manual manager imbunatatire procese

Managementul si imbunatatirea proceselor Manual destinat managerilor de imbunatatire procese din universitati

POSDRU/86/1.2/S/62249

“Calitate Europeana in Invatamantul Superior”

Manual de Managementul si Imbunatatirea Proceselor

1

Introducere

Complexitatea care se manifestă în procesele din toate domeniile societăţii moderne necesită luarea

de decizii, hotărâri pentru determinarea căilor optime de avans.

Hotărârea, respectiv decizia unipersonală se află deja în faza de limitare aplicativă procesuală, întrucât

barierele comunicaţionale sunt eliminate rând pe rând, iar dimensiunea bagajului informaţional este în creştere

excepţională.

Într-un astfel de cadru, managerii, în general, sunt supuşi unei duble provocări: prima se referă la

necesitatea ca ei să aibă un substanţial statut profesional puternic conturat, iar cea de-a doua cerinţă implică

pregătirea de natură managerială (aceea de organizator şi conducător de procese).

Formulelor clasice de abordare a complexităţii proceselor i se opun în prezent elementele de gândire

managerială globală, integrativă. Re-ingineria sistemelor din mediul procesual este puternic operaţională.

Pentru a lua decizii de imbunatatire a proceselor este necesară acumularea structurată, orientată,

direcţionată de cunoştinţe teoretice şi practice. Ca atare, apare necesitatea formulării unor metode noi, mai

cuprinzătoare şi mai operaţionale de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor pentru decizii.

Apare necesitatea analizelor sistemice moderne, actualizate a problematicii managementului

integrativ al proceselor, odată cu trecerea la economia bazată pe cunoaştere.

Regăsirea problematicii deciziei individuale, respectiv a celei colective în limitele obiective ale ştiinţei

înseamnă oferta unui model integrant, operaţional de elemente indicative utile managerilor de procese , în

condiţiile în care este tot mai mult formalizată Noua Economie.


2

Cuvant inainte- beneficiile acestui curs

Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea managementului bazat pe procese si a

principiilor Lean Manufacturing si 6 Sigma pentru imbunatatirea proceselor, acest program de formare profesionala isi propune sa transmita cunostintele necesare si sa dezvolte deprinderile participantilor de a identifica si elimina nonvaloarea incorporata in procese si de a creste eficienta activitatilor organizatiei – in cazul nostru a universitatii in cadrul careia activeaza. Programul de formare profesionala este autorizat de Consiliul National de Formare Profesionala a Adultilor, iar absolventii programului de formare vor primi certificate de absolvire recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei si Protectiei Sociale si Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii. Programul de formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui proiect de absolvire focalizat pe imbunatatirea unui proces, la maxim o luna de la incheierea cursului. Programul de formare profesionala Managementul si Imbunatatirea Proceselor se adreseaza:

Managerilor din universitate responsabili cu imbunatatirea continua a calitatii proceselor Responsabililor sistemului de management al calitatii, Auditorilor in calitate care doresc sa promoveze intr-un post de management Cadrelor didactice ale universitatii care au un rol activ in proiectele de auto-evaluare si

evaluare institutionala

Beneficiile pentru participanti:

La finalul programului de formare profesionala, participantii vor fi capabili:

Sa dezvolte un sistem de management al proceselor Sa determine indicatorii de performanta ai unui proces si sa masoare eficacitatea acestuia Sa aplice principiile LEAN pentru a identifica oportunitati de imbunatatire a

performantelor operationale si financiare ale universitatii. Sa dezvolte un sistem de management vizual al procesului Sa identifice necesitatea de schimbare si sa recunoasca si sa elimine pierderile Sa calculeze costurile calitatii pentru un proces si sa identifice oportunitati de diminuare a

acestor costuri Sa aplice tehnicile de identificare si rezolvare a problemelor. Sa aplice instrumentele specifice LEAN pentru imbunatatirea continua a proceselor


3

Cuprins

Introducere …………………………………………………………………………………….…………. 1

Cuvant inainte - beneficiile acestui curs ................................................................................................... 2

Capitolul 1. Ocupatia de Manager Imbunatatire Procese (MIP) ..................................................... ….4 1. Pozitionarea ocupatiei de Manager Imbunatatire Procese in COR (potrivit ISCO-88-COM si ISCO-88 ................ 5 2. Rolul atribuit MIP ............................................................................................................................................................ 6 3. Tipologia managerilor ………………………………………………………………………………………………….. 6 4. Instrumente de lucru folosite de MIP ............................................................................................................................. 9 5. Competente necesare unui MIP....................................................................................................................................... 9 6. Cum este evaluata performanta unui MIP ................................................................................................................... 10 7. Ce este un proces? ......................................................................................................................................................... 11 8. Cine gestioneaza procesele? ......................................................................................................................................... 11 9. Ce inseamna imbunatatirea procesului? ..................................................................................................................... 12 10. Ce beneficii aduce imbunatatirea proceselor? ............................................................................................................ 12

Capitolul 2. Managementul proceselor ................................................................................................... 14 1. Elemente de management al proceselor ...................................................................................................................... 15 2. Sisteme seria ISO 9000 ................................................................................................................................................. 77 3. Modelul de excelenta in calitate ................................................................................................................................... 90

Capitolul 3. Tehnici si Instrumente de optimizare continua a proceselor ......................................... 119 1. Tehnici şi metode de management pentru îmbunătăţirea proceselor …………………………………………… 120 2. Lean Management....................................................................................................................................................... 140 3. Proces unitar................................................................................................................................................................ 147 4. Kanban ......................................................................................................................................................................... 147 5. Poka Yoke .................................................................................................................................................................... 148 6. Management vizual ..................................................................................................................................................... 149 7. 5S .................................................................................................................................................................................. 150 8. Harta fluxului de valoare VSM ( Value Stream Map) ........................................................................................... 152 9. SMED (Single-Minute Exchange of Die) ................................................................................................................. 154 10. Kaizen .......................................................................................................................................................................... 155 11. Heijunka ...................................................................................................................................................................... 158 12. Metoda TPM ( Total Productive Maintainance) ..................................................................................................... 158 13. 5W si 1H ....................................................................................................................................................................... 160 14. Balanced Scorecard- BSC ........................................................................................................................................... 161 15. PDCA ........................................................................................................................................................................... 163 16. JIT (Just In Time) ..................................................................................................................................................... 166 17. Diagrama cauza- efect................................................................................................................................................. 168 18. Factorii 5M de identificare a cauzelor care influenteaza efectul ............................................................................. 168 19. Diagrama Pareto, analiza Pareto ............................................................................................................................... 168 20. Culegerea datelor prin formula mnemotehnica CCUCCCD ................................................................................... 171


4

1. Pozitionarea ocupatiei de Manager Imbunatatire Procese in COR 2. Rolul atribuit MIP 3. Tipologia managerilor 4. Instrumente de lucru folosite de MIP 5. Competente necesare unui MIP 6. Cum este evaluata performanta unui MIP 7. Ce este un proces? 8. Cine gestioneaza procesele? 9. Ce inseamna imbunatatirea procesului? 10. Ce beneficii aduce imbunatatirea proceselor?

Ocupatia de Manager Imbunatatire Procese

Capitolul 1


5

Managerul imbunatatire procese1 gestioneaza sistemul in care se desfasoara

imbunatatirea continua a proceselor interne dintr-o organizatie. In acelasi timp poate gestiona un numar de procese cheie din organizatie. Postul de manager imbunatatire procese se poate gasi in universitate in structura unei Directii de Calitate sau in structura managementului universitar, pe procesele de management sau pe cele educationale.

1.Pozitionarea ocupatiei de Manager Imbunatatire Procese in COR 2 - Specialisti cu ocupatii intelectuale si stiintifice (grupa majora) 24 - Alti specialisti cu ocupatii intelectuale si stiintifice (subgrupa majora) 241 - Specialisti cu functii administrative si comerciale (grupa minora) 241946 - Codul ocupatiei de Manager imbunatatire procese

Descrierea Grupei Majore din care face parte ocupatia de Manager imbunatatire procese. Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice indeplinesc sarcini profesionale care necesita cunostinte de inalt nivel in stiinte fizice, biologice, sociale si umane; intreprind analize si cercetari, elaboreaza concepte, teorii si metode; aplica in practica cunostintele dobandite sau avizeaza lucrari realizate in domeniul respectiv; predau in invatamant de diverse grade, teoria si practica uneia sau a mai multor discipline; instruiesc si educa persoane handicapate; ofera consultatii in domeniul comercial, juridic si social; creaza si interpreteaza opere de arta; sustin comunicari stiintifice si intocmesc rapoarte.

Descrierea Subgrupei Majore din care face parte ocupatia de Manager imbunatatire procese. Specialistii cu ocupatii intelectuale si stiintifice, altele decat cele clasificate in subgrupele majore anterioare, efectueaza cercetari teoretice si aplicative in domeniul difuzarii informatiei, organizarii si conducerii afacerilor, filozofiei, filologiei, sociologiei si altor stiinte sociale si artei; practica dreptul, concep, creeaza sau executa opere de arta; imbogatesc sau aplica cunostintele dobandite prin studiul comportamentelor individuale sau colective precum si al doctrinelor, conceptelor, teoriilor, sistemelor si organismelor filozofice, politice, economice, juridice, religioase si altele; intocmesc rapoarte de specialitate, sustin comunicari stiintifice si publica lucrari.

1 Definitie conform COR 241946/ Standardul Ocupational Manager Imbunatatire Procese

http://www.asistenta-juridica.eu/COR_Clasificarea_ocupatiilor_din_Romania.php#grupa2


6

Descrierea Grupei de Baza (minore) din care face parte ocupatia de Manager imbunatatire procese. Specialistii cu functii administrative si comerciale studiaza, organizeaza si executa operatii contabile sau operatii legate de politica de personal si orientare profesionala; se consacra activitatii organizatorice in domeniul comercial, publicitar, aplicarii legislatiei in materie de brevete sau de noi intreprinderi.

Nivelul de studii (scoala absolvita) cerut pentru ocupatia de Manager imbunatatire procese este 4.

2.Rolul atribuit MIP Managerul de Imbunatatire Procese (MIP) are rolul de a gestiona un sistem organizat astfel incat sa permita abordarea si rezolvarea continua a problemelor aparute in timpul activitatilor curente, pentru a permite imbunatatirea continua a rezultatelor obtinute (de exemplu reducerea consumurilor si costurilor, cresterea productivitatii, reducerea timpului de livrare, cresterea flexibilitatii in satisfacerea cerintelor clientilor, etc. – toate aceste imbunatatiri avand ca efect cresterea competitivitatii organizatiei). 3.Tipologia managerilor

Un manager pentru imbunatatirea proceselor poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de conducător şi organizator, mai degrabă este posibilă evidenţierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capacitate ş.a., atribuite managerului.

Competenţa, corectitudinea şi creativitatea luate în considerare prin compunere permit realizarea unei caracterizări de ansamblu a tipologiilor managerilor pentru imbunatatirea proceselor.

W. I. Reddin (1968) defineşte teoria tradiţională a managementului ca fiind bazată pe: - preocuparea pentru sarcini; - preocuparea pentru contacte; - preocuparea pentru randament. Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă pentru imbunatatirea proceselor un

inventar de posibilităţi după cum urmează: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat; 6) autocrat de bunăvoinţă; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator.

Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicită a următoarelor stiluri de muncă ale managerilor pentru imbunatatirea proceselor:

1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât şi în relaţiile cu alţii. Stilul său are influenţă nefastă asupra colaboratorilor şi subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor

este pentru el un mijloc de a se feri de complicaţii, care ar putea să-l deranjeze.


7

Nu cunoaşte problemele, le evită, nu insistă să se informeze. Este lent, refuză noul, inovaţiile, nu dă îndrumări, nu stinghereşte pe nimeni şi urmăreşte doar randamentul minim necesar.

2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor şi nici de contactele umane. Totuşi, execută fidel dispoziţiile superiorilor lui, repetă instrucţiunile, normele, legile şi evită detaliile ce ar putea să genereze probleme. Se autoapreciază ca productiv.

Emite puţine idei, nu dezvoltă posibilităţile colaboratorilor sau subalternilor, nu impulsionează activitatea în general. Întotdeauna este documentat (cunoaşte bine) în legătură cu ceea ce s-a realizat mai înainte în firmă.

3. Tipul altruist. Se interesează doar de relaţii, de contactele umane. Este caritabil şi plasează raporturile amicale cu ceilalţi peste orice altă consideraţie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere plăcute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament şi la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este să lase timpul să treacă. Nu rezolvă aproape niciodată o problemă în întregimea sa. Admite bucuros orice altă părere, numai să aibă linişte. Discută cu angajaţii despre toate problemele posibile.

4. Tipul promotor. Este preocupat în egală măsură de legăturile cu oamenii, dar şi de randament. Se apucă de lucru şi incită şi pe alţii să lucreze. Dezvoltă talentele altora şi le creează atmosferă de muncă. Deleagă frecvent responsabilităţile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este convins că inteligenţa, capacitatea creatoare, imaginaţia aparţin fiecăruia, nu numai managerului. Un manager este excelent când „de abia îl observi” în rândul colectivului.

5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea oricăror altor considerente. Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are puţină încredere în oameni şi

nu-l interesează contactul cu aceştia. Mulţi se tem de el, dar nu se mobilizează la lucru decât sub constrângerea lui directă. Autocratul consideră că oamenii, pentru a obţine un bun randament, trebuie să fie constrânşi, ameninţaţi cu sancţiuni.

Nu înţelege nevoia oamenilor de a fi apreciaţi şi nu pune preţ pe iniţiativele personale. Înăbuşă orice conflict. Dacă se află în faţa unui dezacord, face să creadă pe toţi cei din jur că îl consideră ca o atingere a autorităţii lui. Creează un climat psiho-social de anxietate, obţinând o ascultare oarbă sau o dezinteresare generală.

6. Tipul autocrat cu bunăvoinţă. Are în atenţie sarcinile şi preocuparea pentru realizarea producţiei.

Abilitatea sa constă în faptul că ştie să-i determine pe angajaţi să execute ceea ce le cere fără ca el să se irite. Obţine ceea ce doreşte, dar cu mai multă blândeţe decât autocratul pur. Are ambiţie, cunoaşte perfect problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă şi management.

Obţine rezultate convenţional considerate a fi bune. 7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arată incapabil când este vorba de trecerea la realizarea

randamentului şi a relaţiilor între oameni, pe care le recunoaşte ca necesare.


8

Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul şi ezitarea îl determină să nu ia decizii decât presat de evenimente.

El este convins că nu se poate obţine o producţie optimă şi că orice realizare trebuie să fie compusă din compromisuri. Este adeptul sintagmei „văzând şi făcând”.

8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevăratul manager. Obiectivul său esenţial este organizarea eficace a eforturilor pentru obţinerea rezultatelor imediate şi de viitor.

Fixează cerinţe de lucru foarte înalte şi pretinde tuturor un randament ridicat. Lucrează diferenţiat cu colaboratorii şi subalternii, în funcţie de calităţile acestora. Este angajat concomitent pe plan uman şi pe cel al producţiei, ceea ce are efect mobilizator.

Îmbină interesele individuale ale angajaţilor cu cele ale firmei. Este receptiv la părerile altora, nu respinge alte idei. Ştie că în anumite împrejurări este eficace să ia singur decizia, iar în altele cu acordul întregii

echipe. Aplanează divergenţele şi rezolvă conflictele, obţinând o mai accentuată angajare în muncă din partea colaboratorilor şi subalternilor.

Tipologia Brown are în vedere: a) democrat; b) autocrat; c) laissez-faire. 1. Managerul democrat are tendinţa de a supune discuţiei colectivului un număr cât mai mare

de probleme cu care se confruntă firma, apoi procedează la luarea deciziei, dispunând îndeplinirea hotărârii luate. Informează sistematic subalternii asupra stadiului realizărilor firmei, despre dificultăţile apărute şi care trebuie înlăturate.

Reacţionează pozitiv la critică, menţine bune legături cu oamenii. Faţă de angajaţi nu-şi subliniază funcţia şi nu manifestă superioritate ostentativă. Este instaurată o atmosferă de colaborare şi afinitate. Angajaţii dau dovadă de iniţiativă şi spirit creator. Se constată un interes sporit pentru muncă.

În conducerea democrată există pericolul de a se pierde măsura dintre atitudinea apropiată, colegială şi necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungându-se uneori la îngăduinţă. În unele situaţii, anumiţi subalterni nu au predispoziţie pentru colaborare.

2. Managerul autocrat promovează creativitatea excesivă a puterii, exagerând importanţa metodelor administrative de organizare şi conducere. Nu examinează în prealabil problemele cu cei interesaţi şi procedează la o rezolvare arbitrară a acestora.

Limitează conştient contactele cu colaboratorii şi subalternii. Atunci când sancţionează sau subapreciază, ia în considerare doar propria sa părere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el predomină tonul de comandă. Trăieşte un fel de „euforie administrativă”.

3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îngăduinţă, lipsă de responsabilitate, favorizând dezorganizarea şi randamentul scăzut al angajaţilor.

După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a lucrărilor prestate de subalterni, managerii pot fi:

- cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toţi (fac totul); - cei ce nu fac nimic personal;


9

- cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie. După caracteristicile procesului voliţional, se deosebesc manageri de categoriile următoare: - manageri comandanţi (induc influenţă directă foarte accentuată); - manageri cu voinţă puternică şi generoşi; - manageri cu voinţă slabă şi blânzi; - manageri fără voinţă, care se află sub influenţa liderilor informali.

4. Instrumente de lucru folosite de MIP

Managerul Imbunatatire Procese opereaza cu o serie de instrumente de lucru specifice:

– metode si tehnici de colectare si analiza a datelor relevante pentru procesele pe care le gestioneaza;

– metode si tehnici de planificare;

– instrumente de imbunatatire (metode de standardizare a muncii, de management vizual, de reducere a pierderilor, de crestere a performantei, etc.).

5. Competente necesare unui MIP: Fundamentale:

- Managementul echipei - Dezvoltare personala continua - Comunicare interpersonala eficace - Influenta si persuasiune

Generale: o Organizarea muncii o Management o Leadership

Specifice: o Identificarea fluxului de valoare si identificarea influentei pe care acesta o are asupra

performantei procesului o Stabilirea sistemului de indicatori cheie de performanta ce descriu fidel performanta

unui proces o Elaborare a planurilor de imbunatatire a proceselor gestionate o Dezvoltarea unui sistem de management vizual al proceselor gestionate o Evaluarea si auto-evaluarea performatei proceselor o Luarea deciziilor de imbunatatire a proceselor


10

6. Cum este evaluata performanta unui MIP:

Performanta managerului imbunatatire procese (MIP) este evaluata prin:

1. Analiza evolutiei indicatorilor cheie de performanta stabiliti pe procesele pe care acesta le gestioneaza, in raport cu evolutia prognozata

2. Evaluarea competentelor acestuia, fie prin intermediul sistemului intern de evaluare anuala a performantei si a competentelor, fie prin centre de evaluare.

Indicatorii de performanta depind de la un proces la altul.

Competentele evaluate sunt:

Cunostinte: - Managementul echipei - Managementul calitatii - Managementul vizual al activitatilor - Managementul proceselor - Dezvoltare organizationala - Managementul schimbarilor - Leadership - Comunicare interpersonala - Tehnici si metode de influentare si persuasiune

Capabilitati: - De dezvoltare continua a propriilor - De elaborare a diagramelor (hartilor) de proces - De management vizual - Comunicare interpersonala eficace - De colaborare in echipa

Comportamente: - Analiza logica - Vedere globala - Gandire critica - Feed-back constructiv - Asertivitate


11

7. Ce este un proces?

Cea mai simpla definitie a unui proces este urmatoarea:

Procesul reprezinta etapele si deciziile implicate in realizarea unei activitati.

Chiar si cele mai simple activitati pot fi descrise printr-un proces. De exemplu:

- Scrierea unui raport de evaluare - Achizitionarea unor servicii pentru universitate - Evaluarea finala a studentilor pe un program de studii - Elaborarea unui buget - Pregatirea unei conferinte de presa, etc.

Asa cum v-ati dat deja seama, gradul de importanta al proceselor poate varia:

- Procese deosebit de importante – procese cheie – sunt acele procese care contribuie decisiv la crearea de plusvaloare de catre universitate ( de exemplu procesele de predare-invatare, procesele de autoevaluare institutionala sau de autoevaluare a programelor de studii, etc.)

- Procese mai putin importante – procese secundare/ de suport – sunt acele procese care contribuie la functionarea corecta a unor zone de activitate din universitate, fara a avea o influenta majora asupra plusvalorii create ( de exemplu procesul de intretinere a spatiilor, procesul de revizuire periodica a fiselor de post, etc.)

In paralel, putem clasifica procesele in functie de gradul de complexitate in:

- Procese simple – sunt procesele care implica un numar mic de angajati si pot fi descrise prin proceduri simple - de exemplu procesul de inregistrare a rezultatelor studentilor intr-o sesiune de examene;

- Procese complexe – acele procese care implica un mare numar de angajati si care sunt descrise printr-un set complex de reguli, metodologii, proceduri - de exemplu procesul de implementare a unui Sistem de Management al Calitatii in universitate.

8. Cine gestioneaza procesele?

Toti angajatii au o participare pe unul sau mai multe procese . Un proces implica un numar mai mare sau mai mic de angajati, care au interesul ca procesul respectiv sa decurga optim, in asa fel


12

incat si activitatea lor sa decurga in termenii specificati in fisele de post si sa le permita atingerea obiectivelor profesionale stabilite cu managementul.

Pentru ca un proces sa decurga optim trebuie sa existe un responsabil al activitatilor cuprinse in procesul respectiv, capabil sa ia decizii diverse ( alocare de resurse, modificare ordine activitati, optimizare, etc.) asupra respectivului proces. Aceasta persoana este responsabilul de proces (process owner), cel care este responsabil de performanta procesului respectiv, deci si cel care are responsabilitatea imbunatatirii (optimizarii) procesului.

Responsabilul de proces poate alege un manager de echipa care sa coordooneze echipa de imbunatatire procese sau poate participa direct la aceasta activitate. Oricare ar fi situatia, responsabilul de proces trebuie sa fie permanent conectat cu procesul in asa fel incat sa poata lua cele mai bune decizii de optimizare.

Toate procesele cheie ale unei organizatii trebuie sa aiba desemnati in mod formal responsabili de proces. Puterea de decizie a acestora trebuie si ea consfintita formal prin declaratia de limite de responsabilitate.

9. Ce inseamna imbunatatirea procesului?

Imbunatatirea procesului presupune identificarea cailor prin care activitatile insiruite pe un proces pot fi performate mai bine, deci cu rezultate mai bune ( pe diverse cai: refducerea costurilor, reducerea pierderilor, cresterea profitabilitatii, cresterea productivitatii, cresterea plusvalorii, etc.).

Pentru a putea imbunatati un proces trebuie mai intai inteles modul in care decurge procesul respectiv, trebuie identificate tfranele ce stau in calea procesului, cauzele limitarii performantei pe procesul respectiv, si abia apoi pot fi generate idei alternative de imbunatatire, analizate prin prisma raportului cost/efect, apoi alese in functie de conjunctura si abia apoi implementate.

Odata imbunatatit, procesul se standardizeaza – se elaboreaza procedura sau procedurile ce descriu procesul, se elaboreaza harta procesului.

Imbunatatirea continua prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate procesele organizatiei. 10. Ce beneficii aduce imbunatatirea proceselor?

Desigur, beneficiul evident este cresterea plusvalorii procesului, deci cresterea implicita a performantei organizatiei.

In plus, procesele optimizate si standardizate asigura constanta unui nivel de calitate (de obicei ridicat), ceea ce permite organizatiei o satisfacere superioara a asteptarilor clientilor.


13

Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si cresterea nivelului de satisfactie a clientilor.


14

1. Elemente de management al proceselor ■ Organizarea şi conducerea proceselor ■ Abordări principale şi analitice manageriale pentru îmbunătăţirea proceselor ■ Dimensiuni specifice ale mediului procesual al organizaţiilor ■ Bazele managementului proceselor de producţie ■ Decizia în managementul îmbunătăţirilor proceselor ■ Sprijinirea actului de luare a deciziilor ■ Elemente de metodologie generală de luare a deciziilor ■ Evaluarea alternativelor şi alegerea în procesul de luare a deciziilor ■ Asupra termenului decident ■ Funcţiile şi responsabilităţile managerului îmbunătăţire procese în luarea deciziilor

2. Sisteme seria ISO 9000 3. Modelul de excelenta in calitate

■ Modele şi tehnici de luare a deciziilor în condiţii de certitudine ■ Decizii luate în condiţii de certitudine ■ Decizii luate în condiţii de risc ■ Tehnici şi modele de luare a deciziilor în condiţii de risc ■ Tehnici de modele de luare a deciziilor de grup ■ Tehnici şi modele generale de luare a deciziilor ■ Decizii prin teoria aşteptării ■ Decizii prin teoria grafurilor ■ Simularea evenimentelor tehnologice discrete. Studiu de caz ■ Modelul operaţional de prognoză tehnologică a proceselor îmbunătăţite ■ Luare deciziilor pentru motivarea muncii

Managementul Proceselor

Capitolul 2


15

Managementul procesului – activitatea holistica de management a unei

organizatii care se concentreaza pe alinierea activitatilor acelei organizatii cu asteptarile si nevoile identificate la clientii organizatiei. Managementul de proces promoveaza eficienta si eficacitatea proceselor organizatiei, insistand pe inovare, flexibilitate si pe integrarea tehnoilogiilor moderne in guvernanta organizatiei.

1. Elemente de management al proceselor

Realizarea valorii adaugate, obiectivul oricarei organizatii, in conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai acerb, constrange organizatiile sa-si focalizeze cu prioritate activitatile pe imbunatatirea performantelor in satisfacerea cerintelor si asteptarilor pietei printr-o abordare cat mai flexibila.

Activitatile si resursele aferente realizarii de valoare adaugata sunt strans legate intre ele intr-o insiruire logica, din perspectiva cerintelor pietei, si sunt structurate pe procese.

Procesele realizatoare de valoare adaugata si de imbunatatire a performantei sunt acele procese pentru ale caror rezultate clientul plateste pretul corespunzator. Pentru a face fata presiunilor pietei si activitatilor orientate catre client, organizatiile au nevoie de angajati bine instruiti, care trebuie sa raspunda unui portofoliu din ce in ce mai larg de sarcini si responsabilitati si, totodata, de un sistem ierarhic inechivoc si bine definit. Capabilitatea organizatiilor de a planifica, documenta, implementa, monitoriza, administra, dezvolta si imbunatati procesele realizatoare de valoare, la un nivel calitativ cat mai ridicat, independent de obiectivele, marimea si tipul de produse sau servicii ale organizatiei in cauza, constituie un avantaj esential fata de organizatiile concurente de pe piata. Concentrarea asupra realizarii de valoare si definirea responsabilitatilor corespunzatoare etapelor aferente realizarii de valoare, fac posibila reactia rapida a firmei la schimbarile petrecute in mediul in care functioneaza aceasta. Pentru a supravietui in acest mediu concurential extrem de dinamic, organizatiile trebuie sa se focalizeze pe apropierea fata de client, adoptand administrarea agresiva a relatiilor cu acesta, pe sporirea permanenta a capabilitatii de a reactiona rapid si in acelasi timp extrem de agil, pe


16

deplasarea competentelor operative de luare a deciziilor inspre proximitatea interfetei cu clientii, pe cresterea productivitatii si calitatii. De asemenea, pentru indeplinirea acestui obiectiv este necesara orientarea angajatilor, motivarea acestora, printr-un sistem eficient de comunicare si cooperare, optimizarea permanenta a costurilor, concentrarea asupra competentelor cheie, reducerea costurilor administrative si simplificarea derularii fluxurilor de activitate, adica, pe scurt - PROCESE. Pentru eficientizarea activitatii oricarei organizatii este nevoie de:

Focalizarea de principiu a tuturor activitatilor organizatiei pe procesele generatoare de performanta;

Directionarea proceselor catre cerintele clientilor; Atitudine proactiva fata de stimuli veniti din exterior; Definirea inechivoca a ierarhiei si responsabilitatilor in cadrul organizatiei si,

totodata, reducerea la maximum a suprapunerilor de responsabilitate in cadrul proceselor;

Calculul economic al performantei si al fluxurilor de circulatie, al informatiei trebuie focalizate catre procese;

Colaborarea si comunicarea activa a structurilor proceselor, ca imagine comuna a organizatiei.

Managementul proceselor nu este o descoperire recenta, ci este o activitate care s-a desfasurat de la aparitia omului, iar pentru implementarea acesteia s-au utilizat mijloacele tehnologice pe care acesta le-a avut la dispozitie la momentul respectiv. Desi procesele exista cu mult inainte de aparitia uneltelor IT si a disciplinelor conexe, noile tehnologii au imbunatatit considerabil eficienta managementului lor, deoarece acum exista posibilitatea utilizarii informatiei in timp real, pe langa cele mai bune practici acumulate pe parcursul istoriei organizatiei respective. Astazi, managementul proceselor de afaceri nici nu mai poate fi conceput fara o infrastructura IT. Versiunea 2008 a standardelor ISO 9001 promoveaza adoptarea unui sistem de management al calitratii (SMC) care sa permita implementarea managementului modern al calitatii bazat pe cele opt principii printre care si principiul “abordarea bazata pe proces”. SMC este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaza organizatia spre indeplinirea cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate. Imbunatatirea continua prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate procesele organizatiei.


17

Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si cresterea nivelului de satisfactie a clientilor. Schema urmatoare pune in evidenta, folosind termenii si definitiile din SR EN ISO 9001:2008, elementele definitorii ale managementului proceselor si criteriile pe baza carora se evalueaza rezultatele unui proces - eficacitatea si eficienta.

PROCES

Monitorizare si masurare

Inainte, in timpul, dupa incheierea procesului

intrari iesiri REZULTATUL PROCESULUI

PROCEDURA

Descrierea modului in care se deruleaza procesul

Eficacitatea procesului

Rezultate obtinute/rezultate dorite

Eficienta procesului

Resurse consumatepentru obtinerea rezultatelor procesului


18

Procesele manageriale au ca obiectiv asigurarea că procesele de realizare a

produsului generează plusvaloare

= VALOARE PENTRU

PROPRIETAR

Procesele suport, inclusiv de management al resurselor împacă valoarea pentru client cu valoarea pentru proprietar

Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea de VALOARE PENTRU CLIENT ( = eficacitate = calitate)


19

Am definit Procesul ca “Un set de activitati interconectate sau in interactiune care transforma intrari in iesiri” (conform ISO 9001)

In consecinta, ratiunea de a exista a unei organizatii este de a transforma, cu ajutorul unor activitati coordonate, datele de intrare in date de iesire, aducand plus valoare

MODEL GENERAL AL PROCESULUI


20

MANAGEMENTUL PROCESELOR


21

Abordarea fluxului de creare de valoare si Identificarea avantajelor concurentiale - principiul de abordare Identificarea si imbunatatirea continua a proceselor este o strategie organizationala esentiala pe piata concurentiala, pentru ca:

loialitatea clientului este determinata de valoarea primita valoarea primita de client este creata de procesele afacerii succesul obtinut pe pietele competitive necesita o orientare spre imbunatatirea continua a

valorii livrate clientului imbunatatirea continua a aptitudinii de creare de valoare presupune imbunatatirea continua

a proceselor de creare de valoare Cu toate ca procesele, intotdeauna, au ghidat actiunile si au determinat rezultatele organizatieii, abordarea procesuala este destul de noua pentru comunitatea de afaceri si atat mai noua pentru comunitatea universitara. Aceasta abordare capata din ce in ce mai multa acceptare, pe masura ce oamenii de afaceri recunosc relevanta proceselor. Perspectivele abordarii, cum ar fi imbunatatirile cantitative in calitate, productivitate si reducerea ciclului de fabricatie, induc asteptari mari care nu sunt intotdeauna in concordanta cu rezultatele obtinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului (Peter Keen: “Process Edge - Creating Value Where It Counts”) - si consta in concentrarea eforturilor de imbunatatire asupra proceselor care nu afecteaza in mod substantial capabilitatile care creaza valoare, iar crearea valorii este cea care sustine o organizatie. Valoarea este un concept economic care ia in considerare costul pentru obtinerea unui profit si costul profitului in sine. Imbunatatirea procesului cere in mod frecvent investitii semnificative in timp si in resurse financiare pentru a identifica si implementa imbunatatirile. In mod cert, trebuie sa se analizeze cu atentie daca imbunatatirea procesului vizat este cea mai indicata pentru strategia organizatiei, inainte de a face investitia. Atunci cand se iau in considerare ambele parti ale ecuatiei valorii, capata mai mult sens lasarea procesului asa cum este sau indepartarea lui decat imbunatatirea. Rezolvarea paradoxului procesului implica urmarirea modului in care sunt selectate procesele pentru imbunatatire si cum sunt alese modalitatile pentru imbunatatirea acestor procese. Concentrarea imbunatatirilor asupra proceselor neimportante va produce, in general, rezultate nesemnificative ale afacerii, in timp ce imbunatatiri mici asupra proceselor importante pot produce imbunatatiri semnificative in rezultatele afacerii. Pentru a se obtine rezultate semnificative in activitatea de imbunatatire a proceselor, trebuie identificate procesele cu o contributie corespunzatoare la crearea de valoare (cele mai importante procese pentru organizatie). Modalitatile/strategiile pentru imbunatatirea proceselor trebuie selectate si dezvoltate conform cerintei pentru dezvoltarea sistematica a capabilitatii proceselor ca raspuns la nevoile afacerii si la prioritatile organizatiei. Aceasta dezvoltare necesita o intreaga “trusa de scule”. Strategia de


22

lansare a sistemului de imbunatatire a procesului este conceputa astfel incat sa se evite caderile din paradoxul procesului si pentru a promova investitiile in imbunatatirea procesului care dau rezultate semnificative. Aceasta strategie de imbunatatire a procesului este compusa din patru faze – Fazele strategiei de imbunatatire a proceselor: Faza 1, “colectarea datelor”, aduna informatiile si datele necesare pentru identificarea procesului, in timp ce faza 2, “identificarea si documentarea procesului”, foloseste informatii si date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste doua faze se efectueaza o singura data. Fazele 3 si 4 cuprind activitatile necesare pentru stabilirea unui sistem de management permanent pentru imbunatatirea procesului. Diferenta cheie dintre fazele 3 si 4 este aceea ca faza 3 se ocupa de responsabilitatile managementului organizatiei, in timp ce faza 4 se ocupa de responsabilitatile proprietarului procesului. Ambele faze 3 si 4 se aplica in mod continuu. Modalitatea de imbunatatire prezentata se sprijina pe trei principii de baza:

principiul relevantei procesului si principiul performantei procesului se combina pentru a stabili o metoda de identificare a procesului

principiul maturitatii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare sistematica pentru selectarea strategiilor de imbunatatire pentru procesele identificate

Acordarea atentiei pentru procesele organizatiei este responsabilitatea principala a managementului. Fara supravegherea si directionarea efectiva a managementului, creste probabilitatea aparitiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspecte se refera. Faza 1 Colectarea datelor 1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare Primul pas il reprezinta identificarea fluxului de creare de valoare in cadrul organizatiei. Fluxul de creare de valoare este alcatuit din activitatile cheie care sunt cerute pentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerintelor si conceptia initiala pana la livrarea sa clientului final si asigurarea serviciilor dupa vanzare.

Valoarea reala poate fi definita numai de consumatorul final si este semnificativa numai cand este definita in termenii produselor si/sau serviciilor specifice. Informatiile despre produs si serviciu pot fi cuplate cu informatiile despre valoarea definita de client, pentru a descrie valoarea intr-un document care sa precizeze beneficiile si aranjamentele referitoare la pret pentru produse si servicii, care va atrage clientii si va sustine telurile financiare ale organizatiei.

Determinare cerinte piata

Contract comanda

Conceptie produs

Realizare produs

Furnizare

servicii post vanzare


23

Faza 2 Organizarea şi conducerea proceselor

■ Despre conceptul de management al proceselor Procesele educationale, economice, social-productive, culturale, politice ş.a. presupun

angajarea unor potenţiale, în cadrul cărora organizarea şi conducerea se disting ca importanţă. Existenţa şi desfăşurarea unor procese economico-sociale folosind active intangibile implică

luarea în considerare a interacţiunii complexe între potenţialele componente (fig.1.).

Fig. 1.1. Apariţia activităţii economice prin determinarea generată de diferite potenţiale de proces

(preponderent prin potenţialul de cunoaştere) Procesele regăsite în ramura bazată pe cunoaştere trebuie organizate şi conduse. Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunoştinţe şi calităţi pentru o

anume competenţă profesională (profesie) şi 2) cunoştinţe actualizate de organizare şi conducere a proceselor si activităţilor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii.

După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marchează în teorie şi practică sectorul cultural, social etc) s-au transformat în curbe ascendente, cu pante mari.

Ceea ce a fost realizat înaintea începutului de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol XX în 30 de ani, iar astăzi, în 3 ani.

■ Definiţii pentru „management”

În contemporaneitate, pentru management sunt întâlnite numeroase definiţii. Dintre acestea, în continuare, se enumeră succint şi concis conţinutul unora, după cum urmează:

- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune; - managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv, economic şi social,

inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare şi conducere a entităţilor productiv-economice şi sociale;

- managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca prin acţiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de calitate, termen şi eficienţă a valorificării.


24

În accepţiune generală managementul este un “proces de coordonare al resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în privinţa realizării scopurilor organizaţiei”

Managementul poate fi considerat “un proces în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii”. (A. Mackensie)

H. Johanssen şi A. Robertson susţin că managementul este “arta şi ştiinţa de a direcţiona, dirija şi administra munca altora pentru a atinge obiectivele. Managementul este “un compus al elementelor : putere, autoritate şi influenţă”

Peter Druker în lucrarea sa “The Age of Discontinuity” evidenţiază principalele trăsături (cvasi-actuale şi de perspectivă) ale organizării şi cunoaşterii enunţând “postulate ale managementului”.

