managementul resurselor umane - sc - id eai, ects, fb, cig, ie, mk
If you can't read please download the document
DESCRIPTION
detalii despre managementul resurselor umaneTRANSCRIPT
-
Specializarea: EAI, ECTS, FB, CIG, IE, MK
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE ANUL II Semestrul 4
-
Cuprins:
I. Informaii generale pg. 1
1.1. Date de identificare a cursului pg. 1
1.2. Condiionri i cunotine prerechizite: pg. 1
1.3. Descrierea cursului pg. 1
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului pg. 2
1.5 Formatul i tipul activitilor implicate de curs pg. 3
1.6. Materiale bibliografice obligatorii pg. 3
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs pg. 3
1.8. Calendar al cursului pg. 3
1.9. Politica de evaluare i notare pg. 4
1.10. Elemente de deontologie academic pg. 4
1.11. Studeni cu dizabiliti pg. 5
1.12. Strategii de studiu recomandate pg. 5
II. Suportul de curs pg. 7
2.1. Modul 1: Introducere n managementul resurselor umane pg. 7
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului pg. 7
2.1.2. Schema logic a modulului pg. 7
2.1.3. Coninutul informaional detaliat pg. 8
2.1.3.1. Resursele umane n organizaii pg. 9
2.1.3.2. Managementul resurselor umane concept, obiective pg. 10
i activiti din domeniul MRU
2.1.3.3. Circulaia i fluctuaia resurselor umane pg. 12
2.1.3.4. Evaluarea rezultatelor i eficiena MRU pg. 12
2.1.4. Sumar pg. 16
2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate pg. 16
2.1.6. Bibliografie modul pg. 16
2.2. Modul 2: Recrutarea i selecia resurselor umane pg. 19
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului pg. 19
2.2.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior pg. 19
2.2.3. Schema logic a modulului pg. 20
2.2.4. Coninutul informaional detaliat pg. 20
2.2.4.1. Proiectarea i analiza posturilor pg. 20
2.2.4.2. Recrutarea resurselor umane pg. 23
2.2.4.3. Selecia resurselor umane pg. 28
2.2.5. Sumar pg. 31
2.2.5. Sarcini i teme ce vor fi notate pg. 32
2.2.5. Bibliografie modul pg. 32
2.3. Modul 3: Dezvoltarea resurselor umane i managementul pg. 33
carierei profesionale
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului pg. 33
2.3.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior pg. 33
2.3.3. Schema logic a modulului pg. 34
2.3.4. Coninutul informaional detaliat pg. 34
2.3.4.1. Pregtirea profesional a resurselor umane pg. 34
-
2.3.4.2. Evaluarea performanelor resurselor umane pg. 37
2.3.4.3. Managementul carierei profesionale pg. 40
2.3.5. Sumar pg. 42
2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate pg. 43
2.3.7. Bibliografie modul pg. 43
2.4. Modul 4: Motivarea i recompensarea resurselor umane pg. 45
2.4.1. Scopul i obiectivele modulului pg. 45
2.4.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior pg. 45
2.4.3. Schema logic a modulului pg. 46
2.4.4. Coninutul informaional detaliat pg. 46
2.4.4.1. Motivarea: concept i teorii motivaionale pg. 46
2.4.4.2. Tehnici de motivare a resurselor umane pg. 49
2.4.4.3. Sistemul de recompense: concept i tipuri de recompense pg. 51
2.4.5. Sumar pg. 54
2.4.6. Sarcini i teme ce vor fi notate pg. 54
2.4.7. Bibliografie modul pg. 54
2.5. Modul 5: Managementul conflictelor i dialogul social pg. 55
2.5.1. Scopul i obiectivele modulului pg. 55
2.5.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior pg. 55
2.5.3. Schema logic a modulului pg. 56
2.5.4. Coninutul informaional detaliat pg. 56
2.5.4.1.Conflictul. Delimitri conceptuale, cauzele i tipologia pg. 56
conflictelor
2.5.4.2. Managementul conflictelor pg. 58
2.5.4.3. Relaiile colective de munc. Negocierea colectiv pg. 61
2.5.4.4. Dialogul social pg. 63
2.5.4.5. Soluionarea conflictelor de munc pg. 64
2.5.4.6. Greva - ca form de manifestare a conflictelor de munc pg. 66
2.5.5. Sumar pg. 68
2.5.6. Sarcini i teme ce vor fi notate pg. 68
2.5.7. Bibliografie modul pg. 68
III. Anexe pg. 70
3.1. Bibliografia complet a cursului pg. 70
3.2. Glosar pg. 71
3.3. Scurt biografie a titularului de curs pg. 74
I. Informaii generale
-
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs:
Nume: Lector.dr. Monica Zaharie
Birou 251 sediul Fac. de tiine Economice
i Gestiunea Afacerilor,
str. Teodor Mihali 58-60
Telefon: 0264-418655
Fax: 0264-412570
E-mail: [email protected]
Consultaii: Miercuri, 11-13
Date de identificare curs i contact tutori:
Numele cursului Managementul resurselor
umane
Codul cursului ELR 0059
Anul, Semestrul anul 2, respectiv 3, sem. IV,
respectiv VI
Tipul cursului Obligatoriu sau opional (n
funcie de specializare)
Pagina web a cursului- www.econ.ubbcluj.ro
Tutori - Lector.dr. Monica Zaharie
1.2. Condiionri i cunotine prerechizite
Managementul resurselor umane se contureaz drept un domeniu interdisciplinar, care combin
elemente de management, managementul muncii, comportament organizaional, psihologia i sociologia
muncii, psihologie social, legislaia muncii. Fundamentat fiind de o varietate larg de discipline, studiul
managementului resurselor umane presupune parcurgerea unui set de informaii abordate n cadrul tuturor
acestor discipline. Astfel, dei nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea i promovarea
altor discipline, cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinelor Management, Managementul
muncii, sporesc considerabil accesibilitatea temelor acestui curs. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor
fi foarte utile n rezolvarea lucrrilor de evaluare ce ncheie fiecare modul i respectiv n promovarea
examenului de evaluare final.
1.3. Descrierea cursului
n cadrul acestui curs ne propunem s oferim o imagine unitar asupra managementului resurselor
umane, att din punct de vedere teoretic ct i practic. Disciplina Managementul resurselor umane
continu familiarizarea studenilor cu domeniul managementului contribuind la aprofundarea
cunotinelor lor de specialitate. Tematicile acoperite integreaz, att perspectivele clasice, ct i pe cele
moderne de abordare a activitilor de resurse umane. Modul n care a fost structurat coninutul disciplinei
furnizeaz cadrul necesar nelegerii i ulterior aplicrii i dezvoltrii de strategii i practici ce in de
managementul resurselor umane, reprezentnd o modalitate de consolidare a cunotinelor cititorilor n
domeniul managementului resurselor umane, dar i un prilej de problematizare asupra complexitii
acestui domeniu de activitate.
mailto:[email protected]:[email protected] -
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Cursul este structurat n cinci module de nvare. n primul modul se prezint rolul i
particularitile resurselor umane, obiectivele i activitile din domeniul managementului resurselor
umane, circulaia i fluctuaia resurselor umane att ca i concept ct i ca indicatori de apreciere.
Recrutarea i selecia resurselor umane sunt expuse n cadrul modulului 2 unde sunt prezentate att
avantajele i dezavantajele surselor interne/externe de recrutare, multitudinea metodelor de recrutare (cu
particularitile lor) ct i etapele necesare pentru parcurgerea unui proces de selecie complet i eficient.
De asemenea, deoarece aceste activiti nu pot fi desfurate fr o analiz amnunit a posturilor
existente, respectiv a proiectrii posturilor nou nfiinate, modulul furnizeaz informaiile necesare
nelegerii acestor procese.
