COMPETENTA OAMENILOR DIN ORGANIZATIA ECONOMICA-FACTOR ESENTIAL PENTRU PROCESUL SCHIMBARII

1

CUPRINS

1.Competentele resurselor umane in cadrul firmei..............................pag.31.1 Competenţa la nivel organizaţional………...................................pag. 51.2 Procesul schimbării în organizaţie………….……………............pag. 61.2.2 Modelul Greiner.........................................................................pag. 72 . Managementul schimbării...............................................................pag.102.1 Dimensiuni ale schimbării..............................................................pag.132.2 Metode de abordare a schimbării în organizaţii.............................pag.132.3 Importanţa schimbării strategice....................................................pag.142.4 Rezistenţa la schimbare..................................................................pag.152.5 Abilităţi necesare pentru a gestiona schimbarile in organizatie.....pag 173 . Studiu de caz -Potenţialul oferit de tinerii cu studii superioare pentru procesul schimbării..............................................................................pag.18

Bibliografie .........................................................................................pag. 22

2

1. Competentele resurselor umane in cadrul firmei

Termenul latin din care provine cuvantul competenta desemna capacitatea unei persoane de a face un anumit lucru, altfel spus gradul de expertiza pe care persoana respectiva il are intr-un anumit domeniu. Notiunea aceasta de baza s-a pastrat si in intelesul actual al cuvantului, dar istoria conceptului asa cum il folosim acum este una care dateaza din anii 60 si este legata de numele lui David McClelland.

Definitiile conceptului de competenta variaza si ele in functie de teoreticienii care le-au elaborat. De cele mai multe ori insa ele graviteaza in jurul unor cuvinte cheie cum ar fi: cerinta standard, performanta in job, combinatie de cunostinte, abilitati si comportamente/ atitudini, dar se articuleaza si prin notiuni precum calificare, abilitate in contextul unei anumite functii etc. Din pacate, in ciuda utilitatii sale, conceptul de competenta ramane unul dintre cele mai difuze ale teoriei de dezvoltare organizationala, ceea ce face tratarea sa consecventa cu atat mai dificila.

Utilitatea conceptului pentru activitatea de resurse umane este complexa si din acest motiv cu atat mai greu de cuantificat. Competentele sunt utile in procese precum:

1. planificarea strategica

2. recrutarea si selectia

3. evaluarea performantei

4. training si dezvoltare etc.

In practica, un sistem bun de resurse umane din cadrul unei organizatii trebuie sa fi definit competente atat strategice/ generice (la nivel de organizatie) cat si specifice (la nivel de job).

Competentele strategice sunt acelea universal valabile in cadrul unei organizatii (indiferent de categoria de job/ departamentul in care se incadreaza postul). De exemplu, in cadrul unui call center putem considera Orientarea catre client ca si competenta strategica, indiferent de natura postului, care asigura performanta la standardele dorite.

Aceste competente strategice deriva din strategia companiei (definirea lor trebuie asadar facuta in etapele incipiente ale planificarii de resurse umane) si din ratiuni de eficienta in utilizare se recomanda sa nu fie foarte multe (intre 3 – 5).

Competentele specifice se definesc in functie de natura postului si ratiunea existentei sale in cadrul departamentului si organizatiei. Ele trebuie sa contureze un profil clar de competenta al persoanei care va avea succes in cadrul postului respectiv si sunt cu atat mai eficiente in procesele sus mentionate cu cat sunt clar definite, fara suprapuneri si avand in vedere o anumita complementaritate. La randul lor aceste competente specifice trebuie definite avand in vedere obiectivele de performanta ale pozitiei (care deriva din

3

planificarea strategica printr-un proces de cascadare) si criteriul eficientei (va fi greu de urmarit in recrutare sau evaluare o lista de 15 – 20 de competente, oricat de bine ar fi ele alese).

Simpla listare a unor competente (indiferent cat de bine alese) nu este insa suficienta. Utilitatea lor este una reala doar in masura in care aceste competente sunt definite, eliminandu-se astfel intr-o anumita masura subiectivitatea personala in “interpretarea” unui cuvant/ gest etc. In timp s-a dovedit ca simpla definitie de dictionar nu este neaparat foarte eficienta, ajungandu-se la un rafinament mai mare in utilizare cu ajutorul definitiilor comportamentale.

Cu ajutorul listelor de competente se pot pune la punct procese de recrutare riguroase, se pot elabora instrumente de evaluare si planuri de dezvoltare, pentru a numi numai cateva din utiliatile lor. Trebuie insa in permanenta avut in vedere ca aceste liste de competenta sunt cu atat mai viabile cu cat sunt revizuite in permanenta si schimbate/ actualizate avand in vedere schimbarile din interiorul si exteriorul organizatiei (de exemplu: obiective diferite impun competente diferite etc).

