Recompensarea personalului

Politicile de salarizareIn stabilirea politicii de salarizare, organizatia urmareste atingerea a cel putin treiobiective: atragerea unui numar suficient de angajati corespunzatori; pastrarea angajatilor performanti; recompensarea efortului, loialitatii, experientei si realizarilor angajatilor.Sistemul de salarizareSistemul de salarizare intr-o organizatie se poate structura urmand patru modele: salarizarea in functie de timp are ca principiu controlul activitatii de catre conducerea

organizatiei si nu de catre salariati. Avantajele sale constau in: simplitate,posibilitatea de a anticipa castigul, posibilitatea de controla costurile salariale,incurajarea colaborarii, flexibilitatea fortei de munca. Aplicarea acestui tip desalarizare poate duce, in timp, la scaderea performantelor angajatilor;

salarizarea in functie de rezultate incurajeaza efortul angajatilor si crestereaperformantelor acestora. Ea presupune existenta unui sistem de normare bine pus lapunct, ceea ce-i confera un grad ridicat de obiectivitate, dar si un grad ridicat decomplexitate, fapt ce constituie un dezavantaj. Ea nu poate fi aplicata tuturorangajatilor. In cadrul ei, performantele depind numai de indivizi, iar calitatea poatescadea in timp;

salarizarea in functie de performantele globale urmeaza principiul ca toti contribuiela obtinerea performantei organizatiei. Avantajele constau in incurajarea cooperariiintre angajati, reducerea costurilor, aplicabilitatea asupra tuturor angajatilor, oproductivitate crescuta. Exista doua dezavantaje principale ale acestui sistem: nupermite identificarea contributiei individuale si apare un decalaj in timp intreactivitate si recompensa.

Factorii de influenta a salarizarii

Nivelulremuneratiei

Capacitateade plata aorganizatiei

Puterea denegociere asindicatului

Costul vietii

Productivitatea

Cadrul legal Practici curente

Niveluricomparabile

Situatiapieteimuncii

Actiuneaguvernului

Schimbarileorganizationalesi tehnologice

salarizarea in functie de competenta are ca avantaje simplitatea si costurile deadministrare minime. Dezavantajele sale sunt dificultatea stabilirii scalei desalarizare, faptul ca descurajeaza asumarea responsabilitatii si dezavantajeazamuncitorii direct productivi.

Procesul salarizariiStabilirea politiciisi a obiectivelor

sistemuluiStabilirea politicii

acordariibeneficiilor

Analiza & evaluareaposturilor

Cercetarea comparativaa salarizarii

Stabilirea scalei de salarizaresi a regulilor de promovare

Stabilirea bugetului de salariiEvaluarea performantelor

Monitorizarea sistemului

Beneficii non-salarialeSistemul de salarizare al unei organizatii cuprinde, pe langa salariul de incadrare sisporuri, un sistem de beneficii non-salariale.

SALARIZAREA PERSONALULUI

Salarizarea. Cadrul conceptualPrin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale angajailor i se

efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor demunc. Salarizarea corect i echilibrat rmne un domeniu de baz n managementulresurselor umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al strii de spirit ntreangajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia.

Salariul este o categorie economic important fiind privit extrem de diferit dectre participanii la viaa economic. Pentru angajai salariul reprezint principala sursde venit pentru consum i acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare carepoate ajunge uneori la proporii nsemnate (ntre 50 i 80%) n totalul costurilor. De aicicaracterul dual al salarizrii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp cepatronul urmrete minimizarea lui. Aceast controvers apare n permanen n viaaorganizaiilor i constituie o surs de conflict i de numeroase dispute rezolvate prinintermediul negocierilor colective.

Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i opremis a unei activiti profitabile, temei n baza cruia salarizarea trebuie s se nscrie

B en e fi c i i n o n -s a la r i a l eB e n e fic i i d es e c u r i ta te

- s ch e me d e p en s ii- a si g ur a re d e v ia ta-a si g u ra re d esa n a tate-c re d it p e nt r ulo c ui n ta- s ch e me d e cr ed i t- c re se si g ra d in i te-p e ns i on a rea nt i c i p a ta-a co m p a n ie re l ad is po n i b il iz a re

B e n e f ic i i d em u n ca

- me s e s u b ve n t io n a te- u t il iz a re a ma s in i i-c re d ite p en t rum as in a- ra t ie d e b e nz i na- in s t ru ir e s p e ci a la- p re m ii sp e ci a le

B en e f ic ii d e s t a t u s- m as in a-s c he m e depe ns ion a r es pe c ia la-in de m n iz a ti i dec on c e d iu-p la t aab on a m en te lo rte le fo n ic e-s c he m e deed uc a r e a c o p i lu lu i

n strategia global a firmei ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidareaeficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai mare laperformanele globale ale firmei.

