ROMÂNIA MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI

UNIVERSITATEA DE VEST „ VASILE GOLDIŞ” ARAD 310025 ARAD, Bd. Revoluţiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810, e-mail:

rectorat@uvvg.ro, web: www.uvvg.ro

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro

SUPORT DE CURS

Forma de învăţământ: Masterat

Disciplina: MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Autori:

Prof. Univ. Dr. Ardelean Dorina Asist. Univ. Popa Daniela

Arad 2010-2011

2

CUPRINS

Informaţii generale 3 I. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE:

DEFINIŢII, PRINCIPII 6

I.1. Evoluţia conceptului de calitate 6 I.2. Managementul Calităţii Totale 7 I.3. Politica calităţii şi relaţia ei cu politica organizaţiei 7 I.4. Principii ale managementului calităţii totale 8

II. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 11 II. 1. Walter Shewhart, „Controlul economic al calităţii produselor fabricate” 12 II. 2. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii 12 II. 3. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii 15 II. 4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum 18 II. 5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, în concepţia lui Ishikawa

19

II. 6. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de Crosby 22 II. 7. Abordarea managementului calităţii în concepţia lui G. Taguchi 23 II. 8. Câteva comentarii 24

III. ETAPE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 25 IV STANDARDELE ISO 9000 – LEGI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL

CALITĂŢII TOTALE 29

IV.1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000 29 IV.2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 30 IV.3. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000 30 IV.4. Cerinţele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calităţii 32

V. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE 40 V.1. Managementul schimbărilor organizaţionale 40 V.2. Implementarea managementului calităţii 41

VI. CALITATEA SERVICIILOR 43 VI.1. Definirea calităţii serviciilor 43 VI.2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor 42 VI.3. Evaluarea calităţii serviciilor 45 VI.4. Clasificarea serviciilor 46

VII. COSTURILE CALITĂŢII 71 VII.1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii 71 VII.2. Finanţarea sistemului calităţii 73 VII.3. Elementele costului calităţii 75 VII.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate 81 VII. 5. Analiza evoluţiei costurilor calităţii 83 VII.6. Bilanţul calităţii produselor 87

VIII. AUDITUL CALITĂŢII 88 VIII.1. Elemente de definire a auditului calităţii 88 VIII. 2. Obiectivele generale ale auditului calităţii 89 VIII.3. Tipuri de audituri ale calităţii 90 VIII.4. Metodologia auditului sistemelor calităţii 90

IX. INFRASTRUCTURA NAŢIONALĂ DE EVALUARE A CONFORMITĂŢII PRODUSELOR ŞI A SISTEMELOR DE

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

96

3

INFORMAŢII GENERALE

Date de identificare a cursului: Date de contact ale titularului de curs: Numele cursului: Managementul calităţii totale Tipul cursului: Obligatoriu

Nume: Ardelean Dorina Birou: Telefon: 0257213066 Fax: 0257243777

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Cursul de Managementul calităţii totale îşi propune să dezvolte abilităţi şi cunoştinţe privind noţiunile referitoare la calitate în general, făcând apoi referire la calitatea sistemeului de management al calităţii şi calitatea serviciilor, etapele şi metodele parcurse pentru atingerea acestei faze, auditul calităţii atât a produselor, serviciilor dar şi a sistemului calităţii, costurile pe care le implică atingerea acestei faze în elaborarea calităţii oricărei entităţi.

Titularul cursului încurajează participarea studenţilor la activităţile din cadrul cursului. Pentru studenţii care provin din afara învăţământului economic se recomandă parcurgerea unei bibliografii minimale în domeniul literaturii managementului calităţii totale. Descrierea cursului Cursul de faţă reprezintă o prezentare a conceptelor esenţiale din domeniul managementului calităţii totale concepte care au menirea de a forma şi dezvolta la nivelul studentului abilităţi necesare dezvoltării unui spirit civic privind protecţia calităţii produselor, serviciilor şi a sistemului de management al calităţii oricărei organizaţii în strânsă relaţie cu protecţia consumatorului şi a mediului, formarea unor deprinderi practice de verificare, implementare, evaluare, auditare a calităţii atât a produselor şi serviciilor cât şi a sistemelor de management al calităţii..

Noţiunea de managementul calităţii – definiţii, termeni, conţinut, concept, metode. Cunoaşterea noţiunilor de managementul calităţii, auditul calităţii, costurile calităţii, TQM. Ideea de managementul calităţii cu toate aspectele caracteristice ale acesteia: Definiţie, tipuri de analize periodice, indicatori, metode, indicatori. Cultivarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific. Cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe calitate şi cultivarea unui spirit civic privind protecţia calităţii produselor şi serviciilor în strânsă relaţie cu protecţia consumatorului şi a mediului.

Formarea unor deprinderi practice de verificare a calităţii produselor. Cursul se adresează atât persoanelor care doresc să ajungă în poziţii de vârf în cadrul

firmelor cât şi celor care lucrează la nivelele inferioare. Planul şi tipul activităţilor implicate de curs Cursul de Managementul calităţii totale îmbină două modalităţi de învăţare pentru a asigura o mai bună pregătire a studenţilor. Pe de o parte, studenţii au posibilitatea să ia parte la audierea unor prelegeri pe o tematică specifică cursului, urmate de discuţii cu titularul de curs şi asistentul titularului de curs după aceste prelegeri sau în cadrul orelor de consultaţii, menite să exemplifice şi să clarifice conceptele şi noţiunile teoretice prezentate. În al doilea rând, studenţii vor fi stimulaţi să ia parte la un proces de învăţare activă, prin implicarea lor în realizarea unor proiecte de cercetare realizate asupra unor teme sau în cadrul unor firme referitoare la noţiunile teoretice ale cursului.

4

Materiale şi instrumente necesare pentru curs Realizarea în condiţii optime a cursului de Managementul calităţii totale va fi asigurată prin punerea la dispoziţia titularului de disciplină a următoarelor echipamente: video proiector, laptop, acces la internet, ecran. Calendarul cursului Activităţi Tematica abordată Responsabilitatea

studenţilor Locul de desfăşurare

Întâlnirea I: Activităţi didactice

Introducere în studiul managementului calităţii totale. Caracteristicile calitative ale produselor, serviciilor, sistemului de management al calităţii.

Parcurgerea bibliografiei

Întâlnirea II: Activităţi didactice Test de verificare a cursului anterior

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii. TQM în servicii, noţiuni referitoare la implementarea sistemului de management al calităţii, costurile referitoare la calitate, auditul calităţii.

Parcurgerea bibliografiei Realizarea unui referat asupra unei teme alese.

Examen final Parcurgerea bibliografiei precizate în vederea susţinerii examenului

Calendarul activităţilor este unul orientativ, fiind susceptibil unor modificări ulterioare, acestea urmând a fi comunicate studenţilor. Politica de evaluare şi notare Modalitatea de notare a studenţilor pentru disciplina Managementul calităţii totale are în vedere următoarele aspecte:

- susţinerea unui examen final tip grilă pe computer a cărui pondere este de 70% - elaborarea unui referat asupra unei teme stabilită împreună cu titularul sau

asistentul de curs a cărui pondere este de 15%. Tematica şi rigorile privind redactarea referatului vor fi aduse la cunoştinţa studenţilor în cadrul primei întâlniri stabilite să aibă loc cu aceştia.

- susţinerea testului de verificare pe parcurs a cărui pondere este de 15%. Studenţii trebuie să ştie că suportul de curs de faţă reprezintă un suport minimal, a

cărui simplă parcurgere nu este suficientă pentru promovarea examenului cu o notă satisfăcătoare. Studenţii vor trebui să parcurgă bibliografia indicată în cadrul suportului de curs. Elemente de deontologie academică Plagiatul este o problemă serioasă şi este pedepsită cu asprime. Orice student care este prins că plagiază se poate aştepta să îi fie anulată munca şi să se întreprindă măsuri disciplinare din partea conducerii facultăţii. Exemple de plagiat:

5

- realizarea referatului de către o altă persoană; - copierea totală sau parţială a unui referat; - copierea unui referat de pe internet şi răspândirea acestuia în rândul

studenţilor; - conspectarea unor surse bibliografice fără citirea prealabilă a acestora

(copierea unor conspecte făcute de alţii). Studenţii pot să citeze surse bibliografice din reviste sau cărţi cu condiţia ca

respectivele surse să fie identificate şi prezentate în cadrul referatului. Studenţi cu dizabilităţi În vederea oferirii de şanse egale studenţilor cu dizabilităţi motorii sau intelectuale, titularul şi asistentul de curs îşi manifestă disponibilitatea de a comunica cu studenţii prin intermediul poştei electronice. Astfel, studenţii cu dizabilităţi vor putea adresa întrebările lor legate de tematica cursului pe adresa de e-mail a titularului sau asistentului de curs, menţionată la început, putând primi lămuririle necesare în maxim 48 de ore de la primirea mesajului. Strategii de studiu recomandate Pentru a obţine performanţa maximă, studenţii trebuie să ţină cont de următoarele recomandări în ceea ce priveşte studiul individual, precum şi activităţile colective realizate în cadrul cursului:

1. este recomandat ca studiul acestor probleme să se facă în ordinea numerotării unităţilor de curs.

2. Este recomandat ca studiul să se bazeze pe o bibliografie minimală, indicată în suportul de curs şi pe alte surse bibliografice indicate de autori.

3. Se recomandă participarea la discuţii şi analize împreună cu tutorii, pe marginea temelor indicate spre studiu.

6

I. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE: DEFINIŢII, PRINCIPII Succesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea

produsului sau serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. Percepţia consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumpărare în viitor de la aceeaşi firmă. De aceea, întreaga activitate a organizaţiei trebuie îndreptată spre cunoaşterea perfectă a cerinţelor tot mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a impus într-un anumit domeniu chiar prin calitate.

Fiecare afacere trebuie concepută printr-o susţinută activitate îndreptată către consumatori, prin cunoaşterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depăşirea nevoilor acestora. Promovarea în practică a conceptului “calitatea percepută de client” aduce o serie de avantaje, care va duce la: creşterea profitului, creşterea ponderii clienţilor fideli, reducerea costurilor (micşorarea pierderilor), creşterea implicării angajaţilor, scăderea fluctuaţiei acestora.

I.1. Evoluţia conceptului de calitate În etapa incipientă responsabilitatea pentru calitate revenea meşteşugarului, care îşi

concepea şi realiza produsul pentru piaţă, pentru un anumit client. Prin dezvoltarea producţiei în fabrici, calitatea a revenit şefului de atelier sau unui supraveghetor. Au apărut ulterior laboratoarele de încercări şi măsurători dotate cu aparatură de măsură şi control şi odată cu acestea o nouă denumire, ”Inspecţie şi Control”

Inspecţia calităţii s-a pus iniţial pe produsul finit, prin identificarea produselor necorespunzătoare şi separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la capătul benzii de lucru.

Controlul calităţii prin metode statistice apare la începutul secolului XX, iniţiată de Shewart, continuată de Deming şi Juran şi constă în eliminarea componentelor finite care nu corespund standardelor, proces realizat “după-eveniment” de experţi profesionişti. După război apar o abundenţă de produse, o mare competitivitate între producători şi conceptual de calitate se modifică din nou, conform “buclei” sau “spiralei” lui Juran fiind cunoscute ca şi “Controlul Calităţii Totale”, respectiv, la nivel de întreprindere “Asigurarea Calităţii Totale”. Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic şi pe cauzele apariţiei defectelor. Se aplicau metodele controlului statistic, ”prin sondaj”, „prin eşantionare”, metodă care reduce mult costurile.

Conceptul cheie promovat era “nivel de calitate acceptabil” - adică se acceptau loturile cu un anumit procent de exemplare defecte.

Asigurarea calităţii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greşelilor şi prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentată de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun este garantată de un sistem de asigurare al calităţii, care arată cum trebuie să aibă loc procesul de producţie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.

Acest concept apare în secolul XX - deceniul 6 în SUA, avându-l ca promotor pe J. M. Juran, la început având două funcţii: construirea şi verificarea calităţii. Prin aplicarea lui în Japonia i se mai adaugă două funcţii, şi anume: instruirea personalului şi îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda Kaizen).

Metodele de lucru sunt cuprinse într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment, gradul de implicare al angajaţilor creşte iar Sistemul de Asigurare al Calităţii face obiectul Standardelor din familia ISO-9000, iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.

7

Sistemul de management al calităţii face trecerea de la sistemul de asigurare al calităţii la managementul calităţii totale. Obiectivul său este îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a calităţii organizaţiei. Metodele de lucru sunt: PEVA, adică, planifică, execută, verifică, acţionează.

Prin asigurarea calităţii se înţelege totalitatea acţiunilor menite să asigure încrederea că un produs sau serviciu satisface condiţiile de calitate, iar prin “Managementul Calităţii“ se asigură succesul unei companii pentru satisfacerea clientului.

I.2. Managementul Calităţii Totale Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care

se urmăreşte succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.

Principiile de bază sunt: - concentrare asupra clientului - îmbunătăţirea continuă a calităţii - prevenirea defectelor - responsabilitatea universală asupra calităţii Managementul Calităţii Totale este un nou concept, care se transpune în practică într-o

nouă viziune (calitatea totală, adică depăşirea aşteptării clienţilor) şi o nouă organizare a activităţilor.

Implementarea TQM într-o instituţie presupune o schimbare de atitudine, de mentalitate a întregului personal, începând cu managerul la vârf şi până la ultimul executant “Pregătirea terenului“ într-o organizaţie presupune transformarea “culturii organizaţionale” - a modului zilnic de manifestare, într-o cultură adecvată calităţii.

Implementarea unui program de calitate totală şi TQM durează o perioadă de timp, tocmai datorită neîncrederii unora în “schimbare”.

Pentru o reuşită a implementării TQM este necesară o angajare deplină a managerului la toate nivelurile: la cel mai înalt nivel dezvoltă strategii, la mijloc este responsabil cu implementarea la nivel operaţional se folosesc tehnici şi instrumente adecvate managementului calităţii.

I.3. Politica calităţii şi relaţia ei cu politica organizaţiei Conform concepţiei lui Joseph M. Juran organizaţia trebuie să adopte o astfel de

politică prin care să-şi dovedească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate. Conform concepţiei sale există patru terorii pe baza cărora se formulează politica în domeniul calităţii, şi anume:

1. Teoria capabilităţii - în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării procesului de producţie

2. Teoria competitivităţii - care pune accent pe atragerea clienţilor fideli organizaţiei.

3. Teoria utilizării care pune accent pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor

4. Teoria performanţei maxime-care urmăreşte ca organizaţia să devină lider în domeniul respectiv

În timpurile noastre există o redefinire a conceptelor manageriale şi o reformulare a politicii calităţii. După unii autori în politica calităţii ar trebui să se ţină seama de:

- Calitatea să fie definită de conducerea organizaţiei care să se şi implice în realizarea ei;

8

- Elaborarea politicii calităţii este făcută de conducerea organizaţiei, firmei şi este un angajament al acesteia faţă de clienţi, angajaţi, societate.

- Politica în domeniul calităţii trebuie detaliată la toate nivelurile organizaţiei. - Aprecierea finală o face clientul, societatea. - Competenţa în domeniul calităţii înseamnă clienţi mulţumiţi, câştigaţi. Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în

evidenţă valorile, tradiţiile. Ea se referă la modul de comportare a angajaţilor la locul de muncă, aşteptările lor de la organizaţie, de la ceilalţi angajaţi. Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile în implementarea managementului calităţii este bariera culturală. Elementele culturii organizaţionale sunt:

- mediul de afaceri-dacă este „competitiv” cultura organizaţională este orientată spre schimbare.

- dacă piaţa este stabilă şi cultura organizaţională este la fel - valori organizaţionale - sunt „sufletul” culturii organizaţionale şi descriu ceea ce

gândesc membrii organizaţiei. - Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale - exprimă regulile nescrise ale

organizaţiei şi constituie modul prin care o cultură organizaţională este transmisă din generaţie în generaţie.

- Mijloace de promovare a culturii - depind de modul în care managerii tratează angajaţii, modul în care interacţionează aceştia, sistemele de valori la nivelul decizional, valorile culturale la care se raportează.

Implementarea unui sistem de management total al calităţii reprezintă o schimbare, care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:

- implicarea tuturor angajaţilor - planificarea activităţilor ce vor determina schimbarea - punerea în aplicare a elementelor planificate - evaluarea rezultatelor obţinute - instituţionalizarea schimbării Succesul unui sistem al calităţii este strâns legat de modul în care răspunde personalul

la acest proces din punct de vedere cultural. În acest scop personalul trebuie instruit pentru a cunoaşte şi înţelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil să rezolve problemele ce pot apare, va crea o „atitudine pozitivă” relativ la propriile responsabilităţi. Aceasta nu se poate realiza „peste noapte”, este un proces de durată care începe cu angajarea managerului la vârf se continuă cu implicarea tuturor angajaţilor şi continuă cu îmbunătăţirea continuă.

Deci, o cultură organizaţională orientată spre calitate are nevoie de o schimbare planificată, participativă şi negociată.

După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii, asigurând menţinerea şi îmbunătăţirea ei continuă.

Sistemul de valori - reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce suntem iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere iar pentru o performanţă deosebită - realizare, contribuţie, audodepăşire, creativitate, calitate, oportunitate.

I.4. Principii ale managementului calităţii totale În literatura de specialitate există mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum

ar fi: - satisfacerea clientului (Chonberger) cu îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii

proceselor.

9

- satisfacerea clientului, îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal (Merli) - angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a

calităţii (Stora şi Montaigne) - orientare spre client, ”zero defecte”, îmbunătăţire continuă, accent pe prevenire.

(Haist) - orientare spre client, competitivitate continuă, îmbunătăţire, internalizarea relaţiei

client-furnizor cu puternică implicare a conducerii la vârf - (Juran) ISO a făcut propriile anchete la peste 1000 de firme şi a găsit următoarele principii: - Focalizare spre client - Leadership - Implicarea angajaţilor - Abordarea bazată pe proces - Abordarea sistemică a managementului - Îmbunătăţirea continuă - Luarea deciziilor pe baza faptelor - Relaţia reciproc avantajoasă cu furnizorii. Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000. I.4.1. Focalizarea pe client Pentru a supravieţui ca organizaţie trebuie neapărat să-ţi adaptezi serviciile la nevoile

clienţilor, fără ca aceasta să fie şi o garanţie a reuşitei. Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firmă. Aplicarea acestui principiu presupune: - înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, legate strâns şi de preţ - echilibrarea acestor nevoi cu posibilităţile organizaţiei, furnizori, comunitatea locală. - comunicarea acestor nevoi şi aşteptări întregii organizaţii - evaluarea satisfacţiei clienţilor - managementul relaţiilor cu clienţii I.4.2. Leadership În opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin leadership se înţelege

procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoergitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactivă, înţelegerea schimbărilor intervenite, cunoaşterea cerinţelor clienţilor, viziune clară privind viitorul organizaţiei, comunicare deschisă şi onestă,

În scopul realizării obiectivelor sunt necesare câteva condiţii, cum ar fi: declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei, strategii eficiente şi clare, găsirea factorilor critici de succes, analiza structurii manageriale, împuternicirea - încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.

I.4.3. Implicarea personalului Aplicarea acestui principiu presupune asumarea răspunderii pentru rezolvarea

problemelor, implicarea activă, punerea în valoare a competenţelor, împărtăşirea acestora în cadrul echipelor şi grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii clienţilor, spirit creativ, relaţie bună cu comunitatea locală şi societatea în general, satisfacţii din munca desfăşurată.

I.4.4. Abordarea bazată pe proces Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activităţi care pornesc de la ideea că

un proces este o transformare care adaugă valoare. Fiecare proces are intrări, ieşiri, implicând persoane şi alte resurse. Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri şi anume:

10

- referitoare la produse, materii prime, produse intermediare şi finite. - referitoare la informaţii - feed-backul informaţional referitor la nevoi şi utilizarea

produsului. Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor sub două aspecte: - din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin

produsele şi informaţiile. - din punct de vedere al calităţii produselor şi informaţiilor. Pentru eficacitatea sistemului de management al calităţii procesele, responsabilităţile,

procedurile şi resursele trebuie definite într-o manieră coerentă şi corectă. Deasemenea este deosebit de important ca, în scopul evaluării sistemului de management al calităţii să se ia în considerare următoarele aspecte:

- Procesele şio procedurile lor să fie definite şi documentate. - Desfăşurarea proceselor să se facă potrivit procedurilor. - Procesele să fie eficiente astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate. I.4.5. Abordarea sistemică Aplicarea acestui principiu presupune: - Definirea sistemului de procese - Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor în mod eficient - Îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese. - Stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor. Standardele ISO 9000 acordă o deosebită importanţă abordării sistemice a reţelei de

procese a organizaţiei, începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere, identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea şi analiza rezultatelor. Această analiză este efectuată în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii.

Potrivit acestui principiu, managementul calităţii cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factori relevanţi pentru calitate. (pag.145-schema)

- Sistemele de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele interne şi externe de la care o organizaţie primeşte produse şi informaţii, şi anume – furnizori, comercianţi, cumpărători.

- Intrările-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obţinerii rezultatelor dorite.

- Procesele de transformare a” intrărilor „în „ieşiri” trebuie să fie eficace pentru a realiza cerinţelor calităţii.

- Ieşirile sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. - Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile, persoanele care primesc produsele şi

serviciile, evident cu satisfacerea deplină a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Perceperea nevoilor clienţilor, reflectarea lor în calitatea produsele finite trebuie să

constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului. Aceste măsuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice şi a altor

tehnici caracteristice managementului calităţii. Dar, toate aceste activităţi sunt legate de competenţa angajaţilor, de pregătirea lor continuă, de spiritul de echipă.

I.4.6. Îmbunătăţirea continuă Aplicarea acestui principiu presupune o îmbunătăţire continuă a proceselor şi

produselor, aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue, evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă, îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor unei

11

organizaţii, educarea şi instruirea fiecărui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor de realizarea acestora, recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul organizaţiei.

I.4.7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite,

informaţii clare, accesibile care pot fi analizate corespunzător prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte şi a unor măsuri necesare, evident după o analiză corectă. Datele trebuie actualizate şi reactualizate continuu.

I.4.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii Dependenţa unei organizaţii de furnizorii ei este evidentă, la fel cum e valabilă şi

reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune: - identificarea furnizorilor principali - stabilirea cu aceştia a unor relaţii avantajoase pe termen scurt şi lung - asigurarea unui sistem deschis de colaborare şi comunicare. - înţelegerea nevoilor clienţilor - comunicarea planurilor de viitor ale organizaţiei - recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori. O organizaţie şi furnizorii săi trebuie să aibă o relaţie benefică. Aceste opt principii ale Managementului Calităţii Totale reprezintă „filozofia”

îmbunătăţirii continue iar punerea în practică se face cu ajutorul unui sistem.

II. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi şi Groocock .

În revista "Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian şi Simon Speller prezintă succint ideile celor mai mari personalităţi în domeniul calităţii şi o scurtă comparaţie a concepţiilor acestora.

Este interesant pentru noi românii să vedem care sunt curentele de idei principale, care au influenţat dezvoltarea calitologiei după anii '80. Ghobadin şi Speller si-au propus să compare ideile următoarelor personalităţi: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi şi Groocock.

Criteriile (sau factorii) de comparare sunt: - Cum este definită şi caracterizată calitatea; - Cum se leagă programele pentru calitate de cerinţele clienţilor (aşa-zisa "interfaţă

externă"); - Ce factori interni inhibă activitatea pentru atingerea calităţii propuse (contextul

organizaţional); - Ce investiţii şi angajamente sunt necesare pentru reuşita programului pentru calitate

(cerinţele organizaţionale); - Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace şi

tehnici); - În acest sens, se pot analiza concepţiile de bază ale personalităţilor menţionate mai sus.

12

II. 1. Walter Shewhart, „Controlul economic al calităţii produselor fabricate”

Walter Shewhart preşedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaţiilor statisticii în proiectare şi execuţie, inventatorul fişelor de control (1924), publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calităţii produselor manufacturate"; se introduce conceptul "capablitate proces tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranţă specificat pentru un anumit produs şi toleranţele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizat şi astăzi, este o prescurtare de la "control economic al calităţii produselor" sau de

la "controlul calităţii produselor în timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriaşilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărţi fundamentale pentru eficienţa industrială să fie Ministerul Agriculturii.

" În articolul <Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?>, Shewhart îşi prezintă principala teză: "existenţa inevitabilă a variaţiei între unităţi de producţie industrială similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variaţii poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate şi apoi ţinute sub control sau eliminate; sau dacă diferenţele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de fabricaţie"

Shewhart asociază controlul calităţii cu conducerea lucrătorilor şi vede în această relaţie un domeniu important pentru ingineri.

Într-un articol publicat în Bell System Technical Journal, "Natura şi originea standardelor calităţii", W. Shewhart prezintă prima cerinţă pentru controlul calităţii - specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calităţii este definit prin toleranţele la dimensiuni.

În "Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calităţii", W. Shewhart prezintă teoria completă a fişelor de control; este definit conceptul "toleranţă naturală proces"; stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor - Ministerul Agriculturii SUA; cartea a fost redactată de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea să inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) şi să afirme: "nu există învăţare acolo unde nu există teorie. Experienţa singură nu ne învaţă nimic. Dacă avem o teorie, atunci experienţa ne poate ajuta să învăţăm".

II. 2. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul de producţie. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50, această abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de J.M. Juran, în Japonia. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani,

în domeniul perfecţionării profesionale a lucrărilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, Premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. Contribuţia lui Deming, în domeniul managementului calităţii, a fost recunoscută în S.U.A., ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982. în ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.

13

De un succes deosebit se bucură, în prezent, " Programul în 14 puncte ", referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o considera responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele "14 puncte".

Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la "nivelul acceptabil" al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificam).

Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.

Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea

corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătita să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.

Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.

Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că acesta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.

Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.

Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia

procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure

îndeplinirea celor 13 puncte. Contribuţiile lui Deming şi concepţia japoneză • Deming - este considerat "părintele" mişcării moderne în domeniul calitologiei, în

special datorită succeselor sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe metode cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilalţi guru - un as al utilizării metodelor statistice. Dar, ca şi toţi ceilalţi, Deming pune şi el accentul pe cerinţele clientului şi pe procesul de fabricaţie, insistând pe crearea unei culturi a calităţii ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.

În anii '94 -'95 exista o adevărată avalanşă de lucrări consacrate concepţiei lui Deming despre TQM, comparării cu gândirea japoneză (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi ş.a) şi legăturii cu seria de standardele ISO 9000.

După cum se ştie, W. Edward Deming a ţinut în Japonia anilor '50 o serie de conferinţe (de tipul "all day long" - care durează o zi întreagă) timp de opt zile.

14

În prima sa conferinţă, Deming a pus accentul pe filozofia calităţii şi pe clarificarea rolului metodelor statistice în controlul calităţii. El a introdus noţiunea de "ciclu de proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiectează – realizează – verifică - acţionează).

Deming a pus în evidenţă cinci puncte esenţiale ale acestei activităţi: - Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate; - Realizarea acestuia şi testarea sa atât în laborator cât şi în linia de fabricaţie; - "Aruncarea" produsului pe piaţă" ; - Testarea acestuia la beneficiar iar cu ajutorul unor cercetări de marketing depistarea

opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar şi a faptului că "neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumpărat;

- Reproiectarea produsului în lumina reacţiei consumatorilor relativ la calitate şi preţ. În această conferinţă "De introducere", Deming a mai pus în evidenţă deosebirile între

inspecţie şi control al calităţii arătând că acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart (in 1939), inspecţia (verificarea calităţii la recepţie şi/sau livrare) având un rol post-procesual, constatator în vreme ce controlul calităţii - în sensul cibernetic de stăpânire şi comandă - se referă exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic.

Confuzia dintre rolurile distincte ale celor două activităţi (inspecţia şi controlul procesului) s-a menţinut o vreme şi în S.U.A. iar în Europa - îndeosebi în ţările în care limba franceză a avut o răspândire mai mare (inclusiv România) - această confuzie a durat până în anii '70 când ing. D.V. Iliescu a iniţiat o acţiune de lămurire a specialiştilor români asupra adevăratului sens (shewhartian) al controlului statistic.

Deming a dezvoltat ulterior aceste idei în 1982 prin lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" publicată la celebrul Massachusets Institute of Technology.

În 1986, M. Walton a publicat o carte intitulată chiar "The Deming Management Method" (Dodd-Mead Publ.House, New York) în care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul întregii sale cariere.

Cu toate că japonezii au asimilat şi aplicat efectiv învăţăturile lui Deming, ei şi-au construit propria lor concepţie managerială care nu este identică neapărat cu aceea a lui Deming.

Howard S. Gitlow, face în "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203, august 1994) o comparaţie interesantă între controlul total al calitătii conform doctrinei japoneze şi teoria managementului după Deming.

Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competitivităţii japoneze se bazează pe doctrina KAIZEN a îmbunătăţirii continue a calităţii şi se referă la:

- tehnologia propriu-zisă; - motivarea personalului; - mijloacele disponibile; - scopurile urmărite.

Japonezii au dezvoltat aşa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) - controlul calităţii la nivelul întregii întreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de management ca o componentă esenţiala a aplicării (organizarea şi conducerea procesului de aplicare).

Teoria managerială a lui Deming cuprinde două puncte cheie şi anume: evaluarea sistemului de producţie şi teoria variaţiei - aceasta din urmă fiind un motiv principal al gândirii lui Deming ce implică utilizarea fără drept de apel a metodologiilor statistice.

Gitlow arată în analiza sa din 1994 că aceste două mari curente de idei nu sunt contradictorii şi tocmai de aceea ar trebui unificate într-o doctrină comună asupra TQM.

15

B. Concepţia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate Responsabilitatea pentru calitate în proporţie de 90% (spune Deming) o are eşalonul

conducerii superioare a întreprinderii. În plus, se ştie că muncitorul vestic:

- nu este obişnuit să facă ore suplimentare pe gratis; - nu priveşte firma la care lucrează "ca pe o mamă" ci ca pe un simplu loc de muncă

(eventual pasager); - este oricând dispus să migreze la o altă întreprindere dacă salariul este mai mare

(mobilitatea foarte ridicată a forţei de muncă). Or, tocmai condiţiile specifice întreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea,

avansarea pe bază de vechime etc.) care au permis succesul QC. Să nu mai amintim faptul că în ţările ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o

activitate organizată "prin sindicat" care era considerată un fel de alt gen "de muncă patriotică". Rezultatele, evident au fost nule.

Deming a sesizat diversiunea ideologică a japonezilor, dar semnalele sale de alarmă nu au fost luate în seamă, ceea ce este cu totul curios.

Desigur, el a subliniat că aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie să li se acorde importanţă exagerată, energia şi fondurile alocate de până acum.

II. 3. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza "calitatea este o problema a tuturor". Amintim câteva din reperele activităţii sale prodigioase: este licenţiat în inginerie a Facultăţii din Minnesota - 1924, doctor în ştiinţe juridice al Universităţii din Loyola - 1935 profesor de inginerie industrială al Universităţii din New York; expert la Western Electric C.N. şi al Administraţiei SUA pentru Economia Mondială; consultant internaţional în management a susţinut la începutul anilor '50

un program de instruire în Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniţiatorii "miracolului japonez" în domeniul calităţii.

JURAN a fost preocupat să identifice, să cerceteze şi să formuleze principiile în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând aceste principii în domeniul managementului calităţii, JURAN a elaborat lucrări de referinţă precum : Managerial Breakthroug în care enunţa principiile schimbării avantajoase şi ale prevenirii reacţiilor adverse, Quality Planing and Analysis în care, printre altele, defineşte conceptele aptitudine de utilizare, subliniind faptul că fără o planificare adecvată calitate nu se poate realiza.

În 1951 a apărut prima sa carte intitulată "Quality control Handbook". Aceasta ajunsese în 1988 la a patra ediţie şi depăşise 100.000 de exemplare vândute în întreaga lume.

