manualul_consultantului_in_cariera-pt._bt_7_iunie_08.pdf

Introducere

1

Colecţia

ACADEMICA

36

Seria

Ştiin]ele educa]iei

ANDREEA SZILAGYI

2

Coordonatorul seriei Ştiinţele educaţiei este EMIL STAN Andreea Szilagyi este conferenţiar la Universitatea Petrol-Gaze Ploieşti. A desfăşurat o bogată şi variată activitate didactică în cadrul Universităţilor Bucureşti, „Politehnica” din Bucureşti, „Petru Maior” din Târgu-Mureş, „Titu Maiorescu” din Bucureşti, „Spiru-Haret” din Bucureşti, Petrol-Gaze din Ploieşti. Este director al National Board for Certified Counselors România şi al National Board for Certified Counselors International-Europe din Geneva, Elveţia. A organizat workshop-uri în domeniul resurselor umane şi al consilierii în carieră şi a participat la numeroase conferinţe şi proiecte de cercetare internaţionale. Este membră în mai multe asociaţii şi organizaţii ştiinţifice, printre care International Association for Counseling, American Counseling Association, Association for Counselor Education and Supervision, National Career Development Association. Este doctor în Ştiinţele Educaţiei din 2003. Andreea Szilagyi, Manualul consultantului în carieră © 2008, Institutul European Iaşi, pentru prezenta ediţie www. euroinst.ro INSTITUTUL EUROPEAN, editură academică recunoscută de Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior Iaşi, str. Lascăr Catargi nr. 43, 700107, C.P. 161 [email protected] Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României SZILAGYI, ANDREEA

Manualul consultantului în carieră/ Andreea Szilagyi introd.: Mihai Jigău Iaşi: Institutul European, 2007

Bibliogr. ISBN 978-973-611-514-1

I. Jigău, Mihai (pref.) 37.048.4 371.121 Reproducerea (parţială sau totală) a prezentei cărţi, fără acordul Editurii, constituie infracţiune şi se pedepseşte în conformitate cu Legea nr. 8/1996. Printed in ROMANIA

Introducere

3

ANDREEA SZILAGYI

MANUALUL CONSULTANTULUI ÎN CARIERĂ

Introducere de Mihai JIGĂU

INSTITUTUL EUROPEAN 2008

ANDREEA SZILAGYI

4

Cuprins

5

Cuprins

Introducere / 7 PRIMA PARTE: Dezvoltarea carierei – teorii / 9

1. Introducere. Ce este GCDF? / 11 2. Profesiunile de sprijin şi consilierea / 13 3. Scurt istoric / 17 4. Intervenţiile în carieră / 21 5. Rolul consultantului în carieră / 26 6. Teorii ale dezvoltării carierei / 29 7. Probleme specifice adulţilor în orientarea în carieră. Diversitatea în

consiliere / 37

PARTEA A DOUA: Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în consiliere / 41 1. Abilităţile de suport / 43 2. Abilităţi de comunicare de bază în procesul de consiliere în carieră / 55 3. Etapele procesului de consiliere / 67 4. Concluzii. Teoria angajamentului active / 83 5. Condiţiile de mediu şi de dezvoltare ale procesului de consiliere / 87

consiliere /

PARTEA A TREIA: Procesul de evaluare în consilierea în carieră / 91 1. Introducere / 93 2. Tipuri de evaluare / 101 3. Evaluarea continuă a clientului / 111 4. Interviul de informare în consilierea în carieră / 125 5. Autoevaluarea în consilierea în carieră / 131 6. Aspecte tehnice în procesul de evaluare / 137 7. Interpretarea rezultatelor procesului de evaluare / 141

PARTEA A PATRA: Procesul de training şi programele de dezvoltare a carierei / 151

1. Introducere / 153 2. Procesul de training / 155 3. Abilităţi de prezentare / 163

ANDREEA SZILAGYI

6

PARTEA A CINCEA: Decizia şi planificarea. Strategii de căutare a unui loc de muncă / 173 1. Introducere / 175 2. Procesul de adoptare a deciziei / 177 3. Asistarea clienţilor în procesul de planificare în carieră / 183 4. Strategii de căutare a unui loc de muncă / 193 5. Promovare şi relaţii cu publicul Introducere / 215

PARTEA A ŞASEA: Piaţa muncii / 217

1. Introducere / 219 2. Politici şi tendinţe pe piaţa muncii / 229 3. Europa / 235 4. România / 241

PARTEA A ŞAPTEA: Probleme etice şi legale în consilierea în carieră / 253

1. Introducere în problematica eticii în profesiunea de consilier / 255 2. Documente legale şi secţiunile codului etic / 257 3. Drepturile şi responsabilităţile clienţilor / 263 4. Etica procesului de consiliere în carieră. Aplicaţii pe Codul Etic al

NCDA / 265 5. Supervizarea / 273 6. Concluzii / 275

Bibliografie / 277

Cuprins

7

Introducere

Elaborarea de către Andreea Szilagyi a unei lucrări dedicate dezvoltării carierei răspunde interesului în creştere pentru formarea în acest domeniu a studenţilor (în principal, cei înscrişi în stagii de master în consilierea carierei) şi a consilierilor practicieni.

Asimilarea operaţională a cunoştinţelor incluse în această lucrare va duce cu certitudine la sporirea nivelului general de profesionalism al consilierilor, la facilitarea mobilităţii lor pentru muncă în plan naţional, european şi internaţional (ca efect al globalizării economice, a facilităţilor de comunicare, a circulaţiei forţei de muncă şi serviciilor adiacente etc.), cât şi la îmbogăţirea portofoliului de resurse pentru învăţare permanentă în acest domeniu şi, cu prioritate, în anumite aspecte particulare (de pildă, chestiuni de management personal, etică şi calitate, consiliere interculturală, utilizarea tehnologiilor informatice şi de comunicare în consiliere etc.).

Consultantul în carieră, avut în vedere de această lucrare, certificat în conformitate cu standardele GCDF (Global Career Development Facilitator – Facilitator al dezvoltării globale a carierei) se consideră că face faţă în mod competent, din punct de vedere profesional, în a oferi servicii de informare, consiliere şi orientare în scopul dezvoltării carierei clienţilor săi la un înalt standard de calitate, respectând anumite norme etice de conduită profesională şi pe deplin centrat pe interesele clienţilor în planul inserţiei socio-profesionale de succes.

Conţinutul acestei lucrări aduce, totodată, o conturare fără echivoc a „nişei” profesionale specifice acestui domeniu şi o reîntărire a poziţiei consilierilor în sfera serviciilor de consiliere şi orientare a carierei, proces pe deplin necesar şi cu valoare practică imediată (educativă, socială şi economică), atât la noi, cât şi în alte ţări.

Atribuţiile şi rolurile consultantului în carieră acreditat GCDF – care nu sunt dramatic diferite de cele menţionate în fişa postului sau statul de funcţiuni care reglementează activitatea consilierilor din instituţiile de profil (în general, din domeniul educaţiei şi muncii) – se centrează suplimentar pe:

• importanţa acordată aspectelor legate de dezvoltarea carierei clienţilor, abordată într-o manieră holistică; • centrarea – în etapele de pregătire iniţială a consilierilor pentru carieră – pe activităţile practice asistate de un supervizor; • accentul deosebit pus pe chestiunile de natură legislativă, etică, pe transparenţă şi pe calitatea serviciilor acordate clienţilor;

ANDREEA SZILAGYI

8

• deschiderea domeniului serviciilor de informare, consiliere şi orientare şi spre alte categorii profesionale, altele decât cele tradiţional considerate a fi „compatibile” cu această profesie.

Lucrarea este structurată pe module, într-o succesiune legată de logica actului

de consiliere şi abordează pe rând aspecte ce ţin de: • principalele teorii care guvernează aplicaţiile în acest domeniu; • instrumentele de lucru ale consilierului (în special chestiuni legate de comunicare); • colectarea sistematică de informaţii pentru evaluarea clientului; • conceperea şi prezentarea programelor de formarea şi dezvoltarea carierei; • stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor cu privire la planificarea carierei şi însuşirea strategiilor de căutare şi ocupare a locurilor de muncă; • politici, tendinţe şi caracteristici ale pieţei muncii din România şi Europa. Lucrarea aduce, de asemenea, reîntăriri şi reconfirmări necesare ale termi-

nologiei pe cale de stabilizare în cercetarea şi practica procesului de consiliere a carierei din România.

Prof. univ. dr. Mihai JIGĂU

Director adjunct al Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei Coordonator Euroguidance România

Dezvoltarea carierei – teorii

9

PRIMA PARTE


1. Introducere. Ce este GCDF? 2. Profesiunile de sprijin şi consilierea 3. Scurt istoric 4. Intervenţiile în carieră

4.1. Delimitări conceptuale 4.2. Tipuri de intervenţii în carieră

5. Rolul consultantului în carieră 6. Teorii ale dezvoltării carierei

6.1. Teorii structurale 6.2. Teorii ale dezvoltării

7. Probleme specifice adulţilor în orientarea în carieră. Diversitatea în consiliere

ANDREEA SZILAGYI

10


11

1. Introducere

Ce este GCDF?

Dezvoltarea în carieră este un proces care se întinde pe durata întregii vieţi, fiind concretizat în locurile de muncă, ocupaţiile, activităţile de timp liber pentru care optează un individ. Este un proces în care decizia clientului este influenţată de mediul familial, de educaţia în familie şi în şcoală, de orientarea religioasă şi de alţi factori sociali.

Consilierea în carieră îşi datorează existenţa ca disciplină ştiinţifică şi practică orientării vocaţionale, mişcare care s-a manifestat ca răspuns la imensele schimbări sociale şi demografice de la începutul secolului XX. În momentul de faţă, consilierea în carieră este considerată ca fiind un serviciu cu un impact major în plan social.

În cele ce urmează, ne vom referi la categoria profesională a consilierilor în carieră, din perspectiva a două repere: 1. Standardele ocupaţionale pentru ocupaţiile consilier de orientare profesională şi consultant în domeniul forţei de muncă, promovate de Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor. 2. Standardele promovate de programul de certificare GCDF – Global Career Development Facilitator.

Proiectul GCDF (Global Career Development Facilitator) a demarat în 1997, ca o iniţiativă comună a CCE1 (Center for Credentialing and Education), NCDA (National Career Development Association) şi NOICC (National Occupational Information Coordinating Committee), SUA. Între timp, proiectul GCDF s-a dezvoltat, oferind şi posibilitatea standardizării şi adaptării în conformitate cu specificul naţional în diferite ţări. În acest moment, programul 1 CCE (Center for Credentialing and Education – www.cce-global.org) este o companie nonprofit afiliată la NBCC (National Board of Certified Counselors – www.nbcc.org). Experţii CCE oferă sprijin în domenii ca: acreditări, certificări, etică şi evaluare în consiliere.

ANDREEA SZILAGYI

12

de certificare se desfăşoară în Statele Unite ale Americii, Bulgaria, Canada, China, Germania, Japonia, Noua Zeelanda, România, Turcia.

Consultantul în carieră GCDF este considerat specialistul care a urmat un program de pregătire în conformitate cu standardele CCE. Acest specialist poate oferi servicii de consiliere individuală şi de grup, training pentru angajare, coordonează centre de consiliere în carieră, realizează interviuri, proiectează şi coordonează strategii de dezvoltare în domeniul resurselor umane. În acelaşi timp, consultantul în carieră GCDF facilitează accesul la resursele informa-ţionale existente pe piaţa muncii şi este specializat în probleme de plasare a forţei de muncă.


13

2. Profesiunile de sprijin şi consilierea Deşi termenul „consiliere” este utilizat uneori peste măsură, conceptul

în sine nu este uşor de definit şi de diferenţiat în contextul atât de larg al multitudinii de alte activităţi care fac apel la el. O serie întreagă de alte activităţi din domeniul profesiunilor de sprijin (sănătate mintală) îşi dispută dreptul de folosinţă a acestui termen: asistenţi sociali, (psiho)terapeuţi, psihologi, psihiatri şi, bineînţeles, consilieri – toţi aceştia consideră că, într-un anume context profesional, pot fi consideraţi, de fapt consilieri.

Sub titulatura de profesiuni de sprijin (de sănătate mintală), găsim

reunite o serie de domenii axate pe nevoi sociale diferite. Unii profesionişti sunt rapid identificaţi ca atare (psihiatri, psihologi, consilieri, asistenţi sociali). Alţii (medicii, preoţii, surorile medicale, profesorii) încep deja să fie şi ei încadraţi, în literatura de specialitate, în rândul acestor profesionişti.

Consilierea reprezintă procesul prin care o persoană specializată

numită consilier oferă suport, într-un cadru metodologic bine definit, unei alte persoane (client), care este astfel sprijinită în adoptarea unor decizii privind propria viaţă personală şi profesională. Abordarea este una de tip holistic, fiind atinse aspecte care ţin de stil de viaţă, carieră, dezvoltare personală – cu scopul atingerii unui echilibru personal.

Vom încerca o comparaţie între principalele profesiuni de sprijin care îşi dispută domeniul consilierii – psihologia, psihiatria, asistenţa socială şi consilierea – din punctul de vedere al formării profesionale, al referinţelor legale şi al rolurilor fiecărui specialist. Trebuie avut în vedere faptul că graniţele acestor profesiuni nu sunt foarte rigide, rolurile se confundă şi se suprapun uneori, întâlnind situaţii de consilieri şcolari care practică (şi) terapie, psihologi de formaţie clinică activând în şcoli, ca şi consilieri şcolari sau psihoterapeuţi care ocupă posturi de asistenţi sociali în slujba comunităţii. Oricum, dincolo de această relativă flexibilitate, se menţin o serie de importante diferenţe între

ANDREEA SZILAGYI

14

aceşti specialişti, diferenţe care provin, pe de o parte, din formaţia teoretică şi practică a fiecăruia şi pe de altă parte din tradiţie şi acreditări.

Există câteva elemente care fac distincţia clară între consiliere şi psihoterapie: primul ar fi situaţia abordată de fiecare specialist în parte: consilierea se adresează tuturor persoanelor considerate clinic „normale” care se confruntă cu probleme de rezolvat sau care doresc să se dezvolte în plan personal şi/sau profesional, pe când psihoterapia se ocupă mai ales de situaţii de tulburări ale sănătăţii neuropsihice.

În al doilea rând, este vorba de formaţia celor doi specialişti – consilierul are o pregătire interdisciplinară, viziunea sa este mai cuprinzătoare decât a specialistului psihoterapeut.

Din punctul nostru de vedere, un element foarte relevant pentru această distincţie necesară este faptul că activitatea de consiliere are un caracter proactiv, pe când, de cele mai multe ori, psihoterapia acţionează într-un mod reactiv. Este adevărat că, în final, ambele urmăresc schimbări de comportament, dar consilierea încearcă să prevină potenţiale probleme, să sprijine deciziile clientului pentru un plan de acţiune care să îi asigure, undeva în viitor, succesul într-un domeniu sau altul; psihoterapeutul se ocupă de cele mai multe ori de tratarea unor probleme deja existente. Acest lucru nu înseamnă că elementul proactiv este eliminat cu totul din sfera psihoterapiei, sau că invers, consilierea nu îşi propune să trateze vreodată; noi am luat în considerare doar caracterul general al celor două activităţi.

Psihologii sunt foarte bine pregătiţi să identifice şi să trateze problemele emoţionale, să întreprindă cercetări şi să aplice tehnici de evaluare a personalităţii, să practice consiliere şi psihoterapie individuală şi de grup. Psihologii activează în organizaţii umanitare, instituţii de stat sau private, penitenciare, companii industriale, şcoli etc.

Diferenţa esenţială între un consilier şi un psihiatru pare, la prima vedere, faptul că doar ultimul are dreptul legal să prescrie tratament medi-camentos. Psihiatrii au pregătire medicală (facultatea de medicină, cu o speciali-zare în psihiatrie) şi au abilităţi pentru tratarea tulburărilor mentale de etiologie fiziologică. Sunt bine pregătiţi pentru identificarea şi tratarea oricărei tulburări de natură psihopatologică. Pe de altă parte, psihiatrii au pregătire minimală în ceea ce priveşte tehnicile de consiliere individuală sau de grup, tehnicile de evaluare informală ori în domeniul dezvoltării competenţelor.

Deşi rolul tradiţional al asistentului social este strâns legat de catego-riile sociale defavorizate (pentru care asistenţii sociali jucau un rol de „avocaţi” sau sfătuitori), după anii ’90 acest specialist este pregătit să îşi asume inclusiv roluri de consilier şi uneori de psihoterapeut pentru persoane cu diferite probleme sociale. Asistenţii sociali sunt des întâlniţi în organizaţiile de protecţie


15

a familiei, copilului, femeilor, şomerilor, bătrânilor, în spitale, fundaţii şi asociaţii umanitare. Deşi pregătirea lor s-a diversificat ca urmare a dezvoltării rolurilor lor sociale, asistenţii sociali sunt uneori mai puţin pregătiţi pe partea de consiliere în carieră, tehnici de evaluare şi metode cantitative şi calitative de cercetare socială.

Consilierii pot fi regăsiţi într-o mulţime de roluri sociale: în şcoli, ca practicieni în domeniul privat, în companii industriale, în organizaţii (non)gu-vernamentale etc. Consilierii lucrează cu indivizii şi cu grupurile, administrează instrumente de evaluare a personalităţii clientului, proiectează şi implementează planuri de dezvoltare individuală şi, la nivel de instituţii, oferă servicii de orientare în carieră, consultanţă, training etc., – pentru toate categoriile de vârstă. Pregătirea teoretică este vastă; în general însă, deşi sunt multe domenii teoretice în care consilierul are expertiză, nivelul de aprofundare nu este unul foarte înalt.

În literatura de specialitate, termenul consiliere apare rareori singur şi, de cele mai multe ori, în relaţie cu domeniul de specializare: consiliere şcolară/educaţională (consiliere în şcoli, colegii şi universităţi), consiliere familială şi de cuplu, consiliere de reabilitare (şi reintegrare), consiliere în carieră, consiliere pastorală, consiliere de criză, consiliere multiculturală, consiliere organizaţională, consiliere pastorală etc.

ANDREEA SZILAGYI

16


17

3. Scurt istoric Prima parte a secolului XX este momentul cristalizării preocupărilor în

direcţia orientării vocaţionale în Statele Unite. Deşi preocupări şi acţiuni în acest sens existau încă din secolul trecut, Jesse Davis (1871-1955) propune, în 1907, primul program de orientare vocaţională, cu pronunţată tentă moralizatoare. În aceeaşi perioadă, Eli Weaver (1862-1922), un director de şcoală din New York care publicase un manual numit „Alegerea unei cariere” (Choosing a Career), demarează activităţi de orientare vocaţională în New York. Anna Reed (1871-1946) introduce astfel de activităţi şi în şcolile din Seattle. Majoritatea acestor programe aveau un puternic caracter moralizator şi erau dominate de idei darwiniste de „supravieţuire socială”, care promovau competiţia şi uneori agresivitatea în scopul obţinerii unui statut superior în instituţie sau societate.

Activităţile de orientare vocaţională încep să se răspândească pe continentul nord-american, fără un sistem centralizat de acţiune, fără o viziune globală. Fondatorul orientării vocaţionale americane este considerat a fi Frank Parsons (1854-1908), cel care înfiinţează un „Biroul Vocaţional” în Boston, cu scopul asistării persoanelor care doreau să îşi aleagă o ocupaţie, să se pregătească pentru aceasta, să îşi construiască o carieră de succes. Parsons, a cărui lucrare „Alegerea unei vocaţii” (Choosing a Vocation) a fost publicată după moartea sa, a dorit ca sistemul de orientare vocaţională să pătrundă în toate şcolile de stat – intenţie pe care nu a văzut-o materializată însă. Boston a fost locul primei conferinţe de orientare vocaţională, ale cărei recomandări s-au fina-lizat, în 1913, cu crearea National Vocational Guidance Association (NVGA).

Interesant este că teoriile lui Parsons se regăsesc în mare măsură în modelele moderne ale consilierii – de la strategia sa de abordare a unei situaţii, până la principiile promovate. Astfel, el a descris un proces de consiliere în trei etape:

1. analiza de către client a propriei persoane, a sistemului de aptitudini, interese, ambiţii, resurse, limite şi identificarea cauzelor acestora din urmă;

ANDREEA SZILAGYI

18

2. cunoaşterea cerinţelor şi condiţiilor succesului personal şi profesional în relaţie cu un anumit post; avantajele, beneficiile, perspectivele şi dezavantajele acestui loc de muncă; 3. întelegerea relaţiei dintre aceste două realităţi: clientul şi postul dorit; găsirea strategiilor optime pentru succes. Parsons a subliniat, de asemenea, importanţa atitudinii consilierului

(deşi nu l-a numit aşa pe specialistul în orientare vocaţională), prin aceea că acesta trebuie să aibă rolul unui expert guide, al unui ghid cu experienţă în domeniu, care nu dă sfaturi, ci doar îndrumă clientul pentru a lua singur cea mai bună decizie. A sugerat că relaţia de consiliere trebuie să fie sinceră şi onestă, cu accent pe sprijinirea clientului pentru a-şi dezvolta abilităţile analitice proprii. Nu în ultimul rând, a promovat necesitatea introducerii pe scară largă a metodei testelor psihologice în activităţile de consiliere. Toate aceste elemente ne îndreptăţesc să îl considerăm pe Frank Parsons drept iniţiatorul consilierii profesionale.

În deceniile următoare, orientarea vocaţională a pătruns în şcoli şi a început să fie oferită ca serviciu, de instituţiile de asistenţă socială şomerilor şi persoanelor fără ocupaţie. John Brewer sugerează, în 1932, că specialiştii în orientarea vocaţională din şcoli ar trebui să îşi mărească spectrul de acţiune, cu scopul întâmpinării tuturor problemelor personale şi şcolare ale elevilor şi să se implice, de asemenea, în ajustarea programelor curriculare şi în probleme de managementul clasei de elevi.

În 1927, unul dintre cele mai importante inventare de interese, Strong Vocational Interest Blank, a fost introdus în cadrul activităţilor de orientare vocaţională şi a revoluţionat acest domeniu. În acelaşi timp, testele pentru măsurarea abilităţilor folosite în cadrul armatei au fost preluate cu succes în şcoli, fabrici şi uzine. La mijlocul secolului al XX-lea, folosirea testelor în consiliere devenise deja un fapt comun.

La sfârşitul Primului Război Mondial, o serie de psihologi şi-au oferit serviciile pentru recuperarea supravieţuitorilor de pe front, întorşi acasă cu severe probleme psihice (astăzi, asemenea probleme ar fi catalogate drept stres post-traumatic). Cum abordările psihoterapeutice de lungă durată încep să se dovedească ineficiente în condiţiile unui număr prea mare de clienţi, teoreticienii se îndreaptă spre dezvoltarea unor modele de acţiune de scurtă durată.

În anii ’30, E. G. Williamson (1900-1979) propune ceea ce se consideră de comun acord a fi prima teorie în domeniul consilierii. Iniţial inspirată de scrierile lui Parsons, teoria, de factură directivă, propune cinci etape de intervenţie:

1. examinarea problemei şi analiza situaţiei clientului;


19

2. sintetizarea, sumarizarea şi organizarea informaţiei pentru înţelegerea problemei; 3. diagnoza, interpretarea problemei; 4. consilierea propriu-zisă, sprijinirea clientului în găsirea soluţiilor; 5. follow-up. Între anii ’30-’40, o mulţime de gânditori umanişti de marcă îşi caută

refugiul în America, în încercarea de a scăpa de urmărirea nazistă. Aportul lor teoretic a influenţat dramatic evoluţia consilierii ca ştiinţă şi practică. Carl Rogers (1902-1987), care iniţial era angajat al Rochester Guidance Center, a fost profund impresionat de ideile europene, rezultatele fiind vizibile în abordarea pe care o propune: umană, nondirectivă şi deschisă. Teoria sa reflectă spiritul anilor de dupa cel de-al Doilea Război Mondial, dominaţi de libertatea personală şi autonomie.

Un moment important în dezvoltarea consilierii a fost cel din perioada anilor ’50. Acum, în relaţie directă şi cu ideile europene, s-au dezvoltat consilierea în carieră (Ginsberg, Ginsburg ş. a.), teoriile dezvoltării copilului (Piaget, 1954), teoriile dezvoltării umane (Erikson, 1950).

Probabil evenimentul cu impact maxim asupra consilierii a fost lansarea lui Sputnik, în 1957. Congresul american a votat National Defense Education Act în 1958, care a avut ca rezultat direct creşterea impresionantă a numărului de consilieri în învăţământul secundar în anii ’60 şi în învăţământul primar începând cu 1964. Scopul era ca aceşti consilieri să identifice elevii cu potenţial peste medie în domeniile ştiinţifice (matematică, fizică) şi să îi orienteze spre o carieră de viitori oameni de ştiinţă.

Anii ’50 au fost momentul apariţiei consilierilor cu normă întreagă în colegii, unde s-au înfiinţat puternice centre de consiliere. Deşi la începutul anilor ’60 trei orientări mari dominau (abordarea psihodinamică, teoriile directive şi cele centrate pe client), următorului deceniu a însemnat o explozie a unei multi-tudini de alte teorii: raţional-emotive (A. Ellis), comportamentale (Bandura, Wolpe), relaţionale (W. Glasser), gestaltiste (F. Perls), analiza tranzacţională (Berne), abordările existenţialiste (Frankl, Arbuckle). Dezvoltarea teoretică la o asemenea scară a fost posibilă şi datorită cererii sociale fără precedent. Măsurile legislative legate de proiectul „Great Society” al preşedintelui Johnson au dus la înfiinţarea unei reţele naţionale de centre de sănătate mintală, care ofereau servicii de consiliere în regim de spitalizare, spitalizare parţială, consultanţă educaţională.

Anii ’70 înseamnă o cotitură în formarea studenţilor-consilieri. Pe baza teoriilor lui Carl Rogers, ia naştere microconsilierea, ca tehnică de consiliere asemănătoare unui interviu semistructurat, bazat pe comportamente de ascultare activă, asistare, empatie. Nivelul de profesionalism creşte în această decadă: se

ANDREEA SZILAGYI

20

implementează standarde privitoare la programele de formare în consiliere de nivel postuniversitar (master).

Anii ’80 şi ’90 înseamnă o explozie a certificărilor şi licenţelor în do-meniul consilierii americane. În 1982 se înfiinţează NBCC (National Board for Certified Counselors), care oferă teste standardizate la nivel naţional pentru certificarea consilierilor. Până în acest moment, NBCC a certificat în jur de patruzeci de mii de consilieri.

Anii ’90 constituie momentul accentuării interesului pentru aspectele etice, profesionale şi multiculturale în domeniul consilierii. În 1995, ACA (American Counseling Association) şi-a revizuit codul etic şi a adăugat o serie de standarde practice.

În lume nu a existat o preocupare pentru consilierea educaţională înainte de sfârşitul celui de al Doilea Război Mondial, decât cu mici excepţii, Anglia şi Germania fiind două dintre ele, cu birouri de consiliere în carieră care funcţionau încă din anii ’30. După 1945, statele occidentale au început să fie direct influenţate de valorile americane şi implicit de modelele de consiliere specifice. Cu toate acestea, ştiinţa pedagogiei a avut dintotdeauna o componentă specifică ce poate fi asimilată consilierii. Preocuparea pentru moralitatea tinerei generaţii şi pentru orientarea vocaţională a existat, practic, la toate popoarele, România fiind un caz specific.

În momentul de faţă, consilierea americană pare a fi o instituţie solidă, sprijinită de un cadru legislativ, de programe educative valoroase, de asociaţii profesionale şi de un cod etic bine construit. Acesta este motivul pentru care alte ţări au adoptat şi adaptat o serie de modele americane aplicabile realităţilor proprii. Până la momentul anului 2000, consilierea era deja o instituţie puternică în ţările puternic industrializate din Europa şi Asia, care, pe baza modelelor americane importate şi în funcţie de propriile necesităţi sociale, şi-au dezvoltat sisteme naţionale de consiliere.

Zeci de teorii şi abordări convieţuiesc în bună pace în peisajul atât de divers al consilierii. Multiculturalitatea câştigă tot mai mulţi adepţi. Modelele de scurtă durată se impun, cele de lungă durată fiind în special folosite de psiho-terapeuţi. Specialiştii consilieri pot fi găsiţi în zilele noastre în absolut toate instituţiile sociale: şcoli, companii industriale, fabrici, uzine, organizaţii guvernamentale si nonguvernamentale, fundaţii, orfelinate, cămine de bătrâni. Rolurile consilierului îi permit acestuia să îşi ofere atât serviciile de consiliere individuală, de grup, dar şi să acţioneze în calitate de consultant pentru departamente ca resurse umane, relaţii publice, cercetare, în şcoli, universităţi, agenţii (non)guvernamentale şi să facă echipă cu sociologi, manageri, psihologi, medici, pentru proiecte de anvergură.


21

4. Intervenţiile în carieră

De-a lungul timpului s-au conturat o serie de controverse în ceea ce priveşte accepţiunile termenilor carieră, muncă, vocaţie, loc de muncă, poziţie profesională, ocupaţie. Nici astăzi situaţia nu este foarte clară, existând autori care folosesc o parte din termeni într-o manieră ambiguă.

4.1. Delimitări conceptuale Pe de o parte, au existat specialişti consilieri şi psihologi care s-au

referit la carieră ca la vocaţie, iar pe de altă parte, specialişti care au respins această semnificaţie, considerând că vocaţia implică predeterminare, fatalitate şi pasivitate. Aceştia din urmă au militat pentru alegere şi decizie, ca fiind cele mai sigure căi de atingere a unui nivel optim de satisfacţie profesională.

Termenii muncă şi slujbă/loc de muncă/job/ocupaţie au în anumite contexte acelaşi înţeles, deşi din punct de vedere tehnic nu înseamnă acelaşi lucru. De la puritanii care considerau munca drept unicul scop al omului ca fiinţă socială şi până la umaniştii contemporani, care o privesc drept unul dintre mijloacele de împlinire personală, conceptul de muncă este, de câteva zeci de ani, analizat în legătură cu termenul carieră.

Exerciţiu: Vă rugăm să vă analizaţi actualul loc de muncă (sau unul trecut) din următoarele puncte de vedere: 1. Poziţia dumneavoastră profesională; 2. Responsabilităţile de la locul de muncă; 3. Clienţii dumneavoastră – publicul cu care interacţionaţi;

4. Aşteptările pozitive pe care le aveţi de la actualul loc de muncă; perspective;

5. Rezerve (pe plan personal şi profesional) pe care le manifestaţi în legătură cu locul de muncă.

ANDREEA SZILAGYI

22

6. Aşteptările pe care le aveţi de la acest curs; în ce mod credeţi că experienţa pe care o veţi câştiga vă va ajuta să depăşiţi acele rezerve/temeri.

Comentaţi situaţia actualului dumneavoastră loc de muncă, din perspectiva mai largă a carierei dumneavoastră: Notă: În situaţia în care nu aţi avut nici un loc de muncă, vă rugăm să analizaţi situaţia unui prieten/ a unei rude, în funcţie de criteriile de mai sus.

În prezent, munca este considerată a fi un efort sau o activitate (plătită

sau neplătită) desfăşurată cu scopul creaţiei unui produs valoros pentru propria persoană sau pentru societate, în cadrul unui orar de lucru sau în timpul liber.

Poziţia profesională face referire directă la o serie de responsabilităţi repartizate unui individ. Există, deci, atâtea poziţii profesionale câţi indivizi muncesc.

Exerciţiu: Enumeraţi poziţiile profesionale ocupate de dumneavoastră până în prezent şi discutaţi succesiunea lor din perspectiva dezvoltării profesionale/ a carierei dumneavoastră sau analizaţi situaţia unui prieten/ a unei rude:

Ocupaţia este un grup de servicii similare, în mai multe sfere

profesionale. Noţiunea de carieră a înregistrat transformări multiple de-a lungul

timpului. În anii ’70 era considerată ca fiind legată exclusiv de aspectele profesionale ale vieţii individului. Ulterior, termenului i s-au adăugat conotaţii care au legătură cu viaţa personală, comunitară, economică.

Sub aspect economic, cariera reprezintă o secvenţă de poziţii profe-sionale ocupate de o persoană, ca urmare a pregătirii şi meritelor sale profesio-nale (este implicat procesul de dezvoltare profesională). Sub aspect sociologic, cariera este o succesiune de roluri jucate de o persoană de-a lungul vieţii.

Rolul este o poziţie adoptată temporar, legată de o funcţionalitate anume a fiinţei umane. Chiar dacă un rol se exercită pe o perioadă îndelungată de timp (ex: rol de soţ/soţie), acesta nu poate defini în mod exclusiv o persoană, care îndeplineşte o multitudine de roluri care corespund activităţilor diverse desfăşurate la un moment dat.


23

Exerciţiu: CINE SUNT EU? Roluri.

În trecut Acum (roluri curente) În viitor (roluri estimate)

Concluzii: Cum îmi afectează viaţa personală şi profesională rolurile pe care le îndeplinesc?

Sears (1982) definea cariera ca fiind totalitatea muncii depuse de

individ de-a lungul vieţii. McDaniels (1989) o considera ca fiind suma activităţilor de muncă şi de timp liber depuse de un individ. Una dintre cele mai complete definiţii a fost oferită de Herr şi Cramer în 1996:

Cariera este un fenomen unic şi se construieşte în funcţie de

alegerile fiecărei persoane. Este un construct dinamic care se întinde de-a lungul întregii vieţi şi care nu include numai ocupaţii, ci integrează armonios munca şi alte roluri sociale: familia, comunitatea, timpul liber.

Spre sfârşitul secolului trecut, dezvoltarea carierei începe să fie

abordată din perspectivă holistică. Viaţa personală şi stilul de trai nu mai sunt considerate în mod separat. Factori psihologici, sociali, educaţionali, economici, de natură fizică, dar şi şansa sunt luaţi în considerare în analiza carierei. Factori de natură comunitară, multiculturală, care ţin de influenţele, stilul decizional şi atitudinile faţă de muncă ale grupurilor cu care interacţionează individul au căpătat o importanţa majoră în opinia specialiştilor.

Zunker (1994) consideră dezvoltarea carierei ca fiind un concept similar dezvoltării ocupaţionale/vocaţionale, care presupune un proces neîntrerupt de ajustare a credinţelor, valorilor, abilităţilor şi aptitudinilor, intereselor şi trăsă-turilor de personalitate, în relaţie cu universul muncii.

Ca o observaţie de final, ocupaţiile, poziţiile profesionale, locurile de muncă sunt realităţi obiective, ele există în afara noastră, pe când despre carieră nu se poate discuta decât în relaţie cu experienţele personale ale unui individ anume. Cariera este un construct subiectiv.

ANDREEA SZILAGYI

24

4.2. Tipuri de intervenţii în carieră În relaţie cu toate aceste concepte analizate şi cu dinamica relaţiei care

se stabileşte între client şi consilierul în carieră (sau instituţia care oferă servicii de consiliere în carieră), vorbim de intervenţie în carieră ca de un act deliberat care se produce cu scopul ameliorării/dezvoltării unui anume aspect care ţine de cariera persoanei, pe baza unui proces controlat de luare a deciziilor.

Orientarea în carieră (career guidance) se referă la un efort sistematic de informare pe probleme legate de piaţa muncii, în relaţie cu activităţi de sprijinire a clientului în efortul acestuia de a se cunoaşte mai bine, de a-şi explora potenţialul profesional (şi personal). Presupune în general activităţi organizate în sesiuni individuale, de grup sau ore speciale la clasă de orientare în carieră. Se ating aspecte legate de plasament şi analiză a pieţei muncii pe anumite segmente, se sondează condiţiile/criteriile de reuşită profesională.

Informarea în carieră (career education) presupune un efort sistematic de influenţare a procesului de dezvoltare în carieră a elevilor/stu-denţilor/adulţilor, prin informarea propriu-zisă, introducerea conceptelor spe-cifice pieţei muncii în curriculumul şcolar, organizarea unor ore speciale de informare în carieră, invitarea unor specialişti, organizarea unor vizite şi excursii tematice, practica în producţie în diferite instituţii.

Coaching-ul (career coaching) este o activitate de regulă întâlnită în sectorul industrial/comercial şi presupune efortul managerilor, al consilierilor şi al consultanţilor de resurse umane de a facilita dezvoltarea în carieră a angaja-ţilor. Este un serviciu asigurat de companie, prin care se urmăreşte sprijinirea angajaţilor în efortul de autoperfecţionare profesională şi pentru identificarea oportunităţilor de dezvoltare profesională/promovare în interiorul organizaţiei.

Informarea pe piaţa muncii (labor market information) este o acti-vitate de obicei încorporată în activităţi mai complexe de orientare şi consiliere în carieră, de planificare a carierei, şi presupune prezentarea unor tendinţe pe piaţa muncii, analiza unor ocupaţii şi a unor poziţii specifice, a unor sectoare industriale etc.

Consilierea în carieră (career counseling) este un serviciu care se adresează unui client individual sau unui grup care se află în situaţia unei decizii în carieră sau într-un proces de ajustare/ameliorare a vieţii profesionale (în relaţie cu cea personală). Este un proces care se desfăşoară de-a lungul unor etape (stabilirea unui raport între client şi consilier, evaluarea situaţiei de consiliere, fixarea scopurilor, intervenţia, finalizarea). Posibilele rezultate ale procesului de consiliere pot fi:

• autocunoaşterea; identificarea unor abilităţi specifice; identificarea elementelor de dezvoltat;

• informarea şi selecţia/orientarea spre o ocupaţie sau carieră;


25

• cultivarea încrederii într-o decizie în carieră, anterior exprimată; • strategii de adaptare la actualul loc de muncă; • strategii de reducere a stresului profesional şi de ridicare a nivelului de

satisfacţie în muncă; • strategii de coordonare a rolurilor personale cu cele profesionale; • atingerea unui echilibru personal şi profesional, atingerea unui nivel

optim de sănătate mintală. Dezvoltarea carierei este un fenomen care se întinde pe tot parcursul

vieţii individului, ca proces continuu de învăţare, autodescoperire, decizie, planificare, ce presupune, în anumite momente, apelul la intervenţii de tipul celor descrise mai sus. În principiu, se consideră că etapele unui asemenea proces fac referire la:

• strângerea de informaţii despre propria persoană (roluri, interese, valori, abilităţi, aptitudini, stilul personal, necesităţi de dezvoltare, medii de lucru preferate);

• informaţii despre posibilităţile de muncă (analiza ocupaţiilor existente, a oportunităţilor oferite de piaţa muncii) prin intermediul mass-media, a contactelor personale şi profesionale etc.;

• decizii (identificarea şi evaluarea oportunităţilor, alegerea unor opţiuni pe termen scurt, mediu şi lung);

• fixarea unor scopuri (proiectarea etapelor necesare atingerii obiectivelor personale) şi implementarea unor planuri de acţiune. Dincolo de abordările analitice, structurale ale traseului de carieră ar

trebui întotdeauna luate în evidenţă şi elementele de creativitate, inovaţie, atitudini proactive faţă de muncă şi viaţă. Poehnell şi Amundson introduc la sfârşitul anilor ’90 conceptul careercraft, care exprimă metaforic capacitatea fiecăruia dintre noi de a regândi situaţia actuală, de a ne reinventa pe noi înşine, de a ne recrea destinul profesional (cariera). Ideile de bază asociate conceptului sunt: inovaţia, energia creatoare, angajamentele asumate, empowerment, implicate în căutarea permanentă a unor noi oportunităţi profesionale. Imaginea promovată de teoreticieni este aceea a unui client animat de o atitudine proactivă faţă de cariera sa, şi nu de o atitudine pasivă de observator sau de victimă a dinamicilor sociale.

ANDREEA SZILAGYI

26

Exerciţiul de autoanaliză „Linia vieţii”: Linia orizontală de mai jos reprezintă traseul vieţii dumneavoastră. Plasaţi un x în punctul în care vă aflaţi. Zona notată cu + se referă la momentele de succes pe care le-aţi trăit. Aria –este rezervată momentelor de eşec sau în care lucrurile nu au mers prea bine pentru dumneavoastră. În funcţie de diferitele etape ale vieţii dumneavoastră, notaţi episoadele memorabile sau rolurile pe care le-aţi

perceput ca având conotaţii pozitive sau negative (cu + şi cu -) şi uniţi-le cu o linie. Ce concluzii puteţi formula?

Copilăria

Adolescenţa

Tinereţea

Maturitatea

Vârsta a treia

Moarte

Naştere

+

-


27

5. Rolul consultantului în carieră

În cele ce urmează, vom analiza rolurile consultantului în carieră de formaţie GCDF. Principala sa datorie este să faciliteze accesul clientului la oportunităţile profesionale existente pe piaţa muncii şi să îl asiste în procesul de dezvoltare personală şi profesională şi nu să îi ofere sugestii, indicaţii, sfaturi sau să formuleze concluzii în locul său.

Consultantul în carieră GCDF poate desfăşura mai multe activităţi, în funcţie de situaţie: • Asistă clienţii în procesul de orientare în carieră, într-o piaţă a muncii

dominată de dezvoltare tehnologică accelerată, economie globală com-petitivă, diversitate.

• Asistă clienţi de toate vârstele în procesul de investigare a oportunităţilor profesionale.

• Oferă servicii de orientare şi dezvoltare în carieră în firme şi companii de stat şi private, fundaţii etc (intermediază relaţia dintre client şi sistem).

• Oferă servicii de coaching clienţilor. • Facilitează activităţi de dezvoltare în carieră de grup. • Proiectează şi desfăşoară activităţi de training. • Oferă suport pentru pregătirea clienţilor în vederea susţinerii unui interviu

de angajare. • Desfăşoară activităţi de selecţie plasament.

Rolurile pe care un consultant în carieră de formaţie GCDF le poate exercita: - Susţinător al clientului în sistemul social, în comunitate; - Instructor al clientului în ceea ce priveşte instrumentele de explorare

ocupaţională; - Motivator şi mentor; - Moderator al grupului (în sesiuni de formare sau discuţii pe teme de

dezvoltare în carieră).

ANDREEA SZILAGYI

28

Consultantul în carieră oferă servicii de asistenţă în carieră pentru clienţii săi şi în nici un caz nu operează intervenţii de tip psihoterapie. În cazul în care se confruntă cu situaţii/intervenţii complicate de carieră sau cu apel la registrul emoţional, pentru care simte că nu este pregătit, consultantul este încurajat să trimită/recomande clientul unui coleg mai experimentat sau de altă specialitate. De asemenea, se recomandă ca, în măsura posibilităţilor, să îşi exploreze propriile limite, nevoi de dezvoltare, tulburări emoţionale care, la un moment dat, pot împiedica procesul de dezvoltare în care este implicat clientul.

Ariile de expertiză promovate de programul GCDF:

1. Abilităţi de sprijin 2. Informarea pe piaţa muncii 3. Evaluare 4. Diversitatea 5. Aspecte etice şi legale 6. Modele ale dezvoltării în carieră 7. Abilităţi de căutare a unui loc de muncă şi plasament 8. Training 9. Dezvoltare/implementare de programe de carieră 10. Promovare şi relaţii publice 11. Tehnologie 12. Supervizare

Exerciţiu: Din perspectiva celor discutate până acum, enumeraţi câteva posibile roluri pe care le-aţi putea exercita într-o poziţie de consultant în carieră în instituţia în care vă desfăşuraţi activitatea. Dacă nu aveţi un loc de muncă, vă raportaţi fie la ultimul pe care

l-aţi avut, fie la o instituţie în care aţi dori în viitor să fiţi angajat sau la o eventuală instituţie de învăţământ în care...

1. 2. 3. Consultantul în carieră facilitează accesul clientului la informaţiile

referitoare la piaţa muncii, la posibilităţile de dezvoltare profesională, îl sprijină în eforturile acestuia de a se autocunoaşte si de a lua decizii potrivite.


29

6. Teorii ale dezvoltării carierei

Încă de la începuturile orientării vocaţionale, dar mai ales în ultimele

patru-cinci decenii, o serie de modele de dezvoltare în carieră au fost concepute ca suport pentru clientul care se vedea în situaţia unei decizii referitoare la propria viaţă şi carieră. Teoriile abordează problema rolurilor sociale şi a carierei în mod diferit. De exemplu, Bandura (teoria autoeficienţei) consideră că alegerile în carieră sunt determinate de convingerea persoanelor că pot sau nu pot fi eficienţi în anumite activităţi. Tiedeman formulează teoria deciziei, conform căreia alegerea în carieră este bazată pe imaginea de sine a persoanei. Teoria situaţională (Warnath) consideră că opţiunile în carieră sunt în afara puterii noastre de control, fiind determinate nu atât de factori interni de decizie, cât de factorii sociali.

Jepsen (1984) divide teoriile dezvoltării în carieră în două categorii mari: • teorii structurale, orientate pe caracteristicile individuale şi pe responsa-

bilităţile profesionale; • teorii ale dezvoltării, orientate spre dezvoltarea fiinţei umane de-a lungul

vieţii. În cele ce urmează, vom analiza pe scurt principalele teorii ale

dezvoltării carierei. 6.1. Teorii structurale În această categorie se află incluse teoriile formulate de Frank Parsons,

de John Holland şi teoriile socioeconomice.

a. Abordarea trăsătură-factor (trait and factor theory), dezvoltată de Frank Parsons, a fost foarte populară până în anii ’50. Consilierul era dator să asiste clientul în aprecierea punctelor tari şi slabe, în cercetarea disponi-bilităţilor locurilor de muncă pe piaţă şi, în final, în aplicarea unei strategii raţionale de luare a deciziei potrivite. Contestată mai ales din cauza faptului

ANDREEA SZILAGYI

30

că se consideră că unicul rol al consilierului este cel de comparare mecanică a abilităţilor clientului cu cele cerute pe piaţa de muncă, în prezent consilierii în carieră care aplică această strategie au adoptat cele mai noi tehnici de evaluare a abilităţilor şi a personalităţii clientului. Procesul de consiliere se desfăşoară acum într-o manieră dinamică; clientul adoptă o de-cizie de carieră în perfectă cunoştinţă de cauză a potenţialului personal/pro-fesional, a resurselor de care dispune şi a oportunităţilor oferite de locul de muncă.

b. Teoria alegerii ocupaţionale a lui John Holland a înregistrat în anii ‘70 un succes remarcabil, poate şi datorită instrumentului folosit pentru culegerea datelor, un chestionar uşor de completat şi care poate fi şi autoaplicat de către client.

John Holland, modelul hexagonului

Holland este de părere că factorii genetici şi de mediu pot influenţa fiinţa umană în dezvoltarea unor preferinţe în abordarea îndatoririlor sociale. Holland a identificat şase tipuri de personalitate, în concordanţă cu manierele de acţiune socială, cărora le-a dat nume care reflectă orientarea lor principală: realistic, investigativ, artistic, social, întreprinzator (enterprising) şi convenţional. De asemenea, susţine că există numeroase ocupaţii care se potrivesc cu fiecare persoană în parte, în funcţie de

Investigativ

Convenţional Artistic

Realist

Întreprinzator Social


31

personalitatea acesteia. Nu există tipuri pure de personalitate, dar una-două trăsături majore pot determina cu destulă exactitate orientarea potrivită în carieră. Holland a prezentat cele şase tipologii sub forma unui hexagon, în care tipurile apropiate (adiacente) au mai multe puncte comune decât cele non-adiacente. După aplicarea instrumentului, fiecare subiect primeşte un cod, în funcţie de tipul predominant şi de următoarele două. Holland şi colaboratorii săi au întreprins o cercetare de mari proporţii cu scopul de a identifica, pentru fiecare ocupaţie în parte, codul de personalitate. În anul 1996 semnează, împreună cu Gottfredson si Ogawa, The Dictionary of Holland Occupational Codes, unde se regăsesc codurile a mai mult de 12000 de ocupaţii. Ca exemplu, codul de personalitate pentru consilier este SAE (tipul social este predominant, urmează tipurile adiacente artistic şi întreprinzător).

c. Teoriile socioeconomice pun un accent deosebit pe factori de genul:

cultură, mediu familial, condiţii socioeconomice şi pe alţi factori exteriori individului, dar capabili sa îi influenţeze imaginea de sine, identitatea şi statutul social, cariera. Aceste teorii sunt cele care iau în considerare elementul şansă în carieră (teoria accidentului). Teoreticienii susţin că în general oamenii preferă să accepte prima şansă în carieră care li se oferă (minimul efort).

6.2. Teorii ale dezvoltării Teoriile dezvoltării sunt orientate spre aspectele biologice, psihologice,

sociologice şi culturale care influenţează alegerile în carieră ale individului. În cadrul lor se caută corespondenţe între stadiile de dezvoltare (copilăria, ado-lescenţa, maturitatea) şi dinamica profesională a fiinţei umane.

a. Teoria curcubeului (Life-Career Rainbow sau Lifespan Development Theory), propusă de Donald Super în anii ’80, susţine că dezvoltarea carierei este un proces continuu, început în copilărie şi sfârşit o dată cu dispariţia fiinţei umane. Se consideră că modificarea statutului profesional este determinată de condiţii socioeconomice, de nevoile persoanei, valori, interese, abilităţi în relaţiile interpersonale şi de inteligenţă.

Donald Super identifică cinci stadii de dezvoltare, fiecare stadiu fiind caracterizat de responsabilităţi şi roluri unice. În prima etapă – creşterea (growth), – copiii se identifică uşor cu cei din jurul lor, încep să îşi conştienti-zeze propriile interese şi abilităţi în relaţie cu lumea profesionalä. În stadiul explorativ (exploration) îşi testează fanteziile ocupaţionale în şcoală şi în

ANDREEA SZILAGYI

32

grupul de prieteni etc (14-25 ani). Se cristalizează preferinţe vocaţionale şi se optează pentru o direcţie de educaţie sau alta. Al treilea stadiu, fixarea (establishment), presupune stabilirea unui domeniu ocupaţional şi promovarea. Etapa de menţinere (maintenance) presupune efortul de a păstra intacte achiziţiile pe plan profesional, dar şi refuzul unei eventuale stagnări. Ultima etapă – declinul (decline) – este marcată de orientarea spre activităţile personale, interesul pentru pensionare şi pentru petrecerea timpului liber.

Deşi iniţial, Super spunea că aceste stadii sunt fixe, mai târziu a menţionat că există situaţii în care o persoană poate explora la toate vârstele, spre exemplu.

Teoria lui Super a însemnat un progres important în consilierea de carieră. Principiile lui sunt larg aplicate şi de consilierii şcolari, care au repere importante în ceea ce priveşte recomandările pe care le pot face clienţilor lor, în funcţie de vârsta şi de caracteristicile etapelor de dezvoltare pe care aceştia le parcurg.

b. Teoria învăţării sociale (John D. Krumboltz)

Krumboltz a dezvoltat o teorie care susţine că maturizarea socială este în mare parte rezultat al învăţării şi imitării comportamentelor celor din jur. Oamenii se orientează în carieră în funcţie de ce au învăţat şi copiat de la ceilalţi. Anumite comportamente sunt întărite de ceilalţi, altele sunt respinse. Krumboltz a identificat patru elemente care influenţează deciziile în carieră:

1. Zestrea genetică şi abilităţile speciale. Autorul consideră că anumiţi factori pot avea influenţe restrictive asupra individului (rasa, sexul, înfăţişarea fizică), sau pot impune anumite limite în performanţele profesionale (inteligenţa, abilităţile artistice, coordonarea fizică etc.).

2. Condiţiile de mediu, care pot provoca anumite evenimente. Existenţa oportunităţilor de învăţare în mediul familial, oportunităţile de angajare asupra cărora este informat individul, procedurile de selecţie/promovare profesională, aspectele pieţei muncii, evenimente naturale (cutremure, inundaţii, secete), cantitatea de resurse naturale, nivelul de dezvoltare tehnologică, experienţele familiale, influenţele comunitare.

3. Experienţele de învăţare. Autorul vorbeşte despre două tipuri de învăţare care influenţează deciziile în carieră:

• experienţele de învăţare instrumentală (acele situaţii în care individul acţionează asupra mediului, în scopul producerii unor efecte scontate); • experienţele de învăţare asociativă (în care individul învaţă ca reacţie la stimulii externi, prin observarea modelelor reale sau fictive, prin compararea unor fapte, evenimente, persoane).


33

4. Abilităţile de rezolvare a sarcinilor de lucru, care sunt influenţate de obişnuinţele de lucru, de standardele de performanţă, valorile indivi-dului, procesele cognitive. Krumboltz consideră că specialistul consilier în carieră poate juca un rol

crucial în sprijinirea clienţilor în efortul acestora de a-şi crea propriile şanse în carieră. Ca rezultat, clienţii poate că nu ajung acolo unde au intenţionat, ci acolo unde îşi doresc cu adevărat sa fie. De asemenea, el consideră că individul este modelat de comunitate pe parcursul întregii vieţi, pe baza unui sistem de pedeapsă şi recompensare a comportamentelor sociale. c. Teoria deciziei în carieră

Există teoreticieni care susţin că există anumite situaţii critice în viaţa noastră în care alegerea/decizia personală are un rol foarte important în dezvoltarea carierei. Aceste decizii pot fi legate de alegerile pe care le facem în educaţia noastră, de locurile de muncă pe care ni le alegem, de schimbarea lor etc.

În 1991, H. B. Gelatt a formulat o teorie numită „incertitudinea pozitivă”, care vorbeşte despre o abordare paradoxală a deciziei în carieră, în momentul în care individul nu ştie nimic despre urmările alegerii sale. Este o modalitate de combinare a tehnicilor obiective/intelectuale şi a celor subiective/imaginative într-un fel de înţelepciune neconvenţională implicată în planificarea viitorului şi în formularea unor decizii creative. Gelatt susţine că incertitudinea care caracterizează viitorul se constituie într-o oportunitate deosebită pentru client, care astfel are posibilitatea să intervină şi să modifice viitorul, traseul personal şi profesional. d. Teoriile cognitive.

Se referă la modalităţile în care individul procesează, integrează şi reacţionează la informaţii – modalităţi care sunt influenţate de structurile cognitive. Acestea influenţează viziunea fiinţei umane asupra propriei persoane, asupra celorlalţi şi asupra mediului înconjurător.

La începutul anilor 1990, Peterson, Sampson şi Reardon au dezvoltat un model al orientării în carieră, bazat pe procesarea informaţiei la care individul are acces la un moment dat (modelul CIP al deciziei în carieră).

Este un model bazat pe teoriile învăţării care plasează la baza procesului de decizie în carieră două tipuri de informaţii:

1. informaţii despre propria persoană 2. informaţii despre piaţa muncii în relaţie cu propria carieră. Se arată că în momentul în care adultul trebuie să ia o decizie asupra

carierei sale, intervine un proces de analiză şi decizie a elementelor informa-ţionale disponibile.

ANDREEA SZILAGYI

34

Autorii propun acronimul CASVE, pentru a explica posibilele etape ale acestui proces:

COMUNICARE: persoana devine conştientă de existenţa unei probleme. ANALIZĂ: toate aspectele informaţionale implicate sunt analizate. SINTEZĂ: individul generează potenţiale soluţii şi identifică soluţii realiste. VALORIZARE: analiza cost/beneficii. EXECUŢIE: se acţionează în funcţie de alternative. e. Teoriile umaniste si holistice.

Noile teorii încearcă să privească munca şi cariera ca fiind parte inte-grantă a vieţii individului şi nu ca activităţi auxiliare cu scop lucrativ.

Vernon Zunker are o viziune umanistă asupra carierei, considerând că principala cale de reuşită profesională o reprezintă o foarte bună autocunoaştere. Conştiinţa propriilor calităţi şi defecte, cunoaşterea potenţialului personal, valorizarea experienţelor profesionale anterioare, dorinţa de autoperfecţionare sunt căi de reuşită în carieră.

Zunker analizează relaţia dintre muncă şi stil de viaţă, militând pentru un echilibru între activitatea profesională şi timpul liber.

Richard Bolles2 este autorul celei mai bine vândute cărţi despre căuta-rea unui job din lume. 24000 exemplare din What Color Is Your Parachute? se vând în fiecare săptămână în toată lumea. Cartea este revizuită anual.

O a doua carte de mare succes a lui Bolles (The Three Boxes of Life) expune o teorie conform căreia viaţa noastră capătă semnificaţie în cadrul a trei activităţi pe care le desfăşurăm atunci când nu dormim: • munca • educaţia • activităţile de timp liber.

Această teorie a devenit cunoscută sub numele „paradigma lui Bolles” şi a încercat să ofere un instrument de planificare adecvată a timpului (de la o zi obişnuită de lucru, până la o săptămână sau o perioadă mai lungă de timp).

Exerciţiu: Analizaţi după modelul de mai jos săptămâna care tocmai a trecut. Ce concluzii puteţi formula? • Serviciu/muncă – în ce zile? De la ........ AM/PM la ........ AM/PM.

2 www.jobhuntersbible.com


35

• Lucraţi şi acasă? Dacă da, ce fel de activităţi? Câte ore în fiecare zi? • Educaţie: Aţi învăţat ceva la serviciu? Dacă da, ce anume? Cât anume - minute/ore: • Aţi învăţat ceva acasă (incluzând mass-media) sau în cadrul unei forme de învăţământ? Cât anume - minute/ore: • Relaxare: V-aţi distrat, jucat, relaxat? Cât anume - minute/ore: Concluzii:

Abraham Maslow consideră că la baza motivaţiei umane (implicate

fundamental în deciziile legate de carieră) stau trebuinţele resimţite de fiecare individ. Acestea au fost grupate în cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai importante în sensul că doar după ce acestea sunt îndeplinite, se poate vorbi de realizarea celorlalte. Cele cinci seturi de necesităţi sunt, în ordinea importanţei lor: 1. trebuinţe fiziologice – a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului

(hrană, adăpost, apă, aer etc.); 2. trebuinţe de siguranţă – satisfac cerinţe ca securitatea, stabilitatea, ordinea

din viaţa fiecărui individ; 3. trebuinţe legate de apartenenţă şi de dragoste – nevoia de a fi împreună cu

alţii, de a aparţine unui grup; 4. trebuinţe legate de apreciere şi stimă – nevoia de autorealizare, de a fi

competent, de a câştiga aprobarea şi recunoaşterea celorlalţi (acele nevoi care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul pe care îl ocupă);

5. trebuinţe de autoactualizare, de valorificare a propriului potenţial, a căror împlinire generează o stare de mulţumire interioară.

Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuinţe de deficit

(corespund motivaţiei de tip homeostazic), ultima categorie este corespunzătoare trebuinţelor de creştere şi face apel la dezvoltarea personală a individului. Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai improbabilă, cu cât este

ANDREEA SZILAGYI

36

mai mult satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută; succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea celei vechi nu se realizează brusc, ci gradual.

*

Teoriile dezvoltării în carieră aduc noutatea unor puncte de vedere diferite, dar care totuşi se întâlnesc în convingerea comună că, în carieră, decizia este una de lungă durată, care este pregătită din momentul copilăriei, de familie, de şcoală şi de comunitatea în care se dezvoltă individul. Cunoaşterea trăsăturilor de personalitate şi a înclinaţiilor poate fi de un real folos pentru fundamentarea unei decizii adecvate a clientului, care să aducă satisfacţie şi împlinire.


37

7. Probleme specifice adulţilor în orientarea în carieră. Diversitatea în consiliere

Problema adulţilor este una de mare actualitate în societatea contempo-

rană, mai ales din perspectiva teoriilor educaţiei, care promovează ideea dezvoltării personale ca fiind un proces ce se întinde pe durata întregii vieţi, până la moartea individului.

Dacă până în anii ’70-’80 dezvoltarea era văzută ca fiind strict legată de anumite stadii fixe, în prezent se consideră că aceasta este un fenomen continuu, care nu se încheie o dată cu atingerea unor anumite praguri de vârstă. În planul carierei, se impune tendinţa căutării unor activităţi semnificative de muncă. Situaţia unui angajat care îşi păstra locul de muncă pe durata întregii vieţi a fost treptat înlocuită cu o căutare permanentă a ocupaţiei celei mai potrivite, care, pe lângă nevoile financiare, poate să împlinească şi alte nevoi individuale, care ţin de dezvoltarea personală, satisfacţie, împlinire.

Exerciţiu: Enumeraţi câteva tendinţe ale pieţei muncii româneşti: Enumeraţi câteva tendinţe ale pieţei muncii mondiale:

Formulaţi câteva concluzii personale: Tendinţe ale pieţei muncii mondiale: - Recesiunea. - Şomajul, reducerea numărului de posturi, contracte de muncă temporare. - Cerinţa tot mai mare de abilităţi transferabile.

ANDREEA SZILAGYI

38

- Nonvalorizarea loialităţii faţă de firmă; companiile nu mai au responsabili-tatea îndrumării carierelor angajaţilor; accent pe responsabilitate individuală.

- Globalizarea. - Orientarea antreprenorială (nivel individual/organizaţional).

Unul dintre clienţii importanţi ai consultantului în carieră este adultul, în general aflat în tranziţie, în situaţia de a-şi clarifica situaţia (valori personale, abilităţi, scopuri) şi de a lua o decizie. Adultul este capabil de a-şi asuma responsabilitatea propriului traseu de dezvoltare personală şi profesională şi are capacitate aproape nelimitată de adaptare şi învăţare – cu condiţia existenţei unui mediu profesional favorizant.

Numărul adulţilor aflaţi într-o situaţie de tranziţie în carieră a crescut semnificativ în ultimele patru decenii. Unii dintre ei experimentează insa-tisfacţie, conflict între valorile şi scopurile personale şi cele ale organizaţiei în care muncesc, sentiment de alienare profesională, anxietate cu privire la viitorul profesiei sau al locului de muncă etc. În momentul pe care îl trăim, munca este valorizată în mod diferit – adulţii tind să îi confere semnificaţii care nu existau acum jumătate de secol. Munca nu mai este numai un mijloc de supravieţuire materială, ci o cale spre atingerea împlinirii personale.