Interesul fa de problematica salarizrii este la fel de vechi precum teoria ipractica economic. Emblematic rmne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa decpti Avuia Naiunilor arta c un om trebuie s poat tri din munca sa, iar salariultrebuie s fie cel puin suficient pentru a-l ntreine. Salariul trebuie s fie n cele maimulte mprejurri, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitors ntemeieze i s in o familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n-ar puteadura mai mult de o generaie. Pe aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite nliteratura de specialitate, potrivit crora salariaii care nu au suficiente fonduri pentru a-irezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la munca lor. n acest sens,organizaia ar trebui s acorde atenie msurrii salariale a muncii i s asigure suficientefonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente (L.Lloyd Byars, W.Leslie Rue, 1987).

Dac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor motivaiei remarcmc autorii acestora au subliniat dintru nceput c banii constituie principalul motivatorpentru desfurarea unei activiti, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar desatisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, n timp ce pentru alii,salariul putnd reprezenta siguran, statut social, putere sau prestigiu.

Aa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic,abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzacie pureconomic, n care angajatul primete preul forei sale de munc, ci ca o tranzacie cuvalene diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Din punct de vederepsihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ i organizaie n bazacruia individul i asum rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca itranzacie sociologic, salarizarea ine cont de relaia dintre angajat i diversele grupuridin organizaie ntr-un context cultural dat. Altfel spus, individul i grupurile dinorganizaie se oblig la un comportament bazat pe anumite credine, valori i ateptrireciproce. Tranzacia politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cusalarizarea personalului, n timp ce abordarea etic privete salarizarea din punct devedere al echitii remuneraiei.

Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic ansamblul msurilorluate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al vieiiangajailor, dar i funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv, abordareasistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii echilibrului extern pepiaa forei de munc, a echilibrului intern determinat de justeea salarizrii, respectiv aechilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie s-l asigure pentru a nu-i pune n pericol solvabilitatea. Ali factori care influeneazpolitica de salarizare sunt legai de:

- caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul calitativ al vieii,evoluia preurilor, domeniul de activitate economic i tendinelecuprinse n strategiile de dezvoltare naional, puterea sindicatelor,legislaia;

- caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic, profilul deactivitate, tipul produciei, nivelul productivitii, prestigiul sauimaginea;

Politica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de flexibilitate i adaptabilitaten raport cu schimbrile parametrilor de influen menionai. Managerii i sindicatele caparteneri sociali, au responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care sndeplineasc ntr-o msur ct mai mare obiective cum ar fi:

- susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul organizaiei;- creterea satisfaciei personalului;- meninerea i dezvoltarea resurselor umane din organizaie;- consolidarea ataamentului fa de firm;- crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de performane;- stimularea procesului de cretere a productivitii muncii;- respectarea cadrului legislativ.Deciziile semnificative ale managementului organizaiei n privina salarizrii au

n vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care staula baza diferenierii salariilor, relaia care va fi stabilit ntre performane i salariileacordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanelor, metodele destabilire a normelor i stabilirea cadrului de desfurare a negocierilor salariale. Deasemenea, principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este necesitateade a favoriza utilizarea ct mai raional a resurselor organizaiei i de a asigura, n acelaitimp, echilibrul ntre aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de actorii depe pia.14.2. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care suntstabilite principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementndtotodat i mijloacele, metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prindeterminarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. iclea, 2000).Orice sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o legtur ntre performaneleorganizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile desatisfacere a unor trebuine din partea indivizilor.

Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de munc n ceea ce priveteraportul fa de rezultatele obinute, ceea ce nu constituie tocmai o problem uoar.Percepiile subiective n sfera relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem desalarizare. Chiar dac sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important este caangajaii s perceap ei nii acest lucru. Acest lucru a fost subliniat i de C. Hamnercare menioneaz c proiectarea sistemelor de salarizare dup performanele obinute estedificil atunci cnd (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):

- plata nu este perceput ca rezultat al performanei;- evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective;- recompensele nu sunt privite ca recompense;- organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie dect

banii.

n prezent, unitile din ara noastr au libertatea de a-i putea concepe propriilesisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic i social care trebuie s senscrie n prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membreale Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat dreptului la oremuneraie echitabil, se arat c Prile Contractante se angajeaz:

- s recunoasc dreptul lucrtorilor la o remuneraie suficient pentru a leasigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de via decent;

- s recunoasc dreptul lucrtorilor la un nivel majorat pentru orele demunc suplimentare, excepie fcut de anumite cazuri particulare;

- s recunoasc dreptul lucrtorilor la un termen de preaviz rezonabil ncaz de ncetare a angajrii;

- s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i limiteleprescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fixate princonvenii colective sau sentine arbitrale.

n Carta Social European se precizeaz c exercitarea drepturilor enumeratetrebuie s fie asigurat fie pe calea conveniilor colective ncheiate liber, fie prin metodelegale de fixare a salariilor, fie prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale. nspiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic ntreprinderilordin Romnia sunt prezentate n Legea salarizrii nr. 14/1991 i se refer la urmtoarele:

- pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul individual demunc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani convenit lancheierea contractului;

- salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta;- salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu

calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n careeste ncadrat, ca pregtire i competen profesional;

- avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport curezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup caz, vechimean munc;

- adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilireadrepturilor care se determin n raport de salariu n msura n care seprevede prin lege;

- salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale;- la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice,

etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material.Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea sindicatelor ipatronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Caurmare, nici un angajator nu are dreptul s acorde unui angajat, ncadrat cu contractindividual de munc, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentruun program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al salariului estedat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale cererii i ofertei de munc.Msura n care nivelul salariului minim este respectat n Romnia e dificil decuantificat, dac se are n vedere c Legea privind contractul colectiv de munc nuprevede sanciuni pentru nerespectarea acestei obligaii.n conformitate cu art. 4 din Legea salarizrii, sistemul de salarizare se stabilete nraport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.

Lund n considerare primul criteriu, forma de organizare a unitii, putem delimitastabilirea salariului astfel:

- prin negocieri colective sau, dup caz individuale, ntre persoanelejuridice sau persoanele fizice care angajeaz i salariaii saureprezentanii acestora, n funcie de posibilitile financiare ale celuicare angajeaz (la societi comerciale i regii autonome) altele dectcele cu specific deosebit;

- de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilorbugetare i a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate deGuvern;

- prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive ijudectoreti.

Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din sursele proprii aleunitii, din surse bugetare (total sau parial) i din subvenii.

n raport cu caracteristicile activitii, remarcm salarizarea n acord, n regie, pebaz de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitii conduce la salarizareadiferit n cadrul aceleiai uniti, dup cum munca de execuie este diferit de munca deconducere.

Pe lng cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderiledin ara noastr se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:

La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer baza sau punctul deplecare pentru fixarea salariilor i o bun garanie pentru stabilirea unor recompenseechitabile. Declaraia Universal a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteazpolitica statelor democratice, consfinete c Toi oamenii, fr nici o discriminare, audreptul la un salariu egal pentru o munc egal. Acelai principiu l regsim i nConstituia Romniei care prevede egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici odiscriminare de vrst, sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine.

Salarizarea difereniat dup nivelul de calificare profesional. Cu ctpregtirea profesional a angajailor este mai ridicat, cu att contribuia lor la cretereavalorii adugate este mai mare, ceea ce justific o retribuie mai ridicat. Calificarearidicat nseamn o munc mbuntit fa de cei cu o calificare redus sau fa demunca depus de personalul necalificat. n plan practic, diferenierea salarizrii duppregtirea profesional nseamn elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personaluladministrativ.

Salarizarea difereniat n raport cu funcia ndeplinit. Exercitarea unorfuncii din cadrul unitii se afl n strns legtur cu nivelul studiilor deoarececomplexitatea activitilor specifice unor funcii diferite necesit cunotine mai bogate.Cu ct complexitatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie mai ridicat. Unexemplu de difereniere a salariilor dup criteriul funciei este oferit de prevederilecontractului colectiv de munc unic la nivel naional n care s-au stabilit coeficieniiminimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel:

- muncitori necalificai = 1,00; calificai = 1,20;

- personal administrativ ncadrat pe funcii, pentru care condiia depregtire este

liceal = 1,10; postliceal = 1,15;

- personal de specialitate ncadrat pe funcii, pentru care condiia depregtire este

postliceal = 1,25; coal de maitri = 1,30; subingineri = 1,40;

- personal ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este studii superioare = 1,5.

Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Principiul estereflectat n acordarea salariilor dup timpul de munc lucrat (salariul la numrul de orelucrate ntr-o lun sau pe o or), modalitate specific salarizrii n acord. Alturi decantitatea realizat, calitatea muncii este important pentru c se poate ntmpla caangajai care au aceeai pregtire profesional s nu lucreze la acelai nivel calitativ.Prevederea unor premii sau recompense care s stimuleze munca fr rebuturi irealizarea unor produse calitativ superioare este o msur benefic i rspunde cerinelorde cointeresare a angajailor n procesul muncii.

Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc. Condiiile n careare loc prestarea muncii necesit costuri diferite legate de refacerea forei de munc. Dinacest motiv, cei care lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau periculoase trebuie sbeneficieze de salarii mai mari dect cei care i desfoar activitatea n condiii normalede munc. Diferena de salariu dintre cei care sunt ocupai cu o munc mai grea i ceicare desfoar o munc mai uoar constituie cantitatea de mijloace de consum necesarreproduciei forei de munc. Pe lng salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestuiprincipiu se refer i la durata mai mic a zilei de munc, sporuri i zile de concediu deodihn suplimentare. n caz contrar, o munc n condiii grele nesalarizat mai bine, arscdea cointeresarea angajailor.

Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu reglementat legal nsistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamn interzicereacomunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate deangajaii unei uniti. n contractele colective de munc se prevede, de obicei,sancionarea disciplinar (inclusiv cu desfacerea contractului de munc) a persoanelor cuatribuii de serviciu n domeniul salarizrii care nu respect principiul confidenialitiisalariilor. n acelai timp, exist o serie de opinii potrivit crora confidenialitatearetribuiilor reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabile desalarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia personalului.14.3. Formele de salarizare

Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul sistemului de salarizare iau n vedere utilizarea eficient a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficieneieconomice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmri ca rezultatelemuncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a fi neglijate efectelepe care le propag fiecare form de salarizare. Corespunztor specificitilor ntlnite n

activitatea agenilor economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlniurmtoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dup timpul lucrat sau nregie, salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea global,salarizarea n acord progresiv i salarizarea prin cote procentuale.

Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie. Asigur remunerarea angajailordup timpul lucrat fr s fie precizat expres cantitatea de munc ce trebuie depus nunitatea de timp. Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare i esterecomandat a se aplica n urmtoarele situaii (P. Burloiu, 1997):

- la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de lucru nudepind de efortul angajatului;

- unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;- unde ntreruperile i ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea

continu a normelor de munc;- unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi

cu mult importana eventualelor economii de timp;- unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol;- unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi

costisitoare;- unde exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie

la motivaia salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei produciisatisfctoare din punct de vedere al cantitii i calitii.

Avantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpla fondului de salarii, garania securitii venitului, absena constrngerii angajailor,reducerea costurilor legate de calculul i contabilizarea salariilor. De cealalt parte,salarizarea n regie prezint dezavantaje cum ar fi: apariia tentaiei de delsare aangajailor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare suntsalarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferenele de productivitate inecesit o supraveghere atent a salariailor pentru nlturarea chiulului social(fenomen care mrete cheltuielile generale de administraie).

Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baz de tarifeconstante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizat. Aceast form de salarizare esterecomandabil n acele domenii n care msurarea muncii se poate face individual i estepreferabil salarizrii n regie deoarece:

- respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;- imprim o tendin de cretere a productivitii muncii;- diminueaz cheltuielile administrative ale unitii, prin renunarea la

controlul muncii angajailor.Alturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de salarizare pentru c

lupta dup rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitii.De asemenea, dorina de ctig poate atrage o accentuare a oboselii forei de munc i untimp tot mai redus de refacere a capacitilor de munc. Salarizarea n acord directcunoate la rndul ei, mai multe forme: salarizarea individual atunci cnd stimulareaangajailor prin salarizare are in vedere individul, i salarizarea colectiv atunci cndrecompensarea se face pe echipe.

