea la dispoziţie a unor informaţii despre piaţă.

Categorii de servicii post-vânzare :- Instruirea ;- Consultanţa;- Proiectarea;- Linii telefonice de intervenţie;- Monitorizarea nivelului de poluare;- Gestionarea şi manipularea materialelor;- Sisteme computerizate de lansare şi repetare a comenzilor;- Programe preventive de întreţinere.

Caracteristicile unui serviciu de calitate: Intangibil; Inseparabil de actul consumului sau de cei care îl furnizează; Eterogen; Variabil/flexibil; Perisabil; Poate fi copiat de alţii; Este nuanţat de clienţi şi de procedura folosită pentru furnizarea lui.

Marketingul serviciilor

Mix de marketing extins : Produs Preţ Poziţia Promovarea

Premisele materiale = elemente care fac din serviciu ceva tangibil;Personalul = cei care furnizează efectiv serviciul;Procesul = existenţa unor recomandări ferme cu privire la modul în care se furnizează serviciul;Resursele = asigurarea a tot ceea ce trebuie pentru îndeplinirea îndatoririlor curente.

7.4. Elementul uman – personalul

Personalul 1. Angajaţii care au de-a face direct cu clienţii;

50


2. Angajaţii care nu au tangenţă cu clienţii;

Angajaţii care au de-a face direct cu clienţii furnizează produsele materiale, asigură precizia, consecvenţa şi caracterul adecvat al articolului respectiv, pot afla imediat, din reacţia clientului dacă acesta este sau nu mulţumit.

Sisteme aplicate pentru asigurarea calităţi :- Controlul tehnic de calitate;- Asigurarea calităţii;- Managementul calităţii totale (T.Q.M.).În orice tip de organizaţie, există un lanţ al dependenţelor , a cărui calitate opţională

determină calitatea finală şi supremă ce ajunge să fie oferită clientului . Pentru succesul unei strategii menite să asigure avantajul competitiv prin intermediul

serviciilor de calitate, fiecare persoană din cadrul firmei trebuie tratată ca un client de către cei de care depinde activitatea să profesionala.

-Serviciul este identificat cu persoana care îl prestează.Pentru dobândirea calităţii în ceea ce priveşte personalul, trebuie să se asigure instruirea

în vederea dobândirii de aptitudini atât pentru crearea şi menţinerea de relaţii interpersonale (sarcina prioritară a celor din departamentul relaţii cu clienţii), cât şi pentru desfăşurarea corespunzătoare a proceselor de prestare a serviciilor de către clienţii firmei.

Instruirea trebuie acordată şi la angajare , dar şi ulterior , în mod continuu.

7.5. Personalul şi orientarea echipei

Pentru a oferii servicii de calitate , persoanele implicate în prestarea de servicii trebuie : Să fie selectate şi angajate pe baza capacităţii de însuşire a aptitudinilor inter-

personale prin programele de instruire; Să aibă capacitatea de a înţelege sistemele prin care urmează să-şi pună în

practică talentul profesional; Să aibă capacitatea de a recepţiona feedback-ul privitor la modul în care îşi

exercită atribuţiile profesionale ; Să poată absorbi informaţii despre nivelul de satisfacţie al clienţilor, în mod

frecvent, pe o bază sistematică; Să fie răsplătite pentru realizările lor profesionale şi pentru comportamentul pe

are îl au.

Zâmbete = regimul griji faţă de clienţi !Prestarea serviciului trebuie să fie o experienţă plăcută atât pentru cel care primeşte cât şi pentru cel care prestează.

Atitudinile esenţiale pentru prestatorii de servicii, sunt legate de:1. Ei înşişi – respectul pe care îl are un om faţă de propria persoană influenţează şi

modul în care se simt cei din jur atunci când au de a face cu el.2. Ceilalţi oameni , în general - prestatorii de servicii trebuie să fie persoane cărora

le place să aibă de a face şi cu oameni cunoscuţi , dar şi cu necunoscuţi.3. Munca lor – satisfacţia profesională stă la originea entuziasmului care se transmite

rapid celor din jur.

51


4. Colegii de serviciu şi superiorii ierarhici – atitudinile pozitive faţă de oamenii cu care lucrăm şi pentru care lucrăm, îmbunătăţeşte starea de spirit şi stimulează satisfacţia profesională.

5. Organizaţia unde lucrează cu tot ceea ce reprezintă - oamenii adoptă atitudini pozitive atunci când sunt conduşi , nu mânaţi de conducătorii lor.

7.6. Modele de comportament

Regimul comportamental pentru domeniul relaţiilor cu clienţii se bazează pe două modele: AT = analiza tranzacţională; PNL = programarea nuro-lingvistică.

Aceste modele ajută prestatorii de servicii să se deprindă cu atribuţiile pe care le au şi să dobândească aptitudinile de care au nevoie pentru a-i face pe cei cu care vin în contact să se simtă mulţumiţi de acest lucru.

7.7. Aplicarea conceptului furnizării serviciilor de calitate

Un serviciu bun nu este ceea ce spunem noi că este , ci ceea ce spune clientul.- Care este serviciul pe care îl doresc şi de care au nevoie clienţii?- Cum poate firma să îmbunătăţească serviciul existent ?- Ce fel de serviciu poate fi oferit de firmă ?

Strategul trebuie să analizeze: Procesele desfăşurate; Politicile şi procedurile existente; Costurile de vânzare şi distribuire; Capacitatea firmei de a reacţiona adecvat la ciclicitatea pieţei şi la

evenimentele neprevăzute.Strategiile pentru calitate se bazează pe următoarele axiome:

Serviciul este produsul; Clientul este arbitrul suprem; Seriozitatea este cheia către repetarea cumpărării; Reacţia la nemulţumirea clientului trebuie să fie imediată; Nimic nu trebuie să stea în calea obţinerii de către angajaţi a unor performanţe

superioare; Succesul este numai atunci când am obţinut încântarea clientului.

7.7.1. Poziţionarea serviciuluiTrebuie să se facă în 4 planuri bine definite :

Grupul ţintă al clienţilor; Aşteptările clienţilor împărţite pe segmente; Strategiile de depăşire a aşteptărilor clienţilor ; Performanţa concurenţei.

7.7.2. Planificarea

52


Prin planificare se stabilesc următoarele lucruri : Ce anume trebuie realizat (obiectivele SMART); Cu ce resurse; De către cine; Pana când; Cum urmează să fie monitorizat procesul.

Obiectivele SMART: Specific; Măsurabil; Agreat; Realist; Temporal.

Cum trebuie abordate aspecte importante pentru clienţi ? Disponibilitatea personalului firmei; Timpul consumat pentru rezolvarea problemelor; Percepţia clienţilor cu privire la calitatea activităţii angajaţilor; Nivelul satisfacţiei clienţilor faţă de serviciul oferit; Percepţia clienţilor cu privire la nivelul asistenţei primite din partea primului

angajat cu care stă de vorbă.

7.8. SIM şi bucla de feedback a sistemului

SIM = sistemul informaţional de management (sistemul informaţional de marketing).

Orice SIM trebuie : Să pună la dispoziţia managerilor informaţii în timp util cu privire la modul în

care clienţii şi personalul de deservire percep serviciul prestat; Să demonstreze practic că se acordă importanţă calităţii serviciilor oferite şi

relaţiilor cu clienţii; Să monitorizeze evoluţia bazei de clienţi ; Să asigure baza de calcul pentru plata şi premierea personalului.

Cap 8. Evaluarea şi utilizarea rezultatelor în marketingul industrial

53


- monitorizare sistematică- sisteme manageriale eficiente

Măsura finală a unei strategii de succes în marketing = valoarea şi volumul vânzărilor.

8.1. Măsurarea rezultatelor cercetării pe piaţă

Modul în care sunt colectate datele permite sistematizarea lor (de obicei pe calculator), după care urmează împărţirea pe subgrupuri de populaţie .Din ce în ce mai multe firme recunosc importanţa pe care pe care o au diferite grupuri şi lideri de opinie (ziarişti ai publicaţiilor de specialitate, analişti financiari, investitori instituţionali).

Dimensiunile critice:- Înţelegerea dimensiunilor critice reprezintă o parte importantă a proiectului de

cercetare pe piaţa industrială.

- Se referă la aspecte variate: o Asistenţa tehnică;o Timpii de livrare;o Gradul de rapiditate în răspunsul la solicitările de ofertă ;o Certificarea corectă;o Încrederea în firma furnizoare, în puterea ei comercială.

8.2. Aplicaţii diferite ale cercetării de piaţă

Cercetarea este utilizată în aplicaţii mai largi, care au drept scop : Stabilirea unor niveluri de cunoaştere şi înţelegere a produselor şi serviciilor

firmei; Evaluarea gradului de familiarizare şi de simpatie de care se bucură firma şi

concurenţii ei; Identificarea auturilor şi deficienţelor firmei şi concurenţilor ei; Evaluarea imaginii produsului şi firmei; Stabilirea principalelor canale de comunicare cu fiecare grup vizat.

Cercetarea poate îmbrăca mai multe forme de realizare practică: Pentru definirea domeniilor delicate (cu probleme); Pentru stabilirea etaloanelor şi standardelor de măsurare a progreselor

înregistrate;

54


Pentru stabilirea reperelor şi obiectivelor faţă de care firma îşi poate evalua performantele înregistrate;

Pentru definirea unui domeniu de perspectivă.

Orice program de comunicare trebuie să fie parcurs în patru etape : Conştientizare; Interes; Implicare ; Acţiune.

Pe unele pieţe, o imagine de firmă pozitivă şi puternică condiţionează, în mod necesar şi obligatoriu, succesul de marketing.

8.3. Gradul de familiarizare, de acceptare, canalele de comunicare şi mesajul de marketing

Dimensiunile esenţiale ale unei imagini corporative sunt : Gradul de familiarizare ( arată cât de cunoscută este firma în cauză); Gradul de acceptare (arată cât de favorabil este privită).

Este important să aflăm gradul în care canalele de comunicare transmit auditoriului, mesajul lansat de firmă.Se realizează un audit al campaniei mediatice.Sondajele efectuate înainte şi după o anumită campanie promoţională pot contribui, de asemenea, la evaluarea gradului de eficienţă al unor mesaje; să pătrundă până la auditorul vizat.

8.4. Particularităţile cercetării calitative

o Conturarea unor idei şi raţionamente concluzive cu privire la grupurile-ţintă vizate, pe baza răspunsurilor la o serie de întrebări cu bătaie lungă.

o Studiile calitative sondează aspecte esenţiale în mai mare profunzime şi rămân relevante pentru succesul în marketing.

Cap 9. Serviciile externe în marketing- alegerea şi utilizarea lor

55


9.1. Avantaje şi dezavantaje

Servicii externe = utilizarea unei agenţii de publicitate şi consultanţă, în domeniul marketingului. Avantaje :

Profesionalismul; Obiectivitatea; Credibilitatea prestatorului extern; Forţa de muncă elastică.

Dezavantaje : Timpul limitat acordat fiecărui client; Personalul nu cunoaşte doar superficial domeniul de activitate al firmei-client; Servicii costisitoare.

9.2. Agenţiile de publicitate

Motive pentru care o agenţie nu poate face faţă unui client industrial :- Caracterul complex al produselor şi serviciilor , înaltă specializare;- Cunoaşterea de publicaţii tehnice specifice , târguri de profil;- Bugete de publicitate – reduse.

Agenţiile de presă independente = brokeri de presă

9.3. Rolul designului publicitar şi al agenţiilor de consultanţă în domeniul relaţiilor publice

o Studiourile de design publicitar pun la dispoziţia clienţilor servicii de concepţie artistică pentru o vastă gama de materiale publicitare , începând de la machetele pentru reclamele de presă şi terminând cu broşuri, pliante, afişe, antete, ambalaje…

o Agenţiile de consultanţă în domeniul relaţiilor publice oferă consultanţă, servicii complete, relaţia cu presa.

9.4. Consultanţii de marketing

- Firme specializate în consultanţă managerială, pentru rezolvarea unor aspecte de marketing;

- Suplimentarea propriului departament;- Economisire de timp, cumpărarea de resurse.

9.5. Brokerii de adrese

- Listele cu adrese, bazele de date provin dintr-o multitudine de surse;- In schimbul unui comision de operare, brokerii de adrese au acces la un număr mare

de asemenea liste, împărţite în domenii şi categorii;- Aceste liste se închiriază şi nu se cumpără.

9.6. Telemarketingul şi alte servicii

56


Telemarketingul = un serviciu, cu dezvoltare dinamică, atât pentru vânzarea directă cât şi pentru alte activităţi.