Printre cele 12 cărţi publicate, care marchează momente importante în evoluţia abordării calităţii, dr. Juran a sprijinit trecerea de la inspecţia pasivă la managementul calităţii.

Imediat după cel de-al doilea război mondial a participat alături de Deming la programul de formare a specialiştilor japonezi în controlul statistic al calităţii.

Astăzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan în managementul calităţii.

Contribuţia excepţională a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calităţii i-a fost recunoscută prin acordarea a peste 40 de titluri şi medalii onorifice. Membru de onoare al

16

Academiei Romane din 1992 şi al Fundaţiei Române pentru Promovarea Calităţii, dr. J.M. JURAN a acceptat cu plăcere ca Premiul Român pentru Calitate să-i poarte numele.

În anul 1972, profesorul Juran a prezentat în ţara noastră un ciclu de conferinţe în domeniul calităţii. Cu acea ocazie domnia sa menţiona: "Încerc un sentiment de profundă recunoştinţă pentru prilejul ce mi s-a conferit de a împărtăşi experienţa mea românilor, pe care i-am descoperit …. şi cărora le port o nemărginită admiraţie şi afecţiune".

Prin Editura Tehnică apărea (în Bucureşti, în 1973) tradusă o importanta lucrare a sa: "Calitatea produselor". Principiile prezentate îşi păstrează pe deplin actualitatea.

Fără a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem câteva din ideile domniei sale:

"Realizarea calităţii trebuie să constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclamă din partea tuturor celor interesaţi - lucrători, specialişti şi conducători - participarea în comun la elaborarea şi înfăptuirea unui plan care sa asigure realizarea calităţii".

"Întreprinderea industrială posedă un grad înalt de integrare, necesită o conducere atentă a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balanţă echilibrată între nevoile întreprinderii şi cerinţele individuale ."

Pentru meritele în promovarea calităţii, în educarea unor generaţii de caliticieni, dr. Juran i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru şi membru de onoare al unor asociaţii şi societăţi ştiinţifice, între care: Academia Internaţională a Managementului, Institutul Britanic al Asigurării Calităţii, Organizaţia Europeană pentru Calitate, Societatea Americană pentru Controlul calităţii şi Academia Naţională a Ingineriei din Japonia.

Dr. JURAN, o personalitate activă şi pe plan internaţional: participarea domniei sale a constituit un punct central al conferinţelor Organizaţiei Europene pentru Calitate

(EOQ), desfăşurate în 1990 la Dublin şi în 1991 la Praga. În 1990 dr. Juran arată că principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea

calităţii se referă la creşterea aportului ştiinţific, abordarea structurata şi formarea unor adevăraţi profesionişti ai calităţii.

A predat în peste 30 de ţări, la diferite universităţi şi institute, cursul "Conducerea calităţii"; între 1990 - 1992 a condus seminariile şi cursurile pe această temă în 24 de oraşe americane. Domnia sa este fondatorul şi preşedintele de onoare al "Institutului Juran" - Connecticut SUA.

I s-a oferit de către preşedintele Bush "Medalia Naţională pentru tehnologie devenind unul dintre puţinii locuitori ai planetei decoraţi atât de împăratul Japoniei cât şi de preşedintele SUA.

Pentru a înţelege meritele unui adevărat Profesor, îl vom cita pe Leonardo da Vinci: "Învaţă mai întâi ştiinţa, apoi practica decurgând din acea ştiinţă" . Incontestabil, Profesorul este cel ce învaţă, formează specialişti cunoscători al legilor, principiilor ce guvernează un anumit domeniu, le creează acestora deprinderi şi aptitudini de profesionalism şi modelează pe cei care, la rândul lor

vor fi purtătorii progresului. Cu atât mai mult, contribuţia înaltelor personalităţi ca J. Juran, alături de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Feigenbum (n. 1920), P.B. Crosby (n. 1925), este cea a precursorilor constituirii ştiinţei calităţii, cât şi abordării sale ştiinţifice şi a managementului calităţii totale. în vocabularul internaţional s-a preluat şi se utilizează termenul de " guru ", ca un superlativ absolut, mai mult decât de înţelept.

JURAN este creatorul definiţiei în sens larg a calităţii ca "fitness for purpore or use". Aceasta idee reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanţele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu specificaţiile. Acest tip de abordare are o influenţă importantă asupra întregului ciclu de obţinere a produsului - începând cu

17

proiectarea şi încheind cu performanţele în utilizare. Ca şi ceilalţi mari specialişti, Juran considera calitatea o problemă de management. El recomanda insistent practica aşa-numitelor "cercuri pentru calitate" (a la Japonaise), care în opinia sa, contribuie la o mai bună legătura între personalul operativ şi management.

Juran defineşte managementul calităţii în termenii "trilogiei calităţii" (quality trilogy). în opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

Cartea sa "Quality Control Handbook", publicată pentru prima dată în anul 1951 , a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în întreprinderi, nu numai în Japonia, dar şi într-o serie de ţări vest-europene. Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute, în S.U.A., abia începând cu anii '80.

Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire între "problemele sporadice" şi cele "cronice". În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs:

- Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii. - Identificaţi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto). - Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor. - Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. - Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi

posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. - Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea

personalului implicat. - Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care

să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue. Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua

faze: o faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauza şi o faza "terapeutica" (eliminarea cauzelor), în care se stabileste terapia necesara pentru rezolvarea problemelor.

În concepţia lui Juran calitatea înseamnă "corespunzător pentru utilizare". El se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor.

Pentru realizarea de produse "corespunzătoare pentru utilitate", este important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie "traduse" în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran "conformitatea cu specificaţiile" (conformance to specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.

În vederea asigurării "conformităţii pentru utilizare", trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calităţii".

Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producţie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunzător pentru utilizare" depinde de toate compartimentele întreprinderii, deci teza potrivit căreia compartimentul calitate este singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.

"Dacă facem un lucru, să-l facem bine de la început!"

18

Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera că rolul esenţial în asigurarea calităţii trebuie să-l aibă conducerea de vârf a întreprinderii, căreia îi revine întreaga răspundere pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

II. 4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul total al calităţii) în sensul că toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calităţii specific organizaţiei respective. El considera calitatea inseparabilă de costul de producţie. El a definit prima dată acest concept într-un articol apărut în revista "Harvard Business", în anul 1956, astfel : " principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns

la consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi

informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv ". În principala sa lucrare, Total Quality Control , considerată şi în prezent de referinţă în

domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie mai completă a conceptului: " Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, productie şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă ".

Prin urmare, asemenea lui Deming şi Juran, el opinează că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci când satisface aşteptările consumatorului . El acorda însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o "orientare spre costuri", în definirea calităţii produselor .

Feigenbaum îşi defineşte conceptul sau de TQC prin intermediul următoarelor elemente :

- formularea clară a politicii calităţii; - orientare absolută spre client; - integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; - stabilirea clara a atribuţiilor şi responsabilităţilor; - stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; - asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; - asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional

eficient, referitor la calitate; - motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; - evaluarea nivelului calităţii prin costuri; - măsuri corective eficiente; - supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback

informaţional; - audituri periodice ale sistemului calităţii

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia în considerare aşa-numitele subsisteme, prezentate în fig. 1.

19

Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit

de importante în abordarea calităţii: - cerinţele consumatorului determină calitatea; - toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii

şi până la ultimul lucrător; - toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea

calităţii. Îndeosebi, el atrage atenţia asupra faptului că, pe întreaga durată a ciclului de viaţă a

produsului, conducerea de vârf trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor, în continuă schimbare ale cumpărătorului.

Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii, care a evidenţiat faptul că fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine în realizarea şi asigurarea calităţii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producţia, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.

O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.

II. 5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, în

concepţia lui Ishikawa Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat

teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrator din întreprindere în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.

20

Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului calităţii. Astfel, el se află la originea Cercurilor de control al calităţii ("Quality Control

Circles") denumite mai târziu Cercurile calităţii , care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat "Diagrama Cauză-efect", care-i poartă numele (Diagrama Ishikawa). Aceasta diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.

Deşi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor.

Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu anul 1968, Ishikawa şi-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost

clarificate, ajungându-se, în prezent, ca cele două concepte să aibă aproape aceeaşi semnificaţie. Atât Feigenbaum cât şi Ishikawa pledează, de fapt, pentru o implicare totală a întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt : - asigurarea calităţii; - ţinerea sub control a calităţii; - ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare (fig.2.).

Cercul interior "asigurarea calităţii" reprezintă nucleul conceptului CWOC. Termenul de asigurare a calităţii este utilizat într-un sens restrâns, referindu-se în special la ţinerea sub control a dezvoltării noilor produse.

Măsurile de ţinere sub control, corespunzătoare nivelului al doilea, se referă la toate activităţile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, "ţinerea sub control", se referă la supravegherea desfăşurării tuturor activităţilor întreprinderii, în scopul prevenirii deficienţelor. Pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, este deosebit de importantă realizarea unor produse de calitate corespunzătoare, dar în acelaşi timp, trebuie luate în considerare costurile cantităţile solicitate, termenele de livrare stabilite.

Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se poate realiza parcurgând cele patru etape ale ciclului PEVA (planifică – execută – verifică - acţionează). Aşa cum rezultă din fig. 2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calităţii joacă un rol important.

21

Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client: el atribuie această calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale întreprinderii (marketing, proiectare, producţie, vânzări etc.), considerându-le "clienţi interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt "clienţii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de bază ale managementului total al calităţii.

O altă contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităţii.

Plecând de la premisa că nu este posibilă ţinerea sub control a calităţii fără utilizarea unor metode statistice, el clasifică aceste metode în trei categorii, în funcţie de dificultatea aplicării lor (Tabelul 1.).

În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare şi avansate sunt destinate specialiştilor, în timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baza" ale calităţii), ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând cu conducerea de vârf şi până la ultimul lucrător.

Pe baza experienţei dobândite în aplicarea celor şapte instrumente de bază, Ishikawa ajunge la concluzia că circa 95% dintre problemele care se pot ivi în cadrul unei întreprinderi, în domeniul calităţii, pot fi soluţionate cu ajutorul acestor instrumente.

Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul întreprinderii. în ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

22

Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru ţinerea sub control a calităţii

Nr. crt.

Metode statistice elementare

Metode statistice intermediare

Metode statistice avansate

1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii statistice Proiectare avansată (asistată de calculator)

2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prin eşantionare

Analiza multicriterială

3. Stratificare Metode de estimare statistică şi de testare a ipotezelor

Metode de cercetare operaţională

4. Fisa de verificare Metode de analiza senzorială 5. Histograme Metode de proiectare-

experiment

6. Diagrama de corelaţie 7. Diagrama de control

statistic al procesului

În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa în domeniul

calităţii sunt următoarele: - calitatea este mai importanta decât obţinerea unui profit imediat; - orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător; - internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre

compartimente; - utilizarea metodelor statistice; - promovarea unui management participativ; - promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele

întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii.

II. 6. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de Crosby

Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A., este iniţiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de multe întreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

În opinia lui Crosby în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază:

- Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să

fie clar definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate "bună", în schimb putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil

nu numai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine

conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-l în acest scop, material şi moral.

- Asigurarea calităţii prin prevenire . O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea

23

sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

- Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby consideră că nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calităţii, plecând de la premisa greşită ca non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii, în opinia lui, este "zero defecte". Esenţa conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie făcut de prima dată şi de fiecare dată". în concepţia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace adecvate. Neatenţia este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

- Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor . în opinia lui Crosby, calitatea nu costă ("quality is free") . Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin "preţul neconformităţii cu cerinţele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program în 14 puncte":

1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calităţii; 3) măsurarea calităţii; 4) costurile referitoare la calitate; 5) cunoştinţe în domeniul calităţii; 6) acţiuni corective; 7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucrătorilor; 9) ziua calităţii; 10) definirea obiectivelor; 11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaşterea meritelor; 13) grupe de experţi; 14) a începe mereu cu începutul

C. Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii,

accentuând necesitatea creării "unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii, prin implicarea conducerii de vârf a acesteia.

C. Crosby - abordează calitatea din punctul de vedere al managemetului de vârf. în lucrarea sa intitulată sugestiv "Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge că preţul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat constituirii calităţii în procesul de fabricaţie.

Ideile lui Crosby diferă de ale celorlalţi « guru » îndeosebi în ceea ce priveşte acceptarea sloganului "zero defecte".

II. 7. Abordarea managementului calităţii în concepţia lui G. Taguchi

Taguchi abordează problema calităţii mai mult din punctul de vedere al impactului social al acesteia. Taguchi defineşte calitatea în termeni de "pierdere socială", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la neîndeplinirea misiunii acestuia, dar şi efectele negative din punct de vedere economic şi de poluare a mediului ambiant.

Taguchi pune accentul îndeosebi pe faza de proiectare, fiind de părere că este mai economic să faci un proces insensibil la variaţii, decât să desfăşori apoi acţiuni corective. El nu este de acord cu obiectivul "zero defecte" deoarece susţine (pe bună dreptate) că întotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea şi

minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizată la lucrarea "Off-line QC, Parameter Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, în Journal of Quality Technology, vol. 17 1985.

24

II. 8. Câteva comentarii Din cele prezentate se pot înţelege relativ uşor punctele comune şi cele divergente în

concepţiile celor 7 « înţelepţi » ai calitologiei. Diferenţa esenţială între abordările respective constă în proporţia (ponderea acordată metodelor statistice în analiză). Din acest punct de vedere, Deming şi Ishikawa sunt cei doi specialişti care pun metodele cantitative de analiză pe primul loc. Desigur, managementul calităţii nu este identic cu metodele statistico-matematice, dar fără acestea din urmă, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece fără o imagine cantitativă (materializată în fracţiuni neconforme, intervale naturale de toleranţă, indici de capabilitate, legături analitice între diverse caracteristici etc.) nu se poate şti care este nivelul atins şi ce anume măsuri trebuie luate pentru corectare şi/sau îmbunătăţire.

În lucrarea " How to Apply CWQC în Foreign Countries ", Kaoru Ishikawa arată că prioritară este utilizarea metodelor statistice - în primul rând a celor elementare (denumite de el "cele 7 instrumente": histograma, fişele de control, regresia liniară etc.) şi apoi a celor avansate (teste neparametrice, experimente factoriale, analiza secvenţială etc.)

După cum se ştie, J.M. Juran s-a ocupat îndeosebi de probleme de management al calităţii, de analiză globală comparativă (evoluţie pe plan mondial, specificităţi regionale etc.) precum şi de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului).

Philip B. Crosby a fost o lungă perioadă de timp vicepreşedintele însărcinat exclusiv cu problemele calităţii la corporaţia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul "zero defecte", care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabilă măsurilor de îmbunătăţire a calităţii în industria americană.

Tot Ishikawa, arata în 1975 că a avut deja loc "Failure of ZD Movement" (prăbuşirea mişcării zero defecte), care în opinia sa nu este altceva decât o "campanie publicitară" ce conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatării de tip Taylorist. în plus, spune Ishikawa, promotorii ZD Movement consideră în mod eronat că toate defectele pot şi trebuie să fie stăpânite de către operatori.

Crosby a devenit celebru - după cum se ştie - prin cartea sa Quality is Free - dedicată în special managerilor - şi care cu un limbaj simplu abordează problema "conducerii calităţii" în aspectele ei organizatorice, filosofice şi juridice. Lucrarea a făcut carieră, deoarece spune direct (fără ocolişuri) o serie de lucruri pe care mulţi manageri ar dori să le treacă sub tăcere.

Dar, o serie de idei sunt reluări (exprimate altfel) ale unor "maxime calitologice" lansate iniţial de Shewhart şi Deming.

Genichi Taguchi, inginer de profesie, şi-a început activitatea în anii '70 publicând două volume la o cunoscută editură din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor. La Conferinţa Internaţională de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul " Off-line and online quality control systems " în care îşi expune pentru prima oară - ceea ce avea să devină cunoscut sub denumirea de "Metoda Taguchi". În 1980 (împreună cu Y. Wu) el publică "Introduction to off-line quality control" iar în 1986 o monografie independentă consacrată propriei metode, pe care a lansat-o la Conferinţa Anuală a EOQC desfăşurată în acelaşi an la Stockholm.

Taguchi acordă o mare importanţă metodelor cantitative, insistând îndeosebi pe rolul proiectării toleranţelor şi a proiectării statistice a experimentelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanţelor acestuia.

În concluzia acestor comentarii: Deming, Ishikawa şi Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilecţie a metodelor cantitative de analiză a calităţii, în vreme ce ceilalţi pun mai mult accentul pe aspectele "extramatematice" ale complexei probleme a calităţii.

25

III. ETAPE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai vechi tratat e controlul

calităţii a fost descoperit în Egipt la Teba cu 1450 de ani Î.C. Aristotel inventează conceptul de calitate, iar Cicero dă numele clasic conceptului pornind de la cuvântul latin „qualis”.

1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de eşantionare statistică pe baza repartiţiei Poisson.

În anul 1907 în SUA, în cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor în cadrul procesului de fabricaţie a maşinilor era prevăzut că inspecţia calităţii este un fundament al organizării muncii.

În anul 1914, este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice, AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui incident şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.

În anul 1916 un industriaş francez Henri Fayol, în cartea sa privind conducerea unei întreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de coordonare şi de control, după care controlul înseamnă: "a veghea pentru ca totul să aibă loc, în conformitate cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date, a verifica continuu dacă activitate a corespunde normelor înainte stabilite şi dacă rămâne adecvată în raport cu scopul atins".

În anul 1920, la compania Western Electric din SUA care fabrică centrale telefonice, erau create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaţiei lucrând ca funcţiuni independente. Georges Edwards face ca această funcţie (calitatea) să depindă direct de management.

Comitetul W estern Electric pentru inspecţia de eşantionare statistică (din care făcea parte şi Jospeh M. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila), aplica eşantionarea la controlul operaţiilor de vânzare.

În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de conducere a calităţii. Alături de acesta a lucrat Abraham Wald (născut în Transilvania), a studiat la Cluj şi Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York. Ocupându-se de verificarea calităţii la recepţie, în anul 1947 publică lucrarea "Analiza secvenţială" (Sequential Analysis).

În perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge şi Henry C. Roming de la întreprinderea Bell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru eşantionarea loturilor în vederea efectuării controlului de calitate în fabricile de armament. Aceste tabele, după operarea unor îmbunătăţiri, se regăsesc azi şi în standardele de specialitate.

În anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie Electrotehnică, a publicat un articol intitulat" Calitatea ca o componentă pentru management”, iar în 1951, urmare a dezvoltării experienţei în controlul calităţii la General Electric, a publicat cartea "Total quality control".

Începând. din anul 1950 profesorii W. Edwards Deming şi Joseph M Juran au început formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA a căror rezultate le constatăm astăzi şi care au ca slogan "calitatea este problemă a tuturor".

În anul 1951, profesorul Joseph M Juran a publicat cartea "Quality Control Handbook" (Manualul pentru controlul calităţii) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul organizării controlului calităţii în întreprinderi. În urma vizitelor şi conferinţelor susţinute în România în anii 1971 şi 1972, J. M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română şi în anul 1973 apare sub titlul "Calitatea produselor". Dacă până în anii 1960 calitatea era un domeniu de acţiune a inginerilor şi directorilor, ulterior s-a introdus principiul "calitatea este responsabilitatea tuturor" factorilor din producţie, din toate,sectoarele de activitate şi că "defectele se produc în cea mai mare parte datorită erori/or umane ".

26

În anul 1950, ca urmare a războiului rece dintre USA şi URSS, începe cursa cuceririi spaţiului cosmic. Astfel NASA elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul NBH 5300 - 4 1/B, Quality Program Provisions for aeronautical and space system contractors" - 1959, care explică şi justifică ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu.

În jurul aimlui 1950 se lansează industria nucleară şi începe construcţia centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B " Quality assurance criteria for nuclear power plants".

În anii 1961 şi 1969, Philip B. Crosby, vicepreşedinte pentru calitate la Trustul Internaţional Telegraph and Telephone - SUA, a experimentat conceptul " zero defecte" a cărui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive şi conştientizarea tuturor factorilor că trebuie "făcut bine de prima oară" având în vedere pentru aceasta 14 principii de bază.

Începând cu anul 1975, calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze; au evoluat teoriile privind costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de calitate şi s-au luat în considerare şi costurile de mentenanţă.

1968. Preşedintele SUA numeşte Comisia Naţională pentru Siguranţa Produselor de Consum (CPSC), cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la produse care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sănătate şi viaţă. CPSC recomandă măsuri vizând reducerea acestor riscuri, inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cca 5% din standardele SUA au caracter obligatoriu). În 1969 Comisia inventariase 15 milioane accidente cu produse de consum altele decât automobile. În 1971, rata naţională de accidente era de 4,8 la un milion - om - ore expunere. În anii 1980, ţările Comunităţilor Europene înregistrau anual 30.000 decese şi 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. În casele lor, oamenii se aflau într-un pericol mai mare decât în uzină a-şi pierde viaţa, la locul de muncă. Nu era de mirare, deci, explozia legilor, directivelor europene, reglementărilor privind siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru produs.

Regatul Unit - intră în vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor Comerciale): constituie infracţiune vânzarea sau oferirea spre vânzare a unor bunuri însoţite de descrieri (specificaţii) neadevărate; dacă bunurile nu sunt conforme cu descrierea (specificaţia), aceasta este falsă şi s-a comis o in fracţiune.

S.U.A. - sunt adoptate primele standarde obligatorii; acestea se referă la siguranţa automobilelor (sistemele de direcţie, frânare; uleiul...). În 1992, dr. Juran avea să constate "fanatismul siguranţei vehiculelor".

Japonia - este elaborat conceptul "ţinere sub control calitate în întreaga companie" (şi chiar la nivelul întregii naţiuni).

1969. S.U,A.- John Riordan, director cu politica privind standardizarea şi controlul de calitate în Departamentul Apărării: În toate ţările industriale din lume, dacă există vreun domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat şi subdezvoltat, acesta este domeniul pe care l-aş numi "tehnologia specificaţiei". Problema specificaţiei este centrală în managementul afacerii şi nici la guvern, nici în industrie, nu văd să se recunoască faptul că omul care scrie specificaţiile are un cec în alb asupra Trezoreriei. Omul care introduce o anumită încercare sau o anumită cerinţă într-o specificaţie poate obliga Guvernul SUA la risipirea unor sume de bani”.

Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională pentru Controlul Calităţii, din ale cărei concluzii menţionăm: participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un angajament total al conducerii de vârf; fără o educare prealabilă şi instruire permanentă a tuturor angajaţilor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fără temelie; "control total de calitate" înseamnă să decidem în mod colegial să înlăturăm bariere le create de privilegiul unei funcţii în favoarea obiectivelor organizaţiei muncitorului");

Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaţiei Europene pentru Controlul

27

Calităţii; este abordat rolul omului în sistemul de asigurarea calităţii; controlul calităţii - şcoala democraţiei în organizaţie; calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrări autoritare, al unui "las că merge", ea trebuie sa fie fructul unei cooperări democratice.

În URSS se generalizează semnul de calitate acordat de stat prin organismul naţional de standardizare - Gost.

În Franţa se apreciază că "în conceptul calităţii" lipseşte acordul principal, şi anume conducătorul organizaţiei, preocupat în primul rând de profit.

1969-1970. În Japonia: în contextul mişcării "controlul total calitate", focalizat pe îmbunătăţirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventează unul dintre cele mai eficiente instrumente - Desfăşurarea Funcţiei Calitate (Quality Function Deployment, QFD). "Înainte de QFD noi încercam pur şi simplu să ne imaginăm ce doreau clienţii .de la produsele noastre". QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare necesită o echipă multi disciplinară. Un exemplu: în 1988 la NEC , după enumerarea problemelor de soluţionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexă calitate prevăzută de metodă. QFD asociază în procesul de concepţie a produsului, rezultatele cercetării şi nevoile şi preferinţele clientului. Pentru prima data, QFD avea să fie aplicată în 1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD.

1965-1970. Este cercetat aportul omului în deţinerea calităţii, sub impulsul unor eşecuri imputabile omului în cadrul programului spaţial american, precum şi al contestării de către studenţi a societăţii de consum (v. Franţa, mai 1968): creativitatea umană = ULTIMA RESURSĂ; prefigurări ale erei creativităţii şi inovării; principala modalitate pentru a realiza calitatea excepţională a produselor este crearea şi menţinerea unei atitudini pozitive a muncitorilor"; "poţi procura capital necesar pentru maşinile tale, sisteme de control automat sau roboţi comandaţi prin computer; poţi cumpăra tehnologie sau poţi produce pe bază de licenţă, având toate documentele şi schemele pe care le doreşti; însă fără o dăruire totală din partea oamenilor nu va exista nici calitate, nici productivitate; nu poţi cumpăra de la oameni această dăruire adevărată şi sinceră", afirma vicepreşedintele SONY SUA.

Organizarea se adaptează la cerinţele de valorificare a creativităţii umane; conceptele clasice - organizare, administraţie, organizare ştiinţifică a muncii încep să coexiste cu unele nou apărute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calităţii.

Rolul esenţial al managementului este de a face faţă în mod inteligent schimbărilor prin pregătirea metodică a acţiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă, flexibilitate, adaptare continuă la schimbări, căutarea pennanentă a adevărului din spatele faptelor şi cifrelor (atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii şi informaţiei (atitudine ştiinţifică), construirea de echipe intercompartimentale.

1978 - crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: în Anglia NATLAS, în Franţa RNE.

1980 - în Anglia BSI, în Olanda KEMA, în Canada QMI 1984 - Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication) 1988 - Franţa l'AFAQ (Association Francaise pour l'Assurance de la Qualite) Germania DQS, TUV, Loyds; Italia - UNI; Spania - AENOR; Suedia - SQS; USA –

AGA În 1979, I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie

Atomique" editează: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleares".

1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality 1986. În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comerţ (denumit şi

"Codul standardelor"; GATT, 1980), apare primul standard internaţional consacrat exclusiv (principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402, se inaugurează seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre serii de standarde internaţionale.

28

ISO nu este o prescurtare de la Organizaţia Internaţională pentru Standardizare, ci un cuvânt, derivat din grecescul ISOS, egal.

Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering. Ed. Deming: Out of the Crisis 1987. Japonia - Se dezvoltă conceptul KAIZEN. La Tokyo are loc a 7- a conferinţă a Academiei Internaţionale pentru Calitate cu tema

generală "Calitatea întâi - tot mereu" şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea sistemelor de control calitate, calitatea şi analiza proceselor, relaţii vânzător - cumpărător, educaţie şi forme continue, asigurarea calităţii.

SUA - se lansează Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige, "prima declarare a voinţei noastre naţionale de a obţine supremaţia prin calitate" (Armand V. Feigenbaum). Premiul a fost decernat pentru prima data în 1988, de către Preşedintele SUA, R. Regan.

Motorola îşi declară ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Şase Sigma, adică 3,4 defecte la un milion de componente (99,9997 % sub curba Gauss) în toate procesele ("în tot ceea ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. "Obiectivul final este satisfacerea totală a clientului - să furnizăm produse inovative înainte chiar ca clienţii să îşi dea seama că şi le doresc" (M. C. Fisher, preşedintele firmei).

În 1988, Motorola avea să fie unul dintre primii laureaţi ai Premiului naţional de calitate SUA. La începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecare miliard de componente.

1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW etc., creează European Foundation for Quality Management (Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200 membri - mari organizaţii europene convinse de rolul calităţii în realizarea avantajului concurenţial.

SUA -Ministerul Apărării anunţă introducerea TQM (Total Quality Management, adică Managementul Calităţii Totale) în activităţile sale de aprovizionare. Echipa de acţiune constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai fabricanţilor de armament recomanda ministerului: să elaboreze şi să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor care să ţină seama de realizările acestora în domeniul calităţii, să-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub control calitatea, să reducă aspectele de ordin tehnologic în directive (instrucţiuni / specificaţii / standarde, ideea de bază fiind aceea că Guvernul - client trebuie să se concentreze pe definirea clară şi exactă a ceea ce doreşte şi nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu se îngrădească libertatea furnizorului şi să nu se preia din responsabilitatea acestuia).

Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui la răspândirea abordării Deming a calităţii prin cursuri de înstruire pentru conştientizare în calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, într-un curs de o zi se oferă managerilor guvernamentali informaţiile necesare pentru a elabora decizia privind "călătoria TQM"; institutul asistă organizaţiile în implementarea TQM şi conduce un centru de informare (bibliotecă) privind calitatea şi productivitatea.

Joseph M. Juran: Making Quality Happen. Upper management' s role. Managerii superiori au, în privinţa controlului calităţii, două roluri majore: - să exercite personal control în ceea ce priveşte obiectivele strategice; - să se asigure că este introdus un sistem de ţinere sub control pentru restul piramidei

ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigură că sistemul de ţinere sub control este adecvat. Managerii de rang superior. asigură ţinerea sub control a sistemului de calităţii prin: asigurarea elaborării unui manual de asigurarea calităţii, definirea criteriilor de îndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodică a actualizării manualului şi a gradului de

29

respectare. Ţinerea sub control a calităţii reprezintă Asigurarea calităţii. Japonia - Spa Resort Hawaians, complex de distracţii din prefectura Fukushima, este

primul câştigător - după 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei producţiei industriale. "O organizaţie reprezintă efortul combinat al unor indivizi. Creşterea gradului de

cultură privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM nu implică echipamentele şi metodele, ci modul de utilizare a acestora". G. M. Harrington, viitor preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate.

În 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editează seria de norme EN 45000 în care se găseşte norma: EN 45012: "Criteres generaux concernant les organismes de certification procedant a la certification des systemes qualite".

În anul 1989 în SUA. Premiul pentru calitate al Preşedintelui, echivalent guvernamental pentru Premiul naţional calitate.

Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să se înscrie la Premiul naţional calitate.

Florida Power and Light este prima întreprindere din SUA care obţine Premiul Deming. Documentaţia de înscriere a însumat 1.000 pagini. Un alt deţinător al premiului, NEC, a depus o documentaţie totalizând 244.000 pagini (planuri, proceduri, rapoarte); numai prezentarea scurtă destinată judecătorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense de date.

20.000 de manageri, plătind 84 milioane $ au urmat în anul 1989 cursurile firmei de consultanţă Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, şi-a început cariera ca inspector în linia de asamblare şi a ajuns vicepreşedinte pentru calitate la ITT.

IV STANDARDELE ISO 9000 – LEGI DE BAZĂ ÎN

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE IV.1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000 Standardele internaţionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin cerinţe

referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor şi recomandări privind îmbunătăţirea performanţelor acestora.

Standardele internaţionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calităţii reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie, care a debutat în anii '60 în SUA. Pentru asigurarea securităţii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al programelor spaţiale americane - a iniţiat o serie de specificaţii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toţi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.

Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a costituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.

Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităţii pentru centralele termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) şi mai târziu pentru cele nucleare, domenii în care se impunea definirea unor exigenţe deosebite privind securitatea echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ 04, pe baza celor canadiene.

În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului) adoptă "Acordul privind barierele tehnice în comerţ", denumit şi "Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde internaţionale.

Luând în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calităţii şi

30

asigurarea calităţii", elaborează standardele din familia ISO 9000. În acelaşi an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi, într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare şi în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au făcut obiectul a două revizuiri, în anul 1994 şi în anul 2000. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.

IV.2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale,

mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă încredere clienţilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor / serviciilor.

• în scopul

îmbunătăţirii performanţelor

organizaţia urmăreşte să-şi îmbunătăţească performanţele, prin implementarea unui sistem de management al calităţii eficient

• în situaţii contractuale, între o organizaţie şi clientul acesteia

clientul prevede prin contract anumite cerinţe privind sistemul de management al calităţii organizaţiei

• pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte

sistemul de management al calităţii organizaţiei este evaluat de către client, în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă

• în scopul certificării

de către o terţă parte

sistemul de management al calităţii este evaluat de către organismul de certificare, organizaţia în cauză menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă, pentru că permite reducerea numărului evaluărilor sistemului de management al calităţii organizaţiei, efectuate de clienţi.