Salarizarea n acord indirect. Este o form de salarizare care se aplic n cazulacelor persoane care servesc nemijlocit mai muli lucrtori care sunt pltii n acord

direct. Dei nu particip la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeazcondiii desfurrii muncii fr ntreruperi pentru muncitorii aflai n acord direct. Deexemplu, angajaii din activitatea de ntreinere a utilajelor influeneaz n mare msurrezultatele strungarilor care, de obicei, sunt pltii n acord direct. Plata personalului dentreinere este normal s depind de rezultatele celor pe care i servesc.

Prin acordul indirect se urmrete cointeresarea tuturor categoriilor de personalantrenate n procesul muncii, fiind apreciat ca o asociere la risc deoarece personalulprimete un salariu proporional cu nivelul de ndeplinire a normelor de ctre muncitoriisalarizai n acord direct.

Salarizarea global. Este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiindutilizat n acele situaii n care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic, efulgrupului de munc primete retribuiile totale pe care le mparte membrilor echipei, inndcont de calificare, timpul de lucru, funcie, etc.

Salarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz salariaii s se ajutereciproc, provoac contientizarea faptului c dac nu i fac datoria pot aprea rezultatenedorite, iar grupul , aa cum am artat n primul capitol, se manifest ca un factordisciplinator pentru membrii si i integrator pentru noii venii. Criticile la adresasalarizrii globale sunt legate de lipsa unei motivaii individuale, diferenele ritmului demunc ntre membrii echipei sau conflictele care pot aprea ntre ef i subalterni peprobleme de remuneraie.

Salarizarea n acord progresiv. Se aplic n mod excepional, fiind caracterizatprintr-o cretere mai mare a salariului fa de producia obinut de angajat. Acordulprogresiv poate fi benefic acolo unde exist interes deosebit pentru creterea produciei,ns pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic doar pe perioade limitate, avndacordul sindicatelor.

Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizat cu precdere n activitilecomerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei uniti, angajat cu contractde prestri servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentualstabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe care le realizeaz14.4. Adaosuri i sporuri la salariu

Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu debaz, adaosurile i sporurile la acesta. Salariul de baz este denumit i salar de ncadrare,i este stabilit de conducerea unitii n funcie de principiile enunate. Pe lng salariilede baz, angajaii mai beneficiaz de adaosuri i sporuri aa cum au fost stabilite ncontractul colectiv de munc.

Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul de baz, fie nlegtur cu munca depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. Prinsporuri se neleg sumele pltite de angajator pentru a menine gradul de atracie i dereinere a personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.

Sistemul premial este constituit pentru angajaii care i aduc contribuia larealizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi. Fondulde premiere se constituie prin aplicarea unei cote de minimum 1,5% din fondul de salarii

realizat lunar i cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau princonstituirea unui fond de participare a salariailor la profitul societii. n general,contribuiile deosebite premiate sunt considerate: inovaii, invenii, mbuntireaparametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor, mbuntireacalitii produselor, executarea de lucrri economice sau de alt specialitate care necesiteforturi suplimentare. Premiile aadar, nu se acord n funcie de condiiile de munc saude situaii speciale, ci n funcie de contribuia adus la mbuntirea competenelororganizaionale.

Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc la nivel naional serefer la (N. Popescu, 2000):

- condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile, sporulminim fiind de 10% din salariul de baz;

- condiii nocive de munc, sporul minim fiind de 10% din salariul minimnegociat la nivel de unitate;

- orele lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtorilegale, sporul fiind de 100% din salariul de baz pentru orele ce nudepesc 120/ore/salariat/an i de 50% pentru cele ce depesc aceastlimit (acest spor pentru ore suplimentare se acord numai atunci cndorele respective nu au putut fi compensate cu timp liber corespunztorpn la sfritul lunii; de asemenea, la locurile de munc cu condiiideosebite., unde durata normal a timpului a fost stabilit sub 8 ore pezi, n condiiile legii, nu se pot efectua ore suplimentare);

- lucrul n timpul nopii, sporul fiind de 25% din salariul de bazcorespunztor orelor lucrate n intervalul 22 i 6, cu posibilitatea abateriicu o or n plus sau n minus fa de aceste limite.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatoriidin ar. Pe lng acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fostlsate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecrei uniti urmtoareledrepturi:

- sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii, al crui cuantum maxim afost stabilit la 50% din salariul de baz al funciei nlocuite (bineneles,acolo unde prin fia postului s-a prevzut obligaia de a se ndeplini isarcini de munc ce revin n mod normal altei funcii, acest spor nu seacord);

- sporul de izolare i sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cndaceasta nu reprezint o cerin a postului;

- tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menionate: sporul pentru vechime nmunc de minimum 5% din salariul de baz pentru o vechime de 3 ani i maximum 25%la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficienilor deindexare stabilii de Comisia naional pentru indexare.