- Nu poate face faţă caracterului extrem de tehnic al produselor

Alte servicii: Tipărirea; Târgurile şi expoziţiile; Prestatori de servicii specializaţi în materiale de promovare pe suport audio-vizual;

9.7. Eficienţa în alegerea şi utilizarea furnizorilor externi de servicii de marketing

-calitatea informării puse la dispoziţia agenţiei de firmă/client este cheia unor servicii eficienteInformarea = tactica generalăInformarea tactică – trebuie să acopere în întregime subiectul sau mesajul ;Informarea generală – în 16 secţiuni distincte :

Obiective strategice şi organizaţionale; Factori externi (peest) –factori politici, economici, ecologici, sociali, tehnologici; Factori interni (swot); Obiective de marketing; Obiective de vânzări; Obiective de comunicare; Piaţa; Nevoile pieţei; Portofoliul de produse; Concurenţa; Preţuri; Canale de distribuţie; Servicii; Cercetare şi evaluare; Bugetul şi programe de activitate; Resurse umane.

Furnizorii externi de servicii :- Agenţia de publicitate;- Consultantul în relaţii publice;

9.8. Auditul activităţilor de publicitate şi consultanţă

Lista criteriilor de apreciere a performanţelor realizate :- Nivelul creativităţii/concepţiei şi execuţiei artistice;- Radactarea textelor publicitare;- Planificarea campaniei publicitare;

57


- Remunerare şi costuri;- Cunoştinţe despre piaţă/produs;- Planificarea mediatică;- Achiziţionarea spaţiului publicitar;- Cercetarea şi evaluarea;- Auditarea activă/reactivă;- Datele verificării desfăşurării campaniei ;

Partea a II- a

Cercetarea de marketing

Cap 1. Indicatori de estimare ai pieţei

1. Capacitatea pieţei este de fapt o dimensiune sintetică care reflectă în acelaşi timp :

a) volumul cererii ( puterea de absorbţie a pieţei )

Vc – volumul cererii;q – cantitatea / intensitatea medie de folosire a unui produsN- numărul total al consumatorilor

b) volumul ofertei ( cantitatea de produse pe care o firma le poate oferi pieţei la un moment dat ) Acest indicator al capacităţi pieţei se utilizează atunci când cererea este mai mare

decât oferta, ori când sunt disponibile informaţii privind producţia.c) volumul vânzărilor (cifra de afaceri)

Cifra de afaceri pe o anumită piaţă, într-un interval de timp reprezintă totalul tranzacţiilor de produse şi/sau de servicii ale unei anumite firme.d) consumul aparent

Acest indicator se determină scăzând exportul din suma producţiei interne şi a importului. Se utilizează atunci când nu se cunoaşte consumul efectiv pe o piaţă.

Capacitatea pieţei în unităţi fizice

58


Cp – capacitatea pieţei;Na- numărul actual de consumatori;I – intensitatea medie de consum anuală;Q – mărimea unei cumpărări;f – frecvenţa de cumpărare;

Capacitatea pieţei în unităţi monetare

p – preţul pe unitatea de produs;E – coeficientul de elasticitate al cererii în raport cu venitul.

2. Gradul de saturaţie al pieţei se calculează prin raportul dintre volumul vânzărilor pe piaţa efectivă şi volumul vânzărilor pe piaţa potenţială sau invers :

sau

Dacă V=P Gs=100% În acest caz piaţa este saturată iar posibilităţile de pătrundere a mărfurilor pe această piaţă sunt reduse .

Dacă V<P Gs<100% În acest caz piaţa nu este saturată , deci există posibilitatea de a pătrunde pe această piaţă, cererea nefiind integral satisfăcută.

3. Rata de penetrare a pieţei poate determină posibilitatea unei firme de a-şi spori vânzarea pe o anumită piaţă.

N(m) – numărul clienţilor actuali ai mărcii „m”;Nc – numărul de clienţi actual ai produselor „x” ale concurenţilor;NNC – numărul nonconsumatorilor produsului „x”;Vm- volumul vânzărilor pe piaţa efectivă a mărcii „m”;Px – volumul vânzărilor pe piaţa potenţială a produsului „x”.

4. Cota de piaţă permite exprimarea ponderii deţinute de o anumită firmă , de un produs ori de o marcă în cadrul unei pieţe de referinţă.

Cpi – cota de piaţă;V- volumul vânzărilor produsului „x” pe piaţă;Vi – volumul vânzării firmei /mărcii;CA – cifra de afaceri totală pe piaţa a produselor „x”;CAi – cifra de afaceri a firmei/ mărcii.

Tipuri de cote de piaţă în funcţie de piaţa de referinţă :a) cota de piaţă totală – se determină în raport cu vânzările totale pe această piaţă;b) cota de piaţă servită – se determină doar pe segmente de piaţă în care activează firma

şi în raport cu vânzările totale înregistrate pe aceste segmente ;c) cota de piaţă relativă – este determinată în raport cu vânzările celui mai puternic

concurent;

V – volumul vânzărilor;

59


CA- cifra de afaceri;L- lider;i – marca de produs sau firma a cărei poziţie pe piaţă este analizată.

d) cota de piaţă relativă a liderului – se determină în raport cu vânzările concurentului care ocupă locul secund pe piaţă.

V – volumul vânzărilor;CA- cifra de afaceri;L- lider;II – concurentul care ocupă locul secund pe piaţă (din punct de vedere al

vânzărilor).

Indicatori în distribuţia spaţială a pieţei

1. Gradul de concentrare al pieţei poate fi măsurat cu ajutorul coeficientului de concentrare Gini :

C- coeficientul de concentrare Gini;n – numărul de localităţi în care întreprinderea are câte o filială ;pi – ponderea fiecărei filiale în totalul vânzărilor firmei.

Condiţie : 0 < C < 1 Dacă C=0 => distribuţie spaţială perfect uniformă; Dacă C=1 => concentrare maximă într-un singur loc.

Gradul de concentrare al pieţei poate fi exprimat prin vânzările medii pe locuitor , repartizarea teritorială a vânzărilor sau densitatea reţelei comerciale.

2. Migraţia cererii de mărfuri Fenomenul gravitaţional , sau migraţia cererii dintr-o localitate spre alta scoate în evidenţă de fapt forţa de atracţie comercială a oraşelor. Acest fenomen se poate măsura prin metode deterministe şi probabilistice.

Posibili factori care influenţează forţa de atracţie a unui oraş sau a unui centru comercial : Căile de acces disponibile; Gradul de dezvoltare al reţelei comerciale; Mărimea centrului oraşului; Funcţia predominantă a oraşului (turistică, industrială, administrativă, culturală

etc. ); Structura socio-profesională a populaţiei.

Metode deterministe în măsurarea migraţiei cererii de mărfuri :

60


Legea gravitaţiei comerciale (Reilly) : „ două centre A şi B atrag cumpărătorii dintr-o localitate intermediară T, în raport direct proporţional cu numărul locuitorilor acestor centre şi invers proporţional cu pătratul distanţei dintre localitatea considerată (T) şi aceste centre.

Ca, Cb – cumpărările atrase de centrele urbane A şi B;Pa, Pb – populaţia centrelor A şi B;Da, Db – distanţa de la localitatea T până la centrele A şi B.

De exemplu, pentru a afla dacă populaţia unei localităţi T, aflată la o distanţă de 40 km de localitatea A (2.5 milioane locuitori) şi de 25 km faţă de localitatea B(0.25 milioane locuitori), este atrasă, din punct de vedere comercial, mai puternic de localitatea A sau de localitatea B, se va calcula:

Valoarea obţinută arată că localitatea A exercită o atracţie mai puternică asupra localităţii T, şi anume, rezolvând sistemul de ecuaţii:

Rezultă că Ca = 0,9 şi Cb = 0,1, adică 90% din populaţia localităţii T este atrasă, din punct de vedere comercial, de localitatea A şi 10% de localitatea B.

Pornind de la relaţia de mai sus se poate stabili, pe traseul dintre A şi B, până unde se prelungeşte aria de atracţie a fiecăreia din cele două localităţi, respectiv,

punctul unde , prin relaţia :

Rezultă că aria de atracţie comercială a localităţii A se întinde până la 48 km (65-17).

Relaţia lui P.D. Converse privind problema raportului dintre forţa de gravitaţie şi cea de inerţie în interiorul unei zone de atracţie:

4- mărimea factorului de inerţie.Ca, Cb – cumpărările atrase de centrele urbane A şi B;Pa, Pb – populaţia centrelor A şi B;Da, Db – distanţa de la localitatea T până la centrele A şi B.

Aplicaţia nr. 1 Considerăm o firmă X care realizează în perioada de bază t0 un volum al vânzărilor

de 2500 $ pe o piaţă totală de 35000 $. În perioada curentă aceste vânzări cunosc o creştere de până la 3600 $, în condiţiile în care volumul vânzărilor totale rămâne neschimbat. Să se determine :

a) cota de piaţă absolută în perioada de bază şi în perioada curentă;b) indicele cotei de piaţă pentru firma X.

61


Rezolvare :a) Cotele de piaţă absolute se calculează astfel :

în perioada de bază (t0);

în perioada curentă (t1);

b) Indicele cotei de piaţă să calculează raportând cota de piaţă în perioada curentă la cota de piaţă în perioada de bază şi înmulţind totul cu 100.

143,85-100 = 43,85 %

Se observă că în perioada curentă vânzările au crescut cu 43,85% faţă de vânzările din perioada de bază.

Aplicaţia nr. 2 Firma producătoare de mobilier din lemn masiv „Pro-mob” realizează în 2002 un

volum al vânzărilor de 15 miliarde ROL pe o piaţă totală de 24 miliarde ROL. În 2005 aceste vânzări cunosc o creştere de până la 2.200.000 RON , în condiţiile în care volumul vânzărilor totale rămâne neschimbat. Firma concurentă „Neolemn” a realizat în 2002 un volum al vânzărilor de 19 miliarde ROL , iar în perioada curentă (2005) de 2.000.000 RON, în condiţiile în care volumul vânzărilor rămâne neschimbat. Să se determine :

c) cotele de piaţă absolute pentru cele două firme în perioada de bază (2002) şi în perioada curentă (2005);d) indicii cotelor de piaţă pentru firmele „Pro-mob” şi „Neolemn”;e) cotele de piaţă relative pentru cele două firme în perioada curentă.

Rezolvare :a) Cotele de piaţă absolute pentru firma „Pro-mob” :

2002 :

2005 :

Cotele de piaţă absolute pentru firma „Neolemn” :

2002 :

2005 :

b) Pentru firma „Pro-mob” :

146,72-100 = 46,72% reprezintă creşterea vânzărilor în anul 2005 pentru firma „Pro-mob” faţă de anul 2002.

Pentru firma „Neolemn” :

62


106,07-100 = 6,07 %În urma calculelor, se pare că vânzările au crescut cu un procent de 6,07% faţă

de anul 2002. Firma „Pro-mob” a realizat un volum al vânzărilor mai mare decât firma „Neolemn”, în anul 2005 în condiţiile în care volumul total al vânzărilor pe piaţă rămâne neschimbat.c) Cotele de piaţă relative în perioada curentă se vor calcula în modul următor:

pentru firma „Pro-mob”

şi pentru firma „Neolemn”

Concluzia este următoarea : firma „Neolemn” pierde în perioada curentă un procent de 9% din segmentul de piaţă deţinut în favoarea firmei concurente „Pro-mob”.

Aplicaţia nr. 3 Care este capacitatea pieţei actuale pentru produsul „Coca-Cola Light” dacă

cunoaştem că numărul de consumatori în Tg-Mureş este de 110.000 persoane, cantitatea medie achiziţionată / persoană este de 330 ml/ persoană, durata medie dintre două cumpărături succesive este 9 zile, preţul mediu/ sticlă este 2 Ron, iar coeficientul de elasticitate al cererii în raport cu venitul este de 0,6. Să se determine capacitatea pieţei atât în unităţi fizice cât şi în unităţi monetare.

Rezolvare :Capacitatea pieţei în unităţi fizice se calculează cu relaţia :

Cp – capacitatea pieţei;Na- numărul actual de consumatori;I – intensitatea medie de consum anuală;Q – mărimea unei cumpărări;f – frecvenţa de cumpărare;

Aşadar, pentru produsul „Coca-Cola Light” capacitatea pieţei se calculează astfel :

Iar capacitatea pieţei în unităţi monetare se calculează astfel :

p – preţul pe unitatea de produs;E – coeficientul de elasticitate al cererii în raport cu venitul.

Aplicaţia nr. 4Pentru a determină capacitatea pieţei actuale şi potenţiale a pieţei ciocolatei „Joe”

din Reghin, dispunem de următoarele date : cantitatea medie achiziţionata pe persoană este de 250mg/persoană; numărul persoanelor consumatoare în anul 2003 a fost de 15.000 de persoane; durata medie dintre două cumpărături succesive este de 8 zile; preţul mediu /250mg este 1,7 RON; coeficientul de elasticitate a cererii în raport cu venitul E=0,5.

63


numărul persoanelor consumatoare în 2005 este de 23.000 persoane.Care este gradul de saturaţie a pieţei ciocolatei „Joe” în municipiul Reghin , capacitatea pieţei actuale şi potenţiale în unitari fizice şi în unitari monetare ?