Prin procesul perfecţionării profesionale continue, care asigură în permanenţă un nivel înalt al competenţei şi prin creativitatea concretizată în invenţii şi inovaţii, resursa umană a firmei evoluează şi se desăvârşeşte pe sine şi contribuie la evoluţia organizaţiei. Pe de altă parte, organizaţia prin cultura pe care o dezvoltă stimulează flexibilitatea necesară schimbării pe care o anticipează potrivit cerinţelor viitoare ale mediului intern şi a celui extern.Printre oamenii care acţionează în interiorul firmei se găsesc cei care iniţiază un proces de identificare a cauzelor, direcţiei şi conţinutului necesar al schimbării. Aceştia sunt cei care îndrumă şi atrag restul organizaţiei în procesul schimbării, în stabilirea momentului, a căilor de urmat, a etapelor necesare şi a rezultatelor la care trebuie să se ajungă.În fiecare din domeniile pe care le vizează schimbarea organizaţională, încadrată în procesul globalizării, schimbarea presupune existenţa unor calităţi şi a unui mod specific de acţiune ale resursei umane a firmei.Schimbările la nivelul organizaţiei sunt determinate de factori din mediul de afaceri (în principal, lupta de concurenţă şi comportamentul consumatorului), la care se mai adaugă factori de ordin social, cultural, demografic, factori care ţin de contextul general, de piaţa privită în ansamblul său, precum şi de nevoile şi preferinţele consumatorilor. Chiar progresul tehnicii şi tehnologiei poate deveni pentru o firmă oportunitate sau ameninţare. Un rol foarte important il au si factorii interni, care ţin de clientul intern al firmei: omul care munceşte in organizaţie, ca manager sau ca simplu angajat.Progresul tehnic şi tehnologic reprezintă un element esenţial în schimbarea organizaţionalăSchimbarea trebuie să se coreleze cu conservatorismul.Dacă nu conservăm anumite elemente ale tehnicii, culturii, cunoştinţelor, experienţei,performanţei etc. schimbarea ne va readuce mereu la 0 şi nu va exista evoluţie.Este esenţial pentru procesul schimbării este competenţa oamenilor din organizaţie şi, din acest motiv, tratăm evoluţia resursei umane, în legătură cu perfecţionarea pregătirii pentru calitate şi pentru deschidere către creativitate.

4

Resursa umană ocupă locul central, atât sub aspectul importanţei, cât şi ca factor determinant şi agent al progresului. Resursa umană este imboldul pentru schimbare, factorul care o determină şi o canalizează, precum şi agentul care asigură:funcţionarea în scopul schimbării şi adaptarea tuturor celorlalţi factori la schimbare.Resursa umană a firmei, reprezintă, în viziunea noastră, capacitatea de muncă de care dispune personalul din diferite domenii de activitate şi locuri de muncă, cu o anumită pregătire şi experienţă, determinând competenţe individuale specifice.Competenţele individuale sunt utilizate, antrenate şi motivate într-un mod propriu fiecărei organizaţii, într-o manieră dată de cultura acesteia, având ca rezultat o anumită competenţă la nivel organizaţional.Schimbarea necesară adaptării firmei la mediul de afaceri, dar şi la cerinţele clientului intern permite satisfacerea clientului extern şi îmbunătăţirea rentabilităţii prestaţiilor. Acest lucru oferă avantaje proprietarului firmei şi posibilităţi de remunerare stimulativă pentru angajaţi.Pe de altă parte, schimbarea este posibilă numai datorită competenţei managementului firmei şi a celorlalţi angajaţi, datorită experienţei şi creativităţii oamenilor din organizaţie, bazate pe perfecţionare profesională şi stimulate prin promovare şi dezvoltarea carierei. De asemenea, competenţa şi performanţa sunt analizate în funcţie de postul şi rolul fiecărui lucrător în organizaţie, în condiţiile evoluţiei prin intermediul şi în cadrul unei anumite culture organizaţionale.Dobândirea şi dezvoltarea competenţei, la nivel individual şi organizaţional se realizează printr-un complex de procese corelate, implicând integrarea activităţilor din domeniul orientării şcolare şi profesionale, activităţile de pregătire, perfecţionare şi specializare profesională, motivarea şi evaluarea performanţei, planificarea necesarului de personal, recrutarea şi selecţia forţei de muncă, integrarea şi dezvoltarea carierei.Pentru ca la nivelul global al organizaţiei să se facă simţită competenţa, este necesară, în primul rând, corelarea competenţelor individuale în concordanţă cu structura şi cu obiectivele organizaţiei. În al doilea rând, pentru activitatea unei firme, nu au importanţă numai calităţile dobândite de salariaţi, ci şi ceea ce rezultă în urma activităţii desfăşurate,adică gradul cât mai înalt de valorificare a competenţelor individuale, pe termen lung.În acest sens, este necesară crearea şi dezvoltarea unei culturi, care permite gestionarea adecvată a resursei umane a firmei şi realizează implicarea salariaţilor în activitatea acesteia, dar şi flexibilitatea necesară existenţei şi dezvoltării înt-un mediu de afaceri care se schimbă permanent şi cere, din partea firmei o schimbare continuă.

1.1 Competenţa la nivel organizaţional

Calitatea prestaţiei firmei şi eficienţa cu care aceasta se obţine depind de calitatea şi gradul de valorificare a resursei de muncă de care firma dispune. Nivelul înalt în pregătirea lucrătorilor, disciplina şi organizarea muncii nu duc în mod implicit laasigurarea unui anumit nivel calitativ al prestaţiei. Competenţa lucrătorilor presupuneun anumit bagaj de cunoştinţe, anumite deprinderi şi experienţă cerute de calitatea şispecificul prestaţiei. Valorificarea competenţei individuale presupune corelare cutehnica şi tehnologia utilizate, cu cerinţele rezultatului obţinut, dar şi un anumit sistemde relaţii formale şi informale şi un anumit grad de implicare a lucrătorilor în cadrul

