managementul_proiectelor_economice

PROF. UNIV. DR. HAIDUC CRISTIAN

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ECONOMICE

„VASILE GOLDIŞ” UNIVERSITY PRESS ARAD - 2005


-------------------------------------------------------------------------------------------

2

Referenţi ştiinţifici: Prof. Univ. Dr. Dănăiaţă Ion Prof. Univ. Dr. Petrişor Ioan Prof. Univ. Dr. Pop Viorel Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Managementul proiectelor economice / Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia, -Arad: „Vasile Goldiş” University Press, 2005 p. 236; cm 24. Bibliogr. ISBN I. Haiduc, Cristian II. Şoim, Horaţiu III. Chiuzbaian, Amelia


-------------------------------------------------------------------------------------------

3

CUPRINS 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 7 1.1. Abordări privind conceptul de management şi proiect 7 1.2. Tipologia societăţilor comerciale 9 1.3. Etapele constituirii unei societăţi comerciale 15 1.4. Controlul societăţilor comerciale 27 1.5. Definiţia întreprinderilor mici şi mijlocii 29 1.6. Aspecte legislative privind I.M.M.-urile din România 30 1.6.1. I.M.M.-urile din românia în programul naţional pentru aderarea româniei la U.E. 33 1.6.2. Programe europene pentru favorizarea dezvoltării IMM-urilor 41 1.7. Analiza persoanelor potenţial interesate/afectate/implicâte. Stakeholder 43 1.8. Documente necesare funcţionării legale 44 2. PROIECTAREA POLITICII ORGANIZATORICE ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 47 2.1. Structura organizatorică a întreprinderii 47 2.2. Definirea structurii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale acesteia 47 2.3. Legături structurale în întreprinderi 49 2.4. Delegarea de autoritate şi responsabilitatea 50 2.5. Tipuri de structuri organizatorice 52 2.6. Proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice 56 2.7. Etapele proiectării structurii organizatorice 57 2.8. Strategia de personal 63 2.9. Regulamentul de ordine internă al firmei 64 2.10. Fişa postului 65 2.11. Portretul robot al angajatului 66 2.12. Surse de recrutare a personalului 67 2.13. Conceperea anunţurilor pentru recrutarea personalului 67 2.14. Analiza cv-urilor şi a recomandărilor 68 2.15. Intervievarea candidaţilor 69 2.16. Concluziile interviului pentru angajare 71 3. ANALIZA INTERNĂ ŞI EXTERNĂ A FIRMEI 74 3.1. Analiza punctelor forte şi slabe ale firmelor 74


-------------------------------------------------------------------------------------------

4

3.2. Planul de marketing 85 3.3. Analiza pieţei 86

3.3.1. Definirea portretului clienţilor-ţintă 87 3.3.2. Analiza concurenţei 88 3.3.3. Diferenţierea faţă de concurenţă 89 3.3.4. Stabilirea obiectivelor de marketing 90

3.4. Elaborarea strategiei de marketing 91 3.5. Distribuţia produsului/serviciului 91 3.6. Programul de promovare 92 3.7. Publicitatea 93 4. PLANIFICAREA PROIECTULUI 99 4.1. Planificarea eficientă 103 4.2. Organizarea timpului 105 4.3. Analiza timpului 106 4.4. Buget, definiţie, strategie 124 4.5. Elaborare buget 125 4.6. Diagrama Gantt si Pert, definiţie, concept, realizare 127 5. PLAN DE AFACERI 136 5.1. Obiectivele proiectului economic 136 5.2. Analiza externă şi internă 136 5.3. Planul de afaceri 142

5.3.1. Descrierea afacerii 142 5.3.2. Planul de marketing 144 5.3.3. Planul managerial 146 5.3.4. Planul de management financiar 146 6.STUDII DE CAZ 152 6.1. Continutul planului de afaceri pentru finanţare SAPARD 152 6.2. Întomirea unui plan de afaceri 174 6.3. Studiu de fezabilitate al proiectului de investitii 190 6.4. Proiectarea unei secţii de piese auto 194 ANEXE 223 BIBLIOGRAFIE 233


-------------------------------------------------------------------------------------------

5

CAPITOLUL I.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Abordări privind conceptul de management şi proiect

Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor, a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

În cadrul managementului anglo-american, viziunea asupra managementului este una pragmatică. Acest pragmatism este bine reflectat de David A. Statt care defineşte managementul ca fiind “capacitatea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate maxime.” (David A. Statt, 1991). O definiţie asemănătoare prezintă nord americanii Reece şi O`Grady care definesc managementul ca “procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”. Longenecker şi Pringle desemnează managementul ca fiind “procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1995, p. 17).

Alte definiţii ale managementului: M.H.Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri consideră că “Managementul

este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale”.

A.M. Hitt, R.D.Middlemist şi R.L. Mathis susţin că “Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite” (Helfer J.P., ş.a., 1996).

Sunt cunoscute şi alte abordări care tratează managementul ca ştiinţă, astfel în dicţionarul Larousse managementul este definit ca “ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. Dicţionarul de management al Oxford University Press (A Concise Dictionary of Business, 1990) împarte


-------------------------------------------------------------------------------------------

6

managementul în două componente distincte, şi anume într-o parte ştiinţifică şi una practică, partea ştiinţifică fiind predată în instituţiile de învăţământ superior, iar partea practică constă în abilităţile de a prevedea tendinţele de consum sau a nevoilor, abilitatea de recunoaştere şi folosire optimă a oportunităţilor.

Profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa consideră că ştiinţa managementului se ocupă de “legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale”.

După profesorii români O. Nicolescu şi I. Verboncu (1995), managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ci au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o constituie studiul relaţiilor şi proceselor de management.

Prin procesul de management se urmăreşte deci: conceperea unei strategii competitive şi o judicioasă stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor şi elaborarea unor structuri dinamice; un control consecvent şi eficient.

Managementul, nefiind o colecţie de reţete, de şabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă, o artă şi o ştiinţă.

Managementul ca artă presupune: - bazarea pe calităţi personale (intuiţie, bun simţ, imaginaţie,

capacitate de reacţie, talent); - observarea evenimentelor şi acumularea experienţei; - folosirea în mod exclusiv a experienţei; - dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi erorilor”; - orientarea prioritară pe termen scurt; - informaţie limitată şi unilaterală; - capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări.


-------------------------------------------------------------------------------------------

7

Managementul ca ştiinţă, este una relativ nouă, având la bază experienţa cumulată de-a lungul timpului, aceasta fiind sintetizată în legităţi şi principii de către un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, şi presupune (C. Haiduc, 2002):

- bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace ştiinţifice;

- analizarea proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor; - corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi

impactului factorilor interni şi externi; - analizarea complexă a acţiunii diverşilor factori de influenţă; - orientarea prioritară pe termen lung; - informaţie completă şi complexă; - orientare spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate. În ce priveşte al doilea element din contextul nostru, respectiv

proiect, există o serie de accepţiuni care sunt prezentate mai jos. Conform Dex-ului 1998, prin proiect se înţelege un plan sau intenţie

de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. O altă interpretare dată este prima formă a unui plan (economic, social, etc), care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare. În aceeaşi interpretare putem afirma că un proiect reprezintă un plan prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau schemă a unui sistem tehnic sau a unei construcţii care conţine calculele, desenele şi explicaţiile necesare (NODEX).

Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect individual poate face parte dintr-o structură de proiect mai amplă. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare, necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic (C-tin Opran, S. Stan, S. Nastasa, B. Abaza, 2002). 1.2. Tipologia societăţilor comerciale

Legea nr. 31/1990 poate fi considerată ca unul din cele mai importante acte juridice elaborate de Parlamentul româniei, în procesul creării unui cadru legislativ al reformei economice româneşti.


-------------------------------------------------------------------------------------------

8

Societăţile comerciale din România, indiferent de proprietate, au statut de persoane juridice. Ele dobândesc drepturi juridice delimitate de cele ale asociaţilor şi ale conducerii societăţii. Societăţile comerciale au nume, sediu şi unităţi proprii, iar cele constituite în România sunt persoane juridice româneşti şi se supun prevederilor legislaţiei româneşti.

Legea nr. 31/90 defineşte cinci forme juridice ale societăţilor comerciale:

Societăţi în nume colectiv (S.N.C.); Societăţi în comandită simplă (S.C.S.); Societăţi în comandită pe acţiuni (S.C.A.); Societăţi pe acţiuni (S.A.); Societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.);

Fac excepţie: Societăţile din domeniul bancar, care nu se pot constitui sub forma

de societăţi cu răspundere limitată (conform Legii nr. 33/1991) Societăţile din domeniul asigurărilor, unde legea prevede că o

societate cu participare străină se face numai prin asocierea cu persoane fizice şi/sau persoane juridice române, sub forma juridică de societate pe acţiuni sau cu răspundere limitată.

Organizarea şi funcţionarea unei societăţi sunt determinate prin contractul de societate şi/sau statut, care pot fi regrupate acum într-un singur document – act constitutiv al societăţii.

Societăţile trebuie să se înregistreze la Oficiul Registrului Comerţului (O.R.C.) al Camerei de Comerţ şi Industrie teritoriale. Ele dobândesc statut de persoană juridică din ziua înregistrării, O.R.C. are sarcina să colecteze informaţii statistice asupra activităţii comerciale în teritoriu şi pe ansamblu. Totodată, el asigură, ca două societăţi să nu poarte acelaşi nume.

De asemenea societăţile trebuie să se înregistreze la Direcţia Generală a Finanţelor Publice şi Controlului Financiar de Stat, pentru obţinerea codului fiscal şi luarea în evidenţă.

Societăţile comerciale în România au la bază Legea nr. 31/1990; Legea nr. 26/1990; O.G. nr.32/iunie 1997. Societăţile în nume colectiv (S.N.C.)

O societate în nume colectiv se defineşte, de obicei, ca o relaţie între persoane, care au o activitate comună de afaceri, în scopul realizării de profituri. O societate în nume colectiv are mei mulţi asociaţi. Raportul asociaţilor se reglementează printr-un contract de societate, încheiat în scris, în formă autentică şi semnat de toţi asociaţii. Într-o societate în nume


-------------------------------------------------------------------------------------------

9

colectiv există răspunderea patrimonială a asociaţilor, fiecare răspunzând personal faţă de toate datoriile şi obligaţiile societăţii.

Capitalul societăţii se constituie din contribuţiile asociaţilor, sub formă de numerar, terenuri, obiecte pentru dotări sau altele.

O societate în nume colectiv are un nume propriu. Denumirea trebuie să cuprindă numele unui asociat, cât şi indicarea formei societăţii (în acest caz, societate în nume colectiv – S.N.C.). dacă se foloseşte numele unei persoane care nu are calitatea de asociat, acea persoană devine răspunzătoare, în acelaşi mod cu asociaţii, faţă de datoriile şi obligaţiile societăţii. Societăţile în comandită simplă (S.C.S.)

O societate în comandită simplă se constituie din unul sau mai mulţi comanditaţi, care asigură conducerea societăţii (şi răspund solidar, nelimitat, cu averea lor), cât şi unul sau mai mulţi comanditari (investitori), care contribuie cu capitalul lor (în formă de numerar sau în natură), dar care nu participă activ la conducerea societăţii. Asociaţii comanditari răspund individual faţă de toate datoriile şi obligaţiile societăţii, exclusiv la nivelul aportului lor. Din punctul de vedere al unui asociat comanditar, participarea la o societate în comandită simplă poate fi asemănată cu participarea la o societate pe acţiuni. Deşi asociaţii comanditari nu participă la conducerea societăţii, pot să exercite funcţii de verificare şi control, cât şi de consultanţă a conducerii societăţii. Totodată, un asociat comanditar poate fi furnizor sau angajat al societăţilor în comandită simplă sau a unui comanditat.

Un asociat comanditar poate fi făcut răspunzător, ca şi comanditatul, în cazul în care nu se respectă strict prevederile legale privind societăţile în comandită simplă.

Asociaţii comanditari participă la repartiţia profiturilor, sau a altor venituri, în raport cu contribuţia lor la capitalul social. Nu pot avea loc vărsări de profituri, dacă, urmare acestora, se diminuează capitalul societăţii, nemaiputând astfel să se acopere obligaţiile societăţii faţă de terţi.

Societăţile de capital Societăţile de capital se caracterizează prin independenţa lor ca

persoană juridică faţă de asociaţi. În privinţa datoriilor şi a obligaţiilor unei societăţi de capital există răspunderea exclusivă a societăţii, nu şi a asociaţilor.

În România există trei tipuri de societăţi de capital: Societăţi pe acţiuni; Societăţi în comandită pe acţiuni; Societăţi cu răspundere limitată.


-------------------------------------------------------------------------------------------

10

a) Societăţi pe acţiuni (S.A.)

Societăţile pe acţiuni sunt societăţi al căror capital este de cel puţin 25 milioane lei, iar numărul acţionarilor este mai mare de 5. Acţiunile emise de societate pot fi nominative şi la purtător. O societate pe acţiuni poate fi constituită prin subscriere, din iniţiativa proprie a acţionarilor, sau prin subscripţie publică.

Subscrierile de acţiuni se vor face pe unul sau mai multe exemplare ale prospectului de emisiune al fondatorilor, vizate de judecătorul delegat. Subcrierea va cuprinde: numele de familie şi prenumele sau denumirea, domiciliul ori sediul subscriitorului, numărul în litere al acţiunilor subcrise, data subscrierii şi declaraţia expresă că subscriitorul cunoaşte şi acceptă prospectul de emisiune.

Participările la beneficiile societăţii, rezervate de fondatori în folosul lor, deşi acceptate de subscriitori, nu au efect decât dacă vor fi aprobate de adunarea constitutivă.

Cel mai târziu în termen de 15 zile de la dată închiderii subscrierii, fondatorii vor convoca adunarea constitutivă, printr-o înştiinţare în Monitorul Oficial, cu 15 zile înainte de data fixată pentru adunare. Înştiinţarea va cuprinde locul şi data adunării, care nu poate depăşi două luni de la data închiderii subscrierii, şi precizarea problemelor care vor face obiectul discuţiilor.

Societatea se poate constitui dacă întregul capital a fost subscris şi fiecare acceptant a vărsat, în numerar, la CEC sau la o societate bancară, jumătate din valoarea acţiunilor subcrise. Acţiunile care reprezintă aporturi în natură vor trebui acoperite integral.

Dacă subscrierile depăşesc capitalul social prevăzut în prospectul de emisiune sau sunt mai mici decât acesta, fondatorii sunt obligaţi să supună aprobării adunării constitutive mărirea sau, după caz, micşorarea capitalului social, la nivelul subscripţiei.

Dacă există aporturi în natură, avantaje rezervate fondatorilor, operaţiuni încheiate de fondatori în în contul societăţii ce se constituie şi pe care acesta urmează să le preia asupra sa, adunarea constitutivă numeşte unul sau mai mulţi experţi care îşi vor da avizul asupra evaluărilor. În cazul în care majoritatea cerută nu poate fi întrunită, desemnarea experţilor se face de către judecătorul delegat, la cererea oricărui acceptant. Adunarea constitutivă verifică existenţa vărsămintelor, examinează şi validează raportul de evaluare al experţilor şi aprobă participările fondatorilor la beneficii şi operaţiunile încheiate în contul societăţii; de asemenea, discută şi aprobă actul constitutiv al societăţii, membrii prezenţi


-------------------------------------------------------------------------------------------

11

reprezentând, în acest scop, şi pe cei absenţi, şi desemnează pe aceia care se vor prezenta pentru autentificarea actului şi îndeplinirea formalităţilor cerute pentru constituirea societăţii, numind, totodată, şi pe administratorii şi cenzorii acesteia.

Vărsămintele efectuate pentru constituirea societăţii prin subscripţie publică vor fi predate persoanelor însărcinate cu încasarea lor, prin actul constitutiv, iar în lipsa unei asemenea dispoziţii, persoanele desemnate prin decizia consiliului de administraţie, după prezentarea certificâtului eliberat de ORC, din care rezultă înmatricularea societăţii. Dacă constituirea societăţii nu a avut loc, restituirea vărsămintelor se face direct acceptanţilor.

Fondatorii şi primii administratori sunt solidar răspunzători, din momentul constituirii societăţii, făţă de societate şi de terţi pentru subscrierea integrală a capitalului social şi efectuarea vărsămintelor stabilite de lege sau de actul constitutiv, existenţa aporturilor în natură, verificarea publicaţiilor făcute în vederea constituirii societăţii.

Adunarea constitutivă va hotărî asupra cotei de participare la beneficiul net ce revine fondatorilor uneori societăţi constituite prin subscripţie publică. Cota prevăzută nu poate depăşi 6% din beneficiul net şi nu poate fi acordată o perioadă mai mare de cinci ani de la data constituirii societăţii.

În cazul măririi capitalului social, drepturile fondatorilor vor putea fi exercitate numai asupra beneficiului corespunzător capitalului social iniţial. De aceste dispoziţii nu pot beneficia decât persoanele fizice cărora li se recunosc calitatea de fondator prin actul constitutiv.

În caz de dizolvare anticipată a societăţii, fondatorii au dreptul să ceară daune de la societate, dacă dizolvarea s-a făcut în dauna drepturilor lor. Dreptul la acţiunea în daune se prescrie prin trecerea a 6 luni de la data adunării generale a acţionarilor care a hotărât dizolvarea anticipată.

Constituirea unei societăţi pe acţiuni prin ofertă publică de valori mobiliare, definită ca atare prin Legea privind valorile mobiliare şi bursele de valori este supusă dispoziţiilor acelei legi, care se completează, cu dispoziţiile privind înmatricularea la O.R.C.

Societăţile pe acţiuni sunt obligate să numească cel puţin trei cenzori şi tot atâţia supleanţi. Cenzorii şi supleanţii trebuie să fie, în majoritate, cetăţeni români având calificările, în condiţiile legii, de contabil autorizat sau expert contabil. La societăţile pe acţiuni în care statul deţine cel puţin 20% din capitalul social, unul din cenzori se numeşte de Ministerul de Finanţe.

Cel puţin anual (şi la cel mult trei luni după încheierea anului financiar contabil), trebuie să aibă loc o Adunare Generală ordinară a


-------------------------------------------------------------------------------------------

12

Acţionarilor (A.G.A.). Adunări extraordinare pot fi convocâte de Consiliul de Administraţie (C.A.), pentru cazuri speciale precum mărirea de capital, schimbarea obiectului societăţii, fuziunea cu alte societăţi, mutarea sediului, etc.

În măsura în care prin contractul de societate sau statut nu se stabileşte altfel, acţionarii îşi exprimă votul în raport cu aportul lor de capital. Acţionarii pot fi reprezentaţi şi prin alte persoane.

Conducerea societăţii se realizează prin C.A.(chiar dacă acesta poate fi format dintr-un mic administrator). Cel puţin jumătate din membrii Consiliului de Administraţie trebuie să aibă cetăţenia română.

Societăţile pe acţiuni pot să iniţieze mărirea de capital, prin emiterea de obligaţiuni. Societatea poate emite obligaţiuni la purtător sau nominative. Prin aceasta nu poate fi depăşit mai mult de 75% din capitalul vărsat şi existent, conform celui din urmă bilanţ aprobat. b) Societăţile în comandită pe acţiuni

Societăţile în comandită pe acţiuni se caracterizează ca forme particulare ale societăţilor în comandită simplă. Ele întrunesc atât caracteristicile unei societăţi pe acţiuni, cât şi pe cele ale unei societăţi în nume colectiv. Asemănător societăţilor pe acţiuni, capitalul asociaţiaţilor comanditari este fragmentat în acţiuni. Asemănător societăţilor în nume colectiv, comanditaţii răspund nelimitat faţă de datoriile şi obligaţiile societăţii, în timp ce răspunderea asociaţilor comanditari, care nu participă activ la conducerea societăţii, se limitează exclusiv la nivelul aportului lor la capitalul social al societăţii. c) Societăţile cu răspundere limitată

S.R.L. sunt societăţi care îţi repartizează părţile sociale unui număr limitat de asociaţi, între 1 şi 50. Capitalul social (ce trebuie să depăşească suma de 2.000.000 lei) se divide în părţi egale, de minim 100.000 lei. În caz de aporturi în natură, acestea vor reprezenta cel mult 60% din capitalul social. Evaluarea capitalului investit de cetăţenii străini se face la nivelul cursului de schimb valutar de zi.

Răspunderea asociaţilor unei S.R.L. este limitată la aportul lor în societate. Conducerea se alege de către asociaţi. S.R.L. pot numi unul sau mai mulţi cenzori. Dacă au peste 15 asociaţi, sunt obligate legal să numească cenzori.

Transformarea unei S.R.L. în S.A. În cazul în care asociaţii unui S.R.L. decid transformarea ei în S.A.,

nu este necesară lichidarea S.R.L. Adunarea generală a asociaţilor hotărăşte,


-------------------------------------------------------------------------------------------

13

în mod unanim, transformarea societăţii. Procesul verbal care consemnează această decizie va trebui să cuprindă şi stabilirea situaţiei patrimoniale în momentul transformării, pe temeiul unui bilanţ întocmit în acest scop. În situaţia în care patrimoniul societăţii cuprinde, în afara capitalului social, şi disponibilităţi, asociaţii trebuie să opteze asupra destinaţiei lor. Se redactează şi se autentifică contractul de societate şi statutul specifice S.A. În cazul cooptării ca acţionar a unui investitor străin, se va obţine acordul A.R.D. Apoi, este necesară autorizarea instanţei judecătoreşti competente. Sentinţa va fi publicâtă în Monitorul Oficial iar transformarea va fi înregistrată la O.R.C. (se completează cererea de înscriere de menţiuni). 1.3. Etapele constituirii unei societăţi comerciale

Pentru constituirea societăţilor comerciale este necesara intocmirea şi procurarea unor acte, obtinerea unor avize, etc. dupa cum urmeaza: A. Verificarea la Registrul Comerţului, a acceptabilitatii numelui şi emblemei alese şi redactarea actului constitutiv al societăţii; B. Obtinerea unor autorizatii prealabile; C. Autentificarea actului de constituite a societăţilor comerciale; D. Solicitarea inmatricularii societăţii în Registrul Comerţului; E. Controlul de legalitate realizat de câtre judecâtorul delegat; F. Încheierea de înmatriculare; G. Publicitatea societăţii şi inscrierea la organele fiscale; H. Deschiderea contului de virament; I. Întocmirea ştampilelor, parafelor şi sigiliilor; J. Înfinţarea filialelor şi sucursalelor. A. VERIFICAREA LA REGISTRUL COMERŢULUI, A ACCEPTABILITATII NUMELUI ŞI EMBLEMEI ALESE ŞI REDACTAREA ACTULUI CONSTITUTIV AL SOCIETĂŢII

Inainte de redactarea actului constitutiv este necesara deplasarea la Registrul Comerţului pentru a se verifica daca se accepta numele şi emblema alese, datorita faptului ca s-ar putea ca acestea sa fie deja inregistrate de la alte societăţii şi pentru a nu se crea confuzii între doua societati cu aceleasi nume şi emblema, se impune aceasta verificare.

In situaţia în care numele şi emblema sunt deja inregistrate, va trebui ales un alt nume şi o alta emblema, putandu-se face chiar o rezervare de nume şi o preinregistrare de marca de comert (a se vedea Legea nr. 26/1990).


-------------------------------------------------------------------------------------------

14

Dupa stabilirea numelui şi emblemei se va trece la redactarea actului constitutiv al societăţii.

Societatea în nume colectiv sau în comandita simpla se constituie prin contract de societate, iar societatea pe actiuni, în comandita pe actiuni sau cu raspundere limitata se constituie prin contract de societate şi statut. In cazul în care societatea cu raspundere limitata se constituie prin actul de vointa al unei singure persoane, se va incheia numai statutul societăţii. Pentru societăţilor în nume colectiv, în comandita simpla şi societăţilor cu raspundere limitata, dispozitiile O.U.G. nr. 32/1997 sunt apropiate celor cuprinse în art. 3 din Legea nr. 31/1990, existand o subliniere mai pregnanta a clauzelor cu privire la situaţia sucursalelor, agentiilor, reprezentantelor sau a oricaror alte unitatii fara personalitate juridica.

Potrivit art. 7 din O.U.G. nr. 32/1997, actul constitutiv al societăţii în nume colectiv, în comandita simpla sau cu raspundere limitata va cuprinde:

1) numele de familie, prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia asociaţilor, în cazul în care sunt persoane fizice iar în cazul în care asociatii sunt persoane juridice, în actul constitutiv se vor trece elementele de identificare ale persoanei, respectiv denumirea, sediul şi nationalitatea persoanei juridice. în cazul societăţilor în comandita simpla se vor face referiri distincte cu privire la elementele de identificare, separat pentru asociatii comanditari şi asociatii comanditati;

2) forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societăţii; 3) obiectul de activitate al societăţii. în actul constitutiv se va preciza

clar domeniul şi obiectul de activitate principal. 4) capitalul social subscris şi cel varsat, cu mentionarea aportului

fiecarui asociat, în numerar sau în natura, valoarea aportului în natura şi modul evaluarii, precum şi data la care se va varsa integral capitalul social subscris. In cazul în care societatea este cu raspundere limitata, în cuprinsul actului constitutiv se vor arata numărul şi valoarea nominala a partilor sociale, precum şi numărul partilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau;

5) asociatii care reprezinta şi administreaza societatea, sau administratorii neasociati, persoane fizice sau juridice, puterile ce li s-au conferit şi daca ei urmeaza sa le exercite impreuna s-au separat.

6) partea fiecarui asociat la beneficii şi pierderi; 7) sucursalele, agentiile, reprezentantele sau alte asemenea unitatii fara

personalitate juridica, (denumite în O.U.G. nr. 32/1997 sedii secundare) atunci când acestea se infiinteaza odată cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, daca se are în vedere o alta infiintare;


-------------------------------------------------------------------------------------------

15

8) durata pentru care se constituie societatea; 9) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii;

Potrivit art. 8 din actul aratât mai sus, continutul actului constitutiv în cazul societăţilor pe actiuni sau în comandita pe actiuni cuprinde urmatoarele mentiuni:

a) numele de familie şi prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia celor ce se asociaza, în cazul în care acestia sunt persoane fizice iar în cazul în care cei ce constituie societatea de capital sunt persoane juridice, se vor stabili denumirea, sediul şi nationalitatea acestora. în cazul societăţilor în comandita pe actiuni, se vor identifica separat asociatii comanditari şi asociatii comanditati;

b) forma de societate, denumirea şi sediul acesteia si, atunci când este cazul, emblema societăţii;

c) obiectul de activitate al societăţii şi în acest caz urmandu-se a se preciza domeniul şi activitatea principala;

d) capitalul social subscris şi cel vărsat; e) valoarea bunurilor ce constituie aport în natură la societate, modul de

evaluare a acestora şi numărul de actiuni acordate pentru acestea; f) numărul şi valoarea nominala a actiunilor, cu specificarea daca sunt

nominative sau la purtator. În cazul în care acţiunile sunt de mai multe categorii, se vor stabili în mod distinct, pentru fiecare categorie în parte, numărul, valoarea nominală şi drepturile conferite;

g) cu privire la administratori, în actul constitutiv urmează a se stabili dacă administratorii sunt persoane fizice sau juridice.

În cazul în care administratorii sunt persoane fizice, se vor stabili numele şi prenumele acestora, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia.

Daca administratorii sunt persoane juridice, în actul constitutiv se va trece denumirea, sediul şi naţionalitatea acestora.

In actul constitutiv, se va stabili clauzele speciale cu privire la garantia pe care administratorii au obligatia sa o depuna, puterile ce le sunt conferite şi modul în care acestia urmeaza sa-si exercite prerogativele (impreuna sau separat);

h) numele şi prenumele, locul şi data nasterii, domiciliul şi cetatenia cenzorilor care sunt persoane fizice iar daca sunt persoane juridice se va stabili denumirea, sediul şi nationalitatea;

clauzele privind conducerea, administrarea, controlul gestiuni şi functionarea societăţii;

i) durata societăţii; j) modul de distribuire a beneficiilor şi de suportare a pierderilor;


-------------------------------------------------------------------------------------------

16

k) identificarea sucursalelor, agentiilor, reprezentantelor sau a altor sedii secundare, atunci când acestea se infiinteaza la momentul constituirii societăţii sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara;

l) avantajele specifice rezervate membrilor fondatori care sunt persoane fizice.

m) determinarea actiunilor care apartin actionarilor comanditari, în cazul societăţilor pe comandita pe actiuni;

n) "operatiunile încheiate de asociati în contul societăţii ce se constituie şi pe care acesta urmeaza sa le preia, precum şi sumele ce trebuie platite pentru acele operatiuni";

o) modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii. B. OBTINEREA UNOR AUTORIZATII PREALABILE

In anumite situatii, dupa redactarea actului constitutiv, acesta se va prezenta organelor prevazute de lege în vederea obtinerii autorizatii prealabile. Este vorba de:

Constituirea societăţilor de investitii ce au ca obiect exclusiv de activitate mobilizarea resurselor financiare disponibile de la persoanele fizice şi juridice şi plasarea lor în valori mobiliare. Intocmirea şi autorizarea prealabila a actului constitutiv se obtine de câtre Agentia Valorilor Mobiliare, în conformitate cu O.G. nr. 24/1993.

Constituirea societăţilor de administrare a investitiilor avand ca obiect exclusiv de activitate administrarea fondurilor deschise de investitii. Intocmirea şi autorizarea prealabila se obtine tot de câtre Agentia Valorilor Mobiliare şi în temeiul aceluiasi act normativ.

Constituirea societăţilor de depozitare, pentru care autorizarea prealabila se obtine tot de câtre Agentia Valorilor Mobiliare temei legal fiind tot O.G. nr. 24/1993. C. AUTENTIFICAREA ACTULUI DE CONSTITUITE A SOCIETĂŢILOR COMERCIALE

Actul de constituire, redactate în 6 exemplare se va prezenta Notarului public în vederea autentificarii.

Asociatii sunt obligatii sa semneze în fata notarului, dupa ce s-au legitimat cu buletinul de identitate.

In cazul celor trei societati enuntate mai sus, supuse unei autorizatii prealabile, se va prezenta notarului şi autorizatia respectiva, în lipsa careia notarul va trebui sa refuze autentificarea.

Indiferent de forma societăţii comerciale, la momentul autentificarii actului constitutiv în fata notarului public, conform art. 16 din Legea nr.


-------------------------------------------------------------------------------------------

17

31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr. 32/1997, se va prezenta o dovada eliberata de Oficiul Registrului comerţului, din care sa rezulte ca nu a mai fost înregistrată o alta societate cu aceeasi firma sau emblema (dovada de anterioritate a firmei şi a emblemei). D. SOLICITAREA INMATRICULARII SOCIETĂŢII în REGISTRUL COMERŢULUI

In termen de 15 zile de la autentificarea actului constitutiv, persoanele imputernicite (membri fondatori, administratorii societăţii sau alte persoane imputernicite expres de societate) vor solicita înmatricularea societăţii la Registrul Comerţului din raza teritoriala a sediului central al societăţii.

Pe langa cererea tip, la Registrul comerţului trebuiesc depuse, conform art. 34 (1) alin. 2 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr. 32/1997 şi urmatoarele acte:

actul constitutiv al societăţii; dovada din care sa rezulte varsamintele la capitalul social, în

conditiile actului constitutiv şi ale limitelor impuse de lege; actele cu privire la drepturile asupra aporturilor în natura;

in cazul în care prîntre bunurile aportate la capitalul social în natura exista şi imobile alaturi de titlul de proprietate se va atasa un certificât constatâtor cu privire la eventualele sarcini care greveaza acele imobile;

actele constatâtoare ale operatiunilor încheiate în contul societăţii şi aprobate ca atare de câtre asociati, prealabile inmatricularii;

orice alte acte şi dovezi prevazute de lege; In ceea ce privesc avizele sau certificâtele, sau orice alte acte de

autorizare ce sunt de competenta unor autoritati publice, în funcţie de obiectul de activitate al societăţii care solicita înmatricularea, acestea urmeaza a fi cerute direct de câtre Oficiul Registrului comerţului, în termen de cinci zile de la inregistrarea cererii de înmatriculare;

Autoritatile publice astfel vizate au obligatia sa emita documentele solicitate, în termen de 15 zile de la primirea solicitarii din partea Oficiului Registrului comerţului. E. CONTROLUL DE LEGALITATE REALIZAT DE CÂTRE JUDECÂTORUL DELEGAT

Controlul legalitatii societăţii ce urmeaza a deveni persoana juridica este exercitat de câtre judecâtorul delegat la Registrul comerţului, delegarea realizandu-se, la inceputul fiecarui an judecâtoresc, de câtre Presedintele


-------------------------------------------------------------------------------------------

18

Tribunalului judetean sau al Municipiului Bucuresti din raza teritoriala a Oficiului Registrului comerţului respectiv.

In realizarea controlului legalitati, judecâtorul delegat are posibilitatea de a dispune orice analize pe care le considera necesare (expertize în contul partilor), precum şi administrarea tuturor dovezilor necesare, care sa probeze legalitatea infiintarii societăţii respective.

Articolul 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta prin O.U.G. nr. 32/1997, stabileste în sarcina judecâtorului delegat, în cazul societăţilor pe actiuni, numirea unuia sau a mai multor experti, atunci când la constituirea societăţii s-au adus aporturi în natura, sunt stabilite anumite avantaje pentru fondatori sau atunci când membri fondatori au realizat o serie de operatiuni în contul societăţii ce urmeaza a se constitui, când adunarea constitutiva nu a cazut de acord cu privire la numirea expertilor.

Expertul sau echipa de experti numita de judecâtorul delegat intocmeste un raport care va cuprinde:

- descrierea şi modul de evaluare al fiecarui bun aportat; - evidentierea valorii acestuia şi daca aceasta valoare corespunde

numărului şi valorii actiunilor acordate în schimb; - orice alte elemente pentru care judecâtorul delegat considera ca se

impune o expertiza; - daca la capitalul social s-au aportat bunuri mobile noi, pentru

stabilirea valorii acestora se va avea în vedere valoarea acestora de cumparare, prevazuta în factura.

Raportul de expertiza se va depune la Oficiul Registrului comerţului unde va putea fi examinat de orice persoana interesata. Persoana interesata poate solicita, pe cheltuiala sa, ca Oficiul Registrului comerţului sa-i elibereze copii dupa acest raport.

Articolul 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta de câtre O.U.G. nr. 32/1997, enunta incompatibilitatile expertilor. în acest sens, nu pot fi numiti experti şi nu pot face un raport de expertiza asupra aportului în natura:

- rudele sau afinii pana la gradul IV inclusiv, precum şi sotii acelor asociati care au adus aport în natura la capitalul social sau care au calitatea de fondatori;

- persoanele care primesc, sub orice forma pentru functiile pe care le indeplinesc, altele decât cea de expert, un salariul sau o remuneratie de la fondatori sau de la acei asociati ce au constituit aporturi în natura. F. ÎNCHEIEREA DE ÎNMATRICULARE


-------------------------------------------------------------------------------------------

19

Dacă judecâtorul delegat constată din actul constitutiv, precum şi din toate celelalte dovezi depuse la dosar, că societatea comercială îndeplineşte toate condiţiile necesare pentru a fi autorizată, dispune printr-o incheiere, înmatricularea societăţii în Registrul comerţului.

Termenul în care judecătorul urmează a se pronunţa este de 5 zile din momentul în care solicitantul a depus toate actele necesare în vederea autorizării. Prin încheiere, judecătorul delegat se poate pronunţa pentru admiterea sau respingerea solicitării de autorizare. Hotărârea judecătorului poate fi atacâtă cu recurs, în termen de 15 zile de la pronunţarea încheierii.

Potrivit art. 34 alin. 3 din Legea nr. 31/1990, modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997, recursul se depune şi se mentionează în Registrul comerţului unde s-a făcut înregistrarea.

În termen de trei zile de la data depunerii recursului, acesta va fi înaintat de câtre Oficiul Registrului comerţului, la tribunalul judeţean sau al Municipiului Bucuresti din raza teritorială a sediului societăţii. Motivarea recursului se poate face cu cel puţin doua zile înaintea termenului de judecâtă (art. 34 alin. 4 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997). Dupa ce încheierea de înmatriculare a devenit irevocabila, în termen de 24 de ore, în baza dispozitiei judecâtorului delegat, societatea comercială va fi înmatriculată.

Din momentul înmatriculării, potrivit art. 34 alin. 4 din Legea nr. 31/1990, modificâta prin O.U.G. nr. 32/1997, societatea dobândeşte personalitate juridică. G. PUBLICITATEA SOCIETĂŢII ŞI ÎNSCRIEREA LA ORGANELE FISCALE

Potrivit art. 34, transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial se realizează ulterior înmatriculării, şi din oficiu, de către Oficiul Registrului comerţului.

Potrivit aceluiasi articol, publicarea incheierii de autentificare si, atunci când se solicita, şi a actului constitutiv, desi se face din oficiu, prin Registrul comerţului, se suporta, pe cheltuiala societăţii.

In cazul societăţilor pe actiuni, al societăţilor în comandita pe actiuni, şi în cazul societăţilor cu raspundere limitata, se va publica în Monitorul Oficial textul integral al incheierii de înmatriculare date de judecâtorul delegat iar daca societatea o solicita, se poate publica în Monitorul Oficial şi actul constitutiv, integral sau în extras.

In cazul societăţilor în comandita simpla sau în nume colectiv, este obligatoriu publicarea numai a unui extras din încheierea de înmatriculare,


-------------------------------------------------------------------------------------------

20

însă nimic nu impiedica societatea sa solicite publicarea integrala a incheierii de înmatriculare sau chiar al actului constitutiv, integral sau în extras.

Conform art. 34 alin. 3 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâtă prin O.U.G. nr. 32/1997, în cazul în care pentru societăţilor de persoane se publica un extras din încheierea de înmatriculare, acest extras trebuie sa fie vizat de câtre judecâtorul delegat şi trebuie sa cuprinda cel puţin urmatoarele mentiuni:

data incheierii; datele de identificare ale asociaţilor; denumirea şi daca exista, emblema societăţii; sediul; forma societăţii; obiectul de activitate (pe scurt); capitalul social; durata societăţii; numărul de înmatriculare; Potrivit art. 34 din Legea nr. 31/1990, astfel cum a fost modificâta

prin O.U.G. nr. 32/1997, actele sau faptele pentru care nu s-a efectuat publicitatea prevazuta de lege, nu pot fi opuse tertilor, în afara de cazul în care societatea face dovada ca acestia le cunosteau.

Actele societăţii dobândesc opozabilitate generala numai dupa a 16-a zi de la momentul publicarii în Monitorul Oficial.

Dacă terţii fac dovada ca au fost în imposibilitate de a lua cunostinta de existenta societăţii, precum şi de actele efectuate de aceasta, potrivit art. 34 alin. 2 din aceeasi lege, operatiunile efectuate de societate inainte de a 16-a zi de la data publicarii în Monitorul Oficial a incheierii judecâtorului delegat nu le sunt opozabile.

Articolul 34 din lege, stabileste în sarcina societăţii obligatia de a verifica identitatea textului depus la Oficiul Registrului comerţului şi textul dat spre publicare în presa sau în Monitorul Oficial.

In masura în care între textul real şi cel publicât exista diferente, societatea va solicita Oficiului Registrului comerţului rectificarea erorii constatâte.

In ceea ce priveste specimenul de semnatura, conform art. 34 din lege, în termen de 15 zile de la data inmatricularii societăţii, reprezentantii societăţii sunt obligati sa depuna la Oficiul Registrului comerţului specimenul lor de semnatura, în masura în care acestia au fost numiti prin


-------------------------------------------------------------------------------------------

21

actul constitutiv al societăţii. Daca reprezentantii sunt alesi în timpul functionarii societăţii, termenul de 15 zile va curge din momentul alegerii.

Inregistrarea societăţii la organele fiscale, se realizeaza din oficiu, prin intermediul Oficiului Registrului comerţului, care va transmite încheierea de înmatriculare a judecâtorului delegat administraţiei financiare în raza careia se afla sediul societăţii, pentru evidenta fiscala. Cheltuielile de inregistrare la administratia financiara se vor suporta de câtre societate. H. DESCHIDEREA CONTULUI DE VIRAMENT

Se va face la banca pentru care optează solicitantul, fiind necesare în acest scop urmatoarele acte:

- cerere tip; - actul constitutiv al societăţii; - copia hotărârii judecâtoresti; - copia certificâtului de înmatriculare; - copia actului eliberat de Directia Finantelor Publice în legatura cu

inregistrarea societăţii. INTOCMIREA STAMPILELOR, PARAFELOR şi SIGILIILOR

Se face la comanda la o unitate specializata iar pentru obtinerea lor

trebuiesc prezentate: hotararea judecâtoreasca; certificâtul de înmatriculare.

J. INFINTAREA FILIALELOR şi SUCURSALELOR

Prin O.U.G. nr. 32/1997 se defineste notiunea legala de filiala şi sucursala, stabilindu-se totodată regimul juridic specific pentru fiecare, completandu-se astfel, lacuna din Legea nr. 31/1990 în cuprinsul careia, desi se facea referire la posibilitatea de infiintare a unor filiale şi sucursale, nu exista o definire a acestora. Filialele sunt considerate a fi chiar societati comerciale cu personalitate juridica, regimul juridic al acestora fiind comun oricarei societate comerciala.

Sucursalele, spre deosebire de filiale, sunt considerate a fi dezmembraminte ale societăţilor comerciale, acestea fiind lipsite de personalitate juridica. Acestea urmeaza a fi inmatriculate, prealabil inceperii activităţii, în Registrul comerţului în care este înregistrată societatea fondatoare, atunci când ele se infiinteaza în cadrul aceluiasi judet cu societatea fondatoare.


-------------------------------------------------------------------------------------------

22

Daca sucursala urmeaza a se infiinta în alt judet, ea va fi înregistrată în Registru comerţului din judetul respectiv.

Sucursala se va inregistra în Registrul comerţului distinct fata de societatea fondatoare chiar daca se infiinteaza în acelasi judet sau localitate cu societatea fondatoare.

In cadrul sediilor secundare, la care face referire art. 34‰, se cuprind pe de o parte, sucursalele si, pe de alta parte, alte sedii secundare, respectiv agentii, reprezentante sau alte subunitati, care, spre deosebire de sucursale, urmeaza a fi mentionate numai în cuprinsul inmatricularii societăţii în Registrul comerţului de la sediul principal.