Rezolvare :Capacitatea pieţei în unităţi monetare şi unităţi fizice în anul 2003 :

Iar capacitatea pieţei potenţiale(2005) este următoarea :

în unităţi fizice

în unităţi monetareGradul de saturaţie al pieţei se determină cu raportul dintre vânzările în 2005 şi

vânzările în 2003:

Daca 100-65,21=34,79% rezulta că posibilităţile de dezvoltare pe piaţa Reghinului sunt în procent de 34,79%, pentru că piaţa este saturată în proporţie de 65,21%.

Aplicaţia nr. 5 La nivelul primei jumătăţi a anului 2005, valoarea totală a tranzacţiilor pe piaţa

românească a autovehiculelor de import a fost estimat la 1765 milioane EURO. Potrivit suplimentului ProSport a revistei Capital , primele 10 locuri în topul vânzărilor autoturismelor import-mărci, erau ocupate de :

Nr. Crt Marca Unit. vândute

Valoare aprox./autoturism

(EURO)

1 Renault 14343 120002 Skoda 8901 150003 VW 7076 160004 Peugeot 6133 155005 Ford 3177 130006 Opel 2944 150007 Fiat 2852 120008 Chevrolet 2465 100009 Hyundai 2452 1200010 Citroen 1823 13000

Pe baza acestor date să se calculeze cota relativă de piaţa românească a primilor 8 producători de automobile.

Rezolvare :

64


Cota relativă de piaţă a firmei X reprezintă raportul dintre cota de piaţă a acestei firme şi cota de piaţă a celui mai puternic concurent al sau. Astfel , primul pas este aflarea Cifrei de afaceri pentru fiecare dintre mărcile auto de mai sus :

Nr. Crt

Marca Unit. vândute


(EURO)

Cifra de afaceri (EURO)

1 Renault 14343 12000 1721160002 Skoda 8901 15000 1335150003 VW 7076 16000

1132160004 Peugeot 6133 15500 950615005 Ford 3177 13000 413010006 Opel 2944 15000 441600007 Fiat 2852 12000 342240008 Chevrolet 2465 10000

246500009 Hyundai 2452 12000 2942400010 Citroen 1823 13000 23699000

Astfel, pentru o firma lider, cota de piaţă va fi data de raportul dintre cota de piaţă a liderului şi cea a firmei plasate pe locul al doilea , iar pentru oricare alta firma non-lider cota relativă de piaţă se obţine raportând cota să de piaţă la cea a liderului . Se observa că cota de piaţă a firmei lider (în cazul nostru Renault) este întotdeauna supraunitara, iar cota relativă de piaţă a celorlalte firme este întotdeauna subunitara.

Se utilizează următoarele formule:

Cota de piaţă

Cpi – cota de piaţă;V- volumul vânzărilor produsului „x” pe piaţă;Vi – volumul vânzării firmei /mărcii;CA – cifra de afaceri totală pe piaţă a produselor „x”;CAi – cifra de afaceri a firmei/ mărcii.

Cota de piaţă relativă :

V – volumul vânzărilor;CA- cifra de afaceri;L- lider;i – marca de produs sau firma a cărei poziţie pe piaţă este analizată.

Cota de piaţă relativă a liderului :

V – volumul vânzărilor;CA- cifra de afaceri;L- lider;II – concurentul care ocupa locul secund pe piaţă (din punct de vedere al

vânzărilor).

65


Cotele relative de piaţă ale mărcilor de import pe piaţa românească iau următoarele valori :

Nr. Crt Marca Cota de piaţă Cota relativă de piaţă

1 Renault 9,751615 1,2891142 Skoda 7,564589 0,7757273 VW 6,414504 0,6577894 Peugeot 5,385921 0,5523115 Ford 2,34 0,239966 Opel 2,501983 0,2565717 Fiat 1,939037 0,1988438 Chevrolet 1,396601 0,1432179 Hyundai 1,667082 0,17095410 Citroen 1,34272 0,137692

Cotele relative de piaţă a primilor 8 producători de automobile de import pe piaţa românească sunt următoarele:

Nr. Crt

Marca Cota de piaţă Cota relativă de piaţă

1 Renault 9,75162 1,2891142 Skoda 7,56459 0,7757273 VW 6,4145 0,6577894 Peugeot 5,38592 0,5523115 Opel 2,50198 0,2565716 Ford 2,34 0,239967 Fiat 1,93904 0,1988438 Hyundai 1,66708 0,170954

Aplicaţia nr. 6 Topul vânzărilor autoturismelor import-mărci în perioada ianuarie-august 2005 în

România este următorul :

Nr. Crt



(EURO)

1 Renault Clio 8065 90002 Renault Megane 5401 120003 Skoda Octavia 3094 150004 Skoda Fabia 2823 12000

66


5 Peugeot 206 2306 110006 VW Passat 2110 180007 Chevrolet Kalos 2080 80008 VW Bora 1708 170009 Ford Fiesta 1373 1000010 Citroen C 935 14000

Care este cota relativă de piaţă a mărcii lider şi a primilor cinci tipuri de modele vândute dacă volumul total al tranzacţiilor acestora pe piaţă românească este 96.5 milioane EURO ?

Rezolvare :

Nr. Crt



(EURO)

Cifra de afaceri

Cota de piaţă

1 Renault Clio 8065 9000 72585000 0,7521762 Renault

Megane5401 12000

64812000 0,6716273 Skoda Octavia 3094 15000 46410000 0,4809334 Skoda Fabia 2823 12000 33876000 0,3510475 Peugeot 206 2306 11000 25366000 0,262866 VW Passat 2110 18000 37980000 0,3935757 Chevrolet

Kalos2080 8000

16640000 0,1724358 VW Bora 1708 17000 29036000 0,3008919 Ford Fiesta 1373 10000 13730000 0,1422810 Citroen C 935 14000 13090000 0,135648

Iar cotele de piaţă ale primilor cinci tipuri de modele auto vândute pe piaţa românească în prima lumatate a anului 2005 rezulta din următorul tabel :

Nr. Crt

Marca Cota de piaţă Cota relativă de piaţă

Clasament

1 Renault Clio 0,752176166 1,119931494 12 Renault

Megane 0,671626943 0,892911759 23 Skoda Octavia 0,480932642 0,639388303 34 Skoda Fabia 0,351046632 0,466707998 55 Peugeot 206 0,262860104 0,349466143 76 VW Passat 0,39357513 0,523248605 47 Chevrolet

Kalos 0,172435233 0,229248467 88 VW Bora 0,300891192 0,400027554 69 Ford Fiesta 0,142279793 0,189157539 910 Citroen C 0,135647668 0,180340291 10

67


Aplicaţia nr. 7 Guma de mestecat „Orbit Herbal White” este consumată de un număr de 9.000 de

persoane în municipiul Tg-Mureş, cu o intensitate medie a consumului de 100 pastile/ an/ persoană. Numărul total al persoanelor care consumă acest produs în municipiul de mai sus este de 20.000, iar nivelul optim al consumului este de 180 pastile/ an/ persoană. Care sunt dimensiunile pieţei acestui produs şi care sunt proporţiile corespunzătoare fiecăreia dintre caile posibile de extindere a acesteia ?

Rezolvare :Volumul pieţei efective (V0) : Volumul pieţei potentele (V1) :

Creşterea vânzărilor pieţei efective până la volumul pieţei potenţiale poate fi determinată prin valoarea dezvoltării pieţei care se poate realiza cu următoarea formula :

Cai posibile de extindere a proporţiilor pieţei :1) CALEA EXTENSIVA – reprezintă modalitatea de creştere a

pieţei produsului „Orbit Herbal White” prin mărirea numărului de persoane care consumă acest produs;

2) CALEA INTENSIVA – presupune majorarea intensitatii medii de consum până la atingerea nivelului optim al consumului;

3) CALEA MIXTA – încercarea combinaţiei dintre metodelor de mai sus;

1) Formula pentru determinarea creşterii prin metoda extensivă este următoarea :

2) Prin metoda intensivă creşterea pieţei poate lua valoarea :

3) Iar calea mixtă se determină prin aplicarea formulei :

În procente, creşterea prin cele trei metode se poate exprima astfel :

Concluzia este că cea mai importantă cale de extindere a pieţei produsului „Orbit Herbal White” este cea extensivă, prin încercarea de creştere a numărului de persoane care consumă acest produs.

Aplicaţia nr. 8 Care este cea mai importantă cale de extindere a pieţei detergentului „Ariel” pentru

maşinile de spălat automate pe piaţa municipiului Iernut dacă dispunem de următoarele date :

numărul familiilor care folosesc acest detergent este de 5000; intensitatea medie pentru detergentul „Ariel” este de 300 kg/an/familie;

68


numărul total al familiilor care consumă detergent pentru maşinile de spălat automate este de 19.000;

nivelul optim al consumului este 380 kg/an/familie.

Rezolvare :Datele de care dispunem sunt următoarele : N0= 5000 fam. I0= 300 N1= 19.000 fam. I1= 380

Volumul pieţei efective şi a pieţei potenţiale se calculează astfel :Pentru piaţa efectivă : Pentru piaţa potenţială :

Diferenţa dintre V1 şi V0 determină dezvoltarea pieţei efective până la dimensiunile pieţei potenţiale : Cea mai importantă cale de extindere a pieţei poate fi determinată prin realizarea calculelor corespunzătoare fiecărei căi de extindere .Prin calea extensivă :

Calculele pentru calea intensivă :

Si pentru cea mixtă :

Calea cea mai importanta de extindere în oraşul Iernut a piaţă este cea extensivă, prin creşterea numărului de menaje care consumă acest tip de detergent.

Aplicaţia nr. 9 Consideram că localitatea T se afla la distanta de 60 km faţă de localitatea A şi faţă de

localitatea B la o distanta de 42 km. Populaţia primului oraş este de 5 milioane de locuitori, iar a oraşului B este de 3.900.000 locuitori. Sa se determine populaţia localităţii T de care dintre cele două oraşe va fi mai atrasa comerciala şi care este punctul de interferenţa între influenţele comerciale exercitate de oraşele A şi B.

Rezolvare :

Apicand formula lui Reilly :

Ca, Cb – cumpărările atrase de centrele urbane A şi B;Pa, Pb – populaţia centrelor A şi B;Da, Db – distanta de la localitatea T până la centrele A şi B , obţinem următoarele

rezultate :

Valoarea obţinuta arată că localitatea B exercită o atracţie mai puternica asupra localităţii T, şi anume, rezolvând sistemul de ecuaţii:

69


Rezulta că Ca = 0,39 şi Cb = 0,61, adică 39% din populaţia localităţii T este atrasa, din punct de vedere comercial, de localitatea A şi 61% de localitatea B.

Pornind de la relaţia de mai sus se poate stabili, pe traseul dintre A şi B, până unde se prelungeşte aria de atracţie a fiecăreia din cele două localităţi, respectiv, punctul unde , prin relaţia :

Rezulta că aria de atracţie comerciala a localităţii A se întinde până la 47.8 km , iar a localităţii B 102-47,8 = 54.2 km..

Aplicaţia nr. 10Consideram oraşele M,N şi X despre care se cunosc informaţiile următoare :

populaţia localităţii M este de 450.000 locuitori; populaţia localităţii N este de 370.000 locuitori; populaţia localităţii X este de 110.000 locuitori; distanta de la localitatea M la N este de 160 km; distanta de la localitatea M la X este de 80 km; distanta de la localitatea N la X este de 210 km.

Se cere:a) punctele de interferenţă între influenţele comerciale exercitate de oraşele M,N, şi X pe traseele MN, MX şi NX;b) reprezentarea grafică a zonei de interferenţă comercială dintre localităţile M, N, X.

Rezolvare :a) Determinarea punctului de interferenţă al atracţiei comerciale exercitate de oraşele M şi N:

faţă de localitatea M

faţă de localitatea N

Distanta Dn se poate calcula mai simplu astfel : Dn= Dmn-Dm= 160- 84.2= 75.2 km.Punctul de interferenţă al forţelor de atracţie exercitate de oraşele M şi X se calculează pe baza relaţiilor:

faţă de localitatea M

faţă de localitatea X

Punctul de interferenţă între localitatea N şi X se calculează în modul următor :

70


faţă de localitatea N

faţă de localitatea X

b) Rezultatele de mai sus constituie baza pentru construirea hărţii comerciale a zonei delimitate de cele trei centre M, N, X, conform reprezentării din figura nr. 1.

Figura nr. 1 Harta comerciala a zonei delimitate de centrele M, N şi X.

Aplicaţia nr. 11Ştiind că localitatea B se afla în aria de atracţie comerciala a oraşului A , şi că distanţa

dintre cele două oraşe este de 49 de kilometri, să se calculeze care este ponderea cumpărăturilor efectuate pe plan local în B şi care este ponderea cumpărăturilor în oraşul A. Populaţia localităţii B este de 7900 de locuitori iar a localităţii A este de 91.000 de locuitori.