5

organizaţiei.Competenţa la nivelul organizaţiei este rezultatul existenţei şi funcţionării uneianumite culturi bazate pe un sistem de management specific şi incluzând o anumităstructură organizaţională. Informaţiile, cunoştinţele, tehnologia, tehnica, reţetele defabricaţie etc. nu conduc la acelaşi rezultat în cadrul unor culturi diferite. Culturaorganizaţională presupune existenţa unui anumit sistem în care competenţele individualese corelează şi se completează între ele, precum şi cu competenţele-cheie, fără de careactivitatea firmei are un alt conţinut şi o altă calitateCompetenţa la nivelul organizaţiei este rezultatul unui proces complex, carepresupune:- atragerea de pe piaţa muncii a resursei umane adecvate activităţii firmei;- utilizarea acesteia corespunzător cerinţelor tehnicii şi tehnologiei utilizate; aunei discipline cerute de specificul prestaţiei;- integrarea şi dezvoltarea factorului uman pentru o eficienţă cât mai înaltă autilizării celorlalte surse şi valorificarea potenţialului grupurilor de muncă;- implicarea şi inovarea potrivit cerinţelor consumatorului produsului creat.Acest proces înseamnă o integrare şi adaptare permanentă în mediul de afaceri(piaţa muncii, piaţa celorlalte resurse ale firmei şi piaţa bunurilor rezultate dinactivitatea dată), precum şi o bună funcţionare şi dezvoltare a culturii organizaţionale

Creşterea nivelului competenţei la nivel organizaţional este, în primul rând, oproblemă a managementului firmei, care trebuie să asigure calitatea cerută prestaţieicătre consumator. În al doilea rând, angajaţii firmei sunt obligaţi să-şi perfecţionezepregătirea şi experienţa profesională pentru un nivel al competenţei individuale necesarintegrării şi dezvoltării carierei. În sfârşit, calitatea prestaţiei la un moment dat, dar şicontinuitatea activităţii, dezvoltarea şi adaptarea la mediul de afaceri fac necesarăcorelarea competenţelor individuale la nivel de grup, pregătirea complementară şisubstituibilă a personalului firmei.

1.2 Procesul schimbării în organizaţie

Cultura organizaţională se află într-un proces continuu de schimbare, ca o necesitate a adaptării la mediul intern şi cel extern. Cultura organizaţională reprezintă un cumul colectiv de cunoştinţe, experienţă, credinţe, atitudini, roluri, relaţii, concepte achiziţionate de un grup de oameni/organizaţie în urma interacţiunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; Crearea unei culturi puternice este facilitată de existenţa unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica şi împărtăşi valorile esenţiale în întreaga organizaţie, de a influenţa direct performantele organizaţiei pe termen lung prin intermediul oamenilorPentru a schimba cultura organizaţională, şi obiceiurile în echipele interdepartamentale şi colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes.Condiţiile externe – create de furnizori, de consumatori şi mai ales de concurenţii firmei reprezintă un mediu în continuă şi rapidă schimbare. Cerinţele mediului intern pentru stimularea implicării angajaţilor impun schimbarea în acelaşi ritm şi cu aceeaşi stringenţă. Pentru corelarea intereselor patronilor şi angajaţilor la toate nivelurile şi

6

pentru eficienţa rezultatelor obţinute, se impune valorificarea competenţei tuturor la nivel organizaţional şi structurarea corespunzătoare obţinerii efectului de Sinergie.Succesul în economia competiţională depinde de felul în care managementul firmei ştie să realizeze unitatea organizaţiei, bazată pe loialitatea angajaţilor şi pe încrederea reciprocă. În acest scop, toată organizaţia trebuie să înveţe la toate nivelurile şi în toate etapele. De asemenea, “cultura de succes” a organizaţiei presupune ca managementul firmei trebuie să ştie să stimuleze competiţia cu firmele concurente şi cooperarea între angajaţi, care are efecte favorabile asupra relaţiei cu clientul În prima etapă este nevoie de găsirea unei persoane capabile să genereze schimbarea dorită.Ei recomandă ca persona respectivă să provină din interiorul organizaţiei. În firmele care au reuşit să introducă sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbării are rolul de a reuni într-un grup de lucru mai mulţi angajaţi care, cu ajutorul consultanţilor, concep nouaviziune asupra resursei umane. În cele mai multe cazuri, schimbarea începe de la nivelul culturii organizaţionaleToate organizaţiile parcurg etape previzibile de dezvoltare, aşa cum indică modelul lui Greiner. Pe măsură ce firma se maturizează şi dimensiunile ei sporesc, se traversează cinci etape de dezvoltare care reprezintă cicluri de evoluţie şi revoluţie.

1.2.1 Modelul Greiner

Cele cinci etape ale dezvoltării organizaţiei, precum şi crizele cu care alternează, pot fi diagnosticate după „simptome” caracteristice, determinate în urma analizei unui mare număr de companii din întreaga lume.„Simptomele” caracteristice pe etape şi crize sunt cele ce urmează.

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate determină criza de conducere1. Structura organizaţională este informală2. Conducerea de vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală3. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost realizate sau nu obiectivele devânzări4. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există promisiuneaunor avantaje viitoare5. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzări6. Conducerea superioară menţine relaţii strânse cu clienţii şi este informată în ceea cepriveşte cerinţele pieţei1. Criza de conducere1. Conducerea superioară este împovărată de numeroase responsabilităţi managerialenedorite2. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi solicitărilor3. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare4. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui5. Conducerea superioară este foarte tensionată. Conflictele dintre membrii săi se intensifică

7

6. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare

Etapa 2. Dezvoltare prin conducere duce la criza de autonomie1. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţilor2. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională, bazată pe specializare3. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste4. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaugăprimele6. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun îndiscuţie deciziile superiorilor2. Criza de autonomie1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele, produsele,tendinţele etc., decât conducerea superioară2. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru3. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar, deşi ar putea cuuşurinţă să delege autoritatea4. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că cei care ar putea lua decizii trebuie săaştepte acordul conducerii5. Angajaţii ş-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de suficientăautonomie personală în funcţiile pe care le ocupă6. Performanţele personalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe despremunca subordonatului şi despre problemele de lucru