Ultimul aliniat din art. 34 stabileste faptul ca în situaţia în care se urmareste constituirea unei filiale (entitate cu personalitate juridica), aceasta nu poate avea valoarea de sediu secundar atâta timp cât ea apare ca o unitate distincta. * Pentru mai multe detalii în ceea ce privesc SOCIETĂŢILOR COMERCIALE, a se vedea sinteza de DREPT COMERCIAL, Legea nr. 31/1990 privind Societăţilor Comerciale (republicâta şi Legea nr. 99/1999 care o modifica şi completeaza) şi O.U. nr. 88/1997 privind privatizarea Societăţilor Comerciale ACT CONSTITUTIV al societăţii comerciale

Art.1 Membrii fondatori In vederea efectuării de acte de comert şi pentru constituirea unei

societati cu raspundere limitata se incheie prezentul act constitutiv. Persoanele care prin libera vointa constituie prezenta societate sunt:

Art. 2 Forma, denumire, sediul Societate cu raspundere limitata, avind denumirea ............ şi sediul

în ..............................., avand personalitate juridica din momentul inregistrarii în Registrul Comerţului.

In toate actele, facturile, anunturile şi oricare alte documente emanand de la societate, denumirea acesteia va fi urmata de initialele -S.R.L.-, de numărul de ordine din Registrul Comerţului, sediul şi capitalul social.

Art. 3 Obiectul de activitate al societăţii Obiectul de activitate al societăţii este: Activitate principala:........................................................................... Activităţi secundare:.................


-------------------------------------------------------------------------------------------

23

Art. 4 Capitalul social Capitalul social subscris este de ......................... lei numerar, din

care varsat ................... lei, divizat în ..................., parti sociale egale de ................................. lei fiecare. Fiecare parte sociala da dreptul la un vot. Aportul fiecarui asociat la constituirea capitalului social şi partile sociale care ii revin: .....................................parti sociale........................... .....................................parti sociale...........................

Partile sociale pot fi transmise între asociati. Transmiterea partilor sociale între asociati sau câtre persoane din afara societăţii este permisa numai prin hotararea Adunarii Generale a asociaţilor.

Partile sociale dobandite prin succesiune se pot transmite sau plati conform ultimului bilant aprobat.

Reducerea sau majorarea capitalului social se face pe baza hotărârii Adunarii Generale a asociaţilor cu respectarea prevederilor legale în acest sens.

Hotararile asociaţilor se iau în Adunarea Generala, în conformitate cu prevederile Legii 31/1990 republicâta.

Atributiile Adunarii Generale a asociaţilor: a) aproba bilantul contabil şi situaţia conturilor de profit şi pierderi

ce va fi depus la Administratia Financiara în termen de 15 zile. Un exemplar al bi- lantului contabil şi al contului de profit şi pierderi vizat de Administratia Financiara va fi depus la Registrul Comerţului;

b) aproba programul de activitate al societăţii precum şi bugetul de venituri şi cheltuieli;

c) hotărăşte defalcarea profitului şi repartizarea lui asociaţilor dupa constituirea fondului de rezerva şi plata impozitelor stabilite de lege;

d) hotărăşte modificarea capitalului social, a numărului de parti sociale şi a valorii acestora;

e) aproba actul constitutiv şi modificarea acestuia; f) desemneaza sau revoca administratorii sau cenzorii societăţii; g) aprobă contractarea de imprumuturi bancare; h) aprobă cesiunea partilor sociale; i) hotarăţte constituirea fondului de rezerva şi utilizarea acestuia

precum şi fondurile destinate dezvoltarii; j) aproba modificarea formei juridice precum şi dizolvarea, fuziunea

şi divizarea societăţii; k) decide urmarirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele

pricinuite societăţii.


-------------------------------------------------------------------------------------------

24

Art.5 Administratori Societatea este administrata de unul sau mai multi administratori,

asociati sau neasociati, numiti prin actul constitutiv sau de Adunarea Generala.

Administratorii raspund personal şi solidar penntru orice dauna pricinuita societăţii.

Mandatul dat administratorilor poate fi revocât sau prelungit, prin hotararea Adunarii Generale a asociaţilor.

Administratorii societăţii sunt : ............născuţi în data de .................., în localitatea .............., domiciliat în ...........................,de cetatenie......................................................................... 2. ................, nascut la data de ..............., în localitatea ..................., domiciliat în ............................... de cetatenie...............

Atributiile administratorilor sunt: duc la îndeplinire hotararile Adunarii Generale a asociaţilor; semneaza actele, scrisorile sau publicâtiile emise de societate;

tin registrul asociaţilor; reprezinta, singuri sau impreuna cu alti asociati,societatea în relatiile

cu partenerii; convoacă Adunarea Generala a asociaţilor cel puţin odată pe an sau

de câte ori este nevoie; raspund în faţa Adunării Generale şi a cenzorilor pentru bunul mers

al activităţii societăţii;

Art. 6 Participarea asociaţilor la beneficii şi pierderi Participarea fiecarui asociat la beneficii şi pierderi este:

1.................. 2..................

Art. 7 Dezmembraminte, sedii secundare Societatea poate infiinta sedii secundare, agentii, reprezentante,

sucursale, filiale, în tara şi în strainatâte, cu respectarea statutului lor organic, cu îndeplinirea formalitatilor legale şi inscrierea acestora în Registrul Comerţului.

Art. 8 Durata societăţii Societatea se constituie pe o durata nelimitata incepand cu data

inscrierii în Registrul Comerţului. Durata inactivităţii societăţii nu poate depasi 3 ani.


-------------------------------------------------------------------------------------------

25

Societatea poate fi continuata cu mostenitori.

Art. 9 Dizolvarea, fuziunea şi divizarea Dizolvarea, lichidarea, fuziunea şi divizarea societăţii se va face în

conformitate cu prevederile legii 31/1990 republicâta.

Art. 10 Dispozitii generale Societatea poate functiona şi cu asociat unic conform prevederilor

art. 13 din Legea 31/1990 republicâta. Partile semnatare ale actualului document sunt de acord ca toate

litigiile, dezacordurile, problemele sau pretentiile generate de încheierea, executarea sau interpretarea prezentului document sa fie definitiv solutionate de câtre Curtea de Arbitraj de pe langa Camera de Comert şi Industrie Galati în conformitate cu Regulamentul acesteia.

Partile declara expres angajamentele lor de a se conforma hotărârii data de completul de arbitraj. Hotararea arbitrala este definitiva şi poate fi investita cu formula executorie la cererea partii interesate la instanta din judetul Galati.

Prezentul act constitutiv se completează cu prevederile Legii 31/1990 republicâtă privitoare la societăţilor cu raspundere limitată şi a codului comercial.

Recunoaşterea prezentului act constitutiv, încheiat în forma autentica, este liber consimtita de asociati şi este atestata prin semnatura.

Redactat, tehnoeditat şi autentificât la Biroul Notarului Public______astazi_____in 6 exemplare din care s-au eliberat 5 exemplare partilor. 1. __________________________ 2. __________________________ 1.4. Controlul societăţilor comerciale

De ce este necesară activitatea de control ? Pentru a vă asigura că planurile au fost implementate Pentru a reduce neînţelegerile în ceea ce priveşte obiectivele fixate şi

modalitatea de a le atinge Pentru a stabili dacă obiectivele au fost atinse, cu respectarea

standardelor de: calitate; cantitate; timp. Pentru întărirea sentimentului de coeziune şi încredere al echipei


-------------------------------------------------------------------------------------------

26

Pentru îmbinarea folosirii eficiente a resurselor manageriale cu satisfacţia în muncă

Pentru a oferi personalului posibilitatea să-şi evalueze şi să-şi îmbunătăţească propria performanţă

Pentru a avertiza asupra efectelor neaşteptate sau ascunse ale schimbărilor din interiorul sau din afara firmei

Ce surse de informaţii are managerul pentru exercitarea controlului ? Documentele şi dosarele de uz intern ale firmei, din domeniile:

aprovizionare, producţie, financiar-contabil, vânzări (vânzările pe grupe de produse), personal (fluctuaţia angajaţilor, absenteism, etc.), marketing-publicitate.

Statistici din domeniile: aprovizionare, producţie, financiar-contabil, marketing-publicitate, vânzări, personal.

Altele (corespondenţa primită şi expediată, rapoarte manageriale,etc.)

Prognoze privind: nivelul producţiei, bugetele de cheltuieli, fluctuaţiile de personal, evoluţia vânzărilor, evoluţia concurenţei, schimbări legislative, progresul tehnologic, cursul valutar, fluctuaţia leului, etc., condiţiile meteorologice, întrebările ocazionale şi directe, observaţia directă.

Care sunt deciziile posibile în urma controlului ? Se continuă fără modificări, dacă rezultatele controlului sunt

satisfăcătoare Se iau măsuri corective pentru îmbunătăţirea realizărilor dacă

rezultatele sunt nesatisfăcătoare Se revizuiesc obiectivele sau standardele, dacă: Obiectivele au devenit nerealiste sau depăşite din cauza unor factori

externi Persoanele însărcinate cu atingerea obiectivelor nu au calificarea sau

abilitarea necesară pentru a reuşi Conducătorul de moment s-a dovedit nepotrivit, iar obiectivul nu

mai poate fi atins în timpul rămas disponibil

Ce efecte poate avea schimbarea standardelor sau a obiectivelor ? Afectarea altor aspecte ale activităţilor conexe, dezamăgirea

persoanelor puternic implicâte, fixarea unui obiectiv la fel de nerealist ca şi precedentul, ignorarea de către angajaţi a altor obiective viitoare CONTROALE PERIODICE DE EFECTUAT ÎN CADRUL FIRMEI


-------------------------------------------------------------------------------------------

27

Controale zilnice: încasările şi cheltuielile, extrasele de cont, recepţia facturilor, plata facturilor cu cec sau dispoziţie de plată, cifra de afaceri, calitatea mărfurilor, materialelor şi a echipamentelor livrate, întrările şi ieşirile de marfă, timpul în care salariaţii dvs. au lucrat efectiv, întâlnirile de a doua zi.

Controale săptămânale: creanţe, situaţii de plată şi datorii, reclamaţii ale clienţilor, primirea avansurilor de la clienţi, kilometrajul maşinilor firmei şi stadiul deplasărilor.

Controale lunare: situaţia financiară, controlul disponibilului în cont şi casă, verificarea stocurilor, calculul salariilor şi primelor angajaţilor, calculul rentabilităţii, plata impozitelor, consumul de energie, funcţionarea şi siguranţa instalaţiilor şi echipamentelor 1.5. Definiţia întreprinderilor mici şi mijlocii

Cadrul legal este asigurat de Legea nr.346/2004 privind stimularea întreprinzatorilor privati pentru infiintarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

Întreprinderea reprezinta orice forma de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.

Pentru ca o întreprindere sa se incadreze în câtegoria întreprinderilor mici şi mijlocii ea trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele trei conditii:

1. Sub 250 de angajati: până la 9 salariaţi - microîntreprinderi; între 10 şi 49 de salariaţi - întreprinderi mici; între 50 şi 249 de salariaţi - întreprinderi mijlocii.

2. Sa fie independente fata de marile societati comerciale, adica sa nu aiba ca acţionar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele două condiţii:

au peste 250 de angajaţi; deţin peste 25% din capitalul social.

3. Sa aiba o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro.

Nu sunt întreprinderi mici şi mijlocii societăţile bancare, societăţile de asigurare şi reasigurare, societăţile de administrare a fondurilor financiare


-------------------------------------------------------------------------------------------

28

de investiţii, societăţile de valori mobiliare şi societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior.

Nu intra sub incindenta acestor prevederi persoanele fizice şi juridice a caror activitate principala o reprezinta cumpararea şi revanzarea de produse sau inchiriere de bunuri mobile sau imobile. 1.6. Aspecte legislative privind I.M.M.-urile din România

Potrivit Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea şi autorizarea functionarii comerciantilor, s-a instituit o procedura unica de inregistrare a întreprinderilor mici şi mijlocii, prin completarea unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Biroul unic din cadrul oficiilor Registrului Comerţului de pe langa tribunale. Pe baza cererii de inregistrare se declanseaza procedurile necesare pentru inregistrarea şi autorizarea functionarii comerciantului.

Certificâtul de inregistrare al comerciantului, care va cuprinde şi codul unic de inregistrare, va fi eliberat în termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii. în anexa la certificâtul de inregistrare vor fi cuprinse, dupa caz, avizele, autorizatiile si/sau acordurile necesare pentru autorizarea functionarii comerciantului.

In conditiile Legii nr. 133/1999, întreprinderile mici şi mijlocii au acces la activele disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor nationale cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome. De asemenea, institutiile publice, societăţilor comerciale şi companiile nationale cu capital majoritar de stat, precum şi regiile autonome au obligatia, potrivit dispozitiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzatorilor privati pentru infiintarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, sa organizeze prima procedura de achizitie publica doar pentru întreprinderile mici şi mijlocii, dupa cum urmeaza:

pentru procurari de bunuri, cu exceptia echipamentelor, şi servicii, cu exceptia reparaţiilor, care nu depasesc 500.000.000 lei;

pentru procurari de echipamente care nu depasesc 1.000.000.000 lei;

pentru reparaţii care nu depasesc 2.000.000.000 lei; pentru constructii care nu depasesc 3.000.000.000 lei.


-------------------------------------------------------------------------------------------

29

Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiaza de servicii de informare, asistenta, consultanta, cercetare şi inovare tehnologica în domeniile financiar bancar, management şi marketing.

In conditiile art. 152 din Codul fiscal, întreprinderile mici şi mijlocii a caror cifra de afaceri anuala, declarata sau realizata, este inferioara plafonului de 2 miliarde lei, denumit în continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata taxei pe valoarea adaugata.

Conform prevederilor art 157 alin 3 şi 4 din Codul Fiscal, persoanele impozabile inregistrate ca platitori de taxa pe valoarea adaugata, care efectueaza importuri de masini industriale, utilaje tehnologice, instalatii, echipamente, aparate de masura şi control, automatizari, destinate realizarii de investitii; importuri de masini agricole şi mijloace de transport destinate realizarii de activităţi productive; importuri de materii prime şi materiale consumabile care nu se produc sau sunt deficitare în tara, stabilite prin norme, şi sunt destinate utilizarii în cadrul activităţii economice a persoanei care realizeaza, trebuie sa solicite eliberarea unui certificât de exonerare de la plata în vama a taxei pe valoarea adaugata, emis de câtre organele fiscale competente.

„Cheltuielile (întreprinderilor mici şi mijlocii) aferente achizitionarii, producerii, construirii, asamblarii, instalarii sau imbunatâtirii mijloacelor fixe amortizabile se recupereaza din punct de vedere fiscal prin deducerea amortizarii”, în conditiile dispozitiilor art. 24 din Codul fiscal.

În România, ca şi în multe alte ţări central şi est europene, trecerea la economia de piaţă a însemnat, în esenţă, evoluţia a două componente:

- a)transferul dreptului de proprietate asupra întreprinderilor de la stat la persoane de drept privat, adică aşa numitul proces de privatizare, indiferent de metoda care s-a aplicât;

- b)apariţia unor întreprinderi particulare noi, ca rezultat al unor iniţiative particulare, independente, care au luat naştere ca urmare a schimbărilor petrecute în unităţile aflate încă în proprietatea statului.

Aceste două căi de evoluţie s-au manifestat mai mult sau mai puţin simultan, dar în ritmuri diferite. Ambele au avut însă mari repercusiuni asupra pieţei muncii. În timp ce privatizarea a dus la reducerea numărului de locuri de muncă, amplificând astfel şomajul, mai ales pe termen lung, noul sector particular a creat cea mai mare parte a noilor locuri de muncă.

Având în vedere faptul că majoritatea noilor întreprinderi sunt mici şi mijlocii (“IMM”), reiese că acest sector a absorbit cea mai mare parte a forţei de muncă disponibilizate, şi a contribuit, în acelaşi timp, şi la formarea unei noi generaţii de patroni şi de angajaţi.


-------------------------------------------------------------------------------------------

30

Pe lângă meritul de a fi contribuit la apariţia unui sector privat din ce în ce mai puternic, unele dintre aceste întreprinderi se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate şi capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o forţă motrice remarcabilă a progresului economic în România.

În timp ce eforturile şi resursele se îndreptau către privatizarea şi restructurarea “dinozaurilor” moşteniţi de la defunctul regim, a avut loc o “revoluţie tăcută” prin strădania a mii de întreprinzători, care şi-au văzut de propria lor tranziţie, luând lucrurile de la zero. Rezultatul acestor iniţiative a fost impresionant şi a făcut ca mulţi factori de decizie şi instituţii cu rol hotărâtor să reconsidere principiile de bază ale concepţiilor lor despre reformele economice, şi anume că, în afara reformelor aplicâte de stat de sus în jos şi axate pe privatizare şi pe transferul de proprietate, ar trebui încurajată şi reforma de jos în sus, axată pe adevăratul spirit întreprinzător, cu încurajarea unui sector de întreprinderi mici şi mijlocii puternic şi dinamic. Progresul înregistrat de România în acest sector până la această dată, atâta cât este el, se datorează, fără îndoială, în mare parte, iniţiativei miilor de mici întreprinzători care şi-au câştigat credibilitatea luptând în prima linie pe frontul tranziţiei către o economie bazată pe piaţa liberă.

IMM au fost, în ultimii ani, coloana vertebrală a economiilor mai tuturor ţărilor importante din Uniunea Europeană (“UE”),

„ Raportul privire de ansamblu asupra sectorului IMM ”ediţia 2003 scoate în evidenţă rezultatele notabile obţinute de IMM din România şi analizează caracteristicile acestora, pentru a vedea dacă ele sunt capabile să joace în continuare un rol determinant în viitorul apropiat.

România a început negocierile în vederea aderării la UE la data de 15 februarie 2000, procesul de închidere a capitolelor de negociere se va finaliza la sfârşitul anului 2004, inclusiv prin semnarea Tratâtului de Aderare. În intervalul 2005 – 2007, va continua consolidarea noului cadru de producţie, bazat pe proprietatea privată, prin aplicarea unei politici corespunzătoare, care să permită înfiinţarea de noi întreprinderi şi să încurajeze întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste noi firme vor fi forţa capabilă să ducă la o mai bună alocare a resurselor, la crearea de locuri de muncă pentru cei ce şi le-au pierdut ca urmare a restructurării.

Pentru susţinerea dezvoltării IMM ANIMMC a promovat în 2004 strategia de dezvoltare a IMM pe termen mediu.

În şedinţa din data de 13 august 2004 s-a aprobat Strategia Guvernamentală de susţinerea dezvoltării IMM pe perioada 2004-2008 promovată ca efect al consultării partenerilor sociali, ministerelor de linie, mediului de afaceri şi asociaţiilor de reprezentare a IMM prin intermediul


-------------------------------------------------------------------------------------------

31

Comitetului Consultativ pentru Dezvoltarea Sectorului IMM constituit în anul 2003.

In anexe prezentăm evoluţia cadrului legislativ elaborat pentru întreprinderile mici şi mijlocii, urmata de o abordare teoretica a ansamblului de aspecte incluse în problematica data. 1.6.1. I.M.M.-urile din românia în programul naţional pentru aderarea

româniei la U.E.

În decembrie 2001, Guvernul României a aprobat documentul „Informaţii suplimentare referitoare la acquis-ul comunitar 2000 pentru Capitolul 16 – Întreprinderile mici şi mijlocii”, prin care România accepta acquis-ul comunitar în vigoare la 31 decembrie 2000, 278 respectiv Decizia nr. 2000/819/CE privind „Programul multianual şi spirit antreprenorial, în special pentru IMM”, angajându-se să examineze în continuare evoluţia legislaţiei comunitare şi să informeze Conferinţa pentru Aderare sau Consiliul de Asociere cu privire la legislaţia şi măsurile de implementare pentru aplicarea noului acquis sau, după caz, cu privire la dificultăţile ce ar putea apărea, în transpunerea acestuia. Documentul prezintă progresele înregistrate de România în domeniul IMM-urilor, de la prezentarea Documentului de poziţie al României la Capitolul 16 – Întreprinderile mici şi mijlocii (CONF – RO 06/00).

România a alocât resursele financiare necesare participării la Programul Multianual (2001-2005) pentru perioada 2002-2005, efectuând proiecţiile bugetare necesare şi a transmis Comisiei Europene scrisoarea de intenţie privind participarea la program.

Pentru realizarea politicilor de susţinere şi dezvoltare a sectorului, au fost urmărite obiectivele prioritare înscrise în Programul Naţional de Aderare la Uniunea Europeană (2001) şi în celelalte documente programatice.

Astfel, pentru realizarea obiectivului „Crearea unui mediu de afaceri stimulativ şi favorabil dezvoltării sectorului IMM” (angajament asumat prin document de poziţie), prin OUG nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii (MO nr. 707/30.12.2000), aprobată prin Legea nr. 415/2001 (MO nr. 406-23.07.2001) au fost repuse în vigoare facilităţile acordate IMM-urilor din sectorul productiv şi de prestări servicii (scutirea de la plata taxelor vamale pentru echipamente, maşini, instalaţii şi know-how necesar desfăşurării activităţilor proprii de producţie şi servicii şi facilitarea accesului la activele deţinute de societăţile


-------------------------------------------------------------------------------------------

32

comerciale cu capital majoritar de stat şi regiile autonome). Ca efect al aplicării Legii 415/2001, referitor la accesul la activele disponibile, se constata că numărul activelor fixe declarate disponibile în anul 2001 a fost de 1686 clădiri, iar cel al utilajelor de 1075.

Faţă de acest disponibil s-au încheiat: 85 contracte de vânzare – cumpărare, 3 contracte de asociere în participaţiune, 123 contracte de închiriere, 1 contract de leasing şi 1 contract de locaţie de gestiune pentru clădiri şi au fost vândute 24 utilaje, pentru alte 12 încheindu-se contracte de închiriere. În privinţa scutirilor de taxe la importul de echipamente şi utilaje, în anul 2001 au beneficiat de această facilitate 5775 agenţi economici (IMM) care au efectuat importuri de utilaje şi tehnologie în valoare totală de 10.963 miliarde lei (361,8 MEURO), pentru care valoarea totală a scutirilor acordate a fost de 4.195 miliarde lei (138,4 MEURO), din care: taxe vamale 1.720 miliarde lei (56,8 MEURO); comision vamal 55 miliarde lei (1,8 MEURO); TVA 2.420 miliarde lei (79,9 MEURO).

De asemenea, în vederea asigurării stabilităţii şi coerenţei cadrului legislativ, au fost aprobate următoarele acte normative:

OUG nr. 76/2001 pentru simplificarea formalităţilor administrative pentru înregistrarea şi funcţionarea comercianţilor (MO nr. 238/31.05.2001); ordoanţa prevede înfiinţarea Biroului Unic, în cadrul camerelor de comerţ şi industrie teritoriale;

HG nr. 599/2001 privind stabilirea modului şi conţinutului cererii de înregistrare a comercianţilor (MO nr. 358/04.07.2001);

HG nr. 600/2001 privind stabilirea onorariilor în suma fixă pentru serviciile prestate de notarii publici privind înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor (MO nr. 358/04.07.2001);

HG nr. 601/2001 privind aprobarea nivelului tarifelor şi taxelor percepute pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor (MO nr. 358/04.07.2001);

HG nr. 616/2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat privind înregistrarea comercianţilor (MO nr. 373/10.07.2001);

HG nr. 625001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcţionării comercianţilor (MO nr. 383/13.07.2001);

OG nr. 24/2001 privind impozitarea microîntreprinderilor (MO nr. 472/17.08.2001);

OG nr. 61/2001 (MO nr. 531/31.08.2001) pentru modificarea şi completarea Legii contabilităţii nr. 82/1991;

OG nr. 14/2002 privind constituirea şi funcţionarea parcurilor ştiinţifice şi tehnologice (MO nr. 82/01.02.2002);


-------------------------------------------------------------------------------------------

33

OG nr. 38/2002 (MO nr. 95/02.02.2002); pentru modificarea şi completarea Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului (MO nr. 608/13.12.1999);

HG nr. 1189/2001 (MO nr. 783/11.12.2001) privind aprobarea Planului de acţiuni pentru înlăturarea barierelor administrativ din mediul de afaceri; planul a fost elaborat de către Grupul de lucru constituit prin HG nr. 803/2001 (MO nr. 516/29.08.2001) pentru elaborarea şi monitorizarea Planului de acţiuni referitor la îmbunătăţirea mediului de afaceri;

HG nr. 209/2002 (MO nr. 196/22.03.2002) pentru modificarea anexei la HG nr. 1189/2001 privind aprobarea Planului de acţiuni pentru înlăturarea barierelor administrative din mediul de afaceri;

HG nr. 1240/2001 (MO nr. 817/13.12.2001) privind aprobarea Programului UNCTAD / EMPRETEC – România pentru sprijinirea dezvoltării IMM. EMPRETEC este un program integrat de pregătire, care oferă întreprinzătorilor instruire şi asistenţă tehnică, precum şi un cadru instituţional pentru dezvoltarea capacităţilor antreprenoriale şi creşterea competitivităţii IMM pe piaţa locală şi internaţională;

OG nr. 14/2002 (MO nr. 82/01.02.2002) privind constituirea şi funcţionarea parcurilor ştiinţifice şi tehnologice;

OG nr. 20/2002 (MO nr. 86/01.02.2002) privind achiziţiile publice prin licitaţii electronice;

Legea nr. 76/2002 (MO nr. 103/06.02.2002) privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă;

Ordinul Ministrului Finanţelor Publice nr. 1880/2001 (MO nr. 651/7.10. 2001) pentru aprobarea normelor metodologice privind organizarea şi conducerea contablităţii la microîntreprinderi, modificât ulterior prin Ordinul nr. 306/2002 (MO nr. 279/25.04.2002) pentru aprobarea Reglementărilor contabile simplificâte armonizate cu directivele europene, care va intra în vigoare în ianuarie 2003;

OUG nr. 37/2002 (MO nr. 223/03.04.2002) pentru modificarea alin. (3) al art. 21 din Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii; în baza acestei ordonanţe, MIMMC va derula direct sau prin intermediul organizaţiilor sau instituţiilor de drept privat programele destinate dezvoltării sectorului IMM. Selectarea organizaţiilor sau instituţiilor de drept privat se va face cu respectarea reglementărilor în vigoare privind achiziţiile publice;

HG nr. 396/2002 (MO nr. 292/30.04.2002) privind unele măsuri referitoare la procedura de elaborare a proiectelor de acte normative cu relevanţă asupra mediului de afaceri. În conformitate cu prevederile acestui


-------------------------------------------------------------------------------------------

34

act normativ, proiectele de acte normative cu relevanţă asupra mediului de afaceri se transmit de către iniţiator, pentru consultare, asociaţiilor de afaceri şi organizaţiilor neguvernamentale, înfiinţate şi organizate în condiţiile legii, pe domenii specifice de activitate. Asociaţiile de afaceri şi organizaţiile neguvernamentale vor comunica iniţiatorului, sub forma unui aviz consultativ, eventuale observaţii şi propuneri, în termen de cel mult 10 zile de la primirea proiectului de act normativ, urmând ca proiectul de act normativ definitivat pe baza observaţiilor şi propunerilor din avizul consultativ, însuşit de conducătorul autorităţii publice iniţiatoare, să fie transmis pentru avizare ministerelor şi celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale;

OG nr. 181/2001 (MO nr. 844/28.12.2001) privind modificarea şi comple-tarea Legii nr. 314/2001 pentru reglementarea situaţiei unor societăţi comerciale;

Legea nr. 345/2002 (MO nr. 371/1.06.2002) privind TVA stabileşte operaţiunile impozabile şi condiţiile de stabilire a acestora, locul operaţiunilor impozabile şi operaţiunile scutite. În acest sens, legea prevede scutirea de TVA, în anul 2002, a activităţilor impozabile desfăşurate de agenţii economici care realizează operaţiuni taxabile de până la 1,5 miliarde lei (0,049 MEURO), inclusiv. Pentru anul 2004, plafonul de impozitare stabilit este de 1,7 miliarde lei (0,056 MEURO), iar pentru 2004, de 2 miliarde lei (0,006 MEURO).

Consultarea mediului de afaceri a vizat evaluarea impactului cadrului legislativ nou asupra sectorului; au fost formulate propuneri de modificare a prevederilor OG nr. 24/2001 privind impunerea microîntreprinderilor, respectiv crearea posibilităţii ca, în primii 3 ani de la înfiinţare, să se opteze între plata impozitului pe profit şi cea a impozitului pe cifra de afaceri; ordonanţa se află în procedură de aprobare, la Parlament. MIMMC a monitorizat efectele OUG nr. 76/2001 şi a continuat procesul de simplificare a procedurilor de înregistrare şi autorizare a comercianţilor formulând amendamente, aprobate recent prin Legea nr. 370/2002 (MO nr. 406/12.06.2002), promulgată de Preşedintele României prin Decretul nr. 519/2002 (MO nr. 406/12.06.2002).

Modificările aduse ordonanţei vizează: introducerea declaraţiei pe propria răspundere pentru autorizarea

sediului social; introducerea declaraţiei pe propria răspundere pentru alte cazuri

decât obiectivele şi domeniile specifice de activitate; introducerea declaraţiei pe propria răspundere pentru cazul

preschimbării certificâtului de înmatriculare şi a certificâtului de înregistrare


-------------------------------------------------------------------------------------------

35

fiscală pentru comercianţii constituiţi anterior intrării în vigoare a OUG nr. 76/2001;

prelungirea termenului de preschimbare a certificâtului de înmatriculare şi a certificâtului de înregistrare fiscală cu certificâtul conţinând codul unic de înregistrare pentru comercianţii constituiţi anterior intrării în vigoare a OUG nr. 76/2001 de la 12 la 18 luni de la intrarea în vigoare a actului normativ – art. 16 alin. (1);

separarea activităţii Biroului unic de cele de asistenţă anterioare depunerii cererii de înregistrare şi autorizare.

Au fost aprobate, de asemenea, următoarele acte normative: HG nr. 573/2002 (MO nr. 414/14.06.2002) pentru aprobarea

procedurilor de autorizare a funcţionării comercianţilor (actul normativ abroga HG nr. 625/2001);

HG nr. 574/2002 (MO nr. 413/14.06.2002) pentru aprobarea cuantumurilor taxelor şi tarifelor percepute de camerele de comerţ şi industrie teritoriale pentru activităţile de registru şi pentru operaţiunile efectuate de Biroul Unic (actul normativ abroga HG nr. 601/2001);

HG nr. 572/2002 (MO nr. 413/14.06.2002) pentru stabilirea modelului şi conţinutului cererii de înregistrare şi ale certificâtului de înregistrare a comerciantului (actul normativ abroga HG nr. 599/2001);

HG nr. 575/2002 (MO nr. 413/14.06.2002) privind serviciile de asistenţă prestate de camerele de comerţ şi industrie teritoriale pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor.

În vederea eliminării barierelor administrative, MIMMC a elaborat Planul de acţiune privind eliminarea unor bariere cu care se confrunta IMM, aprobat de Guvern şi transmis spr informare Comisiei Europene. Planul de acţiune reprezintă un angajament de realizare a unor măsuri şi acţiuni concrete pentru eliminarea unor bariere identificâte în procedurile de înregistrare şi autorizare a funcţionării comercianţilor, în domeniul taxării şi impozitării, precum şi al accesului la surse de finanţare şi informaţii.

În august 2001, prin HG nr. 803/2001 (MO nr. 516/29.08.2001) a fost constituit Grupul de lucru pentru elaborarea şi monitorizarea Planului de acţiuni referitor la îmbunătăţirea mediului de afaceri. Proiectul Planului de acţiuni, componentă distinctă a Acordului PSAL II cu Banca Mondială, a fost aprobat în luna decembrie 2001 de Guvernul României, iar în luna februarie a.c. au fost aprobate acţiuni suplimentare ale acestuia. Planul cuprinde acţiuni concrete în vederea reducerii birocraţiei, îmbunătăţirii comunicării cu mediul de afaceri şi atragerii asociaţiilor profesionale şi patronatelor, în procesul de pregătire al reglementărilor cu impact asupra mediului de afaceri, facilitării accesului investitorilor străini la informare,


-------------------------------------------------------------------------------------------

36

rezolvării problemelor post-privatizare şi dezvoltării parteneriatelor public-privat.

România a manifestat deschidere faţă de invitaţia Comisiei Europene de a participa şi de a fi inclusă în Raportul BEST elaborat şi pentru ţările cândidate. Astfel, prin coordonatorul naţional MIMMC, România a contribuit activ la colectarea informaţiilor şi bunelor practici din mediul de afaceri, în vederea întocmirii Raportului de către experţii Comisiei Europene. Raportul preliminar pentru România a fost prezentat la Bucureşti în cadrul unei reuniuni unde Biroul Unic înfiinţat în baza OUG nr. 76/2001 şi Centrul de Afaceri Transilvania au fost alese ca având cele mai bune practici din cele identificâte şi prezentate în raport.

În vederea dezvoltării capacităţii MIMMC de a evalua complexul de politici şi măsuri pentru dezvoltarea sectorului IMM, au fost întreprinse următoarele acţiuni:

- monitorizarea măsurilor şi programelor de dezvoltare a IMM-urilor, printr-un sondaj efectuat pe un eşantion reprezentativ care cuprinde IMM-uri, instituţii financiar-bancare şi organizaţii neguvernamentale de reprezentare a sectorului IMM. Informaţiile au fost sintetizate în broşura privind programele destinate IMM-urilor, editată în 2001. De asemenea, s-a realizat un sondaj de opinie în rândul instituţiilor din sistemul financiar-bancar. În martie 2002 s-a organizat seminarul cu tema „Rolul Guvernului în îmbunătăţirea accesului IMM la finanţare”, la care au fost discutate rezultatele sondajului şi schemele de finanţare propuse de MIMMC. Tot în martie 2002, a fost organizat seminarul „Accesul nediscriminatoriu al IMM la surse de finanţare – condiţie pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri românesc”, manifestare prin care s-a urmărit îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la informaţiile necesare dezvoltării afacerilor;

- organizarea şi actualizarea bazei de date a ministerului, referitoare la activele disponibile ale societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat şi ale regiilor autonome, culegerea de informaţii referitoare la scutirea de taxe vamale şi TVA pentru utilajele şi echipamentele importate şi prelucrarea acestora. De asemenea, au fost centralizate periodic datele priind valoarea achiziţiilor publice efectuate de către IMM-uri, precum şi volumul total al achiziţiilor publice efectuate de acestea;

- identificarea de programe de finanţare şi surse externe pentru organizarea, structurarea şi susţinerea organizaţiilor de reprezentare a intereselor IMM la nivel naţional şi local; au fost elaborate propuneri de colaborare bilaterale pentru susţinerea organizaţiilor guvernamentale şi neguvernamentale de reprezentare a intereselor IMM;


-------------------------------------------------------------------------------------------

37

- susţinerea derulării, direct prin MIMMC, a unor programe de finanţare destinate IMM-urilor, prin aplicarea OUG nr. 37/2002 (MO nr. 223/03.04.2002), care modifica art. 21 alin. 3 din Legea nr. 133/1999;

- consultarea lunară, în cadrul întâlnirilor CES, a asociaţiilor de reprezentare a IMM-urilor la nivel naţional şi local, privind proiectele şi actele normative cu impact asupra sectorului şi proiectele de programe de finanţare, pentru dezvoltarea sectorului IMM. În luna martie 2002, s-au organizat întâlniri de lucru în judeţele Argeş, Mureş şi Teleorman pentru prezentarea programelor de finanţare destinate sprijinirii sectorului IMM;

- semnarea, la 27 iunie a.c., a protocolului de colaborare între MIMMC şi Ministerul Federal al Afacerilor Externe din Austria, privind întărirea capacităţii instituţionale a ministerului;

- instruirea unor reprezentanţi ai MIMMC (în trimestrul I 2002, în cadrul cooperării româno-germane, al asistenţei oferite de Guvernul Coreei şi al asistenţei oferite de Guvernul SUA, iar în noiembrie şi decembrie 2001, cu asistenţa oferită de Guvernul Japoniei).

În scopul îmbunătăţirii accesului IMM la finanţare, au fost aplicâte următoarele măsuri:

- în baza HG nr. 1048/2001 (MO nr. 682/29.10.2001) pentru aprobarea Programului pentru înfiinţarea Fondului Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM şi a HG nr. 1211/2001 (MO nr. 785/11.12.2001), în anul 2001, a fost înfiinţat Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii (FNGCIMM), cu un capital iniţial alocât de la bugetul statului, în valoare de 50 mld. Lei (1,65 MEURO). Aportul statului la capitalul social, al Fondului Naţional de Garantare va fi majorat pe o perioadă de 5 ani, pe baza veniturilor alocâte de la bugetul de stat, Ministerului pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie. Astfel, pentru anul 2002, conform bugetului aprobat de Parlamentul României a fost alocâtă suma de 144 mld. Lei (4,75 MEURO) pentru majorarea capitalului social al fondului. FNGCIMM are ca obiect de activitate exclusiv garantarea creditelor sau a altor instrumente financiare, care pot fi obţinute de întreprinderile mici şi mijlocii, de la bănci sau alte instituţii financiare;

- derularea schemei de creditare pentru IMM din Programul Phare RO 9809 – MARR Fund, cu o componenţă de grant, în judeţele Gorj şi Hunedoara;

- continuarea derulării programului de credite pentru IMM (RO 9711) şi monitorizarea acestuia;

- prevederea în bugetul MIMMC, pentru perioada 2002-2005, de surse pentru finanţarea următoarelor programe multianuale destinate dezvoltării sectorului IMM: program pentru susţinerea investiţiilor realizate


-------------------------------------------------------------------------------------------

38

de întreprinderi nou înfiinţate sau microîntreprinderi şi IMM existente; program pentru susţinerea accesului IMM la servicii de instruire şi consultanţă; program pentru constituirea reţelei naţionale de centre de consultanţă, program pentru sprijinirea IMM-urilor în vederea stimulării exportului, program naţional pentru înfiinţarea şi dezvoltarea incubatoarelor de afaceri;

- asigurarea participării IMM-urilor la Programul multianual pentru întreprinderi şi spirit antreprenorial, în special pentru IMM-uri (2001-2005);

- acordarea, din fonduri pentru plata ajutorului de şomaj – aprobat prin Legea nr. 191/2001 (MO nr. 194/18.04.2001) a bugetului asigurărilor sociale de stat şi având o valoare de 974 mld. Lei (32 MEURO), pentru anul 2001 – a unor împrumuturi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea de IMM-uri care angajează forţă de muncă disponibilizată. În această bază, a fost angajat un număr de 18.945 de persoane, din care 9.743 şomeri. Prin noua lege privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă (Legea nr. 76/2002, publicâtă în MO nr. 103/06.02.2002), se reglementează măsurile pentru stimularea ocupării forţei de muncă, stimularea angajatorilor pentru încadrarea absolvenţilor instituţiilor de învăţământ, precum şi acordarea de credite din bugetul asigurărilor pentru şomaj, în condiţii avantajoase pentru crearea de noi locuri de muncă, pentru înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi mici şi mijlocii sau de unităţi cooperatiste, pentru această măsură activă sunt prevăzute pentru anul 2002, fonduri în valoare de 1.000 mld. Lei (33 MEURO).

Îmbunătăţirea ofertei de servicii pentru IMM-uri a fost asigurată prin:

susţinerea funcţionării reţelei de 8 EUROINFO Centre de informare şi consultanţă pentru întreprinderi, în problematica Uniunii Europene;

stabilirea unui mecanism pentru primirea şi preluarea reclamaţiilor, opiniilor, sugestiilor venite din partea întreprinzătorilor şi organizaţiilor de reprezentare a acestora;

elaborarea şi publicarea Ghidului programelor de finanţare pentru IMM-uri, ce urmează a fi reeditat şi în acest an;

crearea şi actualizarea site-ului web al MIMMC, prin intermediul căruia întreprinzătorii pot accesa atât legislaţia cu relevanţă pentru IMM, cât şi informaţii despre facilităţile şi programele de finanţare destinate IMM, despre drepturile de proprietate intelectuală, activele disponibile sau înfiinţarea unei afaceri;

realizarea Forumului Anual al IMM-urilor, în colaborare cu Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România;


-------------------------------------------------------------------------------------------

39

realizarea Topului anual al firmelor, ocazie cu care s-a acordat premiu celui mai inovativ IMM;

Îmbunătăţirea accesului IMM la pregătire profesională s-a realizat prin:

crearea, în luna februarie 2002, a Centrului EMPRETEC Romania. Programul EMPRETEC al UNCTAD prevede constituirea unei reţele naţionale de centre EMPRETEC de consultanţă şi instruire pentru IMM şi se va derula pe trei ani. Centrul este în prezent operativ, primul curs interactiv de dezvoltare a capacităţilor antreprenoriale a fost organizat în luna mai a.c.;

pregătirea managerilor din domeniul industriei de pielărie şi textile (mai 2002, cu sprijinul Institutului specializat PISIE de la Trieste, Italia);

derularea programului de instruire finanţat de Guvernul Elen, organizat la Atena, la ale cărui cursuri au participat până în prezent 50 de manageri.

În M.O. nr. 681 din 29 iulie 2004 a fost publicată Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii. Dispoziţii generale

Art. 1. - Prezenta lege reglementează măsuri destinate creării cadrului favorabil înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.

Art. 2. - În sensul prezentei legi, prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.

Art. 3. - Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8

milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5 milioane euro;

respectă criteriul de independenţă, astfel cum este acesta definit în alin. . 1.6.2. Programe europene pentru favorizarea dezvoltării IMM-urilor

IMM-urile sunt vitale pentru crearea marii Europe. În urmă cu doi ani, la Lisabona, Uniunea Europeană şi-a fixat un obiectiv strategic: Uniunea Europeană să devină cea mai competitivă economie din


-------------------------------------------------------------------------------------------

40

lume, bazată pe cunoaştere, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o mai mare coeziune socială.

În ceea ce priveşte IMM-urile, sunt de reţinut patru iniţiative: Consiliul a aprobat, în decembrie 2000, Programul multianual pentru

Întreprinderi şi Antreprenoriat (2001-2005). Cu un buget de 450 milioane Euro, acest program constituie un cadru destinat în principal IMM-urilor şi are cinci obiective: stimularea creşterii şi competitivităţii în cadrul economiei mondiale a cunoaşterii, promovarea spiritului antreprenorial; simplificarea cadrului legislativ şi administrativ; ameliorarea mediului financiar; facilitarea accesului întreprinderilor la serviciile şi reţelele puse la dispoziţie de Uniunea Europeană. Pentru gestionarea acestui program, Comisia este asistată de Comitetul de Gestiune a Programelor pentru Întreprinderi (EPMC), format din reprezentanţii ţărilor membre. În măsura în care ţările AELS şi cele cândidate participă la acest program, reprezentanţii lor iau parte la reuniunile Comitetului.