IV.3. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000 ISO 9000 - Sisteme de management al calităţii. Principii de bază şi vocabular ISO 9001 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe ISO 9004 - Sisteme management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea

performanţelor ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau

de management de mediu În prezent se utilizează un singur model de sistem de management al calităţii, în

scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediţia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003;iar definirea unui model de sistem de management al calităţii, orientat spre TQM, utilizabil pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei (ISO 9004);

Structurarea elementelor sistemului de management al calităţii în cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (adică, planifică, execută, verifică, acţionează în limba română, iar în engleză PDCA: plan – do – check – act.) constă în:

31

- orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaţiei, în cadrul politicii sale generale;

- asigurarea uni sistem informaţional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor obţinute;

- accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora;

- facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţele prevăzute de standardele ISO 9000;

- asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la sistemele de management de mediu.

Conceptul PDCA este prezentat în toate domeniile vieţii profesionale sau personale şi este utilizat mereu, oficial sau neoficial, conştient sau nu, în tot ceea ce facem. Orice activitate, indiferent cât de simplă sau complexă, se încadrează în acest tipar.

În contextul sistemului de management al calităţii, PDCA este un ciclu dinamic care poate fi desfăşurat în fiecare din procesele organizaţiei şi sistemului de procese ca întreg. El este strâns legat cu planificarea, implementarea, controlul şi îmbunătăţirea continuă atât ale procesului de realizare a produsului, cât şi ale celorlalte procese ale SMQ.

Ciclul PDCA se aplică la procese după cum urmează: � „PLAN” – stabileşte obiectivele şi procesele necesare pentru a obţine rezultate

în conformitate cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei; � „DO” – implementează procesele; � „CHECK” – monitorizează şi măsoară procesele şi produsele faţă de politicile,

obiectivele şi cerinţele specificate pentru produs şi raportează rezultatele; � „ACT” – aplică acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei

procesului. Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului

calităţii, precizează terminologia specifică referitoare la aceste sisteme. Standardul ISO 9001:2000 specifică cerinţele referitoare la sistemul de management

al calităţii, aplicabile atunci când o organizaţie trebuie să demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinţele clienţilor şi cele decurgând din reglementările aplicabile. cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile produselor. Acest standard reprezintă standardul de referinţă pentru certificarea sistemului de management al calităţii, devenind baza pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional

Standardul ISO 9004:2000 furnizează recomandări cu privire la sistemul de management al calităţii, aplicabile în scopul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei, astfel încat să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţilor şi cerinţele altor părţi interesate. Prevederile sale depăşesc cerinţele definite de standardul ISO 9001:2000, luând în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului, dar şi eficienţa acestui sistem în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei în afaceri. Serveşte ca bază pentru evaluarea progreselor înregistrate de organizaţii în ceea ce priveşte performanţele lor în afaceri, pe seama unui sistem de management al calităţii care îndeplineşte recomandările sale. Nu este destinat pentru utilizări în situaţii contractuale, reglementate sau în scopul certificării. Nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000. Nu este un standard de referinţă pentru auditul sistemului de management al calităţii, în scopul certificării acestuia.

32

Deşi standardele ISO 9001 şi ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor generală este identică, ceea ce facilitează demersul organizaţiilor care, după implementarea unui sistem de management al calităţii conform cu standardul ISO 9001, doresc să ia în considerare recomandările standardului ISO 9004 referitoare la îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

IV.4. Cerinţele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management

al calităţii 1. Sistemul de management al calităţii Cerinţe generale - aspecte generale Pentru implementarea unui sistem de management al calităţii care să respecte cerinţele

definite de standardul ISO 9001, organizaţia trebuie, mai întâi, să asigure: - identificarea proceselor corespunzătoare sistemului de management al calităţii; - determinarea succesiunii şi a interacţiunii acestor procese; - determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru ţinerea sub control a

proceselor; - disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor; - monitorizarea şi analiza proceselor; - implementarea de acţiuni necesare pentru obţinerea rezultatelor planificate şi

îmbunătăţirea continuă a proceselor. Cerinţe referitoare la documentaţie: manualul calităţii, ţinerea sub control a

documentelor, ţinerea sub control a înregistrărilor, a) Aspecte generale Documentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă: - politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii; - un manual al calitătii; - procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;

RESPONSABILITATEAMANAGEMENTULUI

INTRĂRI

IEŞIRI

MANAGEMENTULRESURSELOR

PROCESEREALIZAREAPRODUSULUI

CLIENT

CERINŢE

CLIENT

SATISFACŢIE

Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii

INTRĂRI

MĂSURARE,ANALIZĂ,

ÎMBUNĂTĂŢIRE

PRODUS

Fig. IV.1. Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calităţii în

viziunea standardelor ISO 9000:2000. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2001, Marieta Olaru – Suport de curs – Şcoala doctorală

33

- documentele necesare organizaţiei pentru a asigura planificarea, desfăşura-rea şi ţinerea sub control a eficacităţii proceselor sale;

- înregistrările cerute de standardul ISO 9001. b) Manualul calităţii Cerinţe principale Manualul calităţii trebuie să cuprindă: - domeniul de aplicare a sistemului de management al calităţii; - procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al

calităţii organizaţiei; - o descriere a interacţiunilor dintre procesele sistemului de management al calităţii. Continutul manualului calităţii ► POLITICA PENTRU CALITATE ► STRUCTURA ORGANIZAŢIEI ►RESPONSABILITĂŢI PENTRU CALITATE ►STRUCTURA SISTEMULUI CALITĂŢII ►PROCEDURILE SISTEMULUI ►RELAŢIILE ÎNTRE PROCEDURI

M a n u a l u lc a l i t a t i i

P r o c e d u r i l ec a l i t a t i i

I n s t r u c t i u n i d e l u c r u ,d i r e c t i v e , s t a n d a r d e ,

r e g l e m e n t a r i , n o r m e t e h n i c e

Fig. IV.2. Ierarhia documentelor calităţii într-o organizaţie

Scop Manualul calităţii cuprinde documentarea completă a sistemului calităţii. El este o

corelaţie de documente ce sunt importante pentru sistemul calităţii aparţinând companiei. Printre acestea se numără schemele de organizare ale diferitelor subdiviziuni ale companiei, lista salariaţilor, domeniile de aplicare, lista echipamentelor, proceduri, instrucţiuni de încercare, date asupra calităţii etc.

Manualul calităţii trebuie să prezinte structura sistemului calităţii, responsabilităţile, acţiunile referitoare la calitate şi fluxul proceselor. Manualul calităţii constituie totodată şi baza pentru auditul intern. Sub o formă prescurtată, el poate fi pus la dispoziţia clienţilor potenţiali ca un mijloc de promovare a companiei.

Întocmire şi actualizare Manualul calităţii constă dintr-o parte generală şi una specifică pentru uz intern, de ex.

instrucţiunile de încercare. Întocimrea sa urmează îndeaproape recomandările din EN ISO 9004/2000 şi respectă cerinţele modelului adoptat (EN ISO 9001/2000). Manualul calităţii poate cuprinde mai multe volume, începând cu manualul calităţii conducerii şi extinzându-se la manualele specifice pentru unităţile de producţie şi service.

34

Actualizarea şi completarea manualului calităţii trebuie să respecte unele reguli care să garanteze că la un moment dat nu există decât o singură versiune validă a sa. Responsabilul din partea conducerii referitor la calitate trebuie să aibe această sarcină. În fiecare domeniu trebuie verificat dacă responsabilităţile, instrucţiunile de lucru şi structurile organizatorice descrise în manual corespund cu realitatea. Este cel mai uşor de evitat neconcordanţele dacă toţi salariaţii au un rol activ pentru întocmirea manualului calităţii din domeniul lor de lucru.

Efectuarea implementării Pentru a garanta că procedurile concepute (de audit al produsului sau procesului) sunt

efectiv introduse şi că sistemul de management al calităţii este în întregul său eficient (auditul de sistem) aşa cum este descris în manualul calităţii, este absolut necesar să se efectueze audituri ale calităţii.

c) Ţinerea sub control a documentelor Cerinţe principale Pentru ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al calităţii

trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi:

- aprobarea documentelor înainte de a fi utilizate; - analiza şi actualizarea documentelor; - asigurarea disponibilităţii documentelor acolo unde acestea sunt necesare; - identificarea documentelor şi asigurarea lizibilităţii acestora; - identificarea şi tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenienţă

externă (documente provenind de la clienţi, reglementări aplicabile etc.); - identificarea corespunzătoare a documentelor perimate (nevalabile) sau retragerea

acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenţionată. d) Ţinerea sub control a înregistrărilor Cerinţe principale Pentru ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la sistemul de management al

calităţii trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi:

- identificarea înregistrărilor şi asigurarea lizibilităţii acestora; - arhivarea şi păstrarea înregistrărilor pe o durată determinată; - retragerea înregistrărilor nevalabile. 2. Responsabilitatea conducerii angajamentul conducerii - responsabilitate, autoritate şi comunicare Cerinţe principale: - angajamentul conducerii organizaţiei privind implementarea şi îmbunătăţi-rea

continuă a sistemului de management al calităţii; - demonstrarea orientării către client a organizaţiei; - definirea politicii organizaţiei referitoare la calitate; - planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi a sistemului de

management al calităţii; - stabilirea responsabilităţilor şi a unui sistem corespunzător de comunicare; - desemnarea "reprezentantului conducerii", care să asigure menţinerea conformităţii

sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă; - efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaţiei, pentru evaluarea

conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă. Orientare spre client - responsabilitate şi autoritate Politica în domeniul calităţii - reprezentantul conducerii Planificare - comunicarea internă

35

Analiza efectuată de conducere - obiectivele referitoare la calitate - planificarea sistemului de management al calităţii- aspecte generale, datele de

intrare ale analizei, datele de iesire ale analizei 3. Managementul resurselor - asigurarea resurselor - resurse umane - infrastructură - mediul de lucru Cerinţe principale: - asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi menţinerea sistemului de

management al calităţii; - asigurarea competenţelor necesare prin programe corespunzătoare de instruire şi de

conştietizare a personalului; - asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri, echipamente, servicii

suport) şi a unui mediu de lucru corespunzător. 4 Realizarea produsului 4.1. Planificarea realizării produsului Cerinţe principale: - determinarea obiectivelor şi a cerinţelor referitoare la produs; - definirea proceselor şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea produsului - stabilirea sistemului de verificare şi de monitorizare specifice produsului; - stabilirea înregistrărilor necesare pentru a dovedi desfăşurarea corespun-zătoare a

proceselor. 4.2. Procese în relaţie cu clientul Cerinţe principale: - determinarea cerinţelor referitoare la produs (cerinţele clientului, cerinţe legale

etc.); - analiza cerinţelor referitoare la produs, pentru a se stabili dacă întreprinderea are

capacitatea de a îndeplini aceste cerinţe; - stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul, pentru a se asigura

rezolvarea operativă a tuturor problemenlor care ar putea să apară în interpretarea cerinţelor acestuia.

4.3. Proiectarea şi dezvoltarea (produsului) Cerinţe principale: - planificarea proiectării şi dezvoltării produsului, astfel încât să fie satisfăcute

integral cerinţele clientului: stabilirea etapelor proiectării, analiza, verificarea şi validarea fiecărei etape;

- identificarea, documentarea şi analiza datelor de intrare ale proiectării produsului: cerinţe referitoare la performanţele produsului, cerinţe legale, informaţii referitoar la un proiect similar realizat anterior etc.;

- analiza, verificarea şi validarea proiectării pentru fiecare produs. 4.4. Aprovizionare Cerinţe principale: - specificarea clară a cerinţelor referitoare la produsele (materii prime, materiale

etc.) care urmează să fie achiziţionate, în documentele de aprovizionare; - evaluarea şi selectarea subcontractanţilor pe baza capacităţii lor de a satisface

cerinţele impuse; - verificarea produselor achiziţionate (materii prime, materiale etc.) la primire şi ,

dacă este cazul, la sediul furnizorilor.

36

4.5. Producţie şi furnizare de servicii a) Ţinerea sub control a proceselor de producţie şi a furnizării serviciului Cerinţe principale: - disponibilitatea informaţiilor referitoare la caracteristicile produsului; - disponibilitatea instrucţiunilor de lucru necesare; - utilizarea unor utilaje, echipamente corespunzătoare şi asigurarea unui mediu de

lucru adecvat; - disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare necesare; - monitorizarea parametrilor proceselor şi a caracteristicilor produselor; - desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de livrare şi prestarea serviciilor post-

livrare; - stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenţelor profesionale necesare. b) Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii Cerinţe principale: - definirea criteriilor pentru analiza şi aprobarea proceselor; - aprobarea utilizării echipamentelor şi a calificării personalului; - aprobarea utilizării de metode şi proceduri specifice; - definirea cerinţelor referitoare la înregistrările necesare. c) Identificarea şi trasabilitatea produsului Cerinţe principale: - identificarea produselor, în fiecare din etapele de realizare, prin marcaje

corespunzătoare; - asigurarea trasabilităţii produsului, printr-o identificare unică. d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client) Cerinţe principale: - verificarea la primire a produselor furnizate de client; - asigurarea depozitării şi verificarea periodică a acestor produse; - asigurarea identificării lor, printr-un marcaj corespunzător. e) Păstrarea produsului Cerinţe principale - menţinerea conformităţii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de

prelucrare şi de livrare printr-un sistem corespunzător de identificare, manipulare, ambalare, depozitare şi de protecţie;

- stabilirea responsabilităţilor pentru primirea şi expedierea produselor; - asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor, astfel încât să se evite

deteriorarea acestora; - asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a produselor, astfel încât să

poată fi menţinute caracteristile acestora; - verificarea periodică a produselor în timpul depozitării, pentru a se putea lua

măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate. f) Ţinerea sub control a echipamentelor de monitorizare şi măsurare Cerinţe principale: - etalonarea sau verificarea după caz a echipamentelor de monitorizare şi măsurare

utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora; - asigurarea protecţiei echipamentelor împotriva reglajelor neautorizate. - identificarea şi întreţinerea corespunzătoare a echipamentelor; - păstrarea înregistrărilor referiotare la etalonări şi verificări.

37

5 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire 5.1 Generalităţi Cerinţe . demonstrarea conformităţii produsului; . asigurarea conformităţii sistemului de management al calităţii; . îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii. 5.2 Monitorizare şi evaluare a) evaluarea satisfacţiei clientului - stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfacţiei clientului; - monitorizarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clientului; b) auditul intern Cerinţe principale: - auditurile interne trebuie planificate în funcţie de complexitatea domeniului/ zonei

auditate şi trebuie efectuate de "personal independent"; - rezultatele auditurilor trebuie înregistrate (în "raportul de audit") şi trebuie aduse la

cunoştinţa conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua măsurile corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor constatate;

- aplicarea măsurilor corective stabilite va fi verificată cu prilejul auditului următor; - responsabilităţile şi cerinţele privind planificarea şi efectuarea auditurilor trebuie

definite într-o procedură documentată. c) Monitorizarea şi evaluarea conformităţii proceselor Cerinţe - utilizarea de metode corespunzătoare pentru monitorizarea şi evaluarea proceselor

sistemului de management al calităţii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obţine rezultatele planificate;

- desfăşurarea de acţiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformi-tăţii proceselor.

d) Monitorizarea şi evaluarea conformitătii produsului Cerinţe - monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dacă sunt

satisfăcute cerinţele referitoare la produs; - păstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinţele. 5.3 Ţinerea sub control a produsului neconform Cerinţe - identificarea şi izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se evita

utilizarea lui neintenţionată în procesele ulterioare; - stabilirea responsabilităţilor pentru tratarea produsului neconform; - stabilirea modului de tratare a produsui neconform (remediere, rebutare, acceptarea

produsului cu derogare etc); - păstrarea înregistrărilor referitoare la neconformităţi şi la acţiunile întreprinse. 6. Principalele concepte ale Sistemului Integrat 6.1. ISO 9001: 2008 - are în vedere o abordare bazată pe managementul proceselor

organizaţiei şi, de aici, o structură mult mai logică, orientarea către client şi evaluarea satisfacţiei acestuia, precum şi angajamentul top managementului pentru o îmbunătăţire continuă.

• Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calităţii este în principal concentratǎ pe produsul avut în vedere (intenţionat, destinat unui client).

38

• Planificarea(calitǎţii): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe stabilirea obiectivelor (calitǎţii) şi specificarea proceselor operaţionale şi resurselor aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele (calitǎţii).

• Controlul (calitǎţii): (parte managementului calitǎţii) este concentrat pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. PREZENT!

• Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calităţii) este concentratǎ pe furnizarea încrederii cǎ vor fi cerinţele referitoare la calitate îndeplinite. VIITOR!

• Îmbunătăţirea (calităţii) este concentratǎ pe creşterea abilitǎţii de a îndeplini cerinţe ( ale calitǎţii- eficacitate, eficienţǎ, trasabilitate).

• Eficacitate (conformitate = îndeplinirea unei cerinţe); măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate.

• Eficienţa: relaţie rezultat obţinut- resurse utilizate. 6.2. ISO 14001: 2005 • Aspect de mediu: element al activităţilor sau produselor unei organizaţii care poate

interacţiona cu mediul (de la interiorul organizaţiei până la sistemul global). • Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, dăunătoare sau

beneficǎ, care rezultǎ total sau parţial din activităţile sau produsele unei organizaţii. • Performanţa de mediu: rezultate măsurabile ale S.M.M, legate de controlul

organizaţiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale şi obiectivele specifice ale acesteia.

• S.M.M: Componentǎ a sistemului de management general care include structura organizatoricǎ, activităţile de planificare, responsabilităţile, practicile, procedurile, procesele şi resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea şi menţinerea politicii de mediu Această metodologie este reprezentata în figura următoare:

Fig. IV.2. Sistemul de management al mediului

39

Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaţii să-şi alinieze ori să-şi integreze propriul sistem de management cu cerinţele acestor standarde.

Un sistem de management integrat este eficient şi acţionează activ, numai dacă realizează o îmbunătăţire continuă a performanţei organizaţiei.

Practic un SMI reprezintă un proces complex de îmbinare a resurselor şi a activităţilor de planificare, organizare, dirijare şi control, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Pentru acestea, este necesară o activitate amplă de conducere, administrare şi gestiune care presupune: - conducătorul, sau nivelul de decizie să ia în considerare în procesul decizional, simultan, mai multe probleme; - conducătorul trebuie să prioritizeze problemele, în funcţie de o ierarhie de criterii; - conducătorul trebuie să fie capabil să se concentreze pe problemele esenţiale şi de actualitate, iar dacă este întrerupt trebuie să poată relua imediat după rezolvarea întreruperii raţionamentul, sau lucrarea în cursul căreia a fost întrerupt; - conducătorul trebuie să prevadă situaţiile posibile cu care se va confrunta; - conducătorul trebuie să aiba instrumente de control şi să le utilizeze eficient, corectând astfel perturbaţiile ce pot apare.

6.3. OHSAS 18001 OHSAS 18001 este un standard internaţional care precizează cerinţele pentru un

sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru ca o societate să-şi poată reduce (gestiona) riscurile sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi să-şi îmbunătăţească performanţele manageriale (OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series).

Cui se adresează? OHSAS 18001 se aplică societăţilor a căror activitate presupune riscuri de sănătate şi

securitate ocupaţională şi vor să-şi motiveze angajaţii şi să-şi reducă cheltuielile determinate de eventuale accidente de muncă sau îmbolnăviri.

Beneficiile aplicării OHSAS 18001? • creşte eficienţa şi productivitatea activităţilor desfăşurate în cadrul societăţii. • reduce numărul accidentelor de muncă • reduce costurile cu orele nelucrate, datorate accidentelor de muncă • reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scăderii gradului de

risc asociat evenimentelor cu implicaţii de sănătate şi siguranţă în muncă • reduce pierderile materiale datorate accidentelor şi căderilor de producţie • face dovada respectării normelor generale şi specifice de protecţia muncii • asigură motivarea angajaţilor societăţii. 6.5. Sisteme integrate de management Standardele internaţionale de management, ISO 9001 pentru sisteme de management

al calităţii, ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu, OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, sunt structurate asemănător permiţând abordarea integrată a lor.

Sistemele integrate de management care pot fi aplicate sunt: • sistem integrat Calitate - Mediu • sistem integrat Calitate - OHSAS • sistem integrat Calitate - Mediu - OHSAS

Cui se adresează? Se aplică societăţilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mărimea şi

complexitatea lor, care doresc să demonstreze abilităţile de a furniza, cu consecvenţă, produse (servicii) de calitate, precum şi celor care doresc să îşi îmbunătăţească performanţele şi competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională.

40

Beneficii ale unui sistem integrat de management • reduce costurile privind implementarea şi certificarea sistemelor de management

conform standardelor ISO • asigură o imagine de ansamblu asupra managementului societăţii. • permite planificarea coerentă a activităţilor societăţii prin luarea în considerare, în

mod corelat, a aspectelor privind calitatea, mediul, sănătatea şi securitatea în muncă. • optimizează procesul decizional • optimizează consumul de resurse utilizate • asigură beneficiile fiecărui sistem de management integrat

V. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE V.1. Managementul schimbărilor organizaţionale Schimbările organizaţionale pot fi de mică anvergură, cum ar fi organizarea muncii,

sau de mare anvergură influenţând organizaţia în ansamblul ei. Acestea din urmă poartă numele de schimbări organizaţionale programate şi pot fi determinate de creşterea concurenţei şi globalizarea economiei.

Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntări între forţele „pro” şi „anti” schimbare. O schimbare poate să fie iniţiată şi de manager – pentru a reduce puterea forţelor care se opun schimbării şi presiunile pieţei, prin strategii corespunzătoare pentru câştigarea clienţilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piaţă în acel moment. Criteriile de competitivitate conduc piaţa, organizaţia nu le poate modifica, iar mediul crează presiuni externe care determină schimbări. Organizaţiile care ignoră modificările condiţiilor pieţei pot plăti scump evitarea acţiunilor de schimbare.

Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia, ei sunt de 2 feluri:

a. factori externi, b. factori interni.

Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern: generali şi specifici. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra schimbărilor dintr-o organizaţie. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare al preţurilor şi prin liniile de producţie, clienţii determină ce produs poate fi vândut şi la ce preţ, iarfurnizorii afectează o organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor. Organizaţiile guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau închide o linie de producţie, pe când sindicatele constituie o forţă considerabilă care trebuie lată în considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la declanşarea unei greve; acţionarii por determina schimbarea consiliului de administraţie, iar partenerii pot încerca să facă diferite modificări.

Factorii interni pot cauza schimbări importante. Conducerea superioară poate să revizuiască strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului producţiei, o anumită rată de creştere a vânzărilor, modificarea programului şi condiţiilor de muncă, schimbarea atitudinii faţă de calitate, etc.

În contextul economic actual toate culturile organizaţionale trebuie să agreeze şi să sprijine sistemele calităţii, ca fiind cele mai eficiente pârghii de menţinere şi de extindere a poziţiilor ocupate pe diversele pieţe de diferite organizaţii. O posibilă schimbare organizaţională care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare este posibilă prin implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin realizarea unor acţiuni specifice.

41

V.2. Implementarea managementului calităţii Managerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare, ca o

modalitate de a face faţă presiunilor competitive, dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie implementată schimbarea. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de rolul pe care aceştia trebuie să şi-l asume. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi, roluri în echipe şi un comportament coordonat pe procese, se va crea o nouă situaţie, care va forţa atenţia şi activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii. Echipele reprezintă un element de bază al Managementului Calităţii Totale. Dacă se urmăresc schimbări în calitate, piaţă, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie să existe o coordonare îndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producţie şi distribuţie. Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniţiativă şi efort care vor fi necesare pentru a înţelege şi a lucra în labirintul de procese care există în cele mai multe organizaţii. La acesta se mai adaugă cunoaşterea organizaţiei ca un întreg, a factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente şi tehnici şi competenţe interpersonale pentru o comunicare eficientă în cadrul proceselor. Acestea sunt esenţiale dacă se doreşte identificarea şi rezolvarea problemelor prin echipe. Dacă unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra în colaps. Dificultăţile cu care s-au confruntat multe organizaţii sunt cauzate de faptul că acestea rezolvă doar o parte din aceste cerinţe.

Organizaţiile vor evita problemele „programelor de schimbare” doar printr-o concentrare asupra structurii de procese şi recunoscând rolul şi responsabilităţile angajaţilor relativ la procesele în care lucrează. Managementul superior trebuie să înceapă dezvoltarea noii structuri orientate pe proces respectând anumite etape. Ordinea acestor etape este importantă, pentru că unele dintre activităţi se vor dovedi a fi necorespunzătoare dacă încep prea curând.

Etapele implementării managementului calităţii totale Etapa 1. Obţinerea anagajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei

manageriale Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor

solicitate de achipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor impuse, asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie îmbunătăţite, se obţine un angajament iniţial, vital pentru începerea procesului de transformare.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii şi misiunii Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate

dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolulrilor şi responsabilităţilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traversează domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei, fără a schimba structurile formale, funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă.

Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succes Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei, ea

trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în precese de bază. Factorii critici de succes pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming în cadrul căruia se analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificaţi factori pornind de la politici la costuri, de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale, etc.

Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajaţi instruiţi şi motivaţi, dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei, noi oportunităţi de afaceri, produse de cea mai bună calitate.

42

Etapa 4. Definirea indicatroilor cheie de performanţă Odată terminat CE trebuie făcut, este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de

performanţă, care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceasta ne va ajuta să transformăm declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes. Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele corespunzătoare; să asigure colectarea şi înregistrarea datelor; să monitorizeze şi să raporteze progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze şi să modifice indicatorii cheie de performanţă acolo unde este cazul.

Etapa 5. Identificarea proceselor de bază În această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau

schimbarea sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările au fost realizate.

Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât organizaţia să realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este identificat un proces, procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de succes să fie atinşi. Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al echipei manageriale.

Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în subprocese, activităţi şi sarcini şi formarea echipelor de îmbunătăţire

Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie făcută să funcţioneze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în subprocese, activităţi şi sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport de curs). După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea performanţei proceselor, subproceselor, activităţilor şi sarcinilor.

Etapa 7. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor

Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes critici şi a proceselor de bază, organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să realizeze misiunea.

Îmbunătăţirea continuă reprezintă probabil unul dintre cele mai puternice concepte manageriale. Conceptul necesită o abordare sistemică a managementului calităţii, care are următoarele componente: planificarea proceselor şi a intrărilor acestora; furnizarea intrărilor; realizarea proceselor; evaluarea ieşirilor (rezultatelor); examinarea performanţei proceselor; modificarea proceselor şi a intrărilor lor. Sistemul trebuie să fie conectat foarte bine cu evaluarea continua a nevoilor clienţilor şi depinde de fluxul de idei pentru a face îmbunătăţiri, reduce variaţia, genera o mai mare satisfacţie a clienţilor.

Focalizarea pe client – scopul tuturor activităţilor şi eforturilor oricărei organizaţii este acela de a face îmbunătăţiri pentru a-i servi cât mai bine pe clienţi. Aceasta înseamnă că trebuie să cunoască în permanenţă, prin măsurare şi feed-back, opinia clienţilor referitor la produsele şi serviciile achiziţionate.

Înţelegerea proceselor. Pentru desfăşurarea corespunzătoare a unui proces este esenţial să se înţeleagă ce determină performanţa şi rezultatele (ieşirile) sale. Aceasta înseamnă o focalizare pe proiectarea şi controlul intrărilor, lucrând îndeaproape cu furnizorii şi înţelegând fluxurile proceselor pentru a determina întreruperile şi a reduce pierderile.

Angajamentul întregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe fiecare angajat de rolul său în calitatea sistemului de management al calităţii. Managerii trebuie s ia iniţiativa, iar managementul de la cel mai înalt nivel are o responsabilitate personală pentru calitate. Gradul de entuziasm şi motivare al managementului va determina uşurinţa cu care întreaga forţă de muncă este motivată.

43

VI. CALITATEA SERVICIILOR VI.1. Definirea calităţii serviciilor Preocupările în domeniul calităţii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) decât

cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice calităţii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularităţi. În sprijinul acestei afirmaţii vine şi seria de standarde internaţionale din domeniul calităţii (ISO 9000:2000) în care se regăseşte ideea că acolo unde se foloseşte termenul de „produs” poate fi şi „serviciu” .

Conceptul de „serviciu” poate fi definit din punct de vedere al: - potenţialului - adică capacitatea de care dispune prestatorul (cunoştinţe,

îndemânare, aptitudini, motivare) pe care le-a obţinut în procesul educaţiona1 şi care îi permit să furnizeze servicii;

- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare făcută în contul clientului; accentul se pune pe producerea şi consumul simultan;

- rezultatului - se identifică serviciul cu rezultatul material al prestării lui (serviciu = bun material)

Din cele trei abordări rezultă că serviciile sunt acţiuni, activităţi care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului. Necesită combinarea factorilor interni şi externi în procesul prestării activităţilor pentru a obţine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.

Serviciul este un produs imaterial. Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care

beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate în majoritatea cazurilor, într-un bun material şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile astfel: „serviciile reprezintă activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. Definiţia aduce în discuţie ca element esenţial al serviciilor noţiunea de activităţi. În plus, include în sfera serviciilor şi aşa-numitele servicii comerciale prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.

O altă definiţie dată de K. J. Blois defineşte serviciile ca reprezentând o activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Deşi este insuficientă această definiţie aduce în discuţie o altă caracteristică esenţială a serviciilor şi anume intangibilitatea.

Pentru Philip Kotler serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material.

Definiţiile de mai sus delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora necesită însă reliefarea şi a altor aspecte la fel de importante, care particularizează în detaliu serviciile de bunuri. Ocupându-se pe larg de această problemă, numeroşi specialişti au pus în evidenţă o serie de particularităţi ale serviciilor. Cea mai adecvată prezentare este cea făcută de P. Kotler, potrivit căreia particularităţile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea şi perisabilitatea

44

VI.2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor Particularităţile serviciilor . a) Intangibilitatea – caracteristica esenţială a serviciilor. Intangibilitatea

serviciilor exprimă faptul c acestea nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Un bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile „tangibile”, vizibile, cu alte cuvinte la evidenţele serviciilor. Ei nu pot să vadă serviciul dar pot observa diferite aspecte tangibile asociate acestuia. Ei „văd”, printre altele, facilităţile acordate cumpărătorului, personalul firmei, reţeaua de comunicaţii, listele de preţuri, etc.

Ambianţa în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea primei imagini a serviciului.

Comunicaţiile reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi au o influenţă deosebită asupra deciziei de cumpărare.

Un interes deosebit îl reprezintă preţul pentru că el este unicul element al mixului care creează venit, preţul mai este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calităţii serviciilor. În acest context stabilirea unui preţ real este foarte importantă

b) Inseparabilitatea se exprimă prin aceea că prestarea lor are loc simultan cu consumul. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul său drept urmare calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului.

c) Variabilitatea serviciilor, denumită de unii autori eterogenitate, semnifică imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestaţie la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul şi momentul în care sunt prestate, etc.

d) Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu oferta.

e) Proprietatea asupra serviciului. Absenţa dreptului de proprietate este un elemente specific doar serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul capătă doar dreptul de acces sau de folosinţă a unei facilităţi sau a unei amenajări (cum sunt, de exemplu, camerele de hotel). Plata este de obicei efectuată pentru folosirea, accesul sau închirierea articolelor.

Ca şi concluzie particularităţile prezentate sunt elemente determinante în diferenţierea serviciilor de bunurile materiale.

Particularităţile specifice serviciilor determină dificultăţi de apreciere a calităţii lor. Caracteristici de calitate ale serviciilor Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esenţiale percepute de

client. „Calitatea percepută de client” este un concept care sintetizează caracteristicile subiective şi obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezintă „conformitatea cu specificaţiile” din standarde, ci mai degrabă conformitatea cu „specificaţiile clientului”.

Calitatea serviciului este în acelaşi timp realitate şi percepţie, un amestec între ceea ce percepe clientul că a avut loc (ce se acceptă) în funcţie de aşteptările sale (ce se doreşte).