În ceea ce priveşte aspectele care ţin de diversitate în consiliere (în carieră), deşi literatura de specialitate pe temă s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani, există încă o serie de confuzii la nivel conceptual. Consiliere interculturală (multicultural counseling), consiliere cross-culturală (cross-cultural counseling) sau diversitate în consiliere sunt exemple de termeni ale căror limite teoretice nu sunt foarte clare şi care uneori sunt folosiţi în mod arbitrar.

Aspectele de luat în considerare în momentul în care analizăm implicaţiile multiculturale ale unei relaţii de consiliere sunt:

- elementele culturale: valori, simboluri, limbă şi limbaje, concepţii despre lume şi viaţă ale clientului;

- rasa: culoarea pielii, ambiguitatea rasială, minoritate; - etnia: tradiţii, obiceiuri, minoritate; - clasa socială: aspecte care ţin de statut, putere financiară, nivel de

educaţie, ierarhie; - putere: forţă, control, potenţial abuz de forţă; - vârsta: bătrânii, pensionarii, tinerii; - religie: minoritate; - sex: ambiguitate sexuală, discriminare sexuală, minoritate. De toate aceste elemente sunt legate aspecte care ţin de discriminare,

intoleranţă, stereotipii sociale, prejudecăţi. Conceptele-cheie care intervin aici sunt cultura, rasa, etnia, clasa socială, minoritate, mecanismele puterii.


39

Teoreticienii de orientare multiculturală vorbesc despre trei condiţii strict necesare pentru ca un consilier de factură multiculturală să fie eficient:

• Atitudini şi credinţe potrivite

Pentru a avea puterea de a respecta şi a accepta diferenţele, consilierul trebuie în primul rând să îşi clarifice propriul sistem de credinţe şi valori. Imaturitatea socială şi filosofică a consilierilor conduce invariabil la eşec în abordările care presupun apel la toleranţă, înţelegere, înţelepciune în relaţia cu un client cu probleme de integrare socială sau/şi de acceptare personală.

• Informaţia adecvată

Consilierul trebuie să fie permanent informat în legatură cu legile, mişcările sociale, regulamentele din spaţiul social/naţional în care activează. De asemenea, el trebuie să fie la curent în amănunt cu toate caracteristicile specifice grupurilor etnice şi sociale (stil de personalitate, caracter, vesti-mentaţie, tradiţii şi obiceiuri). În acelaşi timp, consilierul trebuie să se ferească de etichetarea imediată a clientului şi de presupunerea că, dacă un client prezintă caracteristicile unei anumite culturi, cu siguranţă acel client are/va avea o serie de reacţii tipice.

• Abilităţi specifice

Consilierul eficient este acela capabil să aplice tehnici generale de consiliere şi tehnici specifice grupului minoritar al clientului în funcţie de situaţie, fără să forţeze, fără să îl facă să se simtă diferit, ci acceptat, integrat, egal.

Fie că este vorba despre femei, copii şi adulţi defavorizaţi, foşti

condamnaţi, pensionari, minorităţi religioase sau etnice, consilierii în carieră interacţionează în mod frecvent cu persoane care au valori, experienţe, atitudini şi experienţe diferite de ale lor. Nu sunt puţine cazurile în care astfel de specialişti perpetuează în mediul lor profesional o serie de stereotipii sociale comune, în defavoarea clienţilor lor, cauza cea mai importantă a acestei situaţii fiind lipsa de informare şi de comunicare.

ANDREEA SZILAGYI

40

Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în consiliere

41

PARTEA A DOUA


1. Abilităţile de suport 1.1. Modelul de tranziţie 4-S 2. Abilităţi de comunicare de bază în procesul de consiliere în carieră 2.1. Abilităţi de comunicare nonverbală 2.2. Ascultarea activă în consiliere 2.3. Coordonarea 2.4. Reflecţia 2.5. Provocarea

2.6. Sumarizarea 3. Etapele procesului de consiliere

3.1. Construirea relaţiei 3.2. Evaluarea 3.3. Empowerment şi stabilirea obiectivelor 3.4. Intervenţia

a. Orientarea umanistă b. Orientarea cognitivă c. Orientarea comportamentală d. Orientarea sistemică

3.5. Finalul 3.6. Follow-up

4. Concluzii. Teoria angajamentului activ 5. Condiţiile de mediu şi de dezvoltare ale procesului de consiliere

ANDREEA SZILAGYI

42


43

1. Abilităţile de suport

De-a lungul timpului, problema abilităţilor de consiliere a fost mult timp direct relaţionată cu „talentul” de a comunica al consilierului. Azi însă, când mediul informaţional completează, compensează, iar uneori înlocuieşte în totalitate serviciile consilierului în carieră, se naşte următoarea întrebare: poate talentul unui consilier să susţină într-o manieră constructivă procesul de consiliere în carieră?

O interacţiune de consiliere de succes presupune ca relaţia dintre intuiţia unui specialist experimentat şi tehnicile de comunicare pe care le foloseşte să fie perfect funcţională. Un consilier care se bazează în mod exclusiv pe tehnicile de comunicare, încercând să încadreze problema clientului în algoritmi şi scheme prestabilite, poate ajunge la rezultate corecte în ceea ce priveşte problema şi descrierea ei, dar cu siguranţă va avea de pierdut mult în relaţia cu clientul, care probabil nu va simţi nimic mai mult decât că este interogat. În acelaşi timp, un consilier care apelează numai la latura sa intuitivă şi empatică va avea mult de câştigat în relaţia cu clientul, dar cu siguranţă nu va reuşi să identifice nevoile de consiliere ale clientului său sau posibilităţile de împlinire a acestora.

Indiferent de abordarea teoretică a procesului de consiliere, este un fapt general acceptat că interacţiunea dintre un consilier şi unul sau mai mulţi clienţi poate fi descrisă cu termenii „proces” şi „schimbare”.

Activitatea de consiliere presupune mult mai mult decât „discuţii” între consilier şi client, fiind caracterizată printr-o serie de etape foarte bine definite. Succesul sau eşecul procesului de consiliere depind, de asemenea, şi de respectarea acestor etape – cu precizarea că una din calităţile de bază ale unui consilier este flexibilitatea, aplicată într-un mod înţelept şi creativ unor modele teoretice şi structuri predefinite.

Obiectivul final al interacţiunii de tip consiliere este schimbarea, văzută ca asumare a efortului de dezvoltare a clientului într-o direcţie clară, agreată/acceptată de ambele părţi (client/consilier).

Dincolo de programele de formare profesională şi certificările oferite de diverse instituţii rămâne totuşi întrebarea: care sunt trăsăturile unui consilier de

ANDREEA SZILAGYI

44

succes? Poate un absolvent al unei facultăţi specializate să devină un consilier eficient? De ce anume este nevoie, pe lângă orele de instruire teoretică şi cele de practică efectivă?

Exerciţiu: Completaţi următorul tabel:

Persoane pe care le plac Motive pentru care mă simt bine în jurul lor

1.

2.

3.

Enumeraţi însuşirile pozitive ale persoanelor pe care le agreaţi. Ce concluzii puteţi formula?

Lista de caracteristici pozitive ale unui consilier eficient este

perfectibilă, permanent adaptabilă la mediul social şi cultural al consilierului, dar poate fi şi un punct de început în încercările noastre de a stabili coordonatele profilului unui asemenea specialist:

• experienţă profesională (informaţie solidă în domeniu, abilităţi practice); • abilităţi interpersonale şi de relaţionare, de comunicare (verbală,

nonverbală şi scrisă); • bunăvoinţă şi respect; • obiectivitate, pragmatism; • toleranţă (acceptarea celorlalţi fără formularea unor judecăţi de valoare) • flexibilitate; • empatie; • autoapreciere, încredere în forţele proprii, înţelegerea şi conştientizarea

propriei valori; capacitatea de a-şi recunoaşte propriile slăbiciuni; • conştientizarea startului de model pentru clienţi;


45

• orientarea către dezvoltarea personală, precum şi spre dezvoltarea celorlalţi;

• deschidere, disponibilitate; • charisma; • simţul umorului; • condiţie fizică bună (sănătate); • echilibru interior; • sensibilitate faţă de problemele care ţin de diversitate culturală şi

înţelegerea acestor probleme.

Exerciţiu: Autoevaluaţi-vă pe baza calităţilor menţionate mai sus. Ce concluzii puteţi formula?

Calităţile unui consilier eficient sunt strâns legate de abilităţile

interpersonale ale acestuia, de experienţa sa profesională, de dorinţa de dezvoltare şi de abilităţile de intervenţie ale sale.

Exerciţiu: În anexa 1 veţi găsi o listă unde sunt descrise competenţele unui consultant în carieră GCDF. Vă rugăm să vă acordaţi o notă pentru fiecare arie, în funcţie de scala prezentată. Ce concluzii puteţi

formula în ceea ce vă priveşte?

1.1. Modelul de tranziţie 4-S Schlossberg (1984) a descris un model de analiză a situaţiei de tranziţie

pe care o experimentează un client. Modelul ne sugerează că există patru factori care influenţează abilitatea unui client de a reacţiona în astfel de cazuri. În plus, modelul demonstrează că, deşi situaţia de tranziţie poate fi aceeaşi, fiecare individ o va experimenta în manieră proprie, în funcţie de caracteristicile personale.

ANDREEA SZILAGYI

46

Fiecare dintre situaţiile de mai jos poate fi privită ca un moment de tranziţie în viaţa unui individ.

- Moartea (unui membru de familie, a unei rude, a unui prieten)

- Probleme de sănătate, fie personale, fie în cadrul familiei

- Divorţ sau separare - Schimbări în situaţia financiară - Boală sau rănire - Schimbare în carieră - Mariaj - Schimbarea locuinţei - Reconciliere maritală - Naşterea unui copil - Concediere de la locul de muncă - Plecarea copiilor de acasă - Pensionare - Training sau alt program de

formare - Luarea unui împrumut de la bancă - Promovare la locul de muncă

Exerciţiu: Gândiţi-vă la două exemple de situaţii de tranziţie prin care aţi trecut în ultimii 3 ani. Cum le-aţi putea descrie? Cum v-aţi raportat la ele?

Mai jos vom prezenta un scenariu pentru analiza unor situaţii de

tranziţie. Clientul, cu ajutorul consilierului, poate analiza caracteristicile situaţiei în care este implicat, ale propriei persoane în raport cu situaţia cu care se confruntă, ale elementelor de suport de care beneficiază şi ale posibilelor strategii de reacţie în cadrul acestui proces de schimbare.

Puteţi exersa modelul de mai jos luând în considerare una din experienţele personale.

Cauza

○ Care a fost cauza situaţiei? Timpul

o Evenimentul în cauză se leagă cumva de o altă situaţie socială/de dezvoltare (pensionare timpurie, angajare târzie, deces prematur)?

Durata (permanent sau temporar, recurent?) Experienţe similare anterioare.

1. SITUAŢIA


47

o S-au finalizat cu succes? o Ce sentimente aţi experimentat?

Alţi factori de stres. o Alte probleme personale/profesionale? o Lipsa sprijinului emoţional / financiar în familie, comunitate;

blamarea. Atitudinea faţă de situaţie.

o Pozitivă/ negativă? o Oportunitate sau o experienţă devastatoare?

Importanţa muncii.

o Ce înseamnă munca pentru dumneavoastră? o Identitatea legată de muncă.

Echilibrul dintre muncă şi alte solicitări. Rezistenţă sau adaptare la schimbare. Încredere în propriile forţe.

o Aveţi suficientă încredere în dumneavoastră încât să puteţi face faţă unor provocări (de acest gen)?

Semnificaţia ataşată evenimentului de viaţă cu care se confruntă clientul. o Simţiţi că aveţi o „misiune”? Un scop în viaţă? Puteţi considera

munca o parte a acestei misiuni?

Gândire pozitivă despre sine. Încurajarea existentă în mediul în care trăiţi.

• Informare. Oameni, cărţi, alte materiale care oferă cunoştinţe legate de planificarea carierei şi căutarea unui loc de muncă.

• Referinţe venite din partea specialiştilor de plasare a forţei de muncă. • Deschizătorii de uşi; „relaţiile”. • Ajutor practic (existenţa unei bone pentru copii, împrumut de bani, ajutor cu

transportul, redactarea unui CV sau a unei scrisori).

2. PROPRIA PERSOANĂ

3. ELEMENTE DE SUPORT

ANDREEA SZILAGYI

48

• Răspunsuri care modifică situaţia, care oferă control.

o Planificarea carierei. o Training. o Căutarea unui loc de muncă.

• Răspunsuri care schimbă înţelesul problemei. o Reconsiderarea problemei, schimbarea percepţiei (situaţia poate fi

percepută ca pe o oportunitate). • Răspunsuri care ajută la combaterea stresului.

o Exerciţii fizice. o Nutriţie. o Alte strategii personale de combatere a stresului.

Exerciţiu: Vă confruntaţi în acest moment cu o situaţie de tranziţie de orice fel? Dacă da, analizaţi situaţia conform modelului 4–S descris mai sus.

În rândurile care urmează vom detalia situaţiile care pot apărea în

discuţia cu un client, prin utilizarea modelului 4-S.

SITUAŢIA • Cauza

Orice situaţie de tranziţie este generată de anumite motive. Consilierul va urmări identificarea cauzelor situaţiei pentru care clientul solicită ajutor. Cauzele pot fi interne sau externe. Cele interne ţin de controlul pe care un individ îl are asupra situaţiei pe care alege să o influenţeze într-un fel sau altul. Cauzele externe sunt independente de controlul clientului. Să luăm exemplul unei persoane aflate în şomaj la momentul începerii procesului de consiliere. În încercarea de a identifica motivele situaţiei prezente, aflăm că aceasta a fost concediată de la locul de muncă datorită politicii de disponibilizări masive

4. STRATEGII


49

adoptate de companie în procesul de restructurare. Aceasta este o cauză externă, în care clientul a avut control minim, dacă nu inexistent.

Ne putem confrunta însă şi cu situaţia în care un client spune că a fost concediat de la locul de muncă din cauza nenumăratelor acte de indisciplină şi insubordonare. În situaţia de faţă, cauza ar fi putut fi controlată şi evitată de către client. Cunoaşterea acestui aspect este extrem de utilă pentru consilier, întrucât aduce informaţii preţioase despre client. Cu ajutorul lor şi a celorlalte elemente strânse în etapa de evaluare, consilierul îşi va face o imagine despre client şi va lucra împreună cu acesta la stabilirea anumitor obiective. Tot pe baza acestor informaţii, consilierul va decide strategia de lucru în etapa de intervenţie, precum şi dacă este cazul pentru client să beneficieze de consiliere în carieră sau / şi de psihoterapie pentru rezolvarea problemelor personale.

• Timpul

Este important să acordăm atenţie perioadei în care un anumit eveniment se întâmplă. În situaţia menţionată mai sus, este posibil să aflăm că actele de insubordonare şi indisciplină ale clientului s-au petrecut pe fondul unui divorţ dificil prin care acesta trece. Mai mult, experienţa de lucru a clientului nu conţine astfel de incidente înainte de începerea divorţului. În acest caz, consilierul va confirma dificultatea situaţiei prin care clientul trece, utilizând abilităţile verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea, încurajarea clientului prin accentuarea aspectelor pozitive ale experienţelor sale de muncă îl poate motiva pe acesta să se implice activ în procesul de consiliere în carieră.

• Durata

Durata situaţiei poate avea un impact enorm asupra clientului, în funcţie de caracterul său permanent, temporar sau recurent. Un client poate fi imobilizat pe o perioadă scurtă datorită unei probleme de sănătate. Perioada de tranziţie este în acest caz una temporară. Sunt situaţii, însă, în care unui client îi moare un membru din familie şi este profund afectat. Această experienţă atrage după sine o perioadă de tranziţie prelungită – 1 până la 5 ani, conform specialiştilor în domeniu, cu efecte complexe în viaţa clientului. Cunoaşterea acestor informaţii îi oferă consilierului posibilitatea de a decide în ce măsură poate ajuta clientul şi dacă este cazul să îi recomande acestuia să apeleze la serviciile unui psihoterapeut.

• Experienţe similare anterioare

Tot în momentul identificării elementelor care ţin de situaţia de tranziţie, consilierul va urmări dacă experienţa actuală a clientului este o noutate sau dacă acesta a avut în trecut experienţe similare. Să luăm exemplul unei

ANDREEA SZILAGYI

50

cliente care îşi caută un loc de muncă în oraşul în care s-a mutat de câteva săptămâni. Perioada de tranziţie este, cu siguranţă, una dificilă. Consilierul va urmări să afle dacă în trecut clienta a mai avut astfel experienţe. Dacă răspunsul este „da”, atunci consilierul îi va cere clientei să îi descrie câteva din modalităţile prin care acesta a reuşit să facă faţă schimbării.

• Alţi factori de stres

Important de aflat în evaluarea situaţiei curente a clientului este existenţa altor factori de stres care se cumulează procesului de tranziţie. În exemplul menţionat mai sus, clienta a fost nevoită să se mute într-un anumit oraş datorită problemelor de sănătate ale copilului său. Aşadar, ea se confruntă nu numai cu probleme de adaptare la noul mediu şi cu statutul de şomer, dar şi cu stresul generat de boala copilului. Căutarea unei noi şcoli pentru copil, probleme de adaptare pe care copilul le-ar putea avea, problemele financiare, lipsa cercului de prieteni şi cunoştinţe sunt tot atâţia factori generatori de stres. Aşadar, sondarea acestor factori de stres este necesară pentru a avea o imagine cât mai clară a situaţiei cu care se confruntă.

• Atitudinea faţă de situaţie

Este clientul încrezător în şansele sale? Vede această schimbare ca pe o oportunitate pentru un nou început? Este acesta conştient de toate aspectele situaţiei cu care se confruntă sau vede doar aspectele negative? Se prezintă la şedinţele de consiliere doar pentru a-şi plânge de milă şi nu este deloc interesat de stabilirea unor obiective? Consideră că soarta este nedreaptă?

Răspunsul la aceste întrebări ne prezintă modul în care clientul percepe situaţia de tranziţie şi atitudinea sa. Aceasta poate fi pozitivă, clientul fiind încrezător că în cele din urmă va exista o soluţie pentru situaţia sa. În unele cazuri, ne putem confrunta cu atitudini negative ale clienţilor, aceştia nefiind capabili să identifice nici o oportunitate în situaţia lor, ci, dimpotrivă, numai conotaţii devastatoare.

Înţelegerea de către client a situaţiei de tranziţie în adevarata ei complexitate este unul din indicatorii de succes ai procesului de consiliere. De asemenea, în funcţie de dificultatea şi specificul situaţiei clientului, consilierul poate decide dacă este cazul să îi recomande acestuia apelul către servicii din alte arii de intervenţie: medicale, psihoterapeutice, servicii sociale, servicii administrative, legale etc.


51

PROPRIA PERSOANĂ • Importanţa muncii

Sondarea importanţei acordate muncii ne oferă informaţii cu privire la tipul de client pe care îl consiliem. Sunt clienţi care vor căuta un loc de muncă doar pentru a avea mijloacele financiare necesare pentru a supravieţui şi nu formulează nici o pretenţie legată de domeniul de lucru. Alţi clienţi nu au nici o motivaţie pentru găsirea unui loc de muncă dar caută ceva doar pentru că există presiuni din partea familiei în acest sens.

La polul opus se află clienţii cu o puternică motivaţie pentru construirea unei cariere. Aceştia se vor implica serios în procesul de consiliere, dorind să îşi găsească un loc de muncă care să le ofere satisfacţie profesională, un statut social superior, siguranţă sau resurse financiare.

Semnificaţia pe care o are munca pentru un anumit client reflectă de multe ori şi motivaţia acestuia de a participa activ la procesul de consiliere în carieră. Orice consilier îşi doreşte clienţi motivaţi, care să fie disponibili să lucreze în parteneriat în procesul de consiliere pentru atingerea obiectivelor dorite. Clienţii motivaţi uşurează efortul consilierului şi îi oferă acestuia satisfacţie.

Din păcate, există şi situaţii în care motivaţia clientului este inexistentă. Consilierul trebuie să fie conştient că, atunci când lucrează cu astfel de clienţi, volumul de muncă şi de energie consumată ar putea creşte, în efortul permanent de a găsi modalităţi creative de a-i conduce pe aceştia spre atingerea obiectivelor propuse.

• Echilibrul dintre muncă şi alte solicitări

O discuţie despre modul în care clientul găseşte echilibrul dintre muncă şi celelalte solicitări aduce în prim plan rolul pe care munca îl joacă, în comparaţie cu celelalte dimensiuni ale vieţii sale. Ce este mai important: cariera sau familia? A găsit sau îşi doreşte să găsească un echilibru între timpul petrecut la muncă şi cel petrecut cu familia? Este clientul concentrat doar pe construirea unei cariere şi toate celelate elemente nu au nici o importanţă pentru el? Îşi doreşte să petreacă mult timp cu familia şi din acest motiv slujba căutată trebuie să îi permită acest lucru? Răspunsurile la aceste întrebări oferă informaţii preţioase în procesul de consiliere în carieră.

• Rezistenţă sau adaptare la schimbare

Gradul de flexibilitate emoţională a clientului joacă un rol important în orientarea către un loc de muncă sau altul. Nivelul de adaptare la schimbare va condiţiona alegerea ocupaţiei, a locului de muncă, a mediului de lucru şi, în definitiv, a drumului pe care cariera clientului o va parcurge. Putem interacţiona cu clienţi extrem de flexibili, care sunt pregătiţi să îşi schimbe ocupaţia chiar şi

ANDREEA SZILAGYI

52

după douăzeci de ani în câmpul muncii, sau cu clienţi care îşi doresc să ajungă la pensie făcând acelaşi lucru pe care l-au învăţat la începuturile carierei.

Există clienţi cu grad ridicat de adaptibilitate, care nu au preferinţe despre mediul de lucru (locaţie, cultură organizaţională, stabilitate, colegi, supervizori etc.), atâta timp cât vor face ceea ce le place şi sunt bine plătiţi. La polul opus se află clienţii care descriu în amănunt mediul de lucru dorit.

Evaluarea gradului de flexibilitate a clientului este foarte importantă, iar consilierul trebuie să demonstreze înţelegere şi răbdare, chiar dacă uneori credinţele, ideile şi cerinţele clienţilor pot părea ridicole. Dezvoltarea unei relaţii sincere între consilier şi client îl va încuraja pe acesta din urmă să aibă încredere în a-şi prezenta cele mai ascunse şi, de multe ori, cele mai importante gânduri şi dorinţe legate de carieră. În acelaşi timp, o relaţie strânsă îi oferă consilierului siguranţa de a folosi mijloacele de intervenţie potrivite pentru a-l susţine pe client în atingerea obiectivelor dorite.

• Încredere în propriile forţe

Sondarea încrederii în sine oferă informaţii cu privire la sistemul intern de suport al clientului. Sunt clienţi care se bazează mai mult pe suportul venit din afară (familie, prieteni, mentori) pentru a-şi găsi energia şi curajul necesar să facă faţă situaţiei prin care trec. Alţii, dimpotrivă, se bazează pe resursele interne (încredere în propriile forţe) în eforturile lor de depăşi anumite perioade mai grele prin care trec şi de a-şi găsi locul de muncă dorit. Din nou, identificarea sistemului de suport al clientului este necesară pentru alegerea intervenţiei potrivite.

• Semnificaţia ataşată evenimentului de viaţă cu care se confruntă

clientul Ultimul criteriu de evaluat în aria „propria persoană” a modelului 4-S

este înţelesul pe care clientul îl acordă situaţiei prin care trece, precum şi misiunea pe care acesta crede că o are în viaţă. Cu o conotaţie mai mult filosofică în comparaţie cu celelalte elemente sondate, scopul şi misiunea în viaţă a clientului îi oferă consilierului posibilitatea de a creiona un inventar al principalelor valori şi credinţe ale clientului.

ELEMENTE DE SUPORT • Atitudine pozitivă despre sine

Am subliniat deja, rolul explorării sistemului de suport intern al clientului pentru definirea planului de dezvoltare a carierei şi pentru alegerea strategiei de intervenţie potrivite.


53

• Încurajarea existentă în mediul în care clientul trăieşte Existenţa unui sistem de suport extern este semnificativă, indiferent de

gradul de încredere în sine al clientului. Atmosfera armonioasă în cadrul familiei, congruenţa dintre obiectivele clientului şi cele ale familiei sale, susţinerea morală şi materială din partea acesteia şi a prietenilor sunt elemente care măresc şansele de reuşită ale clientului.

• Informare

Consilierul evaluează împreună cu clientul sursele de informare pe care acesta le poate folosi cu uşurinţă. Sunt clienţi care sunt foarte deschişi în a primi şi folosi informaţii venite din diferite surse, după cum, putem întâlni clienţi reticenţi în a accepta informaţii citite în ziare sau primite de la persoane necunoscute.

• Referinţe

Consilierul va discuta cu clientul posibilitatea de a apela la specialişti pentru plasarea forţei de muncă. Aceştia reprezintă o resursă viabilă pentru client în momentul în care acesta are trasate liniile unui plan de carieră.

• „Relaţiile”

Un subiect de multe ori controversat, „relaţiile” au cu siguranţă însemnătate în sistemul de suport al oricărui client. Evaluarea existenţei acestora, a importanţei pe care clientul le-o ataşează, a responsabilităţii cu care clientul le priveşte şi a gradului de disponibilitate de care dau dovadă persoanelor implicate ne oferă imaginea unui element de bază în sistemul de suport.

• Ajutor practic

Banii şi timpul pe care clienţii le primesc de la familie, prieteni, cunoscuţi sau mentori sunt la fel de importante ca suportul emoţional.

STRATEGII • Răspunsuri care modifică situaţia, care oferă control

Găsirea unei strategii ca răspuns la situaţia clientului este principalul motiv pentru care acesta apelează la serviciile consilierului. Odată evaluate cu atenţie aspectele ce ţin de situaţia existentă, de persoana clientului şi de sistemul de suport, consilierul va lucra în parteneriat cu acesta la trasarea unui plan care se referă la cariera dorită, locurile de muncă preferate, trebuinţele de dezvoltare necesare şi apelul la alte resurse de suport, dacă este cazul.

ANDREEA SZILAGYI

54

• Răspunsuri care schimbă înţelesul problemei Verbalizarea gândurilor, emoţiilor, credinţelor şi valorilor are în multe

cazuri un efect neaşteptat pentru client. Acesta va primi răspunsuri obiective din partea consilierului cu privire la situaţiile povestite, dar va avea şi „revelaţii” personale legate de aspecte asupra cărora poate nu a zăbovit şi nu a meditat până la acel moment.

Schimbări se vor produce nu numai în modul de acţiune a unui client, ci şi în modul său de a percepe anumite aspecte. Paradigme şi stereotipuri se vor schimba. Cum orice proces de schimbare produce sentimente de confuzie şi nesiguranţă, sprijinul şi încrederea consilierului sunt de o importanţă majoră.

• Răspunsuri care ajută la combaterea stresului

Orice schimbare este generatoare de stres. Consilierul trebuie să atragă atenţia clientului cu privire la modul de manifestare a stresului şi să îi ofere acestuia sfaturi de bază pentru combaterea efectelor negative ale acestuia. În situaţiile în care clientul se confruntă cu probleme serioase de anxietate generate de stres, consilierul va recomanda apelarea la serviciile unui terapeut.


55

2. Abilităţi de comunicare de bază în procesul de consiliere în carieră

Dacă avem în vedere modelul procesului de comunicare, trebuie subliniat că un consilier trebuie să acţioneze foarte eficient atât ca transmiţător, cât şi ca receptor al mesajului. Cu alte cuvinte, consilierul trebuie să transmită mesaje coerente (cu abilităţi avansate de comunicare verbală, scrisă şi nonverbală) şi să fie şi un bun ascultător.

Abilităţile de comunicare folosite în procesul de consiliere sunt de obicei clasificate în:

A. Abilităţi de comunicare nonverbală. Lista propusă de Mark Young (2005) conţine următoarele elemente :

• contactul vizual; • poziţia corpului; • pauzele; • tonul şi intensitatea vocii; • gesturile şi expresia feţei; • distanţa fizică; • atingerea şi căldura.

B. Abilităţi de comunicare verbală. Cei mai mulţi autori înglobează în

această categorie următoarele elemente: • ascultarea activă; • coordonarea; • reflectarea; • provocarea; • sumarizarea.

În rândurile ce urmează vom discuta în detaliu despre fiecare dintre aceste abilităţi de consiliere.

ANDREEA SZILAGYI

56

2.1. Abilităţi de comunicare nonverbală Aspectele noverbale ale comunicării sunt de obicei mult mai greu de

controlat decât cele verbale, în special pentru consilierii începători. Putem învăţa ce întrebări să adresăm, cum să parafrazăm şi să sumarizăm, dar găsim aproape imposibil să afirmăm că ne putem controla în totalitate gesturile şi expresiile feţei atunci când clientul ne ia prin surprindere cu o dezvăluire sau când prima noastră reacţie este de a-l judeca pe acesta cu privire la o alegere făcută.

Este necesar, aşadar, să insistăm asupra principalelor elemente ale comunicării nonverbale pentru a le cunoaşte şi pentru a fi pregătiţi să le folosim în mod pozitiv în procesul de consiliere.

• Păstrarea contactului vizual este de obicei garanţia unei comunicări sincere şi deschise. În cultura occidentală se consideră că menţinerea contactului vizual este o caracteristică a persoanelor inteligente, cu încredere în sine, independente etc. Aşadar, este necesar să acordăm importanţă componentelor culturale atunci când folosim anumite abilităţi sau tehnici de comunicare verbală sau nonverbală. Recomandăm menţinerea contactului vizual atâta timp cât clientul se simte în largul lui cu acest lucru. Consilierul va urmări acest aspect încă din prima şedinţă şi îşi va adapta stilul de comunicare în funcţie de reacţiile clientului.

Există momente, însă, când şi clienţii care se simt în general în largul lor cu păstrarea contactului vizual nu folosesc această tehnică. De exemplu, clientul ne povesteşte situaţia dificilă în care se află şi îşi ţine ochii orientaţi înspre podea în timp ce povestea se derulează. Consilierul trebuie să manifeste respect în aceste momente şi să nu considere lipsa de contact vizual ca pe un element negativ.

În final, există nenumărate dovezi ale efectelor pozitive generate de menţinerea contactului vizual; relaţia dintre client şi consilier este sinceră şi există încredere reciprocă. Trebuie doar să fim conştienţi de impactul pe care folosirea acestei abilităţi o are asupra fiecărui client şi să nu exagerăm.

• Poziţia corpului este de obicei primul aspect pe care clientul îl observă. Consilierul trebuie să fie atent la poziţia sa, mai ales la prima întâlnire. Poziţia trebuie să denote profesionalism şi, în acelaşi timp, relaxare şi siguranţă.

Mark Young (2002) recomandă consilierilor să fie uşor orientaţi/aple-caţi către client atunci când stau pe scaun faţă în faţă cu acesta. Există însă specialişti care nu recomandă acest lucru în anumite situaţii (când spaţiul este foarte restrâns), datorită pericolului de a invada zona de confort a clientului.

• Pauzele. Cei mai mulţi dintre noi suntem condiţionaţi să ne asigurăm că, atunci când purtăm o conversaţie, aceasta decurge fără prea multe momente


57

de întreruperi sau de linişte. Simţim că este de datoria noastră să umplem golul care ar putea apărea într-o conversaţie.

Exerciţiu: Încercaţi pe parcursul unei zile să vă monitorizaţi cât de uşor sau greu vă este să păstraţi liniştea în discuţiile cu prietenii, rudele sau familia. Care sunt observaţiile voastre?

Folosirea pauzelor în discuţiile cu clienţii are de obicei efectul de a-i

încuraja pe aceştia să îşi adune gândurile. Clienţii se vor simţi respectaţi şi vor simţi că ceea ce spun ei este important şi este luat în seamă de către consilier.

Este important pentru consilier să îşi monitorizeze gradul de confort cu privire la păstrarea momentelor de linişte, precum şi beneficiile aduse de utilizarea acestei tehnici.

• Tonul şi intensitatea vocii reflectă cel mai fidel starea emoţională a unei persoane. Consilierul trebuie să fie atent să exprime numai emoţiile pe care doreşte să le transmită. De exemplu, dacă un client prezintă foarte încântat o decizie personală, iar consilierul resimte în primul moment dezaprobare faţă de alegerea clientului său, este important ca emoţiile sale să nu transpară în tonul vocii sale.

Mulţi specialişti recomandă să existe congruenţă între tonul şi intensitatea vocii clientului şi cea a consilierului. De exemplu, dacă un client vorbeşte foarte rar, cu intensitate redusă, consilierul se va abţine să vorbească foarte repede şi zgomotos, chiar dacă acesta este stilul său natural de comunicare.

• Gesturile şi expresia feţei Asemănător tonului vocii, expresia feţei şi gesturile oglindesc starea

emoţională. Consilierul trebuie să se asigure, astfel, că expresia feţei şi gesturile sale sunt congruente cu mesajele pe care le transmite clientului. Un consilier care îi transmite clientului încurajări însoţite de o expresie de tristeţe pe faţă fie nu este sincer, fie este preocupat de alte probleme; în orice caz, clientul va percepe această lipsă de congruenţă, iar relaţia va avea de suferit.

Gesturile personale, o altă cale de reflectare a emoţiilor, trebuie monitorizate de către consilier, mai ales în situaţiile în care acesta ştie că are anumite ticuri. Mişcările prea dese, umezirea buzelor sau strângerea mânerelor scaunului sunt semne de agitaţie care sunt mai ales prezente în cazurile consilierilor fără experienţă. Verificarea permanentă a ceasului este un semn al lipsei de disponibilitate a consilierului. Există nenumărate exemple ce reflectă

ANDREEA SZILAGYI

58

semnificaţia gesturilor. Important este că ele vor fi percepute de către client, iar efectele asupra procesului de consiliere sunt de cele mai multe ori negative.

• Distanţa fizică Există multe puncte de vedere cu privire la distanţa fizică ideală dintre

client şi consilier. De obicei, fiecare teorie are la bază o anumită componentă culturală care face referire la gradul de confort al indivizilor cu privire la managementul spaţiului/distanţelor dintre ei şi celelalte persoane. Consilierul poate acorda clientului libertatea de a-şi alege distanţa ideală, prin dotarea biroului cu o canapea şi cel puţin un scaun.

Clientul va alege locul cel mai îndepărtat de consilier sau cel mai apropiat, în funcţie de gradul de confort al acestuia.

• Atingerea este un subiect controversat de specialişti. Unii recomandă utilizarea gesturilor care implică atingerea (exemplu: bătaie pe umăr, strângere de mâini etc.), motivul fiind căldura pe care acestea o transmit. Alţii recomandă mare atenţie în ceea ce priveşte utilizarea lor, întrucât clientul le-ar putea acorda alte semnificaţii şi interpretări. Adevărul este undeva la mijloc. Din acest motiv, consilierul poate decide în funcţie de situaţie şi de fiecare client în parte dacă utilizarea unui gest care implică atingerea va fi de folos relaţiei de consiliere sau nu.

Dimensiunea nonverbală a comunicării dintre client şi consilier este, deci, extrem de importantă. Încheiem acest subcapitol cu o listă de com-portamente utile şi comportamente de evitat în utilizarea abilităţilor de comunicare nonverbală:

• Comportamente utile

○ utilizarea tonului vocii în concordanţă cu necesităţile de confort emoţional ale clientului;

○ menţinerea unui bun contact vizual; ○ utilizarea gesturilor care să confirme clientului că este ascultat cu

atenţie; ○ utilizarea zâmbetului; ○ distanţă fizică relativ redusă între client şi consilier; aplecarea

înainte (în scaun) către client; ○ viteza discursului moderată; ○ postură relaxată şi deschisă; ○ ton al vocii care să exprime siguranţă; ○ atingere ocazională cu rol de întărire.

• Comportamente de evitat

○ lipsa contactului vizual cu clientul; ○ aşezarea departe de client;


59

○ sarcasmul (în zâmbet sau verbal); ○ încruntarea; ○ arătarea cu degetul; ○ gesturi care pot distrage clientul; ○ căscatul; ○ închiderea ochilor; ○ tonul neplăcut al vocii; ○ viteza discursului prea rapidă sau prea înceată. 2.2. Ascultarea activă în consiliere Ascultarea este procesul activ de interceptare, procesare şi interpretare a

mesajului auditoriului şi a stimulilor contextuali în cadrul procesului de comunicare. Este o mare diferenţă între a auzi şi a asculta.

Auzim atunci când sunetul ajunge la ureche, provocând vibraţii care transmit un semnal creierului. Ascultăm atunci când creierul re-construieşte impulsurile electrochimice în forma originală a sunetului, ataşându-i o semnificaţie. În mod normal auzim, dar avem nevoie de mult exerciţiu pentru a-i asculta pe ceilalţi într-un mod eficient.

În timpul procesului de comunicare nu ne limităm la interceptarea şi procesarea stimulilor auditivi ci folosim şi alte elemente legate de contextul general al procesului de comunicare, cum ar fi: percepţia noastră asupra persoanelor cu care interacţionăm, relaţia pe care o stabilim cu aceştia, starea noastră fizică şi psihică, motivaţie şi interese.

Exerciţiu: Enumeraţi, din experienţa personală, obstacolele în calea unei ascultări eficiente pe care le întâlniţi în discuţiile zilnice cu prietenii şi colegii.

Care sunt cele mai des întâlnite obstacole în calea ascultării efective?

• Pseudoascultarea. Este o imitare a ascultării propriu-zise, prin inducere în eroare. Putem să ne prefacem că suntem atenţi la celălalt, păstrând

ANDREEA SZILAGYI

60

un contact vizual formal, clătinând din cap în semn de încuviinţare, murmurând „da”, „aha”, „înţeleg” etc.

• Atenţia selectivă. Apare atunci când nu suntem interesaţi decât de anumite informaţii dintre cele pe care clientul încearcă să ni le transmită.

• Presupunerea. Uneori ne putem grăbi să formulăm concluzii fără să aşteptam toate detaliile pe care clientul ni le-ar putea prezenta. Presupunând ceva, nu vom mai avea toată atenţia îndreptată asupra clientului.

• Preocuparea pentru momentul următor al discuţiei. Aceasta este o problemă cu care se confrunta în general consilierii începători. Con-centrându-se pe strategia de abordat, pe următoarele întrebări, riscă să piardă din vedere detalii semnificative din conversaţie. Acest aspect este adesea însoţit de dificultăţi în formularea/utilizarea întrebărilor de clarificare, în general într-un context în care clientul transmite mesaje confuze.

Putem analiza procesul de ascultare şi paşii săi în funcţie de trei niveluri: fizic, mental, verbal. Câteva sugestii simple de ameliorare a procesului de ascultare în funcţie de cele trei niveluri amintite:

Fizic

• Poziţionează-te faţă în faţă cu cealaltă persoană la o distanţă confortabilă

• Menţine contactul vizual • Acordă atenţie detaliilor nonverbale • Relaxează-te

Mental • Concentrează-te mental; încearcă să îţi „opreşti” gându-

rile şi să nu te afecteze ceilalţi factori disturbatori • Renunţă să judeci! • ASCULTĂ • Aşteaptă şi gândeşte înainte de a răspunde

Verbal • Răspunde în mod corespunzător • Reflectă conţinutul şi sentimentele • Adresează întrebări clarificatoare • Sumarizează şi identifică următorii paşi

În continuare, vom prezenta câteva tehnici de bază pentru o comunicare

eficientă în cadrul consilierii: coordonarea, reflectarea, sumarizarea.


61

2.3. Coordonarea

Abilităţile de coordonare pot fi folosite pe parcursul procesului de consiliere, însă impactul aplicării lor este mai vizibil la început, în momentul în care relaţia se construieşte şi clientul este încurajat să se exprime verbal. Coordonarea poate fi realizată direct şi indirect prin intermediul întrebărilor deschise şi închise. Formularea/adresarea întrebărilor este o tehnică importantă, care, utilizată în combinaţie cu ascultarea activă, este de folos pentru găsirea informaţiilor lipsă din „povestea” clientului.

Motivul principal pentru care un consilier adresează întrebări nu ar trebui să îl reprezinte satisfacerea curiozităţii personale, ci oferirea de sprijin clientului, astfel încât acesta să poată învăţa cât mai multe din situaţiile cu care s-a întâlnit şi să extragă informaţiile de bază şi detaliile esenţiale. Mai mult de atât, adresarea unor întrebări potrivite îl poate ajuta pe consilier să menţină şi să coordoneze cursul şi coerenţa discuţiei, prin coordonare directă. Aceasta are rolul de a formula specificaţii noi şi de a direcţiona discuţiile vagi către o ţintă fixă („La ce te referi când spui atmosferă apăsătoare?”, „Spune-mi mai multe despre profesorul tău”).

Întrebările închise sunt acelea ale căror răspunsuri pot fi „Da” sau „Nu”, sau care au răspunsuri la alegere dintr-o listă prestabilită. Întrebările deschise permit clientului să se exprime în mod liber şi sunt foarte utile în faza de strângere a informaţiilor (de exemplu întrebarea „De ce?”) Întrebările închise au în general rolul de a limita discuţia sau de a elimina punctele esenţiale („Îţi place şcoala?”).

Exerciţiu: Formulaţi două exemple de întrebări închise şi deschise.

Întrebări deschise: Întrebări închise:

Întrebările închise au o serie de avantaje şi dezavantaje de care consi-

lierul trebuie să ţină cont în proiectarea strategiei sale: Avantaje: • clienţilor le este de obicei mai uşor să răspundă; • oferă rapid o mulţime de informaţii (sunt foarte utile în cadrul interviului

iniţial);

ANDREEA SZILAGYI

62

• ajută într-o măsură mai mare la adoptarea deciziilor şi luarea angaja-mentelor.

Dezavantaje: • restricţionează clienţii la oferirea de răspunsuri scurte; • controlul este în mâinile consilierului; câteodată îl împiedică pe client să

discute alte probleme; • limitează spontaneitatea clientului; • clientul se poate simţi interogat; • pot ascunde sfaturi sau critici („Ai încercat să foloseşti un ceas cu alarmă

pentru a te putea trezi în timp util?”) Enumerăm mai jos avantajele şi dezavantajele întrebărilor deschise.

Avantaje: • îi invită pe clienţi să îşi exploreze propriile gânduri şi sentimente; • oferă mai mult control clienţilor; • demonstrează respect faţă de clienţi, dându-le libertatea de a-şi elabora

propriile răspunsuri; • pot aduce informaţii neaşteptate, relevante pentru situaţia discutată. Dezavantaje: • clienţii îşi pot pierde concentrarea sau pot evita subiectele neplăcute pentru

ei; • pot duce la răspunsuri repetate de „Nu ştiu”; • pot duce la pierderea timpului sau la o lipsă de structură în cadrul sesiunii

de consiliere (în special în cazul consilierilor începători), la digresiuni etc. Succesul în cadrul procesului de consiliere este asigurat şi de maniera în

care aceste întrebări sunt adresate; este recomandat să fie formulate întrebări deschise, ale căror răspunsuri aduc clarificări importante pentru client şi nu neapărat pentru consilier. În acelaşi timp, utilizarea strategică a pauzelor în cadrul conversaţiei permite clientului să preia controlul discuţiei, să facă sugestii şi îi oferă senzaţia că nu se află într-o situaţie de „interogatoriu”.

Coordonarea indirectă presupune transferarea responsabilităţii cursului discuţiei spre client, în anumite etape ale procesului de consiliere, pe perioade scurte. Clientul poate fi rugat să aleagă subiectul de discuţie şi felul în care aceasta va avea loc.

O parte importantă în procesul de coordonare este reprezentată de informaţia adusă de consilier. În literatura de specialitate există multe controverse pe marginea informaţiei şi a sfaturilor din cadrul procesului de consiliere. Unii autori consideră că un consilier nu ar trebui niciodată să dea un sfat – responsabilitatea ar trebui să fie a clientului. Singurul sfat care ar putea veni de la specialist ar fi acela de ajustare a comportamentului, ca urmare a rezultatelor unor sesiuni de evaluare, de exemplu. Oricum, nu există o deli-


63

mitare clară între sugestie şi sfat, cel puţin din punctul nostru de vedere. De aceea, ar trebui să considerăm acţiunea de „a sfătui” din două puncte de vedere.

Pe de o parte, sugestia venită de la noi, ca experţi, poate fi considerată o simplă informaţie destinată clientului în scopul fundamentării unui plan de acţiune. Astfel, putem oferi sfaturi legate de managementul timpului (planifi-care, organizare etc.), prioritizirea acţiunilor, dezvoltarea abilităţilor de comu-nicare (modalităţi de concepere a unei scrisori oficiale, a unui raport, CV etc.), relaţionarea eficientă cu cei din jur etc.

Pe de altă parte, putem adopta o poziţie considerată foarte periculoasă şi anume aceea de a aborda sfatul din punctul de vedere personal. Trebuie avut în vedere că expresii de genul „Dacă aş fi în locul tău...” nu sunt indicate, accentul fiind pus pe sentimentele consilierului şi nu pe necesităţile reale ale clientului. Este recomandabilă evitarea acestui gen de abordare.

Abilităţile de coordonare ale consilierului sunt de folos pe întreg parcursul procesului de consiliere, fiind extrem de utile la început, în momentul în care relaţia cu clientul începe să fie construită.

2.4. Reflectarea Unul dintre principalele roluri ale reflectării este acela că un consilier

înţelege îngrijorările clienţilor, modul în care aceştia percep lumea şi eveni-mentele ai căror martori au fost. Consilierul încearcă să identifice şi apoi să formuleze propoziţii legate de sentimentele pe care clienţii este posibil să le fi trăit atunci când au experimentat evenimentele pe care le povestesc („Dacă am înţeles bine, te-ai simţit foarte frustrat de comportamentul şefului tău”; „cu alte cuvinte, te-ai simţit vinovat pentru că...”).

Reflectarea poate exprima şi rezultatele observaţiei comportamentului clientului de către consilier: „Văd că zâmbeşti, dar cred ca te simţi foarte rănit”; „Vorbeşti foarte frumos despre profesorul tău, dar înţeleg că au existat evenimente neplăcute...”.

De aceea, pentru o reflectare eficientă, este recomandabil ca mesajul să fie analizat din trei puncte de vedere: • conţinutul său verbal; • sentimentele pe care le exprimă; • comportamentul nonverbal afişat de client.

Procesul de reflectare este direct legat de feedback-ul pe care consilierul îl oferă. Feedback-ul „constructiv” (termen impus de literatura de specialitate americană şi foarte popular în domeniul consilierii organizaţionale) presupune respectarea unei reguli: consilierul formulează mai întâi consideraţii pozitive,

ANDREEA SZILAGYI

64

iar apoi „negative”- în nici un caz ca pe critici, ci ca pe recomandări. Momen-tele de feedback sunt în general programate cu atenţie, pentru un impact maxim.

Formularea feedback-ului nu trebuie să facă apel la sentimente, ci la comportamente, care sunt uşor de ajustat de către client. De aceea, este recomandat să spunem „Aş dori să nu mă întrerupi”, în loc de „Nu îmi place de tine pentru că mă întrerupi încontinuu”.

Reguli pentru o reflectare eficientă a mesajului transmis de client: • Clarificarea. Nevoia de clarificare apare atunci când consilierul primeşte

mesaje confuze, redundante, cu topică neinteligibilă etc. Fără să întrerupă brusc clientul, consilierul poate solicita mai multe detalii: „Nu cred că am înţeles foarte clar, poţi repeta?”, „Nu sunt sigur că îmi este clar, eu am înţeles aşa.... Care este părerea ta?” • Parafrazarea este metoda prin care consilierul, cu propriile sale cuvinte, în general simplifică, reformulează mesajul clientului. Acţiunea are o dublă ţintă: pe de o parte, este o dovadă a atenţiei consilierului la ceea ce spune clientul („vrei să spui că...”, „dacă am înţeles corect...”), pe de altă parte, clientul primeşte confirmarea că este ascultat cu atenţie şi înţeles. • Comparativ cu parafrazarea, verificarea sau reflectarea sentimentelor presupune apelul consilierului la emoţiile clientului, în relaţie cu contextul în care au fost exprimate: „dacă înţeleg bine, ai fost foarte jenat când ţi s-a spus asta...”. Clientul poate corecta percepţia consilierului dacă este cazul. De cele mai multe ori, emoţiile sunt oglindite în comportamentul nonverbal al clientului (tonul şi intensitatea vocii, gesturile şi expresia feţei). Consilierul se poate folosi de experienţa sa de identificare a sentimentelor pentru a le reflecta: „arăţi încântat când îmi povesteşti despre experienţa asta de muncă...”.

2.5. Provocarea De-a lungul dezvoltării relaţiei cu un client, vom observa probabil

diverse neconcordanţe: între ce zice că face clientul şi cum acţionează el de fapt sau între comportamentul nonverbal şi cel verbal. Unii consilieri aleg să nu abordeze aceste situaţii, întrucât consideră că l-ar face pe client să se simtă inconfortabil. Cei care folosesc această abilitate de comunicare evidenţiază rolul ei major în construirea unei relaţii sincere cu clientul. De asemenea, provo-cându-l pe client să ia în considerare observaţiile sale, consilierul nu face decât să îl ajute pe acesta să devină mai responsabil şi mai obiectiv în autoevaluare.

Ne vom întâlni cu clienţi care vor susţine că nu au abilităţile sau cunoştinţele necesare să aspire la un anumit tip de slujbă, pe care de fapt şi-ar dori-o. Şi totuşi, în urma procesului de evaluare, observăm că de fapt clientul are toate aceste abilităţi şi cunoştinţe. Aceasta este situaţia clasică, în care


65

clientul se subestimează, existând discrepanţă între imaginea despre propria persoană şi realitate. Consilierul trebuie să sublinieze acest aspect, întrucât nu va aduce decât beneficii clientului: „.... dacă iniţial mi-ai spus că nu ai nici o şansă pentru acest tip de slujbă, acum văd că ai şi abilităţile, şi cunoştinţele necesare...”

Există şi situaţiile lipsei de congruenţă între comportamentul verbal şi nonverbal al clientului. Gestica, expresia feţei, tonul vocii transmit nelinişte, iar în acelaşi timp, clientul ne povesteşte despre cât de fericit a fost lucrând pentru o anumită companie. Există, cu siguranţă, o discrepanţă între ceea ce clientul afirmă şi sentimentele sale reale oglindite de comportamentul nonverbal: „Înţeleg că ai avut mari satisfacţii lucrând pentru această companie... şi totuşi, nu mă pot abţine să nu observ că eşti puţin nervos când îmi povesteşti asta...”

Provocarea este o tehnică de comunicare cu foarte mare impact, întrucât îl aduce pe client la un alt nivel al conversaţiei: deschidere şi sinceritate – nu neapărat faţă de consilier, ci mai ales faţă de sine însuşi. Din acest motiv, consilierul trebuie să fie foarte atent şi să considere în general utilizarea provocării după ce simte că relaţia cu clientul este îndeajuns de solidă. Dacă este folosită în primele şedinţe, clientul o poate percepe ca pe o critică.

2.6. Sumarizarea Sumarizarea (sau concluzionarea) presupune repetarea într-un mod

structurat şi coerent a ideilor exprimate pe parcursul discuţiei. Este recomandată sumarizarea la sfârşitul fiecărei etape de consiliere (la sfârşitul fiecărei întâlniri, dar şi de două – trei ori pe parcursul sesiunii, dacă este cazul, după fiecare idee principală luată în considerare). Sumarizarea apare, de asemenea, şi la sfârşitul procesului de consiliere, moment în care toate problemele discutate, paşii, concluziile şi recomandările, planul de acţiune sunt revizuite.

Sumarizarea nu trebuie să se reducă la ideile şi informaţia prezentată, ci şi la sentimente, la deciziile luate de către client, la aspectele legate de timp, la aşteptările clientului şi la modul în care acestea au fost întâmpinate. Mai mult decât atât, sumarizarea este strâns legată de identificarea următorilor paşi de acţiune.

Din alt punct de vedere, sumarizarea se impune după fiecare idee sau sentiment important. În acest caz, o numim confirmare sau subliniere.

Vom încheia acest subcapitol cu o listă de comportamente folositoare şi comportamente de evitat în folosirea abilităţilor verbale, propusă de Okun (2002):

• Comportamente folositoare: ○ utilizarea unui vocabular uşor de înţeles pentru client;

ANDREEA SZILAGYI

66

○ sumarizarea celor spuse de către client; ○ utilizarea tehnicilor verbale de ascultare activă (de exemplu: „aha”,

„înţeleg”, „sigur” etc.); ○ adresarea pe nume a clientului; ○ utilizarea umorului în mod măsurat atunci când este cazul, pentru

reducerea tensiunii; ○ adoptarea unei atitudini respectuoase faţă de client; ○ clarificarea aspectelor neînţelese de client; ○ oferirea de feedback obiectiv.

• Comportamente de evitat:

○ întreruperea clientului; ○ oferirea de sfaturi; ○ „predicile”; ○ învinovăţirea/judecarea clientului; ○ utilizarea prea multor întrebări de tip „De ce....?”; ○ interpretarea mult prea în amănunt a ceea ce spune clientul; ○ intelectualizarea excesivă; ○ utilizarea termenilor pe care clientul s-ar putea să nu îi înţeleagă; ○ discuţiile dese despre persoana consilierului; ○ minimalizarea a ceea ce clientul povesteşte; ○ evitarea subiectelor de discuţie „incomode”.

Abilităţile de comunicare reprezintă garanţia succesului în procesul de

comunicare indiferent de spaţiul social în care se desfăşoară, de vârsta sau sexul clientului, de modul de abordare a procesului de consiliere - individual sau în grup. Când vorbim despre tehnicile de comunicare, trebuie să precizăm că doar acestea nu sunt de ajuns pentru a asigura succesul procesului. Informaţia potri-vită, tehnica impecabilă de a adresa întrebări, de a asculta şi de a răspunde, empatia, experienţa şi bunăvoinţa consilierului sunt foarte importante, de asemenea.


67

3. Etapele procesului de consiliere

Există multe teorii cu privire la etapele procesului de consiliere. Nici una dintre ele nu reprezintă singurul răspuns pentru această întrebare complexă: există un model universal pentru a fi aplicat în relaţia de consiliere? Soluţia poate fi găsită printr-o abordare flexibilă utilizată de către consilier cu fiecare dintre clienţii săi. Indiferent de situaţia clientului, există un moment de început, evaluare şi intervenţie, precum şi momentul de sfârşit. Aceasta este o schemă care este foarte uşor de recunoscut în oricare din modelele de consiliere. Totuşi, detaliile, etapele intermediare care sunt stabilite în acele momente sunt diferite de la caz la caz.

Cormier şi Hackney (1993) au prezentat ideea conform căreia procesul de suport este un proces de dezvoltare. Ei au descris cinci etape ale procesului, de-a lungul cărora clientul poate înainta şi reveni: construirea relaţiei, evaluarea, stabilirea obiectivelor, intervenţia, finalul şi follow-up.

Un consilier în carieră nu trebuie să uite că, de obicei, adulţii care se confruntă cu nevoi de dezvoltare a carierei sunt implicaţi atât în situaţii de tranziţie profesională, cât şi personală. Nu numai clienţii reprezintă sursa de interes pe parcursul activităţii de consiliere în carieră, ci şi situaţiile pe care aceştia le experimentează. Evaluarea corectă a situaţiilor întâlnite în tranziţia din carieră poate să ofere o bază bună pentru o abordare eficientă în cadrul procesului.

3.1. Construirea relaţiei În această etapă, consilierul foloseşte abilităţile de comunicare cu

ajutorul cărora va putea să pună bazele unei relaţii bazate pe încredere şi respect. Consilierul începe prin a-l informa pe client despre proces şi prin a-l asigura de confidenţialitatea absolută a discuţiilor. Practic, construirea relaţiei este un proces care se termină o dată cu procesul de consiliere în sine. Deşi nu putem cataloga nici una dintre etapele procesului de consiliere ca fiind „cea mai

ANDREEA SZILAGYI

68

importantă”, fără încrederea deplină pe care clientul o acordă consilierului, acesta nu poate obţine rezultate satisfăcătoare, indiferent ce metode de lucru ar aplica.

Succesul în această etapă depinde în exclusivitate de abilităţile consilierului, de tact şi de nivelul de implicare. Nu vom lua în considerare situaţiile în care clientul nu cooperează pentru că, în general, implicarea într-un proces de consiliere implică de la început decizia clientului.

Toate eforturile consilierului în această primă etapă sunt destinate asigurării unei atmosfere confortabile şi sigure pentru client. Acest moment poate fi extins în funcţie de dorinţa consilierului (nu mai mult de 1-2 întâlniri însă); după aceea, problema clientului poate fi discutată. De asemenea, în această etapă poate avea loc şi o discuţie despre necesităţile de consiliere ale clientului, dar, în acelaşi timp, sunt acceptate şi discuţii despre alte subiecte.

Obiectivele pe care consilierul şi le propune să le atingă în această etapă sunt strâns legate de asigurarea unei relaţii de bună cooperare bazată pe încredere, empatie şi de analizarea motivelor pentru care clientul are nevoie de consiliere. Atenţia consilierului trebuie să fie concentrată pe acceptare şi respect, pe înţelegere, empatie, încredere.

Acceptare şi respect – acestea pot fi descrise ca fiind legate de abilitatea consilierului de a accepta faptul că un client este responsabil pentru el însuşi şi capabil să facă alegeri bune. Această încredere este crucială pentru a fi un suport real pentru un client. Indiferent de cât de corectă din punct de vedere tehnic este abordarea consilierului, aceasta poate fi absolut inutilă dacă nu se potriveşte cu nevoile clientului, cu interesele şi valorile sale. Practic, arătăm respect atunci când acceptam deciziile clienţilor (chiar şi atunci când le considerăm mai bune pe ale noastre) şi atunci când arătăm interes şi preocupare pentru nevoile şi dorinţele lor.

Enumerăm câteva sfaturi practice care au rolul de a-i face pe clienţi să se simtă respectaţi şi acceptaţi:

○ Dezvoltaţi o atitudine pozitivă faţă de client ○ Gasiţi obstacolele şi limitările care îi împiedică pe clienţi să atingă

un nivel optim de satisfacţie profesională ○ Nu judecaţi prea repede o situaţie ○ Nu încercaţi să includeţi clienţii în categorii

Înţelegere şi empatie – acestea pot fi demonstrate prin ascultare activă şi reflectarea mesajelor clienţilor, a sentimentele lor. Consilierul ascultă mult şi adresează doar câteva întrebări în această etapă. De asemenea, sumarizează discuţia la sfârşitul întâlnirii („Azi am discutat despre...”), parafrazează („Dacă am înţeles bine, ai spus că ...”; „Cu alte cuvinte...”) şi adresează întrebări deschise clienţilor.

Încrederea între client şi consilier se clădeşte ca şi demonstraţie a acceptării înţelegerii, empatiei şi respectului reciproc. Implică o atitudine


69

lipsită de judecăţi de valoare şi solicită, în limitele legii, păstrarea confidenţialităţii informaţiei pe care clientul ne-o încredinţează.

Indiferent în ce etapă a procesului de consiliere ne aflăm, atenţia consilierului va fi permanent concentrată pe construirea şi menţinerea unei relaţii bune. Orice ruptură care apare în această relaţie, indiferent cât de lipsită de semnificaţie pare, poate reprezenta un final prematur al procesului de consiliere.

3.2. Evaluarea O altă condiţie pentru asigurarea succesului în procesul de consiliere

este identificarea şi formularea potrivită a problemei şi a nevoii de consiliere, precum şi evaluarea abilităţilor, talentelor, intereselor, cunoştinţelor pe care clientul le ale şi pe care va învăţa să le folosească în scopul atingerii obiectivelor sale profesionale. Recomandăm ca, o dată ce problema a fost definită, clientul să ia notiţe în caietul de consiliere. Este adevărat că, atunci când acesta îşi exprimă propriile nevoi şi probleme, formularea iniţială poate suferi modificări sau se poate schimba în totalitate. Totuşi, există garanţia unui punct sigur de început, agreat de către ambii participanţi în acest proces, potrivit căruia evoluţia clientului şi relaţia consilier-client poate fi monitorizată. Metoda scrierii are propriile sale avantaje, dar are şi dezavantaje, deoarece, la un moment dat, clientul se poate speria, se poate intimida şi nu va dori să îşi asume această responsabilitate.

Identificarea motivelor / necesităţilor clientului este primul pas în scopul unei intervenţii eficiente în consiliere. Dacă în prima etapă este imposibil pentru consilier să perceapă o schemă semnificativă cu privire la problema clientului, aşa cum este ea exprimată în primele întâlniri, după ce mai multe informaţii încep să fie vehiculate, consilierul va fi în măsura să identifice o categorie anume (comportament, emoţii, sistem etc.) şi să proiecteze o strategie de evaluare optimă.

Imposibilitatea de respectare a termenelor pentru proiectele de la locul de muncă, lipsa de încredere în prezentarea ideilor în cadrul şedinţelor, dificultatea de concentrare în condiţii de stres, amânarea îndeplinirii sarcinilor sau imposibilitatea de a acţiona calm şi de a utiliza un ton potrivit în discuţiile în contradictoriu de la locul de muncă sunt câteva din problemele care pot afecta şansele profesionale ale clientului. Odată identificate, acestea vor fi avute în vedere în etapa de stabilire a obiectivelor; astfel încât clientul va putea lucra împreună cu consilierul la diminuarea lor.