Carta Europeană a IMM-urilor, aprobată în Consiliul European de la Santa Maria da Feira, recunoaşte IMM-urile ca fiind coloana vertebrală a economiei şi cere Statelor Membre să acţioneze în zece domenii cheie: formarea antreprenoriatului; reducerea costurilor şi întârzierilor în crearea noilor întreprinderi; ameliorarea cadrului legislativ; calificarea şi disponibi-litatea forţei de muncă; accesul la Internet; creşterea avantajelor pentru accesul la Piaţa unică; ameliorarea fiscalităţii; întărirea capacităţilor tehno-logice; utilizarea modelelor e-business şi dezvoltarea de servicii de înaltă clasă; creşterea reprezentării şi eficienţei sale. Toate ţările cândidate au aprobat aceste recomandări ale Cartei Europene a IMM-urilor.

Iniţiativa „Go digital”, lansată în martie 2001, urmăreşte să asigure un acces mai mare al IMM-urilor la Internet şi la e-business, printr-un schimb de informaţii între IMM-uri şi experţii în Tehnologia Informaţiei. Progresele înregistrate ţin de conştientizarea IMM-urilor cu privire la oportunităţile oferite de e-business; politici naţionale şi regionale de sprijinire a e-business-ului; lansarea de proiecte-pilot pentru testul noilor tehnologii şi modele de afaceri.

În ceea ce priveşte IMM-urile, UE, prin DG XXIII a elaborat şi implementat câteva tipuri de programe specifice menite să asigure un mediu favorizant dezvoltării şi creşterii performanţelor acestora.

Programul de înfiinţare de centre economice şi de inovare (BIC) Serviciile oferite de aceste centre se refereau la selecţia, evaluarea şi

promovarea de întreprinzători şi proiecte antreprenoriale, dezvoltarea abilităţilor manageriale ale întreprinzătorilor, asistarea acestora în elaborarea de planuri de afaceri şi studii de marketing, obţinerea de spaţii, servicii etc.,


-------------------------------------------------------------------------------------------

41

asistenţă tehnologică şi inovaţională, facilitarea acestora la surse de finanţare şi reţele de experţi, monitorizarea proiectelor antreprenoriale etc.

Au fost înfiinţate peste 60 de astfel de centre BIC care sunt conectate sub formă de reţele europene a BIC – EBN.

Programul privind furnizarea de capital pentru înfiinţarea de noi firme

Prin intermediul lor se finanţau IMM-urile nou înfiinţate care îşi propuneau să realizeze inovări şi dezvoltări tehnologice, iar aceste fonduri au fost integrate în reţeaua europeană a fondurilor şi dezvoltărilor tehnologice.

Programul de Europarteneriat Destinat promovării, dezvoltării regiunilor cu cel mai redus nivel

economic, prin încurajarea contactelor şi înţelegerilor dintre IMM-uri din aceste zone şi IMM-uri din celelalte regiuni ale UE şi din ţările membre EFTA (Asociaţia Europeană a Liberului Schimb).

Programul de înfiinţare a centrelor de informare economică – infocentrelor

În prezent funcţionează peste 300 de asemenea centre care furnizează IMM-urilor informaţii privind politicile UE, înfiinţarea şi funcţionarea Pieţei Unice, introducerea EURO-ului etc.

În prezent se manifestă o tendinţă de extindere a asistenţei acordate IMM-urilor nu numai prin programe care le priveşte în exclusivitate, ci şi prin situarea lor în prim-planul altor programe majore ale UE.

În ceea ce priveşte aspectul competitivităţii şi obiectivelor politicii pentru întreprinderi, preocupările privind inovaţia şi spiritul antreprenorial s-au materializat în Carta pentru IMM-uri, Cartea Verde cu privire la antreprenoriat (sfârşitul anului 2002) şi o serie de indicâtori strategici. Treptat, IMM-urile vor dobândi un statut de pilon economic de dezvoltare durabilă şi vor fi parte componentă a politicilor economice.

1.7. Analiza persoanelor potenţial interesate/afectate/implicâte. Stakeholder

Putem vorbi de un context social în care orice proiect îşi desfasoară

activitatea. O analiza a impactului proiectului asupra persoanelor poţential interesate (persoane implicâte, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajută să definim relaţia pe care considerăm că o putem avea în viitor faţă de ele.

Există o mulţime de potenţiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienţi sau acţionari - care ne pot afecta activitatea şi


-------------------------------------------------------------------------------------------

42

respectiv modifica viitorul proiectului. Toţi aceştia au aşteptări personale în raport cu compania noastră ceea ce ne obligă să luăm în calcul cum ne-am putea îmbunătăţi serviciile şi produsele pentru a fi pe placul tuturor. Veţi spune că este imposibil să-i mulţumim pe toti, dar dacă nu încercăm, numărul mulţumitilor va fi extrem de mic!

În procesul de analiză a persoanelor potenţial interesate deosebim următoarele etape:

Definirea persoanelor potenţial interesate relevante pentru proiect În acesta primă etapă este esenţial să determinaţi cine sunt cei care

pot influenţa succesul proiectului Dvs. O primă clasificare face distincţie între persoanele potenţial interesate din interiorul şi din exteriorul proiectului.

Potenţiali interesaţi din echipa de proiect În cadrul echipei se află persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care se regăsesc practic în gradul de implicare al acestora în activităţi. Iată câteva exemple: personal executiv; reprezentanţii de vânzări; preşedintele grupului de companii; departamente; Managerul General; angajaţii de la Head Office; managerii de departamente.

Potenţiali interesaţi externi În contextul social în care compania Dvs. îşi desfăşoară activitatea, implicit un anumit număr de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat în calcul. Aceştia pot fi: beneficiari; clienţi; colaboratori; alte companii; autorităţi locale/ centrale; autorităţi de control; persoane publice.

Analiza importanţei persoanelor potenţial interesate în raport cu compania. O data indentificaţi potenţialii interesaţi, urmatoarea etapă este să estimaţi importanţa acestora pentru companie şi cum vă pot afecta în bine sau rău activitatea.

Estimarea performanţei companiei în raport cu persoanele potenţial interesate identificâte.

Se dovedeşte deopotrivă important să estimăm şi modul în care compania Dvs. reuşeşte să satisfacă aşteptările fiecarui grup identificât pentru a realiza în final o strategie de îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate. Definirea strategiei de îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate relevante pentru companie. Aceasta este de fapt finalitatea analizei, îmbunătăţirea modului de lucru şi satisfacerea asteptărilor celor interesaţi în activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane în parte este important să se definească ce este de făcut pe viitor ca acesta să-şi sporească încrederea în companie şi să o susţină.


-------------------------------------------------------------------------------------------

43

1.8. Documente necesare funcţionării legale Indiferent ce credeţi despre procedura de obţinere a documentelor necesare funcţionării legale, nu o neglijaţi. Organele de control atât aşteaptă!

Fişele de control din acest capitol tratează documentele necesare autorizaţiilor pe care trebuie să le obţină toate societăţile comerciale, indiferent de obiectul. de activitate. Este vorba de:

Autorizatia sanitară (vezi fişa de control "Documentele necesare obţinerii autorizaţiei sanitare de funcţionare').

Eliberarea autorizaţiilor sanitare se face de către Inspectoratul de Poliţie Sanitară şi Medicină Secţia. de igienă sanitară, alimentară, şcolară şi a muncii. Autorizaţia. este necesară Preventivă, în cadrul căruia funcţionează două secţii: Secţia de igienă a mediului ambiant şi pentru orice societate comercială, indiferent de profilul său de activitate. În situaţiile în care este vorba de proiectarea, amplasarea şi executarea unei construcţii, autorizaţia sanitară este precedată de obţinerea unui aviz sanitar.

Autorizaţia de la pompieri (vezi fişa de control "Documentele necesare obţinerii autorizaţiei de funcţionare de la Pompieri”).

Orice societate comercială, indiferent de profilul de activitate, trebuie să aibă autorizaţie de funcţionare din partea organelor teritoriale de Pompieri. În cazul în care este vorba de un spaţiu nou sau se modifică (modernizează) unul deja existent, autorizaţia este precedată de un aviz de funcţionare.

Autorizaţia de mediu (vezi fişa de control "Documentele necesare obţinerii autorizaţiei de mediu”).

Autorizaţia de protecţie a mediului este obligatorie pentru toate societăţile comerciale şi se eliberează de Agenţiile pentru Protecţia Mediului. Pentru obiectivele aflate în stadiul de investiţii, se eliberează, mai întâi, acordul de mediu, urmând ca la finalizarea investiţiei să se treacă la eliberarea autorizaţiei.

Autorizaţia de la Poliţia Sanitar-Veterinară (vezi fişa de control "Documentele necesare obţinerii autorizaţiei de_funcţionare de la Poliţia Sanitar-Veterinară”).

Aurorizaţia de funcţionare eliberată de Poliţia Sanitar-Veterinară este necesară oricărei societăţi comerciale a cărei activitate are legătură cu produse de origine animală. Aceasta se solicită la direcţiile judeţene (sau a municipiului Bucureşti) şi pentru a o obţine sunt necesare anumite condiţii. În cazul în care, după eliberarea autorizaţiei, condiţiile iniţiale nu mai sunt


-------------------------------------------------------------------------------------------

44

respectate, autorizaţia se suspendă de către inspectorii de poliţie sanitar-vererinară, care fac controale periodice.

Autorizaţia pentru protecţia muncii (vezi fişa de control "Documentele necesare obţinerii autoriza-ţiei de funcţionare pe Linia protecţiei muncii”).

Indiferent de tipul de activitate desfăşurată, toţi agenţii economici au obligaţia să obţină autorizarea sau după caz, reautorizarea, în baza noii Legi nr. 90/1996, din punctul de vedere al protecţiei muncii. Funcţionarea fără această aurorizaţie constituie infracţiune.

In final, pentru a "vă face cunoştinţă cu duşmanii", fişa de control "Organe de control" enumeră toate organele abilitate să controleze o firmă (în funcţie de obiectul de activitate al acesteia - anexă).


-------------------------------------------------------------------------------------------

45

CAPITOLUL II. PROIECTAREA POLITICII ORGANIZATORICE ŞI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2.1. Structura organizatorică a întreprinderii

Funcţia de organizare trebuie să asigure următoarele: stabilirea unei structuri organizatorice raţionale; utilizarea cât mai completă a capacităţii de producţie; utilizarea raţională a forţei de muncă;

Asigurarea unui grad de delegare optim prin atribuirea unei competenţe care să permită rezolvarea sarcinilor de conducere cât mai aproape de nivelul de desfăşurare a activităţii.

2.2. Definirea structurii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale acesteia

Structura organizatorică a întreprinderii reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă ce o compun modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora precum şi principalele legături ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorică ne arată modul de realizare al unui ansamblu pornind de la elementele sale constitutive.

Ea se bazează pe câteva elemente fundamentale cum sunt: organismele sau compartimentele de muncă; legăturile în cadrul structurii; sistemul delegării de atribuţii; normele de structură sau de conducere; structurile organizatorice tip.

Organismele (compartimentele) de muncă = element constitutiv al structurii organizatorice, poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate care îşi asumă în mod permanent un rol determinant, coerenţă ce se realizează prin autoritatea condiţiei ierarhice, de legături bilaterale între conducător şi fiecare membru al grupului, reţeaua multilaterală între membrii grupului.

Pentru a se realiza aceste legături este necesar ca activităţile grupurilor să fie omogene şi complementare, precum şi dependenţa grupului de aceeaşi autoritate ierarhică.

În funcţie de modul în care se exercită autoritatea se disting 2 feluri de organisme: de bază (elementare) şi de ansamblu.


-------------------------------------------------------------------------------------------

46

Organismele de bază sunt acelea în care nimeni în afara şefului nu posedă autoritate asupra persoanelor din grup, care de regulă îşi asumă sarcinile de execuţie. Nivel I – conducere Nivel II – execuţie Organism de bază

Organisme de ansamblu (complexe) rezultă din reunirea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază.

Reunirea mai multor organisme de ansamblu duce la former altui organism de ansamblu dar mai complex. Nivel I – conducerea compartimentului Nivel II – conducere organism de bază Nivel III – execuţie Organism de ansamblu ( complex)

În cadrul acestor organisme există doi sau mai mulţi conducători, dar autoritatea rămâne unică pentru că ea se exercită prin delegare. Conducătorul de la nivelul I nu dă dispoziţii executanţilor decât prin nivelul II.


-------------------------------------------------------------------------------------------

47

Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Înfiinţarea oricărei verigi trebuie să corespundă unei necesităţi reale şi de durată.

Există cazuri când apar probleme, activităţi cu caracter aleator dar pentru realizarea acestora nu sunt necesare compartimente de muncă şi organisme cu caracter nepermanent ce pot fi: comisii, grupe de studii, grupuri operaşionale, etc. Aceste organisme nepermanente se desfiinţează odată cu misiunea îndeplinită. Membrii provin din diverse compartimente. Grupurile de studii proiectează materializare unui document.

Grupurile operaşionale participă la urmărirea unui obiectiv (verifică, controlează, raportează). Organismele de muncă pot fi desemnate după modul de participare la acţiuni de conducere, stat major ce acordă asistenţă de specialitate, de execuţie, etc. Pot fi denumite şi în funcţie de modulul de exercitare al autorităţii, sau pot fi ierarhice sau funcţionale.

2.3. Legături structurale în întreprinderi

Desfăşurarea activităţilor într-o unitate economică duce la frecvente schimburi de informaţii între diversele compartimente prin emiterea şi recepţia reciprocă a informaţiilor.

Multitudinea legăturilor din cadrul structurilor organizatorice, dintre compartimente impune o grupare a lor după anumite criterii:

Juridic

Şef organism complex

1/2

Şef organism de bază 1/5

Şef organism de bază 1/7


-------------------------------------------------------------------------------------------

48

-legături formale=stabilite prin regulamentul de funcţionare a unităţii economice, pot deveni legături de drept şi de fapt atunci când ele se şi materializează.

-legături informale=nu sunt prevăzute explicit în Regulamentul de funcţionare al unităţii economice sau alte acte normative, dar au loc ca urmare a unor necesităţi reale. Existenţa unor astfel de legături nu trebuie câtegorisită ca o deficienţă a structurii organizatorice.

După numărul de destinatari ai aceluiaşi mesaj şi modul de răspuns-legături unilaterale (2 compartimente, 2 persoane) unde unul transmite informaţii celuilalt fără ca acesta să fie obligat să răspundă; legături bilaterale (între compartimente sau persoane) când la un anumit mesaj trebuie să se răspundă; legturi multilaterale când au loc informări reciproce între membrii unui grup;

După conţinutul informaţiei (dacă răspund are un caracter obligatoriu sau nu) avem:

legături de autoritate – sunt acelea care provin din delegarea de autoritate asupra persoanelor. După natura autorităţi pot fi : ierarhice (şef-subaltern), funcţionale (transmiterea de un organism specializat a unor informaţii sub forma de îndrumări, proceduri);

legături de cooperare se stabilesc între compartimentele de muncă prin realizarea unor schimburi de informaţii, documente şi servicii şi după caracterul mesajului pot fi: legat de stat major (consilii); contractuale (client-furnizor); informare; reprezentare prin intermediul sindicâtelor, fără a parcurge calea normală.

2.4. Delegarea de autoritate şi responsabilitatea

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, a decide, a da dispoziţii obligatorii şi a controla îndeplinirea de sarcini.

Delegarea de autoritate reprezintă transmiterea parţială şi succesivă a autorităţii pe diferite trepte ierarhice.

Delegarea de autoritate nu implică şi scutirea de răspundere. Din delegarea de autoritate rezultă elemente foarte importante în legătură cu definirea, înţelegerea modului de funcţionare a unei structuri organizatorice.


-------------------------------------------------------------------------------------------

49

N. I (A) N.II N.II B) (B’) (B’’) N.III (C) (C’) N.IV D) (D’) (D’’)

Filiera ierarhică ne arată succesiunea delegării autorităţii într-un anumit domeniu dela cel mai mare nivel, la nivelul de bază (A – B – C – D).

Eşalonul ierarhic cuprinde toate funcţiile de conducere şi compartimentele de muncă situate în cadrul unei filiere ierarhice.

Gradul de legătură arată numărul de delegări succesive între 2 funcţii de conducere (2 organisme) din cadrul aceleiaşi filiere ierarhice. Exemplu: B-B’-B’’=leg. de gr.I A – D =leg. de gr.III

Nivelul ierarhic cuprinde organismele sau funcţiile de conducere din linii ierarhice diferite, care au acelaşi grad de legătură cu autoritatea comună de la nivelul cel mai înalt.

Delegarea de autoritate are anumite limite deoarece are caracter parţial, pentru aceasta se impune delimitarea delegării:

delimitarea domeniului, care se face prin precizarea activităţii;

Director

Director C – D

Director producţie

Director marketing

Inginer-şef concepţie

Inginer-şef producţie

Şef atelier proiectare

Şef secţie producţie

Şef serviciu desfacere


-------------------------------------------------------------------------------------------

50

delimitarea genului de decizii, cu care este împuternicit să ia hotărâri cel căruia i s-a delegat;

delegarea de autoritate se face asupra ambelor autorităţi; responsabilitatea în cazul delegării rămâne integral şi asupra celui

care se deleagă. Normele de structură reprezintă nişte acte cu caracter normativ, care

reglementează anumite aspecte privind proiectarea structurilor organizatorice.

2.5. Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic – liniară; Structura funcţională; Structura funcţională cu organisme de stat major; Structura ierarhic – funcţională (mixtă); Structura de tip matricial .

Structura ierarhic – liniară are ca origine sistemul din armată

Concluzii: în cadrul acestei structuri îşi găsesc o aplicare deplină principiul unităţii de conducere. Este sub comanda unui singur şef.

Avantaje: Autoritatea şi răspunderea sunt bine definite; Conducerea se poate realiza operativ; Permite o corelare a deciziilor privind diverse domenii; Asigură condiţii pentru o bună pregătire a cadrelor de conducere. Dezavantaje:

Director

Director unitate“A” Director unitate “B” Director unitate “C”

Şef unitate 1

Şef unitate 2

Şef unitate 3


-------------------------------------------------------------------------------------------

51

Concentrarea problemelor care privesc diverse domenii de activitate; Majoritatea legăturilor care se materializează sunt între conducător şi

subordonat; Se poate aplica numai în unităţile mici şi medii.

Structura funcţională a apărut ca urmare a creşterii complexităţii economice şi a creşterii cunoştinţelor economice, în fiecare domeniu, pentru a înlătura deficienţele altor structuri rezultate din imposibilitatea pregătiriiunor conducători “universali”.

Denumirea acestei sructuri provine de la specializarea pe funcţiunile întreprinderii, nu de la legăturile profesionale.


-------------------------------------------------------------------------------------------

52

Dezavantaje: Se încalcă principiul unităţii de conducereprin dubla subordonare; Sinteza se realizează la nivelul de bază. Structura funcţională cu organisme de stat major Îşi propune să menţină avantajele ce decurg din specializări pe

domenii şi în acelaşi timp să înlăture încălcarea principiilor unităţii de conducere.

Constituirea unor organisme specializate pe domenii (ca şi la structura funcţională) dar care nu sunt împuternicite cu autoritate asupra unităţilor de bază, ci au rol de pregătire a deciziei pentru conducere.

Director

Dir. C–D Dir. Producţie

Dir. Fin.- Cont.

Dir. Com.

Dir. Pers.

Unitatea “A” Unitatea “B”


-------------------------------------------------------------------------------------------

53

Dezavantaje: - se realizează o concentrare a deciziei la nivelul de

conducere superior, transmiterea deciziilor este mult îngreunată, control greu.

O astfel de structură este utilizată în condiţii specifice cum ar fi unităţile mari ce au subunităţi dispersate teritorial.

Structura ierarhic – funcţională (mixtă) Încearcă combinarea tipurilor de structură ierarhică cu cea

funcţională. Îşi propune să obţină avantaje de la fiecare.

Director

Organism de stat major

Unitate productivă

Întreţinere Proiectare


-------------------------------------------------------------------------------------------

54

Acest tip de structură prezintă cele mai mari avantaje. Marea majoritate a unităţilor economice sunt astfel structurate.

2.6. Proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice

Principiile elaborării şi funcţionării structurilor organizatorice. Există mai multe principii privind proiectarea şi funcţionarea

structurilor organizatorice care trebuie aplicâte în mod diferenţiat având în vedere condiţiile specifice ale fiecărei unităţi economice care o pot îndepărta de la regulile generale.

Unele din principii intră în contradicţie. Principiul conducerii colective sau de grup – structura trebuie să

promoveze acest principiu care este apreciat astfel încât să se asigure integrarea organică a tuturor funcţiilor şi organismelor de conducere în cadrul structurii;

Principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiilor întreprinderii. Fără aplicarea acestuia nu există o grupare a activităţilor omogene în cadrul compartimentelor de muncă, care să fie încredinţate pentru a fi condusă de un singur conducător;

Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţia absolută necesară ca fiecare compartiment de muncă să aibă un scop bine definit şi obiective proprii în concordanţă cu cele generale ale firmei;

Director

Dir. C–D Dir. Prod. Dir. Com. Dir Fin-Con Dir. Pers.

Unitate prod.”A” Unitate prod.”B”


-------------------------------------------------------------------------------------------

55

Principiul unităţii de conducere fără de care nu se poate asigura ordinea şi disciplina;

Principiul apropierii conducerii de producţie sau de nivelul de execuţie. În baza lui trebuie să se limiteze numărul de nivele ierarhice de conducere la strictul necesar pentru a se evita neajunsurile;

Principiul independenţei minime – definirea competenţelor şi responsabilităţilor faţă de conducere şi compartimente trebuie să se facă astfel încât să se excludă sau să se reducă la minim dependenţele dintre ele. Să se evite atribuirea de sarcini care să necesite un control reciproc între compartimente şi funcţii;

Principiul delegării de autoritate; Principiul economiei de comunicaţii – urmăreşte reducerea

volumului de informaţii la strictul necesar şi stabilirea celor mai raţionale canale de transmitere a acestora evitându-se paralelismul în tratarea informaţiilor;

Principiul flexibilităţii – structura este astfel concepută încât să cuprindă elemente necesare pentru perioadele următoare;

Principiul eficienţei structurii.

2.7. Etapele proiectării structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice presupune parcurgerea a trei etape principale:

Identificarea obiectelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile conducerii;

Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă necesar realizării lucrărilor;

Proiectarea propriu-zisă şi reprezentarea structurii.

Acţiunile presupuse de fiecare etapă se realizează în mai multe faze succesive: determinarea elementelor specifice firmei sau unităţii economice cu privire la obiective, funcţiuni, funcţii ale conducerii şi activităţile necesare realizării acestora.

Urmează o planificare şi întocmirea unei liste a tuturor lucrurilor care vor fi identificâte din punct de vedere al caracteristicilor lor: decizional, în domeniul informaţional, etc. şi clasificâte din mai multe puncte de vedere. După complexitatea lor pot fi simple sau complexe, după specializarea necesară executanţilor şi nivelul de calificare pot fi cu pregătire superioară, medie, etc.

După frecvenţa lucrărilor, pot fi: zi, săptămână, lună, an.


-------------------------------------------------------------------------------------------

56

După destinaţia lucrărilor, acţiunile pot fi pentru interiorul întreprinderii sau exteriorul ei.

Stabilirea ordinii de succesiune în efectuarea lucrărilor presupune următoarea precizare: pentru fiecare lucrare în parte trebuie să se ştie ce se primeşte şi de unde, ce se transmite şi cui în felul acesta stabilindu-se legăturile între compartimente.

Este o activitate ce vizează cuantificarea necesarului de personal în ansamblu şi crearea de structuri pentru a putea ulterior constitui compartimentele de muncă. Vmi Nli= Nli=număr de lucrători; Ft Vmi=volumul de muncă(om-ore);

Ft=fondul de timp muncă disponibil pentru o persoană. pe baza normativelor de personal (NP): NP=K *AX * BY* CZ

unde: A, B, C – factorii ce determină volumul de muncă(specifici fiecărui

domeniu); x, y, z – indicii ai gradului de influenţă ai fiecărui factor al volumului

de muncă; K – coeficient ce ţine seama de corelaţia dintre influenţa factorilor

asupra volumului de muncă. Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea sau repartizarea

structurii. Începe cu construirea compartimentelor de muncă. Se porneşte de la

volumul de muncă necesar efectuării unor activităţi şi cu ajutorul unui instrument denumit “fişa postului” se determină pentru fiecare câtegorie de personal un conţinut al activităţii unui post(fie pentru o funcţie de conducere, fie pentru una de execuţie).

După repartizarea sarcinilor pe posturi a trece la gruparea acestora în compartimente de muncă avându-se în vedere omogenitatea activităţilor şi natura lor, asigurarea unui raport corespunzător între numărul de persoane subordonate unui cadru de conducere.

În mod practic există doi coeficienţi: nr. conducători

C= nr. executanţi


-------------------------------------------------------------------------------------------

57

(are o putere de exprimare mică), unde: C=coeficient de conducere sau ierarhizare. nr. executanţi P= nr. conduători unde: P=ponderea ierarhică.

Ponderea ierarhică este un element care cu cât este mai mare poate însemna o sumă de economii în funcţionarea structurii atât prin reducerea numărului de posturi de conducere cât şi prin simplificarea legăturilor structurale.

Ponderea ierarhică poate atinge o valoare limitată determinată de factori cum sunt: capacitatea de coordonare a unor factori de conducere, nivelul de pregătire al saraliaţilor, numărul de legături ierarhice cu fiecare subordonat în parte, etc.

Creşterea exagerate a ponderii ierarhice influenţează negativ prin incapcitate de conducere. Reprezentarea structurii organizatorice – arată modul de subordonare a compartimentelor din punct de vedere ierarhic şi se reprezintă cu ajutorul organigramelor.

Organigrama – indicâtă numărul compartimentelor de muncă, a funcţiilor de conducere, nivelul de constituire a acestora, precum şi legăturile ierarhice de la nivelul superior la cel de bază.

Organigrama generală (de ansamblu) reprezintă grafic structura organizatorică a întregii activităţi.

Organigrama parţială reprezintă grafic structura unui compartiment comple, direcţii pe domenii, pe secţii de producţie etc.

Ca mod de reprezentare se pot utiliza trei variante: organigrama piramidală (nivel ierarhic de sus în jos), reprezentare tabelară(de la stânga la dreapta).


-------------------------------------------------------------------------------------------

58

Reprezentările grafice au avantajul că formează o imagine foarte clară asupra complexităţii structurii şi a modului de exercitare al autorităţii.

Organism de conducere

Director general

Director C – D Director producţie

Director comercial

Serv. proiectare Serv. aprovizion

are

Serv. desfacere

Atelier1 Atelier2 Birou market

Birou contracte

Birou expediţii


-------------------------------------------------------------------------------------------

59

Dezavantajul este că nu pot să redea în detaliu structura organizatorică, trebuind să apeleze la organigrame parţiale. Reprezentarea grafică a organigramelor cu ordonare de la stânga la dreapta sau reprezentare tabelară, ordonează elementele de la stânga la dreapta. Ele pot detalia până la nivelul fiecărui post dar lasă de dorit în ce priveşte complexitatea structurii şi modul de exercitare a conducerii. Organigrama este absolut necesară dar nu şi suficientă întrucât nu apar atribuţiile funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie.

Nu apar legături de autoritate funcţională, cooperare şi cele informaţionale fiind foarte greu de înţeles. Ea se completează prin regulamentul de organizare şi funcţionare care are în conţinutul său elemente complementare în sensul că: precizează obiectivele fiecărui compartiment; prezintă atribuţiile şi competenţele compartimentelor, a funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie; se descriu în detaliu relaţiile între compartimente (ce legături sunt şi natura lor).

Se încheie evaluarea structurii organizatorice prin intermediul unor indicâtori de evaluare ce permit să se elaboreze variantele optime sau reproiectarea structurii organizatorice. Din cele prezentate rezultă un nou instrument de lucru numit diagrama de relaţii. Reprezentarea acesteia este redată în schema de mai jos. Mediu exterior în mod direct

Există o serie de elemente care vizează luarea în considerare a unor concepte noi în elaborarea şi funcţionarea structurilor cu scopul creşterii eficienţei şi a asigura încadrarea unităţii în condiţiile actuale ale mediului.

ConducereServiciu

aprovizionare


-------------------------------------------------------------------------------------------

60

Tip mecanicist este considerat a fi un mod de abordare a întreprinderii static, sistem închis concentrat pe a produce.

Tip organic – vizează abordarea firmei ca un sistem deschis sau dinamic.

Elementele definitorii ale principalelor tendinţe în perfecţionarea structurilor organizatorice ar fi:

Diminuarea considerentelor formale în atribuirea activităţilor pe compartimente în vederea celor de natură neformală;

Definirea mai puţin rigidă a costurilor respectiv conceperea lor într-o viziune dinamică şi cu un pronunţat caracter creator;

Atenuarea diferenţelor între parametrii funcţiilor de conducere şi a celor de execuţie;

Creşterea ponderii legăturilor funcţionale de cooperare şi de stat major ce preiau o mare parte din legăturile de notorietate ierarhică;

Apariţia şi dezvoltarea elementelor structurale de tip participativ însoţite de diminuarea elementelor cu caracter obligatoriu şi dezvoltarea comunicaţiilor de tip consultativ şi participativ.

Ele sunt reprezentate sub forma unor structuri matriciale. Structura matricială este o concepţie de elaborare şi funcţionare a

structurilor organizatorice bazate pe module sau centre de responsabilitate ca părţi structurale specializate ce intră în combinaţie în vederea realizării unei activităţi complexe, de proiectare şi asimilare a unui produs complex, realizarea unui obiectiv strategic.

Denumirea provine din faptul că structura este asimilată cu un tablou cu dublă intrare în care se realizează o dublă repartizare a sarcinilor: I pe operaţii tehnologice, activităţi specifice care corespund unei anumite specializări, II pe proiecte, pe produse, divizii, domenii geografice care corespund necesităţilor de coordonare a activităţilor.


-------------------------------------------------------------------------------------------

61

Obiective Grup de produse subord. unui şef Proiecte Produse Modul de responsabilitate Complexe

2.8. Strategia de personal

Puneţi la punct chestiunile de fond: 1. Decideţi de câţi angajaţi aveţi nevoie 2. Studiaţi necesitatea derulării programului de lucru în una, două

sau trei ture, în funcţie de: • specificul activităţii • spaţiul de care dispuneţi • indicâtorii de performanţă pe care doriţi să-i atingeţi 3. Stabiliţi limitele minime şi maxime ale salariilor pe care le veţi

practica pentru început. 4. Determinaţi limitele minime şi maxime ale sumelor pe care le

veţi acorda pentru prestarea servicillor în raport cu salariile pe care le pracricaţi şi cu timpul afectat lucrului de către cei încadraţi cu convenţii civile ;

5. Stabiliti modalităţile de ocupare a posturilor: interviu; concurs; probă practică; alte modalităţi de verificare a competenţei şi aptitudinilor profesionale.

Puneţi la punct chestiunile de detaliu:

Director

Organisme specializate


-------------------------------------------------------------------------------------------

62

1. Pregătirea profeslonală a persoanelor de care aveţi nevoie (contabili, jurişti, ingineri, electricieni, etc.) ;

2. Număr de persoane necalificâte, calificâte şi supercalificâte ; 3. Specializările personalului (funcţie de utilajele achiziţionate, de

tehnologiile introduse, de performanţele competitorilor) ; 4. Oportunitatea unui compartiment propriu de personal (în funcţie

de numărul de persoane angajate, de spaţiul de arhivare a documentelor de muncă, etc.) ;

5. Stabiliţi unele criterii pentru ocuparea posturilor : studii, vechime, experienţă în domeniu, varstă, sex, calităţi personale, alte condiţii.

Stabiliţi amplasarea în spaţiu a personalului: Dispunerea personalului de execuţie şi a celui de decizie : împreună,

separată, combinată ; Disocierea activităţilor statice de cele dinamice, a celor zgomotoase

de cele silenţi-oase ; Corelarea vecinătăţilor cu fluxul informaţional optim.

2.9. Regulamentul de ordine interioară al firmei (ROI)

Definiţi politica firmei dvs. referitor la: (enumerarea s-a făcut în

ordine alfabetică) 1. Absenţe (tolerate pînă la un anumt număr, absolut nepermise,

sancţionare); 2. Accesul persoanelor străine în secliu (permis prin legitimare,

nepermis etc.); 3. Accidente de muncă (definirea noţiunii, stabilirea ajutorului

acordat victimelor); 4. Angajări temporare sau cu perioadă de probă (condiţii în care se

fac astfel de angajări, durata etc.); 5. Băuturi alcoolice (tolerate în cazuri speciale, intolerate, sancţiuni); 6. Concedieri (motive de concediere, durata preavizului); 7. Concedii de odihnă (programare, durată); 8. Confidenţialitate (stablillrea informaţiilor considerate

corfidenţiale, sancţionarea furnizării acestui tip de informaţii); 9. Contabilizarea salarillor (stabilirea persoanei care se ocupă de

aceasta); 10. Cumpărături pentru firmă (politica firmei în ceea ce priveşte

efectuarea cumpărăturilor);


-------------------------------------------------------------------------------------------

63

11. Facilităţi oferite salariaţilor (participări la cifra de afaceri, la profit, cumpărături preferenţiale, maşina firmei etc.);

12. Folosirea tehnicii de birou (parole la calculatoare, acces la copiatoare, la televizor, la videorecorder etc.);

13. Fumat (complet interzis, permis numai în locuri special destinate etc.);

14. Furt (sancţiuni); 15. Grafice de evoluţie a producţiei, comenzilor, vânzărilor,

etc.(persoane responsabile de execuţie, intervalul de timp la care se vor realiza/afişa);

16. Informaţii confidenţiale (stabilirea acestora, sancţiuni) ; 17. Întârzieri (tolerate într-o anumită limită, nepermise, sancţiuni) ; 18. Norme de comportament în cadrul firmei (în relaţii1e cu clienţii,

cu colegii, cu partenerii de afaceri); 19. Ore suplimentare (contabilizarea lot, remunerarea); 20. Pauză pentru masa de prânz (stabilirea duratei); 21. Penalizări, sancţiuni (forme de penalizare/sancţionare, în funcţie

de abatere: procent din salariu, neacordări de prime, etc.); 22. Probleme de etică profesională (reglementări specifice fiecărei

activităţi în parte); 23. Program de lucru (program fix, flexibil, zile de lucru, număr de

ore de lucru zilnic etc.); 24. Telefoane în interes personal (interzise, permise în anumite

cazuri, etc.); 25. Urgenţe (persoane ce vor fi contactate în caz de urgenţă); 26. Vizitatori personali (nepermişi, indezirabili, permişi în cazuri

speciale etc.); 27. Zile de sărbătoare (reglementare); 28. Zilele de plată a salariului (dacă e cazul, a avansulul şi a

lichidării); Nu uitaţi! Prezentaţi ideile în scris, într-un mod clar şi concis; Rugaţi fiecare

nou angajat să studieze regulamentul; Aduceţi la cunoştinţa angajaţifor orice modificare intervenită în regulament; Solicitaţi angajaţilor sugestii despre noi prevederi pe care le consideră utile.

2.10. Fişa postului

Descrierea postului:

Denumirea postului:___________________________________________


-------------------------------------------------------------------------------------------

64

Locul desfăşurării muncii:______________________________________ Condiţii fizice ale desfăşurării muncii: _______________ Relaţii cu alţi angajaţi: _________________________________________ Numărulsubordonaţilor:_________________________________________ Numărul superiorilor:__________________________________________ Salariu aproximativ: ____________________________________________ Condiţii de muncă: ____________________________________________ _____________________________________________________________ Aspecte legate de protecţia muncii: ________________________________ _____________________________________________________________ Orar de lucru: _________________________________________________ Pauze: ______________________________________________________ Ore suplimentare: ______________________________________________ Concediu cuvenit: ______________________________________________ Obligaţii principale ce vor reveni angajatului: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Obligaţii secundare ce vor reveni angajatului: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

2.11. Portretul robot al angajatului

Postul vizat: _________________________________________________ Data: ______________________________________________________ Completat de: _______________________________________________ Funcţia: ____________________________________________________ Departamentul: ______________________________________________ Educaţie: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Cunoştinţe profesionale: __________________________________________________________


-------------------------------------------------------------------------------------------

65

__________________________________________________________ __________________________________________________________ Experienţă: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Calităţi psihice: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Alte cerinţe: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

2.12. Surse de recrutare a personalului

Dintre sursele cele mai credibile de recrutare a personalului amintim : angajaţi actuali ai firmei dumneavoastră (care sunt capabili sau pot fi pregătiţi pentru a face faţă noului post); cunoscuţi sau recomandări ale unor cunoscuţi; licee/universităţi; concurenţă; anunţuri de mică publicitate în presa locală; anunţuri de mare publicitate în presa locală; anunţuri de mică publicitate în presa naţională; anunţuri de mare publicitate în presa naţională; anunţuri la posturi locale de radio; anunţuri la posturi naţionale de radio; anunţuri la posturi locale de televiziune; anunţuri la posturi naţionale de televiziune; agenţii specializate în recrutarea de personal; foşti solicitanţi; persoane pensionare.

2.13. Conceperea anunţurilor pentru recrutarea personalului

1. Citiţi anunţurile existente în presă pentru posturi similare celor vizate de dumneavoastră;

2. Atunci când urmăriţi astfel de anunţuri, fiţi atent la: dimensiuni; frecvenţa aparitiilor; salariile oferite.


-------------------------------------------------------------------------------------------

66

3. Concepeţi anunţul cât mai dinamic şi mai atractiv. Feriţi-vă de texte plictisitoare, anoste.

4. Nu includeţi în anunt decât condiţii referitoare la experienta, educâtia şi calificările necesare viitorului angajat. Dacă veţi menţiona tipul de personalitate pe care îl vizaţi, practic vă veţi crea un dezavantaj: cândidaţii care nu întrunesc condiţiile vor căuta cu siguranţă să vă "păcălească”, iar aprecierea dvs. va fi mult îngreunată ;

5. Nu uitaţi să menţionaţi limitele de varstă, dacă este cazul ; 6. Alegeţi una sau două dintre caracteristicile pozitive ale

firmei/afacerii dvs. (cu dezvoltare rapidă, dinamică etc.) şi mentionaţi-le în anunţ pentru a atrage cât mai mulţi cândidaţi.

7. Scrieţi câteva cuvinte despre posibilităţile de promovare, despre salariul stimulativ sau despre orice alte beneficii pe care cândidaţii le-ar avea, dacă ar lucra pentru dvs.

8. Denumiti cât mai atractiv postul vizat (de exemplu, "asistent(ă) administraţie” sună mult mal impozant decât (“funcţionar(ă)/ dactilograf(ă)").

9. Pentru a "agăţa" cât mai mulţi cândidaţi, daţi anunţul în ziare cu tiraj mare, ce apar în oraşele mari. Menţionaţi însă locul unde angajaţii îşi vor desfăşura activitatea, pentru a evita să fiţi contactat de persoane care nu doresc să facă naveta.

10. Scopul dvs. este să atrageţi cât mai mulţi cândidaţi competenţi. Prezentaţi foarte precis minimele cerinţe referitoare la post, pentru a

nu pierde timpul cu persoane incomplet calificâte sau chiar necalificâte. Mentionaţi în final orice cerinţe speciale (modul în care trebuie

făcută înscrierea, ultima dată pentru înscriere etc.) Nu vă faceţi probleme dacă anunţul publicât nu "dă roade" imediat.

Schimbaţi periodic forma anunţului, insistând până când găsiţi exact persoanele dorite.

2.14. Analiza cv-urilor şi a recomandărilor

Analiza datelor personale: vârsta, sexul. Analiza pregătirii: studiile, vechimea, experienţa în domeniu, limbile

străine cunoscute Analiza rutei profesionale: Locurile de muncă anterioare, Funcţiile

îndeplinite, Durata şederii la fiecare loc de muncă anterior, Ruta profesională urmează ocurbă ascendentă, liniară sau descendentă


-------------------------------------------------------------------------------------------

67

Analiza formei de prezentare: Redactarea (de mână, la maşină de scris sau la computer), Modul de organizare a informaţiilor, Nivelul de detaliere a prezentării, calitatea prezentării (hârtie, aşezare în pagină, etc.).

Cine face recomandarea: şeful direct anterior, o persoană publică, o altă persoană care îl cunoaşte pe recomandat.

Calităţile menţionate în favoarea celui recomandat: calităţi profesionale, calităţi intelectuale, calităţi comportamentale, calităţi psiho-fizice, calităţi morale, alte calităţi.

Atenţie ! Aprecierea fiecărei calităţi se poate face fie prin acordarea unui

punctaj, fie prin calificâtive, în funcţie de activitatea pentru care se face recomandarea.

Aspecte critice cu privire la cel recomandat (verificaţi dacă aceste aspecte au generat stări conflictuale, au dus la prejudicierea altor angajatori): Profesionale; Intelectuale; Comportamentale; Psiho-fizice; Morale; Alte aspecte.

Perioada în care cel ce face recomandarea l-a cunoscut pe cel recomandat.

2.15. Intervievarea candidaţilor Pregătiţi cu atenţie interviurile: Alocâti timp suficient fiecărei discuţii (15-90 minute, în funcţie de

importanţa postului pentru care se cândidează) ; Pregătiţi o cameră liniştită pentru derularea interviului. Daţi

insurucţiuni să nu fiţi deranjat decât în caz de urgenţă ; 3. Nu uitaţi că discuţiile trebuie să se desfăşoarc pe baza C.V.-ului

fiecărul cândidat. Înaintea interviurilor, rezervaţi-vă deci câte 5 minute pentru a recapitula informaţiile prezente în C.V. şi, dacă este cazul, în recomandări ;

4. Selectati, în funcţie de postul vizat, întrebările pe care le veţi pune cândldaţilor.

Intervievaţi eficient! Menţineţi-vă deschiderea faţă de cândidat pe tot parcursul

interviulul, indiferent de prima impresie pe care v-a făcut-o. Încercâti să alungati emoţiile cândidatului imediat cum intră în

încăpere, printr-o atitudine degajată şi prietenoasă. Nu este momentul să-i dovediţi că sunteţi "şef"!