Consultnd contractele colective de munc ale unor mai multe uniti economiceam putut constata c numrul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate princontractul semnat la nivel naional. Astfel, remarcm: sporul pentru lucru n subteran,sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj i extracie, indemnizaia de zbor,indemnizaie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, sporpentru funcii ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor de delegat, sporpentru personalul de paz, etc.

Spre deosebire de premii, sporurile se acord n raport cu rezultatele obinute icondiiile n care s-a desfurat propriu-zis munca. Condiiile de acordare, nivelul icategoriile de personal care beneficiaz de sporuri sunt stabilite expres prin contractelecolective de munc.

Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe careacestea le dein de mult vreme n privina sporurilor, evideniaz obligaia managerilorde a lua msuri strategice de ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind nacest domeniu, sunt scutii de unele taxe i impozite. n caz contrar, condiiile de muncnecorespunztoare sunt aspru sancionate. n opinia noastr, pstrarea securitii muncii ia sntii angajailor nu mai poate fi pus n balan cu oricte sporuri s-ar acorda pentrucondiii grele de munc. ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc iacoperirea acesteia prin sporuri, pe de o parte, i implementarea unor programe deeliminare a condiiilor grele de munc, pe de alt parte, opiunea managerial trebuie sse ndrepte, imperativ, spre cea de-a doua variant.14.5. Opiuni n salarizarea personalului

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigur legtura dintrerezultatele obinute i recompensele bneti pe care le primesc angajaii. Situaiasalarizrii din organizaiile noastre poate fi caracterizat printr-o coabitare ntreelementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltat i unele metode delucru pstrate din vechiul sistem. Orice unitate i stabilete raporturile de munc cuangajaii prin negocieri directe cu salariaii sau cu reprezentanii acestora, dar continu sfoloseasc i vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. ntr-o mare partea firmelor se continu astfel, o politic egalitarist de salarizare, insuficientparticularizat la indivizi i mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nutrebuie s nelegem c suntem partizanii unei salarizri centrate excesiv pe indivizi, darnici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaz realizrileindividuale. Paradoxal, dei se practic mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferentde rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desvrire a programelor de stimulare, prinrecompense bneti, a muncii de echip.

O alt caracteristic pe care o ntlnim se refer la necorelarea salarizrii curezultatele activitii, pe fondul liberalizrii preurilor i n lipsa unei funcionri corecte amecanismelor economiei de pia. Optica ei se fac c ne pltesc, noi ne facem cmuncim se pstreaz nc n multe uniti, ceea ce ntreine inechiti n sistemul de

salarizare. Recompensele bneti devin n aceste condiii modaliti prin care se asigurminima subzisten a salariatului, dar nu mai stimuleaz performana.

Extinderea sectorului particular poate constitui o premis favorabil pentruschimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr-un procesdinamic de transformare, va trebui s asigure o diversificare a modalitilor derecompensare a salariailor. n dialogul dintre partenerii sociali nc nu s-au pus problemeunor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echip singura opiune careasigur competitivitate ntr-un sistem de management modern, participativ.

Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i cele americane, carezultat al schimbrilor practicilor de personal, promoveaz programele de retribuire caresprijin cooperarea i munca n echip. Dintre acestea putem remarca: participarea laprofit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de calificare.

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare aactivitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea acordrii unei pri din profitul obinut,angajailor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sausuplimentarea fondului acordat la pensionare instrumente prin care sunt legateperformanele angajailor de profitabilitatea organizaiei. Prin aceast metod are loccreterea ataamentului angajailor fa de firm i se asigur apropierea salariailor fade valorile promovate de organizaie pe fondul acelorai interese financiare alemanagerilor i angajailor. Participarea la profit este problematic atunci cnd stareageneral a economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct de performant aulucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabil.Dac ntr-o organizaie mare este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, nfirmele mici i mijlocii, care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit isalariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei aici angajaii pot nelegemai bine legtura dintre productivitatea lor i performanele generale ale firmei.

Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea beneficiilor care rezult nurma unor msuri luate de angajai. De exemplu, atunci cnd costurile cu materiile primescad datorit unor schimbri n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea mbuntiriitehnologiei va obine o bonificaie parte din beneficiul realizat de firm datorit scderiicheltuielilor. Astfel de programe se implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai saua cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i eterogen a foreide munc. Cerinele de implementare a programului sunt: fixarea riguroas aobiectivelor, stimularea implicrii angajailor i o mare ncredere ntre management isalariai pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acestprogram la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreazfaptului c angajaii au reuit s cunoasc mai bine activitile firmei, s-au centrat asupraobiectivelor i au reuit s-i coordoneze munca mult mai bine.

Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scopstimularea angajailor pentru a asimila mai multe sarcini de munc i pentru a utiliza odiversitate de abiliti. Cu ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale,indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att recompensele bneti sunt maimari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor flexibile de fabricaiecaracterizate printr-o schimbare frecvent a sarcinilor de munc. n urma practicrii unuiasemenea program, angajaii vor avea o viziune mai larg asupra ntregii activitidesfurate de firm, iar compania poate s opereze cu personal mai puin, dar

policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea profesionali riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar conduce la mrirea costurilor cumunca vie.

n contrast cu programele de stimulare a muncii n echip, practica occidentalofer i alte soluii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puinmotivante (Wayne F. Cascio, 1986):

variaia minim a salariului conducerea firmei nu modific nivelulsalariului dect n pas cu inflaia;

plafonul beneficiilor este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu vafi depit;

acordarea de aciuni angajailor salariaii cu merite deosebite sau cei cuvechime n organizaie sunt stimulai prin acordarea de aciuni din parteafirmei n care lucreaz;

sistemele de tip cofetrie angajatului i se ofer posibilitatea de a alegediferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispoziie firma n limitabanilor care i se cuvin pentru munca prestat, la fel ca i cum ar sta lacofetrie cu diverse sortimente de prjituri n fa, trebuind s aleag ocombinaie de prjituri ncadrndu-se n suma disponibil.

Indiferent de modalitile de salarizare practicate, o politic pertinent n domeniupresupune respectarea principiilor echitii interne i externe, a eficienei i raionalitiieconomice respectiv, consolidarea capacitii motivaionale a retribuiilor. Salarizareacorect poate constitui un factor de echilibru n raporturile manager-subordonai, oprghie a stabilitii economice i o ans pentru creterea performanelor organizaionale.14.6. Studiu de caz: Elaborarea unui pachet salarial

Firma CASA BUN productoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat onegociere fructuoas cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companiemultinaional (meninnd, n acelai timp, controlul asupra firmei). Exporturile aunceput s se deruleze i firma sper ntr-o perioad de prosperitate.

Societatea comercial deine un numr de 250 de angajai, din care un efectiv de35 lucreaz n activitatea administrativ. De asemenea, exist opt manageri i 15 angajain departamentul de cercetare-dezvoltare i proiectare a produselor noi. Restul angajailorlucreaz n producie.

Personalul direct productiv este pltit de dou ori pe lun conform unor normeorare. Orele suplimentare efectuate sunt pltite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbulde noapte se acord anumite sporuri. n cazul n care se obin rezultate ridicate la nivelulunei echipe de muncitori, se pltete de asemenea, un spor la nivel de formaie. Toiceilali angajai sunt pltii lunar. Ei nu sunt pltii pentru ore suplimentare i nubeneficiaz de sporul la nivel de echip. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fimaini de serviciu, asigurri medicale, zile libere n plus i tichete de mas.

Odat cu instalarea noului manager general al firmei, n prima edin aConsiliului de Administraie s-a pus problema unei reorganizri structurale i necesitateaangajrii unui responsabil cu activitatea comercial pentru a mbunti performaneleeconomice ale firmei.. El ia cerut managerului de resurse umane s conceap un pachetsalarial pentru noua poziie.

Subiecte de dezbatere:1. n calitate de manager de resurse umane, selectai nivelul potrivit n cadrul firmeipentru noua poziie.2. Notai obiectivul postului i ntocmii o list cu cteva activiti cheie pentru aceastpoziie.3. Realizai o list a elementelor unui pachet salarial adecvat.4. Sugerai cum poate fi msurat performana pentru activitile desfurate pe unasemenea post.

