managementul vanzarii de produs

7/27/2019 Managementul Vanzarii de Produs

1/59

CUPRINS

INTRODUCERE

...................................................................................................................................................

Cap 1. ROLUL I CONINUTUL ACTIVITII DE VNZARE A PRODUSELOR...................................................................................................................................................

1.1 Rolul i locul activitii de vnzare n cadrul activitii unei organizaii.

1.2 Indicatorii de evaluare ai planului de vnzare al produselor. Strategia de vnzarea produselor.

1.3 Abordarea operaional a activitii de vnzare

1.4 Elementele caracteristice activitii de vnzare.

1.5 Managementul vnzrii de produs n cadrul managementului

firmei..................................................................................................................................

1.6 Funciile managementului general al firmei i

managementului vnzrilor.

.................................................................................................................................1.6.1

Cap 2. MANAGEMENTUL VNZRII DE PRODUS N CADRUL S.C.HERLITZROMNIA S.A........................................................................................................................................

2.1 Evoluia S.C.Herlitz Romnia S.A..................................................................................................................................

2.2 Oferta de produse a S.C.Herlitz Romnia S.A.

.................................................................................................................................2.3 Piaa S.C.Herlitz Romnia S.A.

.................................................................................................................................

2.4 Structura organizatoric a S.C.Herlitz Romnia S.A..................................................................................................................................

2.5 Eficiena de pia a S.C.Herlitz Romnia S.A..................................................................................................................................

2.6 Analiza mediului concurenial al S.C.Herlitz Romnia S.A..................................................................................................................................


2/59

Cap 3. STUDIU DE CAZ:CONINUTUL MANAGEMENTULUI VNZRII DEPRODUS LA S.C.HERLITZ ROMNIA S.A....................................................................................................................................................

3.1 Sistemul de organizare intern a vnzrii i activitatea operativ de vnzare aproduselor ..................................................................................................................................

3.2 Sistemul de relaii specifice activitii de vnzare a produselor.

3.3 Tehnici de vnzare specifice produselor..................................................................................................................................

3.4 Testarea credibilitii furnizorilor i beneficiarilor.....................................................................................................................................

CONCLUZII...................................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................................

ANEXE...................................................................................................................................................


3/59

INTRODUCERE

Aceast lucrare este structurat pe dou nivele:

a) abordarea teoretic

b) abordarea practic

a) Abordarea teoretic a avut ca punct de pornire opiniile unor autori consacrai n

domeniu. Pornind de la aceasta s-a ncercat i expunerea unor opinii personale cu privire la

domeniul analizat, formulndu-se o serie de aspecte i particularizndu-se o serie de concepte

utilizate n managementul general al domeniului vnzrilor de produs.

n cuprinsul abordrii teoretice au fost prezentate aspecte ce in de definirea activitii devnzare a produselor i importana acesteia n cadrul firmei, locul i rolul activitii de vnzare n

cadrul unei organizaii, au fost prezentai indicatorii de evaluare ai planului de vnzare i

strategia de vnzare a produselor din cadrul unei companii, strategie ce se sprijin pe doi piloni

importani: managementul vnzrilor strategice i marketingul strategic. De asemenea ,am

prezentat modul de abordare a activitii de vnzare,la baza creia se afl vnzarea operaional,

care se realizeaz cu ajutorul forelor de vnzare din cadrul unei companii. O alt component de

baz a activitii de vnzare operaional este marketingul clasic, care intervine atunci cndprodusul este realizat, iar acesta trebuie susinut cu instrumente specifice marketingului.

Tot n cadrul abordrii teoretice sunt prezentate elementele caracteristice activitii de

vnzare, elemente ce vin s susin activitatea de vnzare a produselor. Vnzarea produselor

reprezint actul prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, reprezentnd momentul

n care se finalizeaz toate activitile pe care le face ntreprinderea i agentul, pentru ca

produsele proprii s fie acceptate i solicitate de ctre clieni. n continuare am fcut o scurt

expunere a managementului vnzrii de produs n cadrul managementului firmei i o prezentarea funciilor managementului general al firmei i a managementului vnzrilor.

Abordarea teoretica a managementului vnzrii de produs continu cu prezentarea

societii Herlitz Romnia S.A.,care este o societate veche n domeniul produciei i distribuiei

de articole de birotic i papetrie n Europa. Activitatea acesteia a nceput n 1904, iar de atunci

s-a tot extins, ajungnd ca n ziua de astzi s reprezinte un nume de referin n domeniu, cu o

ofert de produse foarte mare i variat. Piaa de desfacere a produselor companiei este foarte

larg i cu o concuren puternic. De asemenea, structura organizatoric a companiei este foartebine pus la punct, astfel nct fiecare angajat are o fi a postului n care sunt prezentate foarte


4/59

clar ndatoririle, obligaiile i drepturile pe care le are ca angajat. Tot n cea de-a doua parte a

abordrii teoretice am realizat o scurt prezentare a concurenei de pe piaa biroticii i a

papetriei.

b)Abordarea practic cuprinde studiul de caz, care a fost conceput pe baza informaiilor

primite din partea companiei Herlitz Romnia S.A.

La nceputul studiului de caz este prezentat coninutul managementului vnzrii de

produs i activitile specifice acestuia, sistemul de organizare intern a vnzrii i activitatea

operativ de vnzare a produselor. Activitatea operativ de vnzare a produselor din cadrul

companiei se bazeaz pe un sistem de relaii interne specifice ntre departamente,fr de care

activitatea de vnzare nu ar funciona la parametrii normali.

La finalul studiului de caz este prezentat tehnica de vnzare specific companiei, aceasta

fiind o tehnic direct de vnzare, realizat cu ajutorul reprezentanilor de vnzri ai companiei.

Studiul de caz se ncheie cu modul de testare a credibilitii furnizorilor i beneficiarilor

companiei.

Analiza din studiul de caz are ca scop o prezentare obiectiv a managementului vnzrii

de produs din cadrul companiei.

n concluzie scopul declarat al acestei lucrri const n surprinderea corect i ct mai

complet a managementului vnzrii de produs, att la nivel teoretic ct i practic, toate acestedemersuri fiind ntreprinse pe fondul credinei c managementul vnzrii are un rol important n

activitatea firmei, fiind un factor esenial al competitivitii acesteia.


5/59

Cap 1. ROLUL I CONINUTUL ACTIVITII DE VNZARE APRODUSELOR.

Vnzarea1 este o activitate interpersonal, ce completeaz schimbul de marketing n

termenii transferului proprietii asupra unui bun sau serviciu. Aceasta poate avea loc ntre oricecombinaie de grupuri sau indivizi. Vnzarea este reprezentantul tuturor celorlalte aciuni de

marketing; fr client nu exista nici o organizaie, iar fr vnzare nu exist nici client.

Persoanele care se ocup de vnzare pot fi: agenii de vnzri, reprezentanii n teritoriu ai

organizaiei, managerii districtuali i reprezentanii de marketing.

Competitivitatea unei firme const n capacitatea sa de a-i mri veniturile ca urmare a

creteri vnzrilor i/sau a majorrilor de profit pe pieele n care concureaz, de a ctiga poziii

ct mai bune pe acestea sau de a-i apra poziiile deinute2.

Astfel, este evident c activitatea de vnzare este un factor al competitivitii firmei,

aspect ce oblig la acordarea unei atenii deosebite acesteia. n consecin, activitatea de vnzare

a produselor din cadrul unei organizaii nu trebuie lsat la voia ntmplrii, ea fiind o activitate

deosebit de important n cadrul organizaiei, de care depinde direct succesul sau insuccesul unei

companii.

1.1. Rolul i locul activitii de vnzare n cadrul activitii unei organizaii.

Operaiunile de vnzare reprezint legtura dintre firm i clienii ei,punctul ei de contact

direct cu acetia3. Aceste operaiuni reprezint miezul activitii economice i constituie o funcie

generatoare de venit, de importan vital. Vnzarea are drept scop fructificarea rezultatelor

produciei, trecerea acestora n consumul final n cel mai scurt timp posibil, contribuind astfel la

valorificarea ntregului potenial tehnico - productiv de care dispune firma.

Vnzarea, ca activitate funcional n cadrul unei organizaii, se ocup de probleme ce

privesc:

Vnzrile de produse finite;

Vnzrile de mrfuri i servicii;

Vnzrile de piese de schimb;

Transporturile de mrfuri;

1 Hill E. & O Sullivan T.,,Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243.2 Donaldson B.,,Managementul vnzrilor, Editura CODECS, Romnia, 1998, p. 3.3 Bradley F.,,International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall( UK) Ltd, London, 1995, p. 299.


6/59

Operaiunile de service dup vnzare;

Colectarea i valorificarea ambalajelor

1.2. Indicatorii de evaluare ai planului de vnzare al produselor. Strategia devnzare a produselor.

Strategia n domeniul vnzrii se elaboreaz distinct pe categorii de produse. Aceasta se

concretizeaz la nivelul fiecrui an printr-un plan global ,care cuprinde vnzrile estimate a se

realiza ntr-un orizont de timp definit. Gradul de previziune este mai larg pe msur ce perioada

de timp la care se refer este mai mare. Evaluarea, n cadrul planului global anual al nivelului

viitoarelor vnzri de produse se realizeaz cu ajutorul unor indicatori specifici , care definesc, n

acelai timp coninutul acestuia i al programelor de desfacere a unitii economice. Aceti

indicatori sunt:

Volumul vnzrilor;

Stocul preliminar de produse finite la nceputul perioadei de gestiune;

Stocul de produse finite la sfritul perioadei de gestiune;

Existena simultan a acestor indicatori, ca i modalitate de calcul a lor este condiionat

de:

Tipul de producie(individual, de serie mic, mijlocie sau mare, n mas);

Natura produselor( specifice, de utilitate general, cu ciclul lung de fabricaie, cu

consum sezonier etc.)