În domeniul calităţii serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de client: încredere, politeţe, răbdare, credibilitate, experienţă, cunoştinţe, competenţă şi securitate.

În condiţiile în care un serviciu îndeplineşte toate aceste caracteristici, se poate aprecia că obiectivul calităţii a fost realizat. Totuşi, calităţii serviciilor îi lipseşte o caracteristică aparte, greu de definit, de exemplu factorul „L”, care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie, simţ al cunoaşterii, înţelegere şi afecţiune. Dacă toate acestea s-ar putea realiza,

45

aşteptările clienţilor ar fi satisfăcute, iar dorinţele lor împlinite conform aşteptărilor, pentru că dorinţele lor sunt cele care determină percepţia asupra calităţii serviciilor.

Autorii cei mai cunoscuţi în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman şi V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calităţii serviciului:

- caracteristica de calitate a părţii tangibile; - credibilitatea; - amabilitatea; - siguranţa; - empatia. a) Caracteristica de calitate a părţii tangibile

Partea tangibilă a unui serviciu este ceea ce „se vede”; adică clădirile, echipamentele şi aspectul personalului de contact, care sunt nişte indicatori fizici ce exprimă natura serviciului în sine. Deoarece serviciile sunt procese şi nu obiecte, este dificil pentru clienţi să le perceapă mental şi imposibil să le surprindă fizic. De aceea, clienţii tind să caute caracteristica de calitate a părţii tangibile asociată cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia şi compara cu ceea ce aşteaptă.

b) Credibilitatea Înseamnă a-ţi ţine promisiunea făcută, adică îndeplinirea serviciului promis în mod

adecvat şi eficient. Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele distrug întotdeauna încrederea clientului în instituţia respectivă, iar scuzele au o valoare limitată.

c) Amabilitatea Exprimă disponibilitatea de a servi clienţii prompt şi eficient. Înseamnă să fi gata să-i

serveşti, să le arăţi că doreşti colaborarea cu ei şi îi apreciezi. d) Siguranţa (încredere) Se referă la competenta şi atenţia pe care o acordă prestatorul de servicii şi care

exprimă încredere clienţilor. Când furnizorii de servicii sunt cunoscători în domeniu şi sunt plăcuţi, agreabili, clienţii sunt „reasiguraţi” că lucrează cu firma potrivită, serioasă în tot ce face.

Competenţa fără atenţie sau atenţia fără competenţă nu are un impact benefic asupra clienţilor, cum are combinaţia dintre aceste două caracteristici, deşi este greu să regăseşti ambele atribute la acelaşi furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se facă o selecţie riguroasă a personalului de contact şi să se facă o pregătire continuă în domeniul calităţii.

f) Empatia Înseamnă mai mult decât amabilitate profesională, este un „angajament faţă de client”,

este disponibilitatea de a înţelege trebuinţele exacte are clientului şi de a găsi răspunsul precis pentru ele. Empatia mai înseamnă efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care să răspundă nevoilor clienţilor.

În condiţiile introducerii din ce în ce mai mult a tehnologiei de vârf în domeniul serviciilor, empatia reprezintă un antidot, oferind o „amprentă umană”, care poate crea relaţii autentice cu clienţii.

Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezultă că toate au importanţa lor, dar credibilitatea este considerată că se află deasupra celorlalte.

VI.3. Evaluarea calităţii serviciilor Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calităţii unui serviciu se poate face

numai după consumarea lui. Aprecierea calităţii serviciilor nu este întotdeauna suficient de clară, pentru că are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Când calitatea nu corespunde cerinţelor formulate de client, acesta îşi manifestă imediat nemulţumirea, ceea ce

46

îi produce o mare insatisfacţie. Evaluarea calităţii prin costuri. Dacă s-ar evalua calitatea serviciilor la scară monetară

sau valorică, aceasta s-ar traduce în dorinţa de a plăti mai mult sau mai puţin, în funcţie de calitatea prestaţiei. De multe ori, clientul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de o calitate mai bună. Se ştie că acei consumatori nesatisfăcuţi vor relata despre serviciul de proastă calitate altor 10 cunoscuţi, care nu vor deveni clienţii firmei respective, fapt ce nu va asigura supravieţuirea firmei respective în lupta concurenţială.

Philip B. Crosby arată în cartea sa: „Calitatea este gratuită”; „calitatea nu costă nimic, noncalitatea şi supracalitatea costă şi, uneori, foarte scump”. Argumentul principal adus este: dacă fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm, nu ar exista noncalitate şi nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi. În aceeaşi carte, Crosby atrage atenţia că „evitarea greşelilor este esenţială [...], este o sursă de îmbogăţire”. A. V. Feigenbaum evalua costul calităţii astfel: „Producătorul care va oferi servicii la o calitate dorită de client fără să mărească preţul, va deveni lider.”

Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reieşit că ponderea noncalităţii şi supracalităţii reprezintă 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe sau indirecte necuantificabile ar putea însemna: pierderea clienţilor şi a pieţelor, plăţi suplimentare pentru activităţi suplimentare, o imagine necorespunzătoare a întreprinderii care îi afectează competitivitatea, reducerea resurselor disponibile şi a puterii de împrumut şi chiar supravieţuirea firmei.

În antiteză cu noncalitatea şi supracalitate se află conceptele calitatea şi depăşirea aşteptărilor clientului.

Există două niveluri de evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi: - nivelul acceptat care, reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient

(nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor); - nivelul dorit care exprimă ceea ce consumatorul aşteaptă, speră să primească. Berry, Parasuraman şi Zeitham, cunoscuţi autori în domeniul serviciilor, denumesc

diferenţa dintre nivelul dorit şi cel aşteptat „zonă de tolerantă”. Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat. Serviciul dorit este determinat de

nevoia personală care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ şi poate fi presantă (de nivel mai scăzut) sau elevată (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit se face după propria exigenţă şi care diferă de la individ la individ.

Serviciul acceptat se evaluează sub acţiunea factorilor accidentali sau a celor cu un nivel previzionat mai bun al serviciului, determinând astfel diferite nivele de acceptare a prestaţiei, mai scăzut sau mai ridicat.

Conceptul de depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul serviciilor este obiectivul central al calităţii totale.

Cumpărătorii de servicii apreciază calitatea serviciului pe două nivele. Primul nivel este cel al serviciului obişnuit, regulat, care nu ridică, probleme deosebite. Al doilea nivel este cazul în care apare o situaţie inedită, o greşeală. Firmele care rezolvă foarte bine problemele deosebite care apar în urma greşelilor prin amabilitate, credibilitate, siguranţă şi empatie au succes pe piaţă, faţă de cele care ignoră asemenea situaţii şi nu rezolvă problemele în mod eficient.

VI.4. Clasificarea serviciilor a) Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul lor:

- servicii de închiriere a unor bunuri materiale; - servicii care presupun adăugarea de valoare unui bun material; - servicii care nu sunt încorporate într-un bun material

47

b) Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile lor: - tipul vânzătorului; - tipul cumpărătorului; - obiectivele cumpărării; - obiectivele utilizării; - frecvenţa de cumpărare.

c) Clasificarea serviciilor în funcţie de natura lor: 1. natura serviciilor:

- servicii profesionale; - alte servicii.

2. natura cumpărătorului: - persoane individuale; - organizaţii.

d) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a echipamentelor şi personalului:

1. servicii care au la bază utilizarea echipamentelor: - automate;

- mânuite de personal necalificat; - conduse de personal calificat.

2. servicii care au la bază utilizarea personalului: - necalificat; - calificat; - specializat.

e) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul participare a consumatorului la realizarea prestaţiei:

1. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului: - relaţie puternică prestator-consumator; - relaţie slabă prestator-consumator;

2. Gradul de interacţiune prestator – consumator şi posibilitatea de personalizare a serviciului:

- scăzut; - ridicat. 3. Gradul de calificare a personalului prestator:

- scăzut; - ridicat.

4. Aspectul „material” al serviciilor: - servicii „pure”; - servicii care se livrează „asociate” cu un bun material; - servicii încorporate într-un bun material.

f) Clasificarea multicriterială a serviciilor. - servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe folosirea

echipamentelor; - servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării serviciului şi

servicii care nu presupun implicarea consumatorului; - servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se adresează nevoilor

sociale (comune); - servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii non-profit. g) Clasificarea serviciilor în funcţie de perioada în care se desfăşoară prestarea: - servicii prestate pe o perioadă mai îndelungată; - servicii prestate sporadic.

48

h) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de fluctuaţie a cererii: - cerere care poate fi satisfăcută fără întârzieri majore; - cerere care depăşeşte capacitatea de prestare şi presupune anumite întârzieri. i) Clasificarea serviciilor în funcţie de forma distribuţiei: - consumatorul se deplasează la sediul firmei; - prestatorul se deplasează la domiciliul consumatorului; - servicii prestate la distanţă. j) Clasificarea serviciilor în funcţie de specificul firmei: - un singur consumator; - mai mulţi consumatori. A. Calitatea serviciilor bancare 1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare

Ramificarea sistemului bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al aspectului operaţional, să fie cât mai aproape de clienţi, să atragă resurse, să ofere facilităţi , ci şi din punct de vedere al calităţii serviciilor, pentru educarea consumatorilor în vederea economisirii şi utilizării instrumentelor bancare, al corectitudinii operaţiunilor bancare. După mai bine de 15 ani de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare, de maturitate, de profesionalism pe care îl aveau agenţii economici, şi o mai mare parte din populaţie, înainte de al doilea război mondial. Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea creditelor , restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii economici care nu-si respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative asupra unor bănci. Acordarea creditelor nepreformante de unele bănci reprezintă cauza principală a falimentelor bancare, pentru ca ajung în imposibilitatea de a le încasa, atunci băncile consumă din capital, ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment. Orice faliment are o incidenţă negativă asupra imaginii sistemului bancar. În România s-a constat că nu există o capitalizare suficientă din care cauza agenţii economici apelează prea mult la capitalul de împrumut. în condiţiile unei pieţe de capital foarte slabă, agenţii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul atât pentru agentul economic care are scadente prea scurte, iar în condiţii de inflaţie ridicată dobânzile cresc, cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate face faţă scadenţei. Integrarea europeană ne-a obligat să trecem la introducerea metodelor de cuantificare contabilă bazată pe standardele internaţionale IAS-urile (International Accounting Standards). În prezent, raportările se fac în paralel, atât pe standardele româneşti de contabilitate cât şi pe cele internaţionale, iar după o perioada de acomodare , de coexistenţă a celor două tipuri de standard se va trece la IAS.

2. Criterii de evaluare având la bază cerinţele impuse de legislaţia în vigoare Calitatea serviciilor bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar, care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple şi eficiente. Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.

49

Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne, totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă.

Cu toate că în ultimii ani piaţa bancară s-a dezvoltat continuu, impactul cel mai mare asupra satisfacţiei clienţilor cu privire la serviciile bancare este, în continuare, încrederea pe care persoanele o au în respectiva bancă. Ambianţa sediului, amabilitatea personalului şi promptitudinea în rezolvarea solicitărilor clienţilor, existenţa unor servicii care să i se potrivească clientului şi consilierea în alegerea serviciului optim oferită de personalul băncii au, de asemenea, un impact important asupra creşterii satisfacţiei clienţilor.

3. TQM în serviciile bancare România este subbancarizată dacă ne comparăm cu anii '30, atât din punct de vedere al

numărului de bănci, 40 faţă de 1200, cât şi al numărului de salariaţi 50 000 faţă de 180 000. Înainte erau toate entităţile de tip bancar: bănci comerciale, bănci populare şi cooperative de credit.

În 1991, s-a înfiinţat în România, Asociaţia Română a Băncilor (ARS) în scopul de a proteja interesele băncilor din cadrul asociaţiei împotriva falimentului ARB organizează simpozioane, informări periodice, seminarii, activităţi profesionale. ARS este membră a Federaţiei Bancare Europene şi a Camerei de Comerţ şi Industrie de la Paris.

Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea unei bănci Atragerea clienţilor şi îmbunătăţirea servirii lor constituie obiective comune atât

pentru studiile de marketing cât şi pentru acelea de TQM. Clienţii îşi aleg o bancă în funcţie de mai multe criterii, în funcţie de vârstă, de nivelul

intelectual, de experienţa anterioară. Siguranţa este criteriul pe care persoanele mai în vârstă îl preferă faţă de cele tinere

care sunt dispuse mai mult la risc. Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de faliment este luat în

considerare de majoritatea clienţilor. Dar criteriul dobânzii este cel mai important dintre toate pentru că el reprezintă

remunerarea, preţul banilor pe care clientul îl ia în calcul cel mai des. Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediu creat în incintă conferit de

calitatea mobilierului, a spaţiului necesar pentru aşteptare timp, care nu trebuie să fie mai mult decât cel necesar efectuării diferitelor operaţii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.)

Alte criterii sunt cele referitoare la distanţă până la sediul băncii, la colaborarea anterioară care poate fi statornică, datorită afinităţii creată între clienţi şi personalul de la ghişeu când este foarte amabil.

Securitatea, este de regulă, cel mai important criteriu, pentru că se referă la siguranţa că banii depuşi sunt apăraţi împotriva riscului dat de un eventual faliment.

Calitatea serviciilor bancare depinde şi de alegerea segmentului ţintă de clienţi. Fiecare bancă are strategia de dezvoltare, segmentul său de clienţi. Nici o bancă nu se poate adresa tuturor categorii lor de clienţi, cu servicii de calitate, prompte şi cu preţuri bune.

Gama produselor reprezintă un criteriu important prin care se reflectă calitatea serviciilor financiar-bancare. Sunt bănci care oferă doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la dispoziţia clienţilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot atâtea scheme de economisire, deci oferă multă flexibilitate.

Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite facilităţi clienţilor. Nivelul dobânzii este un criteriul esenţial în alegerea unei bănci. Acesta trebuie

coroborat cu gradul de risc. Confortul este un criteriu de calitate şi uneori dependent de interfaţa dintre client şi

persoana de la ghişeu, casierul. Această interfaţă nu este întotdeauna bine pusă la punct.

50

Rapiditatea. Produsul on-line banking oferă o siguranţă suplimentară faţă de cele clasice şi se adresează persoanelor fizice cu multe venituri şi utilizează mijloacele de comunicare.

Puterea financiară. Calitatea serviciilor bancare este dependentă de puterea financiară a băncii. Aceasta conferă siguranţă mare clienţilor şi îi apără de eventuale falimente. Evaluarea băncilor este realizată de firme de rating (de exemplu Moody's). În România, Banca Centrală urmăreşte băncile printr-un proces de supraveghere şi dă un rating, exclusiv pentru uz intern.

Calitatea serviciilor bancare în relaţie cu legislaţia Calitatea serviciilor, bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar,

care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple, şi eficiente. Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permiabilitate la factorii exogeni.

Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii.

Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne, totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero.

4. Unele căi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor bancare Îmbunătăţirea continuă a calităţii în domeniul financiar bancar se referă la cele 2

elemente definitorii ale calităţii şi anume: calitatea concepţiei şi calitatea de conformitate. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor presupune şi introducerea unor elemente de noutate,

precum noi segmente de piaţă, produse şi servicii noi sau perfecţionate, o nouă abordare strategică, instituţii, calificări noi şi mai ales o nouă mentalitate în abordarea afacerilor.

Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezintă o problemă de cultură organizaţională şi de etică care ţin de o anumită maturizare şi stabilitate a pieţei financiare în ansamblul său. În acest sens, un rol important trebuie să-l aibă asociaţiile profesionale, organismele de autoreglementare, organizaţiile patronale şi sindicale. Acceptarea unui cod de conduită profesională nu reprezintă decât un pas spre realizarea obiectivelor menţionate.

Un element al calităţii îl reprezintă şi armonizarea legislaţiei româneşti privind piaţa financiar-bancară cu cea internaţională în general şi cu cea a UE în special, şi care, se realizează progresiv.

B. Calitatea serviciilor publice 1. Caracterul calităţii în Administraţie şi în serviciile publice Introducerea modelului Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Servicii

Publice implică un grad mai mare de dificultate. În primul rând, în întreprinderea privată, estimarea randamentului se concretizează în

funcţie de beneficiul economic obţinut şi de numărul de clienţi. Totuşi, această perspectivă nu este valabilă în organismele publice, care nu urmăresc beneficiul economic, ci satisfacerea clienţilor. În plus, conceptul de client, aşa cum este el înţeles în domeniul privat, nu este acelaşi în spaţiul public, fiind o problemă ce trebuie nuanţată.

Conform definiţiei calităţii, aceasta capătă semnificaţie în funcţie de client („satisfacerea clientului”). Însă trebuie să admitem că acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o condiţie obiectivă. Ea este determinată de client, şi, mai mult, de diferitele tipuri de clienţi care vor avea la rândul lor necesităţi şi aşteptări diferenţiate.

51

Dar cine este clientul administraţiilor şi serviciilor publice? Putem spune că este cetăţeanul, deşi acest cetăţean stabileşte diferite tipuri de relaţii cu organizaţii publice, având un rol diferit şi complex.

Astfel, uneori el va cere Administraţiei să-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul său va fi acela că Administraţia să-i presteze anumite servicii. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obţinere a unei licenţe de funcţionare.

În plus, cetăţeanul se află de multe ori în imposibilitatea de a alege. Această limitare a capacităţii de alegere îl face să fie un client special, pierzându-şi o capacitate (caracteristică) pe care o au întreprinderile private (în care o funcţie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calităţii).

Un alt element special îl constituie faptul că cetăţeanul, în afară de a fi client, este şi cel care susţine administraţiile publice prin impozite, deci, într-o anumită măsură, este proprietarul lor.

Aceste precizări nuanţează termenul de „client”, aplicat celui care foloseşte serviciile Administraţiei, până într-acolo încât poate părea că nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relaţia existentă.

Însă poate că nu este greşită utilizarea lui în acest context, şi aceasta din două motive: • denumirea de client accentuează imaginea cetăţeanului ca fiind cel care

foloseşte ceva cu dreptul de a cere şi, de asemenea, şi de a-i fi satisfăcute cererile; • din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine

primeşte rezultatul unui proces şi aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale.

În altă ordine de idei, este evidentă dificultatea ce provine din faptul că, în cadrul organizaţiilor (organismelor) publice, există numeroşi factori critici care au interese diferite şi care vor evolua în funcţie de propriile criterii de eficacitate şi calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combină diverse elemente cu interese şi percepţii despre calitate care pot fi diferite între ele.

Între aceşti agenţi critici putem cita: • autorităţi politice şi centre ale puterii; • cetăţeni, clienţi direcţi; • furnizori; • contractori; • membri ai propriei organizaţii implicaţi în producerea serviciului; • profesionişti şi administratori publici.

De aceea, trebuie ţinut cont de toţi factorii critici atunci când se instituie politici şi se realizează acţiuni.

Totuşi, factorul critic cel mai important pare să fie clientul direct, adică cetăţeanul care primeşte serviciul sau rezultatul unui proces.

Concluzia la care putem ajunge este că Managementul Calităţii trebuie să fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor şi Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere automată a metodelor folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.

2. Rolul Managementului Total al Calităţii în Administraţia Publică Aplicarea Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Serviciile Publice

poate juca un rol foarte important. 1. Incidenţa în economie Administraţiile Publice (centrale şi locale) au un rol important în economia mondială.

De altfel, reprezintă aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a ţărilor din Europa.

52

2. Resurse limitate Resursele limitate, criza fiscală şi încercarea de a reduce deficitul public impun o

gestionare corectă a acestora. Pe de altă parte, cetăţeanul este din ce în ce mai exigent, atât în privinţa calităţii serviciilor publice, cât şi în privinţa gestionării impozitelor, pe care într-o formă sau alta le plăteşte. Se cere calitate sporită, dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeaşi măsură.

3. Reafirmarea valorilor democratice Odată stabilită egalitatea drepturilor şi indicatorilor în faţa legii, accentuarea valorilor

democratice va presupune corelarea activităţii statului şi administraţiilor publice cu cererile şi necesităţile sociale.

În actualul concept de calitate, cetăţeanul care foloseşte serviciile publice este protagonistul (cel care evaluează) şi fiecare acţiune trebuie să ia în calcul aşteptările, cerinţele şi nevoile sale.

De asemenea, societatea, cetăţenii, sunt cei care impun cu adevărat standardele serviciilor publice, evaluează prestarea lor şi astfel se reafirmă valorile democratice.

4. Legitimarea domeniului public În prezent, se tinde să se creadă că domeniul public este în mod intrinsec ineficient,

pierzând în consecinţă acceptarea din partea societăţii. Dintre cauzele acestei percepţii a randamentului organizaţiilor publice putem cita: • contrastul între aşteptările privind randamentul existent în organizaţiile private

şi cele publice. • foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greşelile comise într-un serviciu

prestat în cadrul Administraţiei Publice. De exemplu, dacă un client este tratat necorespunzător sau este nemulţumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei funcţionări şi asupra celorlalte întreprinderi din ramură şi, bineînţeles , nici asupra totalităţii întreprinderilor private, lucru care se întâmplă în schimb când relaţia respectivă se stabileşte cu vreo administraţie (publică, locală etc.).

Această problemă trebuie să atragă atenţia asupra faptului că fiecare organism al Administraţiei Publice iradiază şi difuzează o imagine cât mai pozitivă posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci şi pentru recunoaşterea meritelor celorlalte administraţii.

Pentru schimbarea opiniei publice critice şi negative ce există în societate cu privire la organizaţiile din administraţia publică, este necesară o creştere a productivităţii şi calităţii în serviciile publice care să le facă competitive în cazurile în care concurează cu întreprinderile private (sănătate, educaţie etc.).

5. Presiunea cetăţenilor În ultimul timp, o dată cu creşterea numărului populaţiei a evoluat şi relaţia pe care

cetăţeanul o avea cu statul şi cu administraţiile publice, acesta trecând de la statutul de beneficiar la acela de instanţă ce are drepturi şi care pretinde să primească unele servicii sau prestări.

Este esenţial pentru administraţie să determine necesităţile şi expectativele cetăţenilor pentru a stabili politicile care să permită satisfacerea lor, astfel putând să înfrunte provocarea unei societăţi din ce în ce mai exigente, conştientă de drepturile sale şi care are capacitatea de a alege.

Metodologiile pe care le implică managementul calităţii se ocupă din plin de această problemă, permiţând o corelare cu cerinţele, precum şi o îmbunătăţire a gestionării ca filosofie şi metodă.

În privinţa organismelor locale, putem spune că ele posedă anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibilă şi, mai mult decât atât, uneori chiar necesară implementarea schimbărilor privind maniera de gestionare:

53

• Primăriile fac parte dintr-un mediu de piaţă, mai mult decât oricare administraţie. Serviciile publice şi calitatea vieţii pe care le oferă sunt elemente care îi determină pe cetăţeni să facă diferenţa între municipii.

• Există o mare concurenţă între municipii. Municipiile rivalizează în obţinerea resurselor şi atragerea investiţiilor. Fiecare organizaţie publică locală trebuie să efectueze o analiză strategică pentru a stabili bazele ce îi vor permite să se situeze în viitor pe o poziţie care să-i permită obţinerea de avantaje pentru a le oferi cetăţenilor, actuali sau potenţiali, o viaţă de calitate şi bunăstare economică.

• Au o relaţie mai directă cu cetăţeanul. Acesta poate participa şi influenţa în mod mai direct decât asupra altor administraţii.m

• Activitatea şi serviciile pe care le prestează sunt în contact direct şi nemijlocit cu cetăţeanul. Traficul, transportul public, curăţenia străzilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc., în definitiv tot ceea ce are legătură cu viaţa cotidiană a cetăţenilor împreună cu alte elemente ca serviciile sociale, educaţie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii către cetăţean.

• mÎn plus, prezenta unei mai mari flexibilităţi organizatorice în organizaţiile locale permite să fie mai simpla schimbarea în gestionarea şi implementarea noilor modele.

3. Iniţiative de introducere a Managementului Calităţii Totale în Administraţia

Publică Numărul de iniţiative care tind să introducă sisteme de management al calităţii este în

creştere. Calitatea serviciilor se situează în centrul atenţiei încercărilor de reformă a gestionarii

Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia că Administraţiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs către un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de muncă pentru funcţionari. Se admite, în general, că este vorba de a lua decizii importante, fără a apela la o examinare formală şi adecvată”.

Clienţii pot aparţine Administraţiilor Publice sau pot fi din afară, ca de exemplu un particular sau o societate.

În general, în cazul serviciilor, se vorbeşte mai mult de calitate în prestarea serviciului decât de rezultate

Calitatea serviciului în Administraţiile Publice pare să fie transparentă în ceea ce priveşte participarea contribuabilului, satisfacerea cetăţeanului şi accesibilitate. Totuşi, se estimează că aceste caracteristici pot varia de la o ţară la alta, iar calitatea se pare că se bazează pe anumite principii:

• cetăţenii participă la decizii sau sunt consultaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor furnizate;

• cetăţenii sunt informaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor care se prestează;

• cetăţenii pot spera, în mod rezonabil, să ajungă la acest nivel de serviciu; • cetăţenii pot alege între diferiţi prestatori de servicii, care le vor prezenta

ofertele; • cetăţenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat; • agenţiile prestatoare de servicii îşi fixează obiectivele calităţii şi au mijloace ca

să le atingă; • Administraţiile Publice iniţiază transformări care fac din cetăţean punctul

iniţial pentru prestarea serviciilor lor; • formarea şi specializarea personalului care trebuie să lucreze în contact direct

cu publicul;

54

• aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea şi etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:

m presiuni în ceea ce priveşte resursele, cu scopul de a îmbunătăţi calitatea şi scăderea costurilor;

m nemulţumirea generală a publicului în ceea ce priveşte Serviciile Publice; m presiuni pentru a determina creşterea legitimităţii şi transparenta Administraţiei; m posibilităţi noi de ameliorare a calităţii serviciului, datorită utilizării de noi

tehnologii; mm schimbări în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente şi

aplicabile gestiunii Sectorului Public; mm democratizarea progresivă pentru garantarea drepturilor şi promovarea egalităţii. Trecerea către tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calităţii aşa cum ar

fi: dezvoltarea relaţiilor Administraţiei cu cetăţeanul şi cunoaşterea priorităţilor şi dorinţelor acestuia; „Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale funcţionarului şi pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultură; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea şi revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor în Administraţia Publică, dezvoltare care presupune recunoaşterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informării.

4. Introducerea Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică Introducerea unui sistem al Managementului Calităţii Totale trebuie să fie consecinţa

unei decizii a conducerii superioare. În Administraţia Publică, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Această decizie este de obicei consecinţa propunerilor unui grup al organizaţiei.

Argumentele care susţin ideea de a introduce Managementul Calităţii Totale se bazează pe:

1. Reducerea cheltuielilor. Cu cât este mai puţin necesar să se repete un lucru şi cu cât se foloseşte mai puţin timp în servirea clienţilor, cu atât se optimizează mai mult folosirea resurselor şi cu atât mai mult va fi posibilă folosirea surplusului în alte scopuri.

2. Creşterea veniturilor. Clienţii satisfăcuţi vor tinde mai mult către folosirea serviciului sau produsului care li se oferă. În cazul Administraţiei Publice, poate, se aşteaptă la mai puţine întârzieri în privinţa plăţii impozitelor.

3. Creşterea productivităţii. Asigurarea calităţii tinde să crească productivitatea, deci numărul de repetări se micşorează, cu folosirea corespunzătoare mai eficientă a resurselor. Pe de altă parte, cultura colaborării organizaţiei tinde să reducă costurile de coordonare a structurii.

4. Îmbunătăţirea imaginii. Cu cât serviciul este mai bun, cu atât imaginea va fi mai bună. Va exista tendinţa de creştere a numărului de tranzacţii sau folosirea aceleia pe care o oferă Administraţia fără a utiliza serviciile sau procesele alternative.

5. Creşterea competitivităţii. O imagine mai bună şi unele scăderi de costuri determină creşterea competitivităţii.

6. Îmbunătăţirea mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarii. Cultura calităţii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în Administraţia Publică să se considere un obiectiv comun. Îmbunătăţirea continuă se obţine doar prin intermediul colaborării şi pregătirii personalului.

7. Postura proactivă. O planificare mai bună permite concentrarea eforturilor în rezolvarea problemelor mai importante şi reduce timpul dedicat „stingerii focului”.

În majoritatea cazurilor, îmbunătăţirea calităţii a determinat diminuări ale consumului. Primii paşi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este bine să se separe:

55

• controlul calităţii sau verificarea îndeplinirii de către servicii şi instalaţii a unor caracteristici anterior fixate;

• asigurarea calităţii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite regulile stabilite în organizaţie şi analiza proceselor care se desfăşoară în cadrul acesteia;

• Managementul Calităţii Totale sau căutarea excelenţei prin intermediul îmbunătăţirii continue, bazată pe un schimb de pregătire a organizaţiei.

Este important să fie învăţate propriile departamente să realizeze diagnosticarea. Întotdeauna va fi necesar să se realizeze un diagnostic iniţial, dar o organizaţie care

aspiră la procesul de îmbunătăţire va trebui să diagnosticheze rapid, poate chiar în fiecare zi. Odată ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicată apoi crearea a patru tipuri

de grupuri: Consiliul calităţii, Departamentul de asigurare a calităţii, Grupuri care proiectează, Grupuri de îmbunătăţire (a serviciului).

Paşii care pot fi urmaţi în introducere depind, în orice caz, de situaţia fiecărei organizaţii. Este necesar să se arate, totuşi, că introducerea Managementului Total al Calităţii nu trebuie făcută forţat. Întregul personal trebuie să accepte noile teorii, un mod nou de realizare şi aceasta cere mult timp şi nu serveşte la nimic dacă s-ar impune. Doar dacă aceste teorii sunt acceptate, există posibilităţi de atingere a excelenţei. În acelaşi timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor şi simpla revizuire a unor procedee administrative poate să nu conducă la obiectivul dorit.

Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza că pentru introducerea Managementului Calităţii Totale trebuie să parcurgem următoarele etape:

1. acordul conducerii; 2. crearea comitetului şi a departamentului de gestionare a calităţii. 3. formularea de strategii şi politici; 4. alegerea modelului excelentei; 5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic. Se încearcă favorizarea sectoarelor care se interesează de instrucţiuni pentru: • identificarea clienţilor • identificarea atributelor calităţii serviciului prestat, percepute de clienţi • proiectarea cartei calităţii la serviciu • identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se prestează,

ţinându-se seama de: suportul fizic; acţiuni umane; • instrucţiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea

controlului calităţii • instrucţiuni pentru analiza proceselor • instrucţiuni pentru redactarea normelor • instrucţiuni pentru alegerea standardelor şi a indicatorilor • instrucţiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenţă propus, în mod

deosebit în ceea ce priveşte schimbul de cunoştinţe organizatorice. C. Calitatea serviciilor turistice 1. T.Q.M. în serviciile de turism Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai importantă cu o

pondere de 63,6% (în 2006). Totuşi, ele au cunoscut o tendinţă descrescătoare atât în privinţa turismului intern cât şi internaţional. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special contrastului între tarifele aplicate şi calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistică a

56

României cu o scăzută politică de publicitate şi promovare turistică cât şi eforturilor reduse de modernizare a bazei tehnico-materiale şi o slabă calitate a serviciilor.

Este evident că analiza serviciilor din turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o prioritate de maximă importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într-o resursă rentabilă pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca să se creeze un “cult al calităţii” la toate nivelurile de la manageri până la ultimul lucrător din cadrul unităţilor de alimentaţie publică. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite în aceste unităţi, o reformare a mentalităţilor - un proces de durată. Dar calitatea serviciilor lasă de dorit nu numai din cauza condiţiilor materiale care sunt evaluate şi certificate în momentul clasificării lor ci, mai ales prin atitudinea personalului.

Însemne ale calităţii în turism a) Stelele. Toate unităţile de cazare turistică trebuie să fie marcate cu numărul de stele

conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare şi Control în Turism (după H.G. nr.601/oct.97).

Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt: - luminozitatea firmei; - frecvenţa schimbării lejeriei de pat (la două zile pentru cele de 5 şi 4 stele, la 3 zile

pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele şi 1 stea ), - numărul de servicii suplimentare oferite (cel puţin 18 la cele cu 5 şi 4 stele,15 la

cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea). - numărul locurilor de parcare auto; - suprafaţa holurilor; - climatizarea; - suprafaţa camerelor; - dimensiunile paturilor etc. Numărul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4,

funcţie de puterea motorului, de sistemele de frânare confort, climatizare, sonorizare etc. b) Margaretele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalată prin margarete

(3,2,1). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie să fie dotate cu apă caldă, radio - TV, mobilier pentru servirea mesei, etc.

c) Delfinii. Numărul de delfini (3,2,1) simbolizează clasele de calitate ale plajelor în funcţie de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de schimb curăţirea apei, grupurile sanitare, dotări de agrement, frecvenţa curăţirii plajei.

d) Categoriile sunt însemne ale calităţii restaurantelor, barurilor, cofetăriilor şi anume: lux şi categoria I.

Calitatea serviciilor turistice este strategia de bază în turismul romanesc şi firmele de turism trebuie să-şi îmbunătăţească serviciile prin:

- aplicarea managementului calităţii totale; - cercetări de marketing şi implicarea serviciului de marketing direct în creşterea

calităţii serviciilor (prin publicitate, intermedierea relaţiei client angajaţi pentru satisfacerea aşteptărilor, ba chiar depăşirea lor);

- implicarea totală a personalului societăţii; - implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare; - formarea continuă şi instruirea personalului T.Q.M. este modalitatea cea mai adecvată de asigurare a competitivităţii produselor şi

serviciilor firmei pe piaţă. Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea unor costuri legate de defecţiuni, reparaţii. Ea depinde în mod hotărâtor de pregătirea angajaţilor, de capacitatea managerială, de acea “cultură” a firmei, care dă flexibilitate, rapiditate, iniţiativă în acţiuni.

57

2. Calitatea în turismul european Organizaţia Mondială a Turismului defineşte astfel calitatea: ”Rezultatul unui proces

care implică satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorilor pentru produse şi servicii, la un preţ acceptabil, în conformitate cu caracteristicile de calitate ca: securitatea, igiena, accesibilitatea, transparenţa, autenticitatea, armonia activităţii turistice preocupată de mediul său natural şi uman.

Datorită concurenţei calitatea a devenit un element cheie în efortul ţărilor de a menţine competitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societăţilor informaţionale în turism este un domeniu prioritar în care Comisia Europeană joacă un rol esenţial. Folosirea instrumentelor oferite de reţeaua informatică şi comerţul electronic facilitează schimburile de informaţii în domeniul cererii şi ofertei. Un aspect important care trebuie relevat este managementul durabil al resurselor naturale şi culturale care se poate deprecia în contextul unui turism necontrolat.

Ţările membre U.E. şi cele aspirante la aderare au în vedere câteva strategii în domeniu, şi anume:

- Managementul calităţii totale recunoscut ca element esenţial în orice strategie pentru o dezvoltare durabilă a Europei, deziderat care se realizează în contextul păstrării diversităţii patrimoniului cultural, uman, natural, să îşi modernizeze infrastructurile turistice, să dezvolte forme de turism alternative, să pregătească şi motiveze personalul.

- Promovarea managementului calităţii totale presupune o cooperare a sectorului public cu cel privat. Strategia calităţii implică o colaborare între tot ce implică turismul şi anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forţei de muncă, coeziunea şi dezvoltarea regională, pregătirea profesională, etc.

- Acţiunile stabilite în U.E. trebuie să urmeze strategia dezvoltată la toate nivelurile. Direcţiile în care se manifestă întărirea competitivităţii turismului european sunt două şi anume:

o utilizarea întregului potenţial al politicilor comunitare privind operaţiunile efective pe pieţele interne (noile tehnologii, euro în turism, sprijinirea zonelor defavorizate);

o Coordonarea cooperării tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de responsabilitate, autorităţi naţionale, regionale, profesionişti din toate sectoarele cu segmentele “industriei ospitalităţii”, organisme internaţionale privind subiecte de interes comun care afectează poziţia turismului în lume.

3. Standardele de calitate în turism Una din problemele esenţiale ale unui manager este să fixeze standarde realiste, dar

care să-i motiveze pe angajaţi să le îndeplinească şi să le adopte. Ideal este ca aceste standarde să poată fi percepute de către cei care vor trebui să le realizeze ca fiind:

1 Semnificative, esenţiale pentru realizarea unor obiective importante; 2 Clare, să nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul aşteptat; 3 Echitabile, tuturor trebuie să li se fixeze obiective la fel de pretenţioase; 4 Adaptabile, obiectivele trebuie să fie ferme, dar trebuie să îngăduie anumite

ajustări atunci când oamenii lucrează bine dar nu-şi pot îndeplini sarcinile în totalitate;

5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuie să ducă pur şi simplu la sporirea exigenţei.

58

La stabilirea standardelor organizaţiei sau departamentului pe care-l conduce managerul organizaţiei sau departamentului trebuie să se asigure de compatibilitatea standardelor cu cele impuse din exterior şi de relevanţa lor pentru activitatea sa. În stabilirea unor standarde există cinci posibilităţi:

1. Folosirea unor standarde adoptate în trecut ,cum anume s-a considerat până acum că trebuie realizată performanţa;

2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimări sau date istorice asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini;

3. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde, se discută şi se negociază cu persoanele implicate ceea ce este raţional să se facă sau dacă li se permite să-şi fixeze propriile standarde;

4. Să se adopte practici bune de urmat, respectiv o atitudine curentă faţă de felul în care trebuie să fie performanţa, o atitudine care derivă din succesul altor experienţe anterioare;

5. Se urmează propria inspiraţie, se recurge la intuiţie, aprecieri, estimări, prognoze.

La stabilirea standardelor activităţii, în special pentru deciderea unor încărcări corespunzătoare a personalului, pot apare trei probleme:

1 Este raţională încărcarea personalului. Un manager poate impune (sau un angajat extrem de motivat îşi poate asuma) un volum de muncă excesiv, care să nu poată fi pur şi simplu îndeplinit. Sau, dimpotrivă, este posibil ca personalul să nu fie utilizat la întreaga lui capacitate din cauza dorinţei de a face rezerve pentru preântâmpinarea fluctuaţiilor în volumul de lucrări.

2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate în mai multe feluri. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care să ofere membrilor ei o provocare, să-i motiveze să realizeze performanţă. Chiar dacă un astfel de obiectiv nu poate fi atins realizările sunt mai bune decât dacă s-ar fi propus unul mai modest dar mai sigur. Uneori însă standardele sunt utilizate pentru a defini nivelul minim acceptabil de performanţă. Ambele abordări sunt importante, deşi fiecare poate duce la abordări specifice. Când se introduce un standard minim acceptat acesta tinde să devină o normă care este rareori depăşită-astfel performanţa poate suferi în ansamblu. Pe de altă parte obiectivele ce nu pot fi atinse pot crea senzaţia unui eşec. Deci cel mai important lucru este să se clarifice felul în care este utilizat un anumit standard sau obiectiv.

3 Standardele trebuie să fie măsurabile. Se insistă ca un standard pentru a fi util trebuie să fie măsurat într-un fel sau altul. O abordare calitativă nu pretinde ca obiectivele să fie definite în termeni numerici ci în afirmaţii ce pot fi verificate din punct de vedere descriptiv. O abordare cantitativă conferă obiectivelor o definiţie numerică. de exemplu nici un client nu trebuie să aştepte mai mult de 30 secunde înainte de a fi întâmpinat de un ospătar la intrarea în restaurant.

Este bine de evitat standardele care pot genera dispute şi neînţelegeri. Oricare ar fi scopurile, cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului să

sesizeze cu uşurinţă efectele performanţei. Prin urmare, în stabilirea standardelor trebuie luate în considerare următoarele aspecte: ce vrea cu adevărat clientul, aptitudinile personalului, angajarea personalului în îmbunătăţirea standardelor, constrângeri, spaţiu disponibil, echipamente, timp disponibil pentru realizarea sarcinilor, limitările externe impuse de legislaţie. Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:

59

1 Standarde de performanţă; 2 Standarde de serviciu; 3 Standarde profesionale referenţiale; 4 Standarde care includ specificaţii; 5 Standarde cu proceduri de operare.

Standardele de performanţă. În domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite criterii de performanţă pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o activitate. Aceste criterii sunt de: economie, de eficienţă, de eficacitate. Criteriile de economie se referă în primul rând la costurile bunurilor şi serviciilor necesare procesului operaţional şi reprezintă cheia unor măsuri reale de economie, ele reprezintă costul total al aprovizionării, nu preţul de achiziţie al bunurilor şi serviciilor. Criteriile de eficienţă se pot baza pe volumul ieşirilor sau pe valoarea lor. De exemplu numărul de clienţi serviţi/angajat sau numărul vânzărilor/angajat. Criteriile de eficacitate se referă la rezultatele obţinute de proces în raport cu nevoile, cerinţele şi aşteptările clientului. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la chestionare. De multe ori, organizaţiile recurg la criterii definite din interior. De exemplu la un restaurant numărul de clienţi serviţi pe oră, la un hotel gradul de ocupare, la o agenţie de turism numărul de produse turistice valorificate. Criteriile de performanţă pot fi utilizate în organizaţii pentru determinarea succesului unei activităţi, numai dacă există etaloanele cu care îşi pot compara rezultatele. Aceste etaloane pot fi: rezultatele trecute ale organizaţiei, bugetul anual sau obiectivele de plan, performanţele concurenţilor direcţi, cele mai bune practici de urmat în ramură sau la organizaţii neconcurente din alte ramuri, cerinţele pieţei deoarece standardele de performanţă trebuie indisolubil legate de satisfacerea clienţilor. Standardele de serviciu. Acestea identifică punctele cheie ale producerii serviciilor în termenii comportamentului şi a factorului uman. Ele se corelează cu regulile organizaţionale necesare obţinerii unui nivel dorit al calităţii serviciilor. Aceste standarde presupun: o organizare bună; instruirea şi informarea echipei; dezvoltarea aptitudinilor specifice; stabilirea responsabilităţilor de serviciu. Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizează prin respectarea de către angajaţi a standardelor explicite de serviciu: siguranţă, eficienţă, curtoazie, spectacol. Cele patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul, permanent. Walt Disney spunea „află ce-şi doresc oamenii şi construieşte acest lucru”. În mod surprinzător această atitudine este rară în lumea afacerilor. În ciuda relatării despre clientul rege, cele mai multe companii operează în afara acestui cadru. Ele acţionează aşa cum vor directorii, nu aşa cum vor clienţii. Toate companiile aspiră la succes, dar deşi toate se străduiesc să cultive precizia, măsurabilitatea, atractivitatea, siguranţa, relevanţa, promptitudinea, nu toate reuşesc. Succesul înseamnă o angajare fundamentală, o responsabilizare, nu doar o îmbunătăţire a unui proces, a unei structuri sau a unei proceduri. Standarde profesionale referenţiale. Reprezintă o formă adaptată a necesităţilor industriei de profil .Ele detaliază şi actualizează: - compartimentul în care se desfăşoară activitatea; - descrierea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor, pe care le realizează, având meseria, funcţia respectivă; - competenţele generale şi specifice; - cerinţele funcţiei, ale meseriei; - îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfăşoară efectiv munca în respectivele funcţii/meserii sau care urmează a fi angajaţi.

60

Ele sunt un auxiliar preţios pentru cei care întocmesc organigrame sau state de funcţiuni, precum şi pentru cei care se ocupă cu recrutarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului. Standardele profesionale referenţiale detaliază trăsăturile definitorii ale majorităţii funcţiilor cu care se operează în unităţile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial sau cu cele din segmentul de lucrători aflaţi la începutul carierei. Un astfel de standard referenţial este cel care defineşte „Managerul în turism”. Capitole: Meserie/Funcţie-manager în turism Compartiment: agenţie de turism, hotel, restaurant, cabana; Descrierea funcţiei: atribuţii, sarcini, activităţi:

1 Activităţi de satisfacere a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor; 2 Activităţi de gestionare a resurselor financiare şi materiale; 3 Activităţi de gestionare a resurselor umane: 4 Activităţi de gestionare a eficienţei informaţiilor; 5 Activităţi de protejare a mediului; 6 Activităţi de conducere a unităţii.

Competenţe: generale şi specifice: Cerinţe ale funcţiei: fizice, medicale, speciale (cazier), educaţionale, experienţă profesională, cerinţe intelectuale, psihice, morale, trăsături de personalitate. Standarde care includ specificaţii. În această categorie sunt cuprinse toate condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească elementele din dotarea unităţii. De exemplu specificaţii pentru prosoape în ceea ce privesc mărimile, culoarea, textura, fibra componentă, toate acestea pentru a satisface aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul, igiena. Standarde cu proceduri de operare. Acestea indică cum trebuie să se desfăşoare activitatea. Ele sunt create pentru a satisface necesităţile şi interesele firmei(atingerea şi menţinerea calităţii dorite la un cost optim) precum şi interesele şi aşteptările clientului, încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită şi respectiv menţinerea consecventă a acestei calităţi. Verificarea conformităţii activităţilor din cadrul unităţilor turistice cu standardele cerute se realizează prin: - controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea; - vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele unităţii respective şi evaluează astfel nivelul serviciilor. Ei nu sunt cunoscuţi de salariaţii organizaţiei şi urmăresc o perioadă bine determinată cum se desfăşoară activităţile.

Un standard de proceduri de operare într-o agenţie de turism conţine: Aşteptări ale clienţilor:

1 Să primească un răspuns prompt şi eficient la solicitare; 2 Să aibă un contact cordial cu personalul agenţiei; 3 Să fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice

cu prezentarea ofertei de către agenţie. Aşteptările agenţiei de turism:

1 Profesionalism: oferirea de informaţii complete pentru toate ofertele de destinaţii ale agenţiei;

2 Ospitalitate şi consideraţie: orice client să fie bine primit. Pentru realizarea acestor cerinţe se impun anumite proceduri, dintre care menţionăm:

- clientul este întâmpinat cu un zâmbet; este salutat; - este ascultat; - se fac remarci încurajatoare (se oferă apă, ceai);

61

- se pun întrebări legate de produsul pe care vrea să-l achiziţioneze; - se comunică cu clientul numai prin exprimări afirmative chiar dacă mesajul

pe care salariatul doreşte să-l transmită este unul contradictoriu cu opiniile clientului; - clientul este întotdeauna întâmpinat cu un zâmbet, este salutat;

- se mulţumeşte clientului că a ales agenţia respectivă.

4. Sisteme de management al calităţii în serviciile turistice Aplicarea tehnologiei calităţii în sectorul serviciilor turistice este dificilă deoarece

calitatea serviciului prestat nu poate fi separată de unitatea care-l produce, pentru că altfel nu s-ar putea garanta că un serviciu se prestează corect în fiecare zi.

De aceea este necesar să se definească şi să se verifice calitatea proceselor de management şi procedurile necesare pentru garantarea calităţii serviciului turistic final.

Autorizările serviciilor ar trebui să includă o parte referitoare la calitatea produselor comercializate, o parte referitoare la calitatea prestării serviciilor şi o alta referitoare la calitatea gestionării şi organizării firmei de turism.

În momentul elaborării unui sistem al calităţii, primul pas este fixarea standardelor produsului/serviciului în funcţie de necesităţile cererii. De aceea trebuie să se proiecteze sisteme care să poată garanta îndeplinirea permanentă a standardelor de calitate.

Sistemele calităţii dezvoltă: 1 Norme specifice pentru fiecare firmă (valori minime pe care trebuie să le atingă

atât în ceea ce priveşte procedurile cât şi în ceea ce priveşte serviciile); 2 Proceduri specifice pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, precum: Manualul ghid pentru a pregăti informaţia cerută; Instrumentele de rezumare şi procesare a informaţiei care se împart în funcţie de

sursele de informare de la client: sondaje în legătură cu satisfacţia clientului, serviciul de gestionare a informaţiilor, rezumarea informaţiei obţinute de la intermediari;

Autoevaluaările; Sistemul de indicatori interni. Aceste surse de informare sunt uşor accesibile dar ceea ce este important de definit

sunt procesele adecvate pentru a organiza şi utiliza informaţia existentă. 1 Procedurile de analiză şi planificare pentru luarea deciziilor în legătură cu

informaţia rezumată. Procedurile legate de îmbunătăţirea calităţii(proiectele de îmbunătăţire presupun formulări corecte, definirea caracteristicilor, aplicarea lor în practică, analiza rezultatelor).

2 Instrumentele de evaluare şi formare a resurselor umane, care sunt cheia succesului oricărei activităţi de întreţinere şi îmbunătăţire a calităţii.

Problema variaţiei în timp a standardelor, din cauza modificărilor în cea ce priveşte cererea şi din cauza schimbărilor ce intervin în relaţiile interpersonale, impune crearea mecanismelor de urmărire a satisfacerii cererilor clienţilor precum şi proiectarea unui procedeu flexibil de modificare a standardelor.

Scopul final al sistemelor calităţii este o marcă care certifică îndeplinirea standardelor şi procedurilor de sistem.

Marca care însoţeşte calitatea trebuie să fie popularizată pentru a putea fi folosită drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienţilor.

Pentru gestionarea sistemului de urmărire a calităţii se apelează la o organizaţie specializată care trebuie să verifice îndeplinirea normelor sistemului,autorizarea firmei şi stabilirea mărcii de calitate.

În România au fost stabilite şi implementate mai multe sisteme de management al calităţii specifice standardului corespunzător fiecărui domeniu:

1 Sistem de management al calităţii bazat pe SR EN ISO 9001:2001;

62

2 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997; 3 Sistem de management al siguranţei alimentare conform principiilor HACCP bazat

pe standardul ISO 22000; 4 Sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă bazat pe OHSAS 18002

din 1999 (nu este un standard internaţional). În România sistemele de management al calităţii, respectiv instrumentul prin

care conducerea unei organizaţii asigură stabilirea, implementarea şi realizarea politicii şi obiectivelor referitoare la calitate, au la bază SR EN ISO 9001:2001.

Standarde de mediu - standardul internaţional pentru produse de ecoturism sau Green Globe 21 stă la baza evaluării performanţelor mediului pentru produsele de ecoturism şi ale cunoaşterii Codului de bună practică în ecoturism. El se adresează prin secţiuni distincte celor trei sectoare ale industriei turismului: cazare, călătorii, atracţii.

Sistemul de management al siguranţei alimentare (HACCP) este un sistem preventiv de control care să ofere încredere maximă în faptul că se poate obţine un nivel ridicat al inocuităţii la un cost acceptabil.

ISO 22000 este un standard international, elaborat pentru a asigura securitatea lanţurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite crearea unui sistem de management al siguranţei alimentare, cuprinzând principiile şi planul HACCP şi cerinţele referitoare la siguranţa lanţului alimentar (comunicarea din interiorul societăţii, comunicarea cu furnizorii şi clienţii, condiţii de depozitare, accesul la informaţiile cu privire la produsele/serviciile alimentare furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).

Cui se adresează? Se aplică tuturor societăţilor din domeniul alimentar (producerea, ambalarea,

transportul, depozitarea, servirea şi comercializarea produselor alimentare) indiferent de mărimea şi complexitatea lor şi care doresc să-şi implementeze un sistem care să ofere premisele obţinerii unor produse alimentare sigure în vederea creşterii încrederii între clienţi, furnizori şi autorităţile de supraveghere.

Beneficiile implementării ISO 22000 • asigură o mai bună implementare a sistemului HACCP • include beneficiile implementării sistemului HACCP • ISO 22000 este structurat ca şi standardul ISO 9001 ceea ce pemite o mai uşoară

implementare ISO 22000 în societăţile care sunt deja certificate ISO 9001. Ce este HACCP? Legislaţia internaţională (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993,

Regulamentul U.E. 178/2002) şi cea din România (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august 2005) privind industria alimentară prevede aplicarea în toate societăţile implicate în producţia, transportul, depozitarea, servirea şi comerţul alimentelor a principiilor unui sistem de management al siguranţei produselor alimentare bazat pe evaluarea şi prevenirea riscurilor contaminării, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point - Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei).

Principiile HACCP • identificarea riscurilor contaminării şi evaluarea lor comparativ cu nocivitatea faţă de

consumatorul direct • identificarea punctelor critice de control (PCC) care, menţinute sub control, sunt în

măsură să prevină, să elimine sau să reducă până la limite acceptabile riscul contaminării

• stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC • stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC • stabilirea de acţiuni corective, în cazul în care un anumit PCC nu mai este sub control • stabilirea procedurilor de verificare a eficacităţii sistemului HACCP

63

• stabilirea documentelor şi înregistrărilor adecvate pentru realizarea planului HACCP Beneficiile implementării HACCP

• este parte componentă a sistemului de management al calităţii • este o metodă preventivă de autocontrol de asigurare a inocuităţii produselor

alimentare • creşte competitivitatea pe plan naţional şi internaţional (îndeplinirea unor posibile

criterii de licitaţie) • creşte încrederea clienţilor şi salariaţilor companiei în capacitatea acesteia de a realiza

exclusiv produse sigure pentru consum, în mod constant • limiteaza incidentele ce implică responsabilitatea juridică a societăţii • demonstrează conformitatea cu legislaţia specifică în vigoare • îmbunătăţeşte condiţiile de muncă ale salariaţilor.

Bunele practici în siguranţa alimentară utilizate în hotelurile Marriott implică mai multe categorii de standarde:

1 Practici legate direct de siguranţa alimentelor (temperaturi, timp, evitare contaminare);

2 Curăţenie; 3 Practici ale angajaţilor, igiena personalului; 4 Traininguri şi programe; 5 Întreţinere; 6 Controlul dăunătorilor; 7 Documentaţie. Introducerea unui sistem al calităţii aduce beneficii tuturor părţilor implicate: ţări ca

destinaţie, întreprinzători, consumatori, intermediari. Din punctul de vedere al destinaţiei: creşterea competitivităţii României ca destinaţie

turistică, marketing mai eficient pentru promovarea României ca destinaţie turistică. Din punctul de vedere al întreprinzătorilor: management mai eficient, monitorizarea

prestaţiei, marketing mai eficient, fidelizarea clienţilor, avantaj competitiv. Pentru consumatori şi intermediari: sistemul calităţii garantează nivelul calitativ, punct

de referinţă pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului. A avea în organizaţie un sistem al calităţii este dovada uni management performant, a

unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al progresului continuu.

Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului calităţii sunt o consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.

Cultura managerială (organizaţională) este premiza implementării tuturor categoriilor de management: al calităţii, al resurselor umane, al mediului.

D. Calitatea serviciilor de sănătate Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi

caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei.

În serviciile medicale, un element - cheie este Calitatea. Înainte de a putea discuta despre managementul calităţii, trebuie definită calitatea

îngrijirii în interiorul unei instituţii de îngrijire a sănătăţii. Ce este calitatea îngrijirii? Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale

sunt dependente atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare, cât şi de contextul social, organizaţional şi de mediu.

64

Calitatea este obiectivată prin evaluarea celor două laturi la nivelul serviciilor de sănătate, acordându-se atenţie atât aspectelor cuantificabile, cât şi celor “subiective”(atitudini, relaţii interpersonale) .

Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.

Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:

� latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acurateţea diagnosticului şi tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking).

� latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între pacient şi furnizorul de servicii sanitare, de explicaţii privind boala, tratamentul, precum şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său. � accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o programare. � disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor de îngrijiri de sănătate; � continuitatea îngrijirilor de sănătate-obţinerea unui beneficiu maxim sau utilizare maxima a resurselor.

Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei, însă pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în consideraţie atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale.

Concluzia la care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor. Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.

Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea organizaţiilor sanitare.

Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori, calitatea este asociată cu eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrăţişată în ansamblul ei şi de managerii unităţilor sanitare, conferindu-le o imagine de competenţă şi excelenţă.

Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă decât finanţatorii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de sănătate, pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotările tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor. Ei au tendinţa de a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor interpersonale, relaţii pe care le-am putea numi competenţă interpersonală.

Pacienţii (consumatori de servicii de sănătate), au cunoştinţe limitate despre actul medical, şi consideră calitatea ca fiind „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”. Pentru aceştia calitatea are mai întâi o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de competenţa profesională.

Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizează. Componenta economică influenţează şi ea conduita managerilor unităţilor sanitare, obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex.: eficienţa şi distribuirea raţională a fondurilor). De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în

65

managementul calităţii, prin: reprezentarea în consiliile de administraţie, realizarea de anchete de satisfacţie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacţiei.

Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare, preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot mai evidente.

1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sănătate Serviciile de sănătate asigurate de profesionişti pot fi clasificate în : îngrijiri

primare, secundare şi terţiare de sănătate 1. Îngrijirile primare de sănătate

Sunt îngrijiri esenţiale acordate la nivel comunitar în cadrul asistentei medicale primare şi a nursingului comunitar de către profesionişti care lucrează în echipă, colaborând între ei cu membrii comunităţii şi cu alte categorii de profesionişti comunitari. Ele sunt centrate pe familie, comunitate şi membrii acesteia (clienti/beneficiari).Membrii echipei de sănătate din comunitate asigură de obicei primul contact între individ şi sistemul de sănătate, adică asigură punctul de intrare în sistem.

2. Îngrijirile secundare de sănătate Sunt îngrijiri acordate la nivel de spital de către personal specializat şi sunt centrate pe individ (pacient).

3. Îngrijirile terţiare de sănătate Sunt îngrijirile acordate în instituţii specializate în recuperarea persoanelor cu handicap şi/sau infirmităţi în ce priveşte asigurarea calităţii acestor servicii, OMS, prin raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calităţii precizează obiectivele care trebuie atinse :

1. Fiecare pacient să primească o combinaţie optimă de servicii (diagnostice şi terapeutice) care să conducă cu o probabilitate maximă la obţinerea celei mai bune consecinţe posibil de atins pentru starea sa de sănătate; aceste consecinţe trebuie să se raporteze la practicarea medicinii la nivel de artă şi la factorii biologici (vârsta, boala pacientului, afecţiuni secundare asociate, răspunsul la tratament, etc.)

2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite; 3. Asumarea riscului minim de apariţie a astrogenilor; 4. Satisfacţie maximă a pacientului privind interacţiunea sa cu sistemul sanitar şi

rezultatele obţinute. Aceste deziderate pot fi obţinute numai prin continua monitorizare, evaluare şi în final,

îmbunătăţirea sistemului de îngrijiri primare, secundare şi terţiare precum şi a promovării sănătăţii.

Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum şi lista JCAHO a lui Wilkinson.

1. Dimensiunile calităţii serviciilor de sănătate ale lui Maxwell cuprind: - accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate) - relevanţa faţă de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru întreaga

comunitate) - eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate) - echitatea (se acordă fiecărui individ sau grup uman acele servicii de care are întradevăr

nevoie) - egalitatea (pentru aceleaşi nevoi se oferă tuturor aceleaşi servicii) - acceptabilitatea socială - eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obtinerea de rezultate

maxime). 2. Lista JCAHO include:

66

- eficacitatea (este serviciul de sănătate folositor?) - adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?) - accesibilitatea (în cazul în care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?) - acceptabilitatea (dacă serviciul este şi potrivit şi accesibil, pacientul îl doreşte şi-l

acceptă) - eficienţa (este produs într-un mod cost-eficace?) - continuitatea (s-a desfăşurat fără întreruperi, cu o urmărire, schimb de informaţii şi

îndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?)

Din punct de vedere al actorilor implicaţi în piaţa serviciilor de sănătate, calitatea acestor servicii diferă astfel:

1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe: • Răspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de îngrijiri; nivelul de comunicare; • Grija arătata de personalul medical; • Gradul de dispariţie al simptomelor şi nivelul îmbunătăţirii funcţionale (îmbunătăţirea

calităţii vieţii); 2. Pentru producători (profesionişti de sănătate) accentul se pune pe:

• Măsura în care îngrijirile se apropie de statutul tehnic de „artă”; • Gradul de libertate pe care-l au de a acţiona în interesul deplin al pacientului;

3. Pentru prestatori (terţii plătitori, managerii) calitatea în special: • Utilizarea eficientă şi eficace a fondurilor şi resurselor disponibile; • Reducerea la maximum a productivităţii pierdute datorită stării de boală.

2. Măsurare şi metodologie în asigurarea calităţii Modificările biologice asociate unor îngrijiri tehnice pentru afecţiuni bine definite sunt

mai uşor de observat şi măsurat; monitorizarea schimbărilor legate de sănătate, a percepţiilor, atitudinilor şi valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi observate direct). Evaluarea calităţii îngrijirilor medicale depinde de multiple probleme şi de măsurarea fenomenelor psiho-sociale intangibile, cum ar fi: • dificultatea de a măsura consecinţele îngrijirilor datorită influenţei unor variabile sociale

asociate (dieta, condiţii de locuit, sărăcia, nivelul cunoştinţelor, atitudini, etc.).Nu se poate afla cu precizie dacă modificarea stării de sănătate este rezultatul serviciilor primite sau un răspuns la modificarea circumstanţelor.

• alegerea bazei de evidenţă pentru aprecierea calităţii. Toate observaţiile impun selectarea informaţiilor şi au un impact major asupra concluziilor, mai ales în domeniul medical.

• alegerea ariei de investigat (lucru care va influenţa validitatea concluziilor) deoarece nu este nici necesar şi nici practic să monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de sănătate.

Astfel există metode diverse care încearcă să reglementeze această problema, cum ar fi: • metodologia „trasorului” a lui Kessner (anumite condiţii selectate reprezintă „trasori” în

stabilirea calităţii) • concepţia evenimentului santinela a lui Roberts (foloseşte screeningul unor incidente care

selectează anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet). • în SUA se foloseşte metoda revederii retrospective a cazurilor bazată pe înregistrările

medicale; avantaje: facilitate în execuţie, minima interferenţă a episoadelor de revizuit, păstrarea confidenţialităţii; dezavantaje: dependenţa de acurateţea înregistrărilor medicale şi de memoria participanţilor.

67

• metoda revizuirii concomitente prezintă o acurateţe şi o flexibilitate crescută însă interferează cu procesul de îngrijire iar gradul de confidenţialitate pentru pacienţi şi specialişti scade.

3. Managementul strategic al calităţii în serviciile sanitare Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi

realizarea obiectivelor unei organizaţii. Activităţile sale sunt: planificare strategică, control strategic, organizare,

direcţionare sau coordonare. Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calităţii, se face în funcţie de

răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune, misiune, politică şi strategie. Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab

structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe, afaceri.

Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii(o condiţie a supravieţuirii), şi un obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. În funcţie de sfera de cuprindere, misiunea poate fi îngustă sau largă.

Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să le menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în acea perioadă.

Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în sarcina managerilor.

Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfăşoare anual.

Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată tot de manageri.

Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o.

Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind competitivitatea.

Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte: - ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor - ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi - ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune

Pentru realizarea obiectivelor calităţii, se recomandă ca organizaţia să dezvolte şi să implementeze un sistem al calităţii, structurat şi adaptat specificului de activitate, ţinând seama de beneficii, costuri şi riscuri

E. Calitatea serviciilor de învăţământ Învăţământul este considerat ca un furnizor de servicii în care se includ învăţarea,

evaluarea şi orientarea studenţilor. În acest context, clienţii sunt consideraţi depozitarii serviciului şi sunt reprezentaţi de un grup foarte divers şi bine identificat.

Clienţii învăţământului sunt: Studenti/elevi primul client extern

Părinţii/sponsorul al doilea client extern Piaţa de muncă/societate/guvern al treilea client extern Profesori/personal administrativ client intern

68

Această diversitate a clienţilor face tot mai importantă cercetarea asupra nevoilor clienţilor şi dezvoltarea metodelor şi tehnicilor menite să răspundă acestora.