De asemenea, consilierul poate alege o anumită strategie de intervenţie în funcţie de tipul de problemă cu care se confruntă clientul. Pentru o mai bună

ANDREEA SZILAGYI

70

clarificare, problema poate fi notată atât de către client, cât şi de către consilier. Dacă însă problemele sunt foarte serioase şi sunt dincolo de competenţa consilierului, acesta îi poate recomanda clientului ori să apeleze la serviciile unui consilier în carieră senior, ori la cele de de psihoterapie.

În etapa de evaluare, consilierul utilizează tehnicile de clarificare prin întrebări deschise şi închise. Utilizează atât instrumente formale, cât şi informale. Consilierii în carieră utilizează, de obicei, instrumente informale. Dacă acesta consideră necesară utilizarea unor instrumente formale, atunci specialistul consilier va solicita ajutorul unui psiholog.

Interviurile sunt de obicei utilizate la începutul acestei etape. Interviul iniţial, de exemplu, este foarte folositor pentru strângerea informaţiilor legate de viaţa curentă a clientului, de istoria familiei sale, istoria personală – medicală, educaţională, vocaţională.

Folosind toate aceste intrumente de evaluare, consilierul va sonda interesele legate de carieră ale clientului, talentele, abilităţile, valorile, stilul personal şi cunoştinţele acestuia. Vom putea afla, aşadar, ce doreşte clientul (interese, motivaţii) şi ce anume din ce are în momentul de faţă (talente, abilităţi, valori, stilul personal, cunoştinţe) îl va ajuta să ajungă unde doreşte.

Unul din cele mai importante aspecte în etapa de evaluare este identificarea abilităţilor transferabile. Acestea sunt abilităţi dezvoltate într-un anumit context (locul de muncă anterior, şcoală, training), care pot fi folosite în diverse alte medii de lucru. Cei mai mulţi clienţi care se prezintă la consilier nu sunt conştienţi de abilităţile transferabile pe care le au. Din acest motiv, este important să explicăm clientului ce reprezintă acestea şi care este diferenţa dintre ele şi celelalte abilităţi.

Să luăm exemplul unei cliente care a lucrat ca şi profesor într-o şcoală generală. Îşi doreşte un post în cadrul unei corporaţii în domeniul resurselor umane, însă se prezintă la consilier, fiind convinsă că nu are nici o abilitate care i-ar permite să aplice pentru această poziţie. În etapa de evaluare, consilierul se va folosi de instrumentele necesare pentru identificarea abilităţilor clientei.

Acesta va identifica abilităţile folosite la locul de muncă anterior, care pot fi uşor transferate în domeniul în care clienta îşi doreşte o slujbă:

○ formularea şi stabilirea obiectivelor de învăţare; ○ prezentarea informaţiilor noi; ○ apelul la programe pe calculator; ○ moderarea discuţiilor cu elevii; ○ adaptarea la diferite stiluri de învăţare; ○ explicarea cu uşurinţă a subiectelor complicate; ○ evaluarea elevilor; ○ motivarea elevilor.


71

Acestea sunt abilităţi transferabile. La acelaşi loc de muncă, clienta a utilizat şi alte abilităţi care nu pot fi însă transferate în alte domenii, întrucât ele sunt specifice doar acelui post. De exemplu:

○ utilizarea unui anumit sistem de înregistrare a notelor; ○ aplicarea unui anumit sistem de recompense utilizat în şcoală; ○ explicarea sistemului politic şi economic ce a caracterizat România în

perioada interbelică etc. „Descoperirea” abilităţilor transferabile are un rol extraordinar de

motivant pentru clienţi, întrucât le oferă acestora feedback cu privire la valoarea lor pe piaţa muncii. Din acest motiv, este important ca utilizarea lor să fie accentuată în etapa următoare, cea de stabilire a obiectivelor.

Exerciţiu: Completaţi în lista de mai jos (câte 5-7 înregistrări pentru fiecare coloană; nu este necesar să existe o corespondenţă pe orizontală între ele):

Comentarii:

Procesul de evaluare poate avea atât efecte pozitive, cât şi efecte negative asupra clienţilor. De aceea, consilierul trebuie să acţioneze cu foarte mare atenţie. Dacă activitatea de evaluare este bine făcută, clientul se va simţi înţeles, uşurat, încrezător, deschis noilor paşi din cadrul procesului şi motivat. Dacă nu este bine făcută, clientul se va simţi frustrat, anxios, interogat, vulnerabil şi va avea aşteptări slabe de la viitorul proces. Pentru prevenirea unor astfel de experienţe, consilierul trebuie să folosească permanent tehnici de întărire a relaţiei – în scopul reflectării gândurilor, sentimentelor, să fie sensibil, răbdător şi să îl susţină pe client.

O abordare mai detaliată a acestei etape poate fi găsită în modulul următor.

Sunt (însuşiri pozitive)... Pot să fac... Îmi place să fac...

ANDREEA SZILAGYI

72

3.3. Empowerment şi stabilirea obiectivelor

Mulţi dintre adulţii care au nevoie de asistenţă în dezvoltarea carierei au cunoştinţe bogate şi pregătire profesională într-un domeniu sau altul, dar câteodată nu se simt în stare să îşi constituie singuri un plan de acţiune, să se ocupe singuri de viitorul apropiat sau câteodată nu sunt conştienţi de potenţialul şi abilităţile lor. Uneori, dacă un client este întrebat de obiectivele sale, acesta nu va avea nimic de zis, întrucât nu s-a gândit până atunci la acest lucru într-o manieră structurată. Clientul nu poate verbaliza obiectivele foarte clar – are nevoie de suport şi de coordonare în acest sens.

În procesul de stabilire a obiectivelor, consilierul se va folosi de rezulta-tele obţinute în urma evaluării, etapa anterioară a procesului de consiliere. Cauzele problemei actuale a clientului vor trebui luate în considerare, întrucât trebuie găsite căi de îndepărtare sau de diminuare a lor. De asemenea, sublinie-rea abilităţilor transferabile în stabilirea obiectivelor nu numai că oferă o imagi-ne realistă a potenţialului clientului, dar îi oferă acestuia şi încredere în sine.

Putem considera trei etape în cadrul procesului de stabilire a obiectivelor: • conceptualizarea posibilităţilor (întrebări de tipul „Ce îmi doresc?”); • alegerea posibilităţilor realiste; • transformarea acestora în obiective viabile.

Stabilirea obiectivelor duce la planificarea acţiunilor şi, într-un final, la stabilirea unui plan de acţiune. Stabilirea obiectivelor permite atât consilierului, cât şi clientului să aibă o direcţie clară şi să se bucure de rezultate atunci când obiecti-vele sunt atinse.

Există două tipuri diferite de obiective la care un consilier s-ar putea gândi: a) obiective comune, pe care consilierul şi clientul le împărtăşesc în procesul

de dezvoltare a carierei; b) obiective de atins pentru client.

Mai sunt şi alte elemente şi caracteristici de luat în calcul în stabilirea unui obiectiv într-un mod eficient – realist, clar, măsurabil, comportamental, agreat, specific (modelul RUMBAS – realistic, understandable, measurable, behavioral, ageed- upon, specific)

Realist (Realistic) – obiectivul poate fi moderat dificil, dar este tangibil. Clar (Understandable) – obiectivul poate fi exprimat, comunicat către şi înţeles de către alţii.

Măsurabil (Measurable) – schimbarea poate fi observată şi evaluată (măsurată).

Comportamental (Behavioral) – obiectivul trebuie să cuprindă paşi de acţiune concretă.


73

Agreat – obiectivul este agreat şi acceptat de către cei care ar putea fi implicaţi şi care ar putea avea putere pentru atingerea acestuia.

Specific – obiectivul poate fi descris prin unul sau mai multe comportamente observabile, nu este general (atunci am vorbi de scopuri).

Exerciţiu: Daţi un exemplu de obiectiv personal şi analizaţi-l în funcţie de schema RUMBAS (de exemplu: „Vreau să îmi îmbunătăţesc abilităţile de vorbire a limbii engleze înaintea sfârşitului de an”)

R U M B A S

Stabilirea obiectivelor constituie o etapă necesară în cadrul oricărui proces de consiliere în carieră. Clientul trebuie să înveţe să fie atent la diferenţele impuse de obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung.

Exerciţiu: Daţi trei exemple de obiective personale pe termen scurt, mediu şi lung.

Obiectivele au funcţii motivaţionale, educaţionale şi evaluative.

Obiectivele bine stabilite îi ajută pe clienţi să rămână pe drumul cel bun, să îşi planifice viitorul şi îl ajută pe consilier să măsoare succesul acestor activităţi comune.

Deprinderile/reuşitele (foarte apropiate de abilităţile transferabile) sunt abilităţi pe care o persoana le poate învăţa şi care îi adaugă un plus de valoare (abilităţi de conducere a unei maşini, de gestionare a bugetului propriu de bani şi de timp, de organizare a unui eveniment, punctualitatea, abilităţi sportive, competenţe de comunicare într-o limbă străină etc.).

ANDREEA SZILAGYI

74

Exerciţiu: Listaţi cele mai importante (pentru dumneavoastră) cinci deprin-deri/reuşite profesionale şi personale din ultimii 5 ani. Comentaţi asupra lor.

Comentarii:

Bandura (1982) a propus o construcţie pentru a explica anumite

comportamente, ca de exemplu perseverenţa sau lipsa ei în faţa obstacolelor. El a numit-o self-efficacy (încrederea în sine, autoeficienţă), încrederea că acţiunile unei persoane au impact în mediul în care acesta trăieşte. El a descoperit că aşteptarea succesului sau a eşecului sunt foarte importante în motivaţie; pentru fiinţa umană există un motiv să încerce ceva dacă manifestă credinţa că obiectivele pot fi atinse, în timp ce nu prea există motive în situaţia în care nu este încrezătoare că ele pot fi atinse. Sunt multe situaţii când clienţii renunţă să îşi mai caute un loc de muncă şi asta pentru că nu sunt încrezători în atingerea obiectivelor.

Brown (1992) defineşte self-efficacy ca încrederea pe care cineva o are că poate face orice pentru a-şi atinge obiectivele. El a precizat că încrederea în sine se învaţă prin exerciţii de empowerment, prin modele de viaţă, prin mesajele primite de la ceilalţi.

Autorul sugerează că un consilier trebuie să ajute clientul: • Să trăiască experienţe de empowering care:

o sunt strategice – sunt în acord cu abilităţile lor curente; o hrănesc nevoia de reuşită (succesul aduce şi mai mult succes); o sunt recompensatoare pentru clienţi.

Personale Profesionale 1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.


75

• Să aleagă modele de viaţă (role model) o (care) sunt aproape de clienţi, care arată şi gândesc precum

clientul eventual; o care sunt recompensaţi – primesc ceea ce îşi doresc; o au defecte – nimeni nu se identifică cu perfecţiunea.

• Să primească mesaje de empowering, încurajatoare (majoritatea clienţilor nu reacţionează bine la mesaje provocativ negative: „Nu vei fi niciodată în stare să faci asta”). O soluţie mai bună poate fi „Sunt sigur că, dacă îţi planifici în mod clar strategia şi dacă te străduieşti, poţi să o faci. Cum te pot ajuta eu?”

3.4. Intervenţia Acţiunile de intervenţie sunt considerate punctul central al procesului

de consiliere. Selectarea unei intervenţii potrivite reflectă orientarea teoretică a consilierului, experienţa sa practică, precum şi abilităţile sale profesionale. Trebuie subliniat că nu orice intervenţie este potrivită pentru orice client. De aceea, consilierii eficienţi cunosc avantajele şi dezavantajele orientărilor existente şi hotărăsc utilizarea unei anumite intervenţii, în funcţie de situaţia clientului. Spunem despre aceşti consilieri că au o orientare eclectică, combinând tehnici şi elemente din cele patru orientări de bază pe care le vom descrie în acest capitol.

a. Orientarea umanistă Aceste intervenţii au rolul de a-i ajuta pe clienţi să se cunoască mai

bine, prin înţelegerea sentimentelor generate de experienţele prin care trec. Consilierii care adoptă această orientare au un rol holistic şi consideră că fiecare client este unic, dincolo de aspectele comune care îi caracterizează. Construirea şi menţinerea unei relaţii autentice cu clientul este unul din obiectivele de bază ale consilierului. De asemenea, el se va concentra pe obiective precum: înţe-legerea misiunii în viaţă, responsabilizare, libertate şi înţelegerea potenţialului clientului.

Tehnicile folosite de către consilierii care au această orientare sunt, de fapt, tehnicile de comunicare de bază: reflectarea conţinutului şi a sentimente-lor, provocarea, sumarizarea. Carl Rogers, unul din iniţiatorii acestui curent, consideră că există trei tehnici/atitudini necesare şi suficiente pentru a-i ajuta pe clienţi în procesul de consiliere:

○ Empatie; ○ Acceptare; ○ Congruenţă (autenticitate).

ANDREEA SZILAGYI

76

Consilierii sunt atenţi la sentimentele care reies din cele povestite de către client, dar şi din gesturile, mimica feţei şi tonul vocii sale: „Eşti supărat pentru că meritele nu îţi sunt acceptate”, „Observ că zâmbeşti când îmi povesteşti despre reuşita cu acest proiect... trebuie să fii mândru de tine”. Provocarea clientului este una dintre tehnicile prin care consilierii cu această orientare accentuează necesitatea congruenţei pentru o cunoaşterea cât mai realistă a potenţialului clientului: „...observ că îmi povesteşti numai întâmplări pozitive de la fostul loc de muncă... totuşi, ţi-ai dat demisia. Spune-mi, te rog, mai multe despre acest moment”.

În etapa de evaluare şi de stabilire a obiectivelor întrebările adresează tot latura afectivă: „Ce simţi despre...?”, „Ce elemente în această situaţie te-ar face să te simţi bine?”, „Ce anumite consideri că te-ar face să te simţi împlinit?”

b. Orientarea cognitivă Consilierii care folosesc această orientare se concentrează pe impactul

pe care îl au procesele cognitive asupra clienţilor. Convingerea esenţială în rândurile consilierilor de orientare cognitvă este că sentimentele şi comporta-mentele sunt generate de modul în care indivizii gândesc. Din acest motiv, ei sunt interesaţi de sondarea gândurilor clienţilor pentru a le putea înţelege personalitatea şi problemele cu care se confruntă şi pentru a-i putea ajuta.

Consilierul este activ în cadrul procesului de consiliere, îndrumându-l pe client să gândească raţional şi să adopte sisteme de valori ce îl vor ajuta pe client să trăiască o viaţă mai productivă. În calitate de educator, consilierul îl va învăţa pe client despre gândirea raţională şi cea iraţională sau despre cel mai des întâlnite tendinţe în gândire (de exemplu: „totul sau nimic”, exagerearea negativă etc.), îl va provoca pe acesta cu privire la convingerile şi valorile sale iraţionale şi îi va oferi resursele necesare pentru modificarea lor.

Considerăm un exemplu de convingere care poate fi provocată cu o abordare cognitivă: „Nu îmi pot spune părerea în şedinţe, iar şeful meu consideră că nu am nimic important de spus. Mă crede incompetent şi am ajuns şi eu să cred acelaşi lucru”. Una din tehnicile cognitive care se pot aplica pentru provocarea unei astfel de convingeri este modelul A-B-C-D-E (Ellis, 1984): • Descoperirea elementului de Activare.

În situaţia de mai sus, elementul de activare sunt şedinţele în care clientul nu îşi poate susţine punctul de vedere. • Identificarea sistemului de credinţe/valori a individului (Belief).

Clientul gândeşte: „Părerea mea nu este demnă de luat în seamă. Nu mă pot exprima la fel de clar precum colegii mei, deci nu are rost să le răpesc celorlalţi timpul pentru o idee care nu aduce nimic nou. Mai mult, nici nu cred că sunt îndeajuns de inteligent să îmi pot susţine ideea până la capăt. Dacă


77

cineva mă va confrunta, nu voi fi în măsură să îi răspund şi atunci toată lumea va şti de fapt cât de inteligent sunt. Mai bine tac.”

În această situaţie, clientul se caracterizează („nu sunt indeajuns de inteligent”) doar pe baza unui anumit eveniment. • Identificarea Consecinţelor emoţionale ale evenimentului.

În situaţia noastră, clientul nu are încredere în sine şi este chinuit de convingerea că nu se ridică la nivelul aşteptărilor. Aşadar, simte frică şi anxietate cu privire la dezamăgirea pe care i-ar putea-o aduce prezentarea unei idei într-o şedinţă. • Disputarea credinţelor/valorilor existente ale individului.

Acesta este momentul în care consilierul intervine şi îl confruntă pe client, subliniind că este imposibil să se caracterizeze („nu sunt inteligent, nu am nimic important de spus”) doar pe baza unui eveniment – în acest caz, un eveniment imaginat. Acesta va provoca sistemul de convingeri despre sine şi despre lume al clientului în scopul anulării consecinţelor emoţionale. • Atingerea noilor Efecte.

Abordarea cognitivă este extrem de utilă în situaţiile clienţilor care au probleme în a fi asertivi, în a-şi controla reacţiile în situaţii neaşteptate, în a fi consecvenţi, cu slabe abilităţi de management al timpului, care au tendinţa să amâne finalizarea sarcinilor de lucru. Utilzarea tehnicilor cognitive cere experienţă în lucrul cu această abordare. Mai mult, înainte de a o folosi cu clienţii, consilierul trebuie să o folosească pentru înţelegerea şi confruntarea propriilor convingeri şi valori iraţionale.

c. Orientarea comportamentală Consilierii care au o astfel de orientare se concentrează să ajute clienţii

să îşi identifice comportamentele neproductive, să le controleze, diminueze, sau chiar să le elimine şi să înveţe noi comportamente dezirabile. Consilierul va avea un rol activ în cadrul procesului de consiliere, îndeplinind rolul de consultant, educator şi facilitator. El evidenţiază progresele făcute de către client în scopul motivării acestuia. În unele situaţii, consilierul cu o astfel de orientare oferă şi sfaturi cu privire la modalităţile recomandate de lucru pentru învăţarea anumitor comportamente pozitive.

Definirea problemei, modul în care clientul reuşeşte să o controleze, stabilirea unor obiective specifice şi stabilirea celor mai bune metode de schimbare sunt principalii paşi urmăriţi de către consilier în atingerea obiecti-velor. Printre tehnicile folosite de consilierii cu orientare comportamentală menţionăm: • jocul de rol şi repetiţiile; • tehnici de reuşită prin forţele proprii (automonitorizare, autorecompensare); • învăţarea unor noi abilităţi;

ANDREEA SZILAGYI

78

• exersarea anumitor comportamente (de exemplu, comportamentele asertive necesare în situaţiile interviurilor de angajare).

Astfel, nu numai gândurile pozitive pot duce la atitudini şi comporta-mente productive, ci şi exersarea comportamentelor constructive poate influenţa într-un mod pozitiv sentimentele şi gândurile.

d. Orientarea sistemică Aceste intervenţii se bazează pe următoarele idei:

• clientul este parte a unui sistem social şi toate părţile acestui sistem sunt interrelaţionate. De aceea, clienţii nu îşi pot rezolva întotdeauna problemele singuri.

• o schimbare care se produce doar într-o parte a sistemului poate afecta întreg sistemul.

• sistemele pot fi inerţioase şi, automat, rezistente la schimbare. Această abordare ia în considerare toate elementele pe baza cărora se construieşte sistemul de referinţă al clientului.

După ce am discutat despre aceste patru orientări de bază, care sunt reflectate de tipul de intervenţie ales, ne vom concentra pe procesul de decizie ca parte extrem de importantă în stabilirea obiectivelor. O decizie bună reprezintă un start bun pentru o schimbare pozitivă. DECIDES (decide), un acronim uşor de reţinut din cadrul abordării sistematice de luare a deciziei dezvoltat de către Krumboltz şi Hamel (1997), prezintă o analiză sistematică a problemei: 1. Definirea problemei. Care este decizia care trebuie luată? 2. Stabilirea (Establish) unui plan de acţiune. Cum va lua clientul această

decizie? 3. Clarificarea valorilor. Care este cea mai importantă pentru client? 4. Identificarea alternativelor. Care sunt alegerile clientului? 5. Descoperirea posibilelor rezultate. Care sunt posibilele consecinţe ale urmă-

toarelor alternative? 6. Eliminarea opţiunilor în mod sistematic. Care alternative nu vor fi potrivite

pentru valorile clienţilor şi pentru situaţiile specifice? Care dintre ele au cea mai mică probabilitate de succes?

7. Startul acţiunii. Ce trebuie să facă clientul pentru a transforma planul în realitate?

O altă abordare a deciziei, nu atât de sistematică precum cea prezentată

mai sus, poate fi folosită în scopul clarificării barierelor şi trecerii la acţiune. H. B. Gellat (1991) descrie teoria incertitudinii pozitive, sugerând că, dacă aştepţi să fii sigur, nu vei putea niciodată să decizi. Mai mult de atât, dacă eşti foarte hotărât într-o decizie, nu vei putea fi îndeajuns de flexibil pentru a putea


79

schimba situaţia după cum ar fi nevoie. Două atitudini sunt foarte importante în cadrul acestui model:

• acceptarea incertitudinii pentru trecut, prezent şi viitor • sentimente pozitive în legătura cu incertitudinea

Exerciţiu: Descrieţi o situaţie când a trebuit să luaţi o decizie şi nu aţi fost foarte siguri despre toate elementele. Ce aţi făcut? Comentaţi pe marginea acestei situaţii.

Cele patru principii paradoxale ale acestei teorii sunt:

1. Concentrează-te pentru ceea ce vrei, dar fii şi flexibil 2. Fii conştient de ceea ce ştii, dar şi precaut 3. Fii obiectiv, dar şi optimist cu privire la lucrurile în care crezi 4. Fii practic şi magic în ceea ce faci

Exerciţiu: Descrieţi o situaţie în care a trebuit să luaţi o decizie şi în care au apărut elemente care au împiedicat luarea acelei decizii. Descrieţi aceste elemente (personale, profesionale, sociale) şi comentaţi asupra lor.

Vom trata în detaliu procesul de luare a deciziei în consilierea în carieră într-un capitol viitor.

3.5. Finalul Etapa de final este foarte importantă atât pentru client, cât şi pentru

proces în sine. Indiferent de cât de perfect a fost organizat procesul de consiliere în carieră, dacă finalul nu este bine conceput şi dezvoltat, atunci toate semni-ficaţiile acumulate riscă să îşi piardă valoarea.

ANDREEA SZILAGYI

80

Există multe puncte de vedere cu privire la conţinutul acestei etape. Unii teoreticieni consideră că procesul se termină în momentul în care clientul şi consilierul sunt de acord în ceea ce priveşte planul de acţiune şi de dezvoltare.

Alţii specifică faptul că sarcina de implementare a planului este a consilierului, bazându-se, bineînţeles, pe eforturi din partea clientului. Există modele care promovează necesitatea unui follow-up în cadrul întregului proces de consiliere în carieră.

Din punctul nostru de vedere, conţinutul acestei etape poate diferi de la caz la caz, în funcţie de tipul problemei, de metodele utilizate, de personalitatea clientului şi de alte opţiuni.

Care sunt semnele care îi pot indica unui consilier că poate aborda momentul de închidere? • Clientul devine conştient de faptul că planul de acţiune mutual poate fi un

răspuns la problema sa iniţială şi este de acord cu implementarea sa. • Clientul începe să lipsească (motivat sau nu) de la şedinţele de consiliere

fiind speriat de apropierea momentului de final sau din ce în ce mai neinteresat.

• Clientul începe să abordeze noi posibile probleme, diferite de problema iniţială, încercând să extindă relaţia.

• Clientul încearcă să nu mai păstreze relaţia de consiliere imediat după ce planul de acţiune a fost finalizat şi discutat.

În afara primei situaţii, care este o situaţie fericită, consilierul are obligaţia de a preveni celelalte schimbări prezentate ca posibile cauze de încheiere a relaţiei de consiliere. Practic, ideea că la un moment dat relaţia de consiliere va lua sfârşit trebuie prezentată încă de la început clientului, încă de când consilierul îi prezintă clientului oportunităţile de abordare teoretică ale problemei în discuţie. În cazul abordărilor pe termen scurt, finalul este o parte foarte importantă în cadrul întregii abordări; fără o încheiere potrivită, procesul de consiliere nu va avea şanse de succes.

Care sunt semnele unei finalizări de succes pentru procesul de consiliere? • Obiectivele şi planul de acţiune adoptate sunt foarte clare pentru client care

îşi asumă responsabilitatea pentru implementare. • Relaţia consilier-client rămâne profesională (nu devine nici prietenie, nici

aversiune). • Clientul vorbeşte liber despre sentimentul de pierdere pe care îl asociază cu

încheierea procesului; adresează întrebări legate de acel moment şi despre modalitatea în care relaţia consilier-client va continua după terminarea procesului.


81

3.6. Follow-up

Legat de acest ultim aspect s-a pus problema oportunităţii existenţei acestuia, disputată în literatura de specialitate. Dacă în cadrul abordărilor pe termen lung, această „întoarcere” a clientului nu este întotdeauna necesară (consilierul îl acompaniază pe client de-a lungul tuturor etapelor de imple-mentare a planului de acţiune), în cazul abordărilor pe termen scurt (iar consilierea în carieră este una dintre ele), clienţii au nevoie câteodată de o „confirmare” a discuţiei, după o anumită perioadă în care procesul este oficial închis.

Singurul dezavantaj al acestui moment este acela că relaţia ar putea degenera într-o dependenţă emoţională a clientului faţă de consilier. De aceea, discuţiile follow-up îi oferă consilierului multe informaţii semnificative cu privire la propria sa abordare (confirmare dacă este sau nu eficient) şi asupra evoluţiei clientului. Acest moment poate fi iniţiat de către client (care de obicei se întoarce la câteva săptămâni sau luni de la încheierea procesului) sau chiar de către consilier, dacă acesta doreşte să se autoevalueze, de exemplu (consilierul poate obţine informaţii atât prin telefon, cât şi prin scrisori şi chestionare cu întrebări deschise sau închise).

ANDREEA SZILAGYI

82


83

4. Concluzii. Teoria angajamentului activ

Dincolo de paşii deja descrişi, consilierul în carieră trebuie să aibă iniţiativă, flexibilitate, creativitate în abordările sale. În plus, sugestia noastră este ca, pe cât posibil, să se evite fragmentarea procesului; o abordare foarte sistematică l-ar putea împiedica pe client să se exprime liber şi să verbalizeze anumite probleme.

Trăim azi într-o lume dinamică, iar consilierii ar trebui să îşi ajusteze strategiile în funcţie de cerinţele unei pieţe de muncă foarte dinamice şi în funcţie de cerinţele unor clienţi exigenţi. Boom-ul informaţional impune şi adaptarea abilităţilor şi o concentrare pe educaţia continuă, creativitate, rezolva-rea problemelor.

Norman Amundson prezintă un punct de vedere foarte interesant în acest sens, vorbind despre cele 10 principii ale angajamentului activ (Amundson, 2003):

1. Stabilirea unui climat în care celălalt contează Creaţi un climat în care oamenii să creadă că ei „contează”, că

reprezintă ceva, că au o importanţă pentru consilier. Poţi să îl faci pe celălalt să înţeleagă că pentru tine contează atât prin acţiuni, cât şi prin cuvinte. De obicei, micile atenţii, ca de pildă întâmpinarea clientului, oferirea unei ceşti de cafea, ascultarea fără întrerupere a poveştii lor le comunică acestora că ei contează.

2. Reconsiderarea convenţiilor Există multe reguli nescrise despre modul în care ar trebui să se

desfăşoare o şedinţă de consiliere. Acestea definesc roluri, limite de timp, organizarea spaţiului, materialele utilizate în consiliere şi aşa mai departe. În timp ce multe din aceste convenţii servesc un scop anume, altele trebuie însă reevaluate.

ANDREEA SZILAGYI

84

3. Negocierea relaţiilor de suport Atât clientul, cât şi consilierul au anumite aşteptări de la procesul de

consiliere. Aceste aşteptări trebuie clarificate în mod explicit. Pornind de aici, se poate negocia şi construi o relaţie pozitivă de colaborare între client şi consilier.

4. Integrarea subiectelor personale şi a celor legate de carieră Procesul de consiliere trebuie să fie holistic, să integreze atât aspectele

personale, cât şi pe cele legate de carieră. Astfel, consilierul trebuie să fie pregătit să faciliteze discuţii întinse pe arii mai largi. Asta nu înseamnă, bine-înţeles, că un consilier va deveni terapeut personal.

5. Încurajarea imaginaţiei, creativităţii şi flexibilităţii Viziunea tradiţională de stabilire a unei relaţii de consiliere include

onestitate, atitudine necondiţionat pozitivă, înţelegere şi empatie. La fel de importantă este, însă, şi abilitatea de a fi imaginativ, creativ şi flexibil. Nece-sitatea de adaptare la o piaţă de muncă în schimbare şi la noile realităţi sociale creşte importanţa abilităţilor mai sus prezentate.

6. Utilizarea activităţilor care implică fizicul, abstractul şi emoţionalul

Deseori, consilierii se bazează mult prea mult pe schimbul verbal. Oamenii învaţă în feluri diferite şi este important ca acest aspect să fie avut în vedere în cadrul procesului de consiliere. Dimensiunea experimentală a învăţatului este foarte importantă şi trebuie ajustată la nevoile clientului.

7. Crearea experienţelor memorabile şi transformatoare Când oamenii sunt implicaţi în experienţe solicitante şi memorabile, cel

mai probabil că vor face schimbări semnificative în viaţa/cariera lor. Consilierii care lucrează în grup se străduiesc să creeze experienţe noi, informative, relevante şi solicitante, astfel încât tot grupul să fie implicat. Aceeaşi atenţie trebuie acordată şi consilierii individuale.

8. Concentrarea pe experienţele de succes Procesul de consiliere în carieră este întărit cu ajutorul succeselor

experimentate. În acest sens, se impune stabilirea obiectivelor pe termen lung, care să fie însă divizate în obiective mai mici, care să fie atinse în timp util.

9. Susţinerea acţiunilor în cadrul sesiunilor şi între sesiuni Implicarea activă este un element foarte important în cadrul procesului

de consiliere şi este nevoie să fie exprimată la fiecare nivel. Clienţii trebuie să depăşească etapa de pasivitate şi să devină participanţi activi. Elementele


85

experimentale trebuie incluse în sesiuni şi activităţi „teme pentru acasă” trebuie stabilite astfel încât clientul să fie cât mai activ implicat.

10. Poziţionare pentru noile posibilităţi care pot apărea Gândirea economică curentă provoacă procesul tradiţional de stabilire a

obiectivelor. În locul unei căi logice şi secvenţiale, clienţii trebuie pregătiţi să fie flexibili şi să aibă răbdarea şi prezenţa de spirit de a urmări noile posibilităţi care pot apărea pe parcurs. Această prezenţă de spirit este susţinută şi încurajată de următoarele abilităţi şi atitudini: curiozitate, perseverenţă, flexibilitate, optimism şi asumarea riscurilor (Amundson 2003).

Exerciţiu: Explicaţi posibilitatea de implementare a unei asemenea viziuni în calitate de consilier în carieră în România.

ANDREEA SZILAGYI

86


87

5. Condiţiile de mediu şi de dezvoltare ale procesului de consiliere

Condiţiile de dezvoltare în cadrul procesului de consiliere sunt decisive pentru atingerea rezultatelor dorite. Indiferent de calitatea strategiilor şi a metodelor utilizate, de experienţa şi de bunele intenţii ale consilierului, clientul se poate simţi frustrat de anumite elemente specifice mediului în care întâlnirile sunt desfăşurate.

Trebuie să ştim că, în literatura de specialitate, există deja descrise două tipuri de mediu pentru procesul de consiliere: real (specific întâlnirilor directe, indiferent că acestea sunt individuale sau întâlniri de grup) şi virtuale (pentru cyber consiliere).

Exerciţiu: Cum vă imaginaţi mediul/cadrul ideal pentru susţinerea unei sesiuni de consiliere? De ce resurse anume aţi avea nevoie?

Vom vorbi despre condiţiile specifice de mediu pentru sesiunile

„tradiţionale” de consiliere, în cadrul cărora clientul şi consilierul interacţionea-ză direct, într-un mediu mai mult sau mai puţin convenţional.

Este general recunoscut faptul că întâlnirile dintre consilier şi client sunt ţinute într-un spaţiu relativ izolat, care să asigure un nivel minimal de intimitate necesar bunei desfăşurări a procesului de consiliere. Consilierea nu poate avea rezultate bune dacă este susţinută într-un spaţiu amenajat pe loc, repede sau într-un loc necunoscut anterior consilierului. Regula este ca instituţia care oferă astfel de servicii (de consiliere) să asigure consilierului o cameră în care să îşi primească clienţii.

ANDREEA SZILAGYI

88

Consilierul are două posibilităţi cu privire la oportunitatea de a-şi aranja biroul: fie este pe cont propriu (practician independent), fie acţionează în cadrul unei organizaţii şi este obligat să se încadreze în anumite norme. Indiferent de situaţie, biroul consilierului transmite multe lucruri despre el clienţilor săi. Prima impresie a unui client este foarte mult influenţată de mediul în care a avut loc prima întâlnire. Există elemente cu un impact foarte mare asupra imaginii generale a procesului de consiliere, aşa cum le percepe clientul în prima etapă:

• Aspectul camerei în care întâlnirile de consiliere sunt ţinute. Acest spaţiu trebuie să fie confortabil, fără să distragă atenţia sau să frustreze. Trebuie să întărească sentimentul de siguranţă şi confidenţialitate. Este recomandabil să nu existe telefon, sau dacă există, acesta să nu sune în timpul întâlnirii. De asemenea, consilierul trebuie să se asigure că nu va fi deranjat în timpul întâlnirii (dacă aceasta are loc într-o instituţie, pot fi postate la uşă plăcuţe cu „nu deranjaţi”). Este, de asemenea, recomandat ca biroul să poarte amprenta consilierului, însă nu în mod exagerat, iar piesele de mobilier trebuie să asigure confort (fără decoraţii sofisticate, candelabre sau picturi ciudate, mobilă preten-ţioasă). Unii teoreticieni sunt de părere că nu trebuie să existe un birou/masă între consilier şi client, deoarece, nonverbal, acesta poate fi perceput ca o barieră. Cel mai indicat ar fi o masă rotundă şi scundă cu un diametru de 1 – 1,5 m.

• În ceea ce priveşte factorii administrativi din cadrul unui proces de consiliere de succes, recomandăm ca în prima întâlnire să îi fie oferit clientului un caiet de consiliere, un fişier cu exerciţiile individuale, tema pentru acasă, orarul, concluziile personale ale clientului etc. Clientul va aduce cu sine caietul de consiliere la fiecare întâlnire. Un alt aspect foarte important este strâns legat de notiţele pe care

consilierul şi le ia pe parcursul întâlnirii. Acestea constituie un suport pentru consilier în încercarea de formula concluzii. Nu în ultimul rând, acestea sunt utile pentru identificarea progresului clientului, pentru scrierea studiilor de caz, pentru întâlnirile de supervizare.

Unii consilieri au dificultăţi în înregistrarea în scris a informaţiilor prezentate de către client în timpul întâlnirilor. Alţii simt că acest lucru ar putea atrage atenţia clienţilor, ar putea afecta contactul vizual şi automat ar duce la deteriorarea relaţiei – acesta este motivul pentru care unii preferă să îşi scrie notiţele la sfârşitul întâlnirii. Indiferent de momentul în care îşi scriu notiţele, nu trebuie să uite că acest lucru se face numai cu permisiunea clientului, care (cel mai frecvent în timpul primei întâlniri) primeşte explicaţii cu privire la rolul acestor notiţe şi cu privire la confidenţialitatea procesului.


89

Notiţele trebuie păstrate într-un loc sigur, astfel încât să nu fie văzute fără permisiunea clientului de către altcineva. Ce conţin aceste note? În general, orice informaţie legată de client şi semnificativă pentru consilier, de la date demografice la studii, de la nevoi şi probleme de consiliere la ideile şi sentimentele clientului, aşa cum acesta le exprimă, opiniile sale, rezultatele activităţilor de evaluare, sumarizarea fiecărei şedinţe, obstacolele, concluziile finale şi recomandările.

Exerciţiu: Creaţi un model detaliat de fişă de înregistrare, pe care să îl folosiţi în sesiunile de consiliere. Credeţi că este acest model diferit de la o sesiune la alta? Dacă da, cum?

ANDREEA SZILAGYI

90

Anexa 1 Autoevaluare – ariile de competenţă GCDF

Foarte slab

Mode-rat

Foarte bine

Modele de dezvoltare în carieră: Înţeleg meca-nismele prezentate în teoriile dezvoltării în carieră, modelele şi tehnicile şi le pot aplica în situaţii speciale.

1 2 3 4 5

Abilităţi de consiliere: Pot să coordonez o relaţie de consiliere în carieră urmărind paşi logici, coerenţi, aplicând tehnici de comunicare eficientă.

1 2 3 4 5

Diversitate: Sunt capabil să recunosc nevoile unor grupuri diferite de clienţi (criterii etnic, rasial, orientare sexuală, vârstă, convingeri religioase etc.) – şi să răspund acestor nevoi.

1 2 3 4 5

Evaluare: Sunt capabil să recunosc şi să aplic instrumente de evaluare, cu scopul sprijinirii clienţi-lor în efortul lor de autocunoaştere şi planificare în carieră.

1 2 3 4 5

Suportul tehnic: Sunt capabil să utilizez calcu-latorul şi internetul pentru a-mi sprijini clienţii în procesul de consiliere în carieră.

1 2 3 4 5

Informare în piaţa muncii: Înţeleg mecanismele de funcţionare a pieţei muncii, reuşesc să găsesc surse de informare potrivite şi utilizez în mod adecvat aceste informaţii în procesul de consiliere în carieră.

1 2 3 4 5

Abilităţi de căutare a unui loc de muncă şi pla-sament: Reuşesc să îndrum clienţii pentru a se deci-de pentru un loc de muncă şi pentru a-l obţine.

1 2 3 4 5

Training: Sunt capabil să proiectez şi să livrez o secvenţă de training.

1 2 3 4 5

Dezvoltare/implementare de programe de ca-rieră: Sunt capabil să asist clienţii în efortul lor de construire şi implementare a unui program de dez-voltare în carieră.

1 2 3 4 5

Promovare şi relaţii publice: Sunt capabil să imaginez strategii de promovare a serviciilor de consiliere în carieră.

1 2 3 4 5

Consultanţă : Recunosc situaţiile în care am nevoie de sprijin de la un alt consilier sau supervizor şi ştiu cum să procedez în aceste cazuri.

1 2 3 4 5

Etică şi legislaţie: Cunosc codul etic GCDF şi recunosc situaţiile care depăşesc aria mea de expertiză.

1 2 3 4 5

Procesul de evaluare în consilierea în carieră

91

PARTEA A TREIA


1. Introducere

1.1. Evaluarea în consilierea în carieră 1.2. Etapele procesului de evaluare 1.3. Greşeli comune în evaluare

2. Tipuri de evaluare 2.1. Evaluarea formală 2.2. Evaluarea informală

3. Evaluarea continuă a clientului 3.1. Obstacole în calea deciziilor în carieră

4. Interviul de informare în consilierea în carieră 5. Autoevaluarea în consilierea în carieră 6. Aspecte tehnice în procesul de evaluare 7. Interpretarea rezultatelor procesului de evaluare

ANDREEA SZILAGYI

92


93

1. Introducere

Un moment de importanţă majoră în procesul de consiliere în carieră este cel de evaluare şi diagnosticare a situaţiei cu care se confruntă clientul. În ţările cu tradiţie în consiliere, evaluarea şi diagnosticarea situaţiei de consiliere constituie un capitol important în procesul de pregătire a viitorului consilier în carieră. Instructajul teoretic este însoţit de o perioadă de practică, pe parcursul căreia viitorul consilier (în carieră) va aplica noile cunoştinţe dobândite, în general sub supervizarea unui profesor/consilier senior. Este important de subliniat faptul că în ţările unde consilierea este o profesie recunoscută, utilizarea instrumentelor de evaluare este reglementată legal şi de către organizaţii profesionale de licenţiere. Din acest motiv, înainte de a utiliza anumite instrumente, consilierii trebuie să se asigure că au licenţele necesare sau/şi că îşi exercită activitatea conform legii.

Nevoia de identificare a problemei clientului constituie o etapă importantă nu numai în procesul de consiliere, ci în orice proces de consultanţă. Din acest motiv se impune cunoaşterea de către consultant a condiţiilor de utilizare a anumitor teste şi instrumente. Unele dintre acestea nici nu pot fi cumpărate fără participarea la training de specializare sub directa supervizare a companiei care produce instrumentele.

Dar chiar dacă nu sunteţi licenţiat pentru folosirea anumitor teste şi instrumente, este necesar ca în calitate de consultant în carieră să aveţi informaţii referitoare la cele mai folosite teste şi instrumente existente, să identificaţi instrumentele formale de cele informale, să fiţi capabil să conduceţi un proces de evaluare şi, în final, să utilizaţi rezultatele obţinute în interesul clientului. Vom urmări toate aceste aspecte în acest capitol, cu accent pe exemple de tehnici, teste şi instrumente pe care le puteţi folosi în activitatea de consultanţă în carieră.

Procesul de evaluare este o activitate interdisciplinară pentru colectarea

sistematică a informaţiilor referitoare la necesităţile clienţilor, pentru identi-ficarea punctelor slabe şi puternice, pentru a evalua barierele emoţionale şi

ANDREEA SZILAGYI

94

cognitive de care clienţii pot trece în efortul lor de dezvoltare şi atingere a unui nivel dorit de satisfacţie profesională.

Consilierii practicieni manifestă o atitudine ambiguă faţă de problema

testării. Deşi activitatea de evaluare este teoretic considerată ca făcând parte integrantă din activitatea unui consilier, una dintre atribuţiile lui fiind cea de analiză a situaţiei de consiliere, există practicieni care susţin că partea de „testare” ţine mai degrabă de sectorul activităţii unui psiholog. Această situaţie este menţinută şi de ambiguitatea înregistrată la nivelul termenilor şi a conceptelor folosite în acest domeniu: pentru mulţi consilieri, măsurare, evaluare sau testare înseamnă de cele mai multe ori acelaşi lucru. Tendinţa actuală este cea de a folosi termenul testare într-un sens atotcuprinzător, cu înglobarea caracteristicilor tuturor celorlalţi termeni care sunt, de fapt, distincţi.

1.1. Evaluarea în consilierea în carieră Există nenumărate metode de evaluare care pot fi utilizate pentru a ajuta

un client să îşi contureze un profil pe baza abilităţilor sale. Alte metode pot fi utilizate pentru a evalua dacă un individ este calificat pentru a-şi desfăşura activitatea într-un anumit mediu de lucru sau pentru a efectua anumite sarcini. Pe baza rezultatelor, consultantul îl poate ajuta pe client să îşi găsească locul de muncă cel mai reprezentativ pentru el sau/şi să decidă în legătură cu posibilităţi de dezvoltare ulterioară (apel la forme de educaţie continuă, programe edu-cative, training).

Consilierii sunt, de fapt, permanent orientaţi spre culegerea de date revelatorii despre starea clientului, despre problemele sale (aşa cum sunt ele verbalizate de acesta), despre sentimentele, trăirile, reacţiile, planurile de acţiune imaginate etc. Sfera de interes în evaluare poate include abilităţi, achiziţii, variabile personale, aptitudini, atitudini, preferinţe, interese, valori, date demografice etc. Procedurile includ instrumente standardizate şi nestan-dardizate, chestionare, grile de observaţie, portofolii, scale, interviuri etc.


95

Exerciţiu: Îmbinarea pieselor.

Căutaţi în dicţionar definiţiile termenilor de mai sus şi comentaţi asupra posibilităţilor de evaluare a acestor termeni. Este cunoaşterea lor importantă în procesul de consultanţa în carieră? De ce?

Există unele restricţii asupra procesului de evaluare:

• cei care publică teste rezervă anumite instrumente numai pentru psihologi;

• eligibilitatea de a achiziţiona astfel de materiale are la bază educaţia şi experienţa practică ale specialistului interesat;

• unele instrumente de evaluare se pot folosi numai sub supervizare.

INTERESE

APTITUDINI ATITUDINI

ABILITĂŢI

VALORI

ANDREEA SZILAGYI

96

Exerciţiu: Descrieţi câteva posibile beneficii ale activităţii de evaluare în procesul de consiliere în carieră. Comentaţi-le:

Instrumentele de evaluare trebuie văzute ca un sprijin pentru:

• explorarea vocaţională; • procesul de luare a deciziei informate în carieră; • dezvoltare (educaţională, în carieră);

Instrumentele de evaluare nu oferă suficientă informaţie pentru a

descrie interesele, personalitatea şi aptitudinile unui client, de aceea este foarte important ca specialistul consilier să aibă în vedere şi informaţiile primite direct de la client sau din mediul acestuia. Posibile motive de evaluare:

• pentru a compara eficienţa diferitelor intervenţii; • pentru a determina rezultatele programului de dezvoltare a carierei; • pentru a identifica schimbările anterioare şi ulterioare ce au loc în

atitudinea şi cunoştinţele clienţilor; • pentru a analiza relaţiile dintre procesele sau programele de dezvoltare a

carierei şi rezultatele obţinute de grupuri etc.

Este posibil, ca rezultat imediat al finalizării etapei de evaluare, să apară necesitatea întreruperii procesului de consiliere în carieră şi îndrumarea clientului către alte servicii sociale.

1.2. Etapele procesului de evaluare De obicei, în selectarea şi aplicarea instrumentelor de evaluare urmărim

paşii următori: • selectarea instrumentelor potrivite; • pregătirea clienţilor pentru procesul de evaluare; • administrarea instrumentului selectat; • colectarea rezultatelor; • interpretarea rezultatelor testelor clientului; • elaborarea în scris a unui raport;


97

• explorarea opţiunilor educaţionale, vocaţionale şi personale, folosind informaţia oferită de instrumentele aplicate;

• formularea şi individualizarea unui plan de acţiune şi a unei strategii de intervenţie.

1.3. Greşeli comune în evaluare Problema obiectivităţii în activităţile de evaluare a clienţilor este una

deschisă. Numeroase cercetări au demonstrat faptul că nu există o „reţetă” în domeniu, succesul depinzând de câţiva factori bine definiţi:

- selecţia potrivită a consilierilor care vor îndeplini roluri de eva-luatori (există cazuri în care persoane deosebit de competente profesional demonstrează slabe calităţi de evaluatori, din cauza anumitor trăsături de personalitate);

- instruirea adecvată a personalului evaluator; - selecţia potrivită a metodelor de evaluare; - calitatea metodelor şi a tehnicilor de evaluare folosite. În cele ce urmează, vom face o scurtă prezentare a celor mai des

întâlnite erori de evaluare, cu precizarea că acestea sunt specifice instrumentelor de evaluare formală şi informală, utilizate atât în procesele de consiliere în carieră de grup şi individuale, cât şi în cele de tip consiliere organizaţională.

a. Efectul halo. Supraaprecierea sau subaprecierea rezultatelor unui client sub influenţa impresiei generale a evaluatorului despre acesta. O variantă care apare în literatura de specialitate este eroarea evaluării „logice”, descrisă prin tendinţa consilierului de a se baza pe considerente pur logice pentru formularea unei decizii. De exemplu, suntem înclinaţi să presu-punem că un individ cu inteligenţă peste medie are automat şi capacităţi de memorare, creativitate etc. deosebite. Cu alte cuvinte, notăm imaginea pe care ne-o facem despre acel subiect, nu realitatea observabilă şi măsurabilă.

b. Efectul „orb”. Tendinţa de a aprecia cu indulgenţă subiecţii mai bine cunoscuţi decât pe cei necunoscuţi sau puţin cunoscuţi. În mediul organizaţional, din dorinţa de a se evita manifestarea acestei erori de evaluare, în situaţii de evaluare se convoacă o echipă mixtă de evaluatori – interni şi externi.

c. Eroarea de generozitate. Se manifestă rar în situaţia de consiliere individuală sau de grup şi mai des în cazul unor activităţi de consiliere organizaţională. Se referă la acordarea unor note excesiv de mari în raport cu nivelul real de performanţă al candidaţilor; probe foarte uşoare şi exigenţă scăzută. Este generată de indiferenţa şi neimplicarea personalului

ANDREEA SZILAGYI

98

evaluator sau de tendinţa acestuia de a escamota eşecul unor activităţi de tip resurse umane (dezvoltare, instruire la locul de muncă etc.).

d. Efectul Pygmalion sau efectul oedipian. Convingerea evaluatorului că performanţele unui subiect nu pot corespunde standardelor poate conduce la inducerea unei stări emoţionale nepotrivite la subiecţi şi, în final, la un eşec din partea subiectului/subiecţilor vizaţi. De asemenea, convingerea evaluatorului că subiectul vizat are calităţi peste medie (imaginea bună) poate induce celui din urmă o stare de confort emoţional şi, implicit, un rezultat superior celor obişnuite pentru acel subiect.

e. Efectul de contaminare. Cunoaşterea calificativelor sau a opiniilor aparţinând unor consilieri care au lucrat cu anumiţi clienţi influenţează aprecierea altuia. Contaminarea este una dintre cele mai notabile bariere în calea evaluării obiective.

f. Eroarea proximităţii are drept cauză construcţia în sine a instrumen-tului/instrumentelor de evaluare (modalitatea în care sarcinile de lucru şi/sau itemii au fost selectaţi, formulaţi şi ordonaţi). Este cunoscut şi sub numele de efect al ordinii, care ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi. Astfel, dacă un item ilustrează un aspect la care cel notat a fost apreciat ca fiind foarte bun, evaluatorul poate fi influenţat în notarea itemului următor (uneori, chiar şi în notarea itemilor următori). Uneori, se manifestă şi un efect invers – dacă la un aspect aprecierea făcută este favorabilă, la următorul va fi nefavorabilă sau moderată etc.

g. Efectul de contrast sau de ordine. Mărirea diferenţelor în aprecierea unor răspunsuri succesive. Astfel, dacă după un subiect/client care s-a prezentat foarte bine urmează unul care a răspuns mai puţin bine, există tendinţa de a-l subevalua pe cel din urmă. Şi dacă după un răspuns slab urmează unul bun, cel din urmă este supraevaluat.

h. Ecuaţia personală a evaluatorului rezultă dintr-o exigenţă specifică fiecărui evaluator în aprecierea rezultatelor candidaţilor. La unii evaluato-ri/consilieri, curbele ce reprezintă distribuţia notelor sau calificativelor sunt în formă de „I” (cu predilecţie spre note mici, până la nota 7-8), la alţii în formă de „J” (predilecţie spre note mari, de la 6-7 în sus).

i. Factorii de personalitate ai evaluatorului. Atitudinea sa, echilibrul şi calmul în timpul activităţilor de evaluare, empatia (ca o componentă a competenţei de evaluare) contribuie la crearea unui mediu propice activităţii de evaluare obiectivă.

j. Oarecum legată de cea dinainte se manifestă eroarea de contrast şi similaritate, care are ca sursă tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe subiecţi în raport cu propria persoană, devenită sistem de referinţă. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, va avea tendinţa de a fi mai sever cu ceilalţi – sporind în mod artificial numărul de rezultate


99

„slabe” şi „foarte slabe” în echipa pe care o coordonează/evaluează. În sens opus, se manifestă eroarea similarităţii.

k. Eroarea de tendinţă centrală. Evaluatorul acordă doar note medii, din precauţia de a nu greşi şi pentru a mulţumi pe toată lumea – clienţi, manageri etc. Această eroare se întâlneşte foarte rar în situaţii de selecţie profesională, dar destul de des în situaţii de evaluări în cadrul programelor de dezvoltare în organizaţii.

l. Eroarea logică. Înlocuirea unor criterii de apreciere a rezultatelor în raport cu obiectivele evaluării, cu alte variabile (forma grafică a lucrării sau a referatului, acurateţea exprimării, modalităţi inedite de prezentare etc.).

m. Efectul curbei lui Gauss. Rezultă din dorinţa evaluatorului ca distribuţia rezultatelor din fiecare grupă/echipă să fie cât mai aproape de curba lui Gauss. Astfel, la o grupă foarte bună exigenţa creşte şi la o grupă slabă exigenţa scade. O variantă este eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei (restrângerea de rang), care se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei („foarte bun”, respectiv „foarte slab”) şi de a atribui cu precădere note medii, în proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană a performanţelor profesionale. Această eroare se întâlneşte la evaluatorii lipsiţi de personalitate, prea slabi pentru a „înfrunta” o posibilă reacţie din partea subiecţilor evaluaţi „slab” sau din partea managerilor care i-ar putea acuza de favoritism şi indulgenţă.

Alte greşeli care pot apărea în procesul de evaluare:

• Dependenţa excesivă de teste şi neglijarea metodelor de evaluare informală;

• Accent prea mare pe aprecierea realizărilor obiective şi accent prea slab pe aprecierea intereselor, aptitudinilor, valorilor profesionale etc.;

• Utilizarea nepotrivită a rezultatelor instrumentelor; • Eşecul în ghidarea clienţilor în etapa de administrare; • Informaţie insuficientă sau inadecvată în etapa de evaluare a rezulta-

telor şi de întocmire a rapoartelor de evaluare.

Specialiştii au ajuns, totuşi, la concluzia că, oricât de nocive ar fi erorile de evaluare datorate factorului uman, procesul nu poate fi definitiv şi total înlocuit cu evaluarea pe bază de instrumente (semi)automatizate. Ideal ar fi ca rapoartele finale de evaluare să se bazeze pe rezultatele aplicării unor instrumente riguros standardizate şi adaptate specificului organizaţional, în combinaţie cu interviuri, jocuri de rol, exerciţii de grup sau orice alte metode care implică prezenţa directă a factorului uman (consilier şi client) în acţiunea de evaluare.

ANDREEA SZILAGYI

100

Exerciţiu: Vă reamintiţi vreun episod în care aţi fost în postura de „victimă” a unui profesor / manager sau aţi fost martorul unei asemenea situaţii? Descrieţi situaţia şi modul în care v-aţi simţit.


101

2. Tipuri de evaluare

Punctele principale către care se îndreaptă atenţia unui consilier în carieră, pentru a obţine suficiente informaţii pentru o imagine precisă asupra situaţiei, se referă la calităţi, abilităţi, personalitate şi interese. Cu siguranţă, în funcţie de specificul fiecărui caz, poate fi adăugată seria aceasta – decizia aparţine consultantului. Indiferent de tipul activităţii, consultantul poate utiliza aceste instrumente. De fapt, selectarea lor depinde de situaţia de rezolvat în cadrul procesului de consiliere şi de strategia abordată de specialist.

Consilierii pot folosi în principal două căi de evaluare/măsurare în proces: o formă nestandardizată (sau calitativă, informală) şi una standardizată (formală, cantitativă).

2.1. Evaluarea formală Instrumentele standardizate sunt bazate pe calcul statistic şi pe

raportarea la norme de grup şi dispun de proceduri formale de administrare şi evaluare, proceduri care nu se modifică, ori de câte ori este administrat testul.

Instrumentele standard de evaluare sunt concepute să sprijine procesul de strângere a informaţiilor obiective cu privire la client (trăsături personale şi comportamentale). Instrumentele cel mai des folosite sunt interviurile şi testele. Din ce în ce mai mult, testele pe calculator încep să fie folosite – autoaplicate de către clienţi sau sub îndrumarea unui instructor.

Este important să subliniem diferenţa dintre interese, abilităţi şi capa-cităţi sau îndemânări, întrucât acestea sunt criteriile cel mai des măsurate.

• Interesul reprezintă o activitate pe care un individ preferă să o efectueze. Pentru a afla interesele unui anumit client putem adresa întrebări ca:

o La ce te gândeşti/ce faci/ce citeşti în timpul liber? o Care sunt hobby-urile tale? o Dacă ar fi să îţi alegi o slujbă, care ar fi aceea?

ANDREEA SZILAGYI

102

• Abilitatea este un talent. Se referă la activităţi pe care un individ le poate face cu uşurinţă sau la informaţii sau lucruri pe care le poate învăţa uşor. Termenul abilităţi se foloseşte în alternanţă cu termenul aptitudini. Exemple de abilităţi:

o memorie bună pentru cifre, nume sau alte informaţii; o aptitudini artistice sau muzicale; o energie şi forţă fizică.

Abilităţile sau aptitudinile naturale pot fi dezvoltate cu ajutorul unor programe educative (de training). De exemplu, o persoană care are o foarte bună viziune spaţială poate dezvolta abilităţi specifice unui şofer, proiectant, arhitect, inginer, chirurg. Pentru a afla informaţii despre abilităţile unui anumit client, putem adresa întrebări de genul:

o Care sunt talentele tale? o Ce îţi este uşor să înveţi sau să faci?

• Capacităţile sau îndemânările reprezintă ceea ce un anumit individ a învăţat să facă. Cititul, dactilografiatul, mersul pe bicicletă, şofatul, organizarea unor fişiere sau interpretarea unui rol într-o piesă de teatru – toate acestea sunt exemple de capacităţi/îndemânări. Este important de subliniat faptul că existenţa unor interese şi abilităţi într-un anumit domeniu face mult mai uşoară dezvoltarea capacităţilor sau înde-mânărilor din acel sector. Întrebări care pot fi adresate pentru aflarea acestora:

o Ce ai învăţat la şcoală/acasă/în alte slujbe? o Ce echipamente ştii să foloseşti? o Ce programe de training ai urmat?

Instrumentele formale pot fi, în mare, împărţite în două categorii: teste

de abilităţi (pentru domeniul cognitiv), care cuprind testele pentru aptitudini şi achiziţii, şi cele de personalitate, pentru domeniul afectiv (vezi figura).


103

Tipuri de instrumente formale de evaluare (după Neukrug, 1999, pag. 292)

TESTE ÎN DOMENIUL COGNITIV

Abilităţi (tot ceea ce poate cineva sa facă)

Aptitudini (capacităţi de învăţare şi acţiune)

Achiziţii (ceea ce s-a învăţat)

TESTE ÎN DOMENIUL AFECTIV

Personalitatea (temperament, obiceiuri, preferinţe, dispoziţii)

obiective (creion-hârtie)

proiective (răspunsuri nestructurate)

de interese (preferinţe/non-preferinţe)

ANDREEA SZILAGYI

104

În următoarele rânduri vă vom oferi câteva informaţii de bază cu privire la cele mai utilizate instrumente formale. Vă recomandăm să nu utilizaţi astfel de instrumente într-o formă nestandardizată. Dacă, în calitate de consultanţi în carieră, sunteţi interesaţi la un moment dat în a vă evalua clienţii apelând la instrumente standardizate, cereţi ajutorul unui psiholog cu care veţi lucra în echipă pentru a evalua acel aspect, iar apoi integraţi rezultatele obţinute de client la testarea formală în raportul final al procesului de consiliere în carieră.

Testele de aptitudini includ instrumentele de măsurare a inteligenţei, cele de măsurare a aptitudinilor speciale şi cele pentru aptitudinile multiple.

Testele de inteligenţă sunt special create pentru măsurarea abilităţii generale de a învăţa (sau abilitatea de a performa într-o situaţie de învăţare). Acest tip de instrumente a fost deseori criticat de specialişti, Howard Gardner introducând, de altfel, şi noţiunea de inteligenţă multiplă şi creând un test pentru măsurarea acesteia.

Cele mai cunoscute teste de inteligenţă pe plan mondial sunt Stanford Binet şi Scala de inteligenţă Wechsler (pentru administrare individuală). Teste de inteligenţă administrabile în grup sunt orientate mai ales spre măsurarea unor componente ale inteligenţei – aptitudinea de gândire verbală şi numerică, de exemplu (Scholastic Aptitude Test, School and College Ability Test).

Un instrument foarte raspândit este şi testul Raven. Cunoscut şi sub denumirea de „matrici progresive”, a fost creat în 1938 de L. Penrose şi de J. C. Raven, pentru evaluarea a ceea ce autorii au numit abilitatea educativă înnăscută. Instrumentul a fost folosit pe scară largă în timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial (pentru selecţia recruţilor, în Anglia) şi este în continuare utilizat cu mare succes astăzi, în domenii diverse – de la consilierea şcolară şi de carieră până la psihologia clinică. Testul oferă posibilitatea calculării factorului G, de inteligenţă generală (saturaţie 0,82) şi a factorului de grup vizual perceptiv, asigurând, dincolo de influenţele culturale asupra subiecţilor, depistarea deficienţelor sau a deteriorărilor mintale. Instrumentul cunoaşte o variantă standard (cinci serii a câte 12 matrice), o variantă destinată copiilor între 5 şi 11 ani, dar şi adulţilor cu retard şi una concepută pentru subiecţii în vârstă de peste 11 ani, bine dotaţi intelectual. Testul se poate aplica atât individual, cât şi în grup (începând de la 8 ani) şi poate să aibă sau nu limită de timp (în funcţie de intenţiile investigatorului).

Testele de achiziţii sunt folosite în general în consilierea educaţională, cu scopul de a sprijini opţiunile de educaţie/carieră ale clienţilor care aspiră către un domeniu de învăţământ/profesional, în care este nevoie să se demons-treze anumite achiziţii, cunoştinţe. În SUA, există teste dezvoltate şi standar-dizate pentru fiecare nivel de şcolarizare în parte, revizuite o dată la câţiva ani, în funcţie de schimbările din conţinutul învăţământului. Există teste pentru nivel primar, secundar, dar şi teste care sunt aplicabile unor subiecţi aflaţi între 4-5


105

ani şi 75 de ani (Wide Range Achievement Test, care măsoară competenţele de scris, citit, socotit).

Testele de personalitate sunt de mai multe feluri: teste obiective de personalitate, teste proiective, de interese şi preferinţe, de valori.