Principiile managementului modern sunt: • stabilirea obiectivelor firmei; • organizarea producţiei şi a muncii; • motivarea şi comunicarea; • stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor; • dezvoltarea permanentă a performanţelor angajaţilor.

Managementul este unul din factorii care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”. (Richard Famer).

Jean Gerbier subliniază că managementul înseamnă: ”organizare, arta de a conduce, de a administra”.

O. Nicolescu şi I. Verboncu consideră că “managementul firmelor subzistă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii lor”.

Ştiinţa managementului constă în studierea, sistematizarea, generalizarea, experienţei practice, căutare de noi idei, formularea de principii, reguli privind cele mai bune căi de conducere, care să permită obţinerea de rezultate maxime cu minim de efort.

Managementul ştiinţific se referă la “aplicarea principiilor şi regulilor formulate de ştiinţa managementului, în anumite condiţii concrete, ţinând cont de aspectele specifice şi cerinţele obiectivelor de realizat”. (Constantin Pintilie).

În acelaşi timp, managementul proceselor poate fi privit şi ca un set de proceduri practice. Acesta este 1) o muncă de conducere; 2) o activitate de dirijare; 3) un proces de organizare şi


25

conducere, realizându-se direcţionarea activităţii altor persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Schumpeter P, a enunţat ideea că managementul este o entitate.

Brede defineşte managementul ca “un proces social, responsabil pentru planificarea şi ordonarea operaţiilor într-o organizaţie pentru atingerea unui scop, a unui obiectiv propus”.

Vasile Mercioiu (1988) arată că managementul poate fi privit ca un mod de a controla activităţile care urmăresc atingerea obiectivelor organizaţiei. Acesta include activităţi precum: luarea deciziilor privind achiziţionarea şi/sau alocarea resurselor într-o entitate organizaţională, controlul structurii organizaţiei, la care se adaugă comanda şi motivarea.

La toate acestea se reţin sensurile figurative ale termenului de management: 1) ca stare de spirit şi 2) ca artă.

Se identifică şi alte formulări ale conţinutului noţiunii de management:

- ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a unei întreprinderi, instituţii, asociaţii, agenţii ş.a.

- metode şi procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea de organizare şi conducere a entităţilor economice.

Managementul, inclusiv in sfera proceselor, este considerat ştiinţă întrucât dovedeşte:1) raţionalitate; 2) veridicitate; 3) perfectibilitate; 4) verificabilitate, având asociate (articulate): a) un obiect de cunoaştere, b) limbaj propriu, c)mulţimi de principii, categorii, legi, noţiuni, d) metode şi tehnici proprii, e) teorii şi ipoteze.

Toate elementele de mai sus, în sens combinativ permit estimări şi predicţii, bazate pe mecanisme ce caracterizează binomul “efect-cauză”.

Managementul proceselor este o sumă de activităţi incluzând 1) planificarea, 2) luarea deciziilor, 3)organizarea, 4)conducerea (dirijarea) şi controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei într-o manieră efectivă şi eficientă pentru atingerea unui obiectiv .

Managementul proceselor se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerii.


26

Privit ca domeniu de studiu, managementul proceselor include analiza mediului social şi cultural, pentru a asigura concordanţa dintre metodele utilizate în atingerea obiectivelor organizaţiei şi valorile societăţii respective.

Totodată, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în vederea dezvoltării organizaţiei sau, – într-o definiţie complementară –, ca un proces de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei: obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii.

În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderilor”.

În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000), pentru noţiunea de management se identifică următoarele elemente de conţinut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în prestarea şi reglarea proceselor microeconomice şi c) managementul ca ştiinţă.

Managementul este acceptat ca „ştiinţă” sau ca „ştiinţă şi artă”, fiind o resursă a dezvoltării.

Împreună cu tehnologiile şi resursele umane, managementul proceselor determină vectorul compus (rezultant) al progresului, respectiv al dezvoltării organizaţiilor (firmelor) şi economiilor naţionale şi, prin aceasta, al economiei globale.

Managementul are metode şi tehnici proprii şi, în acelaşi timp, utilizează metode şi tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul proceselor devine o ştiinţă integratoare, de frontieră.

Managementul este definit şi ca un proces prin care se acţionează în nume propriu sau cu ajutorul celorlalţi – pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Aspectul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate resursele limitate.

Se consideră că managementul proceselor rezidă din studierea altor diferite procese şi a relaţiilor de management din interiorul lor, în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure imbunatatirea, obţinerea şi creşterea competitivităţii.

O definiţie simplă şi intuitivă a managementului proceselor este cea în care se subliniază necesitatea de a şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi apoi să vezi ce au făcut (acest „ceva” urmând a fi cel mai bine şi cât mai ieftin făcut).


27

În practică, există deja instrumente manageriale sofisticate, bine stăpânite, care oferă elemente pentru exploatarea posibilităţilor eficiente de desfăşurare a proceselor.

Legea fundamentală a economiei manageriale a proceselor este caracterizată de riscurile puse în balanţă cu potenţialul de profit. În context, sunt necesare reguli manageriale şi tehnice pentru minimizarea riscului şi maximizarea profitului in cazul proceselor complexe.

Managementul proceselor poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv-economic într-o firmă şi viaţa obişnuită.

Funcţia principală a managementului proceselor, îndeplinită prin managerii de proces, este luarea de decizii care să determine progresul organizatiei în viitorul apropiat şi în perspectivă.

Managementul proceselor înseamnă arta de a valorifica talentul oamenilor, şi reflectă ordinea îndreptată spre profitabilitate maximă în toate planurile.

Managementul proceselor soluţionează problemele teoretice şi asigură premise practice în procesul fundamentării deciziilor de gestionare, respectiv administrare a resurselor. Pe această bază, se obţin formule de gândire sistemică privind comportamentul organizatiilor, folosind tehnici şi metode de soluţionare a problemelor organizaţionale şi de conducerea proceselor.

Concomitent, managementul proceselor înseamnă analiză-diagnostic sau diagnostic strategic global.

Realitatea care stă la baza înţelegerii managementului proceselor se referă, convergent, la conducere sau dirijare, precum şi la gestionare, folosind informaţiile şi informarea.

Se identifică următoarele aliniamente principale de abordări şi operaţionalizări care se întrezăresc pentru viitor pentru imbunatatirea proceselor:

- conducerea proceselor pentru a imprima direcţie şi scop; - alegerea strategiei posibile pentru imbunatatirea proceselor; - punerea accentului pe dezvoltare, experimentare şi alocarea corespunzătoare a resurselor

in cadrul proceselor; - constituirea de capacitati multiple pentru conducerea multidimensională a proceselor; - operaţionalizarea tuturor resurselor posibile in cadrul proceselor; - întinerirea şi învăţarea organizaţională, procesuala. Se are în vedere “destratificarea” managementului in cadrul proceselor, învăţarea prin

analiză, învăţarea prin acţiune.

În scopul sublinierii caracteristicilor managementului in cadrul proceselor, având în vedere cuprinderea lor în operaţionalizarea bazată pe cunoaştere în continuare, sunt selectate câteva formulări definitorii, ale conţinutului acestuia după cum urmează:


28

- Managementul proceselor reprezintă un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a liniilor de producţie în entităţi organizate specific.

- Managementul proceselor este un complex de preocupări şi acţiuni ale conducătorului (ministru, secretar de stat, director general, director, şef de serviciu ş.a.), de a crea cadrul care să permită unui grup de lucrători să realizeze un anumit obiectiv (produs, serviciu) si ale managerului de proces în condiţii de calitate, termen şi eficienţă impusă.

Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de dispoziţie (decizie), iar managerul de proces este contributiv la acest efort.

Raportul dintre conducerea şi execuţia proceselor, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identifică un volum diferit, variabil al procesului de conducere.

Într-o expresie mai largă – şi accentuat legată de practică –, managementul proceselor are în vedere planificarea, dirijarea, controlul (fig..2) .

Fig. 2. Componente ale managementului şi reglementările care structurează activităţile din cadrul proceselor


29

Previziunea in cadrul proceselor înseamnă estimarea a ceea ce se întâmplă în viitor. În context, se procedează la examinarea viitorului, fiind formalizate planuri de acţiune prin agregarea datelor, informaţiilor, cunoştinţelor ş.a.

Planificarea in cadrul proceselor rezultă din conţinutul politicii organizatiei.

Organizarea proceselor se referă la repartizarea eforturilor şi structurarea managerială, procesuala.

În fapt organizarea proceselor marchează crearea de infrastructuri materiale sau imateriale (de cunoaştere) însoţite de resursele umane, mobilizând resursele de orice tip şi materialele, stabilind sarcini pe substructuri şi persoane.

Dirijarea in cadrul proceselor se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite şi momente oportune.

Coordonarea in cadrul proceselor semnifică armonizarea, corelarea şi unificarea (articularea) eforturilor şi acţiunilor pentru atingerea obiectivelor procesuale asumate.

Comanda sau motivarea in cadrul proceselor induce menţinerea activităţilor în rândul angajaţilor prin instrucţiuni, recomandări, cerinţe ş.a.

Controlul in cadrul proceselor, într-o anume accepţiune semnifică supravegherea pentru impunerea cerinţei ca întreaga activitate să se deruleze în concordanţă cu regulile stabilite şi transmise. Cu această ocazie se monitorizează progresele pentru a fi indicate rezultatele obţinute etapizat.

Controlul este esenţial în fluidizarea proceselor şi el se obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-management-ul organizatiei.

Prin controlul managerial al proceselor se realizează aprecierea (evaluarea) rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemnează instaurarea încrederii.

Încrederea este instaurată prin fixarea unor obiective realizabile şi prin manifestarea integrităţii şi loialităţii personalului angajat.

În practică, se manifestă tendinţa de simplificare a instrumentelor de control, în paralel cu descentralizarea informaţiei manageriale.

Feed-back-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului procesual atât în conţinut, cât şi ca oportunitate.

Managementul proceselor cuprinde şi elementele de experienţă mai evoluate.

Finalitatea managementului proceselor se regăseşte în eficienţa economică şi utilitatea socială.


30

Managementul proceselor are tendinţa de extensie din zona exclusivă a economicului, instalându-se în cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv în cultură, activitate socială, politică ş,a., având în vedere că prin metodele şi tehnicile sale se pot soluţiona şi dezvolta problemele de dinamică antreprenorială.

Arta managerială a proceselor se manifestă prin satisfacerea în timp real-optim (util), simultan şi integral a cerinţelor de folosire a informaţiilor care trebuie să fie pertinente, fiabile, valoroase, precise, detaliate, etice.

Fundamentarea deciziilor in cadrul proceselor rezultă din eficienţa, completitudinea, exactitatea, gradul de noutate şi pertinenţa informaţiilor de organizare şi conducere. Valoarea informaţiilor rezultă din potenţialul lor de a participa la reducerea incertitudinii.

Sintetic, accepţiunea managementului proceselor presupune obţinerea unor rezultate prin alţii, asumarea răspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea activităţilor unei organizaţii, încredinţarea de responsabilităţi subordonaţilor.

Managementul proceselor este deci o activitate ce semnifică intervenţia unui grup de persoane asupra altui grup.

În cadrul managementului proceselor, un rol semnificativ îl ocupă – ca înţelegere şi aplicaţie, conducerea.

Conducerea proceselor reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale, consolidarea statutului de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de complexă, existenţa unor bariere funcţionale şi birocraţia).

Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere a proceselor, dintre care se enumeră: a conduce înseamnă 1) a asuma responsabilitatea; 2) a folosi cea mai veche artă şi cea mai nouă ştiinţă; 3) a comunica; 4) a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie să facă; 5) a prevedea; 6) a obţine rezultate prin alţii.

Managementul proceselor conţine raporturi socio-umane, deoarece, în principal, numai oamenii se conduc în sens conştient, biologic, dominaţi de un anumit nivel de homeostază. Astfel:

- managementul studiază sistematic şi optimizează organizarea şi conducerea proceselor, luând în considerare raporturile dintre factorii de conducere şi cei conduşi;

- managementul este un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare, gestiune şi direcţionare a proceselor, care pune accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei de avans şi pe comanda asupra factorilor umani din organizatie;


31

- managementul se referă la totalitatea proceselor care alcătuiesc microeconomia, aflate sub incidenţa organizării şi conducerii.

Obiectul de cercetare a managementului proceselor este dat de corelaţia dintre sistemul conducător şi cel condus. Ca atare, managementul este „arta artelor”, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora.

■ Abordări principiale şi analitice manageriale pentru imbunatatirea proceselor

Procesul de conducere şi organizare a proceselor presupune identificarea modului de armonizare a acţiunilor individuale, pentru o contribuţie cât mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se deduce că este strict necesară coordonarea eforturilor individuale.

Principiile managementului proceselor se localizează în teze fundamentale, care orientează abordarea, explicarea şi soluţionarea problemelor de organizare şi conducere.

Dintre acestea, se enumeră: a) Principii ale activităţii economice şi sociale:

1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor); 2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage

preluarea/asumarea responsabilităţii); 3. disciplina (ca necesitate); 4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor); 5. ordinea; 6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor; 7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior); 8. ierarhia (organigrame).

b) Principii rezultate din perspectivă sistemică:

1. autonomia relaţională; 2. supremaţia obiectivelor; 3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare; 4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

c) Principii ale eficienţei economico-sociale:

1. eficienţa; 2. unitatea de orientare; 3. apropierea conducerii de execuţie; 4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup; 5. dreptatea (încrederea în măsurile luate); 6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului; 7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).


32

Entităţile riguros organizate au ocazinat creşterea reală a importanţei managerilor de imbunatatire a proceselor.

O analiză de management a proceselor este legată, în principiu, de modalităţile de abordare, respectiv, de desluşire a complexităţii şi conţinutului activităţilor, atunci când se exercită abordarea organizaţională.

Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:

- abordarea cauzală, empirică;

- comportamentul interpersonal;

- comportamentul de grup;

- sistemul de cooperare;

- sistemul tehnico-economic;

- teoria deciziei;

- abordarea de sistem;

- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);

- abordarea situaţională (tangenţe);

- abordarea rolului managementului;

- abordarea operaţională.

Şcoala managementului modern promovează concepte noi de susţinere a mecanismelor procesuale.

Managementul modernal proceselor (M. Dumitrescu, 1996) are următoarele caracteristici importante:

- implicarea în interdependenţe, globalitate şi viziune prospectivă;

- luarea în considerare a memoriei sociale şi a conştiinţei viitorului;

- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;

- soluţii pentru problematica socială;

- probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare şi conducere;


33

- inducerea unor noi procese de învăţare;

- emergenţa interogaţiilor, normativitate şi supraorganizare;

- soluţii pentru comportamente generale şi individualism moderat;

- implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini holografice);

- noi raporturi între manageri şi revoluţia managerială.

■ Dimensiuni specifice ale mediului procesual al organizatiilor

Premise contextuale pentru managementul proceselor

Intreprinderea detinatoare de procese este o organizaţie socială caracterizată de variabile interne şi externe.

Mediul exterior este din ce in ce mai concurenţial.

Există factori endogeni (Fend), (din interiorul proceselor) şi factori exogeni (Fex), respectiv din exteriorul proceselor care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii.

Interacţiunea dintre factorii endogeni şi cei exogeni este caracterizată de un anumit dinamism (D). Exprimarea simbolică, modelistică a situaţiei de mai sus este:

)F()F( exD

end →← (1)

Procesul are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (inputs) sunt permise (valori) necomandabile, iar ieşirile (outputs) reprezintă valori comandabile.

În practică, in cadrul proceselor se manifestă „un plan al intrărilor” şi „un plan al ieşirilor”. Între cele două planuri se realizează procesul transformărilor. Acest proces trebuie să fie caracterizat de conţinut, dimensiune şi eficienţă impuse, fiind organizat şi condus.

Integrarea proceselor cu mediul exterior se realizează prin ieşirile reprezentate de bunuri şi servicii.

Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecinătate); b) local; c) în zona locală; d) în regiune; e) parţial; f) internaţional; g) regional; h) global.

Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în considerare evoluţia proceselor (Ef) şi evoluţia mediului ambiant (Ea), între care trebuie să se manifeste compatibilitate (proporţionalitate) evoluţională (Pe):


34

)E()E( a)P(

fe →← (2)

Comenzile, respectiv rezultatele proceselor sunt raportate în permanenţă la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, în raport cu cererea.

Pe această bază se întocmesc strategii şi tactici de funcţionare a proceselor în raport cu mediul ambiant.

Ordonarea desfăşurării proceselor

Acţiunile umane trebuie valorizate in cadrul proceselor. Ele se supun pentru derulare unor abordări metodologice.

Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop şi finalitate de o anumită valoare-măsură a rezultatului obţinut în raport cu efortul cheltuit.

Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o succesiune de decizii. Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulţime deschisă a actelor posibile.

Se identifică două mari categorii de acţiuni:

1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra cărora dispoziţia se asigură rezolvând probleme tehnice);

2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proceselor sociale şi care se asigură rezolvând problemele practice).

Actele şi acţiunile in cadrul proceselor reprezintă o execuţie în grup, fiind identificate şi succesiuni de acte ori acţiuni.

Pregătirea unei activităţi in cadrul unui proces are două etape:

a) încercarea (de verificare, de exerciţiu); şi b) planul (descrierea opţiunilor).

Între plan şi metodă există o strânsă legătură.

Metoda este denumită şi „sistem de a proceda”, reprezentând modalitatea conştientă şi sistematică de derulare a unei acţiuni complexe.

Prin scop se înţelege o stare posibilă sau cel puţin imaginabilă, a unui sistem de acţiune.

Eficienţa activităţilor in cadrul proceselor rezultă din raportul efort cheltuit/profit potenţial.


35

În astfel de condiţii, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la care se adaugă cele de marketing şi management al marketingului, acestea fiind aplicate conştient pentru minimizarea riscului financiar in cadrul proceselor.

Concepte precum cererea, costul, şansa, efectele manageriale, avantajul comparativ şi cel competitiv trebuie înţelese, dar mai ales stăpânite de către managerii de imbunatatire a proceselor, acestea regăsindu-se frecvent, cu semnificaţie marcantă în evaluarea eficienţei proceselor

■ Bazele managementului proceselor de productie

Procesul de producţie

Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale şi b)relaţiile sociale de producţie.

Există resurse tangibile (fizice, materiale) şi intangibile (cunoaşterea).

Formele de mişcare a resurselor sunt: a) de deplasare şi b) de deplasare şi transformare concomitentă (consum productiv).

Analiza procesului de producţie se realizează din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de muncă; 4) organizatoric; 5)economic; 6) social; 7) cultural-educativ ş.a.

Managerul imbunatatire procese reglează prin decizii desfăşurarea activităţii de producţie.

Procesul este influenţat în mod mediat de către manageri, spre deosebire de executanţi care exercită o influenţă directă, în timp normat, asupra acestuia.

Procesul constituie elementul central al unei organizatii, considerată sistem complex adaptiv, amplasat într-un mediu ambiant.

În procesul concentrării şi al specializării funcţiilor manageriale a apărut un aşa-numit „aparat specializat” în managementul organizatiei.

Imbunatatirea proceselor prin reproiectarea normelor de muncă

A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a determina care este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură cu efectuarea unei operaţii sau lucrări (productive sau de natură funcţională sau de cunoaştere), ori materială, de cunoaştere mediată în condiţii tehnice şi organizatorice precizate, lucrând în ritm normal, cu intensitate normală şi având calificarea necesară.

Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte cantitatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda şi timpul de muncă fac obiectul studiului muncii.


36

Studiul timpului în activitatea productiv-economică şi de cunoaştere are ca scop înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de muncă (fig.3).

Fig.3. Obţinerea normei de timp

Există următoarele categorii de consum de timp:

- consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este niciodată cunoscut;

- consum de timp neproductiv (datorită organizării şi managementului defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitară, lipsa dispoziţiilor a relaţiilor de intangibilitate în cunoaştere ş.a.).

Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde:

- analiza generală a desfăşurării procesului de producţie; - analiza detaliată a procesului de cunoaştere/producţie; - analiza circulaţiei executantului sau a obiectului muncii; - analiza amplasărilor. Studiul activităţii la locul de muncă cuprinde: - analiza activităţii executantului individual; - analiza activităţii executantului colectiv; - analiza activităţilor executant-utilaj. Formele de exprimare a normelor de muncă sunt: - norma de producţie Np, folosită la activităţi cu producţie de masă, (cunoaştere

generalizată) de serie mare:

t

p N1N = (3)

- norma de timp Nt legată de norma de producţie prin:

p

t N1N = (4)

Operaţie

Măsurarea timpului

Consum

Metodă

Normă


37

Aceasta exprimă sarcina de muncă prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucrări.

Totodată:

t

mp N

TN = (5)

unde Tm este durata schimbului de muncă.

Structura timpului de muncă este dată, în principal, de timpul productiv şi timpul neproductiv.

Normativele folosite la normarea muncii reprezintă mărimi stabilite pe bază de studii, ce exprimă necesarul de muncă. Acestea stau la baza calculării normelor în procesul muncii (fig. 4).

Fig.4. Calculul normei de muncă

Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt: - unele condiţii naturale; - caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite, ale surselor de cunoaştere; - amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă; - caracteristicile proiectate ale produselor ş.a. Fiecare firmă are anumite norme de producţie. Chiar atunci când ele par să nu existe oficial,

maiştrii şi supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activităţi care intră sub controlul lor, bazate pe cunoştinţele lor asupra muncii şi ale performanţelor din trecut. Aceste norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea şi recunoaşterea lor ca norme pentru performanţele aşteptate.

Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care cuprind elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor.

Elementele respective sunt formalizate în baza observaţiilor, care după prelucrarea lor statistică evidenţiază pentru valorile în cauză un grad de obiectivitate acceptat.

Metodele matematice folosite se bazează, în principal, pe cele de natură statistică. Se procedează la colectarea informaţiilor (a cunoaşterii) direct din fluxurile productive (sistematice, cvasicontinue).

Măsurare timp

Normă de muncă

Prelucrare

şi analiză date


38

Datele se arhivează specific, pe categorii şi clase de mărime şi conţinut, după care se prelucrează statistic.

De regulă, se efectuează medii aritmetice, se calculează abaterile medii pătratice, dispersia).

În context, se realizează reprezentări grafice (grafice, curbe, histograme ş.a.). Faza ultimă a prelucrării se referă la verificarea ipotezelor statistice.

Un manager imbunatatire procese urmăreşte aplicarea unor norme cât mai mari, în contradicţie aparentă cu executantul care revendică norme cât mai reduse. Este cert însă că nu pot fi propuse decât norme realizabile, cel puţin prin proiectare (deci fundamentate pe condiţii şi criterii ce ţin seama de realitatea productivă, de activitatea reală necesară a fi desfăşurată).

Funcţiile managementului

Aprecierea de bază în privinţa funcţiilor managementului este dominată de lipsa unui clasament care să determine ierarhizări conceptuale şi de multivalenţă a elementelor componente ale fiecărei funcţiuni.

Funcţia generală integrativă de administrare este premisă a procesului managerial complex. Aceasta corespunde rolului jucat de mulţimea de elemente care se referă la administrarea propriu–zisă.

H. Fayol a definit această funcţie, drept compunere de momente, cu referire la: 1) planificare; 2) organizare; 3 ) antrenare (dirijare); 4) coordonare; 5) control.

Diferiţi autori clasici şi neoclasici din domeniul managementului au interpretat concepţia de mai sus, completând sau simplificând linia generală oferită de „compunerea de momente” (fig. 5).


39

Fig. 5. Evoluţia mulţimii elementelor cu rol de administrare, în concepţia diferiţilor autori clasici şi neoclasici în domeniul managementului

Din analiza conţinutului şi semnificaţiei mulţimii elementelor amintite, rezultă, în principal că un număr de patru, respectiv: 1) planificarea; 2) organizarea; 3) antrenarea (dirijarea) şi 4) controlul, se manifestă preponderent, esenţializat în procesul administrativ al entităţilor productiv–economice şi în managementul general.

Tipurile de interacţiuni între cele patru elemente fundamentale sunt diferite şi răspund viziunilor de abordare din ce în ce mai complexă, în măsură multidisciplinară şi integrativă a procesului de administrare.

Din rândul formelor de interpretare interacţională a elementelor se disting:

a) Interacţiunea succesiv – liniară (fig. 6.)

Fig.6. Elemente ale interacţiunii succesiv – liniare pentru obţinerea unei stări de administrare

Fiecare element îl determină operaţional pe următorul, rezultatul final fiind o anume „administrare”, convenţional acceptată.

O anumită stare de

Antrenare(dirijare) Organizare

2) 3)

Control

4)

Planificare

1)


40

Aceasta este viziunea simplificată, determinativ–cauzală între elemente.

b) Interacţiunea circulară (ciclu de administrare) (fig .7.) În principal, această viziune permite declanşarea operaţională a avansului firmei, din orice

punct al ciclului, considerat element de interacţiune.

Fig. 7. Succesiunea elementelor în ciclul de administrare (interacţiunea circulară)

Concepţia descrisă este superioară din punct de vedere a complexităţii abordării în raport cu interacţiunea succesiv – liniară.

c) Interacţiunea circulară cu reacţii corective (feed-back-uri) (fig.8)

Fig.8. Reacţiile corective (Rp; Ro; Rd şi Rc) în interacţiunea circulară a elementelor de administrare

Antrenare (dirijare)

Ciclu de administrare

Organizare

Planificare

Control

R0

Rp

Rd

Rc

Organizare

Planificare

Antrenare

Control


41

În practică, se constată că nici unul dintre elementele de administrare nu se manifestă ideal, în context integrativ managerial.

Ca atare, sunt necesare frecvente corecţii (feed-back-uri) care ajustează mărimile de intrare în fiecare etapă (fază) a ciclului de administrare.

Se constată că, însumarea mărimii corecţiilor şi a reacţiilor, prin compunere conferă caracter corectiv, respectiv adaptiv întregului ciclu de administrare din procesul managerial.

Această viziune este dedusă din perspectiva complexităţii abordării, faţă de interacţiunea succesiv–liniară şi cea circulară neajustată.

d) Interacţiunea dinamică a elementelor funcţiei de administrare (fig.9)

Fig. 9. Interacţiunea dinamică între secvenţele ciclului de administrare

Secvenţele ciclului de administrare se regăsesc raportate între ele în timp.

Fiecare element poate fi considerat sub–sistem al sistemului integrat administrativ, având comportament modificat în timp.

Abordarea dinamică evidenţiază laturile complexităţii sporite a procesului de administrare a firmei bazată pe cunoaştere.

În context, se dovedeşte utilă examinarea conţinutului fiecărui element principal al funcţiei administrative.

▪ Planificarea

Nici o entitate productiv–economică şi cu atât mai mult o firmă bazată pe cunoaştere nu poate funcţiona mizând pe improvizaţie.

Anticiparea evoluţiei firmei înseamnă studiul viitorului.

Planificare

Antrenare - Dirijare

Organizare Control


42

Ca atare, planificarea în cadrul firmei vizează examinarea prezentului şi raportarea etapelor viitoare la acesta.

Planificarea se concretizează cu ajutorul planului. Viziunea neoclasică asupra planificării evidenţiază:

a) stabilirea obiectivelor; b) formalizarea (vizualizarea) acestora;

Stabilirea obiectivelor în cadrul planificării este caracterizată de amplitudinea lor în raport cu viitorul şi de specificaţii majore de cunoaştere pentru firmă (fig.10).

Fig. 10. Mărimea specificaţiilor şi amplitudinea procesului de planificare în cadrul unei firme bazate pe cunoaştere P; V = prezent; viitor; t = timp

Procesul de planificare este, la rândul său, formalizat prin specificaţii de:

a) perioadă, b) amplitudine şi c) conţinut, (fig. 11.), fiind identificată planificarea operaţională, cea tactică şi cea de ansamblu, strategică.

P

Norme

Metode

Programe

Direcţii

Politici

Obiective

Specificaţie

Min Med Majoră

Ampl

itudi

ne

Min

Med

Max

V t


43

Fig. 11. Formalizarea tipurilor de planificare în cadrul firmei bazate pe cunoaştere

Extinderea conceptuală a formalizării procesului de planificare se regăseşte, practic, în tipuri diferite de planuri (fig. 12.)

Fig.12. Tipuri diferite de planuri în cadrul firmei bazate pe cunoaştere

Dezvoltarea economică modernă reprezintă câmpul acţional favorabil pentru diversificarea tipologiei de planuri, îndeosebi bazate pe informaţie şi folosirea tehnologiilor informaţionale.

▪ Organizarea

În teoria neoclasică a managementului organizarea este cuantificată în entitatea productiv–economică şi mai nou în cea de cunoaştere asimilată cu organizaţia sau firma.

Acţiuni în perioade

determinate

Tipuri de planuri în cadrul firmei

Procedurale Presupuneri Programatice Reglementative …

Proceduri Programe Reguli

PERIOADĂ PERIOADĂ Fo

rmal

izare

de

jos î

n su

s

Form

aliza

re d

e su

s în

jos

Planificare

STRATE-

GICĂ

Planificare

TACTICĂ

Pe timp

lung

P i

Operaţii majore

Abordări

Generic,

Sintetic,

global

D lii


44

Organizaţia socială (firma) are o structură deliberat specifică şi este orientată spre îndeplinirea anumitor obiective, deci spre obţinerea de rezultate.

Organizarea este considerată funcţie administrativă ca parte a procesului de administrare în lanţul principal „planificare – organizare – dirijare – control” (fig. 13.).

Fig..13. Rolul organizării în firma bazată pe cunoaştere

Se constată că organizarea are efecte cvasi–generale asupra fiecărui element din lanţul funcţiilor de administrare.

În practică se întâlneşte organizarea instituţională (la nivel de firmă), însoţită de organizarea intermediară (departamentală) şi cea operaţională (fig .14.).

Clasele de organizare, conţinutul şi rezultatele organizării se cuantifică dimensional şi calitativ pe nivelele delimitate mai sus.

Fig. 14. Tipuri de organizare în cadrul firmei bazate pe cunoaştere

CONŢINUT

REZULTATE CLASE DE ORGANIZARE

Form

aliza

re d

e jo

s în

sus

Form

aliza

re d

e su

s în

jos

Organizare INSTITU- ŢIONALĂ

Nivel intermediar de

organizare

Organizare OPERAŢIO-

NALĂ

La nivel de firmă

La nivel de departa-

ment

La nivel de

linii tehnologice de execuţie

Firma ca întreg („tot

unitar”)

Departa- mente

distincte

Linii tehnologice

distincte

La nivel de firmă

La nivelul fiecărui

departament

La nivel descriptiv şi analitic pe

operaţii

Planificare Organizare Dirijare Control Formală Infor-

mală

Feed-back

Ansamblul organizatoric procesual în cadrul firmei

...


45

Formele diversificate de organizare, în perioada modernă sunt influenţate hotărâtor de conţinutul şi rolul sistemului informativ şi a celui informaţional respectiv bazat pe cunoaştere în cadrul firmei.

▪ Antrenarea. Dirijarea. Orientarea

Planificarea şi organizarea creează premise pentru declanşarea sistemului operaţional al firmei, activitatea acesteia glisând pe direcţii, respectiv orientări ce sunt supuse dirijării.

Direcţionarea firmei determină dinamism şi angajament cert pe drumul obţinerii rezultatelor, respectiv a atingerii obiectivelor.

Se identifică:

- direcţionarea globală; firma este privită ca un „tot unitar”, iar drumul pe care avansează este de natură strategică;

- direcţionarea departamentală; părţile distincte din structura organizatorică (departament, divizie, compartiment, birou, serviciu ş.a.) au în plan intermediar dirijări specifice pentru atingerea obiectivelor aferente nivelului impus de performanţă;

- direcţionarea operaţională: grupurile de angajaţi sunt orientate, respectiv dirijate pentru creşterea antrenării în execuţia (realizarea) elementelor de rezultat în cadrul firmei.

▪ Controlul

În management pentru noţiunea de „control” se întâlnesc interpretări variate, precum:

- controlul este un „sistem automat, cibernetic” de reglare a stării şi funcţionalităţii firmei;

- controlul este o funcţie coercitivă şi restrictivă; - controlul este o funcţie de administrare în cadrul firmei.

Fazele principale, cvasi–clasice ale controlului sunt:

- stabilirea de standarde şi criterii; - identificarea (observarea) disfuncţiilor; - compararea cu standarde şi criterii recunoscute; - acţiunea corectivă.

Controlul poate fi: a) strategic; b) tactic şi c) operaţional.

Principiile de bază ale organizării firmei bazate pe cunoaştere

În teoria neoclasică a managementului, conceptul de „organizare” este evidenţiat de compunerea poziţiilor funcţionale şi ierarhice într-o firmă, orientate spre producţia de bunuri şi servicii, inclusiv obţinerea de cunoaştere.


46

În principal, se manifestă patru principii care guvernează organizarea formală într-o entitate productiv–economică, de cunoaştere şi anume:

▪. Principiul diviziunii muncii

Într-o firmă procesul complex al muncii, într-o firmă este descompus în secvenţe sau lanţuri productive specifice, cu rol de concretizare a operaţiilor ce însumează eforturile de realizare finală a unui bun sau serviciu.

Metodele carteziene de analiză şi descompunere, respectiv de sinteză şi compunere reprezintă baza logică pentru procesul organizării în cadrul unei firme.

Diviziunea muncii determină acceptarea şi difuzarea secvenţelor virtuale amintite, regăsite în mulţimi cu factori înseriaţi, ce induc valenţe pozitive în organizarea firmei.

În context se obţine standardizarea, respectiv simplificarea activităţilor pre şi post–productive.

Sunt înfăţişate detalii ale sistemului operaţional-productiv, iar compartimentarea permite studiul specific a conţinutului muncii pe sub-sisteme, secvenţe sau segmente productiv–economice.

Diviziunea muncii în managementul firmeibazate pe cunoaştere se regăseşte pe trei nivele administrative (fig.15.):

Fig. 15. Evidenţierea nivelelor de organizare în cadrul unei firme bazate pe cunoaştere

Nivel

institu-

Executanţi

ADM

INIS

TRAR

E O

PERA

ŢIO

NAL

Ă

Suprave-

Nivel operaţional

Nivel intermediar Supervizori manageriali

Directori

ADM

INIS

TRAR

E S

TRAT

EGIC

Ă


47

a) pe nivelul instituţional (în acest areal se întâlnesc conducătorii firmei, respectiv top–managerii);

b) pe nivelul intermediar (supravegherea operaţională); c) pe nivelul operaţional (format din supervizori, care administrează execuţia, respectiv

operaţiunile productiv–economice). Se deduce că în cadrul unei firme se manifestă raporturi şi proporţii între administrarea

strategică şi cea operaţională.

▪ Principiul specializării

Specializarea este recunoscută drept consecinţă a diviziunii muncii. Secvenţele productiv–economice considerate distinct obţinute, prin descompunerea procesului complex de muncă şi producţie, sunt caracterizate de specificitate a conţinutului, funcţiunilor şi rolurilor lor în cadrul firmei.

Separarea virtuală a „execuţiei” de „control” induce, de asemenea specificitate operaţională.

Acest proces de apariţie a „specificului” marchează operaţional apariţia specializării.

▪ Ierarhia şi ierarhizarea

În egală măsură, ierarhia, respectiv ierarhizarea în cadrul unei firme sunt consecinţe ale diviziunii muncii.

Multitudinea de funcţiuni ale secvenţelor (lanţurilor) productive impun alocarea de ponderi de importanţă pentru fiecare dintre componentele evidenţiate separat.

Ierarhizarea creează premisele distribuirii autorităţii în organizare şi conducere pe niveluri ierarhice (fig.16.; fig.17; fig.18).

Fig. 16. Structură organizaţională cu două niveluri ierarhice

Grupul funcţionarilor

Grupul de directori


48

Fig. 17. Structură organizaţională cu trei niveluri ierarhice

Fig. 18. Structură organizaţională cu patru niveluri ierarhice

Autoritatea este distribuită pe arhitectura organizaţională a firmei şi devine acceptată de cei subordonaţi în structură.

În concepţia neoclasică a managementului, ierarhizarea verticală este de importanţă fundamentală, însă în concepţia post–industrială modernă (în faza intrării în societatea informaţională, respectiv în societatea bazată pe cunoaştere) distribuirea autorităţii în reţea devine preponderentă, dominantă în sistemele manageriale generale.

▪ Distribuirea autorităţii şi responsabilităţii

Organizarea formală asigură distribuirea autorităţii, inclusiv a responsabilităţii pe diferite niveluri ale structurii organizatorice.

Se constată că, în egală măsură, autoritatea şi responsabilitatea se diminuează cantitativ şi în conţinut de la nivelurile superioare (top–management) la cele inferioare (executanţi) (fig. 19).

Grupul executanţilor

Grupul de directori


Grupul executanţilor

Grupul directorilor

Grupul supraveghetorilor



49

Fig.19. Sensul diminuării autorităţii (distribuţia) în cadrul unei firme bazate pe cunoaştere

Teoria neoclasică a managementului confirmă că amplitudinea actelor manageriale este dependentă de distribuţia autorităţii şi responsabilităţii în cadrul unei firme.

Formele moderne de management din prima decadă a secolului XXI arată că distribuirea autorităţii şi responsabilităţii în cadrul unei firme, pe structuri ierarhice înalte, nu mai corespunde cerinţelor de eficienţă impusă pentru funcţionarea organizaţiilor şi unităţilor productiv–economice.

Structura organizaţională „mai orizontală”, respectiv „reţeaua” pe care se distribuie autoritatea, atomizează responsabilitatea, înregistrându-se un comportament managerial liberalizat, în context integrant, articulat care răspunde imperativelor sau obiectivelor complexe ale firmei bazate pe cunoaştere.