Modulul 3 intitulat Dezvoltarea resurselor umane i managementul carierei profesionale va
trebui s elucideze importana a dou activiti de resurse umane i anume pregtirea profesional a
resurselor umane i evaluarea performanelor profesionale. Fr angajai capabili, competeni i bine
pregtii, orice organizaie risc falimentul. Acetia trebuie evaluai periodic i obiectiv, cu metode valide
i tiinifice. n cadrul modulului sunt prezentate etapele implementrii unui program de instruire,
importana evalurii resurselor umane i multitudinea metodelor de evaluare. De asemenea, deoarece
individul este principalul responsabil n planificarea propriei carierei, dup parcurgerea modulului
studentul va afla care i sunt principalele responsabiliti n acest sens, dar, totodat va cunoate i
responsabilitile organizaiei, fr ajutorul creia nu-i va putea dezvolta propria carier profesional.
Fiecare organizaie i dorete angajai capabili, care s desfoare o munc de calitate, n
condiii de performan. Pentru ca acest deziderat s devin realitate, angajaii trebuie s fie motivai, s
simt satisfacie profesional. n cadrul modulului 4 Motivarea i recompensarea resurselor umane, sunt
prezentate teoriile motivaionale i implicit comportamentele diferite ale oamenilor cu nevoi diferite.
Deoarece oamenii trebuie recompensai pentru munca pe care o desfoar studenii vor cunoate
tipologia recompenselor i importana acestora. Ultimul modul intitulat Managementul conflictelor i
dialogul social se dorete o incursiune n problematica raporturilor de munc, a conflictelor att din
punct de vedere al cauzelor acestora ct i a modului de soluionare a lor. De asemenea, deoarece n
sistemul economic i social actual conflictele de munc au luat amploare, modulul i propune s
familiarizeze studenii cu legalitatea, declanarea i soluionarea conflictelor de munc.
Utilitatea informaiilor pe care le regsii n fiecare modul va fi garantat dac, n timpul
parcurgerii suportului de curs, vei consulta sursele bibliografice recomandate. n plus, rezolvarea tuturor
lucrrilor de verificare presupune parcurgerea referinelor obligatorii, menionate la finele fiecrui modul.
n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, suntei invitai s contactai
tutorii disciplinei.
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Parcurgerea celor 5 module va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual.
ntlnirile de curs pentru care prezena este facultativ, reprezint un sprijin direct acordat dumneavoastr.
n cadrul acestora v vom oferi prezentri contrase a principalelor informaii, folosind mijloace audio-
vizuale, explicaii alternative, rspunsuri la ntrebrile pe care ni le vei adresa.
Activitatea individual a cursanilor este responsabilitatea fiecruia dintre studeni, presupunnd
parcurgerea materialelor bibliografice obligatorii i rezolvarea lucrrilor de verificare. Reperele temporale
ale perioadelor n care vei realiza sarcinile individuale sunt monitorizate de ctre noi prin intermediul
-
calendarului disciplinei. Modalitatea de notare i, respectiv, ponderea acestor activiti obligatorii n nota
final v sunt precizate n seciunea politica de evaluare i notare precum i n cadrul fiecrui modul.
Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne
ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n
urmtoarele tipuri de activiti:
a. ntlniri de curs pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ
b. lucrri de evaluare care vor fi rezolvate i respectiv trimise tutorilor n conformitate cu precizrile din calendarul disciplinei
c. forumul de discuii acesta va fi monitorizat de echipa de tutori i supervizat de titularul disciplinei.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Sursele bibliografice au fost astfel selectate nct s acopere att literatura de actualitate
internaional, ct i cea naional, dar n acelai timp, s permit accesul fiecruia dintre cursani la
materialele indicate.
Volumul Managementul resurselor umane (2010) reprezint referina obligatorie principal
pentru acest curs. Referinele facultative v vor fi utile ndeosebi atunci cnd vei dori s aprofundai
tematica abordat i s v documentai suplimentar cu privire la relevana acesteia. Lucrrile menionate
la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de tiine
Economice i Administrarea Afacerilor din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga.
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Pe parcursul derulrii cursului se vor utiliza urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca facultii)
- acces la echipamente de imprimare, fotocopiere
1.8. Calendar al cursului
n cadrul celor 5 module ale acestui curs vor fi abordate urmtoarele teme:
1. Introducere n managementul resurselor umane 2. Recrutarea i selecia resurselor umane 3. Dezvoltarea resurselor umane i managementul carierei profesionale 4. Motivarea i recompensarea resurselor umane 5. Managementul conflictelor i dialogul social
Pentru valorificarea timpului acordat celor 2 ntlniri de curs fa n fa cu toi studenii, se
recomand parcurgerea materialelor bibliografice indicate, n special capitolele din volumul
Managementul resurselor umane (2010, n curs de apariie) care sunt corespunztoare fiecrui modul
planificat.
-
Pe parcursul cursului, studenii vor primi sarcinile care vor fi realizate ca teme i care vor fi
predate pn la data anunat. n cadrul acestor sarcini acordate studenilor se va urmri dezvoltarea
abilitii de analiz critic a informaiilor predate la curs, de a realiza analize comparative a temelor
abordate, de a aplica informaiile nsuite.
Titularul de curs va anuna datele de curs, care vor fi afiate la avizierul facultii, dar i datele
exacte de predare a temelor i sarcinilor date.
1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea se va realiza pe baz de examen final, la care se adaug rezultatele la sarcinile primite
pe parcursul semestrului (lucrrile de verificare). Nota final se compune din punctajul obinut la examen
(test gril) i cel obinut n urma aprecierii lucrrilor de evaluare pe parcurs.
Evaluarea pe parcurs cuprinde lucrri de verificare care vor fi transmise tutorelui la termenele
precizate n calendarul disciplinei. Aceste lucrri se regsesc la sfritul fiecrui modul. Instruciuni
suplimentare privind modalitile de elaborare, redactare, dar i criteriile de notare ale lucrrilor, v vor fi
furnizate de ctre titularul de curs sau tutori n cadrul ntlnirilor fa n fa.
Pentru predarea temelor se vor respecta cerinele titularului de curs, abaterile de la acestea
aducnd dup sine pierderea punctajului corespunztor acelei lucrri.
Evaluarea acestor lucrri se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate
se va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii lucrrii. Dac studentul consider c
activitatea sa a fost incorect apreciat de ctre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin
contactarea titularului sau a tutorilor prin email.
1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii.
Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea finala.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, n
anumite condiii prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.
- Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.
1.11. Studeni cu dizabiliti:
Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la
cerere, coninutul i metodele de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen
oral, examen on line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al
tuturor cursanilor la activitile didactice.
-
1.12. Strategii de studiu recomandate:
Se recomand studenilor o planificare foarte riguroasa a secvenelor de studiu individual,
coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua internet, cu tutorii si respectiv titularul de disciplin.
Lectura fiecrui modul i rezolvarea la timp a lucrrilor de evaluare garanteaz nivele nalte de nelegere
a coninutului tematic i sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.
II. Suportul de curs
Modulul 1
2.1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1.1 Scopul i obiectivele modulului: Familiarizarea studentului cu domeniul managementului
resurselor umane, att ca i concept ct i ca obiective i activiti.
La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
2.1.2 Schema logic a modulului
=
S neleag rolul, importana i particularitile resurselor umane
n cadrul organizaiilor;
S neleag obiectivele primordiale i activitile MRU;
S neleag noiunile de circulaie i fluctuaie a resurselor
umane;
S cunoasc i s explice indicatorii sintetici de apreciere a
eficienei utilizrii resurselor umane;
S cunoasc i s explice corelaiile globale i specifice ce
exprim eficiena Managementului resurselor umane
Personal Resurse umane
- Obiective MRU
- Activiti MRU
Evaluarea
eficienei MRU
-
2.1.3 Coninutul informaional detaliat
2.1.3.1 Resursele umane n organizaii
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare,
informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele
umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o firm produce
ineficient i risc falimentul.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este normal
ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Unii specialiti n domeniu sugereaz anumite ntrebri i rspunsuri la ele, ca de exemplu (De
Cenzo, D., Robbins, P., 1998, p.2):
Ce este o organizaie fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente
costisitoare.
Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii, cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru.
Organizaiile sunt colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop comun. Pentru a
exista, orice organizaie se cldete pe baza unor interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv.