Stabilitatea prealabil n fabricaie ( determinat de gradul de uzur moral, de

gradul specific de nnoire etc.)

Stadiul n care se afl produsul ( nou prevzut pentru trecere n fabricaia de

serie n perioada de gestiune, se afl n fabricaie curent cu extensie i n viitor

sau pentru care se prevede ncetarea produciei n perioada de gestiune urmtoare

Stadiu definit n funcie de faza n care se afl produsul: lansare, dezvoltare,

maturitate, declin;

Strategia adoptat de firm pe linia formrii i deinerii de stocuri.

Volumul vnzrilor exprim cantitatea de produse care se prevede pentru livrare -

vnzare diferiilor clieni, ntr-o perioad de gestiune definit. Acest indicator se determin pefiecare tip , sortiment sau variant constructiv de produs i pe total producie, fizic i valoric,


7/59

pornind de la raportul dintre cerere i ofert i depinde de modul n care se elaboreaz strategia

de vnzare. Pentru unitile de producie industrial , volumul vnzrilor reprezint indicatorul

de baz care definete nivelul cifrei de afacere al acestora.

Bugetul alocat forei de vnzare variaz n funcie de tipul de industrie,dar estimrile

vizeaz faptul ca aproximativ 3-4%din cifra de afaceri este cheltuit pe vnzri,comparativ cu

9% pe publicitate i 1% pe relaiile publice.

n cadrul abordrii strategice a vnzrii de produs, top managementul va trebui sa

rspund la ntrebrile:

Ce vindem?

Cnd vindem?

Cum vindem?

Unde vindem?

La ce pre vindem?

Aceast abordare strategic a vnzrii trebuie s se sprijine pe doi piloni importani:

a) Managementul strategic al vnzrilor

b) Marketingul strategic.

a) Managementul strategic al vnzrilor trebuie s urmeze liniile generale ale

managementului strategic al firmei, s respecte filozofia acestuia , dar s se i adapteze

specificului activitii de vnzare.

Viziunea strategic , denumit i viziune pe termen lung, trebuie s fie luat n calcul i

n activitatea de vnzare cu toate c n acest domeniu schimbrile se petrec cu repeziciune. n

aceste condiii vor rezista pe pia doar acele firme care vor aborda activitatea de vnzare ntr-o

viziune strategic corect.

b) Marketingul strategic are n vedere aciunile viitoare pe pia, sub aspectul orientrii i

coninutului, ceea ce nseamn c el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru aceast

pia i cu strategiile specifice necesare atingerii lor4. Prin urmare, conducerea activitii de

vnzare este obligat s-i stabileasc din timp aciunile viitoare pe pia, s-i stabileasc

concret obiectivele pe termen lung i strategiile necesare atingerii lor.

4 Danciu V.,, Marketingul strategic competitive. O abordare internaional. Editura Economica, Bucureti, 2004,p. 1.


8/59

n concluzie, se poate spune c elaborarea strategiei n domeniul vnzrii este o aciune

complex, ce necesit un volum de informaii mare, care se mprospteaz de regul la anumite

intervale de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, dar

i n cerinele pieei de produse i servicii.

O bun strategie n domeniul vnzrii este aceea care are n vedere toate activitile

componente ale managementului desfacerii.

1.3. Abordarea operaional a activitii de vnzare.

Abordarea operaional a activitii de vnzare se sprijin pe doi piloni eseniali:

a) Vnzarea operaional

b) Marketingul clasic

a) Vnzarea operaional vizeaz n special persoanele care realizeaz vnzarea i

anume forele de vnzare. Forele de vnzare sunt formate din reprezentanii ntreprinderii i au

dublul rol: de cretere a cifrei de afaceri prin distribuia produselor fr utilizarea reelei

comerciale clasice i de prospectare i ntreinere a dialogului n cadrul pieei. Forele de vnzare

se altur celorlalte instrumente promoionale i contribuie la atingerea obiectivelor comerciale

ale ntreprinderii. Ele intervin n momentul n care produsul trebuie s fie vndut i rspund laurmtoarele ntrebri:

Cui vindem produsul?

Cine vinde produsul?

Cum i gsesc pe cei crora le vindem produsul?

Care sunt ateptrile acestora?

Consider c fora de vnzare este cea mai important component a unei firme . Dac

aceasta este slab pregtit sau incapabil s rspund la ntrebrile enumerate mai sus atunci

totul se va nrui n jurul ei.

b) Marketingul clasic intervine atunci cnd produsul este realizat , iar acesta trebuie

susinut prin instrumente specifice marketingului. Prin urmare, activitatea de vnzare trebuie s

in seama de filozofia marketingului clasic , s-i asume aceast filozofie i s o respecte.

Vnzarea i marketingul trebuie s se ntreptrund n cadrul activitii unei organizaii i s se

ajung pn acolo nct s nu se tie unde se termin marketingul i unde ncepe vnzarea.


9/59

n concluzie, putem spune c a vinde nu nseamn doar a ncheia o afacere ci i a obine

clieni mulumii i o fidelizare a acestora pentru un produs sau un serviciu. Doar aa

organizaia va putea rezista pe pia o perioad ct mai lung. Acest lucru nsemn trecerea de la

o atitudine tranzacional la una relaional.

1.4. Elementele caracteristice activitii de vnzare

Vnzarea produselor5 reprezint actul prin care se asigur valorificarea rezultatelor

produciei; este un moment care finalizeaz toate activitile pe care le face ntreprinderea i

agentul de vnzri, pentru ca produsul propriu s fie solicitat i acceptat de ctre client. Vnzarea

este raiunea pentru care s-a fabricat produsul, este scopul oricrui productor i/sau vnztor.

Vnzarea se poate realiza pe mai multe ci6:

pe baza contractului ncheiat anticipat la cererea clientului;

pe baz de comand anticipat ferm, ce poate fi sau nu urmat de onorarea ei

imediata;

la cererea neprogramat, dar previzibil, din magazine i depozite proprii sau din

reeaua comerciala.

Indiferent de calea aleas, rolul esenial n activitatea de vnzare i revine activitiipromoionale.

Din cadrul activitii promoionale fac parte:

Publicitatea

Promovarea vnzrilor

Relaiile publice

Utilizarea mrcilor

Manifestrile promoionale

Publicitatea7 cuprinde toate aciunile care au drept scop prezentarea indirect a unui

mesaj n legtur cu un produs, serviciu , marc sau firm. Prin intermediul aciunilor de

publicitate ntreprinderea urmrete informarea publicului n legtur cu activitatea organizaiei,

5

Banu G., Pricop M.,,Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economica,Bucureti, 1996,p. 284.6 Idem, p. 284- 285.7 Balaure V,,Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 487.


10/59

cu produsele sale, cu mrcile sub care aceasta este prezenta pe pia, pentru a-l convinge s

cumpere.

Promovarea vnzrilor8 este o activitate promoionala realizat cu scopul creterii

volumului vnzrilor. Aceasta opereaz prin adugarea unei valori temporare produsului sau

serviciului, pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor.

Rolul promovrii vnzrilor este unul complex i const n urmtoarele aspecte:

Atragerea ateniei pentru promovarea vnzrilor pentru un produs nou sau

reformulat; aceasta poate tenta pe noii sau mai vechii consumatori s-l ncerce.

Creterea loialitii-pentru a confirma consumatorilor alegerea fcut i a-i

ncuraja s creasc cantitatea sau numrul de achiziii.

Lrgirea distribuiei atragerea ateniei unor noi comerciani cu ridicata sau cuamnuntul asupra produsului, fie direct prin oferirea unor avantaje, fie indirect prin

prezentarea produsului ntr-o form atrgtoare prin intermediul promovrii.

mbuntirea oportunitilor de prezentare n loc s caute creterea volumului

ca rezultat direct al promovrii departamentul de marketing poate opta pentru

remprosptarea forei de vnzare, a pieei sau a interesului consumatorului pentru

produs.

Promovarea vnzrilor se poate realiza prin urmtoarele mijloace:

1. Personalul de pe teren - agenii de vnzri, echipele de prezentare i livrare, care se

adaug echipei de vnzare obinuit. Acetia pot oferi mostre, pot arta cum funcioneaz

produsul, pot oferi informaii i rspunde la ntrebri;

2. Ambalajul - este un excelent mijloc de comunicare deoarece el necesit costuri mici i

oricum produsele sunt ambalate;

3. Materiale la locul de desfurare cum sunt : afiele de pe vitrine, etichetele de perafturi , imaginile i toate celelalte mijloacele de reclam care, alturi de ambalaj se afl la locul

de desfacere;

4. Pot direct - cei care folosesc aceast metod ofer de obicei reduceri sau chiar

cadouri anumitor abonai; succesul unei astfel de metode const n selecia foarte atenta a celor

creia i se adreseaz.

8 Hill E. & O Sullivan T.,,Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 257.


11/59

5. Telefon - este uor de dat i este apreciat de oameni; pentru promovare ofer multe

posibiliti n ceea ce privete contactul direct i creativitatea ;

6. Reprezentrile promoionale - ctig tot mai mult teren n secolul al XXI-lea.

Productorii trebuie s devin contieni de avantajele acestor prezentri i s comunice echipei

de vnzare i comercianilor cu amnuntul ,dorina lor de a realiza astfel de prezentri.

Manifestrile promoionale sunt instrumente din ce n ce mai utilizate ,ce cuprind

participrile la manifestri cu caracter promoional i sponsorizarea. Principalele manifestri cu

caracter expoziional vizeaz organizarea de pavilioane sau standuri proprii la trguri i expoziii

sau chiar organizarea de expoziii proprii. Acest domeniu, care s-a dezvoltat foarte mult n

ultimul timp este unul n plin avnt; el trebuie luat n calcul de firmele competitive.

Sponsorizarea este o alt forma din cadrul manifestrilor promoionale; a aprut destul

de recent i const n susinerea financiar,de ctre o organizaie, a unor manifestri publice, n

scopul de a-i face cunoscute publicului mrcile , produsele i serviciile.