RezolvareAplicând relaţia lui Converse obţinem :

71


4- mărimea factorului de inerţie.Ca, Cb – cumpărările atrase de centrele urbane A şi B;Pa, Pb – populaţia centrelor A şi B;Da, Db – distanta de la localitatea T până la centrele A şi B.

Dat fiind rezultatul subunitar, se pare că cea mai mare parte a cumpărăturilor localnicilor din localitatea B se efectuează pe plan local. Pentru a calcula proporţiile exacte se fac următoarele calcule :

Ca = 0,076 iar Cb= 1

Daca 1,076= 100 , atunci localnici îşi fac

cumpărăturile în localitatea A , iar în localitatea B cumpărăturile se fac în procent de 92.94%.

Aplicaţia nr. 12Cunoscând că localitatea Ungheni se alfa în aria de atracţie comerciala a

oraşului Tg-Mureş, se cere să se estimeze ponderea cumpărăturilor efectuate pe plan local şi în Tg-Mureş(75.000 locuitori) de către localnicii din Ungheni (2000 locuitori). Distanta dintre cele două localităţi este 15 km.

RezolvareAplicam relaţia lui Converse :

Raportul supraunitar indica faptul că o mare parte a populaţiei din localitatea Ungheni îşi face cumpărăturile în Tg-Mureş.

Considerând că 3,7 corespunde procentului de 100% din totalul cumpărăturilor, proporţiile exacte se determină simplu:

Aşadar, 78% din populaţia localităţii Ungheni îşi fac cumpărăturile în municipiul Tg-Mureş, iar 27% din populaţie pe plan local.

72


Cap. 2 Modul de elaborare al chestionarelor

2.1 Metode de eşantionare

Eşantionare – stabilirea eşantion reprezentativPentru a stabili un eşantion reprezentativ trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

- Pe cine interogăm?- Care este populaţia a cărei opinii sau comportamente dorim să le cunoaştem?- Cum să alegem din această populaţie personale pe care trebuie să le investigăm, având în vedere faptul că este greu să cuprindem populaţia în totalitatea să şi pe de altă parte acest lucru este inutil?

Putem proceda astfel:a) Putem recurge la o eşantionare aleatorie – având liste complete ale populaţiei de la

recensăminte, liste electorale, hărţi cu blocurile din diferite cartiere, liste cu abonaţii la TV sau cablu, alegându-se la întâmplare, folosindu-se un pas din 10 în 10 sau din 20 în 20.

b) Eşantionarea pe cote – se pleacă de la variabile importante ca vârstă, sex, categorii socio-profesionale etc. care va fi cuprinse în chestionar, în funcţie de ponderea lor generală, în populaţia studiată (ex. populaţia tânără până la 20 ani cuprinde 15% din totalul populaţiei studiate. Similar, şi eşantionul va cuprinde 15% din tinerii acestei categorii.

c) Eşantionarea AD – HOC – când populaţia de investigat este restrânsă, iar membri ei sunt grupaţi la o expoziţie, la o premieră sau sunt cititori la o sală de lectură etc. Eşantionarea poate cuprinde toate persoanele prezente.

După ce acest instrument a fost realizat, urmează obţinerea informaţiilor pentru care poate fi folosit chestionarul ca principal instrument de lucru.

2.1 Proiectarea chestionarului

- este o activitate esenţială pentru rezultatele sondajului, stilul, lungimea, forma, trebuind să fie gândite cu grijă.Reguli în realizarea chestionarelor :

1. Chestionarele scurte sunt mai acceptateSe admit 15-20 întrebări, numărul acestora depinzând de obiectivele urmărite şi de metodele folosite în interogare.

2. Înfăţişarea chestionarului este foarte importantă. Trebuie să se ofere spaţiu suficient pentru răspuns astfel încât repondenţii să nu-şi limiteze răspunsurile din cauza lipsei de spaţiu.

73


3. Fiecare întrebare trebuie evaluată după o serie de criterii înainte de a fi inclusă în chestionar:a) Întrebările să fie relevanteb) Întrebările să fie clare – să evite cuvintele cu mai multe înţelesuri, jargoane tehnice, terminologii convexe de pură specialitate, sau cuvinte de origine străină.

Dacă întrebarea nu este înţeleasă, repondentul fie renunţă să răspundă, fie răspunde la ce crede el că este întrebat şi nu la ce s-a gândit cercetătorul.c) întrebările să fie inofensive, să nu fie legate de subiecte sensibile, delicate cum ar fi: vârstă, venituri, clasă socială, etnie, ... întrebări care ar putea fi considerate agresive.

Dacă avem nevoie să ştim vârsta aceste întrebări trebuie plasate la sfârşitul chestionarului, după ce s-a stabilit un anumit raport cu operatorul sau repondentul s-a decis că nu va renunţa la a da răspunsul.d) Întrebările trebuie să fie scurte, concise deoarece dacă conţin mai mult de 20 de cuvinte sunt greu de înţeles, mai ales atunci când sunt folosiţi într-un interviu. Unele întrebări pot fi precodificate, putându-se răspunde la ele cu da sau nu prin încercuire, subliniere etc.e) Întrebările să fie precise, adică să se refere la un singur subiect pentru a se evita confuziile.f) Întrebările să fie imparţiale, să nu sugereze nici o formă de răspuns.g) Se pot folosi întrebări introductive care să definească pentru ce realizam chestionarul, scopul cercetării.Exemplu: După părerea d-voastră este necesară cercetarea asupra serviciilor de întreţinere şi reparaţii efectuate de firma X? Dacă da vă rugăm să ne ajutaţi răspunzând la întrebările din chestionar.h) Ca regulă de bază subiecţii să nu fie obligaţi să răspundă, iar întrebările să aibă permanent o succesiune logică.

2.3 Tehnici de chestionare

1) În funcţie de situaţii se pot formula întrebări deschise la care răspunsul este dat cu propriile cuvinte, tehnică recomandată când există o varietate de răspunsuri. Repondenţii le preferă deoarece răspund ceea ce cred ei şi nu la variantele prestabilite de altcineva există totuşi dezavantaje la prelucrarea unor astfel de întrebări, la clasificarea şi codificarea precum şi posibilitatea unor răspunsuri îndoielnice. Ex: ce părere aveţi despre serviciile noastre?2) Întrebările închise – pot fi cu răspuns fix sau cu alegere forţată, unde trebuie să aleagă răspunsul. Acestea au mai multe variante:

- întrebări din care se alege un singur răspunsex: ce vârstă aveţi? - sub 18 - între 18-25 etc.

- întrebări cu mai multe răspunsuri ex: a-ţi vizitat una din ţările de mai jos? La astfel de întrebări uneori sunt necesare şi variante pentru cei ce nu pot răspunde, incluzând „nu ştiu” sau „alte posibilităţi”.De regulă, la întrebările închise e bine să se evite opţiunile „da”, ”nu” sau „adevărat/fals”3) Întrebările de răspuns gradat – permit exprimarea intensităţii atitudinilor, a opiniilor în general.Ex: „Cum caracterizaţi gustul produselor X?”a) puţin cam dulce, b) dulce, c) suficient de dulce, d) nu prea dulce, e) insuficient de dulce

74


4) Întrebări ordonate – permit exprimarea preferinţelor şi paralel indicarea preferinţelor. Se cere selectarea unui număr de răspunsuri mai relevante din diferite variante în care se introduc şi cerinţele „alte răspunsuri”, ”nu pot să răspund”.

Alegeţi următoarele 3 motive pentru care aţi ales facultăţile pe care le-aţi ales.o reputaţia instituţieio recomandările prietenilor o localizarea geografică o apropierea de domiciliuo reputaţia profesorilor o natura cursurilor o altele .................................................o nu pot răspunde

5) Tot ca tehnici de chestionare se mai practică şi formularea unor întrebări de control. La unele întrebări se inversează variantele de răspuns pentru a se evita răspunsul numai la primele alternative.6) Întrebări de trecere de la o grupă la alta de probleme studiate pentru a pregăti respondentul şi paralel se pot folosi şi 7) întrebări filtru – precizează că :- răspunzi la întrebarea X numai dacă răspunsul la întrebarea anterioară a fost da sau nu.

Un alt moment important a cercetării şi folosirii chestionarului îl constituie pretestarea chestionarului realizată de alţi interlocutori cu colegi, cu grupe de cunoscuţi cu scopul de a colecta date despre caracterul şi corectitudinea întrebărilor, a respectării succesiunii logice a acestora.

În final, toate aceste date vor servi la corecturile necesare, la completări şi dacă este cazul se poate repeta pretestarea.

2.4 Exemple de chestionare :Exemplul 1.

BUNA ZIUA! Va rugam frumos să ne acordaţi câteva minute pentru complectarea prezentului chestionar. Scopul nostru este de a pune la dispoziţia cititorilor o biblioteca cu cele mai noi cărţi apărute pe piaţă din diferite domenii şi eventual o sala de lectura, ambele amenajate pe gustul clienţilor, precum şi un multiplicator (xerox) .Intrarea în biblioteca se va face pe bază de abonament lunar iar cărţile se vor elibera pe o perioada de o luna cu posibilitate de prelungire.

1 Va place să citiţi ?[ ] DA [ ] NU

2 Obişnuiţi să împrumutaţi cărţi de la biblioteci ?[ ] DA [ ] NU

Nota: dacă se răspunde DA se trece la întrebarea nr.43 Din ce motive nu împrumutaţi cărţi de la biblioteca ?

[ ] Nu am timp să citesc [ ] Nu-mi place să citesc[ ] Le cumpăr [ ] Altele:________________________

Nota: Se trece direct la complectarea punctului 19.4 Ce cărţi va place să citiţi ?

[ ] de acţiune [ ] poezii [ ] thiller[ ] poliţiste [ ] ziare, reviste [ ] horror[ ]de dragoste [ ] de specialitate [ ] SF

75


[ ] umor [ ] Altele:______________________________5 Ce autori preferaţi ?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6 În ce limba preferaţi să citiţi ?[ ] Romana [ ] Maghiara [ ] Germana

[ ] Engleza [ ] Franceza [ ] Altele:________________7 Aţi dori ca biblioteca noastră să va pună la dispoziţie şi o sala de lectura ?

[ ] DA [ ] NU

8 Ce sugestii ne puteţi da în privinţa modului de amenajare a săli de lectura?________________________________________________________________________

_____________________________________________________9 Care este primul cuvânt la care va ganditi când auziţi pronuntandu-se :

Biblioteca ______________________________________Sala de lectura ______________________________________Carte ______________________________________

10 Credeţi ca este necesar dotarea bibliotecii cu un calculator (PC) legat la Internet şi o imprimanta?

[ ] DA [ ] NU [ ] NU STIU11 Ce importanţă credeţi că au următori factori într-o biblioteca?

Extrem de important

Foarte important Nu foarte important

Deloc important

LinişteaLumina

Personal de ajutor

CurăţeniaMărimea sălii

Aerul condiţionat

12 Care din următoarele programe de funcţionare a bibliotecii v-ar conveni?[ ] 8-17 [ ] 10-19 [ ] 12-21

13 Unde aţi prefera să fie amplasata biblioteca ?[ ] Piaţa Trandafirilor [ ] B-dul 1 Dec 1918 [ ] Str Bolyai Farkas

14 Sunteţi dispus să platiti lunar suma de 2,0 RON pentru un abonament?[ ] DA [ ] NU [ ] NU STIU

15 Care ar fi preţul maxim pe care încă aţi mai accepta să-l platiti pentru abonamentul lunar ?

___________________ RON/luna16 Doriţi să fiţi clientul unei astfel de biblioteci ?

[ ] DA [ ] NU [ ] NU STIU17 Ce idei ne mai puteţi sugera ?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

19 Date personale : Vârsta:______ Sexul:__________ Ocupaţia:_____________Venitul d-voastră pe o luna este _____________________RON

76


*Numele :_______________*Prenumele :___________________*Telefon :_______________ *se complectează obtional

VA MULTUMIM PENTRU AJUTOR SA VA DORIM O ZI BUNA !

Exemplul 2.