Rolul i particularitile resurselor umane n organizaii au constituit n ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus n atenia managerilor idei c resursele umane sunt principalele resurse
strategice ale organizaiilor.
Noua filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (Manolescu,
M., pp.15-28):
Resursele umane reprezint organizaia;
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;
Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i
situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective;
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a
angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale;
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse;
-
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.;
Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene;
Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de anumite grupuri;
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane;
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate uman.
Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n organizaii
pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad
ndelungat. Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i specificitate
este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia ncepnd cu perioada
antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul
organizaiilor cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului resurselor umane.
2.1.3.2. Managementul resurselor umane concept, obiective i activiti din domeniul
managementului resurselor umane
Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi
definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele
de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin
pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente
de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la
nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman,
al negocierii i al gestionrii conflictelor.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de
personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc. (Manolescu, A., 2002, p. 30).
Majoritatea organizaiilor romneti i-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau
compartiment de personal-salarizare, personal nvmnt - salarizare, personal, personal
organizare - salarizare n cel de resurse umane fapt pozitiv, cu condiia s fie o modificare de fond
i nu doar de form sau titulatur. Ne referim n acest sens la faptul c trebuie fcut trecerea de la
nelegerea angajailor n termeni de costuri la nelegerea acestora n termeni de resurse i investiii
pentru dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii.
n acest sens specialitii sugereaz patru perspective de analiz sau de nelegere a
managementului resurselor umane i anume (Manolescu, A., 2001, p. 30):
MRU- expresie a practicii de personal existente;
MRU- o nou disciplin managerial;
Tem de reflecie 1
Prezentai importana, rolul i particularitile resurselor umane.
-
MRU- model bazat pe resurse;
MRU- funciune strategic i internaional. ntr-o ncercare de definire a managementului resurselor umane apreciem c acesta cuprinde toate
activitile, deciziile i practicile manageriale orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie
precum i optimizarea relaiilor dintre acestea.
M.R.U. vizeaz dou obiective primordiale:
atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie, dat de: reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia.
Activitile de resurse umane sunt acele preocupri ale conducerii organizaiei menite s gseasc i
s coordoneze resursele umane. Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile
conducerii n privina personalului i pot fi grupate astfel:
Organizarea personalului
Planificarea resurselor umane i asigurarea cu resurse umane
Dezvoltarea resurselor umane
Relaiile cu angajaii i sindicatele
Crearea unor bune condiii de lucru
Motivarea i recompensarea angajailor
2.1.3.3. Circulaia i fluctuaia resurselor umane
Circulaia resurselor umane constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd
n plecri/intrri n cadrul firmei. Circulaia poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor:(Lazr, I., Naghi,
M., Borza, A., Osoian, C., 2004, pp. 198-199).
coeficientul circulaiei la intrri: raportul dintre numrul persoanelor intrate n firm i efectivul mediu de personal al acesteia
coeficientul circulaiei la plecri: raportul dintre numrul persoanelor care ies din firm i efectivul mediu de personal al acesteia
coeficientul circulaiei totale reprezint raportul dintre suma persoanelor intrate i a celor ieite din unitate n intervalul analizat i efectivul mediu de personal
Fenomenul de circulaie este disfuncional i trebuie s fie redus la nivelul la care avantajeaz
unitatea.
Fluctuaia resurselor umane are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuiesc
nlocuii. Fluctuaia poate fi:
voluntar: demisie, transfer la cerere
involuntar: transfer n interes de serviciu, concedieri Ceea ce intereseaz n mod deosebit este fluctuaia voluntar, care poate fi apreciat cu ajutorul
Tem de reflecie 2
Discutai principalele activiti de resurse umane i
importana fiecreia.
-
coeficientului (ratei) fluctuaiei, coeficient exprimat n raport cu numrul persoanelor fluctuante n
perioada analizat (de regul 1 an) i efectivul mediu de angajai (n perioada analizat).
100.ma
f
fE
NC
unde:
Cf coeficientul fluctuaiei
Nf numr de persoane fluctuante n perioada analizat
Ema Efectiv mediu de angajai (media aritmetic simpl a efectivului
salariailor din fiecare lun adic persoanele cu contract individual de
munc/raport de serviciu pe durat determinat sau nedeterminat,
inclusiv lucrtorii sezonieri, managerul sau administratorul, nu doar
cei prezeni la munc n perioada respectiv)
Rata fluctuaiei trebuie analizat pentru a prevedea viitoarele pierderi i implicit cerine.
Indiferent de situaia economic, o anumit fluctuaie de personal este inevitabil, dar, un manager,
trebuie s tie cum poate preveni amplificarea acestui fenomen i cum s l reduc.
Fluctuaia de personal nu trebuie neglijat deoarece poate fi surprinztor de costisitoare. Costul
fluctuaiei crete cu ct angajaii care pleac sunt mai specializai i mai greu de gsit.
Costul total al fluctuaiei de personal este dat de (Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C.,
2004, p. 200):
costurile plecrii angajailor;
costurile reinerii angajailor; Fluctuaia de personal poate fi controlat prin cteva msuri, cum ar fi:
mbuntirea procesului de selecie a resurselor umane;
asigurarea corespondenei ntre aspiraiile angajailor, capacitile i aptitudinile lor i postul ocupat;
oferirea posibilitilor de instruire i perfecionare;
oferirea perspectivelor de promovare;
asigurarea unor condiii corespunztoare de munc;
adoptarea unui sistem de salarizare corect i echitabil.
2.1.3.4. Evaluarea rezultatelor i eficiena MRU
Evaluarea rezultatelor MRU determin efectele activitilor de resurse umane i analizeaz
performanele angajailor, prezena la lucru, stabilitatea personalului i atitudinea acestuia.
Evaluarea rezultatelor MRU estimeaz:
Tem de reflecie 3
Exemplificai diferena ntre circulaia resurselor umane i
fluctuaia resurselor umane.
-
costurile activitilor de resurse umane i msura n care aceste costuri au sczut sau au crescut (de exemplu costuri legate de recrutare sau salarizare);
utilitatea activitilor de resurse umane (analiznd de exemplu care sunt ctigurile rezultate dintr-un program de instruire sau cu ct crete performana angajailor ca
urmare a suplimentrii salariilor).
Resursa uman i folosirea ei optim poate fi msurat i apreciat cu ajutorul unor indicatori
sintetici, respectiv a unor corelaii, care pot fi globale sau specifice.
Ca indicatori sintetici de apreciere a eficienei utilizrii resurselor umane, amintim:
a) productivitatea muncii: a1) productivitatea valoric:
maN
VPW (lei/angajat)
unde:
VP= valoarea produciei (sau cifra de afaceri);
Nma = numr mediu de angajai
Numrul mediu de angajai reprezint media aritmetic simpl rezultat din suma efectivelor
lunare de salariai prezeni la munc inclusiv zilele de srbtori legale i de repaus
sptmnal mprit la cele 12 luni din an. n efectivul lunar al salariailor luat n calculul
numrului mediu se cuprind i salariaii aflai n incapacitate temporar de lucru (concediu
medical) pe perioada cnd acetia sunt pltii din fondul de salarii, i cei aflai n concediu de
odihn. Nu se cuprind: salariaii aflai n concedii fr plat, n grev, detaai de lucru n
strintate, n maternitate,etc. n zilele de repaus sptmnal, srbtori legale i alte zile
nelucrtoare se ia n calcul ca efectiv zilnic numrul salariailor din ziua precedent, mai puin
cei al cror contract a ncetat n aceast zi.
Salariaii care nu sunt angajai cu norm ntreag se includ n numrul mediu, proporional cu
timpul de lucru prevzut n contractul de munc (de ex. cel care lucreaz jumtate de norm se ia
n calculul efectivului zilnic cu 0,5 n loc de valoarea 1).
a2) productivitatea fizic:
ma
FF
N
QW (buc/angajat)
unde :QF = producia fizic (buc,tone,m,etc.)
b) cheltuieli salariale la 1000 lei producie
1001000
VP
CC HS
lei
HS
unde:lei
HSC1000
= cheltuieli salariale la 1000 lei producie;
CHS = cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale
-
angajailor ;
VP = valoarea produciei.
c) costuri salariale totale la 1000 lei producie
1001000
VP
CC STleiST
unde : STC
= costuri salariale totale: venituri lunare brute ale angajailor la
care se adaug contribuii, taxe, impozite de natur salarial
suportate de angajator (firm).