Invitaţi-l să ia loc lângă dvs., şi nu în cealaltă parte a biroului. Astfel îl veţi stimula să vorbească mai deschis.


-------------------------------------------------------------------------------------------

68

Începeţi prinr-o scurtă prezentare a firmei/afacerii dvs. “Dezvăluiţi” cândidatului câteva planuri, obiective, etc. în legătură cu acestea. Fiţi optimist.

În timpul interviului propriu-zis nu monopolizaţi discuţia’ lăsaţi cândidatul să vorbească şi ascultaţi-l cu atenţie.

Puneţi pe cât posibil întrebări complexe, la care să nu se poată răspunde prin “da” sau “nu”.

Observaţi cât mai mult cândidatul în timpul interviului. De multe ori, atitudinea persoanei faţă de informaţiile pe care le furnizează este mai importantă decât informaţiile respective.

Luaţi notiţe în timpul inteviului şi scrieţi concluziile imediat după terminarea lui. Folosiţi în acest scop formularul de lucru “Concluziile interviului pentru angajare”.

Întrebări vizând studiile şi pregătirea: “Ce materii aţi preferat la şcoală şi de ce ?” “Aţi urmat cursuri de perfecţionare ?”

Întrebări vizând experienţa profesională: “Ce funcţie aţi avut la ultimul loc de muncă ?” “Pentru ce domeniu de activitate vă simţiţi mai pregătit ?” “Ce domenii de activitate prezintă dificultăţi pentru dvs. ?” “Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de

îmbunătăţire a activităţii ?” “În ce măsură credeţi că aţi contribuit la creşterea profitului ?” “Cum aţi ajuns la vechiul post ?” “De ce doriţi să îl părăsiţi ?”

Întrebări vizând ambiţiile profesionale: “Ce activitate v-ar plăcea să desfăşuraţi pe viitor ?” “Ce aspiraţii aveţi pentru următorii 5 ani ?” “Salariu ?”

Întrebări vizând motivarea: “Care este motivul pentru care v-aţi prezentat la acest interviu ?” “Ce aşteptaţi de la acest post ?” “Care este, pentru dvs., postul ideal ?” “În ce măsură se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?”

Întrebări vizând tipul de personalitate:

“Preferaţi să lucraţi de unul singur sau în echipă ?” “Aţi dori să lucraţi în fiecare zi cu aceleaşi persoane sau să

cunoaşteţi mereu altele ?”


-------------------------------------------------------------------------------------------

69

“Preferaţi să desfăşuraţi chiar dvs. o anumită activitate sau să coordonaţi munca altora ?”

“Vă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur lucru ?”

“V-aţi putea impune în faţa unui grup de 10 angajaţi, câştigându-le respectul ?”

“Vă consideraţi un luptător ?” “Care credeţi că sunt principalele dvs. calităţi ?” “Care consideraţi că sunt slăbiciunile dvs. ?” “De ce credeţi că sunteţi potrivit pentru această slujbă ?” “Care este cea mai mare realizare a dvs. ?” “Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea de

până acum ?” “Care au fost relaţiile cu şefii anteriori ?Dar cu ceilalţi angajaţi ?” “Pe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii dvs. colegi ?De ce ?” “Care sunt activităţile preferate în timpul liber ?”

Întrebări vizând autocontrolul: “Descrieţi o situaţie când aţi avut de a face cu un client nervos. Cum

aţi procedat ?” “Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic,

provocâtor ?” “Cum traversaţi perioadele de stres ?”

2.16. Concluziile interviului pentru angajare

Solicitant Data Postul dorit Cine realizează interviul Funcţia Coordonatorul departamentului □Primul interviu □Al doilea interviu □Al treilea interviu După interviu, bifaţi căsuţa potrivită din fiecare secţiune. FACTORI OBSERVAŢII

EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ ŞI PREGĂTI-REA ÎN DOMENIU: □Solicitantul are experienţă şi pregătire excelente □Experienţă şi pregătire foarte bune


-------------------------------------------------------------------------------------------

70

□Experienţă şi pregătire acceptabile □Pregătire minimă □Pregătire insuficientă

CUNOŞTINŢE DE SPECIALITATE: □Foarte bine documentat, capabil să îşi asume postul fără o pregătire prealabilă □Foarte eficient, este necesară puţină pregătire □Cunoştinţe elementare, dar capabil să înveţe □Necesită multă pregătire □Nu este deloc potrivit pentru acest post

CREATIVITATE □Creativitate excelentă, vine mereu cu idei noi □Caută metode şi alternative mai bune □Capabil să creeze la nivel mediu □Are puţine sugestii noi sau idei □Nivelul creativităţii este foarte scăzut

AMBIŢII PROFESIONALE □Fixează obiective foarte ambiţioase □Scopuri la nivel înalt; posedă încredere în sine □Obiective de nivel mediu, uneori are iniţiativă □Obiective limitate; nu este foarte ambiţios □Se bazează pe alţii prea des; obiective minime

MOTIVARE □Motivare excelentă; dorinţă puternică de a munci, este permanent bine informat □Foarte interesat de post, pune întrebări □Dorinţă de a munci

□Puţin interesat de post □Nu este interesat de post, impasibil

TRĂSĂTURI PERSONALE (Cât de bine se potriveşte persoana pentru post, din punct de vedere al personalităţii) □Excelent pentru acest post


-------------------------------------------------------------------------------------------

71

□Foarte bun pentru acest post □Satisfăcător pentru acest post □Incert pentru acest post □Nesatisfăcător pentru acest post

AUTOCONTROL □Are o excelentă abilitare de a se controla, se descurcă foarte bine în condiţii de stres □Siguranţă de sine, încredere în capacitatea sa de a rezolva problemele □Autocontrol mediu □Pare suprasolicitat, nervos □Greoi, pare preocupat, îngrijorat

ASPECT FIZIC □Curat şi deosebit de plăcut □Aspect fizic foarte plăcut □Aspect fizic plăcut □Înfăţişare neglijentă □Foarte neîngrijit

IMPRESIE GENERALĂ □Excelentă □Peste medie □Medie □Nesatisfăcătoare

Solicitantul este: un cândidat foarte potrivit; un cândidat posibil; un cândidat posibil, dar pentru un alt post; un foarte puţin probabil cândidat; nepotrivit. Tipul de funcţie pentru care se pare că solicitantul are experienţă: _____________________________________________________________ Semnătura celui care a realizar interviul ___________________ Data _______________


-------------------------------------------------------------------------------------------

72

CAPITOLUL III ANALIZA INTERNĂ ŞI EXTERNĂ A FIRMEI

3.1. Analiza punctelor forte şi slabe ale firmelor

Analiza internă şi externă permite identificarea punctelor forte şi punctelor slabe ale firmei şi pe această bază, aprecierea ameninţărilor şi oportunităţilor din mediu, precum şi a riscurilor diferitelor acţiuni. Puncte forte pentru firmă pot fi reprezentate de:

- competenţa excepţională a firmei, respectiv a deţine un anumit avantaj competitiv (în ceea ce priveşte preţul, calitatea, fiabilitatea etc.);

- activitatea excepţională de marketing, condusă de ideea satisfacerii clienţilor;

- o bună imagine şi un bun prestigiu pentru firmă; - poziţia de lider pe piaţă; - capacitatea compartimentelor de cercetare-dezvoltare de a crea

produse noi şi a compartimentelor de marketing de a le lansa pe piaţă cu riscuri minime pentru firmă;

- dotarea tehnică performantă a firmei (echipamente automatizate, roboţi industriali, ateliere flexibile etc.);

- deţinerea de tehnologii, produse protejate prin brevete; - echipă managerială deosebit de capabilă; - rentabilitatea ridicâtă a firmei, structură financiară solidă şi

solvabilitate bună.

Puncte slabe pentru firmă sunt enumerate mai jos: - lipsa unei strategii, strategia defectuoasă, lipsa de coordonare şi/sau

incapacitatea compartimentelor de a implementa strategia; - greşelile în elaborarea structurii firmei, în organizarea structurii de

producţie şi funcţionale; - ineficienţa sistemului informaţional; - întârzieri pe plan tehnologic; - dependenţa de un singur furnizor, surse de aprovizionare scumpe

sau insuficiente; - penetrarea pe o piaţă saturată, în regres sau pe care concurenţa este

deosebit de puternică sau neloială; - ineficienţa reţelei de distribuţie, lipsa de motivare a forţei de

vânzare; - costuri de producţie ridicâte, necompetitive;


-------------------------------------------------------------------------------------------

73

- lipsa de flexibilitate a firmei, incapacitatea de adaptare la cerinţele pieţei; - rentabilizarea scăzută, insolvabilitatea firmei.

Prîntre obiectivele pe care şi le poate propune o firmă se numără: - satisfacerea cerinţelor consumatorilor; - creşterea profitului; stabilirea acestui obiectiv presupune: - precizarea ratei anuale de creştere a profitului şi a perioadei pentru care se preconizează această creştere sau precizarea valorii ratei ce se doreşte a fi atinsă şi a termenului de realizare a acestui obiectiv. - precizarea obiectivelor derivate din acest obiectiv, pentru fiecare compartiment în parte; - dezvoltarea sau extinderea firmei, concretizată în creşterea cifrei de afaceri, creşterea capitalului, deschiderea de noi unităţi de producţie, filiale, sucursale etc.; - penetrarea pe noi pieţe sau menţinerea pe pieţele deţinute; - perfecţionarea şi motivarea personalului; - crearea condiţiilor şi climatului de muncă în care salariaţii să-şi poată afirma şi dezvolta în întregime capacitatea profesională; - satisfacerea nevoilor salariaţilor. Prîntre strategiile pe care le poate adopta o firmă se numără: - strategiile de piaţă; acestea se clasifică:

1) în funcţie de modul de acoperire a pieţei cu produse: - strategia de marketing nediferenţiat; - strategia de marketing diferenţiat; - strategia de marketing concentrat.

2) în funcţie de rolul pe care firma urmăreşte să-l joace în raport cu concurenţa: - strategia de lider; - strategia de provocâtor; - strategia de urmărire a liderului; - strategia de nişă. 3) în funcţie de starea cererii pe piaţă: - strategia de conversiune; - strategia de stimulare; - strategia de dezvoltare; - strategia de remarketing; - strategia de sincromerketing; - strategia de întreţinere;


-------------------------------------------------------------------------------------------

74

- strategia de demarketing; - strategia de antimarketing. 4) în funcţie de dinamica pieţei: - strategia de creştere - strategia de menţinere; - strategia de restrângere. 5) în funcţie de modul în care firma reacţionează la modificările de pe piaţă: - strategia activă; - strategia de adaptare; - strategia pasivă. 6) în funcţie de felul în care firma concepe relaţiile concurenţiale: - strategia ofensivă; - strategia defensivă. - strategiile de produs; acestea se clasifică:

7) în funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produse: - strategia selecţiei sortimentale; - strategia stabilităţii sortimentale; - strategia diversificării gamei.

8) în funcţie de calitatea produselor: - strategia de adaptare calitativă; - strategia diferenţierii calitative; - strategia stabilităţii calitative.

9) în funcţie de gradul de înnoire al produselor: - strategia de înnoire sortimentală; - strategia de perfecţionare a produselor existente;

- strategia de menţinere a gradului de noutate. - strategii de preţ; aceasta se clasifică:

10) în funcţie de nivelul preţurilor practicâte;

- strategia preţurilor ridicâte; - strategia preţurilor moderne; - strategia preţurilor joase.

11) în funcţie de modul de stabilire a preţurilor:

- strategia orientării preţurilor după costuri; - strategia orientării preţurilor după concurenţă; - strategia orientării preţurilor după cerere.

12) în funcţie de gradul de mobilitate a preţurilor:


-------------------------------------------------------------------------------------------

75

- strategia preţurilor fixe; - strategia preţurilor unice; - strategia preţurilor negociabile.

13) în funcţie de relaţia preţ-promovare:

- strategia de smântânire (lentă sau rapidă); - strategia de penetrare (lentă sau rapidă);

- strategii de distribuţie; acestea se clasifică:

14) în funcţie de lăţimea canalului de distribuţie: - strategia distribuţiei intensive; - strategia distribuţiei exclusive; - strategia distribuţiei selective.

15) în funcţie de lungimea canalului de distribuţie:

- strategia distribuţiei prin canale scurte; - strategia distribuţiei prin canale lungi.

16) în funcţie de gradul de participare a firmei la distribuţie:

- strategia distribuţiei prin canale proprii; - strategia distribuţiei mixte; - strategia distribuţiei prin intermediari.

Pentru stabilirea obiectivelor şi fundamentarea strategiei generale a firmei şi a strategiilor fiecărui compartiment este necesară aprecierea poziţiei concurenţiale a firmei. Poziţionarea domeniilor de acţiune ale firmei sau a produselor pe piaţă se poate face cu ajutorul modelelor de portofoliu. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul BCG (elaborat de firma americană de consultanţă în management Boston Colsunting Group) (fig.1). Modelul BCG foloseşte o reprezentare matriceală a domeniilor de acţiune (a afacerilor) firmei (A, B,…,G); acestea sunt figurate prin cercuri al căror diametru este proporţional cu mărimea afacerii şi poziţionate pe o matrice în funcţie de partea relativă de piaţă pe care o deţin şi de rata de creştere a pieţei. Partea relativă de piaţă este reprezentată pe abcisă; de obicei se folosesc limitele 0,1X – 10X; 0,1X semnifică faptul că volumul vânzărilor firmei este de 10% din volumul vânzărilor liderului iar 10X semnifică faptul că firma este lider şi că volumul vânzărilor firmei este de 10 ori mai mare decât ale principalului concurent. Se consideră că 1X delimitează o parte relativă de piaţă mare de o parte relativă de piaţă mică.


-------------------------------------------------------------------------------------------

76

Rata de creştere a pieţei este reprezentată pe ordonată; de obicei se folosesc limitele 0% - 20%; se consideră că 10% delimitează o rată de creştere a pieţei mare de o rată de creştere a pieţei mică. Rata de creştere mare 20% a pieţei 10% mică 0% 10X 1X 0,1X Partea relativă a pieţei Figura 3.1. Matricea BCG Tipul şi caracteristicile afacerilor conform matricii BCG sunt sintetizate în tabelul 1.

Tabelul 3.1.a. Definirea şi caracterizarea afacerilor după poziţia în matricea BCG

Tipul afacerii Caracteristicile analizate

Dilemă (semn de întrebare)

Stea (vedetă)

Vacă de lapte (vacă de muls)

Piatră de moară (câine)

Cash-flow-ul afacerii tinde să fie

Negativ Zero sau uşor pozitiv Pozitiv Negativ

Afacerea este caracteristică etapei

de lansare de creştere de maturitate de declin

Lider Dilemă

Vacă de muls Piatră de moară


-------------------------------------------------------------------------------------------

77

Probleme care se ridică

- investiţii foarte mari (în construcţia de utilităţi, achiziţia de echipamente, utilaje etc.) - a ţine pasul cu ritmul de creştere a pieţei - numărul şi dimensiunea dilemelor pe care firma le poate deţine

- cheltuieli mari pentru a ţine pasul cu ritmul de creştere a pieţei - concurenţă puternică - lipsa stelelor este motiv de îngrijorare

- utilizarea profiturilor pentru a susţine dilemele şi stelele o poate transforma în piatră de moară - reducerea părţii de piaţă cere reinvestirea în stea pentru a o aduce în poziţia de lider

- sunt afaceri nerentabile pentru firmă - păstrarea sau lichidarea ei ? - consumă timpul managerilor

Tabelul 3.1b. Definirea şi caracterizarea afacerilor după poziţia în matricea BCG – continuare

Tipul afacerii Caracteristicile analizate

Dilemă (semn de întrebare)

Stea (vedetă)

Vacă de lapte (vacă de muls)

Piatră de moară (câine)

Strategia recomandată de a fi adoptată

- construcţie şi dezvoltare pentru a creşte partea relativă de piaţă şi a o transforma în stea - lichidare sau vânzare pentru afacerile fără viitor

- menţinere a părţii relative de piaţă şi transformare în vacă de lapte

- menţinere a părţii relative de piaţă pentru afacerile puternice - „mulgere” pentru afacerile nesigure

- lichidare - vânzare


-------------------------------------------------------------------------------------------

78

Greşeli

- a menţine un număr prea mare de dileme şi a investi prea mult în ele

- a permite scăderea părţii relative de piaţă

- a reţine prea puţine fonduri pentru a menţine afacerile - a reţine prea multe fonduri, păgubind celelalte afaceri

- a investi în câini cu speranţa deşartă că vor recâştiga partea relativă de piaţă

Un alt model de portofoliu des utilizat este modelul GE (creat de specialiştii firmei americane General Electric). Spre deosebire de modelul BCG (model bifactorial), modelul GE ia în considerare mai mulţi factori care influenţează afacerile (model multifactorial). Analiza se face în funcţie de activitatea pieţei şi puterea afacerii, apreciate prin valori calculate în funcţie de aspectele economice, tehnologice, ecologice, sociale, politice etc. considerate semnificâtive de o anumită întreprindere pentru o anumită piaţă, la un anumit moment.

Tabelul 3.2 a. Caracterizarea activităţii pieţei şi puterii afacerii conform modelului GE. Dimensiunea analizată

Aspectul analizat Coeficientul de importanţă (0,00-1,00)

Nota (1-5)

Valoarea (0-5)

(1) (2) (3) (4) (5)=(3)x(4) Mărimea pieţei Rata anuală de creştere a pieţei

Evoluţia profitului marginal

Intensitatea competiţiei

Cerinţele tehnologice Vulnerabilitatea datorată inflaţiei

Activitatea pieţei

Cerinţele energetice


-------------------------------------------------------------------------------------------

79

Impactul asupra mediului

Mediul social/politic/legal

Total 1,00

Tabelul 3.2 b. Caracterizarea activităţii pieţei şi puterii afacerii conform modelului GE – continuare Dimensiunea analizată

Aspectul analizat Coeficientul de importanţă (0,00-1,00)

Nota (1-5)

Valoarea (0-5)

(1) (2) (3) (4) (5)=(3)x(4) Partea de piaţă Rata de creştere a părţii de piaţă

Calitatea produsului Reputaţia mărcii Reţeaua de distribuţie Eficienţa promovării Costurile unitare Furnizorii de materiale Performanţele activităţii de cercetare-dezvoltare

Personalul de conducere

Puterea afacerii

Total 1,00 Sursa: uşor modificât după Kotler, Ph. – Marketing Management, 8-th Ediţion, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1994, p.73 Matricea GE (figura 3.2) reprezintă poziţia unei firme pe piaţă (pe produse) prin sectoare de cerc; diametrul cercurilor este proporţional cu mărimea pieţei produsului respectiv.


-------------------------------------------------------------------------------------------

80

Puterea afacerii

Legendă: Investire /

Creştere Selecţie /

Câştiguri Recoltare /

lichidare Figura 3.2. Matricea GE Sursa: uşor modificât după Kotler, Ph. – Marketing Management, 8-th Ediţion, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1994, p.73 Un alt model care permite analiza strategică este modelul lui Arthur D. Little. Acesta defineşte strategiile pe care le poate adopta o firmă în funcţie de maturitatea sectorului sau a domeniului de activitate (apreciată prin fazele ciclului său de viaţă) şi poziţia concurenţială a firmei (fig.3.3). Atât riscul concurenţial cât şi rentabilitatea afacerii cresc pe măsură ce poziţia concurenţială a firmei se îmbunătăţeşte.

Mare

Medie Mica

5,00 Mare 3,67

Medie 2,33

Mica 1,00

Atractivi- tatea pieţei

5,00 3,67 2,33 1,00


-------------------------------------------------------------------------------------------

81

Maturitatea sectorului

Demarare Creştere Maturitate Îmbătrânire

Dominantă Dezvoltare naturală Puternică Favorabilă Dezvoltare selectivă Defavorabilă

Poziţia concurenţială

Marginală Abandonare Figura 3.3. Tabloul de analiză strategică ADL Modelul lui Igor Ansoff permite, de asemenea, definirea strategiilor pe care le poate adopta o firmă. Cele două variabile ale modelului sunt: clientela şi tehnologia de fabricaţie (fig. 3.4).

Tehnologia de fabricaţie Clientela Aceeaşi tehnologie Tehnologie diferită Aceeaşi

utilizare Utilizare diferită

Aceeaşi utilizare

Utilizare diferită

Aceeaşi clientelă

Specializare Extinderea producţiei

Extindere tehnică

Extindere totală

Clientelă diferită

Diversificarea clientelei

Diversificare a producţiei

Diversificare tehnică

Diversificare totală

Figura 3.4. Tabloul de analiză strategică Ansoff Un model tridimensional de poziţionare şi analiză strategică este prezentat în continuare. Cele trei dimensiuni analizate pot fi: potenţialul de producţie (dezvoltare) a întreprinderii, gradul de diversificare (diferenţiere) a produselor şi partea relativă de piaţă (sau gradul de inovare).


-------------------------------------------------------------------------------------------

82

Diversificare (diferenţiere) Partea Relativă de piaţă Figura 3.5. Model tridimensional de poziţionare şi analiză strategică Fiecare cub reprezintă un segment strategic caracterizat printr-un anumit potenţial de producţie (dezvoltare), un anumit grad de diversificare (diferenţiere) a produselor şi o anumită parte relativă de piaţă (sau grad de inovare). Modelul permite depistarea nişelor de piaţă şi stabilirea strategiilor de urmat pentru întreprindere.

Vom prezenta în continuare punctele forte şi slabe ale firmei în viziunea unor specialişti francezi1. Puncte forte Puncte slabe Ponderea de calitate şi preţ competitiv Excelenţă de marketing, obsesia de a satisface clientul Imaginea de marcă, de prestigiu sau favorabilă Dominarea pieţei Echipament industrial performant Stăpânirea tehnologiei şi protecţia prin brevete Aptitudinea biroului de studii de

Politică şi strategie slab definite, lipseşte coerenţa Greşeli în structură, de organizare a comunicaţiilor şi informaţiilor Întârziere pe plan tehnologic Locuri de aprovizionare întâmplătoare, scumpe şi insuficiente Costuri şi întârzieri excesive Reţea de distribuţie ineficace şi slab motivată


-------------------------------------------------------------------------------------------

83

cercetare dezvoltare privind studierea şi stabilirea din timp util a produselor comercializabile şi rentabile Rentabilitate ridicâtă Structură financiară solidă, lichidităţi importante, datorii mici Capacitatea direcţiunii şi de gestionare

Marketing deficient, ignorarea cerinţelor pieţei, slabă cunoaştere a pieţei Dependenţă de un singur client sau de o piaţă mică Piaţă saturată, în regresie Concurenţă foarte puternică, lupte de preţ, dumping Slabă rentabilitate

3.2. Planul de marketing

De ce este necesar planul de marketing ? Pentru că el stabileşte: ce produse/servicii se vor realiza şi se vor

vinde; cu ce preţ se vor vinde produsele/serviciile; cum se vor promova produsele/serviciile; cine sunt cei care doriţi să vă cumpere produsele/serviciile; cum pot fi convinşi potenţialii clienţi să cumpere; cum vor fi distribuite produsele/serviciile; ce servicii vor fi furnizate cumpărătorilor; pentru că permite coordonarea între funcţia comercială şi celelalte funcţii ale întreprinderii.

De ce informaţii aveţi nevoie pentru a vă putea întocmi planul de marketing ?

Care este elementul care vă diferenţiază de concurenţă ? Design-ul, raportul preţ/calitate, durabilitatea, credibilitatea, aportul

specialiştilor, costuri de producţie reduse, resurse la care concurenţa nu are acces, altele.

Care sunt obiectivele dvs. de vânzare pentru următorii 5 ani ? Care este strategia dvs. de produs ? Ce nevoi au utilizatorii finali ai produsului/serviciului dvs. ? Ce dorinţe şi preferinţe au aceştia ? Cum previzionaţi că va evolua gama actuală de produse/servicii în

următorii 5 ani ? Ce alte produse/servicii veţi dezvolta şi cui le veţi vinde ? Care este strategia dvs. de marketing ? Ce tactici veţi adopta pentru a vă atinge obiectivele pe termen lung

în vânzare ? Ce tehnici veţi folosi (publicitate, promovarea vânzărilor, marketing

direct, etc.) ? Este nevoie să măriţi numărul agenţilor de vânzare ?


-------------------------------------------------------------------------------------------

84

Preţul de vânzare asigură: creşterea cotei de piaţă, creşterea încasărilor din vânzări, maximizarea profitului, recuperarea investiţiilor, un cash – flow pozitiv.

Ce trebuie să conţină planul de marketing ? Introducere (descriere pe scurt a capitolelor planului), analiza

mediului extern, care să conţină: o scurtă descriere a produsului/serviciului dvs. (pentru produs: formă, culoare, dimensiuni, material), principalele caracteristici tehnice, descrierea ambalajului (formă, culoare, dimensiuni, material), avantajele produsului/serviciului dvs. faţă de cel al concurenţilor, diferenţele dintre produsul/serviciul dvs. şi cel al concurenţilor, scopurile şi obiectivele dvs., capitalul necesar atingerii scopurilor, informaţii financiare, analiza pieţei, cu stabilirea clienţilor – ţintă (vezi fişele de control “Analiza pieţei” şi “Definirea portretului clienţilor – ţintă ”), analiza/evaluarea concurenţei (vezi fişa de control “Analiza concurenţei”), descrierea strategiilor de dezvoltare a produsului/serviciului, pentru a-l diferenţia de cel al concurenţei, precizarea obiectivelor (pe termen scurt şi pe termen lung), prezentarea strategiei de marketing, resursele necesare, repartizarea resurselor pe fiecare acţiune în parte, planificarea acţiunilor (pe zile), punerea planului la dispoziţia responsabililor, evaluarea şi controlul acţiunilor de marketing cu evidenţierea reacţiilor pieţei.

3.3. Analiza pieţei

Care sunt caracteristicile clienţilor existenţi şi ale potenţialilor clienţi?

Când sunt făcute cumpărăturile (de exemplu, aleator sau periodic ) ? Care este portretul clienţilor – ţintă ai dvs. (vezi fişa de control

“Definirea portretului clienţilor – ţintă ”)? Există diferenţe majore între cei care cumpără efectiv produsul şi

grupul de consumatori pe care l-aţi considerat iniţial ca reprezentând piaţa – ţintă ?

Comparând aria de utilizare a produsului cu vânzările realizate în anumite zone. Aţi remarcât existenţa unor zone unde vânzările pot fi mărite?

Atenţie ! Înainte de a defini o nouă piaţă sau înainte de a modifica profilul geografic şi demografic al pieţei dvs. ţintă, asiguraţi-vă că aţi exploatât integral potenţialul bazei dvs de clienţi actuali.

Care este numărul celor mai importanţi utilizatori/cumpărători ? Care este dimensiunea pieţei ţintă ? (luaţi în considerare vânzările

efectuate într-o anumită perioadă de timp, stabilită în funcţie de produsul/serviciul oferit);


-------------------------------------------------------------------------------------------

85

Numărul de clienţi; Volumul cumpărăturilor efectuate (cantitatea totală cumpărată,

indiferent de segmentul demografic de consumatori); Concentraţia cumpărăturilor efectuate (procentul reprezentat de un

anumit segment demografic din totalul celor care au cumpărat); Valoarea cumpărăturilor efectuate; Ce loc ocupă produsele/serviciile dvs. pe piaţă ? Care sunt tendinţele pieţei în domeniul dvs. de activitate ? Cât de frecvent sunt introduse pe piaţă produse/servicii noi în

domeniul dvs. de activitate ? Există reguli sau prevederi legislative care vor afecta vânzarea

produsului/serviciului ? Clientul încearcă să obţină beneficii în urma achiziţionării

produsului sau a serviciului ? De unde cumpără clientul în prezent produse/servicii similare ? Care este piaţa – ţintă a concurenţei ? Ce canale de distribuţie sunt folosite de către concurenţi ? Ce preţuri sunt practicâte ? Cum află clientul despre existenţa produsului/serviciului

(“publicitate orală”, reclamă sau alte ctivităţ promoţionale) ? Cât de bine satisfac concurenţii dorinţele clienţilor – ţintă ? Care sunt punctele slabe şi punctele tari ale concurenţilor vis-à-vis

de preferinţele clienţilor ? Este recomandabil să pătrundeţi pe piaţă (în cazul unui

produs/serviciu nou) ?

3.3.1. Definirea portretului clienţilor-ţintă

Sex: masculin, feminin; Grupa de vârstă: sub 18 ani, 18 – 24 ani, 25 – 34 ani, 35 – 44 ani, 45

– 54 ani, peste 55 ani; Ocupaţia: muncitor, funcţionar, om de afaceri, elev/student,

pensionar, altele (specificaţi care) _________________________ Studii: absolvent 10 clase, absolvent bacalaureat, absolvent studii

superioare sau postuniversitare; Mărimea familiei: 1 membru, 2 membri, 3 – 4 membri, 5 – 6

membri, peste 7 membri; Locuinţa: garsonieră, apartament cu 2 camere, apartament cu 3

camere, apartament cu 4 sau mai multe camere, casă; Locuinţa este: proprietate personală, închiriată, de serviciu;


-------------------------------------------------------------------------------------------

86

Nivelul veniturilor (grupe de venituri); Mediul în care locuieşte, rural, urban; Starea civilă; Nivelul cultural; Religia; Tipul personalităţii; Pasiuni, hobby-uri; Alte chestiuni pe care le consideraţi importante.

3.3.2. Analiza concurenţei

De ce este necesară analiza concurenţei ? Trebuie să fixaţi în mintea consumatorului de pe piaţa – ţintă

percepţia a ceea ce ei îşi doresc în legătură cu produsul/serviciul dvs., comparativ cu cel al concurenţilor dvs.

Stă la baza politicilor de: marcă, reclamă, promovare, ambalare, comercializare.

Ce trebuie să aveţi în vedere atunci când analizaţi concurenţa ? Indicâtorii de marketing: cum şi cât de bine respectă concurenţii dvs.

cerinţele clienţilor cu privire la gama de produse/servicii oferite, reputaţia produsului/serviciului pe piaţă, atractivitatea preţurilor, caracteristicile tipice ale produsului/serviciului (calitate, accesibilitate, etc.), caracteristicile unice ale produsului/serviciului.

Indicâtorii financiari: profit, evoluţia mijloacelor fixe, cash flow, direcţia investiţiilor (cercetare – dezvoltare, producţie, personal, etc.), tendinţele în cercetare şi dezvoltare, tendinţele producţiei, punctele tari ale produsului / serviciului comparativ cu cel al concurenţei, punctele slabe ale produsului / serviciului comparativ cu cel al concurenţei, asemănările produsului / serviciului dvs. cu cel al concurenţei, deosebirile produsului / serviciului dvs. faţă de cel al concurenţei, semnificaţia acestor deosebiri în ochii acelor de pe piaţa – ţintă, nevoile şi dorinţele clienţilor de pe piaţa – ţintă (ţineţi cont de percepţia acestora faţă de produsele concurente, chiar dacă nu este corectă, “ceea ce ei percep reprezintă adevărul !”)

Ce alte informaţii trebuie să culegeţi despre concurenţă ? Cota de piaţă, în creştere, în scădere, stabilă, produsele sau mărcile

ce vor fi lansate, schimbările intervenite la nivelul personalului de vânzare, schimbările intervenite la nivelul canalelor de distribuţie, noile segmente de piaţă pe care se acţionează, schimbările intervenite în tacticile promoţionale, noi spaţii de producţie sau de service.


-------------------------------------------------------------------------------------------

87

3.3.3. Diferenţierea faţă de concurenţă

Cum vă puteţi diferenţia faţă de concurenţă ? Din punct de vedere al produsului/serviciului: stabiliţi ce anume este

cu adevărat deosebit la produsul/serviciul pe care îl vindeţi, decideţi ce beneficiu deosebit oferă produsul/serviciul dvs., pe care consumatorii vizaţi îl vor considera important (calitate, preţ, servicii adiţionale, etc.);

Din punct de vedere al utilizatorilor produsului/serviciului stabiliţi care este piaţa dvs. ţintă;

Atenţie !Cu cât aceasta este definită mai exact, cu atât vă va fi mai uşor să vă adresaţi celor mai interesaţi cumpărători. Astfel veţi căpăta, în ochii acestora, imaginea unei fimre care oferă produse special pentru ei.

Din punct de veder al utilităţii: stabiliţi cum este utilizat produsul/serviciul, stabiliţi unde este utilizat produsul/serviciul;

Faţă de un concurent verificaţi dacă dispuneţi de suficiente resurse pentru a provoca un concurent, verificaţi dacă bugetul vă permite schimbarea percepţiei consumatorilor în favoarea produsului/serviciului dvs.

Prin asociere cu o stare sau situaţie anume folosiţi publicitatea de imagine sau cea amoţională (sunt eficiente mai ales când produsul/serviciul nu are o caracteristică distinctă)

Ce trebuie să faceţi pentru a vă diferenţia de concurenţă ?

Analizaţi-vă produsul/serviciul comparativ cu cel al concurenţei; Identificaţi deosebirile produsului/serviciului faţă de cel al

concurenţei; Stabiliţi caracteristicile pieţei – ţintă; Treceţi în revistă clienţii ţintă; Comparaţi caracteristicile produsului, cu nevoile şi dorinţele

clienţilor – ţintă; Fiţi atenţi la dorinţele şi nevoile clienţilor – ţintă, comparativ cu ceea

ce le oferă concurenţa; Adaptaţi caracteristicile produsului/serviciului la nevoile şi dorinţele

clienţilor – ţintă; Elaboraţi cel puţin trei strategii de diferenţiere faţă de concurenţă,

punând accentul pe avantajele oferire de produs/serviciu, beneficiile oferite clienţilor – ţintă şi de punctele slabe ale concurenţilor (atenţie ! concentraţi fiecare strategie pe numai unul din cele trei aspecte);

Comparaţi strategiile între ele şi decideţi care este mai bună.


-------------------------------------------------------------------------------------------

88

3.3.4. Stabilirea obiectivelor de marketing

Culegeţi informaţiile necesare stabilirii obiectivelor (vezi fişa de control “Analiza pieţei”);

Analizaţi tendinţa vânzărilor în perioada anterioară: în scădere, constantă, în creştere;

Dacă nivelul vânzărilor a scăzut, analizaţi motivele pierderi clienţilor, scăderii cotei de piaţă, apariţia unor noi concurenţi, creşterea cheltuielilor de publicitate ale concurenţei pe teritoriul dvs.

Cuantificaţi obiectivele de vânzare (de exemplu, creşterea vânzărilor cu 7% în următoarele 6 luni, creşterea numărului de clienţi existenţi cu 15% în anul următor, etc.)

Enunţaţi obiectivele pe termen lung şi pe termen scurt. Obiectivele trebuie să fie: clar precizate, mai puţine de şase, măsurabile, stabilite pentru o anumită perioadă de timp (o anumită şună, următoarele 6 luni, un an, mai mulţi ani, etc), relevante (încurajarea vânzărilor, cumpărarea repetată a unui produs/serviciu, cumpărături în cantităţi mari, etc.), strâns legate de activitatea firmei, strâns corelate cu comportamentul clienţilor – ţintă, realizabile, independente de influienţele pe care nu le puteţi controla.

La formularea obiectivelor, nu pierdeţi din vedere: Păstrarea clienţilor existenţi ca număr şi încasări (verificaţi dacă

firma a pierdut clienţi comparativ cu perioada anterioară şi realizaţi chestionare referitoare la motivele pentru care clienţii nu au mai cumpărat produsul/serviciul);

Sporirea cumpărăturilor efectuate de clienţii existenţi, ca volum sau ca valoare (cumpărături mai dese, cumpărarea unor produse/servicii mai scumpe, etc.);

Sporirea loialităţii clienţilor existenţi faţă de produs/serviciu; Acumularea de clienţi noi. Atenţie ! Costă mai puţin păstrarea clienţilor existenţi decât căutarea

perpetuă de clienţi noi.

Listaţi factorii care favorizează atingerea obiectivelor – “aliaţii” – (noutăţi în legislaţie, oportunităţi pe piaţă, evoluţia pretenţiilor cumpărătorilor, etc.) şi a celor care se opun – “opoziţia” – (interesele personale ale angajaţilor, teama de nou a cumpărătorilor, etc.);

Analizaţi aceşti factori şi determinaţi intensitatea fiecăruia; Stabiliţi metode de anuhilare a factorilor “opoziţiei” şi de creştere a

eficacităţii factorilor “aliaţi”; Stabiliţi resursele necesare pentru atingerea obiectivelor.


-------------------------------------------------------------------------------------------

89

3.4. Elaborarea strategiei de marketing

Revedeţi obiectivele şi listaţi ideile care vor sta la baza strategiei ce

va duce la îndeplinirea obiectivelor; Asiguraţi-vă că aţi optat pentru strategia necesară atingerii tuturor

obiectivelor; Referiţi-vă la aspectele cele mai importante pentru afacerea dvs.:

produsul/serviciul; piaţa; distribuţia; promovarea; personalul; avantajele create beneficiarului; profitul; sezonalitatea vânzărilor; repartizarea cheltuielilor; cercetarea şi dezvoltarea;

Concretizaţi în scris strategia de urmat, având grijă: să vă concentraţi asupra fiecărei idei în parte, pe rând; strategia să fie descrisă pe larg; să reiasă clar cum veţi folosi diversele elemente enunţate mai sus; în finalul fiecărei strategii să existe câte un scurt enunţ.

3.5. Distribuţia produsului/serviciului

Distribuţie adecvată (atingerea obiectivelor stabilite prin pătrunderea pe piaţă şi pentru avantajul faţă de concurenţă. Sau avantajul competitiv);

Acces la piaţă (câştigarea accesului la piaţa - ţintă); Eficienţă în accesul la piaţă, din punct de vedere al costului

(maximizarea avantajelor oferite de canalul ales, comparativ cu costurile impuse de utilizarea acestui canal);

Susţinerea avantajului competitiv şi a eforturilor distribuitorului (canalul ales trebuie să permită ă,plementarea strategiei de diferenţiere faţă de concurenţă astfel încât distribuitorul să fie ajutat; de asemenea, canalul ales trebuie să adauge valoare produsului/serviciului);

Motivarea distribuitorului (pentru ca acesta să dispună de maximum de effort pentru produsele/serviciile furnizorului şi să le acorde prioritate în strategia sa de distribuţie);

Încasări de la distribuitor (optimizarea încasărilor având în vedere structura canalului ales şi influienţa celorlalte obiective stabilite asupra încasărilor);

Eficienţa distribuţiei efecive, din punct de vedere al costului (obţinerea celor mai eficiente distribuţii efective, din punct de vedere al costului, prin canalul ales);

Servicii suplimentare pentru clienţi (oferirea celor mai eficiente servicii suplimentare din punct de vedere al costului, în timp ce avantajul competitiv este maximizat prin oferirea de servicii de calitate clienţilor).


-------------------------------------------------------------------------------------------

90

La stabilirea obiectivelor aveţi în vedere: gradul de penetrare (dacă sunteţi detailist sau firmă de service); gradul de acoperire (spaţiul pe raft, dacă sunteţi producător); debuşeul; amplasarea geografică; durata distribuţiei.

Strategii de distribuţie: Pentru detailişti şi firmele de service stabiliţi modalitatea de

penetrare a pieţei şi criteriile de luat în considerare (amplasarea noilor magazine – zona geografică, aspecte demografice, chiria/mp, concurenţa, etc.). Dacă doriţi să extindeţi distribuţia din punct de veder geografic, stabiliţi dacă veţi aborda sistematic, piaţă cu piaţă, sau veţi realiza extinderea acolo unde se va ivi ocazia. Stabiliţi strategia de achiziţionare şi/sau leasing a bazei materiale necesare.

Pentru producători stabiliţi cum veţi atinge obiectivele de acoperire a pieţei sau a spaţiului pe raft, acă obiectivul dvs. este acoperirea pieţei, stabiliţi canalul de distribuţie şi tipul de magazine la care intenţionaţi să ajungeţi, decideţi dacă veţi folosi strategia “Împinge” (vânzarea produsului/serviciului prin intermediari astfel încât să obţineţi o bună dispersare a produsului/serviciului şi cât mai mult spaţiu pe raft) sau strategia “Trage” (vânzarea direct către consumatori astfel încât să fie favorizate cererea şi stocarea produselor/serviciilor la debuşee), stabiliţi dacă şi cum veţi aborda noi canale de distribuţie.

Atenţie ! Nu vă pripiţi în decizii. Distribuţia presupune construirea unor relaţii

durabile. Nu schimbaţi canalul de distribuţie dacă nu aţi testat alternativa. Fiţi flexibil. Când clienţii se schimbă, distribuţia se schimbă şi ea. Nu extindeţi distribuţia dacă nu puteţi pătrunde pe piaţă sau dacă nu puteţi furmiza produse/servicii în mod constant.

3.6. Programul de promovare Stabiliţi obiectivele promovării astfel încât:

Să evidenţieze creşterea vânzărilor pe termen scurt faţă de nivelul previzionat al vânzărilor fără promovare;

Să se refere la un singur ţel; Să se poată măsura; Să se refere la o anumită perioadă (o zi, o lună, etc.); Să se refere la o anumită zonă geografică; Să aibă la bază un buget; Să fie corelate cu profitul estimat;


-------------------------------------------------------------------------------------------

91

Să influienţeze decizia de cumpărare pe piaţa – ţintă; Să fie corelate cu obiectivele şi strategia planului de marketing.

Stabiliţi strategia de promovare:

Reduceri de preţuri; Cupoane care oferă discount-uri; Mostre; Cadouri incluse; Garanţii de restituire a contravalorii; Premii; Trageri la sorţi; Târguri, expoziţii, simpozioane.

Stabiliţi o recompensă pentru cumpărători: Imediată (primită odată cu achiziţia produsului/serviciului); Amânată (primită la a doua cumpărare a produsului/serviciului sau

după o anumită perioadă de la cumpărarea produsului/serviciului); Prin tragere la sorţi (primită imediat sau mai târziu).

Decideţi dacă doriţi să recompensaţi toţi cumpărătorii (aveţi suficiente resurse financiare) sau doar pe unii cumpărători (determinându-i să facă ceva pentru a fi recompensaţi).

Atenţie ! Evitaţi să cheltuiţi sume importante pentru recompense care se adresează unor segmente restrânse de consumatori. În cercaţi să interesaţi cât mai mulţi cumpărători.