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare rezolvă problemele autonomiei, dar genereazăcriza de control şi coordonare1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor2. Structura organizaţională este descentralizată, iar filialele şi departamentele distinctebeneficiază de un grad înalt de autonomie3. Conducerea superioară recurge la delegarea autonomiei4. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale6. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi desfăşoaremunca după cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii3. Criza de control1. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra firmei2. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a acţionape cont propriu3. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată, cultivând atitudinile liberale4. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea5. Este nevoie de o mai bună coordonare a activităţilor

8

6. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a fostrealizată. Ei au tendinţa să exagereze în această privinţă

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare generează criza de birocraţie1. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare2. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse3. Conducerea superioară preferă să supravegheze, mai degrabă decât să dea directive4. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii, care face obiectul unorcontroale detaliate5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei-parte din profit şiacordarea de acţiuni6. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să verificeactivitatea managerilor locali4. Criza de birocraţie1. Lipseşte încrederea între personalul cu funcţii administrative şi specialişti, între sediulcentral şi personalul filialelor2. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii superioareeste exagerată3. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a soluţionarapid problemele4. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.5. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din organizaţie6. Prea mulţi angajaţi lucrează „după norme”

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare elimină problemele birocraţiei, cel puţinparţial, dar creează alte probleme, care conduc la o nouă criză, pe care Greiner nu odenumeşte, dar care poate fi de adaptare, de personalitate sau chiar de creativitate, conducând la reluarea întregului „set” de etape, la un alt nivel în evoluţia organizaţională şi socială, în general.1. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi pe inovare2. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte3. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ, organizând frecvent şedinţepentru dezbaterea problemelor4. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a propriei lorperformanţe cu ajutorul unor sistem informaţionale în timp real, integrate în activitateazilnică5. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşitaindividuală6. Conflictele dintre angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-un modconstructiv5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)

9

1. Se acordă o importanţă uriaşă muncii în echipă2. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi pierd încredereaprivind luarea unor decizii în mod individual3. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm ceea cese întâmplă în mediul extern4. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe etc.5. Cerinţele permanente de creativitate creează tensiuni6. A încerca să fii mereu spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi obositor

2 . Managementul schimbării

Originea schimbării a fost definita ca noţiune de David Nadler şi Michael Tushman în 1988, în cartea „Strategic organization design” şi prezintă apariţia schimbării într-o organizaţie. Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea sau prin intenţia organizaţiei. Astfel schimbările pot fi neintenţionate şi se întâmplă independent de voinţa organizaţiei sau pot fi intenţionate sau deliberate, acţiuni concrete calculate de către organizaţie

Procesul schimbării trebuie să înceapă cu analiza mediului de afaceri, pe elementele acestuia: acţionari, clienţi, concurenţi, furnizori, angajaţi, tehnică şi tehnologie, tendinţe economice, sociale şi politice, care evoluează rapid şi înregistrează mutaţii: clienţii devin concurenţi, furnizorii devin parteneri, concurenţii formează societăţi mixte, angajaţii devin clienţi, furnizori sau concurenţi

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că problemele cheie ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii organizaţiei implică diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a problemelor organizaţiilor (strategii de schimbare).

Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare şi contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă şi conţinut a firmei cu scopul de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului vizat.

“Managementul este unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea adăuga şi alţi trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă, şi anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne şi utilizarea inteligentă a resurselor umane.

10

Noul, perfecţionarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaţionale.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare.

Procesul schimbării în sistemul „clasic” presupune ciclul: dezgheţ, schimbare, re-îngheţ, adică desfiinţarea sistemelor existente („solide”), care funcţionau în condiţii vechi,„fluidizarea” situaţiei, pentru efectuarea transformărilor şi, în sfârşit, crearea de noi sistemefuncţionale pentru parcurgerea etapei actuale şi pentru evoluţia viitoare.

În general, există patru niveluri de schimbare:

1. schimbări de cunoştinţe;2. schimbări de atitudine;3. schimbări de comportament individual;4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.

La nivelul firmei trebuie să existe o programare şi o pregătire corectă a procesului schimbării urmărindu-se: ordinea schimbării, fazele schimbării, focalizarea şi procesele la nivel organizaţional şi interorganizaţionalLa nivelul de ansamblu al firmei sau pentru grupuri din acest cadru, forţele care impun schimbarea pot fi:- concurenţa,- schimbarea mediului de afaceri şi progresul tehnologic,- hotărârile de guvern sau alte modificări ale legislaţiei,- schimbări generale ale societăţii, globalizarea,- fuziuni sau creşteri rapide ale firmelor.La nivelul individual, modificările pot fi independente de schimbarea generală a organizaţiei:promovare, concediere, transfer sau pensionarePregătirea pentru schimbare înseamnă: înţelegerea presiunilor din mediu, identificarea problemelor din cadrul organizaţional, dar mai ales, transformarea oamenilor, care trebuie să înţeleagă şi să accepte schimbarea pentru ca aceasta să poată fi realizată în fapt. Concepţiile oamenilor sunt foarte greu de modificat şi, aici este esenţial rolul leader-ilor, care trebuie să fie mai întâi ei înşişi convinşi de necesitatea schimbării, de obiectivele acesteia, precum şi asupra căilor de urmat pentru atingerea obiectivelor.

De fapt, ne aflăm în faţa unei duble schimbări.O primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în principal asupra relaţiilor ei cu mediul exterior, potenţialului său tehnologic, a capacităţii sale logistice. A doua schimbare, orientată asupra culturii

11

organizaţionale, văzută ca principal factor multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii, concretizat prin anumite structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune, larg răspândite în toată organizaţia, prin modele individuale şi colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective şi orientări strategice comune.