Corelaiile globale ce exprim eficiena M.R.U. pornesc de la trei indicatori:
indicatorul de efect - producia (fizic sau valoric) pe care o privim sub form de indice:
1000
1
P
PI P
unde : PI = indicele modificrii produciei de la perioada de baz la cea de plan
1P
= producia n perioada planificat
0P
= producia n perioada de baz
indicatorul de efort: - numr de angajai pe care l privim sub form de indice:
1000
1
N
NI N
unde: NI
= indicele modificrii numrului de angajai de la perioada de baz la
cea de plan ;
1N
= numr de angajai n perioada planificat
0N
= numr de angajai n perioada de baz
: productivitatea muncii pe care o privim sub form de indice:
1000
1
W
WIW
unde: WI
= indicele modificrii productivitii muncii de la perioada de baz la
-
cea de plan
1W = productivitatea muncii n perioada planificat
0W
= productivitatea muncii n perioada de baz
%100,,
WNP III
; cei trei indici amintii pot s fie mai mari, mai mici sau egali cu 100%.
ntre cei trei indici se pot stabili mai multe corelaii, teoretic pot fi 27, dar din punct de vedere
economic doar 13 corelaii au sens.
Cea mai favorabil corelaie (corelaie de rangul 1) este cea n care pentru IN < 100% (adic n
perioada planificat scade numrul de angajai) avem IP >100% (crete producia) i IW>100% (crete
productivitatea muncii).
Corelaia staionar, fr influen (corelaie de rangul 7) este cea n care pentru IN=100% (n
perioada planificat avem acelai numr de angajai ca i n perioada de baz), avem IP=100% (producia
nu se modific fa de perioada de baz) i IW=100% (productivitatea muncii nu se modific fa de
perioada de baz).
Corelaia cea mai nefavorabil (corelaia de rangul 13) duce la creterea cheltuielilor salariale n
totalul costurilor. Pentru IN>100% (crete numrul de angajai n perioada planificat), avem IP
-
a) IVP > IN - corelaia favorabil; pentru ca n timp s asigurm sporirea productivitii muncii, este nevoie ca ,,producia s devanseze ,,numrul de angajai;
b) IVP = IN - corelaia fr influen;
c) IVP < IN - corelaia nefavorabil, scade producia pe angajat.
(IFS-IN)
a) IFS > IN - corelaia favorabil, crete salariul mediu;
b) IFS = IN - corelaia fr influen;
c) IFS < IN - corelaia nefavorabil, scade salariul mediu.
5) Din corelaiile precedente se poate desprinde o corelaie suplimentar, aceea dintre
fond de s
Situaia favorabil pentru firm este:
IVP > IFS > IN ;valoarea produciei crete ntr-o pondere mai mare dect fondul de salarii, acesta la rndul lui crescnd mai mult dect numrul de angajai.
6)
capitalului fix (IW-IZ-IE)
N
VPW
(lei prod. valoric / angajat)
N
CFZ
(lei capital fix / angajat)
unde: Z =nzestrarea tehnic a muncii
CF =capital fix
N =numr de angajai
CF
VPe
(mil. prod. valorica / 1 leu cap. fix),
unde : e = eficiena folosirii capitalului fix
N
VP
CF
VP
N
CFzeW .
-
n dinamic trebuie s asistm la creterea productivitii muncii, deci Iw > 100% . Dar aceasta n
condiiile n care eficiena folosirii capitalului fix adic Ie , trebuie s devanseze indicele nzestrrii
tehnice a muncii , Iz.
Deci, pentru Iw> 100% , trebuie ca Ie > Iz .
2.1.4. Sumar
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare,
informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele
umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o firm produce
ineficient i risc falimentul.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este normal ca
utilizarea lor eficient s constituie o prioritate. Rolul i particularitile resurselor umane n
organizaii au constituit n ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus n atenia managerilor
idei c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaiilor. Managementului
resurselor umane cuprinde toate activitile, deciziile i practicile manageriale orientate spre factorul
uman, avnd drept obiective: asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea eficient a resurselor
umane dintr-o organizaie precum i optimizarea relaiilor dintre acestea.
MRU vizeaz dou obiective primordiale:
atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie, dat de: reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia.
Activitile de resurse umane sunt acele preocupri ale conducerii organizaiei menite s gseasc i
s coordoneze resursele umane.
Circulaia resurselor umane constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n
plecri/intrri n cadrul firmei. Fluctuaia resurselor umane are loc atunci cnd angajaii prsesc
organizaia i trebuiesc nlocuii.
Resursa uman i folosirea ei optim poate fi msurat i apreciat cu ajutorul unor indicatori
sintetici, respectiv a unor corelaii, care pot fi globale sau specifice.
2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate
Pentru cea de-a doua ntlnire, pentru acest modul, cursanii vor avea de pregtit urmtoarea sarcin:
Prezentai comparativ circulaia i fluctuaia resurselor umane.
Tem de reflecie 4
Exemplificai i discutai corelaiile globale i corelaiile specifice ce exprim
eficiena MRU.
-
2.1.6. Bibliografie modul
1. Armstrong, M., (1999), Handbook of Human Resource Management Practice, Bath Press (pp. 175-185, pp.611-617)
2. Burloiu, B., (1997), Managementul resurselor umane - , Ed. Lumina Lex, Bucureti (pp.745-785);
3. Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, (pp. 5-24);
4. Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., (2004), Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, (pp. 198-194; pp. 198-200);
5. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti (pp. 97-113)
6. Moldovan Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, (pp.217-225)
7. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Managementul resurselor umane, (n curs de apariie).
-
Modulul 2
2.2 RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului: nsuirea de ctre cursani a metodelor de recrutare a resurselor
umane i a etapelor unui proces de selecie complet i eficient.
La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
2.2.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior
Dac n cadrul primului modul s-a realizat o familiarizare cu domeniul managementului
resurselor umane, o prezentare a circulaiei i fluctuaiei resurselor umane att ca i concept ct i ca
indicatori de apreciere i importan, i a indicatorilor de apreciere a eficienei MRU, n modulul 2 se
analizeaz concret unele activiti de resurse umane i anume proiectarea, reproiectarea, analiza
posturilor, recrutarea i selecia resurselor umane.
2.2.3. Schema logic a modulului
S neleag noiunile de proiectare, reproiectare i analiz a
posturilor;
S cunoasc etapele necesare n analiza posturilor;
S poat explica avantajele i dezavantajele surselor interne/externe
de recrutare;
S cunoasc metodele de recrutare a resurselor umane att din surse
interne ct i externe organizaiei;
S cunoasc etapele i coninutul unui proces complet de selecie a
resurselor umane.
-
2.2.4. Coninutul informaional detaliat
2.2.4.1. Proiectarea i analiza posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile
ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea
acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau colegii si i
recompensele ce i se cuvin titularului postului.
n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
coninutul postului;
calitile titularului postului;
recompensele postului. Indivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i abilitile lor
ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie s
realizeze n cele mai bune condiii concordana angajat-post (Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C.,
2004, p. 201). Corespondena dintre cerinele postului i cunotinele (studiile), calificarea unei persoane
determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilete ca obiective pentru postul respectiv.
Corespondena dintre nevoile, aspiraiile ce-l caracterizeaz pe angajat i recompensele pe care le ofer
postul determin motivaia individului de a se angaja n comportamentul cerut de post.
La prima vedere, alegerea potrivit a persoanelor pentru un post vacant pare o problem simpl.
Aceasta pentru c n general se iau n considerare doar cerinele postului n ceea ce privete cunotinele
(studiile), calificarea i aptitudinile persoanei respective. Este ns foarte important a pune de acord
caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit aspiraiilor i
nevoilor sale, ea poate fi nlocuit, sau postul poate fi modificat.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a coninutului, recompenselor postului i
implicit a calitilor titularului postului.