Hotărâţi cum intenţionaţi să anunţaţi recompensa: Prin intermediul unor publicaţii sau al unor emisiuni radio sau TV; În, alături sau prin intermediul ambalajului; Prin agenţi de vânzare.

3.7. Publicitatea

Stabiliţi obiectivele parcurgând următoarele etape: Definiţi scopul pentru care doriţi să faceţi publicitate:

creşterea vânzărilor; maximizarea profitului; promovarea numelui firmei; promovarea produsului/serviciului; promovarea mărcii/siglei;

Influienţarea comportamentului de cumpărare, prin prezentarea avantajelor produsului/serviciului dvs. faţă de cele ale concurenţei;


-------------------------------------------------------------------------------------------

92

Inducerea sentimentului de încredere faţă de calitatea produsului/serviciului dvs. consumatorilor, distribuitorilor şi agenţilor de vânzare;

Pregătirea terenului pentru diverse tehnici promoţionale; Contracararea eforturilor concurenţei; Prezenţa constantă a firmei dvs. cu oferta sa pe piaţă; Determinarea limitelor segmentului/nişei de piaţă căruia vă

adresaţi; Testarea reacţiilor potenţialilor cumpărători; Realizarea unui studiu de piaţă; Încercaţi să stabiliţi obiective măsurabile; Diferenţiaţi clar obiectivele de piblicitate şi cele de

marketing; Referiţi-vă la o anumită perioadă de timp; Stabiliţi aria de difuzare a publicităţii; Aveţi permanent în atenţie bugetul de marketing.

Elaboraţi strategia de publicitate pe baza următoarelor elemente:

descrieţi cumpărătorul/utilizatorul – ţintă; determinaţi beneficiul pe care trebuie să îl evidenţieze (promită) mesajul; stabiliţi cum anume vă veţi susţine promisiunea; decideţi ce ton trebuie să aibă mesajul (ce senzaţie trebuie să aibă cel ce receptează mesajul); rescrieţi strategia de câteva ori, până când aceasta exprimă clar ceea ce doriţi să comunicaţi; aveţi grijă ca strategia publicitară să fie în consens cu întreaga campanie de promovare. Includeţi, în acest sens, elemente similare celorlalte forme de promovare utilizate în cadrul campaniei (imagine, sunet, ton);

MEDII PUBLICITARE

Presă Posibilităţi: cotidiane de dimineaţă cu distribuţie naţională; cotidiane

de seară cu distribuţie naţională; cotidiane de dimineaţă cu distribuţie locală; cotidiane de dimineaţă cu distribuţie regională; cotidiane de seară cu distribuţie locală; cotidiane de seară cu distribuţie regională; ziare de weekend cu distribuţie naţională; ziare de weekend cu distribuţie locală; ziare de weekend cu distribuţie regională; săptămânale cu distribuţie naţională; săptămânale cu distribuţie locală; publicaţii de afaceri; reviste de specialitate; reviste şi alte publicaţii periodice pentru copii.


-------------------------------------------------------------------------------------------

93

Avantajele presei scrise ca mediu publicitar: nu există constrângeri legate de durata mesajului, mai multe apariţii pe unitatea de tarif, posibilitatea descrierii produsului/serviciului în detaliu, numărul de cititori este mai mare decât numărul de cumpărători, efectul este mai îndelungat, materialul putând fi citit de alte persoane după un anumit timp (faţă de radio sau televiziune, unde efectul este “de moment”); posibilitatea de a ataşa reclamei un cupon de răspuns.

Dezavantajele presei scrise ca mediu publicitar: are doar impact vizual, solicită implicare activă din partea receptorului, nu are impact imediat, acoperire mai mică a pieţelor locale şi regionale, limitări calitative, în funcţie de posibilităţile de tipărire;

Audio – vizual. Posibilităţile sunt date de posturi de televiziune naţionale (inclusiv

posturi de televiziune prin cablu), posturi de televiziune locale (inclusiv posturi de televiziune prin cablu), posturi de radio naţionale, posturi de radio locale.

Dezavantajele sunt datorate costurilor foarte ridicâte, mai ales dacă doriţi o acoperire naţională iar posibilităţile de multiplicare sunt reduse.

Materiale tipărite: pliante, broşuri, scrisori, calendare, semne de carte, bilete de tombolă, invitaţii.

Avantajele materialelor tipărite ca medii publicitare: potenţial foarte mare de multiplicare, selectivitate, permit colectarea răspunsurilor, permit transmiterea unui talon de comandă, flexibilitate din punct de vedere al programului de desfăşurare şi al materialelor folosite.

Dezavantajele materialelor tipărite ca medii de publicitate au doar impact vizual, sunt uşor de ignorat, costuri ridicâte.

Alte medii de publicitate sunt reprezentate de săli de cinema, târguri şi expoziţii, seminarii naţionale şi internaţionale, misiuni economice în străinătate, show - room – uri, sponsorizarea unor acţiuni economice, culturale, sportive, sociale, etc.

REGULI PENTRU O RECLAMĂ TIPĂRITĂ REUŞITĂ Nu vă fixaţi ca obiectiv divertismentul receptorilor; Folosiţi imagini persuasive (arătaţi imaginea produsului în timpul

funcţionării); nu exageraţi în privinţa excentricităţii sau a originalităţii; preferaţi fotografiile desenelor; fiţi atenţi la schimbarea reclamelor; dacă reclama conferă notorietate, pastraţi-o, iar dacă receptorii nu mai răspund, schimbaţi-o; dacă reclama ocupă 1/4 sau 1/3 din pagină, evitaţi să folosiţi mai mult de o imagine;


-------------------------------------------------------------------------------------------

94

Amplasarea imaginii (fotografiei): Dacă pagina este de stânga, amplasaţi imaginea (fotografia)

în stânga sus; Dacă pagina este de dreapta, amplasaţi imaginea (fotografia)

în dreapta sus; Amplasarea reclamei cu cupon de comandă: Dacă pagina este de stânga, amplasaţi reclama în stânga sus; Dacă pagina este de dreapta, amplasaţi reclama în dreapta

sus; Amplasarea headline-ului: Dacă produsul/serviciul este nou, amplasaţi headline-ul

deasupra imaginii, iar imaginea deasupra textului; Dacă produsul/serviciul este cunoscut, amplasaţi headline-ul

sub imagine, iar textul sub headline; Alegeţi ilustraţii cu personaje, cu imagin în prim – plan, cu copii

(sugerează securitate, uşurinţă în folosire, produse/servicii nepoluante, încredere, protecţie);

Când alegeţi imagini geometrice, gândiţi-vă la semnificaţia lor: cercul – comunicare, armonie; pătratul – stabilitate, forţă; triunghiul – acţiune, agresivitate;

Amplasaţi reclama în pagină în funcţie de conţinut: dacă reclama conţine mai multe personaje şi/sau se referă la un produs mai mult lat decât înalt, amplasaţi reclama orizontal, în partea de jos a paginii; dacă reclama exprimă o aspiraţie materială sau psihologică, poziţionaţi reclama vertical;

Folosiţi imagini colorate pentru produse şi imagini alb-negru pentru servicii;

Ţineţi cont de faptul că femeile sunt mai sensibile la reclamele colorate decât bărbaţii;

Ţineţi cont de semnificaţia culorilor: galben – luminozitate; roşu – putere; albastru – armonie; verde – înţelegere, acceptare; portocaliu – energie, fast, orgoliu; violet – pietate, linişte, interioritate, regret; maro – realism, bun simţ, utilitate; roz – timiditate, romantism; gri – tristeţe, culpabilitate, uniformitate;

Folosiţi culorile calde (roşu, galben, portocaliu) în proporţie de 1/2 cu culorile reci (verde, albastru, violet).


-------------------------------------------------------------------------------------------

95

CONTROLUL EFECTELOR APARIŢIILOR PUBLICITARE

Cheltuieli aferente creşterii vânzărilor (Ch)

Vânzări suplimentare obţinute la un leu cheltuitpentru

publicitate (Cv/Ch)


-------------------------------------------------------------------------------------------

96

Săpt

.12

Săpt

.12

Săpt

.11

Săpt

.11

DIM

ENSI

UN

EA

MA

CH

ETEI

Săpt

.10

Săpt

.10

Săpt

.9

SUM

E M

AR

TIE

Săpt

.9

Săpt

.8

Săpt

.8

DEN

UM

IRE/

CO

D

A

MA

CH

ETEI

Săpt

.7

Săpt

.7

Săpt

.6

Săpt

.6

FEB

RU

AR

IE

Săpt

.5

SUM

E FE

BR

UA

RIE

Săpt

.5

DA

TA

DE

PRED

AR

E A

M

AC

HET

EI

Săpt

.4

Săpt

.4

Săpt

.3

Săpt

.3

Săpt

.2

PLA

NIF

ICA

REA

APA

RIŢ

IILO

R P

UB

LIC

ITA

RE

IAN

UA

RIE

Să

pt.

1

EVID

ENŢA

PLĂ

ŢILO

R P

ENTR

U A

PAR

IŢII

LE P

UB

LIC

ITA

RE

SUM

E IA

NU

AR

IE

Săpt

.1

EVID

ENŢA

PR

EDĂ

RII

MA

CH

ETEL

OR

PU

BLI

CIT

AR

E

ZIU

A

ŞI

DA

TA

APA

RIŢ

IEI


-------------------------------------------------------------------------------------------

97

CAPITOLUL IV. PLANIFICAREA - ELEMENT CENTRAL AL PROIECTULUI

ECONOMIC

Atunci când începem un proiect nou, avem de-a face inevitabil cu anumite probleme şi riscuri. Iată numai câteva exemple de riscuri şi probleme pe care le-am putea avea: Riscuri referitoare la accidente şi sănătatea membrilor echipei; Riscuri care se referă la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului executiv din cadrul echipei de proiect; Problema lipsei de resurse; Riscul consumului nejudicios al resurselor, în general limitate, fie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie; Riscul pierderii prestigiului în cazul unui eşec al proiectului; Problema instabilităţii mediului de afaceri; Riscul duratei de implementare a proiectului.

De ce evită oamenii planificarea? Sunt câteva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de

planificare: I. Probleme legate de companie • Structuri de recompensare inadecvate

Atunci când o companie reuşeşte să obţină succesul pe care şi l-a propus, nu îşi recompensează oamenii cărora se datorează succesul. Eşecul recompensării este datorat de cele mai multe ori fie lipsei de promovare fie diluării recompensării între prea mulţi indivizi (urmare a conservării unei percepţii socialiste a recompensei - "toţi au contribuit la..."). Există şi varianta cealaltă, prin care, în cazul unui eşec, numai persoanele implicâte direct în cauzalitatea eşecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai mulţi poate fi că este mai bine să nu faci nimic, să nu te implici în nici un fel în procesul decizional sau în implementare, decât să faci ceva, să eşuezi şi să fi pedepsit. • "Val de criză"

O companie poate fi uneori atât de copleşită de situaţiile de criză care se succed la intervale mici de timp încât nu are destul timp să înceapă un proces de planificare. • "Blocajul" în cultura companiei

O companie se poate opune planificării, motivând că ar fi o pierdere de timp. Aceasta se întâmplă atunci când compania respectivă execută activităţi foarte simple sau când echipa managerială este atât de experimentată şi de rutinată încât nu mai acordă importanţă planificării. Aceasta abordare afectează în primul rând pe noii angajaţi, care nu vor avea cum să aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare şi care va


-------------------------------------------------------------------------------------------

98

transfera din ce în ce mai multe atribuţii şi competenţe către etajul managerial. • Stadiul incipient de evoluţie al companiei

De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluată a unei companii. Este primul semn de evoluţie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. În cazul primei etape, compania este orientată mai mult către oportunităţi, iar oportunităţile nu se pot planifica. • Opoziţia cheltuielii "inutile" a timpului şi resurselor în procesul de planificare

Timpul petrecut în procesul de planificare nu este o cheltuială ci o investiţie. Există însă companii a caror politică primordială este cea conservare a resurselor. Uneori poate fi utilă, dar de cele mai multe ori o astfel de politică blochează evoluţia pe termen lung a companiei respective. Cu atât mai mult cu cât reducerea cheltuielilor nu este neapărat coroborată cu creşterea profitului. II. Opoziţia indivizilor faţă de procesul de planificare

Când oamenii se opun participării în procesul de planificare, această atitudine poate fi cauzată de: • Comoditate

Oamenii pot fi pur şi simplu neinteresaţi să participe la un proces de planificare, datorită consumului de energie pe care nu sunt dispuşi să-l facă • Lipsa de angajare şi rezistenţa la schimbare

Oamenii nu realizează care sunt beneficiile planificării, nu simt nevoia să planifice sau pur şi simplu sunt multumiţi de felul în care actionează în prezent şi nu doresc să schimbe nimic. • Teama de eşec

Nefacând nimic, risul unui eşec este minim. Şi în orice situaţie există o doză de risc care poate duce la eşec. Deci lasând lucrurile să meargă de la sine, oamenii pot pune eşecul pe seama destinului. • Experienţa

Şi la nivel individual, experienţa împreună cu rutina îndepartează individul de procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal şi nepericulos. Numai că este mult mai indicât şi mai sigur să nu supraestimăm propria experienţă şi încredere în sine şi să putem lucra profesionist pe baza unui plan. • Lipsa de experienţă sau experienţe nefaste în planificare


-------------------------------------------------------------------------------------------

99

Oamenii pot avea experienţe anterioare nesatisfacâtoare în ceea ce priveşte procesul de planificare, în cazul în care acesta a fost prea lung sau în care planul a fost imposibil de implementat, rigid, nerealist sau fără fond. Planul, ca de altfel orice lucru făcut de om, poate ieşi şi prost. Dar dacă este realizat corespunzător, poate aduce beneficii uriaşe.

Procesul de planificare a proiectului Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizăm

ceea ce avem de făcut, identificăm calea cea mai bună pentru a ne atinge scopul şi ne pregătim să întâmpinăm dificultăţile pe care le-am putea întalni în faza de implementare a proiectului utilizând în mod adecvat resursele de care dispunem.

Odată cu începerea procesului de planificare a proiectului, transformăm scopurile strategice la nivel de companie în ţinte concrete pe care ne propunem să le atingem. Procesul de planificare ne ajută să evitam să depunem un maximum de efort cu un minim de eficienţă.

Putem spune că planificarea este un mod eficient de investiţie în propriul succes. Aplicarea eficientă a principiilor acestui proces ne permite să: • Evitam eforturile inutile:

Este extrem de uşor să pierdem extrem de mult timp cu activităţi care la sfârşit se vor dovedi irelevante pentru reuşita proiectului. În acelaşi timp pot fi depăşite termene limita pentru ca nu a fost facută o prioritizare a activităţilor care trebuie întreprinse pentru reuşita planului. Planul şi procesul prin care este executat ne ajută să obţinem maximul de eficienţă cu un minim de efort. • Luăm în considerare toţi factorii, dar ne concentrăm pe cei critici:

Aceasta înseamnă să ţinem cont de implicaţiile a ceea ce avem de facut, şi să fim pregatiţi să ne modificăm proiectul în orice eventualitate majoră. • Suntem pregătiţi pentru toate schimbările pe care va trebui să le facem:

Dacă le vom cunoaşte în prealabil, vom fi capabili să analizăm toate beneficiile şi să decidem dacă putem să efectuăm sau nu acea schimbare, iar dacă vom decide că este bine să schimbăm ceva, să o facem către succes. • Selecţionăm resursele de care avem nevoie: Aceasta ne asigură existenţa resurselor vitale pentru desfăşurarea planului în momentul în care este nevoie de ele. • Prioritizam activităţile în cel mai eficient mod posibil

Astfel ne vom conserva propriile resurse, vom proteja resursele companiei, vom realiza un profit mult mai mare şi vom dovedi că suntem eficienţi şi utili.


-------------------------------------------------------------------------------------------

100

Aplicând corect procedurile clasice ale unui proces de planificare a unui proiect vom putea să: • Avem în orice moment controlul poziţiei în care ne aflăm; • Identificăm cu precizie ce anume dorim să obţinem; • Detaliem cu precizie în oameni, informaţie, materiale, timp şi bani cine, ce, când, unde, de ce şi cum să execute sarcinile pentru a realiza scopul final al proiectului. • Evaluăm impactul proiectului asupra companiei noastre, a oamenilor din companie şi a mediului în care ne desfăşuram activitatea. • Evaluăm dacă cheltuind resursele şi executând proiectul în forma în care l-am proiectat, ne realizăm obiectivele şi scopul propus. • Identificăm mecanismele de monitorare care să ne permită să "ţinem" planul pe cursul stabilit anterior. III. Efectul Pareto

Evident ca aţi auzit de efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) şi că vă gândiţi că poate fi aplicât şi în cazul de faţă: 80% din activităţi sunt realizate în 20% din timp. Într-o activitate neplanificâtă, 80% din efort permite obţinerea a 20% din rezultate. Inversând afirmaţia, putem spune că în cazul unei activităţi planificâte, 20% din efortul depus ne permite obţinerea a 80% din rezultate. Vom putea chiar concluzionă ca 80% din rezultate este un procent bun şi nu mai are sens să depunem şi restul de 80% din efort pentru obţinerea a 20% din rezultate - dar ar fi teribil de periculos!

Cea mai relevantă imagine a planificării este cea a unui proces ciclic: odată realizat, proiectul este evaluat. Indicâtorii, standardele şi criteriile pot fi interpretate printr-o lungă serie de metode analitice care să ne arate în ce măsură planul obţinut este bun sau nu. Iar dacă nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) şi vom modifica planul în aşa fel încât, revenind la etapa de evaluare, să realizam că planul este în final bun. În cazul în care, după aplicarea mai multor cicluri, în etapa de evaluare constatăm că este încă ineficient sau nesatisfăcător, este mai bine să renunţăm total, fiindcă proiectul pe care dorim să-l realizăm este pur şi simplu inadecvat situaţiei din acel moment sau problemei de rezolvat.

Etapele planificării, aşa cum vor fi tratâte în continuare, sunt prezentate în schema de mai jos:


-------------------------------------------------------------------------------------------

101

Identificarea nevoilor / problemelor

Stabilireascopului

Evaluarea optiunilor

Detalierea planuluiEvaluarea planului

Implementarea schimbarilor

Incheierea planificarii

Fig. 4.1. – Etapele planificării

Odată ce am trecut prin etapele ciclului planificării vom urmări gestionarea schimbării şi completarea tuturor fazelor planului. 4.1. Planificarea eficientă Etapele unei planificări eficiente:

Fixaţi scopurile şi obiectivele; Analizaţi-le; Stabiliţi priorităţile, în funcţie de urgenţa şi importanţa fiecărui

scop/obiectiv ; Fixaţi termene de realizare; Laboraţi un plan efectiv de acţiune.

Planul trebuie să conţină:

Scop (finalitatea planului); Obiective (detalii ale felului în care va fi atins scopul) ; Activităţi (elementele prin care se vor îndeplini scopul şi

obiectivele) ;


-------------------------------------------------------------------------------------------

102

Program (evoluţia planului în timp) ; Indicâtori de performanţă (indică dacă munca evoluează conform

planului) ; Metode de protecţie (încercări de a preîntâmpina orice neregulă care

se poate ivi în implementarea planului).

Factori care pot afecta succesul planului dvs.: Informarea prealabilă insuficientă; Complexitatea; Termenul de realizare; Numărul prea mare de persoane implicâte; Factori necontrolabili.

Estimăm în contimuare 3 secrete ale unei planificări eficiente: Asiguraţi flexibilitate planului; Evitaţi planificarea mai multor activităţi importante în acelaaşi timp; Asiguraţi intervale de timp de rezervă în stadiile-cheie. PLANIFICAREA CĂLĂTORIILOR DE AFACERI presupune următoarele priorităţi: Stabiliţi ruta exactă; Stabiliţi data plecării, respectiv a sosirii; Decideţi ce persoane vă vor însoţi; Obţineţi vizele de afaceri (dacă este cazul); Procuraţi biletele de avion, tren, vapor, etc.; Faceţi rezervarea la hotel; Când vă faceţi bagajele nu uitaţi să luaţi: Paşaport; Bani (numerar, cecuri, cărţi de credit); Dosare cu informaţii relevante pentru discuţiile de afaceri; Liste de preţuri; Hârtie de corespondenţă; Ştampila firmei; Cărţi de vizită; Câtaloage de prezentare, prospecte ; Cadouri publicitare ; Dictofon, reportofon ; Calculator de buzunar ; Laptop ; Telefon mobil ; Agenda cu adrese şi telefoane ; Bloc-notes + instrumente de scris. PLANIFICAREA STRATEGICĂ presupune analiza tendinţelor în domeniul în care activaţi, din punct de vedere: Legislativ; Economic; Tehnologic; Cultural; Demografic.

Analizaţi factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influienţa activitatea: Piaţa de desfacere (dimensiuni actuale, evoluţie previzionată, stabilitate, evoluţia nişelor de piaţă); Concurenţa (puncte tari şi slabe, strategii adoptate de concurenţi, preţuri practicâte); Clienţii (dorinţele şi nevoile acestora); Furnizorii; Creditorii; Controalele frecvente efectuate de către organele de control (vezi fişa de control “Organe de control”- ).

Analizaţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii desfăşurate de firma dvs.: Punctele tari şi punctele slabe ale firmei dvs.; Calitatea şi preţurile produselor/serviciilor dvs.; Poziţia firmei dvs. pe piaţa de desfaceri; Personalul (programele de dezvoltare, de instruire, etc.); Strategiile utilizate de firma d-voastră în trecut şi în prezent presupune să:


-------------------------------------------------------------------------------------------

103

Evaluaţi proiectele şi obiectivele trecute; Fixaţi noi obiective, pe termen lung şi pe termen scurt; Fixaţi termene de atingere a obiectivelor; Aveţi grijă ca obectivele să fie realizabile (în timpul alocât) şi compatibile unul cu altul; Identificaţi eventuale obstacole şi/sau oportunutăţi, pentru atingerea scopurilor fixate, pe baza analizelor efectuate; Dezvoltaţi strategii pentru atingerea obiectivelor fixate. 4.2. Organizarea timpului

Prezentăm câteva elemente pentru optimizarea utilizării timpului: Fixaţi-vă obiective clare; Obişnuiţi-vă să folosiţi permanent planificâtoare (zilnic, săptămânal, anual etc.); Delegaţi sarcini; Nu amânaţi pentru mâine sau pentru săptămâna viitoare activităţile care nu vă plac; Planificaţi-vă şedinţele, rezervându-vă timp şi pentru pregătirea lor, nu numai pentru participarea efectivă; Nu exageraţi, încercând să cunoaşteţi absolut toate datele înainte de a lua o decizie; Finalizaţi activităţile începute; Învăţaţi să spuneţi “nu”; Menţineţi ordine pe biroul dvs. şi folosiţi sisteme eficiente de clasare; Schimbaţi-vă sistemul de lucru, dacă acesta se dovedeşte ineficace ; Nu acceptaţi (decât în cazuri speciale) vizite neprogramate; Evitaţi discuţiile prelungite cu personalul în jurul unei cafele; Nu vă planificaţi decât 60% din zi. Păstraţi 20% pentru cazuri neprevăzute şi 20% pentru creativitate; Grupaţi micile activităţi asemănătoare. De exemplu, citiţi corespondenţa în întregime, răspundeţi la telefoanele primite unul după altul. Este mai eficace decât să vă întrerupeţi mereu din alte activităţi; Faceţi pauze regulate, dar scurte. Sunt preferabile pauzele de 5 minute la fiecare oră decât pauzele de 15 minute de 2 ori pe zi. De altfel, după 50 de minute de concentrare atenţia slăbeşte; Utilizaţi mai degrabă telefonul decât corespondenţa; Înainte de a amâna o activitate pentru mâine, asiguraţi-vă că este prioritară. Dacă nu este cazul, înscrieţi-o de la început pentru săptămâna sau luna viitoare, în loc să o amânaţi de 3 ori.

Acţiumi întreprinse la sosirea la birou: Notaţi sarcinile care trebuiesc îndeplinite; Evaluaţi durata fiecărei activităţi; Rezervaţi timp pentru cazuri neprevăzute; Clasaţi activităţile după priorităţi; Grupaţi activităţile asemănătoar; Delegaţi ceea ce este posibil.

De făcut la sfârşitul zilei de lucru: Verificaţi activităţile delegate; Notaţi rezultatele obţinute; Reprogramaţi activităţile nerezolvate, în funcţie de priorităţi; Faceţi ordine pe birou, pentru a începe lucrul eficient a doua zi.


-------------------------------------------------------------------------------------------

104

4.3. Analiza timpului DATA:_________________ NR. CRT.

ACŢIUNE

TIMP ALOCÂT

TIMP REALIZAT

EXPLICAŢII

PLANIFICÂTOR ZILNIC (1) Data:_________________________ Obiective __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

__ ___ ___ ___

Îtâlniri de afaceri ______________________________________ _____________________________________________________________

Ora _______ ________

__ ___ ___ ___

Telefoane importante de dat Răspunsuri telefonice la mesajele primite ieri


-------------------------------------------------------------------------------------------

105

PLANIFICÂTOR ZILNIC (2) Data:________________________

Ora Activitatea Urgenţă Importanţă Observaţii


-------------------------------------------------------------------------------------------

106

PLANIFICÂTOR ZILNIC (3) Data:_________________________ Probleme restante √ Planificarea timpului 6.30 7.00 7.30 Priorităţi astăzi √ 8.00

8.30 9.00 9.30

De

făcu

t

10.00 10.30 11.00 11.30 12.00 12.30

De

tele

fona

t

13.00 13.30 14.00 14.30 15.00

De

scris

15.30 De urmărit √ 16.00 16.30 17.30 18.00 18.30 Pentru mâine √ Note


-------------------------------------------------------------------------------------------

107

PLANIFICÂTOR SĂPTĂMÂNAL Data:_____________ Obiectivele săptămânii Obiectiv √ Obiectiv √ Obiectiv √ Obiectiv √ Luni Marţi Miercuri

De

făcu

t

De

făcu

t

De

făcu

t

De

tele

fona

t

De

tele

fona

t

D

e te

lefo

nat

De

scris

De

scris

De

scris

Joi Vineri Sâmbătă

De

făcu

t

De

făcu

t

De

făcu

t


-----------------------------------------------------------------------------------

108

Luni Marţi Miercuri Joi Vineri

8.00 8.00 8.30 8.30 9.00 9.00 9.30 9.30 10.00 10.00 10.30 10.30 11.00 11.00 11.30 11.30 12.00 12.00 12.30 12.30 13.00 13.00 13.30 13.30 14.00 14.00 14.30 14.30 15.00 15.00 15.30 15.30 16.00 16.00 16.30 16.30 17.00 17.00 17.30 17.30 18.00 18.00 18.30 18.30 19.00 19.00 19.30 19.30 20.00 20.00


-----------------------------------------------------------------------------------

109

Planificâtor lunar Zile Sarcini

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 …


-----------------------------------------------------------------------------------

110

PLANIFICÂTOR ANUAL * OBIECTIVUL URMĂRIT___________________ Zile Luna

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

...

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Iulie

August

Septembrie

Octombrie

Noiembrie

Decembrie

*Se recomandă a se mări acest planificâtor pe formatA3


-----------------------------------------------------------------------------------

111

PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR (I) GRAFIC DE EVOLUŢIE A VÂNZĂRILOR

Pentru departamentul_________________________

Anul 20_______ 20________ 20________ Rezultate cumulate

Luna Vânzări (mil.lei)

% TTL1

)

Vânzări (mil.lei)

% TTL

% +/-2)

Vânzări (mil.lei)

% TTL

% +/-

TOTAL (mil.lei)

TTL Cum4)

Subtotal 1 (Trim. 1)




TOTAL


-----------------------------------------------------------------------------------

112

PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR (II) ANALIZA GRAFICULUI DE EVOLUŢIE A VÂNZĂRILOR Perioada pentru care se face analiza _____________________________________________ Examinaţi modul de evoluţie a vânzărilor, fiind atent mai ales la rândul “TOTAL” şi la coloanele “% +/-”. Cum apreciaţi evoluţia ? __________________________________________________________________________________________________________________ 2. Dacă în cadrul graficului apar variaţii neobişnuite, cum le puteţi explica? ____________________________________________________________________________________________________________________ 3. Cifra de la coloana “% +/- medie” este comparabilă cu cifrele “% +/-” ? Dacă nu, de ce ? 4. Examinaţi cifrele corespunzătoare subtotalurilor trimestriale “% +/-”. Apar variaţii neobişnuite ? Cum le puteţi explica ? 5. Examinaţi coloana “% TTL cum”. În ce luni/trimestre aţi făcut cele mai mari vânzări ? De ce ? _______ 6. Comparaţi cifrele de la “% TTL cum” cu procentele din totalurile anuale (“% TTL”). Sunt cifrele potrivite ? Dacă nu, cum puteţi explica diferenţele ? ______________________________________________________________________________________________________________________7. Examinaţi coloana “% TTL cum”. Arată vreo lună sau vre-un trimestru creşteri sau micşorări semnificâtive faţă de celelalte ? Dacă da, cum puteţi explica diferenţele ? ___________________________________________________________ 8. Bazându-vă pe cunoştinţele acumulate în urma examinării graficului de evoluţie a vânzărilor, şi fără a considera nici o altă influienţă, ce previziuni generale puteţi face în ceea ce priveşte potenţialul vânzărilor pentru anul viitor ? ___________________________________________________________


-----------------------------------------------------------------------------------

113

PLANIFICAREA FINANCIARĂ (I) NECESARUL FONDURILOR BĂNEŞTI Ce sumă de bani vă este necesară ? Cheltuieli necesare realizării unei activităţi noi sau dezvoltării activităţii existente ______________ Fonduri de rulment şi de rezervă* ______________ Suma totală necesară________________________ Din ce sursă provin fondurile ? Fonduri propii Capitalul social Fonduri create din profitul societăţii Total fonduri proprii Fonduri de la terţi Credit bancar + Diverse subvenţii de stat sau de la alte instituţii (întrebaţi la bănci, fundaţii, centre de consultanţă) + Credit comercial (de la furnizori) + Împrumuturi de la prieteni, cunoştinţe, rude = Total fonduri de la terţi Fonduri totale (trebuie să fie cel puţin la fel de mare ca suma totală necesară) Fond de rulment = pasive curente – active curente sau *Fond de rulment = resurse atrase şi împrumutate pe termen scurt – (stocuri + disponibilităţi băneşti + creanţe)


-----------------------------------------------------------------------------------

114

PLANIFICAREA FINANCIARĂ (II) DISPONIBIL NUMERAR LUNA______________________

SOLD CONT CURENT ZIUA

BANCA

BANCA BANCA TOTAL SOLD CONT CURENT

CASA

TOTAL GENERAL

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26


-----------------------------------------------------------------------------------

115

PLANIFICAREA FINANCIARĂ (III) SITUAŢIA ACHITĂRII FURNIZORILOR LUNA:_________________________ Valoare Factură

proformă, contract,etc

Nr. factură

Data Obiectul facturiii

Termen de plată

Document (OP, cec, cash, chitanţă sau chitanţă fisc.)


-----------------------------------------------------------------------------------

116

PLANIFICAREA FINANCIARĂ (IV) CIFRA DE AFACERI (Raport lunar)

Departament Anul

Anul curent Anul trecut

Luna Nr. angajaţi Cifra de afaceri Nr. angajaţi

Cifra de afaceri

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL Observaţii: Propus de:


-----------------------------------------------------------------------------------

117

PLANIFICAREA FINANCIARĂ (V) BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI <mii lei>

LUNA 1 LUNA 2 Nr. crt CAPITOLUL

ESTIMAT VALOARE 3 luni

% PLAN REAL PLAN REAL

CURS ESTIMAT LEU/USD I VENITURI (1+2) VENITURI în USD

(Venituri/Curs estimat)

1 Venituri din vânzare Produse de bază

2 Venituri din alte activităţi II CHELTUIELI

(1+2+3+4+5)

1 Cheltuieli de producţie (1.1+1.2+1.3)

1.1 Materii prime şi materiale 1.2 Mărfuri 1.3 Cheltuieli prelucrare terţi 2 Cheltuieli cu personalul

(2.1+2.2+2.3)

2.1 Salarii angajaţi permanenţi 2.2 Salarii colaboratori 2.3 Taxe salariale 3 Cheltuieli de vânzare

(3.1+3.2)

3.1 Transport, depozitare 3.2 Marketing 4 Cheltuieli regie

(4.1+…….+4.9)

4.1 Energie, combustibil 4.2 Reparaţii. Întreţinere 4.3 Transport, deplasări 4.4 Chirii, asigurări 4.5 Materiale consumabile 4.6 Poştă – Telecomunicaţii 4.7 Salarii + CAS personal regie 4.8 Protocol 4.9 Amortizare 5 Cheltuieli financiare


-----------------------------------------------------------------------------------

118

(5.1+5.2+5.3) 5.1 Dobânzi şi comisioane

bancare

5.2 Impozite şi taxe (taxe şi comosion vamal, TVA nedeductibil, etc.)

5.3 Diferenţe curs valutar III PROFIT BRUT (I – II) IV PROFIT BRUT CUMULAT

V IMPOZIT PROFIT (IV*38% - IMPOZIT ACHITAT LUNA ANTERIOARĂ)

VI PROFIT NET (IV – V)


-----------------------------------------------------------------------------------

119

PLANIFICAREA FINANCIARĂ (VI)

PROIECŢIA FLUXULUI DE NUMERAR (zilnic) Luna ______Anul ____

Încasări zilnice Cheltuieli zilnice Ziua Casa Cont Cec Total Ziua Casa Cont Cec Total 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23


-----------------------------------------------------------------------------------

120

24 24 25 25 26 26 27 27 28 28 29 29 30 30 31 31 Total încasări Total cheltuieli Rezultat 1* Sold pe 31 al lunii precedente

Rezultat 2** Sold pe 31 al lunii prec.

*) Rezultat 1 = Total încasări – Total cheltuieli **) Rezultat 2 = Rezultat 1 + Sold pe 31 ale lunii precedente


--------------------------------------------------------------------------------------

121

PROIECŢIA FLUXULUI DE NUMERAR (lunar) Luna

estimat

realizat

estimat

realizat

estimat

realizat

Încasări (intrări) 1. Disponibilităţi la începutul perioadei

2. Vânzări din activitatea anterioară perioadei analizate, ce urmează a fi încasate (se referă la vânzările pe credit)

3. Vânzări din activitatea estimată a se realiza în perioada analizată (acele vânzări care se încasează pe loc)

4. Credite TOTAL (1+2+3+4) B. Cheltuieli (ieşiri) Cheltuieli de bază Din care:

Mărfuri Materii prime şi materiale Salarii Energie, combustibili Alte cheltuieli Din care

Chirie Telefon, fax Transporturi, deplasări Asigurări Utilităţi Întreţinere, reparaţii Publicitate Protocol Taxe, impozite Diverse (neprevăzute) Dividende Investiţii Rambursări credite


--------------------------------------------------------------------------------------

122

Din care Rate credit scadente Dobânzi TOTAL (1+2+3+4+5) C. Fluxul de numerar (A - B) D. Fluxul de numerar cumulat 4.4. Buget, definiţie, strategie

Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie sa includa o preconizare a cheltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect.

Mai presus de orice, un buget este un document de a carui fezabilitate depinde sustinerea proiectului din partea unui finantator sau a unui partener

Un buget este important în fiecare etapa a unui proiect, indeplinind mai multe functii: Planificare

Un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel încât cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. în luarea deciziei de a incepe proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi eficienta cu care vor fi folosite. Fund-raising

Bugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finanţatorii. Acestia sunt interesati în primul rând de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul beneficii/costuri.

Indicâtorii de eficienta sunt cele mai convingatoare argumente. Crearea a 10 noi locuri de munca cu 100$/loc de munca ar fi o investitie extrem de eficienta, însă informarea a 100 de tineri despre drepturile lor electorale cu 500$/tanar informat, ar putea sa nu para atât de convingatoare. Implementarea proiectului

Un buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a tine sub control proiectul, o data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget. Fara un buget clar, acest lucru este imposibil. Deoarece planurile uneori se schimba, s-ar putea sa fie necesar se se revizuiasca bugetele dupa ce proiectul a inceput. Evaluarea proiectului


--------------------------------------------------------------------------------------

123

Bugetul este un instrument de baza în evaluarea succesului unui proiect, atunci când acesta ia sfârşit. El ajuta sa se raspunda la întrebarea: "A realizat proiectul ceea ce a fost stabilit initial sa realizeze?" Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie clar, logic şi bine prezentat. 4.5. Elaborare buget

Cel mai important lucru intr-un buget este ca el sa surprinda în detaliu nevoile financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza sa se efectueze la nivelul sarcinilor. în cadrul matricii logice, acest nivel este cel mai de jos şi el trebuie completat dupa identificarea obiectivelor componente şi a out-put-urilor.

Defalcarea proiectului în activităţi care consuma resurse. Pentru acest lucru, o metoda simpla este lucrati la nivelul out-put-

urilor, şi sa realizaţi o lista de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Pentru a verifica daca au fost trecute toate sarcinile consumatoare de resurse, este utila folosirea unei diagrame PERT. Aceasta verifica logica activităţi-evenimente.

Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei, instruirea membrilor echipei, evaluari intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea unor astfel de sarcini poate sa duca la surprize neplacute pe parcursul proiectulu

Calcularea resurselor pentru fiecare activitate Resurse legate de personal Pentru a calcula resursele legate de personal, referiti-vă în primul

rând la volumul de munca exprimat în ore sau în zile. Numărul de persoane angajate va rezulta abia mai tarziu, în funcţie de resursele financiare alocâte, sau de resursele umane disponibile.

Pentru a calcula volumul de munca, incercâti sa estimati cât i-ar trebui unui singur om sa o duca la capat. Spre exemplu, pentru sarcina "distribuirea a 1000 de reviste", rezultatul ar putea fi 80 de ore de muncă ale unui distribuitor.

In funcţie de numărul de oameni disponibili veti putea calcula durata sarcinii. Acest lucru va va ajuta sa realizaţi diagrama GANTT şi analiza PERT. în cazul în care sunt implicâti 10 oameni, acestia vor duce la capat activitatea de mai sus în 2 zile, lucrând câte 4 ore pe zi.

Resurse care nu sunt legate de personal


--------------------------------------------------------------------------------------

124

Aceste resurse şi costurile aferente sunt impartite de obicei în: echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.); consumabile (topuri de hartie, cartuse de imprimanta, diskete, CD-uri, etc.); transport şi diurna; comunicâtii (telefon, fax, posta, e-mail); publicâtii (tiparire, editarea sau copierea unor brosuri, rapoarte, etc.); servicii contractate; alte costuri.

Figura 4.2. Calcularea resurselor pentru sarcinile defalcâte.

Exemplu de proiect: "organizarea unei conferinţe de presă". Coloanele pot fi modificâte în funcţie de cerinţele proiectului. Estimarea costurilor


--------------------------------------------------------------------------------------

125

Dupa ce aveti listate toate resursele de care este nevoie în proiect, incercâti sa estimati costul unei unitati şi apoi caculati costul total.

Cum se face estimarea costului unitar? De cele mai multe ori este vorba de a ghici intr-un mod "stiintific". Pentru a fi cât mai exacti aveti urmatoarele solutii: sa obtineti informatii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta finantatorului, sa le cereti membrilor echipei, în special celor din departamentele specializate, sa faca o estimare, sa aflati de la cineva care a facut un proiect similar, sa studiati notele de la proiectele anterioare ale organizatiei voastre Prelucrarea datelor şi intocmirea bugetului

Salariile. Calculaţi cîte persoane veţi plăti şi sub ce formă (cu norma întreagă sau convenţie civilă). în funcţie de rezultat, calculaţi celelalte taxe sau beneficii salariale cum ar fi asigurarile de orice tip.

Spre exemplu, pentru un angajat cu convenţie civila al unui ONG, trebuie trecut în buget nu numai salariul brut, ci şi contributia la asigurarile sociale (CAS) şi taxa la fondul de sanatâte, atât cotele datorate de angajator cât şi de angajat. Pentru a putea calcula corect toate costurile salariale este bine sa va adresati unui contabil sau unei persoane cu experienta în domeniul financiar.

Costurile indirecte (sau de regie). Aproximaţi costurile care nu sunt legate direct de îndeplinirea sarcinilor, însă pe care organizaţia le suporta pentru sprijinirea proiectului. Acestea pot consta în spatii pentru birouri, întretinere, electricitate, etc. Deasemenea salariile contabilului, ale office managerului, sau ale directorului executiv fac parte din costurile indirecte.

Anumiti finantatori au reguli specifice în privinta finantarii costurilor indirecte. în cazul PHARE, de obicei este finantat numai un procent fix din totalul costurilor directe, respectiv 7%

Costurile accidentale. Stabiliti o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot aparea în timpul proiectului. în cazul PHARE, aceste costuri pot fi de maxim 5% din totalul costurilor eligibile.

La final realizaţi un tabel care să includă toate aceste costuri, şi eventual, în coloanele din dreapta precizaţi şi finanţatorii. 4.6. Diagrama Gantt si Pert, definiţie, concept, realizare

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizata în managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o


--------------------------------------------------------------------------------------

126

ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea, coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se intinde proiectul, împărţită în unitaţi de măsură (spre exemplu zile, saptamani sau luni), şi pe a carei axa verticala sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta în dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).

In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini ii este alocât un rând. Timpul în care este estimat sa se finalizeze o sarcina este reprezentat printr-o bara orizontala. Marginea din stanga marcheaza inceputul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marchează sfârşitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial, paralel sau prin suprapunere temporară.

Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. în modul acesta, va puteţi da seama imediat despre stadiul în care se afla proiectul, tragand o linie verticala în dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea stanga a liniei. Sarcinile în desfasurare vor fi întretăiate de linie, şi dacă partea plina este la stanga liniei, inseamna ca sunt în intarziere fata de planificare, pe când, daca partea plina merge pana în dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea planificarii. Sarcinile viitoare raman cu totul în dreapta liniei. în figura 1 se poate vedea ca daca astazi ar fi 15 octombrie, activitatea 3 s-ar incadra în planificare, activităţile 4 şi 5 ar fi în intarziere, iar activitatea 7 ar fi inaintea planificarii.

Atunci când realizaţi o diagramă Gantt, nu introduceţi decât un număr rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în asa fel încât diagrama sa incapa pe o singura pagina. în cazul în care este vorba de un proiect mai complex, puteţi realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina principala.

De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie trecuţi şi responsabilii, pentru respectiva sarcină.