Testele de personalitate servesc mai multor scopuri: – evaluarea trăsăturilor de personalitate, a caracteristicilor clienţilor; – compararea caracteristicilor clientului cu cele ale altor persoane, aflate în contexte educaţionale sau profesionale diferite; – sondarea problemelor emoţionale şi a patologiei clienţilor.

Testele de personalitate formale, obiective, presupun completarea de către client a răspunsurilor la unele întrebări legate de caracteristici de personalitate. Este vorba aici despre părerea clientului asupra propriei persoane. Cele mai cunoscute sunt Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), California Psychological Inventory (CPI), Edwards Personal Preference Schedule (EPPS).

Testul Myers-Briggs, care este bazat pe teoria tipologiilor lui Carl Jung, e în general utilizat de consilierii şcolari (în licee şi universităţi) şi de consilierii în carieră, cu scopul de a-şi ajuta clienţii să identifice care dintre trăsăturile lor se potrivesc cu un domeniu preferat de educaţie sau carieră.

CPI este aplicat în general clienţilor în vârstă de peste 13 ani şi acoperă sfera sociabilităţii, prezenţei sociale, autoacceptării, autocontrolului.

Testele de personalitate proiective încearcă să obţină o imagine a caracteristicilor de personalitate, în urma analizei reacţiilor la o serie de stimuli nestructuraţi, care sunt în relaţie cu nevoi conştiente sau inconştiente ale clientului, la dorinţele şi conflictele sale interne. Cele mai cunoscute instrumente de acest tip sunt: testul Rorschach al petelor de cerneală, testul Lüscher al culorilor, testul House-Tree-Person (HTP), Thematic Apperception Test (TAT).

Testul Rorschach presupune interpretarea unor pete de cerneală de către client. Dacă la începutul anilor ’70 instrumentul se afla printre primele trei teste cele mai folosite în lume, ulterior interesul pentru el a scăzut simţitor, în 1979 aflându-se pe locul 8.

Testul Lüscher are opt cartonaşe colorate (albastru-închis, verde, roşu, galben, mov-violet, brun, negru şi gri). Clientului i se cere să aleagă în două reprize (la câteva minute una de alta) câte un set din cartonaşe, în ordinea de preferinţă. Structura de ordine şi combinaţie, poziţia şi modificarea acestora de la prima la a doua selecţie indică investigatorului caracteristici de personalitate, disfuncţionalităţi, disponibilitatea emoţională, tensiuni interne ale clientului.

Testele de interese sunt folosite pe scară largă în consilierea educa-ţională şi în cea de carieră. Trei teste majore sunt în circulaţie în momentul de faţă: Holland Self-Directed Search (pentru liceeni, studenţi şi adulţi), Strong Interest Inventory (pentru aceleaşi categorii de vârstă) şi Kuder Occupational

ANDREEA SZILAGYI

106

Interest Survey (pentru liceeni). Aceste instrumente ajută la compararea scorurilor obţinute de clienţi în ceea ce priveşte preferinţele vocaţionale cu cele ale unor persoane care activează în toate sectoarele profesionale.

Orice decizie legată de selectarea unui instrument se bazează pe analiza anumitor factori, ca timpul de administrare şi de procesare a datelor, costul materialelor, nivel de dificultate etc.

2.2. Evaluarea informală Instrumentele de măsurare nestandardizate sunt uneori dezvoltate (sau

adaptate) chiar de consilier pentru o situaţie anume, de aceea sunt mai puţin structurate şi mai puţin relevante pentru mai multe situaţii. Cele mai întâlnite sunt scalele de opţiune, observaţia, interviul, autocaracterizarea clientului, analiza datelor biografice, analiza produselor activităţii clientului. Nu există proceduri formale de administrare sau de interpretare a rezultatelor aplicării acestor instrumente, pentru aceasta consilierul făcând apel la abilităţile sale personale şi profesionale de analiză şi interpretare. Întrucât afirmaţiile unui client sunt influenţate de sentimentele, interesele, experienţele şi atitudinea acestuia, ele reprezintă, de asemenea, o sursă importantă de analiză pentru pro-cesul de evaluare.

Unele dintre cele mai folosite instrumente sunt: Observaţia este un instrument care se leagă de competenţe foarte

importante ale consilierului – spiritul de observaţie, atenţia la detalii comporta-mentale (verbale, nonverbale). Se recomandă ca specialiştii începători să folo-sească, totuşi, grile de observaţie sau măcar liste simple de comportamente observabile de urmărit.

Autocaracterizarea este un instrument care încurajează clientul în efortul său de autoanaliză şi meditaţie. Consilierul poate oferi subiectului o serie de repere pentru constituirea unui astfel de raport, sau îl poate lăsa să îşi aleagă singur forma de exprimare, ordinea ideilor etc. În relaţie cu autobiografia, autocaracterizarea permite clientului să emită şi păreri asupra evenimentelor personale şi comportamentelor manifestate în trecut. Astfel, metoda devine un instrument important în sondarea atitudinii clientului faţă de propria persoană.

Analiza produselor activităţii clientului se referă la produsele fizice ale clientului (planşe, obiecte utile sau decorative, poezii, soft-uri, proiecte finalizate).

Interviurile care ies din sfera metodelor formale sunt cele semiformale, nestructurate sau semistructurate. Aceasta formulă de interviu este în general aplicată de consilierii cu experienţă, pentru că presupune un nivel înalt al abilităţilor de comunicare, o doză de relaxare pentru eventualele situaţii (răs-


107

punsuri) neprevăzute, abilitatea de a controla timpul şi devierile inutile, talentul de a sesiza esenţialul şi detaliile semnificative. Acest tip de interviu este aplicat în general cu scop integrator (consilierul are deja informaţii referitoare la personalitatea şi abilităţile clientului), consilierul căutând un sens, o concluzie şi, poate, o părere personală a clientului la toate aceste date despre propria persoană.

Cardurile de preferinţe (Card sort). Această activitate de tip joc se poate realiza individual sau în echipă şi este o clasificare amuzantă, colorată, pentru a ajuta clientul să identifice valorile legate de viaţă şi muncă.

Exerciţiu: Rezolvaţi exerciţiul „Cardurile de preferinţe” din anexa 2.

Liste de verificare. Multe liste de verificare au fost create pentru

scopuri de consiliere în carieră şi susţin clienţii în evaluarea intereselor, valo-rilor şi punctelor puternice.

Exerciţiu: Lista de identificare a punctelor tari Citiţi lista punctelor tari de mai jos şi decideţi dacă sunteţi în acel fel DES, UNEORI sau doar RAR. Cum aţi descrie unele puncte tari, în câteva cuvinte? Ce puncte slabe consideraţi că

trebuie îmbunătăţite? Concepeţi un plan de acţiune pentru a consolida pe cea pe care o consideraţi cea mai importantă acum:

ANDREEA SZILAGYI

108

PUNCTE TARI Uneori Des Rar DESCRIERE Comunicare verbală bună

Creativ Vesel Responsabil Cooperant Curajos Hotărât Diplomat Discret Spirit antreprenorial Eficient Entuziast Stabil emoţional Onest Loial Organizat Răbdător Punctual Persistent Lider bun Persuasiv Apt de a lucra sub supraveghere minimă

Tolerant Orientat spre realizări Cumpătat

Sugestie de plan de acţiune:

În acelaşi mod se pot investiga valorile personale şi cele legate de mediul de lucru al clienţilor, interesele, abilităţile etc.

Model de reprezentări. Un exerciţiu folositor în procesul de consiliere în carieră, care vine în sprijinul clienţilor în efortul de a-şi îndeplini dorinţele şi visele legate de carieră.


109

Exerciţiu: Imaginaţi-vă că aveţi ocazia să obţineţi slujba ideală. Va trebui să o descrieţi utilizând doar zece cuvinte. Folosiţi-vă ima-ginaţia. Comentaţi rezultatele.

Activităţi de grup sau individuale cu scopul identificării capacităţilor

transferabile sunt utilizate în general de consilieri în situaţii de selecţie şi de dezvoltare profesională. Ideea de a grupa candidaţii pentru a observa inte-racţiunile dintre ei datează din anii ’20 ai secolului trecut şi a reprezentat o procedură importantă de selectare a ofiţerilor britanici, americani şi germani înainte, în timpul şi după cel de-al Doilea Război Mondial.

S-a observat că interacţiunile dintre subiecţi pot provoca comporta-mente relevante, care nu pot fi evaluate/apreciate în alte moduri. Utilizarea exerciţiilor de grup este diferită de observarea întâmplătoare a unei interacţiuni spontane dintre clienţi (de exemplu, în timpul unui tur de companie etc.).

Listele de valori sunt foarte utile, indiferent de vârsta clientului, care este confruntat cu un exerciţiu de explorare cu impact major în etapele viitoare ale procesului de luare a deciziei în carieră.

Exerciţiu : Indicaţi care vor fi primele 10 valori ca importanţă în viaţa voastră educaţională /profesională în următorii doi ani. Descrieţi-le aşa cum le percepeţi:

Mediu de lucru Flexibilitate Politica timpului Termene limită Securitate Salariu Promovarea oportunităţilor Locaţie Mediu Ritm relaxant

Relaţii de muncă Identitate culturală Lucru în echipă Încredere Comunicare Competiţie Colaborare Responsabilităţi

ANDREEA SZILAGYI

110

Autonomie Conducere Umor

Elemente specifice de lucru Competenţă Creativitate Varietate Studiu Cunoştinţe Provocare Conducere Orientat către detalii Control Implicare socială

Valori intrinseci Realizări Integritate Respect Influenţă Recunoaştere Ajutor Independenţă Putere Statut

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Analiza datelor biografice. O analiză minuţioasă a realizărilor din trecut şi prezent ale unei persoane poate oferi informaţii valoroase pentru evaluarea performanţelor şi a potenţialului său, deşi se recomandă ca această analiză să fie întotdeauna însoţită de informaţii din alte surse. Se recomandă să se aibă în vedere informaţii despre istoria educaţională/profesională (şcoli urmate, pregătire, tipuri de angajatori, poziţii ocupate, responsabilităţi, salariu şi motive de schimbare a locurilor de muncă), despre activităţi de relaxare preferate, istorie medicală, statut civil şi alte date despre familie. Cantitatea de informaţie va varia de la un caz la altul. Unii consilieri solicită numai informaţii concrete; alţii adresează întrebări despre atitudinea faţă de carieră, puncte tari şi puncte slabe, ambiţii şi aşa mai departe.


111

3. Evaluarea continuă a clientului

Indiferent de stadiul în care se află procesul de consiliere în carieră,

activităţile de evaluare trebuie să urmărească orice pas făcut de client. Vorbim despre două mari direcţii de evaluare:

• evaluarea clientului: personalitate, educaţie, abilităţi, valori, interese, motivaţii, mediu. Aceasta are loc, de obicei, în etapa de evaluare propriu-zisă, folosind instrumente formale şi informale.

• evaluarea procesului de consiliere în carieră în sine are un rol de autoreglare: o permite schimbarea planului de acţiune imaginat iniţial; o evaluează permanent factorii de situaţie; o păstrează contactul cu clientul; Evaluarea nu este numai pentru clienţi. Ea se adresează şi consilierilor,

astfel încât aceştia să fie conştienţi de orice obstacol, de orice oportunitate de a ajusta/îmbunătăţi planul iniţial într-o manieră flexibilă şi creativă.

Sugestia noastră este ca informaţiile legate de caz să fie notate într-un formular, după fiecare şedinţă. Iată un model pe care îl recomandăm în acest sens:

ANDREEA SZILAGYI

112

FORMULAR DE EVALUARE CONTINUĂ

Nume client: ____________________________ Data: __________________

1. În ce stadiu se află clientul în procesul de dezvoltare a carierei?

2. Ce s-a schimbat în cazul clientului? (nevoi, valori, interese)

3. Există o informaţie care lipseşte din proces?

4. Cu ce obstacole se confruntă clientul?

5. Care sunt metodele de a acţiona pe care clientul ar trebui să le abordeze pentru a trece peste acele obstacole?

6. Care este următoarea etapă?


113

Aşa cum se vede, pe lângă informaţiile strânse de consultant în faza de evaluare, există şi alte elemente pe care ar trebui să le ia în considerare când asistă clienţii – cum ar fi obstacolele interne şi externe în drumul spre atingerea scopurilor în carieră.

Exerciţiu: Vă rugăm listaţi cele mai importante obstacole pe care le-aţi întâmpinat în viaţă, în ceea ce priveşte cariera. Comentaţi-le.

Obstacole interne Obstacole externe

Consilierul urmăreşte şi supraveghează paşii făcuţi de client pe durata

întregului proces de consiliere în carieră. Un alt element foarte important de luat în considerare se referă la tiparul de decizie al clientului, ca mod în care acesta ia deciziile importante în viaţă. Pentru a identifica acest tipar, se pot lua în considerare întrebări de genul:

• Clienţii iau de obicei decizii de unii singuri? • Pentru a lua o decizie, clienţii cer sfatul familiei? • Sunt familiile importante în viaţa lor? • În ce puncte se situează clienţii între carieră şi familie/viaţa personală? • Sunt clienţii tentaţi să amâne luarea unei decizii sau să lase acest lucru

în seama unui alt membru al familiei? • Au clienţii propriile lor puncte de vedere în funcţie de diferite probleme

(familie, carieră, slujbă, educaţie etc.)? 3.1. Obstacole în calea deciziilor în carieră Nu numai tiparele clienţilor trebuie luate în considerare când se trec în

revistă opţiunile din carieră, ci şi elementele de mediu şi de situaţii care pot ajuta sau limita efortul clienţilor. Elementele cele mai importante sunt:

A. Obstacolele financiare B. Abilităţile

ANDREEA SZILAGYI

114

C. Conştientizarea necesităţilor proprii. Roluri şi surse de sprijin D. Motivaţia

A. Elemente financiare

Unul dintre cele mai întâlnite obstacole întâmpinate de clienţi în

procesul de dezvoltare a carierei este cel financiar. Acesta poate fi perceput nu numai ca lipsă de bani, dar şi ca un element care ar putea împiedica o decizie sau o schimbare în carieră. Cu ajutorul consilierului, clienţii pot învăta cum să îşi aprecieze nevoile şi resursele financiare. Unele din cele mai semnificative arii de analizat sunt:

• Au clienţii economii? • Este clientul singurul membru salariat al familiei? • Are clientul un venit regulat? • Există datorii? • Care sunt cheltuielile lunare?

De obicei, clienţii nu ştiu cum să analizeze şi să interpreteze informaţiile referitoare la situaţia lor financiară. După o astfel de şedinţă de consultanţă în carieră, ei devin conştienţi de potenţialul lor financiar, de nevoi şi aşteptări.

Exerciţiu: Completaţi tabelul de mai jos, în funcţie de situaţia dumnea-voastră financiară. Puteţi aduce completări.


115

FOAIA CU BUGETUL MEU LUNAR Venituri

Care sunt sursele dumneavoastră de venit?

Pe lună

(acum)

Pe lună (estimat sau dorit în viitor)

1. Venituri din slujba actuală

2. Împrumuturi de la prieteni

şi rude

3. Ajutor de şomaj

4. Alocaţie

5. Burse/subvenţii

6. Dobânda din banii

depozitaţi

7. Alte ajutoare şi subvenţii

8. Alte venituri

Total venit lunar

Total venit dorit în viitor

COMENTARII:

ANDREEA SZILAGYI

116

Cheltuieli Care sunt cheltuielile dumneavoastră

lunare? Pe lună (acum)

Pe lună (estimate)

Chirie sau ipotecă

Rate achitare maşină

Transport/permis de călătorie

Electricitate, apă, canalizare şi/sau gaze

Taxe

Facturi telefonice

Colectare gunoi

Cheltuieli cu copilul

Costuri de alimentaţie

Haine

Cheltuieli medicale

Cheltuieli de întreţinere a casei

Distracţie

Cheltuieli pentru cablu TV

Benzină/motorină pentru maşină

Asigurări (viaţă, sănătate, maşină)

Reparaţii – casă sau maşină

Biserică

Fonduri de urgenţă

Alte cheltuieli

Economii

Total cheltuieli lunare

Total cheltuieli lunare estimate

COMENTARII:


117

B. Nivelul abilităţilor

Un alt factor foarte important implicat în dezvoltarea carierei îl constituie nivelul pregătirii anterioare şi, automat, al numărului şi nivelului de abilităţi transferabile. Acestea nu sunt specifice unui post anume, ele pot fi utilizate în diverse locuri de muncă. Clienţii este posibil să şi le fi dezvoltat pe parcursul diverselor forme de educaţie în care au fost implicaţi, la diversele locuri de muncă, în practică, în activităţi de voluntariat sau prin experienţele personale de viaţă.

Prin comunicarea şi etalarea efectivă a abilităţilor transferabile, clienţii îşi pot îmbunătăţi valoarea sau imaginea pe piaţa muncii (marketability) şi se pot adresa unui sector mai larg din cadrul acestei pieţe. Pe parcursul procesului de consiliere în carieră este foarte importantă susţinerea clientului pentru identificarea, promovarea şi dezvoltarea abilităţilor transferabile.

În scopul identificării numărului şi nivelului de abilităţi transferabile ale clientului, se recomandă anumite întrebări:

• Care este experienţa de educaţie (cursuri convenţionale, educaţie continuă, diverse activităţi de training) a clientului?

• Care sunt abilităţile care au fost dezvoltate? Abilităţile transferabile nu se manifestă în mod „teoretic” şi nu se

justifică prin simpla participare la un curs sau prin citirea unor materiale. Ele capătă valoare numai dacă sunt aplicate şi utilizate constant, în mod practic. De aceea, există câţiva paşi pe care clienţii ar trebui să-i urmeze pentru a putea profita şi beneficia de realizările lor:

• identificarea abilităţilor transferabile; • identificarea abilităţilor care sunt căutate pe piaţa muncii; • iniţierea / susţinerea unor activităţi de autopromovare; • îmbunătăţirea nivelului abilităţilor existente, adăugarea altora noi (edu-

caţie continuă).

În prima etapă, clienţii sunt încurajaţi să identifice abilităţile pe care şi le-au utilizat până atunci la locul de muncă sau în alte situaţii de viaţă.

Exerciţiu: Citiţi lista de abilităţi de mai jos şi puneţi o steluţă în dreptul nuvelului care credeţi că vă caracterizează. Comentaţi.

ANDREEA SZILAGYI

118

Ari

a de

ab

ilităţi

Abilităţi

Nivel înalt

Nivel mediu

Nivel scăzut

Man

agem

ent

• Planificare şi distribuire • Delegarea responsabilităţilor • Atenţie la detalii vizuale • Evaluarea muncii proprii în

aceeaşi măsură cu cea a colegilor • Utilizarea bazelor de date şi a

softurilor pentru organizarea şi prezentarea informaţiilor

• Executarea sarcinilor multiple • Prioritizarea

Com

unic

are

• Capacitatea de ascultare • Oferire de informaţii • Acceptarea informaţiilor primite

de la ceilalţi • Editare corespondenţă, rapoarte,

înregistrări, documente tehnice şi specializate

• Prezentare de informaţii către grupuri mari şi medii

• Abilităţi de negociere • Abilităţi de comunicare în limbi

străine • Exprimare verbală (orală, scrisă)

peste medie • Comunicare electronică (internet, e-mail)


119

Rez

olva

rea

prob

lem

ei

• Analiza problemelor • Abilitatea de a rezolva probleme

abstracte • Identificarea mai multor soluţii

pentru aceeaşi problemă şi abilitatea de a alege pe cea potrivită

• Formularea unor obiective şi planuri de acţiune realiste

• Abilităţi de gândire creativă

R

elaţ

ii in

teru

man

e

• Coordonarea unei echipe • Aprecierea şi evaluarea muncii

celorlalţi • Rezolvarea problemelor şi a

conflictelor • Motivarea angajaţilor/colegilor • Încurajarea şi susţinerea celorlalţi • Atenţia şi înţelegerea nevoilor

celorlalţi • Capacitatea de a colabora bine cu

oameni diferiţi • Abilitatea de a-i instrui pe ceilalţi

Învăţa

re

• Capacitatea de a munci susţinut • Capacitatea de a trece peste

obstacole • Utilizarea tehnologiilor

informatice pentru investigarea, accesarea şi stocarea datelor

• Utilizarea Internetului în scopuri de cercetare

Comentarii:

ANDREEA SZILAGYI

120

Pentru a-l ajuta pe client să îşi etaleze în cea mai bună manieră abilităţile sale transferabile, consilierul ar putea să îi adreseze întrebări de genul:

• Descrieţi persoana cea mai dificilă cu care a trebuit să lucraţi. De ce o consideraţi dificilă?

• Povestiţi despre o situaţie în care aţi fost foarte tenace/perseverent în scopul atingerii unor scopuri.

• Descrieţi o situaţie în care a trebuit să formulaţi rapid o concluzie şi să acţionaţi imediat.

• Descrieţi un moment în care a trebuit să lucraţi în echipă şi să realizaţi un anumit proiect.

• Descrieţi un moment în care aţi simţit că este nevoie să vă modificaţi acţiunile planificate pentru a răspunde unor cerinţe/solicitări ne-prevăzute.

• Daţi un exemplu despre un obiectiv pe care vreţi să-l atingeţi şi po-vestiţi progresele pe care le-aţi făcut în scopul atingerii lui.

• Descrieţi cel mai important document scris (raport, proiect sau pre-zentare) pe care l-aţi redactat vreodată. Descrieţi motivele şi contextul în care aţi fost nevoit să-l produceţi. Aceste întrebări/situaţii se regăsesc uneori şi în situaţiile de interviu de

angajare. Aceste exerciţii sau discuţii devin astfel nu numai o modalitate de evaluare a clientului, dar şi un pas în pregătirea lui pentru integrarea în piaţa muncii.

Exerciţiu: În funcţie de lista de abilităţi transferabile pe care aţi stabilit-o, imaginaţi-vă trei modalităţi de a dobândi noi abilităţi, precum şi un plan de acţiune pentru dezvoltarea uneia dintre cele cotate în categoria „nivel mediu”.

C. Conştientizarea necesităţilor proprii. Roluri şi surse de sprijin Am discutat în cel de-al doilea capitol despre modelul tranziţiei 4-S şi despre schimbările prin care trecem de-a lungul vieţii. În perioadele de tranziţie, oamenii simt adesea nevoia de susţinere şi de obicei beneficiază în foarte mică măsură de ea. Putem împărţi elementele de sprijin pe care o persoană le poate


121

avea la un moment dat la dispoziţie în trei categorii majore: resurse umane, resurse financiare şi resurse instituţionale.

Exerciţiu: Enumeraţi toate sursele de susţinere/suport de care aţi beneficiat în perioadele de tranziţie.

Schlossberg (1984) defineşte tranziţia ca fiind un eveniment sau non-

eveniment care conduce la schimbări. Un non-eveniment este un moment la care o persoană se aşteaptă să se

întâmple, dar care totuşi nu se întâmplă. Exemple:

Eveniment Non-eveniment

• Absolvire

• Mariaj/divorţ (neaşteptat)

• Deces (neaşteptat)

• Începerea/pierderea locului de muncă

• Naşterea unui copil

• Absolvire (amânată, ratată)

• Mariaj (anulat, amânat)

• Pierderea unei sarcini

• Imposibilitatea găsirii unui loc de muncă

Schlossberg a prezentat un proces compus din doi paşi în scopul trecerii

cu succes peste perioadele de tranziţie: • evaluarea resurselor existente; • preluarea controlului.

În situaţiile de pierdere a locului de muncă (sau orice fel de pierdere), se

vorbeşte despre un proces de analiză şi acceptare, cu puternice conotaţii emoţionale, în etape: 1) Şoc („Nu înţeleg ce se întâmplă.”) 2) Negare („Nu pot să cred.”) 3) Furie („De ce mi se întâmplă tocmai mie?”)

ANDREEA SZILAGYI

122

4) „Târguială” („Voi munci mai mult decât până acum, începând chiar de acum şi POATE ceva se va întâmpla.”)

5) Depresie („E real ce se întâmplă. Sunt trist.”) 6) Acceptare („Mă simt puţin mai bine când mă gândesc la următorii paşi pe

care îi voi face.”) Sarcina consilierului este de a-i fi alături clientului în toate aceste etape,

de a-l face să fie conştient de sentimentele lui, normalizându-le şi validându-le. De asemenea, îi va oferi clientului sprijin pentru a trece la acţiune şi pentru a trece peste pierdere. În final, clientul îşi va modifica percepţia, considerând pierderea ca pe o oportunitate, care îi poate schimba viaţa în sens pozitiv.

D. Motivarea

Consilierul îl poate susţine pe client să descopere elementele care îl motivează în eforturile sale de dezvoltare personală. El poate, de asemenea, să ofere suport şi informaţii clientului pentru ca acesta să utilizeze factorii moti-vaţionali potriviţi pentru el în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Exerciţiu: Imaginaţi-vă cinci modalităţi de evaluare a gradului de angajament al clienţilor pentru activităţile din cadrul unui proces de dezvoltare a carierei. Comentaţi asupra lor. 1. 2.

3. 4. 5.

Modelele urmate, convingerile personale şi elementele de situaţie îi ajută pe clienţi să dobândească succes în viaţa lor profesională şi personală. Totuşi, există şi elemente care pot sta în calea succesului lor:

• dialogul intern negativ; • frica de eşec; • frica de succes; • (auto)profeţiile negative; • inconsistenţa, incapacitatea de continuare şi finalizare a eforturilor; • atitudinea nedecisă, şovăielnică.


123

Exerciţiu Gandiţi-vă la un moment în care aţi experimentat situaţii-barieră, precum cele enumerate mai sus (sau altele). Cum aţi procedat ca să le depăşiţi?

În ceea ce priveşte activitatea de evaluare în procesul de consiliere în

carieră în care sunt implicaţi clienţi cu nevoie speciale sau aparţinând populaţiilor minoritare (etnice, culturale, religioase, sexuale, de gen etc.), se recomandă consilierilor să lucreze în echipă împreună cu specialişti cu experienţă în domeniul specific. Cele mai utilizate modalităţi de evaluare a populaţiilor minoritare sunt:

• mostre de lucru; • instrumente ilustrate/ grafice; • instrumente computerizate; • vizualizare; • teste cu hârtie şi creion.

Trebuie să avem în acelaşi timp în vedere că modelele de viaţă ale

clienţilor şi barierele (sociale, personale) cu care se confruntă în procesul de dezvoltare a carierei sunt (sau pot fi) diferite de „norma” social acceptată, în funcţie de cultura, mediile sociale din care provin şi experienţa personală a fiecăruia dintre ei.

ANDREEA SZILAGYI

124


125

4. Interviul de informare în consilierea în carieră

Semnificaţiile termenului „interviu” sunt multiple, atât în literatura de

specialitate, cât şi în graiul comun - cu referire la tehnici multiple, de la discuţii informale cu clientul până la unele foarte structurate. S-ar putea spune că metoda interviului constituie fundamentul practic al oricărei relaţii de consiliere şi terapie, indiferent de domeniul de aplicabilitate (familie, cuplu, şcoală, comunitate etc).

Interviul este o metodă cu largă aplicabilitate în consilierea în carieră. Istoric vorbind, metoda interviului este parte a procesului de consiliere, iar relaţia de comunicare ce se stabileşte între specialist şi client este premisa reuşitei acestui demers.

Consilierul, în funcţie de rolul pe care îl joacă în relaţia cu clientul său, poate trata situaţia de interviu din două puncte de vedere:

Interviul iniţial/de informare nu este în mod necesar specific consilierii în carieră, ci face parte din procesul de evaluare a clientului şi a problemei de consiliere, indiferent de context (consiliere şcolară, de familie, psihologică, în carieră etc.). În cele ce urmează vom detalia acest tip de instrument.

Interviul de selecţie, recrutare sau angajare este specific activităţilor de consiliere şi consultanţă în carieră, fiind în general utilizat ca instrument de evaluare şi decizie în domeniul resurselor umane. Acest instrument va fi pre-zentat pe larg în modulul al cincilea (capitolul 4.2).

Din punctul de vedere al gradului de organizare a întrebărilor, interviurile pot fi: nestructurate (nu există o ordine prestabilită a întrebărilor, intervievatorul apelând mult la intuiţia sa profesională şi la experienţa acumulată), structurate (există un „scenariu” al întrebărilor clar stabilit, care este urmărit cu rigurozitate pe parcursul desfăşurării întâlnirii) sau mixte (există un scenariu prestabilit, dar este prevăzut şi un interval de timp în care recrutorul/consilierul este liber să sondeze şi alte aspecte ale personalităţii candidatului). Din punctul de vedere al gradului de organizare a sesiunii de

ANDREEA SZILAGYI

126

interviu în sine, interviurile pot fi formale sau informale. Cele formale se caracterizează printr-un grad mare de structurare, se pot desfăşura în prezenţa unei singure persoane sau a unei comisii, într-un cadrul oficial, la o oră fixată anterior. Interviurile informale sau neoficiale se caracterizează printr-o atmosferă mai destinsă şi se bazează, de obicei, pe o discuţie între candidat şi o singură persoană din organizaţie. Întrebările sunt de obicei deschise şi sunt orientate mai mult către caracteristicile de personalitate, aspiraţiile şi planurile de viitor ale clientului.

Interviul de informare are două scopuri distincte: colectarea de către consilier de informaţii despre client (fapt ce reprezintă primul pas în evaluarea naturii şi a severităţii problemelor acestuia) şi crearea unei relaţii pozitive de consiliere.

Interviul de informare este în general semistructurat (consilierilor începători li se recomandă folosirea unui scenariu de interviu structurat) şi se poate întinde pe durata unei sesiuni normale de consiliere (maxim 50 - 60 de minute).

Scopul interviului de informare: • identificarea şi definirea obiectivelor de carieră ale clientului (aşa cum

acesta le conştientizează la momentul interviului); • identificarea obstacolelor şi resurselor în scopul atingerii obiectivelor; • asistarea ulterioară a clientului în cadrul procesului de luare a deciziei şi

de planificare a carierei; • oferirea unor date pentru o structură care îl va ajuta pe consilier să îşi

facă o imagine despre punctele tari şi punctele slabe ale clientului; • sondarea posibilităţilor de acces ale clienţilor la programele de suport

social. Considerat atât moment de iniţiere a schimbului de informaţii consilier -

client, cât şi o metodă de evaluare, interviul de informare (numit în literatura de specialitate şi intake interview) este diferit de celelalte discuţii dintre client şi consilier şi presupune colectarea informaţiilor referitoare la datele generale de identificare a clientului, stilului său de viaţă, problemelor actuale, istoria personală şi de familie.

Informaţiile pe care consultantul le poate aduna prin aplicarea interviului de informare sunt:

• informaţii demografice despre client; • experienţă de muncă şi abilităţile dobândite şi folosite de locul de

muncă; • educaţie şi alte training-uri; • abilităţi, aptitudini, dizabilităţi de învaţare; • dizabilităţi de orice gen;


127

• bariere sociale şi de mediu pe care clientul le conştientizează la mo-mentul interviului;

• surse de sprijin de care beneficiază clientul; • obiectivele de carieră ale clientului; • probleme personale, financiare sau de familie.

În scopul adunării atâtor informaţii fără pierdere de timp, se recomandă utilizarea unui formular (semi)standardizat pentru interviul de informare. Se pot utiliza modele care sunt deja aplicate de anumite agenţii (ca atare sau adaptate), dar este în aceeaşi măsură recomandabilă dezvoltarea propriilor instrumente.

Exerciţiu: Plecând de la structura propusă mai jos, încercaţi să construiţi un formular pentru interviul de informare, aplicându-l pe voi sau pe un prieten. S-ar putea să observaţi că unele întrebări nu sunt aplicabile sau s-ar putea să adaugaţi altele.

1. Date demografice: • Nume, adresă, e-mail, număr de telefon, o scurtă descriere a spaţiului de

locuit – în cadrul familiei, campus, cameră închiriată, singur în cameră sau nu etc.

• Vârstă, sex, statut civil (dacă este cazul), clasă, loc de muncă (în cazul elevilor şi studenţilor – dacă aceştia lucrează).

2. Nevoile de consiliere în carieră: • Care sunt factorii care l-au determinat pe client să apeleze la un consultant

în carieră ? De ce acum? De când are clientul această problemă? • Poate identifica clientul un tipar specific pentru problema sa? • Experienţe de consiliere / terapie anterioare. • Care este scopul în viaţă al clientului? 3. Stilul de viaţă al clientului: • Cum îşi petrece clientul o zi normală? Dar o săptămână normală? • Ce activităţi sociale (religioase, de familie, în cadrul comunităţii, în cadrul

grupului de prieteni) sau individuale preferă clientul în timpul său liber? • Care este situaţia clientului, legată de educaţie? • Trăsături speciale ale clientului: afilierea la o anumită religie, minoritate

etnică sau sexuală, boli cronice, tratamente medicale ţinute în general.

ANDREEA SZILAGYI

128

4. Scurtă istorie a familiei: • Vârsta părinţilor, ocupaţie, personalitate, roluri în familie, relaţia acestora,

relaţia clientului cu membrii familiei sau cu alte rude. • Numărul şi vârsta fraţilor clientului, situaţia acestora, relaţia cu clientul. • Istoria profesională a familiei, stabilitatea lor într-o anumită arie geografică

– modul în care aceste elemente l-au afectat pe client. • Istorie maritală: căsătorit sau nu? Are clientul copii? • Situaţia stagiului militar. 5. Istoricul medical: • Referinţe medicale: boli neobişnuite, accidente din perioada prenatală până

în prezent. Consumul de alcool, droguri şi medicamente (dependenţi). • Existenţa bolilor nervoase în familia clientului. • Dizabilităţi mentale sau fizice. 6. Istoricul educaţional/ profesional: • Şcoli absolvite, incidente (exmatriculări, relaţii cu colegii şi profesorii). • Istorie vocaţională: locurile de muncă şi relaţiile cu colegii şi superiorii. • Perioade fără angajare. • Obiectiv în carieră şi paşii pentru atingerea acestuia. 7. Abilităţi profesionale şi aptitudini: Abilităţi transferabile (dacă clientul poate da exemple de astfel de abilităţi). 8. Aspecte legale: 9. Descrierea clientului în timpul interviului: Elemente nonverbale (îmbrăcăminte, conduită, mimică, gesturi, contact vizual, obiecte personale) şi paraverbale personale (tonul vocii, intensitatea vocii). Alte aspecte: motivarea clientului, implicare, deschidere, disponibilitate afectivă. Nivelul general de informaţii, vocabular, terminologie tehnică, abilităţi.

10. Sumar şi recomandări:


129

Luând în considerare că interviul de informare este diferit de alte tipuri de discuţii din cadrul procesului de consiliere, clientul ar trebui prevenit/in-format în câteva cuvinte în legătură cu specificul acestei intervenţii, iar jargonul profesional ar trebui evitat.

În cadrul acestei relaţii, consilierul şi clientul sunt de fapt doi parteneri angajaţi într-un efort comun, caracterizat atât prin obiective individuale, cît şi prin obiective comune.

Obiectivele consilierului:

• crearea unei atmosfere de lucru relaxate, confortabile şi a unei relaţii pozitive;

• iniţierea unei relaţii de comunicare eficientă cu clientul său, în condiţiile unei depline confidenţialităţi;

• câştigarea încrederii clientului şi menţinerea acesteia pe parcursul întregii relaţii;

• iniţierea unei strategii de evaluare a nevoilor de consiliere.

(Posibilele) obiective ale clientului: • obţinerea de informaţii referitoare la procesul de consiliere, precum şi la

regulile şi implicaţiile sale; • sinceritate absolută cu privire la motivele pentru care a solicitat sprijin,

dar şi la sentimentele sale şi la experienţele de viaţă; • cooperare strânsă cu consilierul pe parcursul procesului de evaluare a

necesităţilor de consiliere şi a potenţialului propriu; • asumarea responsabilităţii cu privire la implicarea sa în procesul de

consiliere.

Interviul de informare este un instrument preliminar de evaluare, care solicită înalte abilităţi de comunicare şi de observare din partea consilierului. Cadrul de desfăşurare a interviului trebuie să ofere clientului siguranţa inti-mităţii şi a confidenţialităţii.

Este indicat ca specialistul să acorde suficient timp pentru pregătire înaintea interviului de informare (sau a unui alt tip de interviu care poate apărea pe parcursul procesului de consiliere în carieră). Interviul este o oportunitate excelentă de a iniţia şi dezvolta o relaţie cu clienţii, bazată pe încredere şi respect reciproc, fiind extrem de important ca în această etapă să se aplice regulile de comunicare eficientă (descrise în modulul anterior).

ANDREEA SZILAGYI

130


131

5. Autoevaluarea în consilierea în carieră În momentul în care se ia decizia aplicării instrumentelor de auto-

evaluare în cadrul procesului de consiliere în carieră, specialistului consilier îi revine sarcina să îl instruiasca temeinic pe client în ceea ce priveşte aspectele tehnice, etice şi de proces presupus de această acţiune.

Procesul de autoevaluare începe, de obicei, cu o simplă listă în care clientul (asistat eventual de consilier) înscrie toate sectoarele pe care el le-ar considera importante de sondat în vederea luării unei decizii în carieră.

Lista ar putea conţine: • Educaţia şi experienţa profesională • Valorile profesionale vizate • Interesele profesionale • Abilităţile • Aspectele de personalitate

Următorul pas din partea clientului ar fi identificarea resurselor de informare pentru completarea acestei liste:

• Propria persoană (probabil cea mai valoroasă resursă) • Familia • Prietenii • Colegii de la fostele locuri de muncă • Profesori, traineri • Consilier

Cele mai folosite tehnici de autoevaluare sunt: autobiografia, inter-viuri/chestionare autoadministrate (check-lists), instrumente psihologice – for-male şi informale.

În cele ce urmează, ne vom referi la fiecare sector de analiză în parte, accentuând faptul că activităţile de autoevaluare trebuie să se desfăşoare în scris, în cadrul unor sesiuni de lucru (individuale sau în prezenţa consilierului), pe care clientul şi le stabileşte singur. După momentul în care clientul rezolvă în scris sarcinile de lucru, poate urma o discuţie pe marginea rezultatelor obţinute şi a concluziilor formulate de client.

ANDREEA SZILAGYI

132

Interviul autoadministrat Interviul autoadministrat se referă de fapt la un chestionar pe care

clientul îl completează, în încercarea de a-şi clarifica punctele forte şi punctele slabe pe care le poate dezvolta.

Acest interviu este obligatoriu însoţit de o autobiografie, pe care clientul o redactează singur, în linişte. În general se recomandă ca această „po-veste personală” să înceapă cu vârsta de 16-18 ani şi să conţină cele mai semni-ficative evenimente petrecute în viaţa personală şi profesională a clientului.

În ceea ce priveşte interviul în sine, acesta este un instrument aflat la îndemâna consilierului în carieră, care îl poate dezvolta şi adapta în funcţie de fiecare caz în parte.

Exerciţiu : Vă rugăm să completaţi în scris răspunsurile la următoarele întrebări. Ce observaţii puteţi formula? 1. Care sunt abilităţile pe care mi le-am dezvoltat în cadrul

unor programe de formare? 2. Ce anume consider a fi „punctele mele tari”, calităţile mele? 3. Dacă m-aş afla într-o situaţie de angajare, ce calităţi cred că ar aprecia un

angajator la mine? 4. Care sunt punctele mele slabe – ariile în care pot să îmbunătăţesc ceva (sau

nu)? 5. Dacă m-aş afla într-o situaţie de angajare, ce puncte slabe cred că ar găsi un

angajator la mine? 6. Ce realizări profesionale am înregistrat în ultimul an? 7. Cu ce realizări personale mă mândresc? 8. De ce sunt mândru de aceste reuşite? 9. Care anume din proiectele în care am fost implicat mi-a plăcut în mod

deosebit? De ce? 10. Care sunt preocupările mele favorite de timp liber? 11. Ce tip de muncă ar fi mai potrivit pentru mine? De ce? 12. Ce tip de muncă aş considera că m-ar plictisi? De ce? 13. Ce tip de abilităţi motorii deţin? 14. La şcoală, la ce materii am obţinut cele mai bune note? 15. Ce anume la ocupaţia mea din prezent mă face fericit? 16. De ce aş dori să îmi schimb ocupaţia? 17. La ce tipuri de training mi-aş dori să particip? De ce? 18. Ce tip de abilităţi verbale deţin? 19. Dar abilităţi de comunicare în scris?


133

20. Mi-aş dori să am o ocupaţie prin intermediul căreia să vin în ajutorul oamenilor şi dacă da, în ce mod?

21. Aş prefera să am de a face cu oameni sau cu obiecte şi fapte? 22. Îmi place să călătoresc? Cât de mult? În ce condiţii? 23. Îmi place să şofez? 24. Prefer munca la birou sau pe teren? 25. Aş prefera să îmi planific singur ziua, sau să mă ajute cineva în acest sens? 26. Prefer orele standard de lucru (9:00 – 18:00)? De ce? 27. Aş dori să fiu propriul meu şef? 28. Există vreo limitare de natură fizică de care sufăr? 29. Îmi doresc să rămân în acest oraş când voi schimba ocupaţia? 30. Dacă aş fi nevoit să mă mut, unde aş fi dispus şi unde nu aş fi dispus să mă

mut? 31. Cât este de importantă securitatea locului de muncă pentru mine? 32. Sunt ambiţios? 33. Înainte de a începe să răspund la aceste întrebări, scopul meu în carieră

era:………………………………………………………………………… 34. Mă potrivesc cu cariera aleasă de mine, pentru că: ……………………………………………………………………… 35. Care sunt aspiraţiile mele sociale şi economice? 36. Este scopul meu în carieră compatibil cu aspiraţiile mele sociale şi

economice? 37. Alte sectoare ale pieţei muncii care m-ar interesa ar fi:………………….. 38. Ce anume doresc de la un loc de muncă? (listaţi în ordinea preferinţelor) 39. Ce întrebare aş simţi nevoia să adaug la această listă?

Interviul autoadministrat se recomandă în general a se completa de către client sub minima supraveghere a consilierului în carieră, care de obicei este solicitat să dea o serie de lămuriri la întrebările mai puţin clare. Clientul este încurajat să reformuleze enunţurile, să le adapteze, dar consilierul va fi atent să nu se piardă sensul primar.

Interviul completat este primul document care se va afla în portofoliul clientului. El constituie un punct de referinţă continuă în activitatea ulterioară de (auto)evaluare din cadrul procesului de consiliere în carieră. Identificarea propriilor valori

Valorile reprezintă un sprijin important în procesul de alegere în carieră şi de decizie. Au rol de catalizator pentru cele mai importante aspecte ale vieţii

ANDREEA SZILAGYI

134

personale. Clarificarea valorilor nu este un aspect foarte simplu, mai ales că se pleacă de la premisa că nu există valori „pozitive” sau „negative”.

Un exemplu de instrument simplu care ar putea fi oferit clienţilor spre autoadministrare este cel prezentat la subcapitolul 2.2.

Identificarea abilităţilor

Răspunde la întrebarea: ce am de oferit? Ce pot să fac? Scopul final este găsirea unui loc de muncă/sector de activitate profesională care răspunde cel mai bine nivelului actual al abilităţilor clienţilor.

Se poate recomanda administrarea unui instrument ca cel de mai jos (din nou, după ce consilierul îşi instruieşte temeinic clientul):

Exerciţiu : Pentru fiecare abilitate în parte, vă rugăm să vă acordaţi o notă de la 1 la 5 (5 fiind cea mai mare). Comentaţi:

Autorealizare Responsabilizare Analiză Construcţia (unui obiect) Calcul Competiţie Clasificare Coordonare Consiliere Creaţie Decizie Participare

Control Empatie Evaluarea persoanelor Evaluarea proiectelor Excelenţă Modă Obedienţă Implementare Informare Organizare Predare Negociere

Muncă in echipă Muncă individuală Scris Citit Sinteză Discurs oral Întrebare Vânzare Vizualizare Verbalizare Training Promovare

Predicţie Îndemânare Descoperire Convingere Conducere Manipulare Testare Supervizare Cercetare Inspiraţie Investiţie Etc.

Analiza propriei personalităţi

Deşi testele psihologice sunt recomandate pentru acest gen de analiză,

în ultimul timp s-au dovedit foarte relevante şi instrumentele informale, de genul listelor de calităţi personale, pe care clientul le poate selecta, în funcţie de propria percepţie.


135

Exerciţiu : Selectaţi 10-15 calităţi care vă reprezintă şi comentaţi asupra rezultatului.

Calităţile personale Activ Adaptabil Grijuliu Provocator Dominator Plin de energie Întreprinzător Hotărât Intuitiv Original Stabil

Relaxat Bun observator Răbdător Intelectual Calm Deştept Logic Muncitor Sensibil Egoist Persuasiv

Creativ Decis Perceptiv Plăcut Liber Timid Serios Superficial Sofisticat De încredere Etc.

Toate aceste instrumente au ca scop pe de o parte autocunoaşterea

clientului şi, pe de altă parte, pregătirea lui pentru o etapă imediat următoare în procesul de consiliere: decizia. De asemenea, toate aceste metode simple îi oferă un bogat material pentru o confruntare care va apărea mai târziu, şi anume aceea în care va trebui să îşi întocmească un dosar personal şi să se prezinte la un interviu de angajare.

ANDREEA SZILAGYI

136


137

6. Aspecte tehnice în procesul de evaluare

Există câteva criterii de bază care ar trebui luate în considerare atunci

când se decide pentru un anume instrument de evaluare: relevanţă culturală, validitate, fidelitate, „bias”, dificultatea itemilor, norme.

• Relevanţa culturală este legată de semnificaţia pe care subiecţi din

diferite spaţii culturale o acordă aceluiaşi item. Cu alte cuvinte, un test standardizat pe populaţia nord-americană nu va avea aceeaşi semni-ficaţie dacă va fi aplicat unor subiecţi din România, de exemplu. De asemenea, un asemenea test nu are relevanţă, chiar dacă este aplicat unui subiect din cadrul comunităţii hispanice din Statele Unite. Un specialist care totuşi doreşte să aplice un test din alt spaţiu cultural ar trebui prima dată să-l adapteze şi să îl standardizeze, nu numai să îl traducă.

• Validitatea este cel mai important aspect de avut în vedere în procesul de selectare şi administrare a unui test şi se referă la măsura în care un test măsoară ceea ce îşi propune investigatorul să măsoare cu el. Principalul motiv pentru care un test este administrat este obţinerea de concluzii corecte. Dacă pe baza rezultatelor obţinute putem formula concluzii corecte, înseamnă că acel test este valid.

Validitatea are trei forme: de conţinut, criterială, de construct (conceptuală).

a) Validitatea de conţinut se referă la conţinutul şi formatul instrumentului. Practic, pentru a ne asigura că un test este valid din punct de vedere al conţinutului şi al formatului, trebuie să avem în vedere următoarele întrebări: Cât de potrivit este conţinutul? Cât de adecvate sunt întrebările/ item-ii din test în raport cu ceea ce ne dorim să măsurăm?

Cele mai multe instrumente acoperă doar o parte din tipurile de probleme care ar putea fi rezolvate sau din întrebările care ar putea fi adresate. Validitatea de conţinut este practic metoda prin care se poate determina în ce

ANDREEA SZILAGYI

138

măsură conţinutul testului este reprezentativ pentru problemele sau întrebările dintr-un anumit domeniu.

În ceea ce priveşte forma instrumentului şi cât de inteligibil este el, trebuie avute în vedere aspecte ca: mărimea şi culoarea fonturilor, claritatea tiparului, mărimea spaţiilor libere, în cazul în care este necesară completarea anumitor informaţii, claritatea instrucţiunilor, limbajul folosit. b) Validitatea criterială se referă la relaţia dintre rezultatele obţinute în urma administrării unui test şi rezultatele obţinute în urma utilizării unuia sau mai multor teste diferite de primul, dar care măsoară aceleaşi variabile. c) Validitatea de construct/conceptuală indică în ce măsură instrumentul măsoară conceptul intenţionat. Aceasta se referă la natura caracteristicilor măsurate şi, din acest motiv, nu se poate specifica un anumit aspect care se urmă-reşte în stabilirea acestui tip de validitate. De exemplu, este foarte greu de măsu-rat cât de valid este un test care urmăreşte să măsoare gradul de „sinceritate”.

• Fidelitatea reflectă măsura în care instrumentul de evaluare are stabilitate în producerea rezultatelor. De exemplu, în cazul măsurării abilităţii de dactilografiere, un test este caracterizat prin fidelitate dacă subiectul testat va înregistra rezultate similare în cazul administrării repetate a aceluiaşi test. Cel mai probabil, rezultatele nu vor fi similare, dar ele trebuie să fie îndeajuns de apropiate pentru ca testul să fie considerat fidel. Rezultatele unui test îi pot atribui acestuia fidelitate, dar nu neapărat şi

validitate. De exemplu, se pot administra unui grup două teste pentru măsurarea abilităţilor de negociere. Dacă jumătate din grup înregistrează rezultate foarte bune atât la primul test, cât şi la cel de-al doilea, iar cealaltă jumătate înregistrează rezultate slabe la ambele testări, atunci testul poate fi considerat fidel. În cazul în care pe baza acestor rezultate se prezic abilităţile de comunicare ale indivi-zilor din acest grup, atunci testul nu are nici un motiv să fie considerat valid.

Există mai multe metode de evaluare a fidelităţii: a) Metoda test-retest presupune repetarea, după un interval de timp, a aceluiaşi instrument pe aceeaşi populaţie. După obţinerea rezultatelor se calculează coeficientul de fidelitate pentru analiza relaţiei dintre cele două seturi de rezultate obţinute.

Coeficientul de fidelitate este afectat în primul rând de lungimea perioadei de timp scursă între administrarea celor două teste. Cu cât intervalul de timp este mai mare, cu atât coeficientul de fidelitate va fi mai mic. Din acest motiv, este important ca intervalul de timp scurs între administrarea celor două teste să fie ales cu atenţie.


139

De obicei, condiţia de fidelitate a unui test este respectată atunci când valoarea coeficientului de corelaţie este peste 0,7. b) Metoda prin forme alternative se referă la administrarea în manieră diferită (schimbarea ordinii probelor, reformularea unde este cazul) a unor teste care au acelaşi conţinut. c) Metoda de consistenţă internă. Dacă metodele menţionate mai sus implică două sesiuni diferite de administrare sau două teste diferite, metodele de consistenţă internă presupun o singură administrare a unui instrument. Una dintre aceste metode implică considerarea rezultatelor obţinute de o parte din indivizi la întrebările cu soţ şi de cealaltă parte din indivizi la întrebările fără soţ. Ulterior, se calculează un coeficient de corelaţie pentru cele două seturi de rezultate obţinute. Acest coeficient va indica măsura în care cele două jumătăţi ale testului au aceleaşi rezultate şi, prin urmare, va descrie consistenţa internă a acestui test. d) Metoda fidelităţii inter-observatori – gradul de concordanţă, de acord, între doi sau mai mulţi evaluatori care aplică acelaşi instrument (metoda experţilor).

Atunci când un instrument este administrat de mai multe ori, indivizii evaluaţi vor înregistra, cel mai probabil, rezultate similare, dar nu neapărat identice. Factorii care determină apariţia acestor diferenţe (motivaţie diferită, anxietate, situaţii diferite de testare etc.) pot conduce la erori de măsurare. Pentru că aceste erori sunt întotdeauna prezente, a fost creat un parametru – coeficientul de fidelitate - care să ofere cercetătorilor o idee clară cu privire la nivelul de variaţie la care se pot aştepta. „Bias” – este un tip de eroare care apare dacă performanţa evaluată este în mod sistematic afectată de către alţi factori decât diferenţele care se presupun a fi măsurate.

ANDREEA SZILAGYI

140


141

7. Interpretarea rezultatelor procesului de evaluare

Există patru paşi de parcurs pentru oferirea unui feedbak eficient clientului:: 1. Pregătirea interpretării. Odată familiarizat cu instrumentul (în urma lectu-rării informaţiilor teoretice despre acesta, prin administrare proprie, prin evaluarea şi interpretarea testului împreună cu un coleg; în urma consultării cu alţi specialişti), consilierul ar trebui să urmeze doi paşi:

• Înţelegerea rezultatelor • Integrarea rezultatelor

2. Pregătirea clientului pentru interpretare. Se oferă clientului (în linii mari) explicaţii legate de tipul de informaţii pe care testul le poate/nu le poate oferi. Se explică, de asemenea, sistemul de evaluare şi regulile de interpretare. 3. Interpretarea propriu-zisă. Interpretarea rezultatelor în scopul evidenţierii posibilelor decizii pe care clienţii le au la dispoziţie. Uneori este utilă folosirea reprezentărilor grafice ale aspectelor interpretate. 4. Follow-up. După sesiunea în care se comunică rezultatele interpretate, consilierul ar trebui să ia în considerare sugestiile făcute de client, opiniile acestuia despre rezultatele testului. În următoarele întâlniri se recomandă să se continue verificarea nivelului de înţelegere a rezultatelor de către client, care trebuie încurajat să accepte, să aplice şi să lucreze cu rezultatele.

Comunicarea rezultatelor către client necesită abilităţi speciale de a oferi feedback din partea consilierului. Principalele obiective într-un proces de feedback eficient sunt:

• Informarea clientului cu privire la rezultatele obţinute pentru fiecare criteriu;

• Strângerea informaţiilor cu privire la percepţia clientului asupra rezultatelor;

ANDREEA SZILAGYI

142

• Agrearea necesităţii adoptării unui plan de dezvoltare (dacă este cazul) sau a unor secvenţe specifice de tip training – ca urmare a discutării raportului de evaluare;

• Menţinerea motivaţiei clientului, asigurându-se că acesta este conştient atât de punctele tari, cât şi de ariile de dezvoltat.

Există, de asemenea, câteva funcţii pe care un proces de feedback bine

organizat ar trebui să le îndeplinească: • Etică – Este obligatoriu ca toată informaţia disponibilă să fie

împărtăşită şi clientului. • De motivare – Dacă li se atrage clienţilor atenţia înainte de aplicarea

instrumentelor de evaluare că rezultatele obţinute le vor fi comunicate şi apoi vor fi discutate, în mod cert aceştia vor fi mai interesaţi să participe la procesul de evaluare.

• Echitate – Asigurarea accesului clientului la datele pe baza cărora se adoptă deciziile şi, după caz, se face selecţia profesională.

• Dezvoltarea clienţilor – Clienţii care au fost implicaţi în procesul de evaluare tind să fie mai responsabili în implicarea pentru dezvoltarea propriei cariere.

• Dezvoltarea profesională a consilierului – Oferirea de feedback îl ajută pe consilier să îşi dezvolte abilităţile de evaluare şi de comunicare interpersonală.

• Controlul distorsiunilor – Ştiind că rezultatele vor fi discutate şi că pe baza lor va primi feedback, clientul se va simţi obligat/încurajat să răspundă la întrebările/sarcinile de evaluare în mod onest. Atenţia oferită clientului demonstrează interesul consilierului faţă de

acesta, deschidere şi angajament. Blocaje comune în calea concentrării eficiente a atenţiei în timpul

procesului de feedback: • Zgomot fizic şi întreruperi; • Prejudecăţi şi lipsă de obiectivitate; • Stânjeneală cu privire la informaţia comunicată; • Întreruperi ce ţin de alte aspecte pe care clientul le are în minte; • Consilierul este mult prea vorbăreţ, elaborează prea mult pe marginea

rezultatelor înregistrate de client, îndepărtându-se de esenţă. Consilierul ar trebui, în acelaşi timp, să fie conştient de aspectele

verbale şi nonverbale cu ajutorul cărora afişează interes şi atenţie în timpul sesiunii de discutare a rezultatelor evaluării. Maniera de discuţie trebuie să fie


143

una încurajatoare, care va atrage după sine un răspuns pozitiv al clientului cu privire la informaţiile primite. Dacă se simte atacat sau descurajat, clientul va deveni retras şi va intra în starea de apărare, având o voinţă redusă de a reacţiona constructiv la feedback.

ANDREEA SZILAGYI

144

Anexa 2 Cardurile de preferinţe

Acest exerciţiu-joc îi poate ajuta pe clienţi să înţeleagă care locuri de muncă le-ar oferi satisfacţie şi care nu. Prin utilizarea acestora, îi puteţi ajuta pe clienţi să înţeleagă valorile în legătură cu propriul loc de muncă şi le oferiţi oportunitatea de a-i ghida pe parcursul carierei.

Ar trebui să încercaţi să vă creaţi propriile carduri, adaptate populaţiei specifice pe care o deserviţi. De exemplu, dacă încercaţi să plasaţi indivizi către slujbe care au anumite caracteristici, atunci dezvoltaţi un set de carduri care să conţină aserţiuni pozitive sau negative legate de acele caracteristici.

Bineînţeles, este important să combinaţi rezultatele obţinute în urma aplicării acestui instrument cu rezultatele altor instrumente de evaluare aplicate clientului, pentru a ne face o imagine completă şi realistă. Instrucţiuni pentru jocul „Cardurile de preferinţe”* 1. Decupaţi fiecare dintre cardurile de pe foile de hârtie de mai jos. 2. Împărţiţi cardurile în două teancuri. „Lucruri pozitive despre mine şi despre locul meu de muncă” şi „Aspecte negative despre mine şi locul meu de muncă”. 3. Utilizaţi următoarele clasificări pentru a înregistra ce vă place şi ce nu vă place. 4. Interpretaţi preferinţele, dar şi aspectele negative pe care le gândiţi despre locul de muncă.

Aţi putea apoi să încercaţi să aplicaţi acest instrument pe membrii familiei voastre sau pe clienţi. Remarcaţi diferenţele între preferinţele voastre şi cele ale altor indivizi; în acelaşi timp, remarcaţi diferenţele înregistrate şi în legătură cu lucrurile care nu vă plac vouă şi cele care nu plac celorlalţi indivizi care au jucat acest joc.

* Tradus şi adaptat după The Career Development Facilitator Study Guide for Workforce Development Professionals, 1999, cu permisiunea Rokicki and Associates.


145

R Este important pentru mine că cei mai mulţi oameni îmi

respectă ocupaţia.

R Contează unde lucrez!

R Titlul postului meu este important pentru mine.

R Trebuie să fiu respectat în

comunitatea locală.

L La locul meu de muncă

trebuie să fiu văzut ca un leader.

L Îmi place să îmi asum

responsabilitatea pentru tot ceea ce fac.

L Îmi place să îi supervizez pe

ceilalţi la locul de muncă.

L Îmi place să planific şi să

înfăptuiesc activităţi.

B Trebuie să câştig cel mai mare venit posibil pe o

anumită slujbă.

B Cred că familia mea are nevoie de lucruri noi şi

moderne imediat ce acestea ies pe piaţă.

B Aspectele materiale sunt foarte

importante pentru mine.

B Îmi place întotdeauna să conduc o maşina nouă.

C Îmi place să încerc noi idei

creative.

C Mă plictisesc repede.

C Caut noi provocări în tot ceea

ce fac.

C Îmi place să ştiu ce

îndatoriri am în fiecare zi.

E Îmi place să lucrez cu alţi

oameni.

E Activitatea în grup îmi face

munca mai uşoară.

E Îmi place să lucrez cu oameni care gândesc la fel ca mine.

E De obicei fac orice sarcină

mai bine când o fac cu ajutorul cuiva.

ANDREEA SZILAGYI

146

Re Când fac ceva, simt că este nevoie să o fac cât mai bine.

Re Îmi place să învăţ noi sarcini indiferent de locul de muncă

pe care îl am.

Re Stau la un loc de muncă doar

atâta timp cât simt că mă provoacă.

Re Caut oportunităţi să îmi

îmbogăţesc locul de muncă.

S Îmi place să îmi ajut colegii

cu anumite sarcini.

S Mă simt bine atunci când pot

ajuta pe cineva.

S Îmi place să îi ajut pe cei nou

angajaţi .

S Dacă unul dintre colegi greşeşte, îi voi spune.

I Îmi place să fac lucrurile în felul meu la locul de muncă.

I Nu accept uşor ordine de la

superiori.

I Îmi place să îmi structurez

sarcinile aşa cum vreau.

I Îmi place să lucrez

independent, fără prea multă supervizare.

N Îmi place să îmi asum riscuri.

N Când am de ales, prefer să

am un loc de muncă ce presupune asumarea unui

risc.

N Îmi place să fac lucruri pe care

nimeni altcineva nu le face.

N Îmi plac locurile de muncă în care mă simt provoacat.


147

V Îmi plac locurile de muncă ce

presupun sarcini variate.

V Îmi place să muncesc cu diverse tipuri de oameni.

V Îmi place să schimb des locul

de muncă şi să mă mut frecvent.

V În ultimii 5 ani, am avut diverse locuri de muncă.

ANDREEA SZILAGYI

148

Cardurile de preferinţe - Clasificări Instrucţiuni:

După ce aţi împărţit cardurile în două teancuri, „lucruri care îmi plac” şi „lucruri care nu îmi plac/pe care nu mi le doresc”, clasificaţi numărul de înregistrări cu aceeaşi literă pentru cele două categorii. Înregistraţi numărul de „lucruri care îmi plac” şi numărul de „lucruri care nu îmi plac/pe care nu mi le doresc” în tabelul de mai jos şi citiţi descrierea tipurilor de slujbe unde aţi putea avea succes. Această informaţie ar trebui folosită împreună cu rezultatele celorlalte evaluări care v-au fost aplicate pentru a vă putea folosi ca şi ghid în carieră.

Locul unde munciţi Îmi place Nu îmi place R L B C E

Re S I N V

R = Recunoaştere: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că aveţi nevoie să lucraţi într-un mediu în care vi se recunosc meritele şi că titlul, biroul pe care îl aveţi şi alte elemente care ţin de imagine sunt importante pentru voi. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că nu vă interesează exact aceste lucruri. L = Leader/Leadership: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că vă place să aveţi diverse responsabilităţi şi probabil v-aţi descurca bine în locuri în care aţi conduce o echipă. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că nu trebuie să fiţi şef ca să vă simţiţi bine la locul de muncă. B = Bani: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că banii reprezintă un aspect important pentru voi atunci când căutaţi un loc de muncă. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că puteţi fi recompensat şi motivat şi de alte elemente.