STIMATE (A) DOMN (DOAMNA)În localitatea Lechinta de Mureş dorim să construim un atelier de produse

ceramice de construcţii (cărămizi, ţigle).În vederea realizării şi orientării producţiei după nevoile dvs., va rugam să aveţi

amabilitatea de a completa următorul

CHESTIONAR SONDAJ1 Ce părere aveţi despre constituite unui atelier de produse ceramice în apropierea

oraşului Iernut?a) este util b) este inutil

2 Care este interesul dvs. pentru aceste produse ?a) Mareb)Mă interesează dar într-un plan mai îndepărtatc) Nu mă interesează

3 Care din aceste produse va interesează mai mult ?a) cărămizi b) Ţigle

4 Care ar fi motivul pentru care aţi dori să cumpăraţi aceste produse ?a) Construirea unei caseb) Construire unui garajc) Alte mici construcţiid) Întocmirea ţiglelor vechi

5 Aţi cumpăra aceste produse de la atelier dacă vi s-ar oferi la un preţ mai mic decât al produselor similare de la Tg.Mureş sau Târnăveni ?

a) DA b) NU6 De unde aţi prefere să cumpăraţi aceste produse ?

a) De la Tg.Mureş b) De la Târnăveni7 Care este ocupaţia membrilor familiei dvs ?________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Aveţi copii ?A) DA a) 1

b) 2c) 3d) peste 3

B NU9 Vârsta copiilor este

77


a) sub 14 anib) între 14-18 anic) între 18-24anid) peste 24 ani

10 Care este vârsta dvs ?a) sub 40 anib) între 40-50 anic) între 50-60 anid) peste 60 ani

11 Ce ziare citiţi ?________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________12 Judecând după experienţa dvs., credeţi că oraşul Iernut ar avea nevoie în următorii ani

de aceasta materie prima de construcţie ?a) DA b) NU

13 Ce sfaturi ne puteţi da în legătura cu acest proiect ?________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________14 Cum vi s-a părut prezentul chestionar ?a) Interesantb)Clarc) Dificild) Prea lungVa suntem recunoscători pentru timpul acordat şi pentru amabilitatea de a ne înapoia

chestionarul până la data de ___________________________________ .

Exemplul 3.

Chestionar

În vederea aflării părerilor studenţilor despre Universitatea Petru Maior va rugam să răspundeţi cu sinceritate la următoarele întrebări :

1. Ce părere aveţi despre Universitatea Petru Maior ?o Foarte bunao Bunao Satisfăcătoareo Nesatisfăcătoareo Rea

2. Diferenţa dintre asteptari şi realitate este :o Foarte mareo Mareo Micao Foarte mica

3. Care consideraţi că e cea mai buna disciplina ?________________________________________________

78


4. Care sunt profesorii dvs. preferaţi ?a) ............................................................................b) ............................................................................c) ............................................................................d) ............................................................................e) ............................................................................5. Ce părere aveţi despre laboratoarele Universitatii ?

o Foarte bunao Bunao Nesatisfăcătoareo Rea

6. Sunteţi multumiti de dotarea bibliotecii ?o Foarte multumitio Multumitio Nemultumitio Foarte nemultumiti

7. Cum vi se pare atmosfera în sala de lectura ?o Foarte linistitao Linistitao Puţin gălăgioasao Gălăgioasao Foarte gălăgioasa

8. Cum vi se pare activitatea personalului de la biblioteca ?o Foarte bunao Bunao Mai puţin bunao Rea

9. Cum vi se pare activitatea secretariatului ?o Foarte bunao Buna o Mai puţin bunao Rea

10. Cum vi se pare activitatea decanatului ?o Forte bunao Bunao Mai puţin bunao Rea

11. Sunteţi multumiti cu specializarea la care sunteţi ?o Foarte mulţumito Mulţumito Nemulţumito Foarte nemulţumit

12. Credeţi că după absolvire o să profesaţi specializarea pe care o studiaţi în facultate?o Dao Nuo Nu ştiu

13. Unde doriţi să practicaţi aceasta specializare?

79


o În tarao În străinătate

14. Aveţi un loc de munca?o Dao Nu

15. Ce părere aveţi despre activitatea Ligii Studenţilor?o Foarte bunao Bunao Mai puţin bunao Rea

16. Sunteţi membru al Ligii Studenţilor?o Dao Nu

17. Cum credeţi că sunt condiţiile în căminele studentesti ?o Foarte buneo buneo Mai puţin buneo Rele

18. Sunteţi cazat în cămin?o Dao Nu

19. În ce an de studii sunteţi ?o Io IIo IIIo IVo Vo Masterat

20. Ce vârsta aveţi ?_________________________21. La ce specializare studiaţi ?________________________________________________________

80


Cap 3. Metodele de scalare

Pentru măsurarea fenomenelor de marketing având la bază 4 tipuri de scale (nominală, ordinală, interval sau proporţională), pot fi utilizate diferite metode de scalare; opţiunea pentru una sau alta dintre metode trebuie să aibă în vedere criterii cum sunt:

- Calitatea şi cantitatea informaţiilor solicitate - Caracteristicile fenomenului de marketing supus cercetării- Posibilităţile de analiză şi valorificare a datelor culese

3.1 Diferenţiala semantică

Aceasta metoda mizează exprimarea opiniilor subiecţilor cu privire la stimul supus investigaţiei (acest stimul poate fi un produs, un serviciu, un magazin), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Între cele 2 componente ale fiecărei perechi se interpune o scală cu 3-5 sau 7 nivele, urmând ca fiecare respondent care redă cel mai fidel imaginea să cu privire la stimulul cercetat.Ex: - scală cu 5 nivele: - foarte favorabilă - foarte nefavorabilăfoarte favorabilă ..../..../..../..../.... foarte nefavorabilăfoarte favorabilă .5./.4./.3./.2./.1. foarte nefavorabilă

AplicaţieÎn cadrul salonului Auto, SEAT a prezentat două modele pe care ar dori să le

încadreze în fabricaţia de serie. S-a efectuat o ancheta asupra unui eşantion de 1500 de vizitatori ai salonului. Parametrii asupra cărora s-au determinat aprecierile sunt :

1.pret

81


2.consum carburant3.fiabilitate4.aspect exterior (design)5.senzatia oferita.

Foarte favorabil

Favorabil Indiferent Nefavorabil Foarte nefavorabil

SEAT 1

1.- preţ 501 405 268 223 1052. – consum

carburant507 433 344 201 15

3. – fiabilitate 523 420 399 101 574. – design 799 481 309 211 0

5. – senzaţia oferită

523 472 396 109 0

SEAT 2

1.- preţ 507 469 396 76 522. – consum

carburant512 403 329 198 58

3. – fiabilitate 589 412 279 220 04. – design 539 501 296 164 0

5. – senzaţia oferită

632 467 368 33 0

Care va fi modelul ales, în urma anchetei realizate dacă se ţine cont de aprecierile chestionaţilor ?Rezolvare

Se calculează o medie a aprecierilor de mai sus, pornind de la nota 5, aprecieri care se atribuie treptei maxime (foarte favorabil) până la nota 1, nota care se atribuie treptei „foarte nefavorabil” .Media (punctajul) pentru caracteristica „preţ” a primului model :

Punctajul pentru caracteristica “consum carburant” :

Calculul pentru media caracteristici “fiabilitate” a modelului SEAT 1 :

Punctajul pentru “aspect exterior” :

Iar “senzaţia oferita” are următorul punctaj :

82


Din calculele de mai sus rezulta că cele mai bune aprecieri au fost atribuite senzaţiei oferite de senzaţia oferita la conducere a noului model X1, iar cele mai slabe de către preţ (3,65) .

Se considera că cele cinci atribuite intervin cu o pondere egală. În acest caz, media generala a celor cinci medii parţiale obţinute va fi :

Efectuaţi calculele pentru cel de-al doilea model prezentat în cadrul salonului şi determinaţi prin compararea celor două medii generale obţinute care model dintre cele două prezentate va fi introdus în fabricaţia de serie.

AplicaţieFirma BOSH a prezentat în cadrul unui târg de specialitate două modele ale unei

maşini electrice de filetat. S-a realizat o ancheta pentru alegerea modelului cel mai apreciat de către eşantion pentru promovarea produsului în viitor. Distribuţia aprecierilor este următoarea :

Foarte favorabil

Favorabil Nici-Nici Nefavorabil Foarte nefavorabil

Model 1

Fiabilitate 865 299 165 71 0Preţ 649 621 X 20 10Design 641 601 126 32 0Accesorii 596 503 Y 101 0

Model 2

Fiabilitate 798 591 11 Z 0Preţ 762 387 103 100 48Design 639 394 263 68 36Accesorii 621 364 302 100 13

Determinaţi X,Y,Z, iar apoi în urma calculelor precizaţi care va fi modelul cu cel mai apreciat.Rezolvare

Pentru determinarea Lui X, Y şi Z va trebui să aflam numărul total al eşantionului. persoane . Aşadar, prin calcularea unor diferente, determinam

X = 100 , Y = 200, iar Z = 0. Tabelul se poate reface astfel :

Foarte favorabil


Model 1

Fiabilitate 865 299 165 71 0Preţ 649 621 100 20 10Design 641 601 126 32 0Accesorii 596 503 200 101 0

Model 2

Fiabilitate 798 591 11 0 0

83


Preţ 762 387 103 100 48Design 639 394 263 68 36Accesorii 621 364 302 100 13

Realizarea calculelor pentru determinarea punctajelor fiecărei aprecieri a modelului X1

se realizează atribuind un punctaj fiecărui nivel al scalei. Astfel, se atribuie nota 5 pentru aprecierea “Foarte favorabil”, 4 pentru “Favorabil”, pentru aprecierea “Nici-nici” se acordă 3 puncte, 2 puncte pentru “Nefavorabil” şi un punct se atribuie pentru “Foarte nefavorabil”.

Pe baza acestor punctaje, se calculează scoruri parţiale pentru fiecare caracteristică a primului model sub forma unor medii aritmetice ponderate .

Pentru varianta primului model :- Scorul pentru fiabilitate :

- Scorul pentru preţ :

- Scorul pentru design :

- Scorul pentru accesorii :

Din calcule rezulta că aprecierile cele mai favorabile ale modelului 1 au fost întrunite de caracteristica “fiabilitate”, în timp ce « accesoriile » produsului au fost cele mai puţin apreciate de consumatori. Dacă se porneşte de la ipoteza că cele patru caracteristici ale produsului au o pondere egală în evaluarea de ansamblu a produsului, atunci scorul global al modelului M1 se poate determină ca o medie aritmetică simplă :

Bineînţeles că aceste calcule se efectuează şi pentru varianta “M2” :

Parametri care se bucură de cele mai bune aprecieri în cazul modelului M2 sunt fiabilitatea şi preţul. Scorul global realizat de varianta M2 a produsului este :

Având în vedere că SM1> SM2 , rezulta că primul model al maşini electrice a fost mai apreciat, însa la o diferenţa de apreciere foarte mica.

84


3.2 Scala lui Likert

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal. În cazul utilizării acestei scale se parcurg următoarele etape:

a) formularea unui set de propoziţii cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa stimulului cercetat.

b) transpunerea acestor propoziţii în chestionarele înmânate subiecţilor care vor fi solicitaţi să-şi exprime acordul sau dezacordul în raport cu informaţiile respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradaţii ale scalei acord total acord indiferent dezacord dezacord total (A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

c) fiecărei gradaţii a scalei i se atribuie după administrarea chestionarului un set de valori numerice după cum urmează:

în cazul propoziţiilor cu aspect favorabil +2; +1; 0; -1; -2 în cazul propoziţiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2d) se calculează scorul realizat de fiecare subiect sub forma sumei algebrice a valorilor

numerice care cuantifică opinia să referitoare la fiecare propoziţie, componentă a setului.

Aplicaţie

În cadrul unei anchete selective de piaţă asupra unui produs alimentar, opinia subiecţilor intervievaţi asupra caracteristicilor produsului a fost următoarea :

1. Ambalajul produsului X este corespunzător.AT A I D DT317-------------482-------------276--------------96----------------29

2. Preţul produsului este nejustificat.AT A I D DT279-------------391-------------382--------------84----------------X

3. Gustul este considerat satisfăcător.AT A I D DT358-------------272-------------174--------------270----------------Y

Determinaţi scorul global obţinut de produs, cu ajutorul scalei lui Likert.

Rezolvare :Determinarea eşantionului: 317+482+276+96+29 = 1200 Aşadar, X va fi egal cu 46 persoane. Iar Y este 126 .Scorul pentru fiecare caracteristică este următorul :

85


Punctajele de mai sus se interpretează ţinundu-se cont de faptul că scala de referinţa este de la -2 la +2. Scorul global obţinut de produsul alimentar se calculează ca o medie aritmetica simplă a scorurilor obţinute pentru fiecare caracteristică :

3.3 Scala cu sumă constantăAceasta metodă de scalare solicită subiecţilor cercetaţi să împartă o sumă constantă

(egală cu 10 sau 100) între 2 sau mai mulţi stimuli. În funcţie de modul de repartizare a punctelor pentru stimulii supuşi cercetării, se calculează sporul corespunzător fiecărui stimul pe baza unei medii aritmetice simple. Scorul fiecărui stimul poate apreciat cu ajutorul unei scule interval, asigurându-se astfel o calitate sporită a informaţiei.