--------------------------------------------------------------------------------------

127

De multe ori într-un priect exista evenimente, care nu reprezinta o sarcina, însă pe care ati vrea sa le evidentiati în cadrul unei diagrame Gantt. în exemplul de mai sus, inchirierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfasurarea ulterioara a sarcinilor, deoarece locâtia trebuie trecuta în mod explicit în comunicâtul de presa. Aceste momente reprezinta niste "borne" (eng. "milestones") şi de obicei sunt marcâte pe diagrama sub forma unor triunghiuri cu varful în sus.

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt, inginer şi sociolog de origine americana. Frecvent utilizata în managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a unui program de activităţi, care ajuta la planificarea, coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o hartie, sau în versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicâtii software de management al proiectului.

Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o matrice pe a carei axa orizontala este reprezentata perioada de timp pe care se intinde proiectul, împărţită în unitati de masura (spre exemplu zile, saptamani sau luni), şi pe a carei axa verticala sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta în dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).

In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini ii este alocât un rând. Timpul în care este estimat sa se finalizeze o sarcina este reprezentat printr-o bara orizontala. Marginea din stanga marcheaza inceputul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marcheaza sfârşitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvential, paralel sau prin suprapunere temporara.

Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. în modul acesta, va puteţi da seama imediat despre stadiul în care se afla proiectul, tragand o linie verticala în dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea stanga a liniei. Sarcinile în desfasurare vor fi întretaiate de linie, şi daca partea plina este la stanga liniei, inseamna ca sunt în intarziere fata de planificare, pe când, daca partea plina merge pana în dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea planificarii. Sarcinile viitoare raman cu totul în dreapta liniei. în figura 1 se poate vedea ca daca astazi ar fi 15 octombrie, activitatea 3 s-ar incadra


--------------------------------------------------------------------------------------

128

în planificare, activităţile 4 şi 5 ar fi în intarziere, iar activitatea 7 ar fi inaintea planificarii.

Atunci cînd realizaţi o diagrama Gantt, nu introduceţi decât un număr rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în asa fel încât diagrama sa incapa pe o singura pagina. în cazul în care este vorba de un proiect mai complex, puteţi realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina principala.

De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini sa fie trecuti şi responsabilii, pentru respectiva sarcina.

De multe ori intr-un priect exista evenimente, care nu reprezinta o sarcina, însă pe care ati vrea sa le evidentiati în cadrul unei diagrame Gantt. în exemplul de mai sus, inchirierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfasurarea ulterioara a sarcinilor, deoarece locâtia trebuie trecuta în mod explicit în comunicâtul de presa. Aceste momente reprezinta niste "borne" (eng. "milestones") şi de obicei sunt marcâte pe diagrama sub forma unor triunghiuri cu varful în sus.

Daca v-ati hotărât sa folosiţi Excel-ul, nu aveti decât sa urmati pasii de mai jos:

Lansati în executie produsul, Deschideti un document nou, Din Page Setup (meniul File) selectati orientarea

orizontala ("landscape"), şi centrati diagrama pe verticala şi pe orizontala. Tot de aici activaţi butonul "fit to 1 page" pentru ca toata diagrama pe care o veti realiza sa între pe o singura pagina A4. Daca textul va fi foarte mic, veti putea tipari digrama pe doua pagini şi apoi sa le puneti impreuna. O alta solutie poate fi sa mariti unitatea de timp, sau sa lasati deopate niste sarcini mai puţin importante. La sfârşit, deselectati opţiunea "gridlines", pentru a putea sa folosiţi spatiul celulelor asa cum doriţi fara sa afectati modul în care va fi tiparit documentul.

Aranjati celulele în funcţie de elementele diagramei pe care o doriţi. Folosiţi opţiunea "Border" (din Format Cells) pentru a desena chenare în jurul celulelor unde este nevoie (puteţi selecta atât una sau mai multe celule, cât şi o coloana sau un rând. Introduceţi informaţiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care sa reprezinte lungimea preconizata a unei sarcini, selectati celulele dupa care folosiţi opţiunea de umplere din Format Cells ( opţiunea "Pattern").


--------------------------------------------------------------------------------------

129

Pe masura ce proiectul evolueaza, înlocuiţi culoarea de umplere a celulelor, din gri în negru, pentru a reprezenta procentul în care a fost finalizata o sarcina.

Daca din meniul View veti selecta Toolbars>Drawings, veti putea sa reprezentati grafic şi "bornele" proiectului şi interdependentele dintre activităţi, cum este cazul în figură.

4.3. Diagrama PERT, concept, realizare, simboluri, diagramă


--------------------------------------------------------------------------------------

130

O diagrama PERT (eng. "program evaluation review technique")

este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara de U.S. Navy în anii '50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM - eng. "Critical Path Method"), care a fost elaborata cam în aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM, sau PERT/CPM.

Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obtinerea unei imagini clare asupra dependentelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a caror intarziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie monitorizate cu atentie, stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini, etc.

Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind, şi dependentele dintre ele. Forma grafica este o reţea de noduri conectate de linii directionale (numita şi "reţeaua activităţilor"). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezinta evenimente sau borne ("milestones") din proiect. Fiecare nod este identificât de un numar. Liniile directionale, sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificâta printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, şi în unele cazuri chiar numărul de persoane responsabile şi numele lor. Figura 1 arata o astfel de diagrama, în faza initiala de elaborare.

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic. Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale

carui activităţi însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.

Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica decât timpul total al drumului critic. Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi sa li se acorde o atentie mult mai mare.

Etapele în analiza PERT Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:


--------------------------------------------------------------------------------------

131

Planificarea indentificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru

acestea; aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor intr-o secventa fezabila; desenarea diagramei; Incadrarea în timp stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de inceput şi de sfârşit Analiza calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi

a marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stanga la dreapta şi apoi de la dreapta la stanga diagramei (vezi regulile 7 şi 8);

evaluarea oportunitatii planificarii propuse si, daca este necesar, revizuirea ei.

Dupa cum se observa, drumul critic este 1- 2 - 4- 6/7- 8 - 9, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Cele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt 3 şi 5. în cazul evenimentului 3, exista o marja mare de timp între data minima posibila şi data maxima permisa (8 - 2 = 6). Asta inseamna ca pentru activitatea 1-3, în funcţie de planificarea ei în timp, este acceptabila o intarziere de pana la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfasurarea activităţilor ulterioare.

Analiza retelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care pot "pluti" activităţile, respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca acest lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.

Figura următoare arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială.


--------------------------------------------------------------------------------------

132

Fig. 4.4. – Diagrama Pert a unei campanii de informare prin broşuri

Activitate sau sarcina din cadrul unui proiect. în dreptul unei sarcini trebuie precizat numărul de unitati de timp (cel mai adesea zile, însă pot fi saptamani, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile).

Eveniment sau situatie care survine la sfârşitul uneia sau mai multor sarcini. Numărul de deasupra este indicele evenimentului (3). Numerele de jos reprezinta în ordine: data (numărul de zile de la inceputul proiectului) la care poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp acceptabila pentru întârzieri (2) / data limita la care poate surveni


--------------------------------------------------------------------------------------

133

evenimentul (7)

Sarcina X trebuie finalizata înainte de inceperea sarcinii Y.

Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest caz sarcinile se numesc paralele sau concurente. Deasemenea pot exista mai multe sarcini convergente în acelasi nod.

Z este o activitate fictiva. Acest lucru arata ca cele doua evenimente pe care le leaga sunt dependente în timp, însă nu este nevoie de o activitate speciala, care sa necesite resurse, pentru a ajunge de la unul la celalalt. De multe ori activităţile fictive sunt folosite pentru a ca nu pot sa existe doua sarcini cu aceleasi noduri de inceput şi de sfârşit.

Activităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata

0, dar acţionează ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează dupa ea. Respectiv activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictiva nu pot incepe inainte ca evenimentul de la care pleaca acea activitate fictiva sa fi survenit. În exemplul din figură activitatea de "împarţire a broşurilor" nu poate să înceapă înainte de terminarea activităţilor de "tipărire a broşurilor" şi de "instruire a echipelor de voluntari".


--------------------------------------------------------------------------------------

134

CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI.

5.1. Obiectivele proiectului economic

Obiectivul general al proiectului economic este de a forma studenţilor o imagine de ansamblu asupra activităţii ce se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi, de a integra într-un tot unitar, corelat, diferitele domenii de activitate, de a ajuta la înţelegerea locului şi importanţei pe care diferitele discipline studiate în timpul facultăţii îl au în activitatea economică concretă. Obiectivul specific al proiectului economic este de a evidenţia elementele tehnico-economice legate de înfiinţarea şi desfăşurarea activităţilor într-o fabrică sau secţie integrată de producţie faruri auto. Realizarea proiectului economic presupune parcurgerea următoarelor etape: - etapa I: Analize generale. Cadrul general de analiză externă şi internă; - etapa II: Organizarea şi dimensionarea sistemului de fabricaţie; 5.2. Analiza externă şi analiza internă

Analizele generale constau în analiza mediului extern şi analiza internă a întreprinderii şi au ca scop identificarea punctelor forte şi punctelor slabe ale acesteia, a oportunităţilor şi ameninţărilot în relaţia întreprinderii cu mediul. În cazul în care analiza se face pentru îmbunătăţirea sau restructurarea activităţii firmei analiza internă este extinsă, cuprinzând toate aspectele care vor fi menţionate: în cazul în care analiza se face pentru înfiinţarea firmei, analiza internă se restrânge la acele aspecte care pot fi studiate şi planificâte. Analiza mediului extern vizează:

sistemul economic în care îşi desfăşoară activitatea firma; sistemul politic existent în ţara în care îşi desfăşoară activitatea

firma, precum şi în alte ţări; sistemul social cu care firma se confruntă.

Legat de sistemul economic se analizează: - piaţa cu toate dimensiunile, componentele şi caracteristiciele ei:

capacitatea, dinamica, aria, potenţialul pieţei;


--------------------------------------------------------------------------------------

135

concurenţa (tipul concurenţei, dimensiunea firmelor concurente, seriozitatea şi performanţele acestora, strategiile şi tacticile

adoptate de firmele concurente); - produsele substituibile şi cele complementare; - poziţia firmelor concurente pe piaţă; poziţia pe care ar putea-o ocupa firma şi produsele sale pe piaţă; - tehnologiile existente pentru fabricarea produselor pe care firma le are în vederea precum şi tehnologiile folosite de firmele concurente; - inovaţiile care au pătruns pe piaţă, ritmul de inovare în industria sau ramura vizată, ritmul de inovare al firmelor concurente; - legislaţia economică existentă la nivel naţional sau acorduri internaţionale care influenţează firma în cauză; reglementări în cadrul ţării sau pieţei pe care firma doreşte să pătrundă.

Legat de sistemul politic se analizează: - relaţia firmei cu statul; - natura şi stabilitatea sistemului politic al ţării de origine şi al ţărilor pe a căror pieţe firma doreşte să pătrundă; - atitudinea în ţara vizată faţă de pătrunderea capitalului sau produselor străine; existenţa protecţionismului; - măsura în care legislaţia generală favorizează activitatea economică, nivelul birocraţiei, reglementări speciale.

Legat de sistemul social se analizează: - reglementările de natură socială; - legislaţia muncii; - potenţialul forţei de muncă (nivelul de pregătire generală şi profesională, vârsta, starea de sănătate etc.); - puterea sindicală şi modalităţile de negociere şi soluţionare a conflictelor de muncă; - nivelul general de cultură şi civilizaţie, specificul naţional, normele şi valorile morale şi sociale, religia. Analiza internă presupune: Analiza caracteristicilor generale ale firmei; aceasta urmăreşte: - forma juridică a firmei; - domeniul de activitate al firmei şi locul pe care il ocupă în domeniu sau industrie; - misiunea (vocaţia) firmei; - relaţia produse-pieţe; - dimensiunea firmei şi cifra de afaceri (CA); - structura organizatorică şi structura conducerii;


--------------------------------------------------------------------------------------

136

- modul de organizare şi conducere a activităţii compartimentelor; - sistemul de gestiune; - modele de fabricaţie; - canalele de distribuţie pentru produsele/serviciile firmei. Analiza performanţelor firmei; aceasta urmăreşte: - criteriile comerciale de performanţă: - evoluţia cifrei de afaceri şi perspectivele acesteia; se foloseşte indicâtorul indicele cifrei de afaceri (ICA): Ica=Cât/CA0*100 unde: Cât = cifra de afaceri la momentul t CA0 = cifra de afaceri la momentul iniţial (de referinţă) - părţile de piaţă deţinute de firmă; se folosesc indicâtorii poţizia întreprinderii pe piaţă (partea de piaţă) (p) şi poziţia concurenţială pe piaţă (partea relativă de piaţă) (pc): Pk = Vkj/VTj unde: Pk = poziţia pe piaţă a firmei k (partea de piaţă a firmei K) Vkj = vânzările firmei K din produsul j VTj = vânzările totale din produsul j - analiza gamei de produse/servicii oferite de firmă (etapa din ciclul de viaţă în care se situează, calitatea, preţul, fiabilitatea etc.); - analiza modului în care se grupează şi se comercializează produsele pe diferitele segmente de piaţă; - analiza măsurii în care produsele răspund cerinţelor consumatorilor; - furnizorii firmei (numărul şi repartizarea lor teritorială, stabilitatea relaţiilor, seriozitatea clienţilor etc.); - clienţii firmei (numărul şi repartizarea lor teritorială, câtegorii de clienţi, fidelitatea faţă de firmă sau faţă de marcă etc.); - eficienţa politicii de marketing (analiza dinamicii raportului; cheltuieli de marketing/vânzări); - eficacitatea sistemului de distribuţie. - criteriile financiare de performanţă: - disponibilităţile monetare deţinute de firmă în urma încasărilor şi plăţilor; se analizează prin indicâtorul trezoreria firmei (T):


--------------------------------------------------------------------------------------

137

T = FR – NFR Unde: FR = fondul de rulment NFR = necesarul de fond de rulment - lichiditatea firmei sau capacitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt; se analizează prin indicâtorii lichiditatea curentă (LC) şi lichiditatea rapidă (LR): LC = ACEM/PCEM LR = (ACEM – SM)/PCEM Unde: ACEM = activele curente exigibile medii PCEM = pasivele curente exigibile medii SM = stocul mediu - solvabilitatea firmei sau capacitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen lung; se analizează prin indicâtorul rata de acoperire a datoriei totale prin active (rdt): rdt = AT/ AC+ITL+DITL Unde: AT = activele totale AC = activele curente ITL = imprumuturile pe termen lung DITL = dobânda la împrumuturile pe termen lung - capacitatea de autofinanţare a firmei; se analizează prin indicâtorii rata îndatorării (rî), ponderea creanţelor în activele curente (pc), ponderea disponibilităţilor băneşti în activele curente (pd): rî = 100ITL/CP*100 pc = C/AC*100 pd = D/AC*100 Unde: CP = capitalul permanent C = creanţele D = disponibilităţile costul şi disponibilitatea capitalului; posibilitatea de creştere a capitalului firmei;


--------------------------------------------------------------------------------------

138

rentabilitatea firmei; se analizează prin indicâtorii mărimea profitului (pr), rentabilitatea economică (re), rentabilitatea financiară (rf): re = PRb/CP*100 rf = PRn/CPR*100 Unde: PRb = profitul brut PRn = profitul net CPR = capital propriu - politica firmei în ceea ce priveşte modul de utilizare a profitului ( pentru investiţii, pentru repartizarea de dividente etc,). - criteriile industriale de performanţă: - domeniul de activitate şi natura activităţii firmei; numărul de fabrici din cadrul firmei şi repartizarea lor teritorială; producţia maximă ce poate fi obţinută; se analizează prin indicâtorul capacitatea de producţie (Cp): Cp = Mc * Fd * Nte

Unde: Mc = mărimea caracteristică dimensională tehnică Fd = fondul de timp maxim disponibil Nte = norma tehnico-economică - flexibilitatea mijloacelor de muncă, adică posibilitatea de a trece de la o sarcină de fabricaţie la alta rapid şi cu costuri minime; - nivelul tehnic al utilajelor; - structura pe câtegorii a utilajelor; - productivitatea fondurilor fixe; se analizează prin indicâtorul cifra de afaceri la 1000 lei fonduri fixe (CA/1000FF):= CA/1000FF = CA/FF*100 Unde: FF = valoare fondurilor fixe - rentabilitatea fondurilor fixe (capacitatea fondurilor fixe de a produce profit); se analizează prin indicâtorul profitul la 1000 lei fonduri fixe (pr/1000FF):


--------------------------------------------------------------------------------------

139

pr/1000FF = PRb/FF*1000 sau pr/1000 FF = PRn/FF*1000 - criteriile de performanţă ale activităţii de cercetare – dezvoltare: - bugetul pe care îl alocă pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, analizat ca pondere în cifra de afaceri; - ponderea personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare în totalul salariaţilor ( ppCD): ppCD = NsCD/ Ns *100 Unde: NsCD = numărul salariaţilor din activitatea de cercetare-dezvoltare Ns = numărul total al salariaţilor - structura personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare; - capacitatea profesională a personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare (numărul de brevete de invenţii şi inovaţii, numărul de produse noi lansate pe piaţă etc.); - baza tehnico-materială şi sistemul informaţional în activitatea de cercetare-dezvoltare. - criteriile de performanţă privind personalul firmei: - gradul de asigurare cu personal pe nivele de calificare; se apreciază prin indicâtorul deficitul de personal (Dp): Dp = Ne - Nn Unde: Ne = numărul de salariaţi existenţi Nn = numărul de salariaţi necesar pentru realizarea activităţilor - nivelul de calificare a personalului şi performanţele realizate în procesul de fabricaţie; - structura personalului pe câtegorii de salariaţi, pe vârstă şi vechime în muncă; - salarizarea (salariul mediu pe câtegorii profesionale); - absenteismul; se analizează prin raportul număr zile de absenţe / număr zile de lucru teoretic;


--------------------------------------------------------------------------------------

140

- fluctuaţia personalului; se analizează prin raportul număr de salariaţi care pleacă din firmă/efectivul scriptic de salariaţi; - securitatea muncii; se apreciază prin raportul număr accidente de muncă / număr ore de lucru; - măsura care s-a lucrat cu program restrâns sau suplimentar; - productivitatea muncii (W); W = Q; CA/ Ns; Nm; S Unde: Q = producţia fizică Nm = numărul total al muncitorilor S = fondul de salarii - rentabilitatea muncii (rm); rm = prb; prn/ /Ns; S - criteriile privind evoluţia şi adaptarea firmei la cerinţele pieţei:

- flexibilitatea firmei, exprimată prin timpul şi costul adaptării firmei la condiţiile pieţei; timpul de adaptare cuprinde: timpul necesar pentru a percepe schimbarea, timpul necesar pentru luarea deciziilor privind adaptarea, timpul necesar pentru a aplica deciziile luate; aceşti timpi depind de calitatea sistemului informaţional şi de calitatea conducerii.

5.3. Planul de afaceri Ce contine un plan de afaceri? Iata o întrebare necesara, dar pe care întreprinzatorii mici şi mijlocii o pun foarte rar.

Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patru sectiuni distincte:

descrierea afacerii; planul de marketing; planul managerial; planul de management financiar. Anexele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii,

documentele anexe şi predictiile financiare. 5.3.1. Descrierea afacerii


--------------------------------------------------------------------------------------

141

In aceasta sectiune trebuie sa faci o descriere detaliata a afacerii . O întrebare care merita pusa este: ce afacere am eu? Când raspunzi la aceasta întrebare, nu uita sa incluzi produsul, piata şi serviciile, dar şi o descriere clara a ceea ce face afacerea ta unica (unique selling point). E bine de stiut totusi ca, pe masura ce vei dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui sa modifici sau sa transformi întrebarile initiale.

Sectiunea dedicâta descrierii afacerii este împărţită în trei subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau serviciul pe care ai de gând sa-l oferi, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale şi de ce aceasta este necesara. Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie. Licentele şi permisele de care ai nevoie; Tipul afacerii: comert, productie, serviciu; Ce este produsul sau serviciul tau; Precizeaza daca este o afacere noua, independenta, o achizitie, o extindere, o franciza; De ce va fi profitabila afacerea ta? Care sunt oportunitatile de dezvoltare? Va influenta franciza ritmul de crestere? Când va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora); Ce ai aflat despre tipul de afacere în care te lansezi din surse externe (distribuitori, bancheri, publicâtii de specialitate, etc.)

Coperta include numele, adresa, numerele de telefon şi numele tuturor actionarilor. Nu uita sa evidentiezi aspectul de unicitate (unique selling point) al afacerii tale, de ce şi în ce fel va atrage consumatorii. Pune în valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa iti mareasca sansele de succes.

Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile şi obiectivele afacerii şi sa arate de ce esti sau vrei sa fii în aceasta afacere. Produsul/serviciul

Incearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului oferit de tine din perspectiva consumatorului. Un antreprenor de succes stie ce vrea consumatorul sau cel puţin are o idee despre asteptarile sale. Acest tip de anticipare ajuta foarte mult la atingerea satisfactiei clientului şi la formarea loialitatii acestuia, şi în mod sigur este o strategie buna de a depasi concurenta sau chiar de a o inlatura.

Descrie: · Ceea ce vinzi; · Ce beneficii aduce consumatorului; · Ce produse sunt cerute şi daca ele vor garanta vanzari constante; · Ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine.

Locâtia


--------------------------------------------------------------------------------------

142

Succesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de locâtia ei. Trebuie sa fii aproape de consumatori: acestia sa aiba simtul accesibilitatii şi al sigurantei. Ia în considerare urmatoarele întrebari atunci când scrii aceasta sectiune: · Care sunt nevoile locâtiei? · De cât spatiu ai nevoie? · De ce sunt de dorit zona şi cladirea respectiva? · Este usor accesibila? . Se afla într-o zona cu transport în comun? . Iluminarea stradala este adecvata? 5.3.2. Planul de marketing · Exista segmente de piata sau demografice de interes?

Marketingul joaca un rol vital în investitiile de succes. Cât de bine faci marketingul pentru produsul tau va determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor şi asteptarilor clientilor. Identificind acesti factori, poti realiza o strategie de marketing care iti va permite sa trezesti şi sa satisfaci nevoile clientilor tai. Identifica-ti clientii în funcţie de varsta, sex, venit, nivel educâtional, rezidenta. La inceput, concentreaza-te asupra acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau. O data cu extinderea numărului de clienti, va trebui sa modifici şi planul de marketing, pentru a-i include şi pe ceilalati.

Construieste planul de afaceri raspunzind la urmatoarele întrebari: · Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata. · Piata pe care vei intra este în crestere? Constanta? în declin? · Poate fi extînsă piata? · Cum iti vei atrage, mentine şi creste cota de piata? · Care este politica de preturi?

Concurenta Competitia este un mod de viata. Suntem intr-o continua

competitie pentru joburi, promovari, burse, în sport si, practic, în fiecare aspect al vietii. Natiunile sunt în competitie pentru a castiga consumatorul de pe piata mondiala; la fel şi proprietarii de întreprinderi mici şi mijlocii. Mediul de afaceri este un mediu volatil şi inalt competitiv, de aceea pentru a avea succes, trebuie sa iti cunosti foarte bine concurenta. · Care sunt primii tai cinci concurenti? · Cine sunt concurentii tai indirecti?


--------------------------------------------------------------------------------------

143

· Cum sunt afacerile lor: constante, în crestere, în declin? · Ce ai aflat din activităţile lor? Din publicitatea pe care si-o fac? · Care sunt punctele lor tari şi cele slabe? · Prin ce difera produsul tau de al lor?

Monitorizeaza-ti competitorii. Pastreaza dosare separate pentru fiecare în parte: reclame, materiale promotionale, politica de preturi. Studiaza sloganele lor. Sunt scurte, descriptive, atragatoare? Facând toate acestea te va ajuta sa iti cunosti mai bine concurentii.

Politica de pret şi vanzari Politica de pret este o alta tehnica de marketing care te ajuta sa fi

competitiv pe piata. Studiaza politica de pret a concurentilor tai şi vei stii daca preturile tale se incadreaza în aceasi linie cu a concurentilor din zona ta de piata şi daca ei sunt la curent cu uzantele industriei.

Câteva din strategiile de pret sunt: · costurile şi preturile la vanzarea en-detail; · pozitia competitiva; · preturi sub cele ale concurentei; · preturi peste cele ale concurentei; · preturi aliniate; · preturi multiple; · costurile şi preturile serviciilor (doar pentru afacerile cu servicii); · componenta serviciului · costurile materiale; · costurile de productie; · costurile de regie.

Cheia succesului este sa ai o strategie bine planificâta, sa-ti stabilesti politica şi sa monitorizezi constant costurile preturilor şi operatiilor pentru a-ti asigura profitul.

Publicitatea şi relatiile publice Felul în care iti promovezi bunurile şi serviciile poate duce la

ridicarea sau la distrugerea afacerii tale. Avand produse sau servicii bune fara a le promova este ca şi când nu ai avea nici un fel de afacere. Multi antreprenori lucreaza sub influenta ideii gresite ca afacerea se promoveaza de la sine şi directioneaza banii care ar trebui folosiţi pentru publicitate şi promovare în alte arii de activitate.

Publicitatea şi promovarea constituie linia vietii pentru o afacere şi trebuie tratâte ca atare.

Sa creezi unui plan care sa utilizeze publicitatea şi networkingul (retele electronice de lucru, liste de discutii prin e-mail) inseamna sa-ti


--------------------------------------------------------------------------------------

144

promovezi afacerea. Dezvolta un text scurt şi descriptiv care sa identifice clar marfurile şi serviciile tale, localizarea şi preturile. 5.3.3. Planul managerial

Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinta de a fi

propriul tau sef. Necesita dedicâtie, perseverenta, abilitatea de a lua decizii şi abilitatea de a te descurca atât cu angajatii cât şi cu finantele. Planul managerial (alaturi de planul de management financiar şi planul de marketing) pune bazele succesului pentru afacerea ta.

La fel ca şi mijloacele fixe şi echipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Vei descoperi ca angajatii şi echipa ta joaca un rol important în toate operatiile afacerii tale. în mod consecvent, este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai şi cele pe care nu le ai, de vreme ce va trebui sa angajezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De asemenea, este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci şi sa-ti tratezi angajatii. Integreaza-i în echipa. Tine-i la curent cu schimbarile şi cere-le mereu parerea despre acestea.

Angajatii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de piata, la perfectionari ale produselor şi serviciilor deja existente sau la noi linii de produse şi servicii care pot sa imbunatâteasca laturile mai puţin competitive.

Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite întrebari, cum ar fi: · Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala în noua afacere? · Care iti sunt slabiciunile şi cum poti sa le compensezi? · Cine va face parte din echipa manageriala? · Care sunt punctele tari şi cele slabe ale echipei manageriale? · Care sunt indatoririle acesteia? · Sunt bine definite aceste indatoriri? · Va functiona aceasta asistenta? · Care este necesarul curent de personal? · Care sunt planurile tale pentru angajarea şi instruirea personalului? · Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi? · Ce beneficii, în cazul în care exista, iti poti permite în acest moment? 5.3.4. Planul de management financiar

Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai

pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila şi solvabila. Fiecare pas facut


--------------------------------------------------------------------------------------

145

cu succes în lumea afacerilor depinde de cât de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar. în fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicât de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost.

Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici şi sa implementezi politici care sa conduca şi sa asigure îndeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele cât mai bine, planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru deschiderea afacerii (costurile de start) şi a sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitatilor, etc.

Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli: · Personal (costuri de angajare), Taxe legale şi profesionale, Licente şi permise, Echipament, Asigurari, Aprovizionare, Publicitate şi promovare, Salarii şi prime, Contabilitate, Venituri, Utilitati, Cheltuieli neprevazute.

Un buget operational este pregatit în momentul în care esti cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Bugetul operational va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te astepti şi cum esti pregatit sa faci fata acestor cheltuieli. Bugetul operational trebuie sa includa de asemenea şi banii care vor acoperi primele trei sau sase luni de operare. El trebuie sa permita urmatoarele cheltuieli:

Personal, sigurari, hirie, epreciere, plata împrumuturilor, publicitate şi promovare, contabilitate, cheltuieli neprevazute, salarii şi prime, utilitati, datorii / subscriptii / onorarii, taxe, reparaţii.

Sectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut, lista cu echipamente şi provizii, balanta contabila, analiza financiara, proiectia veniturilor reale (profitul şi pierderile prevazute) şi cash-flow-ul. Declaratia de venit şi previzionare de numerar trebuie sa includa o previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an şi pe trimestre pentru urmatorii doi ani.

Sistemul de contabilitate şi sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot în aceasta sectiune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvolti singur sistemele de inventar şi de contabilitate, consulta un specialist în finante, pentru a intelege fiecare segment şi operarea acestora. Un specialist în finante te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri.

Întrebarile pe care trebuie sa le iei în considerare sunt: · Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi?


--------------------------------------------------------------------------------------

146

· Ce scopuri de vanzari şi profituri iti doresti în urmatorul an? · Ce proiectii financiare va trebui sa incluzi în planul tau de afaceri? · Ce sistem de inventar vei folosi?

Planul tau trebuie sa includa explicâtia fiecarui proiect în parte. Cu exceptia cazului în care esti familiarizat cu termenii financiari, cauta ajutor pentru realizarea cash flow-lui, a declaratiei de venit şi a balantei. Scopul tau nu este sa devii un expert în finante, ci sa intelegi instrumentele financiare destul de bine pentru a le face folositoare. Contabilul sau specialistul tau în finante te poate ajuta sa-ti atingi scopul. Anexe

Concepe şi redacteaza un rezumat scurt şi concis al afacerii tale, anezeaza documentele oficiale, datele de identificare, predictiile financiare şi planul tau de afaceri e bun de prezentat finantatorilor. Elementele unui plan de proiect eficient Un plan bun ar trebui să aibă urmatoarele caracteristici: • Să aibă o descriere fidelă a situaţiei actuale; • Să aibă un scop clar; • Să evidenţieze resursele de care dispunem; • Să aibă detaliate sarcinile care trebuie îndeplinite, cine este responsabil, cine execută, cu ce resurse, ce grad de prioritate au şi ce termene limită trebuie urmărite; • Să aibă mecanisme de control care să semnaleze în timp util managerului de proiect dificultăţile, obstacolele şi ameninţările apărute în etapa de implementare a planului; • Să aibă planuri alternative astfel încât să se poată răspunde rapid şi eficient situaţiilor de criză; • Să fie îndeajuns de scurt încât să fie clar nu numai pentru cei care l-au alcătuit ci şi pentru cei care trebuie să îl implementeze; • Să poată fi făcut public, să se evite elemente care să poarte eticheta de confidenţialitate. Cum se pot alcătui planuri de proiect eficiente Pentru a avea un grad mai mare de certitudine că planul pe care îl alcătuiţi este bun, puteţi încerca să aplicaţi urmatoarele metode: • Să implicaţi echipa de proiect în diferite etape ale planificării astfel încât să le câştigaţi suportul şi implicarea. Nu este nevoie să implicaţi toată echipa în în toate etapele planului şi nu este nevoie nici să le


--------------------------------------------------------------------------------------

147

delegaţi competenţa de luare a deciziilor sau să îi implicaţi în procesul decizional. Sfătuindu-vă cu ei însă, le veţi da senzaţia de apartenenţă la planul pe care îl veţi alcătui şi veţi obţine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivaţional ulterior mult mai mic. • Să explicaţi celor implicaţi de ce este nevoie să planificăm în acel moment şi în direcţia în care se va construi planul. Este din nou un moment în care, dacă veţi juca " cu cărţile pe masă" veţi obţine suportul celor implicaţi prin transparenţa pe care o asiguraţi şi prin accesul la informaţie pe care îl realizaţi. Aflând toate detaliile pe care le pot folosi şi înţelege, oamenii vor simţi că au un grad mult mai mare de responsabilitate faţă de succesul sau eşecul planului. • Să vă asiguraţi că resursele necesare realizării planului de proiect sunt şi rămân valabile pe toată durata implementării sale. Cel mai des întalnită cauza pentru care un plan eşuează este criza de resurse. Aceasta se datorează fie situaţiei economice labile fie proastei gestionări a resurselor fie unei estimări incorecte în etapa de planificare. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse există însă potenţiale soluţii. Situaţia economică labilă (fiscalitate, inflaţie, etc.) este o ameninţare - aşa cum vom vedea şi în cadrul analizei SWOT. Nu putem influenţa în mod direct această cauză dar putem ţine cont de ea. Pentru a nu fi afectaţi în mod fatal de situaţia economică, putem încerca un exerciţiu previzional pe baza evoluţiei de până acum a parametrilor pe care îi avem în vedere şi, în mod cert, putem scurta perioada pentru care planificăm. Gestionarea defectuoasă a resurselor poate fi reglată de o monitorare riguroasă a consumului acestora şi de o evaluare periodică a stocului rămas. Cât priveşte evaluarea incorectă a resurselor, aceasta se poate remedia dacă ciclul planificării este parcurs corect. În etapa de evaluare a planului vom avea cum să identificăm eventualele inadvertenţe. • Pe cât posibil, nu modificaţi fundamental modul în care acţionaţi de obicei. Oamenii se acomodează destul de greu cu un nou stil de muncă şi probabil că aţi pierde un timp destul de lung până când echipa ar ajunge la acelaşi nivel de rezultate. • Includeţi în planul dumneavoastră puncte de referinţă care să încheie etape clare ale planului. Veţi putea monitora şi mai ales evalua etapele importante ale planului în momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va


--------------------------------------------------------------------------------------

148

genera o perspectivă a evoluţiei generale a planului, veţi putea remedia din timp posibile deficienţe şi veţi putea "premia" succesele obţinute. • Utilizaţi KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Păstraţi-l simplu şi direct") pentru ca va trebui să aveţi în vedere că planul pe care îl veţi alcătui nu va fi citit numai de persoane care au acelaşi nivel de pregatire sau acelaşi grad de cultură ca dumneavoastră. PLAN DE AFACERI I. PREZENTARE GENERALĂ AGENTUL ECONOMIC Denumire, adresa Forma juridică Certificât de înmatriculare Propietari Scurt istoric Descrierea activităţii Capital social Activităţi desfăşurate Produse realizate/servicii prestate Managementul agentului economic B. AFACEREA Scurtă descriere a afacerii Data demarării afacerii, stadiul actual al afacerii Stadiul de viaţă al domeniului de activitate Acţiuni întreprinse pâna la solicitarea creditului II. ANALIZA PIEŢEI A. PREZENATRE GENERALĂ MIX DE MARKETING Produsul Preţ Promovarea Distribuţie FACTORI DE INFLUENŢĂ Factori interni Factori externi RELAŢII COMERCIALE Clienţi


--------------------------------------------------------------------------------------

149

Furnizori III. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ FACTORI CALITATIVI Management Pregătire profesională FACTORI CANTITATIVI Personal TESA Personal direct productiv Personal auxiliar IV. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI ORGANIZAREA FLUXULUI DE PRODUCŢIE CONTROLUL CALITĂŢII CONDIŢII DE TRANSPORT CAPACITĂŢI DE PRODUCŢIE V. RELAŢII BANCARE BĂNCI CU CARE SOCIETATEA COLABOREAZĂ CREDITE ACTUALE


--------------------------------------------------------------------------------------

150

STUDII DE CAZ STUDIU DE CAZ I. CONTINUTUL PLANULUI DE AFACERI PENTRU FINANŢARE SAPARD PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT A.1. Numele solicitantului A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscala tutelara A.4. Obiectul de activitate A.5. Forma juridica a solicitantului şi un scurt istoric al organizatiei A.6. Structura capitalului social şi evolutia acestuia de la infiintare A.7. Administratorii solicitantului A.8. Participatii la alte societati A.9. Informatii referitoare la locul desfasurarii activităţii solicitantului A.10 Drepturi de proprietate (terenuri, cladiri, echipamente, brevete şi marci) sau de folosinta A.11 Litigii (in desfasurare) B. POLITICA RESURSELOR UMANE B.1. Prezentarea organigramei solicitantului B.2. Conducerea solicitantului B.3. Personalul executiv B.4. Politica de personal B.5. Tendintele privind piata fortei de munca C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE C.1. Istoricul activităţii C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime C.5. Politica de pret C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie


--------------------------------------------------------------------------------------

151

C.7. Performanţa financiară a solicitantului PARTEA A II-A –ANALIZA DE PIAŢĂ D. ANALIZA DE PIATA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile) D.3. Tendinte în domeniul consumului. Profilul consumatorului D.4. Situaţia actuala şi tendinte în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului D.5. Piata aprovizionarii cu inputuri D.6. Analiza competitiei PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI E. PREZENTAREA PROIECTULUI E.1. Obiectivele proiectului E.2. Descrierea tehnica E.3. Managementul proiectului E.4. Materii prime şi sursele de achizitii E.5. Desfacere şi canale de distributie E.6. Personal şi instruire E.7. Graficul estimat al proiectului E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei şi mediului de afaceri F. BUGETUL PROIECTULUI şi PLANUL DE FINANTARE F.1. Necesarul de investitii F.2. Previziunea necesarului de numerar şi surse de finantare G. PROIECTII FINANCIARE şi INDICÂTORI FINANCIARI G.1. Prognoza vanzarilor (si evolutia utilizarii capacitatilor de productie)


--------------------------------------------------------------------------------------

152

G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitatile, cu materia prima, cu amortizarea) G.3. Analiza pragului de rentabilitate G.4. Proiectia contului de profit şi pierdere G.5. Indicâtori financiari H. CONCLUZII PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT A.1. Numele solicitantului: A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului: A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscala tutelara: A.4. Obiectul de activitate. Se va mentiona doar obiectul de activitate efectiv, generator de venituri, şi nu cel din actul constitutiv al solicitantului. A.5. Forma juridica a solicitantului şi un scurt istoric al solicitantului de la data infiintarii, cu mentionarea evenimentelor majore din activitatea acesteia: A.6. Structura capitalului social şi evolutia acestuia de la infiintare (conform ultimei cereri de inscriere de mentiuni la Oficiul Registrului Comerţului) : valoarea capitalului social subscris şi varsat şi structura actionariatului, cu mentionarea numelor, datelor de identificare ale asociaţilor/ actionarilor şi procentul de capital social detinut de acestia. Numai pentru societăţilor publice pe actiuni se vor mentiona doar actionarii semnificâtivi (minim 5% din capitalul social). A.7. Administratorii societăţii. Numele şi datele de identificare (buletin de identitate, domiciliul, curriculum vitae anexate, extras de cazier judiciar). A.8. Participatii la alte societati. Mentionati toate societăţilor comerciale şi obiectul lor de activitate (efectiv, şi nu declarat) la care


--------------------------------------------------------------------------------------

153

solicitantul detine mai mult de 5% din capitalul social. Mentionati de asemenea şi daca unul dintre actionarii/ asociatii solicitantului detine funcţie de administrator la una dintre societăţilor la care solicitantul detine participatii semnificâtive. A.9. Informatii referitoare la locul desfasurarii activităţii solicitantului : Adresa sediului social. Adresa sediului la care solicitantul isi desfasoara activitatea administrativa, daca acesta difera la data depunerii cererii de finantare de cea a sediului social inregistrat Adresa şi specificul activităţii fiecarei sucursale, filiale si/ sau punct de lucru, daca este cazul: Amplasamentul unitatilor de productie actuale, dispunerea şi functionalitatea acestora în cadrul activităţii curente a solicitantului A.10. Drepturi de proprietate (terenuri, cladiri, echipamente şi utilaje speciale, brevete şi marci) sau de folosinta A.11. Litigii (in desfasurare) B. POLITICA RESURSELOR UMANE B.1. Prezentarea organigramei solicitantului B.2. Conducerea societăţii Enumerarea personalului cheie (care asigura conducerea diferitelor departamente/ directii din cadrul organizatiei, conform organigramei) cu anexarea la planul de afaceri a CV-urilor acestor persoane. Daca este cazul, o scurta prezentare a realizarilor notabile ale fiecarui angajat cheie în cadrul entitatii. B.3. Personalul executiv Numar total de salariati: cu contract de munca: din care cu vechime în organizatie mai mare de 2 ani, din care: cu funcţie de conducere şi cu funcţie de executie: colaboratori Precizati nivelurile orientative de salarizare pe fiecare câtegorie de personal cu atributii de executie.