Centralizarea şi descentralizarea managerială

▪ Nivelul centralizat al luării deciziilor

Centralizarea semnifică focalizarea posibilităţilor luării deciziilor la nivelul superior al ierarhiei din structura organizatorică a unei firme bazate pe cunoaştere (fig. 20.).

În viziune clasică, se consideră că o persoană (manager), sau un grup extrem de restrâns de persoane (top–management), sunt îndreptăţite în exclusivitate în a gândi, analiza şi lua decizii pentru întreaga colectivitate productiv–economică, respectiv pentru organizaţia sau firma bazată pe cunoaştere.

Sens

ul d

imin

uării

au

torit

ăţii

în ca

drul

fir

mei

Directori

Tehnicieni supraveghetori

Executanţi

Top management

Middle

management

Low

management


50

Fig. 20. Centralizarea luării deciziilor (I); (II); (III); - niveluri ierarhice organizatorice

Decizia principală a centralizării înfăţişează anumite avantaje, precum:

- este posibilă formularea unei viziuni globale asupra firmei şi traiectoriei acesteia; - se înregistrează operativitate în construirea deciziei (pregătirea acesteia); - este posibilă imprimarea coerenţei între obiective şi avansul global articulat, consistent

al firmei bazate pe cunoaştere; - sunt eliminate suprapunerile şi duplicitatea decizională; - se reduc costurile de conducere.

În acelaşi timp, se identifică şi unele dezavantaje, precum: - este discutabilă capacitatea decidentului singular şi exclusiv de a recepţiona toate

ecourile şi circumstanţele din cadrul firmei, care să fie luate în considerare în pregătirea şi emiterea actului decizional, respectiv a deciziei;

- situaţiile involuntare din firmă nu sunt sesizate în totalitate de către decidentul din poziţia centralizată, mai ales în cazul în care contactul cu angajaţii pe teme decizionale este redus sau inexistent;

- transmiterea deciziei luate pe o linie verticală, ce aparţine unei ierarhii organizaţionale înalte, este costisitoare;

- este posibilă distorsionarea, modificarea, alterarea sau sub-evaluarea conţinutului şi sensului deciziei, odată cu circulaţia acesteia de sus în jos, pe un traseu organizaţional de mare înălţime.

▪ Nivelul descentralizat al luării deciziilor

Descentralizarea permite distribuirea detaliilor deciziei, sau a actelor de luare a deciziilor, pe nivelurile medii şi inferioare ale structurii organizatorice din cadrul firmei bazată pe cunoaştere. (fig. 21.).

Preponderenţa luării deciziilor

(I)

(II)

(III)


51

Fig. 21. Descentralizarea luării deciziilor (I); (II); (III); - niveluri ierarhice organizatorice

În context, atât autoritatea cât şi responsabilitatea nu mai aparţin unei persoane sau unui grup extrem de restrâns de persoane, care să aibă exclusivitatea gândirii, analizei şi luării deciziilor.

Premisele operaţionalizării descentralizării decizionale se referă la: - necesitatea angajării nivelurilor medii şi inferioare în situaţii de a dispune de capacităţi

specifice de pregătire şi luare a deciziilor; - deciziile de importanţă majoră, excepţionale se pot lua în manieră descentralizată, însă

trebuie să existe posibilitatea consultării decidenţilor respectivi cu persoanele aflate pe palierele organizaţionale superioare în cadrul firmei (top – managementul entităţii);

- centralizarea decizională totală presupune eliminarea în mare a măsurii actelor de supervizare sau supraveghere a nivelului ierarhic angajat în procesul decizional. Dimpotrivă, descentralizarea reală, practică presupune neautarhizarea actului decizional, fiind asigurate căi libere de consultare şi supervizare, cel puţin operaţională, a actelor decizionale într-o firmă care are drept de manevră comportamentală logică şi coerentă, în mediul economico – productiv competitiv, dominat de cunoaştere.

În acelaşi cadru conceptual se identifică anumite aspecte programatice ale firmei care, de regulă, nu intră sub incidenţa descentralizării totale.

Dintre acestea se amintesc: - identificarea şi înţelegerea problemelor fundamentale ale firmei; - delegarea de autoritate; - identificarea şi depăşirea incertitudinilor; - traversarea de către firmă a situaţiilor de criză, atipice, neobişnuite.

Descentralizarea înregistrează avantaje precum: - se elimină „distanţarea” dintre inferiori şi superiori în cadrul firmei; - persoanele decidente aflate pe o anumită locaţie organizaţională nu cheltuiesc timp şi

alte resurse pentru delocalizări temporare, în vederea pregătirii şi luării deciziilor; - eficienţa şi motivarea decidenţilor concentrează responsabilitatea, fiind reţinută doar

alternativa consultărilor cu superiorii, în cazurile de forţă majoră;

Preponderenţa luării deciziilor

(I)

(II)

(III)

Top management


52

- sunt create premise pentru creşterea calităţii deciziei şi a actului decizional; se evită excesele în conţinutul deciziei;

- operativitatea luării deciziei este crescută; - permite formalizarea sub-entităţilor de tip „filială” ale firmei, capabile de performanţe marcate

de responsabilitate sporită. Dezavantajele principale ale descentralizării sunt:

- nu este asigurată uniformitatea deciziilor; standardizarea sau tipizarea actelor decizionale, pentru aceleaşi categorii de probleme, nu sunt de relevanţă sau semnificaţie deosebită;

- între top–management şi nivelurile inferioare, în legătură cu abilitatea pentru luări de decizii se instaurează tot mai mult relaţia de „coordonare”, în defavoarea subordonării;

- nu este asigurată întotdeauna mulţimea de specialişti cu competenţe sau cu performanţă decizională competitivă;

- este posibil ca pe nivelurile medii şi inferioare, abilitate cu responsabilităţi de a lua decizii, să se constituie scări suplimentare de funcţionari, care cresc aparatul birocratic al firmei;

- se manifestă un anumit subiectivism decizional, provenit din variabilitatea numerică şi calitativă a decidenţilor.

În mod practic, într-o firmă modernă se identifică un anumit raport optim între centralizare şi descentralizarea actelor decizionale.

Inventarierea proceselor organizatiei Urmatorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management si suport, care

opereaza in cadrul organizatiei - de regula prin urmarirea fluxului de materiale si informatii care apare intre afacerea organizatiei si lumea din exterior. Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizatie cuprinde urmatoarele aspecte:

NUME Se foloseste constructia verb - obiect, de exemplu “realizare produs” sau “obtinere comanda”. TABLOUL DE BORD Definirea si/sau descrierea procesului.

Definirea, inclusiv transformarile care adauga valoare si cea mai buna practica de abordare (“best practice”).

Descrierea: atunci cand exista, se specifica si proceduri care descriu procesul. SCOP Scopul general, unic al procesului. FRONTIERE(LIMITE) - (FURNIZORI, CLIENTI) Diferentierea procesului fata de mediul lui, in principal referitor la interfetele cu clientii / furnizorii cheie. INTERDEPENDENTE Evidentierea relatiilor-cheie interdependente dintre proces si alte procese.


53

PROPRIETAR DE PROCES Individul (indivizii) responsabil(i) pentru performantele procesului. INDICATORI DE PERFORMANTA Trebuie sa se concentreze pe descrierea valorii si rezultatele asteptate. FEEDBACK Metodele de management al reclamatiilor si al satisfactiei clientilor cheie. RESURSE Resurse umane. Resurse informationale. Resurse financiare. Resurse fizice. Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii intr-o risipa de resurse. De regula, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instructiuni de lucru. “Coridoarele de mare viteza” inseamna procese simplificate - ciclu scurt, reactie prompta, orientare catre oameni; este acel “lean process” - cand toate activitatile care nu adauga valoare sunt eliminate din el. Determinarea relevantei proceselor Relevanta este folosita pentru a descrie importanta proceselor pentru organizatie din doua puncte de vedere (procesele cu relevanta mare vor primi un punctaj mai mare in faza 2, identificarea proceselor):

relevanta pentru crearea valorii relevanta pentru strategie

Din punct de vedere al relevantei pentru crearea valorii, procesele se clasifica in urmatoarele trei categorii: Procese de creare de valoare: Procesele care determina sau contribuie in mod direct la crearea de valoare. Se refera in mod normal la competenta de baza a organizatiei si au o misiune critica. Ele sunt procesele care sunt observate si testate in mod direct de clientii externi. Procese de suport (sprijin): Procesele care nici nu creaza valoare, nici nu sunt esentiale pentru existenta lor, dar sunt necesare pentru suportul / sprijinirea aparatelor organizatiei. Procesele suport tind sa fie standardizate si pot fi subcontractate. Procese de management Procese care nu creaza valoare, dar sunt esentiale pentru existenta si imbunatatirea lor continua Din punct de vedere al relevantei pentru strategie, procesele se clasifica in functie de importanta lor pentru strategiile pe termen lung ale organizatiei. Prin combinarea acestor doua puncte de vedere - relevanta pentru creare de valoare si relevanta pentru strategie - se poate aprecia mai usor care procese sunt importante pentru a sustine abilitatea competitiva a organizatiei. Pe baza fluxului de creare de valoare si pe baza clasificarii proceselor prin determinarea relevantei, se construieste matricea ( diagrama) proceselor de creare de valoare (“harta proceselor”), un


54

instrument foarte util pentru ilustrarea informatiilor relevante despre crearea de valoare, interdependenta dintre procese Decizia în managementul imbunatatirii proceselor

Conţinutul expresiei „decizie pentru imbunatatirea proceselor”

Majoritatea definiţiilor pentru „decizie”, se referă la acţiunea de determinare a modului de

evoluţie a rezolvării unei probleme, a unei cerinţe sau a îndeplinirii unei activităţi alegând felul de soluţionare din mai multe alternative posibile.

Decizia este un produs şi în acelaşi timp un instrument al activităţii de organizare şi conducere a proceselor bazat fundamental pe cunoaştere, vizând stabilirea unui scop, a unor obiective, direcţii şi modalităţi de îndeplinire a acestora.

Obiectivele proceselor izvorăsc dintr-o necesitate care poate fi obiectivă sau subiectivă. Pentru ca ţelurile să fie atinse (îndeplinite) se realizează evaluarea mijloacelor necesare şi se

estimează consecinţele supunerii resurselor procesului de transformări. Decizia este un act de răspundere socială şi reflectă voinţa oamenilor, interesele şi nevoile lor care

decurg din necesităţile vieţii economico-sociale în ansamblu. Actul decizional in cadrul proceselor, aplicat teoretic şi practic, declanşează punerea în

mişcare a resurselor umane de cunoaştere, materiale şi financiare. Decizia in cadrul proceselor este un semn calitativ distinct al procesului de conducere. Ea

trebuie să fie caracterizată prin: • să fie fundamentată ştiinţific (să fie adoptată în conformitate cu cerinţele legilor economice

obiective ale dezvoltării societăţii umane); • să fie în concordanţă cu condiţiile istorice concrete ale perioadei la care se referă

aplicarea; • să fie în concordanţă cu tendinţele imprimate dezvoltării economico-sociale,

corespunzător dezvoltării societăţii în ansamblu; • să fie luată de decidentul legal; • să asigure eficienţă maximă; • să se manifeste strict coordonată, respectiv corelată cu deciziile anterioare luate pentru

acelaşi domeniu sau problemă; • să aibă precizie (să nu genereze interpretări diferite); • să fie luată operativ; • să pună în valoare, pe cât posibil toate resursele umane, de cunoaştere materiale şi

financiare ale sistemului productiv-economic sau social supus transformărilor; • să stimuleze iniţiativa oamenilor; • să soluţioneze la timp contradicţiile; • să fie clare, simple, concise; • să aibă succesiune logică.

Pe drept cuvânt, decizia in cadrul proceselor este considerată momentul esenţial al actului

managerial.


55

Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiţii, după cum urmează: − este alegerea unei direcţii de acţiune (H. Simon, 1960); − elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele (Rădulescu ş.a.

1983) − afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune (Power ş.a. 2000); − rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune (F.G.Filip, 2002); − cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Whinston ş.a.1996); − alegerea unui plan de acţiune (Bonczek ş.a. 1984); − formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minzberg, 1980); − alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964); − alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968); − hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia adoptată (dintre

mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).

Cadrul procesual de luare a deciziilor

Decizia in cadrul proceselor este un instrument specific de exercitare a managementului. Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde: 1) recunoaşterea problemei; 2) diagnosticarea problemei; 3) căutarea alternativei optime; 4)

selectarea unei alternative finale; 5) evaluarea, alegerea şi autorizarea deciziei. Situaţiile decizionale întâlnite în cadrul proceselor sunt diferite şi diversificate în proceduri şi

conţinut. În contextul de mai sus, un manager imbunatatire procese are în vedere fundamentarea

logică a luării unei decizii cu ajutorul informaţiilor sau datelor de care dispune ori pe care le colectează pe căi manageriale specifice.

Pentru a ajunge la o alternativă (variantă) decizională, managerii imbunatatire procese definesc 1) scopul (scopurile) procesului şi 2) criteriul (criteriile) pe care să se bazeze formularea alternativelor de acţiune, respectiv de luare a deciziilor.

Cadrul logic pentru luarea deciziilor de imbunatatire a proceselor are în conţinut manifestarea funcţiei principale a organizatiei pentru o situaţie dată, apărută în mediul interior sau exterior acesteia (fig. 22.).

Fig. 22. Cadrul logic pentru luarea deciziilor


56

Accentul principal (esenţial) în luarea deciziilor se pune pe raţionalitatea acestora. Orice decizie vizează viitorul apropiat (decizia are valoare şi utilitate restrânse dimensional)

sau viitorul îndepărtat (responsabilitatea raţionalizării luării deciziilor este crescută). Etapele practice ale luării deciziilor pentru imbunatatirea proceselor

Definiţii şi reprezentări

Decizia pentru imbunatatirea proceselor se referă la variante sau alternative viitoare care se însuşesc pentru aplicare. În fapt, deciziile se referă la viitor, vizând alegerea unei stări viitoare.

Luarea deciziilor se regăseşte în toate palierele şi funcţiile managementului pentru imbunatatirea proceselor.

Aliniamentul principal pe care se sprijină luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor este compus din cinci momente (fig. 23.) care în manieră logică se regăsesc în orice hotărâre umană.

Fig . 23. Compunerea aliniamentului principal de luare a deciziilor în ramura

bazată pe cunoaştere pentru imbunatatirea proceselor

O decizie complet raţională pentru imbunatatirea proceselor (în plan teoretic) presupune

identificarea şi cunoaşterea în totalitate a factorilor (elementelor) decizionali, abordarea fiind de natură mecanicistă.

Întotdeauna într-o decizie pentru imbunatatirea proceselor (în conţinutul său) sunt implicate riscuri, elemente necuantificabile şi se manifestă imperfecţiunea formulării problemei reale care să fie supusă procesului decizional.

Criteriul principal decizional pentru imbunatatirea proceselor este legat de „valoarea aşteptată”, care satisface sau nu decidentul.

Resurse pentru derularea activităţilor de imbunatatire a proceselor Volumul, structura şi calitatea resurselor înregistrează evoluţii mai limitate, mai lente decât

cerinţele (nevoile) umane. Resursele sunt arondate soluţiilor ce vizează: 1) ce să se producă, 2) cât să se producă, 3) cum să

se producă şi 4) pentru cine să se producă. În contextul de mai sus, demersurile decizionale ale oamenilor pentru imbunatatirea

proceselor au intensitate crescută. Formularea de alternative, variante, idei, soluţii ş.a. pentru noi resurse constituie preocupări


57

permanente la nivel de individ, grup, colectivitate sau societate pentru imbunatatirea proceselor. Din rândul acestora se aleg acele căi care satisfac tot mai mult posibilităţile de producţie de

bunuri sau servicii în condiţii restrictive (volum, structură, calitate ş.a.) a resurselor prin imbunatatirea proceselor.

Sinteza conţinutului noţiunii de proces decizional Fazele prin care o situaţie decizională este conştientizată determină prin compunere un proces

decizional. Therret, Raisinghani şi Minzberg (1976) arată că modelul care reflectă un proces decizional

are în structura sa următoarele elemente: − recunoaşterea problemei; − diagnosticarea problemei; − căutarea alternativei optime; − proiectarea alternativei optime; − selectarea unei alternative finale; − evaluarea, alegerea şi autorizarea deciziei.

După H. Simon (1960) un proces decizional cuprinde:

− colectarea informaţiilor de cunoaştere pentru formalizarea problemei decizionale; − clasificarea problemei decizionale; − conştientizarea problemei decizionale; − identificarea alternativelor (proiectarea acestora); − alegerea principiului evaluării; − stabilirea elementelor necesare evaluării; − alegerea deciziei; − implementarea deciziei.

Sistemul decizional Sistemul decizional cuprinde interrelaţiunile între 1) resurse, 2) firmă (entitate) şi 3) obiective,

interrelaţionale, la rândul lor, sunt dependente de sistemul operaţional executiv prin care circulă „decizia” ca expresie virtuală a fluxului de informaţii de cunoaştere necesare organizării şi conducerii (fig. 24.).

Între sistemul decizional şi procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor se manifestă raporturi de compatibilitate, corelări şi determinări reciproce.

Sistemul decizional pentru imbunatatirea proceselor, prin asimilare (comparare) cu tehnologiile informaţionale moderne, reprezintă ceea ce s-ar putea numi hard decizional, iar procesul decizional poate purta denumirea de soft decizional.

Hardul decizional are frecvent infrastructură fizică (chiar firma, ca entitate fizică într-un mediu ambiant perceput).


58

Fig. 24. Poziţia unei firme bazate pe cunoaştere în raport cu sistemul decizional şi sistemul operaţional

Softul decizional semnifică aşa numita „substanţă“ informaţională care circulă prin sistem. Ambele tipuri de infrastructuri (hard-ul şi soft-ul decizional) contribuie în esenţial, la punerea

în mişcare a sistemului fizic concret al firmei (resurse, tehnologii ş.a.), sau a celui intangibil (cunoaştere) direcţionate spre atingerea obiectivelor planificate (programate).

■ Sprijinirea actului de luare a deciziilor Managementul singular, unipersonal nu mai corespunde mediului ambiant productiv-economic,

devenit complex şi multidimensional la începutul mileniului III. De aceea, managerii, respectiv decidenţii colectivi apelează la subsisteme şi sisteme referitoare

la rutine, sub-rutine, algoritmi, tactici ş.a. care prin conjugare devin suportul sistemic, operaţional, al luării deciziilor pentru imbunatatirea proceselor.

Din acest motiv se recurge la abordarea interfeţelor pentru a se ajunge la subsistemele de suport a mecanismului (procesului) de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor (fig.25.).

Sistemele de sprijin a procesului decizional pentru imbunatatirea proceselor contribuie la luarea aşa-numitei „decizii bune”, corespunzătoare, preponderent obiectivată.

În principal, se are în vedere abordarea a două aliniamente post-interfeţe, respectiv: − accesul la bazele de date interne, respectiv externe (în esenţă accesul la cunoaştere); − accesul la strategii şi tactici a căror modele subliniază operaţionalitatea activităţilor dintr-un

număr, de regulă finit, de alternative (variante).

F I R M A

O B I E C T I V E

Generale Derivate Specifice

Materiale Financiar

Umane

RESURSE

SISTEMUL OPERAŢIONAL (EXECUŢIE)


59

Fig. 25. Folosirea interfeţelorde cunoaştere în procesul de luare a deciziilor (sisteme de sprijin a actului de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor)

În principal, procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor vizează pachetul

decident-baze de date, strategii şi tactici, ale căror elemente interacţionează efectiv şi semnificativ. ■ Elemente de metodologie generală de luare a deciziilor Deciziile pentru imbunatatirea proceselor trebuie să se dovedească a fi cât mai obiective şi

fundamentate ştiinţific. În context, metodologia generală de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor

prevede mai multe etape (fig. 26.): 1) Formularea obiectivului. Pe baza posibilităţilor tehnice, tehnologice, organizatorice,

economice ş.a. se stabilesc obiective care se supun urmăririi pentru realizare. Un obiectiv este o problemă ce necesită soluţii pentru imbunatatirea proceselor.

2) Alegerea şi studierea informaţilor. Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare informaţii cu grad ridicat de relevanţă, caracterizate prin actualitate, acurateţe, oportunitate şi precizie. Acestea în fapt formalizează cunoaşterea specifică pentru imbunatatirea proceselor.

Acces

la baze

Luarea

unei

decizii

Folo

sirea

inte

rfeţ

elor

Acces la

modele de

Baze

de date

Baze

de date

financiare

de producţie

de personal

marketing ş.a.

Modele strategice

Modele tactice

Modele

ţi l

Rutine

Sub-rutine

Blocuri

Feed-back-uri

REZU

LTAT

E


60

Fig.26. Metodologia generală de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor Sursele de obţinere a informaţiilor sunt endogene (din interiorul firmei, din bazele proprii de

date) şi exogene (din exteriorul firmei, respectiv din mediul ambiant din cunoaşterea generală). 3) Elaborarea modelului. Faza incipientă a elaborării modelului de luare a deciziilor pentru

imbunatatirea proceselor este caracterizată de separarea valorilor comandabile de cele necomandabile, respectiv a variabilelor controlabile de cele necontrolabile.

Între variabile se definesc corelaţiile posibile şi se exprimă interdependenţele. 4) Obţinerea rezultatelor. Atingerea diferitelor obiective manageriale se bazează pe

acceptarea unor criterii pe baza cărora se determină acţiunea de optimizare a modelelor pentru imbunatatirea proceselor.

Indicatorii eficienţei tehnico-economice pentru sistemele luate în discuţie spre a fi modelate decizional sunt multipli şi interdependenţi.

Atenţia decizională pentru imbunatatirea proceselor este concentrată pe obţinerea unui optim pentru întregul sistem, subordonând optimizarea subsistemelor şi modelelor obiectivelor urmărite.

Optimul decizional pentru imbunatatirea proceselor se obţine stabilind un echilibru flexibil între tendinţele contradictorii ale criteriilor.

Indicatorii trebuie analizaţi în interdependenţa lor corelată spre a servi formulării şi adoptării deciziilor obiective pentru imbunatatirea proceselor.

5) Omologarea modelului decizional pentru imbunatatirea proceselor. Realitatea obiectivă este dificil a fi reprezentată într-un model.

Rezultatele obţinute cu ajutorul modelului se confruntă permanent cu cele obţinute în realitate, prin operaţionalizare (implimentare) pentru imbunatatirea proceselor (etapa a 7-a).

■ Evaluarea alternativelor şi alegerea în procesul de luare a deciziilor Delimitarea alternativelor reprezintă doar o etapă în procesul decizional pentru imbunatatirea

proceselor. Faza următoare semnifică trecerea la evaluarea alternativelor respective în vederea obţinerii datelor de selecţie care să facă eligibilă o variantă pentru a servi atingerii obiectivelor.

Pornind de la premise critice, stabilind obiectivele prin evaluarea şi alegerea alternativei de acţiune, se închide procesul decizional.

Alegerea reprezintă acţiunea prin care se acordă preferinţă unei anumite acţiuni sau operaţiuni, eliminându-le pe celelalte.

1. Formularea obiectivului

2. Alegerea şi studierea

3. Elaborarea modelului

6. Luarea deciziei

7. Operaţionalizarea deciziei (implementare)

4. Obţinerea rezultatelor

5. Omologarea modelului


61

Alegerea se bazează în principal pe evaluare, respectiv pe calculul economic al performanţelor manifestate ca intenţie şi aplicate în fluxurile productive de către manager.

Sunt examinate şi calculate avantajele fiecărei alternative pentru imbunatatirea proceselor, precum şi inconvenientele ce pot apărea la implementare.

În sens larg, se porneşte de la soluţionarea problemei satisfacerii necesităţilor (a multitudinii de trebuinţe), luând acea decizie care implică alegerea unei alternative în detrimentul celorlalte posibile.

Ordinea ierarhică a valorilor conferă apropierea de raţionalitate a alegerii, exprimându-se în principal preferinţele şi oportunităţile pentru imbunatatirea proceselor.

Evaluarea este focalizată pe valoarea-scop ce are caracter generalizator, iar normele de apreciere sunt concretizate prin indicatori (costuri, preţuri, eficienţă, rentabilitate, profit ş.a.) pentru imbunatatirea proceselor.

Compararea variantelor se bazează pe indicatori (factori) cantitativi. Aceştia pot fi măsuraţi şi impuşi (de exemplu, costurile de producţie sau timpul).

În procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor se manifestă şi factori calitativi, netangibili în sens fizic (nemăsurabili direct), precum: calitatea relaţiilor de muncă (a forţei de muncă), riscul tehnologic sau mediul politic intern şi internaţional în conexiune cu afacerile firmei.

Alegerea unei alternative pentru imbunatatirea proceselor va fi dominată de echilibrul dat de evaluarea prin factori cantitativi şi, deopotrivă, calitativi.

Evaluarea variantelor pentru imbunatatirea proceselor poate beneficia de tehnici specifice analizelor manageriale, când veniturile suplimentare sunt comparate cu costurile suplimentare.

Dacă obiectivele pentru imbunatatirea proceselor prevăd maximizarea profitului, se poate aprecia că acest deziderat este îndeplinit atunci când veniturile suplimentare sunt proporţionale (sau egale) cu costurile suplimentare.

Analiza managerială pentru imbunatatirea proceselor se foloseşte atunci când trebuie comparaţi diferiţi factori între ei, dar nu numai cei ce se referă la costuri şi venituri.

De exemplu, optimul valorilor comandabile (ieşiri) din fluxul procesual poate rezulta şi din noua proporţionalitate între noi intrări şi noi ieşiri de resurse în procesul transformărilor.

■Asupra termenului „decident” Persoana care are atribuite sarcini, autoritate şi responsabilităţi de a hotărî, reprezintă factorul

acţional primar, fundamental în procesul de luare de decizii. Ea poartă denumirea de decident pentru imbunatatirea proceselor. Decidentul pentru imbunatatirea proceselor poate fi a) individual; sau b)colectiv. De regulă,

decidentul posedă cunoştinţe de natură: a) profesională şi b) managerială. ■Funcţiile şi responsabilităţile managerului imbunatatire procese in luarea deciziilor Poziţia managerială implică angajamentul persoanei respective în procesul decizional. Krech D. (1962) a identificat un număr de funcţiuni ale conducătorului, care în context modern

continuă să influenţeze procesul decizional şi deciziile în sine luate în mediul productiv-economic şi social.


62

Dintre aceste funcţiuni se enumeră: 1) managerul ca executiv; 2) managerul ca persoană cu activitate de planificare; 3) realizator de politici ale firmei; 4) calitatea de expert; 5) poziţii reprezentative (de reprezentare a firmei); 6) controlor al activităţilor şi situaţiilor interne ale firmei, inclusiv a celor relaţionale; 7) persoană care emite aprecieri sau măsuri critice faţă de rezultatele firmei şi ale angajaţilor; 8) exemplu pentru personalul angajat; 9) simbol al entităţii ce creează, organizează şi conduce; 10) elaborator de ideologii de funcţionare a companiei (standarde, criterii de comportament) ş.a.

În mod obişnuit, stilul managerului pentru imbunatatirea proceselor este caracterizat

funcţional în două aliniamente principale: a) autoritarist sau autocrat şi b) democratic. Între cele două tipuri de caracterizări, adesea este regăsit stilul laissez-faire. Luarea deciziilor este influenţată accentuat de stilul managerului. Stilul autoritarist (autocrat) presupune focalizarea puterii managerului pentru imbunatatirea

proceselor asupra executanţilor (grupului), situaţie în care decizia este exercitată autoritar, impunând realizarea politicilor şi procedurilor stabilite strict de manager pentru atingerea obiectivelor organizatiei.

Stilul democratic presupune exercitarea deciziei pentru imbunatatirea proceselor într-o

strânsă legătură cu membrii grupului sau cu grupul în sine, considerat „un tot” participativ. Se identifică un număr de cinci stiluri de management decizional pentru imbunatatirea

proceselor, şi anume: 1) Stilul autocratic, în care managerii folosesc informaţii şi date în timp real pentru

soluţionarea problemelor. 2) Stilul autocratic, în care liderii recurg la colectarea informaţiilor şi datelor de la

subordonaţi, însă luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor le aparţine în manieră exclusivă. 3) Stilul consultativ, în care managerul implică subordonaţi reprezentativi să formuleze, în

manieră individuală, propuneri de decizii pentru imbunatatirea proceselor. Managerul pentru imbunatatirea proceselor ţine seama sau nu, într-o măsură diferită, de

sugestii şi lansează decizii care nu reflectă întotdeauna poziţia aparent participativă a subordonaţilor.

4) Stilul consultativ, în care managerul pentru imbunatatirea proceselor procedează ca la punctul 3), însă nu are conexiuni neapărat cu subordonaţi reprezentativi, ci cu membrii din masa largă a grupului.

5) Stilul decizional, în care se ţine seama de poziţia sugerată, participativ de către grup. Managerul pentru imbunatatirea proceselor rezolvă problema cu ajutorul subordonaţilor consideraţi

ca „grup”.

■Decizia individuală Decidentul, respectiv managerul pentru imbunatatirea proceselor, are o sferă de cuprindere a

activităţilor şi actiunilor în entitatea în care este plasat cu răspundere şi autoritate delegată. Investirea managerului pentru imbunatatirea proceselor cu autoritate decizională determină

situaţii în care acesta poate lua hotărâri în mod autonom, individual.


63

Decizia individuală este cea luată de către o persoană (manager pentru imbunatatirea proceselor sau executant) care se referă nemijlocit la propria sa activitate.

■Decizia colectivă

Decizia în organizare şi conducere pentru imbunatatirea proceselor este adoptată pentru o

anumită arie, respectiv pentru o anumită complexitate tehnico-productivă, economică sau socială. Decizia individuală pentru imbunatatirea proceselor răspunde unor cerinţe dimensionale

relativ reduse pentru probleme şi soluţii limitate corespunzătoare în câmpul productiv-economicşi cognitiv.

În frecvente cazuri, un număr de persoane sunt abilitate în regim de „grup” pentru luarea deciziilor colective pentru imbunatatirea proceselor.

De exemplu deciziile colective apar în consiliile de administraţie, respectiv în adunările generale ale acţionarilor în cadrul firmelor.

Ele se referă cel mai adesea la soluţii pentru imbunatatirea proceselor cu caracter strategic şi mai puţin tactic, şi pot caracteriza esenţial activităţile întreprinderii.

Nivelul de muncă, respectiv de fundamentare a deciziilor colective pentru imbunatatirea proceselor, de obicei este superior în comparaţie cu cel al deciziei individuale.

■Delegarea pentru decizie

Activităţile sunt repartizate spre a fi derulate prin persoanele angajate, aflate în reţea. Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager pentru imbunatatirea

proceselor a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea se referă la raporturi dintre persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă scurtă de aplicaţie.

Este condiţionată esenţial de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi.

Delegarea are sfera de cuprindere restrânsă, fiind o sarcină sau atribuţie de manageriat şi, ca atare, determină modificări în funcţiile managementului, de obicei de anvergură redusă.

Structural, nu sunt determinate modificări în organizare şi se afectează doar într-o mică măsură modul de exercitare a sarcinilor posturilor implicate pentru imbunatatirea proceselor.

Delegarea determină însă modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional, fiind schimbat cel mai adesea beneficiarul anumitor informaţii.

Elementele componente ale procesului de delegare, în principal, sunt următoarele: a) atribuirea de către un manager, unui subordonat a sarcinii efectuării unei acţiuni ce-i revine

de drept primului prin organizarea formală; b) atribuirea competenţei formale subordonatului pentru libertate decizională şi de acţiune; c) alocarea responsabilităţii obligă noul executant să realizeze sarcina delegată. Pentru utilizarea eficientă a delegării este necesar să se respecte reguli precum: 1) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, strategice; 2) precizarea clară în scris a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate; 3) crearea unui climat favorabil delegării, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;


64

4) relatarea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă prin delegare; 5) verificarea rezultatelor obţinute. Limitele utilizării metodei delegării se referă la posibila diminuare a responsabilităţii în

muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului.

Delegarea reprezintă o funcţie managerială necesară transferată la o persoană sau grup de persoane pentru desfăşurarea efectivă a operaţiilor în cadrul entităţii.

În mod firesc, odată cu arondarea activităţilor pentru îndeplinire de către persoane angajate, acestora le revin responsabilităţi, atribuţii în momente când este necesar să recurgă la luarea de decizii.

În context, delegarea debutează cu explicarea de către cel ce este încărcat cu responsabilitatea derulării unor activităţi a dimensiunii (amploarea) muncii pe care trebuie să o depună.

Procesul delegării este examinat atent de către managerul firmei, cu scopul de a identifica avantajele acestei acţiuni. Concomitent, este explicată celui delegat necesitatea controlului managerial cvasi-permanent.

Delegarea trebuie să fie recunoscută, deoarece în acest cadru sunt asumate ca legalitate şi responsabilitate deciziile luate de către cel delegat pe parcursul exercitării rolului şi atribuţiilor cu care a fost investit.

Autoritatea semnifică dreptul de a lua decizii, în condiţiile în care top-managementul firmei induce această abilitare (investind subordonatul cu o capacitate specifică de a lua hotărâri).

Responsabilitatea înseamnă asumarea obligaţiei de către subordonat de a munci astfel încât prin deciziile sale (sub semnul autorităţii) să se obţină performanţele stabilite de către top-management.

În procesul de luare a deciziilor apar situaţii cu înalt grad de implicare şi răspundere finală. De aceea, o axiomă de importanţă covârşitoare este cea care se referă la faptul că „ultima responsabilitate nu poate fi delegată”.


65

RELEVANTA PROCESELOR


66

ABORDAREA PRIN SIMILITUDINE


67

■. Determinarea performantelor procesului Elementele de performanta ale procesului constituie al doilea set de intrari folosite in faza 2, “identificarea proceselor”. Performanta procesului se evalueaza fata de doua criterii (eficacitate si eficienta): 1 EFICACITATE Gradul in care iesirile unui proces raspund la nevoile si asteptarile clientilor lor. Eficacitatea este sinonima cu calitatea si este esentiala, in principal, pentru client. Permite determinarea prezentei si naturii oricarei probleme a clientului privind produsele si serviciile primite. Metode de adunare a informatiilor: supraveghere, interviuri, grupuri de interes, reclamatii. Se va evita utilizarea unui singur instrument de colectare a datelor. 2 EFICIENTA Gradul in care resursele sunt minimizate si pierderile eliminate. Eficienta este esentiala pentru organizatie. Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie. Costul activitatii de baza este instrumentul cel mai bun de folosit aici. Principiul pe care se bazeaza costul activitatii de baza este urmatorul: produsele si serviciile sunt realizate prin activitati de productie, aceste activitati consuma resurse si consumul de resurse implica costuri. Pentru o abordare riguroasa, se va tine cont si de un criteriu care nu este masurabil cantitativ dar poate fi evaluat calitativ 3 ADAPTABILITATE Aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. Adaptabilitatea nu este controlul modificarii - este aptitudinea unui proces de a sti cand sau modificat conditiile externe si de a se autoreconfigura dinamic, pentru a raspunde la aceste modificari fara a sacrifica eficacitatea sau eficienta. Un proces cu grad mare de adaptare se comporta ca un organism, nu ca o masina. ■. Clasificarea proceselor dupa maturitate Continuitatea maturitatii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturitatii unui proces si poate sa ajute la selectarea strategiilor de imbunatatire a procesului. Continuitatea foloseste o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativa a proceselor de-a lungul unei scale de sase niveluri. Fiecare nivel este definit in termenii practicilor de management al procesului:

satisfactia clientului standardizare eficacitate si eficienta masurare si actiuni corective

Pe masura ce procesul urca pe scara maturitatii, el demonstreaza niveluri inalte de eficacitate (calitate), eficienta (utilizarea resurselor - costuri) si adaptabilitate.

Fiecare nivel necesita un set diferit de strategii de imbunatatire care sa permita caracteristicilor de performanta sa se asocieze cu acesta.

Continuitatea ofera o structura utila pentru activitatile de imbunatatire ale procesului pentru ca ea furnizeaza bazele pentru:


68

compararea proceselor recunoasterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea proceselor bune si •

adaptarea selectiei strategiilor de imbunatatire Schema continuitatii maturitatii procesului este prezentata in continuare:


69

SCALA MATURITATII PROCESELOR


70

Faza 2 Identificarea si documentarea proceselor ■ Determinarea proceselor prioritare Utilizand informatiile despre relevanta proceselor, despre maturitatea si performanta acestora se pot identifica procesele care necesita atentie imediata:

Procesele care au relevanta mare dar au performanta slaba constituie prima prioritate. Aceste procese sunt de asemenea, candidate la strategii mai agresive pentru permiterea realizarii valorii, cum ar fi reproiectare sau reengineering.

Procesele care se afla in faze intermediare de relevanta sau de performante sunt procese de prioritate de nivel doi si pot fi atacate prin intermediul strategiilor de crestere a posibilitatii de creare de valoare, cum ar fi imbunatatirea continua a procesului.

Procesele care se afla la cel mai scazut nivel de relevanta pot fi candidate la subcontractare, daca sunt de performanta scazuta sau pentru produse potentiale, daca acestea sunt de performanta mare.

Tintele de performanta se stabilesc pentru procesele prioritare. Tintele stabilesc baza pentru evaluare si ajuta la alegerea strategiilor de imbunatatire a procesului care pot fi utilizate. Tintele trebuie sa arate:

caracteristicile de performanta nivelurile de performanta pentru aceste caracteristici orice termen (de timp) care este corespunzator

■ Stabilirea si numirea proprietarilor de proces In mod traditional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhica principala de lucru - departamentul. In realitate, procesele afacerii trec frecvent peste frontierele organizatorice uzuale din structura unei organizatii si este necesara numirea unui proprietar de proces care sa fie responsabil pentru procese de la un capat la altul (realizarea cu succes a procesului) prin documentarea acestuia, masurarea performantei si instruirea executantilor care participa la realizarea procesului. Proprietarul procesului nu are decat rareori rol operational, ci se preocupa in principal de capabilitatea procesului, nu de performanta zilnica a muncii care este in sarcina managerilor de departamente.