AplicaţieAprecierile referitoare la caracteristicile de bază ale celor două sortimente de ciocolată

care doresc au fost comparate intr-un studiu de piaţă, au fost următoarele :

Foarte favorabil


Ciocolata Clasic

Preţ 702 100 98 60 40Gust 623 268 68 41 0Ambalaj 478 396 100 26 0

Ciocolata Moca

Preţ 597 364 38 0 0Gust X 326 103 61 43Ambalaj 804 63 Y 59 12

Subiecţilor intervievaţi li s-a cerut să împartă 10 de puncte între cele 3 caracteristici, în funcţie de importanţa ce li se acordă în decizia de cumpărare.

Determinaţi care este valoarea lui X şi Y şi care este sortimentul cel mai apreciat de către eşantionul chestionat , dacă în urma centralizării şi prelucrării informaţiilor , făcându-se o medie a punctajului atribuit de toţi membri eşantionului cercetat, rezultatele obţinute au fost următoarele : Preţul 45 de puncte, gustul 32 de puncte şi ambalajul 23 puncte.

Rezolvare:Pana la calculul scorului global , metoda se aplică întocmai ca şi la diferenţiala semantica :

Pentru varianta primului model :2. Scorul pentru preţ :

86


3. Scorul pentru gust :

4. Scorul pentru ambalaj :

Bineînteles că aceste calcule se efectuează şi pentru al doilea model de ciocolată :

În ceea ce priveşte calcularea scorului global este importantă luarea în calcul a ponderii atributelor produselor avute în vedere. Astfel, cele două scoruri se calculează astfel :

Din calcule rezulta clar preferinţa clienţilor asupra ciocolatei “Moca”.

3.4 Modelul Fishbein Rosenberg

Aceasta metodă de scalare este considerată mai complexă de evaluare a atitudinilor. Se permite evaluarea atitudinilor şi aprecierea globala în raport cu elementele ce caracterizează stimulul supus cercetării.

Atitudinea unui individ faţă de o marcă se calculează astfel :

Akj – atitudinea individului “k” faţă de marca “j”;Wik – evaluarea făcuta de persoana “k” importantei relative a atributului “i”;Oij – măsura în care stimulul “j” îl satisface pe consumator în privinţa atributului “i”;k – subiectul ;j – stimul ;i – atributul .

Pentru calculul atitudinii persoanei “k” pentru stimulul “j”, se poate efectua o operaţie de normalizare în urma căreia suma evaluării atitudinilor, va fi egală cu unitatea.

Normalizarea se realizează pe baza următoarei relaţii :

87


Aplicaţie :Modelul Fishbein – Rrosenberg a fost folosit pentru a stabili opiniile cumpărătorilor

potenţiali asupra următoarelor mărci de DVD-playere :Philips, Sony, Daewoo, Vortex. Mediile notelor acordate de cele 1000 de persoane intervievate sunt următoarele :1. S-au acordat note de la 1 la 10 următoarelor caracteristici pe baza importantei pe care

o au în aprecierea unui DVD-player (1- foarte puţin important; 10 – foarte important) :

a) fiabilitate 8,41b) performante tehnice 8.2c) design 7.97d) preţ 7.3

2. S-au acordat note de la 1 la 10 fiecărei caracteristici .Centralizarea acestora se regaseste în tabelul următor :

Philips Sony Daewoo VortexFiabilitate 8.2 8.05 7.85 7.92Performante tehnice

7.9 7.62 7.5 8.03

Design 6.3 7 7.2 6.9Preţ 7.8 7.9 8.1 8.3

Sa se ierarhizeze cele patru mărci de DVD-plajere în funcţie de opinia globala a celor 1200 de persoane.

Rezolvare:Va trebui aplicata condiţia metodei Rosenberg de a „normaliza” rezultatele

administrări chestionarelor astfel încât suma coeficienţilor de importanţă ale caracteristicilor analizate să fie egale cu unitatea. În acest scop, se raportează mediile notelor acordate pentru fiecare caracteristică la suma totală a acestuia astfel :

S = 8.41+8.2+7.97+7.3 = 31.88a) fiabilitate 8,41 : 31.88 = 0.263b) performante tehnice 8.2 :31.88 = 0.257c) design 7.97 : 31.88 = 0.25 d) preţ 7.3 : 31.88 = 0.228

O alta condiţie în aplicarea metodei este distribuirea aprecierilor referitoare la cele patru mărci pe o scala de la 0 la 1 , ceea ce impune impartirea mediilor obţinute la punctul , la cifra 10. Valorile obţinute sunt prezentate în tabelul următor, coloana i reprezentând important acordata fiecărei caracteristici, iar celelalte coloane reprezintă aprecierile, pentru fiecare marca.

Wi Philips Sony Daewoo VortexFiabilitate 0.263 0.82 0.805 0.785 0.792Performante tehnice

0.257 0.79 0.762 0.75 0.803

88


Design 0.25 0.63 0.7 0.72 0.69Preţ 0.228 0.78 0.79 0.82 0.83

Calculul aprecierii globale pentru fiecare dintre cele patru mărci :P = 0.82*0.263+0.79*0.257+0.63*0.25+0.78*0.228 = 0.759S = 0.807*0.263+0.762*0.257+0.7*0.25+0.79*0.228 = 0.755D = 0.785*0.263+0.75*0.257+0.72*0.25+0.82*0.228 = 0.76V = 0.792*0.263+0.803*0.257+0.69*0.25+0.83*0.228 = 0.765

Mărcile se ierarhizează după următorul clasament :1. Vortex;2. Daewoo;3. Philips;4. Sony.

Observaţia care ar putea fi făcuta este legata de diferentele foarte mici dintre punctajele fiecărei mărci. Pentru că aprecierile globale să fie unitare, se pot „normaliza” rezultatele :

0.759+0.755+0.76+0.765 =3.039Pt. Philips - 0.759 : 3.039 = 0.249Pt. Sony – 0.755 : 3.039 = 0.248Pt. Daewoo – 0.76 : 3.039 = 0.2502Pt. Vorex – 0.765 : 3.039 = 0.2517

Aceasta operaţie nu schimba ierarhia celor patru mărci, dar subliniază faptul că diferentele dintre ele sunt foarte mici.

Partea a III-a

Cum se realizează un plan de marketing ?

89


Cap. 1

Marketingul şi rolul acestuia în cadrul strategiilor managerialeA planifica = a stabili o populaţie optimă între resursele disponibile şi mediul extern în care se derulează activitatea firmei. (sau între capacităţile firmei şi oportunităţile din jur)Planificarea reprezintă o chestiune pe care mulţi angajaţi sau manageri nu o iau în calcul, ori o privesc superficial. Însă, trebuie să se ia în considerare faptul că “să nu reuşeşti să planifici înseamnă să-ţi planifici să nu reuşeşti”.

Planificarea strategică trebuie să fie adaptabilă mediului intern şi extern al organizaţiei şi să respecte planurile generale ale întreprinderii.

După orizontul de timp la care se referă planificarea strategică prezintă următoarele nivele: Planuri pe termen scurt (până la un an); Planuri pe termen mediu (între 2 şi 3 ani); Planuri pe termen lung(între 3 şi 5 ani).

După obiectul la care se referă, nivelul planificării strategice este următorul: Nivelul superior :- planul strategic general;- structura portofoliului de activităţi;- modul de alocare al resurselor. Nivelul orientat spre produs :- referitor la marcă (plan de marketing pentru nunele de marcă “ASLAVital” şi propagarea

pe piaţă a acestuia);- referitor la produs (plan de marketing pentru crème cosmetice);- referitor la linia de produse (plan de marketing pentru produse de îngrijirea feţei);- referitor la gama de produse (produse cosmetice).

Nivelul funcţional de marketing :- planul de distribuţie (magazin supermarket);- planul de publicitate (mesajele promoţionale, mediile);- planul de stimulare al vânzărilor (reduceri de preţ, concursuri);- efectuarea de anchete pilot (pentru produse viitoare). -

90


Exemplu :

Planificarea strategică se poate aplica atât întreprinderilor cât şi organizaţiilor no-profit. Astfel, să presupunem spre exemplificare programul organizaţiei internaţionale “UNICEF” care se realizează în România. Nivelele planificării strategice ar putea fi :

Nivelul superior al organizaţiei :Planul de marketing al organizaţiei UNICEF în ansamblu pentru 2005;Planul de marketing al organizaţiei pentru România.

Nivelul orientat spre produse (în cazul nostru servicii):Activitatea referitoare la copii străzii;Activitatea referitoare la copii din orfelinate;Activitatea referitoare la copii handicapaţi.

Nivelul funcţional :Distribuţia: organizare de filiale în cât mai multe oraşe din România;Publicitatea: Programe prin televiziune, radio, presă, afişe sau marketing direct;Studierea pieţei: identificarea nevoilor copiilor străzii , abandonaţi, cu handicap sau

din centrele de plasament.

Cap.2. Chekpoint-uri în structurarea planului de marketing

În situaţia specifică a activităţii de marketing putem structura planul astfel :

91


Este important de reţinut că parcurgerea acestor paşi nu este suficientă pentru reuşită.

1. Rezumatul – permite cunoaşterea mediului intern şi caracterizarea succintă a echipei de conducere. Se are în vedere descrierea succintă a particularităţilor firmei, număr salariaţi, obiect de activitate, istoric, statutul de conducere, modul de abordare a noutăţilor, a eşecurilor sau a succesului.

2. Stabilirea obiectivelor planului de marketing

Obiectivele = caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor propuse de întreprindere.Clasificarea obiectivelor în funcţie de nivelul de abordare:

Ob. generale - legate de cifra de afaceri, profit, cota de piaţă, imagine; Ob. derivate de gradul I – legate de lansarea pe piaţă a unor noi produse, servicii pentru

clienţi, campanii promoţionale; Ob. derivate de gradul II – decurg din obiectivele de gradul I (lansarea primului produs

nou până la 20 decembrie 2005, introducerea a două servicii noi pentru clienţi până la jumătatea anului următor, campania promoţională pe următoarea lună, etc.)

92


Condiţii pentru obiectivele de marketing : Termeni exacţi; Să fie realiste; Compatibile cu obiectivele generale ale întreprinderii.Exemplu:Obiective posibile:- cota de piaţă a firmei să crească cu 7%,în condiţiile în care creşterea pieţei va fi de numai

10%;- distribuţia produselor noi să se realizeze prin canale scurte până la jumătatea anului viitor;- creşterea cifrei de afaceri în anul următor cu 15 %, când rata de creştere a pieţei va fi de

10%,

3. Segmentarea pieţei Vizează sintetizarea esenţei activităţi firmei.

segmentele de piaţă clienţi efectivi sau potenţiali existenţa ca firmăprofit

4. Analiza mediului de marketing (determinarea situaţiei actuale)

5. Analiza SWOT – prezintă şi evaluează punctele tari şi slabe ale afacerii, oportunităţile şi ameninţările;

6. Formularea strategiei de marketing Strategiile de marketing – prezintă direcţiile de acţiune, stabilesc calea prin care se ating

obiectivele de marketing ale afacerii dar şi strategiile corespunzătoare elementelor mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi promovare);

Din punctul de vedere al noutăţii, strategiile pot fi:- Active (ex. Generam Motors, IBM – firme care îşi propun să fie primele pe piaţă cu

produse sau servicii noi);- Adoptive (firme care doresc să-şi se adapteze strategia din mers).

Din perspectiva segmentului de consumatori vizat, strategiile pot fi:- Exclusive (pentru un singur segment de clienţi. Ex. – aparatură medicală, articole de

vânătoare);- Diferenţiate (pentru 2-3 segmente de clienţi. Ex. – cazul revistelor de specialitate);- Nediferenţiate (pentru toate categoriile de clienţi. Ex. – bunuri de larg consum).

Din punctul de vedere al dinamicii pieţei, strategiile sunt:- De creştere a cotei de piaţă;- De menţinere a cotei de piaţă;- De scădere a cotei de piaţă.

7. Calcului bugetului de marketing

Este clar faptul că afacerea nu are continuitate fără resursele financiare suficiente. Această etapă trebuie fundamentată concret şi realist.Etape în determinarea bugetului planului de marketing :a) determinarea valorii totale a investiţiei;b) determinarea cheltuielilor totale unitare;c) luarea în considerare a veniturilor anuale sau lunare;d) calcularea profitului estimat pe ultimul an;

93


P – profit;VT – venituri totale;CT – cheltuieli totale.

e) găsirea răspunsului la întrebarea :”De unde se iau banii necesari ?”f) calcularea pragului de rentabilitate al afacerii;

Rc – rata rentabilităţii comerciale;Re – rezultat economic;CA – cifra de afaceri (în procente).

g) previzionarea cifrei de afaceri;h) determinarea activelor viitoare, a obligaţiilor şi a capitalului propriu;i) precizarea riscului posibil şi a măsurilor de contracarare a lor.