--------------------------------------------------------------------------------------

154

B.4. Politica de personal Descrieti metodele de motivare a persoanelor angajate din cadrul unitatii (incluzand conditiile salariale, conditiile de munca, transport, cazare, masa, pregatire profesionala). Caracterizati în ansamblu calitatea profesionala a personalului executiv, precum şi atitudinea acestora fata de firma/ asociatie, de obiectivele şi sarcinile trasate. B.5. Daca prezinta relevanta, caracterizati (pe scurt, prin evidentierea factorilor care influenteaza dinamica fortei de munca, de ex. existenta în zona a unui obiectiv industrial care urmeaza sa fie lichidat sau infiintarea unor obiective industriale noi care vor absorbi din forta de munca din zona) tendintele privind piata fortei de munca din zona unde va desfasurati activitatea, precum şi specificul calificarilor fortei de munca. C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE C.1. Istoricul activităţii: C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului : terenuri, cladiri, utilaje, echipamente, mijloace de transport, etc, asa cum sunt evidentiate în câtegoria « imobilizari corporale » în sistemul contabil romanesc şi care sunt relevante în desfasurarea activităţii curente. Relevati gradul actual de uzura, fizica şi morala, a respectivelor mijloace fixe, prin comparatie cu tendintele actuale ale sectorului. C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic. Evidentiati urmatoarele aspecte: gama sortimentala actuala de bunuri si/ sau servicii furnizate şi evolutia gamei sortimentale pe durata de existenta a societăţii, daca este cazul licente de productie, comercializare, export, daca este cazul aspectele relevante ale activităţii de cercetare-dezvoltare pentru largirea gamei sortimentale, daca este cazul caracteristicile calitative şi de proces tehnologic care reflecta traditia zonei de reprezentativitate pentru produs(e), daca sunt procesate produse traditionale în sensul definitiei din Ghidul solicitantului, daca este cazul


--------------------------------------------------------------------------------------

155

modalitati de ambalare, etichetare, marcare, depozitare, pastrare, transport (conditionare). C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime. materiile prime principale şi secundare utilizate în activitatea curenta furnizorii de materii prime principale. Principalii furnizori vor fi mentionati, cu procentajul corespunzator din volumul valoric al achizitiilor descrierea retelei de aprovizionare, a logisticii folosite şi a modului de operare termenele de plata şi termenele de livrare pentru materiile prime utilizate de solicutant în relatia cu furnizorii. Concluzionati principalele riscuri şi dificultati în privinta aprovizionarii cu materii prime, inclusiv caracteristicile de sezonalitate. C.5. Politica de pret

nivelurile de preturi în care se incadreaza produsele solicitantului, comparativ cu cele ale competitorilor ;

segmentele de piata carora li se adreseaza produsele solicitantului ; profilul consumatorilor de produse ale solicitantului ; Concluzionati principalele riscuri şi limitari în privinta stabilirii preturilor propriilor produse, inclusiv caracteristicile de sezonalitate. Permite conjunctura pietei desfasurarea unei activităţi profitabile? C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie

piata de desfacere a produselor solicitantului.(defalcâti pe destinatii – intern/extern, pe zone geografice, pe orase, pe clienti, dupa cum credeti ca statistica prezinta relevanta, cu evidentierea procentelor aproximative din vanzari)

descrierea canalelor de distributie (lant de distributie, logistica, mod de operare). Daca distributia se desfasoara prin intermediari, acestia vor fi mentionati, cu evidentierea modului de operare în relatiile cu acestia.

termenele de plata şi termenele de livrare a produselor. Au clientii (distribuitori, comercianti cu amanuntul sau consumatori industriali, dupa


--------------------------------------------------------------------------------------

156

caz) putere de negociere semnificâtiva în impunerea preturilor şi a termenelor de plata şi livrare ? Explicâti.

strategia de promovare a produselor Concluzionati principalele riscuri şi dificultati în privinta desfacerii produselor, inclusiv caracteristicile de sezonalitate C.7. Performanta financiara a firmei In baza documentelor de sinteza la sfârşit de an (bilant şi cont de profit şi pierdere) completati tabelul urmator pentru ultimii trei ani sau pentru ultimii ani de activitate daca organizaţia este mai noua de trei ani Indicâtor 2006 2007 In preturi

curente In preturi constante

In preturi curente

In preturi constante

Cifra de afaceri, din care : Productia vanduta Rezultatul din exploatare Profit net (pierdere) Active totale Active circulante –total Datorii pe termen scurt Capital social Total datorii, din care Datorii cu personalul şi asigurarile sociale (Anexa 3)

Datorii la bugetul de stat Credite bancare pe termen lung şi mediu (Anexa 3)

Expresia « în preturi curente » se refera la valorile indicâtorilor din bilant şi contul de profit şi pierdere corespunzatoare perioadei. Expresia «in preturi constante» se refera la valorile indicâtorilor din bilant şi contul de profit şi pierdere în preturi constante 1999 ajustate cu rata anuala a inflatiei, conform modelului de calcul prezentat mai jos. In cazul în care exista diferente mari între valorile anuale pentru acelasi indicâtor exprimate în preturi constante 1999, aceste diferente se vor explica succint.


--------------------------------------------------------------------------------------

157

Indicele preturilor de consum (rata inflatiei) :

Dec 2001 - Dec 2000 Dec 2000 - Dec 1999 30,3% 40,7%

Sursa : Comisia Nationala de Statistica Exemplu de calcul : Valoare (an 2000) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicâtor astfel : Valoare 2000 vs. Valoare 1999 x (1+0,407) Valoare (an 2001) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicâtor astfel : Valoare 2001 vs. Valoare 1999 x (1+0,303) x (1+0,407) PARTEA A II-A - D. ANALIZA DE PIATA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS (Se vor face referiri numai la piata tinta : locala, zonala, nationala, externa, în funcţie de anvergura afacerii şi specificul proiectului) D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului - aspecte legate de dimensiunea pietei potentiale pentru produsele solicitantului, relevate de statistici (dimensiune, ritm de crestere, directii de dezvoltare).

Daca este o masa mare de consumatori se vor evidentia caracteristicile acesteia (localizare, potential, cutume comerciale, riscuri asociate pentru solicitant în relatiile comerciale cu consumatorii), iar pentru consumatorii industriali acestia vor fi mentionati şi caracterizati succint individual

relevarea caracteristicilor de sezonalitate principalele orientari de ordin calitativ ale cererii. De mentionat

care sunt principalii factori care determina (re)orientarile calitative şi cantitative ale cererii ;

factorii care determina evolutia preturilor pentru produsele solicitantului. Caracterizati în ansamblu gradul de elasticitate al cererii (elastica, puţin elastica, inelastica, etc). D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)


--------------------------------------------------------------------------------------

158

Enumerati principalele acte legislative care guverneaza piata produselor proprii; influenta (limitarile şi oportunitatile) care converg din actul legislativ, estimari cu privire la evolutia cadrului legislativ, în perspectiva armonizarii legislatiei cu cea a Uniunii Europene, daca aceasta evolutie ar putea avea un impact semnificâtiv asupra activităţii solicitantului. D.3. Tendinte în domeniul consumului. Profilul consumatorului

estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, luand în considerare şi evolutia pietei pentru produsele substitut;

evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele solicitantului : varsta, sex, statut social, nivel de educâtie, putere de cumparare etc, în cazul consumatorilor individuali, şi obiect de activitate, localizare, regim juridic, utilitate, în cazul consumatorilor industriali D.4. Situaţia actuala şi tendinte în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului caracterizare din punct de vedere al eficientei, modernitatii şi gradului de protejare a mediului, a tehnologiilor utilizate de câtre competitori (in piata tinta) în obtinerea aceleeasi câtegorii de produse cu cele ale solicitantului tendinte pe plan national şi mondial, daca informatia e considerata relevanta în contextul proiectului. D.5. Piata de aprovizionare

furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/ sau servicii, pentru câtegoriile care prezinta relevanta în procesul de productie. Daca este o masa mare de furnizori se vor evidentia caracteristicile acesteia (localizare, potential, cutume comerciale, riscuri asociate pentru cumparator în relatiile comerciale cu furnizorii), iar pentru furnizorii semnificâtivi acestia vor fi mentionati individual

calitatea materiilor prime în raport cu cerinţele procesului tehnologic

Au furnizorii putere de negociere semnificâtiva în impunerea preturilor şi a termenelor de plata şi livrare ? Explicâti.


--------------------------------------------------------------------------------------

159

D.6. Analiza competitiei

caracterizarea competitiei (ex. piata puternic concurentiala, piata monopolistica, piata dominata de un numar redus de competitori mari, etc) ;

bariere de intrare şi iesire ; principalii competitori si, daca exista informatii, cotele de piata ; evidentierea principalelor avantaje/ dezavantaje competitive, de

exemplu în privinta dimensiunii solicitantului, accesului la sursele de aprovizionare, accesului la canalele de distributie şi termenele de livrare, preturi şi termene de plata, promovare, servicii post-vanzare, calitate a produselor, a situatiei financiare şi ale abilitatilor manageriale (sugestie : analiza poate fi facuta prin tabelarea tipurilor de informatii, acordarea de scoruri pentru fiecare competitor pe fiecare criteriu, intr-o plaja pre-stabilita, ex. de la 1 la 5, evaluarea rezultatelor (scorare şi ierarhizare). Solicitantul va trebui sa isi evalueze propriul scor şi în consecinta, pozitie concurentiala.

concluzii cu privire la competitivitatea solicitantului şi strategia de piata ce trebuie urmata: diversificare, specializare pe anumite câtegorii de produse, identificarea de noi nise de piata (pe unul sau doua produse), reorientarea câtre alte segmente de piata, reorientarea activităţii etc. PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI E. PREZENTAREA PROIECTULUI E.1. Obiectivele proiectului. Se vor enunta obiectivele directe şi indirecte ale proiectului, asa cum sunt evidentiate în cererea de finantare. Obiectivele directe sunt acele obiective vizate prin investitiile semnificâtive în cadrul proiectului. Obiectivele indirecte sunt cele vizate în mod implicit, pentru atingerea carora nu se presupun investitii sau investitii semnificâtive. E.2. Descrierea tehnica a proiectului :

produse planificâte a se realiza prin proiect : tipuri, parametri fizico-chimici, mod de ambalare, marcare, conditionare;

licente de productie, unde este cazul; descrierea rezumativa a fluxului tehnologic*


--------------------------------------------------------------------------------------

160

descrierea rezumativa a retetelor utilizate* de evidentiat în mod distinct masurile de protectia mediului, daca acestea sunt obiectiv direct al proiectului * Nu este necesara tratarea pe larg intrucât se gasesc în studiul de fezabilitate E.3. Managementul proiectului prezentarea persoanelor implicâte în administrarea proiectului. Se vor anexa CV-uri, daca acestea difera de cele prezentate conform sectiunii B.2. E.4. Materii prime şi sursele de achizitii descrierea materiilor prime principale şi auxiliare necesare în procesul de productie, parametri calitativi minimali, zona de provenienta (a se tine cont de criteriul de eligibilitate a proiectului), mod de livrare, frecventa de aprovizionare conform fluxului tehnologic. Pentru materiile prime şi materialele deficitare se va prezenta distinct modul în care acestea vor fi procurate. E.5. Desfacere şi canale de distributie prezentarea pietei tinta pentru produsele rezultate în urma investitiei ; descrierea canalului de distributie selectat (ex. distribuitor(i), engrosisti, comisionari, consumatori industriali, vanzari direct în reţeaua de desfacere cu amanuntul, vanzari franco-furnizor (la poarta fabricii)) şi tipuri de relatii comerciale preconizate a fi utilizate ; logistica utilizata (mijloace şi cai de transport, regimul de proprietate al mijloacelor de transport şi furmizori de servicii specifice) E.6. Personal şi instruire numărul de personal implicât în implementarea proiectului, pe câtegorii de specializari, cu evidentierea separata a personalului nou angajat pentru implementarea proiectului ; grafic de angajari referiri la experienta anterioara a personalului existent în operatiuni similare modul de selectare şi instruire a personalului nou angajat


--------------------------------------------------------------------------------------

161

E.7. Graficul estimat al proiectului Graficul de executie a proiectului din studiul de fezabilitate se va completa cu esalonarea operatiunile comerciale pentru punerea în exploatare a proiectului (ex. încheierea contractelor de distributie, promovare produs, etc), daca este cazul E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei şi mediului de afaceri Se vor evidentia efectele în planul cresterii numărului de locuri de munca, cresterea veniturilor la bugetul local (se poate cuantifica valoarea taxelor locale platibile intr-o anumita perioada de timp), impactul asupra mediului, asigurarea de contracte de achizitii materii prime, pre-finantarea culturilor etc. F. BUGETUL PROIECTULUI şi PLANUL DE FINANTARE F.1. Necesarul de investitii Se reiau informaţiile din studiul de fezabilitate – devizul proiectului, respectiv lista cheltuielilor de capital ce urmeaza a fi angajate în cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile legate de modernizari F.2. Previziunea necesarului de numerar şi surse de finantare Este un model de planificare bazata pe fluxul de numerar, deci se vor inregistra platile efective planificâte, şi nu cheltuielile asa cum vor fi angajate. Previziunea urmareste sa puna în evidenta necesarul de fonduri pentru executia tehnica a proiectului, precum şi necesarul de fond de rulment necesar în faza initiala de exploatare a proiectului. Nr. Crt

Câtegoria de plati Q1 ... Q9 Total

Plati eligibile 1 Investitii, cf. devizului, din care :


--------------------------------------------------------------------------------------

162

2.1 Investitie eligibila 1 2.n Investitie eligibila ….n 3 Plati cu onorariile arhitecţilor,

inginerilor sau consultanţilor, pentru taxe legale, studii de fezabilitate, achiziţii de patente şi licenţe, plati care privesc pregătirea şi/sau implementarea unui proiect, direct legate de măsură

4 Plati pentru utilitati, materii prime, materiale şi combustibili aferente probelor tehnologice, exclusiv plati personal, din care se deduc (daca e cazul) veniturile obtinute din vanzarea produselor rezultat al probelor tehnologice

5 Total plati eligibile (r.1 la 4) Plati neeligibile 6 Investitii neeligibile 7.1 Investitie neeligibila 1 7.n Investitie neeligibila ….n 8 Plati personal 9 Utilitati 10 Materii prime, materiale,

combustibili

11 Altele, inclusiv plati servicii executate de terti

12 Plati nete taxe şi impozite aferente proiectului, inclusiv TVA

13 Total plati neeligibile (r. 5 la 11) 14 Total plati proiect 15 Plati SAPARD 16 Necesar de fonduri pentru plati


--------------------------------------------------------------------------------------

163

eligibile în cadrul proiectului 17 Necesar de fonduri pentru plati

neeligibile în cadrul proiectului

Note explicâtive: Coloanele Q 1…9 reprezinta trimestre, incepand din momentul inceperii executiei proiectului. Se va lua în considerare un numar de trimestre care sa acopere integral durata de executie tehnica a proiectului pana la punerea în exploatare a investitiei plus un trimestru dupa punerea în exploatare, în consecinta numărul de coloane necesar va fi stabilit de câtre solicitant. Liniile 8 – 11 se vor completa doar pentru proiectele din câtegoria II - Proiecte care vizeaza extinderea gamei sortimentale de produse existenta şi a pietelor de desfacere sau crearea de produse noi pentru piete noi, pentru a evidentia existenta resurselor financiare necesare punerii în exploatare a proiectului prin asigurarea fondului de rulment (prin convenţie, se considera un trimestru de la punerea în exploatare pana la primele incasari din productia vanduta). Linia 8 se completeaza cu platile aferente salariilor brute, doar pentru personalul angajat suplimentar în cadrul proiectului. Linia 9 se completreaza doar cu contravaloarea cresterii consumurilor de utilitati la nivel de organizatie în urma implementarii proiectului. Consumurile specifice şi nivelul valoric vor fi relevate prin studiul de fezabilitate. Idem pentru linia 10. Linia 14 este suma dintre liniile 5 şi 13. Linia 15 se va estima în funcţie de procedurile de plata ale Agentiei SAPARD şi de modulul de plati pentru care beneficiarul opteaza. Linia 16 este diferenta între liniile 5 şi 15 şi va reprezenta valoarea co-finantarii pe care solicitantul va trebui sa o asigure în mod obligatoriu pentru a fi eligibil. Totalul pe linie pentru linia 15 nu va trebui sa depaseasca 50%, respectiv 30%, din totalul pe linie pentru linia 5, procentul fiind în funcţie de alocâtia maxima pe sub-masuri.


--------------------------------------------------------------------------------------

164

Daca co-finantarea se va realiza prin fonduri imprumutate, platile aferente dobanzilor, în cazul în care se vor realiza în perioada considerata, se vor inregistra câtegoria « plati neeligibile ». Co-finantarea. Beneficiarul va justifica acoperirea necesarului de fonduri intr-un tabel recapitulativ care sa respecte urmatorul format : Indicâtor : Q1 …. Q8 Total 14 Total plati proiect, din care : Total plati eligibile Total plati neeligibile 15 Plati SAPARD 16 Necesar de fonduri pentru plati

eligibile în cadrul proiectului

17 Necesar de fonduri pentru plati neeligibile în cadrul proiectului

18 Fonduri proprii 19 Imprumuturi bancare 20 Alte participatii Nota : Toate formele de finantare a necesarului de fonduri pentru co-finantare vor trebui sa se incadreze la pozitiile 18 - 20 şi sa respecte prevederile din Ghidul solicitantului în legatura cu modul de demonstrare a capacitatii de co-finantare. (Ex. : Un imprumut de la o persoana fizica va fi asimilata în scopul proiectului cu o sursa proprie, daca va fi transferata în contul beneficiarului, iar beneficiarul va trebui sa prezinte extras de cont bancar. Daca respectivul imprumut va fi constituit ca garantie în numerar pentru un credit bancar, beneficiarul va prezenta la semnarea contractului documentele mentionate în Ghidul solicitantului şi va inregistra resursa la pozitia 19 – « imprumuturi bancare »).

Pentru urmarirea respectarii criteriului de eligibilitate în legatura cu nivelul co-finantarii se va urmari linia 16 – « Necesar de fonduri aferent platilor eligibile în cadrul proiectului ».

Linia 17 – «Necesar de fonduri pentru plati neeligibile în cadrul proiectului» este importanta pentru evaluarea necesarului de fond de rulment pentru implementarea proiectului.

Linia 20 – vor fi incluse participatii ale fondurilor cu capital de risc la capitalul social al solicitantului sau al altor institutii de


--------------------------------------------------------------------------------------

165

intermediere financiara, în baza scrisorilor de confort anexate la cererea de finantare. Cheie de verificare : Totalul de pe linia 13 va trebui sa fie egal cu suma totalurilor de pe liniile 15, 18, 19 şi 20. G. PROIECTII FINANCIARE şi INDICÂTORI FINANCIARI G.1. Prognoza vanzarilor (si evolutia utilizarii capacitatilor de productie)

Este cea mai importanta parte a proiectiei financiare. Se va face proiectia angajamentelor de vanzari (produse facturate) şi nu a incasarilor în numerar. Se face prin considerarea prognozei utilizarii capacitatilor de productie existente precum şi a celor ce fac obiectul proiectului din studiul de fezabilitate corelate. Se va argumenta, cu referiri la (ante)contractele de desfacere anexate la cererea de finantare.

Se va realiza o proiectie a vanzarilor în unitati fizice, urmata de una în unitati valorice în preturi constante la data depunerii cererii de finantare, urmand modelulul : Indicâtor UM Q1 … Q8 Y3 Y4 Y5 Grad de utilizare a capaxcitatii de productie

%

Vanzari fizice previzionate

Produs 1 Produs 2 ….. Total Vanzari valorice previzionate

Produs 1 Produs 2 …… Total


--------------------------------------------------------------------------------------

166

Atentie !: Se vor face doua tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de firma, una pentru vanzarile solicitantului fara proiectul nou, respectiv una cu luarea în calcul a influentelor proiectului nou la nivelul vanzarilor firmei. G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitatile, cu materia prima, cu amortizarea)

Toate cheltuielile se vor inregistra pe baza angajamentelor de plata (si nu a platilor efective). Utilizand acelasi format de tabel, se vor prezenta distinct şi detaliat pe sub-câtegorii, urmatoarele câtegorii de cheltuieli :

Cheltuieli materiale – total, va include, cheltuieli cu materiile prime, materiale, combustibili, energie electrica şi apa;

Cheltuieli cu amortizarea. Se vor lua valorile de intrare în inventar, cu respectarea normelor contabile de amortizare a mijloacelor fixe.

Cheltuieli cu personalul nou angajat. Se vor prezenta detaliat câtegoriile de personal şi nivelul corespunzator de salarizare (incluzand toate tipurile de cheltuieli cu personalul).

Cheltuieli cu lucrari şi servicii executate de terti. Atentie !: Se vor face doua tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de firma, una pentru cheltuielile solicitantului fara proiectul nou, respectiv una cu luarea în calcul a influentelor proiectului nou la nivelul cheltuielilor firmei. G.3. Analiza pragului de rentabilitate

Se vor relua rezultatele calculelor din studiul de fezabilitate cu indicarea gradului de utilizare a capacitatii nou proiectate la care se atinge pragul de rentabilitate. G.4. Proiectia contului de profit şi pierdere

Informaţiile de la sectiunile G.1 şi G.2 vor fi agregate în urmatorul model de proiectie a veniturilor şi cheltuielilor aferente proiectului : (Q = trimestru de la punerea în functiune a investitiei, Y =


--------------------------------------------------------------------------------------

167

an de la punerea în functiune a investitiei, Y-x = an inainte de punerea în functiune a investitiei) Atentie !: Intrucât toate proiectiile financiare vor fi în preturi constante la momentul intocmirii planului de afaceri, orice referire la valori în Euro se va putea face prin simpla impartire a valorii corespunzatoare în Lei la rata de schimb Lei/ Euro din momentul intocmirii planului de afaceri. Nr. Crt

Câtegoria Y-22 Y-1 Q1 Q2 . Q8 Y13 ..Y5

Venituri din exploatare

1 Venituri din vanzarea marfurilor

1P4 2 Productia

vanduta

2P 3 Alte

venituri5

3P 4 Venituri

din exploatare – total

4P 5 Venituri din

exploatare -

2 Se vor completa valori pe coloanele Y-2 şi Y-1 numai pentru varianta fara proiect, asa cum sunt indicâte în contul de profit şi pierdere al firmei solicitante. 3 Valorile de pe coloanele Y1 şi Y2 vor reprezenta sumele de pe coloanele Q1 la Q4 si, respective Q5 la Q8 şi vor reprezenta valorile anuale ale indicâtorilor din CPP pentru primii doi ani de la punerea în functiune a proiectului. 4 Toate numerele curente marcâte cu P reprezinta valori pentru proiectiile care iau în considerare proiectul. în consecinta, pentru acelasi cont, acolo unde e cazul vor exista doua tipuri de proiectii, una pentru activitatea firmei fara proiect, alta cu proiectul realizat (marcâte cu litera P). 5 Se vor inregistra toate celelalte conturi de venituri din contul de profit şi pierdere (CPP).


--------------------------------------------------------------------------------------

168

total incremental6

Cheltuieli

pentru exploatare

6 Cheltuieli

materiale – total

6P 7 Cheltuieli cu

lucrari şi servicii executate de terti

7P 8 Cheltuieli cu

impozite, taxe şi varsaminte asimilate

8P 9 Cheltuieli cu

personalul – total

9P 10 Alte

cheltuieli de exploatare

10p 11 Cheltuieli cu

amortizarile şi provizioanele

11P 12 Cheltuieli

pentru exploatare - total

6 Toate valorile de pe liniile care reprezinta un rezultat incremental (o variatie fata de nivelul de baza) se vor calcula prin diferenta între valoarea indicâtorului respectiv în varianta cu proiect şi cea din varianta fara proiect.


--------------------------------------------------------------------------------------

169

12P 13 Cheltuieli

pentru exploatare – total incremental

14 Rezultatul

din exploatare

14P 15 Rezultatul

incremental din exploatare

16 Venituri

financiare7 – total

16P Cheltuieli

financiare8, din care

17 Cheltuieli privind dobazile

17P 18 Altele 18P 19 Cheltuieli

financiare - total

19P 20 Cheltueili

financiare – total

7 Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai daca exista influente notabile, atât trecute, cât şi previzionate, din partea unor conturi analitice (ex. venituri din participatii şi alte imobilizari financiare) situaţia lor va fi justificâta printr-o nota de subsol. 8 Din formularul contabil de cont de profit şi pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar celelalte conturi de cheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 – Altele.


--------------------------------------------------------------------------------------

170

incremental 21 Rezultatul

curent al exercitiului

22 Rezultatul curent incremental al exercitiului

23 Rezultatul

exceptional9

24 Rezultatul

brut al exercitiului

24P 25 Rezultatul

brut incremental al exercitiului

26 Impozit pe profit

26P 27 Impozit pe

profit incremental

28 Profit net 28P 29 Profit net

incremental

G.5. Indicâtori financiari

Neincadrarea oricarui din urmatorii indicâtori în limitele prevazute mai jos va insemna nerespectarea sub-criteriului de eligibilitate 5 - respectarea nivelurilor indicâtorilor financiari prevazuti la sectiunea G.5

9 Rezultatul exceptional va fi preluat din CPP numai pentru ultimii doi ani. în scopul previziunii financiare nu vor fi luate în calcul valori ale acestui indicâtor decât în situatii exceptionale, în care un eveniment viitor care produce venituri exceptionale din punct de vedere contabil este cert.


--------------------------------------------------------------------------------------

171

Rezultatul din exploatare cu proiect (linia 14P) sa fie pozitiv pentru orice an de previziune incepand cu al doilea an de la punerea în functiune a investitiei.

Profitul net incremental sa fie pozitiv pentru orice an de previziune incepand cu al doilea an de la punerea în functiune a investitiei Atentie !: criteriul se aplica şi se verifica numai pentru câtegoriile I şi II de proiecte.

Durata de recuperare a investitiei <10 ani. Se calculeaza ca fiind numărul de ani (si luni) în care valoarea totala a investitiei este recuperata din profitul net incremental. Se considera ca premisa de lucru faptul ca nivelurile indicâtorilor din contul de profit şi pierdere previzionat se stabilizeaza incepand cu al cincilea an de la punerea în functiune a obiectivului. Astfel, se va deduce din valoarea totala a investitiei suma profiturilor nete incrementale pe primii cinci ani (orizontul de previziune), iar valoarea ramasa se va imparti la profitul net din al cincilea an. Produsul astfel rezultat se va aduna cu cinci şi se va obtine durata de recuperare a investitiei.

Rentabilitatea capitalului investit – RCI (profit net incremental/ total valoare a proiectului) >15% în oricare an de utilizare a capacitatii noi proiectate (in cadrul proiectului) peste pragul de rentabilitate.

Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare. Raportul Rezultat incremental din exploatare/ Cheltuieli financiare incrementale (obtinute din diferenta valorilor liniilor 17P-17) sa fie supraunitar. H. CONCLUZII


--------------------------------------------------------------------------------------

172

STUDIU DE CAZ II. ÎNTOCMIREA UNUI PLAN DE AFACERI

DESCRIEREA PROIECTULUI

1.1. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC

a. Denumirea societăţii________________________ b. Numărul şi data înregistrării la R.C.______________ c. Tipul şi descrierea ctivităţii______________________ d. Forma de organizare________________________ e. Natura şi structura capitalului________________ f. Capitalul social este de_______________________

1.2. CONDUCEREA FIRMEI

1.2.1. ASOCIAŢI(ACŢIONARI) PRINCIPALI Nr. crt.

Nume-prenume

Data naşterii

Adresa Tel Stare civilă

1. 2. 3.

1.2.2. COMITETUL DIRECTOR

Experienţă Nr. Crt.

Nume-Prenume

Funcţie Vârstă Studii Domeniul de activ.

Funcţia actuală

1. 2. 3.


--------------------------------------------------------------------------------------

173

1.3. Piaţa

1.3.1. Serviciile (produsele) oferite ______________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3.2. Principalii furnizori:

1.3.3. Clienţii principali

Nr. Crt.

Denumire client

Adresa Forma de proprietate

Produsele Vânzări anuale

Pondere în total %

1. 2. 3. 4.

1.3.4. Concurenţa

Nr. Crt.

Denumire Produse Reputaţie Segment de piaţă

1. 2. 3.

Nr. Crt.

Denumirea produsului

Denumirea şi adresa furnizorilor

Forma de proprietate

Valoarea anuală

Pondere în total %

1. 2. 3. 4.


--------------------------------------------------------------------------------------

174

1.3.5. Poziţia produselor proprii faţă de concurenţă

Preţ faţă de concurenţă

Calitate faţă de concurenţă

Nr. Crt.

Produsul

Mai mic

Egal Mai mare

Inferior Egal Superior

1. 2. 3. 4. 5.

1.3.6. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite ca urmare a realizării proiectului propus

Preţ_________ Calitate_________Caracteristici noi__________ Servicii post – vânzare___________Altele (descriere)______________

1.3.7. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3.8. Activităţi de promovare a vânzărilor reclama____________publicitate____________pliante____________ tîrguri şi expoziţii___________________________________________ alte forme(descriere)_________________________________________


--------------------------------------------------------------------------------------

175

DIMENSIONAREA ELEMENTELOR TEHNICE DE CAPACITATE A NOII UNITĂŢI

2.1. Dimensionarea suprafeţelor necesare pentru activitatea de bază

şi auxiliară a.) Teren Nr. Crt.

Amplasare

Regim juridic (proprietate sau închiriat )

Suprafaţă ( m.p. )

Preţ ( lei / m.p. )

Valoare Totală ( mii lei )

1.

2. b.) Clădiri

2.2. Descrierea sumară a fluxurilor principale ale activităţii

(procesului tehnologic) ________________________________________________________________________________________________________________

%Activitate Nr. Crt.

Tipul clădirii

Anul constuctiei

Nr. de etaje

Total m.p. (toate etajele)

De bază Adm. aux

Regim juridic

1. MagaziaI 1994 1 5.500 85% 15% Propr.

Total


--------------------------------------------------------------------------------------

176

2.2.1. Activitatea de comerţ Nr. crt.

Grupe de mărfuri

U.M Volum Norma de utilizare pe m.p.

Grad de utilizare a supraf. (%)

Suprafaţa totală necesară %

1. 2. 3. 4.

2.2.2. Alimentaţie publică Nr. Crt.

Unităţi de alimentaţie

Număr de locuri de servire

Fluxul clienţilor pe un loc de servire

Perioada de funcţionare

Capacitatea de servire – nr.clienţi/an

1 Restaurant 2 Bar 3 Braserie 4 Terasă TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

177

2.2.3. Activitate de cazare

Nr. crt.

Posibilităţi de cazare

Nr. de camere

Total locuri de cazare

Perioada de funcţionare

Capacitatea totală – locuri cazare/an

1 Apartament 2 Camere cu un pat

(single)

3 Cameră cu două paturi (duble)

4 Cameră cu trei paturi

Camping – din care

- casuţe cu un pat

5

- casuţe cu două paturi

Sat de vacanţă: - căsuţe cu un pat

6

- căsuţe cu două paturi

Total

2.2.4. Calculul necesarului de maşini, utilaje şi instalaţii principale

Nr. Crt.

Denumirea mijlocului fix

Caracteristici tehnice

Anul fabricaţiei

Valoarea de inventar -mii lei-

Uzura %

A. Activitatea de bază 1. 2. 3. 4. Activităţi auxiliare 1. 2. 3.


--------------------------------------------------------------------------------------

178

III. PARTEA FINANCIARĂ

3.1. Evaluarea costului proiectului

Nr. Crt. Obiectul investiţiei Furnizor Valoare estimată(mii lei) 1.

2.

3.

4.


--------------------------------------------------------------------------------------

179

3.2. Graficul de realizare a investiţiei

Nr. Crt

Descrierea investiţiei/Perioada

Luna 1

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 An 2

An 3

1. Proiectare,aprobări, avize, etc

2. Achiziţionarea terenului 3. Pregătirea şi amenajarea

terenului

4. Achiziţionare(inclusiv montaj)

5. Construcţie şi instalaţii 6. Transport şi montaje mj.

Fixe

7. Utilităţi 8. Cheltuieli pt. pornirea

activ.

9. Atingerea capacităţii planificâte

Notă: Atât etapele investiţiei, cât şi perioadele se adaptează proiectului propus


--------------------------------------------------------------------------------------

180

3.3. Surse de finanţare a proiectului

Nr. crt.

Surse de finanţare Suma-mii lei- Pondere-%-

1.

Capital propriu

2.

Credite bancare

3.

Alte surse

Total


--------------------------------------------------------------------------------------

181

3.4. Fundamentarea evoluţiei volumului activităţii în unităţi fizice

Anii Nr. Crt.

Descrierea produselor

(codul)

U.M. 2006 2007 2008 2009 2010

1.

2.

3.

4.

5.

Total


--------------------------------------------------------------------------------------

182

3.5. Planificarea cheltuielilor de producţie

3.5.1. Estimarea costurilor unitare şi a preţurilor de vânzare unitare

Nr. crt.

Articole de calculaţie P1

P2 P3 P4

1. Preţ de achiziţie(inclusiv materii prime şi materiale directe)

2. Cheltuieli salariale directe(salarii, Cas, etc)

3. Total cheltuieli directe Cheltuieli indirecte Din care: - Combustibil, energie

4.

- Alte cheltuieli

5. Total costuri

Cost unitar

Adaos comercial

Preţ de vânzare


--------------------------------------------------------------------------------------

183

3.5.2. Evoluţia cheltuielilor de circulaţie(costurilor unitare) ale produselor

Anii Nr. Crt.

Denumirea produselor (codul)

U.M. 2007 2008 2009 2010 2011

1.

2.

3.

4.

5.

Total


--------------------------------------------------------------------------------------

184

3.6. Evoluţia preţurilor unitare de vânzare ( fără T.V.A.)

Anii Nr. Crt.

Denumirea produselor

U.M. 2007 2008 2009

1. 2. 3. 4. 5. 6. TOTAL

3.7. Prognoza veniturilor

- milioane lei - Nr. Crt.

Denumirea produselor (codul) 2007 2008 2009

1. 2. 3. 4. 5. 6. Total


--------------------------------------------------------------------------------------

185

3.8. Evoluţia costurilor totale

Nr. Crt.

Denumirea produselor (codul) 2007 2008 2009

1. 2. 3. 4. 5. 6. Total


--------------------------------------------------------------------------------------

186

3.9. Proiectarea profitului brut şi net Situaţia veniturilor şi cheltuielilor/perioadă

P1 P2 P3

VENITURI din: 1.Vânzări(prestaţii)

2.Venituri financiare

3.Alte venituri

I. TOTAL VENITURI(inclusiv TVA)

CHELTUIELI DIRECTE 1. Cheltuieli materiale 2. Cheltuieli cu manopera directă II. TOTAL CHELTUIELI DIRECTE(1+2)

III. TOTAL CHELTUIELI INDIRECTE

Din care: amortizare proiect IV. TOTAL CHELTUIELI(II+III)

V. T.V.A.

VII. PROFIT IMPOZABIL

VIII. IMPOZIT PE PROFIT 25%

IX. PROFIT NET(VII-VIII)

X. PROFIT NET CUMULAT


--------------------------------------------------------------------------------------

187

3.10. Eşalonarea rambursării creditului

3.11. Fluxul de numerar

DATORIA CĂTRE BANCĂ -mii lei RAMBURSARE – mii lei -

Anul Perioada Credit Dobânda Total Data Credit Dobânda Total

FLUXUL DE NUMERAR/PERIOADĂ P1 P2

P3

1. Numerar la începutul perioadei 2. Intrări de numerar a) din vânzări - pe numerar - pe credit b) credite c) alte intrări de numerar A. TOTAL NUMERAR DISPONIBIL (1+2) Ieşiri de numerar Cheltuieli directe: a)cheltuieli materiale - pe numerar - pe credit b)cheltuieli cu manopera directă 2. Cheltuieli indirecte I. TOTAL CHELTUIELI(1+2) II. CHELTUIELI INVESTIŢIONALE din care: rate credit şi dobânzi III. INVESTIŢII DE CAPITAL IV. T.V.A. V.IMPOZIT PE PROFIT B. TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR(I+II+III+IV+V) SURPLUS DE NUMERAR(A-B)


--------------------------------------------------------------------------------------

188

STUDIU DE CAZ III. STUDIU DE FEZABILITATE AL PROIECTULUI DE

INVESTITII I Introducere

descrierea societăţii comerciale – data înfiinţării, a înregistrării, statutul uridic

investitorul descrierea pe scurt a proiectului de investiţii propus scopul investiţiei costul total estimat în lei surse de finanţare: proprii, împrumutate

II Managementul societăţii: conducerea societăţii –nivel profesional, vechime şi experienţă numărul de angajaţi – structura şi calificarea acestora scurta descriere tehnică a procesului de producţie, capacităţi de

producţie, folosirea lor. Relaţii cu alte societăţi comerciale din ţară şi străinătate Informaţii financiare – analiza activităţii financiare curente

II Produsul şi piaţa de desfacere a)produsul principal vândut , utilitatea lui, preţ actual, preţ estimat în viitor, structura recentă şi viitoare a vânzărilor b) clienţi principali, perioada contractelor încheiate de societatea comercială, modul de plată a contravalorii mărfurilor vândute, prezentarea contractelor încheiate c) pieţe posibile pentru valorificarea produselor din proiect, volumul pieţei interne în prezent şi viitor d) perspectiva pe termen lung – avantajele competitive pe termen lung ale societăţii, capabile să asigure supravieţuirea şi prosperitatea pe perioada derulării creditului şi a investiţiei.

cererea pe piaţă a produsului – date referitoare la riscul învechirii tehnologice a acestuia.

preţuri – date privind actualul preţ intern şi estimări în viitor comercializare produselor – magazine proprii, unităţi comerciale,

piaţa. Schimbările prevăzute pentru comercializarea noilor produse din proiectul propus.

Concurenţa şi poziţia societăţii comerciale pe piaţa – principalii concurenţi ai societăţii, bazele concurenţei.


--------------------------------------------------------------------------------------

189

IV. Marketing şi distribuţie – marketingul produselor, modul în care societatea îşi distribuie produsele. V. Forţa de muncă – număr de angajaţi, structura, calificare, personal de conducere, experienţa, costuri anuale cu forţa de muncă. VI Resurse materiale materii prime principale – cantităţi, principali furnizori, costuri, tipuri de contracte VII Impactul asupra mediului:

impactul tehnologiei folosite asupra mediului înconjurător avize şi acorduri de funcţionare ( Acordul de la Ministerul

Mediului) precizări privind încadrarea în reglementările legale în vigoare

VIII Aspecte tehnice ale proiectului

scopul proiectului durata de viaţă a investiţiei grafic de realizare a investiţiei( montaj, echipament, punere în

funcţiune, rodaj, probe tehnologice) descriere tehnică a produselor şi a procesului de producţie, grad

de utilizare a capacităţii de producţie tehnologie utilizată surse de materii prime existente şi posibilităţi privind asigurarea

acestora în viitor utilităţi consideraţii privind mediul înconjurător aspecte juridice ( licenţa, aprobări, etc.)

IX Implementarea proiectului posibilităţilesocietăţii comerciale pentru implementare planul de necesităţi( cerinţe) privind asistenţa tehnică modul de utilizaresau procurare produs program de implementare- realizări, facilităţi

X Active operante nete capital de lucru- sezonalitatea vânzărilor ( dacă există această

situaţie)mod de urmărire a încasărilor şi plăţilor active existente pe care le posedă societatea 8 teren, construcţii,

echipamente- calitatea lor, cheltuielile de reparaţii şi de întreţinere curente necesare.

XI Costurile planului şi plan de finanţare


--------------------------------------------------------------------------------------

190

costul proiectului estimare, deviz calcule de bază şi calculaţii privind estimarea costului ( date de la

furnizor, estimări ale investitorului, constructorului, etc) costuri pe elemente de cheltuieli, evidenţierea costurilor de

producţie-cheltuieli cu materiile prime, materiale, utilităţi, forţa de muncă, cheltuieli de administraţie, cu amortizarea

necesitatea şi estimarea capitalului circulant( prima dotare) plan de finanţare pentru valoarea totală a proiectului programul de efectuare a plăţilor pentru realizarea proiectului condiţiile şi volumul participării investitorului ( contribuţia

acestuia) la finanţarea termenii şi condiţiile de folosire a surselor de finanţare graficul de realizare a investiţiei Preţul produselor finite, valoarea mijloacelor fixe, salariile

anuale, cheltuielile convenţional-constante sunt afectate de inflaţie şi vor fi actualizate cu valorile anuale ale inflaţiei XII Analiza financiară şi economică

Prezentarea proiecţiilor valorilor veniturilor, a costurilor de investiţii şi de producţie pe toată perioada proiectului, înainte şi după aplicarea proiectului.

Proiecţiile situaţiei veniturilor şi cheltuielilor se vor elabora pentru fiecare an, pentru perioada realizării şi exploatării investiţiei, până la rambursarea totală a creditului. Acetse proiecţii se exprimă în preţuri constante: în cazul unei modernizări, retehnologizări sau măriri a unei capacităţi de producţie, situaţia veniturilor şi cheltuie.lilor se întocmeşte în varianta fără proiect cât şi în varaianta cu proiect.

În cazul unei capacităţi noi, la o societate care a desfăşurat o lată activitate anterior, situaţia se întocmeşte numai cu valorile estimate a se obţine după punerea în funcţiune a investiţiei, precum şi pe total activitate.

Proiecţia activelor şi pasivelorse va realiza pe perioada în curs şi până la rambursarea creditului

Rata inernă (financiară) de rentabilitate calculată pe baza costului financiar şi beneficiul (profitul) obţinut, înainte şi după aplicarea proiectului

Analiza realizărilor estimative, aplicând schimbările ce pot să apară (depăşirea duratei de investiţie, nerealizarea veniturilor, depăşirea costurilor.


--------------------------------------------------------------------------------------

191

Riscurile de orice fel, riscuri neobişnuite, care pot interveni în derularea proiectului propus şi măsurile care se iau pentru a eliminasau minimaliza impactul potenţial al acestora.

Rata de rentabilitate economică, analiza cost-beneficiu şi analiza senzitivităţii în funcţie de factorii de risc ce pot să apară ( depăşirea duratei de realizare a investiţiei, nerealizarea veniturilor, depăşirea cheltuielilor, etc. XIII Concluzii

În final, funcţie de rezultatul analizei economico-financiare şi de celelalte aspecte relevate în studiu se apreciază oportunitatea investiţiei propuse şi eficienţa acesteia din punctul de vedere al investitorului şi al economiei naţionale.


--------------------------------------------------------------------------------------

192

STUDIU DE CAZ IV. PROIECTAREA UNEI SECŢII DE PIESE AUTO

ETAPELE PROIECTULUI

Analiza generală; Organizarea şi dimensionarea sistemelor de fabricaţie; Stabilirea elementelor tehnico-economice din planurile

întreprinderii; Stabilirea costurilor şi a preturilor; Determinarea unor indicâtori tehnico-economici.

TIPURI DE PRODUCŢIE

Producţie de masă; Producţie de serie (serie mică, mijlocie, mare); Producţie individuală (unicâte).

PRINCIPIILE ORGANIZĂRII

Principiul proporţionalităţii; Principiul ritmicităţii; Principiul simultaneităţii (paralelismului); Principiul drumului minim; Principiul continuităţii; Alte principii, cum ar fi: Kanban, Just în Time, Zero defecte, etc.

STABILIREA PROFILULUI DE FABRICAŢIE

Produs Denumire Cantitate buc/an P1 Faruri auto(FA) P2 Piulita cubuca(PC) P3 Surub reglare(SR) P4 Crestare surub(CS)

In vederea fabricarii acestor produse a fost elaborat proiectul de executie constructiva şi proiectul tehnologic. In proiectul de executie constructiva se regasesc: - structura produselor; - materialele din care sunt realizate produsele; - tratamente termice, acoperiri galvanice, etc.


--------------------------------------------------------------------------------------

193

b) Procesul tehnologic se concretizeaza în fisa tehnologica; în aceasta fisa se indica ordinea tuturor operatiilor care se efectueaza asupra reperului; pentru fiecare operatie se precizeaza: - utilajele pe care se executa; - echipamentele folosite(SDV-uri,AMC-uri); - câtegoria lucrarii; - durata operatiei. c) Alte date necesare: - date privind utilajele(caracteristici tehnice, dimensiune, pret, etc.); - date privind materialele şi consumul specific; - normative privind modul de amplasare al utilajelor; - norme de consum de energie; - grila de salarizare; - norme de amortizare.