În acest sens s-au iniţiat multe programe, unele implementate cu succes, dar cel mai recent este managementul calităţii totale (TQM). Calitatea nu apare pur şi simplu ea trebuie planificată. Unul dintre punctele cheie ale unui program de îmbunătăţire a TQM este planificarea strategică. Fără o direcţie clară pe termen lung, instituţia nu-şi poate planifica îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Procesul planificării strategice în educaţie este inspirat din cel folosit în industrie şi comerţ şi presupune:

• Formularea misiunii; • Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor; • Cercetarea pieţei; • Analiza SWOT

Planificarea strategică permite formularea pe termen lung a priorităţilor şi înglobează răspunsul la o serie de întrebări:

• Care este scopul? • Care este imaginea, misiunea şi valorile? • Cine sunt clienţii? • Ce aşteaptă clienţii de la noi? • De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienţilor? • Care sunt cerinţele celor care învaţă în instituţie? • Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienţilor? • Care sunt punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările? • Ce standarde o să stabilim? • Ce facem ca să transmitem calitatea? • Cum ar trebui să ne alegem personalul? • Cum realizăm evaluarea personalului? • Cum vom şti dacă am avut succes?

Analiza SWOT a devenit un instrument obişnuit a planificării strategice în educaţie. Analiza se concentrează atât asupra cerinţelor clienţilor cât şi asupra contextului competitiv în care instituţia acţionează.

Un exemplu de analiză SWOT pentru o instituţie de învăţământ poate să aibă următoarele caracteristici:

Puteri

O echipă managerială entuziastă; Rezultate excelente ale examinării; Departamente durabile de sport, muzică, artă; Moralitate bună a personalului; Conducători care sustin calitatea; Sprijin din partea părinţilor.

Slăbiciuni

Clădiri vechi; Vârstă medie ridicată a personalului; Buget inadecvat.

Oportunităţi

Fuziune cu instituţiile locale cu vedere excelentă, dar reputaţie mediocră; Dezvoltarea reputaţiei în sport; Oportunitatea de a lărgii experienţa personalului pentru creşterea ofertei; Instituţia care a fuzionat poate atrage

Ameninţări

Riscul de a pierde profesori experimentaţi care pot ieşi mai devreme la pensie; Prestigiul celorlalte instituţii poate deveni dominant.

69

capitaluri suplimentare.

Planul de dezvoltare detaliază măsurile pe care instituţia intenţionează să le ia pentru a-şi realiza misiunea. Acesta stabileşte o serie de măsuri pe termen mediu, de obicei o perioadă mai mare de trei ani. Într-o piaţă competitivă pentru educaţie elaborarea unui astfel de plan este de o mare importanţă, deoarece orice instituţie trebuie să decidă asupra următoarelor obiective:

- Identificarea pieţei; - Gradul de penetrare pe piaţă; - Portofoliul de servicii; - Dezvoltarea portofoliului; - Strategii instituţionale de dezvoltare pe termen lung:

o Strategia cost-conducere - cere organizaţiei să aibă cele mai mici costuri din interiorul pieţei sale. Calitatea nu trebuie sacrificată pentru a reduce costul unităţii.

o Strategia de diferenţiere - cere instituţiei să fie unică într-un anumit fel, să aibă o personalitate distinctă faţă de rivalii săi.

o Strategia de comunicare - implică o concentrare pe o arie geografică particulară, un grup de clienţi sau un segment de piaţă. Este o strategie de diferenţiere prin segmentarea pieţei.

Planul de acţiune este detaliat pe termen scurt, de obicei un an şi cuprinde aspecte particulare ale strategiei pe termen lung.

Întrebările la care încearcă să găsească răspuns sunt următoarele: - Există o definiţie clară a serviciului definit? - Există o strategie precisă pentru producerea serviciului specificat? - Au fost identificaţi toţi clienţii externi? - Există diferenţe între aşteptările clienţilor şi specificaţiile curente ale serviciului? - Există o definiţie clară a nevoilor consumatorilor externi? - Sunt aşteptările clienţilor incluse în specificaţiile serviciului? - Au fost identificaţi ofertanţii? - Au fost identificate nevoile de perfecţionare ale personalului? - Procesul corespunde aşteptărilor clienţilor? - Am definit ce înseamnă un rezultat de succes?

Diferenţele dintre o instituţie cu TMQ şi una obişnuită Prima caracteristică a instituţiilor tradiţionale este aceea că ele fac faţă greu presiunii

schimbărilor din mediul extern. Se confruntă cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor didactice care au încredere mai mare în procedurile didactice de ani de zile. Îmbunătăţirile atunci când sunt iniţiate, au drept obiectiv reducerea costurilor.

Instituţiile organizate după principiile TOM au şansa de a face o rotaţie de 180 de grade, au cu totul altă imagine, total opusă modelului tradiţional. Aceste instituţii au calitatea integrată în structura lor, în care se regăseşte contribuţia tuturor angajaţilor, la orice nivel s-ar afla. Pentru a se atinge acest obiectiv este nevoie să se facă investiţii considerabile în oameni, deoarece ei sunt cheia calităţii, cheie care asigură viitorul instituţiei.

Caracteristicile universităţilor organizate după principiile calităţii totaIe sunt: - Optimizarea activităţii facultăţii - fiecare facultate, departament şi serviciu trebuie să lucreze eficient, trebuie să aibă standarde de calitate clare, sub formă scrisă, după care să-şi organizeze activitatea. - Alinierea verticală - fiecare persoană trebuie să înţeleagă strategia instituţiei, direcţia şi misiunea ei.

70

- Alinierea orizontală - nu trebuie să existe competiţie (concurenţă) între diferite facultăţi, programe sau departamente ale unei instituţii. - Singură comandă pentru toate activităţile - Procedurile-cheie fie că sunt programe de învăţământ sau administrative, trebuie sa fie trasate şi organizate în aşa fel încât toate procesele să fie aduse sub un singur lanţ de comenzi.

Principalele deosebiri între o instituţie cu TOM şi una obişnuită sunt prezentate în tabelul următor: Instituţia de calitate (TOM)

Instituţia obişnuită

Concentrată asupra clientului (studentului) Concentrată asupra nevoilor interne Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor Investeşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a

personalului Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţii Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a învăţa din greşeli

Consideră reclamaţiile ca o pacoste

Are definite caracteristicile calităţii pentru toate compartimentele instituţiei

Este nehotărâtă în legătură cu standardele de calitate

Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţii Managementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controla Procesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerială

implică întreg personalul Oamenii sunt cei care creează calitatea. Creativitatea este încurajată.

Procedurile şi regulile sunt toate importante, fără discernământ

Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt bine cunoscute

Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt vag cunoscute.

Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematică

Calitatea este privită ca un mijloc de îmbunătăţire a satisfacţiei clientului

Calitatea este privită ca un mijloc de reducere a costului

Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurt Calitatea este privită ca o parte integrată a investiţiei

Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă probleme

Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu problemele de prioritate strategică

Examinează calitatea pentru a vedea cererea celorlalte instituţii

Managementul instituţiilor educaţionale de calitate Calitatea totală are un principiu de bază: implicarea conducerii este factorul cel mai

important pentru implementarea sa într-o universitate. Conducerea trebuie să aibă o strategie clară şi să fie capabilă să adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor.

Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei sunt: - viziune. Conducătorul universităţii trebuie să comunice atât personalului instituţiei

care sunt valorile ei, cât şi studenţilor, care sunt în postura de clienţi. - Pentru studenţi. Această caracteristică este echivalent sintagmei: "aproape de

clienţi", adică se pune un mare accent pe principalii săi clienţi. - Inovaţia şi experimentarea. Conducătorii trebuie să încurajeze inovaţiile şi să fie

pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare uneori după inovaţie . - Să creeze un simţ al "familiei". Conducătorul trebuie să genereze un simţ al

comunităţii între profesori şi studenţi, părinţi şi personalul nedidactic. - Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.

71

Conceptul "zero defecte" în educaţie În educaţie, conceptul de "zero defecte" a fost preluat de la PH. Crosby, cel care a

lansat acest concept. Când vorbim despre calitatea produselor de a nu avea defecte, presupunem că toate specificaţiile sunt întrunite. În cazul produselor electronice ţinta este p.m., adică o parte dintr-un milion nu întruneşte specificaţiile. Plecând de la acest exemplu, în cazul universităţilor, acestea ar trebui să spună clienţilor: "Dacă vreţi ca studenţii să ştie să folosească o metodă pentru a afla rezultatul, vă putem asigura că doar unul dintr-o mie nu vor şti aceasta".

Aşadar studenţii cu "zero defecte" nu înseamnă că sunt perfecţi, în sensul că ştiu totul ce li se predă. Ei satisfac doar cerinţele prevăzute în programele analitice impuse de profesori.

Pentru realizarea produsului cu "zero defecte" s-au folosit de-a lungul timpului multe din tehnicile folosite astăzi, precum: controlul statistic al proceselor, TOM, OFD, etc. Acestea se pot folosi şi în domeniul educaţiei prin prelucrarea rezultatelor de la examene, teste, teme pentru acasă, referate, lucrări pentru laborator etc. Erorile tipice se pot înregistra în fişe de verificare iar ordonarea lor după frecvenţa apariţiei şi gravitatea acestora se realizează cu diagrama Pareto. Procedându-se astfel profesorul are posibilitatea de a cunoaşte greşelile studenţilor şi de ale preveni în următorul an.

Evaluarea calităţii în educaţie

Costul calităţii se referă la măsurarea cheltuielilor şi beneficiilor ca urmare a îmbunătăţirii calităţii. TOM ar trebui abordat din acest punct de vedere care aduce beneficii măsurabile instituţiei. Ideile bune trebuie să fie măsurate, evaluate şi să li se stabilească preţul. Orice proiect îmbunătăţit ar trebui acordat prin prisma obţinerii beneficiilor care să depăşească costul lui.

Altă cale de apreciere a câştigurilor din TOM este măsurarea costurilor calităţii slabe - cunoscute ca fiind costuri ale eşecului sau nonformalităţilor. Costurile pot fi generate dintr-un număr de surse: părinţi nemulţumiţi, înregistrări pierdute, muncă suplimentară, risipirea efortului personalului. Aportul TOM constă în încercarea de a face lucrurile corect de prima dată şi de fiecare dată.

Costurile de prevenire sunt în esenţă acele costuri cerute să oprească activităţile care merg greşit şi să asigure că ele vor fi făcute corect. În această categorie intră costurile îmbunătăţirii calităţii, organizarea sistemelor calităţii, salariile coordonatorilor şi calitatea managerilor, perfecţionarea şi susţinerea muncii în echipă.

VII. COSTURILE CALITĂŢII

VII.1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii Într-o economie bazată pe legea concurenţei, vandabilitatea produselor şi serviciilor

reprezintă o problemă de competitivitate. Ca urmare întreprinderile se luptă pentru a valorifica cât mai bine puterea de cumpărare a clienţilor, oferindu-le o calitate superioară la un preţ mai avantajos şi la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dacă se cunoaşte ponderea anumitor cheltuieli în costul final al produsului. Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luată în considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.

Pentru o întreprindere este mai avantajos dacă sunt descoperite la timp tendinţe de coborâre a calităţii deoarece pe măsură ce trece timpul ele se amplifică determinând pierderi însemnate în gestiunea întreprinderii. Se ştie foarte clar că înlăturarea defectelor unui produs şi readucerea lor la condiţia specificată (sau la nivelul de calitate pretins) costă cu atât mai

72

mult cu cât constatarea defectului s-a făcut mai târziu. Apar costuri reparative sau cheltuieli consecutive pentru operaţiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul.

Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte semnificativ, în special pe termen lung. De aceea este important ca eficienţa unui sistem al calităţii să fie măsurată în termeni economici. Calitatea influenţează aspectele economice ale societăţii comerciale şi are efecte asupra costurilor directe şi indirecte şi asupra cifrei de afaceri a societăţii comerciale.

Competiţia între furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : preţul, activitatea de service, calitatea etc. Preţul final al produsului este determinat de mai mulţi factori printre care costurile realizării calităţii, costurile evaluării calităţii şi costurile datorate non-calităţii la producător şi beneficiar.

Costurile calităţii îmbracă diferite forme, forme ce nu sunt încă valorificate în aceeaşi măsură ca preţul sau serviciile şi presupune următoarele :

a) Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie să le suporte datorită întreruperilor în funcţionare, precum şi a costurilor în legătură cu utilizarea produselor.

b) Cunoaşterea calităţii existente pe piaţă şi utilizarea acestor informaţii pentru stabilirea preţului produselor.

c) Garantarea calităţii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar putea suporta clientul în cazul defectării produsului livrat.

Luat în serios cu profesionalism, programul calităţii totale asigură amortizarea rapidă a investiţiilor făcute cu introducerea lui, echilibrul social în organizaţie şi creşterea profiturilor prin satisfacerea mai completă şi permanentă a nevoilor a tot mai mulţi clienţi.

Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde există rezerve în acest sens. În baza realizării obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac

obiectul de activitate al societăţii comerciale, ţinând cont de eficienţa economică a acesteia şi de rentabilitate, stă studiul costurilor calităţii

Acest studiu are în vedere următoarele etape : - identificarea tuturor activităţilor desfăşurate şi a acţiunilor întreprinse în vederea

realizării unor produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activităţi şi acţiuni se realizează.

- determinarea costurilor tuturor acestor activităţi şi acţiuni, interpretarea informaţiilor obţinute şi punerea lor la dispoziţia factorilor interesaţi.

- identificarea posibilităţilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii. - elaborarea unui grafic de urmărire a evoluţiei tendinţelor pe care le înregistrează

costurile calităţii produselor şi/sau serviciilor ce fac obiectul studiului. Printre metodele moderne de optimizare a calităţii produselor în raport cu costurile

aferente, s-a generalizat gestiunea calităţii produselor, metodă care acţionează pe baza principiului că , printr-o creştere relativ redusă a cheltuielilor şi prevenirea apariţiei defectelor de calitate, se obţine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor şi o scădere substanţială a celor datorate defectelor de calitate şi remediere în aşa fel încât pe ansamblu cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil, în condiţiile sporirii calităţii produselor.

Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective mai importante: identificarea tuturor activităţilor generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel de calitate, determinarea costurilor activităţilor de prevenire, evaluare şi de determinare a non-calitatăţii; prelucrarea centralizată şi interpretarea costurilor calităţii; urmărirea evoluţiei costurilor calităţii şi deci a nivelului calităţii. Globalizarea în continuă creştere a comerţului face ca sistemul asigurării calităţii să fie tipizat.

73

Sistemele de management al calităţii care satisfac cerinţele specificate în ISO 9000 au în esenţă trei obiective:1

- să impună în livrarea de produse şi servicii, o abordare bazată pe principiul lucrului bine făcut de la bun început

- să asigure livrarea unor produse şi servicii cu abateri minime - să facă din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calităţii Implementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale.

Este de asemenea de o inestimabilă valoare pentru toţi furnizorii, pentru că transformă sistemele ad-hoc ale controlului calităţii în sisteme organizate şi cu costuri rambursabile de reglare a calităţii, care pot să asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea înaltei calităţi cu preţuri mici.

Un număr şi mai mare de firme, nu numai că implementează sistemele calităţii în propriile operaţii, dar şi insistă ca furnizorii lor de materiale şi subansamble să aibă sisteme ale calităţii certificate. Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat atât pentru a satisface necesităţile şi aşteptările clientului cât şi pentru a servi în acelaşi timp la protejarea intereselor companiei.

Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere pentru optimizarea şi controlul calităţii în raport cu considerentele asupra riscului, costului şi beneficiului.2

Ideal este ca problema costurilor calităţii produselor să fie integrată în sistemul informatic al calităţii produselor. Marele avantaj ar fi că se pot obţine şi alte date necesare analizei calităţii produselor cum sunt: pierderile din rebuturi şi remanieri, reclamaţiile în termenul de garanţie, pierderile din înlocuirea produselor defecte. Deci în acest fel s-ar putea obţine toate informaţiile necesare analizei stării calităţii produselor în întreprindere în timp scurt putând fi luate măsurile ce se impun.

VII.2. Finanţarea sistemului calităţii Programul calităţii, fără o finanţare adecvată rămâne o intenţie onorabilă. Decizia de

finanţare face alegerea între sursele proprii de capital şi cele împrumutate. Criteriul de selecţie este costul procurării capitalurilor urmărindu-se reducerea acestuia.

I Sursele proprii. În cadrul surselor proprii se poate alege între autofinanţare şi aporturi noi de capital.

Autofinanţarea este un mod benefic şi simplu de finanţare a programelor calităţii . Fondurile folosite depind de existenţa profitului3.

Pentru a determina valoarea profitului şi sumele disponibile în finanţarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie analizate rezultatele întreprinderii şi în urma acestei analize se poate decide care este suma disponibilă pentru implementarea sistemului de asigurare a calităţii.

Rezultatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie să fie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale altfel el va rămâne doar un potenţial de finanţare.

Realizarea profitului ajută la implementarea mai uşoară a unui sistem al calităţii în întreprindere deoarece independenţa financiară dă posibilitatea managerilor să-şi concentreze atenţia pe cerinţele sistemului calităţii. O întreprindere care se luptă să supravieţuiască nu poate plasa implementarea unui sistem de asigurare a calităţii în strategia ei.

1 Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs , Bucureşti. pag 115 2 Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulescu "Managementul calităţii totale" Editura Economică Bucureşti 1995 pag 127 3 Sorin Ciurea , Nicolae Drăgulescu " Managementul calităţii totale " Editura Economică Bucureşti 1995.

74

Capacitatea de autofinanţare 4 reflectă potenţialul financiar degajat de activitatea rentabilă a intreprinderii, la sfârşitul exerciţiului financiar, destinat să remunereze capitalurile proprii ( prin dividendele datorate ) şi să finanţeze investiţiile.

Capacitatea de autofinanţare se calculează pornind de la veniturile şi chletuielile gestiunii curente susceptibile de a se transforma imediat sau la termen în fluxuri de trezorerie.

Excedentul brut al exploatării +

Alte venituri din exploatare - Alte cheltuieli pentru exploatare + Venituri financiare - Cheltuieli financiare + Venituri excepţionale - Cheltuieli excepţionale - Impozit pe profit . = Capacitatea de autofinanţare

Capacitatea de autofinanţare după distribuirea dividendelor reprezintă autofinanţarea globală .Aceasta pune în evidenţă aptitudinea reală a întreprinderii de a se autofinanţa .

Calcularea acestor indicatori serveşte pentru analize de detaliu, comparative de fundamentare a finanţării din autofinanţare într-o cât mai mare măsură a programelor de management al calităţii totale. Scopul managerilor este ca printr-o activitate economică sănătoasă, prin reducerea costurilor să obţină valori cât mai mari ale profitului.

Întreprinderile mari pot să-şi asigure mai greu resurse financiare pentru programe de promovare a calităţii totale. Procedând sectorial pe grupe de produse sau descompunând programul calităţii prin încurajarea acţiunilor la nivelul secţiilor , atelierelor, se obţin atât utilizări eficiente ale fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate, cât şi o stare de spirit activă, angajantă pentru promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calităţii totale.

O altă modalitate de a obţine fonduri pentru susţinerea calităţii este încurajarea unor proiecte , oferte de cercetare-proiectare, a sistemelor de încercări conform standardelor europene şi internaţionale, care să mobilizeze interesul beneficiarilor întreprinderii şi al furnizorilor de materii prime, materiale şi componente precum şi al unor investitori străini interesaţi într-un parteneriat

Toţi aceştia pot fi susţinători financiari ai programului calităţii totale. Dacă autofinanţarea este insuficientă se poate apela la surse externe de capital:

aporturi noi de capital, subvenţii de la bugetul statului sau emisiunea şi vânzarea de acţiuni. II. Surse împrumutate În funcţie de provenienţa sau originea celor care le acordă capitalurile împrumutate pe

termen lung pot fi împrumuturi de la bănci sau alte organisme publice specializate şi împrumuturi obligatarii5.

Programul calităţii ca orice program de dezvoltare poate fi finanţat prin credite bancare. Pentru obţinerea creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat şi conform metodologiilor bancare.

Împrumuturile de la bănci sunt surse preferate de finanţare pentru investiţiile realizate de întreprinderile care nu cotează la bursă. Acordarea împrumuturilor se face în condiţiile garantării certe a rambursării acestora la scadenţă. Pentru aceasta banca trebuie să efectueze analiza financiară a întreprinderii.

4 Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pg.93. 5 Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. Didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pag.389

75

Împrumuturile obligatare reprezintă o formă deosebită a creditului pe termen lung, care constă în emisiunea şi vinderea în public a obligaţiunilor.

Prin vinderea de obligaţiuni întreprinderea poate intra în posesia unor sume atrase cu ajutorul cărora să îşi pună în operă programe majore de asigurare a calităţii. Pentru ca o întreprindere să poată vinde cu succes obligaţiuni pe piaţă trebuie să poată garanta cumpărătorilor că poate răscumpăra la scadenţă obligaţiunile.

Există părerea larg răspândită parţial acceptată conform căreia îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor determină îmbunătăţirea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi creşterea marjelor de profit. Reducerea costurilor calităţii determină în mod direct marje de profit mai bune.

VII.3. Elementele costului calităţii Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea

menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă.

Există mai multe metode aplicabile în scopul grupării, prezentării şi analizării elementelor referitoare la informaţii financiare

I. Metoda evaluării costului calităţii. Această metodă se referă la costurile calităţii corespunzând în mare parte fie operaţiunilor interne, fie activităţilor externe.

Componentele costului sunt: 1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienţelor 2. Estimare: examinare pentru evaluarea menţinerii calităţii cerute 3. Deficienţe interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de-a satisface

cerinţele calităţii înainte de livrare 4. Deficienţe externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisface

cerinţele de calitate după livrare. Costurile de prevenire şi de estimare se consideră ca fiind investiţii, în timp ce

costurile deficienţelor sunt considerate ca fiind pierderi. II. Metoda raportului câştig - cost. Această metodă vizează satisfacerea clientului şi corelaţia venituri-costuri. 1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinţele

specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor, pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.

2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac toate cerinţele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor, pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.

Pentru metoda câştig-cost, recomandăm să fie avut în vedere: - evoluţia fluxului de numerar - abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaţiilor şi

perspectivelor de durată, pe care le oferă îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Într-un proces inflaţionist, cum este cel pe care îl parcurge România, există pericolul ca, datorită unor dezechilibre financiare din prezent, stopării/reducerii proceselor investiţionale, efectele asupra calităţii să fie atât de puternice, încât redresarea şi asigurarea competitivităţii să fie mult, mult îngreunată peste câţiva ani.

Limitarea la fondul economic-financiar, fără componenta managerială, abordată într-un spirit modern, reprezintă o imposibilitate certă de soluţionare favorabilă a dezvoltării pe termen lung. Pe o piaţă mondială, aflată ea însăşi într-un proces dinamic de restructurare, nu se poate îngheţa dezvoltarea datorită unor carenţe economico-financiare, fie de substanţă (de fonduri necesare), fie procedurale (de metodă). Interesul dezvoltării - completat printr-un

76

management performant- face ca, dovedind eficienţa prin raportul câştig/cost, să poată să fie depăşite dificultăţile economico-financiare prin:

- investiţii de capital (inclusiv cel străin), ale persoanelor fizice şi juridice, sub formă de investiţii directe sau de participaţii la capitalul social al întreprinderii;

- investiţii de portofoliu (acţiuni, obligaţiuni, titluri sau alte hârtii de valoare) cumpărate de pe piaţa financiară;

- credite externe şi interne; - transferuri de sume care au corespondent o compensaţie (prin livrări de mărfuri,

executări de lucrări, prestaţii de servicii). III. Metoda pierderilor datorate non-calităţii Această abordare vizează pierderile interne şi externe datorate proastei calităţi şi

identifică tipurile de pierderi materiale şi imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe materiale se referă la pierderea viitoarelor vânzări datorită nesatisfacerii clientului. Exemple tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se referă la randamentul insuficient al muncii datorită retuşurilor, ergonomiei deficitare, ratării unor ocazii etc.

Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienţelor interne (constatate la producător) şi externe (constate la beneficiar). Scopul programului de colectare a acestor costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investiţii în evaluarea calităţii şi activităţi de prevenire a pierderilor datorate calităţii.

În ce priveşte cea dea treia metodă, "punând răul înainte", prin evidenţierea pierderilor datorită non-calităţii, de multe ori efectul psiho-social este benefic şi, pentru procese/programe de mai mică anvergură, poate fi favorabil.

Costurile calităţii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calităţii şi costurile post factum ale calităţii.

Clasificarea costurilor este următoarea: - costurile de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii. - costurile evaluărilor calităţii produselor şi serviciilor adică toate cheltuielile efectuate

cu activităţile de control după efectuarea operaţiilor pentru determinarea conformităţii acestora cu specificaţiile prevăzute.

- costurile pierderilor datorate non-calităţii produselor şi serviciilor, ce cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflat la client şi cheltuielilor datorate rebuturilor şi eliminării defectelor constatate pe fluxul de fabricaţie.

Costurile pierderilor se grupează în : - costul defectelor interne (costul defectelor la producător) : costurile rezultate din

incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate înainte de livrare; cheltuielile ce se datorează defectelor întâlnite pe fluxul de fabricaţie;

- costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate după livrare : service-ul produsului , garanţii şi returnări, costuri directe şi despăgubiri, costuri de retragere a produsului, costuri datorate răspunderii juridice.

I. Costuri de prevenire a defectelor Pentru ridicarea calităţii produselor trebuie desfăşurate o serie de activităţi menite să

prevină apariţia defectelor. În domeniul calităţii s-au produs mutaţii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale

controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri simţitoare ale costurilor impuse de creşterea calităţii. Astfel a apărut managementul calităţii care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calităţii la nivel de conducere, instruirea

77

personalului astfel încât necesitatea implementării sistemului calităţii să fie înţeles de fiecare angajat, implementarea modalităţilor practice de realizare a produselor de calitate.

Activitatea şi acţiunile pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii generează o serie de cheltuieli care se cumulează sub formă de costuri de prevenire a defectelor. Prin costuri de prevenire se înţelege suma cheltuielilor efectuate de activităţile de cercetare - proiectare, producţie, aprovizionare, depozitare, conservare şi livrarea produselor în vederea prevenirii apariţiei defectelor sau creşterii nivelului calitativ. Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calităţii reprezintă una dintre componentele economice importante ale sistemului calităţii totale.

Aceste cheltuieli cresc uşor în cazul introducerii unui sistem de asigurare a calităţii conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calităţii pe total întreprindere scad dacă sistemul este aplicat cu profesionalism.

În cadrul acestui element al costurilor calităţii se au în vedere următorii indicatori: 1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pieţii sub aspectul identificării cerinţelor de

calitate ale cumpărătorilor, al determinării reacţiilor probabile ale acestora faţă de noile caracteristici de calitate.Pentru aceste costuri se au în vedere statele de plată de la compartimentele de marketing şi desfacere ţinând cont care sunt salariaţii care au în fişa postului ca responsabilităţi probleme de asigurare a calităţii.

2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare şi dezvoltare, în vederea concepţiei produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora luând în calcul cheltuielile prevăzute pentru elaborarea documentelor.

3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, în vederea traducerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricaţia, desfacerea şi asigurarea operaţiilor de service pentru produsul respectiv. Se iau în calcul cotă parte din salariile celor implicaţi şi materialele consumabile prevăzute.

4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaţiei necesară pentru asigurarea unor procese tehnologice şi a unor mijloace de producţie capabile să satisfacă specificaţiile de calitate.

5) Cpa (5) - Costurile de menţinere a preciziei de lucru a maşinilor şi utilajelor folosite pentru executarea proceselor tehnologice necesare. Aceste costuri cuprind cheltuielile făcute cu personalul implicat în întreţinerea şi repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele consumabile folosite pentru aceste activităţi şi cheltuieli generale ale secţiei.

6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate şi pregătirea acestuia privind acţionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice. Informaţiile se controlează la serviciul personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ţine cont de numărul de persoane şi secţiile din care fac parte.

7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului ( demonstraţii, instruire, participare la expoziţii ). Costurile sunt calculate la nivel de secţie de marketing şi desfacere şi reprezintă cota proporţională din activitatea personalului din aceste secţii în funcie de fişa postului personalului implicat în aceste activităţi.

8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum şi cele datorate auditurilor efectuate la furnizor.

9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de pregătire profesională periodică în domeniul asigurării calităţii.

10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualizării şi îmbunătăţirii sistemului de asigurare a calităţii şi modernizării produselor ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale.

Pentru Cpa (8),(9) şi (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de asigurare a calităţii în perioada considerată, cheltuieli ce pot fi evidenţiate în conturi analitice deschise în cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale secţie, cheltuieli

78

generale ale societăţii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie să aibă în vedere cotele de cheltuieli în domeniul asigurării calităţii pe produse.

Costurile generale de prevenire a defectelor şi asigurării calităţii se determină însumând valorile rezultate din calculul acestori indicatori cu ajutorul formulei:

Cpa Cpa ii

==

∑ ( )1

10

II. Costurile evaluării calităţii produselor şi serviciilor Produsele cu deficienţe sunt o povară pentru gestiunea întreprinderii. În vederea

evitării produselor cu defecte şi a fabricării de produse numai de calitate corespunzătoare, în fiecare întreprindere s-a instituţionalizat controlul de calitate, care se execută pe întreaga scară ierarhică, de cei care produc – autocontrolul - şi de organe specializate din cadrul întreprinderii sau din afară.

În cadrul costurilor evaluării calităţii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul de calitate. Prin control de calitate se înţelege verificarea prin examinare, măsurare, încercare, analiză a felului în care se încadrează

Cheltuielile de evaluare corespund în principal următoarelor destinaţii : - evaluarea calităţii produselor, determinarea şi studiul nivelului tehnic - controlul calităţii : inspecţii şi încercări - omologarea prototipului şi a seriei 0 - punerea la punct a trasabilităţilor - recepţia finală - anchete de satisfacţie la beneficiari - certificarea conformităţii, pentru produse sau sisteme ale calităţii, pentru autorizarea

laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO. Controlul calităţii într-o întreprindere trebuie să fie integrat, deoarece calitatea finală a

produsului este determinată de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor şi semifabricatelor primite în întreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de stabilire a calităţii tuturor valorilor materiale primite din afară, de dotarea secţiilor cu maşini unelte corespunzătoare, de stabilirea corectă a reţetelor de fabricaţie, de proiectarea şi organizarea activităţii de metrologie şi a standurilor de probă.

Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a calităţii în activitatea de evaluare a non-conformităţilor. Această activitate are un rol preventiv şi ca urmare se pot lua măsuri de înlăturare a neconformităţilor, evitând astfel fabricaţia de produse cu defecţiuni sau rebutate.

Cheltuielile cu evaluarea calităţii se calculează având în vedere următorii indicatori: I. - Costurile datorate încercărilor şi inspecţiilor cu ocazia recepţionării produselor

aprovizionate.Se ţine cont de salariile angajaţilor din cadrul compartimentului de control tehnic de calitate şi compartimentului de metrologie, luând valoarea proporţional cu participarea efectivă la operaţiile prevăzute în planul de control de calitate, verificări şi încercări al produsului aprovizionat. Cc(1)

II. - Costurile datorate testărilor, probelor, încercărilor de laborator a diferitelor materiale în timpul fluxului de fabricaţie, ţinând cont de cheltuielile generale ale compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare şi metrologie.Cc(2)

III. - Costurile datorate activităţii efective de control de conformitate a pieselor, subansamblelor pe fluxul de fabricaţie. Datele se extrag din fişele aparatelor din care se extrag cheltuielile legate de întreţinerea AMC-urilor utilizate la activităţile ce fac

79

obiectul analizei. De asemenea se ţine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea AMC-urilor, şi pentru înregistrarea datelor. Cc(3).

IV. - Costurile dotării tehnice pentru activităţile de inspecţie şi încercări şi întreţinerea echipamentelor, aparaturii de control şi încercări.Cc(4).

V. - Costurile analizării datelor obţinute prin încercări, verificări şi testări. Se ţine cont de materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare . Cc(5)

VI. - Costurile datorate evaluării stocurilor, şi a pieselor de rezervă.Cc(6) VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de secţie şi generale ale întreprinderii

legate de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate fazale de fabricaţie.Cc(7).

