managementul personalului.doc

7/25/2019 Managementul Personalului.doc

1/140

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI DIN ARADFACULTATEA DE TIINE SOCIO-UMANE, EDUCA IE FIZIC I

SPORT

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Suport ! "ur# - $%&'


2/140

CUPRINS

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $

CUPRINS

Go#(r . /

Cur#u &0 No1u) )trou"t2! . 3

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 9

1.3. Importanapieei externe de or! de munc! / 11

1.". Prognoza oertei viitoare de or! de munc! / 12

1.#. Calcularea ratei de rula$ %i de p!strare a anga$ailor / 13

&ntre'!ri de veriicare / 2(Cur#u $0 R!"rut(r! 4 #!!"1! . $&

2.1. Coninut %i necesitate / 212.2. )ocul recrut!rii *n strategia general! a irmei / 28

2.3. +urse %i metode de recrutare / 31

2.". ,rierea candidailor / 32

&ntre'!ri de veriicare / 3"Cur#u 50 Pro"!#u ! #!!"1! . 5'

3.1. Introducere / 3#

3.2. Procesul de selecie / 3#

3.3. Comunicarea nevoii de anga$are / 3-

3.". ,estarea psiometric! / 3

3.#. ,estarea comportamental! / 39

3.-. Interviul de selecie / "(

&ntre'!ri de veriicare / #(Cur#u /0 Pr+r!( 4 )t!*r(r!( p!r#o)(uu )ou ()*(6(t . '&

&ntre'!ri de veriicare / #2Cur#u '0 Co#tur! !t!r+)(t! ! ("t2t71! pr2) #!!"1(, 8)"(r(r!( 4 )t!*r(r!(

p!r#o)(uu . '5

&ntre'!ri de veriicare / ##Cur#u 90 R(port pr2) !2(u(r!( "()(1or p!)tru po#tu ! r!pr!:!)t()t 2;):7r . '9

&ntre'!ri de veriicare / -Cur#u or(r! pro"!#u(7 .


3/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5

CUPRINS

.-. +tructura recomandat! a i%ei postului / 8-

&ntre'!ri de veriicare / 9-

?>o*r(@! . esurselor mane *n cadrul unei organizaii conine %ase aze.

cestea6 prezentate sintetic6 sunt urm!toarele

Aaza

Investigare

Prognoz!

Planiicare

Implementare

Bonitorizare

?valuare

+arci n i pri n cipale

Con%tientizarea situaiei personalului *n cadrul organizaiei6 *n special prin

identiicarea pro'lemelor ceie6 a oportunit!ilor %i a grupelor de personal

c!rora va tre'ui s! li se acorde prioritate *n activitatea de planiicare.

?ectuarea unor prognoze6 *n special examinarea dieritelor posi'ilit!i de

aciune6 iecare 'azat! pe un anumit set de ipoteze. ctivitatea depus! *n

aceast! az! poate oeri indicaii asupra necesit!ii unor analize mai

detaliate *n aza de investigare. @in aceast! az! rezult! un plan iniial6 care

este supus discuiei directorilor.+ta'ilirea de o'iective de plan de > %i sta'ilirea de priorit!i. cordul

asupra strategiilor posi'ile pentru declan%area unei evoluii viitoare

avora'ile a recrut!rii. Pentru iecare o'iectiv se aloc! un anumit termen *n

care acesta tre'uie atins %i un anumit volum de resurse. &nainte de trecerea

la aciune sunt identiicate varia'ilele care vor m!sura gradul de succes al

*ndeplinirii planului. +trategiile care acoper! un mare num!r de domenii

sunt veriicate din punct de vedere al coerenei %i gradului lor deintercorelare.

tilizarea resurselor conorm planiic!rii eectuate6 *n scopul atingerii

o'iectivelor propuse.

+tr0ngerea de date %i inormarea conducerii asupra modului *n care are loc

implementarea planului.

B!surarea succesului / insuccesului aplic!rii planului.


9/140

&0$0 N!2o( )2!)t(ruu p!r#o)(uu ) "(ru or*():(1!

; e#iden a personalului clasiic! num!rul total de anga$ai din organizaie *n uncie de

ocupaia acestora6 gradaii6 departamente6 v0rst!6 vecime *n serviciu6 caliic!ri %i sex. @ac!

urmeaz! ca pe viitor s! ai'! loc investigaii %i analize6 care s! r!spund! la *ntre'!rile

undamentale reeritoare la starea prezent! %i viitoare a resurselor umane ale companiei6

eectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenial!.

>ealizarea unui inventar al personalului organizaiei necesit! culegerea %i sinteza unui set

de inormaii personale reeritoare la anga$aii din cadrul companiei6 olosind un mare num!r de

surse6 cum ar i

D dosare de personal / 'aze de date de personalE

D ormulare de recrutare %i selecieED evidene reeritoare la ormare6 instruire %i traseul carierei instruirea eectuat!6

promov!rile %i transerurile o'inuteE

D ormulare de evaluareE

D documente de plat! a salariilor.

@osarul de personal al unui anga$at reprezint! sursa primar! de inormaii %i6 din ericire6

conine o mare parte din inormaiile prezente *n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al

unui asemenea dosar este prezentat *n nexa 4. @ac! organizaia utilizeaz! un sistemcomputerizat de eviden! a personalului6 acesta u%ureaz! enorm activitatea de c!utare %i sintez!.

+istemele manuale vor necesita un eort6 exprimat *n oameniFore6 mai mare.

Pentru a sta'ili tendinele *n timp sau valorile medii ale varia'ilelor reprezent0nd

personalul ceie ce va i utilizat *n aza de prognoz!6 este important! *ntocmirea unei evidene

de personal care s! conin! datele istorice de personal pentru mai muli ani. Pentru un inventar

nou creat tre'uie s! se accepte %i un anumit grad de inconsecven! a inormaiilor6 p0n! *n

momentul *n care toate datele istorice devin disponi'ile. Pentru aceste noi inventare6 dac!