Faza 3 Supravegherea si adaptarea permanenta ■Supravegherea proceselor prioritare Dupa ce managementul organizatiei a determinat procesele prioritare, a definit proprietarii procesului si a stabilit obiectivele de performanta, proprietarii de proces trebuie sa monitorizeze


71

performanta proceselor prioritare, sa sprijine interventiile asupra procesului care se afla in desfasurare si sa analizeze rezultatele. Aceste activitati nu pot fi delegate. ■Adaptarea structurilor organizatorice Pe masura ce practicile de management al proceselor si imbunatatirile performantei avanseaza, este uneori necesar sa se adapteze structurile organizatorice si responsabilitatile la procesele afacerii de baza. Aceasta necesita sprijinul si autoritatea managementului la varf. Fara sprijinul puternic si leadership-ul managementului strategic, este practic imposibil sa se intreprinda schimbari semnificative in organizatie. Faza 4 Conducerea si imbunatatirea proceselor Faza 4 cuprinde ciclul PDCA - Planifica, Desfasoara (executa), Controleaza (verifica), Actioneaza. Punctul cheie al acestei faze este masurarea si monitorizarea performantei. Fara o masurare si monitorizare permanenta nu se poate realiza un management al procesului si fara managementul procesului nu se poate sustine imbunatatirea procesului. Proprietarul procesului are responsabilitatea principala in aceasta faza. ■ Monitorizarea performantelor procesului Proprietarul procesului monitorizeaza si evalueaza regulat rezultatele performantei procesului. La inceput se folosesc cateva metrice de performanta; chiar daca acestea nu sunt cele mai adecvate, ciclurile de imbunatatire pentru continuitatea maturitatii vor corecta aceste deficiente in timp. ■Determinarea nevoilor de imbunatatire Nevoile de imbunatatire sunt determinate pe baza relevantei, performantei si maturitatii proceselor. Spre exemplu, daca procesul este imatur, continuarea maturitatii va juca un rol important in determinarea imbunatatirilor, pe cand metricele de performanta vor fi relativ rare. Continuitatea maturitatii furnizeaza o indrumare specifica pentru dezvoltarea metricelor de performanta a procesului. De exemplu, nivelul 2 scoate in evidenta dezvoltarea si implicarea feedback-ului de la client si ale iesirilor de la masurarile eficacitatii. Apoi, nivelul 3 adauga masurari ale eficacitatii interne si nivelul 4 adauga masurari ale eficientei.

Asa cum am vazut in capitolele anterioare, managementul calitatii presupune asigurarea unui output al proceselor ce depinde de input si se situeaza intr-o plaja adimisibila. Pentru ca acest deziderat sa fie atins si procesele de adaugarea de valoare sa produca plusvaloarea prognozata, este nevoie de o monitorizare permanenta a performantei proceselor.


72

Masurarea performantei include practici care se refera la identificarea, monitorizarea si comunicarea rezultatelor de performanta prin folosirea indicatorilor de performanta

Indicatorii de performanta reflecta aspectul cantitativ prin care obiectivele sunt definite si performanta este evaluata si comparata. Aceasta definitie este valabila si in cazul evaluarii performantei unui proces.

Indicatorul de performanta este un indicator prin intermediul caruia se poate aprecia masura in care anumite cerintele sunt satisfacute. Se exprima sub forma de:

numere - pentru a indica aspecte cantitative atribute- pentru a indica aspecte calitative

Exemple de indicatori : Timpul mediu de raspuns la o reclamatie- 3h Reducerea numarului de reclamatii cu 5% fata de luna august; Cresterea gradului de satisfactie client cu 8% fata de anul 2010 Reducerea costurilor calitatii cu 2% fata de anul 2010 Caracteristici ale indicatorilor de performanta:

Sunt factori care tind sa indice progresul unui proces sau domeniu de livrare a serviciilor; Foarte des sunt orientati spre procese; Se concentreaza pe resurse si procese de natura sa conduca la obtinerea unor rezultate de

succes, deci la imbunatatirea procesului respectiv; Sunt formulati scurt, concis, relevant, masurabil.

Pe masura ce se implementeaza masurarile performantei, standardelor si practicilor, ele devin instrumente esentiale pentru conducerea performantei procesului. Oricum, continuarea maturitatii furnizeaza structura pentru dezvoltarea capabilitatii proceselor. ■Lansarea si conducerea actiunilor pentru imbunatatire Proprietarul procesului trebuie sa selecteze si sa decida aplicarea actiunilor pentru imbunatatirea performantei bazate pe prioritatile afacerii si pe nivelurile de performanta ale procesului. El evalueaza de asemenea imbunatatirile rezultate din aceste actiuni prin intermediul datelor obtinute in urma masurarii performantei si propune clasificarea rezultatelor pe baza nivelurilor de maturitate obtinute in matricea continuitatii maturitatii.

Imbunatatirea calitatii = parte a managementului, concentrata pe cresterea abilitatii organizatiilor de a indeplini cerintele referitoare la calitate. Imbunatatirea continua = activitate repetata pentru a creste abilitatea de a indeplini cerintele Acronimul imbunatatirii continue

I- identifica si selecteaza procesul de imbunatatit M- (map)- elaboreaza harta (diagrama) proceselor critice


73

P- pregateste analiza performantelor procesului R- (research)cauta si dezvolta solutii posibile O- organizeaza si implementeaza imbunatatiri V- verifica si documenteaza rezultatele E- evalueaza si planifica imbunatatirea continua

Strategia de imbunatatire proces

Analiza procesului • Modelarea si analiza cantitativa a procesului existent

Identificarea imbunatatirilor • Calitate, cost

Introducerea modificarilor in proces Instruire cu procesele modificate

Etapele ciclului imbunatatirii continue 1. Definirea problemei si organizarea echipei; 2. Identificarea datelor de iesire si a asteptarilor clientului; 3. Descrierea procesului existent; 4. Identificarea cauzelor ; 5. Identificarea solutiei optime; 6. implementare ; 7. Verificara solutiei; 8. Mentinerea realizarilor; 9. Evaluarea eficacitatii; 10. Reluare ciclu.

Activitati specifice de imbunatatrire a proceselor:

Etapa 1 • Definirea problemei ; • Planificarea activitatilor echipei de lucru

Etapa 2 • Identificare date de iesire; • Identificare clienti; • Colectare date; • Evaluarea conformitatii cu cerintele; • Identificarea deficientelor

Etapa 3 • Identiifcare date de intrare; • Elaborare diaframa flux a procesului; • Colectare date;


74

• Definire obiective pentru imbunatatire; Etapa 4

• Analiza date colectate; • Brainstorming • Identificarea cauzelor

Etapa 5

• Emiterea de solutii potentiale; • Testarea efectelor; • Selectarea solutiilor optime

Etapa 6 • Planificarea implementarii; • Identificarea datelor de verificare; • Identificare metode de colectare date de verificare; • Identificarea standardelor • Identificarea actiunilor corective/preventive; • Comunicarea cu cei implicati in procesul de imbunatatire

Etapa 7 • Monitorizarea si masurarea efectelor solutiei;

Etapa 8 • Identificarea zonelor de reproductibilitate a solutiei • Actualizarea obiectivelor; • Identificarea masurilor si a metodei • Determinarea altor oportunitati de imbunatatire

Etapa 9 • Evaluarea performantelor echipei

Selectarea strategiei de imbunatatire este o decizie importanta, in care trebuie luate in considerare atat gradul de imbunatatire cerut cat si nivelul de maturitate curent al procesului. In mod general, exista trei categorii de actiuni pentru imbunatatirea performantei, din care ultimele doua sunt prezentate detaliat in continuare:

A Rezolvarea problemei este normal indreptata catre rezolvarea problemelor operationale se foloseste, de asemenea, in fazele timpurii ale maturitatii pentru identificarea si

indepartarea cauzelor variatiei procesului insusirea deosebita a acestui instrument este folosirea analizei cauzei de baza si a testarii

ipotezelor in mod iterativ


75

prin ea insasi, rezolvarea problemei nu este o strategie de imbunatatire, este un instrument care repara componentele care s-au stricat

Imbunatatirea continua

este o strategie pentru dezvoltarea sporita a capabilitatii proceselor trebuie folosita atunci cand necesitatile de imbunatatire imediata sunt relativ mici (“pasi

marunti”) trebuie evitat riscul se pune accentul pe analizarea datelor procesului si pe generarea si evaluarea

imbunatatirilor B Imbunatatirea continua a proceselor - de fapt, imbunatatirea continua a eficacitatii SMC - trebuie sa se “acordeze” cu performanta globala a organizatiei (avantajul competitiv pe termen lung este un rezultat global pentru care “luptam”). Imbunatatirea continua este o mentalitate. C Inovarea prin proiecte

trebuie folosita in situatiile in care cantitatea de imbunatatiri cerute este mare riscurile si eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari decat in cazul abordarii pas cu pas tehnicile sunt: reproiectarea si reengineering-ul organizatiei ambele urmaresc castiguri in performanta

Imbunatatirea continua - cele doua “pietre pretioase” ale imbunatatirii continue Utilizarea si aplicarea corecta a sistemului de actiuni corective si preventive este prima din oportunitatile organizatiei. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termen lung la imbunatatirea continua. Sistemul de actiuni corective si preventive este descris in procedura generala ( de sistem) parte a SMC al universitatii. (a) Prima actiune pe care organizatia a luat-o pentru a extrage esentialul din sistemul de actiuni corective si preventive este de a investiga activ cauzele-radacina (asa numitele root causes) ale problemelor. Aceasta inseamna descoperirea cauzelor radacina reale, nu simpla re-enuntare a simptomelor. Investigarea adevaratelor cauze-radacina necesita disciplina, timp si efort analitic. In aceasta directie, aplicam doua masuri:

(1) Prima este de a respinge raspunsuri care indica faptul ca analiza cauzelor-radacina nu a fost facuta: “omisiuni ale conducerii”, “greseala de operare”, “nerespectarea procedurii”, “cauze necunoscute”, etc. Aceste raspunsuri arata ca analiza cauzelor-radacina a fost neglijata. (2) A doua masura este incurajarea unei mai bune investigari a cauzelorradacina. Este provocarea personalului de a gandi in profunzime si de a lua in considerare aspectele conexe problemei.


76

(b) A doua actiune este de a utiliza un sistem “prietenos” de redactare a rapoartelor de actiuni corective si preventive. De regula, ambele module se specifica pe aceeasi foaie de hartie. Pe langa formularele tipizate care au regimul descris in procedurile aferente, incurajam aceasta actiune printr-o mare libertate de inregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referinta, data si initialele emitentului. Astfel, evitam inertia si lipsa de receptivitate a personalului in a completa un formular anume si marim viteza cu care putem descrie ceea ce gandim ca trebuie facut (o coala alba de hartie sau un mesaj e-mail concis este la indemana oricui). (c) A treia actiune este de a reevalua scopul sistemului de actiuni corective si preventive prin recapitularea a cel putin urmatoarelor capitole: - neconformitati interne - rezultatele auditurilor interne - reclamatiile clientilor (interni si externi) - reclamatii privind calitatea - probleme cu furnizorii - analiza efectuata de management (in special pentru actiuni preventive) - “sedintele „blitz” ale organizatiei: scurte reuniuni care au un scop punctual si la care participa toti membrii implicati in problema respectiva (d) Verificarea actiunilor este incredintata persoanelor cu suficient de multa independenta pentru a fi obiectivi si care au un simt tehnic suficient de dezvoltat pentru a intelege aspectele acoperite de aceste actiuni, prin folosirea “bunului simt” in apreciere. Verificarea trebuie sa dovedeasca minim ca:

- a fost identificata cauza-radacina - a fost implementata actiunea propusa - actiunea implementata a fost eficace in prevenirea repetarii problemei (bineinteles, aceasta fiind cea mai importanta dovada)

In mod practic, multe dintre actiuni raman “deschise” pe o perioada mai mare de timp decat cea estimata. Consideram insa preferabil ca actiunile sa ramana “deschise” mai mult timp si sa conduca la o adevarata prevenire a repetarii decat sa fie inchise in graba numai pentru a produce o inregistrare “curata” dar fara efectul real. (e) Ultima masura este ”difuzarea” succesului sistemului de actiuni corective si preventive. Daca investigarea si rezolvarea problemei a fost un succes, dorim ca fiecare sa afle acest lucru, evidentiind bineinteles persoanele care au realizat acest lucru. Cand sistemul se dovedeste a avea rezultate pozitive, personalul este inclinat sa il utilizeze ca o unealta de imbunatatire in practica de zi cu zi. Tinta noastra este imbunatatirea continua sa fie o mentalitate in universitate. Implicarea personalului la toate nivelele in initierea de imbunatatiri este a doua “piatra pretioasa”. Oamenii sunt ceea ce face sa se deosebeasca organizatiile “obisnuite” de cele “mari”. Diferenta nu consta atat in calibrul personalului, cat in gradul in care este utilizat la potentialul sau maxim. Una din caile sigure de valorificare a intregii game de creativitate si resurse umane este de


77

a oferi personalului sansa sa isi spuna opiniile si recomandarile de imbunatatire – cu alte cuvinte sa aiba initiativa. Ideile sunt “sufletul” organizatiei si proiectul de sugestii este calea de a valorifica aceste idei. Ambele metode - pe care le-am denumit cele doua “pietre pretioase” ale imbunatatirii continue - utilizarea si aplicarea corecta a sistemului de actiuni corective si preventive si implicarea personalului la toate nivelele in initierea de imbunatatiri constituie o sursa la indemana tuturor membrilor organizatiei pentru imbunatatirea continua - cuvantul de ordine al SMC - care ne indreapta pasii spre succes pe termen lung.

2. Sisteme seria ISO

Sistemul de management al calitatii (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

In standardul SR EN ISO 9000:2006 este data o definitie mai extinsa:

Sistemul de management al calitatii este acea parte a sistemului de management al organizatiei , orientata catre obtinerea rezultatelor, in raport cu obiectivele calitatii, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor interesate, dupa caz.

O definitie mai dezvoltata este enuntata in Enciclopedia calitatii (2005) :

"Un sistem de management al calitatii (SMC) este ansamblul proceselor manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora si al elementelor de natura structurala ale organizatiei, ansamblu al carui scop este orientarea si controlul organizatiei in ceea ce priveste calitatea."

Societatea Americana pentru Calitate (American Society for Quality) prezinta urmatoarea definitie :

"Un sistem formalizat care documenteaza structura, responsabilitatile si procedurile necesare pentru a realiza managementul calitatii in mod eficace."

O definitie alternativa care evidentiaza necesitatea indeplinirii conditiilor de calitate prescrise de standarde internationale (ISO):

Sistemul de management al calitatii poate fi definit ca un ansamblu de actiuni si masuri planificate referitoare la calitate , care garanteaza ca produsul realizat indeplineste


78

conditiile de calitate prescrise de o documentatie elaborata in conformitate cu standardele europene (EN) sau internationale (ISO).

Dictionarul Business Dictionary.com include urmatoarea definitie:

"Politici colective, planuri, practici si infrastructura de suport prin care o organizatie urmareste sa reduca si eventual sa elimine non-conformitatea cu specificatiile, cu standardele si cu asteptarile clientilor in modul cel mai eficace ca si costuri si mai eficient."

Dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii include stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, a planificarii calitatii, a controlului calitatii, a asigurarii calitatii si a imbunatatirii calitatii.

Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitatilor ca procese si tinerea sub control a organizatiei in domeniul calitatii. Un SMC bazat pe procese inseamna o abordare a activitatilor ca procese pentru a manageriza si tine sub control modul in care este implementata politica calitatii si cum sunt atinse obiectivele calitatii.

Abordarea managementului calitatii ca proces implica : definire elemente de intrare, analize, emiterea de directive si decizii referitoare la calitate.

Procesele sunt compuse din una sau mai multe activitati corelate, care trebuie conduse pentru a obtine elemente de iesire (output-uri) predeterminate.

Iesirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmatorul proces, aceste procese interactioneaza si sunt corelate prin astfel de relatii intrari-iesiri. Aceste interactiuni ale proceselor creeaza un SMC unic ,bazat pe procese.

Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC incepand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost in anul 2000, creandu-se seria ISO 9000:2000.

ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008, in 14 octombrie 2008, incluzind in special modificari gramaticale pentru usurarea traducerii standardului in alte limbi.

Dupa revizuirile din anii 2000 si 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate si de Romania prin Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO) sunt :

• SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitatii.Principii fundamentale si vocabular

• SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitatii. Cerinte • SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru

imbunatatirea performantelor


79

Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar sa se utilizeze si alte standarde pentru anumite activitati complementare, de exemplu:

• SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau mediului;

• SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

• SR EN ISO 10015:2000- Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire.

Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate si abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit sa-si standardizeze interpretari proprii asupra cerintelor specifice. Cateva exemple:

AS9000 - standard de baza pentru sistem de calitate in industria aerospatiala; se bazeaza pe ISO 9000, cu 27 cerinte suplimentare, unice pentru aceasta industrie.

ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations; este o interpretare agreata de fabricantii majori de autovehicule, americani si europeni.

Familia de standarde ISO 9000, prezentata mai inainte, a fost elaborata pentru a ajuta organizatiile de orice marime sa implementeze si sa conduca eficace sisteme de management al calitatii. Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi aplicate de orice organizatie, mare sau mica, in orice sector de activitate, indiferent daca este o intreprindere de afaceri, administratie publica sau departament guvernamental.

Un sistem de management al calitatii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizeaza eficacitatea urmatoarelor aspecte:

politica referitoare la calitate; standardizarea procedurilor; identificarea si eliminarea defectelor; sisteme pentru actiunea preventiva si corectiva; analiza de management a sistemului.

Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al calitatii necesita parcurgerea mai multor etape care includ urmatoarele:

determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate; stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate ; determinarea proceselor, a responsabilitatilor necesare si a competentelor decizionale

privind implementarea SMC; stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces; utilizarea acestor metode pentru a determina eficienta si eficacitatea fiecarui proces;

http://ro.wikipedia.org/wiki/Calitate

http://ro.wikipedia.org/wiki/Calitate


80

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a cauzelor acestora;

stabilirea si aplicarea unui proces de imbunatatire continua a SMC.

Dupa cum se observa, prima etapa consta in determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor, referitoare la calitatea produselor si serviciilor furnizate.

Politica si obiectivele organizatiei reprezinta raspunsul acesteia la necesitatile clientilor si partilor interesate. Inainte de parcurgerea etapelor mentionate mai sus, orice organizatie trebuie sa realizeze:

analiza diagnostic si analiza previzionala; luarea deciziilor necesare in vederea implementarii SMC.

Pentru documentarea, implementarea si mentinerea unui SMC, organizatia trebuie sa managerieze toate procesele care compun SMC, intr-o succesiune dupa cum urmeaza:

sa identifice toate procesele sistemului de management al calitatii si sa le aplice in intreaga organizatie; procesele necesare SMC ar trebui sa includa: procesele activitatilor de management, procesele de management al resurselor, procesele de realizare a produselor, procesele de masurare, analiza, audit intern si imbunatatire, procesul de livrare a serviciului;

sa determine succesiunea si interactiunea dintre aceste procese; sa determine criteriile si metodele necesare pentru asigurarea eficacitatii desfasurarii si

controlului acestor procese; sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine

desfasurarea si monitorizarea acestor procese; sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese; sa implementeze actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform

cerintelor clientilor si sa imbunatateasca continuu aceste procese.

Cerintele pentru sistemele de management al calitatii (SMC) sunt specificate in standardul SR EN ISO 9001:2008. Aceste cerinte sunt generale si aplicabile organizatiilor din orice sector industrial sau economic, insa nu sunt cerinte pentru produse.

Pentru realizarea produselor, cerintele pot fi specificate de clienti, de organizatie ca anticipare a cerintelor clientilor sau prin reglementari.

Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese, care sta la baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai inalt, managementul resurselor, procese de realizare a produsului, procese de masurare,analiza si imbunatatire (pag.8 din standard). Pentru servicii profesionale si profesii medicale, managementul calitatii se bazeaza pe coduri deontologice specifice.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Procesele_sistemului_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii


81

■Elementele sistemului de management al calitatii

Elementele (procesele) unui sistem de management al calitatii sunt structurate pe patru domenii:

responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; masurare, analiza si imbunatatire.

SMC contine: structuri organizatorice ale responsabilitatilor, procese si resurse, responsabilitati, proceduri si dovezi ale rezultatelor.

Exprimarea oficiala a structurilor organizatorice este data de obicei in manualul calitatii. Sistemul de management al calitatii trebuie sa fie planificat si dezvoltat astfel incat sa fie capabil sa mentina un nivel consistent de control al calitatii.

Dupa implementarea SMC, organizatia trebuie sa evalueze urmatoarele aspecte:

daca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt definite si procedurile sunt documentate;

daca sunt desemnate responsabilitati; daca procesele identificate se desfasoara potrivit procedurilor documentate; daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor cerute.

Procesele necesare activitatilor de managementul calitatii includ: stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii. Acesti termeni sunt definiti in sectiunea urmatoare.

■Responsabilitatea managementului de la cel mai inalt nivel.

Managementul organizatiei trebuie sa prezinte dovezi ale implicarii sale pentru dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii.

Pentru aceasta este necesara satisfacerea cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2008, referitoare la:

a) comunicarea in organizatie a importantei definirii si satisfacerii cerintelor clientilor; b) stabilirea politicii referitoare la calitate; aceasta politica trebuie sa concorde cu obiectivele organizatiei si trebuie sa fie implementata in organizatie; c) stabilirea obiectivelor calitatii (care sa includa cerintele de calitate pentru produs); d) planificarea SMC; e) cerinte referitoare la responsabilitate, autoritate si comunicare; f) conducerea analizei SMC, efectuata de managementul de la cel mai inalt nivel;


82

g) sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru obiectivele referitoare la calitate ale organizatiei.

Analiza SMC, efectuata de management. Sistemul de management al calitatii trebuie analizat la intervale planificate, pentru a se asigura ca este eficace. Aceasta analiza trebuie sa identifice eventuale oportunitati de imbunatatire, sau de schimbare a SMC.

Elementele de intrare ale analizei sunt: rapoarte de audit, informatii de la clienti, performantele proceselor, stadiul actiunilor corective si preventive, modificari planificate ale SMC, recomandari de imbunatatire.

Elementele de iesire ale analizei trebuie sa includa: imbunatatirea eficacitatii SMC, imbunatatirea produsului/serviciului in raport cu cerintele clientilor, evaluarea necesitatii de noi resurse.

Managementul resurselor. Organizatia trebuie sa asigure, prin managementul de la cel mai inalt nivel, resursele necesare pentru a implementa si a mentine sistemul de management al calitatii.

Resursele necesare se refera la:

resurse umane (identificarea competentei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacitatii instruirii, mentinerea de inregistrari referitoare la studii, experienta, instruirea si calificarea fiecarui angajat);

infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului; mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.

Realizarea produsului. Un produs "demareaza" ca o idee. Realizarea produsului se refera la ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Initial este necesara planificarea realizarii produsului, proces care are ca rezultat documentul numit planul calitatii; acesta descrie modul de aplicare a SMC la procesele de realizare a produsului. Procesele referitoare la relatia cu clientul se desfasoara cu angajamentul direct al managementului de la cel mai inalt nivel.

Proiectarea si dezvoltarea produsului este urmatoarea etapa in procesul global de realizare a produsului si cuprinde:

planificarea proiectarii si dezvoltarii produsului, cu precizarea etapelor de proiectare/dezvoltare;

analiza, verificarea si validarea fiecarei etape; stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare.

Termenii "proiectarea si dezvoltarea produsului" au urmatoarele semnificatii: proiectarea creeaza solutia conceptuala a produsului, iar dezvoltarea transforma solutia intr-un model functional complet.

Planificarea proceselor de realizare a produsului cuprinde urmatoarele:


83

• stabilirea obiectivelor calitatii si a cerintelor pentru produs; • stabilirea proceselor si documentelor necesare, necesitatea alocarii resurselor pentru a

asigura aplicarea cerintelor pentru produs; • activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si incercarile produsului,

precum si criteriile de acceptare a produsului; • disponibilitatea inregistrarilor corespunzatoare si necesare.

Procesul de aprovizionare este o etapa premergatoare procesului de productie al produsului de realizat. Este necesar sa fie stabilite cerintele de aprovizionare care se refera la:

• cerinte pentru aprobarea produsului de aprovizionat, a procedurilor, proceselor si echipamentelor furnizorului;

• cerinte pentru calificarea personalului; • cerinte pentru sistemul de management al calitatii, al furnizorului.

Organizatia trebuie sa specifice si sa implementeze inspectiile sau alte verificari necesare ale produsului aprovizionat.

Procesul de productie si procesul de furnizare a serviciului. Organizatia trebuie sa proiecteze procesul de productie al produselor de tip "produs material", respectiv procesul de furnizare a unui serviciu, in conditii controlate.

Conditiile controlate includ: disponibilitatea informatiilor despre caracteristicile produsului, disponibilitatea instructiunilor de lucru pentru operatii si procese, disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de masurare si monitorizare, implementarea activitatilor de livrare si post-livrare.

In cazul universitatii procesul de productie ( de realizare a produsului) este de fapt procesul educational.

Organizatia trebuie sa valideze procesele de productie, respectiv de furnizare de servicii, in sensul de a se demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate.

Organizatia trebuie sa mentina identificarea si trasabilitatea produsului pe durata realizarii acestuia, atunci cand este necesar. Este necesar sa fie asigurata pastrarea produsului, care se refera la identificarea, manipularea, depozitarea si protectia acestuia.

Dintre activitatile desfasurate ca si cerinte ale SMC, in timpul desfasurarii procesului de productie, fac parte si tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si de monitorizare, care implica identificarea, etalonarea sau verificarea, protejarea acestora impotriva deteriorarii.

Masurarea, analiza si imbunatatirea este o etapa importanta in analiza performantelor SMC implementat, avand ca obiective demonstrarea conformitatii produsului, asigurarea conformitatii SMC si imbunatatirea eficacitatii SMC. Procesele corespunzatoare acestei etape sunt:


84

monitorizarea si evaluarea proceselor SMC urmareste utilizarea metodelor care sa demonstreze capabilitatea proceselor SMC de a obtine rezultatele planificate;

monitorizarea si evaluarea produselor trebuie trebuie efectuata in timpul procesului de realizare a produsului, pentru verificarea indeplinirii cerintelor specificate pentru produs. Trebuie mentinute dovezile conformitatii cu cerintele de acceptare;

auditul intern (vezi sectiunea "Auditul intern al sistemului de management al calitatii", in acest articol);

tinerea sub control a produselor neconforme. Este necesara elaborarea de proceduri documentate pentru identificarea si prevenirea utilizarii, livrarii sau procesarii neintentionate (inadvertente) a produselor neconforme;

analiza datelor trebuie sa demonstreze eficacitatea si posibilitatile de imbunatatire continua a eficacitatii. Datele rezulta din activitatile de monitorizare si evaluare;

imbunatatirea continua a eficacitatii SMC este posibila prin stabilirea si aplicarea actiunilor corective pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor, precum si prin aplicarea de actiuni preventive pentru a preveni aparitia neconformitatilor potentiale. Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor actiunilor corective si preventive intreprinse.

■Termeni referitori la sistemul de management al calitatii

Sistemul de management al calitatii reprezinta ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procese si resurse, care are ca scop tinerea sub control a unei organizatii in domeniul calitatii.

SMC este un set de elemente intercorelate sau care interactioneaza, pe care le utilizeaza o organizatie pentru a conduce si a tine sub control modul in care sunt implementate politicile referitoare la calitate si sunt atinse obiectivele calitatii. Un obiectiv al calitatii reprezinta ceea ce se urmareste sau spre care se tinde, referitor la calitate. In general, obiectivele calitatii se bazeaza pe politica organizatiei referitoare la calitate si trebuie sa fie masurabile. Politica referitoare la calitate reprezinta intentiile si orientarile generale ale unei organizatii, referitoare la calitate, asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel. Politica si obiectivele calitatii sunt stabilite pentru a fixa o axa de orientare a organizatiei.

Managementul calitatii include toate activitatile pe care organizatiile le desfasoara pentru a conduce, a tine sub control si a coordona calitatea. Aceste activitati includ formularea politicii calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe stabilirea obiectivelor calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini obiectivele calitatii.

Controlul calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe indeplinirea cerintelor referitoare la calitate, in timpul operatiunilor procesului. Asigurarea calitatii este partea

http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_calit%C4%83%C8%9Bii


85

managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite.

Imbunatatirea calitatii este partea managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a indeplini cerintele referitoare la calitate. Sintagma "imbunatatirea continua a calitatii" este utilizata atunci cand imbunatatirea calitatii este progresiva si organizatia urmareste oportunitati de crestere.

■Documentatia sistemului de management al calitatii

Pentru definirea si implementarea sistemului de management al calitatii intr-o organizatie este necesara elaborarea unei documentatii, cerinta a standardului SR EN ISO 9001:2008. Aceasta documentatie trebuie sa includa un set de documente din care fac parte:

• declaratia documentata referitoare la politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii; • manualul calitatii : documentul care descrie sistemul de management al calitatii dintr-o

organizatie. Continutul manualului calitatii este format din totalitatea procedurilor documentate si instructiunilor de la toate compartimentele functionale ale organizatiei. Acest manual defineste scopul SMC si descrie interactiunea dintre procesele SMC;

• planul calitatii : documentul care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cind pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calitatii descrie standardele, practicile calitatii, resursele si procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;

• proceduri documentate : documente in care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activitati sau a unui proces. Procedura contine un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activitati, unui sector, unei operatii de obtinere sau de inspectie (control), de incercare etc.;

• instructiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrarilor care ar putea fi influentate defavorabil de lipsa unor astfel de instructiuni;

• formulare: documente elaborate si mentinute pentru a inregistra datele care demonstreaza conformitatea cu cerintele sistemului de management al calitatii;

• specificatii : documente care formuleaza cerinte; • linii directoare : documente care stabilesc recomandari sau sugestii; • documente externe : pot include desene ale clientului, specificatii, cerinte legale si de

reglementare, standarde, coduri si manuale de mentenanta; • inregistrari : documente prin care se mentioneaza rezultatele obtinute sau se furnizeaza

dovezi ca activitatile au fost realizate.Inregistrarile pot fi folosite, de exemplu, pentru a arata ca verificarile au fost efectuate si ca actiunile preventive si corective au fost intreprinse;

• alte documente necesare organizatiei pentru a demonstra eficacitatea planificarii, operarii si controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspectii si incercari, schema fluxului procesului, diagrama fluxului (flowchart- in l.engl.).


86

■Imbunatatirea calitatii

Dintre procesele manageriale componente ale managementului calitatii, imbunatatirea calitatii (quality improvement- l.engl.) are un rol dominant in reducerea costurilor si in cresterea economica a organizatiilor.

Obiective ale proceselor de imbunatatire pot fi:

obtinerea satisfactiei clientilor; imbunatatirea continua a calitatii produselor/serviciilor; imbunatatirea eficacitatii si eficientei proceselor din intreaga organizatie; reducerea pierderilor datorate non-calitatii.

Oportunitatile de imbunatatire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienti, prin audituri si analize ale SMC sau/si pe baza concluziilor masurarii si monitorizarii proceselor. La baza definitiilor imbunatatirii calitatii se afla conceptele formulate de J.M.Juran (1986) , conform carora procesul de imbunatatire a calitatii este suprapus peste procesul de control al calitatii, fiind implementat suplimentar fata de controlul calitatii si nu in locul acestuia.

Pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa se parcurga urmatorii pasi :

dovedirea necesitatii de imbunatatire a calitatii; identificarea proiectelor specifice de imbunatatire; organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecarui proiect; diagnosticarea cauzelor aparitiei defectelor; stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor; justificarea eficacitatii aplicarii acestor remedii; aplicarea optiunilor de imbunatatire si controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca

beneficiile sa continue in viitor.

■Metode si tehnici pentru imbunatatirea calitatii. Sunt cunoscute sub denumirea de "instrumentele managementului calitatii", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de imbunatatire. Se deosebeste un grup de instrumente clasice (traditionale) ale calitatii, denumite si instrumente "de prima generatie" si un grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua generatie". Instrumentele clasice se bazeaza pe metode statistice de control si implica cunostinte de statistica pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele clasice ale calitatii sunt:

• diagrama "cauza-efect" (diagrama Ishikawa); • diagrama Pareto • histograma; • fisa de inspectie; • diagrama de corelatie; • fisa de urmarire a datelor; • grafice pentru reprezentarea datelor;


87

• diagrame de control, de exemplu: diagrama Xm-R, diagrama p, diagrama np etc.

Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calitatii si se utilizeaza pentru :

• ordonarea si sintetizarea datelor referitoare la calitate; • luarea deciziilor asupra calitatii loturilor de produse (piese), pe baza analizei esantionului

prelevat; • controlarea stabilitatii unui proces, in scopul atingerii nivelului de calitate impus.

Cele sapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt denumite si "instrumente pentru managementul calitatii si au fost create de specialistii japonezi, in decada anilor 1970. Prezentate in 1977 de catre JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), cele sapte instrumente noi au fost aplicate in numeroase intreprinderi japoneze si apoi au inceput sa fie utilizate in SUA in 1986, iar in Europa incepand din 1988. Cele sapte instrumente noi sunt urmatoarele:

• diagrama afinitatilor ("diagrama KJ", elaborata de Kawakita Jiro); • diagrama de relatii; • diagrama-arbore; • diagrama matriceala; • diagrama-sageata; • diagrama deciziilor de actiune (PDPC - Process Decision Program Chart; • analiza factoriala a datelor (matrix data analysis).

Cele sapte instrumente noi ale managementului calitatii sunt folosite pentru tratarea datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate si stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gasi raspunsuri la intrebarile: cine, ce, unde, cand, cum, de ce. Cele sapte instrumente clasice si cele sapte instrumente noi sunt complementare si se recomanda utilizarea ambelor categorii.

Alte metode de imbunatatire a calitatii.

Pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si a solutiilor necesare au fost elaborate si alte metode, cum sunt:

• QFD (Quality Function Deployment -Desfasurarea Functiei Calitatii), cunoscuta si sub denumirea de "Casa calitatii;

• Kaizen -strategie japoneza care in traducere aproximativa inseamna "imbunatatire continua" (KAI = a schimba, ZEN =mai bine);

• FMEA (Failure mode and effects analysis -Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor); in limba franceza: AMDEC. O extindere a acesteia este FMECA in care s-a adaugat si analiza criticitatii defectelor;

• Metoda Six Sigma (in l.romana -"Sase sigma"); aceasta metoda combina metodele Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE - Design of Experiments) si FMEA intr-un cadru general de imbunatatire continua a calitatii;


88

• Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit si ciclul Deming; a fost conceput si reprezentat grafic de W.E.Deming si este considerat ciclul de baza al oricarei actiuni de imbunatatire;

• Analiza campului de forte (Force field analysis -l.engl.) -metoda utilizata pentru identificarea fortelor pozitive si fortelor negative care influenteaza o problema. Originea acestei metode este atribuita lui Kurt Lewin (1890-1947), un psiholog germano-american.

• Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea calitatii prin proiectarea robusta a produselor, functia de pierderi a calitatii (quality loss function) si specificatii-tinta ale caracteristicilor de calitate

Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calitatii;

• Cercurile calitatii sau "cercurile de control al calitatii" -grupuri de salariati voluntari pentru rezolvarea problemelor in grup; au aparut in Japonia incepand cu anul 1957.

Organizatiile trebuie sa examineze cu atentie care dintre metodele de imbunatatire sa fie adoptate si fireste ca nu se pune problema sa fie adoptate toate metodele mentionate. Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezinta unele linii directoare pentru metodele de imbunatatire a calitatii.

■Auditul intern al sistemului de management al calitatii

Auditul este un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit si evaluarea lor, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit. Criteriile de audit reprezinta ansamblul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta. Exista trei tipuri de audit: audit de prima parte (audit intern), audit de secunda parte si audit de terta parte. Auditurile de secunda parte si de terta parte sunt audituri externe. Auditul intern este organizat, de regula, cu personalul propriu al organizatiei si poate confirma echipei manageriale ca SMC este implementat si functioneaza eficient. Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne, la intervale planificate, iar aceste audituri trebuie sa se desfasoare conform unor proceduri documentate.Procedura managementului calitatii referitoare la audituri interne descrie urmatoarele aspecte:

• cuprinsul, frecventa si metodele auditurilor; • responsabilitatile pentru realizarea auditurilor; • regulile privind inregistrarile rezultatelor auditurilor interne si raportarea catre conducerea

de varf.

Procesul de auditare cuprinde patru etape:

pregatirea auditului sistemului calitatii; efectuarea auditului; elaborarea raportului de audit care include constatarile auditului; urmarirea actiunilor corective.


89

Constatarile auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului, fie oportunitati de imbunatatire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de echipa de audit, trebuie documentate, iar actiunile corective propuse si implementate pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor trebuie verificate. Auditurile de secunda parte sunt efectuate de clientii organizatiei. Auditurile de terta parte sunt efectuate de organizatii externe independente (care nu sunt interesate). Astfel de organizatii , acreditate, furnizeaza certificarea sau inregistrarea conformitatii cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2008.