Costurile evaluării produselor se calculează cu formula:

Cc Cc ii

==

∑ ( )1

7

III. Costurile pierderilor datorate non - calităţii Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor şi a evaluării defectelor,

costurile pierderilor datorate non-calităţii sunt o povară pentru întreprindere şi cu cât nivelul lor este mai redus întreprinderea are beneficii mai mari.

Unul din scopurile aplicării sistemului de reducere a costurilor calităţii este diminuarea pe cât posibil a costurilor pierderilor datorate non-calităţii.

Prin nonconformitatea unui produs se înţelege acea caracteristică prin care se împiedică funcţionarea unui produsului şi ca urmare nu poate fi folosit în scopul în care a fost creat.

Nonconformităţile se clasifică în minore şi majore. Nonconformitatea minoră se defineşte ca acea neconformitate care, în urma unei analize, se consideră că poate conduce la situaţii periculoase sau la accidentarea personalului care în utilizează, sau poate împiedica îndeplinirea misiunii unui produs finit, important întru-un sistem complex, în care acest produs este parte componentă.

Nonconformităţile majore sunt acelea care împiedică desfăşurarea corectă a sistemului de asigurare a calităţii deoarece fac ca produsul să nu fie utilizabil în scopul pentru care a fost creat dar nu prezintă pericol pentru cei care încearcă să-l utilizeze.

Pieţele internaţionale nu sunt accesibile întreprinderilor româneşti datorită non - calităţii. De asemenea datorită unor preţuri care au ajuns prohibitive, piaţa internă a devenit favorabilă concurenţei produselor firmelor străine , fenomen care în condiţiile unei pieţe unice europene nu se va rezolva de la sine fără ca produsele româneşti ce se găsesc pe piaţă să fie de calitate şi competitive.

Cheltuielile generale de non - calitate sunt structurate în două subgrupe : interne şi externe. Producătorul care îşi respectă întreprinderea şi ţine la prestigiul său nu permite să fie livrate produse neconforme cu cerinţele clientului. Pe lângă faptul că instituie un control de calitate sever, producătorul ia măsuri de remediere a defectelor şi numai după aceea livrează produsele. Activităţile pentru remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub denumirea de costuri datorare defectelor interne.

Costurile datorate defectelor interne sunt : I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă

şi materiale pierdute prin rebutare precum şi cheltuieli pentru relansare. Cp(1) II. - costuri datorate iniţierii de derogări, precum şi aplicării acestora în urma

constatării de abateri ale pieselor de la specificaţii pe fluxul de fabricaţie Cp(2) III. - cheltuieli datorate necesităţii efectuării unor depanări la produsele proprii Cp(3) IV. - cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie

efectuate Cp(4).

80

V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5) VI - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum şi

cheltuielile menţinerii stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare Cp(6). Prin însumarea acestor costuri se află costurile datorate defectelor interne. Formula folosită este:

Cp Cp ii

==

∑ ( )1

6

Pentru calcularea costurilor totale datorate non - calităţii se calculează şi costurile

datorate defectelor externe (la beneficiar). Reclamaţiile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune şi alte cheltuieli care

apar în legătură cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor şi cheltuielilor datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari.

Pentru prevenirea reclamaţiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului de calitate care îşi desfăşoară activitatea de la recepţia materiilor prime şi materialelor până la analiza modului de comportare al produselor la beneficiar.

În cadrul costurilor defectelor externe se includ: I. cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanţie Cd(1) II. bonificaţii şi alte cheltuieli pentru stingerea reclamaţiilor făcute de beneficiari în

perioada de garanţie a produselor. Cd(2) III. cheltuielile cu reparaţii efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au

datorat calităţii acestora. Cd(3) IV. cheltuieli suplimentare datorate penalităţilor suportate în urma decalării termenelor

de livrare. Cd(4) Costurile datorate defectelor externe se determină cu ajutorul formulei:

Cd Cd ii

==

∑ ( )1

4

Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar şi a

controlului de calitate. Reducerea mai accentuată a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte

importantă deoarece ea este mai costisitoare atrăgând după sine cheltuieli de transport, cheltuieli cu trimiterea de specialişti pentru remediere, cu trimiterea de piese de schimb.

Pe lângă aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creează şi o stare de reţinere din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura pieţe de desfacere sigure trebuie consolidată încrederea în produsele livrate numai livrând produse de calitate, iar atunci când apar deficienţe, prin asigurarea remedierilor cu competenţă şi operativitate.

Costurile generale datorate non-calităţii se calculează astfel:

Cpd Cd Cd Cp i Cd iii

= + = +==

∑∑ ( ) ( )1

4

1

6

Datele necesare calculării costurilor non - calitate se extrag de la compartimentul de

contabilitate care se ocupă cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de service din cadrul întreprinderii sau de la compartimentele de marketing şi vânzări - desfacere ale produselor.

81

Urmărirea şi gestionarea costurilor calităţii revine compartimentului Asigurarea calităţii în colaborare cu compartimentele economice. Calea cea mai sănătoasă de creştere a profitului este reducerea costurilor.

O întreprindere adoptă, în privinţa apariţiei defectelor abordării active, în sensul de ante-factum, cât şi reactive în sensul de post-factum.

Abordările active presupun adoptarea de măsuri în vederea prevenirii apariţiei de erori sau defecte şi a detectării apariţiei lor cât mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor sau daunelor şi este la fel de valabil pentru toate serviciile funcţionale sau operaţionale ale întreprinderii, fără a se limita le erorile şi defectele produselor sau serviciilor ca atare.

Abordările reactive cu privire la defecte şi erori presupun ca întreprinderea să suporte consecinţele apariţiei defectelor şi să corecteze situaţia.

În gestiunea calităţii costul ocupă un loc central fiind purtătorul de cuvânt al modului de conlucrare între toate funcţiile întreprinderii. Când într-o întreprindere se doreşte introducerea unui sistem de asigurare a calităţii certificat, costurile de prevenire şi de identificare a defectelor cresc uşor, iar cele ale lipsei de calitate scad.

Scopul programului de reducere a costurilor calităţii este ca, creşterea costurilor de prevenire şi costurilor de evaluare să conducă la scăderea costurilor cu defectele interne şi a celor cu defectele externe şi per total ponderea costurilor calităţii în total costuri să scadă. Altfel spus investiţia în prevenirea defectelor să fie recuperată printr-o incidenţă mai mică a defectelor ce determină pierderi pentru întreprindere.

VII.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate Pentru a obţine informaţii utile, şi consistente şi coerente despre costuri, datele trebuie

colectate şi comparate pe o bază organizaţională şi economică stabilă. Datele care se compară trebuie să fie de aceeaşi natură şi să fie colectate pe o anumită perioadă de timp, pentru a putea pune în aplicare politicile de reducere a costurilor şi pentru a li se constata eficienţa. Evoluţia rapidă a mediului economic şi a factorilor de piaţă obligă din ce în ce mai mult organizaţiile să adopte structuri mai organice procedând în mod regulat la redistribuirea şi revizuirea responsabilităţilor, proceselor şi funcşiunilor manageriale. Ca urmare clasificarea, caracterizarea şi colectarea corespunzătoare a datelor cu privire la elementele de cost evoluează în timp.

În cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate. Astfel contabilitatea în domeniul costurilor privind calitatea produselor îi revin următoarele sarcini: să înregistreze cu ajutorul conturilor sintetice şi analitice toate conturile care se referă la calitatea produselor, să furnizeze date managerilor întreprinderii cu privire cu privire la cuantumul costurilor privind calitatea pentru determinarea eficienţei economice în acest domeniu şi a evoluţiei în timp a costurilor respective ca urmare a îmbunătăţirii calităţii produselor.

Plecând de la faptul că nivelul calităţii produselor influenţează în special costurile de producţie (rebuturile, remanierile, returnările de produse cu defecte, activitatea de control, activitatea de prevenire, încercări şi analize, etc.) în viziunea nouă asupra calităţii costurile privind calitatea produselor se integrează inevitabil în costul producţiei, incluzând toate activităţile legate de calitate. Însă spre deosebire de costurile de producţie, costurile calităţii au o sferă de cuprindere mai mică.

Pentru înregistrarea costurilor calităţii se folosesc conturile din grupa 6 - conturi de cheltuieli.

Atribuţiile principale în domeniul asigurării calităţii revin compartimentului contabilitate.

82

Conturile folosite în înregistrarea cheltuielilor aferente conturilor calităţii sunt următoarele:

• Contul 601 "Cheltuieli cu materiale consumabile" Se consideră materiale consumabile acele materiale care se folosesc în procesul de

producţie alături de materiile prime şi care, de regulă, nu se regăsesc în substanţa produsului. Cheltuielile cu materialele sunt formate din: - preţul de înregistrare al materialelor date în consum - preţul de înregistrare al materialelor constatate lipsă la inventar - diferenţele de preţ aferente materialelor date în consum.

• Contul 602 "Cheltuieli privind obiectele de inventar" Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate de uzura acestora

determinată de darea lor în folosinţă. Uzura obiectelor de inventar se determină prin două modalităţi: a) Integral, la darea în folosinţă, uzura lor înregistrându-se asupra cheltuielilor la

nivelul preţului de înregistrare al obiectului de inventar reflectat la contul 321 "Obiecte de inventar". Ea se determină în baza documentului "Bon de consum", care stă la baza eliberării din magazie a obiectelor de inventar trecute în exploatare.

b) Eşalonat, pe durata a cel mult trei exerciţii financiare. În acest caz se utilizează scadenţarea cheltuielilor în care uzura lunară se determină prin raportarea preţului de înregistrare a obiectelor de inventar date în folosinţă la numărul de luni stabilite pentru eşalonarea în timp a includerii în cheltuieli a acesteia.

• Contul 628 "Alte cheltuieli cu servicii executate de terţi" În acest cont se înregistrează serviciile executate de terţi care sunt indirect legate de

desfăşurarea activităţii întreprinderii ce nu pot fi delimitate pe conturile grupei 61 sau conturile 621-626. Referitor la costurile calităţii în acest cont se înregistrează cheltuielile ocazionate de auditul extern şi de certificarea întreprinderii de firme autorizate. În momentul primirii facturii se înregistrează în aceste conturi.

• Grupa de conturi 64 "Cheltuieli cu personalul" Pentru munca prestată de către personalul angajat, întreprinderile datorează acestuia

salarii. Ele se negociază şi se prevăd în contracte de muncă încheiate cu salariaţii. pe lângă salariile cuvenite se mai plătesc salariaţilor prime sau sporuri de diferite feluri.

Toate datoriile către personal se plătesc lunar şi reprezintă pentru întreprinderi cheltuieli de personal ale exerciţiului financiar în curs. Pe lângă salarii întreprinderile calculează şi datorează statului şi altor organisme sociale diferite impozite şi taxe, care pot fi considerate cheltuieli asupra salariilor. Cheltuielile cu salariile se înregistrează lunar, pe baza statelor de plată, la nivelul drepturilor salariale brute, cu ajutorul contului 641 "Cheltuieli cu remunaraţiile personalului"

Cheltuielile privind asigurările şi protecţia socială fac parte din cheltuielile pe care întreprinderea le calculează şi le datorează statului sau altor organisme sociale. ele fac obiectul contului 645 "Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială" care se defalcă pe următoarele conturi: 6451.1 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale (CAS)"; 6452 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale de sănătate (CASS); 6452 "Cheltuieli privind contribuţia unităţii la ajutorul de şomaj"

• Contul 681"Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele" Recuperarea treptată a valorii imobilizărilor aflate în patrimoniul întrerpinderii ca

urmare a deprecierii ireversibile a acestora se face prin amortizare.

83

Pentru calcularea amortizării imobilizărilor necorporale şi corporalese ţine seama de următoarele elemente: valorile de intrare a imobilizărilor; duratele de utilizare normală a imobilizărilor; regimul sau metoda de amortizare utilizată

Potrivit prevederilor legale agenţii economici sunt obligaţi să amortizeze mijloacele fixe, utilizând unul dintre următoarele regimuri sau metode de amortizare: liniară, degresivă, accelerată.

Amortizarea imobilizărilor reprezintă cheltuieli de exploatare şi se înregistrează în debitul contului 681.

VII. 5. Analiza evoluţiei costurilor calităţii În deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort şi bani) în scopul de a

preveni ajungerea defectelor la client, trebuie avut în vedere că prin activităţile de prevenire numărul de defecte se reduce, ceea ce permite atât diminuarea costurilor de evaluare cât şi a costurilor defectelor, iar prin activităţile de evaluare defectele nu se reduc numeric, ci doar sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) şi trecute prin filtrul analizei ceea ce are drept consecinţă sporirea costurilor de evaluare şi a celor cu defectele interne, dar în acelaşi timp, reducerea costurilor externe ale defectelor.

În practică s-a demonstrat că investiţiile făcute în activitatea de prevenire sunt mai eficiente decât cele făcute în activitatea de evaluare.

În cursul mai multor exerciţii financiare în întreprindere se pot calcula şi urmări din punct de vedere evolutiv costurile evitabile după eliminarea tuturor defectelor şi de asemenea se pot calcula costurile care nu se pot evita şi care trebuie recuperate în mod economic.

Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe, cheltuielile suplimentare ocazionate de prezenţa defectelor.

În urma calculării costurilor evitabile în funcţie de mărimea lor în cadrul întreprinderii se pot lua următoarele decizii :

- dacă îmbunătăţirea calităţii trebuie considerată o problemă majoră a societăţii comerciale, legat de produsul analizat.

- cât de amplu trebuie să fie programul de îmbunătăţire. - care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate. Pentru reducerea cu o cotă parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie

de cheltuieli băneşti sub următoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare în scopul determinării cauzelor defectelor, cheltuieli pentru remedieri, cheltuieli datorate schimbării de soluţii constructive în cadrul proiectului.

Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o investiţie, prin urmare se poate calcula eficienţa investiţiei.

În cadrul activităţii de evaluare şi analiză a costurilor calităţii se pot calcula indicatori de eficienţă economică a îmbunătăţirii calităţii, în cadrul căruia se determină eficienţa calităţii la producător şi beneficiar, şi dacă sistemul de asigurare a calităţii a adus beneficiile sperate referitor la reducerea costurilor totale.

Pentru realizarea reducerii costurilor calităţii aceste costuri trebuie cunoscute şi dimensionate.

Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calităţii se stabilesc nivele ale costurilor considerate normale cu care se compară permanent comportamentul categoriilor de costuri. Sunt considerate costuri normale cele care asigură un profit mediu anual echivalent dobânzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai scăzut al cheltuielilor de calitate înregistrat în ramura de activitate respectivă.

Costurile calităţii trebuie corelate şi raportate separat pentru a fi analizate, deoarece sistemele tradiţionale de colectare şi contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a

84

identifica şi izola grupa costurilor calităţii, mai ales cele necuantificabile, precum pierderea unor comenzi sau a unor clienţi în urma livrării unor produse necorespunzătoare calitativ.

Analiza costurilor calităţii vizează evoluţia lor şi factorii care le determină, în vederea identificării posibilităţilor de diminuare a acestor costuri.

În analiza costurilor calităţii se folosesc în special metode de analiză cantitativă. Aceste metode permit comensurarea acţiunii fiecărui element sau factor asupra costurilor calităţii.

În mod practic în întreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau coeficienţi în funcţie de profilul activităţii.

• coeficienţi de structură ce se determină prin raportarea unei componente la totalul costurilor calităţii

Ccomponente ale turilor calitatii

turi totale ale calitatii=

cos

cos

• coeficienţi de eficienţă ce compară eforturile cu efectele obţinute în urma căruia se determină raportul dintre costul total al defectelor şi costul asigurării calităţii. Se calculează un coeficient K - care exprimă măsura în care nivelul calităţii exprimat în costurile non-calităţii justifică efortul pentru realizarea calităţii.

Kefect

efort

turi ale defectelor

turi de prevenire si identificare= =

cos

cos

În literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K a) zona îmbunătăţirilor în care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar

costul asigurării calităţii este mai mic de 30%, caz în care se pot urma în contiuare programele de reducere a costurilor prin investire mai mult în costurile de prevenire şi de evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la producător şi la beneficiar.

b) zona neutră (optimă) în care costul abaterilor de la calitate reprezintă aproximativ 50% din totalul costurilor calităţii, ceea ce denotă e existenţa unui echilibru între efort şi efect, ceea ce înseamnă că procesul de fabricaţie s-a desfăşurat în limitele raţionale, pe baza unor decizii care au asigurat o calitate corespunzătoare a producţiei realizate. Desfăşurarea activităţii poate continua în aceleaşi limite decizionale.

c) zona perfecţionismului sau a super calităţii, în care costul abaterilor de la calitate este mai mic de 40%, iar costul asigurării calităţii este mai mare de 60%. Situaţia relizării producţiei a ajuns la perfecţiune. Deciziile trebuie îndreptate către menţinerea nivelului de calitate şi reducerea unor costuri care pot fi considerate nejustificate pentru meţinerea calităţii.

Condiţia acestei decizii este de a se verifica în practică dacă situaţia creată nu este urmarea unor fenomene de natura

- raportării nereale a costurilor - nereflectarea unor cheltuieli în legătură cu defectele - neînregistrarea întregului volum de costuri privind rebuturile atât la producător cât şi

la beneficiar Datele se colectează din contabilitatea generală a întreprinderii, din contabilitatea de

gestiunede la nivelul secţiilor, şi din auditurile periodice organizate de compartimentul de asigurare a calităţii.

85

Cuantificarea costurilor calităţii este destul de dificilă deoarece aceste costuri nu sunt evidenţiate în mod distinct în contabilitate. Separarea acestor costuri este o problemă de apreciere colectivă, nu numai o problemă de contabilitate.

Relaţia între costurile totale ale calităţii şi costurile de prevenire, de evaluare şi ale defectelor trebuie să fie clară. În mod ideal costurile calităţii ar trebui înregistrate şi raportate cu regularitate, un studiu anual fiind mult prea puţin.

Analiza costurilor eferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care le determină în vederea identificării posibilităţilor de sporire a rentabilităţii şi a posibilităţilor de diminuare a costurilor.

Pentru determinarea eficienţei sistemului calităţii în întreprindere analiza costurilor calităţii se poate face prin raportarea la diferiţi indici în funcţie de activitate, astfel încât să se poată face comparaţii între diferite activităţi sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile mai multe baze de raportare pentru costurile calităţii. Ele trebuie să prezinte întreprinderea din mai multe puncte de vedere şi să fie sensibile la schimbări.

Următoarele baze pot fi potrivite:

- costuri de personal:

Costurile defectelor constatate la producator

turi salariale directecos

- costuri de producţie

cos

cos

turi totale ale defectelor

turi de productie

- vânzări sau cifra de afaceri

cos turi totale ale calitatii

vanzari nete

- valoare adăugată

cos turi totale de prevenire

valoare adaugata

- unităţi de produs

cos turi de testare sau inspectie

unitate de produs

Costul calităţii pe unitatea de produs are multe avantaje, dar este întotdeauna necesar

să se ia în considerare efectele valorii, volumului şi ale structurii de produse/servicii. Baza utilizată cel mai mult este volumul de vânzări sau cifra de afaceri, care are

marele avantaj de a fi înţeles de toţi ca măsură a activităţii unei organizaţii. O schimbare în costurile calităţii poate fi imediat convertită în efect asupra profitului

impozabil al organizaţiei. Ele trebuie depistate pe secţii şi ateliere şi pe produse şi de-a lungul fluxului de

fabricaţie deoarece costurile calităţii apar în fiecare dintre etapele ciclurilor de viaţă al

86

produsului şi ale ciclului său de viaţă comercială precum şi în toate nivelurile structurale ale întreprinderii6

După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate se pot face propuneri cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor. Fără a lua decizii de îmbunătăţire a calităţii produselor, calculul costurilor calităţii, nu-şi justifică aplicarea, este un efort fără nici o eficienţă. Din această cauză, pe baza concluziilor ce se desprind trebuie întocmit un program anual de îmbunătăţire a calităţii produselor şi de acţinare în domeniul calităţi

Informaţiile obţinute în cadrul activităţii de colectare, clasificare şi analizare a costurilor calităţii trebuie prezentate sistematic celor care au răspunderi depinde de mai mulţi factori.

Pe scurt în prezentarea datelor trebuie să se ţină cont de:7 - necesitatea de a oferi informaţii simple, clare şi adecvate nivelului utilizatorului - dependenţa costurilor de asigurare a calităţii de activităţile din cadrul

întreprinderii - necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor

printr-o metode de mediere Cifrele, tabele trebuie însoţite de rapoarte descriptive care să scoată în evidenţă

schimbările esenţiale şi tendinţele. Cu ajutorul rapoartelor se indică şi subliniază pragul eficienţei sub raportul costurilor

şi să arate posibilităţile de acţiune pentru realizarea de economii. După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus

la lipsa de calitate trebuie făcute propuneri cu privire la îmbunătăţirea produselor. Pe tot parcursul analizării sistemului calităţii, începând încă din etapa de identificare şi

clasificare a elementelor de cost, este bine să se atribuie fiecărui element de cost un cod 8. Aceste coduri înlesnesc întocmirea unui raport ce urmează a fi prezentat în etapa finală.

Costurile calităţii pot fi corelate şi raportate prin serviciile sau birourile de asigurare a calităţii pe baza datelor colectate de serviciul contabilitate.

În urma analizării costurilor de calitate serviciul calitate ia măsurile care se impun pentru iniţierea investigării cauzelor şi recomandă soluţiile posibile pentru realizarea obiectivelor privitoare la costurile calităţii, urmăreşte politica de reducere a costurilor calităţii şi arbitrează alocarea responsabilităţii pentru costurile determinate de nerealizarea calităţii.

Este indicat ca în fiecare întreprindere să existe o politică despre cum trebuie incluse costurile fixe în sistemul de analiză a costurilor calităţii. Multe costuri ale calităţii sunt în mod normal incluse în costurile fixe, în timp ce altele sunt tratate ca şi costuri directe. Dacă nu se clarifică acest aspect, imaginea obţinută poate fi nereală datorită considerării aceluiaşi cost de două ori sau eliminării din calclul a unui cost aferent calităţii.

Conducerii întreprinderii trebuie prezentat un raport, pentru a avea o situaţie precisă a costurilor defectelor şi a costurilor desfăşurării activităţii de control al calităţii. Pentru a avea impact acest raport trebuie prezentat separat dar în acelaşi stil cu celelalte rapoarte financiare şi trebuie însoţit de indicatorii financiari şi de analiză a tendinţelor, pentru a permite conducerii să aloce resurse financiare relevante. Este esenţial ca clasificarea datelor referitoare la costuri să fie relevantă şi în concordanţă cu alte practici contabile din întreprindere, astfel încât să se poată face comparaţii între diferitele activităţi sau între diferite perioade de timp.

6 Graham W. Parker Costurile Calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, pag. 55 7 Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs, Bucureşti. 1998, pag. 91 8 Graham W. Parker "Costurile calităţii", Editura Codecs, Bucureşrti, 1998, pag. 59.

87

VII.6. Bilanţul calităţii produselor Bilanţul calităţii produselor este un instrument util de întărire a gestiunii calităţii

produselor . Cu ajutorul bilanţului calităţii se compară din punct de vedere valoric costurile asigurării calităţii cu efectele economico - financiare ale calităţii sau îmbunătăţirii sale. Bilanţul se poate elabora pe un produs, pe o grupă de produse sau pe întreaga întreprindere şi se elaborează anual pentru raportarea datelor legate de costurile calităţii.

Bilanţul calităţii în pasiv reflectă ansamblul cheltuielilor determinate de deficienţele produselor la beneficiari şi producători respectiv costurile lipsei de calitate, iar în activ, reflectă economiile realizate prin eliminarea deficienţelor calitative.

Când pasivul este mai mare, atunci diferenţa se cuprinde în activ, sub denumirea de depăşiri ale costurilor privind lipsa de calitate.

Relaţia de egalitate a bilanţului este:

C1 + C2 = A + B + DC

Când pasivul este mai mic, diferenţa reprezintă reducerea costurilor privind lipsa de calitate.

În acest caz relaţia de egalitate a bilanţului este:

A + B = C1 + C2 + RC

În cazul în care activul este egal cu pasivul rezultă un echilibru al costurilor calităţii reflectat prin relaţia:

A + B = C1 + C2

Acest bilanţ este diferit de bilanţul contabil propriu-zis deoarece bilanţul calităţii se întocmeşte pe baza culegerii unor date din diferite conturi, pe când bilanţul contabil se întocmeşte pe baza soldurilor rezultate din conturi şi reflectate în balanţa de verificare.

Modelul de bilanţ al calităţii produselor privit prin prisma costurilor este următorul:

Activ Sume în mii lei

Pasiv Sume în mii lei

A.Costurile privind prevenirea defectelor B.Costurile identificării defectelor DC-Depăşirea costurilor privind asigurarea calităţii

C1.Costurile lipsei de calitate la producător C2. Costurile lipsei de calitate la beneficiar RC - Reducerea costurilor privind lipsa de calitate

Total activ Total pasiv tab. 2. Bilanţul calităţii produselor

În completarea bilanţului pe lângă înregistrarea costurilor privind calitatea produselor se pot calcula indici ai costurilor calităţii în raport cu valoarea producţiei marfă.

- Indicele costului prevenirii defectelor care se calculează prin relaţia:

ICPDCPD

VPMx= 100

unde VPM = valoarea producţiei marfă

- Indicele costului identificării defectelor

88

ICIDCID

VPMx= 100

unde CID = costul identificării defctelor

- Indicele costului remedierii defectelor la producător

ICRDPCRDP

VPMx= 100

unde CRDP = costul remedierii defectelor la producător - Indicele costului total al calităţii

ICTCCTC

VPMx= 100

unde CTC = costul total al calităţii

Bilanţul calităţii are rolul de a furniza date pentru analiza calităţii produselor sau întocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate.

Costurile calităţii trebuie urmărite şi corelate cu alţi indicatori de cost cum ar fi: cifra de afaceri şi valoarea adăugată, pentru a evalua adecvarea şi eficienţa sistemului de conducere a calităţii şi pentru a stabili obiectivele calităţii.

Azi mai mult ca oricând, managerii, conducătorii compartimentelor funcţionale din întreprinderi trebuie să gândească în primul rând economic, prin prisma costurilor, deoarece nici o problemă de specialitate nu poate fi soluţionată fără a o trata şi sub aspectul costului. Acţiunile, activităţile şi procesele economice se întreprind după calcularea costurilor generate. De aceea fiecare conducător şi fiecare angajat trebuie să privească totul, inclusiv calitatea produselor prin această firmă.

Personalul implicat în probleme de calitate trebuie să înveţe să aplice criteriile financiare la recomandările şi deciziile pe care le elaborează pentru a adăuga o dimensiune economică calităţii produselor.

VIII. AUDITUL CALITĂŢII

VIII.1. Elemente de definire a auditului calităţii În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu.

Standardul ISO defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru relizarea obiectivelor. în prezent, această definiţie este cea mai larg acceptata.

Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice" ale activităţilor şi rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente ", în sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Prin auditurile calităţii se evaluează: ���� sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia; ���� procesele întreprinderii; ���� rezultatele proceselor (produse, servicii).

89

Această evaluare se realizează în raport cu dispoziţiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni, specificaţii tehnice etc.), pentru a stabili în ce măsură ele sunt respectate.

Auditul calităţii nu se rezumă, însă, numai la stabilirea acestei corespondenţe, ci urmăreşte evaluarea eficacităţii dispoziţiilor în realizarea obiectivelor propuse în domeniul calităţii.

Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite acţiunile corective necesare. Aceste acţiuni au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate, în scopul prevenirii repetării lor.

Acţiunile corective pot implica modificări în proceduri şi în sistemul calităţii, astfel încât sa se asigure îmbunătăţirea calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului.

Nu trebuie confundat auditul cu activităţile de supraveghere a calităţii, sau cu cele de inspecţie, care au ca scop ţinerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs.

Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa auditorilor. Prin auditor (in domeniul calităţii) se înţelege o persoană care are calificarea necesară pentru a efectua audituri ale calităţii. El trebuie să fie autorizat pentru efectuarea unui anumit audit.

VIII. 2. Obiectivele generale ale auditului calităţii Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale: • evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse,

servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; • evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în

ansamblu, cu cerinţele specificate; • evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea

obiectivelor stabilite; • identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, în desfăşurarea activităţilor

din întreprindere; • iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi

rezultatele acestor procese (produse, servicii); • urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite. O întreprindere poate hotărî, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a

stabili dacă produsele în curs de fabricaţie, sau cele noi, corespund cerinţelor specificate (in standarde sau în alte documente normative) şi pentru a evalua în ce măsură procesele sunt ţinute sub control.

Pe de altă parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calităţii întreprinderii, în raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface în mod constant cerinţele prestabilite.

Prin auditul calităţii întreprinderea urmăreşte, de asemenea, identificarea punctelor critice, în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca şi supravegherea aplicării măsurilor corective stabilite.

Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de îmbunătăţire a calităţii proceselor, produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. În măsura în care aceste audituri sunt corect planificate şi programate, ţinând seama de natura şi importanţa activităţilor , şi sunt efectuate de auditori calificaţi, se poate ajunge la micşorarea continuă a abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor.

90

VIII.3. Tipuri de audituri ale calităţii Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri : � auditul calităţii produsului/serviciului; ���� auditul calităţii procesului; ���� auditul sistemului calităţii.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.

Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de

îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits).

De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii întreprinderii.

Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în vederea înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei întreprinderi.

Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai întreprinderii prin auditori proprii, în scopul evaluării sistemului calităţii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (second-part audits).

Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea întreprinderii care doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al întreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits).

VIII.4. Metodologia auditului sistemelor calităţii Standardul internaţional ISO 10011 stabileşte principiile, criteriile, practicile de baza

şi furnizează linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemelor calităţii.

De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor şi liniile directoare pentru managementului programelor de audit.

Acest standard a fost adoptat şi de ţara noastră ca standard naţional. Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: declanşarea, pregătirea şi realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective.

a) Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei acestuia şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).

Obiectul auditului este stabilit de client. Clientul stabileşte, standardele sau documentele de referinţă pentru efectuarea auditului sistemului calităţii.

Frecventa auditurilor este stabilită tot de către client. În funcţie de eventualele modificări importante intervenite în managementul întreprinderii, , de modificările aduse în mod direct sistemului etc.

Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) consta în analiza documentaţiei referitoare la metodele utilizate de către cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului calităţii. Principalul document analizat este manualul calităţii, sau un document echivalent cu acesta.

91

b)Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării auditului.

Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat. Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine

responsabilului de audit ("lead auditor").Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calităţii, sau pe compartimentele întreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde şi experţi, specialişti în domeniul respectiv, auditori în curs de formare sau observatori.

Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: liste de verificare, pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii (elaborate, de regulă, de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea observaţiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc.

c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a auditului,

Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii întreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de audit şi cel auditat, confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor necesare efectuării auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea întreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit.

Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea dovezilor şi formularea observaţiilor auditorilor.

� Culegerea dovezilor se realizează prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfăşurării activităţilor în domeniul respectiv.

� Observaţiile auditorilor, formulate după auditarea tuturor activităţilor, sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi. Aceste neconformităţi trebuie sa fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor dovezi corespunzătoare. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului.

Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calităţii Pentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă

utilizarea unor documente de lucru. Totuşi, nu trebuie căzut în capcana utilizării unui număr prea mare de asemenea

documente, care încetinesc auditul. Auditorul şef poate avea documente de lucru într-un format standard, pentru a controla

cadrul general al desfăşurării auditului. Forma acestor documente de lucru nu este importanţă . Contează mai mult ca ele să fie eficiente şi subordonate procesului de audit.

Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: • liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii / zonei auditate; • formulare pentru raportarea observaţiilor auditului;

92

• formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns auditorii.

Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.

Liste de verificare Dintre documentele de lucru o atenţie deosebită trebuie acordată elaborării listelor de

verificare / chestionarelor de audit. Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul

în zona auditată. Acest document cuprinde toate întrebările posibile, referitoare la zona respectivă.