Dac se constat necesitatea reproiectrii unui post trebuie parcurse urmtoarele etape:
Analiza postului;
Evaluarea postului;
Identificarea condiiilor n care se desfoar munca i sarcinile mai grele sau mai puin
Proiectarea
postului
Reproiectarea
postului
Analiza postului
Fia postului
Etape Recrutarea
resurselor umane
Selecia
resurselor umane
Surse
Metode
Etape
-
satisfctoare;
Modificarea postului, folosind dup caz, una din urmtoarele tehnici (Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., 2004, pp. 202):
- Specializarea postului;
- Rotaia posturilor (extindere pe orizontal);
- Lrgirea postului (extindere pe orizontal);
- mbogirea postului (lrgire pe vertical).
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de
un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui (denumirea, obiectivele
i sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) ct i cunotinele, experiena i aptitudinile
necesare titularului acestuia.
Analiza postului este un proces foarte important, cel puin din dou motive:
furnizeaz informaii corecte despre posturi;
ofer transparen i justific activitile i deciziile de resurse umane. Datele obinute n urma analizei posturilor sunt foarte importante ntr-o serie de activiti din
domeniul MRU, cum ar fi:
Proiectarea (reproiectarea) postului;
Recrutarea i selecia resurselor umane;
Programele de instruire i dezvoltarea carierei angajailor;
Evaluarea performanelor profesionale;
Recompensarea angajailor;
Protecia i sigurana n munc a angajailor. Analiza postului poate fi realizat de mai multe persoane: titularul postului, superiorul acestuia,
specialiti din domeniul resurselor umane, managerul firmei, sau consultarea unor experi externi
(analiti) n cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale.
Pentru efectuarea unei analize a postului este necesar parcurgerea mai multor etape (fig.2.2).
-
Fig.2.2. Etapele procesului de analiz a posturilor
1. Determinarea scopului unei analize a postului
Prima decizie care se ia n general este n legtur cu scopul analizei. Se va rspunde la ntrebri
de genul:
Organizaia s-a extins sau s-a restrns rapid?
A adugat / eliminat / schimbat posturile actuale n vreun fel?
Exist fluctuaie mare n cadrul organizaiei?
Salariile angajailor sunt echitabile? etc.
Scopul unei analize a posturilor trebuie s fie clar i n strns legtur cu strategia general a
firmei pentru a crete succesul analizei.
A doua sarcin a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate i numrul
diferitelor categorii de posturi. De asemenea trebuie revzut documentaia existent: descrierile i
Determinarea scopului analizei
posturilor
Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente
Efectuarea propriu-zis a
analizei posturilor
Determinarea metodelor de
selectare a informaiilor
Prelucrarea informaiilor analizei
posturilor
Explicarea procesului de analiz
angajailor
-
specificaiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative i metodologii existente, alte informaii
necesare.
3.
Angajaii trebuie s fie informai n legtur cu scopul analizei, persoanele care fac analiza,
etapele acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dac au ntrebri, etc.
Adesea, angajaii devin anxioi, opun rezisten, creznd c slujbele lor sunt n pericol. Pentru a
reduce nelinitea angajailor, comunicarea este foarte important. Dac ntre angajai exist temeri sau
incertitudini, va fi greu s se obin informaii exacte.
4. Determinarea m -
postului
Managerii trebuie s se hotrasc ce metod sau ce combinaie de metode vor fi utilizate i cum
vor fi culese informaiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face n funcie de tipurile de posturi ce
trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numrul posturilor), de timpul avut la dispoziie i
,,instrumentele necesare aplicrii metodei respective.
De ndat ce acest fapt a fost determinat se trece efectiv la efectuarea analizei propriu-zise a
postului. Managerii ar trebui s utilizeze o combinaie de metode de analiz deoarece pe de o parte e puin
probabil ca o metod s ofere toate informaiile necesare, iar pe de alt parte se ofer astfel posibilitatea
unei verificri a corectitudinii informaiilor.
Trei dintre cele mai rspndite metode de culegere a informaiilor sunt:
Observarea
Interviul
Chestionarul
Informaiile procesului de analiz a postului trebuie s fie sortate, examinate, prelucrate i aezate
ntr-o form care va fi util managerilor i departamentelor de resurse umane.
Informaiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i
responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului.
Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv
formeaz specificaia postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o
persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului
sunt prezentate ntr-o form standard denumit fia postului care cuprinde att descrierea postului ct i
specificaia postului.
Tem de reflecie 1
Prezentai n succesiunea lor logic, etapele procesului de analiz a
posturilor.
-
2.2.4.2. Recrutarea resurselor umane
n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Dac activitatea firmei
se extinde va fi nevoie de un numr suplimentar de angajai. n plus, unii angajai prsesc organizaia din
diferite motive, alii sunt promovai, transferai sau concediai.
Toate aceste mutaii creeaz posturi vacante. Aceste posturi vacante urmeaz s fie ocupate prin
recrutare i selecie.
Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane care au
acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot alege (selecta)
candidaii corespunztori pentru aceste posturi.
n organizaiile mari responsabilitile pentru activitile de recrutare aparin compartimentelor de
resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii de aceast activitate se ocup managerii de la diferite
niveluri ierarhice.
Surse de recrutare
Pentru acoperirea posturilor vacante exist dou posibiliti de aciune: apelarea la sursele externe
(aducerea de noi angajai apelnd la piaa extern a forei de munc) sau/i apelarea la sursele interne
(repartizarea pe posturi a angajailor existeni prin intermediul promovrii sau transferului).
Surse interne Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util de recrutare este constituit din proprii
angajai. n acest sens n organizaie trebuie s existe un sistem de evaluare a performanelor corect i
obiectiv precum i ntocmirea unei baze de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea
fiecrui angajat.
Recrutarea din interior prezint att avantaje ct i dezavantaje.
Avantajele recrutrii din interior sunt:
- contribuie la creterea moralului i motivaiei angajailor, a satisfaciilor profesionale ale
acestora;
- realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei;
- reduce fluctuaia de personal oferind oportuniti de promovare;
- angajaii interni sunt deja familiarizai cu colectivul i specificul organizaiei;
- reduce ansa de a grei n luarea deciziei de angajare, fiind persoane crora li se cunosc
capacitile, aptitudinile i abilitile;
- costuri reduse de recrutare.
Dezavantajele recrutrii din interior:
- posibilitatea apariiei principiului lui Peter: angajaii sunt promovai pn cnd ating nivelul de
incompeten, adic un nivel la care devin necorespunztori din punct de vedere al potenialului lor;
-
- poate duce la tensionarea atmosferei de lucru, la apariia unor probleme psihice i morale a celor
nepromovai;
- competiia intens pentru promovare poate duce la conflicte de interese, adevrate lupte interne;
- restrngerea posibilitilor personalului (perpetuarea unor metode i practici vechi de operare);
- pot s apar alte posturi vacante ce trebuie ocupate.
Surse externe n general se apeleaz la surse externe de personal atunci cnd se nregistreaz o dezvoltare
rapid a afacerii sau cnd organizaia nu poate asigura din interior un candidat potrivit pentru
un anumit post.
Avantajele apelrii la surse externe sunt:
- ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit;
- angajaii venii din afar pot aduce idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie;
- pentru anumite posturi costurile angajrii unei persoane din exterior sunt mai mici dect cele
necesare instruirii i pregtirii unor angajai interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru
posturile de conducere).
Dezavantajele apelrii la surse externe:
- risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului;
- de cele mai multe ori costurile de recrutare i selecie sunt mari;
- poate afecta moralul personalului organizaiei;
- integrarea efectiv n firm a noilor angajai poate genera cheltuieli de timp i bani.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare putem afirma
c nu se poate vorbi despre ,,cea mai bun surs de recrutare, n general. Fiecare organizaie trebuie s
ncerce s identifice cea mai potrivit surs de recrutare, n funcie de natura posturilor vacante precum i
de localizarea, mrimea i bugetul organizaiei.