■Certificarea sistemului de management al calitatii

Certificarea SMC se efectueaza in scopul de a se asigura increderea ca organizatia este capabila sa livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internationale (ISO) sau a altor documente normative. Certificarea sistemelor de management al calitatii se efectueaza la nivel national sau international de catre un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 si a unor standarde specifice domeniului. Ca urmare a certificarii se realizeaza atat scopuri externe (satisfactia clientilor, publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), cat si scopuri interne (realizarea obiectivelor calitatii, cresterea eficacitatii si eficientei SMC, performante etc.). Metodologia certificarii sistemelor de management al calitatii (auditul de certificare) implica urmatoarele etape principale:

• pregatirea auditului de certificare; • examinarea documentelor SMC; • efectuarea auditului de certificare; • acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii (de exemplu,

anual sau de doua ori pe an).

Certificarea calitatii se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" si a "Certificatului de capabilitate". Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirma ca produsul, procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunitatii Economice Europene (EN). Certificatul de capabilitate este un document eliberat de expertii ASRO (Asociatia Romana pentru Standardizare) care atesta ca producatorul are conditii organizatorice, dotare cu mijloace de productie si personal pentru a reproduce in serie produsele care au primit certificatul de conformitate.

Exista si posibilitatea de a nu se acorda certificarea, daca SMC implementat nu satisface cerintele standard sau daca nu pot fi aplicate actiuni corective care sa inlature neconformitatile majore.

In Romania cel mai important organism de certificare este Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (SRAC).


90

Calitatea in domeniul educatiei universitare este certificata de catre ARACIS ( Asociatia Romana de Asigurare a Calitatii in Invatamantul Superior)

■Opt principii de management al calitatii

Managementul calitatii se bazeaza pe opt principii:

orientarea catre clienti; leadership; implicarea personalului; abordarea ca proces; abordarea managementului ca sistem; imbunatatirea continua; managementul pe baza de fapte; relatii cu furnizorii reciproc avantajoase.

Aceste opt principii de management al calitatii stau la baza cerintelor standardelor referitoare la sisteme de management al calitatii. Utilizarea eficienta a acestor opt principii de management de catre o organizatie va asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.

3.Modelul de excelenta Indiferent de domeniul de activitate, dimensiune sau maturitate, o organizatie trebuie sa isi defineasca un cadru de management pentru a suprevietui si a avea success. Modelul de Excelenta al EFQM (European Foundation for Quality Management) a fost introdus la inceputul anilor 1990 pentru a servi drept cadru pentru evaluarea organizatiilor pentru Premiul European al Calitatii. In prezent, este cel mai utilizat model organizational in Europa si sta la baza vastei majoritati a Premiilor Calitatii nationale si regionale, inclusiv a Premiului Român al Calitatii J.M. Juran. Modelul European de Excelenta este un instrument practic care poate fi utilizat intr-o varietate de moduri:

Ca instrument pentru auto-evaluare

Ca modalitate de benchmarking cu alte organizatii

Pentru a identifica zonele de Imbunatatire Continua si a coordona diversele initiative in acest domeniu


91

Ca baza pentru un vocabular comun si ca mod de gandir Ca structura pentru sistemul de management al organizatiei

Modelul de Excelenta al EFQM este un cadru non-prescriptiv bazat pe 9 criterii. Cinci din aceste criterii fac referire la „ Factori Determinanti” si patru la 'Rezultate'. Criteriile cu privire la “Factori Determinanti” evalueaza activitatile intreprinse in scopul atingerii “Rezultatelor”. 'Rezultatele' sunt cauzate de “Factori Determinanti”, iar “Factorii Determinanti” sunt imbunatatiti continuu pe baza feedback-ului de la 'Rezultate'. Modelul admite abordari variate pentru obtinerea de rezultate excelente sub toate aspectele si se bazeaza pe urmatoarea premiza:

Ledership-ul companiei pune bazele Politicii si Strategiei, iar acestea sunt implementate prin Oameni, Parteneriate si Resurse si Procese, in scopul obtinerii de Rezultate Excelente, atât in domeniile performantelor cheie, cât si cu privire la Clienti, Personal si Impactul asupra Societatii.

La baza Modelului de Excelenta stau cele 9 Concepte Fundamentale ale Excelentei Orientarea catre Rezultate Excelenta inseamna obtinerea de rezultate care incânta toate partile interesate ale organizatiei. Orientarea catre Client Excelenta inseamna creare de valoare sustenabila pentru clienti. Leadership si Perseverenta Excelenta inseamna leadership vizionar, charismatic si perseverent Management bazat pe Procese si Date Excelenta inseamna gestionarea organizatiei cu ajutorul unui set de sisteme, procese si date interdependente si relationate. Implicarea si Dezvoltarea Personalului Excelenta inseamna maximizarea contributiei angajatilor prin implicarea si dezvoltarea lor. Invatare, Inovare si Imbunatatire continua. Excelenta inseamna punerea in discutie a situatiei existente si punerea in practica a schimbarii prin invatare, inovare si valorificarea oportunitatilor de imbunatatire. Dezvoltarea Parteneriatelor Excelenta inseamna dezvoltarea si mentinerea parteneriatelor care aduc valoare adaugata .


92

Responsabilitate Sociala Excelenta inseamna trecerea dincolo de cerintele minime legale de operare a companiei si efortul de a intelege si de a raspunde la asteptarile partilor interesate din societate.

■ Modele şi tehnici de luare a deciziilor în condiţii de certitudine

Dacă modelul decizional este deterministic, respectiv variabilele sunt controlabile (cunoscute şi constante), deciziile sunt considerate ca fiind luate în condiţii de certitudine.

Sistemul, într-o astfel de situaţie, este determinat de o singură stare a condiţiilor de mediu. Rezolvarea modelelor deterministice pentru imbunatatirea proceselor oferă posibilitatea

luării deciziilor tactice, prin calcul diferenţial sau programare liniară.

● Matricea de selecţie a criteriilor Urmare a faptului că în condiţii de certitudine se manifestă o stare singulară (unică) a condiţiilor

obiective, fiecărei variante îi corespunde o singură consecinţă obţinută pe baza unui criteriu de decizie.

Folosirea unui singur criteriu în raţionalizarea deciziilor în condiţii de certitudine conduce la simplificarea problemei şi soluţiei decizionale.

În mod obişnuit, utilizarea unui singur criteriu înseamnă alegerea acestuia spre aplicare din rândul unei mulţimi de criterii, după gradul său de importanţă şi relevanţă.

Pentru selectarea criteriului, considerat cel mai important, este necesară ierarhizarea, respectiv clasificarea elementelor din mulţimea de criterii.

O metodă de ierarhizare, respectiv de clasificare şi selecţie este cea a matricei de selecţie a criteriilor.


93

Fiecărui criteriu pentru imbunatatirea proceselor i se alocă o pondere de importanţă. Criteriile se compară între ele şi se realizează exprimarea binară a alegerii (1 = da; 2 = nu).

Pe diagonala matricei se trece cifra 1, iar nivelul de importanţă al oricărui criteriu rezultă din însumarea valorilor înregistrate pe coloane.

Nivelul cel mai mare de importanţă identificat la un anumit criteriu, îl fac pe acesta eligibil. Varianta optimă este cea care determină avantajele cele mai mari, aplicând criteriul stabilit ca

primă importanţă în ierarhizare. Folosirea mai multor criterii oferă unităţi de măsură diferite. În acest caz, intervine utilitatea

ca măsură compusă a exprimării gradului în care o variantă este mai favorabilă în raport cu alta. Ca atare, se trece la o etapă nouă, mai rafinată a procesului decizional şi anume transformarea

consecinţelor în utilităţi care ierarhizează convenabil (favorabil) variantele decizionale.

● Utilitatea globală „Utilitatea este semnificaţia economică a unei unităţi monetare suplimentare pentru o

persoană şi este invers proporţională cu numărul de unităţi monetare de care aceasta dispune” (după O. Nicolescu, 1992).

O anumită variantă decizională pentru imbunatatirea proceselor este potenţial deţinătoare de utilitate.

În acest fel se realizează măsurarea importanţei pe care o variantă decizională o exercită în rândul managerilor.

Teoriile economice exprimă utilitatea drept element de maximizare a satisfacţiei consumatorilor.

Utilitatea în procesul decizional poate lua valori în intervalul [0; 1] (1 = utilitatea este maximă; 0 = utilitatea este nulă).

Între 0 şi 1 se realizează interpolări liniare, ţinând seama de următoarele elemente: – identificarea variantei cu utilitate maximă; – identificarea variantei cu utilitate minimă; – identificarea tuturor variantelor; – identificarea tuturor criteriilor; – estimarea consecinţei cea mai favorabilă dată de un criteriu; – estimarea consecinţei cea mai nefavorabilă dată de un criteriu; – estimarea tuturor consecinţelor variantelor pentru un criteriu; – estimarea tuturor consecinţelor variantelor pentru toate criteriile. Determinarea utilităţii variantelor prin tehnica interpolării se obţine prin diferenţa dintre

consecinţa cu valoarea cea mai ridicată după un criteriu Ci şi consecinţa cu valoarea cea mai redusă după acelaşi criteriu.

Criteriul de maxim exprimă faptul că valorile sunt considerate cu atât mai bune cu cât sunt mai mari.

Criteriul de minim arată că valorile sunt cu atât mai bune cu cât sunt mai mici.


94

●. Metoda Electre Aceasta contribuie la raţionalizarea procesului decizional, bazându-se pe mai multe criterii de

optimizare. În esenţă, varianta optimă este cea preferată (care surclasează) celelalte alternative

decizionale. Într-o primă etapă se calculează utilitatea variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare. Se

procedează în continuare la alocarea de coeficienţi de importanţă pentru fiecare criteriu. Pentru variantele care intră sub incidenţa deciziei (alternativele decizionale) se realizează

calculul coeficienţilor de concordanţă, respectiv discordanţă. Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, reflectând măsura în care o varianta

Vi depăşeşte o altă variantă Vj. Coeficienţii de discordanţă sunt, de asemenea, cuprinşi valoric între 0 şi 1 şi arată măsura în

care varianta Vj depăşeşte varianta Vi. În acest caz se calculează utilitatea variantei j după un criteriu Co, respectiv al variantei i după

acelaşi criteriu, stabilindu-se raportul maxim între valorile utilităţilor. Pe baza elementelor evidenţiate în etapele de mai sus se trece la alegerea variantei optime,

procedând la surclasarea celorlalte variante. Beneficiind de formalizarea coeficienţilor de concordanţă, respectiv discordanţă se

întocmeşte o relaţie de surclasare prin care se subliniază în ce măsură varianta Vi surclasează varianta Vj dacă satisfac în acelaşi timp relaţiile:

C (Vi,Vj) ≥ p D (Vi,,Vj) ≤ q (1)

Notând C = concordanţa şi D = discordanţa, valorile p şi q sunt considerate valori limită alese

de managerul decident în intervalul [0,1]. Pentru început, termenului p i se atribuie valoarea (1), iar termenului q valoarea (0),

procedând la diminuarea succesivă a lui p şi majorarea corespunzătoare a lui q până la momentul când o variantă surclasează toate celelalte variante.

Surclasarea este considerată mai puternică dacă p are o valoare cât mai apropiată de (1), iar q o valoare cât mai apropiată de zero.

În varianta clasică, prin metoda Electre se efectuează aprecierea neunitară a utilităţii variantelor.

În acest caz, coeficientul de concordanţă se calculează în raport cu nivelul de importanţă al criteriilor, iar coeficientul de discordanţă în funcţie de utilitatea variantelor.

În context, se poate aprecia că nu se manifestă o formulă omogenă de apreciere a devansării unei alternative de către o altă alternativă.

Ca atare, se asistă la o extindere a variantelor metodei Electre bazată pe raţionalizarea avansată a deciziilor.

● Raţionalizarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine Într-o prima variantă, în această metodă (care reprezintă o extinere a metodei Electre) se

consideră că criteriile de alegere sunt echi-importante (au indici calitativi similari pentru caracterizarea importanţei).


95

Fazele aplicării raţionalizării deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine sunt: – formalizarea matricei consecinţelor date de alternativele decizionale; – ordonarea variantelor aferente fiecărui criteriu, procedând la ierarhizarea descrescătoare a

consecinţelor acestora, obţinând matricea specifică; – realizarea unei noi matrici, care indică de câte ori o variantă ocupă un loc bine determinat

(considerat convenţional, real, adevărat); – ierarhizarea finală a variantelor după o funcţie de agregare, respectiv după valorile

descrescătoare ale acestei funcţii. Într-o variantă extinsă, fazele aplicării raţionalizării se referă la următoarele: – formalizarea matricelor consecinţelor, respectiv a ordonării variantelor fiecărui criteriu; – atribuirea de coeficienţi de importanţă pentru criteriile luate în considerare (k=1 pentru

criteriul cel mai important, k=2 pentru criteriul considerat superior ca importanţă imediată ş.a.); – ierarhizarea variantelor după funcţia de agregare (după valorile descrescătoare ale acesteia). Metoda descrisă în cele două variante prezintă avantajul obiectivării suficiente a ciclului

decizional pentru imbunatatirea proceselor, cu toate că atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru criterii semnifică un anumit grad indus de subiectivism.

● Tabelul decizional Deciziile cu caracter operativ şi periodice deţin pondere din ce în ce mai ridicată în totalul

deciziilor luate de un managerul pentru imbunatatirea proceselor. Această situaţie se înregistrează în condiţiile creşterii complexităţii cunoaşterii, a celei tehnice, tehnologice complicarea conţinutului relaţional al pieţei ş.a.

Tabelul decizional structurează mulţimea deciziilor în patru cadrane: Cadranul i (N-V) – cuprinde descrierea obiectivelor (cerinţelor) decizionale; Cadranul ii (S-V) – se referă la acţiuni sau operaţii posibile; Cadranul iii (N-E) – înfăţişează combinaţii de obiective, respectiv cerinţe decizionale; Cadranul iv (S-E) – oferă combinaţii de operaţii sau acţiuni posibile, care semnifică

„variantele decizionale”. Avantajul aplicării tabelului decizional se regăseşte în operativitatea obţinerii diferitelor

combinaţii de obiective şi cerinţe decizionale, bazat pe vehicularea cunoaşterii selectate, orientate.

■ Decizii luate în condiţii de certitudine Conceptual, acest tip de decizie pentru imbunatatirea proceselor, în condiţii de certitudine,

este considerat simplu, direct, cu eficienţă cuantificabilă imediată. Matricea elementelor de decizie pentru imbunatatirea proceselor în condiţii de certitudine are

o singură coloană. Certitudinea desemnează siguranţa deciziei.

■ Decizii luate în condiţii de risc

Acţiunile viitoare sunt întotdeauna caracterizate de risc. Neconcordanţa dintre diferite rezultate posibile induce riscul, acesta fiind considerat element de măsură a diferenţierilor între rezultate favorabile sau nefavorabile.


96

În activităţile curente, la nivelul cantităţii de cunoaştere a unei entităţi pot fi întâlnite diferite riscuri cu conţinut specific precum: risc comercial, risc asigurat, contractual, de asigurare, de dobândă, de credit, risc de ţară, risc economic, valutar, de transfer ş.a.

În general, riscurile trebuie diminuate. Riscurile se întâlnesc sub o anumită distribuţie a probabilităţilor de apariţie (înfăptuire).

Probabilităţile rezultatelor unei decizii adoptate pentru imbunatatirea proceselor pot fi cunoscute, respectiv evaluate, şi în acest fel se pot corela riscurile decizionale.

Deciziile în condiţii de risc sunt din categoria celor ce apar real în câmpul cunoaşterii, în cel productiv-economic şi sunt caracterizate de un nivel de complicaţie suficient de ridicat.

În procesul de luare a deciziei în condiţii de risc intervin stări multiple ale mediului ambiant. Valoarea aşteptată (urmărită) pe baza aplicării unui astfel de tip de decizie este suma deciziilor

(outputs) posibile pe elemente decizionale supuse unor neconcordanţe specifice, diferenţiate. Dintre tehnicile de diminuare a riscurilor se amintesc: – folosirea „riscurilor în pachet”, respectiv abordarea procesului de diminuare a lor la nivel

de grup; – divizarea riscurilor şi eliminarea celor care se pretează unei astfel de acţiuni; – repartizarea şi acoperirea diferenţiată a riscurilor printr-un proces selectiv; acoperirea în

măsură cât mai mare a riscurilor considerate fundamentale, esenţiale în sistemul supus transformărilor;

– transferarea parţială sau totală a factorilor de risc asupra operatorilor specializaţi în erodarea, respectiv diminuarea sau eliminarea lor.

■.Tehnici şi modele de luare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile pentru imbunatatirea proceselor luate pe termen scurt într-o firmă bazată pe

cunoaştere sunt influenţate într-o măsură mai rezonabilă de condiţiile generale de mediu economic, deoarece aceasta din urmă are o evoluţie mai lentă în timp.

Dacă deciziile pentru imbunatatirea proceselor se iau în urma soluţionării unor modele probabilistice sau statistice acestea se consideră a fi operate în condiţii de risc, situaţie în care variabilele necontrolabile au o probabilitate sau o frecvenţă de apariţie cunoscută.

Cunoaşterea probabilităţii sau a frecvenţei de apariţie a unor stări prognozate a variabilelor necontrolabile se poate realiza în sistemele cu regim tranzitoriu (pe durate scurte de timp) sau în sisteme cu regim staţionar (pe durate lungi de timp).

Sistemele studiate în timp pot fi şi stabile (supra-amortizate ori sub-amortizate) sau nestabile (amortizarea fiind critică).

În cazul stabilităţii, oricărei cunoaşteri de mărimi mărginite intrate în sistem îi corespunde la ieşire tot o mărime mărginită.

Pentru regimul tranzitoriu se identifică abaterea maximă dintre mărimea de intrare şi cea de ieşire. Concomitent, este evaluat timpul de întârziere a reacţiei sistemului (timpul necesar pentru reducerea erorii de măsurare dintre mărimile de intrare şi cele de ieşire la cel mult 30% din valoarea ei reală).

Deciziile pentru imbunatatirea proceselor care se iau în condiţii de risc privesc sistemele cu regim stabil.


97

●Speranţa matematică În activităţile practice pentru imbunatatirea proceselor un număr suficient de ridicat de factori

de cunoaştere care determină eficienţa nu se regăsesc sub controlul deplin al decidenţilor. Într-o astfel de situaţie este favorizată ponderea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor în

condiţii de risc, respectiv de incertitudine. Dacă deciziile pentru imbunatatirea proceselor în condiţii de risc se caracterizează prin

modificări ale stărilor situaţiilor de cunoaştere modelată, este posibilă identificarea probabilităţilor de manifestare a acestora.

Totodată, se impune implicarea în procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor şi a altor variabile, insuficient cunoscute sau care sunt mai puţin controlabile.

Dacă pentru fiecare stare a condiţiilor obiective de cunoaştere se elaborează decizia pentru imbunatatirea proceselor luând în considerare un singur criteriu, rezultă un anumit mod de raţionalizare a hotărârii respective.

Concomitent, este posibil ca pentru fiecare stare obiectivă, la elaborarea deciziei să se ia în considerare un set de criterii.

Metoda „speranţei matematice” evidenţiază faptul că primul caz descris (luarea în considerare a unui singur criteriu) reprezintă o particularitate a celui de-al doilea (luarea în considerare a mai multor criterii).

Într-un tabel-matrice sunt aşezate pe coloana principală (de început) variantele decizionale şi, în continuare, pentru stările aferente condiţiilor obiective de cunoaştere se enumeră criteriile luate în considerare.

Se calculează utilitatea Uijk a variantei i după criteriul j în starea condiţiilor obiective k. Având în vedere probabilitatea pk de apariţie a stării Sk şi stabilind utilitatea Uik a variantei i în

starea condiţiilor obiective k, rezultă că varianta optimă ce se va stabili prin metoda operantei matematice este dată de relaţia:

n) ...., 1, (i (max)1

0 =⋅=∑=

k

S

kik PUV (2)

De regulă, criteriile decizionale luate în considerare în cunoaştere sunt caracterizate de independenţă.

● Arborii decizionali În cadrul acestei metode se procedează la descrierea şi cercetarea variantelor posibile de

acţiune fără a folosi criterii în luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor. În esenţă, un arbore decizional pentru imbunatatirea proceselor precizează natura şi

consecinţele ce decurg din asumarea (alegerea) unei variante posibilede cunoaştere pentru decizii. Evenimentele de cunoaştere sunt marcate prin noduri. Activităţile recunoscute, luate în

considerare pe baza cunoaşterii sunt marcate prin legături între noduri. Nodurile şi legăturile sunt recunoscute ca elemente ce prefigurează consecinţele variantelor examinatede cunoaştere.

Pentru a lua o decizie, se elaborează matricea rezultatelor aferente variantelor de cunoaştere, în care se ţine seama şi de stările mediului economic (corecţii aplicate în timp util).


98

● Simularea decizională Frecvent, modelarea în mod direct proceselor reale nu este caracterizată de satisfacţie. Este

necesar să se construiască „modele fictive”, care să simuleze realitatea. Metoda Monte Carlo poate răspunde unei astfel de cerinţe. Într-o primă fază, în cadrul acestei metode se recurge la modelarea variabilelor aleatoare care

au o lege de repartiţie dată. În continuare, se formalizează modelul probabilistic al procesului sau sistemului real, pentru ca

în final să se apeleze la problemele teoriei statisticii şi estimaţiei. Metoda Monte Carlo vizează obţinerea pe calea experimentelor, prin simulare a realizărilor

unei variabile aleatoare repartizate uniform. În context, generarea unor variabile aleatoare cu o lege de repartiţie dată (modelarea) se bazează pe

modelul probabilistic al proceselor reale de cunoaştere, validat prin analiza statistico-matematică a calităţii estimaţiilor furnizate de metoda propriu-zisă.

În mod obişnuit, modelarea se realizează cu ajutorul computerelor, însă în manieră clasică este posibilă utilizarea ruletei, creionului şi hârtiei.

●Luarea deciziilor prin examinarea compusă Managerii individuali sau colectivi pentru imbunatatirea proceselor trebuie să ţină seama de

gama largă de factori caracteristici de mediu pentru fenomene şi de parametrii proceselor de cunoaştere asupra cărora se emit decizii ce se presupun a fi aplicate.

De aceea, examinarea unilaterală sau singulară a unei situaţii menţine calitatea deciziei pentru imbunatatirea proceselor la un nivel incomplet de relevanţă.

Compunerea condiţiilor şi consecinţelor reprezintă calea mai obiectivată de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor.

Se disting următoarele aliniamente de compunere: – după mediul ambiant (decizii în condiţii de risc, de incertitudine sau certitudine); – după orizontul de timp (decizii curente, tactice, strategice); – după natura decidentului (decizii unipersonale sau de grup); – după periodicitate (decizii unice sau repetitive, care la rândul lor pot fi periodice sau

aleatorii); – după numărul de criterii (unicriteriale sau multicriteriale). Examinarea compusă conduce la posibila evaluare a „tăriei” deciziei pentru imbunatatirea

proceselor. Operaţionalizarea conduce la decizii pentru imbunatatirea proceselor ce pot fi caracterizate

astfel: – puternice (de exemplu: deciziile de efectuare a unor plăţi); – semi-operaţionale (de exemplu: decizii privind gestiunea personalului); – slabe (de exemplu: decizii privind recrutarea personalului).

Între deciziile structurate şi cele nestructurate nu se manifestă separaţii excesive sau delimitări perfecte.


99

■. Decizii luate în condiţii de incertitudine Incertitudinea reprezintă situaţia în care rezultatele unei decizii pentru imbunatatirea

proceselor nu sunt sigure. În manieră formală, în caz de incertitudine, rezultatele acoperă un număr de variante (alternative) posibile.

Atât incertitudinea cât şi riscul corespund deciziilor pentru imbunatatirea proceselor ale căror rezultate sunt obţinute prin mai multe alternative de cunoaştere.

În cazul incertitudinii nu se cunoaşte probabilitatea fiecărei alternative posibile. Orice situaţie de incertitudine poate fi transformată într-una de risc, atunci când acesteia i se

asociază probabilităţi subiective, aferente alternativelor posibile. Decizia în condiţii de incertitudine pentru imbunatatirea proceselor este adoptată de

managerul pentru imbunatatirea proceselor atunci când acesta nu dispune de informaţiile corespunzătoare pentru a stabili, cel puţin pe baze statistice, probabilităţile de realizare (apariţie) a stărilor mediului ambiant firmei. Variabilele controlabile şi mai ales cele necontrolabile sunt examinate într-o măsură mai redusă.

Ca atare, acţiunile ajung la rezultate specifice dintr-un ansamblu de rezultate posibile, însă ele au probabilităţi necuantificate, necunoscute.

Decizia în condiţii de incertitudine se bazează metodologic pe întocmirea unei matrici a utilităţilor corespunzătoare stărilor posibile ale mediului ambiant.

Anumite criterii şi reguli formalizează decizia în condiţii de incertitudine, atunci când acestea sunt flexibile şi reprezentative ca aplicare pentru situaţii particulare, specifice de cunoaştere.

Metodele de alegere a soluţiei convenţional convenabile se bazează pe alocarea unui număr de puncte (ponderi de importanţă) fiecărei variante.

Însumând numerele locurilor ocupate în ierarhizare în cadrul fiecărui criteriu este reţinută alternativa cu numărul însumat cel mai redus de puncte. Apoi se stabileşte de către decident unul sau mai multe elemente care influenţează fundamental decizia respectivă.

■Tehnici şi modele de luare a deciziilor în condiţii de incertitudine ●. Definiţii pentru incertitudine şi risc Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor, urmare a caracterului impredictibil a

unui proces de management sau din cauza cunoştinţelor insuficiente de organizare şi conducere pentru imbunatatirea proceselor într-un moment dat.

În context, incertitudinea se referă la nesiguranţa obţinerii rezultatelor în urma unor acţiuni manageriale pentru imbunatatirea proceselor.

Riscul pur reprezintă o situaţie managerială accidentală şi se referă la probabilitatea ca subiectul managerial să piardă.

Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea atât de a pierde cât şi de a câştiga.

Riscul inovativ se referă la profitul managementului care trebuie să recupereze unele acţiuni şi au succesul scontat.


100

●Tipuri de probleme decizionale În funcţie de informaţiile disponibile de cunoaştere referitoare la probabilităţile de apariţie a

rezultatelor aferente diferitelor strategii, în procesul decizional pentru imbunatatirea proceselor se indentifică probleme de tip: a) determinist; b) nedeterminate şi c) statistice.

În cazul problemelor deterministe se consideră că fiecare strategie poate da naştere la un singur rezultat, situaţie în care se foloseşte pentru decizie criteriul utilităţii maxime.

Problemele nedeterminate se referă la cazul când nu există nici o informaţie cu privire la rezultatele ce s-ar putea obţine.

Pentru evaluare decizională pentru imbunatatirea proceselor se pot folosi: a) sistemul maxi-min (mini-max) b) criteriul maxi-min generalizat şi c) criteriul regretului.

În practică pentru imbunatatirea proceselor apar destul de rar probleme nedeterminate. Atunci când se dispune de evaluări ale probabilităţii de apariţie a rezultatelor aferente

diferitelor strategii pentru imbunatatirea proceselor se iveşte posibilitatea maximizării utilităţii medii (se înregistrează frecvenţele relative sau se pun în aplicare considerentele decidentului).

Rezultatele determinate în anumite puncte sau pe intervale convenţionale se regăsesc pe scările de măsură care se compun cu ajutorul funcţiilor de transfer.

Ajungerea la „rezultate” presupune corelarea, respectiv intercondiţionarea elementelor de construcţie a „deciziei pentru imbunatatirea proceselor”.

Criteriul de decizie pentru imbunatatirea proceselor este dependent de: – siguranţă (cu referire la problemele deterministe); – risc (cu referire la problemele statistice); – incertitudine (cu referire la problemele nedeterminate). Tipurile de probleme sunt diferenţiate datorită faptului că realitatea înconjurătoare fiind

complexă solicită formulări adecvate, ale cunoaşterii, specifice pentru situaţii particulare sau generale.

●Caracteristicile cibernetice ale deciziei Cibernetica poate fi asimilată cu ştiinţa generală a conducerii controlului şi reglării sistemelor

cu acţiuni interconectate. Urmare a faptului că cibernetica are configuraţie de sinteză, în exprimarea sa se face abstracţie de

conţinutul şi forma sistemelor materiale dinamice autoreglabile asupra cărora acţionează. Dacă într-un proces reglat se desfăşoară transformări, este necesar să se determine operatorii

globali de modificare a sistemului. De obicei, aceştia nu sunt suficienţi pentru a exprima semnificativ ceea ce se petrece în mod real în interiorul procesului.

Abstractizarea subiectului (omul, maşina ş.a.) cât şi a activităţii de reglare (comandă şi control) se supune în prezent conceptului de „reglaj” sau „regulator”.

Procesele reglate extind folosirea cunoştinţelor, tehnicilor, procedurilor ş.a. din alte domenii (nespecifice ciberneticii), prin abordarea complementară a sistemelor liniare, diferenţiale, modulare, cu stări finite, neliniare, stochastice ş.a.

Teoria sistemelor dovedeşte un grad mai accentuat de abstractizare decât cibernetica. Analiza sintezei sistemelor arată că reglarea se supune deciziei.


101

Modul de desfăşurare a activităţilor de cunoaştere pentru imbunatatirea proceselor integrate este evidenţiat prin alte procese complexe, respectiv simple de informare, de muncă şi producţie.

●Tehnica Wald (abordarea pesimistă) Aceasta constă în alegerea celei mai mari dintre performanţele minime de cunoaştere pentru

imbunatatirea proceselor. Criteriul Wald este apreciat ca fiind pesimist. Este utilizat în alegerea unei variante

acceptabile pentru imbunatatirea proceselor în perioada de aplicare managerială, trecând prin toate stările de mediu estimate.

Cu ajutorul unui criteriu (tehnic) se aleg cele mai mici performanţe ale fiecărei variante, de cunoaştere selectându-se din rândul acestora cea mai mare, pe baza criteriului mini-max.

●. Tehnica Hurwitz (abordarea optimalităţii) Multitudinea de variante pentru imbunatatirea proceselor formulate pentru diferite fluxuri de

activităţi oferă potenţial de cuantificare efectelor (minim sau maxim). Rezultatele calculelor sunt aşezate matricial. Pentru imbunatatirea proceselor se formulează proiecţii sau programe de stare. Prognoza stărilor mediului de cunoaştere în care se operează decizional, influenţează

variantele considerate (Hurwitz) şi, ca atare, probabilităţile exprimă nivelul credibilităţii manifestării unei variante sau a alteia.

●. Tehnica decizională optimistă În condiţii de incertitudine, regula optimistă apelează la principiul maxi-max. În esenţă, se urmăreşte definirea unei variante pentru imbunatatirea proceselor pentru care,

practic, se pot obţine cele mai mari avantaje (maxime) în cea mai favorabilă stare (maximă) a condiţiilor obiective:

În mod concret, se aleg utilităţile maxime ( )( )maxikU ale tuturor variantelor.

Din rândul acestora se alege (se reţine) utilitatea maximă care, la rândul său, va desemna varianta considerată optimă.

●. Tehnica Bayes-Laplace (abordarea proporţionalităţii) Criteriul Bayes-Laplace se bazează pe motivarea insuficientă a stărilor de variaţie a

proceselor. Într-o astfel de situaţie, fiecărei stări estimate (presupuse) de cunoaştere i se acordă

probabilitate egală de apariţie şi manifestare.


102

●Tehnica Savage (abordarea minimizării regretelor) Dacă se formulează un anumit număr de variante pentru imbunatatirea proceselor şi acestea

se aşează matricial (sau în tabel) este posibil ca de la o anumită variantă să se obţină valoarea maximă (efectul maxim).

În context însă, există/se manifestă şi celelalte variante pentru imbunatatirea proceselor care pot oferi valori (efecte) benefice, însă acestea se consideră posibilităţi nevalorificate.

Se procedează la calculul diferenţelor efectelor între variante, apoi din matrice se alege varianta de cunoaştere ce oferă cea mai mare posibilitate nevalorificată (din criteriul maxim). În final, dintre aceste posibilităţi nevalorificate se alege cea minimă (cea mai mică).

■ Tehnici şi modele de luare a deciziilor de grup ● Luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor cu ajutorul majorităţii simple În managementul pentru imbunatatirea proceselor ponderea cea mai semnificativă

(majoritară, aproape exclusivă) o deţin deciziile de grup. Motivaţia extinderii deciziilor de grup rezidă din extinderea formulelor participative de

management pentru imbunatatirea proceselor. În raport cu deciziile unipersonale, complexitatea deciziilor de grup este mai ridicată şi, ca atare,

raţionalizarea decizională pentru imbunatatirea proceselor este mai dificilă. În esenţă, o decizie de grup trebuie să se regăsească ca aplicabilitate asupra tuturor

alternativelor posibile pentru imbunatatirea proceselor. Dacă o alternativă este preferată pentru un membru al grupului (înregistrează o urcare

obiectivă pe scara preferinţelor) atunci ea, pentru a fi „de grup”, trebuie să înregistreze un plasament superior ca preferinţă pe scara aferentă întregului grup.

Pentru un număr finit de alternative posibile de cunoaştere care sunt aşezate într-un clasament, decizia de grup exclude modificarea ierarhiei prin luarea în considerare a unei noi variante.

Opiniile şi părerile individuale nu sunt excluse, pe acestea se bazează dependenţa directă a cunoaşterii, a fenomenului, procesului ş.a. de actul decizional.

O decizie de grup ţine seama (este dependentă) de opiniile individuale. Luarea unei decizii de grup pentru imbunatatirea proceselor semnifică identificarea unor

reguli cât mai raţionale care conduc preferinţele individuale la un proces de „ordonare reprezentativă” pentru întregul colectiv.

. ■Tehnici şi modele generale de luare a deciziilor

● Decizii prin cercetări operaţionale

▪ Cercetarea operaţională în procesul decizional

Se consideră că luarea unei decizii pentru imbunatatirea proceselor considerată a fi „bună” nu

este suficientă pentru un manager imbunatatire procese; decizia adoptată trebuie să fie „optimă”.


103

Dacă o funcţie de conducere este divizată în mai multe subfuncţii diferite este necesar ca toate deciziile pentru imbunatatirea proceselor să fie integrate. Funcţia executivă realizează această integrare.

Îndeletnicirea de examinare a unor probleme/grupe pentru decizii reprezintă cercetarea de tip operaţional.

Termenul de „cercetare operaţională” a fost utilizat pentru prima dată în 1939. Se indentifică cercetarea de tip operaţional prin: 1) analiza operaţională (operational analysis); 2) evaluarea operaţiilor (operations evaluation); 3) cercetarea operaţiilor (operations research); 4) analiza sistemelor (systems analysis); 5) evaluarea sistemelor (sistems evaluation); 6) cercetarea sistemelor (sysems research); 7) ştiinţa organizării şi conducerii (management science). Sintetic, definiţia cercetării operaţionale pentru imbunatatirea proceselor se referă la faptul că

această disciplină reprezintă: a) aplicarea metodelor ştiinţifice; b) de către o echipă interdisciplinară; c) pentru studiul problemelor referitoare la conducerea sistemelor organizate.

Scopul cercetărilor operaţionale este identificarea soluţiilor pentru imbunatatirea proceselor care să răspundă intereselor de ansamblu ale organizaţiei.

Modelele cercetării operaţionale pentru imbunatatirea proceselor se regăsesc sub forma:

U = f (Xi, Yi) (3)

în care: U = utilitatea (valoarea criteriului) ce caracterizează funcţionarea procesului;

Xi = variabile controlabile. Yi = variabile necontrolabile; f = relaţia dintre U, Xi şi Yi.

Cercetarea operaţională pentru imbunatatirea proceselor vizeaza derularea următoarelor faze:

1) formularea problemei; 2) construcţia modelului; 3) obţinerea soluţiei optime; 4) testarea modelului şi evaluarea soluţiei; 5) implementarea şi actualizarea (constatarea soluţiei).

Problemele tip principale sunt: 1) de alocare; 2) stocuri; 3) reînnoire; 4) fire de aşteptare; 5) coordonare şi ordonanţare; 6) alegerea itinerariilor; 7) competiţie; 8) căutare.

Concomitent, în cercetarea operaţională pentru imbunatatirea proceselor se identifică faze de importanţă majoră în soluţionarea decizională a problemelor, precum:

– căutarea şi descrierea căilor de acţiune ce ar putea fi folosite pentru atingerea scopului propus;

– formalizarea unui model al operaţiilor care oferă o descriere matematizată a obiectivelor, a procesului şi rezultatelor odată cu transpunerea practică a cunoştinţelor.

– pe baza modelului formalizat, realizarea unei comparaţii între diferite acţiuni, privind eficacitatea;

– introducerea conceptului de „acţiune optimă” folosind metode matematice.


104

▪ Exemple de tipuri de modele pentru decizii prin cercetare operaţională pentru imbunatatirea proceselor

● Modelul de analiză decizională a proceselor tehnologice Se consideră într-o firmă procesele tehnologice prin care se realizează cantitatea Xi de

produse cu ajutorul procesului tehnologic de ordin j. Pentru obţinerea produselor (a unei unităţi de produs) este necesară cantitatea Cij de materie

primă de tipul i. Trebuie satisfăcute restricţiile:

n ∑ cij xj ≤ α°

i (3) i=1 ( j=1,2,....,m )

Criteriul de eficienţă (W) se calculează la nivelul valorii totale a producţiei: n W= ∑ dj xj (4) i=1

în care dj = preţul unei unităţi din producţia produsului j. Ca atare este necesară maximizarea eficienţei (max W). ● Modelul de atac în operaţiile militare Dacă există N unităţi atacatoare şi n unităţi de apărare, atunci unitatea de apărare din punctul

i (există K puncte prin care forţele atacatoare pot pătrunde în dispozitivul inamic) poate distruge Pi dintre unităţile atacante ce trec prin acest punct.