*nregistr!rile trecute nu oer! suiciente date istorice pentru activitatea de prognoz!6 tre'uie

acceptat! presupunerea c! aceste Gdate istoriceG vor i disponi'ile c0ndva *n viitor.

Compararea datelor prelucrate *n timp dup! categorii speciice domeniului personal6

permite identiicarea de tendine sau valori medii care pot i utile *n realizarea unor prognoze.

semenea tendine sau valori medii su'liniaz! pro'lemele sau oportunit!ile speciice

domeniului resurselor umane pe care le *nt0mpin! organizaia respectiv!.

@in datele de inventar pot i construite ta'ele care prezint! modiicarea *n timp a

num!rului total de anga$ai6 dealcat pe categorii6 structur! de v0rst!6 raportul personal masculin/


10/140

personal eminin etc. Prezentarea unor asemenea ta'ele su' orm! de diagrame poate a$uta

procesul de luare a deciziilor *n interiorul organizaiei.

@eose'it de important! este utilizarea acestui inventar pentru identiicarea tendinei

pierderilor de personal din organizaie6 dealcate pe cauze evita'ile %i inevita'ile.

?vita'ile

dorin! de avansare *n carier!

nivel salarizare

domiciliu

relaii cu superiorii %i colegii de munc!

concediere

Inevita'ile

pensionare

stare proast! a s!n!t!ii

deces

sarcin!

@in ericire6 evidenele de personal existente urm!resc %i ele o asemenea dealcare. Aa!

de situaia existent!6 la plecarea din organizaie a unui anga$at tre'uie luate m!surile necesare

pentru identificarea moti#ului plec!rii %i nregistrrii acestuia6 conorm unei proceduri

presta'ilite.

?vident6 vor interesa datele statistice reeritoare la pierderile de personal din motive

evita'ile6 *n special dac! organizaia este aectat! de rate suicient de mari de pierderi la unele

categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. semenea aptitudini s7ar putea s! iedisponi'ile *n cantitate insuicient! pe piaa muncii. Identiicarea datelor statistice reeritoare la

enomenul de luctuaie de personal %i6 *n m!sura *n care acest lucru este posi'il6 prezentarea

tendinei lor de evoluie *n timp6 stimuleaz! analiza cauzelor unor asemenea situaii %i g!sirea

remediilor pentru limitarea acestora.

@e exemplu6 pot i identiicate cauze cum ar i existena unui surplus de personal, av0nd

drept consecin! instalarea unei st!ri de plictiseal! printre anga$ai6 existena unui deficit de

personal, av0nd drept consecin! suprasolicitarea personalului existent6 o proast specificare asarcinilor de serviciu, o calitate slab a conducerii exercitate *n irm!6 proceduri

necorespunztoare de recrutare a personalului irmei6 instruire ineficient, condiii

nesatisfctoare de lucru, sau o com'inaie a dou! sau mai multe asemenea cauze.

&n m!surarea pierderilor6 de cele mai multe ori se utilizeaz! indicele de fluctuaie. &n

plus6 sau alternativ se poate olosi indicele de stabilitate pentru a determina c0t de 'ine o

anumit! categorie de personal poate rezista enomenului de eroziune produs de pierderea de

anga$ai din organizaie. Pentru nevoile stricte legate de *ntocmirea unor prognoze6 un indice

simpliicat6 precum cel utilizat *n exerciiile de management6 poate i la el de satis!c!tor ca %i

ace%ti doi indicatori mai soisticai.


11/140

&050 I+port()1( p!1! !Bt!r)! ! @or17 ! +u)"7

+trategiile de personal propuse6 care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a

acoperi dierena *ntre cererea %i oerta de or! de munc!6 tre'uie s! ia *n considerare actorii

care aecteaz! piaa orei de munc!. Posi'ilitatea ca *n viitor s! existe pe piaa orei de munc!

un disponi'il de personal cu caliic!rile necesare unei organizaii6 depinde de actori cum ar i

D ratele locale ale %oma$uluiE

D gradul de competiie *ntre diversele organizaii din zon! pentru atragerea de personal

cu o anumit! caliicareE

D volumul de a'solveni ai sistemului local de *nv!!m0nt 7 %coli %i colegii tenice 7 %i

caliic!rile/aptitudinile/*ndem0n!rile posi'il a i disponi'ile pe piaa orei de munc!E

D acilit!i de transport *n regiuneE

D posi'ilit!i locale de o'inere a unei locuine.

&n plus6 evoluia *n timp a anumitor actori la nivel naional poate aecta situaia local! a

orei de munc!

D tendinele de evoluie demograic!E

D impactul m!surilor legislative luate la nivel naionalE

D impactul sistemelor de instruire determinate la nivel guvernamental.

@e o'icei6 *n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume motivaii au permis6 *n

trecut6 recrutarea unei anumite categorii de personal6 ceea ce poate i util *n *nelegerea pieei

orei de munc!. &n plus6 se pot o'ine date %i din aara organizaiei6 de la diverse agenii oiciale

cu activitate pe piaa orei de munc!6 de la irmele de ead unting6 cire de la supravegeri

regionale.

neori poate i necesar s! se instituie proceduri de urm!rire periodic! a acelor aspecte ale

pieei orei de munc! care se a%teapt! s! ai'! *n viitor un impact semniicativ asupra

organizaiei. Identiicarea din timp a constr0ngerilor *n procesul de recrutare de personal *n

cantitate suicient!6 cu caliic!ri sau *ndem0n!ri ceie pentru organizaie poate determina

adoptarea din timp a unor strategii alternative de personal6 *nainte ca pro'lemele serioase s!7%i

ac! cu adev!rat apariia.