Relaiile publice sunt un efort deliberat, planificat i susinut al unei organizaii pentru a

stabili i menine o nelegere mutual ntre organizaie i publicul ei. Companiile pot decide9 s-

i fac sau nu reclam, s fac marketing direct sau s utilizeze promovarea vnzrilor, dar

relaiile publice se desfoar independent de voina ei. Singura alegere care se poate face este

aceea de a gestiona procesul sau de a nu-l gestiona i atunci este lsat s se desfoare de la sine.

Utilizarea mrcilor: politica de marc a ntreprinderii vizeaz obiective dictate de

necesitatea individualizrii i diferenierii produselor, n comparaie cu cele ale concurenei, n

funcie de specificul segmentelor de pia, n raport cu avantajele psihologice i calitile tehnice

i de performan pe care le urmrete.

1.5 Managementul vnzrii de produs n cadrul managementului firmei.

Managementul vnzrii de produs face parte din managementul general al firmei, fiind o

component important a sa. Aceast component s-a dezvoltat foarte mult n ultimul timp,

ajungnd s fie un domeniu de sine stttor, ce adapteaz principiile managementului general la

specificul vnzrilor.

Managementul vnzrilor10 este vzut de Bill Donaldson ca una dintre funciile

managementului de marketing ce ridic numeroase i complexe probleme att n faa celor care

9 Hill E. & O Sullivan T.,,Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 362-364.10 Donaldson B.,,Managementul vnzrilor, Editura CODECS, Romnia, 1998, p. 21-22.


12/59

-l studiaz, ct i a celor care -l practic. Problemele ridicate de managementul vnzrilor de

produs vizeaz:

punerea accentului pe operaiunile teoretice i pe implementare, n detrimentul

planificrii strategice i a principiilor;

existena unei optici mioape, ce face ca relaiile i interaciunile comportamentale

din cadrul actului de vnzare s fie considerate variabile imposibil de clasificat i

msurat;

continu schimbare a terenului pe care se desfoar operaiunile de vnzare din

punct de vedere al personalului, al clienilor i al teritoriului;

proveniena multor date cu care opereaz din zone disparate ale cercetrii,

tiinelor comportamentale,ale cercetrii operative i situaiilor economice.Printre puinii autori romni care s-au aplecat asupra managementului vnzrilor se afl

profesorii Banu G. i Pricop M11. Acetia consider managementul vnzrilor ca o

component a funciei comerciale a ntreprinderii, ce are ca obiectiv principal vnzarea

produselor din portofoliul propriu n condiii de eficien maxim.

n acest sens se desfoar mai multe activiti specifice dup cum urmeaz:

elaborarea studiilor de marketing n scopul asigurrii portofoliului de comenzi i a

contractelor comerciale, a cunoaterii concurenei , cererii, preurilor,a noilor produse

ce pot fi asimilate , produselor a cror activitate trebuie oprit sau redus, a celor care

trebuie monitorizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a face fa

preferinelor clienilor;

fundamentarea i elaborarea planului strategic i a programelor de livrare -

vnzare a produselor contractate, pe sortimente i pe cile de distribuie - vnzare

stabilite;

urmrirea continu a stadiului produciei, prevenirea realizrii de produse

necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea

programelor de fabricaie;

crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe

piaa intern i extern;

11 Banu G. , Pricop M.,,Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economica,Bucureti, 1996,p. 26-29.


13/59

mrirea certitudinii activitii de vnzare prin extinderea relaiilor pe baz de

comenzi, convenii i contract;

controlul livrrilor ctre clieni, contractelor ncheiate, evoluiei stocurilor de

vnzare;

realizarea activitii de informare cu privire la comportamentul produselor

vndute;

necesitatea constituirii unor structuri de desfacere optime, care s asigure

ritmicitatea livrrilor, n acord cu clauzele prevzute n contractele comerciale

ncheiate.

Dup cum se poate observa, managementul vnzrilor desfoar o gam larg de

activiti, ce se diversific pe msur ce vnzarea i managementul acesteia capt noi valene.n concluzie, apreciez c managementul vnzrilor este insuficient exploatat la nivel

teoretic i practic ,neexistnd o reet a succesului care s fie aprobat n toate cazurile i

perioadele. Anumite principii i tehnici ale managementului vnzrilor genereaz succese n

anumite situaii i eec n altele, sau chiar n aceleai situaii , dar n momente diferite.

1.6 Funciile managementului general al firmei i managementului vnzrilor.

n cadrul Subsistemului Vnzri sunt realizate o serie de activiti,care sunt prezentate ntabelul 1.1:

Tabelul 1.1

Activitile realizate n cadrul Subsistemului Vnzri i coninutul acestora


14/59

Pornind de la activitile enumerate mai sus ,se poate spune c Subsistemului Vnzri i se

pot ataa urmtoarele funcii12 :

Funcia de vnzare: ea reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit

trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.

Atribuiile principale de vnzare sunt:

a) elaboreaz, pe baza structurii pieei, planul de vnzri;

b) particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;

c) asigur portofoliul de comenzi pentru produse finite i servicii;

d) ncheie contracte economice cu clienii;

e) livreaz produsele i serviciile;

f) organizeaz, dup caz, depozite i magazine proprii de prezentare i vnzare n

ar i peste hotare.

Principalele direcii de perfecionare sunt: accelerarea vnzrii produselor i serviciilor i

ncasrii contravalorii lor, promovarea metodelor i formelor moderne de vnzare a produselor i

serviciilor i penetrarea pe noi piee sau segmente de pia la nivel naional i internaional.

Funcia de marketing: ea cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea

pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea

12 Nicolescu O., Verboncu I.,, Management, Editura Economic, Bucuresti, 1999, p. 287-288.

Nr.

Crt.

Activiti realizate n cadrul

Subsistemului VnzriConinutul activitii

1 Activitatea de negociere-vnzare

- identificarea de noi clieni

- evaluarea clienilor

- fundamentarea preului- negocierea altor modaliti de vnzare

- etc.

2

Activitatea de monitorizare a

vnzrilor

- monitorizarea produselor la clieni

- monitorizarea activitii de service

- monitorizarea gradului de satisfacere al clienilor

- etc.

3Activitatea de planificare igestiune

- fundamentarea planurilor de vnzare

- elaborarea sistemelor de gestiune- elaborarea bugetelor de activitate


15/59

stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor

organizaiei i satisfacerea cerinelor consumatorilor.

Activitatea de marketing este reprezentat n special de prospectarea pieei interne,

externe, elaborarea mixului de marketing i propunerea de modalitii n vederea accelerrii i

amplificrii vnzrii produselor.

n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter sintetic, a identificrii cerinelor

consumatorilor, ntreprinderile efectueaz o serie de sarcini, cum ar fi: elaborarea i difuzarea

cataloagelor de pia, efectuarea de teste de preferin, etc.

Funcia de depozitare: ea are n vedere depozitarea corespunztoare a produselor, fiind

deosebit de important deoarece vizeaz produsele de nalt complexitate, cu cost ridicat i

perioad lung de exploatare; sistemul tehnologic de producie de serie nu permite finalizarea lor

n stadiul i n condiiile cerute de tehnologia livrrii.

Funcia de analiz gestiune: este o funcie reprezentativ din punctul de vedere al

ansamblului cerinelor de informaii, al prelucrrii, gestionrii i acionrii acestora n interesul

determinrii cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumprare,

precum i a potenialului sistemului productiv al firmei de a realiza producia la nivelul,

condiiile i calitatea cerinelor de consum. Prin intermediul acestei funcii se fundamenteaz

planurile de vnzare, se elaboreaz sistemele de gestiune i bugetele de activitate, se identific

noi posibiliti de dezvoltare a ofertei, se elaboreaz strategiile de vnzare pe pia , etc.

La nceputul secolului XX, industriaul francezHenri Fayola identificat cinci funcii ale

managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluare - controlul.

1.Funcia de previziune: cuprinde definirea obiectivelor organizaiei, stabilirea strategiei

generale pentru atingerea acestor obiective i dezvoltarea ierarhiei cuprinztoare a planurilor

pentru activitile integrate i coordonate.

Exercitarea funciei de previziune la nivelul firmei se concretizeaz n prognoze, planuri,programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie orizontul de timp la care se refer,

gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii.

Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se refer la un orizont de timp

de minim 10 ani, cu caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

Strategia vizeaz un orizont temporal, mediu i lung, avnd un grad de detaliere mai

pronunat, pan la nivel de aciuni concrete, resurse, termene i responsabili.

Programele se caracterizeaz printr-un orizont temporal redus (o decad, o zi, un schimb,

o or), detaliind n timp i spaiu obiectivele planificate.


16/59

2.Funcia de organizare: include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate, persoanele ce

le realizeaz, cum pot fi grupate sarcinile i cine rspunde de realizarea lor.

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul

crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor

(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini, etc), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii demunc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale,

economice,tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor

previzionate.

Conceputa pentru a putea oferi forma concret de desfasurare a funciilor firmei,

organizarea este remarcabila prin caracterul ei concret.

Partea vizibila a organizarii are un caracter formal i arat cum sunt repartizai oamenii

pe posturi, cum sunt grupate posturile in compartimente, birouri, servicii, secii i aa maideparte, plasate intr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrilor. Aspectul formal al

organizrii se explic prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul unor norme,

reglementri i documente care emana sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior

al organizatiei.

Partea nevazuta a organizarii are un caracter informal i arat cum se grupeaz oamenii ncadrul structurilor formale, ca urmare a relaiilor spontane i flexibile care se realizeaz ntre ein procesul muncii. Natura exact a interaciunilor dintremembrii structurii informale, uneorichiar scopurile n care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare i nici specificate n vreunmod .

Din cele artate anterior se poate desprinde n mod evident faptul c organizarea are douacomponente majore: procesele de munc i structurile de organizare. Corespunzator acestorcomponente, organizarea mbrac doua forme principale: orgnizarea procesual i organizareastructural.