Notând cu Xi = numărul de unităţi care atacă în punctul i şi cu y numărul de unităţi ce se apără de punctul i, rezultă că, criteriul de eficienţă al atacatorului este:

k ∑ max [Xi – Piyi, o] (5) i=1

cu condiţiile: Xi ≥ 0 k ∑ Xi = N i=1 (6)

yi ≥ 0 k ∑ yi = n i=1


105

Atacatorul urmăreşte maximizarea numărului total de unităţi care reuşesc să străpungă apărarea inamică.

▪ Formularea problemelor decizionale pentru rezolvări pe calea cercetărilor operaţionale Pentru existenţa problemei se identifică un număr de condiţii precum: – să existe un manager (M) interesat în valoarea problemei, care va acţiona în anumite condiţii

(C), acestea fiind determinate de valorile pe care le iau parametrii necontrolabili (Yi); – la dispoziţia lui (M) trebuie să existe cel puţin două posibilităţi de acţiune, denumite

strategii (S1 şi S2); – din rândul acestora, (M) îşi poate alege o regulă de acţiune. Acţiunea este definită prin

valorile cantitative şi calitative pe care le iau variabilele controlabile; – trebuie să existe cel puţin două rezultate posibile (R1 şi R2) ca urmare a alegerii de mai sus.

Unul din rezultate va fi preferabil celuilalt. Rezultatul preferat contribuie la obiectivul şi scopul ce trebuie îndeplinit;

– şansele de a atinge obiectivele sunt diferite. Pentru atingerea scopului dorit, căile de urmat fiind diferite, nu au aceeaşi eficienţă sau şansă.

Managerul pentru imbunatatirea proceselor afişează un anumit dubiu în privinţa căii de urmat pentru rezolvarea problemei.

O problemă decizională pentru imbunatatirea proceselor devine complexă când: – problema este aferentă unui grup de persoane; – condiţiile variază, iar eficienţa strategiilor şi a rezultatelor este modificată; – numărul strategiilor de urmat este mare; – numărul obiectivelor (scopurilor) este mare; – atingerea obiectivelor depinde de competenţa managerială; – persoane din afara actului decizional pot influenţa căile de atingere a obiectivului. Pentru a formula o problemă trebuie să se obţină răspunsuri la întrebările următoare: – Cine ia decizia pentru imbunatatirea proceselor? – Ce obiective (scopuri ) sunt urmărite spre a fi atinse? – S-a stabilit un criteriu cu ajutorul căruia se măsoară eficienţa strategiilor pentru imbunatatirea

proceselor? – Ce elemente situaţionale pot fi dirijate de către cel ce ia decizia (variabilele controlabile)

pentru imbunatatirea proceselor şi între ce limite (care sunt restricţiile)? – Ce alte aspecte situaţionale pot influenţa strategiile (variabilele necontrolabile) pentru

imbunatatirea proceselor?

▪ Formularea obiectivelor decizionale în problemele de cercetare operaţională Orice manager imbunatatire procese urmăreşte prin luarea deciziilor să obţină cerinţe care

să conducă la consolidarea şi dezvoltarea organizatiei. Consolidând resursele se asigură posibilitatea derulării cheltuielilor. Veniturile trebuie

dezvoltate.


106

Ca atare, obiectivele unei probleme decizionale pentru imbunatatirea proceselor se focalizează pe maximizarea veniturilor minimizarea cheltuielilor în condiţiile consolidării resurselor (maximizarea diferenţelor dintre venituri şi cheltuieli).

▪ Analiza sistemului supus procesului decizional pentru imbunatatirea proceselor

Cunoaşterea sistemului şi a mediului ambiant clarifică, în principal următoarele aspecte: – cine este cel care ia (efectiv) deciziile pentru imbunatatirea proceselor? – cine este cel ce are responsabilitatea luării deciziilor pentru imbunatatirea proceselor? – care sunt variabilele controlabile? Răspunsurile posibile pentru întrebările de mai sus, în faza de analiză a sistemului nu se pot

colecta dintr-o mulţime inertă de expresii (răspunsurile nu există ca atare, inerte, independente). Ele sunt rezultatul analizei, de regulă a diagnosticului, care înregistrează şi descrie „simptomele” sistemului.

Întotdeauna, premergător luării deciziilor, managerii pentru imbunatatirea proceselor afişează un „dubiu” în privinţa celei mai bune strategii de urmat.

Formularea propriu-zisă a problemei, bazată pe analiza sistemului înseamnă: – definirea diferitelor strategii posibile pentru imbunatatirea proceselor (cuantificarea

variabilelor controlabile); – definirea condiţiilor problemei pentru imbunatatirea proceselor (identificarea variabilelor

necontrolabile); – stabilirea unui criteriu de alegere pentru imbunatatirea proceselor (cunoaşterea

obiectivelor problemei şi a importanţei lor).

■ Decizii prin teoria aşteptării ●Aspecte privind modelele de aşteptare Fenomenele de aşteptare fac parte din sistemul decizional pentru imbunatatirea proceselor,

fiind luată în considerare servirea cu caracter de masă, întâlnită în diverse domenii de activitate (industrie, telecomunicaţii, transport, comerţ ş.a.)

În problemele de servire deciziile urmăresc îmbunătăţirea calităţii servirii. Sistemele de aşteptare au clienţi care cer să fie serviţi. Momentele în care ei se aşează la rând se numesc momente de sosire. Intervalul dintre momentul sosirii unui client şi momentul în care el este servit se numeşte

timp de aşteptare. Clienţii sunt serviti de către staţiile de servire (canale, ghişee). Timpul scurs pentru satisfacerea serviciului cerut de client se numeşte timp de servire. Suma dintre timpul de aşteptare al clientului şi timpul de servire este cunoscută sub

denumirea de timp total de aşteptare. Problema principală în aplicarea elementelor de teoria aşteptării la elaborarea deciziilor

pentru imbunatatirea proceselor constă în stabilirea şi justificarea cheltuielilor materiale necesare pentru atingerea unui nivel dat al calităţii servirii în fenomenele de aşteptare cu caracter de masă.


107

Indicatorii calitativi şi cantitativi ai servirii sunt: 1) lungimea şirului de aşteptare şi 2) volumul serviciilor efectuate într-o unitate de timp.

În sistemele de aşteptare există elementele care efectuează servicii, respectiv staţii sau canale de servire.

Dintre caracteristicile modelelor de aşteptare se enumeră: − modelul, constă în câteva legături simbolice între factorii primari. Acestor factori primari li se atribuie forme particulare de repartiţii statistice. Tuturor parametrilor incluşi în model li se atribuie valori. Cu ajutorul acestor elemente se pot realiza previziuni; − obiectivul unui model matematic decizional simbolic este de a realiza previziuni posibile

despre comportarea sistemelor sub influenţa modificării condiţiilor. Modelul nu este însuşi sistemul; − caracteristicile esenţiale ale modelelor de aşteptare se rezumă la: 1) fluxul de intrare; 2)

mecanismul de servire; 3) disciplina de aşteptare şi 4) urmarea staţiilor de servire. Descrierea completă a unui model de aşteptare cuprinde: – fluxul de intrare (modul în care sosesc unităţile de sistem); – şirul de aşteptare (disciplina unităţilor); – mecanismul de servire (modul de asigurare a staţiilor de servire); – fluxul de ieşire. Caracteristicile principale ale modelului de aşteptare sunt: – timpul de aşteptare; – perioada de ocupare; – numărul de unităţi de sistem; – factorul de servicii sau intensitate relativă de trafic.

Aplicaţii decizionale ale teoriei aşteptării Teoria aşteptării îşi găseşte aplicaţia de natură decizională în procese economico-productive

şi sociale dintre cele mai largi, în care intervine servirea individuală, cât şi cea cu caracter de masă. În staţiile de încărcare/descărcare a mărfurilor, în telecomunicaţii, întreţinerea şi repararea

utilajelor şi a echipamentelor, în traficul feroviar, rutier, aerian, naval, în liniile de montaj într-o fabrică, formarea stocurilor de mărfuri şi organizarea vânzării, precum şi în servirea populaţiei şi în alte numeroase domenii sunt necesare decizii care se bazează instrumental pe elemente din teoria aşteptării.

În mod esenţial, problema decizională pentru imbunatatirea proceselor se reduce la constuirea modelelor matematice ale sistemelor de aşteptare, stabilirea relaţiilor dintre indicatorii de eficienţă şi identificarea caracterului fluxului de unităţi, capacitatea de funcţionare şi numărul de staţii ale sistemului.

Se determină, astfel, pe baze analitice şi practice soluţii eficiente, acceptate din punct de vedere economic.

Exemplificări Procesul de servire ce constă în eliminarea deficienţelor ce apar în timpul funcţionării unor

agregate Dacă apare o defecţiune, imediat agregatul (unitatea) intră în sistemul de servire.


108

Dacă utilajele sunt aproximativ identice, iar intervalul de timp în care ele îşi păstrează constante proprietăţile este suficient de mare, atunci se poate considera că fluxul de intrare este staţionar, ceea ce înseamnă că posibilitatea apariţiei într-un interval de timp dat a unui anumit număr de unităţi este constantă şi independentă de timp.

Dacă echipamentele se defectează rar, atunci este respectată proprietatea de singularitate. Dacă numărul unităţilor defecte este mare, iar timpul de servire a unei unităţi este mic în

perioada medie de funcţionare fără defecţiuni a echipamentelor respective, atunci fluxul de intrare este caracterizat de independenţă.

Condiţiile de mai sus sunt satisfăcute în cazul unei activităţi de producţie normală. ● Metode de modelare Modelarea practică decizională înseamnă reproducerea artificială, suficient de exactă a unui

fenomen real, având scopul de a obţine date corespunzatoare asupra acestuia. Informaţiile pot avea caracter abstract sau concret. De exemplu, simularea utilizează realizarea artificială a legilor probabilistice (probele

statistice).

● Model de activităţi de reparaţii cu un singur mecanic Un atelier de reparaţii auto este deservit de un singur mecanic angajat pentru 8 ore pe zi. În

decursul procesului de lucru la atelier sosesc 4 maşini defecte. Mecanicul poate servi (repara) 0,8 maşini/oră. Se pune problema calculului numărului de maşini defecte care aşteaptă pentru a fi reparate. Se

cere determinarea timpului mediu de aşteptare. Dacă o maşină ocupă 1,4 m2 se cere determinarea suprafeţei alocate pentru depozitarea temporară

a maşinilor defecte. Rezolvare: λ = 4 / 8 = 0,5; μ = 0,8 maşini/ora Rezultă că: ρ = λ / μ = 0,5 / 0,8 = 0,625 Numărul mediu de maşini în atelier este: NM = ρ/(1- ρ) = 0,625 / (1-0,625) = 1,66 Timpul mediu (Tm) de aşteptare a unei maşini defecte este: Tm = ρ/[μ (1- ρ)] = 0,625 / [0,8*(1-0,625)] = 0,625/(0,8 * 0,375) = = 0,625 / 0,3 = 2,08 ore Deoarece 1,66 < Nm < 2,08, suprafaţa destinată depozitării este: 1,4 * 2 = 2,8 m2. ● Model pentru organizarea unei linii directe de producţie O linie directă de producţie are maşinile şi echipamentele tehnice astfel amplasate încat

produsul obişnuit după fiecare operaţie trece direct la operaţia următoare (pe banda de transfer). Problema decizională vizează alocarea spaţiului interfaze pentru stocarea tranzitorie

(provizorie) avantajoasă a produselor ce urmează să intre în faza următoare. În situaţia structurilor interfaze, zonele de depozitare sunt astfel dimensionate încât se elimină

timpii morţi ai maşinilor. ● Model pentru cazul când parametrii de servire ai echipamentelor sunt proporţionali cu

volumul sarcinilor de producţie


109

În unele situaţii, echipamentele, utilajele (maşinile de lucru) îşi modifică parametrii de performanţă în funcţie de numărul solicitărilor.

Modelul de aşteptare asociat modelului de producţie respectiv înregistrează modificări ale parametrilor serviciilor.

● Modelarea sistemelor telefonice Începuturile teoriei aşteptării se regăsesc în analiza funcţionării sistemelor telefonice. În cazul

în care, apelurile telefonice care întâlnesc linia sau liniile ocupate se pierd, procesul este descris printr-un model de servire cu pierdere.

Apare, deci, ca necesară optimizarea pentru creşterea disponibilităţii centralelor telefonice, astfel încât numărul apelurilor pierdute să fie cât mai redus.

● Alte aplicaţii În context se numără şi alte aplicaţii ale teoriei aşteptării, care au efecte în activităţile de luare a

deciziilor pe baze ştiinţifice, tehnice, economice, sociale ş.a. după cum urmează: – model pentru procesul de fisiune nucleară, în ipoteza că impulsurile sunt exponenţiale; – modelarea procesului de numărare a particulelor (funcţionarea contoarelor de particule prin

analiza proceselor stochastice); – model pentru reacţiile reversibile biomoleculare; – modelul organizării unui loc de muncă; – sisteme de rezervare de locuri; – metode de control a călătorilor; – problema sortării cupoanelor, (verificarea documentelor la aeroport); – decizie privind proiectarea reţelei de piste în aeroport; – problema autobuzelor în aeroport; – întârzieri ale circulaţiei în punctele de vamă; – sisteme de întâlnire; – capacitatea locului de parcare; – împrăştierea pasagerilor ce părăsesc sediul; – controlul plecărilor şi sosirilor avioanelor în aeroport.

■DECIZII PRIN TEORIA GRAFURILOR

●Aspecte conceptuale Orice activitate managerială pentru imbunatatirea proceselor are 1) un început, 2) derularea

propriu-zisă a acţiunii şi 3) un sfârşit (rezultat). Aprecierile de mai sus se regăsesc în noţiunea de „graf”, care – simplificat – înseamnă un arc

între origine (Po = punct de pornire) şi rezultat (P1 = punct final) (fig. 27.).

Fig. 27. Reprezentarea simplificată a unui arc de graf

G (graf)

(arc)

P1

Po


110

Un graf poate fi orientat sau neorientat. Considerând un graf neorientat:

G = (X, U) (7)

unde: X = mulţimea vârfurilor;

U = mulţimea muchiilor (arcelor). Graful poate fi descris în plan, reprezentat prin segmente care unesc perechi de vârfuri.

Lanţul este o succesiune de vârfuri (oricare două vârfuri consecutive ale lanţului sunt unite pentru arc).

Ciclul reprezintă un lanţ în care vârful iniţial (originea) este legat de vârful final (rezultatul) printr-un arc.

Graful este conex dacă oricare dintre două vârfuri se leagă printr-un lanţ. Un subgraf al grafului G are o mulţime de vârfuri notată X1 ⊂ X, iar ca mulţime de arce, toate

segmentele din U care unesc între ele numai vârfuri aparţinând mulţimii X1. Gradul unui graf, notat g(x), este dat de numărul arcelor care îl au pe x ca extremitate. Un arbore se defineşte ca fiind un graf conex şi fără cicluri. Arborii se întâlnesc în teoria deciziilor, în reţele de comunicaţii conexe şi fără cicluri, în

genetică, în operaţiunile de clasificare ş.a. În situaţia grafurilor orientate, notate:

G = (X, Γ) (8)

un arc este o pereche (x, y) cu YЄΓ(x), iar un drum este o succesiune de vârfuri xi1, xi2, ... xij. Arcul (x, y) se reprezintă printr-o săgeată orientată de la x către y (x şi y fiind cele două

extremităţi ale săgeţii). O arborescenţă A (X, Γ) cu rădăcina X1ЄX este un graf orientat având mulţimea vârfurilor

notată cu X, iar aplicaţia Γ de la X în mulţimea părţilor lui X, care determină arcele grafului. Arborescenţa arată că la rădăcina x1 nu soseşte nici un arc, iar la restul vârfurilor soseşte un

singur drum care pleacă din rădăcină (terminalul arborescenţei). Structurile arborescenţei se regăsesc în probleme de stocare, căutare şi localizare a

informaţiilor, în reprezentarea grupurilor sociale ş.a. În anumiţi algoritmi de optimizare se realizează explorarea drumurilor care unesc rădăcina cu

punctele finale ale arborescenţei. Drumurile sunt asociate decizional cu anumite soluţii posibile ale problemei. Mulţimea de soluţii conţine şi soluţia optimă.

●Decizii pentru distanţe şi drumuri minime în grafuri Se consideră un graf orientat G = (X, Γ) cu p noduri fără bucle (adică x ∩ Γx = Ø pentru orice

x ∈ X). Se notează cu U mulţimea arcelor grafului. Fiecărui arc notat cu litera u i se asociază o funcţie f:U R+, în care u ∈ U.


111

Funcţia f(u) reprezintă lungimea (ponderea, costul) arcului u. Lungimea unui drum notată τ = (xi, xk1, xk2, ... xj) de la nodul xi la nodul xj este dată de suma

lungimii arcelor care îl compun, şi anume:

f(τ) = f(xi, xk1) + f(xk1; xk2) + ... + f(xkn, xj) (8) În cazul în care există cel puţin un drum care uneşte nodurile xi şi xj, distanţa minimă dintre

aceste două noduri este egală cu [min ∑ f(u)], adică minimul este considerat după toate drumurile τ, care merg de la xi la xj.

●Arborii decizionali În situaţii complexe se manifestă o alternanţă sau succesiune între decizii şi stări aleatorii,

hazardate pentru imbunatatirea proceselor. Înlănţuirea momentelor decizionale pentru imbunatatirea proceselor cu stările aleatoare se

regăseşte în arborele decizional (fig. 28.).

Fig. 28. Arbore decizional (reprezentare generalizată) idN = noduri decizionale; i

aN = noduri aleatorii; D1; D2... = momente decizionale; A1 = momente aleatorii; R = rezultate (consecinţe)

Arborescenţa cuprinde: 1) momentele de decizie (D); 2) momentele cu caracter aleator (A); 3)

noduri decizionale (Nd); 4) noduri aleatoare (Na); 5) rezultate sau consecinţe (R). Fiecare alternativă emană o consecinţă (rezultat), pentru care se calculează speranţa matematică,

aferentă momentului decizional respectiv. După calculul tuturor variantelor se alege cea care evidenţiază speranţa matematică maximă. Etapele principale ale implementării arborelui decizional sunt: 1) identificarea momentelor

aleatoare şi ale momentelor decizionale; 2) estimarea alternanţei între momentele decizionale şi cele aleatoare; 3) colectarea informaţiilor aferente alternativelor posibile de soluţii; 4) redarea grafică a arborelui decizional; 5) identificarea posibilităţilor de manifestare a situaţiilor obiective;


112

6) calculul speranţei matematice începând de la ultimele noduri spre nodul iniţial decizional, urmărind maximizarea speranţei.

■ Simularea pentru luarea deciziilor

●. Aspecte generale Simularea experimentează la scară redusă modelele prin procedee specifice, urmărindu-se

obţinerea de date şi condiţii asupra realităţii. Un model matematic pentru decizie pentru imbunatatirea proceselor prin simulare cuprinde: – variabile şi parametrii de intrare (variabilele iau valori determinate, iar parametrii de

intrare au valori neschimbate); – variabile şi parametrii de ieşire (variabilele au valori determinate, iar parametrii de ieşire

sunt consideraţi „comandabili”). – variabila timp (marchează momente atinse în evoluţia modelării).

Modelele de decizie pentru imbunatatirea proceselor prin simulare sunt: – analogice (reproduc fizic condiţiile reale ale unui sistem); – numerice (folosirea unor modele matematice şi logice pentru descrierea

comportamentului). Simularea tip „joc” (acordarea de valori arbitrare variabilelor din model) şi simularea Monte

Carlo (tehnica asociată unei probleme determinate în mod aleator) sunt mai extinse în planul modelelor logice cu suport matematizat.

●. Simularea evenimentelor tehnologice discrete. Studiu de caz

▪. Aspecte de principiu

Formalizarea unei tehnologii este un act unic, deoarece un astfel de proiect este dominat de unicitate.

Construcţia unei tehnologii nu beneficiază de instrumente sau algoritmi definitivi în ştiinţa şi practica exploatării echipamentelor tehnologice.

Frecvent experienţa joacă un rol fundamental. În mod obişnuit definitivarea unei tehnologii se bazează pe configuraţii operaţionale formulate.

În cel mai pozitiv caz are loc o rafinare a lanţului tehnologic prin includerea în flux a unor maşini şi echipamente cu performanţe considerate convenţional superioare.

Interacţiunea echipamentelor este esenţială şi derivă din compatibilitatea lor funcţională. Funcţia maşinii sau echipamentului se conectează fluent la funcţia altei maşini sau a unui

echipament din amontele sau avalul tehnologiei. Elaboratorii de tehnologii prevăd structurile operaţionale pe care grefează maşini şi echipamente

specifice (cu grade diferite de performanţe), explorând, în faza de proiectare, diferite soluţii operaţionale alternative.

Inovaţia şi linia tehnologică asamblată induc engineering-ul. Interacţiunea detaliilor poate fi dominată (înfăşurată) de interacţiunea evaluată în ansamblu între tehnologie şi firmă.


113

Activităţile (operaţiile) repetitive în cadrul unei tehnologii facilitează formalizarea structurală a acestuia.

În practică se întâlneşte o metodologie formală de planificare a construcţiei şi funcţionării unei tehnologii.

Această practică se referă la: 1) examinarea condiţiilor de firmă, 2) examinarea condiţiilor de piaţă; 3) examinarea sistemului de maşini şi echipamente; 4) formalizarea unui lanţ fizic de echipamente; 5) identificarea operaţiilor principale; 6) asigurarea fluenţei funcţionării sistemului productiv; 7) asigurarea unui grad relevant de securitate a personalului; dotării, şi înainte de toate 8) maximizarea eficienţei activităţi productive în ansamblu.

În sistemul industrial se întâlnesc rar proiecte standard în aplicaţie, însă predominante sunt metodele – cadru de exploatare.

Într-un proiect tehnologic standard ar trebui ca elementele (activităţile) de similaritate să fie preponderente, însă datorită diversităţilor naturale, similitudinile sunt aproximative.

Metodele CPM/PERT sunt în prezent suficient de abstracte şi aproximative. În prezent este avansată încrederea într-un nou tip de capabilitate pentru proiectare a

tehnologiilor, bazată pe simulare. Simularea este o noţiune generală, însă în context această operaţiune se referă la dezvoltarea

unor modele matematice ca reflecţie a lumii reale (situaţii industriale reale). În cadrul unui model apare oportunitatea investigării şi analizei unor scenarii diverse

(diferite) pentru exploatarea tehnologiei. Simularea structurală a tehnologiilor poate fi: – simularea evenimentului industrial discret (operaţie, funcţie, formare); – simularea structural-funcţională continuă. Primul tip de simulare este mai aproape de realizabilitate, în timp ce simularea continuă este un

deziderat ştiinţific de înaltă rezoluţie. Obiectivele simulării evenimentelor industriale discrete (a structurii tehnologice discrete) se

referă la rezultatele investigării prin simulare a operaţiilor, funcţiilor şi formei tehnologice pentru planificarea (programarea) constructivă a operaţiunilor repetitive în procesul de exploatare tehnologică.

▪Simularea evenimentelor discrete

În anul 2007 au fost sistematizate elementele de algoritm pentru simularea evenimentelor

discrete în sistemul extractiv al resurselor minerale. Observaţia simplă referitoare la traseul „extracţie – evacuare – valorificare” pentru

substanţele minerale utile poate fi restrânsă ca semnificaţie în cadrul unei tehnologii la linia productiv-economică principală care se referă la „montarea liniei tehnologice în abataj – extracţia (tăierea, susţinerea) – evacuare – transport la suprafaţă”.

Componentele modelului de simulare a evenimentelor tehnologice discrete sunt redate în fig. 29.


114

Fig. 29. Componentele modelului de simulare a evenimentelor tehnologice discrete

Startul simulării vizează resursele specifice atrase în proiect care devin variabile structurale. Parcursul simulării este caracterizat de probabilitate, care se maxi-mizează în funcţie de

standardele tehnologice şi de performanţă impuse. Întregul traseu al simulării este dominat de variabilitatea (cantitatea şi calitatea) resurselor. Durata activităţilor (timpul) conferă latura deterministică a modelului, respectiv caracterul

statistic al acestuia. Simularea apelează la ocurenţa evenimentelor tehnologice. În principal se aplică o variaţie

asupra resurselor-cheie în sistem, de care se cuantifică virtual anumite niveluri de performanţă. Modelul din fig. 29 este detaliat prin elemente („întins”) şi astfel se obţine un număr finit de

variante (scenarii) ale structurilor tehnologice, din care se alege una (cea convenţional convenabil). Prin extensie, este posibilă formalizarea unui model multidimensional al tehnologiilor Modelarea multidimensională constituie un instrument de structură a datelor în vederea

proiectării logice a tehnologiilor industriale. Variabilele esenţiale sunt relatate în funcţie de caracteristicile firmei şi cele

constructiv-funcţionale ale echipamentelor. Modelarea multidimensională utilizează noţiunile de: 1) fapte (evenimente) industriale; 2)

dimensiunile tehnologiilor; 3) ierarhizarea tehnologiilor; 4) componente ale procesului tehnologic; 5) împrăştierea (dispersia) evenimentelor tehnologice .

Elementele esenţiale ale modelului multidimensional tehnologic sunt: a) colecţia de evenimente (realizări); b) dimensiunea tehnologiei; c) funcţiuni pe secvenţe tehnologice; d) gradul de împrăştiere a datelor de model. Astfel de tentative de constituire a modelelor pentru imbunatatirea proceselor fac parte din

efortul de conturare a procedurilor de examinare structurală efectivă a tehnologiilor pentru reformularea lor constructivă şi funcţională pe baze noi, mai eficiente.

START STOP

1

2

Explorarea pieţei

Funcţionarea tehnologiei

Pregătirea distribuţiei

– Linii de transportoare

– Linii

3

4

5


115

■. DECIZIA MONOCAUZALĂ Derularea cât mai simplificată a actului decizional pentru imbunatatirea proceselor constituie

o aspiraţie personală a managerilor imbunatatire procese. Trecutul şi prezentul, la care se adaugă viitorul, sunt asociate cu aşa numitele „cauze” care

determină „efecte” (fig. 30.).

Fig. 30. Lanţul cauzal liniar şi decizia monocauzală

Rezultatele obţinute sunt urmărite în timp. În fig. 31. se realizează deosebirea acţiunilor care determină luarea deciziilor monocauzale.

Fig. 31 Operaţii informale monocauzale în cadrul unei firme bazate pe cunoaştere. În context, se observă liniaritatea acţiunilor (de sus în jos), cauzele (deciziile), determinând

efectele (rezultatele programate).

DIRECTOR

(decizie emisă) [nivelul

Ing. Şef Producţie

1 2 3

Ing. Şef Dezvoltare

1 2 3

Contabil Şef

1 2 3

[nivelul II]

[nivelul III]


116

■ DECIZII CURENTE Acest tip de decizii este determinat de amploarea şi orizontul implicaţiilor pe care le au asupra

firmei bazate pe cunoaştere. Sunt vizate obiective şi sarcini individuale sau specifice. Orizontul de timp pentru aplicare este „imediat” sau „scurt”. Deciziile curente sunt mai frecvente decât celelalte tipuri de decizii (corelative, individuale,

strategice ş.a.). Ele sunt luate la nivel mediu şi inferior în structura organizatorică a firmei. În fapt, deciziile curente sunt expresia cuantificată a deciziilor strategice şi tactice care sunt

urmărite pentru aplicare pe termen mediu şi lung. Deciziile operative, zilnice au grad ridicat de repetativitate. Regulile stabilite pentru luarea deciziilor curente fac posibilă continuitatea şi funcţionarea

corectă a diferitelor subsisteme de cunoaştere din sistemul general cognitiv şi operaţional al firmei.

■ DECIZIA TACTICĂ Deciziile tactice pentru imbunatatirea proceselor reprezintă modalităţi de transformare a

deciziilor strategice în activităţi şi acţiuni concrete, aplicabile în câmpul productiv-economic. Ele se referă la probleme cu complexitate redusă, nefiind vizate activităţile de ansamblu, ci

mai degrabă obiective, ţinte, sarcini pe domenii, bazat pe programe de durată scurtă şi medie. De regulă, deciziile tactice pentru imbunatatirea proceselor se iau în condiţii de certitudine,

managerii bazându-se pe informaţii cunoscute şi sigure. Se adoptă pe trepte ierarhice medii ale structurilor organizatorice, fiind în autoritatea

managerilor executivi (operaţionali). Într-o firmă, Consiliul de administraţie, pe lângă deciziile strategice poate lua preponderent

decizii tactice.

■ DECIZIA STRATEGICĂ

● Aspecte de principiu Aceasta se referă la probleme de complexitate ridicată, care pentru rezolvare impun, resurse şi

programe pe termen lung. Decizia strategică este adoptată de decidenţi în structuri organizatorice superioare. Practica organizării şi conducerii firmelor arată că deciziile strategice au frecvenţă mai redusă

decât cele curente sau tactice. Adesea, în experienţa managerială sunt exprimate puncte de vedere diferenţiate asupra

conţinutului noţiunii de „strategie” şi, ca atare, şi asupra deciziei care ar putea să fie considerată „strategică”.

Pentru unii manageri o „strategie” este un document scris, similar unui „plan corporativ”. Pentru alţii, strategia ţine loc de „program”, vizând proiecţii pe termen lung (cel mai adesea 5 ani).

Alte concepţii subsumează strategia unui interval lung de timp aferent funcţionării firmei, în care se prevăd etapizat schimbări structurale, mai ales de cunoaştere.


117

În manieră simplificată, managerii acceptă că într-o anumită privinţă, o strategie este pur şi simplu „o cale” importantă sau fără importanţă radicală, însă preponderent indicativă.

Ceea ce pentru un manager reprezintă a fi „strategic”, pentru altul în aceleaşi condiţii sau în condiţii diferite, percepţia este de „tactică”.

Totuşi, se manifestă o încredere generală, acceptată asupra noţiunii de „strategie”, aceasta fiind considerată utilă din punct de vedere managerial.

Deciziile strategice în afaceri, de exemplu, pot fi influenţate de împrejurări şi de felul acţiunilor.

În strategia afacerilor, locul tehnicilor strategice este deja luat de procesele de planificare a cunoaşterii situaţie în care deciziile strategice sunt degrevate de rol intuitiv, extrapolat exagerat.

Strategia nu este un plan, în schimb ea prevede discuţii şi cunoaştere despre ce trebuie făcut. Strategia nu este o tehnică; mai degrabă este o cale. Scopul unei strategii este asigurare a prosperităţii pe termen lung. Este necesar să se cunoască: 1) Unde ne aflăm? 2) Unde dorim să ajungem? şi 3) Cum putem

ajunge acolo unde dorim? O strategie prevede startul acţiunii, ajungerea la obiective şi în continuare monitorizarea

progresului , respectiv aplicarea corecţiilor dacă se dovedesc a fi necesare. Deci, primul rol al unei strategii este să definească o direcţie de avans. Al doilea rol al unei strategii se regăseşte în concentrarea eforturilor pentru atingerea

obiectivelor. Al treilea rol al unei strategii rezidă din planificare. Un plan eficient reduce complexitatea

afacerii şi imprimă coerenţă acţiunilor derulate pe un anumit sens sau discreţie.

■ MODELUL OPERAŢIONAL DE PROGNOZĂ TEHNOLOGICĂ A PROCESELOR IMBUNATATITE

Analizând brevetele de invenţii, licenţe şi prognozele de înoire a producţiei se realizează

evaluări ale liniilor de cercetare cognitivă şi tehnologică. Se iau în calcul posibilităţile de aplicare a noutăţilor şi astfel se întocmeşte o imagine relevantă, vizând operaţionalitatea prognozată (dezvoltată) a sistemelor tehnologice.

În principal, pentru imbunatatirea proceselor se recurge la aplicarea următoarelor metode: 1) Generarea ideilor (metoda Delphi), se fundamentează prin aprecieri formulate specializat

sau interdisciplinar. Ideile, părerile, opiniile ş.a. sunt prelucrate multiplu, urmărindu-se atingerea unui consens

asupra conţinutului exprimat. 2) Metoda euristică de prognoză; ia în considerare mai accentuat fundamentarea mai clară a

tematicii, respectiv a principiilor de reglementare a obiectului prognozei. 3) Generarea ideilor pentru previzionare în colectiv (Brainstorming). Metoda are ca obiect

generarea ideilor în şedinţe comune, stimulându-se potenţialul cultural de cunoaştere al experţilor participanţi.

4) Arborii de pertinenţă (Relevance Tree); prevăd utilizarea unor scheme arborescente de ordonare pe mai multe nivele de decizie a voinţelor prin care se pot atinge obiectivele propuse (stabilite).


118

5) Matricile de prognoză; se referă la cuantificarea factorilor ce influenţează evoluţia viitoare a sistemului, alocându-se ponderi de importanţă care devin coeficienţi ai matricei de influenţă.

În literatura de specialitate sunt recunoscute peste 30 de tipuri de matrici de prognoză, dintre care se amintesc:

● Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers (PATTERN) care prevede evaluarea tehnică a cifrelor semnificative.

● Programed Functional Indices for Laboratory Evaluation (PROFILE) care vizează stabilirea unor indici funcţionali de planificare a activităţilor pentru evaluările de laborator.

● Methodology for Allgoritm Corporate Resource (MACRO); se referă la proceduri programate de alocare a resurselor în companii mari, transnaţionale.

● Méthode d’analyse, recherche et sélection d’activités nouvelles (MARSAN); vizează analiza, cercetarea şi selecţia activităţilor noi.

■ LUAREA DECIZIILOR PENTRU MOTIVAREA MUNCII Motivarea este descrisă ca un proces de direcţionare şi asigurare a persistenţei muncii, respectiv a

acţiunii angajaţiilor. Personalul angajat preferă angajamentul sau aderă la o direcţie (orientare) sau alta a unei acţiuni

(activităţi) în procesul muncii şi persistă (se angajează) în derularea acesteia pentru o anumită perioadă, înfruntând problemele şi dificultăţile ce pot să apară în context.

În mod obişnuit, pentru imbunatatirea proceselor, se recunoaşte că pentru motivare este necesară convergenţa a patru caracteristici:

1) motivarea ca un fenomen tipic individual; 2) motivarea având conţinut obişnuit „interacţional”; 3) motivarea de tip „multi-aferentă”. 4) caracteristicile motivaţionale determină şi previzionează un anumit comportament. În practica managerială pentru imbunatatirea proceselor este recunoscută relaţia funcţională

pe care se bazează performanţa, şi anume aceea că rezultatele obţinute într-o firmă sunt în funcţie de produsul dintre abilitatea angajaţilor (statutul şi pregătirea lor profesională) şi motivare (motivaţie).

Munca, la rândul său, poate greva şi influenţa, respectiv genera: 1) rezultate economice; 2) satisfacţie intrinsecă sau implicită; 3) relaţii sociale (de regulă, de grup).

Procesul motivării este supus actelor decizionale. Motivarea nu provine de la sine. Managerul pentru imbunatatirea proceselor are pe agenda sa problematica luării deciziilor

pentru creşterea motivării. Deciziile pentru imbunatatirea proceselor sunt aplicate pe un fenomen motivant care trebuie

identificat, cunoscut, respectiv modelat, deoarece „motivarea” în sine nu se confundă cu „comportamentul” angajaţilor sau al firmei (comportamentul organizaţional).


119

1. Tehnici şi metode de management în îmbunătăţirea proceselor ■ Definiţii şi reprezentări ■ Metode de previziune pentru managementul îmbunătăţirii proceselor ■ Metode de management prin cunoaştere ■ Tehnici analitice de management ■ Tehnici de management

2. Lean Management 3. Proces unitar 4. Kanban 5. Poka Yoke 6. Management vizual 7. 5S 8. Harta fluxului de valoare VSM ( Value Stream Map) 9. SMED (Single-Minute Exchange of Die) 10. Kaizen 11. Heijunka 12. Metoda TPM ( Total Productive Maintainance) 13. 5W si 1H 14. Balanced Scorecard- BSC 15. PDCA 16. JIT (Just In Time) 17. Diagrama cauza- efect 18. Factorii 5M de identificare a cauzelor care influenteaza efectul 19. Diagrama Pareto, analiza Pareto 20. Culegerea datelor prin formula mnemotehnica CCUCCCD

Tehnici si Instrumente de Imbunatatire a Proceselor

Capitolul 3


120

In piata comncurentiala de astazi organizatiile au ca obiectiv strategic principal maximizarea valorii pentru client in paralel cu minimizarea pierderilor.

■ Tehnici şi metode de management în pentru imbunatatirea proceselor

●Definiţii şi reprezentări Eficacitatea procesului ca un criteriu funcţional prioritar depinde fundamental de adoptarea

soluţiilor manageriale la situaţii concrete date pentru a obţine rezultate proiectate (fig. 1.).

Fig.1. Soluţionarea problemelor pentru imbunatatirea proceselor cu ajutorul managementului (în ordine simplificată şi statică)

Din perspectiva acţiunii individuale a fiecărui decident, rezultă că acesta trebuie să fie

competent în domeniul în care este abilitat să acţioneze pentru a contribui cu ştiinţa şi capacitatea sa la procesul de rezolvare a problemelor pentru imbunatatirea proceselor.

Diversitatea şi mobilitatea (schimbarea) situaţiilor sunt ample şi, ca atare, atribuirea implicită (asumarea) de sarcini manageriale unui grup de decidenţi constituie o responsabilitate pentru imbunatatirea proceselor.


121

■. Metode de previziune pentru managementul imbunatatirii proceselor Metodele de previziune reprezintă procedee de simplificare a structurii şi dinamicii sistemelor,

astfel încât acestea prin cunoaştere extinsă să devină transparente sau mai definite, spre a fi studiate sau puse în mişcare prin acţiuni dorite pentru imbunatatirea proceselor.