Economia mondială resimte nevoia schimbării, aflată sub impulsul influenţelor economice, politice şi sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale profesioniste. Se pot evidenţia trei factori indispensabili, care vizează managementul schimbării, fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea dezvolta:

a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, având ca principală ţintă realizarea unei adaptări cât mai bune la condiţiile pieţei

b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane, Politica relaţiilor pe plan intern şi extern, orizontale şi verticale Politica dezvoltării tehnice şi a calităţii Politica investiţiilor Politica financiară

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigură:

Prevenirea disfuncţionalităţilor Transparenţa procesului operaţional Informarea şi comunicarea

In conţinutul culturii organizaţionale şi în procesul funcţionării resursei umane, comunicarea în organizaţie indeplineşte un rol esenţial. Globalizarea este procesul de schimbare prin comunicare, ceea ce înseamnă transfer de informaţie în domeniul tehnologic, al managementului, cultural, religios.Comunicarea înseamnă schimbare, interinfluenţare şi adaptare, deci este clară necesitatea de a implementa această schimbare în cadrul firmei, în relaţiile din cadrul şi dintre departamente, în cadrul formaţiilor de lucrători şi la fiecare loc de muncă.

Dacă o organizaţie doreşte să prospere, ea trebuie să se modifice în mod continuu ca răspuns la evoluţiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienţilor, progresele tehnice şi noile reglementări ale guvernului. Studierea modificării organizaţiilor este extrem de importantă întrucât managerii la toate nivelurile ierarhice se confruntă în cariera lor cu sarcina modificării organizaţiilor lor. Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în organizaţiile lor şi care le implementează cu succes aceste schimbări permit organizaţiilor lor să fie mai flexibile şi mai inovatoare. Întrucât schimbarea este o parte atât de esenţială a existenţei organizaţiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroşi pentru organizaţiile de toate tipurile.8

12

2.1 Dimensiuni ale schimbării

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii.

b) Schimbare organizaţională: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii, cum ar fi: baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, natura şi nivelul activităţii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte); sarcinile şi activităţile (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale); cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere); personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă); comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de imagine ).

c) Schimbarea umana: Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere, cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt, înainte de orice, nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

2.2 Metode de abordare a schimbării în organizaţii:

1. Schimbarea neplanificata: În orice organizaţie se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

2. Planificata: Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe

13

sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

3. Impusa: O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent, aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă, ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate. Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar ştie că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

4. Participativa: Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

5. Negociata: În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

2.3 Importanţa schimbării strategice

Organizaţiile de astăzi sunt confruntate cu schimbări importante şi discontinue, care fac managementul strategic mai dificil şi mai complex ca oricând. Pentru a reuşi în acest mediu, companiile trebuie să ţină seama de sistemele tehnic, politic şi cultural. Sub influenţa schimbărilor discontinue la scară mare care au loc în lume, organizaţiile vor trebui sa-şi supună strategiile la reorientări majore. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-o economie dinamică, în care se produc mutaţii de amploare orientate în direcţia dezvoltării. Dezvoltarea urmăreşte să asigure dinamismul firmei, tratat sub două aspecte:

Modul de integrare în tendinţele şi orientările prezente şi viitoare ale economiei de piaţă;

14

Eficienţa economică şi socială obţinută, nivelul profitului, atât global, cât şi pe fiecare produs în parte.

Rolul planificării strategice într-un proces de schimbare:

Pune şi răspunde la întrebări legate de acţiunile care trebuie întreprinse în organizaţie

Facilitează stabilirii viziunii organizaţiei (planuri viitoare de acţiune, analize previzionare)

Furnizează o bază pentru luarea deciziei Ajută la stabilirea ţintelor şi criteriilor de măsurare a performanţelor Facilitează lucrul în echipă Motivează angajaţii prin prezentarea unei direcţii clare Îmbunătăţeşte comunicarea între nivelele ierarhice ale organizaţiei19

2.4 Rezistenţa la schimbare

O reactie naturala pentru majoritatea indivizilor este sa reziste schimbarii, sa incerce sa pastreze lucrurile care le sunt familiare si pe care le cunosc. Pentru unii este adesea dificil sa recunoasca faptul ca noile situatii pot oferi nenumarate posibilitati, precum dobandirea de noi competente, asumarea de noi responsabilitati, lucrul cu oameni noi si stabilirea de noi relatii.

Cu totii suntem personalitati individuale si reactionam diferit la schimbare. Cu toate acestea, merita luat in considerare faptul ca, chiar daca o solutie sau o situatie noua nu este ideala, trebuie sa incercati sa gasiti modalitati de a o imbunatati in loc sa combateti actiunile intreprinse. Din punct de vedere filosofic, punctul in care am ajuns acum este rezultatul schimbarii si progresului si acest ciclu va influenta intotdeauna viitorul.

Dintr-o perspectiva organizatorica, managerii si sefii de echipa au responsabilitatea de a facilita si a face posibila schimbarea si de a-i ajuta pe oameni sa inteleaga motivele si scopurile pentru care aceasta este necesara. Din ce in ce mai mult, rolul managerului este de a interpreta, comunica si de a facilita – nu de a instrui si impune, lucruri la care putine persoane reactioneaza pozitiv. Capacitatea de a face fata schimbarii impune o planificare atenta, o implementare precisa si mai ales consultarea – si implicarea – celor afectati de schimbare. Daca impuneti schimbarea cu forta, apar bineinteles probleme. Schimbarea trebuie sa fie realista, realizabila si masurabila.