Organizarea procesual se concretizeaz n definirea fiecarui post de lucru, n elaborarea

fisei postului precum i n elaborarea instruciunilor de lucru specifice fiecrui post.

Organizarea structural asigur modelarea organizarii procesuale corespunztor

necesitilor i posibilitilor fiecarei firme.

Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarile: cine i cum contribuie la realizarea

obiectivelor firmei? Raspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod

indirect, materiale informationale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i

firmei n ansamblul su.

n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. Mai ntai organizarea de

ansamblu a societaii comerciale sau regiei autonome concretizate n stabilirea structurii

organizatorice i a sistemului informaional.

Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management, se

asigur structurarea firmei, subordonate realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a


17/59

funciei de organizare este exercitat de managementul superior al firmei, condiionand sensibil

eficiena procesului de management n ansamblul su.

A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente ale

ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul, etc. Specific acestei componente

majore a funciei de organizare, predominnd cantitativ, este realizarea sa la nivelulmanagementului mediu i inferior, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului

proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil

implicat.

De remarcat c n firma modern, organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit.

Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin stiintific de sine

stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional.

Dintre acestea menionm: analiza postului, analiza variabilei organizatoriale, drumul critic,diagrama ASME, digrama GANTT , graficul Hyjmans, operagrama, organigrama, etc.

De retinut, deci, la fel ca i la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie a

managementului i domeniu de sine statator, nu se exclud ci dinpotriv sunt complementare

evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei

autonome. Trecerea la economia de piaa impune o organizare cu un pronuat caracter creativ,

flexibil i dinamic, de natura s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor

economici i mediului ambient, astfel ncat s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti

profitabile.

Tendina n firmele moderne este, aa cum subliniaz i cunoscuii profesori americani

Sarah Freeman si Kim Cameron, de a exercita organizarea ntr-o viziune supl i flexibil,

urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

Delegarea de autoritate i descentralizarea reprezint tehnici i metode de management

care se reflect n structura de organizare i regulamentele de funcionare ale firmei ca

modaliti de prevenire a instalrii birocraiei i rutinei recunoscute obstacole ale schimbarii i

procesului general.

3.Funcia de coordonare: presupune motivarea angajailor, direcionarea activitii lor,

selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea conflictelor dintre angajai. Toate

aceste aspecte sunt evident realizate de ctre cei care sunt angajai n activitatea de conducere.

Coordonarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i menine

armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care se afl ntr-o

continu schimbare. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea confer operaionalitate

structurii organizatorice.


18/59

Formele n care se gsete funcia de coordonare sunt de dou tipuri : bilateral i

multilateral.

Gradul de formalizare al funciei este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental

influenat de latura uman a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat. Managerii

trebuie s urmresc echilibrarea sarcinilor, creterea nivelului de competen, utilizarea unor

metode de conducere i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea

delegrii de autoritate, valorificarea capacitii compartimentelor de stat major, etc.

ntr-un climat favorabil de munc, exercitarea funciei de coordonare prin stimularea

iniiativei i spiritul de echip, poate asigura implicarea efectiv a salariailor la realizarea

obiectivelor previzionate i ndeplinirea criteriilor de performan.

4.Funcia de antrenare: ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care s

determine personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe

baza lurii n considerare a factorilor care il motiveaz.

Fundamentul funciei de antrenare l reprezint motivarea, ce mbin practic corelarea

satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectiveloe i sarcinilor

atribuite.

5.Funcia de evaluare - control: pentru a se asigura c lucrurile merg aa cum se

dorete, managerul trebuie s monitorizeze performanele organizaiei. Performanele actualetrebuie comparate cu obiectivele stabilite. Dac exist orice deviaie semnificativ n sens

negativ, sarcina managerului este s obin ntoarcerea organizaiei la obiectivele stabilite.

Funcia de evaluare - control reprezint ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor

firmei, a verigelor ei economice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la

obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite iniial, a cauzelor care le-au generat,

precum i de adaptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se prin

aceasta echilibru dinamic al firmei.Etapele specifice exercitrii funciei de control evaluare:

a) Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performan

cuantificabile i proiectarea sistemului de control;

b) Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora;

c) Analiza comparativ : rezultate obinute obiective stabilite;

d) Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat i stabilirea unui set demsuri corective;


19/59

e) Recompensarea i / sau sancionarea personalului;

f) Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor corective.

Funcia managementului vnzrilor n concepia lui M.T.Wilson cuprinde cinci

elemente eseniale,care pot fi considerate drept funcii ale managementului vnzrii13:

planificarea, organizarea, instruirea, motivarea i controlul.

1. Planificarea activitii de vnzare este o componenta a managementului oricrei

organizaii i a oricrei activiti. O companie14 trebuie s caute n permanen rspunsuri la

ntrebrile:

ncotro ne ndreptm? ( faza de stabilire a obiectivelor)

Cum ajungem acolo ? ( faza de planificare)

Cum am ajuns acolo? (faza de control).

Aceste ntrebri se pun mai nti la nivel nalt, rspunsurile constituindu-se n obiective,

planuri i politici pentru organizaie, repetndu-se mai apoi la nivelul fiecrui compartiment

funcional al ntreprinderii. n cadrul departamentului de marketing, managerul de vnzri este

cel care trebuie s rspund la ntrebrile de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vnzri

un cadru n care -i poate desfura activitatea.

Managerul de vnzri se gndete la obiectivele, politicile , strategiile de marketing i

criteriile de control. El utilizeaz prognoze asupra vnzrilor sub aspectul veniturilor i

volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizeaz un buget de cheltuieli, o list de produse ,

etc.

Apreciez c aceast funcie de previziune este esenial n managementul vnzrilor:

prognozele i planurile de vnzri au un rol foarte important n activitatea de vnzare, fiind un

atribut important al acesteia.

2. Organizarea activitii de vnzare:personalul poate fi organizat dup mai multecriterii,n funcie de necesitile pieei.

Fora de vnzare poate fi organizat astfel:

Organizarea teritorial: atunci cnd organizaia vinde un singur tip de

produse , iar clienii acesteia se afl n locuri diferite. n acest caz fiecrui agent de

vnzri -i corespunde un teritoriu n care va aciona pentru vnzarea ntregii linii de

produse sau servicii ale firmei.

13 Lock D.,,Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001, p. 285.14 Lock D.,,Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001, p. 285


20/59

Aceast structur prezint o serie de avantaje:

Sarcinile personalului de vnzare sunt bine stabilite, iar pentru faptul c o

singur persoan acioneaz ntr-un teritoriu bine definit aceasta va rspunde n

totalitate de realizrile sau nerealizrile din teritoriul respectiv.

Faptul c un reprezentant de vnzri se deplaseaz ntr-un teritoriu restrns

face ca i cheltuielile s fie mici.

Structura teritorial stimuleaz dorina personalului de vnzri de a stabili

contacte de afaceri la nivel local care s contribuie la creterea eficienei sale.

Organizarea teritorial a vnzrii se face conform figurii 1.1:

Figura 1.1 Organizarea teritorial a vnzrii

Din figur se observ faptul c se deleag la nivelul teritoriului activitile specifice

diferitelor funcii. nelegem astfel ca, o parte din activiti rmn centralizate, iar o parte se

deleag.

Se recomand aceast form de organizare n cazul n care teritoriile se caracterizeaz

prin omogenitatea clienilor i a produselor i un volum destul de mare de activitate.

Director vnzri

Analiz, strategie,planificare

Director vnzri grupa A

Marketing zona A

Depozitare zona A

Vnzri zona A

A1 A2 A3 A4

Celelalte activitifuncionale


21/59

Organizarea pe produse: se utilizeaz atunci cnd firma vinde mai multe produse

unor clieni.

Exist situaii n care organizarea teritorial este ineficient, iar volumul de activitate la

nivelul unor produse justific existena unor organizaii proprii. De remarcat c acest tip de

organizare se poate dezvolta mpreun cu alte tipuri de organizare cum ar fi organizarea pe

clieni i organizarea teritorial.

Graficul acestui tip de organizare este reprezentat n figura 1.2:


22/59

Figura 1.2.Organizarea pe produse

n aceast situaie se observ o descentralizare a funciilor Subsistemului Vnzare,

descentralizare care poate fi diferit de la o funcie la alta sau de la un produs la altul. De

exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul

aceasta s rmn la nivelul Subsistemului Vnzri.

Director vnzri


Director vnzri produs A

Marketing produs A

Depozitare produs A

Vnzri produs A

A1 A2 A3 A4



23/59

Organizarea pe clieni:se practic atunci cnd organizaia vinde mai multe

produse unor clieni diferii i dac s-a ajuns la concluzia c fora de vnzare

structurat pe produse nu mai este eficient. Membrii forei de vnzare vor vinde

toat gama de produse i servicii , dar doar unei singure categorii de clieni. Acetia

vor fi mprii n funcie de criteriile pe care le va stabili conducerea organizaiei.Aceast form de organizare se poate realiza pe grupe de clieni sau pe piee.

n acest caz, clienii ,de obicei, se grupeaz dup urmtoarele criterii:

a) gradul lor de importan;

b) tipul de produse cumprate.

a) Organizarea n funcie degradul de importan al clienilor este structurat ca n figura

1.3:

Figura 1.3 Organizarea n funcie degradul de importan al clienilor

b) organizarea pe clieni n funcie de tipul produselor cumprate este structurat can figura 1.4:

Director vnzri


Director vnzri ,, Mariclieni

Marketing ,, Mari clieni

Depozitare ,, Mari clieni

Vnzri ,, Mari clieni

C1 C2 C3 Cn


Director vnzri pe zone sau peproduse : ,, Ali clieni

Marketing ,, Ali clieni

Depozitare ,, Ali clieni

Vnzri ,, Ali clieni

C1 C2 C3 Cn


24/59

Figura 1.4 Organizarea pe clieni nfuncie de tipul produselor cumprate

Organizarea complex: exista atunci cnd firma vinde o gam larg de

produse mai multor clieni diferii, rspndii n teritoriu; ea apeleaz atunci, de

regul, la mai multe tipuri de fore de vnzare. Personalul se poate specializa pe zonei pe produse, pe zone i pe piee, pe produse i piee sau pe zone, produse i piee.