149

C = Creativitate: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că aveţi nevoie de un loc de muncă unde să vă puneţi la lucru creativitatea. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că nu aveţi nevoie de un loc de muncă unde este nevoie să căutaţi soluţii creative. E = (Munca în) Echipă: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că vă place să munciţi în echipă şi că ar trebui să căutaţi un loc de muncă unde se munceşte în echipă. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că vă place să lucraţi singur sau că ar trebui să căutaţi un loc de muncă în care puteţi lucra individual. Re = Realizare: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că realizările pe care le aveţi la locul de muncă sunt foarte importante pentru voi. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că s-ar putea să vă placă un loc de muncă sigur, fără prea mult stres, unde nu vi se cer eforturi deosebite. S = Sprijin/Ajutor: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că ar trebui să căutaţi un loc de muncă unde vă puteţi ajuta colegii sau publicul. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că s-ar putea să aveţi un mai mare succes într-o slujbă în care nu aveţi contact cu publicul sau într-o slujbă în care nu lucraţi pe poziţie de supervizare. I = Independenţă: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că aţi putea căuta un loc de muncă în care să aveţi libertatea de a vă finaliza sarcinile în modul în care doriţi. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că aţi prefera, mai degrabă, un loc de muncă unde sarcinile sunt structurate, unde ştiţi exact ce aveţi de făcut. N = Noroc: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că vă place să vă asumaţi riscuri şi ar trebui să căutaţi o slujbă care presupune asumarea riscurilor. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” presupune că ar trebui să evitaţi locurile de muncă provocatoare, care se pot dovedi stresante. V = Varietate/Diversitate: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că vă plac slujbele variate, care vă permit să aveţi mai multe sarcini. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” presupune că aţi prefera un loc de muncă stabil, în cadrul căruia să aveţi în general sarcini de lucru repetitive şi care nu se schimbă foarte des.

La fel ca în cazul altor activităţi de evaluare, ceea ce simţiţi despre un anumit loc de muncă poate fi influenţat de mulţi factori. Nu uitaţi, utilizaţi rezultatele acestui joc în corelaţie cu rezultatele celorlalte activităţi de evaluare.

ANDREEA SZILAGYI

150

Procesul de training şi programele de dezvoltare a carierei

151

PARTEA A PATRA


1. Introducere 2. Procesul de training

2.1. Managementul performanţei 2.2. Modele de training şi dezvoltare 2.3. Specificul activităţilor de învăţare la adulţi 2.4. Proiectarea unui program de training

3. Abilităţi de prezentare 3.1. Elementele discursului 3.2. Structura prezentării 3.3. Căi de pregătire a prezentări 3.4. Suportul audiovizual

ANDREEA SZILAGYI

152


153

1. Introducere

Educaţia a început să îşi schimbe rolul pe care îl are în viaţa noastră. Dacă în prima parte a secolului XX educaţia se termina în general la momentul la care se finaliza o formă de învăţământ, în ziua de astăzi se vorbeşte de educaţia de-a lungul vieţii, ca răspuns atât la cerinţele unei pieţe a muncii din ce în ce mai dinamice, cât şi la conştientizarea unei necesităţi interne de dezvoltare a individului.

Exerciţiu: Enumeraţi trei motive pentru care dumneavoastră, ca adulţi, simţiţi nevoia să învăţaţi lucruri noi. Comentaţi. 1.

2. 3.

Există mai multe motive pentru care adulţii continuă să înveţe după terminarea studiilor, ca de pildă:

• Menţinerea unei anumite poziţii profesionale • Promovarea profesională • Dezvoltarea unor noi abilităţi necesare la locul de muncă • Obţinerea unor licenţe sau certificări • Împlinirea personală • Supravieţuirea într-un mediu de lucru competitiv şi în noua eră

informaţională Printre alte responsabilităţi, consilierul în carieră trebuie să fie pregătit

să identifice nevoile de dezvoltare ale clienţilor, să fie la curent cu oferta edu-caţională existentă, să proiecteze, să implementeze şi să evalueze planuri de dezvoltare, să proiecteze şi să implementeze sesiuni de training. Consilierul

ANDREEA SZILAGYI

154

poate juca în acest context şi rolul de consultant în adevăratul sens al cu-vântului. Ne referim la acele situaţii în care consilierul oferă suport unui intermediar, cu scopul de a ajuta o terţă parte (care este clientul real, final). În acest mod, îl putem întâlni deseori pe consilier oferind consultanţă profesorilor, directorilor de şcoală, părinţilor, asistenţilor sociali, managerilor – cu scopul de a rezolva problemele altor persoane aflate în nevoie.

Consultanţa are câteva avantaje: în primul rând, în acest fel consilierul are posibilitatea să interacţioneze (indirect) şi să ajute o persoană în nevoie, care nu este accesibilă altfel. În al doilea rând, în acest fel, sfera de influenţă a consilierului creşte, în funcţie de numărul de persoane cu care intră în contact şi care, mai departe, îi vor prelua şi promova ideile. Şi nu în ultimul rând, şedinţele de consultanţă (consilier + intermediar) pot să ajute nu numai clientul (absent) care este ţinta iniţială a demersului consultativ – ci şi toate persoanele care, la un moment dat, pot intra în contact cu intermediarul. Practic, o consultaţie cerută de un manager, cu scopul de a rezolva o problemă specifică a unui angajat, poate ajuta, în final, şi alţi angajaţi (ai aceluiaşi manager) aflaţi într-o situaţie similară.

Exerciţiu: Enumeraţi trei modalităţi prin care puteţi învăţa lucruri noi. Comentaţi asupra acestora. 1. 2.

3.

Educaţia reprezintă o activitate ce se desfăşoară pe tot parcursul vieţii. Educaţia formală se desfăşoară de obicei în instituţii specializate –

şcoli, universităţi, organizaţii acreditate în oferirea de programe de formare. Cursurile, workshop-urile, seminariile reprezintă tot atâtea modalităţi de orga-nizare a unui program de formare, care poate fi atât teoretic, cât şi practic (stagii interne de practică, forme de ucenicie). Educaţia formală este structurată, organizată şi de obicei de lungă durată şi profundă.

Educaţia de tip nonformal şi informal este concentrată mai degrabă pe dobândirea unor abilităţi specifice şi/sau se desfăşoară în funcţie de nevoile angajatorului. Training-urile la locul de muncă, întâlnirile profesionale, confe-rinţele, cercetarea pe cont propriu a individului (eventual sub supervizare) sunt modalităţi de organizare, într-un mod nu întotdeauna foarte structurat, specifice acestui tip de educaţie.


155

2. Procesul de training În cele ce urmează, ne vom referi la impactul activităţilor de training

atât asupra individului izolat, cât şi asupra organizaţiilor. Procesele de training şi de dezvoltare sunt strâns legate în contextul efortului de management al performanţei. Dezvoltarea se referă la procesul complex de evaluare a resurselor umane, de proiectare şi de implementare a programelor care permit angajaţilor să îşi pună în valoare potenţialul lor maxim, în concordanţă atât cu obiectivele personale/individuale, cât şi cu cele organizaţionale.

Există încă multe companii în România care nu sunt interesate de beneficiile pe termen mediu şi lung ale unei investiţii în training pentru angajaţi şi preferă apelul la sesiuni de training minimale, la angajare. Din fericire, pentru din ce în ce mai multe organizaţii au devenit vizibile implicaţiile pozitive ale unei asemenea investiţii, atât la nivelul angajaţilor, cât şi al companiei şi al comunităţii.

La nivel individual, antrenarea într-un proces de training motivează foarte mult un angajat şi rezultatele sunt vizibile pe termen scurt, mediu şi lung, cu singura condiţie ca angajatul să fie convins de utilitatea acelui program. În cazul unei persoane care optează în mod independent pentru un curs de formare, această problemă nu există, individul fiind cel care este total implicat în proces, de la început până la sfârşit, din momentul evaluării necesităţilor de formare, a potenţialului, a resurselor necesare etc. Este recomandat ca toate aceste etape să fie parcurse sub supravegherea unui consilier în carieră, dar există cazuri în care indivizii iau decizii foarte bune în mod absolut independent, fără ajutor. Finalizarea unui program de training (sau a mai multora) întăreşte individului încrederea în sine, afectează în mod pozitiv profilul de competenţe al acestuia, îi creşte şansele de angajare/promovare şi, în general, valoarea pe piaţa muncii.

La nivelul organizaţiei, o strategie de dezvoltare coerentă este comunicată angajaţilor şi strâns legată de programele de training promovate. Un angajat care a beneficiat de training lucrează mai bine, afişează abilităţi de lucru în echipă superioare şi justifică pe termen lung investiţia companiei. Cu alte cuvinte, o organizaţie care pune accent pe dezvoltarea angajaţilor este mai

ANDREEA SZILAGYI

156

productivă. Pe de altă parte, un astfel de mediu de lucru atrage forţă de muncă de calitate, motivată şi reuşeşte să îşi păstreze angajaţii pe termen mai lung.

La nivel comunitar, indivizii care au beneficiat de programe de formare reuşesc să ia decizii mai bune în ceea ce priveşte viaţa personală, au mai puţine probleme de natură legală şi sunt de cele mai multe ori percepuţi ca modele de urmat în familie şi grupul de cunoscuţi.

2.1. Managementul performanţei „Managementul performanţei” este un concept foarte popular în zilele

noastre, care este de cele mai multe ori privit în mod simplist, multe organizaţii considerându-l un simplu proces de evaluare a performanţei angajaţilor, în urma căruia se iau decizii cu privire la acordarea unor măriri de salarii.

Exerciţiu: Căutaţi pe net articole, materiale referitoare la conceptul de management al performanţei; selectaţi ideile care vi se par cele mai interesante şi comentaţi-le.

Managementul performanţei este un proces dinamic de proiectare a

unor aşteptări legate de performanţele angajaţilor, de imaginare a posibilelor căi şi metode de atingere a rezultatelor dorite, de implementare a planurilor de acţiune şi de monitorizare continuă a rezultatelor acestor intervenţii. Managementul performanţei nu este legat de un eveniment singular, cum ar fi un program de training sau o sesiune de evaluare. Procesul de training este unul dintre instrumentele specifice acestui tip de intervenţie în organizaţie şi se referă la un proces de acumulare de informaţii şi de dezvoltare a abilităţilor indivizilor antrenaţi în atingerea scopurilor propuse, pe termen scurt şi într-un cadru formal situat în afara spaţiului de desfăşurare a muncii de zi cu zi.

Managementul performanţei este strâns legat de dezvoltarea resurselor umane, proces orientat spre acumularea de informaţii şi spre ajustarea atitudinilor faţă de muncă, necesare atingerii obiectivelor în carieră ale angajaţilor şi scopurilor organizaţiei. Există tipuri specifice de programe de training asociate eforturilor de dezvoltare a resurselor umane, în general de mai lungă durată şi asociate altor tipuri de instrumente (coaching, de exemplu); acest tip de program de training este un instrument comun în situaţiile în care se urmăreşte promovarea unui angajat.


157

Specialiştii în resurse umane şi consilierii în carieră sunt frecvent solicitaţi pentru dezvoltarea programelor de dezvoltare individuală sau organizaţională. În general, dezvoltarea şi evaluarea unui astfel de program presupun urmarea unui ciclu de şase paşi:

1. Evaluarea necesităţilor de dezvoltare 2. Considerarea realităţilor şi a practicilor existente în cadrul organizaţiei 3. Livrarea programului 4. Evaluarea programului 5. Intervenţia (operarea schimbărilor necesare) 6. Reevaluarea periodică a programului

Toate etapele au egală importanţă în procesul de dezvoltare a unui astfel de program, dar la baza unei decizii bune vor sta întotdeauna necesităţile de dezvoltare ale clientului, care capătă, astfel, o importanţă majoră în conceperea acestui proces.

Exerciţiu: Imaginaţi-vă soluţii prin care puteţi aduna informaţii despre necesităţile de dezvoltare (în mod specific de educaţie) ale clienţilor. Comentaţi asupra lor.

Consilierul poate aduna astfel de informaţii pe mai multe căi: focus grupuri, chestionare pentru clienţi şi pentru angajaţi, opinii obţinute de la experţi, interviul iniţial, rapoarte de evaluare finală de la clienţi.

2.2. Modele de training şi dezvoltare Activităţile de training sunt intervenţii pragmatice care trebuie integrate

într-o strategie coerentă pentru a garanta succesul pe termen lung. Principalele modele teoretice pe care le vom prezenta sunt modelul performanţei, al învăţării şi modelul strategic.

Modelul performanţei este cea mai comună abordare a politicilor de training şi se centrează pe dezvoltarea profilului de abilităţi şi informaţii al angajaţilor (sau al unui client izolat). Modelul de competenţe care este vizat este în concordanţă cu filosofia companiei şi cu strategia acesteia pe piaţă. Una dintre ipotezele care stau la baza acestui model este aceea că, în general, com-portamentele dezirabile pe care organizaţia le va cere în viitor sunt predictibile,

ANDREEA SZILAGYI

158

imaginabile şi deci construibile prin programe de training actuale. O altă premisă este că un comportament actual dezirabil va fi probabil cerut şi în viitor de acea companie sau de piaţa muncii. Accentul cade în general pe individul care învaţă şi care este mai mult pasiv; relaţia cu trainerul considerat expert este una în general inflexibilă, cu roluri fixe.

Modelul învăţării se situează, oarecum, la polul opus în ceea ce priveşte concepţia privind posibilitatea de predicţie a comportamentelor dezirabile care vor fi cerute în viitor de o organizaţie. Modelul este cel al „organizaţiei care învaţă” împreună cu angajaţii, în vederea confruntării cu un viitor incert şi dinamic. Accentul nu se pune pe achiziţiile informaţionale, ci pe dezvoltarea abilităţilor de învăţare permanentă, de lucru în echipă, de creaţie, într-un cadru flexibil, dinamic, în care trainerul îşi asumă rolul de agent de schimbare şi de facilitator al situaţiilor de învăţare autentică.

Modelul strategic presupune alinierea obiectivelor fiecărui departa-ment la obiectivele generale ale companiei într-un cadru sinergic şi face apel la un proces decizional complex. Practic, în acest caz, de fiecare dată când se decide apelul la un program de training, se au în vedere toate componentele care definesc misiunea organizaţiei – filosofia pe piaţă, imaginea, strategia de supravieţuire economică în condiţiile concurenţei etc.

Nu există o reţetă în ceea ce priveşte modelul „optim” de dezvoltare (şi training), dar noile tendinţe accentuează rolul celui care învaţă în acest proces de dezvoltare – idee promovată şi de consilierea în carieră. Fie că este vorba de un proces la nivel de organizaţie, fie de situaţia unui client independent, noile abordări se orientează spre abilităţile de învăţare continuă, spre instrumente de muncă intelectuală independentă, de autoevaluare etc.

2.3. Specificul activităţilor de învăţare la adulţi Pentru a fi un instructor eficient, un consilier trebuie să înţeleagă cum

învaţă adulţii cel mai eficient. În comparaţie cu copiii şi cu adolescenţii, adulţii au necesităţi diferite în procesul de învăţare. Putem lua în considerare câteva caracteristici ale adultului care învaţă:

• Adulţii sunt autonomi şi pot lucra cu minimă coordonare. Aceştia trebuie să se simtă liberi să se implice în procesul de învăţare. Trainerul trebuie să îi implice pe participanţii adulţi în procesul de învăţare şi trebuie să îşi asume rolul de facilitator în cadrul acestui proces, nu de „profesor” în stil tradiţional, academic.

• Adulţii au acumulat experienţă de viaţă şi cunoştinţe care includ activităţi legate de munca pe care o prestează, responsabilităţile familiale şi educaţia precedentă. Astfel, este indicat ca trainerul să


159

găsească metode creative de a lega procesul de învăţare de aceste cunoştinţe şi experienţe.

• Adulţii sunt orientaţi spre atingerea unor obiective specifice. Astfel, aceştia apreciază programele educaţionale care sunt bine organizate şi care au elemente bine definite. Din acest motiv, instructorul trebuie să le prezinte participanţilor la training beneficiile, şi, foarte important, lis-ta obiectivelor cursului, care trebuie discutată la începutul fiecărui curs.

• Adulţii sunt practici, concentrându-se pe aspectele cele mai folositoare pentru ei din cadrul cursului. S-ar putea să nu fie interesaţi de cunoaş-tere de dragul cunoaşterii.

• Adulţii au nevoie să li se arate respect, ca orice cursant dealtfel. Adulţii au nevoie să fie trataţi ca egali în ceea ce priveşte experienţa şi cunoştinţele lor ca parteneri de discuţie şi trebuie să li se permită să se manifeste şi să îşi exprime în mod liber opiniile pe parcursul cursului.

Exerciţiu: Gândiţi-vă la o sesiune de training la care aţi participat şi care a fost ineficientă pentru voi, ca adulţi. Încercaţi apoi să asociaţi acele elemente ineficiente cu ideile enumerate mai sus.

Elemente ineficiente Sugestiile voastre

Acum gândiţi-vă la o sesiune de training la care aţi participat şi care a fost eficientă. Descrieţi elementele eficiente în spaţiul din tabelul de mai jos şi încercaţi să oferiţi sugestii de îmbunăţire. Elemente eficiente Sugestiile voastre

Există mai multe stiluri pe care un trainer le poate adopta în variate

circumstanţe, în scopul adaptării la situaţii, participanţi, resurse sau restricţii de timp. Ceea ce trebuie spus este că nu există un stil „perfect”, universal valabil.

ANDREEA SZILAGYI

160

Recomandarea este ca trainerul – consilier să fie foarte flexibil, deschis schimbărilor, pregătit să îşi adapteze permanent programul de training pro-vocărilor de moment.

În cadrul sesiunilor de training cu adulţii, este foarte important să se creeze un mediu de învăţare confortabil. Recomandări:

1. Stabilirea şi respectarea regulilor grupului încurajează dezvoltarea unui comportament pozitiv în cadrul echipei. Întrebaţi-i pe participanţi care sunt regulile de bază pe care ei şi le-ar dori, iar apoi adăugaţi-le şi pe ale voastre (reguli referitoare la pauze, modul de desfăşurare a întâlnirilor, modalităţile de interacţiune, întrebări etc).

2. Arătaţi interes. Demonstraţi că sunteţi interesat de ceea ce participanţii au de spus, de experienţa pe care o aduc cu ei, de problemele (relevante pentru tema discutată) pe care aceştia le întâlnesc în organizaţia lor şi pe care doresc să le discute.

3. Ascultaţi conţinutul şi sentimentele. Ascultaţi activ emoţiile din spatele cuvintelor pe care aceştia le rostesc şi mesajele transmise printre rânduri. Răspundeţi-le amândurora (aduceţi-vă aminte de tehnica reflectării).

4. Fiţi atent la semnele nonverbale. Evitarea contactului vizual, ieşirile dese din sală în timpul cursului, alte preocupări sunt tot atâtea exemple prin care participanţii arată că nu se simt confortabil.

5. Folosiţi umorul într-un mod potrivit. Această abordare îi relaxează deseori pe participanţi şi pregăteşte terenul unor sesiuni de training amu-zante şi interactive. Aveţi grijă însă să nu faceţi din umor stilul vostru principal de comunicare, întrucât s-ar putea să îi distragă pe participanţi de la esenţa mesajului. În plus, fiţi atenţi ca glumele să nu îi ofenseze în nici un fel pe cursanţi.

6. Controlul factorilor perturbatori: temperatura nepotrivită a camerei, zgomote, indivizi sau grupuri mici care au alte preocupări etc. Este responsabilitatea trainerului să identifice şi să corecteze orice element care ar putea afecta experienţa de învăţare a participanţilor.

7. Menţinerea contactului vizual. Utilizaţi şi menţineţi contactul vizual pentru a le arăta cursanţilor că sunteţi interesat.

8. Faceţi referire la alte situaţii cunoscute de participanţi. Menţineţi interesul lor pentru subiectul discutat, făcându-l relevant pentru ceea ce se întâmplă în mod curent în organizaţie, pentru ceea ce au învăţat deja sau pentru ceea ce urmează să fie discutat în sesiunile următoare.


161

2.4. Proiectarea şi livrarea unui program de training Proiectarea presupune un efort de transformare a intenţiilor de dez-

voltare într-un program de training propriu-zis, gata de livrare/implementare. Principalele etape ar fi:

1. Analiza necesităţilor de training (dezvoltare, eventual); pentru a determina cea mai bună soluţie educaţională pentru un client, consilierul în carieră trebuie să afle câteva detalii despre acesta: • Care este istoricul educaţional al clientului? • Care este istoricul locurilor de muncă ale clientului? • Ce alte obligaţii mai are clientul? • Dispune clientul de abilităţile de bază pe care le solicită un anumit program

de training? Pe baza acestor informaţii (şi în funcţie de obiceiurile de învăţare ale

clientului, tipul de personalitate, motivaţie, timpul de care dispune, buget etc.) consilierul poate sugera un plan de dezvoltare coerent.

2. Formularea obiectivelor programului de training trebuie să se facă înaintea demarării oricărui alt demers de proiectare a secvenţei de training. În funcţie de obiectivele formulate, se face selecţia informaţiilor care vor fi transmise către cursanţi, se creionează strategiile de predare şi se proiectea-ză modalităţile de evaluare a rezultatelor obţinute.

Obiectivele reflectă în plan concret scopurile programului de dezvoltare (care sunt abstracte) şi exprimă achiziţii concrete şi controlabile în plan comportamental. Definirea obiectivelor se face în termeni de comportamente observabile şi măsurabile. Pentru formularea corectă a unui obiectiv de învăţare se recomandă să se ia în considerare următoarele aspecte:

• Cine va produce comportamentul dorit. • Care anume comportament observabil va dovedi că obiectivul este atins. • Care va fi produsul acestui comportament (în termeni de performanţă). • În ce condiţii trebuie să aibă loc comportamentul. • În temeiul căror criterii ajungem la concluzia că performanţa este satisfăcătoare (Landscheere & Landscheere, 1979, pag. 203).

Studiile arată că informarea referitoare la obiectivele învăţării motivează pe cei care studiază, de aceea se recomandă ca trainerul să le comunice la începutul programului şi chiar să le discute cu participanţii.

3. Decizia referitoare la conţinuturile de transmis prin programul de training.

4. Selecţia auditoriului (acolo unde este posibil) în funcţie de specificul programului, de publicul-ţintă vizat, de tipul de participare (voluntară sau obligatorie) etc.

ANDREEA SZILAGYI

162

5. Identificarea celor mai potrivite metode de predare, în conformitate cu obiectivele propuse şi conţinuturile de transmis şi a materialelor necesare bunei desfăşurări. Cea mai populară metodă rămâne prezentarea propriu-zisă (vom trasa regulile unei prezentări de succes mai târziu în acest capitol), dar se recomandă mai ales apelul la tehnici active de predare-învăţare de tipul jocului de rol (mai ales în exersarea abilităţilor), exerciţiile practice, problematizarea (care presupune crearea unor situaţii-problemă care să determine cursanţii să soluţioneze situaţii noi pe baza experienţei şi a efortului personal), studiul de caz (pentru exersarea abilităţilor de analiză, de rezolvare a unei probleme, de luare a deciziei etc.). Demonstraţiile, discuţiile de grup, observaţia, experimentele – se recomandă apelul la metode active, participative şi nu la cele pasive şi statice care plictisesc pe adultul care învaţă.

6. Alegerea spaţiului în care se va desfăşura activitatea de training se face în funcţie de dimensiunea auditoriului, de metodele şi tehnicile utilizate etc. În situaţia în care trainerul nu are posibilitatea să decidă în acest sens, spaţiul trebuie organizat, eventual rearanjat corespunzător.

7. Pregătirea unui plan de desfăşurare a activităţii, cu elemente de încadrare strictă în timp.

8. Livrarea propriu-zisă a programului de training. 9. Evaluarea activităţii de training (poate să includă elemente de eva-

luare a cursanţilor).


163

3. Abilităţi de prezentare

Unul din cele mai importante momente din cadrul sesiunii de training este cel în care se transmite informaţia către participanţi. O secvenţă de training cuprinde unul sau mai multe momente de prezentare propriu-zisă, pentru fiecare dintre acestea fiind necesar un efort de pregătire minuţioasă.

Exerciţiu: Faceţi o listă cu toate elementele care credeţi că ar trebui luate în considerare pentru a pregăti o prezentare perfectă.

3.1. Elementele discursului Elementele care trebuie luate în calcul pentru a realiza proiectarea a

prezentării: auditoriul, mesajul (selectarea conţinutului, structura şi încadrarea într-o anumită perioadă de timp), mediul de prezentare, bugetul de timp avut la dispoziţie.

a) Auditoriul

Instructorul trebuie să obţină câteva informaţii legate de auditoriu înainte de a începe pregătirea prezentării.

Exerciţiu: Dacă aţi avea de pregătit o prezentare, care ar fi trăsăturile audienţei de care aţi fi interesat? Motivaţi:

ANDREEA SZILAGYI

164

Informaţiile de bază cu privire la auditoriu sunt: ○ Volumul audienţei. Acest element este necesar în scopul realizării

unui plan, a pregătirii locului unde va avea loc prezentarea, a structurării mesajului şi a alegerii strategiei de prezentare. Toate acestea trebuie realizate în concordanţă cu informaţiile pe care grupul deja le deţine şi cu reacţia estimată a participanţilor.

○ Structura audienţei (vârsta, experienţa profesională) este impor-tant să fie cunoscută în scopul selecţiei conţinuturilor adecvate, a metodelor potrivite de predare, a activităţilor de grup.

b) Materialele prezentate

Etapa de selecţie este una foarte importantă, datorită trăsăturii sale creative şi datorită faptului că o prezentare, pentru a atrage atenţia, trebuie în primul rând să aibă o structură coerentă. Cunoaşterea subiectului prezentat este deosebit de importantă; prezentatorul trebuie să fie stăpân pe informaţie, ridicându-se la nivelul de expert.

Prima etapă în pregătirea discursului are o importanţă deosebită pentru succesul prezentării, deoarece reprezintă documentarea. În cele mai multe situaţii, bibliotecile, librăriile, arhivele, internet-ul reprezintă sursele cele mai utilizate în adunarea informaţiilor.

Următorul pas este selecţia – alegerea atentă a informaţiei actualizate şi relevante cu privire la subiectul care urmează să fie expus. Apoi, pentru a facilita înţelegerea, este necesară utilizarea exemplelor. Acestea trebuie să fie succinte, concrete şi familiare şi trebuie alese cu grijă înainte de prezentare

După selectarea materialului, trebuie decis modul de organizare al acestuia, într-o structură coerentă a prezentării, în aşa fel încât auditoriul să se simtă ghidat în procesul de învăţare. Rezultatul final al selecţiei poate fi un model de prezentare simplu, clar şi sugestiv. Acesta poate include descrierea anumitor noţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre elemente, alternative de pre-zentare în cazul în care varianta iniţial aleasă nu are rezultatele dorite. Unii prezentatori aleg să deseneze pe o foaie de hârtie structura prezentării, obţinând astfel o imagine asupra modului în care se va desfăşura aceasta.

De asemenea, unii traineri preferă să anunţe structura generală şi să o evidenţieze în mod dinamic în timpul expunerii sau chiar să o prezinte utilizând un proiector, prezentând în mod gradual structura anunţată anterior. În acest fel, orice mică pauză care marchează trecerea de la o secţiune la alta va crea pe de o parte timpul necesar de memorare, iar pe de altă parte va păstra interesul în participarea activă la prezentare. Văzând cum evoluează această structură, parti-cipanţii se pot simţi ca fiind o parte a procesului, iar încrederea în prezentator creşte, îmbunătăţind şansele succesului prezentării.


165

3.2. Structura prezentării O prezentare de succes trebuie să fie armonioasă, fără pauze şi cu

momente bine definite, în scopul de obţine o exprimare la maxim a ideilor. • Începutul, introducerea. La începutul fiecărei prezentări, orice trainer trebuie să aibă răspunsuri pentru următoarele întrebări: • De ce mă aflu în faţa auditoriului? • Care este tema prezentării? • Cine m-a invitat, cine a organizat şedinţa? • Cât timp voi vorbi? • Care sunt secţiunile principale ale discursului?

Odată cunoscute răspunsurile la aceste întrebări, există premisele creării primei legături între prezentator şi auditoriu. Cunoaşterea scopului prezentării este unul dintre elementele cele mai importante pentru obţinerea atenţiei audito-riului. Unii prezentatori sau traineri folosesc glume, un citat sau povestesc un eveniment care are legătură cu tema prezentării.

• Cât timp durează un discurs perfect?

Un discurs eficient nu durează mai mult de 10 minute. O secvenţă de training conţine şi discursuri, dar şi activităţi individuale sau de grup. În acest caz, cam după o oră se ia o pauză de 10 minute.

Pentru proiectarea şi dezvoltarea unei sesiuni de instruire, orice prezentator trebuie să ia în permanenţă în considerare elementele legate de memorarea pe termen scurt sau pe termen lung. Cum şi ce uităm?

○ După 1 oră mai mult de 50% ○ După 9 ore aproximativ 60% ○ După 1 lună aproximativ 80%

Există anumite reguli cu privire la pregătirea prezentării:

• Să fiţi conştient că majoritatea informaţiei se va pierde, aşa că trebuie să vă concentraţi asupra ideilor principale. • Ideile principale trebuie să fie grupate şi mai ales trebuie organizate în funcţie de cuvintele-cheie, care sunt semnificative în asimilarea conţinutului. • Organizarea clară şi structura uşor de identificat, ideile prezentate în ordine logică, clară şi accesibilă susţin memorarea. • Informaţiile importante vor fi prezentate la început şi la sfârşit, pentru a fi mai uşor de memorat. • Este important să existe o anumită perioadă între prezentarea informa-ţiei şi memorarea ei.

ANDREEA SZILAGYI

166

• Sfârşitul discursului. Ultimele fraze sunt importante şi trebuie să fie uşor de memorat. Este

necesar să se concluzioneze prin prezentarea unei idei principale sau a unui fapt uşor de reţinut (de exemplu, un citat).

Sesiunea de training nu se termină atunci când instructorul îşi încheie de expus ideile. Partea cea mai complicată de-abia acum începe. Elementele legate de receptor, de contextul comunicării, de zgomot şi calea de transmitere au un impact deosebit. Comunicarea poate eşua uneori, indiferent cât de bine intenţionat şi informat este instructorul. Acesta este motivul pentru care eva-luarea joacă un rol important.

Procesul de evaluare se referă nu numai la evaluarea recepţiei potrivite a mesajului, ci şi la propria evaluare. Instructorul poate stabili, în concordanţă cu specificul comunicării, o serie de parametri semnificativi pentru a-şi crea o imagine de ansamblu a calităţii prezentării. Prezentăm un exemplu de astfel de listă de evaluare:

Grilă de evaluare Nume ___________________________________________________________ Titlul prezentării_______________________________________________________ Criterii de apreciere a prezentării Punctaj

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 Structura prezentării: • Introducerea • Cuprinsul • Încheiere (concluzii) 1 2 3 4 5

DA NU

DA NU

2 Aspectele personale ale prezentării:

• Salutul • Prezentatorul se prezintă

auditoriului • Expunerea clară a

subiectului prezentării

DA NU

3 Gradul de pregătire a prezentatorului

1 2 3 4 5

4 Coerenţa discursului, argumentaţia

1 2 3 4 5

5 Suportul vizual (dacă este cazul): Criterii: claritatea conţinutului,

1 2 3 4 5


167

structurare, culori, dimensiune adecvată şi gradul de confort de-monstrat în relaţie cu suportul vizual.

6 Încadrarea în timp DA NU 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7 Aspecte nonverbale: • Vestimentaţia • Postura/ţinuta adecvată • Gestica • Contactul vizual • Aspecte paraverbale

(intonaţia, ritmul, volumul)

1 2 3 4 5

8 Modalitatea de rezolvare a între-bărilor auditoriului (anunţarea dis-ponibilităţii de primire a întrebă-rilor, soluţionarea lor)

1 2 3 4 5

Bonus: • Creativitate în prezentare. • Prezentarea este atractivă. • Prezentatorul mulţumeste auditoriului. • Zâmbeşte, este relaxat. Observaţii, recomandări (dacă este cazul):

Motivele care conduc la insuccesul unei prezentări sunt multiple, uneori uşor de identificat şi remediat, alteori foarte greu de controlat. Cei mai talentaţi instructori au zile bune şi zile mai puţin bune, când se confruntă cu obstacole care sunt foarte greu de anticipat şi de depăşit, indiferent de experienţa şi de bunele lor intenţii.

Motivele care de regulă conduc la insuccesul unei prezentări sunt:

• Pregătirea insuficientă a discursului. • Cantitate mare de informaţie sau apelul exagerat la limbajul specializat. • Documentare superficială în legătură cu auditoriul. • Dependenţa exagerată de notiţe. • Sincronizare greşită. • Spaţiu nepotrivit.

ANDREEA SZILAGYI

168

• Îmbrăcăminte nepotrivită. • Prezentare nepotrivită, fără concluzii, cum ar fi „aceasta e tot”, „vă mulţumesc pentru participare”.

3.3. Căi de pregătire a unei prezentări

Vom analiza în continuare avantajele şi dezavantajele unor metode de

pregătire şi de livrare a unei prezentări. În alegerea unei metode trebuie avute în vedere trăsăturile auditoriului şi oportunităţile de dezvoltare a sesiunii de training.

• Scrierea integrală a textului

AVANTAJE DEZAVANTAJE • Creează iluzia că citirea inte-grală a textului din material îl „sal-vează” pe cel care ţine prezentarea • Textul poate fi distribuit parti-cipanţilor înainte de întâlnire.

• Este pierdut contactul vizual cu auditoriul • Gesturile şi mimica vorbitorului sunt mult diminuate • Scade interesul auditoriului • Monotonie (limbajul scris este diferit de cel oral); vocabularul limbajului vorbit este mult mai familiar etc.

• Memorarea textului

AVANTAJE DEZAVANTAJE • Permite gestica şi contactul vizual cu auditoriul • Senzaţia de discurs fluent • O metodă consumatoare de timp

• Pericolul de a uita anumite pasaje sau mo-dul de desfăşurare • Întreruperile pot compromite discursul • Un text scris este transmis în mod oral (dezavantajele au fost menţionate la prima metodă) • Stres permanent: „Dacă am uitat ceva?”

• Prezentarea spontană

AVANTAJE DEZAVANTAJE • Spontaneitate, flexibilitate • Senzaţia de libertate • O metodă neconsumatoare de timp (trainerul nu trebuie să pregă-tească nimic în avans)

• Poate genera auditoriului senzaţia de lipsă de coerenţă, lipsa de pregătire, haos • Controlul calităţii conţinutului este imposibil


169

• Prezentarea cu notiţe Notiţele reprezintă „memoria externă” a vorbitorului, o metodă sigură

de a preveni orice eşec, de a preveni întreruperile. Notele nu ar trebui să conţină tot textul discursului, ci doar schema şi principalele idei într-o ordine logică, citate, statistici etc.

AVANTAJE DEZAVANTAJE • Flexibilitate, spontaneitate, tran-sparenţă • Reacţia audienţei poate schim-ba structura şi conţinutul discursului • Permite contactul vizual şi gestica spontană • Prezentarea are toate şansele să fie foarte agreabilă

• Nu există

Câteva sugestii de pregătire a notiţelor:

• în partea stângă a hârtiei scrieţi cuvintele cheie, în partea dreaptă scrieţi detaliile; se pot folosi mai multe culori (citate, cuvinte cheie, figuri etc.). • notaţi punctul central cu negru subliniat, iar apoi scrieţi materialul peri-feric cu diverse culori (roşu, verde); informaţia periferică poate fi folosită doar dacă este cazul, în funcţie de tipul audienţei şi de timpul avut la dispoziţie; • nu este recomandată utilizarea hârtiei, ci mai degrabă a unui cartonaş (A5); • atenţie mare la mărimea literelor, trebuie să se poată citi uşor de la distanţă; • folosiţi câte o foaie pentru fiecare idee; • nu amestecaţi sau foiţi hârtiile în timpul prezentării.

3.4. Suportul audiovizual Avantajele unei prezentări audiovizuale în raport cu cele ale unei simple

prezentări vizuale sau ale unei prezentări verbale au fost ştiinţific demonstrate. Cele mai des folosite sunt: tabla de scris, filpchart, desene, materiale dis-

tribuite auditoriului, slide-uri prezentate cu ajutorul video/retroproiectorului etc.

ANDREEA SZILAGYI

170

AVANTAJE DEZAVANTAJE • Atrag atenţia, având un impact mare asupra auditoriului • Introduc varietate şi elimină din starea de monotonie • Mesajul vizual întăreşte mesajul verbal: 1. contactul direct cu obiectul 2. fotografie/desenare a obiectului 3. prezentare verbală a obiectului 4. prezentare scrisă a obiectului • Salvează timp (percepţia vizuală

este mai rapidă şi mai sigură decât cea verbală)

• Oferă aceeaşi imagine pentru întreg auditoriul

• Ajută memoria vorbitorului • Unele mijloace audiovizuale creează

o stare de confort.

• Utilizarea excesivă a acestor mijloace duce la diminuarea contactului între vorbitor şi audienţă • Acestea nu pot susţine mesajul singure, trebuie să fie acompaniate de mesajul verbal • Unele concepte nu pot fi uşor vizualizate • Dacă sunt prea multe, pot distrage atenţia (nu mai mult de 10 slide-uri în 50 de minute) • Sunt consumatoare de timp • Suportul tehnic poate suferi probleme în orice moment al prezentării.

Zece reguli cu privire la utilizarea suportul audiovizual:

1. Suportul vizual folosit trebuie să fie utilizat în acord cu scopul prezentării

Utilizaţi suportul audiovizual numai dacă îmbunătăţeşte înţelegerea prezentării. Nu uitaţi scopul prezentării, nici măcar pentru un moment! Un auditoriu intelectual are nevoie mai puţin de suport vizual, însă un auditoriu cu mai puţine cunoştinţe în domeniu are nevoie de o vizualizare mai bogată. Nu transformaţi prezentarea în spectacol. Analizaţi cu grijă strategia de utilizare a suportului video. 2. Suportul vizual utilizat trebuie să fie îndeajuns de clar

Utilizarea a mai mult de două sau trei culori creează confuzie. Mai mult de atât, imaginea transmisă prin intermediul suportului vizual ar trebui să fie îndeajuns de mare pentru a fi văzută şi de cei care stau în ultimul rând. Veri-ficaţi dacă există reflexii pe tablă, lumină slabă sau orice altceva care ar putea afecta prezentarea.


171

3. Suportul vizual este întotdeauna clar dacă este simplu Utilizaţi minimum de lucruri de care aveţi nevoie într-un anumit

moment pentru a oferi explicaţii. Suportul vizual ar trebui să sublinieze transmi-terea mesajului. Pentru o înţelegere mai rapidă, numărul detaliilor ar trebui să fie minim. Nu scrieţi doar fraze şi propoziţii întregi pe un slide. Un suport vizual cu mult text este ineficient şi obositor.

4. Suportul vizual trebuie să fie îndeajuns de mare

Verificaţi dacă slide-urile pot fi văzute şi din ultimul rând. Dacă dimensiunea desenelor creşte, atunci şi grosimea fonturilor trebuie mărită proporţional. De asemenea, decât să existe legende indescifrabile, mai degrabă nu folosiţi deloc legenda. Neînţelegerea unei imagini provoacă iritare şi renun-ţarea la a mai înţelege ceva. 5. Suportul vizual nu trebuie să distragă atenţia auditoriului

Orice suport vizual are nevoie de o susţinere verbală, esenţială pentru înţelegerea mesajului. Explicaţiile sunt necesare şi legătura cu imaginea gene-rală a prezentării trebuie făcută permanent. Suportul vizual tinde să atragă atenţia de la vorbitor către imagine, sabotându-l pe vorbitor. De multe ori, suportul vizual chiar distrage atenţia vorbitorului, care poate schimba ritmul prezentării şi devine confuz. Când prezentaţi un suport vizual, trebuie să vă asiguraţi că auditoriul se concentrează pe ideea pe care doriţi să o subliniaţi folosind acea imagine.

6. Acoperirea şi descoperirea imaginii ar trebui să fie un joc inteligent

Menţinerea continuă a unei imagini poate distrage atenţia auditoriului. Este recomandată acoperirea/schimbarea imaginii despre care nu se mai vor-beşte. Atunci, atenţia va fi mutată pe vorbitor. Este momentul ideal pentru a sublinia o idee importantă, pentru a sumariza.

7. Lăsaţi publicului îndeajuns de mult timp pentru studierea imaginii

Numeroşi vorbitori se grăbesc să arate auditoriului foarte multe imagini. În scopul de a înţelege o imagine, unui om îi trebuie 10 – 15 secunde de linişte (la prima vedere a unei imagini). Chiar dacă pare mult timp, acest timp poate fi prelungit dacă în imagine apar mai multe detalii. Numai după această pauză este momentul să vorbiţi. Oricum, auditoriul nu vă mai ascultă dacă nu şi-a sa-tisfăcut curiozitatea. Dacă proiectaţi un slide care conţine şi text, nu citiţi textul de pe slide. Este insultător pentru audienţă. Timpul necesar pentru înţelegerea textului este cel puţin de două ori mai mare decât dacă vorbitorul citeşte textul. Luaţi asta în calcul şi experimentaţi ca să fiţi siguri că aveţi măsura tuturor detaliilor necesare.

ANDREEA SZILAGYI

172

8. Vorbiţi cu auditoriul, nu cu imaginea de pe perete Suportul vizual reprezintă creaţia voastră, ori alegerea pe care aţi făcut-

o dintr-un set de obiecte reprezentative. De aceea, vă este familiară. Întoarcerea cu spatele la audienţă, vorbitul către tablă, către proiector sunt tot atâtea greşeli care duc la anularea contactului cu auditoriul. Alegeţi-vă o poziţie favorabilă pentru suportul vizual, uitaţi-vă la ea din când în când, dar uitaţi-vă la public atunci când vorbiţi. Puteţi utiliza un indicator dacă doriţi, dar nu pierdeţi contactul vizual cu auditoriul.

7. Nu distribuiţi la întâmplare obiectele care doriţi să circule din mână în

mână Dacă aveţi imagini pentru toţi participanţii, distribuiţi-le la momentul

potrivit; chiar dacă prin distribuire deranjaţi modul de desfăşurare al prezentării. Nu distribuiţi obiecte sau imagini din mână în mână în scopul studierii lor mai îndeaproape. Participanţii vor fi mai preocupaţi cu transmiterea obiecte-lor/imaginilor din mână în mână decât să vă asculte. Cei care le-au primit în sfârşit vor comenta cu vecinul, ceilalţi vor deveni nerăbdători şi atunci prezentarea devine colaterală. O situaţie în care sunt implicate mai multe obiecte este şi mai dificilă. În general, nu distribuiţi nimic, atâta timp cât nu puteţi asigura un număr de obiecte/imagini care să fie egal cu numărul participanţilor şi dacă nu puteţi controla atenţia auditoriului în mod explicit.

9. Orice suport vizual ar trebui să apară şi în notiţele voastre în timp util

Verificaţi cu foarte mare atenţie ordinea în care urmează să apară slide-urile utilizate ca suport vizual. Slide-urile trebuiesc sortate în ordinea şi în pozi-ţia corectă pentru a putea fi proiectate. Comentariul trebuie să fie corelat cu imaginea pentru ca aceasta să aibă într-adevăr un rol de suport. În orice caz, nu faceţi comentarii de genul: „Nu înţeleg cum de imaginea asta a ajuns aici”. Nu arată nimic mai rău decât o pregătire superficială a prezentării şi a suportului vizual.

Exerciţiu: Vă puteţi imagina câteva reguli cu privire la utilizarea

materialelor audiovizuale în cadrul unei prezentări? Aţi avut experienţe pozitive/negative legate de utilizarea materialelor audiovizuale?

Decizia şi planificarea. Strategii de căutare a unui loc de muncă

173

PARTEA A CINCEA


1. Introducere 2. Procesul de adoptare a deciziei

2.1. Stiluri decizionale 2.2. Etapele deciziei informate

3. Asistarea clienţilor în procesul de planificare în carieră 3.1. Metode de luare a deciziei 3.2. Elemente de managementul timpului

4. Strategii de căutare a unui loc de muncă 4.1. Portofoliul de angajare

4.1.1. Curriculum vitae 4.1.2. Scrisoarea de intenţie 4.1.3. Scrisoarea de mulţumire

4.2. Interviul de angajare 4.2.1. Tipuri de interviu 4.2.2. Stresul la interviu

5. Promovare şi relaţii cu publicul

ANDREEA SZILAGYI

174


175

1. Introducere

Procesul de luare a deciziei este privit ca o abilitate de bază, ca o achiziţie primară în programul educaţional al oricărei persoane. Neglijat de şcoală, de cele mai multe ori, acest proces intră în preocupările consilierilor în carieră (dar şi în cele ale consilierilor şcolari).

Luarea deciziei este un proces de informare progresivă, care conduce spre o alegere oarecare ce implică asumarea unor responsabilităţi în plan personal.

Literatura de specialitate face distincţie între luarea deciziei (decision making) şi rezolvarea problemei (problem-solving), prin aceea că decizia presupune explorarea unei varietăţi de posibilităţi pentru formularea unei soluţii satisfăcătoare, pe când în rezolvarea unei probleme nu se pune accent pe soluţii „pozitive” sau „negative”. Luarea deciziei este un proces mult mai complex, prin aceea că antrenează valorile, interesele, aptitudinile persoanei implicate.

Practic, indiferent de contextul de desfăşurare (carieră, şcoală, familie), nu putem vorbi de o intervenţie de tip consiliere fără cel puţin o secvenţă de decizie. În funcţie de caracteristicile temperamentale există persoane care, în momentul în care trebuie să îşi asume un risc personal şi să ia o decizie oarecare, în plan profesional sau personal, îşi pierd controlul pradă senti-mentelor. Indiferent cât de mare este efortul depus de un consilier, există totuşi situaţii când clientul dă greş, fiind insuficient sau incorect îndrumat în practica de luare a deciziei.

Unul dintre rolurile cele mai importante ale consilierului în carieră este acela de a informa şi de a forma pe clienţii săi în ceea ce priveşte cele mai eficiente strategii de luare a deciziei. Astfel, clientul îşi exersează aceste abi-lităţi, care, mai târziu, după ce procesul de consiliere se va fi finalizat, îi vor fi de un real folos în viaţa personală şi profesională.

În procesul de consiliere (indiferent că vorbim despre carieră sau alt domeniu de intervenţie), decizia finală aparţine clientului. Cu excepţia câtorva situaţii (legate de vârsta clientului, de eventuale dificultăţi de dezvoltare întâm-pinate de acesta, de anumite situaţii speciale), consilierul este un îndrumător care pune la dispoziţie resurse de dezvoltare pentru client, lăsându-i însă acestuia întreaga libertate de decizie.

ANDREEA SZILAGYI

176


177

2. Procesul de adoptare a deciziei

Adoptarea unei decizii reprezintă procesul de selectare dintre două sau mai multe posibile alegeri. Orice decizie este limitată de abilităţile personale (ce poate face o persoană), de motivaţie (ce vrea să facă o persoană) şi de context.

Am vorbit deja despre modelul DECIDES, model creat de Krumboltz şi Hamel în scopul unei analize sistematice a problemei.

Exerciţiu: Amintiţi-vă caracteristicile fiecărei etape de luare a deciziei, conform teoriei lui Krumboltz şi Hamel: D. E.

C. I. D. E. S.

Există multe convingeri şi credinţe care pot afecta adoptarea unei decizii eficiente în carieră şi care conduc adeseori la atingerea unor niveluri de anxietate care diminuează încrederea în alegerea soluţiilor optime. Într-un final, aceste credinţe afectează modul în care ne percepem şi ne simţim; putem fi mai puţin încrezători, putem înţelege greşit procesul de luare a deciziei sau putem avea aşteptări nerealiste. Vom studia, în cele ce urmează, în mod elaborat aceste credinţe, pentru a vă ajuta să vă eliberaţi de aceste „blocaje”, în scopul explo-rării şi adoptării de decizii eficiente în carieră.

ANDREEA SZILAGYI

178

În plus, există multe obstacole cu care ne putem confrunta în procesul de adoptare a deciziei, obstacole care ţin de:

• Factorii de informare (lipsa informaţiei, informaţii inadecvate sau greşite, prea multe informaţii disponibile);

• Lipsa experienţei de luare a deciziilor şi lipsa cunoştinţelor necesare, însoţite uneori de lipsa încrederii în abilităţile de luare a unei decizii;

• Factori personali: motivaţii contradictorii, valori şi interese conflictuale, încredere scăzută în propria persoană, lipsa abilităţilor de a crea un plan de implementare a deciziilor, conflictele personale, sistem prea com-plicat de roluri sociale, anxietatea, prea multe sau prea puţine interese profesionale etc.

2.1. Stiluri decizionale Se poate vorbi de multiple stiluri de luare a deciziei, care se definesc în

funcţie de factorii personali ai celui care ia decizia, în funcţie de context şi de alţi factori care ţin de resurse (de timp, financiare, etc). • Stilul dependent al luării deciziei poate părea cel mai uşor – tot ce avem

de făcut este să-i lăsăm pe alţii să aleagă. Într-o situaţie în care rezultatul contează puţin pentru noi, această abordare ne poate ajuta să economisim timp şi energie. Mulţi oameni iau majoritatea deciziilor în spiritul compro-misului, precum în decizia de grup. Unele situaţii pot solicita alegeri informate, dar dependente. De exemplu, dacă un doctor recomandă unui pacient o intervenţie chirurgicală, acesta poate dori să aibă o a doua opinie sau să i se explice cu mare atenţie motivele unei asemenea intervenţii. Ştiind că nu are suficiente cunoştinţe medicale pentru a lua decizia finală, persoana depinde parţial sau total de judecata medicului său. O decizie dependentă poate fi însă şi autodistructivă şi poate genera rezultate ne-fericite dacă s-a produs ca urmare a temerii de a alege singur sau este făcută pentru a evita efortul de explorare a opţiunilor.

• Stilul intuitiv al luării deciziei constă în luarea în considerare a unor

„semnale” interne pentru a formula o alegere. Întrucât unele persoane pot lua decizii intuitive în mod spontan, ele consumă puţin timp, puţine infor-maţii şi puţin efort de planificare. Această strategie este utilă în situaţiile de urgenţă, în care presiunea timpului este mare. Intuiţia ne ajută adeseori în relaţiile interpersonale, în situaţiile sociale, în cele cu încărcătură emo-ţională mare, când datele factuale nu sunt disponibile sau când acestea sunt inexacte sau incomplete. Totuşi, o decizie intuitivă poate avea rezultate


179

neplăcute dacă este utilizată ca substitut sau pentru a evita strângerea informaţiilor necesare. În situaţiile cu încărcătură emoţională mare, în cele foarte importante, intuiţiile sunt câteodată greu de separat de dorinţele sau preferinţele individului. Dacă există resurse informaţionale şi temporale pentru a reconsidera o decizie, este bine ca acestea să fie folosite. După ce efortul de explorare şi de informare se încheie, intuiţia sau sentimentele pot juca în continuare un rol important în decizia finală. Flerul poate fi consi-derat ca percepţie bazată pe informaţia care este culeasă în timp, pe diferite experienţe – informaţie care nu este reamintită conştient. O asemenea decizie presupune încredere în sine şi în resursele celui care o formulează.

Exerciţiu: Amintiţi-vă de o situaţie în care a trebuit să luaţi o decizie. Cum aţi procedat? Care este modalitatea în care luaţi cel mai bine o decizie? Descrieţi şi comentaţi asupra acestor aspecte.

• Stilul deciziei informate implică explorarea nevoilor, a sentimentelor

împreună cu informaţia şi feedback-ul primite din partea mediului, în funcţie de care sunt evaluate raţional diferitele alternative, costuri şi bene-ficii. Mai lent decât altele, acest tip de abordare necesită mult timp pentru adunarea datelor, explorare şi experimentare. Se poate da atenţie detaliilor, se pot adresa întrebări şi se pot formula răspunsuri. Aceste întrebări ajută la anticiparea problemelor posibile şi la implementarea deciziei într-un mod mai eficient. Întrucât abordarea informată a deciziei poate necesita mult timp şi energie, aceasta nu este întotdeauna potrivită. Multe decizii nu sunt suficient de importante pentru a merita atât de mult efort şi, câteodată, informaţiile necesare nu sunt disponibile. O persoană care ar dori să ia numai decizii informate s-ar confrunta cu riscul de a nu lua în considerare opiniile şi sentimentele proprii şi ale celorlaţi – elemente întotdeauna semnificative într-o astfel de situaţie. Această abordare este mai eficientă când este combinată cu alte strategii.

În mod ideal, un proces de decizie echilibrat include elemente din toate

cele trei stiluri decizionale. Mai întâi, trebuie avute în vedere informaţiile disponibile din surse interne şi externe, evaluarea validităţii acestor informaţii şi formularea paşilor sau planurilor posibile. Apoi, este necesară verificarea acestora prin feedback-ul şi sfaturile primite din partea celorlalţi (persoane

ANDREEA SZILAGYI

180

semnificative pentru client). Dacă este necesar, se poate investi mai mult timp pentru explorări suplimentare. În final, cel care ia decizia va avea în vedere propriile priorităţi. Nu trebuie uitată luarea în considerare a rezultatelor şi consecinţelor deciziei, pe termen scurt şi lung.

Exerciţiu: Vizitaţi adresa www.mindtools.com şi lecturaţi pagina DECISION MAKING. Alegeţi un instrument de luare a deciziei şi pregătiţi o prezentare PowerPoint de 10 minute pe această temă.

2.2. Etapele deciziei informate Deşi nu se poate vorbi de o structură fixă a procesului de luare a

deciziei, există o serie de etape pe care le parcurgem în general în astfel de situaţii. În cele ce urmează, prezentăm un model, cu precizarea că acesta este (şi se recomandă să fie) flexibil, în funcţie de situaţie. a) Conştientizarea problemei. Acest stadiu este, de obicei, marcat de un

sentiment de disconfort crescând în unele domenii ale vieţii personale sau profesionale – o conştientizare a presiunii de schimbare. Cel mai adesea, schimbarea nu este posibilă imediat, pentru că stadiile timpurii ale conştientizării pot debuta înainte ca persoana să poată identifica problema sa. În consecinţă, primul pas se referă la definirea clară a problemei înainte de a se demara căutarea unei soluţii.

b) Autoevaluarea. Ca şi în definirea problemei, cea mai bună sursă de informare pentru identificarea alternativelor dezirabile este însăşi persoana care este nevoită să ia o decizie. La acest nivel, este utilă a doua deprindere implicată în planificarea carierei – autoevaluarea. Clarificarea credinţelor, a atitudinilor şi a valorilor este necesară pentru identificarea strategiilor, scopurilor şi rezultatelor dorite. Autoevaluarea include identificarea a ceea ce persoana îşi doreşte şi ce ar fi dispusă să sacrifice pentru a obţine schimbarea dorită. De asemenea, autoevaluarea implică nu doar cariera, ci şi dimensiunile implicate în bunăstarea persoanei: aspectul social, cel emoţional, intelectual, fizic şi spiritual. Cu cât cunoştinţele despre sine, în timpul demersului de luare a deciziei sunt mai numeroase, cu atât


181

identificarea opţiunilor celor mai potrivite în raport cu conceptul de sine şi cu stilul de viaţă va fi mai uşoară.

c) Explorarea. Scopul explorării este de a identifica suficiente informaţii pentru a găsi căile realizării obiectivelor şi rezultatelor dorite. Această a treia deprindere de planificare a carierei implică învăţarea strategiilor de strângere a informaţiilor despre carieră. În timpul explorării pot fi notate idei care conduc spre opţiuni variate. Alocând timp fiecărei alternative în parte, analizând posibilele rezultate, cântărind costurile şi evaluând efectele pozitive şi negative posibile, persoana pusă în situaţia de a decide îşi poate da seama care dintre acestea i se potriveşte mai bine. Mulţimea informa-ţiilor disponibile în multe domenii conduce la creşterea complexităţii în procesul luării deciziei. Conştientizarea cerinţelor şi angajamentelor impli-cate în multe alegeri poate trezi temeri legate de risc şi eşec.

d) Integrarea. Înainte de a formula un angajament de a merge mai departe într-o anumită direcţie, este necesară evaluarea modului în care ideile sau opţiunile privind cariera, adunate în etapa informării, se armonizează cu personalitatea şi stilul de viaţă al subiectului. În aprecierea posibilităţii de a transforma speranţele în realitate este indicată trecerea în revistă a conceptului de sine, a preferinţelor legate de stilul de viaţă şi examinarea influenţei factorilor externi: părerea persoanelor semnificative (membri de familie, prieteni, angajatori), resursele financiare, constrângeri legate de spaţiu şi timp. Procesul integrării nu este întotdeauna unul comod. Multe persoane au de înfruntat unele conflicte când încearcă să-şi adapteze dorinţele şi opţiunile tuturor celelalte aspecte ale realităţii. Unele conflicte se produc în relaţia cu cei dragi, a căror opinie contează; altele se pot produce la nivel emoţional – de exemplu, disconfort provocat de dezacordul dintre ceea ce individul vrea şi ceea ce acesta crede că ar fi trebuit să îşi dorească, incapacitatea de a alege între variante datorită sentimentelor de vinovăţie, teamă sau dependenţă de alţii, frica de critică etc.

e) Angajamentul. După examinarea de sine, a stilului de viaţă, a lumii pro-fesiilor, se ajunge într-un punct unde persoana se simte gata de a merge mai departe, alegând o alternativă şi păstrând celelalte opţiuni în rezervă. Atingerea acestui punct în procesul deciziei nu înseamnă neapărat că alegerea este finală. Adeseori, în aceasta etapă se manifestă nesiguranţa, dar şi sentimentul oboselii de a fi indecis. Angajamentul este o parte dificilă a procesului decizional, teama de eşec fiind prezentă şi la acest nivel.

f) Implementarea. După depăşirea etapei angajamentului, individul se află în situaţia de a implementa decizia luată, prin iniţierea unui nou curs al acţiunii. El poate acumula informaţii şi începe achiziţionarea unor noi

ANDREEA SZILAGYI

182

deprinderi; poate demara proceduri formale pentru a fi admis în programe de formare sau poate începe o campanie de găsire a unui loc de muncă; poate fi capabil de a schimba o situaţie veche sau de a crea una nouă, prin utilizarea deprinderilor şi oportunităţilor care sunt deja disponibile. Dacă autoeva-luarea, explorarea şi integrarea au fost complete, dificultăţile în-tâlnite în implementarea unui scop nu vor constitui o surpriză. Dificultăţile sau regresul în drumul realizării unui scop pe termen lung pot apărea ca fiind descurajatoare; în cazul în care apar multe surprize neplăcute, înseamnă că explorarea a fost incompletă sau scopul este nerealist.

g) Reevaluarea. După implementarea unei decizii sunt puse în practică noi comportamente, modificând cursul obişnuit al vieţii clientului. Chiar dacă alegerea a avut iniţial rezultate bune, împrejurările se pot schimba uneori. Dacă schimbările aşteptate întârzie să se manifeste sau apar efecte nedorite, reevaluarea este necesară şi poate conduce la reluarea ciclului deciziei.

Exerciţiu: Descrieţi, din experienţa voastră personală, câţiva din paşii pe care i-aţi urmat atunci când aţi luat o decizie. Comentaţi asupra lor.


183

3. Asistarea clienţilor în procesul de planificare în carieră

Ne amintim că cei mai mulţi oameni, în ciuda cunoştinţelor sau a bo-

gatei experienţe profesionale, se confruntă cu dificultăţi atunci când vine mo-mentul stabilirii unor obiective sau al adoptării unor decizii.

Dacă vom face o clasificare a obiectivelor în funcţie de timp, vom avea obiective pe termen scurt, mediu şi lung, aşa cum am discutat şi în capitolele anterioare.

Problema timpului constituie un element special pentru fiecare client în parte. Unii clienţi se simt în largul lor atunci când îşi stabilesc obiectivele pe termen lung pentru un an, alţii se raportează la un termen de cinci ani ca şi termen lung şi la un an ca şi termen mediu – în funcţie de caracteristicile personale, de natura problemei de rezolvat (sau a obiectivului de atins), de alţi factori de mediu şi de organizare a muncii.

Există câteva caracteristici pe care orice obiectiv de carieră trebuie să îl aibă. În acest sens, rolul consilierului în carieră este să îl educe pe client să îşi stabilească în acest mod obiectivele. Obiectivele de carieră trebuie să fie:

• Uşor de verbalizat • Realiste • Măsurabile • Motivante pentru client.

În al doilea capitol am detaliat modalităţile de formulare a unui

obiectiv de carieră.

Exerciţiu: Urmând modelul de mai jos, creaţi un plan de acţiune pe termen mediu pentru cariera dumneavoastră. Puteţi dezvolta acest instrument adăugând orice alt factor pe care îl consideraţi util.

ANDREEA SZILAGYI

184

Definirea obiectivului: Paşi Timp Resurse Posibile

obstacole Posibilităţi de a le depăşi

Observaţii

Un plan bun de acţiune reprezintă o hartă bine definită pentru atingerea

unui scop. Acesta trebuie să fie flexibil şi să aibă alternative (planul A şi planul B, de exemplu). Trebuie să cuprindă şi elemente de genul:

• Obiective pe termen mediu/lung bine definite, bazate pe acţiuni pe termen scurt;

• Obiective alternative; • Resurse specifice pentru atingerea obiectivelor (de exemplu: resurse

umane, financiare, timp); • Paşi de acţiune; • Un desfăşurător de timp realist; • O listă a obstacolelor posibile; • Strategii pentru combaterea barierelor anticipate.