Metode de recrutare
n funcie de sursele de recrutare la care apeleaz, organizaiile pot folosi diferite metode de
recrutare, de la cele mai simple pn la cele mai complexe i costisitoare.
Astfel, n cazul recrutrii resurselor umane din interiorul organizaiei (surse interne) metodele de
recrutare sunt:
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care s cuprind numele angajailor
organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti relevante. Organizaia
va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n vedere ocuparea postului
vacant.
-
Considerm c aceasta este metoda cea mai eficient de recrutare din interior prezentnd totui
neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai bine
pregtii dect persoana care a fost promovat/transferat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai
multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea.
n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic anunarea postului liber
n reeaua intern a organizaiei (prin afiaje, scrisori, publicaii i alte modaliti) invitnd angajaii s
solicite funciile respective. Anunurile trebuie s includ toate informaiile relevante legate de postul
respectiv: o scurt descriere a acestuia (sarcini i responsabiliti relevante) cunotinele, experiena,
aptitudinile i abilitile necesare titularului postului.
Aceast metod ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai
convenabil n cadrul organizaiei.
Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o
oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai muli
candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai.
n multe cazuri transferul sau promovarea unor angajai se realizeaz pe baza recomandrilor
fcute de ctre efii ierarhici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior.
Folosirea acestei metode implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierarhici care au
preferine pentru anumii candidai. n plus nu exist certitudinea c dac un angajat a avut performane
bune n postul actual, va fi potrivit i pentru un alt tip de post.
n cazul recrutrii resurselor umane din exteriorul organizaiei (surse externe) teoria i practica
managerial evideniaz o mare varietate de metode i anume (Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A., 2002,
pp. 151-156):
Publicitatea;
Agenii specializate de plasare a forei de munc;
Reeaua de cunotine;
Oficiul forelor de munc;
Folosirea consilierilor pentru recrutare;
Instituii de nvmnt;
Candidaturi directe;
Fotii angajai;
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc);
Head Hunters (Vntorii de capete);
Internetul.
Publicitatea
-
Aceasta este metoda cea mai utilizat n ara noastr privind ocuparea unui post vacant.
Publicitatea include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu sau
difuzarea la radio i televizor cu scopul anunrii posturilor vacante, pn la apelarea la agenii de
publicitate specializate n recrutri. Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe
piaa forei de munc, cu o ofert de angajare ct mai atractiv care s provoace un rspuns corespunztor,
adic s atrag i s ncurajeze prin coninut solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite.
Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de angajare din
presa scris (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate). Din punct de vedere al
coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte cel puin urmtoarele informaii referitoare la:
Organizaia (firma) angajatoare
Postul vacant
Candidat
Formaliti de contact
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care
ncepe s ia amploare i n ara noastr.
Firmele de recrutare i selecie sunt recomandate n general pentru posturi de nivel mediu,
inclusiv efi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele
particulare. Principalul inconvenient al metodei const n costul ridicat al acestor servicii. Reuita
colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect (de ctre organizaie) a candidatului
dorit.
Aceast metod informal de recrutare a resurselor umane este cea mai simpl i puin
costisitoare, realizndu-se prin intermediul relaiilor personale. Organizaia solicit concursul propriilor
angajai de a anuna posturile vacante rudelor, prietenilor, cunoscuilor, ndemnndu-i s-i depun
candidatura.
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc dispun de evidena permanent a locurilor
de munc disponibile din organizaii i a persoanelor fr loc de munc (omerii nregistrai).
Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o surs gratuit de candidai dar ofer posibiliti
reduse de alegere. De aceea metoda este recomandat numai n cazul posturilor necalificate sau cu o
calificare redus.
Folosirea consilierilor pentru recrutare Aceasta este o metod care se practic n multe ri cu o economie de pia. Consilierii sunt
persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s
gseasc poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie.
Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor (ultimul an
de studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este oportun n
cadrul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a-i
forma i instrui n cadrul organizaiei. n plus este o metod ieftin de recrutare deoarece ntlnirile se
realizeaz ntr-un singur loc i ntr-un timp relativ scurt cu un numr relativ mare de viitori absolveni.
Candidaturi directe (nesolicitate) Pentru multe firme, (n special pentru cele de prestigiu) o surs important i necostisitoare o
-
constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.-ul i o
scrisoare de intenie) oferindu-i serviciile, chiar dac nu s-a publicat un post vacant.
n unele situaii se poate apela la fotii angajai care s-au pensionat, au fost disponibilizai sau au
prsit organizaia din diferite motive.
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camerele de Comer i
Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa locurilor de munc, cunoscut i sub denumirea de
Trg de for de munc.
Head hunters (V Aceste agenii sau persoane se ocup numai de recrutri pentru funcii de conducere i posturi
care necesit un grad mare de specializare i presupune localizarea i identificarea persoanelor
supercalificate i cu experien n funcii de conducere. Firmele de head hunters dein o baz de date
actualizat permanent cu cele mai importante organizaii din ara respectiv i pentru fiecare, cu
persoanele care ocup posturile de conducere, ntreinnd relaii cu cei care se dovedesc extrem de
calificai i competeni.
Internetul O alt metod de recrutare (relativ nou pentru ara noastr) este utilizarea Internetului prin
intermediul cruia organizaiile pot face cunoscute posturile vacante. Avnd n vedere modalitatea de
recrutare prin Internet, aceast metod ar putea fi inclus n categoria publicitii.
2.2.4.3. Selecia resurselor umane
Selecia reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe
cei mai potrivii pentru o anumit ocupaie. Prin selecie se urmrete alegerea celui mai bun, celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea postului vacant.
Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la o organizaie la alta; de regul
aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizaii dar poate fi i
responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea ei.
Un proces de selecie complet presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a Scrisorilor de prezentare (intenie);
completarea formularului (cererii) de candidatur (de angajare);
interviul;
testarea;
verificarea referinelor;
examenul medical;
oferta de angajare (de munc). Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se
parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel
mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se
parcurg toate etapele n mod minuios.
-
-
Curriculum Vitae (C.V.) ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se autoprezenta ntr-o manier care
s-i pun n eviden calitile i astfel s conving persoanele ce efectueaz selecia de potenialul
su. Curriculum Vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei, joac un rol foarte important
deoarece el formeaz prima impresie.
Cele mai utilizate tipuri de C.V.-uri sunt cele cronologice i cele funcionale.
C.V.-ul cronologic prezint o particularitate important i anume, ncepe cu activitile cele mai
recente i continu n ordine invers cronologic pn la cele de nceput.
C.V.-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor.
Pentru c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor, compararea lor este destul de
dificil. Pe lng destule similariti ntre candidai, apar o mulime de particulariti mai mult sau
mai puin importante. n general pentru ocuparea unui post vacant organizaiile primesc foarte multe
C.V.-uri, care trebuie clasificate, sortate i n final eliminate cele care sunt necorespunztoare
intereselor firmei.
Scrisoarea de intenie nsoete de obicei C.V.-ul, exprimnd interesul i motivaia candidatului n
obinerea postului pentru care concureaz.
Evalund scrisorile de intenie, reprezentanii compartimentului de resurse umane trebuie s
analizeze:
- Regulile de coresponden: menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere ;
- Coninutul scrisorii de intenie: identificarea interesului i motivaiei candidatului pentru postul respectiv i modalitatea prin care a aflat
despre post
- O scurt descriere a principalelor puncte forte ale candidatului ;
- Originalitatea scrisorii: candidatul trebuie s evite clieele (pentru a nu avea o scrisoare identic cu altele 100) i s produc o impresie favorabil
Dup parcurgerea acestei etape, candidaii vor fi clasificai n trei categorii:
- candidai potrivii pentru postul respectiv; - candidai posibili potrivii; - candidai nepotrivii.
Candidaii din prima categorie (la care se pot aduga n funcie de numrul lor i cei din a - II- a ) sunt
cei care vor trece la etapa a II-a a seleciei.