Listele de verificare / chestionarele de audit se pot întocmi luând în considerare: • standardul de referinţă; • rezultatele auditurilor anterioare; • deficienţele constatate în ceea ce priveşte calitatea; • priorităţi stabilite de conducere; • documentele sistemului calităţii; • alte documente ale organizaţiei; • consideraţii ale auditorilor, bazate pe propriile cunoştinţe, experienţă, evaluări

preliminare etc. „Aide – memoires” Să presupunem că se auditează sistemul calităţii unei organizaţii, urmărindu-se

implementarea şi eficienţa acestui sistem. De regulă, sistemul calităţii este definit prin manualul calităţii. Acest document este

folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calităţii. Cel mai eficient „aide-memoires” pe care îl poate utiliza auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calităţii.

Se recomandă ca, în faza pregătirii auditului, auditorul să se asigure ca sistemul definit în manual este complet şi apt să permită realizarea obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii.

Atunci când se evaluează conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă, acest standard va constitui „lista de verificare” utilizată de auditor.

Auditorul poate, însă, să-şi elaboreze propriul „aide-memoire”, dar care nu trebuie să fie foarte detaliat, ci să cuprindă numai aspectele importante.

Diagrama de flux a procesului de audit Diagrama de flux ajută auditorul să observe că auditul se desfăşoară sistematic şi că nu au fost omise etape importante. În fig. 8.4.1. se prezintă, exemplificativ, diagrama de flux pentru un audit, prin care se evaluează implementarea şi eficienţa sistemului calităţii. Din figură rezultă etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza şi evaluarea lor până la raportarea rezultatelor auditului. Diagrama prezentată poate fi modificată pentru a se adapta la cerinţele clientului şi ale auditului.

93

Fig. 8.4.1. Diagrama de flux pentru un audit

Sursa: Stanciu I., Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura Cartea universitară, 2003 Alte documente de lucru Fiecare echipă de audit îşi poate stabili propriile documente de lucru. Considerăm,

totuşi, că cel puţin următoarele documente de lucru ar trebui luate în considerare: • la sosirea echipei de audit: � autorizarea auditului; � standardele sau alte specificaţii de baza pentru audit; � planul de audit; � documente de lucru tipizate, care se folosesc în timpul auditului; � „aide-memoires”, liste de verificare, diagrame de flux etc. • la şedinţa de deschidere a auditului: � planul de audit; � orice materiale de prezentare. • în timpul colectării informaţiilor: � standarde sau/şi specificaţii ; � „aide-memoires” sau liste de verificare; � fişe de observaţii; • în faza de analiză şi evaluare: � fişe de observaţii (completate); � formulare pentru consemnarea neconformităţilor;

94

� înregistrări, note de lucru; • la şedinţa de încheiere a auditului: � materiale de prezentare; � materiale care susţin afirmaţiile echipei de audit;

Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfăşurării auditului sistemelor calităţii Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obţine informaţiile necesare privind

conformitatea sistemului calităţii organizaţiei auditate, cu standardul de referinţă. Urmărind un plan logic, procesul de obţinere a dovezilor obiective se simplifică şi nu

există pericolul să se omite unele zone, funcţii sau operaţii. Un astfel de plan logic ar trebui să conţină: • analiza manualului calităţii, care identifică politica referitoare la calitate,

obiectivele, responsabilităţile şi autoritatea personalului cu rol esenţial în asigurarea calităţii, altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calităţii, în general;

• analiza procedurilor de sistem şi a celor de lucru, care detaliază ce este de făcut, cum fi de către cine;

• examinarea zonelor de lucru, a operaţiilor şi proceselor; • examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instrucţiunile de

lucru documentate şi cu desenele; • analiza disponibilităţii resurselor (personal, materiale şi echipamente) în fiecare

zona; • analiza modului de păstrare a documentaţiei, a rapoartelor şi înregistrărilor; • formularea de întrebări pentru obţinerea informaţiilor necesare; • examinarea documentelor care confirmă declaraţiile făcute şi verificarea informaţiei

obţinute , atunci când este cazul pe baza unui alt document. Ascultarea activă Ascultarea activă este o tehnică pe care ar trebui s-o înveţe şi s-o aplice în mod

constant toţi auditorii, aceasta fiind cheia comunicării eficiente. Ascultarea activă implică atât ascultarea propriu-zisă, cât şi corecta înţelege re a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de vorbitor.

Tehnici generale de interviu Principalul mod în care auditorii pot obţine informaţii cu privire la funcţionarea

sistemului calităţii este prin a adresa întrebări persoanelor care desfăşoară activităţi în zona auditată. Făcând acest lucru, ei îşi completează informaţiile obţinute din materialele scrise şi oferă celor auditaţi prilejul de a explica sistemele şi metodele de lucru utilizate.

Totodată, se obţin informaţii asupra modului în care cei auditaţi înţeleg şi susţin sistemul calităţii.

Recomandări privind desfăşurarea auditului Nu se recomandă utilizarea întrebărilor „capcană”. Răspunsul la aceste întrebări este

în detrimentul auditorului. De aceea trebuie să se formuleze întrebări „oneste”. Verificarea răspunsurilor primite de auditor Auditorul nu-şi poate permite să ia cuvântul cuiva drept garanţie. De aceea, auditorul

trebuie să spună din când în când, auditatului: „Bine, cred ca am înţeles toate acestea, acum, va rog, arătaţi-mi”.

Probleme care apar în timpul auditului sistemelor calităţii Problemele care apar în timpul auditului pot fi intenţionate sau neintenţionate.

Intenţionate sunt cele care apar datorită auditatului, care se opune desfăşurării normale a auditului. Problemele neintenţionate apar tocmai pentru că cel auditat vrea să fie cât mai ospitalier şi util în desfăşurarea auditului.

95

Probleme posibile în faza de pregătire a auditului La prima vedere, un audit intern se desfăşoară şi se controlează mai uşor decât un

audit extern. Dar nu este aşa. Motivul îl reprezintă faptul că o echipă din afara întreprinderii este mai bine primită decât o echipă internă. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu este dintre cele mai importante în structura managementului.

Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni, considerând că le sunt superiori. Ei nu înţeleg că auditorii interni sunt o autoritate delegată, superioară managerilor de zonă. De asemenea, cei auditaţi au impresia că problemele lor zilnice au prioritate faţă de audit.

Este un mod de gândire care nu trebuie să afecteze obiectivele şi scopurile auditului, aşa cum au fost stabilite în planul de audit.

Cu cât întreprinderea are rezultate mai bune în domeniul asigurării calităţii, cu atât auditurile interne vor fi tratate cu mai multă seriozitate, atât la nivelul conducerii de vârf, cât şi al zonelor auditate.

Problemele specifice, care ar putea să apară în faza de planificare a auditului, sunt prezentate în continuare.

a) Programarea auditului După cum se ştie, stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul.

Dar, auditorul şef poate primi de la conducătorul secţiei auditate o cerere de amânare, pe motiv că secţia are foarte mult de lucru la data respectivă (de exemplu, se lansează un produs nou în perioada în care s-a prevăzut auditul).

b) Persoana care lipseşte Un alt motiv de amânare a auditului este acela că la data auditului unele persoane

lipsesc din întreprindere. Trebuie reamintit auditatului că unul din obiectivele auditului este de a verifica cum funcţionează sistemul calităţii în astfel de situaţii când cineva cu anumite responsabilităţi lipseşte.

Probleme posibile în desfăşurarea auditului Atunci când echipa de audit începe auditul, pot apărea o serie de probleme intenţionate

sau nu. Dacă auditatul percepe auditul ca o „bătălie” în care trebuie să „marchezi puncte în

poarta auditorului”, atunci el va încerca prin orice mijloace să-l distragă pe auditor de la programul prevăzut. Cea mai obişnuită problemă a auditului va fi pierderea de timp, fie deliberat, fie pentru ca auditatul este prea zelos. a) Pierderea de timp la şedinţa de deschidere b) „Vorbăreţul” c) Managerul „foarte ocupat” d) Abateri de la programul auditului e) Distragerea atenţiei auditorului f) Obstrucţionarea auditului

Pregătirea activităţii de audit Managementul de la cel mai înalt nivel al organizaţiei ar trebui să acorde autoritatea

pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit ar trebui:

a) să stabilească, să implementeze, să monitorizeze, să analizeze şi să îmbunătăţească programul de audit şi

b) să identifice resursele necesare şi să se asigure că sunt furnizate;

96

Fig. 8.4.2. Ilustrează fluxul procesului pentru managementul unui program de audit.

Sursa: Mills D., Quality Auditing , Chapman & Hall,1993.

Dacă o organizaţie care urmează a fi auditată utilizează ambele sisteme de management, al calităţii şi de mediu poate decide ca programul de audit să includă audituri combinate. în astfel de cazuri ar trebui acordată o atenţie sporită competenţei echipei de audit. Două sau mai multe organizaţii pot coopera, ca parte a programelor lor de audit, pentru a desfăşura un audit comun. în acest caz o atenţie sporită ar trebui acordată împărţirii responsabilităţilor, prevederii unor resurse suplimentare, competenţei echipei de audit şi procedurilor corespunzătoare. Acordul asupra acestor aspecte ar trebui obţinut înainte de începerea auditului.

IX. INFRASTRUCTURA NAŢIONALĂ DE EVALUARE A

CONFORMITĂŢII PRODUSELOR ŞI A SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Restructurarea industriei Europei Occidentale a avut în spate implementarea unor

strategii de managementul calităţii, declanşatoare de îmbunătăţiri ale performanţelor produselor şi serviciilor.

Strategiile privind managementul calităţii şi celelalte strategii concurenţiale, trebuie să reprezinte responsabilitatea primară a agenţilor economici.

Autorităţile Publice trebuie să asigure un mediu legislativ, politic şi macro-economic favorabil dezvoltării economiei în condiţii concurenţiale a întreprinderilor industriale.

Proiectarea, implementarea şi certificarea sunt o condiţie necesară pentru comercializare (deoarece ea demonstrează conformitatea cu cerinţele clienţilor), dar nu este suficientă pentru a asigura un nivel satisfăcător de competitivitate, de aceea este necesar să

97

privim dincolo de legislaţie, standardizare, certificare şi anume: crearea unui mediu favorabil pentru companii şi Autorităţile Publice în vederea atingerii excelenţei în organizare internă şi produse.

Se impune deci, o politică de promovare a calităţii prin care companiile/întreprinderile să vizeze un ansamblu de instrumente şi metode specifice calităţii, precum şi acţiuni pentru promovarea ei prin care:

- clienţii, cetăţenii, consumatorii sunt satisfăcuţi; - personalul este bine instruit şi motivat; - companiile sunt conduse eficient; - mediul este respectat; - resursele disponibile sunt utilizate; - acoperirea forţei de muncă creşte pe baza creşterii competitivităţii, inovării şi

creativităţii. Practic, aceasta reprezintă managementul schimbării, care nu este altceva decât

provocarea cu care se confruntă întreprinderea, iar la aceasta va contribui managementul calităţii în vederea îmbunătăţirii continue.

Se asigură astfel, calea de la conformitate la reglementări referitoare la securitate (cerinţe esenţiale – mediu, sănătate, securitate), la competitivitate şi la excelenţa în afaceri care înseamnă:

- satisfacerea clenţilor; - participarea întregului personal; - creşterea competitivităţii întreprinderii, respectiv calitatea produselor/serviciilor

realizate de aceasta. Această schimbare de abordare (strategii adecvate, de managementul calităţii) s-a

datorat: - globalizării şi liberalizării preţurilor; - competiţia dură generată de noile tehnologii; - creşterea nebănuită pentru calitate; - cerinţele severe ale societăţii pentru sănătate, securitate şi mediu; - dezvoltarea spectaculoasă a seriei de standarde ISO 9000 şi EN 45000; - ritmul foarte alert de dezvoltare a economiei mondiale cu realizarea unor produse

fiabile, competitive şi de calitate; - creşterea pretenţiilor consumatorilor pentru produse/servicii care să corespundă unor

obiective bine definite, să fie conforme cu standardele şi specificaţiile tehnice aplicabile, să fie conforme cu cerinţele societăţii (legi, reglementări), să fie obţinute în condiţii de profit şi oferite la costuri minime, iar orientarea către satisfacerea consumatorilor să fie considerată ca fiind cea mai bună, profitabilă şi eficientă politică de desfacere.

Organizaţiile şi-au orientat obiectivul general spre: „dezvoltarea continuă a capabilităţii organizaţiei de a realiza cerinţe şi obiective ale calităţii unui produs/serviciu în toate etapele de existenţă a unui produs” Ph. Crosby a rezumat cele de mai sus la cele patru absoluturi ale calităţii, bazate pe principii (politică), educaţie adecvată, cerinţe şi multă muncă, precum şi insistenţă:

- calitatea poate fi definită drept conformitatea cu specificaţiile; - calitatea izvorăşte din prevederi; - calitatea este un standard de performanţă bazat pe zero defecte; - calitatea trebuie măsurată prin preţul neconformităţilor. Înţelegerea şi implementarea acestor absoluturi necesită o cultură a calităţii (o

legătură între managementul calităţii şi cerinţele de asigurare a calităţii bazate pe înţelegerea şi utilizarea standardelor ISO 9000/2006).

Ideea calităţii include în sensul ei general patru piloni instituţionali:

98

- standardizare; - certificare; - metrologia; - acreditarea, la care se adaugă pilonul de management (organizaţional şi de asigurare

a calităţii). Aceşti piloni au stat la baza constituirii sistemului de Acreditare, Certificare şi

Notificare, ca mediu omogen şi credibil din punct de vedere al competiţiei tehnice şi profesionale. Sistemul de Acreditare, Certificare şi Notificare trebuie să aplice criterii uniforme pentru a asigura libera circulaţie a bunurilor prin aplicarea standardelor EN ISO 9000/2006 şi EN 45000.

În România s-a conturat dimensiunea unui astfel de sistem, după 1998, când prin OG/38 şi OG/39, respectiv acreditarea şi evaluarea conformităţii, precum şi standardizarea, s-a asigurat sistematizarea şi consolidarea activităţilor din domeniul calităţii şi a supravegherii pieţei de către organisme competente şi abilitate, conferind creşterea încrederii în calitatea activităţilor şi rezultatelor acestora, etapă necesară şi cerută de racordarea economiei româneşti la piaţa unică europeană. În acest context au apărut, Asociaţia Naţională de Acreditare – RENAR şi Asociaţia naţională de Standardizare – ASRO.

Aceste organizaţii evoluează în pereche şi au rolul de a pregăti economia românească pentru satisfacerea cerinţelor UE privind libera circulaţie a produselor (mărfuri, servicii).

RENAR supraveghează modul în care entităţile acreditate (laboratoare, organisme) prestează serviciile solicitate de agenţii economici care doresc să li se valideze conformitatea produsului/sistemului de management cu cerinţele unuia sau mai multor standarde (naţionale, internaţional, profesionale, de firmă).

ASRO răspunde de introducerea în economia românească a standardelor naţionale şi europene.

Rolul sistemului de Acreditare, Certificare şi Notificare în libera circulaţie a bunurilor:

1. Transpunerea principiilor Noii Abordări în Legislaţia Românească - armonizarea tehnică a legislaţiei; - evaluarea conformităţii produselor; - standardizarea; - supravegherea pieţei; - aplicarea marcajului de conformitate şi securitate CS. 2. Conştientizarea şi familiarizarea societăţii civile din România cu importanţa preluării şi implementării acquis-ului comunitar, specific liberei circulaţii a mărfurilor. 3. Crearea condiţiilor pentru creşterea încrederii agenţilor economici, autorităţilor şi

consumatorilor în calitatea produselor /serviciilor. Căi şi mijloace de realizare: - alinierea legislaţiei incluzând armonizarea tehnică a acesteia; - dezvoltarea şi consolidarea infrastructurii de evaluare a conformităţii necesară aplicării directivelor; - adoptarea standardelor comunitare care au implicaţii în dezvoltarea şi

competitivitatea industriei româneşti; - întărirea infrastructurii instituţionale de supraveghere; - responsabilitatea autorităţilor / organismelor de Acreditare/Notificare. Activităţile realizate în cadrul acestui sistem presupun participarea mai multor

organisme care respectă cerinţele UE: - publice/private; - flexibilitate; - neutralitate;

99

- imparţialitate. Responsabilităţile acestor organisme sunt: - asigurarea echilibrului între producători şi consumatori; - reprezentarea tuturor sferelor de interes (producători, beneficiari, autorităţi publice,

organisme de supraveghere a pieţei); - validarea competenţei tehnice şi profesionale a entităţilor componente ale sistemului; - supravegherea modului de desfăşurare a activităţilor. Componentele acestui sistem sunt: Organisme de Acreditare: – unităţi de drept public sau privat, care au atribuţii şi

competenţe bine definite pentru a pune în practică un Sistem de Acreditare Organisme de Certificare: – unităţi de drept public sau privat, care au atribuţii şi

competenţe bine definite pentru a certifica conformitatea cu condiţiile specificate ale produselor, ale sistemelor de management (calitate, mediu, securitate a informaţiei) şi a personalului.

Organisme de Standardizare: – unităţi de drept public sau privat care elaborează standarde sau instrucţiuni pentru evaluarea conformităţii în vederea implementării directivelor UE.

Organisme Notificate: - organisme desemnate de autorităţile de reglementare, ca organisme de terţă parte (laboratoare de încercări sau etalonări, organisme de certificare sau inspecţie), cu rolul de a îndeplini sarcini legate de procedurile de evaluare a conformităţii specificate de reglementările tehnice. Organismele notificate sunt înscrise în registrul organismelor recunoscute.

Aceste organisme preiau responsabilităţi din domeniul interesului public şi desemnarea lor se face pe baza unor criterii minime de evaluare pentru organisme şi produse:

- pentru organisme: disponibilitate de personal şi echipamente; independenţă şi imparţialitate în relaţia cu cei implicaţi direct sau indirect;

- pentru produse: competenţa tehnică a personalului relevantă pentru produsele şi procedurile de evaluare a conformităţii, asigurarea confidenţialităţii şi integrităţii profesionale, deţinerea unei asigurări de răspundere civilă.

Autorităţi de desemnare: autorităţile responsabile de aplicarea directivelor Noii Abordări preluate în legislaţia naţională.

Autoritatea pentru notificare: Ministerul Industriilor şi resurselor împuternicit prin lege pentru gestionarea registrului naţional al organismelor recunoscute.

Organisme (laboratoare) pentru încercări/etalonări – unităţi de drept public sau privat care se ocupă cu realizarea încercărilor şi măsurătorilor, precum şi cu pregătirea rapoartelor de încercare şi măsurare.

Desemnarea organismelor notificate se face conform unor: - criterii cu caracter general (existenţa personalului competent, existenţa

echipamentelor adecvate, independenţă, imparţialitate, existenţa unei asigurări de răspundere civilă;

- criterii specifice (competenţă tehnică în raport cu produsele în cauză, proceduri specifice de evaluare a conformităţii).

Rolul acestor organisme este acela de a genera încredere în activităţile producătorului prin instrumente ca: Acreditarea şi Certificarea. Întreaga responsabilitate pentru conformitatea produselor cu cerinţele esenţiale din reglementările tehnice revine Producătorului.

Acreditarea este o procedură prin care un organism cu autoritate recunoaşte oficial că un organism sau o persoană sunt competente să efectueze sarcini specifice, deci reprezintă suportul tehnic pentru evaluarea competenţei, imparţialităţii şi integrităţii organismelor din infrastructura de evaluare şi certificare a conformităţii.

100

Acreditarea atestă faptul că organismele de evaluare a conformităţii sunt organizate în mod adecvat pentru a-şi desfăşura activitatea şi sunt competente să execute activităţile declarate, demonstrând astfel legătura dintre structura/organizarea organismului şi activităţile desfăşurate în domeniul industrial căruia îi oferă serviciile.

Acreditarea este necesară atât pentru a satisface reglementările cerute prin legi, care impun asigurarea conformităţii produselor şi serviciilor ce afectează viaţa, sănătatea, securitatea şi mediul, cât şi pentru condiţiile solicitate de clienţii externi sau pentru export (în condiţiile stabilite prin convenţii la care România a aderat, de ex. CEFTA).

De asemenea, numeroase autorităţi (ministere) şi clienţi solicită ca produsele şi serviciile furnizate, să fie atestate prin certificări ale sistemului de management al calităţii şi ale produselor emise de organisme acreditate sau prin încercări efectuate în laboratoare acreditate.

În plus, acreditarea şi certificarea nu trebuie să fie combinate şi trebuie reţinută o distincţie clară între aceste două activităţi.

Astfel, certificarea este o procedură prin care o terţă parte dă asigurarea în scris că un produs, proces sau serviciu îndeplinesc condiţiile specificate, iar acreditarea este procedura prin care o autoritate recunoaşte oficial că un organism este competent să efectueze o activitate declarată (ex: certificarea).

Acreditarea oferă încrederea în independenţa şi capabilitatea tehnică a organismului respectiv, iar certificarea conferă încredere între furnizor şi client.

Pentru a se înlătura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicită acreditarea, sunt stabilite standardele europene şi internaţionale în baza cărora să funcţioneze:

- laboratoare de încercări/etalonări – SR ISO/CEI 17025/2005 - organismele de certificare produse SR EN 45011:1998; Ghid ISO/CEI 62; - organisme de certificare sisteme management de mediu SR EN ISO 14001:19/2005 - organisme de certificare personal EN 45013:1993. Pentru aspectele specifice acreditării laboratoarelor medicale, microbiologice,

metrologice, clinice, încercări nedistructive, compatibilitate electromagnetică etc, RENAR aplică cerinţele suplimentare ale organismului european de acreditare EA.

Cerinţele detaliate pentru acreditare şi alte informaţii sunt cuprinse în mapele de documentare RENAR, primite de organism (contra cost) la iniţierea acreditării.

Certificarea este o procedură prin care o terţă parte dă o asigurare scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform cu condiţiile specificate.

Certificarea conformităţii este acţiunea unei terţe părţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu corespunzător identificat este în conformitate cu un anumit standard sau un alt document normativ:

- desemnare: procedura prin care o autoritate competentă confirmă că un organism/laborator satisface condiţiile pentru a efectua o procedură de evaluare a conformităţii, prevăzută de o anumită reglementare tehnică.

- notificare: procedura prin care autoritatea competentă informează autoritatea ce gestionează REGISTRUL organismelor notificate, cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor conform prevederilor din reglementările tehnice specifice.

- marcaj de conformitate: simbol care se aplică de producător sau reprezentantul autorizat al acestuia înainte de introducerea pe piaţă şi/sau utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia sau şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia Conformităţii Produsului cu toate cerinţele aplicabile, prevăzute în reglementările tehnice.

CE marcaj european de conformitate CS marcaj naţional de conformitate. În plus, acreditarea şi certificarea sunt activităţi care nu trebuie să fie desfăşurate de

acelaşi organism; între ele trebuie menţinută o distincţie clară, deoarece prin certificare se dă

101

asigurarea că produsul/procesul îndeplineşte condiţiile specificate, conferind astfel încrederea între furnizor şi client şi/sau autorităţile naţionale, iar prin acreditare se validează competenţa organismului de a efectua activităţi specifice (ex: certificarea) oferind încrederea în independenţa şi capabilitatea tehnică a organismului respectiv.

Din acest motiv, organismele de Acreditare şi Certificare nu trebuie să ofere servicii de tipul celor pe care îi acreditează şi certifică.

Pentru a se înlătura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicită acreditarea, sunt stabilite referenţialele (standarde europene şi internaţionale) în baza cărora să funcţioneze. Astfel:

- laboratoare de încercări şi etalonări (ISO CEI 17025); - organisme de certificare produse: (EN 45011, ghid ISO/CEI 65); - organisme de certificare sisteme (EN 45012, ghid ISO/CEI 62); - organisme de certificare sisteme de management de mediu (ISO 14001, ghid

ISO/CEI 66); - organisme de certificare personal (EN 45013). În procesul de evaluare a conformităţii sunt avute în vedere şi standardele române

relevante. Pentru aspectele specifice acreditării laboratoarelor medicale, microbiologice,

metrologice, chimice, pentru încercări nedistructive, pentru compatibilitate electromagnetică etc, RENAR aplică cerinţe suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Cerinţele detaliate pentru acreditare şi alte informaţii sunt cuprinse în mapele de documentare RENAR, primite de organisme (contra cost) la iniţierea acreditării.

Instrumentele şi activităţile specifice infrastructurii de evaluare a conformităţii sunt utilizate pentru a creşte încrederea în:

- securitatea produselor/serviciilor; - competenţa organismelor de certificare a conformităţii şi inspecţie. Suportul tehnic pentru evaluarea competenţei, imparţialităţii şi integrităţii

organismelor din infrastructura de Evaluare şi Certificare a Conformităţii îl reprezintă Acreditarea.

Prin acreditare se evaluează dacă: - sistemele de management sunt conforme cu standardul, iar personalul urmăreşte

procedurile; - aspectul cheie al evaluării este competenţa personalului şi validitatea tehnică a

procedurilor operaţionale în procesul de încercare/verificare. Prin acreditare se furnizează clienţilor, laboratoarelor/organismelor asigurarea că

personalul lor este competent, iar procedurile şi rezultatele activităţii lor sunt valide din punct de vedere tehnic, deoarece pot rezulta neconformităţi:

- Documentaţia nu este conformă cu cerinţele standardului; - Personalul nu urmăreşte procedurile din documentaţie; - Managerii tehnici sau alt personal cheie nu demonstrează competenţă în munca pe

care o prestează; - Lipsa validării tehnice a procedurilor operaţionale, cum ar fi: metodele de încercare,

măsurare, trasabilitate, etc; - O defecţiune în operarea sistemului de management al calităţii laboratorului; - Laboratorul nu se conformează regulilor Organismului de Acreditare. Atât instrumentele, cât şi activităţile specifice Sistemului Naţional de Acreditare,

Certificare şi Notificare, au ca rezultat constituirea şi dezvoltarea unui Sistem Naţional al calităţii, pilon al liberei Circulaţii a Bunurilor.

Obiectivele strategice ale unui Sistem Naţional al Calităţii presupun:

102

1. Elaborarea şi lansarea unui Program Naţional de Îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor, inclusiv a proceselor manageriale la toate nivelurile:

- calitatea produselor; - calitatea mediului ambiant; - calitatea asistenţei medicale; - calitatea învăţămăntului; - calitatea serviciilor publice; - introducerea conceptului de management al calităţii, la toate nivelurile socio-

economice;extinderea introducerii sistemului de management al calităţii la Structurile Adminstraţiei Publice şi Locale şi la noile domenii socio-economice (managementul securităţii informaţiei, semnătură electronică, HACCP şi agricultură ecologică).

2. Armonizarea procedurilor şi metodologiilor de acreditare, certificare şi notificare, în concordanţă cu standardele şi practicile europene, inclusiv în vederea transpunerii directivelor UE prin: stabilirea unui sistem de comunicare şi colaborare cu organisme europene şi internaţionale similare.

3. Promovarea accesului şi recunoaşterii produselor şi serviciilor româneşti pe piaţa internă a UE.

A. Dezvoltarea şi Ameliorarea competitivităţii agenţilor economici prin: - set de politici fiscale şi financiare vizând promovarea exporturilor şi stimularea

tuturor acţiunilor subsumate sintagmei „lucru bine făcut de la început”; - simularea IMM-urilor pentru managementul total al calităţii în vederea elaborării

unor tehnologii pentru dezvoltarea durabilă; - stimularea calităţii prin: implementarea şi certificarea sistemelor de management al

calităţii şi a evaluării conformităţii produselor; - susţinerea şi mediatizarea Premiului Naţional pentru calitate „J.M. Juran”, în

conformitate cu practicile din ţările dezvoltate; - stabilirea unui pachet de măsuri post-integrare în UE privind dezvoltarea

competitivă a produselor şi serviciilor româneşti în concordanţă cu extinde- rea globalizării; B. Susţinerea şi dezvoltarea Sistemului Naţional de Acreditare, Certificare şi

Notificare prin: - armonizarea şi eficientizarea cadrului legislativ şi instituţional aferent protecţiei,

drepturilor şi intereselor consumatorilor şi recunoaşterea reciprocă a sistemului naţional de acreditare, certificare şi notificare şi a celui de metrologie cu cele din UE: semnarea protocolului PECA de către Guvernul României şi semnarea de către RENAR a protocoalelor MLA şi MRA cu EA, ILAC şi IAF; - creşterea nivelului de trai a populaţiei prin elaborare şi aplicare de programe în

domeniul calităţii şi evaluării conformităţii armonizate cu cele din UE; 4. Promovarea colaborării dintre autorităţile administraţiei publice de

specialitate şi organismele structurilor societăţii civile. - consolidarea cadrului instituţional al calităţii prin constituirea unor entităţi în

subordinea Guvernului; - crearea unei culturi a calităţii în mediul economic; 5. Promovarea şi susţinerea înnoirii tehnologice, a inovării şi a concurenţei în

vederea creşterii competitivităţii exporturilor prin: - integrarea agenţilor economici şi a unităţilor de cercetare-dezvoltare-inovare în

sistemul internaţional de management al calităţii; - implicarea învăţământului şi cercetării universitare în domeniul calităţii (formarea

profesională a specialiştilor în domeniul managementului calităţii prin cursuri şi stagii de formare la diferite niveluri);

103

- creşterea nivelului calitativ al produselor româneşti prin asigurarea de specializări în domeniul inovării, transferului de tehnologie şi al managementului calităţii.

Elementele componente ale Sistemului Naţional de Acreditare, Certificare şi Notificare sunt:

1. Organismul naţional de acreditare –RENAR; 2. Organismul naţional de standardizare – ASRO; 3. Organismul naţional de metrologie legală – BRML; 4. Organisme de certificare pentru: sisteme de management al calităţii / mediului /

integrate, produse / servicii şi personal; 5. Laboratoare de încercări şi/sau analize; 6. Laboratoare de etalonări; 7. Scheme de intercomparare laboratoare; 8. Organisme de inspecţie; 9. Fundaţia Premiului Român pentru Calitate „J.M. Juran”. În figura următoare este prezentată infrastructura naţională a calităţii.

104

www. racis.ro

GUVERN

Grupul pentru orientare strategica in domeniulcalitatii

Autoritati competente pentru reglementare

MIR - Autoritatea coordonatoare ainfrastructurii calitatii si evaluarii conformitatii

MSF, MCTI, MLPTL ,MMS, MAAP

BRML

ANPC (alte agentii)

Notificare

Desemnare

Asociatia Nationala deAcreditare - RENAR

Comitete TehniceAcreditare/Desemnare

Organisme de evaluare aconformitatii

Organisme decertificare

Organisme deinspectie

Laboratoareincercare/etalonare

Partiinteresate

Produse/Servicii

Producatori/Furnizori

Laboratoarede incercari

proprii

CumparatoriReglementatori

Autoritati in domeniulcomertului

Confromitatea

Produselor/Serviciilor

Cerinte

Asigurarea Calitatiiproduselor si punerea lor pe

PIATA

Legi,Reglementari

SanatateSecuritateProtectia mediului

Consiliul Consultativ pentruCalitate -

Presedentia Romaniei

Asociatia Nationalade Standardizare -

ASRO

ComiteteleTehnice

Institutii, Unitati deC-D, Fundatii,

Asociatii, Firme deConsultanta si

Training

Organizatii Centralesi locale pentru

ProtectiaConsumatorilor OPC

105

Bibliografie

1. Dorina Ardelean şi colab. – Introducere în merceologie şi problematica calităţii, 2008, Ed. Daya, Satu Mare.

2. Dorina Ardelean şi colab. – Managementul calităţii. Asigurarea calităţii prin certificare şi standarde, 2007, Ed. Daya, Satu Mare.

3. Constantin Oprean, Mihail Ţîţu – Managementul calităţii – suport de curs universitar, 2006, Ed. Univ. „Lucian Blaga”, Sibiu.

4. Drăgulănescu Nicolae - Managementul Calităţii Serviciilor, 2003, Editura AGIR, Bucureşti.

5. Olaru Marieta – Managementul calităţii - Suport de curs, Şcoala Doctorală, 2008, ASE, Bucureşti.

6. Olaru Marieta - Managementul calităţii, 2000, Ed. Economică,. Bucureşti. 7. Stanciu I. - Managementul calităţii totale, 2003, Cartea universitară, Bucureşti.