Agentul de vnzri poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs i

de personal.

Funcia de organizare a vnzrii are influene directe asupra succesului sau insuccesului

unei organizaii. Fiecare form de organizare are anumite avantaje i dezavantaje i deci, poate

s valorifice mai bine sau mai puin bine diferitele situaii. Important este s se aleag acele

soluii care s asigure eficiena i eficacitatea , dar i competitivitatea activitii de vnzare.

n concluzie , aspectelor legate de organizarea structural trebuie s li se acorde i n

domeniul vnzrilor importana cuvenit, deoarece ele influeneaz direct i cu consecine

puternice rezultatele acestei activiti.

Director vnzri

Analiz, strategie, planificare

Directori vnzri peclieni

guvernamentali

Directori vnzriproduse industriale


Directori vnzriproduse de larg

consum

Marketing clieniguvernamentali

Depozit clieniguvernamentali

Vnzare clieniguvernamentali

Marketing produseindustriale

Depozitareproduse

industriale

Vnzare produseindustriale

Marketingproduse de larg

consum

Depozitareproduse de larg

consum

Vnzare produsede larg consum


25/59

3. Instruirea echipei de vnzri.

n general15 prin formarea angajailor se ncearc s : se menin i s se ntreasc

pregtirea i aptitudinile acestora la toate nivelurile, s li se dezvolte potenialul . Aceasta se face

pentru creterea eficienei i flexibilitii organizaiei, precum i pentru a mbuntii motivarea

angajailor.

i aceast funcie este important avnd consecine puternice asupra activitii

organizaiei. Mai ales n vnzri ,instruirea trebuie s fie continu i intens i chiar dac aceasta

este costisitoare, efectele ei depesc eforturile, iar lipsa ei se resimte n activitatea organizaiei.

4. Motivarea forei de vnzare.

n mod sigur, motivaia16

este unul dintre cele mai incitante i stimulatoare subiecte alemanagementului. Motivaia reprezint determinarea cuiva s fac ceea ce dorim noi s fac. Cea

mai bun varianta este automotivarea, deoarece fiina uman nu face nimic fr sa aib un motiv.

Motivarea poate fi comparat cu o pedal de acceleraie pe care se poate apsa cu succes;

miestria const ns n faptul de a ti s te foloseti de aceasta n mod raional. Este clar ns c

motivarea personalului de vnzri are consecine puternice asupra rezultatelor activitii de

vnzare dintr-o organizaie.

5. Controlul operaiunilor de vnzare.

Pentru realizarea controlului operaiunilor de vnzare17 managerul trebuie s-i

stabileasc mai nti planul i obiectivele. Controlul se exercit prin compararea performanelor

realizate cu cele planificate i prin analiza abaterilor nregistrate. Msura corectiv trebuie s

aib n vedere tocmai aceste abateri.

Controlul poate fi realizat cu formula:

P= performana realizat

S= standardul stabilit

A=abaterea nregistrat

15

Lucey T.,,Administrarea afacerilor- Business administration, Editura Tehnica, Bucureti,2001, p.204.16 Hart N.,,Marketing industrial Editura CODECS, Bucureti, 1998, p. 154-155.17 Lock D., op: cit. pp. 292-293.

P - S= +/- A


26/59

n activitatea de vnzri, succesul poate fi definit ca ndeplinirea scopurilor propuse.

ndeplinirea obiectivului n ceea ce privete vnzrile anuale constituie un standard descriptiv, el

urmrind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea trziu pentru a mai redresa situaia i mai mult

dect att, el nu indic de ce performana a fost att de slab.

Exist i standarde pentru diagnosticare, ce identific motivul pentru care performana

realizat se abate de la obiective. Ele rspund la ntrebarea:

Care sunt elementele care afecteaz succesul?

Managerul trebuie s stabileasc, n cazul n care reprezentantul de vnzri nu i-a

ndeplinit sarcinile, care sunt modalitile de aciune care ar conduce, dup prerea acestuia, la

atingerea elurilor.

Abaterile rezult din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. nainte de a se

aplica msurile corective, este necesar o analiz atent a lor prin stabilirea unor programe de

audien. Trebuie bine detectat cauza abaterilor, pentru a se realiza o just corectare.

Prin activitatea de control se ncearc deci, n prima parte s se compare performanele

realizate cu cele planificate, iar n ceea de-a doua parte s se corecteze abaterile negative i s se

integreze cele pozitive. Evident c i aceast ultim funcie are un rol esenial, asigurnd buna

desfurare a activitii de vnzare.

Analiznd funciile managementului firmei i funciile managementului vnzrii

observm c principiile generale ale managementului firmei sunt adoptate i la nivelul

managementului vnzrii, inndu-se evident cont de specificul activitii. Aadar, ntre funciile

managementului firmei i funciile managementului vnzrii nu exist deosebiri eseniale, ci mai

degrab deosebiri de scar.


27/59

Cap 2. MANAGEMENTUL VNZRII DE PRODUS N CADRUL S.C.HERLITZ ROMNIA S.A.

2.1 Evoluia societii S.C.HERLITZ ROMNIA S.A.

Herlitz P.B.S. Germania i-a nceput activitatea n anul 1904 cnd Carl Herlitz a nfiinat

prima fabric de produs instrumente de scris. De-a lungul timpului compania s-a dezvoltat

ajungnd s dein propriile sale centre de producie i distribuie pe ntreg cuprinsul Europei.

Numele companiei este prezent n diferite ri ale Europei , cum ar fi: Germania, Belgia,

Olanda, Luxemburg, Finlanda, Marea Britanie, Cehia, Slovacia, Polonia, Ungaria, Romnia,

Bulgaria, Grecia.

Compania Herlitz Romnia S.A este o filial a concernului german Herlitz P.B.S. careeste lider european n domeniul biroticii i papetriei.

Compania Herlitz i-a nceput activitatea n Romnia n anul 1991 sub denumirea de

Naional Paper SRL i pn n anul 1996 a funcionat sub aceast denumire; din 1996 denumirea

s-a schimbat n Herlitz Romnia S.A . Forma juridic sub care -i desfoar activitatea este de

societate pe aciuni, ale crei obligaiuni sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt

obligai numai la plata aciunilor lor, aa cum prevd dispoziiile articolului 2, din legea 31/1990.

Obiectul de activitate al societii const n desfurarea de operaiuni de import-exportcu bunuri de investiii i mrfuri generale, cu preponderen birotic, papetrie, rechizite colare,

furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei Herlitz Romnia S.A. este subscris i vrsat integral.

Aportul investitorilor germani este de 51% iar al asociailor romni este de 49%.

Herlitz Romnia S.A. are sediul central la Tg-Mure i dispune de compartimente bine

dezvoltate de marketing - vnzri, tehnic informatic,logistic i de parc auto propriu. Aceste

compartimente asigur o servire rapid i prompt a clienilor aflai n diferitele zone ale rii.

2.2 Oferta de produse a societii S.C.HERLITZ ROMNIA S.A.

Conceptul Herlitz include astzi o gam sortimental foarte variat cuprinznd peste

10000 de articole de papetrie, birotic i rechizite colare, oferta fiind extins n ultimii ani cu

accesorii pentru tehnic de calcul i alte consumabile, articole dcor i party & picnic.

Principalele mrci de produse distribuite de S.C. Herlitz Romnia S.A. pe lng marcaHerlitz, sunt: Diplomat, Susy Card, 3M, Kores, Rotring, Pelikan, Xerox, Epson, Canon, HP,


28/59

TDK, Sony, Verbatim, Lexmark, etc. Articolele sunt grupate pe categorii de produse dup cod i

descriere (grafic 2.1):

1. Organizare

i arhivare;

2. Comunicar

e i prezentare;

3. Accesorii

pentru birou;

4. Echipame

nte pentru birou;

5. Articolepentru lipit i etichetat;

6. Agende i

organizatoare;

7. Rechizite

colare;

8. Instrument

e de scris;

9. Hrtie i

articole de hrtie;

10. Party &

Picnic i Dcor;

Graficul 2.1

14%

7%

4%

5%

3%

21%19%

15%

7%5%

1. Organizare i arhivare;

2. Comunicar e i prezentare;

3. Acc esorii pentru birou;

4. Echipamente pentru birou;

5. Articole pentru lipit i

etichetat;6. Rechizite colare;

7 . Agende i organizatoare;

8. Instrumente de scr is;

9. Hrtie i articole de hrtie;

10. Party & Picnic i Dcor;


29/59

Compania import aceste articole de la firma mam i de la filialele acesteia din

Europa; ca exemplu, din Ungaria sunt aduse articolele de organizare i arhivare, din Polonia i

Germania sunt aduse articolele de coal i agendele, instrumentele de scris, din Cehia sunt

aduse articolele pentru lipit i etichetat, accesoriile pentru birou, etc.

n funcie de cererea de pe pia se alctuiesc ofertele specifice cum ar fi:

Ofertele speciale;

Ofertele pentru licitaii;

Ofertele speciale:

Se alctuiesc lunar, pentru anumite categorii de articole care au un rulaj mai sczut i la

care exist stocuri mari. Articolele care apar n ofertele speciale lunare beneficiaz de preuri

reduse, avnd ca suport publicitar pliantele pe care reprezentanii de vnzri le nmneazclienilor.