Situaţia actuală şi previzionată a bugetului de venituri şi cheltuieli se poate oglindi în tabelul următor :

Indicatori 2005 2006 2007 2008

1. Venituri:- din exploatare;- financiare;- excepţionale;1. Costuri directe:- forţa de muncă;- materiale;- consumabile;3. Amortizarea investiţiei4. Costuri directe:- forţa de muncă;- alte costuri;5. Profit brut 1 – (2+3+4)6. Impozit pe profit7. Profit net5-68. Investiţie

8. Aplicarea programului de marketing

Programul de marketing stabileşte succesiunea activităţilor ce urmează a fi desfăşurate, precizându-se toate resursele necesare. Conceperea programului impune apelarea la tehnici specifice (diagrame Gantt, metoda PERT, metoda drumului critic);

9. Sistemul de controlControlul este realizat prin efectuarea periodică de analize pentru a identifica disfuncţionalităţi şi pentru a lua măsuri în combaterea lor.

94


Cap.3 Analiza mediului de marketing

3.1. Care este misiunea firmei ?

Misiunea, filozofia sau viziunea firmei este ceea ce va călăuzi activitatea unei întreprinderi în decursul evoluţiei sale. Înaintea oricăror planuri sau analize, orice firma (dar şi persoană) trebuie să-şi stabilească această misiune.

Misiunea firmei trebuie să ţină cont de : Valorile de bază ale organizaţiei se referă atât la acţionari şi salariaţi, cât şi la clienţi sau

furnizori. (ex. curaj, onestitate, toleranţă, inovaţii, dinamism.); Scopul firmei şi motivele existenţei sale (ex. satisfacerea nevoilor clienţilor, realizarea

calitativă a produselor); Ţinta şi modul prin care firma va ajunge acolo (ex. poziţia de lider pe piaţă rezultată prin

perseverenţă şi respect).

“Viziunea fără acţiune este un vis cu ochii deschişi. Acţiunea fără viziune este un coşmar. Deci este mult mai rău să acţionăm fără să ştim încotro, până unde şi cum.” Acest proverb japonez exprimă metaforic esenţa acestui subparagraf.

Declaraţia de misiune se referă la următoarele componente: Clienţii potenţiali Avantajele specifice ale firmei; Tehnologiilor folosite (inclusiv pentru protecţia mediului); Imaginea dorită; Capacitatea de autoevaluare.

Exemplu:Misiunea firmei Honda :

“Probabil că motivul pentru care atâta lume este mulţumită de automobilele noastre constă în faptul că noi nu suntem niciodată mulţumiţi… Ţelul nostru este să realizăm produse cu plăcere, să le vindem cu plăcere, iar clienţii noştri să le folosească cu plăcere.”

3.2. Analizarea situaţiei prezente a firmei

Punctul de plecare al planului de marketing îl reprezintă evaluarea situaţiei specifice în care se află întreprinderea în acel moment. Pentru a putea înţelege mecanismele existente, ori pentru a realiza adaptarea firmei la condiţiile efective din exterior sau interior, firma trebuie să fie conştientă de realitatea existentă.

3.2.1. Mediul intern“Fondul genetic” al întreprinderii este reprezentat de resursele firmei (materiale,

financiare, umane şi nu în ultimul rând informaţionale).

95


Resurse materiale: utilaje, clădiri, calculatoare, instalaţii, etc, performante sau nu, noi sau depăşite tehnologic.

Resurse umane: personalul angajat, calificat sau necalificat, competent sau mai puţin competent.

Resurse financiare : credite, dobânzi, încasări, profitul, cifra de afaceri, etc. Resurse informaţionale: capacitatea de a obţine, prelucra şi utiliza informaţiile.

3.2.2. Mediul externFotografierea mediului extern este mai dificilă din pricina unor aspecte puţin

perceptibile, însă periculoase în cazul necunoaşteri lor. Mediul extern al unei firme reprezintă suma factorilor externi, cu acţiune directă sau indirectă asupra acesteia.

Micromediul (suma factorilor externi cu acţiune directă şi imediată asupra firmei):- clienţii şi ponderea lor;- calitatea aprovizionării şi furnizorii;- concurenţii;- intermediari pentru distribuţie şi comercializare;- banca, mass-media, societăţile de asigurări;- opinia publică locală sau naţională.

Macromediul (suma factorilor externi cu acţiune indirectă şi de respectivă):- economic: puterea de cumpărare, inflaţia, rata şomajului, rata dobânzii, etc.- demografic: numărul populaţiei şi tendinţe în evoluţia acesteia;- tehnologic: informatizare, automatizare, robotizare;- legislativ: legile, hotărârile de guvern, ordonanţe;- socio-cultural: religia, nivelul de cultură, de educaţie, stilului de viaţă al populaţiei.

Exemplu:Suntem un S.R.L. din Tg-Mureş, judeţul Mureş, cu obiect de activitate producerea şi

comercializarea produselor de patiserie.Mediul intern este oglindit în lista următoare :

Resurse materiale: - un sediu de 100mp;- două spaţii închiriate de 50 mp- două maşini (Dacia);- două calculatoare;- utilaje specifice pentru patiserie (cuptoare, mixere, etc.)

Personalul:- 5 angajaţi cu studii superioare;- 10 cofetari;- 4 muncitori;- 1 angajat studii postuniversitare;- 2 şoferi.Date financiare (date desprinse din contabilitate):- cifra de afaceri ….- Cheltuieli totale directe şi indirecte…- Rezultatul brut al exploatării…- Rata profitului net…- Ponderea datoriilor totale în total pasiv…

96


Mediul externMicromediul:- furnizorii: de drojdie, de utilităţi, făină, ambalaje, şi de alte materiale consumabile

necesare;- clienţii: persoane fizice, alte unităţi comerciale, consumuri colective;- concurenţa: directă (Formetti, La Angela şi alte patiserii), indirectă (produse zaharoase,

cofetăriile, pizzeriile);- organismele publice: B.C.R.,Direcţia Finanţelor Publice, Oficiul pentru Protecţia

Consumatorului etc.Macromediul:- economic: Municipiul Tg-Mureş are un nivel de dezvoltare mediu, rata şomajului este de

10-12%, puterea de cumpărare este mai mare decât a altor localităţi din judeţ,etc.- tehnologic: Introducerea tehnologiilor moderne de coacere la majoritatea cuptoarelor din

Tg-Mureş;- legislativ: hotărârile Consiliului Local privind autorizarea şi funcţionarea societăţilor,

legislaţia în domeniul IMM-urilor;- socio-cultural: schimbarea stilului de viaţă bazat pe multe făinoase, într-un stil modern cu

un aport mic de calorii existente în produsele de patiserie,- demografic: reducerea numărului de familii nou create, număr constant al populaţiei.

Cap. 4 Realizarea analizei SWOT

Strenghts = puncte forte (puncte tari);

Weaknesses = puncte slabe;

Opportunities = oportunităţi;

Threats = ameninţări. Ca puncte forte ale unei întreprinderi pot fi menţionate:

Produse de calitate superioară: de exemplu, produse agricole biologice, fara E-uri, produse IT de ultima generaţie, literatura recentă a ultimilor laureaţi ai premiului Nobel în domeniu;

Costurile reduse în comparaţie cu concurenţa sunt corelate direct cu nivelul ridicat al productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, comparaţiile nu pot fi făcute decât între firme aflate pe aceeaşi poziţie, pentru că nu se poate compara, să zicem, L'Oreal cu Farmec S.A.

97


Retehnologizare;

Imaginea pozitivă a produselor sau a firmei - termenul de imagine este frecvent utilizat în ultima vreme, deşi mulţi o fac doar pentru a impresiona. Un lucru este cert, imaginea se construieşte foarte greu şi se pierde foarte repede. Deşi teoretic imaginea înseamnă reprezentarea mentală a caracteristicilor cognitive şi afective ale unui produs/ firma în rândul clienţilor, practic imaginea se rezumă la a fi mereu în atenţia celor care te cunosc, cu lucruri cât mai bune, cu activităţi, cu evenimente, cu produse, cu sponsorizări; Când spunem imagine putem să ne gândim la Coca-Cola, marca ce costa în jur de 25 de milioane USD, numai ca urmare a eforturilor depuse pentru susţinerea acesteia.

Număr mare/redus de personal - este un vârf cu două tăişuri: tare şi slab, depinde foarte mult de dinamica domeniului în care se acţionează. Pe de altă parte, din punct de vedere stric personal, consider că un număr mic/mediu de salariaţi constituie un real avantaj managerial, la care se adaugă economia viitorului, care implică automatizarea şi munca din faţa calculatorului de la domiciliu;

Personal înalt calificat şi competent - singura valoare este; competent însemnând atât calificat cât şi creativ, mobil în spirit, cu tenacitate şi răbdare, dar nu slugarnic. Poate că toate celelalte puncte tari nu pot fi cu adevărat fructificate, dacă nu exista personalul competent şi manageri care să-i conducă.

Stil de conducere dinamic şi democratic;

Printre punctele slabe putem menţiona: număr mare/redus de personal;

structura organizatorica rigidă - se caracterizează în primul rând printr-un număr mare de nivele ierarhice, astfel încât între vârful piramidei şi baza (personalul operativ) se interpun mulţi "şefi", compartimente, care fac comunicarea dificilă şi procesul de luare a deciziilor lent, pierzând de multe ori oportunităţile mediului extern. În al doilea rând, componentele structurii organizatorice: postul, funcţia, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice, dacă nu sunt bine fundamentate şi reanalizate periodic, în funcţie de modificările interne şi externe, avem de-a face cu o rigiditate de organizare, cu efecte negative, până la faliment.

personal puţin calificat şi fără dorinţă de perfecţionare;

dificultăţi financiare - este un lait motiv al oricărui mediu de afaceri; De aceea "dificultate financiară" nu înseamnă credite sau linii de credit, ci, mai ales, imposibilitatea managerială de a folosi "cu cap" banii primiţi, care trebuie investiţi în aşa fel încât să se acopere împrumutul plus dobânda şi într-un termen cât mai scurt să aducă profit. Deci pericolul nu este împrumutul, ci modul de gestionare a acestuia;

stil de conducere autoritar şi refractar;

lipsa unei forţe de vânzări proprii - forţa de vânzare reprezintă forţa de muncă care este însărcinată cu realizarea vânzărilor de produse şi/sau servicii. Nu trebuie uitat că forţa de vânzare poate fi reprezentată şi de un portar, secretara unei firme şi chiar

98


femeia de serviciu, orice persoană în mediu privat poate influenţa sau nu imaginea / vânzările firmei la care lucrează.

Ca exemple de oportunităţi pot fi considerate: politica guvernamentală care facilitează investiţiile, facilităţi acordate IMM-urilor,

credite cu dobândă subvenţionată pentru firmele care angajează şomeri;

absenţa unor concurenţi foarte puternici - nu este acelaşi lucru să acţionezi pe o piaţă precum cea a detergenţilor, a băuturilor răcoritoare sau a automobilelor şi să începi o afacere pe o piaţă la început de dezvoltare - de exemplu piaţa asigurărilor în România, piaţa de capital tot în România şi chiar piaţa turistică de la noi, care acum se află în faza de relansare. În aceste ultime cazuri, posibilităţile de succes sunt mult mai mari, cheltuielile pentru intrarea şi menţinerea pe piaţă mai mici, iar lupta cu concurenţa aproape insesizabilă.

segmente de piaţă nefructificate - aspect legat de cel precedent, deoarece oferta fiind limitată şi cererea neacoperită, regulile jocului de piaţă vor fi manevrate mai uşor de ofertanţi;

ritm rapid de dezvoltare a pieţei - într-o piaţă dinamică, în creştere, există posibilitatea efectuării unor noi investiţii, deoarece recuperarea lor va fi asigurată prin creşterea volumului vânzărilor. În schimb, atunci când piaţa scade, firma ar trebui să se gândească serios la o retragere sau la modernizarea şi diversificarea produselor.

acorduri comerciale bilaterale şi unilaterale.

Factori negativi sau ameninţări pot fi considerate: puterea de cumpărare scăzută a populaţiei;

instabilitate economica şi politică îndelungată;

existenta unor concurenţi redutabili şi confruntarea puternică a acestora;

necunoaşterea sistemului legislativ al ţărilor puternice;

inflaţia;

scăderea potenţialului pieţei, adaptarea greoaie la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii etc.

Sub forma unui tabel, analiza SWOT presupune alegerea elementelor cheie şi gruparea lor.

Întrebări care pot ajuta în decizia elementelor-cheie ale analizei:

99


Sub forma de tabel , analiza SWOT presupune:

Locul unde se manifesta

Factorul

Favorabil Nefavorabil

Mediul intern PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Mediu extern OPORTUNITATI AMENINTARI

Exemplu:

Am încercat surprinderea într-o analiză SWOT corelaţia analizei şanse-riscuri/ puncte tari-puncte slabe , pentru magazinul Mini-Prix, din cartierul “7 Noiembrie” al oraşului Tg-Mureş.