Istoria arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. În practică, problema opoziţiei faţă de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementării reuşite a schimbării strategice. Opoziţia va fi însă mai redusă dacă nu este impusă din exterior, ci este iniţiată de cei implicaţi în procedurile de schimbare.

Rezistenţa faţă de schimbare se manifestă diferit de la situaţie la situaţie. Printre cauzele rezistenţei la schimbare se numără:

15

1. Datorate indivizilor: 1. Datorate organizaţiei

Mentalităţi nepotrivite Atitudini ostile faţă de nou Frica de necunoscut Informare defectuoasă

Neînţelegerea strategiei de Schimberg

Aparentă lipsă a resurselor Cultura organizaţională Teama pentru schimbarea puterii şi a

influenţei Management neperformant Predominanţa tradiţiilor

Conservatorism 25

Conference Board, o instituţie de cercetare în domeniul managementului, cu sediul în Washington, demonstrează 10 motive pentru care oamenii opun rezistenţă:

1. Scopul schimbării nu este explicat clar2. Detaliile schimbării sunt comunicate în mod propriu3. Cei afectaţi nu au participat la planificarea schimbării4. Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent5. Fişele de post pentru funcţiile-cheie sunt modificate6. Oamenii-cheie sunt percepuţi ca originea schimbării7. Teama de eşec8. Status quo-ul nu poate fi restabilit dacă schimbarea se dovedeşte nefericită9. Oamenii afectaţi consideră că schimbarea reflectă în mod nedorit performanţele

din activitatea precedentă10. Lipsa de încredere în capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26

Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine:

1. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.

2. Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere.

3. Surprizele nu sunt agreate. Hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectivă are nevoie de timp pentru a putea fi înglobată în orizontul de percepţie şi tolerată. În cazul unor schimbări bruşte, cu explicaţii şi informaţii insuficiente, oamenii pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.

4. Teama de incapacitate şi eşec. Chiar dacă sunt convinşi de necesitatea schimbării, oamenii sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi.

16

5. Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustrare şi de insatisfacţie considerabile.

6. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.

7. Teama de tehnologie -În multe cazuri, rezistenţa la schimbare se datorează faptului că funcţionarii la nivel înalt sau de rang înalt ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc cunoştinţe despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de vechiul sistem de management, în faţa acelor funcţionari care înţeleg noua tehnologie bine decât ei. Acest lucru devine o problemă critică în cazul în care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida informatizarea guvernului şi procesul de dezvoltare a sistemelor de guvernare electronică. Numai determinarea şi presiunea din partea autorităţilor superioare pot îmbunătăţi situaţia.

Beneficiile managementului schimbării sunt abundente şi sunt în principal asociate cu reducerea riscurilor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Managementul schimbării poate îmbunătăţi eficienţa de comunicare. O mai bună comunicare între utilizatori şi organizaţie va conduce la o mai bună înţelegere a nevoilor şi priorităţilor fiecăruia, în acelaşi timp subliniind faptul că unităţile de afaceri nu funcţionează în izolare. Cu comunicare, intrare şi disponibilitate crescută, utilizatorii se vor simţi mai responsabili şi mai puţin frustrată atunci când sistemele sunt închise pentru întreţinere.

Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obţine reducerea costului produsului / serviciului este un alt beneficiu de management al schimbării. Acest lucru poate ajuta organizaţia să crească şi să se concentreze pe venituri şi profituri.

Schimbarea se poate realiza cu un suport intern şi extern, cum ar fi crearea unui sistem naţional de consultanţă, instruire şi dezvoltare managerială pentru a influenţa strategic dezvoltarea şi consolidarea unei culturi manageriale şi organizaţionale compatibile cu aspiraţiile şi tendinţele noastre de integrare în Uniunea Europeană.

2.5 Abilităţi necesare pentru a gestiona schimbarile in organizatie

Sunt necesare seturi de competenţe vaste şi de calitate superioară pentru a gestiona schimbările dintr-o organizaţie.

Abilităţi politice. Organizaţiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O organizaţie trebuie să aibă judecăţi proprii, precum şi să posede, aprove şi să accepte procesul de schimbare. Acest lucru nu poate fi făcut în numele organizaţiei.

Abilităţi analitice. Abilitatea de a analiza funcţionarea fluxului de lucru, în cadrul sistemelor, şi abilitatea de a efectua o analiză financiară sunt două seturi deosebit de

17

importante de competenţe. Determinarea impactul financiar şi politic al modificărilor aduse operaţiunilor şi sistemelor este o abilitate importantă pentru agenţii schimbării.

Competenţe umane. Oamenii sunt factorul de bază al oricărei organizaţii. Ei pot varia în origini naţionale, religioase, niveluri de inteligenţă şi capacitate, atitudini faţă de viaţă şi de muncă, şi aşa mai departe. Prin urmare, comunicarea sau abilităţile interpersonale sunt necesare pentru a dezvolta o mai bună înţelegere a diverselor persoane în cadrul unei organizaţii şi rolului pe care îl pot juca în schimbare.

Abilităţi de sistematizare. Un sistem este un aranjament de resurse şi rutine destinate să producă rezultatele specificate. În acest caz, un sistem reflectă o organizaţie şi o organizaţie este un sistem. Există două seturi de cunoştinţe şi aptitudini legate de sisteme care trebuie stăpânite, ele sunt analiza sistemelor şi Teoria generală a sistemelor (GST). Acestea au de-a face atât cu sistemul "închis" cât şi cu cel "deschis" care realizează obiectivele organizaţionale.