14.7. Studiu de caz: Programe de stimulare a salariailorDuPont a adoptat un sistem de plat progresiv pentru cei 2000 de angajai din

domeniul produciei de fibre. Conform planului, fiecare angajat este pltit n funcie deprofitabilitatea operaiei. Planul prevede c salariile brute ale celor 2000 de angajai sevor ridica:

- la 97% din salariul celorlali angajai dac secia de fibre realizeaz 80% dinprofitul planificat n acel an;

- la 100% dac secia i ndeplinete obiectivul de profit;- la 112% dac unitatea i depete obiectivul cu 50%.Dup: G. Rubens, Developments in Industrial Relations, Monthly Labor

Review, dec. 1988.Anderson Corporation din Bayport, Minnesota a nceput din 1905 fabricarea de

ferestre i de atunci este una dintre cele mai eficiente companii de producie n domeniulcherestelei. O bun parte din succesul ei se datoreaz planului de participare la profitiniiat n 1914, planului de acordare de bonusuri pe baz de merit din 1924 i aprogramului de vindere a aciunilor ctre angajai din 1975.

Conform planului de participare la profit, 94% din profit s-a distribuit angajailor.Acest plan a fost conceput de fondatorul companiei, Hans Iacob Andersen, careconsidera drept rezonabil ca aceia care au creat i condus compania s obin 6% dinprofit. Cealalt parte, considera el, se cuvenea s fie acordat angajailor pentru arecompensa eforturile lor depuse n cadrul companiei.

Din 1924 fiecrui angajat putea s i se adauge un bonus n funcie deperformanele individuale sau de grup. Aceste bonusuri pot s ating 140% din salariul debaz. tiind c beneficiul lor este calculat avnd n vedere salariul lor total, cu tot cubeneficii, muncitorii aveau un motiv n plus s lucreze mai bine.

Programul nceput n 1975 a condus la transferarea a 30% din companie n minileangajailor. Aceast co-proprietate a adus acel sentiment de familie care exist ncompania Anderson. Deoarece angajaii sunt loiali i devotai, compania nu s-aconfruntat cu greve, angajaii spun c-i iubesc munca, iar compania este foarteproductiv.

Dup: C. M. Cannon, Golden Shackles: Anderson Windowalls Knows How toKeep Unions and Government Bureacrats aut of its Town and its Factory Money,Bussines Month, sept. 1988.

Firma 3M din St. Paul Minnesota are un profit de 13 miliarde de dolari iproduce peste 6000 de produse. Realizarea de produse noi este, probabil, lucrul cel maiimportant pentru aceast companie.

Premiul Pasul de Aur este pentru 3M ceea ce este Oscarul pentru Hollywood.Premiul reprezint un picior cu aripi i este realizat din bronz. Aceast medalie esteoferit oamenilor de tiin, tehnicienilor, agenilor de vnzare, vnztorilor care au lucratca o echip pentru a realiza produse noi de succes. Pentru a ctiga medalia, produsultrebuie s fi generat vnzri de 3 milioane de dolari n SUA sau de 6 milioane de dolari pescal mondial, s fie profitabil i s aib un potenial mare de cretere.

De la lansarea acestui program, 3M a dat peste 350 de medalii pentru o gammare de produse.

Dup: J. Dubashi, The FIDO Factor, Financial World, 31 may, 1988.Subiecte de dezbatere:1. Caracterizai variabilele de baz utilizate n programele de recompensare asalariailor la cele trei firme prezentate.2. Ce fel de recompense au fost acordate salariailor?3. Pe baza exemplelor oferite, formulai un program de recompensare aangajailor n organizaia n care v desfurai activitatea.

Referine bibliografice:1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,

1997;2. L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin,

1987;3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company,

1986;4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Crciun, Opiuni circumscrise politicii salariale,n Raporturi de munc, Editor: Tribuna economic, Bucureti, nr. 4/2000;5. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management,Houghton Mifflin Company, Boston, 19966. S. Ghimpu, Al. iclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucureti, 2000;7. T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, Personnel/Human Resource Management:A Diagnostic Approach, Plano, Texas, Business Publications, Inc., 1988;8. N. Popescu, Salarizarea n contractul colectiv de munc la nivel naional, nRaporturi de munc, Editor: Tribuna economic, Bucureti, nr. 10/2000;9. *** Legea nr. 14/1991 a salarizrii, publicat n Monitorul Oficial nr. 32 din

9 febr. 1991;10. *** Carta Social European,.n Drepturile omului. Documente, EdituraThemis Edit. S.R.L., Bucureti, 1994.