STABILIREA MANOPEREI CENTRALIZATE

FA PC SR CS N.cr

Utilaj Nt Q Nt Q Nt Q Nt Q

1 Presă 6t 2,847 0,337

2 Presă 10t 0,500 3 Presă 16t 1,745 4 Presă 25t 0,595 5 Presă 40t 1,385 0,3 6 Presă 60t 0,850 7 Presă 63t 1,640 8 Presă 80t 1,050 9 Presă 160t 0,630 10 Ap. Sudat 0,970 11 Nişe vopsit 0,990 12 Foarfecă ghi 0,880 13 Maşină

filetat 0,635 0,3

14 Maşină cresta

0,080 0,08 0,08 0,08

15 Maşină găurit

0,757 0,57 0,112

16 Maşină rulat 0,450


--------------------------------------------------------------------------------------

194

17 Maşin refulat

2,800

18 Maşin retezat

0,250 0,25

19 Polizor 8,590 1,2 20 Srung

bordur 1,140

21 Strung norma

1,150

22 Manual 2,180 1,18 N.A. valorile sunt obţinute din fişa tehnologică STABILIREA NUMĂRULUI DE UTILAJE Se face parcurgand urmatoarele etape: 1. determinarea numărului de masini calculat.

Nmc = 60**

d

n

FtQ

Q = productia, t n = manopera, F d = fond de timp disponibil, F d =[365 - (D + S + S l + Z r )] n s * d s === 2008h/an

D- duminici = 52 S- sambete = 52 Sl- sarbatori legale = 8 Zr- zile revizie = 2 Ns- numar schimburi = 1 ds- durata schimb = 8 2. determinarea numărului de masini admis. Nma = [ Nmc ] 3. determinarea gradului de incarcare

g i = NmaNmc

Este indicât ca acest grad să se încadreze în intervalul 0,85 < g i < 1,15


--------------------------------------------------------------------------------------

195

Centralizator privind stabilirea numărului de utilaje

FA Q=440.000

SR Q=400.000

PC Q=600.000

CS Q=200.000

Nr Cr

Denumire utilaj

tn 60*Qtn

tn 60*Qtn

tn 60

*Qtn tn 60*Qtn

60*Qtn F d Nmc Nma g i

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=3+5+7+9 11 12=10/11 13=[12] 14=12/13 1 Foarfeca

ghilotina

2 Presa excentric 6t



5 Presa excentric


--------------------------------------------------------------------------------------

196

25t 6 Presa

excentric 40t




10 Presa 160t

11 Aparat sudura

12 Nise vopsit

13 Masina filetat


--------------------------------------------------------------------------------------

197

14 Masina crestat

15 Masina gaurit

16 Polizor de slefuit

17 Masina de rulat

18 Masina de retezat

19 Masina de refulat cap

20 Strung normal

21 Strung bordurat

22 Manual


--------------------------------------------------------------------------------------

198

DIMENSIONAREA LINIEI DE MONTAJ Etapele principale ale dimensionarii sunt: stabilirea tactului de productie a liniei; tact = intervalul de timp scurs între doua ieşiri succesive de pe linia de fabricâtie;

tpl = Ql

tiFdl Fdl = 3815ore/an = 228900min/an

Fdl - fond de timp disponibil al liniei; Ql- - productia pe linie; ti - suma timpilor de întreruperi

ti = ta+tom+tit

ta- timp de amorsare - timpul scurs pânbă la obţinerea primului produs; ta = 6.8*251=1706,8 tom- timp de odihna şi masa tom= 30*251 =7530 tit- timp de întreruperi tehnologice tit = 10*251 =2510 ti =11.746,8min

tpl = 000.440

746.11900.228 = 0,493 min/buc.

stabilirea tactului de fabricâtie al liniei tfl = tpl - ttr ttr 0 tfl tpl ttr- timp mediu de transport între 2 operatii c) stabilirea numărului de masini ( a locurilor de munca ) calculat pe linia de montaj.

Nlmc = tflnit ' t’ni = manopera

d) stabilirea numărului de masini admis( locuri de munca)


--------------------------------------------------------------------------------------

199

Nlma= [Nlmc] e) stabilirea gradului de incarcare pentru fiecare operatie pe linia de montaj

i

NlmaNlmci = gio

Ex. Nlmc1 =493.0318.0 = 0.645 Nlma 1 = 1

Nlmc4 =493.0

5.0 =1.014 Nlma4 = 1

f) stabilirea gradului de incarcare al liniei

gil =

i

i

NlmaNlmc

0,75< gil < 1.2 gil = 797.017

56.13


--------------------------------------------------------------------------------------

200

Indicâtori privind dimensionarea liniei de montaj

Nr. Crt.

Indicâtori Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10 Op11 Op12 Op13

1 tpl

2 tfl

3 Nlmc

4 Nlma

5 gio

6 gil


--------------------------------------------------------------------------------------

202

DETERMINAREA SUPRAFEŢELOR Stabilirea suprafetelor pentru atelierul de prelucrari mecanice

Nr. Crt.

Utilajul Buc. Dimensiuni mp

Suprafete totale

0 1 2 3 4 1 Foarfeca ghilotina 12 2 Presa 6t 1 3 Presa 10t 1 4 Presa 16t 2 5 Presa 25t 2 6 Presa 40t 2 7 Presa 60t 2 8 Presa 63t 2 9 Presa 80t 4 10 Presa 160t 4 11 Masina filetat 1 12 Masina crestat 1 13 Masina gaurit 1 14 Masina rulat 1 15 Masina retezat 1 16 Masina refulat 2 17 Strung bordurat 3 18 Strung normal 3 19 Aparat de sudat 1 20 Manual 1 TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

203

Atelier de acoperiri galvanice Nr. Crit.

Utilajul Bucâti Dimensiuni mp

Suprafete totale

0 1 2 3 4 1 Instalati de degresare 2 6 2 Baie zincare 1 2 3 Baie cromare 2 6 4 Baie nichelare 2 6 5 Baie cadmiere 1 3 6 Baie decapare 1 2 7 Tobe rotative 3 1 TOTAL

Atelier mase plastice Nr. Cr.


Suprafete totale

0 1 2 3 4 1 Masini injectat 4 2 2 Mese de lucru 6 1 3 Instalatii uscât 2 1 TOTAL

Atelier vopsitorie Nr. Crit.


Suprafete totale

1 Cuptor infrarosu 1 26 2 Nise vopsit 2 2 TOTAL Atelier de polizare Nr. Crit.


Suprafete totale

1 Polizor TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

204

Centralizatorul suprafeţelor compartimentelor de fabricaţie

Stabilirea suprafeţelor pentru magazii şi depozite determinarea suprafetelor pentru depozite când materialele depozitate au greutate mare( pentru materii prime şi materiale)

Smm =

msusal

b tKqZ

G*1*1*

Gb = gFA*QFA

gFA- greutatea unui far auto = 0,003t => Gb =0.,003*440.000 Gb- greutatea bruta (t) = 1320t Zl – zile lucratoare = 253 qa – incarcarea admisa = 1,2t/mp Kus – coeficientul de utilizare a suprafetelor = 0,7

mst - timp mediu de stationare = 5 zile

Smm = 2315*7,0

1*2,1

1*253

1320 m

determinarea suprafetelor pentru magazii când materialele depozitate au volum mare - aplicam aceasta metoda pentru magazia de produse finite

Smpf =

msuvusdl

b tKKhZ

V*1*1*1*

Nr. Crt.

Denumire atelier Suprafete mp

1 Atelier prelucrari mecanice 2 Atelier acoperiri galvanice 3 Atelier mase plastice 4 Atelier vopsitorie 5 Atelier polizare TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

205

VFA = L*l*i =0,3 * 0,2 * 0,25 = 0,015 Vb = VFA * QFA = 0,015 * 440.000 = 6600 m 3 Vb – volumul brut; hd – inaltimea; Kus – 0.7; Kuv – coeficientul de

utilizare a volumului;

mst - 10 zile Centralizator Suprafete - Total Nr. Crt.

Denumire compartiment Suprafete

1 Compartiment de fabricâtie 2 Magazia materiale 3 Magazia produse finite 4 Alte suprafete TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

206

STABILIREA VALORII INVESTIŢIEI ŞI A FONDULUI ANUAL DE AMORTIZARE

Atelierul prelucrari mecanice (mil. lei)

Nr. Denumire utilaj Nma Valoarea de investit

Total Cota de amort

Fond anual de amort

0 1 2 3 4=2*3 5 6 1 Foarfeca ghilotina 8 10 2 Presa excentric 6t 5 5 3 Presa excentric 10t 5 5 4 Presa excentric 16t 6 5 5 Presa excentric 25t 7 5 6 Presa excentric 40t 7 5 7 Presa excentric 60t 7 5 8 Presa excentric 63t 8 5 9 Presa excentric 80t 9 5 10 Presa dublu efect160t 9 5 11 Aparat sudura 22 10 12 Masina filetat 3 10 13 Masina crestat 3 10 14 Masina gaurit 3 10 15 Masina de rulat 3 10 16 Masina de refulat cap 3 10 17 Maşină de retezat 3 10 18 Strung normal 60 10 19 Strung bordurat 55 10 20 Manual 1 10 21 Banda montaj 28 10 TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

207

Atelier pentru acoperiri galvanice Nr. Denumire Nma Valoarea

investitiei Total % Fond

amortizare 1 Instalatie de

degresare 2 8 5

2 Baie zincare 1 5 5 3 Baie cromare 2 5 5 4 Baie nichelare 2 5 5 5 Baie cadmiere 1 5 5 6 Baie decapare 1 5 5 7 Tobe rotative 3 4 5 TOTAL Atelier mase plastice Nr. Denumire Nma Valoarea


amortizare 1 Masini injectat 4 40 10 2 Mese de lucru 6 1 10 3 Instalatie uscât 2 15 10 TOTAL Atelier vopsitorie Nr. Denumire Nma Valoarea


amortizare 1 Nise vopsit 15 10 2 Cuptor infrarosu 1 90 10 TOTAL Atelier polizare Nr. Denumire Nma Valoarea


amortizare 1 Polizor 20 10 TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

208

CENTRALIZATOR INVESTITII DIRECTE ŞI AMORTIZAREA AFERENTA

Nr. Denumire compartiment Valoarea

investitiei Fond amortizare

1 Atelier prelucrari mecanice 2 Atelier acoperiri galvanice 3 Atelier vopsitorie 4 Atelier polizare 5 Atelier mase plastice TOTAL In cadrul constructiilor montaj determinarea investitiei se face cu relatia: ICM = Stot * c c = costul unitar al suprafetelor construite c = 300 euro/m2

In afara investitiei directe mai exista şi alte tipuri de investitii:

Investitiile conexe sunt acele investitii situate în amonte( privind furnizori de materii prime şi materiale) sau în aval (privind beneficiarii de produse finite) fata de obiectul de investitie. Consideram aceste investitii100.000.000 lei şi cota de amortizare de 5%.

Investitiile colaterale sunt acele investitii care asigura buna functionare a investitiei directe (cai de acces, drumuri, cale ferata, etc.). Consideram aceste investitii 80.000.000 şi cota de amortizare de 5%.

Alte investitii = 100.000.000 cu 10% amortizare.

CENTRALIZATORUL INVESTIŢIILOR TOTALE ŞI A FONDULUI DE AMORTIZARE

Nr. Tip Investitie Valoarea

investita (mii lei) Fond amortizare

1 Investitie utilaje 2 Investitie constructii montaj 3 Investitii conexe 4 Investitii colaterale 5 Alte investitii TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

209

STABILIREA COSTURILOR DIRECTE ŞI INDIRECTE A) Stabilirea consumurilor şi costurilor directe Produs Materii prime Consum

specific Kg/buc

Pret unitar Lei/kg

Costuri unitare

Nivel productie Q

Costuri totale mii lei

0 1 2 3 4=2*3 5 6=4*5 Profil OL 0.75 900.000 Mat neferoase 0.75 825.000 Tabla otel 0.25 950.000 Semifabricate 700.000 Alte materiale 670.000

F.A.

Uzura SDV 420.000 F.A. TOTAL 1

Mat neferoase 0.06 950.000 P.C. Uzura SDV 30.000

P.C. TOTAL 2 Mat neferoase 0.065 950.000 S.R. Uzura SDV 20.000

S.R. TOTAL 3 C.S. Uzura SDV 15.000 C.S. TOTAL 4 TOTAL

1+2+3+4

Total OL = Total tabla = Total mat. nef. = Total semifabr. = Total alte mat. = Total uzura SDV = -------------------------------------------------------- TOTAL COSTURI DIRECTE =


--------------------------------------------------------------------------------------

210

B) Stabilirea consumurilor şi a costurilor indirecte pentru energia în scop tehnologic Cest = 4* Fd * Nmc * Ki Cest = consum energetic în scop tehnologic; 4 – puterea medie instalata; Fd = fond de timp disponibil; Ki = coeficient de încărcare- 0,8. Costest = Cest * Cost unitar pentru energie în scopul iluminatului Ceeli = Supil * Consum specific Consum specific = 0.015 kw/m2

Costeeli = Ceeli * Cost unitar * Tf


--------------------------------------------------------------------------------------

212

FONDUL DE SALARII

F. A. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi Nr Meseria Câtegoria

lucrarii Manoper min/buc 60

*Qmanopera

Tarif/h Fond salarii

Fond salarii suplimentare

Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7 1 Presatori III

2 Prelucratori masini

II

3 Sudori II

4 Muncitori la mese de lucru

I

5 Vopsitori III

6 Montaj III

TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

213

S.R. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi Nr Meseria Câtegoria

lucrarii Manoper min/buc 60

*Qmanopera



Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7 1 Presatori III


II

TOTAL P.C. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi

Nr Meseria Câtegoria lucrarii

Manoper min/buc 60

*Qmanopera



Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7 1 Presatori III


II

3 Muncitori la mese de lucru

I

TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

214

P.C. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi

Nr Meseria Câtegoria lucrarii

Manoper min/buc 60

*Qmanopera



Total

0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7 1 Prelucratori

masini II

TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

216

Fond salarii pentru muncitorii platiti în regie Nr. Meseria Nr.

Personal Salar lunar Total

(mii lei) 0 1 2 3 4=2*3*12 1 2 3... TOTAL

Fond salarii personal TESA Nr. Meseria Nr.

Personal Salar lunar Total

(mii lei) 0 1 2 3 4=2*3*12 1 2 3... TOTAL

FOND TOTAL SALARII Nr. Tipul

salariului Fond salarii mii lei

Fond salarii suplimentare (mii lei)

Total (mii lei)

0 1 2 3 4=2+3 1 Salarii

directe

2 F.A. 3 P.C. 4 S.R. 5 C.S. 6 Salarii regie 7 Salarii TESA TOTAL


--------------------------------------------------------------------------------------

217

Centralizator cheltuieli indirecte Nr. Costuri indirecte Valoare mii lei 1 Amortizare 2 Energie în scop tehnologic 3 Energie pentru iluminat 4 Uzura SDV 5 Salariu în regie şi TESA 6 CAS 25% 7 Somaj 5% 8 Cheltuieli desfacere 9 Alte cheltuieli TOTAL Calcularea coeficientului de repartitie se face cu ajutorul urmatoarei formule:

Kr = directe

indirecte

CC

Kr = coeficientul de repartitie PFA = Kr * CDfa PPC = Kr * CDpc PSR = Kr * CDsr PCS = Kr * CDcs


--------------------------------------------------------------------------------------

218

CENTRALIZATOR PRIVIND PREŢURILE PRODUSELOR

F.A. Q=440.000 P.C. Q=600.000 S.R. Q=400.000 C.S. Q=200.000 Articole de calculaţie Total 1 Unitar Total 2 Unitar Total 3 Unitar Total 4 Unitar

Total mii lei

I Costuri directe a) Materiale b) Salarii directe c) CAS 25% d) Somaj 5% II Costuri indirecte

III Total CD+CI IV Profit 20% Pret productie V=III+IV

VI TVA 19% VII Pret vanzare


--------------------------------------------------------------------------------------

219

INDICÂTORI ECONOMICI a) Cifra de afaceri.

CA =

n

iii pq

1*

b) Profitul brut Pr = V – Ch c) Rata profitului funcţie de cifra de afaceri

RP = 100*PrCA

d) Indicâtorul folosirii fondului de salarizare

r’ = 100*PrFs

e) Rata profitului în funcţie de marimea totala a costurilor de productie

RP = 100*PrCT

f) Rata profitului în funcţie de marimea totala a capitalului

RP = 100*PrCT

g) Productivitatea muncii; W = Q/L ; W = Q/T h) Durata de recuperare a investitiei D = I/Pr


--------------------------------------------------------------------------------------

220

CA= cifra de afaceri; pi= pretul unitar; qi = cantitatea de produse vandute; CT = costul total; r’ = Indicâtorul folosirii fondului de salarizare, Pr = profit brut, Fs = fond total salarii; K= capital; Q = productia; L = numărul de lucrători; T = timpul; V= venituri; Ch = cheltuieli


--------------------------------------------------------------------------------------

221

ANEXE

ANEXA 1. - LEGISLAŢIE PRIVIND I.M.M.-urile 1. Legislatia privind infiintarea IMM-urilor în România

Legea nr.26 /1990 privind registrul comerţului (obligativitatea de inscriere în registrul comerţului);

Legea nr.31 /1990 privind societăţilor comerciale (infiintare); Legea nr.114 /1996 a locuintei (acordul locâtarilor privind

plasamentul firmei); Ordonanta de urgenta nr.40 / 1997 pentru modificarea şi

completarea Legii locuintei; Legea nr.133 / 1999 privind stimularea întreprinzatorilor privati

pentru infiintarea şi dezvoltarea IMM-urilor; Ordonanta de urgenta nr.297 / 2000 pentru completarea Legii

nr.133 privind stimularea întreprinzatorilor privaţi; Hotararea guvernamentala nr.272 / 2001 privind actualizarea

contraventiilor stabilite de Legea nr.133/1999; Ordonanta nr.23 / 1999 privind constituirea fondurilor de

garantare (garantarea partiala a creditelor primite de IMM-uri); Hotararea guvernamentala nr.797 / 1999 pentru aprobarea

normelor metodologice privind modalitatile de finantare şi a masurilor de stimulare a infiintarii şi dezvoltarii IMM-urilor; 2.Legislatia privind functionarea IMM-urilor

Legea nr.82 / 1991 a contabilitatii; Hotararea guvernamentala nr. 215 / 1992 privind regimul

licentelor de import şi export al Romaniei; Ordonanta nr.70 /1994 privind impozitul pe profit; Legea nr.21 /1996 - legea concurentei; Hotararea guvernamentala nr.656 / 1997 privind aprobarea

clasificarii activităţilor din economia nationala; Legea nr.148 / 2000 privind publicitatea.

3. LEGEA Nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii EMITENT: PARLAMENTUL PUBLICÂTA ÎN: MONITORUL OFICIAL NR. 349 din 23 iulie 1999 ART. 4


--------------------------------------------------------------------------------------

222

(1) Întreprinderile mici şi mijlocii care îsi desfasoara activitatea în sfera productiei de bunuri materiale şi servicii se definesc, în funcţie de numărul mediu scriptic anual de personal, dupa cum urmeaza: pâna la 9 salariati - microîntreprinderi; între 10 şi 49 de salariati - întreprinderi mici; între 50 şi 249 de salariati - întreprinderi mijlocii. (2) Nu se încadreaza în prevederile prezentei legi societăţilor bancare, societăţilor de asigurare şi reasigurare, societăţilor de administrare a fondurilor financiare de investitii, societăţilor de valori mobiliare şi societăţilor cu activitate exclusiva de comert exterior. (3) Nu beneficiaza de prevederile prezentei legi societăţilor comerciale care au ca actionar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ urmatoarele doua conditii: au peste 250 de angajati; detin peste 25% din capitalul social. (4) Beneficiaza de prevederile prezentei legi întreprinderile mici şi mijlocii care realizeaza o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pâna la 8 milioane euro. 4.Modificarile suferite de Legea nr. 133/1999 pana la aparitia noului cadru legislativ pentru I.M.M.-uri oferit de Legea nr. 346/2004 Abrogari -art.21: - de art.1 din Legea nr. 493/2002, pentru aprobarea O.G. nr. 7/2001, privind impozitul pe venit, M.O. nr. 543/2002, de art. 40 din Legea nr. 345/2002, privind taxa pe valoarea adaugata, M.O. nr. 371/2002, de art. 85 din O.G. nr. 7/2001, privind impozitul pe venit, M.O. nr. 435/2001; -Legea nr. 133/1999 de art. 34 din Legea nr. 346/2004, privind stimularea infiintarii IMM, M.O. nr. 681/2004; -art. 10: de art. 18 din O.U.G. nr. 76/2001, privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea şi autorizarea functionarii comerciantilor, M.O. nr. 283/2001; -art.23, 24, 26 şi 27 : de Legea nr. 189/2001, privind aprobarea O.U.G. nr. 217/1999 pentru modificarea şi completarea O.G. nr. 70/1994, privind impozitul pe profit, M.O. nr. 196/2001; -art. 22 şi 25: de art. 37 din O.U.G. nr. 17/2000 privind taxa pe valoarea adaugata, M.O. nr. 113/2000; -art. 15: de art. 113 din O.G. nr. 118/1999, privind achizitiile publice, M.O. nr. 431/1999; Completari


--------------------------------------------------------------------------------------

223

-art. 14 şi 21: de art.1 din O.U.G. nr. 297/2000, pentru completarea Legii nr. 133/1999, M.O. nr. 707/2000; -art. 14: de art. 1 din O.G. nr. 64/2000, pentru completarea Legii nr. 133/1999, M.O. nr. 395/2000; Modificari -art. 21: de Legea nr. 434/2002, privind aprobarea O.U.G. nr. 37/2002, pentru modificarea alin.(3) al art. 21 din Legea nr. 133/1999, M.O. nr. 502/2002; -art. 14 şi 21: de Legea nr. 415/2001, privind aprobarea O.U.G. nr. 297/2000, pentru completarea Legii nr. 133/1999, M.O. nr. 406/2001; -art. 38: de H.G. nr. 272/2001, pentru actualizarea limitelor amenzilor contraventionale prevazute de Legea nr. 133/1999, M.O. nr. 119/2001; Norme aplicabile -H.G. nr. 244/2001, pentru aprobarea Normelor Metodologice de aplicare a Legii nr. 133/1999, M.O. nr. 101/2001; Republicari -propusa de : art. 3 din O.U.G. nr. 297/2000, M.O. nr. 707/2000; -propusa de : art. 2 din O.G. nr. 64/2000, M.O. nr. 395/2000. 5. Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii IMM-urilor În M.O. nr. 681 din 29 iulie 2004 a fost publicâtă Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii CAPITOLUL I Dispoziţii generale Art. 1. - Prezenta lege reglementează măsuri destinate creării cadrului favorabil înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii. Art. 2. - În sensul prezentei legi, prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare. Art. 3. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5 milioane euro;


--------------------------------------------------------------------------------------

224

respectă criteriul de independenţă, astfel cum este acesta definit în alin. (2). (2) Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din câtegoria întreprinderilor mici şi mijlocii. (3) Prin excepţie de la prevederile alin. (2), este considerată independentă o întreprindere aflată în una dintre următoarele situaţii: - întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi cu capital de risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare nonprofit, cu condiţia ca aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra întreprinderii; - capitalul este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi, întreprinderea declară cu bună-credinţă, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu este deţinută în proporţie de 25% sau mai mult de o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din câtegoria întreprinderilor mici şi mijlocii. (4) Îndeplinirea criteriului de independenţă se stabileşte pe baza declaraţiei pe propria răspundere a întreprinderii interesate în atestarea încadrării în câtegoria întreprinderilor mici şi mijlocii. (5) Plafonul cifrei de afaceri prevăzut la alin. (1) lit. b) poate fi modificât, în funcţie de evoluţia indicâtorilor macroeconomici, prin hotărâre a Guvernului. Art. 4. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de salariaţi, în următoarele câtegorii: până la 9 salariaţi - microîntreprinderi; între 10 şi 40 de salariaţi - întreprinderi mici; între 50 şi 249 de salariaţi - întreprinderi mijlocii. (2) Termenii microîntreprindere, întreprindere mică şi întreprindere mijlocie, precum şi termenul derivat întreprinderi mici şi mijlocii vor fi utilizaţi în toate reglementările, statisticile şi alte documente oficiale emise de către autorităţi sau instituţii publice. Art. 5. - (1) Numărul mediu de salariaţi corespunde numărului mediu de persoane angajate în întreprindere în cursul anului, determinat pe bază lunară. (2) Numărul mediu de salariaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor zilnice de salariaţi din luna respectivă - inclusiv zilele de repaus săptămânal şi sărbătorile legale -, împărţită la numărul total de zile calendaristice. Pentru fiecare zi de repaus


--------------------------------------------------------------------------------------

225

săptămânal sau sărbătoare legală se vor lua în calcul efectivele de salariaţi din ziua lucrătoare precedentă, cu excepţia persoanelor al căror contract individual de muncă a încetat în acea zi. (3) În efectivele zilnice de salariaţi avute în vedere la calcularea numărului mediu de salariaţi se includ salariaţii temporari care lucrează în baza unui contract de punere la dispoziţie încheiat între întreprindere şi un agent de muncă temporară, pe durata acestui contract. (4) Salariaţii cu program de lucru corespunzător unei fracţiuni de normă vor fi incluşi în numărul mediu, proporţional cu timpul de lucru prevăzut în contractul individual de muncă cu timp parţial. (5) La calcularea numărului mediu anual de salariaţi nu se au în vedere salariaţii pentru perioada în care contractul individual de muncă al acestora este suspendat conform prevederilor legale. (6) Nu vor fi introduse în numărul mediu scriptic salariatele aflate în concediu de maternitate.

Aceste întreprinderi pot înfiinţate în orice domeniu de activitate, în general servicii, construcţii generale, comerţ cu amănuntul sau ridicâta. În servicii ele oferă servicii specializate cu un pronunţat caracter tehnic (exemplu: saloane de coafură şi cosmetică, atelier de reparaţii a încălţămintelor, spălătorii etc.). Aceste servicii pot fi oferite atât consumatorilor individuali cât şi întreprinderilor.

În comerţul cu amănuntul IMM-urile oferă mărfuri spre vânzare direct consumatorilor şi ele se pot clasifica în: lanţuri de magazine sau unităţi independente.

În comerţul cu ridicâta sunt de regulă intermediari între producţie şi comerţul cu amănuntul. De regulă în construcţii şi industria prelucrătoare există puţine IMM-uri datorită costurilor ridicâte şi datorită ciclurilor de producţie relativ lungi.


--------------------------------------------------------------------------------------

226

ANEXA 2. – DOCUMENTE NECESARE FUCŢIONĂRII SOCIETĂŢILOR COMERCIALE

DOCUMENTELE NECESARE OBŢINERII AUTORIZAŢIEI DE

MEDIU

1. Copie după actele constituive ale societăţii, cu toate modificările ulterioare

2. Copie după certificâtul de înmatriculare 3. Copie după codul fiscal 4. Copie după hotărârea judecătorească, de autorizare a

funcţionării societăţii 5. Copie după înregistrarea agentului economic ca plătitor de taxe

şi impozite 6. Dovada deţinerii spaţiului în care se desfăşoară activitatea cu

un anumit titlu 7. Copie după autorizaţia sanitară 8. Copie după autorizaţia sanitar-veterinară (unde este cazul) 9. *Copie după contractul cu furnizorul de gaz metan 10. *Copie după contractul cu o firmă de salubrizare 11. *Copie după contractul cu furnizorul energiei electrice 12. *Copie după contractul de furnizare a apei potabile 13. *Copie după contractul cu întreprinderile de canalizare 14. Dovada anunţului dat într-un cotidian (anunţul este tip,

modelul fiind indicât de Agenţia pentru Protecţia Mediului) 15. Cerere-tip *În cazul în care sediul societăţii comerciale se află într-un bloc

de locuinţe, aceste documente nu sunt necesare. Este necesar în schimb, să prezentaţi acceptul expres al asociaţiei de locâtari prin care vi se admite funcţionarea ca societate în blocul respectiv. Acest accept l-aţi obţinut la înfiinţarea societăţii comerciale, fiind un act prealabil solicitat de Registrul Comerţului.

DOCUMENTELE NECESARE OBŢINERII AUTORIZAŢIEI DE FUNCŢIONARE DE LA POLIŢIA SANITAR-VETERINARĂ

1. Copie după actele constitutive ale societăţii, cu toate

modificările ulterioare 2. Copie după certificâtul de înmatriculare


--------------------------------------------------------------------------------------

227

3. Copie după codul fiscal 4. Copie după hotărârea judecătorească de autorizare a



un anumit titlu 7.* Memoriu tehnic, care cuprinde: tipul construcţiei (elementele

constructive, structura de rezistenţă, finisaje); descrierea procesului tehnologic care se desfăşoară în acel spaţiu; materii prime şi materiale utilizate; depozite; instalaţii, utilaje, aparate existente; sisteme de încălzire, de gaze, de ventilare şi condiţionare; măsuri şi mijloace PSI existente sau care urmează să fie realizate; număr de persoane ce deservesc utilajele (birourile)

8. Schiţa tehnică a spaţiului, compartimentat şi cotat 9. Cerere-tip *În cazul în care sediul societăţii comerciale se află într-un bloc

de locuinţe, aceste documente nu sunt necesare. Este necesar, în schimb, să prezentaţi acceptul expres al asociaţiei de locâtari prin care vi se admite funcţionarea ca societate în blocul respectiv. Acest accept l-aţi obţinut la infiinţarea societăţii comerciale, fiind un act prealabil solicitat de Registrul Comerţului.

DOCUMENTELE NECESARE OBŢINERII AUTORIZAŢIEI DE FUNCŢIONARE DE LA POMPIERI

1. Copie după actele constitutive ale societăţii, cu toate

modificările ulterioare 2. Copie după certificâtul de înmatriculare 3. Copie după codul fiscal 4. Copie după hotărârea judecătorească de autorizaţie a



un anumit titlu 7. Schiţa de amplasament a spaţiului 8. Desenul tehnic al spaţiului, compartimentat şi cotat 9. *Memoriu tehnic, care cuprinde: tipul construcţiei (elemente

constructive, structura de rezistenţă, finisaje); descrierea procesului


--------------------------------------------------------------------------------------

228

tehnologic care se desfăşoară acel spaţiu; materii prime şi materiale utilizate; depozite; instalaţii, utilaje, aparate existente; sisteme de incălzire, de gaze, de ventilare şi condiţionare; măsuri şi mijloace PSI existente sau care urmează să fie realizate; număr de personal ce deserveşte utilajele (birourile).

10. Certificâtul de urbanism sau autorizaţia de construcţie 11. Pentru noile investiţii, documentaţia şi memoriul tehnic al

proiectantului 12. Pentru spaţiile amenajate în holurile de bloc: avizul

proiectantului general privind schimbarea destinaţiei spaţiului; soluţia constructivă a spaţiului amenajat faţă de calea de acces, executată din elemente rezistente la foc; acordul nominal al asociaţiei de locâtari

13. Avizul sanitar (ori sanitar-veterinar, după caz) 14. Cerere-tip

*În cazul în care sediul societăţii comerciale se află într-un bloc de locuinţe, aceste documente nu sunt necesare. Este necesar, în schimb, să prezentaţi acceptul expres al asociaţiei de locâtari prin care vi se admite funcţionarea ca societate în blocul respectiv. Acest accept 1-aţi obţinut la înfiinţarea societăţii comerciale, fiind un act prealabil solicitat de Registrul Comerţului.

DOCUMENTELE NECESARE OBŢINERII AUTORIZAŢIEI SANITARE DE FUNCŢIONARE

1. Copie după actele constitutive ale societăţii, cu toate modificările ulterioare;

2. Cople după certificâtul de înmatriculare; 3. Copie după codul fiscal; 4. Copie după hotărârea judecătorească de autorizare a

funcţionării societăţii; 5. Copie după înregistrarea agentului economic ca plătitor de taxe

şi impozite; 6. Dovada deţinerii spaţiului în care se desfăşoară activitatea cu

un anurnit titlu; 7. Schiţa de amplasament a spaţiului; 8.* Memoriu tehnic, care cuprinde: tipul construcţei (elementele

constructive, structura de rezistenţă, finisaje), descrierea procesului tehnologic care se desfăşoară în acel spaţiu, materii prime şi materiale utilizate, depozite, instalaţii, utilaje, aparate existente, sisteme de încălzire, de gaze, de ventilare şi condiţionare, măsuri şi mijloace PSI


--------------------------------------------------------------------------------------

229

existente sau care urmează să fie realizate, număr de persoane ce deservesc utilajele (birourile) 9. Cerere-tip

*În cazul în care sediul societăţii comerciale se află într-un bloc de locuinţe, aceste documente nu sunt necesare. Este necesar, în schimb, să prezentaţi acceptul expres al asociaţiei de locâtari prin care vi se admite funcţionarea ca societate în blocul respectiv. Acest accept 1-aţi obţinut la înfiinţarea societăţii comerciale, fiind un act prealabil solicitat de Registrul Comerţului.

DOCUMENTELE NECESARE OBŢINERII AUTORIZAŢIEI DE FUNCŢIONARE PE LINIA PROTECŢIEI MUNCII

1. Copie după actele constitutive ale societăţii, cu toate modificările ulterioare;

2. Copie după certificâtul de înmatriculare; 3. Copie după codul fiscal; 4. Copie după hotărârea judecătorească de autorizare a

funcţionării societăţii; 5. Copie după înregistrarea agentului economic ca plătitor de taxe

şi impozite; 6. Dovada asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea cu un

anumit titlu; 7. Copie după avizul sanitar; 8. Copie după avizul sanitar-veterinar (după caz); 9. Copie după avizul de la Pompieri; 10. Copie după avizul de mediu; 11.* Copie după contractul de furnizare de gaz metan; 12.* Copie după contractul de furnizare a energiei electrice; 13.* Copie după contractul cu o firmă de salubritate; 14. Fişă de identificare; 15. Fişă tehnică-tip; 16. Fişă de securitate; 17. Cerere-tip de autorizare sau reautorizare. *În cazul în care sediul societăţii comerciale se află într-un bloc

de locuinţe, aceste documente nu sunt necesare. Este necesar, în schimb, să prezentaţi acceptul expres al asociaţiei de locâtari prin care vi se admite funcţionarea ca societate în blocul respectiv. Acest accept 1-aţi obţinut la înfiinţarea societăţii comerciale, fiind un act prealabil solicitat de Registrul Comerţului.


--------------------------------------------------------------------------------------

230

ANEXA 3. - ORGANE DE CONTROL

1. Agenţia Natională de Control al Exporturilor; 2. Agenţia Natională pentru Conservarea Energiei; 3. Agenţia pentru Protecţia Mediului; 4. Biroul de Metrologie Legală; 5. Brigada de Pompieri; 6. Corpul de Control al Primăriei; 7. Corpul de Control în domeniul Asigurărilor Sociale; 8. Corpul de Control Şomaj; 9. Curtea de Conturi; 10. Direcţia de Control şi Disciplină în Construcţii; 11. Direcţia Generală a Finanţelor Publice şi Controlului

Financiar de Stat; 12. Direcţia Generală aVămilor; 13. Garda Financiară; 14. Inspectoratul de Poliţie Sanitară şi Medicină Preventivă; 15. Inspectoratul de Stat pentru Protecţia Muncii; 16. Ministerul Agriculturii şi Alimentaţiei; 17. Oficiul Român pentru Drepturile de Autor; 18. Oficiul Concurenţei; 19. Oficiul pentru Protecţia Consurnatorului; 20. Oficiul de Autorizare şi Control în Turism; 21. Oficiul Rutier Central; 22. Poliţia Economică; 23. Poliţia Sanitară şi Veterinară; 24. Regia Generală a Apelor.


--------------------------------------------------------------------------------------

231

BIBLIOGRAFIE

ANDRONICEANU, A. – Managementul schimbărilor, Editura ALL, Bucureşti, 1998.

ANSOFF, I. – Strategia de dezvoltare a întreprinderii : analiza unei politici de creştere şi de expansiune, Suresous, Edition Hommes et techniques, 1976.

BÂRGĂOANU A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de Afaceri;

BĂILEŞTEANU, GH. – Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994.

BOIER, R. – Comportamentul consumatorului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998.

BUDOIU, P- Managementul resurselor umane, Editura Luminalex, Bucureşti, 1997.

CERTO, S. C., - Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti, 2002.

COJOCARU, P. ş.a. – Raporturi de muncă, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 1995.

CONRAD, L., J., - Guerrilla marketing, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1993.

CONSTANTINESCU D.A., Managementul proiectelor, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2001;

CRĂCIUNESCZ V., NEULANDER S., HAIDUC C., Proiect Economic, „Vasile Goldiş”, Arad, 1998;

CRECANĂ, C. – Rentabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura economică, Bucureşti, 2000.

DĂNĂIAŢĂ, I., Novac, E., - Organizarea ergonomică a muncii, Ed. Mirton, Timişoara, 1998.

DINU, M., ş.a. – Economia României 1990-2000, compendiu, Ed. Economică, Bucureşti, 1990.

DINU, M., - Performanţele dezvoltării. Semnificaţiile binomului ştiinţă-economie, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987.

DUMITRESCU, C., POCINOG, GR., - Ergonomia şi proiectarea locului de muncă, Ed. Mirton, Timişoara, 1992.

DUMESCU F., Geografia resurselor şi economia mediului, Editura Bion, Satu Mare, 2001.

GHERASIM, T., MAXIM, E., - Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1997.


--------------------------------------------------------------------------------------

232

GIURGIU, A., - Mecanismul financiar al întreprinzătorului , Ed. Dacia, Cluj, 1995.

GERALD J. MILLER, Government Financial Management Theory, Marcel Dekker, Inc, 1991;

GEEVER JANE C. AND MCNEILL PATRICIA, Guide to Proposal Writing, New York, 1993;

HADA, T. – Finanţele agenţilor economici din România, Ed. Intelcredo, Deva, 1999.

HAIDUC, C., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press Arad, 1999.

HAIDUC, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.

HAIDUC, C., CRĂCIUNESCU, M., SANDA, G., GRUNWALD, T., - Economia cercetării dezvoltării produselor, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2001.

HAIDUC C., Management – Probleme Specifice IMM-urilor, Editura Mirton, Timişoara, 2002.

HAIDUC C., KLEIN L., ANGHELINA A., Economie, cercetare, calitate, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2004.

HELFER, J.P., KALIKA, M., ORSONI,I - Management. Strategie et Organisation Librairie Vuilbert, Paris , 1996.

HIDOŞ, C. – Analiza şi proiectarea circuitelor informaţionale în unităţile economice, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1974.

HIDOŞ, C., - Proiectarea structurilor organizatorice, Ed. Politică, Bucureşti, 1974

IONESCU, GHE.(coord.), - Management general – Funcţiile managementului, Editura Mirador, Arad, 1997.

JABA, O. – Analiza strategică a întreprinderii, editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999.

KOTTLER, P. – Managementul marketingului, Ed. Teora, ediţia a-III-a, 2003.

LEON, P. – The evolution of tehnology, R and D in researche Policy, 11/1982.

LOCK D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000; MAIOR C., Management, Editura ,,Vasile Goldiş” University Press,

2003; MANOLESCU, GHE., - Managementul financiar, Ed. Economică,

Bucureşti, 1995. MEREUŢĂ, C. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în

economia de tranziţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994.


--------------------------------------------------------------------------------------

233

MICLEA, M. – Psihologie cognitivă, Casa de cultură „ Gloria” SRL, Cluj Napoca, 1994.

MIHUŢ, I. (coord.) – Management, Universitatea „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 1995.

MOLDOVEANU, M., MIRON, D., - Psihologia reclamei. Publicitatea în afaceri, Ed. Libra, Bucureşti, 1995.

NICA, P. ş.a. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994. NICOLESCU O. ŞI VERBONCU I., Fundamentele Managementului

Organizaţiei, Tribuna Economică, 2001; NICOLESCU, O.; VERBONCU, I.- Management, Ed. Economică,

Bucureşti, 1995. NICOLESCU, O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Ed.

Economică, Bucureşti, 1996. NICOLESCU, O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed.

Economică, Bucureşti, 2001. OPRAN C-TIN, STAN S., NASTASA S., ABAZA B., Managementul

proiectelor, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2002; PAINA, N., Ş.A., - Bazele marketingului, Universitatea creştină Dimitrie

Cantemir, Cluj-Napoca, 1996. PANAITE, N., ş.a., - Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994. PETRIŞOR, I., - Progresul organizaţional, Editura Mirton, Timişoara,

1999. PRUTIANU, Ş. , MUNTEANU, C., CALUSCHI, C., -Inteligenţa

marketing plus, Polirom, Bucureşti, 1999. ROBERT L. MATHIS, NICA PANAITE C. ŞI RUSU C.,

Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997; RUSSU, C. – Managementul IMM-urilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1996. SIMIONESCU, A., ş.a., - Managementul resurselor umane, Ed. AGIR,

Bucureşti, 1999. STAN, S., V., -Evaluarea întreprinderii, Ed. Teora, Bucureşti, 1996. SCARLAT C. şi Galoiu H., - Manual de instruire avansată în

managementul proiectelor , Bucureşti, 2002 ŞTEFEA, P., - Analiza rezultatelor întreprinderii, Ed. Mirton, Timişoara,

2002. THOMAS C. SCHELLING, Strategia Conflictului, Editura Integral

Bucureşti, 2000; WENDY GRANT, Rezolvarea Conflictelor, Editura Teora, 1997; YVAN TELLIER, Resurse Umane şi Dezvoltare Organizaţională,

Editura Cavallioti, 1992; XXX, - A Concise Dictionary of Business, 1990;


--------------------------------------------------------------------------------------

234

XXX, - Legea nr. 31/1990, publicâtă în Monitorul oficial, nr. 126-127 din 17 nov. 1990, cu completările şi modificările ulterioare.

XXX, - Legea nr. 133/1999, promulgată prin decretul nr. 252 din 1999 al Preşedintelui României.

XXX, - Legea nr. 346/2004- privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor

XXX, - Revista „ Marketing- Management”, nr. 1-6 / 1997 şi nr. 1-6/2004, Ed. AROMAR, Bucureşti.

XXX, - Buletin economic legislativ, Ed. Tribuna economică, nr. 6, 9 /1996 şi nr. 2, 5, 11 /1997, Bucureşti.

XXX, - Colecţia revistei „ Tribuna Economică”. www.cariereonline.ro; www.fwd.aiesec.ro,

managementul_proiectelor_economice

Documents