Abilităţi de afaceri. Înţelegerea modului în care funcţionează o afacere va duce la o înţelegere a finanţelor şi a banilor, deoarece acestea sunt esenţiale pentru orice organizaţie. Aceasta necesită, de asemenea, o cunoaştere a pieţelor şi a comercializării, a produselor şi a dezvoltării produselor, a clienţilor şi a proceselor de vânzare, cumpărare, şi orice altceva relevant pentru realizarea afacerii.

3 . Studiu de caz

Potenţialul oferit de tinerii cu studii superioare pentru procesul schimbării

În România, în momentul de faţă, schimbarea în sensul dezvoltării organizaţionale este o problemă vitală, mai mult decât în oricare altă ţară europeană. Procesul globalizării impune ritmuri mai accelerate de creştere pentru ţări cu economie slab dezvoltată, dar recesiunea care a afectat toate ţările lumii a însemnat pentru România un regres faţă de situaţia anterioară. Pentru a ieşi din această situaţie, România are nevoie de valorificarea cu eficienţă maximă a tuturor resurselor: materiale, financiare, energetice, dar toate acestea depind hotărâtor de măsura şi modalitatea în care sunt folosite resursele umane.Pentru o ţară cu resurse materiale, energetice şi financiare limitate, competenţa resursei de muncă, implicarea şi creativitatea acesteia reprezintă singura cale de soluţionare aproblemelor de dezvoltare şi adaptare la progresul economic şi tehnic mondial.

In acest sens a fost realizat un studiu asupra perspectivelor pe care le oferătinerii cu nivel înalt de instruire şi educaţie pentru soluţionarea problemelor din economia românească si ce sanse au pe piaţa muncii tinerii cu un nivel înalt al pregătirii iniţiale, cum se adaptează aceştia la cerinţele angajatorilor şi cum sunt stimulate pregătirea continuă şi creativitatea.Aceasta anchetă s-a realizat pe baza unui chestionar şi aplicat studenţilor de la masteratele cu profil economic, din Universitatea „Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca.

18

Studiul a avut un obiectiv principal, care implică două aspecte de bază:

- I. modul în care tinerii pregătiţi în universitati sunt percepuţi de angajatori ca oferindposibilităţi de schimbare în organizaţie şi, corespunzător, modul în care angajatoriiapreciază calităţile acestor tineri, oferindu-le cadrul propice şi stimulentele careimpulsionează schimbarea organizaţională;II. în ce măsură pregătirea iniţială la nivelul de calificare universitar reprezintă osursă reală a schimbării, un potenţial pentru schimbare: competenţă, performanţă şicreativitate.

S-a pornit de la câteva ipoteze, cristalizate pe baza experienţei anterioare conceperiichestionarului şi în urma unor cercetări preliminare.1. Tinerii cu studii superioare au o disponibilitate deosebită pentru perfecţionareprofesională, specializare, policalificare sau chiar recalificare. Aceşti tineri se înscriudeseori la mai multe şcoli în paralel, sunt dispuşi să parcurgă trepte succesive depregătire şi să efectueze specializări pe diferite domenii, care le oferă competitivitatepe piaţa muncii şi succes în dezvoltarea carierei.2. Chiar dacă tinerii nu au experienţă, iar pregătirea şcolară este în multe cazurideficitară sub aspectul însuşirii deprinderilor practice, totuşi, în firmele la care suntangajaţi studenţii şi absolvenţi ai UBB, există o bună adaptare a acestora la cerinţele dotării tehnice şi la specificul lucrărilor executate.

3. Există la aceşti tineri angajaţi o disponibilitate deosebită pentru creativitate şi, în mod concret, o preocupare pentru inovare4. Angajatorii înţeleg importanţa creşterii competenţei profesionale a angajaţilor şi acreativităţii acestora, pentru nevoile de adaptare şi dezvoltare a firmei şi stimulează la angajaţi preocuparea şi acţiunile în acest sens.5. Unul dintre impedimentele esenţiale pentru integrarea profesională a tinerilor înorganizaţii, începând cu găsirea unui loc de muncă adecvat nivelului lor de pregătire,este lipsa de experienţă şi slabele cunoştinţe şi deprinderi practice de lucru.

Din 518 persoane, 45,2% lucrează în domeniul pentru care sunt calificaţi; 26,1% lucrează în alte domenii decât cel pentru care s-au pregătit, iar 28,8% nu lucrează deloc.În ceea ce priveşte satisfacţia faţă de locul de muncă ocupat 17% sunt foarte mulţumiţi de actualul loc de muncă; 49,9% sunt mulţumiţi; 25,5% nu sunt nici mulţumiţi, dar nici nemulţumiţi; 6% sunt nemulţumiţi, iar 1,6% sunt foarte nemulţumiţi.Satisfacţia faţă de locul de muncă ocupat are o importanţă deosebită pentru integrarea în organizaţie a tinerilor şi pentru interesul acordat calităţii prestaţiei, relaţiei cu clientul şi propriei evoluţii pentru schimbarea organizaţională şi împreună cu aceasta.Problemele cererii şi ofertei de pe piaţa muncii, potrivit subiecţilor cercetaţi, se situează în jurul lipsei de experienţă a studenţilor, precum şi a cunoştinţelor şi deprinderilor practice de lucru precare.Calitatea prestaţiei, care este considerată demnă de apreciere de cei mai mulţi respondenţi, presupune, însă, creşterea nivelului competenţei pe toate căile: specializare, perfecţionare continuă a pregătirii profesionale, (cunoştinţe teoretice şi practice, deprinderi practice de lucru), dar şi creativitate, dorinţă şi capacitate de inovare.