12/140

&0/0 Pro*)o:( o@!rt! 2to(r! ! @or17 ! +u)"7

n atri'ut esenial al prognozei oertei orei de munc! o reprezint! analiza politicilor de

personal aplicate *n prezent *n cadrul organizaiei6 din punct de vedere al eectului acestora

asupra acoperirii dierenei *ntre cererea %i disponi'ilitatea de personal. @iscuiile tre'uie s! se

centreze asupra gradului *n care politicile aplicate *n prezent *%i vor p!stra acela%i eect %i *n

viitor6 precum %i asupra modiic!rilor ce tre'uie introduse pentru a asigura o oert! adecvat!

nevoilor organizaiei.

&n plus6 va i important s! se utilizeze prognoza oertei de personal pentru investigarea

pro'lemelor de personal ale organizaiei6 cu orizont mai *ndep!rtat de timp6 cum ar i

D indici ridicai de luctuaieE

D indici ridicai de neocupare a posturilorED lipsa persistent! de personal cu *ndem0n!ri speciiceE

D nivele ridicate de ore prestate peste programE

D pro'leme legate de restr0ngerea organizaieiE

D nesatisacerea unor nevoi de personal datorit! extinderii organizaiei sau modiic!rii

scopurilor acesteiaE

D criza de candidai corespunz!toriE

D criza de personal apt pentru promovare.

>ezolvarea unor asemenea pro'leme nu poate avea dec0t de c0%tigat dintr7o analiz!

detaliat! a modului *n care politicile de personal aecteaz! luxurile de resurse umane6 at0t pentru

prezent c0t %i pentru viitor.

&n cadrul activit!ii de prognoz! se poate simula eectul scim'!rii politicilor de

personal6 pentru a vedea care anume set de politici %i luxuri asociate de or! de munc! vor

remedia situaia curent!. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de a%teptat s! stimuleze

discutarea serioas! a pro'lemelor cu care se conrunt! organizaia6 precum %i anga$area acesteia

*n aplicarea m!surilor care s! determine scim'area necesar!.

Ca rezultat al muncii de prognoz! a oertei de or! de munc! %i al discuiilor aerente pot

s! apar! politici alternative6 la care nimeni s! nu se i g0ndit p0n! *n acel moment.

&n general6 prognoza oertei de or! de munc! pentru o anumit! categorie de personal6 ca

parte a procesului de planiicare a resurselor umane6 are drept scop principal generarea unor

opiuni alternative pentru asigurarea *n viitor a ecili'rului dintre cererea %i oerta de personal.

@in multitudinea de opiuni generate *n aza de prognoz!6 conducerea organizaiei alege opiunea


13/140

cea mai via'il! precum %i setul asociat de strategii de personal %i planuri de aciune. Aiecare

alternativ! este spri$init! pe un set de estim!ri 'azate pe varia'ilele ceie.

Conducerea organizaiei are rolul principal *n alegerea celei mai plauzi'ile opiuni din

mulimea prognozelor prezentate de specialistul care a !cut aceast! munc!. @ac! conducerea nu

agreeaz! nici una din opiunile prezentate sau dispune de alte inormaii care sugereaz! o

a'ordare dierit! de cea a opiunilor prezentate6 prognozele iniiale pot i utilizate ca puncte de

plecare pentru o nou! analiz!. ceast! a'ordare este c0t se poate de natural! %i $ustiicat!6

deoarece conducerea ar tre'ui s! ie6 *n teorie6 punctul central din organizaie *n care converg

inormaiile ceie %i nivelul cel mai *nalt de expertiz!. Conducerea are imaginea situaiei glo'ale

a organizaiei6 apt care6 la nevoie6 poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de

specialistul care a *ntocmit prognoza6 indierent de experiena acestuia din urm! Ca o remarc!

general!6 prezentarea iniial! are un rol ceie *n stimularea apariiei de noi idei %i orm!rii deconvingeri printre mem'rii conducerii organizaiei.

&n esen!6 prognoza oertei de or! de munc! *nseamn! generarea unor previziuni asupra

viitorului6 ca un preludiu necesar actorilor de decizie pentru a *ncerca controlarea evoluiei

evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal %i planuri asociate care se

potrivesc cererii %i oertei de or! de munc! %i *ndrumarea organizaiei spre o'inerea nivelelor

optime de perorman!.

&0'0 C(,"u,(r!( r(t!- ! ru,(6 4 ! p7#tr(r! ( ()*(6(1or

Considerai c! avei o pro'lem! de retenie a personalului Htii cum este rata

dumneavoastr! de retenie *n comparaie cu cea a companiilor similare Htii c0i anga$ai au

plecat *n ultimele 12 luni %i ce procent reprezint! ace%tia din *ntregul personal &n cele ce

urmeaz! vom descoperi dac! avei o astel de pro'lem! %i de ce anume este ea cauzat!.

ata de rula$

?xist! o ormul! matematic! prin care se poate calcula rata rula$ului anual de personal *n

cadrul *ntregii organizaii sau doar pe departamente/ecipe *n parte.

Num!rul de anga$ai care demisioneaz! *ntr7un an

Num!rul de noi anga$!ri *ntr7un an

@e exemplu

Num!rul de anga$ai care au p!r!sit organizaia *n 2(12 1"

J 1((


14/140

Num!rul de noi anga$!ri *n 2(12 #

>ata de rula$ 1" / # J 1(( 186 K

@ac! avei o companie mare6 putei descoperi c! alarea num!rului pierderilor de

anga$ai6 *n toat! organizaia6 nu v! este de mare olos. cest calcul nu v! va a$ut! s! diereniaidepartamentele sau ecipele *ntre ele. Hi nici nu vei ala care din ei au ost concediai %i care au

plecat 'enevol. Nu vei ala nici c0i anga$ai s7au pensionat %i c0i %i7au scim'at locul de

munc!.