Chiar şi cel mai bun plan de acţiune poate fi limitat de obstacole aşteptate şi neaşteptate.

Exerciţiu: Creaţi o listă de posibile bariere interne şi externe pe care un client le poate experimenta. Oferiţi soluţii teoretice pentru a le depăşi.

3.1. Metode de luare a deciziei În cele ce urmează, ne vom referi la doua strategii de luare a deciziei,

tehnica pălăriilor (Six Thinking Hats) şi tehnica SWOT, care pot fi utilizate


185

într-o manieră atractivă şi eficientă, atât în cadrul procesului de consiliere individuală, cât şi într-un proces de consiliere în grup.

Metoda pălăriilor este o tehnică de analiză a problemei şi luare a deciziei, care a fost descrisă la începutul anilor ’80 de Edward de Bono. Metoda a avut un succes imediat, fiind rapid adoptată de consilierii şi consultanţii de resurse umane din companiile multinaţionale, care aveau nevoie de o tehnică rapidă de luare a deciziei în echipă. Metoda presupune ca subiectul să îşi aşeze pe cap una dintre cele şase pălării ipotetice, cu scopul de a adopta una dintre cele şase metode de gândire. Succesul metodei constă în faptul că, odată cu schimbarea pălăriei, subiectul trebuie să părăsească definitiv modul precedent de gândire. În grup, tehnica presupune ca toţi participanţii trebuie să poarte aceeaşi pălărie în aceeaşi etapă a discuţiei. Care sunt caracteristicile fiecărei pălării în parte?

1. Pălăria albă În această primă etapă a discuţiilor se adună toate informaţiile disponibile. Clientul care are pălăria albă pe cap nu face altceva decât adună date referitoare la problema de rezolvat, le notează, nu argumentează nimic. Se stabilesc elementele situaţionale care sunt importante în procesul de luare a deciziei (din punctul de vedere al clientului, fără ca să intervină consilierul prea mult).

Ce informaţii am mai dori să avem pentru a considera că am luat decizia în cunoştinţă de cauză? Cum vom obţine aceste informaţii? 2. Pălăria roşie

Etapa intuiţiei, a sentimentelor şi emoţiilor. Întrebarea este care dintre posibilităţile de acţiune imaginate mai sus merită luate în considerare, conform intuiţiei şi sentimentelor clientului?

3. Pălăria neagră Este etapa judecăţii şi a precauţiei. Este o pălărie foarte valoroasă. Nu reprezintă câtuşi de puţin o abordare nega-tivistă, ci una de analiză. Este pălăria logicii, care arată dacă o soluţie aleasă se potriveşte cu elementele contextului, dacă este viabilă etc. Are loc, practic, evaluarea punctelor slabe ale fiecărei alternative şi sublinierea potenţialelor obstacole în

aplicarea alternativei alese.

ANDREEA SZILAGYI

186

4. Pălăria galbenă Este pălăria logicii optimiste. Presupune evaluarea beneficiilor aplicării fiecărei alternative. Cu alte cuvinte, după ce s-a ales o

soluţie, se merge mai departe cu analiza pentru a imagina even-tualele beneficii, rezultate pozitive ale implementării acesteia. Se

iau în considerare interesele şi valorile personale ale clientului. 5. Pălăria verde

Este etapa creativităţii, a propunerilor, a alternativelor, a descoperirii aspectelor interesante, provocatoare legate de obiectul deciziei. În această fază, clientul adună cât mai multe idei, pe care nu le evaluează. Se poate utiliza la finalul secven-ţei de pălării, cu scopul de a genera soluţii viabile, care să

echilibreze dezavantajele şi potenţialele obstacole asociate celorlalte alternative. O abordare de acest gen vine să cultive o atitudine generală orientată spre căutarea de soluţii creative pentru problemele cu care ne confruntăm. 6. Pălăria albastră

Este o pălărie corespunzătoare unei viziuni integratoare asupra soluţiilor şi alternativelor luate în calcul. Se ia o deci-zie: care din alternativele luate în discuţie vor fi considerate mai departe? Pot să rezulte două soluţii preferate, care au beneficiii/puncte slabe similare sau care se bazează pe valori diferite. În primul caz, alegerea se poate face utilizând o

pălărie roşie, care va face ca decizia să fie luată pe baza intuiţiei/sentimentelor, iar în cel de-al doilea caz se face apel la ierarhia valorilor clientului.

Exerciţiul de decizie bazat pe ceea ce E. de Bono numea „alternativele gândirii”; este de mare folos unei persoane, care poate deveni mai ordonată în gândire, mai creativă, poate ajunge la o decizie înţeleaptă fără să se grăbească, luând în calcul toate posibilităţile existente.

Tehnica SWOT se adresează în general subiecţilor cu o vârsta mai

mare de 10-12 ani. Este un instrument utilizat în foarte multe domenii în care se cere luată o decizie la un moment dat. Denumirea metodei provine de la ini-ţialele termenilor englezeşti asociaţi conceptelor luate în considerare în analiză: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi), Threats (posibile ameninţări).

Analiza se desfăşoară pe două registre: intern clientului sau grupului (pentru calităţi şi puncte slabe) şi extern (pentru oportunităţi şi ameninţări din


187

afara grupului sau a clientului individual). În general, informaţia se organizează vizual:

Pentru rubrica „puncte tari” (Strengths) şi „puncte slabe” (Weaknesses),

se listează avantajele, aspectele interne pozitive, respectiv dezavantajele unei anume decizii, de exemplu. „Oportunităţile” fac referire la şansele posibile, la tendinţele externe care ar fi favorabile deciziei, iar „ameninţările” reprezintă obstacolele de înfruntat în cazul adoptării unei decizii sau a alteia.

Exerciţiu: Pe pagina www.mindtools.com veţi găsi un model de analiză SWOT, pe care îl puteţi prelua pentru a analiza o problemă de rezolvat cu care vă confruntaţi în aceste momente. Formulaţi concluzii.

După cum se observă, cele două instrumente de analiză şi luare a deciziei nu sunt uşor de aplicat – ele solicitând efort şi maturitate din partea clientului/clienţilor angajaţi într-o asemenea activitate. Din aceste motive, este recomandată aplicarea lor clienţilor cu vârste peste 10-12 ani, după un prealabil instructaj riguros.

Cele două metode prezentate mai sus nu sunt în exclusivitate adresate domeniului consilierii, ci tuturor domeniilor de lucru cu resursele umane, marketing, management. Consilierul poate aplica aceste metode cu dublu scop: pe de o parte, pentru a-i oferi clientului suport în luarea deciziei în procesul de consiliere, pe de altă parte, pentru a-i forma acestuia abilităţi de lucru indivi-dual, în situaţii reale. Tehnicile pot fi aplicate în oricare din etapele procesului de consiliere şi pot constitui un instrument-cheie în proiectarea carierei.

S W

O T

ANDREEA SZILAGYI

188

Metodele, aplicate în mod corespunzător şi consecvent, formează o rigoare în gândire de mare valoare în orice situaţie de viaţă.

3.2. Elemente de managementul timpului

Într-o societate concurenţială cum este cea în care trăim, fără un

echilibru realist între timpul acordat muncii şi cel acordat vieţii personale, pe termen lung este aproape imposibil să se înregistreze rezultate profesionale cu adevărat notabile.

Capacitatea de organizare a timpului este una esenţială pentru succesul profesional. Practic, cuvântul „organizare” este în mod direct asociat timpului pe care îl avem la dispoziţie. Abilitatea de a organiza timpul este cea care face diferenţa dintre un angajat inteligent dar cu performanţă medie în muncă şi unul la fel de inteligent, dar care atinge o cotă de succes profesional peste medie.

Se vorbeşte tot mai mult despre „inteligenţa timpului” ca de o abilitate (în general, învăţată) de a controla bugetul de timp avut la dispoziţie. Secretul succesului personal şi profesional ar consta, se pare, nu în munca asiduă, neîn-treruptă, ci în organizarea „inteligentă” a resurselor, inclusiv a celor de timp.

Timpul este o componentă a mediului de lucru care nu poate fi sub nici o formă neglijată. Există doar două modalităţi de abordare a timpului: una „pozitivă” – prin încercarea de a administra componenta temporală într-un mod eficient, ori una „negativă”, ce se reflectă într-o ignorare sau proastă admi-nistrare a bugetului de timp:

Dacă vă preocupă timpul Dacă nu vă preocupă timpul

• Puteţi munci mai ordonat. • Performanţa dumneavoastră va fi mai mare. • Puteţi evita „crizele”, puteţi scăpa de sub presiunea termenelor-limită. • Puteţi fi mai echilibrat, puteţi acor-da mai multă atenţie vieţii personale. • Veţi comunica mai bine. • Veţi şti să delegaţi cu înţelepciune.

• Lucraţi haotic, nestructurat, sunteţi uşor de distras. • Nu veţi promova prea curând. • Veţi fi ineficient în ceea ce priveşte

propriile responsabilităţi. • Veţi încurca şi pe alţii, neterminându-vă

munca la timp. • Schimbările intervenite în viaţa dum-neavoastră vă vor destabiliza de fiecare dată.

Se consideră că una dintre cele mai mari probleme în managementul

timpului s-ar referi la distractori („hoţii de timp”). Care pot fi aceştia? • Lipsa unei prioritizări a sarcinilor de lucru; lipsa de organizare; • Dezordinea de pe birou sau din camera de lucru;


189

• Amânarea sarcinilor neplăcute; • Lipsa abilităţilor de delegare; • Vizitatorii (colegi, clienţi) neprogramaţi; • Telefonul care sună des (incapacitatea de a refuza apelurile sau

de a le acorda un buget redus de timp); • Şedinţe/întâlniri neprogramate sau insuficient organizate; • E-mail-uri şi internetul; • Diverse probleme tehnice; • Incapacitatea de a spune NU.

În efortul de a limita influenţa acestor distractori (care, în funcţie de

situaţie, pot fi în număr mai mare sau mai mic), se apelează la tehnici specifice. Abilitatea de organizare a timpului este una care se construieşte în parametri strict personali, fără să existe „reţete” universal valabile. Motivul este că oamenii sunt foarte diferiţi în ceea ce priveşte capacitatea de efort, programul de lucru, randamentul în funcţie de orele zilei etc. Totuşi, se vorbeşte de câteva metode recomandate pentru organizarea eficientă a timpului. Acestea sunt organizarea, prioritizarea şi planificarea. Pentru a putea pune în practică aceste metode, există câteva elemente de care fiecare dintre noi avem nevoie:

• un scop în viaţă (plan pe termen lung); • responsabilitate (planuri pe termen mediu şi scurt); • termene bine stabilite (şi asumate); • un ceas şi un calendar, o agendă; • un spaţiu de lucru (relativ) izolat; • un nivel optim de motivaţie.

Ce înseamnă organizare? Prima etapă a planificării, care presupune

scrierea sarcinilor de pe o zi pe alta (seara, de exemplu), păstrarea unei agende cu îndatoririle de peste săptămână sau lună etc. În funcţie de obiectivele personale şi profesionale, agenda alcătuită pe zile, săptămâni, luni, este prevăzută cu termene clare (zile şi, unde este cazul, ore). În această etapă nu este important să ne gândim la ce este mai important de făcut, ci să ne amintim şi să aşternem pe hârtie absolut toate acţiunile pe care trebuie să le întreprindem. Cuvântul-cheie este flexibilitatea, care trebuie să se manifeste în fixarea termenelor, a numărului de sarcini dintr-o zi/săptămână etc.

Următoarea etapă a planificării este prioritizarea, care presupune ierarhizarea sarcinilor, în funcţie de o serie de criterii (importanţă, urgenţă). Aici intervine responsabilitatea fiecăruia, în stabilirea ordinii acţiunilor în funcţie de importanţa acordată.

ANDREEA SZILAGYI

190

Planificarea presupune introducerea în lista lucrurilor obligatorii şi de neevitat (drumul către serviciu în fiecare zi, programe de training obligatorii, şedinţe stabilite deja etc) a sarcinilor, aşa cum au fost ele prioritizate. În această etapă este din nou necesară o doză consistentă de flexibilitate şi obiectivitate. Este contraindicat să se aglomereze listele de sarcini cu prea multe îndatoriri – dacă una dintre ele este ratată, totul se prăbuşeşte. Trebuie să existe şi un procent de minimum 20% de timp liber (chiar în timpul orelor de lucru), destinat activităţilor neaşteptate, problemelor personale etc. Este indicat să nu se afecteze bugetul de timp destinat activităţilor de relaxare – odihnă, întâlniri cu prietenii, cu familia, lectura, hobby-uri, sport.

Reguli de aur în managementul timpului: • Încercaţi să evitaţi ceea ce vă distrage (telefoane, corespondenţă, e-mail,

vizite neaşteptate, observaţii asupra lucrului dumneavoastră). Dacă nu este vorba despre o adevărată urgenţă, nu abandonaţi activitatea începută deja.

• Adoptaţi tactica rutinei zilnice, în care plimbările, mersul la cumpărături, răspunsul la e-mail-uri etc., să ocupe aproximativ acelaşi moment al zilei, de fiecare dată.

• Stabiliţi termene limită pentru fiecare acţiune planificată. Încercaţi să le respectaţi şi construiţi-vă o strategie personală în acest sens.

• Fiţi selectiv, ca să nu aveţi tendinţa să vă asumaţi răspunderea tuturor sarci-nilor din companie sau din departamentul dumneavoastră.

• Amânaţi lucrurile mai puţin importante, chiar dacă sunt plăcute şi relaxante. Nu amânaţi sarcinile neplăcute, greoaie.

• Folosiţi tot timpul o agendă de hârtie. Pe măsură ce aveţi idei noi, notaţi-le! Chiar dacă este mai uşor să vă înregistraţi sarcinile de lucru pe calculator sau în agenda electronică, uneori nu puteţi apela la ele (în şedinţe nu puteţi avea acces la calculatorul de pe birou), sunt greu de manipulat, sunt depen-dente de anumite surse de energie etc.

• Aveţi încredere în propria dumneavoastră capacitate de organizare a timpu-lui şi fiţi perseverent!

Unul dintre cei mai mari inamici ai succesului nostru în ceea ce priveşte

administrarea bugetului de timp este amânarea (procrastination). Uneori, incapacitatea de a controla această tendinţă este asociată cu tulburarea hiperkinetică însoţită de deficit de atenţie, care se poate manifesta la toate vârstele. În perioada adultă, simptomele se atenuează (adulţii ajung să înveţe şi să aplice mecanisme proprii de adaptare), dar se manifestă totuşi, afectând capacitatea de concentrare, de planificare şi de finalizare a activităţilor. Apar probleme de inadaptare socială (dificultăţi în păstrarea locului de muncă, dificultăţi de comu-nicare în familie), tulburări afective (depresii, nivel de stimă de sine scăzut).


191

Exerciţiu: Căutaţi pe internet informaţii referitoare la tulburările de atenţie (THDA, ADHD) şi alcătuiţi o listă a simptomelor.

În situaţia în care un consilier în carieră identifică probleme severe de

concentrare a atenţiei, cel mai indicat este să îi recomande clientului un specialist psiholog. Practic, oricât de valoroase ar fi soluţiile, deciziile formulate în cadrul procesului de consiliere în carieră, este posibil ca, din cauza acestor tulburări, clientul să nu fie capabil să le pună în aplicare într-un mod consecvent.

ANDREEA SZILAGYI

192


193

4. Strategii de căutare a unui loc de muncă

Unul dintre cele mai importante roluri ale consilierului în carieră este să îşi educe clienţii în vederea adoptării unor strategii de succes în ceea ce priveşte căutarea şi obţinerea unui loc de muncă. Pe lângă modalităţile tradiţionale, clientul trebuie să fie pregătit să abordeze în mod creativ aceste situaţii, să accepte apelul la strategii netradiţionale, să fie permanent la curent cu realităţile din piaţa muncii, cu solicitările angajatorilor, cu dinamicile economice din spaţiul naţional şi european.

Există câteva puncte asupra cărora un consilier ar trebui să insiste atunci când îşi pregăteşte clienţii pentru căutarea unui loc de muncă:

• Localizarea posibililor angajatori în piaţa muncii; • Pregătirea unui bun portofoliu de angajare (care să cuprindă unul sau

mai multe variante de curriculum vitae (CV), scrisori de intenţie şi scrisori de mulţumire, referinţe);

• Învăţarea şi exersarea tehnicilor de comunicare în cadrul unui interviu.

Exerciţiu: Enumeraţi cinci modalităţi posibile de localizare a angajatorilor: 1. 2. 3.

4. 5.

Clientul poate strânge informaţii referitoare la potenţialele locuri de

muncă disponibile în două feluri: • Prin metode tradiţionale (anunţuri de oferte, prin apelul la agenţii de stat şi

private); • Prin metode netradiţionale de tip networking (apelul la o reţea de relaţii

personale şi profesionale din domeniul de interes sau din domenii conexe,

ANDREEA SZILAGYI

194

în vedea accesării informaţiilor referitoare la oportunităţile de angajare; menţinerea acestei reţele, întâlniri/discuţii periodice cu grupuri care împăr-tăşesc aceleaşi interese), informare continuă (prin participarea la eveni-mente speciale dedicate carierei, abonamente la publicaţii de specialitate, cercetare pe internet, afilierea la grupuri de discuţii virtuale pe temă etc.), interviurile informaţionale.

Interviurile informaţionale se constituie în vizite de informare pe care

un client (potenţial viitor angajat) le realizează în compania pe care o vizează. Au loc întâlniri cu angajaţii, se pot obţine fişe de post, se adună informaţii referitoare la specificul activităţilor profesionale în acea instituţie. Este o metodă relativ nouă pe piaţa europeană, dar des folosită în spaţiul american. Consilierul îşi poate îndruma clientul să abordeze în mod adecvat o persoană de contact din interiorul organizaţiei, să programeze o astfel de întâlnire (dacă este posibil) şi să se pregătească în mod corespunzător pentru acest moment, cu o listă de întrebări. La întoarcere, clientul este încurajat să îşi redacteze conclu-ziile într-un raport, să comenteze impresiile şi să formuleze o serie de concluzii.

Exerciţiu: Imaginaţi-vă că sunteţi pe cale să organizaţi un interviu de informare la o instituţie care vă interesează. Completaţi (şi dezvoltaţi) următorul formular:

Poziţia profesională care vă interesează: Câteva instituţii unde vă puteţi angaja în această poziţie şi care v-ar interesa: Câteva posibile persoane pe care le-aţi putea aborda în legătură cu acest interviu (numele sau funcţia): Enumeraţi posibilele elemente care v-ar interesa, în legătură cu locul de muncă vizat: Formulaţi cinci întrebări pe care aţi dori să le adresaţi unui potenţial angajator, în legătură cu locul de muncă dorit: 1. 2. 3. 4. 5. Redactaţi o scrisoare de mulţumire pe care să o trimiteţi persoanelor cu care aţi discutat.


195

După ce aţi investigat toate aceste elemente, care sunt concluziile referitoare la acel loc de muncă?

În ceea ce priveşte referinţele, acestea sunt scrisori de recomandare din

partea unor indivizi care pot oferi informaţii referitoare performanţele profe-sionale ale unui client. Scrisorile pot veni de la supervizori, profesori, colegi etc. În acelaşi timp, se pot include în portofoliu (cel mai adesea în CV) numele unor persoane care pot oferi recomandări în afara referinţelor scrise. Aceste persoane se înregistrează cu numele şi date de contact (număr de telefon, adresă de e-mail etc.).

Vom prezenta în continuare câteva elemente de bază referitoare la alcătuirea unui bun portofoliu de angajare.

2.5.Portofoliul de angajare Dosarul de documente care îl reprezintă pe individ în relaţie cu

organizaţia la care doreşte să obţină un loc de muncă înainte de un contact direct constituie portofoliul de angajare. În acest dosar pot intra: un curriculum vitae (CV), scrisoarea de intenţie sau de motivaţie, lista publicaţiilor, referinţele, certificările, actele de studii etc. – în măsura în care acestea sunt solicitate şi sunt relevante pentru situaţia de angajare. Este important ca fiecare portofoliu prezentat să fie în acord cu cerinţele angajatorului. Dacă într-un anunţ un anumit angajator solicită doar un CV şi o scrisoare de intenţie, atunci este obligatoriu să fie trimise doar aceste documente.

Portofoliul oferă angajatorului prima imagine a celui care aplică pentru postul respectiv. De aceea, trebuie scris şi organizat cu grijă, iar documentele este necesar să fie aranjate într-un dosar elegant, de bună calitate, pe a cărui copertă să apară clar numele şi numărul de telefon de contact. O fotografie tip buletin sau paşaport pe coperta interioară a portofoliului poate fi, de asemenea, oportună.

În funcţie de situaţie, aceste documente pot fi trimise în atenţia unei persoane de la Departamentul de Resurse Umane care se ocupă de procesul de selecţie pentru postul respectiv. O sugestie pentru a găsi această informaţie (în cazul în care aceasta nu este făcută publică într-un eventual anunţ) este de a suna la departamentul de resurse umane al companiei care angajează, de a preciza intenţiile de aplicare şi de a cere numele persoanei care se ocupă de

ANDREEA SZILAGYI

196

procesul de selecţie. Nu se recomandă insistenţa, totuşi. De multe ori, rezultatul acestor demersuri este unul pozitiv, angajatorul fiind impresionat de spiritul întreprinzător şi de seriozitatea candidatului.

Există cazuri când aceste documente sunt cerute pe fax sau pe mail. În această situaţie, este de dorit ca adresa de e-mail care este folosită să reflecte numele candidatului şi să fie personală, sobră, să nu aparţină vreunei companii la care este angajat în mod curent clientul ([email protected]). Se reco-mandă, de asemenea, atenţie la modul în care este redactat mesajul e-mail, să conţină formule de salut şi de încheiere şi unul sau două rânduri de prezentare.

În acest moment, în Uniunea Europeană câştigă tot mai mult teren portofoliul de tip Europass, care cuprinde cinci documente: • Primele două redactate de fiecare persoană interesată în parte – un CV de

tip european (Europass CV) şi Europass Language Passport (un document care prezintă nivelul abilităţilor de limbi străine).

• Trei documente care se obţin la cerere din partea unor organizaţii de profil: Europass Certificate Supplement (care descrie tipul de pregătire de care a beneficiat individul, programele de training, de certificare etc. în termeni care sunt uşor de înţeles de un eventual angajator din afara ţării de prove-nienţă a candidatului), Europass Diploma Supplement (acordat persoane-lor cu pregătire universitară, însoţeşte diplomele universitare şi explică ariile de competenţă ale absolventului, din nou în termen uşor accesibili unui angajator european) şi Europass Mobility (o listă a tuturor stagiilor de pregătire şi de muncă pe care o persoană le-a petrecut într-o altă ţară europeană decât cea de provenienţă).

Exerciţiu: Căutaţi pe internet informaţii referitoare la portofoliul de tip Europass (adresa sugerată: http://europass.cedefop.europa.eu) şi formulaţi câteva observaţii.

În concluzie, portofoliul de angajare poate îndeplini mai multe funcţii şi

poate fi de folos atât persoanei căreia îi aparţine, cât şi consilierului în carieră: organizează informaţia referitoare la un client, reprezentând o valoroasă sursă de informare pentru un potenţial angajator, reprezintă un punct de plecare în efortul de proiectare a unor obiective şi chiar a unor planuri de carieră, oferă o imagine a progresului înregistrat de individ de-a lungul timpului (pe partea educaţională şi profesională) şi indicii referitoare la posibilele obstacole în calea dezvoltării acestuia.


197

Exerciţiu: Completaţi formularul de mai jos cu informaţii care vă reprezintă şi eventual modificaţi-l în funcţie de situaţia dumneavoastră. Credeţi că un asemenea exerciţiu vă este de

folos într-o situaţie de angajare şi dacă da, cum? Informaţii personale: nume, adresă, data naşterii, număr de telefon, adresa e-mail. Starea civilă, componenţa familiei dumneavoastră. Rolurile actuale: Rolurile estimate (într-un an sau într-o perioadă de timp relevantă pentru planul de carieră): Stilul de personalitate: cum comunic, cum interacţionez cu ceilalţi, cum învăţ. Cele mai importante cinci valori/credinţe: Realizări profesionale: Realizări personale: Obstacole în calea planurilor mele de carieră (sau/şi personale): Experienţa profesională: Obiectivul meu profesional:

Tendinţele actuale sugerează consilierului în carieră să îşi încurajeze

clientul să aibă permanent pregătit şi actualizat un portofoliu standard, cu elemente care nu sunt neapărat adresate unei anumite situaţii de angajare (CV,

ANDREEA SZILAGYI

198

diferite scrisori de recomandare, diplome, certificate, rapoarte de evaluare, scrisori de intenţie etc.) şi care să cuprindă şi un document cu caracter de evaluare personală, cu referire la tipul de personalitate, stilul de învăţare, mediul de lucru preferat, rolurile la un moment dat, obiectivele profesionale etc.

4.1.1. Curriculum Vitae

Curriculum Vitae (pe scurt - CV) sau résumé (termen utilizat în SUA) – reprezintă cel mai important document personal de care un individ are nevoie atunci când se află în căutarea unui loc de muncă. Următoarea etapă, interviul de angajare, are loc numai dacă CV-ul este bine pregătit şi a convins angajatorul.

Pentru un angajator, un CV poate fi o modalitate de selecţionare iniţială a candidaţilor, întrucât acesta se bazează pe informaţii personale care fac dovada experienţei profesionale a autorului şi care dezvăluie o parte din perso-nalitatea şi obiectivele profesionale ale acestuia. Este un document concis, clar şi obiectiv, care poate include şi o fotografie recentă.

În funcţie de natura locului de muncă, CV-ul poate lua mai multe forme în încercarea de a-l convinge pe angajator că aplicantul este cel mai potrivit pentru acel job: cronologic, funcţional, mixt. • CV-ul cronologic este organizat în secţiuni şi cuprinde informaţii referitoare la educaţie şi la experienţa profesională a candidatului, în ordine cronologică (pentru Europa) sau invers cronologică (pentru SUA).

Angajatorii preferă acest model de CV, considerându-l cel mai relevant şi cel mai uşor de citit. Cei care îşi caută un nou loc de muncă pot utiliza acest „istoric” al locurilor de muncă anterioare, care s-a dovedit eficient în general. În schimb, cei care îşi doresc să schimbe aria de activitate sau absolvenţii vor fi în dificultate atunci când vor trebui să completeze coloanele cu „experienţa relevantă în domeniu”.

Exerciţiu: Căutaţi pe internet un tipar de alcătuire a unui CV European (tip Europass) şi alcătuiţi-vă unul.

• CV-ul funcţional este utilizat atunci când candidaţii doresc să îşi evidenţieze talentele, calificările şi experienţa, dar fără să ofere informaţii detaliate legate de ocazia în care acestea au fost dobândite/exersate.


199

Acest tip de CV dă posibilitatea de evidenţiere şi corelare a abilităţilor cu rea-lizările, aspect care nu este evident în CV-ul cronologic. Este foarte important de ştiut că acest tip de CV este folosit numai atunci când candidaţii au un număr relevant de calificări şi competenţe. În situaţiile în care aplicantul nu are expe-rienţă de muncă, un astfel de CV este considerat insuficient şi nereprezentativ. • CV-ul combinat este poate cea mai des întâlnită formă. Acesta conţine o listă a abilităţilor, sumarizează calificările importante şi include listarea cronologică a locurilor de muncă anterioare. Acest tip de CV ajută la minimizarea impactului pauzelor dintre perioadele de angajare. Dacă nu este însa bine structurat, poate genera confuzii. Cel mai bun format depinde de cerinţele angajatorului şi de tipul de experienţe educaţionale şi profesionale pe care clientul le-a avut.

Dincolo de tipul de format ales fiecare CV trebuie să conţină anumite informaţii. Există situaţii în care angajatorul solicită explicit anumite informaţii (serviciul militar, lista publicaţiilor, disponibilităţi, existenţa carnetului de conducere). În acelaşi timp, sunt situaţii în care angajatorul este interesat în primul rând de experienţa relevantă în domeniu şi/sau de studii de specialitate şi nimic mai mult.

Prezentăm o listă de categorii de informaţii pe care un CV le poate conţine specificând că există libertatea de a alege, în funcţie de situaţie, catego-riile pe care le găsiţi cele mai relevante pentru slujba dorită.

Informaţii personale: Adresa: Telefon: E-mail: Data naşterii: Cetăţenia: Statut civil: Numărul copiilor: Serviciul militar: Obiective personale: Studii: Perioada: Instituţia: Oraşul:

Experienţa profesională: Perioada: Oraşul: Aria de activitate: Departament: Funcţia: Descriere atribuţii: Realizări: Motivul plecării: Observaţii: Abilităţi: Arie: Descriere: Lista publicaţiilor: Obiective profesionale: Limbi străine:

ANDREEA SZILAGYI

200

Secţiunea: Diploma: Observaţii: Alte cursuri/ calificări: Data: Instituţia: Oraşul: Numele cursului: Diploma: Observaţii:

Limba (nivel citit, conversaţie, scris) Permis de conducere (Categorie, data emiterii): Mobilitate: Referinţe: Nume: Referinţe pentru: Telefon, e-mail: Hobby:

Chiar dacă nu există o „reţetă” universală pentru a alcătui un CV, există

câteva reguli simple care pot garanta succesul şi pe care consilierul în carieră le poate discuta cu clientul: • Asiguraţi-vă că aveţi destul timp pentru a vă alcătui CV-ul, nu vă prezentaţi

cu un document alcătuit în grabă. • Alcătuiţi un CV concis. Prezentaţi studiile şi experienţa în cuvinte simple şi

fraze scurte. Se consideră că un CV nu trebuie să conţină mai mult de două pagini (fără detalii, fără lista publicaţiilor). Nu amintiţi de prea multe hobby-uri comune, de genul „lectură” sau „muzică”.

• Alcătuiţi cel puţin două variante ale CV-ului dumneavoastră. Scrieţi un CV concis şi apoi unul detaliat, cu lista publicaţiilor, a responsabilităţilor pe care le-aţi avut la locurile de muncă anterioare, hobby-uri, activităţi şi pre-ocupări ştiinţifice etc. Mai mult de atât, puteţi încerca stiluri diferite de re-dactare a unui CV – un stil sobru, un stil clasic şi unul original (unde puteţi încerca să folosiţi hârtie colorată discret, fonturi speciale, o fotografie etc.)

• Asiguraţi-vă că aspectul documentului dumneavoastră este impecabil. Utilizaţi hârtie albă de cea mai bună calitate, o imprimantă cu laser sau o imprimantă color şi aveţi grijă la modul de redactare. Orice fel de greşeală în CV poate avea urmări neplăcute. Tocmai din acest motiv, asiguraţi-vă că îl citiţi de mai multe ori înainte de a-l trimite. Rugaţi doi-trei prieteni să vă citească CV-ul cu atenţie. Uneori, nu putem observa sau nu suntem atenţi la greşelile dintr-un text pe care am lucrat foarte mult. Mai mult de atât, aceasta este o modalitate de a verifica impactul pe care îl are CV-ul vostru, modul în care este perceput de ceilalţi.

• Folosiţi recomandări. Dacă aveţi deja o listă de persoane la care puteţi apela pentru recomandări, verificaţi dacă numerele de telefon şi adresele mai sunt disponibile înainte să le includeţi în CV. De asemenea, este obligatoriu să-i


201

anunţaţi pe cei care vă dau recomandări că este posibil să fie contactaţi şi de ce anume vor fi contactaţi.

• Fotografia sau cartea de vizită nu se ataşează la CV decât dacă sunt specific solicitate.

• Acordaţi mare atenţie la formularea obiectivelor personale şi profesionale. Feriţi-vă de exagerări şi de prezentări generale. Obiectivele profesionale pe care le exprimaţi ar trebui să îl convingă pe angajator că postul se potriveşte aşteptărilor voastre.

• Includeţi o listă de abilităţi personale care se potrivesc cu locul de muncă pentru care aplicaţi. Nu trebuie să fiţi modest sau să exageraţi. Pregătiţi-vă să fiţi provocaţi la o discuţie, în timpul interviului, în legătură cu fiecare dintre abilităţile pe care le-aţi menţionat, în funcţie de ceea ce îşi doreşte angajatorul să afle despre contextul în care aţi exersat acele abilităţi personale sau profesionale.

• Acordaţi atenţie la modalitatea de trimitere a CV-ului. Un CV printat pe hârtie de calitate şi trimis prin poştă va fi foarte bine primit. În acelaşi timp, puteţi să îl depuneţi personal sau să-l trimiteţi prin e-mail de la adresa care a fost deja menţionată în CV, pentru a putea primi şi un răspuns.

Exerciţiu: Alcătuiţi un CV funcţional şi unul cronologic.

4.1.2. Scrisoarea de intenţie Scrisoarea de intenţie este un document de egală importanţă cu cea a

CV-ului. Aceasta explică interesul pe care îl aveţi pentru slujba pentru care aplicaţi, motivaţia de a vă angaja, prezintă calificările profesionale, precum şi abilităţile personale care vă recomandă pentru această slujbă. Este recomandat să nu se folosească un model predefinit care să fie adaptat în fiecare situaţie, deoarece o scrisoarea făcută special pentru cerinţele unei anumite slujbe face o impresie mai bună.

Scrsioarea de intenţie, care vine în completarea CV-ului (prin urmare, nu repetă informaţia deja introdusă în CV), se întinde pe maximum două treimi de pagină, este perfect redactată şi semnată de mână.

ANDREEA SZILAGYI

202

Conţinutul scrisorii ar trebui să cuprindă informaţii relevante care să îl ajute pe angajator să înţeleagă de ce sunteţi interesat de acea slujbă şi ce calităţi personale vă recomandă. Conţinutul ar trebui să urmărească următoarele elemente:

• Introducerea. Dacă răspundeţi unui anunţ din ziar, ar trebui să vă legaţi de acest lucru. Dacă vă adresaţi unei companii despre care nu ştiţi dacă are sau nu locuri vacante, ar trebui în schimb să scrieţi ceva de genul: „Sunt interesat să găsesc o poziţie...”, „Cunoscând faptul că aveţi o activitate prestigioasă în domeniu...” etc.

• O scurtă descriere a calităţilor profesionale şi personale care vă recomandă pentru acel loc de muncă.

• Motivaţia personală a interesului pentru acel loc de muncă. • În încheiere, se poate eventual specifica perioada de timp în care aţi

dori să fiţi contactaţi cu un răspuns/pentru un potenţial interviu. Este necesară precizarea elementelor de prezentare, adresă, e-mail şi

numărul de telefon unde sunteţi de găsit. Personalizaţi scrisoarea, adresând-o unei anumite persoane (scrieţi numele, funcţia şi departamentul), apoi scrieţi numele şi adresa companiei. Scrieţi-vă numele şi semnaţi cu semnătura voastră obişnuită, utilizând formulele standard: „Al dumneavoastră”, „Cu respect” etc. Ca formulă de adresare, se recomandă „Dragă Domnule/Doamnă”.

Consilierul în carieră îl poate informa pe client în legătură cu regulile de redactare a unui asemenea document, îl poate îndruma să caute modele pe Internet şi îl poate asista în efortul acestuia de finalizare a unei scrisori de intenţie. Câteva recomandări care pot fi oferite clienţilor: • Adaptaţi scrisoarea de intenţie. Angajatorul va fi plăcut surprins dacă

descoperă în scrisoare elemente care dovedesc interesul candidatului pentru locul de muncă dorit. În unele situaţii, se poate menţiona un departament anume, un proiect de cercetare sau se pot face menţiuni despre modul în care candidatul este plăcut impresionat de imaginea companiei pe piaţă etc.

• Scrisoarea de intenţie trebuie să fie concisă. Chiar dacă trebuie exprimate interesul şi motivaţia, scrisoarea ar trebui să conţină numele exact al slujbei dorite, câteva elemente relevante ale evoluţiei profesionale a candidatului, câteva aspecte personale care îl recomandă pentru acel loc de muncă şi relevanţa pe care această experienţă de muncă o poate avea în evoluţia carierei sale.

• Accentuaţi aspectele pozitive ale experienţei dumneavoastră de muncă. Subliniaţi-vă calităţile şi realizările personale fără emfază. Dacă aţi făcut parte dintr-un program de cercetare, dacă aţi avut rezultate speciale într-un anume domeniu ştiinţific, dacă aţi primit vreun premiu special, dacă aţi dovedit că aţi fost un negociator bun, nu ezitaţi să atrageţi atenţia. Aceste informaţii nu pot fi găsite în CV, iar angajatorul sună rareori la companiile la care aţi fost angajat ca să ceară detalii de acest gen. Este adevărat că, în


203

general, aceste lucruri apar ca şi referinţe scrise, dar, pe de o parte, este posibil ca angajatorul să nu ceară referinţe, şi pe de altă parte, orice persoană care vă recomandă vă analizează dintr-un singur punct de vedere şi foarte rar din punct de vedere general sau dintr-unul relevant pentru viitorul loc de muncă. Scrisoarea de recomandare este şansa de a vă „vinde” imaginea foarte bine, de a vă face puţină reclamă întemeiată.

• Nu precizaţi nimic compromiţător, conflictele pe care le-aţi avut la alte locuri de muncă. Nu vă exprimaţi opinii negative despre alte persoane sau companii, nu criticaţi instituţiile cu care aţi colaborat în trecut.

• Nu este contraindicat să vă precizaţi aşteptările salariale în CV (decât în cazul excepţional în care sunteţi rugat să aduceţi doar CV-ul şi să men-ţionaţi acest aspect). În scrisoarea de intenţie puteţi sugera elegant, fără brutalitate, nivelul salarial care vă satisface („Ultimul salariu a fost de...”).

• Respectaţi aceleaşi norme de redactare ca şi în cazul CV-ului, acelaşi format de literă, acelaşi tip de hârtie şi aceeaşi imprimantă etc. (Szilagyi, Vlădulescu, 2001).

Exerciţiu: Redactaţi o scrisoare de intenţie pentru o poziţie ipotetică de consilier în carieră la o fundaţie.

4.1.3. Scrisoarea de mulţumire Acest tip de document se trimite la companie în termen de cel mult 24

de ore de la susţinerea primului interviu şi are rolul de a întregi imaginea angajatorului despre un candidat şi de a sublinia încă o dată interesul acestuia din urmă pentru locul de muncă vizat.

Prin scrisoarea de mulţumire, candidatul încearcă să îşi îndeplinească o serie de obiective: • Să mulţumească încă o dată pentru timpul acordat şi pentru amabilitatea cu

care a fost tratat în timpul întâlnirii; • Să atragă o dată în plus atenţia angajatorului asupra persoanei sale; în

situaţia în care nu se obţine postul dorit, cel puţin cresc şansele ca numele candidatului să fie păstrat într-o bază de date pentru referinţe ulterioare, pentru situaţia în care apar alte locuri de muncă similare.

ANDREEA SZILAGYI

204

• Să îşi exprime aprecierea în legătură cu modul în care s-a desfăşurat întâlnirea şi să descrie un element pozitiv care i-a atras atenţia (atmosfera, bunăvoinţa, răbdarea partenerilor de dialog, etc).

• Să îşi reafirme interesul şi motivaţia pentru obţinerea acelui loc de muncă, dar să şi exprime faptul că a reflectat asupra interviului.

Scrisoarea de mulţumire se poate trimite prin fax sau e-mail (varianta cu poşta nu se recomandă prea des, din cauza faptului că livrarea poate întârzia mai mult de o zi). Candidatul va folosi informaţiile de pe cartea de vizită pe care a solicitat-o la interviu (în cazul în care i-a fost oferită).

4.2. Interviul de angajare În cele ce urmează, vom folosi termenul „interviu de angajare”, cu

menţiunea că acest instrument se poate aplica în diferite momente ale parcursului în carieră al unui individ – de la selecţie şi recrutare, până la promovare în cadrul unei organizaţii oarecare.

Procesul de recrutare se referă la identificarea necesităţilor de resurse umane ale unei organizaţii oarecare, urmată de atragerea unui număr optim de potenţial viitori angajaţi pe posturile avute în vedere. Sunt implicate activităţi de tipul redactării fişelor de post, promovarea internă (pe e-mail, publicaţii/buletine interne, afişarea posturilor disponibile, intranet etc.) şi/sau promovare externă (în ziare, reviste de specialitate, prin agenţii de recrutare, internet).

Selecţia de personal este etapa următoare, care presupune alegerea unor noi membri ai organizaţiei în funcţie de cerinţele acesteia (posturile vizate) şi de competenţele candidaţilor. Procesul de selecţie este în mod explicit legat de interviul de angajare, ca instrument de evaluare care însoţeşte şi alte metode (exemple: testare de abilităţi profesionale dacă este cazul, studiul portofoliului de angajare – curriculum vitae, scrisoare de intenţie, referinţe etc.). Interviul de selecţie poate fi structurat în mai multe feluri, în funcţie de intenţiile recrutorului sau specialistului de resurse umane implicat într-un proces de angajare sau promovare profesională. În general, întrebările cuprinse în interviu vizează atât aspecte generale, cât şi particulare ale postului urmărit. Există şi o serie de instrumente înalt standardizate, care se orientează spre competenţe considerate critice pentru performanţa în muncă. Exemple: Flanagan's Critical Incident Technique (1957), BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales şi Kelly's Repertory Grid (Stewart & Stewart, 1981).

Interviul de angajare, ca aspect particular al interviului de selecţie, este un instrument care acţionează ca un filtru în scopul identificării persoanei potrivite pentru un post anume (vacant sau nou creat). Interviul permite


205

factorilor de decizie să culeagă informaţii în legătură cu un candidat, în cadrul unei relaţii directe de comunicare (faţă în faţă sau la telefon). Se au în vedere acele aspecte ale personalităţii candidatului care sunt în legătură directă cu specificul postului vizat: capacităţi intelectuale, nivelul de informare ştiinţifică şi competenţele profesionale operaţionale, motivaţia, interesele etc. Interviul poate avea o durată de la o jumătate de oră până la mai multe ore (în general, nu mai multe de două-trei).

Rolul consilierului în carieră este acela de a-l pregăti/antrena pe client în vederea susţinerii unui interviu de angajare de succes. Există o serie de informaţii care, chiar dacă nu garantează reuşita la interviu, îl ajută pe client să îşi formeze o impresie generală asupra procesului de recrutare şi, mai ales, să îşi reducă nivelul de anxietate. Se recomandă, de asemenea, ca, pe lângă informare (etapele unui interviu, regulile de urmat, întrebările mai frecvente şi modalităţi de răspuns recomandate etc.), consilierul să organizeze şi activităţi de simulare a interviului (sau doar unele etape ale acestuia), în funcţie de disponibilităţile de timp şi de alte resurse avute în vedere în cadrul procesului de consiliere în carieră.

Consilierul îşi antrenează clientul pentru a se prezenta la un interviu de angajare din perspectiva mai largă a unui plan de acţiune în carieră şi a abordării inteligente a unei organizaţii, instituţii, companii, vizate de client.

Interviul reprezintă uneori primul contact direct cu firma avută în vedere, dar până la interviul în sine, clientul va fi instruit asupra unor alte câteva etape importante, cărora trebuie să le acorde importanţă în egală măsură: • stabilirea unor obiectivele profesionale clare, măcar pe termen mediu şi scurt; • analizarea oportunităţilor oferite de postul vizat şi iniţierea câtorva cercetări

pe cont propriu asupra specificului activităţii companiei, asupra puterii sale economice şi a impactului pe piaţă;

• depunerea unei candidaturi (cerere, curriculum vitae, scrisoare de intenţie), fie direct, fie prin poştă, e-mail, fax etc.

Este important ca, în cadrul procesului de consiliere în carieră, să se

acorde în egală măsură atenţie tuturor etapelor de parcurs pentru client, nu numai interviului în sine, de la găsirea unui loc de muncă şi până la angajare. Practic, un interviu de succes este imposibil fără o pregătire riguroasă a tuturor celorlalte aspecte. În cele ce urmează, prezentăm pe scurt informaţiile considerate a fi importante pentru antrenarea clientului în vederea unei astfel de experienţe.

a) Structura unui interviu de angajare

În situaţia unui interviu formal, întrebările urmează în general o logică, un scenariu prestabilit:

ANDREEA SZILAGYI

206

• Întrebări cu rol de prim contact şi pentru destinderea atmosferei. Exemple: Ne-aţi găsit uşor?Cum vă simţiţi azi? Urmează, dacă este cazul, o etapă în care persoana care ia interviul

clientului se prezintă pe sine şi în câteva cuvinte compania, specificul activităţii sale, situaţia postului avut în discuţie (vacant sau nou creat).

• Întrebări care vizează prezentarea candidatului. Exemple: Când aţi terminat liceul / facultatea? Ce profil aţi absolvit? Aţi absolvit şi alte stagii de specializare? Unde? Puteţi spune câte ceva despre experienţa dumneavoastră profesională în domeniul…?

• Întrebări de detaliu pe anumite teme de interes pentru angajator. Exemple: În CV-ul dumneavoastră am remarcat că… Ne puteţi da câteva detalii? Am observat că există un interval de doi ani în CV-ul dumneavoastră în care nu aţi lucrat nicăieri. Ce s-a întâmplat? Postul acesta presupune un mare volum de lucru. Cum veţi păstra echilibrul între viaţa personală şi activitatea profesională? • Posibile întrebări ale candidatului (dacă i se oferă o certitudine că

va fi angajat). Exemple: Care va fi orarul de lucru?Unde va fi biroul meu sau atelierul de lucru? Pot să vizitez compania? • Interviul se încheie cu mulţumiri (de ambele părţi), eventual cu

precizări din partea angajatorului: În concluzie, cred că putem considera deja că ... Vă voi contacta telefonic într-o săptămână pentru a vă comunica rezultatul. Vă mulţumim pentru vizită! Clientul către angajator: Vă mulţumesc pentru timpul acordat!

b) Reguli de urmat într-o situaţie de interviu Pentru a convinge, clientul trebuie îndrumat să selecteze şi să furnizeze

cele mai relevante informaţii despre propriile studii, abilităţi, realizări


207

profesionale, experienţă. Mai mult de jumătate din întrebările din timpul unui interviu pentru angajare se referă la aceste aspecte. În general, unui client/candi-dat neexperimentat îi este uneori dificil să discute despre propria persoană, despre realizări, succese şi insuccese. Tocmai de aceea, se recomandă orga-nizarea unor exerciţii simple în cadrul procesului de consiliere în carieră, cu ajutorul cărora clientul să fie pus în situaţia să îşi prezinte în mod coerent calităţile pozitive, realizările, abilităţile, experienţa profesională. Fluenţa în discurs denotă inteligenţă, aptitudini pentru comunicare, flexibilitate şi este foarte apreciată de angajatori.

Există mai multe aspecte care trebuie luate în considerare în momentul în care clientul se pregăteşte pentru interviu. Acestea sunt:

Dosarul personal (portofoliul de angajare), care va conţine toate actele depuse deja la sediul companiei, trebuie să fie asupra clientului/candidatului atunci când se prezintă la interviu. Acesta trebuie să fie pregătit să detalieze orice aspect din CV sau din alte documente prezentate angajatorului.

Aspectele psihologice ţin de imaginea despre sine şi de gradul de încredere în propria persoană. Este recomandat să se adopte o strategie de gândire pozitivă – clientul să se înarmeze cu optimism şi cu convingerea că are motive suficiente pentru a considera că interviul se va finaliza cu succes. Dosarul personal a fost acceptat şi a prezentat suficient interes pentru compania potenţial angajatoare, încât să se organizeze o întrevedere pentru un interviu. Cu alte cuvinte, există premisa reuşitei.

Aspectele vestimentare ţin de imaginea pe care clientul o oferă celorlalţi. În mediul profesional de afaceri s-a renunţat demult la ideea că „nu haina face pe om”. În situaţia unui interviu formal, este recomandat să se apeleze la un costum sobru, la pantofi şi accesorii (serviete, mape) de calitate, dar care să nu bată la ochi. Coafura trebuie să fie adecvată, parfumul folosit – foarte discret şi bijuteriile – reduse la minim.

Limbajul nonverbal. Semnalele nonverbale care se vehiculează la interviu sunt foarte semnificative pentru angajator, care nu va ezita să îşi bazeze decizia finală şi pe acestea, dincolo de modul în care candidatul răspunde la întrebări. Astfel, persoana care face recrutarea va lua în considerare modalităţile în care clientul se prezintă pe sine, salută, strânge mâna (ferm, dar nu exagerat), postura şi poziţia sa pe scaun (care nu trebuie să fie nici foarte încordată, nici prea relaxată), contactul vizual (trebuie menţinut în mod constant, dar fără insistenţă sau ostentaţie). De asemenea, literatura de specialitate recomandă exersarea unor întrebări (dificile) în situaţii de stres. În lipsa exerciţiului şi luat

ANDREEA SZILAGYI

208

pe nepregătite, candidatul riscă să rupă brusc contactul vizual, semnalându-i interlocutorului că este ceva în neregulă.

Se recomandă pregătirea clientului în funcţie de cele trei momente distincte în pregătirea pentru interviu:

a. etapa iniţială, în care candidatul adună informaţii despre compania vizată şi postul dorit;

b. etapa interviului propriu-zis (când accentul cade pe atitudinea pozitivă, controlul deplin al informaţiei cuprinse în documentele de angajare, autoprezentare);

c. etapa post-interviu, în care acesta ia notiţe imediat după finalizarea întâlnirii şi solicită în mod politicos un feedback din partea companiei (indiferent dacă se anticipează a fi pozitiv sau negativ).

În concluzie, consilierul în carieră poate oferi clientului care se pregăteşte pentru un interviu de angajare o listă cu recomandări generale şi concrete de tipul celor de mai jos:

• Să ştie cu certitudine ce slujbă doreşte să obţină. • Să afle cât mai multe informaţii despre compania şi postul vizate. • Să fie la curent cu noutăţile din domeniul în care doreşte să activeze. • Să întocmească o listă cu calităţile, realizările şi lipsurile (ariile de dez-

voltare) personale. • Să pregătească o expunere de 4–5 minute, în care să îşi prezinte cali-

tăţile şi realizările. • Să fie pregătit să răspundă la întrebări dificile care vizează lipsurile,

nerealizările, astfel încât acestea să fie prezentate, pe cât posibil, într-o lumină favorabilă.

• Să descrie experienţe şi realizări personale pentru a demonstra disponi-bilitatea în vederea îndeplinirii obligaţiilor profesionale ale postului solicitat.

• Să se asigure că sistemul de valori personale este în concordanţă cu cel al companiei la care doreşte să lucreze.

• Să aibă încredere în propria persoană şi să abordeze situaţia într-un mod optimist. Angajatorul nu este un adversar, ci un partener de discuţie.

• Să fie punctual. Întârzierea la interviu înseamnă o primă părere negativă pe care angajatorul şi-o poate contura despre un candidat.

• Chiar dacă stresul dinainte de interviu este foarte mare, se recomandă clientului să mânce puţin, fără a întrece măsura.

• Să evite consumul de stimulente înaintea interviului (băuturile alcoolice sau cofeină).

• Să acorde atenţie maximă vestimentaţiei. • În timpul interviului este în general recomandat să refuze politicos


209

oferta de a gusta băuturi răcoritoare sau cafea. • Să nu îşi programeze o altă activitate importantă în ziua interviului,

pentru a acorda întreaga atenţie acestui eveniment. • Să asculte cu atenţie tot ce spune angajatorul şi să fie foarte atent la

aspectele care ţin de registrul comunicării paraverbale – intonaţia, ritmul, tonul, pauzele (care pot fi foarte semnificative). Să acorde maximă atenţie limbajului nonverbal.

• Să fie sincer în legătură cu experienţa profesională (toate informaţiile furnizate de client, dar şi referinţele scrise se pot verifica foarte uşor şi în general angajatorii chiar fac acest lucru).

• Dacă nu se înţelege o întrebare, să ceară lămuriri şi dacă e nevoie să solicite timp de gândire pentru formularea unui răspuns la o întrebare mai dificilă.

• Să evite să răspundă monosilabic, să încerce pe cât este posibil şi fără să cădeţi în ridicol să elaboreze răspunsurile şi să ofere detalii semnifi-cative. (Szilagyi, Vladulescu, 2001). Iată şi câteva exemple de exerciţii preliminare şi teme de meditaţie

pentru persoanele care urmează să se prezinte la un interviu de angajare: • Întocmiţi o listă care să cuprindă cât mai multe calităţi şi lipsuri de care

sunteţi conştient. • Învăţaţi să vă lăudaţi rezonabil, cu modestie, dar convingător! • Rugaţi un prieten sau o rudă să enumere în scris calităţile, punctele forte şi

defectele dumneavoastră. Lista ar trebui să cuprindă şi exemple de fapte şi conduite care probează calităţile şi defectele. Comparaţi cele două liste şi discutaţi-le apoi împreună.

• Imaginaţi-vă că cel care vă ia interviul vă invită să vorbiţi despre dumneavoastră.

• Alegeţi dintre punctele forte un număr semnificativ de realizări, aptitudini, domenii în care sunteţi priceput, prin care să puteţi convinge că sunteţi persoana cea mai potrivită pentru postul luat în discuţie. Calităţile pe care le alegeţi trebuie să aibă legătură cu specificul viitorului loc de muncă.

• Pregătiţi o prezentare a punctelor dumneavoastră tari, ce poate fi făcută în 3-4 minute. Înregistraţi expunerea şi apoi analizaţi, ca şi când aţi fi inter-vievator: tonul vocii, limbajul, argumentele. Refaceţi expunerea şi înre-gistrarea până când aveţi sentimentul că prezentarea este atractivă, naturală şi convingătoare.

• În mod inevitabil, veţi fi întrebat şi despre punctele dumneavoastră slabe. Nu prezentaţi punctele slabe doar ca pe o simplă listă. Explicaţi că, din punctul dumneavoastră de vedere, de exemplu, lipsa experienţei sau a unor

ANDREEA SZILAGYI

210

anume abilităţi nu constituie un handicap de netrecut, ci un motiv de dez-voltare profesională pentru dumneavoastră, mai ales în condiţiile în care puteţi demonstra realizări şi calităţi compensatorii.

• Pentru insuccese, dacă sunteţi nevoit să le prezentaţi, pregătiţi-vă să le expuneţi într-o lumină favorabilă. Faceţi dovada că sunteţi conştient de ele, aţi învăţat de pe urma lor şi că aveţi puterea să vă învingeţi slăbiciunile care le-au generat.

• Pentru a convinge că aveţi disponibilităţi afective şi de voinţă, că sunteţi motivat să îndepliniţi obligaţiile profesionale ce revin postului solicitat, furnizaţi informaţii cu privire la: concepţia despre muncă şi îndatoriri profesionale, trăsături de voinţă şi caracter, interesele, aspiraţiile şi iniţiativele dumneavoastră. Folosiţi în prezentare relatări şi nu înşiruiri de calităţi. În loc de „sunt o persoană perseverentă, cu iniţiativă etc.“, faceţi apel la experienţe relevante pentru trăsăturile pe care doriţi să le demonstraţi. Asemenea relatări se încheie conclusiv: „se poate afirma că sunt o persoană perseverentă, cu iniţiativă“ etc. Prin acest procedeu reuşiţi să fiţi convingător şi, în acelaşi timp, modest. Nu ezitaţi să vă prezentaţi pasiunile, ţelurile şi aspiraţiile profesionale, demonstrând, prin aceasta, că gândiţi în perspectivă.

• Selectaţi o companie cunoscută, imaginaţi-vă că doriţi să aplicaţi pentru un post oarecare. Pentru etapa de preinterviu, pregătiţi o listă cu toate infor-maţiile pe care le puteţi găsi despre acea companie (folosiţi-vă de toate resursele de informaţie posibile).

4.2.1. Tipuri de interviu Deşi obişnuiţi cu interviul „clasic”, de tipul discuţiei între patru ochi

între candidat si recrutor, trebuie avute în considerare mai multe posibilităţi de organizare a interviurilor: prin telefon, interviuri rapide („fulger”), stres-interviuri, de grup, interviuri de tip follow-up etc.

În general, indiferent de modalitatea de desfăşurare a acestuia, în cadrul primului interviu i se prezintă candidatului în linii mari compania, profilul ei şi specificul postului liber avut în vedere, după care i se adresează câteva întrebări.

a) Interviul de tip „faţă în faţă” reprezintă forma clasică de interviu, în care candidatul are o discuţie cu o singură persoană, responsabilă de decizia angajării (sau cu promovarea la următorul nivel de angajare). De multe ori, interviurile sunt structurate şi urmează protocoale destul de stricte. Este posibil ca intervievatorul să îşi noteze răspunsurile, pe de o parte, ca argument pentru


211

decizia finală, pe de altă parte, pentru a compara răspunsurile cu ale celorlalţi candidaţi pentru acelaşi job.

b) Interviul telefonic. Din momentul în care aţi trimis documentele personale către compania de care sunteţi interesat, vă puteţi aştepta să fiţi contactat pentru un interviu prin telefon. Aşa că fiţi pregătiţi să reacţionaţi rapid şi nu vă pierdeţi cu firea! Când primiţi telefonul, încercaţi să vă izolaţi într-un spaţiu liniştit. Având în vedere că nu puteţi face apel la toate elementele nonverbale de comunicare, fiţi atenţi la toate aspectele paraverbale – frecvenţa (câte cuvinte spuneţi pe minut), volumul, ritmul şi tonul, accentul, pauzele, timbrul vocii etc.

Încercaţi să vorbiţi mai încet decât de obicei, tare şi clar şi nu vă speriaţi de pauzele pe care le auziţi la celălalt capăt al firului: în mod sigur recrutorul îşi notează răspunsurile.

Fiţi pregătiţi ca în orice moment să vi se adreseze întrebări în una sau în mai multe limbi străine, în funcţie de profilul anunţat de angajatori. Să aveţi în vedere că mesajul verbal poate genera pierderi în comunicarea prin telefon şi încercaţi să articulaţi cuvintele cât se poate de clar, cereţi detalii, cereţi pauze dacă simţiţi nevoia să oferiţi răspunsuri clare, mai elaborate, dar atenţie, nu exageraţi!

c) Interviul cu comisie. Uneori, compania decide ca o echipă de spe-cialişti de la recrutări şi experţi în domeniul profesional din care provine şi postul vacant să ia interviu unui candidat. Este posibil ca fiecare membru al comisiei să aibă un set de întrebări adaptate ariei profesionale din care provine. Candidatului i se cere să fie flexibil, să se adapteze uşor stilurilor diferite de abordare ale fiecărui membru al comisie.

d) Interviul de grup. Companiile mari folosesc, în general, acest tip de

interviu. Cei care recrutează adună mai mulţi candidaţi într-un grup şi îi evaluează din punctul de vedere al cooperării în cadrul echipei, abilităţilor de comunicare interpersonală, de rezolvare a problemelor, de conducere a echipei, de negociere – prin intermediul metodelor de tip joc de rol, al activităţilor de grup şi al tehnicilor clasice de interviu.

e) Stress-interviul. Aşa cum este şi numit, acest tip de interviu este

utilizat când slujba implică activităţi solicitante din punct de vedere intelectual, sarcini de rezolvat în intervale de timp strict delimitate (şi scurte), interacţiuni cu persoane dificile.

Acesta este interviul tipic utilizat în arii ca marketingul şi vânzările. Este posibil să se aştepte foarte mult înainte ca interviul să înceapă, recrutorul să

ANDREEA SZILAGYI

212

nu fie deloc cooperant, s-ar putea să fie tăcut, să se uite la client fără nici o expresie, fără nici o reacţie la ceea ce spune etc. Candidatului i se recomandă să fie calm şi orientat spre întrebările care îi sunt adresate, mai mult decât spre comportamentul recrutorului.

f) Interviul rapid. Clientul se poate confrunta cu acest tip de interviu la

un târg de job-uri sau în momentul în care compania la care a depus un CV îl sună pe numărul de telefon indicat. Clientul trebuie sfătuit să se pregătească înainte, să fie calm. În general, acest tip de interviu vizează disponibilitatea pentru acea slujbă şi reprezintă o etapă intermediară înaintea interviului formal.

g) Al doilea interviu. Acest al doilea interviu (sau interviul de tip follow-up) este destinat candidaţilor de care compania este încă interesată după încheierea primului interviu formal. În acest al doilea interviu, de obicei discuţia nu se mai poartă cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, ci cu un potenţial viitor superior (direct sau indirect).

Clientul se poate aştepta la întrebări orientate mai degrabă spre aspecte profesionale şi mai puţin spre cele personale (se presupune că acestea au fost sondate în cadrul primului interviu). Practic, în acest moment sunt verificate abilităţile şi cunoştinţele tehnice şi ştiinţifice, dincolo de „declaraţiile” din CV sau scrisoarea de intenţie.

În general, rezultatul interviului nu este oferit direct, la momentul la care întâlnirea a luat sfârşit. Aşa că uneori clientul este nevoit să aştepte până la două săptămâni sau mai mult până să fie sunat sau să primească un răspuns scris. Dacă această perioadă trece, clientul este încurajat să se intereseze (telefonic).

4.2.2. Stresul la interviu Este ştiut că există persoane cu o pregătire excepţională, dar care nu pot

avea rezultate satisfăcătoare într-un examen sau un interviu din motive legate de stres.

Oricum, există câteva sugestii pe care consilierul le poate oferi clientului în situaţia în care acesta urmează să participe la un interviu de angajare. • Pregătiţi-vă foarte bine! Fiţi pregătiţi să detaliaţi orice aspect din CV. • Gândiţi pozitiv! Dacă nu reuşiţi să fiţi angajaţi, nu înseamnă că aţi

înregistrat un mare eşec, ci că aţi avut oportunitatea să câştigaţi experienţă. • Încercaţi să ajungeţi la interviu cu 10 minute înainte pentru a vă relaxa şi a

vă aduna gândurile.