19

Subiecţilor chestionaţi li s-a cerut să-şi aprecieze propria competenţă în comparaţie cu nivelul dotării tehnice a locului de muncă ocupat. Din cadrul grupului de persoane care au loc de muncă, 24,7% apreciază că au un nivel al competenţei mai înalt decât cel al dotării tehnice cu care operează; 70,2% consideră că se află la nivelul de calificare adecvat, iar 5,1% se consideră subcalificaţi.

În raport cu nivelul lucrărilor executate, subiecţii chestionaţi şi-au apreciat competenţa astfel: 29,4% supracalificaţi (după propria apreciere); 64,2% calificaţi la un nivel adecvat, iar 6,4% subcalificaţi. După aprecierea persoanelor chestionate care au loc de muncă, angajatorii stimulează perfecţionarea profesională a propriilor angajaţi în 60,9% din cazuri, cei nestimulaţi în acest sens fiind 39,1%.Modalităţile de stimulare a perfecţionării pregătirii profesionale au înregistrat cel mai mare număr de răspunsuri: prin creşterea nivelului salariului în funcţie de nivelul pregătirii profesionaleDorinţa de perfecţionare profesională există, după propria lor declaraţie, la 96,1% dintre persoanele angajate intervievatePentru activitatea pe care o desfăşoară, respondenţilor li s-a cerut să precizeze ce fel de cunoştinţe le-ar folosi, cunoştinţe pe care şcoala pe care au absolvit-o nu le-a oferit. Numărul cel mai mare de răspunsuri: 291 - deprinderi practice de lucru. Aşadar, problema experienţei şi a deprinderilor practice de lucru este foarte serioasă.La întrebarea dacă apreciază că în firma unde lucrează este stimulată inovarea la locul de muncă, 58,4% din persoanele angajate au răspuns afirmativ şi 41,6% au răspuns negativ.Încercări de inovare au existat în cazul a 64,3% dintre persoanele angajate, iar 35,7% nu au fost preocupate de acest lucru. Rezultatele obţinute în urma încercărilor de inovare au fost menţionate de respondenţi astfel :îmbunătăţiri tehnice sau tehnologice - 49; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă - 58; îmbunătăţirea calităţii prestaţiei către client - 139; reducerea costurilor prestaţiei oferite clientului - 49; creşterea eficienţei activităţii prin mai buna organizare a muncii - 144; alte rezultate – 6.

Angajatorii din întreaga lume preferă să angajeze persoane cu experienţă în activitatea pe care urmează să o desfăşoare, ceea ce de regulă înseamnă oameni nu prea tineri. Din studii efectuate anterior, ca şi din literatura de specialitate reiese că oamenii mai în vârstă sunt mai disciplinaţi şi privesc problemele profesionale cu mai multă responsabilitate decât cei foarte tineri.Pe de altă parte, dorinţa de perfecţionare profesională, creativitatea şi dorinţa de inovare, ca şi gradul de implicare al tinerilor pot constitui un avantaj enorm, atunci când se urmăreşte adaptabilitatea, flexibilitatea şi dezvoltarea organizaţiei, adică schimbare.Dobândirea unui loc de muncă nu depinde, în mod direct, de media obţinută la şcoală. Nu au prioritate, aşa cum ar fi de aşteptat, cei care au avut note mai bune pe perioada studiilor.Dintre cei 518 subiecţi chestionaţi, ponderea cea mai mare, la dobândirea unui loc de muncă full-time au avut-o cei cu medii între 8 şi 9 (19,9% din total). De asemenea, printre cei care au dovedit spirit antreprenorial şi success în dezvoltarea propriei afaceri,

20

pe primul loc sunt cei cu medii între 8 şi 9 (2,5%), ca număr din totalul populaţiei cercetate.Aşadar, succesul pe piaţa muncii nu depinde numai de notele obţinute la şcoală, ci şi de alte calităţi cum sunt: capacitatea de orientare, tenacitatea în lupta de concurenţă, inteligenţa emoţională (pe care mulţi autori o consideră esenţială pentru procesul managerial) etc.Dorinţa multor tineri de a urma studii universitare, postuniversitare şimasterale apare ca fiind perfect justificată. Cei cu nivel mai înalt de pregătire au şanse mai mari să îşi găsească de lucru şi să aibă succes în afaceri pe cont propriu.Dorinţa de perfecţionare profesională a subiecţilor cercetaţi nu se corelează cu media notelor obţinute de aceştia. Deci, cei care doresc să înveţe mai mult şi să se specializeze nu sunt neapărat cei care au avut cele mai mari note pe perioada studiilor.O corelaţie de intensitate înaltă există între stimularea pregătirii profesionale, de către angajatori şi stimularea inovării. Aşa cum era de aşteptat, patronii de firme care înţeleg importanţa competenţei şi creativităţii crează condiţiile pentru asigurarea ambelor, în scopul realizării adaptabilităţii, flexibilităţii şi dezvoltării organizaţionale.

Ipotezele de la care s-a pornit au fost confirmate de răspunsurile la chestionarul aplicat.Există o serioasă preocupare pentru inovare. Tinerii cu o bună pregătire profesională sunt interesaţi de inovare, iar angajatorii care doresc să-şi asigure viabilitatea şi prosperitatea afacerii încurajează creativitatea şi implementarea ideilor noi.Existenţa discriminării de pe piaţa muncii şi din firmele româneşti, scoasă în evidenţă de cercetări anterioare, nu este confirmată de rezultatele studiului, ceea ce considerăm că este un apt pozitiv.

Bibliografie

http://bogdanmandru.wordpress.comhttp://unpan1.un.org

21

http://doctorat.ubbcluj.rohttp://www.managementmarketing.rohttp://www.scritube.comhttp://www.rcsedu.info/

22