Riscul inovativ aferent previziunii se referă la profitul managementului pentru imbunatatirea

proceselor, care trebuie să recupereze unele acţiuni şi să aibă succesul scontat. Decizia previzională pentru imbunatatirea proceselor trebuie să fie fundamentală şi formulată

ştiinţific. De asemenea, ea trebuie să fie împuternicită, respectiv să poată fi adoptată astăzi pentru

mâine de cel care are sarcină distinctă. Procesul decizional referitor la viitor nu este static. El poate fi raţionalizat în prezent. Orice decizie pentru imbunatatirea proceselor trebuie să fie integrată, respectiv conectată

ansamblului deciziilor care pentru segmente previzionate vor fi luate în considerare într-o firmă bazată pe cunoaştere. Elaborarea şi aplicarea deciziei previzionale pentru imbunatatirea proceselor trebuie să fie caracterizată de oportunitate în prezent pentru viitor.

Calitatea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor este o reflexie asupra calităţii viitoare a managementului şi administrării resurselor, inclusiv a celor de cunoaştere.

Actul de conducere pentru imbunatatirea proceselor este compus din diferite momente, iar schema raţională, esenţială acestuia cuprinde: 1) informaţia (cunoaşterea); 2) decizia; 3) aplicarea; 4) controlul.

Informaţia necesară procesului de management pentru imbunatatirea proceselor poate fi pentru:

- informarea generală a managerilor; - luarea deciziilor curente; - urmărirea deciziilor anterioare. Calitatea informaţiei, respectiv a cunoaşterii aferente problemelor pentru imbunatatirea

proceselor este, în general, invers proporţională cu vârsta ei (elaborare, înregistrare, prelucrare, control şi transmitere). Aceasta se manifestă prin valoare mare de noutate, pertinenţă, exactitate, necesitate şi completitudine.

Decizia ca element esenţial al managementului pentru imbunatatirea proceselor are rolul de a instituţionaliza o stare nouă de cunoaştere, respectiv de a modifica o situaţie informativă trecută prin rezolvarea problemelor.

Atitudinea managerială faţă de problemele pentru imbunatatirea proceselor reprezintă mijlocul de exprimare a unor păreri despre adevărul unor enunţuri referitoare la organizare şi conducere.

Cadrul de împrejurări care generează sub-mulţimi de scopuri relevante ale problemelor firmei generează contextul decizional. În practică se realizează frecvent analize asupra contextului decizional în care se rezolvă sau se pot rezolva problemele pentru imbunatatirea proceselor.


122

Echilibrarea participării cunoaşterii individuale şi a grupului la luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor este redată sintetic în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Echilibrarea raportului individ-grup în luarea deciziilor

pentru imbunatatirea proceselor

Momente ale deciziei Eficacitate

Individual Grup Identificarea problemei Stabilirea implicaţiilor şi cerinţelor Elaborarea altor motive Alegerea unei alternative Control (feed-back)

Eficacitatea deciziei ca rezultat al pentru imbunatatirea proceselor depinde, aşadar,

fundamental de momentul luării deciziei. O decizie pentru imbunatatirea proceselor poate fi luată în condiţiile unei „situaţii de decizie“

(dacă se pot identifica alternative plauzibile). În general, fazele principale pentru luarea unei decizii pentru imbunatatirea proceselor sunt

1) pregătirea şi 2) realizarea deciziei propriu-zise. Cel ce soluţionează o problemă a firmei (managerul decident pentru imbunatatirea

proceselor) este o persoană sau un grup de persoane autorizate să selecteze elementele de cunoaştere direcţiile de acţiune, respectiv să angajeze sensul resurselor pe segmentele alese, în baza valorilor înregistrate de soluţiile obţinute.

Decidentul pentru imbunatatirea proceselor trebuie să aibă deprinderi fizice şi cognitive, capacitate de definire şi discriminare în luarea deciziilor.

■ Metode de management prin cunoaştere

●Aspecte generale

În activitatea de management pentru imbunatatirea proceselor se folosesc metode şi tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluţioneze probleme pe căi specifice.

Principiile generale manageriale se referă la regulile fundamentale care susţin acţiunile pentru imbunatatirea proceselor, printr-un set anume de componente de cunoaştere şi acţiuni ale managerilor. Acestea se bazează pe manifestarea legilor ce guvernează realitatea obiectivă, acţiunea umană şi cunoaşterea.

Metoda reprezintă o modalitate sistematică de cercetare, cunoaştere şi transformare a realităţii obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.

Metodele manageriale pentru imbunatatirea proceselor sunt asimilate cu modalităţile de alocare în spaţiu şi timp a resurselor, inclusiv a celor de cunoaştere care să susţină procesul managerial. Metodele reprezintă un ansamblu de operaţii intelectuale bazate pe principii şi norme despre identificarea şi cunoaşterea fenomenelor.


123

Metodele manageriale constructive pentru imbunatatirea proceselor cuprind prelucrarea statistică a datelor şi exprimării numerice.

Metodele manageriale calitative pentru imbunatatirea proceselor analizează şi implementează informaţiile cunoaşterea, iar formele de operaţionalizare au expresie reductibilă la cantităţi sau numere.

Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea proceselor de conducere. Orice metodă trebuie să permită evaluarea rezultatelor activităţii managerilor şi a executanţilor, în scopul cointeresării lor pentru realizarea programelor propuse în cadrul firmei.

●Management prin excepţie

Managementul prin excepţie pentru imbunatatirea proceselor se bazează pe principiul

selecţiei abaterilor. Etapele acestei metode sunt: - stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmează a fi atinse; - stabilirea intervalelor, considerate convenţional normale, de variaţie a indicatorului urmărit sau a

evoluţiilor pentru înfăptuirea (atingerea) obiectivelor; - formalizarea nivelului managerial care are competenţa şi autoritatea rezolvării abaterilor

normale şi a celor ce depăşesc intervalul de normalitate; - identificarea cu anticipaţie a măsurilor uzuale (obişnuite) ce trebuie luate în cazul abaterilor

normale, precum şi a măsurilor excepţionale pentru abateri semnificative (peste normalitate); - comunicarea operativă, imediată, celor vizaţi a abaterilor semnificative, a duratei şi

amplitudinii acestora. Avantajele aplicării metodei de conducere prin excepţie pentru imbunatatirea proceselor sunt: - economiseşte timpul de conducere, permiţând managerilor să se dedice efortului creator, de

excepţie; - focalizează atenţia managerilor asupra situaţiilor ce ies din normalitate sau care au o

evoluţie critică; - informaţiile cunoaşterii privind abaterile favorabile sunt recepţionate de către manageri şi

acestea pot fi menţinute sau influenţate (accentuate); - este posibilă identificarea problemelor care încep să devină critice pentru firmă; - facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau subordonaţilor. Principalele dezavantaje se referă la: - se oferă managerilor o falsă idee de siguranţă atunci când nu sunt sesizate (semnalate)

abaterile semnificative printr-o cunoaştere largă, reală; - nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile), prin compunere

într-un sens unic, determină abateri ce pot depăşi normalitatea; - necesită un sistem complex de cunoaştere şi sesizare a variaţiei elementelor supuse atenţiei

pentru încadrarea în normalitate sau înregistrează abateri; - poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situaţii care variază între anumite

limite, favorizând menţinerea lor în sistem.


124

●Management pe bază de obiective

Managementul pe bază de obiective pentru imbunatatirea proceselor se sprijină pe principiul repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel, este antrenată pentru participare efectivă şi conştientă cvasitotalitatea angajaţilor la activităţile productiv-economice.

Programul pentru imbunatatirea proceselor este defalcat pe obiective semnificative, prioritare. Se precizează controlul executării lor, precum şi cantitatea, calitatea, termenele de realizare (fig. 4.).

Gestiunea obiectivelor de către top-management Instructiuni si supervizare

operaţională

Concretizarea obiectivelor

Fig.4. Concepte ale managementului prin obiective Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performanţă impusă. Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentată sub forma unor „întreceri

stimulative”, oferindu-se astfel ocazia ca personalul din firmă să-şi pună în evidenţă aptitudinile, ambiţia, voinţa pentru succesul scontat în muncă.

Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a sarcinilor realizate determină în rândul angajaţilor sentimente de utilitate şi dorinţa de a se angrena în realizarea de noi obiective.

Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizează abaterile şi se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).

Organizarea şi conducerea prin obiective se consideră că în plan conceptual au fost sistematizate reprezentativ de către Peter F. Drucker, începând cu anul 1954 .

În principal, este căutat „drumul cel mai bun” (the best way) pentru a ajunge la unul sau mai multe obiective propuse spre a fi atinse.

Buget de cheltuieli si venituri

Produs nou cu

desfacere

Modelarea tehnologică

Creşterea producti-vităţii muncii


125

●Management pe bază de motivare În acest caz, programul pentru imbunatatirea proceselor este defalcat pe obiective prioritare

semnificative. Importanţa funcţiei-obiectiv este motivată, fiind evidenţiată contribuţia acesteia la realizarea

în bune condiţiuni a programului general al firmei. Motivaţiile sunt difuzate angajaţilor firmei, mizându-se pe factorul psihologic de pozitivare a angajamentului în execuţie. Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei şi va contribui voluntar şi conştient la realizarea obiectivului atribuit.

Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea materială şi morală au importanţă accentuată pentru îndeplinirea cu succes a elementelor concrete de program productiv-economic.

●Management prin delegarea autorităţii Managementul prin delegarea autorităţii pentru imbunatatirea proceselor se bazează pe

principiul autonomiei operative. Are loc o descentralizare a conducerii în condiţiile în care se menţine controlul centralizat.

Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit obiectiv către grupuri operative din firmă.

Într-o primă fază se stabilesc atribuţiile şi aria de activitate a grupului. Pe această bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua decizii în scopul executării obiectivului atribuit pentru imbunatatirea proceselor. Este controlat modul de realizare, accentuând precizarea că grupul are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.

Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de esenţă, apreciind rezultatele obţinute de către grup pentru imbunatatirea proceselor.

În cadrul grupului autonom are loc o coordonare mai strânsă a eforturilor; de asemenea, la executanţi se manifestă o colaborare mai accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărţite) între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate pentru obiective individualizate.

■Management pe bază de informare şi comunicare

Managementul pe bază de informare şi comunicare pentru imbunatatirea proceselor se

sprijină pe un schimb organizat de informaţii referitoare la desfăşurarea activităţii de producţie în cadrul firmei În context este stimulată iniţiativa ca fiecare dintre angajaţii firmei să cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări.

Schimbul de informaţii se realizează pe verticală, până la echipele de executanţi, şi pe orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului funcţional.

Informările sunt zilnice, însă periodic se elaborează şi comunicări-sinteză. Acestea vor fi concise şi se referă în esenţă la rezultatele obţinute de firmă în intervalul considerat.


126

Situaţiile reale sunt apreciate corespunzător şi, astfel, există posibilitatea de formulare a unor acţiuni în cunoştinţă de cauză.

Comunicările şi informările trebuie citite şi înţelese, discutate critic, fiind evidenţiate legăturile semnificative între rezultatele obţinute şi activitatea angajaţilor. În loc ca angajaţii să primească dispoziţii pe care nu le înţeleg întotdeauna (în consecinţă, le execută fără convingere), este mai util ca să le revină sarcina de a lua hotărâri în cunoştinţă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe proprie răspundere.

Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat iar iniţiativele şi rezultatele sunt stimulate material şi moral.

●Management pe bază de participare Managementul pe bază de participare pentru imbunatatirea proceselor se referă la

concretizarea principiului colaborării între angajaţi şi manageri. La toate nivelurile de management se derulează consultări. Rezultatele consultărilor elemente

de cunoaştere sunt folosite la luarea deciziilor pentru imbunatatirea proceselor. Astfel, se efectuează corelarea modului de executare a sarcinilor.

Participarea la actul de management este largă, conştientă şi liber consimţită, în rândul angajaţilor fiind indus sentimentul puternic de contribuţie la luarea şi aplicarea deciziilor.

● Management pe bază de sistem În mod obişnuit, procesul poate fi considerată un sistem, situaţie în care metodele matematice

şi tehnologiile informaţionale sunt folosite în operaţionalizarea diferitelor acţiuni în privinţa managementului.

Subsistemul informaţional presupune analiza şi elaborarea variantelor, cere sunt supuse procesării într-o infrastructură informatică, grupând cerinţele şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la luarea unei decizii dintr-o mulţime de alternative.

Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactităţii procesului de luare a deciziilor pentru imbunatatirea proceselor. De regulă, se urmăreşte localizarea actului decizional în timp real, deschizând posibilităţi de apreciere cu anticipaţie a tendinţelor de dezvoltare pentru imbunatatirea proceselor


127

●Management pe bază de rezultate

În context se pune accent pe aspectele finale ale activităţii firmei, de regulă pe rezultatele economice obţinute din vânzarea (comercializarea) cunoaşterii producţiei.

Este apreciată măsura în care angajaţii participă la realizarea imbunatatirii proceselor. Totuşi, se constată că nu în toate cazurile este posibilă aprecierea cu corectitudine completă a acestei participări.

● Managementul pe bază de strategii Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate pentru imbunatatirea

proceselor într-o evoluţie pe termen lung. Previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de

conducere. Transformarea strategică a proceselorvizează: - integrarea, (planul integrat de transformare); - consecvenţa,(diversele acţiuni trebuie se conducă spre acelaşi scop şi să se sprijine

reciproc); - fezabilitatea, exprimată prin realizarea în timpul alocat a planului de dezvoltare; - oportunitatea, reprezentând efortul general de transformare al firmei şi partenerilor. Managementul strategic impune modificări în concepţia, atitudinea şi acţiunile managerilor

pentru imbunatatirea proceselor. Sistemul informaţional este remodelat pe termen scurt şi mediu pentru a răspunde cerinţelor pe termen lung.

Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne pentru imbunatatirea proceselor

Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de bază, coerente. Acţiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate. ●Management pe bază de performanţe

Se caracterizează, în principal, prin „continuitate”, care se regăseşte ca principiu în

elementele de transformare a activităţilor generale pentru imbunatatirea proceselor. Organizarea pentru imbunatatirea proceselor este continuă, planificarea strategică sprijină

direcţional acţiunile propriu-zise, deciziile au motivaţie, iar delegarea şi flexibilitatea sunt operaţionalizateîn timp real.

Un nivel performant (standard) atins este impus în funcţionarea proceselor. Periodic, nivelul de performanţă poate fi modificat. De regulă, modificarea este realizată în sus.


128

●. Managementul inovativ-intuitiv Se bazează pe substrategii pentru imbunatatirea proceselor: - de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l reînnoieşti la cerere); - de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?); - de conţinut (în produs, în ambalaj, în reclamă); - de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenţial); - tehnice (de montare, proiectare); - tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale); - juridice (legi, instrucţiuni, norme). Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalţi, corelarea resurselor,

anihilarea mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului. ●Managementul de tip constructiv Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea modalităţilor de a le realiza. Resursele

sunt mobilizate constructiv iar soluţiile pentru imbunatatirea proceselor sunt, de asemenea, constructive pentru îndeplinirea priorităţilor în atingerea obiectivelor.

Este instaurată colaborarea constructivă între angajaţi şi managementul pentru imbunatatirea proceselor.

● Managementul de tip comparat

Implică abordarea sistematică a activităţilor sub formulă contextuală. Se evită copierea

modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea cvasicontinuă a situaţiilor pentru imbunatatirea proceselor.

Unele cunoştinţe şi maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt însă preluate şi aplicate din exteriorul firmei, atunci când se constată că ele pot influenţa pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.

Sunt explorate relaţiile între mediu şi managementul pentru imbunatatirea proceselor, se realizează concentrări asupra similarităţii şi deosebirilor dintre sistemele de management şi cele economice din diferite contexte.

●Managementul de tip aplicativ În principal, pentru imbunatatirea proceselor sunt avute în vedere: - stabilirea scopurilor proceselorşi modalităţilor de a le atinge; - stabilirea priorităţilor zilnice; - măsurarea productivităţii angajaţilor; - mobilitatea ridicată în comunicare.


129

● Managementul ecosistemic Se urmăresc categorii de obiective şi activităţi pentru imbunatatirea proceselor precum:

- priorităţile procesului; - integrarea managerială; - procesul de perfecţionare (politici, programe şi performanţe calitative ale mediului

înconjurător); - educaţia angajaţilor; - evaluări de detaliu; - realizarea produselor şi serviciilor programate; - informarea partenerilor; - facilităţi promovate pentru imbunatatirea proceselor; - cercetare ştiinţifică extinsă; - abordări precaute; - măsuri de urgenţă; - transfer de tehnologii complementare; - contribuţii la efortul comun; - transparenţa; - concluzionări şi raportări periodice despre mediu.

● Managementul prin risc minimizat Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile pentru imbunatatirea proceselor,

probabilitatea şi valorile acestora. Atitudinea managerială faţă de risc este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la informaţiile care sunt certe. Riscul este combinat cu

randamentul sau profitul posibil. Analiza riscurilor determină decidenţii pentru imbunatatirea proceselor să formuleze

acţiuni pentru asigurarea în faţa unor riscuri calculate. În acest scop, se procedează la demersuri precum:

- testarea sensibilităţii calculului ratei de recuperare a investiţiei faţă de liniile de proiect iniţiale (impozitele principal); - calcularea limitelor probabile ale rezultatelor posibile ale proiectului previzionând circumstanţele negative; - cuantificarea riscurilor şi interacţiunilor lor; - identificarea factorilor principali de incertitudine respective a persoanelor ce conduc la reuşita sau la eşecul proiectului. Formalizarea căilor de rezolvare a situaţiilor de risc se referă la : - anticiparea riscurilor; - întocmirea de planuri pentru situaţii neprevăzute.


130

●Managementul prin programe Toate problemele referitoare la un program important pentru imbunatatirea proceselor sunt grupate, ierarhizate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere specifică.

Într-un anumit context, un program pentru imbunatatirea proceselor este coordonat şi supravegheat specific, separat în cadrul firmei.

Politica faţă de program şi cvasitotalitatea acţiunilor pentru imbunatatirea proceselor sunt trecute prin filtrul intenţiilor şi ideilor managerilor.

Conducătorul de program pentru imbunatatirea proceselor este caracterizat de convenţionalitate şi este subordonat managerului general.

●Managementul prin produs Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaţă a acestuia; operaţii de

mii de factori precum descoperirile, invenţiile, inovaţiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piaţă ş.a. sunt comprimate, reduse prin imbunatatirea proceselor.

Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiune globală a activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la ieşirea din fabricaţie.

●Managementul prin bugete Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuţia la

cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment. Firma este zonată în „centre bugetare” pentru imbunatatirea proceselor prin: - indicatorii proprii, măsuraţi în unităţi monetare, fizice; - măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv. Etapele conducerii prin bugete pentru imbunatatirea proceselor sunt: - pregătirea bugetelor; - aprobarea bugetelor; - derularea bugetară; - controlul bugetar; - tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune de aplicare şi

raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor, corelarea legăturilor valorice şi confirmarea evidenţelor contabile).

Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în etalon bănesc. Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management pentru imbunatatirea proceselor sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilităţi (compartimente, sectoare), bugetul operaţional, bugetul fix sau variabil.


131

●Managementul de tip creativ (prin creaţie)

Se referă la anticiparea cerinţelor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evoluţia exigenţelor pentru imbunatatirea proceselor. Schimbarea se realizează original.

Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire pentru imbunatatirea proceselor, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate.

■TEHNICI ANALITICE DE MANAGEMENT Organizarea şi conducerea pentru imbunatatirea proceselor nu se bazează exclusiv pe

experienţă sau pe intuiţia, care poate opera limitativ, în raport cu o anumită capacitate individuală pe care o dovedeşte decidentul în mod natural, în cuprinderea procesului de formulare şi alegere a unei variante de acţiune.

În cadrul unei organizatii se manifestă, în mod curent, intrări şi ieşiri caracterizate de costuri. Totodată, relaţiile cantitative în plan material, pentru derularea fluxului productiv, se

manifestă consecvent, în baza disponibilităţilor tehnologice şi a cerinţelor de procesare productiv-economică.

Analiza preţului de cost şi programarea matematică evidenţiază în anumite faze evolutive, direcţii, tendinţe şi orientări care servesc luării deciziilor pentru imbunatatirea proceselor, pentru amplasamentul activităţilor pe aliniamente preferate spre a îndeplini obiectivele propuse (fig.5.).

Fig. 5. Analiza preţului de cost pentru luarea deciziilor În matematică programarea liniară oferă ocazii de abordare procedură a soluţionării

problemelor manageriale (fig.6.).


132

Fig. 6. Programarea liniară în context decizional managerial

■ TEHNICI DE MANAGEMENT ● Stimularea creativităţii personalului

a) BRAINSTORMING-ul sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui număr cât mai

mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă) pentru imbunatatirea proceselor.

Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului pentru imbunatatirea proceselor sunt: - determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; - asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţe; - selecţionarea participanţilor; - expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită soluţii pentru imbunatatirea

proceselor;


133

- admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăzneţe; - neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate. b) SINECTICA În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi funcţii diferite în generarea şi

concretizarea noului. Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor

atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă pentru imbunatatirea proceselor. Între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric etc., nu există diferenţe

fundamentale. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel: - transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza şi reformularea

problemei supuse procesului inovator; - efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina actuală a creatorilor; - asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată. c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi idei pentru

imbunatatirea proceselor, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinaţiilor posibile între factori similari, sau între factori diferiţi.

Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală, astfel realizându-se combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu existau legături.

Etapele folosirii matricei descoperirilor pentru imbunatatirea proceselor sunt: - diagnosticarea domeniului în care se iniţiază obţinerea de idei noi; - evaluarea variabilelor semnificative; - realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi- sau

tridimensionale; - examinarea combinaţiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor,

inaplicabile); - caracterizarea soluţiilor aplicabile. d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii pentru probleme pe baza

minimizării participării membrilor grupului pentru imbunatatirea proceselor. Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; în cursul fazei muncii

în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.

e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor pentru imbunatatirea proceselor, privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esenţială, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii pentru imbunatatirea proceselor presupune parcurgerea a trei etape: - pregătirea şi lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.

● Cercetările operaţionale în management Esenţa cercetărilor operaţionale constă în construirea modelelor pentru imbunatatirea

proceselor. Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi decizionale este o artă impusă prin

metode ştiinţifice, care serveşte managementului pentru imbunatatirea proceselor. Cercetarea operaţională era utilizată pentru: - aplicarea metodelor ştiinţifice de către o echipă interdisciplinară;


134

- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-maşină), cu scopul obţinerii unor soluţii care să servească mai bine interesele organizaţiei în ansamblu.

În principal, din definiţia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:

a) abordarea de ansamblu a problemelor pentru imbunatatirea proceselor; b) utilizarea unor echipe interdisciplinare; c) aplicarea unor metode ştiinţifice în concordanţă cu managementul pentru imbunatatirea

proceselor.

● Tipuri de probleme decizionale pentru imbunatatirea proceselor, soluţionate cu ajutorul cercetării operaţionale

Probleme de alocare Acest tip de probleme se referă la felul cum trebuie împărţite resursele disponibile între

activităţile ce se vor executa. Ele se exprimă cu ajutorul unei matrice. Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare pentru imbunatatirea

proceselor se regăsesc în programarea liniară, când cheltuielile, cantităţile de resurse disponibile şi cantităţile necesare sunt cunoscute.

Programarea parametrică oferă o analiză a stabilităţii soluţiei pentru imbunatatirea proceselor.

Din totalul problemelor de acest tip se desprind: - alocarea echilibrată; - alocarea neechilibrată; - repartizarea; - transportul; - distribuţia; - alocarea generală. Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei funcţii liniare, variabilele fiind

obligate să satisfacă anumite restricţii, în egală măsură liniare.

Probleme de teorie a stocurilor Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, constituie o rezervă. Când

resursele sunt materiale, rezerva este denumită stoc. O problemă de teorie a stocurilor pentru imbunatatirea proceselor există atunci când cantitatea

resurselor poate fi controlată şi costul descreşte pe măsură ce stocul creşte. Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.

Probleme stochastice În diferite situaţii, cererea nu este cunoscută precis, iar producţia nu poate demara la

momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon. Strategiile prevăd examinarea continuă a stocului şi lansarea de comenzi de reaprovizionare,

de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al producţiei, respectiv al volumului stocat.


135

Managerii pentru imbunatatirea proceselor urmăresc, de regulă, obţinerea unei bune aproximaţii, care să fie uşor de calculat şi de aplicat în fluxul productiv-economic de ansamblu al firmei.

Probleme de reînnoire şi fiabilitate

Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura exploatării şi învechirii lui.

În unele situaţii, trebuie luate deciziile de reparare sau înlocuire a echipamentelor. Problemele de optimizare pentru imbunatatirea proceselor în domeniu prevăd: - urmărirea funcţionării utilajelor principale, care au termen in-definit de operaţionalitate; - determinarea naturii echipamentelor care trebuie înlocuite înainte de ieşirea lor din funcţiune; - formalizarea unei scheme de întreţinere preventivă (diminuarea posibilităţii de avarie);

termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca noţiune sinonimă cu siguranţa în funcţionare, care în cazul problemei de faţă trebuie maximizată.

Probleme de programare dinamică Încercarea de obţinere simultană a valorilor optime pentru toate variabilele unui model este

dificilă. Ca atare, este utilă descompunerea problemei pentru imbunatatirea proceselor, fiecare cu un număr mai redus de subprobleme. Această teză stă la baza programării dinamice.

Folosirea arborilor de decizie intră în uzanţa aplicativă a cercetărilor operaţionale. Programarea matematică ajută la rezolvarea problemelor de optimizare pentru imbunatatirea

proceselor atunci când relaţiile dintre diferite variabile şi factori pot fi exprimate sub forma ecuaţiilor matematice.

Determinarea deciziei optime pentru imbunatatirea proceselor se realizează începând cu nodurile finale, prin deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real, până se ajunge la nodul iniţial.

Probleme de ordonanţare şi de coordonare Problemele de ordonanţare pentru imbunatatirea proceselor reprezintă modele a căror soluţii

sunt apreciate după criterii, precum: - minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei lucrări şi terminarea ultimei

lucrări); - minimizarea întârzierii totale (timpul terminării efective a lucrării, minus timpul planificat

de terminare a lucrării); - minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucrării celei mai întârziate); - minimizarea cheltuielilor de stocare; - minimizarea costului întârzierii. Problemele simple de ordonanţare pentru imbunatatirea proceselor se rezolvă folosind

diagrama Gantt.

Probleme de drumuri în reţele Acest tip de probleme se întâlneşte îndeosebi în transporturi şi comunicaţii. O reţea este definită ca o mulţime de noduri sau puncte, care sunt legate prin linii sau arce

(graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinaţia) se numeşte drum. Arcele unei reţele sunt orientate într-un sens sau în ambele sensuri. Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distanţa dintre extremităţile sale.

O problemă de drumuri constă în determinarea unui drum care leagă două sau mai multe noduri, minimizând sau maximizând o anumită măsură a eficienţei drumului, care este în funcţie de mărimile ataşate arcelor (în mod uzual, suma lor).


136

Probleme de căutare Căutarea în management reprezintă un proces extrem de general. Ea apare în orice situaţie

când se pune problema obţinerii de informaţii pentru imbunatatirea proceselor. În problemele de căutare pentru imbunatatirea proceselor se manifestă cel puţin două tipuri de erori: 1) de observaţie; 2) de selecţie.

Dacă se intenţionează reducerea erorilor de selecţie, trebuie crescute cele de observaţie, şi invers.

În căutare, apar două tipuri de costuri: 1) al operaţiei propriu-zise de căutare; 2) al erorilor. Costul operaţiei de căutare are trei componente: 1) cheltuieli fixe (de organizare); 2) cheltuieli

pentru efectuarea operaţiilor; 3) cheltuieli pentru prelucrarea şi interpretarea informaţiilor obţinute.

Michael Porter defineşte scenariul ca fiind “puncte de vedere diferite coerente asupra realităţii viitoare care pot fi alese să limiteze gama rezultatelor posibile”.

Probleme de simulare Analiza deciziilor şi simularea Monte Carlo conferă diferitelor posibilităţi anumite

probabilităţi.

Simularea Monte Carlo a fost denumită astfel după sistemul de ruletă din Monte Carlo, considerat mecanism de glisare a numerelor aleatoare.

Etapele de bază a analizei riscurilor se referă la : 1. Construirea modelului de bază a fluxului de date (valori) pentru un fenomen ce trebuie

evaluat (intrări şi ieşiri). 2. Modelarea incertitudinilor referitoare la principalele date de intrare, folosind repetiţia

probabilităţilor. 3. Precizarea relaţiilor între variabilele de intrare. În specificaţia modelului este inclus

coeficientul de corelaţie fină, formulat de matricea de corelaţie incertă. 4. Desfăşurarea prejunctivă a simulării.

Consulting-ul ca acţiune managerială Operaţiunile de consulting pentru imbunatatirea proceselor impun tehnici de lucru cu

respectarea riguroasă a elementelor specifice, consacrate. Producătorul ar trebui să aducă pe piaţă o marfă mai nouă, mai bună, eventual mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme care anunţă că produsele lor sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.

Reacţiile întreprinderilor ce au intenţia de a cumpăra astfel de produse sau servicii sunt diferite.

Pentru ca o unitate să poată cuprinde şi stăpâni acest aspect al cerinţei producătorului (cum este o astfel de situaţie de achiziţie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel invizibil.

Acest comerţ este concretizat prin brevete, licenţe, know-how, engineering sau consulting.

Tabelul decizional Se foloseşte în situaţii când deciziile pentru imbunatatirea proceselor se referă la obiective sau


137

condiţii multiple repetitive. Tabelul din fig. 1.5 reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc.

Ac

Cco

Ao

D

Fig. 1.5. Structura modelului de tabel decizional Tabelul este structurat în cadrane: - cadranul l, stânga sus, cuprinde cerinţele pentru elaborarea deciziei (Ac); - cadranul II, stânga jos, cuprinde suma acţiunilor pentru realizarea obiectivelor (Ao); - cadranul III, dreapta sus, înscrie combinaţiile între cerinţe şi obiective (Cco); - cadranul IV, dreapta jos, inserează acţiunile necesare concretizării combinaţiilor

obiective-cerinţe (alternativele decizionale) (D).

Tabloul de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, relatate într-o formă sinoptică,

prestabilită, pentru imbunatatirea proceselor; în practică sunt identificate: - tablouri de bord restrânse (informaţii zilnice); - tablouri de bord complexe (informări mai ample); Cerinţele minime ale tabloului de bord sunt: - consistenţă (integralitate) – cuprinderea de informaţii relevante sintetice, exacte, veridice; - rigurozitatea (informaţiile incluse în tabloul de bord să fie riguroase, evidenţiind real

fenomenele economice); - agregarea (cuprinderea unor informaţii cu grad diferenţiat de sintetizare); - accesibilitatea (structura clară, explicită a informaţiilor); - echilibrarea (inserarea de informaţii referitoare la fenomenele şi procesele economice,

tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii şi ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei);

- expresivitatea (reprezentarea informaţiilor prin forme de vizualizare adecvate); - adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activităţile

firmei). Avantajele în utilizarea tabloului de bord pentru imbunatatirea proceselor sunt: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate; raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor; sporirea responsabilităţii managerilor; abordarea informaţiilor de management, într-o viziune sistemică; asigurarea operativităţii şi calităţii ridicate a raportărilor; folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuţiei salariaţilor; obţinerea rezultatelor firmei.

Şedinţa În principal, şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de

timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse în discuţie probleme cu caracter informaţional sau decizional pentru imbunatatirea proceselor.

IV

I III

II


138

Şedinţele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene. Etapele şedinţei sunt: a) pregătirea; b) deschiderea; c) derularea;

d) finalizarea. Deschiderea şedinţei se va face la ora comunicată participanţilor. Se prezintă clar obiectivele

reuniunii; ideile fiind prezentate succint şi pozitiv. Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute.

Desfăşurarea şedinţei presupune sublinierea ideilor noi, a soluţiilor eficiente. Este stimulată participarea activă la discuţii a celor prezenţi.

Se evită momentele de tensiune şi divagaţiile de la subiect. Şedinţei i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabilită, concomitent cu realizarea

scopurilor urmărite.

Diagnosticarea Diagnosticarea în managementul pentru imbunatatirea proceselor are rol similar cu operaţia,

având acelaşi nume în medicină. Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane

în munca de conducere şi organizare. O investigare corectă, realistă a proceselor conduce la concluzii ce folosesc procesului

decizional. Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situaţii şi

activităţi curente. Prin extensie, diagnosticarea prestată de un grup de specialişti manageri înseamnă

examinarea unor situaţii şi activităţi complexe. Echipa multidisciplinară identifică punctele forte şi cele slabe ale domeniului analizat. Sunt evidenţiate cauze şi se emit recomandări corective sau de dezvoltare pentru

imbunatatirea proceselor (fig. 6.).

Fig. 6. Momente ale analizei-diagnostic

Calitatea diagnosticului este dependentă de măsura în care s-au identificat atotcuprinzător cauzele generatoare de disfuncţionalităţi.

Recomandările trebuie corelate cu cauzele identificate. În analiza diagnostic pentru imbunatatirea proceselor se remarcă participarea drept

caracteristică specifică, în echipe judicios dimensionate. Etapele principale ale utilizării metodei diagnosticării pentru imbunatatirea proceselor (fig.7.)

au în vedere startul (stabilirea domeniului investigat) şi finalul (recomandări).

Depistarea punctelor

Analiza efectelor

Analiza cauzelor

(I) (II) (III)

RECOMANDĂRI (IV)

DE DEZVOLTARE CORECTIVE


139

Fig. 7. Etapele procesului diagnosticării firmelor Prin tehnica diagnosticării pentru imbunatatirea proceselor se asigură baza de presiune pentru

elaborarea programelor de dezvoltare a firmei şi se preîntâmpină apariţia disfuncţionalităţii. Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare se va realiza:

1) întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele caracteristici tipologice ale firmei în care îşi desfăşoară activitatea;

2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual în care acţionează managerii firmei respective;

3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză (aspecte constante, cauze care le generează, măsuri preconizate, imediate şi de perspectivă) şi a unui program de implementare (acţiunea-măsura, tipul măsurii, rezultate aşteptate, resurse necesare, etape de realizare, răspunsuri de execuţie, termene, tehnici şi metode de conducere a implementării pentru fiecare măsură).

Autoritatea Autoritatea înseamnă demnitate, forţă, influenţă care conferă managerilor pentru

imbunatatirea proceselor superioritate şi respect într-un domeniu faţă de colaboratori şi subalterni. Deciziile unui manager cu autoritate pentru imbunatatirea proceselor sunt înţelese, acceptate

şi îndeplinite fără reticenţă. Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate pentru imbunatatirea proceselor, în

principal, se referă la: buna cunoaştere a procesului muncii, a metodelor şi tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului, independenţa în gândire, iniţiativă, curaj, principialitate, exigenţă, stăpânire de sine ş.a.

Factorii obiectivi decurg din poziţia ierarhică ocupată, cadrul legal şi din „autoritatea funcţiei”.

Există: 1) autoritate lipsită de responsabilitate; 2) autoritate bazată pe teamă; 3) autoritate lipsită de principialitate.

Cercetările din domeniul manageriatului arată că, la începutul activităţii sale, un profesionist (economist, inginer, medic ş.a.) utilizează 85-90% cunoştinţe de specialitate şi doar diferenţa de 10-15% cunoştinţe de organizare-conducere.

Funcţia de manager pentru imbunatatirea proceselor devine, aşadar, o rentabilă „profesie aparte”.

O profesiogramă specifică pentru activitatea de conducere este dificil de întocmit, însă sunt inventariate tot mai numeroase calităţi ale managerilor şi se depune efort pentru determinarea necesităţii de a stăpâni valorile dominante, calităţile de bază ale acestuia.

Calităţile intelectuale se manifestă prin inteligenţă, discernământ, spirit inovator, vederi largi.

Stabilirea domeniului

de investigat

Formularea recoman-

dărilor

Analiza documentaţiei

preliminare

Identificarea punctelor forte

şi slabe


140

Eficacitatea în conducere pentru imbunatatirea proceselor este reflectată prin capacitatea de mobilizare, de a fi respectat şi de a respecta, integritate şi capacitate de a lua hotărâri. Elanul reflectă curajul (tenacitatea), respectiv dorinţa de a acţiona.

Inteligenţa provine din memorie şi se manifestă ca o calitate complexă. Vocabularul, cursivitatea vorbirii şi mai ales capacitatea de corelaţie (forţa corelaţiilor) cuantifică însuşirile ce denotă inteligenţa.

2.Lean Management

Pentru atingerea acestui obiectiv strategic se foloseste sistemul de management Lean Management. Simplu spus, Lean inseamna sa creezi mai multa valoare pentru clienti cu mai putine resurse.

Lean Manufacturing este o metoda de imbunatatire a productiei, folosita de fabricile Toyota, reprezentand un set de principii si instrumente, care in timp a evoluat de-a lungul anilor sub diverse denumiri JUST-IN-TIME (exact la timp) sau PROCESS REDESIGN (reproiectarea procesului), fiind aplicabil oricarui domeniu de activitate.

Lean este un sistem de management, o filozofie sau un set de instrumente, in functie de amploarea, strategia si nivelul de dezvoltare al organizatiei si culturii in care se aplica.

Organizatiile care aplica metoda Lean de imbunatatire continua a calitatii se numesc „organizatii Lean”. Sunt acele organizatii care intelege conceptul de valoare pentru client si isi focalizeaza procesele pentru a o creste in mod continuu. Scopul suprem este sa produca valoarea perfecta pentru clienti prin procese perfecte de generare a valorii care au zero pierderi.

Pentru a putea ajunge in acest punct organizatiile au nevoie de adoptarea unei anumite filozofii – filozofia Lean, care face trecerea de la focalizarea pe optimizarea separata a tehnologiilor sau a unor instrumente utilizate de catre departamentele structurate vertical, la optimizarea fluxului de produse/servicii prin stabilirea unor intregi fluxuri de valoare care curg vertical peste tehnologii, instrumen te si departamente pana la clienti.