Dei extrem de utile, C.V.-urile pot dezinforma la fel de bine cum pot informa.
Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o
form organizat, standardizat. Formularul pentru angajare trebuie s fie completat de candidat ntr-
un mod ordonat, respectnd instruciunile nscrise n document; acesta conine de obicei: date
biografice generale, studiile, locurile de munc anterioare, numele i adresele firmelor, posturile
obinute, motivul plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului
(hobbyuri, domenii de interes), apartenen la organizaiile profesionale, publicaii, distincii primite,
motivul pentru care dorete un post n firm etc.
Fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru
cele declarate.
Interviul Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de selecie. Interviul
nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine informaii
-
despre candidat astfel nct s i se poat evalua calificarea i calitile personale n raport cu
specificaia postului i de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca.
Interviurile pot fi clasificate astfel:
- Interviul structurat: intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru post;
- Interviul semistructurat: doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte; - Interviul nestructurat: acesta variaz foarte mult de la un intervievat la altul, de la un
intervievator la altul;
- Interviul stresant: este un tip special de interviu considerat util n cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include
erori de percepie i judecat din partea intervievatorului.
Dintre acestea, cele mai frecvente sunt:
Judeci pripite: intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza informaiilor obinute din C.V., Scrisoare de intenie sau din primele minute
de interviu;
Efectul de halo: n acest caz o trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) eclipseaz toate celelalte trsturi ale sale;
Prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s-i recunoasc eventualele prejudeci personale;
Efectul de contrast: efectul apare atunci cnd intervievatorul evalueaz un candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui, fapt ce afecteaz judecata intervievatorului
despre candidat.
Testarea Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac testele sunt sigure i valide.
Sigurana testului presupune ca acesta s fie consecvent n ceea ce privete lucrul testat i ofer
rezultate consistente atunci cnd sunt utilizate pentru a evalua acelai fenomen n dou sau mai multe
situaii. Validitatea testului se refer la capacitatea lor de a evalua ceea ce trebuie s evalueze.
Chiar dac testele ofer siguran i validitate, prelucrarea datelor obinute i interpretarea lor trebuie
s fie fcut de personal specializat. Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se face teste adecvate
fiecrui post, adic acelea care pun n eviden abilitile i aptitudinile specifice, necesare postului
pentru care se face selecia.
n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste: teste de abiliti mentale, teste de aptitudini
(modele de lucru), testarea capacitii de pregtire, teste de interes general, teste de personalitate, etc.
Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine de la locurile de munc anterioare, de la
coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori.
Referinele sunt scurte afirmaii despre un candidat, fcute de o a treia persoan, de obicei un superior
al candidatului.
n majoritatea cazurilor aceast etap a procesului de selecie este doar o formalitate deoarece
referinele pot fi false, aranjate (nici un candidat nu va cere referine de la cineva care nu i va da
referine favorabile).
Motivul pentru care ele continu s fie incluse n procedura de selecie este c ele i ncurajeaz pe
candidai s spun adevrul despre ei, n formularele de cerere i i opresc ntr-un fel s-i induc n
eroare pe noii manageri.
Examenul medical
-
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituii i personal
medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici, spitale etc.).
Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i pentru anumite
capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor
specifice fiecrui post.
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea propriu-
zis. O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i prezentate n
anunul iniial: denumirea postului, programul de lucru, ziua de ncepere, condiiile de salarizare, etc.
n cazul n care nu exist un salariu fix pe postul respectiv, n aceast etap se poate negocia n jurul
cifrei enunat n reclam sau n cadrul interviului. Dac nu se ofer cel puin media pieei este puin
probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei.
n cazul n care candidatul este foarte bun dar are pretenii financiare foarte mari, alegerea acestuia ar
putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate genera nemulumire printre ceilali angajai.
2.2.5. Sumar
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i
responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite
pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii,
subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului. Reproiectarea postului este
procesul de modificare a coninutului, recompenselor postului i implicit a calitilor titularului postului.
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un anumit
post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui (denumirea, obiectivele i sarcinile,
autoritatea i responsabilitile cerute de post) ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare
titularului acestuia.
n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Dac activitatea firmei
se extinde va fi nevoie de un numr suplimentar de angajai. n plus, unii angajai prsesc organizaia din
diferite motive, alii sunt promovai, transferai sau concediai. Toate aceste mutaii creeaz posturi
vacante. Aceste posturi vacante urmeaz s fie ocupate prin recrutare i selecie.
Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane care au
acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot alege (selecta)
candidaii corespunztori pentru aceste posturi. Cnd iniiem procesul de recrutare va resurselor umane,
trebuie s avem n vedere sursele de recrutare i metodele de recrutare.
Selecia reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe
cei mai potrivii pentru o anumit profesiune. Prin selecie se urmrete alegerea celui mai bun, celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea postului vacant. n acest scop trebuie parcurse o serie de etape
distincte.
Tem de reflecie 2
Explicai i exemplificai etapele procesului de selecie a resurselor
umane.
-
2.2.6. Sarcini i teme ce vor fi notate
Pentru cea de-a doua ntlnire, pentru modulul 2, cursanii vor avea de pregtit urmtoarea sarcin:
Exemplificai procesul de recrutare i selecie a resurselor umane n cadrul unei organizaii.
2.2.7. Bibliografie modul:
1. Cmpeanu-Sonea, E., Osoian, C.,( 2004) Managementul resurselor umane. Recrutarea, , Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca (pp. 188-260);
2. Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, (pp. 145-179);
3. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, (pp.155-217);
4. Osoian, C., (2005), propuneri pentru Romnia Ed. Dacia, Cluj-Napoca;
5. Osoian. C., Zaharie, M., (2010), Managementul resurselor umane, n curs de apariie; 6. *** Consilier Managementul resurselor umane (2002- 2007) Ed. Rentrop &Straton, Bucureti
Modulul 3
2.3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE I MANAGMENTUL CARIEREI
PROFESIONALE
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului: nsuirea de ctre studeni a cunotinelor legate de pregtirea i
perfecionarea resurselor umane, evaluarea performanelor, precum i cele referitoare la managementul
carierei profesionale.
La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
2.3.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior
n cadrul capitolului precedent au fost abordate noiunile necesare nelegerii importanei si
implicaiilor multiple ale recrutrii si seleciei resurselor umane. Angajarea celor mai potrivii oameni este
un aspect extrem de important pentru performana organizaiei. In acest scop, au fost prezentate o serie de
aspecte privind att sursele si metodele de recrutare, ct si etapele unui proces de selecie complet.
n cadrul acestui capitol vor fi prezentate noiunile necesare nelegerii conceptului de dezvoltare
a resurselor umane i a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor profesionale. Deoarece
cariera profesional este un aspect care intereseaz o mare parte din resursele umane, capitolul prezint
S neleag diferena dintre formarea profesional, pregtirea
profesional i perfecionarea resurselor umane;
S cunoasc etapele necesare implementrii unui program de
instruire;
S neleag importana evalurii performanelor i s cunoasc
metodele de evaluare;
S cunoasc responsabilitile individului i ale organizaiei n
planificarea carierei profesionale.
-
att cunoaterea i delimitarea etapelor (stadiilor) carierei profesionale ct i cunoaterea
responsabilitilor individului i ale organizaiei n planificarea carierei profesionale.
2.3.3. Schema logic a modulului
- nevoi
- obiective
- coninut
- evaluarea
instruirii
2.3.4. Coninutul informaional detaliat
2.3.4.1. Pregtirea profesional a resurselor umane
Pregtirea resurselor umane este o problem extrem de important n orice organizaie deoarece contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor angajailor conducnd la performan n munc i implicit la eficien organizaional.
Din pcate, n Romnia, pregtirea profesional (formarea i perfecionarea profesional) sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de ctre cei care i doresc o carier de
Etapele instruirii
Cine?