213

• Înainte de a intra în cameră, respiraţi adânc de trei ori, uitaţi de toate grijile pentru două-trei minute şi imaginaţi-vă o activitate plăcută pe care o veţi putea desfăşura după interviu (un film la cinema, o plimbare în parc, o excursie, cumpărături etc.). În acelaşi timp, încercaţi să vă rotiţi capul în lateral, stânga/dreapta, sus şi jos şi veţi observa că reuşiţi să eliminaţi tensiunea în câteva secunde.

• Utilizaţi camera de toaletă înainte de interviu – o ocazie în plus pentru a vă verifica hainele şi ţinuta;

• În camera de interviu, încercaţi să aveţi iniţiativa să relaxaţi atmosfera, salutând cu un zâmbet, încercând să stabiliţi contact vizual cu persoana care vă va lua interviul.

• Atenţie la modul în care staţi aşezat pe scaun. Asiguraţi-vă că staţi confortabil, relaxaţi, într-o poziţie care exprimă deschidere şi disponibilitate la dialog.

• Dacă simţiţi că pierdeţi controlul, întrerupeţi discuţia în mod politicos, cerând detalii. În anumite circumstanţe, vă puteţi calma preluând discuţia la un anumit moment, cerând feedback, utilizând umorul, dar într-un mod moderat; evitaţi sa deveniţi colocviali.

• În nici un caz nu vă pierdeţi cu firea dacă intervievatorul nu vă ajută să treceţi peste emoţii! Este posibil ca aceasta să fie o tehnică pentru a vă încerca rezistenţa în situaţii de stres. Încercaţi să fiţi calm, nu vă arătaţi iritarea sub nici o formă, urmăriţi să terminaţi discuţia cu demnitate.

În concluzie, ar trebui subliniat că experienţa adunată în interviuri este

un factor care diminuează stresul. Oricum, asiguraţi-vă că nu vă relaxaţi prea mult şi că nu veniţi nepregătiţi la interviu, chiar dacă vă cunoaşteţi foarte bine CV-ul şi aveţi multe experienţe de angajare. Aceasta este o greşeală comună şi eşecul este garantat. Stresul menţine un nivel optim de alertă, este stimulant până la un punct.

Sarcina consilierului în carieră, în momentul în care îşi pregăteşte clientul pentru o astfel de experienţă, este să abordeze şi acest gen de aspecte, fie prin simple discuţii, fie prin exerciţii de simulare a situaţiilor de interviu, în urma cărora clientul primeşte feedback şi recomandări pentru ajustarea co-respunzătoare a comportamentului.

ANDREEA SZILAGYI

214


215

5. Promovare şi relaţii cu publicul

Pentru consilierul în carieră, promovarea propriilor servicii a început să

constituie o abilitate foarte importantă. El este chemat să îşi prezinte şi să îşi vândă serviciile atât clienţilor interni (colegi în aceeaşi organizaţie), cât şi celor externi (în comunitate). În plus, consilierul este chemat să se comporte proactiv, să fie receptiv la nou şi să îşi pregătească proprii clienţi pentru o piaţă a muncii în permanentă schimbare.

Exerciţiu: Imaginaţi-vă trei posibile beneficii ale promovării şi relaţiilor cu publicul pentru voi, consilierii.

Domeniul relaţiilor publice (PR) este foarte important la nivelul instituţiilor publice, care au astfel posibilitatea de a interacţiona cu publicul pe care îl vizează. Acest domeniu de activitate presupune un efort deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea reciprocă între o organizaţie oarecare şi publicul ei ţintă. Trăsăturile activităţilor de PR sunt: • Caracterul planificat: resursele oricărei organizaţii sunt limitate şi de

aceea trebuie planificate în raport cu importanţa activităţilor derulate şi cu bugetul de timp avut la dispoziţie;

• Comunicarea bilaterală: relaţiile publice au la bază preluarea informaţiilor din comunitatea în care operează organizaţia, transmiterea de noi informaţii şi urmărirea feedback-ului acestora;

• Interesul public: scopul activităţii de PR este răspunsul la necesităţile exprimate ale publicului.

Un element esenţial pentru succesul programului este publicitatea efi-

cientă. Indiferent de cât de bine planificate şi de bine conturate sunt programele

ANDREEA SZILAGYI

216

unei organizaţii, dacă nu sunt eficient promovate vor exista doar câţiva clienţi care vor apela la ele. Iată câţiva paşi pe care îi puteţi urma pentru a creşte nivelul de vizibilitate al programelor voastre pe piaţă: 1. Planificarea: conturarea cadrului general de acţiune, definirea produselor,

delimitarea pieţei – cu descrierea audienţei, a publicului-ţintă, stabilirea unor contacte cu media (editori de ziare, reviste, cu posturi radio-TV etc).

2. Prezentarea – tipărirea şi distribuirea materialelor prin comunicate de presă, anunţuri, broşuri, afişe, informaţii plasate pe pagini de Internet etc.

3. Evaluarea şi follow-up – colectarea informaţiilor referitoare la impactul campaniei în scopul ajustării acesteia din mers (acolo unde este cazul) şi al dezvoltării unor strategii de acţiune mai performante în viitor.

Există o serie de elemente la care se face apel pe parcursul acestor eta-pe: cercetarea de piaţă, elaborarea unor mesaje coerente şi de impact, relaţiile cu media şi cele de tip lobby, activităţi de management, organizarea unor eveni-mente speciale, consiliere şi training pentru situaţii de apariţie în public.

Exerciţiu: Creaţi o broşură (un flyer de dimensiuni A4) prin care să faceţi reclamă agenţiei voastre ipotetice, care oferă servicii de consiliere în carieră.

Consilierul în carieră ar trebui să aplice strategii de marketing pentru a

putea să performeze pe piaţa muncii. Iată câţiva paşi de parcurs într-un plan de marketing:

• Clarificarea misiunii companiei • Identificarea şi analiza potenţialilor clienţi • Dezvoltarea obiectivelor pentru relaţii cu publicul şi pentru promovare • Finalizarea planului de marketing • Implementarea planului de marketing • Evaluarea planului prin organizarea feedback-ului de la clienţi.

Exerciţiu: Identificaţi modalităţi de a aduna feedback de la clienţi după im-plementarea planului de marketing. Comentaţi asupra lor.

Piaţa muncii

217

PARTEA A ŞASEA

Piaţa muncii

1. Introducere 1.1. Date statistice despre piaţa muncii

1.2. Piaţa muncii. Concepte-cheie 1.3. Ramurile economiei şi schimbările structurale 1.4. Ocupaţiile

2. Politici şi tendinţe pe piaţa muncii 2.1. Politici pe piaţa muncii 2.2. Şomajul 2.3. Tendinţe la nivel global

3. Europa 3.1. Politici europene pe piaţa muncii 3.2. Noua agendă socială

4. România 4.1. Caracteristici ale pieţei muncii din România 4.2. Instituţiile de pe piaţa muncii 4.3. Politici de piaţa muncii în România

ANDREEA SZILAGYI

218

Piaţa muncii

219

1. Introducere Piaţa muncii reprezintă subiectul a nenumărate studii de cercetare şi

analiză din domeniile economic, financiar şi sociologic, din diferite puncte de vedere, precum: dezvoltare şi creştere economică, criză economică, globalizare, legislaţie, combaterea sărăciei, oportunităţi egale, protecţia persoanelor cu nevoi speciale etc. Piaţa muncii este un domeniu complex cu influenţe majore atât la nivel social cât şi la nivel individual.

Asociate acestui vast domeniu sunt concepte precum: angajat, anga-jator, şomer, muncă, loc de muncă, ocupaţie, training vocaţional etc. Înţele-gerea mecanismelor pieţei muncii şi a elementelor sale componente necesită o atenţie deosebită în cadrul procesului de consiliere în carieră, în cadrul căruia planificarea pe termen scurt, mediu sau lung este foarte importantă. Din acest motiv, este necesară cunoaşterea aspectelor generale legate de piaţa muncii, mai ales în condiţiile în care dinamica acesteia influenţează în mod direct opţiunile de carieră, oportunităţile de angajare şi calcularea riscurilor profesionale.

Astfel, pe parcursul acestui capitol, vom clarifica o serie de concepte legate de piaţa muncii, vom urmări principalele trenduri din cadrul acesteia şi vom prezenta caracteristicile pieţei muncii în România şi implicaţiile acesteia în activitatea consilierilor în carieră.

1.1. Date statistice despre piaţa muncii Situaţia pieţei muncii la un moment dat, evoluţia acesteia, precum şi

tendinţele observate ar fi imposibil de analizat fără utilizarea datelor statistice. În fiecare ţară sunt colectate periodic informaţii cu privire la piaţa muncii, care sunt apoi folosite în scopul analizei tendinţelor şi schimbărilor de pe piaţa muncii cu privire la situaţia locurilor de muncă. De cele mai multe ori, aceste date sunt colectate şi analizate în conformitate cu standardele aprobate de Biroul Internaţional al Muncii (International Labor Office), adoptate în 1982, la cea de-a treia Conferinţă Internaţională a Statisticienilor din domeniul Muncii

ANDREEA SZILAGYI

220

(International Coneference of Labour Statisticians). Existenţa unor standarde internaţionale facilitează comparaţiile la nivel internaţional, aspect important în contextul globalizării pieţei muncii.

Datele statistice stau la baza analizei, formulării şi implementării politi-cilor macroeconomice la nivel naţional din arii precum:

• dezvoltarea resurselor umane; • promovarea şi crearea locurilor de muncă, cu referire la:

o programe de training, o programe de reabilitare şi de reorientare vocaţională, o programe de muncă în slujba comunităţii, o asistenţă pentru micii întreprinzători, o subvenţii salariale, o excluderea de la plata anumitor taxe, o alte programe de stimulare/încurajare a ocupării forţei de

muncă; • generarea şi menţinerea veniturilor; • lupta împotriva sărăciei; • redistribuirea veniturilor; • stabilizarea preţurilor.

Atunci când sunt împărţite pe categorii de sex, vârstă, ocupaţii şi ramuri de activitate economică, datele statistice oferă posibilitatea de evaluare a efectelor politicilor guvernamentale de ocupare a forţei de muncă asupra societăţii. De asemenea, datele despre angajaţi, clasificate în funcţie de ocupa-ţie, ramură economică şi alte caracteristici socio-demografice sunt necesare pentru negocieri între partenerii sociali – guvern şi sindicate – pentru asigu-rarea oportunităţilor egale.

Datele statistice sunt folosite şi la nivel local de către companii în dez-voltarea strategiilor de piaţă. În funcţie de tendinţele şi de previziunile anumitor elemente ale pieţei muncii, companiile pot decide extinderea sau restrângerea operaţiunilor în anumite arii de lucru. De asemenea, acestea pot decide mutarea operaţiunilor dintr-o anumită arie geografică în alta.

Datele statistice sunt folosite pentru explicarea şi predicţia fluctuaţiilor din economie sau a influenţelor factorilor demografici şi socio-economici care afectează mărimea şi structura forţei de muncă. Acestea sunt utilizate pentru informarea opiniei publice şi tragerea semnalelor de alarmă cu privire la situaţii sensibile, precum copiii folosiţi pentru muncă sau discriminări la locul de muncă (legate de sex, orientare sexuală, convingeri religioase, dizabilităţi).

În final, analizele ce folosesc date statistice subliniază evoluţii şi ten-dinţe în economie la nivel global, naţional şi local. Aşadar, pentru o mai bună înţelegere a acestor concluzii, vom urma cu descrierea pe larg a principalelor

Piaţa muncii

221

elemente legate de piaţa muncii pentru care sunt colectate şi analizate date statistice.

1.2. Piaţa muncii. Concepte-cheie Piaţa muncii reprezintă cadrul în care cererea şi oferta de locuri de

muncă sau cererea şi oferta de forţă de muncă interacţionează într-un mod dinamic. Înţelegerea dinamicilor si tendinţelor pieţei muncii este crucială pentru o planificare cât mai realistă a carierei. Am discutat deja despre importanţa datelor statistice pentru analizele pieţei muncii. Pentru a ne completa imaginea, vom continua cu descrierea principalelor concepte si elemente ale pieţei muncii.

Cadrul forţei de muncă clasifică populaţia peste o anumită limită de vârstă (15 ani conform prevederilor Biroul Internaţional al Muncii - B.I.M.) în trei categorii:

• angajaţi • şomeri • neîncadraţi în forţa de muncă.

Angajaţii şi şomerii reprezintă populaţia curent activă sau forţa de

muncă. Cei neîncadraţi în forţa de muncă reprezintă populaţia curent inactivă. Cele două ecuaţii de mai jos reprezintă grafic aceste definiţii: Forţa de Muncă + Neîncadraţi în Forţa de Muncă = Populaţia totală (Populaţia Curent Activă) (Populaţia Curent Inactivă) Angajaţii + Şomerii = Forţa de Muncă (Populaţia Curent Activă)

Populaţia curent activă (forţa de muncă): • include toate persoanele în vârstă de peste 15 ani care îndeplinesc toate

condiţiile de a fi incluse în rândul angajaţilor sau a şomerilor; • este cea mai larg utilizată metodă de măsurare a populaţiei active

economic. Limitele vârstei de muncă sunt determinate de nivelul de dezvoltare

economică a fiecărei ţări. Astfel, în ţările mai puţin dezvoltate, limita minimă de vârstă a forţei de muncă este mai scăzută. În ţările dezvoltate din punct de vedere economic, limita minimă este mai ridicată ca urmare a prelungirii duratei de şcolarizare obligatorii. De asemenea, există şi posibilitatea ca limita maximă a vârstei de muncă să fie mai mare, ca urmare a speranţei de viaţă ridicate în aceste ţări dezvoltate din punct de vedere economic.

ANDREEA SZILAGYI

222

Şomerul este persoana care: • are vârsta necesară pentru a putea munci; • nu are un loc de muncă pe o anumită perioadă de timp; • este disponibil să muncească; • caută loc de muncă.

Numărul de şomeri măsurat în relaţie cu forţa de muncă reprezintă rata şomajului.

Rata şomajului este un indicator de bază în analiza performanţei eco-nomice a unei ţări. Observată pe anumite perioade de timp, rata şomajului in-dică abilitatea unei economii de a oferi locuri de muncă pentru forţa de muncă din ţara respectivă.

Un nivel ridicat al şomajului înseamnă că oportunităţile de angajare sunt limitate şi că o parte semnificativă a populaţiei nu munceşte. În acest caz, economia nu funcţionează la cote optime. În ţările cu o economie consolidată, rata şomajului este controlată prin mecanisme de compensare şi reglaj eficiente, asigurându-se o protecţie socială reală celor care îşi pierd temporar locul de muncă. Astfel, şomajul (în anumite limite) este acceptat ca un fenomen normal, care, prin surplusul de forţă de muncă, generează un climat competiţional să-nătos, favorabil dezvoltării economiei.

Rata şomajului poate fi calculată pe anumite ramuri economice, demografice, de vârstă, sex etc. pentru indicarea categoriilor sociale care oferă motive de îngrijorare: şomaj pe termen lung, şomaj în rândul tinerilor, şomaj în rândul principalului întreţinător de familie etc.

Populaţia curent inactivă include toate persoanele care nu sunt încadrate în forţa de muncă - atât cele aflate sub limita de vârstă necesară, dar şi alte categorii precum: pensionari, studenţi, persoane care trăiesc din diverse venituri (chirii, alocaţii etc.). O parte a populaţiei curent inactive poate fi considerată drept rezervă ascunsă, care poate deveni parte a forţei de muncă. Este de reţinut, aşadar, diferenţa dintre şomeri şi populaţia curent inactivă.

Este important de subliniat că elementele pieţei muncii discutate mai devreme sunt definite în conformitate cu B.I.M. Aceste concepte pot avea conotaţii diferite de la ţară la ţară în funcţie de realităţile economice, istorice sau culturale locale.

1.3. Ramurile economiei şi schimbările structurale Datele referitoare la locurile de muncă pe ramuri de economie sunt

foarte importante pentru analiza producţiei naţionale şi a venitului naţional. Pro-porţiile forţei de muncă în anumite sectoare ale economiei oferă informaţii cu privire la nivelul şi tendinţele de industrializare dintr-o anumită ţară şi la mi-

Piaţa muncii

223

graţiile angajaţilor dintr-o ramură sau alta a economiei. Cunoaşterea acestor ten-dinţe este necesară în activitatea de planificare a carierei.

În general, fiecare ţară are propria clasificare a industriilor, care cores-punde realităţilor naţionale. Standardul Internaţional de Clasificare Industrială a Activităţilor Economice (The International Standard Industrial Clasification of All Economic Activities - ISIC -88 revision 3) oferă posibilitatea fiecărei ţări de a-şi produce date în conformitate cu standardele internaţionale.

Exerciţiu: Căutaţi pe siteul ILO (International Labour Organization) informaţii cu privire la documentul amintit mai sus şi comentaţi.

Ramurile economice sunt împărţite în trei sectoare largi: primar, secundar şi terţiar.

Sectorul primar cuprinde agricultura, silvicultura, pescuitul şi mine-ritul. Sectorul secundar constă în producerea de bunuri, iar sectorul terţiar implică comerţul şi serviciile. De-a lungul timpului, aceste sectoare au jucat roluri diferite în economie. Timp de multe secole, principalele sectoare de lucru din economie au fost cel primar şi cel secundar. Progresele tehnice înregistrate în ultimele două sute de ani au adus cu sine majoritatea locurilor de muncă din sectorul serviciilor, însă, în ultima jumătate de secol, multe procese industriale au fost automatizate, atrăgând crearea unui nou sector: cel al tehnologiei comu-nicării şi informaţiei.

În ţările dezvoltate, sectorul tehnologiei comunicării şi informaţiei ocupă o poziţie centrală în economie. Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE) foloseşte datele referitoare la acest nou sector ca element de comparaţie a nivelului de dezvoltare a economiei din diverse ţări. OCDE previzionează că schimbarea structurală produsă în economie de naşterea celei de-a patra ramuri industriale – cea a tehnologiei comunicării şi informaţiei – va duce în 2010 la situaţia în care 55% din forţa de muncă va fi angajată în acest nou sector. Această tendinţă poartă numele de „informa-ţionalizarea muncii”.

Schimbările structurale din piaţa muncii nu au fost generate numai de către dezvoltarea tehnologiei. Există o multitudine de alte motive economice şi sociale. Primele sunt în general descrise de către modelul teoretic al celor trei sectoare: progresul enorm înregistrat prin creşterea productivităţii în ramurile de agricultură şi de producţie au dus la apariţia unor locuri de muncă redundante.

ANDREEA SZILAGYI

224

Forţa de muncă ce s-ar fi îndreptat în mod normal spre primele două sec-toare a fost nevoită să se orienteze spre sectorul servciilor, unde este mai greu de înregistrat o productivitate crescută. De exemplu, oferirea de servicii medicale sau educaţionale nu poate fi automatizată, aşa cum se întâmplă în sectorul producţiei de electronice sau de maşini. În acelaşi timp, creşterea veniturilor în ţările dezvoltate a generat creşterea cererii de servicii.

Consumatorii investesc din ce în ce mai mulţi bani în servicii. Principalele motive sunt:

• noile condiţii de viaţă (de exemplu: cererea de servicii de întreţinere pentru echipamentele tehnice);

• modificarea sistemului de valori în diverse societăţi (de exemplu: creşterea cererii de servicii de amuzament şi pentru petrecerea timpului liber - entertainment);

• structura în modificare a populaţiei (ceea ce conduce, de exemplu, la creşterea cererii de servicii de sănătate pentru bătrâni);

• noile structuri ale instituţiilor sociale: o nevoia de reglementare şi control generată de complexitatea

noilor instituţii sociale o nevoia de educaţie continuă.

Sectorul serviciilor poate fi împărţit în patru grupe: a) servicii oferite în societate/comunitate (society-related services). Acestea includ serviciile oferite indivizilor şi familiilor lor, direct sau

indirect, pentru acoperirea nevoilor individuale sau colective, sociale sau culturale. Câteva exemple: administraţia, şcolile, spitalele etc.

b) servicii economice (economy-related services). Acestea se referă la serviciile preliminare oferite de anumite companii

private sau instituţii publice, precum, bănci, companii de asigurare, companii de consultanţă.

c) servicii oferite consumatorilor individuali (consumer-related services).

Servicii de divertisment, pentru ocuparea timpului liber, fitness, servicii cosmetice etc.

d) servicii de distribuţie (distributive services). Aceste servicii răspund nevoilor de comunicare, transport, mobilitate a

clienţilor persoane fizice sau companii. Exemple: vânzare, depozitare, transport etc.

Schimbările structurale din economie au dus nu numai la transformări ale rolurilor sectoarelor economice, dar şi la modificarea calificărilor şi ocu-paţiilor de pe piaţa muncii. Vom urmări mai multe detalii legate de aceste aspecte în subcapitolul următor.

Piaţa muncii

225

Aşadar, schimbările structurale sunt generate de o complexitate de factori şi generează la rândul lor anumite tendinţe în economie şi automat şi pe piaţa muncii. Date referitoare la aceste modificări sunt de obicei făcute publice şi pot fi găsite în documentele Ministerului Muncii. Consultarea acestor informaţii este necesară în procesul de planificare a carierei.

1.4. Ocupaţiile Modificarea rolului pe care sectoarele economice îl au în economie

atrage după sine modificarea calificărilor şi ocupaţiilor de pe piaţa muncii. Automatizarea proceselor din sectoarele primar şi secundar afectează în mod direct numărul de poziţii disponibile pe piaţă în aceste domenii. Astfel, cei mai afectaţi în această situaţie sunt muncitorii cu un nivel scăzut de calificare. Pe de altă parte, dezvoltarea sectorului serviciilor determină crearea unui număr mare de locuri de muncă ce presupun în general un nivel ridicat de pregătire.

Fiecare ţară a dezvoltat un cod al ocupaţiilor, folosit în scop statistic, care poate juca un rol foarte important în procesul de consiliere în carieră. Clasificarea ocupaţiilor este operaţia de sistematizare a ocupaţiilor (funcţiilor şi meseriilor) populaţiei active, în care o ocupaţie este clasificată o singură dată.

O problemă general acceptată de specialişti este rigiditatea sistemelor de clasificare a ocupaţiilor. Acestea nu cuprind toate aspectele ce caracterizează o ocupaţie. Este important ca, atunci când sunt considerate opţiunile clientului în procesul de consiliere în carieră, ocupaţiile avute în vedere să fie analizate în calitatea lor de sisteme multidimensionale. Din acest motiv, este important să cunoaştem cel puţin unul din conceptele care au fost dezvoltate pentru analiza ocupaţiilor.

Robert Reich, fost ministru al muncii în SUA (1993-1997) a propus o împărţire neconvenţională a ocupaţiilor pe piaţa muncii:

• Ocupaţii de rutină, care efectuează activităţi repetitive. Câteva exemple: muncitorii din liniile de asamblare, muncitorii care procesează date, maiştri, supervizorii (din fabrici şi alt gen de unităţi de producţie, de exemplu). Există o probabilitate mare ca, în viitor, aceste poziţii să fie automatizate.

• Ocupaţii de pe piaţa de servicii. Exemple: ospătari, infirmiere şi surori medicale. De cele mai multe ori, aceste slujbe sunt monotone şi de rutină, dar implică prezenţa anumitor abilităţi profesionale complexe.

• Ocupaţii de procesare a informaţiei. Aceştia sunt analişti, ingineri, oameni de ştiinţă, jurnalişti. Aceste ocupaţii presupun identificarea şi rezolvarea problemelor prin apel la cunoştinţe, la modele şi idei abstracte, la experienţă profesională.

ANDREEA SZILAGYI

226

Aceste categorii de ocupaţii sunt identificabile în cadrul fiecărui tip de industrie. În procesul de consiliere în carieră, ele pot fi folosite pentru împărţirea în categorii a locurilor de muncă pe care un client le are în vedere, a abilităţilor pe care acesta le are, precum şi pentru ajustarea aşteptărilor din partea angajatorilor.

Un sistem de clasificare mai puţin rigid a fost dezvoltat de către Biroul Internaţional al Muncii. Acesta include 372 de ocupaţii, organizate în funcţie de coduri compuse din patru cifre. Având în vedere tendinţele generate pe piaţa muncii de către modificările structurale din economie, este important ca siste-mele de clasificare a ocupaţiilor să ia în considerare faptul că ocupaţiile sunt un fenomen mutidimensional şi de cele mai multe ori nu pot fi reprezentate cu acurateţe în sisteme ierarhice. Dimensiunile care se sugerează să fie avute în vedere sunt:

• sarcini de bază; • ocupaţii de bază; • statut; • funcţii; • nivelul abilităţilor profesionale; • calificările necesare; • locul în care se desfăşoară activitatea profesională; • echipamentul folosit.

În ţara noastră consilierii în carieră au la dispoziţie COR – Clasificarea Ocupaţiilor din România, document care se aliniază la standardele internaţionale elaborate de Comunitatea Europeană (ISCO-88-COM) şi ONU (ISCO-88). Lu-crarea are un caracter inedit prin aceea că, pentru prima dată în România, s-a realizat o clasificare a ocupaţiilor care cuprinde şi elemente de descriere pe fiecare treaptă a acesteia (grupa majoră, subgrupa majoră, grupa minoră şi de bază).

Alinierea la standardele internaţionale a COR s-a realizat cu luarea în con-siderare a specificului economiei româneşti. Concret, aceasta a însemnat consti-tuirea unor grupe minore şi de bază pentru categorii de ocupaţii semnificative ca pondere şi specific în economia românească, cu asigurarea integrării în standardele internaţionale (http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm).

Exerciţiu: Studiaţi pe pagina http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm principiile şi criteriile care au stat la baza clasificării ocupaţiilor în COR. Comentaţi.

Piaţa muncii

227

Ocupaţia, funcţia, meseria şi profesia sunt principalele elemente definite de COR:

• Ocupaţia este activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau natură), pe care o desfaşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-socială şi care constituie pentru aceasta sursa de existenţă. Ocupaţia unei persoane poate fi exprimată prin funcţia sau meseria exercitată de aceasta.

• Funcţia este activitatea desfaşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere sau execuţie. În clasificarea de faţă, func-ţiile sunt cuprinse în grupele majore de la 1 la 5.

• Meseria este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare pentru executarea anumitor operaţii de transformare şi prelucrare a obiectelor muncii, sau pentru prestarea anumitor servicii. Meseriile sunt clasificate în grupele majore de la 6 la 8.

• Profesia este specialitatea (calificarea) obţinută prin studii, iar ocupaţia este specialitatea (calificarea) exercitată efectiv la locul de muncă.

Exerciţiu: Comparaţi definiţiile de mai sus cu cele provenite din literatura de specialitate anglo-saxonă (oferite în modulul 1). Ce observaţii aveţi?

Clasificarea ocupaţiilor este concepută pe patru niveluri de clasificare, iar

pentru codificare s-a adoptat sistemul zecimal de clasificare, astfel: • nivelul I – Grupe majore; există 10 grupe majore, fiecare grupă majoră

având 9 subgrupe minore; • nivelul II – Subgrupe majore; fiecare subgrupă majoră are 9 grupe

minore; • nivelul III - Grupe minore; fiecare are 9 grupe de bază; • nivelul IV - Grupe de bază; ultimul nivel de clasificare include ocupaţia

sau grupul de ocupaţii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate, din punct de vedere al activităţii desfăşurate de persoanele cu astfel de ocupaţii.

Codul unei ocupaţii va fi reprezentat de 4 cifre: • prima cifră va reprezenta grupa majoră;

ANDREEA SZILAGYI

228

• a doua cifră va reprezenta subgrupa majoră; • a treia cifră va reprezenta grupa minoră; • a patra cifră va reprezenta grupa de bază.

Unei grupe de bază îi va corespunde, prin urmare, un singur cod format

din 4 cifre, în care se cuprind toate ocupaţiile corespunzătoare numai acesteia.

Exerciţiu: Studiaţi Codul Ocupaţiilor din România şi găsiţi trei ocupaţii care se apropie ca profil de cea pentru care studiaţi acum (consultant în carieră). Alegeţi cea care vi se pare cea mai relevantă şi descrieţi-o

în funcţie de cele patru grupe discutate, după modelul de mai jos. Comentaţi.

Cod x Grupa majoră -

Cod x y Subgrupa majoră -

Cod x y z Grupa minoră -

Cod x y z w Grupa de bază -

Pe lângă COR, mai există cel puţin un document necesar consilierilor în

carieră din România: CAEN (Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională). Această clasificare a fost proiectată pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la unităţi statistice (de exemplu, o uzină sau un grup de uzine ce constituie o entitate economică, o întreprindere). Clasificarea asigură baza pentru pregătirea unei game largi de date statistice (producţie, factori de producţie, formarea de capital şi tranzacţiile financiare) ale acestor unităţi.

Piaţa muncii

229

2. Politici şi tendinţe pe piaţa muncii

O analiză a cerinţelor persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, prin comparaţie cu politicile existente pe piaţa muncii, ne oferă o imagine plină de contradicţii:

• salariu bun; • ocupaţii respectate; • buget naţional echilibrat; • taxe mici; • servicii de protecţie a familiei; • păstrarea structurii tradiţionale a familiei.

Echilibrarea acestor obiective este posibilă într-o societate în care

instituţiile şi politicile guvernamentale acordă importanţă educaţiei, familiei, asigurărilor sociale, taxelor şi pieţei muncii. Toate acestea compun sistemul de ocupare a forţei de muncă.

Decizii colective cu privire la forţa de muncă sunt adoptate în cinci mari domenii economice şi instituţionale ale sistemului naţional de ocupare a forţei de muncă:

• sistemul de producţie; • relaţiile industriale dintre muncă şi capital; • sistemul de asigurări sociale; • gospodărie; • sistemul educaţional.

În rândurile ce urmează, vom analiza diverse politici existente în acest moment pe plan internaţional, precum şi tendinţele pe care acestea le generează.

ANDREEA SZILAGYI

230

2.1. Politici pe piaţa muncii Procesele de pe piaţa muncii nu sunt afectate doar de cerere şi ofertă, ci

şi de structurile economiei, specificul instituţiilor dintr-o anumită ţară şi poli-ticile existente. Acestea din urmă reglementează relaţiile din economie şi generează standardele cu privire la ocuparea forţei de muncă. Deşi rolul iniţial al creării acestor politici este unul pozitiv, uneori implementarea lor declanşează efecte secundare negative şi discriminatorii.

Comparaţiile dintre ratele de angajare în funcţie de vârstă şi sex pot evidenţia astfel de efecte discriminatorii:

• bărbaţii beneficiază de pe urma unui nivel mai înalt de protecţie socială împotriva concedierilor şi a inegalităţilor salariale;

• femeile, bătrânii şi tinerii beneficiază într-un număr mai mare de locuri de muncă tip part-time şi de servicii sociale pentru sprijinirea familiilor. În acelaşi timp, printre motivele care stau la baza problemelor de ocu-

pare a forţei de muncă în Europa sunt unele politici a căror existenţă este justi-ficată tocmai de dorinţa de a proteja forţa de muncă:

• număr mare de mebri în cadrul uniunilor de sindicat; • contracte colective de muncă foarte solide, care uneori fac imposibilă

penalizarea angajaţilor; • protecţie înaltă împotriva concedierilor.

Comparaţiile făcute la nivel internaţional arată că aceşti factori reduc

şansele de angajare şi motivarea de muncă a grupurilor marginale de pe piaţa muncii: muncitorii necalificaţi, tinerii, femeile şi emigranţii.

În rândurile ce urmează detaliem câteva din politicile adoptate pe plan internaţional, precum şi efectele lor.

A. Echilibrarea vieţii personale cu munca duce la creşterea ratei de angajare Un nivel ridicat al numărului de locuri de muncă part-time indică o

creştere a echilibrului între timpul petrecut în familie şi cel petrecut la muncă. Pe de altă parte, se pare că politicile de asigurări sociale care sunt orientate către susţinerea familiei nu au nici un efect observabil asupra ratei de angajare.

B. Grad ridicat al educaţiei, creşterea ratei de angajare În faza iniţială, prelungirea timpului petrecut în sistemul de educaţie

reduce forţa de muncă. Pe termen mediu şi lung însă, un nivel ridicat al edu-caţiei îmbunătăţeşte rata de angajare, în special în rândul femeilor, categorie uneori discriminată de politicile de ocupare a forţei de muncă.

C. Creşterea economică şi politicile de ajutor social O rată economică scazută şi un sistem puternic de ajutor social (tradus

prin programe de sănătate publică, sistem de pensii şi de compensaţii financiare

Piaţa muncii

231

în situaţii de şomaj, alocaţii etc.) are efecte negative asupra ratei de angajare. Un astfel de sistem bine dezvoltat inhibă mecanismele pieţei muncii datorită principiilor sale de justiţie socială; şomerii nu sunt forţaţi să accepte orice slujbă, pensionarii vor fi susţinuţi de către stat, mamele pot sta acasă mai mult timp cu copiii etc.

Pe plan internaţional există, totuşi, exemple de ţări care au standarde sociale ridicate şi o rată crescută a angajării. Trei dintre politicile prin care se poate asigura acest echilibru sunt:

• mutarea contribuţiilor salariale din sectorul asigurărilor sociale în sectorul taxelor;

• creşterea investiţiilor în învăţământ în scopul ridicării nivelului educa-ţiei populaţiei;

• servicii sociale pentru sprijinirea familiilor. Ţările anglo-saxone şi scandinave sunt exemple de succes în utilizarea

acestor politici pentru asigurarea unui procent ridicat al ratei angajării. Investi-ţiile sunt mari în educaţie, se oferă o protecţie relativ redusă împotriva conce-dierilor, sindicatele nu sunt foarte puternice, iar taxele şi alte contribuţii sunt relativ scăzute. În aceste ţări, sectorul privat pune accent puternic pe oferirea de servicii consumatorilor individuali. Salariile din aceste ţări sunt cele mai egalitare dintre ţările OCDE. Sectorul dominant în ţările scandinave este cel al serviciilor sociale publice. În ţările din sud-estul Europei, sistemul de ocupare a forţei de muncă este rezultatul combinaţiei dintre următoarele elemente:

• economie cu o performanţă slabă; • sector public puternic; • sector social informal puternic organizat în jurul structurilor de familie

tradiţionale. În Europa continentală, ocuparea forţei de muncă este în general

orientată spre interesele industriilor de capital şi ale celor de export.

2.2. Şomajul Conform definiţiei ILO, şomerul este persoana care are vârsta necesară

pentru a putea munci; pentru o anumită perioadă de timp nu are un loc de muncă; este disponibilă pentru a munci şi caută de lucru.

Datele statistice arată că principalele motive de înregistrare oficială a statutului de şomer sunt:

• nevoia de asistenţă în găsirea unui loc de muncă; • nevoia de consiliere în carieră;

ANDREEA SZILAGYI

232

• nevoia de beneficii sociale; • interesul pentru programele de training vocaţional; • interesul pentru programele avansate de training; • modalitate de uşurare a tranziţiei către pensionare; • modalitate de uşurare a tranziţiei către un post deja garantat; • dezorientare generală legată de carieră.

Mulţi dintre cei care se înregistrează la oficiile forţelor de muncă nu

sunt neapărat în căutarea unui loc de muncă. În încercarea de a preveni şi controla aceste situaţii, în multe din ţările cu o structură dezvoltată a instituţiilor de pe piaţa muncii se verifică eforturile întreprinse de şomeri pentru căutarea unui loc de muncă prin monitorizarea acestor persoane. Prin aceste acţiuni se urmăreşte evidenţierea pseudo-şomerilor. Portretul acestor indivizi este com-pus din o activitate redusă de căutare a unui loc de muncă şi aşteptări ridicate în comparaţie cu pregătirea şi experienţa de muncă.

Studiile demonstrează că activitatea de căutare a unui loc de muncă este cea mai intensă în cadrul grupului de vârstă 25–40 de ani, deoarece pregătirea profesională şi nivelul abilităţilor acestor persoane corespunde cerinţelor de pe piaţa muncii. Mai mult de atât, se observă şi o flexibilitate crescută în dorinţa de face concesii în cadrul acestui grup de vârstă. Cea mai scăzută activitate de căutare a unui loc de muncă este înregistrată în rândul populaţiei mai în vârstă şi a indivizilor cu probleme de sănătate.

O categorie aparte în rândul şomerilor o reprezintă cei care sunt în şomaj pe o perioadă îndelungată. Efectele psihologice ale acestei situaţii în rândul şomerilor sunt complexe. Teoria Jahoda3 identifică cinci funcţii latente ale muncii, a căror absenţă poate avea un impact grav asupra sănătăţii mintale a şomerilor din această categorie:

• experienţa timpului; • viaţa socială; • participarea în cadrul unor proiecte colective; • statut acceptat; • activitate regulată.

Această categorie de şomeri este una dintre cele mai discriminate pe piaţa muncii. Aceşti indivizi au cele mai mici şanse de găsire a unui loc de 3 Marie Jahoda (1907, Viena - 2001, Marea Britanie), specialistă în psihologie socială, a dezvoltat în 1958 teoria sănătăţii mentale positive, care înglobează diferite aspecte: o atitudine pozitivă şi acceptabilă faţă de sine; realizarea potenţialului propriu; integrarea funcţiilor psihologice; autonomia personală; o percepţie fără distorsiune a realităţii; o stăpânire a mediului.

Piaţa muncii

233

muncă datorită lipsei de încredere a angajatorilor în pregatirea lor profesională şi în capacitatea de adaptare la cerinţele postului. Mai mult de atât, politicile prin care şomerii din această categorie sunt încurajaţi să îşi găsească un loc de muncă – subvenţionarea salariilor, perioade de stagiatură prelungite – nu fac decât să încurajeze discriminarea pe care companiile angajatoare o manifestă uneori împotriva acestora.

Pe de altă parte, acesta este grupul căruia i se pot adresa programe complexe de consiliere în carieră, cu accent pe aspectul unic al situaţiei fiecărui individ, dar şi cu evidenţierea aspectelor comune ale persoanelor din această categorie. Pe baza unui plan de dezvoltare a carierei adaptat caracteristicilor individuale şi a contextului particular al fiecărei situaţii, aceşti şomeri pot ulterior urma programe de training vocaţional pentru a fi pregătiţi să facă faţă cerinţelor de pe piaţă.

2.3. Tendinţe la nivel global Cele mai accentuate tendinţe la nivel global pe piaţa muncii, conform

ultimului raport al B.I.M., sunt: • nivelul crescut al ratei şomajului, în ciuda creşterii economice globale şi

a creşterii numărului celor care muncesc; • creşterea numărului de şomeri în rândul populaţiei sărace; • creşterea numărului de oameni care trăiesc cu cel mult 2 USD pe zi; • tinerii au mai multe dificultăţi decât alte grupe de vârstă în găsirea unui

loc de muncă; • femeile nu au aceleaşi oportunităţi ca şi bărbaţii.

Rata şomajului a atins cote istorice în 2006 – un procent de aproxmativ

6,3%. Din păcate, aceste cifre confirmă tendinţa unei economii mondiale din ce în ce mai dezvoltate, incapabile de a propune şi implementa politici viabile de combatere a şomajului şi a sărăciei. Previziunile economice subliniază şi pentru următorii ani o rată mare a şomajului. Acest lucru este îngrijorător, întrucât este imposibil de imaginat că o tendinţă de creştere a şomajului nu va submina în viitor creşterea economică.

Conform analizei efectuate de B.I.M., principalele probleme pe care politicile la nivel global şi naţional ar trebui să le vizeze sunt: reducerea şomajului şi a sărăciei prin crearea de slujbe decente, productive şi adaptarea strategiilor generale la specificul pieţelor de muncă la nivel regional.

ANDREEA SZILAGYI

234

Piaţa muncii

235

3. Europa Constituirea şi dezvoltarea Uniunii Europene (UE) a determinat crearea

unor acte normative, programe şi strategii în domeniul pieţei muncii, cu impact major asupra ţărilor partenere.

3.1. Politici europene pe piaţa muncii. Respectarea drepturilor sociale, formarea profesională, egalitatea şan-

selor, promovarea ocupării forţei de muncă, egalitatea şanselor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă sau dezvoltarea resurselor umane sunt câteva din direcţiile de bază urmărite prin adoptarea politicilor pieţei muncii în UE, începând cu Fondul Social European în 1957 şi terminând cu Noua Agenda Socială („New Social Agenda”) în 2005. Vom detalia în subcapitolul de faţă principalele acte şi programe care au influenţat politicile de piaţa muncii în UE, insistând asupra ultimului program adoptat, Noua Agendă Socială.

Fondul Social European este programul care a reglementat domeniul politicilor pieţei muncii în perioada 1957-1971. Acesta a introdus principalele strategii de protecţie socială şi de ocupare a forţei de muncă, constituind baza programelor ulterior adoptate.

Carta Drepturilor Sociale Fundamentale ale Angajaţilor, cunoscută şi sub numele de Carta Socială, a fost adoptată de către UE în 1989 şi a fost urmată de programe de acţiune socială. Aceasta se concentrează pe respectarea anumitor drepturi sociale din domeniul pieţei muncii, formării profesionale, egalităţii şanselor, mediului de lucru şi resurselor umane.

Obiectivele stipulate în Carta Socială au fost reluate ulterior şi în Acordul de Politică Socială anexat Tratatului asupra Uniunii Europene. În plus, prin acest acord se stabilesc procedurile de adoptare a politicilor sociale şi se subliniază importanţa dialogului social dintre conducere şi angajaţi.

ANDREEA SZILAGYI

236

În 1994 a fost adoptată Carta Albă, un alt document ce reglementează politicile de piaţa muncii în UE, concentrându-se pe pregătirea şi formarea profesională a forţei de muncă. Acesta abordeză două direcţii:

• asigurarea coeziunii economice şi sociale – cu accent pe politicile active de ocupare, egalitatea şanselor, pregătire profesională conform cerinţelor de pe piaţa muncii, accesul femeilor pe piaţa muncii;

• angajarea pe plan local, egalitatea de şanse, societatea bazată pe servicii şi parteneriate locale în scopul încurajării antreprenoriatului. Tratatul de la Amsterdam, adoptat în 1997, reglementează politicile

privind egalitatea şanselor între femei şi bărbaţi, stipulând măsurile luate împotriva excluderii sociale. Prin acest tratat, anumite politici, care erau până atunci de competenţa guvernului fiecărei ţări membre, sunt preluate de UE. Astfel, statele membre vor urmări crearea şi adoptarea unor politici de ocupare a forţei de muncă ce vor permite ulterior strategii comune la nivel UE în domeniile tratamentului optim în asigurarea condiţiilor de muncă, a protecţiei mediului şi a sănătăţii publice şi protecţiei consumatorilor. Tratatul include „Strategia Europeană de Ocupare a Forţei de Muncă”, ale cărei acţiuni au fost lansate de către Consiliul Europei la Luxemburg în noiembrie 1997. Strategia cuprinde patru mari direcţii pentru fiecare dintre domeniile de acţiune care au ca scop final o mai bună ocupare a forţei de muncă la nivel UE:

• angajabilitatea – stipulează condiţia de adaptabilitate pentru angajaţi, în scopul combaterii şomajului în rândul tinerilor şi şomajului pe termen lung;

• antreprenoriatul – încurajează dezvoltarea locală pentru crearea de noi locuri de muncă;

• adaptabilitatea – promovează contractele de muncă flexibile şi mo-dernizarea organizării muncii;

• asigurarea de şanse egale – susţine adoptarea de măsuri speciale pentru asigurarea oportunităţilor egale de ocupare a forţei de muncă între femei şi bărbaţi.

În anul 2002 au fost re-evaluate obiectivele propuse în cadrul Strategiei

şi s-au constatat progrese remarcabile în următoarele direcţii: • crearea unui cadru integrat al politicilor naţionale; • creşterea transparenţei politicilor de ocupare a forţei de muncă; • creşterea numărului de factori implicaţi, atât la nivel comunitar, cât şi la

nivelul statelor membre.

Piaţa muncii

237

Au existat şi aspecte pentru rezolvarea cărora s-a dovedit necesitatea concentrării unui mai mare efort:

• stabilirea unor obiective mai clare; • simplificarea direcţiilor de acţiune; • întărirea rolului parteneriatului social în aplicarea Strategiei Europene

de Ocupare a Forţei de Muncă; • creşterea coerenţei şi complementarităţii cu alte procese din cadrul UE.

Există o metodologie bine pusă la punct pentru evaluarea anuală a pro-greselor înregistrate în aplicarea Strategiei:

• elaborarea „Direcţiilor în Ocuparea Forţei de Muncă” (Employment Guidelines), document elaborat pe baza propunerii Comisiei Europene, ulterior supus atenţiei, discutat şi aprobat de către Consiliul European;

• elaborarea de către fiecare stat membru în parte a „Planurilor Naţionale de Acţiune” (National Action Plans-NAP’s), care descriu modul de aplicare a direcţiilor de ocupare a forţei de muncă şi a recomandărilor specifice fiecărei ţări;

• examinarea acestor planuri de către Comisia şi Consiliul European. În funcţie de concluziile formulate, se elaborează un „Raport Comun asupra Ocupării Forţei de Muncă” (Joint Employment Report);

În funcţiile de rezultatele şi progresele înregistrate conform acestor

documente, se planifică noile direcţii şi se oferă recomandări pentru anul viitor. Aceste etape, prin care se coordonează politicile de piaţa muncii la nivelul UE, sunt desfăşurate conform „Metodei Deschise de Coordonare” (The Open Method of Coordination), iniţiate în cadrul Strategiei de Ocupare a Forţei de Muncă. Principiile care stau la baza acestei metode sunt:

• Principiul Subsidiarităţii. Acesta constă în împărţirea responsabilită-ţilor între nivelul comunitar şi cel naţional, prin stabilirea obiectivelor la nivel comunitar şi responsabilizarea statelor membre pentru realizarea acestora la nivel naţional.

• Principiul Convergenţei. Acesta se referă la urmărirea obiectivelor comune prin acţiuni corelate.

• Managementul pe Bază de Obiective are în vedere monitorizarea şi evaluarea progresului prin stabilirea de indicatori comuni pentru toate statele membre.

• Monitorizarea de Ţară (Country Surveilance) prevede elaborarea rapoartelor ce înregistrează progresele făcute şi identifică posibilele „bune practici” la nivelul statelor membre.

ANDREEA SZILAGYI

238

• Abordarea Integrată se referă la extinderea direcţiilor politicilor pieţei muncii în sferele altor politici (sociale, educaţionale, antreprenoriale, regionale şi de impozitare).

În anul 2000, adoptarea Strategiei de la Lisabona reprezintă mo-

mentul stabilirii obiectivului pe zece ani al UE în domeniul politicilor de piaţa muncii, acela „de a deveni cea mai competitivă şi dinamică economie din lume, bazată pe cunoaştere, capabilă de o creştere economică sustenabilă, cu mai multe şi mai bune locuri de muncă şi o mai bună coeziune socială”. Obiectivele privind politica de ocupare a forţei de muncă sunt:

• creşterea numărului de locuri de muncă (obiectivul este un nivel al ratei de ocupare a forţei de muncă de 70%);

• creşterea calităţii condiţiilor de muncă; • anticiparea şi capitalizarea schimbărilor pieţei muncii prin reconsi-

derarea unui nou echilibru între flexibilitatea şi securitatea oferite de mediile de muncă;

• lupta împotriva sărăciei şi a tuturor formelor de excludere socială şi discriminare;

• modernizarea serviciilor de securitate socială; • promovarea egalităţii între sexe (o rată a angajării femeilor de 60%); • sporirea importanţei aspectelor sociale ale extinderii Uniunii Europene.

Direcţiile stabilite în următorii ani au avut la bază îndeplinirea obiecti-

velor stabilite la Lisabona în 2000. De exemplu, în 2003 a fost creat grupul European Employment Taskforce, care a identificat patru priorităţi pentru statele membre UE:

• creşterea adaptabilităţii muncitorilor şi a întreprinderilor; • atragerea şi menţinerea unui număr mai mare de indivizi pe piaţa

muncii; • creşterea investiţiilor în capitalul uman; • asigurarea implementării eficiente a reformelor printr-o strategie de

guvernare mai eficientă.

3.2. Noua agendă socială În 9 februarie 2005 a fost prezentată la Bruxelles Noua Agendă Socială

(New Social Agenda), ale cărei priorităţi sunt: • ajustarea legislativă referitoare la relaţiile de muncă, într-un context de

continuu dialog social;

Piaţa muncii

239

• monitorizarea evoluţiei sărăciei cu ajutorul unei Carte Verzi (Green Paper), care să urmărească evoluţia demografică a populaţiei şi a relaţiilor viitoare dintre generaţii;

• dezvoltarea unei pieţe europene a muncii, în care lucrătorii să bene-ficieze de pensii sau/şi alte forme de protecţie socială;

Responsabilitatea fiecărui stat membru în îndeplinirea obiectivelor UE

este subliniată din nou, accentuându-se importanţa elaborării Programelor Naţionale de Reformă (National Reform Programme) pe trei direcţii, în funcţie de priorităţi macro-economice, micro-economice, priorităţi ale ocupării forţei de muncă. Aceste planuri (care se reînnoiesc din trei în trei ani) vor prelua, deci, şi aspectele legate de ocuparea forţei de muncă, incluse până la acel moment în Planurile Nationale de Ocupare a Forţei de Muncă.

A. Liniile directoare macroeconomice: • securizarea stabilităţii economice; • alocarea eficientă de resurse; • promovarea unei coerenţe sporite între politicile macroeconomice şi

cele structurale; • dezvoltarea veniturilor salariale care contribuie la stabilitatea macro-

economică şi la creşterea economică. B. Liniile directoare microeconomice: • adâncirea şi extinderea pieţelor interne; • asigurarea existenţei unor pieţe deschise şi competitive; • crearea unui mediu favorabil afacerilor; • promovarea unei culturi a antreprenoriatului şi crearea unui mediu

propice de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii; • lărgirea şi îmbunătăţirea infrastructurii europene şi finalizarea proiecte-

lor transfrontaliere prioritare deja aprobate; • creşterea şi îmbunătăţirea investiţiilor în cercetare şi dezvoltare; • facilitarea accesului la inovaţii; • încurajarea folosirii înţelepte a resurselor şi întărirea sinergiei dintre

protecţia mediului înconjurător şi creşterea economică; • formarea unei baze industriale solide. C. Linii directoare pentru ocuparea forţei de muncă: • implementarea politicilor de ocupare stabilite pentru ajungerea la ocu-

parea deplină a forţei de muncă, îmbunătăţirea calităţii şi a producti-vităţii muncii şi întărirea coeziunii sociale şi teritoriale;

• promovarea unei strategii de abordare a activităţilor de tip muncă de-a lungul întregii vieţi;

ANDREEA SZILAGYI

240

• asigurarea integrării pe piaţa forţei de muncă a persoanelor în căutarea unui loc de muncă şi a grupurilor dezavantajate;

• îmbunătăţirea corelării dintre cererea de pe piaţa forţei de muncă şi oferta existentă;

• combinarea flexibilităţii de pe piaţa muncii cu securitatea locului de muncă şi reducerea segmentării pieţei;

• asigurarea unui sistem favorabil stabilirii corecte a veniturilor şi a altor costuri legate de dezvoltare;

• creşterea volumului şi îmbunătăţirea calităţii investiţiilor în capitalul uman;

• adaptarea sistemului educaţional şi de dezvoltare la noile cerinţe.

Vom continua acest capitol cu descrierea aspectelor ce caracterizează piaţa muncii din România, urmărind modalitatea în care politicile şi strategiile stabilite la nivel european se reflectă în politicile din ţara noastră.

Piaţa muncii

241

4. România

Schimbările produse în România, începând cu 1989, au generat nenu-mărate modificări în structurile şi politicile de pe piaţa muncii, pe de o parte, şi în atitudinea românilor cu privire la muncă în general. Dacă înainte de 1989 trecerea de la educaţie la profesie se petrecea în general în mod pasiv din punctul de vedere al individului, statul asigurând locuri de muncă pentru toate categoriile profesionale în momentul finalizării studiilor, acum cariera începe să fie percepută ca un proces continuu, care se desfăşoară de-a lungul vieţii. Noile condiţii sociale solicită acum o implicare maximă a persoanei care munceşte pentru construirea carierei dorite. Pentru acest lucru este nevoie însă ca indivizii să aibă posibilitatea de a apela la servicii prin care pot obţine suportul necesar pentru înţelegea mecanismelor pieţii muncii şi mai ales pentru identificarea oportunităţilor existente.

4.1. Caracteristici ale pieţei muncii din România Caracterizată printr-o evoluţie descendentă în primii zece ani după

Revoluţia din 1989 şi apoi printr-o evoluţie ascendentă pe fondul eforturilor de integrare în UE, modul de evoluţie a economiei româneşti a avut şi are în continuare un impact covârşitor asupra dinamicilor pieţei muncii. Privatizările, restructurările de personal şi disponibilizările colective desfăşurate de multe ori pe fondul lipsei de fermitate şi de consecvenţă la nivelul politicilor economice naţionale au dus în general la schimbări nefavorabile asupra marii majorităţi a populaţiei. Multe din profesiile tradiţionale pentru care cea mai mare parte a populaţiei a fost pregătită înainte de 1989 sunt ameninţate cu dispariţia. Pe de altă parte, ocupaţii moderne şi-au făcut apariţia, avantajând tinerii cu pregătire în domeniu (de exemplu, în domeniul informaticii).

Cel mai problematic aspect ce caracterizează piaţa muncii în perioada de tranziţie este şomajul. Conform Legii 76/2002 privind sistemul asigurărilor

ANDREEA SZILAGYI

242

pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, şomerul este persoana care îndeplineşte cumulativ urmatoarele condiţii:

• este în căutarea unui loc de muncă de la vârsta de minim 16 ani şi până la îndeplinirea condiţiilor de pensionare;

• starea de sănătate şi capacităţile fizice şi psihice o fac aptă pentru prestarea unei munci;

• nu are loc de muncă, nu realizează venituri sau realizează din activităţi autorizate potrivit legii venituri mai mici decât indemnizaţia de somaj ce i s-ar cuveni, potrivit prezentei legi;

• este diponibilă să înceapă lucrul în perioada imediat următoare dacă s-ar găsi loc de muncă;

• este înregistrată la Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă sau la alt furnizor de servicii de ocupare, care funcţionează în condiţiile prevăzute de lege. Rata şomajului a înregistrat o tendinţă crescătoare în perioada 1990-2000,

pe fondul diminuării volumului populaţiei implicate economic şi o scădere urmată de aplatizare în perioada 2001-2006, pe fondul creştererii economice. În perioada 1990-2000, creşterea ratei şomajului a fost înregistrată în special în sectorul industrial, în agricultură menţinându-se încă o ponderea foarte ridicată a populaţiei ocupate. Conform unei analize efectuate în 2003, ramurile in-dustriale în care s-au înregistrat cele mai multe disponibilizări de personal la nivel naţional au fost:

• industria de maşini şi echipamente; • industria metalurgică; • construcţii; • transporturi terestre; • industria mijloacelor de transport rutier; • industria chimică.

Acestea au valori diferite pentru fiecare judeţ, în funcţie de contextul

economic specific. Ca şi în cazul altor ţări din fostul bloc comunist, în România, după 1989, s-au păstrat în activitate importante supraefective de personal, resturi ale „ocupării depline” din perioada comunistă. Acestea au fost estimate în anumite perioade la 15-25% din efectivul din industrie. Pe de altă parte, au existat şi situaţii în care circa 10% din forţa de muncă s-a aflat fie în şomaj tehnic (plătiţi cu 60% din salariu), fie în concediu fără plată, pastrându-şi fictiv locul de muncă.

Pe lângă categoriile menţionate mai sus (şomeri înregistraţi la oficiile forţei de muncă, indivizi în şomaj tehnic sau în concediu fără plată) se mai află

Piaţa muncii

243

şi cei incluşi în forţa de muncă, dar care nu muncesc şi nici nu sunt înscrişi în calitate de şomeri, precum şi cei care obţin venituri din munca pe piaţa neagră, fără date de evidenţă oficiale. O confirmare a existenţei acestor categorii de pe piaţa muncii a fost adusă la începutul anului 2002 de fenomenul petrecut după intrarea în vigoare a noului cadru legislativ privind venitul minim garantat. Cei care s-au înregistrat ca şomeri la oficiile de forţă de muncă pentru obţinerea noilor beneficii aduse de lege au dus la creşterea şomajului cu 50% faţă de luna precedentă, în condiţiile în care nu s-au facut disponibilizări de personal care să afecteze în aşa de mare măsură rata şomajului. Din acest motiv, această cate-gorie de pe piaţa muncii este denumită de specialişti „rezerva ascunsă” a forţei de muncă.

Datele statistice privind şomajul evidenţiază alinierea ţării noastre la realităţile de pe piaţa muncii la nivel global: nivel al şomajului mai ridicat în rândul tinerilor până în 25 de ani şi al femeilor. În perioada 1990 – 2000, fe-meile au reprezentat cea mai mare parte din totalul şomerilor. În ultimii ani, însă, ponderea şomajului în rândurile femeilor s-a redus semnificativ. De ase-menea, până în 1997, tinerii reprezentau cea mai numeroasă categorie socială din rândul şomerilor. Începând cu anul 1999, ponderea şomajului înregistrată în rândul tinerilor s-a redus semnificativ, fiind aproape egalată de cea înregistrată în grupa de vârstă 40-49 ani. Aceştia din urmă reprezintă principala categorie de populaţie vizată de restructurările industriale (Daneş, 2004).

Sursa principală de alimentare a ratei ridicate a şomajului în rândul tinerilor este dificultatea de găsire a unui loc de muncă după absolvirea diver-selor forme de învăţământ. Principalele motive care îi dezavantajează pe tineri pe piaţa muncii din România sunt:

• Dezacordurile între cererea şi oferta de forţă de muncă. Există o discrepanţă între aspiraţii, aşteptări, opţiuni profesionale ale indivizilor şi posibilităţile reale de ocupare pe piaţa muncii. În timp ce tot mai mulţi tineri dobândesc calificările necesare pentru diverse ocupaţii, numărul locurilor de muncă nu creşte corespunzator.

• Lipsa de coordonare dintre sistemul de învăţământ şi piaţa muncii. Aceasta este determinată, pe de o parte, de inadaptarea programului de învăţământ la cerinţele economiei de piaţă, iar pe de altă parte, de dis-crepanţele existente între cererea şi oferta de forţă de muncă. Acesta este motivul pentru care unii tineri îşi încep activitatea în sectoare mar-ginalizate, inferioare calificării lor şi uneori chiar intră în circuitul muncii la negru.

• Supraocuparea anumitor segmente de populaţie (în special persoa-nele din categoriile de vârstă adulte), în condiţiile în care economia parcurgea momente de recesiune.

ANDREEA SZILAGYI

244

• Lipsa de experienţă în câmpul muncii, care este, de multe ori, cerinţă obligatorie la angajare. Accentuarea fenomenului de şomaj în rândul tinerilor afectează acest

grup al forţei de muncă dar şi comunităţile în general. Tinerii care nu îşi pot găsi un loc de muncă în conformitate cu nivelul de pregătire şi aspiraţiile lor vor fi descurajaţi şi demotivaţi, în timp ce societatea pierde profitul pe care potenţialul de creaţie specific acestei vârste îl poate aduce.

Studierea experienţei din ţările UE comparativ cu piaţa muncii din România evidenţiază faptul că ţările care înregistreză un nivel scăzut al şomajului acordă un rol central educaţiei şi formării profesionale. Nivelul educaţional şi al formării profesionale ridicat generează mai puţine probleme de competitivitate şi, implicit, şanse crescute de ocupare, în timp ce nereuşita şcolară duce la marginalizare şi excludere, determinând un fenomen de şomaj cronic.

Din acest motiv, măsurile care s-ar impune ar putea fi: • Diagnoza situaţiei actuale a educaţiei şi formării profesionale. În

acest moment, învăţământul profesional este subdimensionat şi insufi-cient adaptat la cerinţele de perspectivă ale pieţei muncii. De asemenea, în urma unor analize efectuate asupra structurii şomajului pe niveluri de instruire, s-a evidenţiat un decalaj semnificativ între calificările oferite de sistemul educaţional şi cele cerute pe piaţa forţei de muncă. Astfel, numărul absolvenţilor de învăţământ (în special cel preuniversitar), ale căror calificări obţinute nu mai sunt cerute pe piaţa muncii, a crescut îngrijorător în ultimii ani.

• Acordarea unei atenţii sporite profilului practic al formării. Este absolut necesară accentuarea activităţilor de tip ucenicie la locul de muncă şi a stagiilor de practică în întreprinderi.

Deşi noua legislaţie în domeniu (O.G. 129/2000 privind formarea

profesională a adulţilor, modificată şi aprobată prin Legea 375/2003, noul Cod al Muncii) a creat premisele necesare, lipsa unei strategii coerente a dus la imposibilitatea unui succes imediat vizibil în practică. Se impune, aşadar:

• Evaluarea şi prognozarea necesităţilor privind diferitele specialităţi si calificări. Este nevoie, în acest sens, de conducerea unor studii pro-spective asupra strategiilor de dezvoltare economică pe termen scurt, mediu şi lung, astfel încât să se poată stabili ce sectoare de activitate vor fi dezvoltate în viitor, ce sectoare vor fi restructurate şi ce departamente cu profile noi vor fi înfiinţate.

• Facilitarea trecerii tinerilor absolvenţi din sistemul de învăţământ pe piaţa muncii.

Piaţa muncii

245

• Acordarea unei atenţii deosebite categoriilor marginalizate sau cu risc de marginalizare socială, care au acces mai greu pe piaţa muncii (şomerii de lungă durată, persoanele cu dizabilităţi, tinerii postinstitu-ţionalizaţi, persoanele eliberate din detenţie, persoanele repatriate).