&ns! dac! vei ace calculul pe departamente separate atunci vor ie%i *n eviden! cele cu

pro'leme de reinere a anga$ailor. ;dat! ce ai descoperit care dintre ele au deiciene6 putei

continua investigaia %i ala dac! cauzele sunt

D

natura muncii pe care o ace departamentulED v0rsta sau experiena personalului anga$atE

D o pro'lem! legat! de managementE

D alte motive.

C0nd acei calculele putei s! nu inei seama de concedieri sau plec!ri involuntare. L!

intereseaz! s! cre%tei rata de retenie a%a c! vei considera plec!rile involuntare ca o pro'lem!

separat!.

@up! ce ai analizat situaia departamentelor *n parte6 putei s! urm!rii %i prezena altoractori

D dac! *mp!rii anga$aii pe grupuri de v0rst! atunci vei putea determina care categorie este

predispus! la demisii. Cercet!rile arat! c!6 odat! cu *naintarea *n v0rst!6 posi'ilitatea

demision!rii este tot mai puin luat! *n calcul de anga$ai.

D s! ne g0ndim la durata anga$!rii. +e consider! c!6 cu c0t mai mult timp este o persoan!

anga$at!6 cu at0t mai puin pro'a'il este ca ea s!7%i doreasc! s! plece. ?ste acest lucru vala'il

pentru organizaia dumneavoastr!

D salariu. @ac! *mp!rii anga$aii pe nivele de plat! vei ala care sunt inluenai de pacetul

salarial %i 'eneicii. nga$aii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dec0t cei cu salarii

mai 'une

D ore de lucru. i putea s! *mp!rii anga$aii *n cei cu ull7time %i cei cu part7time. &n care

grup sunt mai multe demisii

Putei avea *n vedere %i ali actori care determin! rata plec!rilor. &ncercai s!7i ormulai

*n a%a el *nc0t s! devin! cuantiica'ili %i s! le aplicai ormula. Prin calculul matematic vei


15/140

identiica actorii eseniali.

@ac! olosii ormula *n mod curent vei putea identiica anumite curente tendine5. @ar

nu uitai c! dac! privii doar cirele izolat nu v! poate a$uta prea mult. Comparai statisticile

evideniate *n urma calculelor cu motivele date de anga$ai la interviurile de plecare.

ata de retenie de p!strare a personalului5

@ac! v! axai pe rata de rula$ vei descoperi num!rul %i tipul personalului care pleac!.

@ar poate i la el de olositor s! analizai %i oamenii care r!m0n.

D C0i anga$ai au peste 1( ani *n irm!

D C0i anga$ai sunt de peste # ani *n irm!

D C0i sunt de 2 ani

Pentru iecare din situaii

D +unt tineri sau mai *n v0rst!

D )ucreaz! part7time sau ull7time

D +unt preponderent emei sau '!r'ai

D +unt personal de conducere

D )ucreaz! *n anumite departamente

Aormula de calcul este aceea%i cu excepia c! acum vei olosi num!rul de anga$ai

r!ma%i.

Num!rul de anga$ai r!ma%i *n ultimele 12 luni

Num!rul de anga$ai noi *n ultimele 12 luni

@e exemplu

Num!rul de anga$ai care au r!mas *n irm! *n 2((" -1Num!rul de noi anga$!ri *n 2((" #

>ata de retenie -1 / # J 1(( 8163 K

J 1((

)a el ca %i *n cazul ratei de rula$6 analizarea *ntregii companii nu va i oarte

ediicatoare. ,re'uie s! analizai grupuri de anga$ai care au r!mas *n irm! pentru dierite

perioade6 de exemplu

D p0n! *n 12 luniE

D *ntre 12 luni 7 2 aniE


16/140

D *ntre 27#aniE

D *ntre #71( aniE

D peste 1( ani.

>ezultatului poate dieri *n uncie de organizaie6 *ns! putei determina dup! c0t timp dela anga$are *n irma dumneavoastr! este mai pro'a'il s! r!m0n! %i *n continuare. Pro'a'il vei

descoperi c!6 cu c0t este mai lung! perioada de c0nd s7au anga$at6 exist! mai multe %anse s!

r!m0n!. Iat! un exemplu

Stuu ! "(: SC A?C SRL

perioada de anga$are

p0n! *n 12 luni

retenie

3" K*ntre 12 luni 7 2 ani "2 K*ntre 27#ani ( K*ntre #71( ani 8# K

peste 1( ani 9- K

ceast! companie are o pro'lem! cu reinerea noilor anga$ai %i cu cea a celor anga$ai

de mai puin de 2 ani. &ns! situaia se scim'! radical *n cazul celor anga$ai de mai mult de

doi ani. ceast! analiz! poate i olositoare la predicia rula$ului de personal *n viitor.

At! +!to! ! "("u

P0n! acum am analizat metode de calcul statistic. @e asemenea6 am luat *n considerare %i

analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor constante. @ar exist! %i alte metode

de cuantiicare a ratei de retenie a anga$ailor

"bsenteismul

Bonitorizai rata de a'senteism *n r0ndul anga$ailor vei pro'leme *n acest domeniu

>ate *nalte de a'senteism pot i semnalul stresului %i6 respectiv6 pot provoca demisii.

Comparaia cu concurena

&n unele domenii este posi'il! compararea ratei de retenie cu alte irme similare.

nalizai situaia principalului competitor. Htii sau ai putea ala c0i anga$ai au plecat de la ei

*n ultimele 12 luni Htii sau ai putea ala num!rul lor total de anga$ai @ac! da6 atunci putei

ace calcule comparative. @ac! rezultatele dier! care sunt motivele u personal t0n!r sau mai*n v0rst! Predomin! emeile sau '!r'aii ;er! pacete salariale dierite >!spunsul la aceste


17/140

*ntre'!ri v! poate arat! dac! avei o pro'lema de retenie a personalului %i care sunt cauzele.