Ofertele pentru licitaii: vin n ntmpinarea cererilor de ofert formulate de clieni, n

vederea acoperirii necesitilor de produse: de birotic i papetrie, articole de birou i

consumabile. De elaborarea acestor oferte se ocup Departamentul Licitaii din cadrul

companiei, deoarece la articolele care sunt prinse n ofertele pentru licitaii nu conteaz

calitatea, accentul cel mai mare punndu-se pe preul acestora, pre ce trebuie s fie ct mai

sczut.

Pe lng toate aceste oferte se organizeaz i oferte de sezon care vin n ntmpinarea

clienilor cu produse deosebite i de o calitate superioar, n anumite perioade ale anului, cum

sunt:

Oferta de Pati;

Oferta de coal n perioada Iunie-octombrie(Anexa 1);

Oferta de Crciun n perioada Octombrie-decembrie(Anexa 2);

Toate aceste oferte cuprind articole de sezon care se bucur de un interes deosebit din parteaclienilor companiei Herlitz Romnia S.A. Distribuia pe an a ofertelor companiei este prezentatan graficul 2.2:

Graficul 2.2


30/59

10%

32%

35%

23%

Ofert de PatiOfert de coal

Ofert de Crciun

Office

2.3 Piaa S.C. Herlitz Romnia S.A.

Compania Herlitz Romnia S.A. este o companie care i-a extins activitatea pe teritoriul

rii, cu ajutorul celor 10 filiale situate n principale judee ale rii. Aceste zece filiale acoper

practic toat ara, deoarece fiecrei filiale i sunt arondate judeele limitrofe.

Filialele se afl n urmtoarele localiti: Bucureti, Iai, Timioara, Oradea,Craiova,

Galai, Cluj Napoca, Sibiu, Bistria, Baia Mare. Aceste filiale asigur prezena produselor

companiei pe ntreg teritoriul rii(figura 2.1):

Figura 2.1


31/59

HERLITZ

nRom

nia

Trgu Mure Bucureti

Timioara

Oradea

Iai

Baia Mare

Bistria

Craiova

Galai

Structura organizrii forei de vnzare a companiei este o organizare de tip vnzare pe

produs. Acest lucru nu se datoreaz faptului c organizarea teritorial nu ar fi bun ci se

datoreaz faptului c compania vinde mai multe tipuri de produse la clieni aflai n diferite zone

ale rii. Acest tip de organizare este aplicat mpreun cu organizarea structurat teritorial iorganizarea structurat pe client. Clienii companiei sunt mprii n dou categorii: clieni

revnztori i consumatori finali.

Din categoria marilor clieni revnztori putem amintim: Metro, Rom Invest , Billa

Romnia, Mega Image, Gimarom, Penny Market, Carrefour, Kaufland, Plus .

Din categoria marilor consumatori finali amintim: Guvernul Romniei, Parlamentul

Romniei, Banca Naional a Romniei, Banca Comercial Romn, Ministerul Afacerilor

Externe, diferite uniti din cadrul Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul de Interne, Coca-Cola, ING Barings, Serviciul Romn de Informaii, etc.

Repartiia vnzrilor companiei pe clieni este prezentata n graficul 2.3:

Graficul 2.3


32/59

40

30

18

12

0

5

10

1520

25

30

35

40

Mari clieni

revnztori

Mari clieni finali Clieni

revnztori

medii i mici

Clieni finali medii

i mici

Dup cum se poate observa, produsele companiei sunt prezente la marii revnztori iclieni finali, dar ele sunt prezente de asemenea i la micii revnztori i clieni finali.

Principalul obiectiv al companiei Herlitz Romnia S.A. este atingerea unei cote de pia

ct mai mare din piaa de birotic papetrie, att pe clienii finali ct i pe revnztori, pn n

anul 2009.

n anul 2005 cota de pia a companiei a fost de 5.6% din piaa romneasc

din domeniu. Pentru creterea acestei cote compania are n vedere:

Creterea volumului vnzrilor pe cale intensiv prin extinderea de livrri pe

client, respectiv pe produs;

Creterea volumului vnzrilor pe cale extensiv prin extinderea numrului de

clieni activi i mbuntirea nomenclatorului de produse;

ncorporarea n produse a unor atribute distinctive care s poat diferenia

produsul n termeni reali;

mbuntirea serviciilor ctre clieni printr-o livrare prompt a mrfurilor

solicitate, prin onorarea complet a comenzilor n conformitate cu cererile formulate

de ctre acetia i asigurarea transportului la punctul indicat de client;

mbuntirea lunar a ratei marginale a profitului prin promovarea vnzrilor

ctre marii clieni finali;

Implementarea unui sistem mai performant de urmrire a stocurilor;

Pentru continu mbuntire a imaginii companiei se impune luareaurmtoarelor msuri:


33/59

Extinderea livrrilor produselor pe toate canalele de distribuie posibile;

Abordarea de tactici de marketing i promovare distincte, pentru a capta

atenia i interesul consumatorului;

mbuntirea conceptului de satisfacere deplin a clienilor i acoperirea

complet a nevoilor acestora prin intermediul implementrii unor noi structuri ale

nomenclatorului de produse;

Onorarea complet a comenzilor ctre clieni;

Aplicarea de etichete i instruciuni de folosire a produselor;

Dinamica companiei din ultimii doi ani a fost una ascendent, datorit urmtoarelor

aspecte:

Vnzrile pe articolele din oferta de baz precum i pe cele de sezon au

crescut foarte mult; acest lucru se datoreaz mbuntirii colaborrii cu marii

revnztori precum i datorit ctigrii unor licitaii importante pe plan naional

(Casa de Economii i Consemnaiuni, Guvernul Romniei, Trans Electrica, Societatea

Naional de Gaz);

Logistica a fost mbuntit prin creterea numrului de maini i nnoirea

parcului auto al companiei; acest lucru a dus la un grad mai mare de promptitudine n

livrarea produselor solicitate de ctre clieni;

Personalul de vnzri a beneficiat n ultimii doi ani de mai multe cursuri de

pregtire, care au fost susinute la intervale regulate de timp. Aceste cursuri au dus la

o cretere a calitii pregtirii personalului din Departamentul Vnzri;

mbuntirea sistemului informatic de care dispune compania pentru

recepionarea comenzilor lansate de ctre clieni;

Creterea numrului de persoane de care dispune compania pentru pregtirea

de livrare a comenzilor primite de la clieni;

Redefinirea mixului de produs de ctre departamentul de marketing din cadrul

companiei;

2.4. Structura organizatoric a S.C. Herlitz Romnia S.A.

Compania Herlitz Romnia S.A. dispune de un sistem informatic performant, cu adrese

de e-mail, prin intermediul crora se asigur corespondena ntre filiala din Romnia i firma


34/59

mam din Germania i de asemenea, ntre sediul central al companiei din Tg. Mure i filialele

din ar.

Desfurarea efectiv a activitii are loc astfel: pe baza ofertelor de preuri primite de la

sediul central de ctre filialele din ar, acestea ntocmesc un necesar de produse (necesar care

este ntocmit pe baza solicitrilor primite de la clieni) care mai apoi este trimis de ctre filiale

sediului central, care, prin intermediul departamentului depozit este pregtit pentru a fi livrat

ctre filialele de unde a fost transmis.

Departamentul Auto se ocup de transportul produselor ctre filiale. La rndul lor

filialele (care dispun i ele de maini destinate transportului de mrfuri) -i mpart marfa

conform solicitrilor primite de la clieni.

Pentru rezolvarea anumitor neconcordane dintre filiale i sediul central, compania a

desemnat anumii oameni din departamentul de vnzri s supervizeze relaiile dintre filiale i

departamentele din sediul central. Menionez c oamenii din departamentul de vnzri care se

ocup de relaiile cu filialele nu sunt implicai i n activitatea de teren pe care o susin

reprezentanii de vnzrii din sediul central al companiei.

Legtura dintre departamentele societii este strns, aa cum reiese din organigrama

societii (figura nr.9 ), ceea ce asigur o bun organizare i funcionare ntre compartimente i n

interiorul ntregii firme.

Bordul de acionari este reprezentat de ctre structura de conducere, care se afl n

Germania.

Consiliul de Administraie este format din patru membrii, iar Preedintele Consiliului de

Administraie este Directorul General.

Departamentul secretariat

Ca i n orice alt companie acest departament este o verig foarte important n

desfurarea activitii, asigurnd comunicarea ntre conducere i angajai, ntre firm i

furnizori, respectiv clieni.

Departamentul Juridic

Rspunde de recuperarea n instan a creanelor de la clienii ru platnici, de redactarea

i verificarea legalitii contractelor pe care compania le elaboreaz sau le primete gata

elaborate de la furnizorii de mrfuri de pe plan intern cu care colaboreaz compania. Nici un

contract nu este semnat de ctre Directorul General al companiei dac acesta nu primete aviz

favorabil din partea Departamentului Juridic. De asemenea, directorul departamentului poate

reprezenta societatea n instan.


35/59

Cuprinde departamentele de Analiz - Plan Financiar i Contabil.

Departamentul Analiz - Plan Financiar

n atribuiunile acestui departament intr elaborarea planului de activitate ntocmit

trimestrial i urmrirea rezultatelor obinute.

Departamentul Contabil

Urmrete efectuarea plilor n scaden precum i ncasarea n termen a facturilor emise

ctre clieni.

Cuprinde departamentele: Tehnic Informatic , departamentul Facturare, departamentul

Depozit i departamentul Auto.

Departamentul Tehnic Informatic

Asigur sistemul informaional necesar pentru desfurarea activitii companiei, el

posed o reea informatic extins i performant; asigur transmiterea comenzilor de produse

ctre sediul central.

Departamentul Facturare

Este departamentul unde se primesc i se verific corectitudinea facturilor de la furnizorii

interni i externi; tot aici se fac avizele de nsoire a mrfii care pleac ctre filiale i facturarea

produselor ctre clienii companiei din ar.

Departamentul Depozit

Divizia Economic

Divizia Logistic


36/59

Recepioneaz pe baza facturilor de la furnizori mrfurile din punct de vedere calitativ i

cantitativ. Acesta asigur depozitarea acestora i pregtirea pentru livrarea ctre clieni.