Evaluarea
performanelor
profesionale
Criterii de
performan
Metode de
evaluare Managementul carierei
Planificarea carierei Etapele carierei
-
succes) dect organizaional. Chiar i aceti indivizi ,,alearg dup ct mai multe diplome i atestate, fr a-i stabili concret nevoile de instruire i implicit satisfacerea lor n funcie de planul propriilor cariere. Ce este important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au importana lor, evaluarea resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de munc, dup bagajul de cunotine i competene pe care l dein.
Pregtirea profesional este un proces amplu i complex, cuprinznd cel puin dou etape principale:
Un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn la dobndirea unei calificri, fiind un proces de creare a forei de munc, numit
Pregtirea efectuat n coli sau n diferite alte sisteme instituit cu scopul celor care trebuie s rspund unor nevoi specifice
concrete. Obiectivul primului proces este acela de a dobndi cunotine, aptitudini i deprinderi necesare
pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu perfecionare profesional, policalificare sau chiar recalificare (dac este cazul).
Cel de-al doilea proces mai poart denumirea de training (termen preluat din literatura de specialitate din Marea Britanie i SUA) sau instruire.
Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului i atitudinii angajailor, aducerea lor la standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a crete eficiena lor n cadrul organizaiei.
Instruirea poate avea dou obiective i anume:
nsuirea de noi cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unei noi ocupaii (recalificare);
Dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi i competene ale personalului deja calificat ntr-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performan dorite sau progresul n carier (perfecionare i policalificare)
Trebuie fcut distincie ntre pregtirea resurselor umane i dezvoltarea resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea capacitii profesionale a angajailor pentru continua lor avansare n organizaie, proces care presupune pregtire continu, n funcie de rezultatele evalurilor profesionale i de planul carierei lor.
Pentru a fi eficient i util, implementarea de ctre organizaie a unui program de instruire necesit parcurgerea mai multor etape: (fig. 3.1.)
1. Stabilirea nevoilor de instruire
Aceast etap presupune investigarea diferitelor surse de date nainte ca decizia de iniiere a instruirii s fie luat i anume:
Analiza organizaiei pentru obinerea unor date cu caracter general
Analiza postului
Analiza performanelor angajailor
1. Stabilirea
nevoilor de
instruire
2. Identificarea
obiectivelor
instruirii
5. Evaluarea
instruirii
-
Fig. 3.1 . Etapele programului de instruire
2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n discuie i de
persoana care va fi instruit. Obiectivele instruirii rezult din analiza nevoilor de instruire i se refer la
acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge s le cunoasc i s le poat realiza la sfritul
programului de instruire.
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat coninutul programului de instruire, menionnd:
- locul, durata, perioada de instruire; - tematica ce va fi abordat; - metodele de instruire; - resursele ce vor fi alocate (materiale i umane); - alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei). Atunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la cele dou
posibiliti generale i anume: instruirea la locul de munc sau n afara locului de munc.
Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice sau simpla
observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin:
instruirea n cadrul postului (funciei), rotaia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor,
ncredinarea unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc, n general n cadrul unui centru/instituii
de instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru special amenajat. n funcie de instructori i
tematica abordat, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuii individuale i n
grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciii de simulare.
4. Derularea instruirii
n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n cazul n care se
apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o monitorizare din partea organizaiei a
modului de derulare a programului, urmrind: prezena angajailor la cursuri (muli dintre acetia nu iau
n serios activitatea de instruire i nu frecventeaz orele rezervate acesteia) feed-backul din partea
angajailor i a instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele probleme aprute.
5. Evaluarea instruirii
Ultima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea instruirii presupune
compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i standardele stabilite i include o apreciere a
relevanei i coninutului materialului prezentat, a metodei de instruire i a efectului asupra participanilor.
Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz (cu ajutorul unui test) doar cunotinele i
abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evalurii instruirii la care,
din pcate majoritatea organizaiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuat i la celelalte nivele.
Ne referim aici la faptul c un program de instruire trebuie s conduc (pe lng acumularea de cunotine
i deprinderi) la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a randamentului n
munc i n final la performane superioare.
Dei dificil de realizat, este foarte necesar o comparaie i o analiz a costurilor i
beneficiilor programului de instruire. Informaiile rezultate sunt extrem de utile n deciziile viitoare
privind programele de instruire. (fig. 3.2)
4. Derularea
instruirii
3. Stabilirea
coninutului
programului de
instruire
-
Fig. 3.2. Costurile i beneficiile unui program de instruire
2.3.4.2. Evaluarea performanelor profesionale
Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor, atribuiilor i
responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele
noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa
organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o.
Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint procesul de apreciere i analiz a
rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul i gradul n care acesta i
ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la standardele determinate.
Cine face
Tem de reflecie 1
Explicai etapele implementrii unui program de instruire.
Costuri
Salariul instructorilor
Salariul cursanilor
Cheltuieli de
echipament(materiale
necesare, dotarea slilor, etc.)
Cheltuieli de transport i
cazare a instructorilor i/sau
cursanilor
Pierderile de producie
Timp de pregtire
Beneficii
Creterea produciei/vnzrilor
Reducerea costurilor
Creterea productivitii
Creterea calitii
Reducerea fluctuaiei
Scderea nevoii de supraveghere
Flexibilitate i adaptabilitate la noi
sarcini
Reducerea erorilor i a rebuturilor
mbuntirea climatului
organizaional
Reducerea absenteismului, a
plngerilor, accidentelor
Modificarea de atitudine
-
O problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a
categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanelor i anume:
erarhic direct al celui evaluat Modalitatea de evaluare cea mai rspndit n cadrul organizaiilor este evaluarea performanelor de
ctre manageri sau efii ierarhici direci. Avantajul major al acestui tip de evaluare const n faptul c
managerii sau efii direci sunt n cea mai bun poziie pentru a observa i aprecia performana
subordonailor direci. Evaluarea performanelor de ctre manageri sau efii direci prezint ns i
unele dezavantaje.
Subordonaii reprezint importante surse de informaii atunci cnd este examinat performana efilor
ierarhici direci sau a managerilor. Informaia din partea subordonailor este util nu doar n
determinarea modului n care un manager conduce, comunic, planific, aplic delegarea sarcinilor i
organizeaz, ci i n identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului.
n anumite situaii, angajaii egali aflai pe posturi echivalente pot evalua performana colegilor lor
Specialitii apreciaz c evaluarea de ctre colegi este apreciat ca fiind util, ndeosebi pentru
dezvoltarea resurselor umane n general i a individului n special, fiind mai puin recomandat pentru
deciziile administrative de personal (Manolescu, A., 2001, p. 446).
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse n general din eful direct i trei sau patru manageri) se
justific n situaiile n care este necesar s se obin un grad mai nalt de difereniere a
performanelor profesionale. n condiiile creterii numrului de evaluatori crete posibilitatea de a
obine informaii ct mai corecte i ansa ca evaluarea s fie ct mai complet i corect.
Evaluarea poate fi la fel de util unui angajat i conduce la eficien sporit pe termen lung dac este
fcut chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaii cunosc cel mai bine acele aspecte ale
activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, angajaii
sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri metode de mbuntire a
performanelor lor; n plus angajaii pot evalua eficiena instruirii de care au beneficiat, efectele
modificrii coninutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de ndeplinit.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat i de persoane din afara organizaiei, aa-numiii
evaluatori externi. n unele cazuri experi n evaluarea performanelor sunt solicitai s analizeze
munca, performanele sau potenialul unei persoane din organizaie.
Evaluarea n organizaiile de servicii, clientul este ntr-o poziie perfect pentru a da un feed-back legat de
performan.
Feed-back-ul de 360 grade Presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la eful ierarhic superior, de la
colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i dac este cazul, de la clienii organizaiei.
-
Evaluarea performanelor ncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor
de performan pentru fiecare angajat i post.
Pe baza informaiilor obinute din analiza postului i a criteriilor de performan (care trebuie
puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan) sunt dezvoltate nivele de performan cotate ca
acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performan trebuie s descrie ceea ce un angajat ar
trebui s produc sau s realizeze prin desfurarea unei activiti specifice, respectiv s vizeze fie
obinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora) fie un anumit comportament al
angajatului pe acel post (de ex. relaiil