%nter#iurile de plecare

m v!zut mai devreme c!6 conducerea acestui tip de interviuri poate urniza inormaii

importante reeritoare la motivele de plecare a anga$ailor. Prin analiza rezultatelor putei

categorisi plec!rile *n modul urm!tor

D anga$ai pensionaiE

D anga$ai care pleac! din motive personale care nu pot i inluenate de organizaie de

exemplu c!s!toria %i scim'area locaiei5E

D anga$ai care au plecat la alte companiiE

D anga$ai nesatis!cui de companie %i termenii de anga$are ai acesteiaE

D anga$ai care %i7au dat demisia din motive pe care compania nu le putea controla.

stel *mp!rii anga$aii pe categorii6 se pot alege doar cei care au plecat din motive care

puteau i inluenate de companie6 iar datele pot i incluse *n orice analiz! statistic!. @oar nu pot

i convin%i s! r!m0n! anga$aii care pleac! *n str!in!tate. @ar se pot oeri condiii mai 'une unui

anga$at care altel %i7ar c!uta o alta slu$'!.

Fiele personale

Ai%ele personale ale anga$ailor pot urniza inormaii importante despre punctele sla'eale companiei dumneavoastr! care sunt predispuse la pierderi de personal. ?ste important de

condus un audit periodic al personalului6 *n termeni ca

D v0rst!E

D sexE

D durata anga$!riiE

D natura postuluiE

D ull7time / part7timeE

D poziia de conducereED structura de plat! %i 'onusuriE

D program de lucruE

D localizarea a! de 'irou.

cest audit6 olosit *n com'inaie cu calculele statistice %i interviurile de plecare6 poate

oeri inormaii vitale despre actorii de vulnera'ilitate la rula$ul de personal.


18/140

C&estionare i anc&ete specifice

@ac! metodele menionate mai devreme evideniaz! pro'leme speciice6 atunci

cercetarea poate continua. @e exemplu mai multe interviuri de plecare menioneaz! stresul ca

actor principal de plecare a anga$ailor. La tre'ui s! determinai dac! %i restul anga$ailor simt

presiunea postului %i s! alai dac! exist! pro'a'ilitatea ca %i ei s! plece din acest motiv. &n acest

caz se poate conduce o ancet! sau ormula un cestionar care s!7i interogeze pe anga$ai

D care este nivelul perceput al stresului produs de rolul *n irm!E

D c0t de 'ine cred c! ac a! presiuniiE

D ce ac s! scape de stresE

D ce poate ace organizaia pentru minimalizarea stresuluiE

D c0t de pro'a'il este ca anga$aii s! p!r!seasc! irma pe motiv de stres.

Cestionarele %i ancetele pot i conduse conidenial sau ciar anonim astel ca anga$aii

s!7%i poat! exprima li'er opiniile.

ata mare de retenie poatefipericuloas

@e o'icei nu este evident aptul c! o rat! *nalt! de retenie nu este neap!rat ceva 'eneic.

?xist! c0teva consecine negative a unei rate oarte sc!zute de rula$ al personalului

D dac! este anga$at prea puin personal nou6 acest apt va diminua posi'ilitatea unor

noi perspective %i idei de pe urma c!rora ar putea 'eneicia organizaiaE

D anga$aii 'uni ar putea *nt0lni diicult!i *n promovare6 din cauza cre!rii a prea puine

posturi vacante.

+trategia tre'uie s! ie de reinere a anga$ailor 'uni care contri'uie la atingerea

o'iectivelor organizaionale %i permiterea unei rate de rula$ care s! aduc! Gs0nge proasp!tG *n

organizaie.

"nomalii

?ste important de analizat rezultatele oric!rui tip de m!sur!tori6 cu oarte mare atenie.

Cirele6 *n sine6 pot indica pro'leme eronate sau s! arate situaia ca mult mai grav! dec0t *n

realitate. @e exemplu

D rata de rula$ este oarte *nalt!6 dar sa datoreaz! demisiilor anga$ailor tineri cu sarcini

repetitive6 pentru alte posturi rata iind oarte redus!.

D ancetele arat! nivel de stres oarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate i


19/140

c! tre'uie acionat imediat pentru remedierea situaiei6 *n caz contrar vei pierde

anga$ai. &n realitate6 acest risc perceput poate i mult mai mic. Aelul *n care a ost

condus! anceta i7ar i putut inluena pe anga$ai s! dea astel de r!spunsuri. Minei

minte c! un anumit nivel de presiune este un actor 'eneic pentru meninerea

motivaiei.

D rata de rula$ ridicat! se poate datora unor scim'!ri prin care trece organizaia. cest

apt poate provoca cre%terea num!rului de demisii6 *ns! *n scurt timp num!rul lor va

reveni la normal.

D *n cadrul analizelor se puteau strecura %i anga$ai concediai. ,re'uie mult! precauie

*n a include doar anga$aii care %i7au dat demisia voluntar.

E'plo(ii nt)r(iate

&n cazuri excepionale6 organizaia se poate conrunta cu rate oarte mari de rula$ datorate

unor decizii sau m!suri *ntreprinse cu mult timp *n urm!.

Stuu ! "(:

C0nd CI, Group a aciziionat o mic! companie de cercetare de pia!6 numit! Sky

lue !"inkin#, irma vroia s! se asigure c! va p!stra c0t mai muli anga$ai din noua

companie. stel de pacete salariale %i 'onusuri atractive6 dar %i aciuni le7au ost oeritepersoanelor din posturile ceie. &ns! 'onusurile %i dividendele puteau i ridicate cam *n aceia%i

perioad!. stel6 dup! patru ani de la aciziie6 @irectorul ?xecutiv6 @irectorul de L0nz!ri6

nalistul de Cercetare6 %i7au *ncasat sumele %i au p!r!sit organizaia. ,oi6 *ntr7un interval de

%ase luni.