Magaziile sunt organizate pe baza ofertelor de produs, astfel existnd aici magazii pentru: oferta

de baz, revnztori, licitaii, articole de sezon, articole party / picnic i dcor. Tot n cadrul

depozitului exist magazia ,,Expoziii care asigur pregtirea standurilor de produse cu carecompania particip la trgurile i expoziiile din domeniu.

Departamentul Auto

Compania posed un parc auto bine reprezentat i performant (vechimea parcului auto

este de trei ani), cu ajutorul cruia produsele companiei sunt livrate ctre clienii din ar i ctre

filiale.

Este format din urmtoarele departamente: departamentul Clieni Interni, departamentul

Marketing.

Departamentul Clieni Interni ( vnzri )

Are ca atribuiuni:

monitorizarea clienilor,

ntocmirea situaiilor lunare a vnzrilor pe fiecare client pe judee i pe zone

pentru fiecare categorie de produs,

stabilete i menine legtura cu clienii companiei i cu filialele acesteia din

ar,

urmrete ncadrarea soldurilor clienilor n limite normale,

urmrete comenzile neonorate ale clienilor companiei i ale filialelor, astfel

ca ele s fie rezolvate favorabil n cel mai scurt timp ,

urmrete evoluia pieei clienilor,

Divizia Marketing


37/59

urmrete identificarea produselor care au un rulaj mai mare, pentru a se putea

consolida stocurile de pe respectivul produs sau identificarea produselor a cror rulaje

las de dorit pentru a reduce stocurile acestora sau chiar a se renuna la ele.

Directorul acestui departament se ocup de:

ntocmirea rapoartelor de evaluare a concurenei n funcie de informaiile

primite din teritoriu,

urmrete evoluia preurilor pe piaa articolelor reprezentative pentru fiecare

categorie de produse,

centralizeaz rapoartele lunare primite de la filialele din teritoriu,

ntocmete analize i face propuneri ctre Directorul General cu privire la

rezolvarea problemelor aprute sau la posibiliti de mbuntire a activitii

departamentului pe care l conduce.

n cadrul acestui departament este organizat i postul de Coordonator Fore vnzri.

Dintre atribuiunile acestui post amintim: analiza vnzrilor, stabilirea i meninerea legturilor

cu reprezentanii de vnzri, asigurarea materialelor logistice necesare reprezentanilor de

vnzri pentru desfurarea activitii n teritoriu, informarea permanent a reprezentanilor de

vnzri asupra schimbrilor intervenite n nomenclatorul de produse precum i instruirea noilor

reprezentani de vnzri angajai n cadrul companiei.

Departamentul Marketing

Acest departament se ocup de:

analiza pieei (identificarea nevoilor i cererilor de pe pia, analiza

conjuncturii actuale a pieei, evoluia potenialului total al pieei, evoluia

potenialului pieei pe zone geografice);

analiza profitabilitii clienilor, analiza profitabilitii produselor, analizaconcurenei pe articole;

identificarea i analiza strategiilor folosite de concuren; identificarea

obiectivelor concurenei;

analiza mediului intern i extern al companiei;

analiza evoluiei i controlul canalului actual de distribuie;

identificarea noilor canale de distribuie;


38/59

pregtirea participrii la trguri i expoziii, elaborarea programelor de

promovare a vnzrilor;

evaluarea i controlul activitii de marketing.

Structura organizatorica a S.C.Herlitz Romnia S.A. este reflectata n organigrama din

figura 2.2:

Figura 2.2

Compania este structurat, din punctul de vedere al funciilor astfel: fiecare divizie are

cte un director de divizie care primete rapoartele i analizele (cerute de ctre Consiliul de

Administraie) de la directorii de departamente, care la rndul lor primesc informaii de la

membrii departamentelor pe care le conduc; trebuie menionat faptul c n anumite situaii

directorii de divizii sunt una i aceiai persoan cu directorul unui departament oarecare; de

asemenea, informaiile cerute vin i de la filialele din ar.

Obligaiile tuturor angajailor companiei sunt stipulate n fia postului, care le este adusla cunotin.(anexa 3)

2.5 Eficiena activitii de pia a S.C. Herlitz Romnia S.A.

Eficienta activitii de piaa a S.C.Herlitz Romnia S.A. este reflectata n indicatorii

bilanului contabil conform tabelului 2.1.:

Bordul de acionari

C A

Manager general

Secretariat Departament juridic

Diviziaeconomic

Dep.

Analiz - Plan

Financiar

Dep.contabil

Divizia logistic

Dep.THI

Dep.Fct.

Dep.auto

Depozit

Divizia marketing

Clieniinterni

Dep.marketing


39/59

Tabelul 2.1

Nr. Denumire indicatori 2005 20061 Cifra de afacere neta 1586100 1709776

2 Venituri din vnzarea mrfurilor 838560 1463300

3 Cheltuieli cu personalul, din care: 346341 726763

a) Salarii

b)Cheltuieli cu asigurrile i protecia sociala

262380

83961

439707

287056

4 Profit 196898 396251

5 Pierderi 0 0

Dup cum se poate observa din aceti indicatori comparativi dintre anii 2005 - 2006,

trendul companiei este unul cresctor. Acest lucru se datoreaz investiiilor n logistic, n

resursele umane i n marketing, ducnd la o cretere a cifrei de afaceri i a veniturilor dinvnzarea mrfurilor, chiar dac cheltuielile cu personalul au crescut datorit creterii numrului

de angajai ai companiei. Profitul companiei a crescut, iar aceasta nu a nregistrat pierderi n anul

2006.

n anul 2007 compania se ateapt la o cretere a profitului datorit i noii linii de

producie de bibliorafturi pe care aceasta a inaugurat-o la sfritul anului 2006. Indicatorii

prezentai n tabelul 2.1 sunt doar civa din indicatorii pe care compania mi i-a pus la dispoziie

n timpul cercetrii.

2.6 Analiza mediului concurenial a S.C. HERLITZ ROMNIA S.A.

Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist

situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul companiei.

Analiza mediului concurenial ocup un loc esenial, mai ales n cadrul firmelor ce -i

desfoar activitatea n spiritul economiei de pia. Managementul acestora pune accentul peidentificarea prioritar a caracteristicilor mediului extern i apoi, n funcie de atuurile firmei se


40/59

poate trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmare, analiza mediului concurenial este

oportun i prioritar pentru dou scopuri eseniale:

pentru a identifica i evalua oportunitile i ameninrile, iar pe aceast baz

s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei;

pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic, iar pe aceast

baz s se aleag strategia firmei.

Piaa de birotic i papetrie pe care -i desfoar activitatea compania Herlitz Romnia

S.A. este o pia cu concuren monopolistic. Acest lucru se datoreaz urmtoarelor fapte:

Existena pe aceast pia a numeroi cumprtori i vnztori de dimensiuni diferite,

care ns nu pot influena piaa ntr-un anumit fel.

Pe lng concurena bazat pe pre, o alt caracteristic a acestei piee este concurenacare nu se bazeaz pe pre; rivalitatea se bazeaz i pe performanele produselor, calitatea

acestora, condiiile de vnzare, promovarea acestora.

Produsele pe aceast pia nu sunt identice, firmele ofer produse-versiuni care nu sunt

perfect substituibile, dar au substitueni apropiai.

Intrarea pe o astfel de pia pare s fie uoar, dar este mai grea dect pe o pia cu

concuren perfect datorit faptului c este necesar diferenierea produselor i crearea loialitii

fa de marc.

Pentru a vinde mai mult pe o astfel de pia, o firm trebuie s reduc preul. Un element

de baz este acela de a reui s-l faci pe consumator s fie loial fa de marc i implicit fa de

firm. Acest lucru este dificil de realizat, avnd n vedere asemnarea care exist ntre produse.

Totui, firmele care acioneaz pe o astfel de pia ofer produse diferite i au o oarecare

posibilitate s stabileasc preul. Diferenierea produselor determin i este n acelai timp

accentuat de publicitatea mrcii de produs i ofer fiecrei firme o anumit putere de monopol

asupra produsului propriu.

Pe piaa biroticii i papetriei exist o concuren puternic, datorit faptului c numrul

distribuitorilor a crescut foarte mult n ultimi ani i acetia au introdus pe pia numeroase

produse care au ca provenien alte ri cum ar fi China i Turcia. Unele dintre acestea au o

calitate ndoielnic, dar au avantajul preului foarte sczut n comparaie cu mrfurile produse n

Uniunea European. Acest lucru afecteaz cu preponderen piaa licitaiilor deoarece aici

ctig firmele care vnd produsele la preul cel mai sczut, n detrimentul firmelor care

comercializeaz produse din U.E. Acestea din urm rareori pot s concureze din punctul de

vedere al preului produsele din Turcia i China.


41/59

Compania Herlitz s-a impus pe pia prin:

gama de produse Herlitz, care este una dintre cele mai cunoscute branduri din

domeniu, produsele fiind de o calitate superioar fa de cele ale concurenei, cu un

raport pre - calitate foarte bun,

prin seriozitatea cu care i trateaz clienii,

prin calitatea ofertelor de sezon( coal i Agende).

Produsele companiei se adreseaz unor clieni pentru care nu conteaz doar preul ci

conteaz i calitatea. De aceea produsele sunt cerute cu preponderen de ctre marii clieni finali

(ex: S.N.R. Rulmeni Sibiu, Siemens Sibiu, Grundich, Leoni Bistria, Continental S.A. Bucureti

etc.) a cror capital este majoritar strin, deoarece acetia au o alt mentalitate dar i alte

ateptri de la un furnizor.

Principalii mari concureni ai companiei Herlitz Romnia S.A. sunt urmtoarele firme:

a) R.T.C. HOLDING: are ca principal atuu modul de acoperire al teritoriului

Romniei; aceast firm are reprezentane n aproape fiecare ora, iar fora de vnzare

de care dispune este mai mare. Deasemenea parcul auto de care dispune este net

superior, nomenclatorul de produse este mai mare, iar preurile practicate la produsele

pe care le comercializeaz sunt mai mici.