Extern

Intern

Şansele externe Riscurile externe

Puncte tari

ale magazinului

Amplasamentul

Sortiment optim

diversificat

Puterea scăzuta de

Prezenta cumpărare

multor produse de marca

Puncte

slabe ale

magazinului

Colaborarea cu

Raportul distribuitori

calitate/preţ nu e optim

Număr mare de

Număr concurenţi

redus de vânzători

100


Cap. 5 Segmentarea pieţei

Piaţa = spaţiul unde se manifestă cererea de bunuri şi servicii în corelaţie cu oferta corespunzătoare .

Din punctul de vedere al marketingului, elementele definitori ale pieţei sunt următoarele:

- Bunurile/serviciile

- Vânzătorii şi cumpărătorii

- Locul

- Timpul

- Concurenţa

5.1. Clienţii şi segmentarea pieţei

Clasificare clienţi (consumatori):

- Consumatori efectivi (cumpără în prezent);

- Consumatori potenţiali (pot fi convinşi să cumpere în viitor);

- Consumatori absoluţi (nu vor cumpăra niciodată).

Exemplu:

Produsul cosmetic X – loţiune după ras cu filtru UVH – are drept consumatori bărbaţi între 17 şi 60 ani, în special din mediul urban, cu venituri peste medie, dinamici şi cu un stil de viaţă modern, preocupaţi de aspectul lor estetic.

Piaţa ţintă (a unei anumite firme), parcurge în evoluţie patru etape, care alcătuiesc ciclul de viaţă al pieţei:

- Apariţia;

- Creşterea;

101


- Maturitatea;

- Declinul.

Stabilirea etapelor se poate realiza grafic, cu ajutorul volumului total al vânzărilor de pe acea piaţă şi ritmul de creştere sau scădere, trasând curba vânzărilor care oferă informaţii despre fiecare etapă în parte.

Exemplu:

- piaţa casetofoanelor este în declin, iar cea a casetofoanelor cu CD e ajunsa aproape la maturitate;

- piaţa telefoniei mobile în România este în creştere;

- piaţa videotelefoanelor în România este în etapa de apariţie.

În procesul de segmentare al pieţei trebuie să avem în vedere aspecte demografice, geografice, religioase, psihologice, dar şi categoria de produse din care face parte bunul considerat produs al firmei.

102


Exemplu:

Pornind de la totalul clienţilor potenţiali, prin divizare se poate ajunge la segmentul de piaţă vizat. Din sistemul arborescent creat, firma îşi poate alege segmentul vizat sau o anumită nişă de piaţă.

5.2. Analizarea concurenţeiConcurenţa reprezintă lupta între agenţii economici pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere.

Formele concurenţei pot fi clasificate astfel:

Directă – din punctul de vedere al producătorului se manifestă pentru aceleaşi produse :

- concurenţă de marcă;

- concurenţă de întreprindere;

103


Indirectă – din punctul de vedere al pieţei, adică produse şi servicii diferite dar care satisfac aceleaşi nevoi:

- concurenţă formală;

- concurenţă generică.

Analiza concurenţilor trebuie să pornească de la nevoia pe care o satisfac produsele şi/sau serviciile.

Exemplu:

Nevoia de recreere sau divertisment:

Avantajul concurenţial este legat de : cota de piaţă mare a firmei, localizarea punctelor de desfacere, costurile de producţie, potenţialul de cercetare-dezvoltare.

Cap.6 Strategiile specifice de marketing

6.1. Produsul (serviciul ) În raport cu obiectul de activitate, firmele pot fi

producătoare, prestatoare de servicii, de comerţ sau cu activităţi combinate, având un portofoliu specific sau unităţi strategice de acţiune, reprezentate de produsele/ serviciile obţinute. În cadrul planului de marketing la secţiunea "formularea strategiilor de marketing", în afara de strategia generală a întreprinderii, trebuie specificate şi strategiile optime pentru mixul de marketing conceput - produs, preţ, distribuţie, promovare.

104


Produsele, au o evoluţie variabilă în raport cu mediul extern şi intern al firmei, iar strategiile concepute având în vedere situaţia prezentă şi previziunile pentru viitorul relativ apropiat.

Dintre multiplele posibilităţi de analiza a portofoliului de activităţi, una dintre cele mai uşor de aplicat teoretic şi practic, este metoda BCG (Boston Consulting Group). Metoda porneşte de la doi indicatori importanţi:

e) Cota relativă de piaţă a produselor (calculată ca raport între cota de piaţă a firmei şi cota celui mai puternic concurent al său);

V – volumul vânzărilor;CA- cifra de afaceri;L- lider;i – marca de produs sau firmă a cărei poziţie pe piaţă este analizată.

f) Rata de creştere a pieţei pentru produsele respective . Cu ajutorul acestor indicatori se obţine o imagine de ansamblu asupra portofoliului, indicând de asemenea şi strategiile ce trebuie aplicate în funcţie de poziţia pe care o ocupa produsele analizate.

6.2. PreţulPreţurile reprezintă contravalori monetare pe care întreprinzătorii le solicită în

schimbul realizărilor lor şi care, de obicei, se fixează scriptic în listele de preţuri sub forma de preţuri brute. Preţul este o componentă acorporală a produsului, cu o influenţă foarte mare asupra rezultatelor întreprinderii; totuşi în cadrul mixului de marketing deciziile cu privire la preţ sunt cele mai evitate. Majoritatea managerilor consideră preţul o variabilă inflexibilă, concentrându-se mai mult asupra produselor, promovării, apoi asupra distribuţiei şi rar asupra preţului.

Un prim pas al planului de marketing constă în stabilirea clară a limitelor în care trebuie să se încadreze deciziile politicii preţurilor, respectiv:

Limita maximă: peste care clienţii nu mai pot cheltui; Limita minimă: sub care clienţii nu mai sunt siguri de calitatea produselor.

105


În general, limitele politicii de preţ sunt stabilite în funcţie de: Costuri Cerere

Firma se mişcă în interiorul unui "triunghi magic", deoarece deciziile referitoare la preţ influenţează propriile costuri şi acceptarea de către cerere şi determină reacţii ale concurenţei, ducând la interdependenţe între aceste trei elemente.

Strategiile în politica de preţ pot fi grupate în:

Strategii de preţuri înalte (de smântânire, premium, de prestigiu); Strategii de preţuri moderate; Strategii de preţuri scăzute (psihologice - magice, momeală; promoţionale). Î În cadrul planului de marketing trebuie precizate în mod concret care sunt obiectivele politicii de preţ (ex: apărarea împotriva concurenţei, atacul concurenţei, pătrunderea pe noi pieţe, intenţia de a lua caimacul pieţei), reducerile de preţ, suplimentările de preţuri, adaosurile pentru bani, bunuri şi servicii.

6.3. DistribuţiaFinalizarea propriu-zisă a activităţii unei firme are loc doar în momentul în care

bunurile sunt comercializate şi ajung efectiv la consumatorul căruia îi sunt destinate. Principalele decizii ale politicii de distribuţie se refera la alegerea canalelor de

distribuţie, respectiv:

106


canale directe - realizabile prin magazinele proprii, agenţi comerciali sau forţă de vânzare proprie;

canale cu intermediari - scurte - variantele 2, 3, folosind doar o veriga, fie angrosist, fie detailist; - lungi - varianta 4, care presupune atât angrosişti (depozite), cât şi detailişti (magazine).

Alegerea unei combinaţii optime de canale de distribuţie presupune analiza rentabilităţii fiecărei variante şi apoi opţiunea pentru cea mai profitabilă combinaţie, deoarece atât varianta directa cât şi cea cu intermediari prezintă avantaje şi dezavantaje. Tipuri de strategii în politica de distribuţie:- strategii selective - 2-3 canale de distribuţie; - strategii exclusive - 1 canal de distribuţie; - strategii globale - toate canalele posibile de distribuţie.

6.4. Promovarea

Variabila promovare a mixului de marketing asigură comunicarea întreprinderii cu mediul intern şi extern în care acţionează. Multitudinea instrumentelor de comunicare avute la dispoziţie, care trebuie selectate cu mare grijă, şi diferitele lor grupuri-ţintă duc la necesitatea integrării activităţilor de comunicare în întreprindere, pentru a nu rezulta o imagine difuză şi contradictorie a acesteia.

Problemele comunicării şi promovării sunt deosebit de vaste, dar în planul de marketing aceste aspecte vor fi concretizate în:- publicitate - mediile şi suporturile publicitare folosite, cu un calcul succint al cheltuielilor

generate (TV, radio, presă, afişaj, Internet); - promovarea vânzărilor – (concursuri, reduceri de preţ, vânzări grupate, loterii,

promovarea la locul vânzării); - relaţiile publice - concretizate în tehnicile de comunicare cu toate categoriile de public

intern şi extern, adică conferinţe, congrese, evenimente, briefing-uri;

107


- sponsorizări; - forţa de vânzare; - marketingul direct - pliante, prospecte, cataloage, scrisori comerciale.

În esenţă în planul de marketing trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte legate de strategia publicitară:

- emiţătorul publicităţii (cine);- mesajul publicităţii (ce);- mediile publicitare - mass- media (cum);

- segmentele ţintă vizate de întreprinderea respectiva (cui).

Partea a IV-a Bibliografie

1. Anghel L., Florescu C., Zaharia D. Marketing – probleme, cazuri, teste, Marketer, Ed. Expert, Bucureşti, 1994;

2. Baldrige L. Codul manierelor în afaceri, Ediţia a II-a, Bussines Tech Internaţional;

3. Bârşanu G., Fundătură D. Management-Marketing, Editura S.C. Diacon Coresi, Bucureşti, 1993;

4. Bruce A., Longton K. Cum să gândim strategic?, Ed. Teora, Bucureşti, 2003;

5. Butunoiu G. Tehnici de vânzare, Editura ALL Educational, Bucureşti 1995;

6. Demetrescu M.C. Marketing intern şi internaţional, Editura Politică, Bucureşti 1976

7. Demetrescu M.C. Metode de analiză în marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 2004;

8. Dochia A. Matricea statistică a factorilor de producţie, Ed. Expert, 2001;

9. Fanlkener Cliff Browman K. Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti 2004;

10. Florescu E. (cordonator) Marketing, Marketer, Grp Academic de Marketing şi Management, Bucureşti 1992;

11. Hart N Marketing Industrial, Ed. Codecs, Bucureşti, 1982;

12. Jugănaru M. Teorie şi practică în cercetarea de marketing, Ed. Expert, 1998;

13. Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora,

108


Bucureşti, 1997;14. Kotler Ph., Armstrong G. Principiile marketingului, ediţia a treia, Ed.

Teora, Bucureşti, 2004;15. Malcom Mc. Donald Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti,

1998;16. Marian L. Elemente de management industrial, Ed.

Universităţii „Petru Maior” Târgu-Mureş, 2001;

17. Marian L. Strategii manageriale de firmă, 18. Mathan P. Manual de marketing strategic şi operaţional,

Ed. Teora, Bucureşti, 2004;19. Mâlcomete P. Marketing, Fundaţia Academică „Gh. Zacu”,

Iaşi, 1995;20. Medrihan Gh. Marketing, concepte, Metode şi tehnici,

Strategii, Editura Gama, 1997;21. Nicolescu O., Georgescu I. Management şi marketing, Vol. I şi II,

supliment la revista Tribuna Economică, Bucureşti, 1991;

22. Niculescu E. Marketing modern, Ed. Polirom, Bucureşti, 2000;

23. Niculescu E. Marketing şi afaceri în economia modernă de piaţă, Ed. Graphix, Iaşi, 1993;

24. Patriche D. Marketing industrial, Editura Expert, Bucureşti 1994;

25. Prutianu Ş. Marketing- Probleme, Teste, Comentarii, Ed. Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1995;

26. Prutianu Ş. Inteligenţa marketing Ed. Junimea, Iaşi, 1997;

27. Porter M.E. Strategie concurenţială Ed. Teora, Bucureşti, 2003;

28. Pocinog G. Ingineria industrială şi Marketing, Editura ALL Bucureşti, 1994;

29. Purcărea T., Valeriu I.F. Marketing- Evoluţii- Experienţe- Dezvoltări conceptuale, Ed. Expert, 2000;

30. Sasu C. Marketing, Editura Universităţii „Al. I. Cuza” Iaşi, 1995;

31. Spircu L, Calciu M., Spircu T. Analiza datelor de marketing, Editura ALL Bucureşti, 1994;

32. Ura Bender P., Torok G. Secretele succesului în marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 2004;

33. Ştefănescu P. Bazele marketingului, Bucureşti, 1995;34. Watson R. Marketing, Edinburgh, R. Cambers Ltd.,

1988;35. Watson R. Marketing, manual pentru cercetarea pieţelor

de export, Lumina Lex, Bucureşti, 1992;36. Yvoule Men Marc Bruseau Marketing direct- curs practic, Ed. Teora,

Bucureşti, 2003; 37. www.academiaonline.ro38. www.markmedia.ro

109

http://www.academiaonline.ro/


110

marketing general şi industrial

Documents