Pare de 'un sim6 dar dac! vrei s! introducei aciuni %i 'onusuri *n pacetul de

'eneicii ale anga$ailor6 asigurai7v! c! dividendele %i 'onusurile nu se Gmaturizeaz!G *n

acela%i timp.

+ursa $d%ard &eppitt, etaining Staff, ed. 'odder 'eadline, (ondon, )nited *in#dom ,

ritis" +ouncil

Ce urmea(*

P0n! *n acest moment ar tre'ui s! ii capa'ili s! m!surai rata de rula$ %i retenie *n

cadrul departamentelor6 ecipelor6 tipurilor de posturi sau ciar pentru *ntreaga organizaie. Cu

alte cuvinte6 ar tre'ui s! %tii dac! avei o pro'lem! cu reinerea anga$ailor. Provocarea acum

este s! %tii ce pa%i tre'uie urmai pentru *nl!turarea deicienei.


20/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $%

Verificai dac a#ei rspunsul la+

D Putei exprima rata de rula$ *n procente

D Putei exprima rata de retenie procentual

D

Cum este rata comparativ cu anii anterioriD i atras atenia la cum dier! ratele *ntre anga$aii tineri %i cei mai *n v0rst! Care e

rata de retenie pentru anga$aii cu stagiu lung @ierena *ntre '!r'ai %i emei

D ?ste organizaia vulnera'il! din anumite puncte de vedere @e exemplu6 avei

pro'leme cu retenia anga$ailor care sunt *n companie de mai puin de 12 luni

D La a$ut! analiza s! identiicai cauzele pentru demisiile voluntare

D L7ai g0ndit la semniicaia unor actori ca a'senteismul

D Htii cum se compar! rata voastr! de retenie cu cea a competitorilor

D i inclus doar demisiile voluntare *n calculele dumneavoastr!

H)tr!>7r ! 2!r@"(r!

1. Care sunt indicii utilizai *n prognoza orei de munc!

2. Prezentai necesitatea inventarului de personal.

3. Care este dierena dintre rata de rula$ %i cea de p!strare a personalului

". Ce este luctuaia de personal #. Ce genereaz! o rat! mare a a'senteismului


21/140

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $&

Cur#u $0

R!"rut(r! 4 #!!"1!

$0&0 Co)1)ut 4 )!"!#t(t!

@ou! din cele mai importante activit!i de resurse umane ale unei organizaii sunt

recrutarea %i selecia. Componenta uman! este cea mai sensi'il! dintre elementele unei entit!i

organizaionale6 %i de aceea6 este important s! se acorde o importan! deose'it! poziion!rii *n

spaiile cele mai potrivite pentru anga$at %i pentru organizaie. >epartizarea unui num!r suicient

de oameni av0nd un nivel de competen! corespunz!tor cerinelor de perorman! ale

organizaiei reprezint! sarcina principal! a speciali%tilor din domeniu %i este reunit! su'

genericul deplanificarea resurselor umane. ceasta este o o activitate strate#ic avnd ca scopasi#urarea de resurse pe termen lun#, fiind le#at de calitatea personalului an#aat -i de modul

de repartizare a acestuia n cadrul or#anizaiei. &lanificarea resurselor umane se realizeaz n

vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale or#anizaiei -i n cea a conceperii

miloacelor de asi#urare a unei oferte corecte de munc= Oogat:6 .6 2(("5. ?ste important de

su'liniat c! prin aceast! activitate sunt a'ordate at0t nevoile de moment ale organizaiei privind

personalul6 c0t mai ales cele viitoare6 corelate cu contextul *n care se des!%oar! organizaia dar

mai ales cu perspectivele sale de evoluie.@e'utul activit!ii de selecie a noilor anga$ai sau de repoziionare a celor veci *l

constituie e#aluarea situaiei pre(ente a muncii. cest aspect nu se poate realiza dec0t printr7un

eort de *nelegere a speciicului iec!rui post dintr7o organizaie %i mai ales a cerinelor acestora

de perorman!. ,oate aceste aspecte se realizeaz! prin intermediul analizei postului. Cunosc0nd

inormaiile oerite de aceasta se pot realiza6 corespunz!tor6 aciunile de recrutare %i selecie.

>ecrutarea este una din cele mai importante activit!i din spectrul resurselor umane iar scopul

s!u este asigurarea personalului necesar %i competent pentru organizaie6 cu alte cuvinte de a

atra#e un numr suficient de candidai corespunztori, care s candideze la posturile libere din

or#anizaie= Oogat:6 .6 2(("5. @up! deinirea postului %i dup! speciicarea caracteristicilor

candidatului ideal6 sunt necesare o serie de aciuni pentru atragerea candidailor6 una dintre

acestea iind ormularea anunului de recrutare. cesta nu tre'uie doar s! inormeze asupra

principalelor caracteristici ale postului vizat dar %i s! atrag! pe potenialii candidai. @intr7un

anun de recrutare nu tre'uie s! lipseasc! o serie de aspecte deose'it de importante pentru 'una

des!%urare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaie

D s! prezinte organizaia %i o'iectul ei de activitate su' orma unor reeriri conciseE

D s! urnizeze detalii suiciente cu privire la caracteristicile eseniale ale postuluiE


22/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $$

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

D s! rezume atri'utele personale undamentale pe care tre'uie s! le posede dein!torul

postuluiE

D s! ac!6 pe scurt6 %i reeriri necesare la eventualele atri'ute de dorit6 s! enune

principalele condiii de anga$are %i munc!E

D s! precizeze cum %i cui tre'uie trimise cererile de anga$areE

D s! respecte reglement!rile legale.