Promovarea produselor se face mult mai agresiv pe pia, acest lucru datorndu-se i

achiziionrii de ctre firm a numeroase spaii de desfacere a produselor, n diferite judee ale

rii. n Sibiu, spaiile fostului Centru de Librrii au fost achiziionate de ctre aceast firm,

putnd astfel s formeze lanul de librrii Diverta, care comercializeaz doar produsele firmei

R.T.C.Exist totui cteva avantaje pe care le are compania Herlitz fa de Holdingul R.T.C i

anume: calitatea produselor, brandul de produse, seriozitatea cu care i trateaz clienii i o for

de vnzare mai flexibil, fr ca aceasta s creeze cheltuieli ridicate companiei.

b) AUSTRAL OFFICE: Compania aceasta nu poate fi considerat un concurent

foarte puternic pentru compania Herlitz datorit preurilor pe care le practic pe pia,

preuri care sunt mai mari. Aceast companie nu are produse de sezon competitive,

iar acoperirea zonal nu este foarte bun, ea are mai puine reprezentane n teritoriudect compania Herlitz.


42/59

Totui, produsele comercializate de ctre Austral nu sunt inferioare din punct de vedere

calitativ fa de produsele din gama Herlitz. Compania Austral are anumite produse care -i dau

un avantaj competitiv fa de alte firme.

Aceste dou firme enumerate pn acum reprezint principalii concureni pe piaa ai

companiei Herlitz . Pe lng acetia, mai exist numeroase alte firme care au acelai domeniu de

activitate, dar nu sunt foarte puternice, att pe plan local ct i naional (graficul 2.3):

Graficul 2.3

27

16

32

9

12

4

0

5

10

15

20

25

30

35

Herlitz Austral Office RTC Office BNB

Bussines

Top Birotica Alii

Compania Herlitz Romnia S.A. este, ncepnd cu anul 2005 productor de materiale de

arhivare. Cel mai puternic concurent pe aceast pia este firma ASTRA GROUP care produce

materiale de arhivare din anul 1998. Cu toate c este un productor nou aprut pe pia,

compania Herlitz a impus un standard de calitate ridicat; acest lucru se datoreaz liniei de

fabricaie care este de ultim generaie, total automatizat .

Ca o concluzie, concurena pe piaa papetriei este puternic, deoarece numrul firmelor

care -i desfoar activitatea este mare i este reprezentat att de firme mari i puternice care

au n spate strategii de pia foarte bine puse la punct, dar i de firme mici, dar care sunt

numeroase.

Totui, n viitor vor rezista pe aceast pia doar firmele care se vor adapta ct mai bine

cerinelor pieei i care vor pune accentul i pe calitatea produselor nu numai pe preul acestora.


43/59

Cap 3. STUDIU DE CAZ: CONINUTUL MANAGEMENTULUIVNZRII DE PRODUS LA S.C.HERLITZ ROMNIA S.A.

Managementul vnzrii produselor reprezint activitatea prin care se asigur valorificarea

rezultatelor produciei. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin careurmeaz a fi vndute produsele fabricate, ca i a pieelor care pot constitui sfera de desfacere.

Prin vnzarea produselor se ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii.

Managementul vnzrii reprezint un proces complex, cruia i este proprie o structur

extins de activiti specifice, care au n vedere problemele legate de conducerea, coordonarea,

programarea, previziunea-planificarea, contractarea - vnzarea, antrenarea, urmrirea i controlul

activitii, analiza i verificarea rezultatelor. Aceasta reprezint caracteristica esenial a

managementului vnzrii.Activitile desfurate n cadrul managementului vnzrii de produs sunt nite activiti

specifice i anume:

Elaborarea studiilor de marketing, n vederea asigurrii portofoliului de

comenzi i a contractelor comerciale, al cunoaterii cererii i a situaiei concurenei, a

preurilor, a noilor produse care pot fi asimilate propriului portofoliu de produse sau a

portofoliului de produse care trebuie redus datorit rulajului slab de care au parte.

Colectarea comenzilor emise de ctre clieni i constituirea astfel a

portofoliului de comenzi, ncheierea contractelor comerciale n strict coresponden

cu cererile clienilor i a stocurilor din depozit.

Elaborarea planului strategic i a programelor de livrare-vnzare a produselor

contractate pe sortimente concrete i pe cile de distribuie-vnzare stabilite.

Crearea sau, dup caz organizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a

produselor pe piaa intern.

Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi, convenii i contracte,

care reprezint o aciune care asigur certitudine n activitatea de vnzare pentru o

anumit perioad.

Constituirea unor stocuri de vnzare optime care s asigure ritmicitatea

livrrilor , n concordan cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate i

s poat satisface implicit clienii ntmpltori, dar care vor putea deveni n viitor

utilizatori constani ai produselor comercializate de ctre companie.


44/59

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vnzare, de urmrire a derulrii

livrrii, de ntocmire a documentaiei de livrare.

Asigurarea unor condiii optime de depozitare a produselor astfel nct acestea

s nu se deterioreze.

Organizarea activitii operative de livrare-vnzare a produselor finite,

servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai, n concordan cu cererile

acestora specificate n contracte sau n comenzile emise ctre companie.

Analiznd coninutul managementului vnzrii de produs, se poate concluziona c

aceast activitate asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea activitii de

vnzare a produselor astfel nct produsele companiei s ajung n cel mai scurt timp la clienii

care le-au solicitat.

3.1 Sistemul de organizare intern a vnzrii i activitatea operativ de vnzare aproduselor.

Compartimentele din cadrul companiei Herlitz, care colaboreaz n activitatea de vnzare

a produselor trebuie s asigure ndeplinirea urmtoarelor cerine:

omogenitatea i operativitatea n desfurarea diferitelor activiti specifice

vnzrii de produs;

conducerea i coordonarea ntregului proces de vnzare a produselor;

sporirea responsabilitii lucrtorilor din compartiment n satisfacerea prompt

a tuturor cerinelor i solicitrilor emise de ctre clieni, n rezolvarea reclamaiilor i

colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali i poteniali, de

cumprtorii i utilizatorii produselor.

Totodat se are n vedere ca, prin organizarea compartimentului, s se asigure condiiireale pentru aplicarea unui control permanent i riguros al modului n care -i ndeplinete

fiecare angajat atribuiunile ce -i sunt ncredinate prin fia postului pe care -l ocup, ca i o

bun conlucrare ntre grupele constituite. Toate aceste cerine asigur n final, abordarea unitar

a ntregii activiti de vnzare din cadrul unei companii.

n cadrul companiei Herlitz organizarea activitii de vnzare se face de ctre

reprezentantul de vnzri, care rspunde de urmtoarele lucruri: prospectarea pieei, transmiterea

ofertelor, negocierea i purtarea tratativelor, ncheierea contractelor de colaborare, preluareacomenzilor transmise de ctre clieni, prelucrarea acestora, transmiterea lor ctre depozit,


45/59

urmrirea comenzilor aflate n lucru, stabilirea mpreun cu conductorul departamentului

transport a datei n care vor fi livrate comenzile ctre client i service-ul clientului.

Toate aceste activiti de care rspunde reprezentantul de vnzri sunt grupate pe mai

multe etape i anume:

a) n cadrul primei etape are loc pregtirea vnzrii. Prin aceasta se nelege faptul c

departamentul de marketing a finalizat ofertele de pre ale produselor, oferte ce sunt elaborate n

funcie de clieni (clieni finali, clieni revnztori, hipermagazine). Aceste oferte sunt naintate

ctre clieni, n funcie de tipul de ofert de care beneficiaz. Clienii companiei lanseaz

comenzile de produse prin fax sau prin e-mail.

b) Din acest moment se intr n a doua etap, n care reprezentantul de vnzri trebuie

s preia comanda i s o introduc n sistem. Acest lucru nseamn c se vor verifica stocurile

produselor cerute de client, pentru a fi sigur c acestea se afl n cantitatea dorit n depozitul

companiei. Mai apoi se verific concordana dintre preurile aflate n comanda clientului i

preurile din oferta care i-a fost naintat. Introducerea articolelor cerute de ctre client n sistem

se face pe baza unor coduri alocate fiecrui articol (produs). Dac toate aceste lucruri corespund

comanda va fi trimis ctre depozitul companiei prin intermediul sistemului informatic.

c) n etapa a treia: dup ce depozitul a primit comanda de la reprezentantul de vnzri,

pe baza codurilor i a locaiilor indicate, va ncepe s pregteasc produsele pentru livrare.

Produsele care au fost identificate n depozit vor fi trecute ntr-o fi de depozit care va fi

naintat ctre departamentul facturare, departament care va emite factura ctre client. Depozitul

este responsabil de concordana dintre numrul de produse din comanda primit i numrul de

produse pregtite pentru livrare i rspunde de calitatea produselor pregtite pentru a fi livrate

ctre clieni.

d) n ceea de-a patra etap departamentul de facturare va ntocmi factura, pe baza fiei

primite din depozit i va verifica nc o dat concordana dintre preurile indicate de ctre

reprezentantul de vnzri i preurile de vnzare ale produselor astfel nct preurile de vnzare

s nu fie sub preurile de achiziie. Dup ce departamentul de facturare -i d acordul cu privire

la concordana dintre preuri, factura va fi emis.

e) n ceea de-a cincea etap: se respect ordinea n care au fost emise facturile i se trec

ntr-un centralizator de comenzi. Centralizatorul va fi naintat efului departamentului transport,

iar acesta, mpreun cu reprezentantul de vnzri va stabili ziua n care acestea vor fi livrate ctre

clieni.


46/59

Trebuie menionat faptul c fiecare reprezentant de vnzri dispune de un c

managementul vanzarii de produs

Documents