Eliminarea pierderilor pe ingtreg fluxul de valoare si nu doar in puncte izolate creeaza procese care necesita mai putin efort, mai putin spatiu, mai putin capital de lucru, mai putin timp si deci costuri mai mici si mult mai putine defecte / neconformitati decat procesele uzuale. Nu in ultimul rand procesul de colectare si prelucrare a datelor operationale este mult mai clar si mai fiabil in organizatiile Lean.

Daca este vorba de un sistem de management, inseamna ca organizatia a ajuns la nivelul de maturitate la care imbunatatirea continua a devenit deja parte a culturii organizationale, clientii sint cunoscuti si implicati in stabilirea valorii, toti fiind implicati in identificarea si rezolvarea problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar solutiile provin din cunoasterea si aplicarea instrumentelor specifice Lean. In acest fel rezultatele obtinute sint sustenabile pe termen lung si pierderile nu reapar imediat dupa finalizarea aplicarii unei solutii de imbunatatire.


141

Dar daca Lean este considerat doar un set de instrumente, fara ca sistemul sa fie pregatit sa actioneze ca un intreg in spiritul filozofiei Lean, atunci imbunatatirile obtinute traiesc doar „o vara”, pentru ca imediat ce dispar din conul de lumina creat de interesul si entuziasmul celor implicati, situatia revine initial la stadiul initial, de dinainte de inceperea schimbarilor.

Eliminarea sau reducerea pierderilor se face in mod specific si este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific si la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil si general avantajos la nivelul intregii organizatii, indiferent de procese si de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decit dupa ce s-au parcurs citeva etape preliminare esentiale pentru succesul acestora pe termen lung – etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor si ciclului PDCA. De obicei se porneste de la analiza fluxului de valoare si se aplica o metodologie de rezolvare a problemelor, dupa ce s-au stabilit indicatori relevanti pentru a monitoriza progresul schimbarilor necesare si obiective clare de atins, dar anterior trebuie sa fi fost create conditiile pentru ca rezultatele imbunatatite sa devina ireversibile.


142


143

Metoda Lean Manufacturing este cel mai eficient sistem de management al activitatilor unei organizatii

Aplicarea metodei presupune:

Supravietuire;

Disponibilizare resurse directionate spre dezvoltarea afacerii

Principiile Lean

Abordarea Lean Manufacturing, asa cum a fost descrisa de James P. Womack si Daniel T. Jones pentru a ghida managerii in demersul lor de introducere a principiilor Lean in productie, in “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte aparuta in SUA in 2003, inseamna un proces de gandire si actiune in 5 pasi, respectiv:

1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final

2. Identificarea tuturor activitatilor componente in cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminand pe cat posibil acele activitati generatoare de pierderi

3. Ordonarea activitatilor creatoare de valoare intr-o succesiune (flux) de pasi clar identificati, astfel incat produsul sa ajunga la clientul final parcurgand un flux cat mai continuu, fara multe intreruperi, opriri si asteptari intermediare

4. O data ce fluxul de valoare a fost stabilit si introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de productie

5. Dupa ce:

• valoarea a fost specificata,;

• activitatile creatoare de valoare identificate;

• activitatile generatoare de pierderi eliminate;

• fluxul de valoare stabilit si introdus;

• se poate trece la:

operationalizarea procesului ;

perfectionarea lui, pana cand se atinge un nivel optim, in care valoarea adaugata este maxima si majoritatea pierderilor eliminate.


144

Optimizarea fluxului de productie prin metoda Lean Manufacturing este o noutate, avand in vedere eliminarea pierderilor si controlul asupra tuturor activitatilor din productie,. Eliminarea pierderilor este una dintre cele mai bune metode de protectie a afacerii in perioada de recesiune, iar pentru aceasta este necesara cunoasterea pierderilor si unde apar.

Astfel constructorul japonez de automobile a identificat sapte tipuri de pierderi care apar in orice companie :

1) Pierderile datorate supraproductiei – Se definesc fisele tehnologice pentru fiecare subansamblu sau produs finit, productia realizandu-se pe baza comenzilor de la clienti generandu-se comenzile interne pentru productie.

2) Pierderile datorate timpilor de asteptare – planificare a productiei prin comenzile interne pe operatii, elimina timpii de asteptare a lucratorilor, oferind continuitatea proceselor si un control mai bun al proceselor

3) Pierderile datorate transportului – introducand configuratii de capacitate,

4) Pierderile datorate prelucrarilor care nu adauga valoare (operatiuni inutile) – prin :

1. Identificarea valorii client

2. Maparea fluxului de

valoare

3. Ordonare flux de valoare

4. livrare valoare la client (PULL)

5. Operationalizare si perfectionare


145

• inregistrarea tuturor activitatilor de la proiecte, a celor care adauga valoare cat si a celor care nu adauga valoare produsului :

• prin pontarea pe activitati se pot urmari costurile pe activitatile care nu adauga valoare si se pot lua decizii de reducere a acestora.

5) Pierderile datorate stocurilor – eliminarea stocurilor excesive prin:

• imagine de ansamblu a miscarii stocurilor:

• urmarirea corecta si coerenta a situatiei stocurilor atat cantitativ cat si valoric.

6) Pierderile datorate miscarilor – prin realizarea planului de amplasament al locatiilor se pot lua decizii de micsorare si eliminare a pierderilor datorate distantelor dintre depozite / statii de lucru / locatii,

7) Pierderile datorate defectarii produselor –. Totodata prin gestiunea reclamatiilor de la clienti se pot decide actiunile corective pentru eliminarea neconformitatilor care mai pot sa apara.

O a opta categorie de pierderi a aparut ulterior si se refera la:

8) Pierderile datorate utilizarii neconforme a resursei umane – prin modulul de resurse umane, salarizare si pontaj se realizeaza gestiunea angajatilor precum si cheltuielile aferente acestora, avand mereu o imagine de ansamblu a resursei umane.

Prin pontarea de activitati se poate urmari suprasolicitarea unui angajat si redistribuirea taskurilor catre alti angajati


146

Planul de Actiune Lean

Provocarile introducerii Lean Management difera desigur de la o organizatie la alta, totusi orice organizatie trece prin aceleasi etape care parcurse ajuta la reducerea rezistentei, la diseminarea competentelor si la cresterea implicarii angajatilor in optimizarea performantei.

Aceste etape sunt:

1. Inceputul • Identificarea unui agent al schimbarii – un lider suficient de puternic si influent, care sa-si

asume responsabilitatea transformarii Lean; • Instruirea Lean – prin input din exterior, se dobandesc tehnicile de lean management si se

transfera modalitatile de implementarea a ecstora ca un sistem si nu ca tehnici izolate si ocazionale;

• Identificarea unui catalizator – identificarea sau chiar crearea unei crize care ppate reprezenta momentul de kick-off al transformarii;

• Punerea de-o parte a marilor strategii pentru moment; • Maparea fluxurilor de valoare., asa cum se deruleaza in prezent, apoi elaborarea fluxurilor

optimizate si a unui plan de actiune de trecere de la vechile la noile fluxuri; • Antamarea activitatilor de schimbare, cat mai vizibil si mai hotarat; • Masurarea permanenta a rezultatelor • Trecerea prin optimizare Lean a tuturor proceselor

2.Crearea organizatiei care sa sprijine fluxurile de valoare optimizate

• Reorganizare • Crearea functiei de Lean Promotion • Creionarea unei strategii de dezvoltare • Eliminarea ancorelor care franeaza schimbarea • Ancorarea schimbarii

3.Crearea sistemelor integrate care sa incurajeze filozofia Lean

• Redefinirea politicilor organizatiei • Crearea unui sistem Lean de contabilitate • Introducerea unui sistem de remunerare in functie de performanta • Integrarea unui sistem de evaluare periodica a performantei angajatilor • Diseminarea filozofiei Lean prin programe de formare; • Adaptarea sistemului IT pentru a putea integra schimbarile

4.Incheierea transformarii

• Prelungirea aplicarii Lean catre furnizori si clienti


147

• Dezvoltatea unei strategii globale Lean a intregii organizatii • Trecere de la leadership top-down la leadership prin acompaniere bazat pe ciclul PDCA.

3.Proces unitar

Tip de sistem de productie care implica procesarea si miscarea componentelor pe flux de la un post de lucru la urmatorul, bucata cu bucata. Se poate aplica si in servicii – de exemplu, se poate organiza procesul de tratare a unei cereri de despagubire de la asigurator, pentru a realiza in flux continuu activitatile necesare de la primirea cererii si pana la satisfacerea clientului. Situatia opusa este productia in loturi (batch production), ceea ce inseamna ca pe fluxul de tratare a cererilor, un om executa o anumita operatie pentru mai multe cereri, pe care apoi le transmite pe toate la un post urmator pe fluxul de proces, unde se executa alte parti ale operatiilor necesare, si asa mai departe. La iesirea de pe flux, vor fi satisfacute cererile mai multor clienti, care vor fi asteptat pentru finalizarea intregului lot de cereri, nu numai pentru a lor. Procesul unitar se poate desfasura pe linii de productie sau in celule.

4. Kanban

(Kan- card, Ban- semnal) - Instrument de control al productiei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon, … , care declanseaza miscarea pe fluxul de proces in aval a produselor intre posturile de lucru.

Kanban nu este un instrument de programare sau de planificare ci mai degraba un sistem de control al productiei.

Beneficiile pe care le aduce Kanban:

- Reduce stocurile si obsolenta produsului

Din moment ce fiecare componenta a unui produs se livreaza de catre furnizor chiar atunci cand este necesara, se reduce mult spatiul de stocare.

- Reduce pierderile si rebuturile - Da flexibilitate in productie

Daca cererea are o contractie spontana, kanban face ca organizatia sa nu se sufoce cu piese, materii prime, etc., ceea ce da flexibilitate in adaptarea la orice schimbari din piata.

http://uk.kaizen.com/glossary.html?no_cache=1&tx_contagged%5Bsource%5D=default&tx_contagged%5Buid%5D=1795&cHash=3455ada6bdc2ea6b117726c34075ab5e


148

- Maximizeaza outputurile

Fluxul Kanban ( carduri, palete, etc.) se va opri de indata ce este identificata o neconformitate. Aceasta face neconformitatile extrem de vizibile si reduce riscul repetarii lor. In acelasi timp maximizeaza rezultatele furnizorilor, „arzand” barierele administrative

- Reduce costurile totale prin: • Prevenirea supraproductiei • Dezvoltarea posturilor de lucru flexibile • Reducerea pierderilor si a neconformitatilor • Reducerea stocurilor si a costurilor de operare • Reducerea capitalului circulant

5. Poka Yoke

Poka-Yoke este o metoda de evitarea erorilor, baza catre conceptul Zero Quality Control (ZQC) care este o tehnica de evitarea greselilor. In general metoda Poka Yoke este folosita in productie, dar are largi aplicatii si in organizatiile ce furnizeaza servicii – de exemplu in spitale, prescriptia anumitor retete, in activitatea de birou, facturarea sau comenzile.

Un proces rezistenta la eroare implica o metodologie structurata de asigurare a calitatii si a lipsei de erori in mediul de productie, prin utilizarea de dispozitive si de metode care sa nu permita transmiterea pe flux in aval a unor produse defecte sau neconforme.

Poka-Yoke este o metoda utilizata pentru a preveni aparitia unei erori sau pentru a evidentia imediat producerea a unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip do-it-yourself, daca elementele de prindere ar veni in pliculete ca kit-uri speciale pentru fiecare dintre operatiile de efectuat, nu ar mai trebui identificate de un nespecialist dupa forma sau numar. De asemenea, toata lumea este familiarizata cu forma porturilor USB, dar cred ca nu exista multi care nu au rotit cel putin o data cablul pentru a reusi conexiunea. Solutia de tip Poka-Yoke ar fi extrem de simpla si exista deja astfel de solutii (cablurile cu mufe trapezoidale pentru porturile analogice sau micile protuberante de pe tastatura).

Defectele de origine umana nu sunt produse intentionat, dar ele apar din urmatoarele motive:

Uitare;

Neantelegere ;


149

Identificare gresita;

Lipsa experientei;

Ignorarea responsabilitatilor sau procedurilor;

Superficialitate;

Incetineala;

Graba;

Lipsa standardizarii;

surprize

Metoda urmareste eliminarea acestor defecte si reducerea riscului de incidenta a erorilor umane intr-un proces sau cumul de procese.

Factori cheie in implementarea metodei Poka Yoke:

Calitatea proceselor- proiectare, robustete pentru a obtine zero defecte;

Implicarea tuturor angajatilor in proces pentru impulsionarea acestora:

Utilizarea sistematica a metodologiei de rezolvare a problemelor pentru eliminarea erorilor;

Eliminarea din radacina utilizand 5W si 1 H;

Eliminarea deciziilor care nu adauga valoare. Deciziile vor fi orientate direct pe probleme;

Implementare treptata

6. Management vizual

Management vizual este definit ca setul de metode si de mijloace utilizate pentru a usura realizarea activitatilor si pentru a evidentia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizuala a elementelor ce trebuie cunoscute de toata lumea pentru buna desfasurarea a sarcinilor de lucru, dar si mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor in caz de abatere fata de situatia normala.


150

Management vizual inseamna “abilitatea de a intelege starea unei zone de productie in 5 minute sau mai putin, printr-o simpla observare, fara a utiliza computerul si fara a vorbi cu cineva”.

Prin management vizual se realizeaza semnalizarea atingerii conditiilor care pot determina producerea unei situatii anormale, astfel incit sa fie posibila aplicarea la timp a unei actiuni corective.

Andon este un instrument specific managementului vizual, care consta in amplasarea de indicatoare luminoase si sonore pentru a indica starea de functionare a procesului.

Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual:

panouri de inregistrare a productiei realizate, fata de productia planificata;

demarcarea clara a locurilor unde este permisa stationarea stocurilor interoperationale;

indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare si de stocare a produselor;

fotografii / desene si informatii pentru identificarea produselor finite;

planuri de mentenanta;

indicatori de performanta si indicatori de calitate;

instructiuni de lucru,

lumini intermitente de culoare rosie, galbena sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul functionarii unui echipament, etc

7. 5S

5S este o metodologie de organizare, curatenie si disciplina la locul de lucru, cu efecte benefice: cresterea sigurantei si a productivitatii muncii, conditii mai bune de mentenanta, calitate mai buna.

Metoda celor “5S” este o metoda elementara utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, care presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor categorii de activitati:

1S (Seiri) Sortare si Filtrare (Organizare),


151

o S1: indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca: resturi de materiale, echipamente nefolosite, documente perimate; sortare, filtrare

2S (Seiton) Stabilizare (Ordine),

o S2: ordonarea obiectelor utile ramase dupa S1 si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi oricand folosite; stabilizare -ordonare

3S (Seiso) Stralucire (Curatenie),

o S3: asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor care se afla in acest spatiu; stralucire- curatenie

4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare),

o S4: mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca; standardizare ( respectare standarde)

5S (Shitsuke) Sustinerea schimbarii (Auto-disciplina).

o S5: respectarea stricta in continuare a procedurilor de lucru stabilite- sustinerea schimbarii (auto-disciplina)

Mari beneficii ale metodei 5S:

- creste nivelul de siguranta - devine un driver fundamental pentru optimizarile Kaizen - formeaza o fundatie solida pentru imbunatatirea continua a calitatii


152

- da un sentiment de proprietate al angajatilor asupra mediului de lucru de responsabilitate a acestora asupra rezultatelor

- creste in mod direct productivitatea

8. Harta fluxului de valoare VSM ( Value Stream Map)

Valoarea este ceea ce e dispus clientul sa plateasca - clientul nu vrea sa plateasca risipa.

Trasarea hartii fluxului de valoare ( value stream) inseamna reprezentarea grafica a fluxurilor de materiale, oameni si informatii care duc la realizarea unei familii de produse.

Value Stream Map este o metoda de reprezentare grafica a parcursului de productie al unui produs sau serviciu, de la o limitare a procesului la alta ( „door to door”). Serveste ca managementul, angajatii implicati pe procesul de elaborare a produsului/serviciului, furnizorii, clientii, sa identifice pierderile si sa le reduca sau sa le elimine.

VSM este o tehnica de analiza a fluxului de materiale si informatii necesare furnizarii unui produs/ serviciu catre client. Metoda e focalizata pe identificarea proceselor care produc valoare pentru client

Pasi in implementarea VSM:

Identificare produs

Elaborare harta curenta a procesului de obtinere a produsului cu intrari si iesiri

Identificare puncte de eliminare risipa

Elaborare harta flux valoare viitoare

Implementare metode de eliminare a risipei si imbunatatire

Fluxul de valoare reprezinta totalitatea activitatilor ( cu si fara valoare adaugata) necesare pentru a trece un produs/serviciu prin toate procesele esentiale:

- De la materie prima la produs la client pe fluxul de productie - De la concept la produs pe fluxul de proiectare

Fluxul de valoare permite o abordare unitara globala .

VSM poate fi un instrument de comunicare la fel de bine ca si un instrument de planificare, dar este ideal in managementul schimbarilor si in managementul calitatii. Primul pas in VSM este


153

identificarea „starii de fapt curente”care se realizeaza adunand informatii de pe procesul de productie. De aici se pleaca in definirea „starii viitoare dorite”. In fine, ultimul pas este redactarea unui plan de implementare pe o singura pagina ( A3), in care se evidentiaza modul in care s-a planificat atingerea starii viitoare dorite.


154

9. SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Timpul de schimbare de fabricatie de la produsul de top „A” la produsul de tip „B” la un anumit post de lucru – intervalul de timp de la ultima piesa buna de tip „A” pâna la prima piesa buna de tip „B”. Schimbarea de fabricatie include mai multe componente: activitatile realizate propriu-zis pe echipamentul de lucru pentru inlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activitatile de pregatire pentru a putea face schimbarea de fabricatie, reglajele la nivel de linie de productie.

Important de mentionat este faptul ca sintagma folosita („schimbare de fabricatie”) este adesea cauzatoare de neintelegeri, mai ales pentru cei care nu lucreaza in ateliere de productie.

Dar si in alte domenii apar situatii echivalente cu „schimbarea de fabricatie”, cum ar fi: trecerea masinii personale de la echiparea cu cauciucuri de iarna la cele de vara, incarcarea-descarcarea avionului care face curse dus-retur in aceeasi zi, incarcarea unui fisier de pe desktop pe laptop inainte de a pleca pentru a face o prezentare unui client sau pregatirea unei mape de prezentare inainte de sosirea unui potential client, reluarea activitatii la venirea din pauza de masa, etc.

Important nu este doar sa reducem timpul mediu de schimbare de fabricatie, dar mai ales sa cream o metoda standardizata stabila care sa minimizeze variabilitatea procesului.

Exista mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de fabricatie. Una din metode este Quick Changeover (QC/O) – schimbarea rapida de fabricatie, care este o metoda tehnica de analiza si reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului


155

la schimbarea de fabricatie, inclusiv a metodei de inlocuire a matritelor sau dispozitivelor specifice.

Ce mai cunoscuta este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED) – schimbarea de fabricatie in mai putin de 10 minute, ceea ce implica o serie de etape de analiza si de metode de imbunatatire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricatie sub 10 minute.

SMED urmareste deci tot imbunatatirea timpului de schimbare de fabricatie, dar mai mult prin reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbari de natura organizatorica.

O alta metoda este One-Touch Exchange of Die (OTED), adica schimbarea de fabricatie dintr-o miscare, care inseamna gasirea de solutii complexe si revolutionare, care sa determine minimizarea timpului de schimbare de fabricatie pina la minimul posibil. Astfel a aparut metoda Zero ChangeOver, adica zero schimbare de fabricatie, care se refera la o durata de schimbare de fabricatie sub 3 minute sau egala cu timpul de ciclu al operatiei de prelucrare realizata de respectivul echipament.

10. Kaizen

Termen japonez pentru „Imbunatatire continua prin implicarea tuturor”.

Kaizen = kai+zen

Kai - modificare

Zen - bun

Este o metodologie de lucru in echipa pentru rezolvarea sistematica a problemelor si aplicarea de solutii de imbunatatire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adica imbunatatirea radicala / reforma complexa care afecteaza major fluxul de valoare. O alta metoda venita tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate.


156

Sistemele Kaizen sunt construite in jurul a patru arii de pierderi potentiale si au ca fundatie managementul schimbarii totale.

Fiecare din aceste 4 arii – patru piloni – utilizeaza instrumente specifice pentru imbunatatire focalizata:

TFM - Total Flow Management – managementul fluxurilor totale

Instrumente si tehnici de management al fluxurilor totale:

Value Stream Mapping VSM Just in Time, JIT - TAKT Time & Single Piece Flow Kanban SMED (Single Minute Exchange of Die)

TPM - Total Productive Maintenance – mentenanta productiva totala

Instrumente si tehnici de mentenanta productiva totala:

http://uk.kaizen.com/?id=2287





157

5S OEE (Overall Equipment Effectiveness) TPM (Total Productive Maintenance)

TQM - Total Quality Management – managementul calitatii totale

Instrumente si tehnici de management al calitatii totale:

Problem Solving Standard Work Poka Yoke

TSM - Total Service Management – managementul serviciilor

Instrumente si tehnici de management al serviciilor:

Gemba Kanri Policy Deployment Supply Chain

Kaizen se refera la imbunatatirea proceselor si oamenilor. Acest deziderat implica:

1 Sistemul de valori Kaizen ---imbunatatirea continua a tuturor lucrurilor, la toate nivelurile, tot timpul, pentru totdeauna

2.Rolul top managementului --- top managementul este responsabil pentru:

Stabilirea sistemului Kaizen ca parte a strategiei organizatiei ;

implementarea acestei strategii la toate nivelele organizatiei;

alocarea de resurse necesare pentru sistemull Kaizen.

Kaizen este o metoda pentru imbunatatirea continua a oamenilor, proceselor, procedurilor si a altor factori care afecteaza calitatea. Pentru a se identifica problemele care reprezinta oportunitati de imbunatatire se utilizeaza o lista de verificare orientata pe factorii care pot duce la imbunatatire ( Kaizen check-list).

Factori care pot necesita imbunatatire:

http://uk.kaizen.com/?id=2288#6834











158

Personalul

Tehnici de lucru

Metoda de lucru

Proceduri de lucru

Facilitati

Echipamente

Sistem

11. Heijunka

Este o metodologie traditionala de planificare a productiei pentru un mix repetitiv de produse sau pentru o familie de produse, urmarind nivelarea incarcarii postului/liniei de productiei. Cutia Heijunka este un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela productia, ca volum si varietate de tipuri de produse pe o anumita perioada specificata de timp. Se utilizeaza ca mijloc de control vizual al productiei, folosind locatii pentru kanban-uri corespunzatoare comenzilor clientilor.

12. Metoda TPM ( Total Productive Maintainance)

Mentenenta total productiva TPM este o metoda de reducere a pierderilor legate de echipamente( defectiuni, intreruperi, viteza redusa de lucru, erori de procesare).

Este un concept pentru :

• mentinerea in stare de functionare a echipamentelor;

• Cresterea gradului de implicarea a angajatilor;

Scopul TPM este de a mentine la un nivel minim opririle accidentale si neprogramate

Obiectivele TPM:

Evitarea risipei intr-un mediu economic in schimbare;

Producerea marfurilor, fara a reduce calitatea produsului;


159

Reducerea costurilor;

Producerea de loturi mici de bunuri in cel mai scurt timp posibil;

Produsele fara defecte expediate la clienti.

Tintele implementarii conceptului de TPM

I. Sa se obtina minim 90% eficienta globala a echipamentelor din dotarea firmei.

II. Masinile sa functioneze chiar si in timpul pauzelor legale de lucru - Masa de pranz este pentru operatori si nu pentru masini!.

III. Masinile sa functioneze intr-un asemenea mod, incat sa nu existe reclamatii ale clientilor.

IV. Sa se reduca costurilor de productie cu 30%.

V. Sa se obtina o rata de success de 100% in livrarea bunurilor cerute de catre client.

VI.. sugestii venite din partea angajatilor si sa se dezvolte poli-calificarile flexibile ale operatorilor.

Politici de mentenanta aplicate:

Corectiva;corecteaza in timp scurt defectele echipamentului

Preventiva; mentenanta periodica in scopul prevenirii producerii posibilelor defectari;

Predictiva ;examinari si stabiliri de momente optime de interventii preventive- urmarirea in exploatare;

De detectare- verificare periodica a dispozitivelor

Beneficiile metdei TPM

cresterea productivitatii muncii si a gradului de utilizare a

echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);

reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau remanieri la controlul de calitate a pieselor);


160

reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere zilnica a masinii);

satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun

reducerea substantiala a accidentelor (ex.; frecventa caderilor accidentale ale masinii se reduce.

Beneficii diecte si imediate obtinute la implementarea metodei TPM

toate etapele planificate, pot fi cuantificate urmarind cativa indicatori simpli :

- cresterea productivitatii muncii (ex.: nr piese/om-masina) si a gradului de utilizare a echipamentului (ex.: nr. ore de functionare efectiva / nr. ore schimb de lucru);

- reducerea numarului de reclamatii ale clientilor (ex.: reducerea nr. de rebuturi sau remanieri la controlul de calitate a pieselor);

- reducerea costurilor de productie (ex; pe langa alte reduceri de cheltuieli se adauga si cele de ore manopera ale operatorului de mentenanta, corespunzator operatiilor de intretinere zilnica a masinii);

- satisfacerea integrala a cerintelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun

13. 5W si 1H

Cine – cine face acest lucru? Cine trebuie sa faca ?

Ce face- Ce trebuie sa faca?

Unde face ? Unde trebuie sa faca ?

Cand face? Cand trebuie sa faca ?

De ce face ?

Cum face? Cum trebuie sa faca ?

~ Ce (what);

~ De ce (why);


161

~ Cine (who);

~ Cand (when);

~ Unde (where);

~ Cum (how);

14. Balanced Scorecard- BSC

Balanced Scorecard este:

instrumentul extrem de valoros pentru manageri in operationalizarea strategiilor si atingerea obiectivelor stabilite;

o metoda de management strategic;

Avantajul fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si identificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea mai multor indicatori de performanta nonfinanciari

Conceptul Balanced Scorecard sprijina planificarea strategica si implementarea prin coordonarea activitatilor tuturor partilor organizatiei in jurul unor obiective comune si prin crearea unui instrument de evaluare si imbunatatire a strategiei. Balanced Scorecard conform lui Niven (2002) include patru perspective de masurare:

Financiara;

Client;

Procese interne;

Inovare si invatare


162

Obiectivele si indicatorii de performanta sunt grupati in 4 perspective, asa cum am mentionat deja, legate prin relatii de tip cauza-efect: - Perspectiva financiara ( cum ne percep actionarii- ) - Perspectiva clienti ( cum ne percep clientii- ) - Perspectiva procese interne ( in ce procese trebuie sa excelam pentru a avea succes ?) - Perspectiva personal si inovare ( cum ne sustinem capacitatea de a ne adapta si imbunatati performantele ?)

Balanced Scorecard sau Scorecard-ul de Performanta, ca instrument de masurare si management al performantei, grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs) financiari si non-financiari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procese interne si Inovatie & Invatare.

Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung

http://www.balancedscorecardinromania.ro/wp-content/uploads/2010/11/bsn-in-romania-medium-graph.jpg


163

15. PDCA

PDCA (Plan-Do-Check-Act) este o metoda de imbunatatire continua sau de solutionare a problemelor aparute , fiind un sprijin real al managerilor in identificarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management..

PLAN - planificarea procesului:

• ce trebuie sa faca procesul (scopul);

• cum masuram iesirile (indicatorii);

• care este nivelul iesirilor pentru care procesul este eficace (si / sau eficient);

• care sunt resursele necesare -

DO - activitatile realizate de proces (cu valoare adaugata) productia ( in cazul universitatii procesul educational).

CHECK – verificarea, monitorizarea procesului prin monitorizarea indicatorilor de performanta

• monitorizarea procesului;

• descrierea activitatilor realizate in vederea monitorizarii si masurarii - stabilirea de indicatori;

• analiza evolutiei indicatorilor,

• auditurile efectuate asupra procesului (interne, externe) –

ACT – actiuni de optimizare, de imbunatatire permanenta

• - ameliorarea procesului;

• stabilirea de actiuni preventive si corective;

• reclamatii clienti - actiunile necesare corectarii neconformitatiilor gasite in faza de CHECK -


164

PDCA este un instrument de imbunatatire continua a calitatii si utilizeaza un set de instrumente specifice

Planificare

Identificare problema;

Analiza problema

Instrumente utilizate in etapa de planificare

Observare directa proces

Harta proceselor

Fluxul proceselor- diagrama

Diagrama cauza efect

Analiza Pareto

Executie

Dezvoltare solutie

Implementare solutie

Instrumente utilizate in etapa de executie

Proiectarea experimentelor

Formare

Acompaniere (coaching)

Comunicare cu participantii la proces

Verificare

Evaluare rezultate

Verificare atingere tinte

Instrumente utilizate in etapa de verificare


165

Observarea proceselor

Analiza grafica

Indicatori de performanta ai procesului

Diagrama de control

Actiune

Implementarea integrala a solutiei

Identificare de noi oportunitati

Instrumente utilizate in etapa de actiune

Harta proceselor

Standardizarea activitatilor si proceselor

Management vizual

Verificarea erorilor

PDCA Poate fi o metoda efectiva si rapida de imbunatatire continua. Fiecare pas PDCA este critic pentru punerea in aplicare cu succes a procesului de imbunatatire Pasii procesului de imbunatatire:

1. identificarea problemei;

2. stabilirea obiectivului de imbunatatire;

3. analizarea cauzelor;

4. formularea propunerilor de imbunatatire;

5. aplicarea planului de imbunatatire;

6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii;

7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.

Instrumente de planificare a imbunatatirii


166

Flux continuu de proces;

Metoda JIT;

Metoda KANBAN;

Metoda SMED;

Metoda Poka Yoke;

Standarde de munca;

Management vizual;

Metoda trasarii hartii fluxului de valoare VSM;

Balanced Score Card;

16. JIT (Just In Time)

JIT este un set integrat de activitati proiectate sa determine productia maxima cu stocuri minime (de materiale, productie neterminata, produse finite), prin eliminarea pierderilor si prin reducerea timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare procese stabile si controlate, fluxuri de fabricatie continua si un sistemul “tras” (Pull) de productie.

Productia Just-in-Time (JIT) este o filozofie de management aplicata pentru a produce in conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar:

Ce este necesar (cerut de client)

Cand este necesar

Cat este necesar

Livrat unde este necesar

17. Diagrama cauza- efect

Diagrama cauza – efect sau in os de peste a fost inventata de doctorul japonez Kaoru Ishikawa.Este un instrument de analiza, care ofera un mod sistematic de a privi efectele si cauzele ce contribuie sau pot duce la aparitia acestor efecte.


167

Diagrama Ishikawase mai denumeste "os de peste" datorita asemanarii cu o spinare de peste în care "capul" reprezinta efectul problemei care trebuie rezolvata iar "oasele" reprezentate ca ramuri si subramuri sunt cauze, factori ce se leaga la "sira spinarii" formând un trunchi ce poate influenta comportamentul problemei.

Este un instrument de analiza si de identifiare de cauze care conduc la aoaritia unor probleme si la scaderea calitatii. Aceasta diagrama ilustreaza cauzele principale si secundare ale unui anumit efect (simptom).

Practic, diagrama cauza-efect se realizeaza in grup prin aplicarea tehnicii de creativitate denumita ‘brainstorming’.

Acest instrument are urmatoarele obiective principale:

Determinarea cauzelor de baza ale unei probleme.

Focalizarea pe o problema anume.

Identificarea zonelor cu informatii insuficiente.

Aplicabilitatea diagramei in os de peste:

identificarea cauzelor aparitiei unei probleme

ilustrarea grafica a diferitelor cauze care ar putea sta la baza unei probleme.

vizualizarea legaturilor dintre factorii diversi, care influenteaza o problema.

vizualizarea legaturilor importante dintre diferite variabile si posibile cauze

Intelegereamodului in care functioneaza procesul respectiv.


168

De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota pe scurt rezultatele procesului de brainstorming, in urma caruia au fost identificate cauzele unui rezultat nedorit.

Metoda ajuta la identificarea cauzelor de baza si asigura intelegerea generala a acestor cauze.

18. Factorii 5M de identificare a cauzelor care influenteaza efectul

Metoda factorilor 5 M este un instrument de identificare a cauzelor care influenteaza necnformitatile intr-o organizatie. Cei 5 factori sunt:

Man- operator

Methods- metoda

Machines- echipament

Measurement- masurare

Material- material

Cei 5M duc la focalizarea atentiei pe 5 factori cheie ai proceselor

19. Diagrama Pareto, analiza Pareto

Analiza Pareto este o tehnica statistica de luare de decizie folosita pentru a selecta un numar limitat de sarcini care produc un efect global considerabil. Analiza Pareto se bazeaza pe principiul lui


169

Pareto, cunoscut si ca “regula 20/80, care afirma ca executand 20% din sarcini poti genera 80% din beneficiile pe care le genereaza intreaga activitate. In termeni de imbunatatirea calitatii, putem deci spune ca o mare majoritate a neconformitatilor (80%) sunt produse de un numar limitat de cauze (20%), asupra carora daca actionam cu tehnici de imbunatatire putem creste semnificativ calitatea. Regula mai este cunoscuta ca “regula celor 20% vitali si 80% triviali”.

In anii 40 Joseph Juran a sugerat folosirea acestui principiu pe care l-a numit dupa economistul italian Vilfredo Pareto, care a constatat ca 80% din venitul Italiei apartinea la 20% din populatia sa. Dupa constatrile facute asupra Italiei, Pareto a facut numeroase analize asupra altor tari si spre surpriza sa a observat ca si in cazul acelor tari se pastreaza aceeasi distributie a veniturilor. Regula 20/80 poate fi aplicata in extrem de multe domenii.

Cateva exemple:

• 80% din veniturile unei organizatii sunt produse de 20% din angajati. • 80% din reclamatiile clientilor provin de ladoar 20% din produse. • 20% din numarul de produse sau servicii aduc 80% din venituri. • 20% din defectele unii sistem produc 80% din neconformitatile constatate.

Principiul Pareto are numeroase aplicatii in managementul calitatii . Sta la baza diagramei Pareto, un instrument cheie in controlul calitatii totale si in Six Sigma.

Diagrama PARETO permite evidentierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra careia trebuie actionat cu prioritate.

Prin utilizarea diagramei Pareto in domeniul calitatii s-a constatat ca:

20% din cauze conduc la 80% din defecte;

80% din costurile noncalitatii provin de la 20% din tipurile de defecte.

Pasi in utilizarea diagramei PARETO:

Se listeaza problemele intalnite intr-o organizatie, in ordine decrescatoare, in ordinea importantei;

Se calculeaza procentajul cumulativ de aparitie a problemelor identificate;

Se reprezinta intr-un grafic – pe axa x defectele in ordine descrescatoare a importantei lor iar pe axa y numarul constatat;

Se unesc punctele astfel obtinute formand o curba;


170

Se reprezinta pe acelasi grafic prin bare pe axa x aceleasi probleme in ordinea descrescatoare a importantei iar pe axa y procentul cumulativ de frecventa;

Se traseaza o linie paralela cu axa X in dreptul procentului cumulat de 80%; din punctul din care aceasta linie intersecteaza curba se traseaza o verticala paralela cu axa Y pana la intersectia cu axa X. Am delimitat astfel in stanga acestei verticale cele 20% din cauze care produc 80% din defecte si conduc la scaderea calitatii si care imbunatatite aduc o crestere semnificativa a calitatii. Acestea sunt cele 20% cauze vitale

Diagrama PARETO se utilizeaza pentru identificarea celor mai importante entitati (cauze), in vederea eliminarii deficientelor care sa conduca la imbunatatirea calitatii. Pentru imbunatatirea calitatii produselor se actioneaza asupra cauzelor cu ponderea cea mai mare ,elaborandu-se masuri clare de remediere, dupa identificarea tuturor punctelor la care au aparut astfel de defecte.

Practic,diagrama Pareto (sau diagrama ABC) împarte evenimentele în trei categorii:


171

- categoria A - aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecventa cumulata de 80% din totalul defectelor. Reprezinta principala sursa de probleme si ele vor fi analizate cu prioritate si cu o periodicitate foarte ridicata (zilnic, ora, etc.);

- categoria B - evenimente putine, aproximativ 10%, dar cu o frecventa cumulata de 10% din totalul evenimentelor. Reprezinta probleme care trebuie analizate periodic;

- categoria C - evenimente foarte numeroase, aproximativ 70% dar cu o frecventa foarte redusa, pâna la 10%. Reprezinta probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavând consecinte considerabile asupra problemei analizate.

Diagrama Pareto evidentiaza:

-care sunt aspectele principale ale problemei analizate;

- selectarea obiectivelor de îmbunatatire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme;

-ordonarea cauzelor care produc problema analizata.

20. Culegerea datelor prin formula mnemotehnica CCUCCCD

Metoda se utilizeaza pentru a evidentia rezultatele unor evenimente legate de costuri, rebuturi, defecte, remedieri, preturi, timpi de asteptare, viteza de lucru, erori, accidente. Sintetic metoda este prezentata în fig. 12.9 si realizeaza o analiza pe baza celor sapte întrebari:

Ce? Ce problema analizam?

Ce se observa?


172

Ce ne determina sa realizam analiza?

Cine? Cine este afectat de problema?

Cine este implicat?

Cine este cooptat în analiza?

Unde? Unde este localizata problema?

Unde gasim analogii?

Când? Când apare problema?

Când s-a lansat problema?

Cum? Cum se manifesta?

Cum putem interveni?

Cât? Cât de frecventa este problema?

Cât costa?

Cât timp dureaza?

De ce? De ce adoptam o anumita solutie?

manual manager imbunatatire procese

Documents