În urma lipsei unor rezultate vizibile, autorităţile au înţeles că este

nevoie de unificarea eforturilor în scopul diminuării ratei şomajului în rândul tinerilor. Astfel, s-a semnat un Protocol între Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării privind optimizarea Planului Naţional de Şcolarizare (2001). Practic, se urmărea corelarea Planului Naţional de Şcolarizare cu cerinţele de perspectivă ale pieţei muncii. În acelaşi timp, la nivel local s-au semnat protocoale de corelarea a planurilor de şcolarizare existente la cerinţele specifice pieţelor locale a forţei de muncă. Printre prevederile acestor protocoale menţionăm:

• reducerea numărului claselor teoretice care nu mai oferă calificări viabile; • creşterea numărului unor clase din învăţământul profesional (şcoli pro-

fesionale şi de ucenici), care au avantajul unei perioade reduse de timp de şcolarizare;

• înfiinţarea unor clase noi, care să ofere calificări corespunzătoare unor ocupaţii nou apărute pe piaţa muncii;

• stimularea agenţilor economici pentru angajarea tinerilor absolvenţi ai diferitelor forme de învăţământ;

• accesul la formare profesională finanţată din bugetul asigurărilor pentru şomaj al tuturor persoanelor în căutarea unui loc de muncă, înregistrate în evidenţa agenţiei;

• accentuarea capacităţii de intervenţie a serviciului public de ocupare în localităţi, zone geografice şi perioade ale anului în care se înregistrează cele mai înalte niveluri ale şomajului. În acest sens:

o dobânzile pentru creditele acordate întreprinderilor mici şi mijlocii au fost diferenţiate pe judeţe, în funcţie de rata şomajului,

o finanţarea cheltuielilor pentru ocuparea temporară a forţei de muncă a fost mai stimulativă în lunile de iarnă,

o orientarea resurselor bugetare s-a făcut, potrivit progra-melor anuale de ocupare, cu prioritate pentru localităţile şi zonele beneficiare ale unor programe speciale de ocupare.

Toate aceste acţiuni au deja o continuitate şi au ca scop:

• prevenirea şi combaterea şomajului în rândul tinerilor absolvenţi ai unei forme de învăţământ preuniversitar;

ANDREEA SZILAGYI

246

• înlăturarea potenţialelor discriminări ce apar la angajarea tinerilor şi la încadrarea lor în piaţa muncii;

• prevenirea lipsei de forţă de muncă optim calificată prin dezvoltarea competenţelor pentru noua piaţă a muncii;

• corelarea cererii cu oferta pe piaţa muncii.

Ca urmare a acestor eforturi, datele statistice arată că rata şomajului a înregistrat scăderi în perioada 2001 – 2005, urmate de stagnare în anul 2006.

Exerciţiu: Căutaţi pe pagina de net a Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă ultimele informaţii referitoare la situaţia şomajului în România şi răspundeţi la următoarele întrebări:

• Ce conditii trebuie să îndeplinească un şomer pentru a beneficia de indemnizaţie de şomaj?

• De la ce dată se acordă indemnizaţia de şomaj? • Pe ce perioadă se acordă indemnizaţia de şomaj? • Care este cuantumul indemnizaţiei de şomaj? • Ce obligaţii au persoanele care beneficiază de indemnizaţie de şomaj? • Care persoane nu beneficiază de indemnizaţie de şomaj? • Când se suspendă şi când încetează plata indemnizaţiei de şomaj?

În ceea ce priveşte distribuţia şomerilor pe nivelurile de instruire, o ana-

liză efectuată în februarie 2006 de către Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) evidenţiază următoarele procente din numărul total al şomerilor înregistraţi:

• 81,83% (faţă de 75,1% în dec. 2003) sunt persoane cu nivel de instruire primar, gimnazial şi profesional;

• 15,26% (faţă de 20,7% în dec. 2003) sunt persoane cu nivel de instruire liceal şi postliceal;

Piaţa muncii

247

• 3,11% (faţă de 4,2% în dec. 2003) sunt persoane cu nivel de instruire universitar.

Aceste cifre sunt o dovadă a faptului că angajatorii şi-au crescut

cerinţele privind nivelul de instruire şi calificare a candidaţilor, capacitatea de învăţare şi de asimilare rapidă a noilor cunoştinţe şi abilităţi şi capacitatea de adaptare la schimbare.

4.2. Instituţiile pe de piaţa muncii Enumerăm principalele instituţii de pe piaţa muncii din România,

precum şi resposabilităţile lor generale:

Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse (MMFES) are următoarele responsabilităţi:

• elaborarea politicilor de ocupare a forţei de muncă; • elaborarea politicilor, programelor şi planurilor naţionale de pe piaţa

muncii; • pregătirea rapoartelor bugetare pentru Fondul de Asigurări de Şomaj pe

baza propunerilor făcute de Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă;

• controlul executării şi implementării politicilor de ocupare, a stra-tegiilor, planurilor şi programelor realizate de Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi de Consiliul Naţional pentru Formare Profesională.

Exerciţiu: Căutaţi pe pagina de net a MMFES Planul Strategic Instituţional 2007-2009 şi formulaţi câteva observaţii pe marginea acestuia.

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) s-a

constituit ca organism public independent, condus de un consiliu tripartit şi a început să funcţioneze în ianuarie 1999, prin preluarea unui departament admi-nistrativ al MMFES şi a reţelei de oficii de ocupare existente la nivel local şi judeţean. Atribuţiile ANOFM au fost confirmate prin Legea 76/2002, intrată în vigoare în martie 2002:

ANDREEA SZILAGYI

248

• implementarea politicilor şi programelor legate de piaţa muncii. Este principalul partener al MMSS în elaborarea primului Plan de Acţiune pentru Ocupare din România, care a fost aprobat în iunie 2002;

• organizarea burselor locurilor de muncă; • coordonarea programelor active pe piaţa muncii; • organizarea programelor de formare profesională a adulţilor; • colectarea contribuţiilor la asigurările de şomaj în Fondul de Şomaj; • Administrarea Fondului de Şomaj; • Acordarea ajutoarelor de şomaj.

Consiliul Naţional pentu Formarea Profesională a Adulţilor este un

organism autonom şi tripartit, devenit operaţional în februarie 2000, cu rol consultativ în promovarea de strategii şi politici de pregătire profesională a adulţilor.

Comisia Naţională pentru Promovarea Ocupării este un nou orga-

nism consultativ constituit prin noua lege privind sistemul asigurărilor de şomaj şi stimularea ocupării.

Institutul Naţional de Statistică şi Studii Economice este un organ de

specialitate al administraţiei publice centrale în subordinea Guvernului, care este abilitat să furnizeze date statistice organismelor internaţionale (potrivit obligaţiilor asumate de statul român), precum şi altor categorii de utilizatori interni şi externi.

4.3. Politici pe piaţa muncii în România În acest subcapitol vom prezenta în detaliu Planul Naţional de Acţiune

pentru Ocupare (PNAO) şi Planul Naţional de Dezvoltare (PND), actele pe baza cărora sunt defăşurate programele de ocupare a forţei de muncă în România.

PNAO este elaborat de catre MMFES împreună cu alte organisme gu-vernamentale implicate, fiind un document politic adoptat de către Guvernul României. Acest plan este elaborat anual în conformitate cu cei patru piloni principali ai Strategiei Europene privind Ocuparea Forţei de Muncă, luând în considerare realităţile economiei româneşti:

• creşterea calităţii resurselor umane; • promovarea învăţării pe tot parcursul vieţii;

Piaţa muncii

249

• acordarea de stimulente reale şomerilor pentru căutarea unui loc de muncă sau pentru pregatirea profesională;

• dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive care să conducă, până în 2015, la integrarea durabilă pe piaţa muncii;

• identificarea şi realizarea proiectelor legislative necesare punerii în aplicare a PNAO.

Obiectivele PNAO sunt:

• reducerea şomajului în rândul tinerilor până la vârsta de 25 ani prin: o măsuri de stimulare a angajatorilor pentru încadrarea în

muncă a absolvenţilor o oferirea de servicii de consiliere în carieră o cursuri de formare profesională o consultanţă pentru înfiinţarea de mici afaceri;

• reducerea şomajului de lungă durată prin: o acordarea de alocaţii pentru şomerii care se încadrează

înainte de expirarea perioadei de indemnizare o stimularea mobilităţii o măsuri de stimulare a forţei de muncă angajate în programe

de ocupare temporară; • reducerea şomajului în rândul persoanelor cu nevoi speciale, prin

măsuri de stimulare a angajatorilor care încadrează: o şomeri cu vârsta de peste 45 ani o întreţinători unici de familie o persoane cu handicap;

• reducerea şomajului în rândul tinerilor proveniţi din institutele de ocro-tire socială, prin încheierea de contracte de solidaritate şi identificare de angajatori de inserţie;

• perfecţionarea profesională continuă prin cursuri de perfecţionare şi pentru persoanele care şi-au întrerupt activitatea, precum şi diversi-ficarea competenţelor profesionale pentru facilitarea integrării şomerilor pe piaţa muncii;

• prelungirea vieţii active prin măsuri de stimulare a angajatorilor care încadrează şomeri care mai au 3 ani până îndeplinesc condiţiile de soli-citare a pensiei:

o anticipate parţial o anticipate o limită de vârstă;

ANDREEA SZILAGYI

250

• dezvoltarea spiritului antreprenorial prin: o servicii de consultanţă şi asistenţă pentru începerea unei

activităţi independente sau iniţierea unei afaceri o acordare de credite avantajoase pentru iniţierea a noi locuri

de muncă; • asigurarea egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi pe piaţa muncii; • reducerea discrepanţelor regionale de ocupare şi de şomaj prin:

o creşterea potenţialului de dezvoltare economică şi de creare de locuri de muncă la nivel local

o acordarea de credite în condiţii avantajoase o acordarea de credite nerambursabile pentru dezvoltarea lo-

calităţilor confruntate cu fenomene de sărăcie şi exclu-ziune socială din cauza şomajului ridicat;

• menţinerea ratei şomajului la un nivel mediu anual de 9%, implemen-tând întregul pachet de măsuri prevăzute de legislaţia în vigoare.

PND (Planul Naţional de Dezvoltare) stabileşte axe şi obiective strategice de dezvoltare şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale politicii pieţei muncii.

Axele de dezvoltare PND pentru perioada 2007-2013 sunt dezvoltarea capitalului uman, promovarea ocupării depline şi promovarea incluziunii sociale.

Exerciţiu: Căutaţi pe pagina de net a MMFES legislaţia în domeniul muncii, familiei şi egalităţii de şanse şi prezentaţi principalele direcţii de acţiune.

Enumerăm câteva dintre principalele acte normative care reglementeză

piaţa muncii din România: – Codul Muncii (aprobat prin Legea nr. 53/2003) actualizat în 2005, este legea cadru în România în domeniul muncii, care prezintă principiile generale care guvernează relaţiile de muncă, drepturile şi obligaţiile persoanelor încadrate în muncă, jurisdicţia muncii. Principalele aspectele prevăzute de codul muncii:

• contractul individual de muncă; • drepturile şi obligaţiile salariatului şi angajatului; • condiţiile concedierii şi ale demisiei; • concediile, repausul, pauzele de masă, sărbătorile legale;

Piaţa muncii

251

• conflictele de muncă, greva; • regulamenul intern; • răspunderea disciplinară, patrimonială, contravenţională şi penală.

Cele mai importante definiţii enunţate de codul muncii sunt salariatul,

salariul şi angajatorul. Salariatul este o persoană fizică ce se obligă să presteze muncă pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, pe baza unui contract individual de muncă, în schimbul unei remuneraţii denumite salariu. Angajatorul este persoana fizică sau juridică ce poate, potrivit legii, să angajeze forţă de muncă pe bază de contract individual de muncă. Orice salariat care prestează o activitate beneficiază de condiţii de muncă adecvate, de pro-tecţie socială, de securitate şi sănătate în muncă, precum şi de respectarea demnităţii şi a conştiinţei sale, fără nici o discriminare. – Ordin privind organizarea şi funcţionarea reţelei de Centre de Informare şi Consiliere Profesională. – Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă. – Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, modificată şi completată prin O.U.G. nr. 124/2002 – H. G. 377/2002 pentru aprobarea Procedurii privind accesul la măsurile pentru prevenirea şomajului, modalităţile de finanţare şi instrucţiunile de implementare a acestora. – H.G. 277/2002 privind acreditarea furnizorilor de servicii specializate pentru stimularea ocupării forţei de muncă. – Ordinul nr. 111/2002 privind aprobarea Procedurii privind modul de acordare a drepturilor de care beneficiază persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, pe durata participării la o formă de pregătire profesională. – Legea nr. 116/2002 privind prevenirea şi combaterea marginalizării sociale. – Legea nr. 416/2001 privind venitul minim garantat. – Ordonanţa de urgenţă nr. 96/14.10.2003 privind protecţia muncii la locurile de muncă. – Ordonanţa de urgenţă nr. 96 din 14.10.2003 privind protecţia maternităţii la locul de muncă. – Strategia Guvernamentală pentru crearea unui cadru instituţional necesar susţinerii tinerilor care, după împlinirea vârstei de 18 ani, încetează să mai bene-ficieze de ocrotire, în baza normelor legale de protecţie acordată copiilor instituţionalizaţi. – Clasificarea ocupaţiilor din România este un nomenclator al ocupaţiilor structurate pe categorii de activitate, descris în capitolul 1.4.

Legislaţia română a securităţii şi sănătăţii în muncă cuprinde Legea nr. 90/1996 a Protecţiei Muncii, norme metodologice pentru aplicarea legii,

ANDREEA SZILAGYI

252

Normele Generale de Protecţie a Muncii, norme specifice privind protecţia muncii în sectoare de activitate având riscuri comune, reglementările referitoare la condiţiile de acordare a echipamentului individual de protecţie.

Prin transpunerea direcţiilor europene (Directiva Cadru 89/391/CE) în Legea nr. 90/1996 şi în Normele Generale de Protecţie a Muncii, au fost intro-duse principii care determină schimbarea mentalităţii angajatorilor şi lucrăto-rilor. Legea defineşte cadrul organizatoric al protecţiei muncii şi atribuţiile organismelor statului privind coordonarea şi controlul acestei activităţi. Noua legislaţie stabileşte obligaţia angajatorului de a asigura sănătatea şi securitatea lucrătorilor în toate aspectele legate de muncă. În acest scop, angajatorul trebuie să evalueze riscurile, să prevadă măsuri pentru eliminarea sau diminuarea acestora, să informeze lucrătorii asupra riscurilor şi a măsurilor dispuse, să asi-gure participarea acestora la procesul prevenirii accidentelor de muncă.

În baza H. G. nr. 1305/1996 funcţionează Institutul Naţional de Cercetare Ştiinţifică în Domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale, ale cărui prin-cipale atribuţii sunt:

• efectuarea de studii şi prognoze privind piaţa muncii şi protecţia socială a persoanelor defavorizate.

• informarea şi desfăşurarea activităţilor de analiză, cercetare şi cooperare în domeniul ocupării forţei de muncă şi pieţei muncii.

Consilierea în carieră este exemplul perfect de proces de intervenţie

multidisciplinară, al cărui succes este condiţionat de îmbinarea armonioasă atât a abilităţilor de comunicare şi de relaţionare ale consilierului, cât şi a celor de cercetare pe piaţa muncii şi de operare cu informaţiile din domeniul economic.

Probleme etice şi legale în consilierea în carieră

253

PARTEA A ŞAPTEA


1. Introducere în problematica eticii în profesiunea de consilier 2. Documente legale şi secţiunile codului etic

2.1. Relaţia de consiliere 2.2. Confidenţialitatea 2.3. Responsabilitatea profesională 2.4. Relaţia cu alţi specialişti 2.5. Evaluarea şi interpretarea rezultatelor 2.6. Cursurile şi supervizarea 2.7. Cercetarea şi publicistica 2.8. Rezolvarea problemelor de natură etică

3. Drepturile şi responsabilităţile clienţilor 4. Etica procesului de consiliere în carieră. Aplicaţii pe Codul Etic al NCDA 5. Supervizarea 6. Concluzii

ANDREEA SZILAGYI

254


255

Etica profesională este un subiect relativ nou în literatura de specialitate pe teme de consiliere în carieră din lume. Cu mai puţin de 25 de ani în urmă, consilierii în carieră (şi, în general, orice specialist într-un domeniu de sprijin care era într-un fel sau altul implicat în procesul de decizie pe linie vocaţional-profesională) erau consideraţi a avea o prea mică implicare în sectorul afectiv al relaţiei cu clienţii – procuparea centrală fiind cea legată de o posibilă decizie în carieră, operată la nivel intelectual.

1. Introducere în problematica eticii în profesiunea de consilier

Problematica eticii în consiliere este una încă relativ controversată, având în vedere faptul că însuşi domeniul profesional nu este pe deplin conturat. Consilierea nu este o disciplină cu suficientă tradiţie socială încât să fie percepută şi acceptată de public într-o maniera potrivită, mai ales că procesul de consiliere se bazează pe o relaţie intimă consilier-client, pe deschidere afectivă şi pe risc personal asumat de ambele părţi.

Pe de altă parte, titlul de consilier este folosit pe scară largă (nu întotdeauna într-un mod adecvat), iar imaginea socială a consilierului este în general una eronat percepută, mai ales că o mulţime de specialişti din domenii diferite pretind că activează în domeniul consilierii (arhitecţi, brockeri, funcţionari în ministere, bibliotecari, medici, agenţi imobiliari şi agenţi de asigurari şi aşa mai departe, toţi aceştia pot identifica la un moment dat anumite aspecte ale activităţii lor profesionale ca făcând parte din sfera consilierii). Acest lucru se datorează pe de o parte neînţelegerii depline a specificului ativităţii de consiliere şi, pe de altă parte, perceperii într-un mod neştiinţific şi neprofesional a termenului consiliere, asimilat cu prea mare uşurinţă cu sfătuirea şi îndrumarea. Indiferent care sunt cauzele, opinia publică poate fi cu uşurinţă manipulată prin specularea potenţialelor sensuri ale termenului – lucru care se şi întâmplă, de altfel, nu numai în ţările în care activitatea de consiliere este la începuturile sale, dar şi în statele cu o puternică tradiţie în domeniu.

ANDREEA SZILAGYI

256

Acesta este unul din motivele pentru care problema eticii este foarte im-portantă pentru domeniul consilierii.

Un alt motiv este că profesiunea de consilier poate fi exercitată într-o varietate de contexte sociale – şcoli, fundaţii, spitale, institute de asistenţă so-cială, poliţie şi armată, penitenciare; consilierul este astfel nevoit să se adapteze la cerinţe diferite şi să exercite roluri diferite, în funcţie de domeniul de acti-vitate: consiliere de familie, de criză, şcolară, organizaţională, în carieră etc. În aceste condiţii, acţiunile sale, aflate şi sub semnul confidenţialităţii, pot deveni oricând obiectul discuţiei opiniei publice, mai mult sau mai puţin avizate.

Astfel, consilierul se vede nevoit să adere la un sistem de reguli şi practici etice foarte strict, cu atât mai mult cu cât, dintre toate profesiunile de sprijin, consilierea rămâne, totuşi, cea mai controversată.


257

2. Documente legale şi secţiunile codului etic

Pe plan mondial, există câteva documente care impun o serie de cerinţe etice activităţii specialistului consilier din toate domeniile (consiliere şcolară, de familie, în carieră, de cuplu, de reabilitare, de grup). În cele ce urmează, ne vom referi la codurile americane în domeniu, ca fiind cele mai vechi şi cele pe baza cărora s-au întocmit toate celelalte.

Documentele la care se face trimitere în ceea ce priveşte îndatoririle etice ale profesiunii de consilier sunt Codul Etic (Code of Ethics) şi Standardele de Practică în Consiliere (Standards of Practice) ale ACA (Asociaţia Consilierilor Americani – www.counseling.org)4. Publicate prima oară în 1961, documentele au suferit de-a lungul timpului o serie de modificări. În prezent, codul etic are opt secţiuni, care tratează: relaţia de consiliere, confidenţialitatea, responsabilitatea profesională, responsabilitatea publică, responsabilitatea faţă de alte profesiuni şi relaţia cu alţi profesionişti, evaluarea, training-ul şi super-vizarea, cercetarea şi publicistica, rezolvarea problemelor de natură etică.

2.1. Relaţia de consiliere În această secţiune se analizeaza obligaţia primară a consilierului,

considerată a fi preocuparea pentru binele clientului. Sunt luate în discuţie drepturile clientului, care se bazează pe al patrulea amendament al Constituţiei Statelor Unite, care garantează intimitatea şi confidenţialitatea ca fiind „dreptul constituţional al individului de a decide momentul, locul, maniera şi gradul în care dezvaluie celorlalţi informaţii despre sine”. De aici rezulta dreptul la confi-denţialitate, la tratament (right to treatment) şi legitimitatea clientului de a-şi căuta „fericirea”, împlinirea sociala şi bunăstarea (client welfare).

4 Pentru documentul original, vezi http://www.counseling.org/Resources/CodeOfEthics/TP/Home/CT2.aspx

ANDREEA SZILAGYI

258

2.2. Confidenţialitatea Acesta este unul dintre cele mai controversate aspecte ale eticii în

consiliere. Schimbul de informaţii personale, gradul de apropiere relativ mare care se produce între client şi consilier, pot conduce la suspiciuni, mai ales din partea unei terţe persoane sau instituţii.

Confidenţialitatea în consiliere se discută mai ales în termeni de grad de complexitate a situaţiei de consiliere, în literatura de specialitate fiind descrise trei niveluri de confidenţialitate în consiliere: Primul nivel se regăseşte în modul în care consilierul abordează informaţia

obţinută de la clientul său, fie că este vorba despre informaţii demografice sau de altă natură; indiferent cât de spectaculoase sau de interesante în vreun fel sau altul sunt acestea, consilierului nu îi este permis să le folo-sească în conversaţii particulare, să le divulge prietenilor sau cunoştinţelor, să se laude din dorinţa de a impresiona etc. Notele, rezultatele testărilor şi observaţiile pe marginea cazurilor trebuie ţinute într-un loc sigur, departe de orice posibilitate de a fi citite de alte persoane. Acest nivel de confi-denţialitate este întâlnit şi la alţi specialişti care au o componentă de consiliere în profilul postului lor: avocaţi, medici, consultanţi de resurse umane sau de dezvoltare organizaţională etc.

Al doilea nivel al confidenţialităţii tratează situaţiile în care consilierul se vede nevoit să divulge o serie de informaţii obţinute în proces cu alţi specialişti angajaţi într-o relaţie cu clientul/clienţii săi. Este vorba despre asistenţi sociali, psihologi, medici, profesori, dar şi rude ale clientului, care pot fi de folos, prin suportul acordat, la finalizarea în bune condiţii a procesului. Intenţia consilierului este aceea de a-l ajuta pe client, prin apelul la persoane din anturajul acestuia. Indiferent însă care ar fi scopurile consilierului, acesta nu poate împărtăşi nici o informaţie fără acordul explicit al clientului, acord care este cerut înainte de momentul în care consilierul are vreo discuţie cu o terţă persoană în legătură cu cazul. O altă situaţie legată de acest nivel de confidenţialitate este cea în care consilierul (începător) este antrenat în activităţi de intervizare (peer supervision) sau de supervizare (el fiind cel supervizat, de un consilier-senior). În aceste cazuri, clientul este anunţat şi i se explică în prima şedinţă statutul consilierului său şi este liber să decidă dacă doreşte să rămână în procesul de consiliere sau nu, în aceste condiţii.

Al treilea nivel de confidenţialitate se referă la informaţiile care pot afecta în vreun fel securitatea socială sau pot pune în pericol vieţi omeneşti. O informaţie de acest nivel poate fi divulgată de consilier, dar acesta trebuie să argumenteze ce alt principiu moral l-a determinat să o facă. Acesta este un alt aspect pe care clientul trebuie să îl cunoască încă din primele şedinţe:


259

nici o informaţie nu va fi divulgată de consilier, cu excepţia celor a căror tăinuire poate reprezenta un pericol social.

2.3. Responsabilitatea profesională În această secţiune se are în vedere competenţa profesională a consi-

lierului, modalităţile de a căuta clienţi, acreditările, responsabilităţile publice şi faţă de alţi specialişti.

Consilierii au două obligaţii etice mari, în ceea ce priveşte specializarea lor; prima se referă la necesitatea de a nu se implica în rezolvarea unor probleme care depăşesc nivelul lor de expertiză profesională şi a doua constă în obligaţia de a nu prezenta în mod eronat competenţele sale profesionale în faţa clienţilor sau a posibililor clienţi.

Cu alte cuvinte, este esenţial pentru un consilier să fie absolut sincer în ceea ce priveşte limitele pregătirii şi experienţei sale profesionale. În situaţia în care un potenţial client apelează la consilier într-o problemă care îl depăşeşte, acesta este obligat să îl trimită/recomande altui consilier, specializat. De asemenea, dacă pe parcursul procesului de consiliere consilierul nu se simte sigur pe abilitatea sa de a rezolva cu succes cazul, el poate recomanda clientului întreruperea procesului şi apelul la un consilier (sau alt fel de specialist) pentru rezolvarea problemei sale (referral). Dacă un client refuză să asculte de sfatul consilierului său şi nu doreşte să apeleze la un altul, sau dacă nu există o altă resursă la care consilierul poate apela pentru rezolvarea problemei, atunci consilierul are dreptul să întrerupă procesul de consiliere.

În situaţia în care consilierul recomandă clientului său un alt specialist, acesta din urmă are dreptul să i se explice foarte clar motivele şi diferenţa în calificare profesională existentă între consilierul curent şi cel recomandat (fie că este vorba despre un alt consilier sau un alt tip de specialist – psihiatru, psiholog, psihoterapeut, asistent social, etc).

2.4. Relaţia cu alţi specialişti Sunt analizate relaţiile dintre consilieri şi angajatorii lor, dintre consi-

lieri şi colegii lor, procesul de consultanţă (consultation) în relaţie cu procesul de consiliere. De asemenea, se subliniază necesitatea acţiunii în manieră non-discriminatorie, profesională, cu evitarea oricăror situaţii discutabile.

ANDREEA SZILAGYI

260

2.5. Evaluarea şi interpretarea rezultatelor Această secţiune descrie o serie de aspecte sensibile ale activităţii de

evaluare în activitatea de consiliere. Se are în vedere alegerea instrumentelor de evaluare, aplicarea şi procesarea/interpretarea rezultatelor, condiţiile de admi-nistrare, diagnoza clienţilor pe baza rezultatelor, păstrarea confidenţialităţii rezultatelor etc.

2.6. Cursurile şi supervizarea Se fac referiri la rolul de formator al consilierilor-seniori, la procedurile

de selecţie a studenţilor/consilierilor supervizaţi, la politicile legate de pregă-tirea teoretică şi practică a acestora etc. De asemenea, se vorbeşte despre obligaţia consilierilor de a se informa permanent, de a-şi asuma responsabi-litatea propriei perfecţionări profesionale.

2.7. Cercetarea şi publicistica Se stabilesc reguli de publicare a studiilor de caz, cu respectarea

confidenţialităţii, raportarea exactă a rezultatelor într-o maniera ştiinţifică, dar şi cu respectarea legilor dreptului de autor. De asemenea, se discută aspectele privitoare la participarea voluntară a clienţilor în cercetarea în consiliere, dar şi responsabilitatea consilierului implicat în cercetare de a nu permite ca desfă-şurarea acestui demers să afecteze în vreun fel viaţa privată a clientului-subiect (minimal interference).

2.8. Rezolvarea problemelor de natură etică

Se enumeră şi se explică etapele principale de soluţionare a unei situaţii problematice de natura etică. Se are în vederea obligaţia consilierilor de a cu-noaşte şi de a acţiona în conformitate cu normele etice ale profesiunii, dar şi de a sesiza forurile competente în momentul în care observă abateri de acest gen la alţi colegi.

Ca o concluzie, putem observa că problema etică este una foarte atent analizată în literatura de specialitate americană. Specialiştii motivează această preocupare prin aceea că profesiunea de consiliere în sine ridică multe semne de


261

întrebare opiniei publice, motiv pentru care este absolut necesară trasarea unui cadru procedural şi etic foarte strict. În acest fel, consilierul este protejat de eventuale reclamaţii, dar şi clientul are siguranţa unei tratări obiective şi etice a cazului său. Pe plan mondial, definitivarea unui cod etic al profesiunii de consiliere este semnul unei maturizări sociale şi al unui nivel înalt de acceptare a profesiunii ca atare de către opinia publică.

ANDREEA SZILAGYI

262


263

3. Drepturile şi responsabilităţile clienţilor Capuzzi şi Gross enumeră drepturile şi responsabilităţile clienţilor, aşa

cum reies ele din codul etic al ACA [Capuzzi & Gross, 2001, pag. 82-83]: Drepturi:

- să fie informat asupra calificărilor, licenţelor şi experienţei profesionale ale consilierului său;

- să primească o explicaţie a serviciilor primite, a orarului propus şi a timpului scurs, a politicii de preţuri înainte de eliberarea facturii pentru servicii;

- să beneficieze de confidenţialitatea informaţiilor şi să fie informat ori de câte ori acestea sunt împărtăşite altcuiva;

- să adreseze întrebări referitoare la strategia şi metodele de consiliere folosite; să fie permanent informat în legătură cu progresele înre-gistrate;

- să participe (activ) la formularea obiectivelor procesului de consiliere; - să fie informat asupra posibilităţii de a contacta consilierul într-o

situaţie de urgenţă; - să solicite o a doua opinie profesională, în orice moment al procesului; - să solicite copii ale notelor/înregistrărilor; - să primească o copie a codului etic la care consilierul a aderat; - să contacteze un for competent în domeniu dacă are îndoieli sau plân-

geri referitoare la comportamentul consilierului; - să înceteze relaţia de consiliere în orice moment.

Îndatoriri: - să fixeze şi să respecte orarul întâlnirilor cu consilierul; dacă intervine

ceva, să anunţe consilierul că nu poate ajunge la timp, să solicite o amânare, să reprogrameze, etc;

- să plătească la timp, în funcţie de modalitatea agreată de comun acord; - să ajute la fixarea obiectivelor; - să anunţe consilierul despre progresele înregistrate în raport cu obiecti-

vele fixate;

ANDREEA SZILAGYI

264

- să înceteze relaţia de consiliere înainte de a se angaja într-o alta, cu un alt consilier sau specialist într-o profesiune de sprijin.

După cum se vede, într-o relaţie de consiliere echilibrată, nu numai

specialistul consilier are o serie de obligaţii bine stabilite, ci şi clientul, care are datoria de a respecta cu stricteţe un cod de reguli necesar pentru asigurarea unui proces de înaltă ţinută profesională şi morală. Este de remarcat că în ţările în care statutul profesiunii de consilier este controversat (şi România este una dintre ele), rolurile clientului nu sunt foarte clare, acesta având, în definitiv, puterea de a întrerupe sau modifica fluxul procesului de consiliere în orice moment (cu câteva excepţii, în care consilierea se desfăşoară într-o instituţie publică).


265

4. Etica procesului de consiliere în carieră

Aplicaţii pe Codul Etic al NCDA (National Career Development Association)

Problematica eticii începe să devină un punct de mare interes şi în

domeniul consilierii în carieră. Începând cu anii ’90, literatura de specialitate a abordat o serie de probleme specifice – precum:

- presiunea exercitată asupra specialistului consilier de numărul mare de cazuri;

- testarea (de la selecţia instrumentelor până la aplicare, interpretare şi oferirea de feedback clientului);

- administrarea şi controlul informaţiei (mai ales în cazuri de orientare vocaţională);

- confidenţialitatea; - taxele şi onorariile percepute; - recomandarea clienţilor pentru serviciile altui specialist (psiholog,

asistent social, etc); - promovarea serviciilor; - diversitatea culturală.

Dincolo de aceste teme, care încep să fie abordate şi explorate pe larg, există un palier semnificativ în cadrul procesului de consiliere în carieră pentru care există foarte puţine preocupări sau cercetare efectivă: anume, pe relaţia care se stabileşte între consilier şi client.

National Career Development Association, cea mai mare asociaţie care reuneşte specialişti în dezvoltarea carierei din Statele Unite ale Americii, a introdus în Codul Etic încă din 1993 o menţiune în acest sens: în secţiunea „General”, la punctul 8, se spune că specialiştii „... trebuie să fie conştienţi de intimitatea care apare în cadrul relaţiei de consiliere”.

O posibilă explicaţie a acestei „omisiuni” poate fi faptul că, în general consilierea în carieră este percepută ca fiind un proces neutru, impersonal,

ANDREEA SZILAGYI

266

orientat spre informare şi mai puţin spre sondarea aspectelor personale presupuse de interacţiunea client-consilier. Accentul pare a cădea pe procesele cognitive, pe explorarea intelectuală a opţiunilor existente. Sesiunile sunt în principiu axate pe sondarea abilităţilor şi a intereselor, pe explorarea opţiunilor în carieră şi a nevoilor de dezvoltare/educare a clientului pe viitor.

Deşi nivelul afectiv care se poate atinge pe parcursul şedinţelor de consiliere în carieră nu se poate totuşi, în general, compara cu cel atins în cadrul altor tipuri de consiliere (psihologică, de familie etc.), ar fi o greşeală să excludem definitiv orice implicare emoţională a clientului (şi a consilierului). După cum se ştie, procesul de consiliere în carieră nu poate fi perceput ca un fenomen de sine stătător sau fără implicaţii esenţiale în întreaga viaţă personală a clientului. Valorile, interesele, idealurile de viaţă, aspectele dezvoltării perso-nale, ale formării identităţii de sine, stilul de viaţă – toate acestea sunt elemente care au impact major asupra implicării emoţionale manifestate în cadrul procesului de consiliere în carieră.

Clientul permite specialistului consilier să descopere şi să ia parte la acest proces de sondaj şi, mai ales, la fenomenul de „maturizare” care are de cele mai multe ori loc în cadrul relaţiei.

Codul Etic al NCDA a fost iniţial dezvoltat de NBCC (National Board for Certified Counselors) – un for legislativ care reprezintă interesele consi-lierilor americani în ceea ce priveşte profesionalizarea lor (în aspecte legate de certificările deţinute şi de cadrul legal de acţiune – inclusiv cel etic). Iniţial preluate de NCDA în 1987 şi revizuite în 1991, reglementările etice prezentate şi analizate stau la baza activităţii oricărui specialist în dezvoltarea carierei de pe teritoriul SUA şi, mai nou (ca model), la baza unor coduri etice adaptate şi adoptate de alte ţări de-a lungul timpului. Structurat pe şase secţiuni, Codul descrie în amănunt obligaţiile etice ale specialiştilor: prevederi generale, cele legate de relaţia de consiliere, de testare şi evaluare, cercetare şi publicare de materiale de specialitate, consultanţă şi liberă practică. În cele ce urmează, vom selecta din fiecare secţiune cele mai reprezentative dispoziţii. De remarcat este faptul că, deşi Codul face referire explicită la membrii NCDA (ceea ce este normal, asociaţia neavând nici un drept legal să impună aceste reglementări la scară naţională), instituţiile publice şi chiar consilierii în carieră liber profe-sionişti care nu sunt membrii NCDA consideră acest document un model de bună practică şi un sistem de referinţă în situaţii de litigiu.

Dispoziţii generale

- Specialiştii consilieri în carieră au responsabilitatea de a servi în mod impecabil clienţii, dar şi instituţia în cadrul căreia serviciile de consi-liere sunt exercitate. Consilierii trebuie să se asigure că oferă servii de calitate maximă;


267

- Specialiştii trebuie să îşi trateze în mod etic colegii de breaslă; - Consilierii nu îşi vor asuma alte calităţi sau competenţe profesionale în

afara certificărilor şi în limita pregătirii teoretice şi practice pe care o pot dovedi;

- Consilierii în carieră trebuie să refuze orice remuneraţie oferită de o persoană care s-ar putea constitui într-un client de drept al instituţiei reprezentate de consilier; specialiştii nu au voie să redirecţioneze clienţii de drept ai instituţiei pe care o reprezintă către eventualele com-panii private la care ar putea fi angajaţi;

- În stabilirea taxei de servicii, consilierul trebuie sa ia în considerare statutul socio-economic şi posibilităţile financiare ale clienţilor; în eventualitatea în care aceştia din urmă s-ar afla în imposibilitatea de a-şi achita datoriile, consilierul este obligat să îi asiste în găsirea unui alt tip de serviciu, la un cost acceptabil;

- Consilierii în carieră trebuie să fie conştienţi de nivelul de intimitate la care se regăsesc în relaţia cu clienţii, să respecte clientul şi să evite să se folosească de acesta în scopuri personale;

- Trebuie evitată orice formă de hărţuire sexuală a clienţilor (de la comentarii nepotrivite până la gesturi sau contacte fizice de natură sexuală);

- Consilierul trebuie să fie conştient şi să abordeze într-o manieră profe-sională şi non-discriminatorie apartenenţa clienţilor săi la o minoritate socială (aspecte legate de rasă, etnie, orientare sexuală, religie, vârstă, dizabiliăţi de orice fel);

- Consilierii sunt răspunzători în orice moment pentru comportamentul şi pentru deciziile adoptate pe parcursul procesului de consiliere în ca-rieră; consilierii poartă, de asemenea, o răspundere socială pronunţată, avându-se în vedere că în cadrul şedinţelor de consiliere se iau decizii care influenţează în mod direct viaţa clienţilor, integrarea acestora în societate, dar şi dinamica în comunitatea din care aceştia fac parte.

Relaţia de consiliere

- Cea mai importantă obligaţie a consilierilor este să respecte integritatea şi să promoveze binele clientului, indiferent de forma de asistenţă (grup sau individuală); în situaţii de grup, consilierul este, de asemenea, răs-punzător pentru protecţia clienţilor în faţa oricărei forme de traumă provenită din interacţiunile dintre membrii grupului;

- Toate informaţiile vehiculate pe parcursul sesiunilor de consiliere rămân confidenţiale; într-o situaţie de grup, consilierul va stabili norme specifice de protejare a confidenţialităţii;

ANDREEA SZILAGYI

268

- Consilierul trebuie să acţioneze cu precauţie în situaţia în care clientul se află angajat într-o relaţie paralelă cu un alt specialist de sănătate mintală, pentru evitarea confuziei şi a conflictelor de orice fel;

- În momentul în care clientul se află într-o stare critică, ce poate pune în pericol viaţa proprie sau pe a altora, consilierul este obligat să anunţe autorităţile în măsură să adopte un scenariu potrivit situaţiei5.

- Toate materialele, informaţiile şi înregistrările provenite în urma se-siunilor de consiliere trebuie să rămână în custodia consilierului şi nu a instituţiei din care face parte; şi care, în afara unor reglementări stricte asupra cărora trebuie informat şi clientul, nu are acces la ele;

- Consilierii trebuie să asigure confidenţialitatea şi securitatea datelor stocate pe medii informatice; de asemenea, ei trebuie să distrugă aceste baze de date, în momentul în care procesul de consiliere este încheiat (dacă şi instituţia consilierului o permite);

- Consilierii în carieră au obligaţia să îşi informeze şi să le ceară acordul clienţilor înainte şi pe tot parcursul procesului de consiliere în legătură cu obiectivele, planurile de acţiune, tehnicile folosite, regulile şi procedurile urmărite;

- Specialiştii care au rol de administrare, triere, supervizare sau evaluare a cazurilor desfăşurate în cadrul unei agenţii nu trebuie să îşi asume şi rolul de consilieri, pentru a se evita fenomenul de relaţie duală (dual relationship); clienţii trebuie recomandaţi unui specialist din cadrul sau din afara organizaţiei;

- În situaţia în care consilierul în carieră se vede în imposibilitatea de a începe sau continua o relaţie de consiliere, acesta este obligat să între-rupă imediat un proces deja început şi să ofere clientului alternative; dacă totuşi clientul refuză să fie recomandat unui alt specialist sau instituţie, consilierul în carieră nu mai are nici o obligaţie legală de a continua procesul;

- Consilierii în carieră au dreptul să se consulte cu alţi specialişti din profesiunile de sprijin în legătură cu un anumit caz, doar în situaţia în care clientul şi-a dat acordul în acest sens;

- Consilierii în carieră care servesc clienţi dintr-o altă cultură decât cea proprie au obligaţia profesională să se informeze şi să îşi însuşească acele instrumente de lucru care fac posibilă abordarea cazului în condiţii optime;

5 Acest amendament, ca şi multe altele, nu îşi regăseşte deocamdată utilitatea practică într-o ţară în care cadrul legal de funcţionare a profesiei de consilier nu este bine stabilit, prin urmare, nici relaţia instituţiei consilierii cu celelalte compartimente sociale nu există sau funcţionează contextual.


269

- Specialistul consilier în carieră are obligaţia să evalueze nevoile clientului, înainte de a se angaja într-un proces extensiv de consiliere; dacă rezultatele evaluării o impun, consilierul este obligat să sugereze clientului apelul la un alt specialist;

- Consilierii în carieră antrenaţi în activităţi de consiliere cu apel la mediile informatice trebuie să se asigure că partea de software şi de hardware implicată în proces este perfect funcţională, adaptată cerinţelor clientului (culturale, fizice, ergonomice şi de consiliere propriu-zisă); de asemenea, consilierii trebuie să aibă competenţele necesare lucrului cu astfel de tehnologii şi să apeleze la programe de educaţie continuă, pentru perfecţionare. Măsurarea şi evaluarea în procesul de consiliere în carieră

- Consilierii în carieră au obligaţia să îşi informeze clienţii cu privire la instrumentele de evaluare care le vor fi aplicate;

- În selectarea instrumentului de evaluare cel mai potrivit pentru o si-tuaţie specifică de consiliere în carieră, consilierul trebuie să verifice fundamentarea teoretica a metodei, dar şi aspectele tehnice care ţin de validitate, fidelitate sau de dificultatea itemilor;

- Consilierii în carieră au obligaţia să recunoască limitele propriei pre-gătiri profesionale şi să nu folosească instrumente de evaluare pentru care nu au o formare specializată;

- Testarea în consilierea în carieră trebuie efectuată sub directă super-vizare, altfel rezultatele pot fi declarate nule;

- Consilierii în carieră trebuie să îşi instruiască temeinic clienţii în legă-tură cu mijloacele cele mai potrivite prin care aceştia pot atinge rezultate maxime la un astfel de test;

- Specialiştii trebuie să se asigure că testele administrate prin intermediul mediilor informatice se înscriu în parametri optimi;

- Consilierii în carieră trebuie să acţioneze cu mare prudenţă în momentul în care doresc să facă publice datele unei cercetări bazate pe testare; de asemenea, în momentul în care doresc să interpreteze rezultatele unui instrument aplicat pe un client (sau mai mulţi) dintr-o populaţie specială (minoritară);

- Rezultatele evaluării îşi pierd în timp valoarea (perimare morală), consi-lierul fiind obligat să ia în considerare acest aspect;

- Specialiştii trebuie să evite folosirea, reproducerea sau modificarea unor teste fără permisiunea autorului.

ANDREEA SZILAGYI

270

Cercetarea şi activitatea de publicare - Consilierii în carieră care sunt antrenaţi în activităţi experimentale/de

cercetare cu subiecţi umani sunt în totalitate responsabili de posibilele implicaţii ale acestei activităţi; trebuie luate toate precauţiile posibile pentru a fi evitate efectele negative de natură psihologică, fizică sau socială;

- Specialiştii care conduc astfel de cercetări au obligaţia să îşi informeze clienţii cu referire la orice implicaţie posibilă, la beneficii şi la orice metodă alternativă care ar fi convenabilă pentru client;

- Într-o situaţie de publicare, specialiştii trebuie să demonstreze că s-au informat în legătură cu subiectul abordat, că sunt la curent cu literatura de specialitate, că au respectat legile dreptului de autor;

- Consilierii în carieră nu trebuie să înainteze un material spre publicare la mai mult de o singură publicaţie; în situaţia în care idei sau pasaje dintr-un material publicat anterior sunt reluate de autor într-o altă lu-crare, trebuie obţinută permisiunea publicaţiei care a găzduit materialul original.

Activităţile de consultanţă Ne referim la acele situaţii în care consilierul oferă suport profesional

unui intermediar, cu scopul de a ajuta o terţă parte (care este clientul final, de fapt). În acest mod, îl putem întâlni deseori pe consilier oferind consultanţă profesorilor, directorilor de şcoală, părinţilor, asistenţilor sociali, reprezentan-ţilor instituţiilor de corecţie – cu scopul de a rezolva problemele altor persoane aflate în nevoie.

Consultanţa are câteva avantaje: în primul rând, în acest fel, consilierul are posibilitatea să interacţioneze (indirect) şi să ajute o persoană în nevoie, care nu este accesibilă altfel. În al doilea rând, în acest fel, sfera de influenţă a consilierului creşte, în funcţie de numărul de oameni cu care intră în contact şi care, mai departe, îi vor prelua şi promova ideile. Şi, nu în ultimul rând, şe-dinţele de consultanţă (consilier + intermediar) pot să ajute nu numai clientul (absent) care este ţinta iniţială a demersului consultativ, dar şi toate persoanele care, la un moment dat, pot intra în contact cu persoana intermediară (comunitatea).

- Consilierii în carieră care sunt solicitaţi şi care acceptă un asemenea rol

trebuie să se regăsească la un grad superior de cunoaştere a propriilor valori şi limite, abilităţi; scopul consultaţiei va fi problema de rezolvat, şi nu persoana care este beneficiarul final al consultaţiei;

- Consilierul trebuie să fie sigur, înainte de a se angaja într-o astfel de activitate, că el însuşi (sau organizaţia pe care o reprezintă) dispune de resursele necesare unui astfel de proces;


271

- Specialistul trebuie să încurajeze clienţii să înveţe să îşi rezolve singuri problemele, în timp, fără a face apel permanent la un consilier-consultant.

Libera practică

- În cadrul activităţilor de Public Relations, consilierul trebuie să infor-meze publicul cu onestitate asupra expertizei, a serviciilor oferite (şi a metodelor utilizate), a certificărilor profesionale, a experienţei deţinute;

- Consilierii în carieră au dreptul de a se retrage din practică în momentul în care prevederile acestui Cod sunt încălcate ori specialistul consideră că persoanele (clienţii) antrenaţi în proces nu mai au nici un beneficiu în urma sesiunilor propriu-zise.

ANDREEA SZILAGYI

272


273

5. Supervizarea

Supervizarea este o componentă de bază a unei profesiuni şi unul dintre elementele care fac distincţia între o ocupaţie şi o profesiune, conform Bernard & Goodyear (Szilagyi & Paredes, 2005). Se referă la o intervenţie de coordo-nare efectuată de un membru senior al profesiei (specialist) asupra unui membru începător sau mai puţin experimentat.

Procesul de supervizare are coerenţă şi continuitate în timp (se desfă-şoară de-a lungul mai multor şedinţe), are rol evaluativ şi de dezvoltare a specialistului supervizat, precum şi rol de protecţie pentru clientul antrenat în respectivul proces de consiliere.

Supervizorul poate exercita, în funcţie de situaţie, roluri educative, de consiliere (asupra specialistului supervizat, în relaţie cu sentimentele trăite în relaţia cu clientul său) şi de consultanţă.

Relaţia de supervizare poate fi organizată fie ca o interacţiune indivi-duală (cea mai des întâlnită), un proces de grup sau o interacţiune live. Printre cele mai folosite metode se numără raportul individual (în care studentul sau specialistul supervizat îşi exprimă propriul punct de vedere în legătură cu procesul de consiliere în care este antrenat), microtraining-ul (abilităţi specifice sunt predate de către supervizor şi exersate de către supervizat), modelarea, jocul de rol, observaţia live etc. Foarte des se folosesc mijloacele moderne de urmărire a sesiunilor de consiliere (în clinicile de supervizare, camere cu oglindă falsă), înregistrările pe suport audio-video etc.

Specialiştii consultanţi în carieră GCDF pot lucra fie sub supravegherea directă a unui supervizor, fie pot apela la sprijinul colegilor în cadrul şedinţelor de supervizare colegială (peer supervision). În acest ultim caz, supervizorul lipseşte, iar sesiunile se desfăşoară în general după un scenariu bine stabilit, urmărind următoarele etape:

6.1. Desemnarea rolurilor (moderator, prezentatorul, consultantul/ţii, eventual un secretar);

6.2. Prezentarea de caz; 6.3. Agrearea întrebărilor-cheie;

ANDREEA SZILAGYI

274

6.4. Selecţia metodelor/instrumentelor de lucru; 6.5. Consultanţa; 6.6. Finalizarea – follow-up.

Practica supervizată în domeniul consilierii în carieră este elementul de

diferenţă dintre un program de pregătire teoretic şi unul la un nivel de profe-sionalizare superior. Existenţa politicilor de supervizare oferă publicului larg garanţia calităţii serviciilor de consiliere.


275

6. Concluzii În România, în anul 2004, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei a finalizat

un proiect remarcabil: prima încercare de conturare a unui Cod Etic („Codul Etic şi Standardele de Calitate în Consilierea Carierei”). Pe lângă faptul că este primul document care promovează un cadru legal şi sistematic de exercitare a profesiunii de consilier în carieră, este şi primul cod etic care se adresează unui specialist consilier în Romania.

Codul are câteva limitări, cea mai importantă fiind aceea că el nu se adresează tuturor specialiştilor cu pregătire (chiar de nivel postuniversitar) în consilierea în carieră: sunt luaţi în considerare în exclusivitate absolvenţii din domeniul Ştiinţelor Sociale (Educaţie, Psihologie, Sociologie, Asistenţă so-cială). Acest lucru, în condiţiile în care în Codul Ocupaţiilor din România sunt stipulate clar încă trei ocupaţii care nu presupun neapărat o pregătire în do-meniul ştiinţelor socio-umane:

- 241201 consilier forţă de muncă şi şomaj - 241208 consilier orientare privind cariera - 241209 consultant în domeniul forţei de muncă

Dincolo de acest aspect (natural, poate, în România, unde în afară de Legea Învăţământului din 1995 nici un alt document nu aminteşte această profesiune), este evident aportul adus de acest Cod, mai ales în anumite sectoare controversate ale activităţii de consiliere în carieră: testarea şi supervizarea.

Este îmbucurător faptul că, odată cu standardele impuse şi de Uniunea Europeană şi în contextul globalizării continue a pieţei muncii, România va adera la politicile statelor europene de ridicare a nivelului profesional al spe-cialiştilor aflaţi în instituţii de stat şi private.

ANDREEA SZILAGYI

276

Bibliografie

277

Bibliografie

1. Amundson, Norman – Active Engagement: Enhancing The Career Counselling Process, a II-a ediţie, Ergon Communications, Richmond, B. C., Canada, 2003.

2. Amundson, N; Poehnell, G., Career Pathways (in associa-tion with Human Resources Development Canada), a II-a ediţie, Ergon Communications, Richmond, B. C., Canada, 1996.

3. Bolles, Richard Nelson, What Colour Is Your Parachute? A Practical Manual For Job Hunters & Career Changers, Ten Speed Press, Berkeley, 1999.

4. Capuzzi, David; Gross, Douglas, Introduction To The Counseling Profession, a III-a ediţie, Allyn and Bacon Publishing Company, Massachusetts, 2001.

5. Carney, Clarke G.; Wells, Cinda Field, Working Well, Living Well: Discover The Career Within You, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1999.

6. Cormier, L.S., Hackney, H., The Professional Counselor: A Process Guide To Helping, a II-a ediţie, Boston: Allyn & Bacon, 1993.

7. Daneş, Luminiţa – Orientarea şi Consilierea Profesională pe Piaţa Muncii, 2004 (material nepublicat).

8. Ettinger, Judith M., Improved Career Decision Making In A Changing World, a II-a ediţie, Garrett Park Press, 1996.

9. Gellat, H. B, Creative Decision Making: Using Positive Uncertainty, Los Altos, CA: Crisp.

10. Jigau, Mihai, Consilierea Carierei, Editura Sigma, Bucuresti, 2001. 11. Issacson, Lee; Brown, Duane, Career Information, Career Counseling

And Career Development, a VI-a ediţie, Allyn and Bacon Publishing Company, Massachusetts, 1997.

12. Krumboltz, J. D., Hamel, D. A., Guide To Career Decision-Making Skills, New York: Educational Testing Service, 1977.

ANDREEA SZILAGYI

278

13. Landscheere Viviane de, Landscheere Gilbert de, Definirea Obiectivelor Educaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1979.

14. Neenan, Michael; Dryden, Windy, Life Coaching – A Cognitive-Behavioural Approach, 2002, Taylor and Francis.

15. Neukrug, Ed., The World Of The Counselor – An Introduction To The Counseling Profession, Brooks/Cole Publishing Co., USA, 1999.

16. Paşca, S., Purcărea, A., Soran, I.F., Szilagyi, A., Sztojanov, I. Vlădulescu, L., Tehnici De Comunicare Umană, Editura Printech, 1998.

17. Rokicki and Associates, Inc., The Career Development Facilitator Study Guide For Workforce Development Professionals, Coral Springs, Florida, 1999.

18. Sampson, J. P., Jr., Reardon, R. C., Peterson, G. W., & Lenz, J. G., Career Counseling And Services: A Cognitive Information Processing Approach, Pacific Grove, CA: Brooks/Cole, 2004.

19. Schlossberg, N.K., Counseling Adults In Transition, New York, Springer, 1984.

20. Szilagyi, A., Paredes, D., The Need For Supervision In Counseling Programs - in Career Counseling and The Global Labor Market, Editura Universităţii „Petru Maior”, Tg.Mureş, 2005.

21. Szilagyi, A., Vlădulescu, L., Comunicare şi Succes Profesional, Editura Printech, Bucureşti, 2001.

22. Zunker, Vernon G., Career Counseling, Applied Concepts Of Life Planning, Fifth Edition, Pacific Grove, CA, Brooks/Cole Publishing, 1998.

23. Young, Mark E., Learning The Art Of Helping – Building Blocks And Techniques, a III-a ediţie, Pearson Merrill Prentice Hall, 2005.

24. http://www.ilo.org/public/english/employment/strat/global.htm (20 iunie 2007).

25. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Centrul Euroguidance – Cod Etic şi Standarde de Calitate în Consilierea Carierei, Bucureşti, 2004.

26. http://www.ncda.org/pdf/EthicalStandards.pdf - National Career Development Association Ethical Standards (revizuit 2003).

Cuprins

279

CLUBUL DE CARTE INSTITUTUL EUROPEAN

Stimate Cititor,

Institutul European Iaşi vine în sprijinul dumneavoastră ajutându-vă să economisiţi timp şi bani. Titlurile dorite – unele căutate îndelung prin librării – pot fi comandate acum direct de la Editură! Consultaţi oferta! Completaţi apoi talonul de comandă (carte poştală) din subsolul paginii. Nu uitaţi să înscrieţi, cu atenţie, titlul şi numărul de exemplare solicitate. Plata se va face ramburs (la primirea coletului poştal), taxele poştale fiind suportate de editură. Şi pentru că dumneavoastră apreciaţi cărţile noastre, meritaţi din plin să faceţi parte din Clubul de carte Institutul European, beneficiind totodată de reduceri semnificative de preţ.

Astfel:

Suma minimă

Suma maximă

Reducere (%)

- 19,9 RON 5 20 RON 49,9 RON 10 50 RON 99,9 RON 15

100 RON 149,9 RON 20 150 RON 199,9 RON 25 200 RON - 30

ANDREEA SZILAGYI

280

În aceeaşi serie au mai apărut: (selectiv)

• Agresivitatea în şcoală, Laurenţiu Şoitu, Cornel Hăvîrneanu • Comunicarea interpersonală, Gabriel Albu •Consiliere educaţională, Elena Dimitriu-Tiron • Creativitatea pentru studenţi şi profesori, Ana Stoica-Constantin • Despre pedepse şi recompense în educaţie, Emil Stan • Didactica lecturii, Octavia Costea • Dimensiunea europeană a învăţămîntului românesc, Roxana Tudorică • Dimensiunile educaţiei contemporane, Elena Dimitriu-Tiron • Învăţarea autodirijată şi consilierea pentru învăţare, Horst Siebert • Măsurarea în ştiinţele educaţiei, Elisabeta Voiculescu, Florea Voiculescu • Metodica predării Educaţiei fizice şi sportului, Elena Lupu • Muzeul contemporan. Programe educaţionale, Ionel Toma • Paradigma Rousseau şi educaţia contemporană, Izabela-Nicoleta Dinu • Parteneriate şcoală – familie – comunitate, Mircea Agabrian ,Vlad Millea. • Pedagogia comunicării, Laurenţiu Şoitu • Pedagogie constructivistă, Horst Siebert • Pedagogie postmodernă, Emil Stan • Spaţiul public şi educaţia la vechii greci, Emil Stan • Şcoala, familia, comunitatea, Mircea Agabrian • Şcoala şi doctrinele pedagogice în secolul XX, Ion Gh. Stanciu

În curs de apariţie

Psihologia utilizării noilor tehnologii, Ana Maria Marhan

Cuprins

281

LIBRĂRII în care puteţi găsi cărţile colecţiei ACADEMICA

ALBA-IULIA Librăria Mircea Eliade, str. Cloşca, bloc CH1

ARAD Librăria Corina, str. Mihai Eminescu nr. 2, tel. 0257/284749

BACĂU Librăria Glissando, Bd. Nicolae Bălcescu nr. 8, tel. 0234/186677

BRAŞOV

Librăria Şt. O. Iosif, str. Mureşenilor nr.14, tel. 0268/477799 Librăria George Coşbuc, str. Republicii nr. 29, tel. 0268/477309

BUCUREŞTI

Librăria NOI, Bd. N. Bălcescu nr. 18, tel. 021/3102528 Librăria Mihai Eminescu, Bd. Regina Elisabeta nr. 5, tel. 021/3158761 Librăria Academiei, Calea Victoriei nr. 12 A, tel 021/3138588 Librăria Luceafărul, Bd. Unirii nr. 10, tel. 021/3130075

CLUJ Librăria Orfeu, Piaţa Unirii nr. 10, tel. 0264/195339

CONSTANŢA Librăria Sophia, str. Dragoş Vodă nr. 13, tel. 0241/616365

CRAIOVA Librăria Şcolii, str. M. Viteazu, bl. 7-14, tel. 0251/412588

DEVA

Librăria Prescom Divers, str. Ana Ipătescu nr. 11, tel. 0254/213782

GALAŢI

Librăria KORES, str. Nicolae Bălcescu, bl. A3, parter, tel. 0236/463116

IAŞI Librăria Casa Cărţii, Bd. Ştefan cel Mare nr.56, tel. 0232/270610 Librăria Junimea, Piaţa Unirii nr. 4, tel. 0232/412712 Librăria M. Eminescu, str. 14 Decembrie 1989, nr. 1, tel. 0232/264528 Librăria Cubul de sticlă, Bd. Carol I nr. 3-5, tel. 0232/215683

ORADEA

Librăria Mihai Eminescu, str. Meşteşugarilor nr. 73, tel. 0253/131924

PITEŞTI Librăria Casa Cărţii, Bd. Republicii, bl. G1, parter, tel. 0248/214679

SATU-MARE Librăria Mihai Eminescu, str. Ţibleşului nr. 1, tel. 0261/717503

SIBIU Librăria Polsib, Şos. Alba Iulia nr. 40, tel. 0269/210058

SUCEAVA Librăria Casa Cărţii, str. N. Bălcescu nr. 8, tel. 0230/530337

TG. JIU Librăria Mihai Eminescu, str. Tudor Vladimirescu nr. 40, tel. 0253/214910

TG. MUREŞ

Librăria Luceafărul, str. Trandafirilor nr. 43, tel 0265/250581 Librăria Romulus Guga, str. Trandafirilor nr. 23, tel. 0265/161739

TIMIŞOARA

Librăria Mihai Eminescu, str. Măceşilor nr. 1, tel. 0256/194123 Librăria Esotera, str. Lucian Blaga nr. 10, tel. 0256/431340 Librăria Noi, str. Hector, nr. 2-4 tel. 0256/220949

Librariii ON LINE

www.anticariatonline.ro www.cartedesucces.ro www.euroinst.ro www.librariaeminescu.ro

Cele patru volume apărutepână acum s-au bucurat dedouă premii impornante:

(acordat de AER în 2002) şi

al Academiei Române (2007).Metoda folosită înstructurarea materialuluieste aceea a realizării unconexiuni în timp şi spaŃiu,multe cu caractercomparativ. Este cea maiimportantă sintezăromânească realizată peaceastă temă de reputatulprofesor al UniversităŃii dinBucureşti.

Premiul pentru c te de ştiinŃă

Premiul „Alexandru Xenopol

ar

”

or

ISTORIA CIVILIZAłIEI BRITANICEVolumele I-IV

Adrian Nicolescu

Strada Lascăr Catargi nr 43 07 P 161, OP 1 Iaşi * România Tel. 40.0232.233800; 40.0332.418780 Fax 40.0232.230197email: euroedit hotmail.com, e www.euroinst.ro

* Cod 7001 * C * * *@ [email protected] *

CSCarte de succes

Librarie on line-

www.cartedesucces.ro

ANDREEA SZILAGYI

282

Redactor: Ioana Opaiţ Tehnoredactor: Elena Munteanu

Bun de tipar: 2008 • Apărut: 2008 • Format 1/16 (70×100)

INSTITUTUL EUROPEAN • Iaşi, str. Lascăr Catargi nr. 43 C.P. 161 • cod 700107 • Tel. Difuzare: 0788.319462 Fax: 0232/230197 • [email protected] http: //www.euroinst.ro

manualul_consultantului_in_cariera-pt._bt_7_iunie_08.pdf

Documents