Practic6 recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au

caracteristicile -i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum -i de atra#ere

n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie=Ci%u6 L. .6 2((25. ceast!

a'ordare sintetizeaz! *n c0teva cuvinte aspectele procesului de recrutare6 sta'ilind clar care sunt

etapele de urmat.

Procesul de recrutare poate i direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul

acesteia6 iecare a'ordare a uneia sau alteia dintre direcii necesit0nd o atent! evaluare a

avanta$elor %i limitelor antrenate. @ezavanta$ele sunt minimizate dac! se realizeaz! o analiz!

corect! a nevoilor concrete6 orientarea ulterioar! realiz0ndu7se *n direcia soluion!rii optime a

acestora. Ideal este s! se recurg! la cea mai potrivit! surs! de recrutare6 uncie de contextul

existent %i de cerinele momentului.

>ecomanda'il este s! se aleag!6 *n primul r0nd6 recrutarea intern ea oerind avanta$ul

apartenenei la valorile organizaiei6 normele existente6 astel *ncura$0ndu7se maniestareaanga$amentului la scopurile comune6 plus cunoa%terea speciicului activit!ii6 investiia *n

preg!tirea pentru un nou post iind mai mic! %i de scurt! durat!. Bai mult dec0t at0t6 candidatul

este cunoscut6 este %tiut! puterea sa de munc! susinut!6 de a se implica *n sarcina trasat!6 de a

servi intereselor instituiei. Nu tre'uie *ns! uitate %i nea$unsurile unui astel de surse. Pot i

antrenate o serie de nemulumiri ale anga$ailor generate de o parte din criteriile de recrutarea %i

se pot lansa acuzaii de lips! a transparenei procesului. )a toate acestea se adaug! o situaie

delicat! 6 de apariie a posturilor vacante *n lan eectul de und!56 antren0nd un alt proces derecrutare. Nu poate i pierdut din vedere %i o alt! conotaie a recrut!rii interneE organizaia are

nevoie de maniest!ri ale entuziasmului celor ce sunt nou anga$ai %i *%i doresc airmarea6

recurg0nd la salariaii proprii se poate induce o stare de conservatorism %i lexi'ilitate redus!6 o

descidere mai mic! spre nou %i scim'are6 ce pot greva evoluia organizaional!.

)a polul opus se situeaz! recrutarea e'tern6 prin care se acord! o importan! sporit!

atragerii dar %i meninerii acelui personal cu un nivel corespunz!tor de caliicare %i implicit de

perorman!. +e poate recurge la metode inormale cea care se realizeaz! prin intermediul

relaiilor personale %i are avanta$ul c! exist! posi'ilitatea de a7l cunoa%te pe cel ce urmeaz! a


23/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $5

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

ace o'iectul seleciei %i eventualei anga$!ri5. )a polul opus se reg!sesc metodele de ordin

ormal. Cea mai recvent! metod! de recrutare din exterior este pu'licitatea6 aceasta iind

caracterizat! de o serie de elemente deinitorii. Primul dintre acestea se reer! la alegerea acelui

mi$loc de comunicare cel mai potrivit pentru a se asigura aptul c! aria de adresa'ilitate este una

extins! %i exist! garania aptului c! se va a$unge la pu'licul int!. &n completarea celor mai susmenionate6 tre'uie spus c! este imperios necesar ca mesa$ul pu'licitar s! ie de a%a manier!

realizat *nc0t s! atrag! interesul candidailorE cu alte cuvinte6 s! ie optim concretizat! astel *nc0t

s! urnizeze toate inormaiile necesare orient!rii acelor candidai potrivii posturilor ce ac

o'iectul recrut!rii.

; alt! modalitate de recrutare din exterior este cea realizat! cu a$utorul ageniilor de

recrutare,pu'lice sau private. )a serviciile celor pu'lice se apeleaz! cu prec!dere pentru acele

posturi care nu necesit! o preg!tire deose'it!6 pentru poziiile din organizaii ce antreneaz! oserie de cerine speciale s! se recurg! la ageniile private. &n acela%i registru al modalit!ilor

externe de atragere de candidai se *nscriu %i t)rgurile de locuri de munc scopul acestora iind

mai mult de completare a 'azelor de date5 %i recrutarea reali(at direct din unitile de

n#m)nt.

>ecrutarea extern! oer! o serie de oportunit!i dar antreneaz! %i o serie de diicult!i

pentru organizaie. ?ste evident6 c! pentru 'inele organizaiei tre'uie s! se realizeze un ecili'ru

*ntre acestea. @e aceea este 'ine s! le cunoa%tem pentru a lua m!surile cele mai eiciente.

vanta$ele pe care le prezint! sunt de necontestat6 *n prim plan situ0ndu7se num!rul mare de

candidai ce pot i atra%i6 prin acesta asigur0ndu7se o calitate superioar! a procesului de recrutare.

+e adaug! aptul c! cei ce vin din exterior *nl!tur! rutina existent! %i vin cu idei noi6 sporind

astel creativitate. )imitele decurg din ceea ce prezint! ca optim! recrutarea intern!. stel6 este

clar c! o astel de a'ordare antreneaz! costuri ridicate %i timp *ndelungat pentru atragerea acelor

candidai optimi ca %i pentru orientarea6 adaptarea %i integrarea lor. &n ceea ce prive%te nivelul de

satisacie al anga$ailor6 pot exista pro'leme at0t *n ceea ce *i prive%te pe noii venii6 care nu se

pot acomoda cu exigenele %i normele organizaionale6 c0t %i din perspectiva vecilor salariai ce

se pot simi nedrept!ii.

Selecia personalului6 activitatea ulterioar! celei de recrutare6 are o importan! extrem!

*n 'una des!%urare a activit!ii organizaionale6 de optima ei calitate depinz0nd asigurarea

resurselor umane care s! serveasc! cel mai 'ine o'iectivelor %i intereselor generale promovate.

Putem spune6 !r! teama de a gre%i c! selecia este un proces care const! *n a alege dintre mai

muli candidai pe cel care satisace cel mai 'ine exigenele postului pentru care a candidat %i

care corespunde nevoilor celor doi parteneri anga$ator %i anga$at56 in0nd cont de condiiile

contextuale.


24/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $/

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

&n cazul seleciei proesionale tre'uie su'liniat c! nu este vor'a de a alege supravalori ci6

*nainte de toate6 de a elimina pe cei inapi. &n acest el r!m0n posi'ilit!i oarte mari de utilizare a

tuturor6 ciar %i a celor mai sla'i *nzestrai6 av0nd *n vedere marea varietate a ocupaiilor %i

proesiilor. ,otodat! experiena a ar!tat posi'ilitatea compens!rii largi a unor aptitudini

deicitare6 prin actori de caracter %i morali6 actori de care selecia proesional! tre'uie s! in!seama. Nu tre'uie negli$at aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce ac o'iectul

respectivei selecii6 *n apt selecia nu este altceva dec0t ale#erea conform anumitor criterii, a

celui potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post=Ci%u6 L..6 2((25.

+elecia proesional! urm!re%te *n principal dou! obiecti#e eseniale

urnizarea resurselor umane necesare %i satis!c!toare organizaiei %i acordarea de

%anse egale iec!rui candidat de a i alesE

plasarea iec!rui salariat pe postul care se potrive%te at0t lui c0t %i organizaieiEintereseaz! mai ales corespondena dintre calit!ile omului %i exigenele posturilor

de munc!.

+unt vizate determinarea aptitudinilor necesare practic!rii unei anumite proesiuni6

alegerea indivizilor care posed! aceste aptitudini la un nivel suicient6 pentru ca exercitarea

proesiei s! se realizeze *n condiii satis!c!toare. &n selecia proesional! este necesar s!

cunoa%tem pe l0ng! aptitudinile candidatului %i cerinele psioiziologice ale iec!rei proesiuni.

&n acest scop6 s7au realizat proesiograme %i monograii proesionale %i s7au *ncercat clasiic!ri

ierarice ale proesiunilor.

;rganizaia utilizeaz! dou! mi$loace principale *n procesul de selecie a resurselor

umane criterii de selecie6 care permit evaluarea candidailor %i compararea acestoraE de

asemenea6 cu a$utorul criteriilor de selecie se poate previziona care dintre candidai va reu%i mai

'ine pe un post dat precum %i documentaia alc!tuit! cu ocazia procesului de recrutare

documentaia o'inut! *n timpul procesului de recrutare oer! inormaii valoroase6 care olosesc

*n cadrul procesului de selecie6 acestea constituindu7se *n 'aza de des!%urare a procesului

propriu7zis5.

&n activitatea de selecie tre'uie s! se in! seama de anumite criterii acestea sunt

generale6 de natur! organizatoric! %i cele concrete6 care vizeaz! direct procesul de selecie

propriu7zis %i care in mai ales de su'iecii vizai pentru repartizarea optim! *n post. Criteriile

generale, ce privesc procesul de selecie *n ansam'lu6 se concretizeaz! *n

D num!rul de posturi vacante ce condiioneaz! posi'ilit!ile de anga$are ale

organizaiilor la un moment dat precum %i orma de selecie care va i adoptat!E


25/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $'

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

D cunoa%terea cerinelor posturilor de munc! vacante ceea ce presupune o analiz!

corect! a postului %i permanent actualizat!5E

D cunoa%terea calit!ilor solicitanilorE

D preerinele solicitanilor nu sunt de negli$at pentru c! acestea pot avea valoare

motivaional! %i pot i un actor important al atraciei pentru organizaie %i pentru

munca de calitate.

Criteriile ce privesc des!%urarea seleciei propriu7zise necesit! o conturare detaliat!

pentru c! ele devin6 practic6 modalit!ile de o'iectivare a alegerii.

Educaia este primul din criteriile uzitate %i unul extrem de important. &n cadrul seleciei

proesionale se pune accentul at0t pe preg!tirea proesional! instituii de *nv!!m0nt a'solvite6

medii %i premii o'inute5 dar %i pe modalit!ile de relaionare interpersonal!6 pe modalit!ile

speciice educate5 de a pune *n slu$'a unei conduite perormante de inserie socio7proesional!6

toate acele dimensiuni ale personalit!ii care au ost %leuite *n tipul proceselor de instruire %i

erudiie.

E'periena n munc i performanele obinute *n posturi similare un alt set de criterii5

sunt considerate de speciali%tii *n selecie drept indicatori relevani ai modului *n care se implic!

persoana care este su'iectul seleciei. &n practica psiologic!6 exist! o metod! care se nume%te

analiza produselor activit!ii prin care se o'in inormaii cu privire la persoana a c!rei activitate

este urm!rit!. Potenele6 orele psiice ale omului6 *nsu%irile %i capacit!ile lui se exteriorizeaz!

nu doar *n conduitele motorii6 ver'ale sau emoionale ci %i *n produsele activit!ii sale. &n

desenele6 creaiile literare realizate de un individ6 *n modul de ormulare %i de rezolvare a unor

pro'leme6 *n construciile tenice6 *n produsele activit!ii %tiiniice sau a oric!rui tip de

activitate6 se o'iectiveaz! diversele sale disponi'ilit!i psiice %i6 totodat!6 %i proesionale.

naliza psiologic! a acestor produse ale activit!ii urnizeaz! inormaii cu privire la dinamica

%i nivelul de dezvoltare a capacit!ilor psiice %i proesionale5 ale indivizilor.

&n acela%i registru se *ncadreaz! caracteristicile fi(ice. &n deinirea seleciei proesionalese invoc! concordana dintre caracteristicile proesiunii %i posi'ilit!ile de ordin izic6 psiic %i

inormaional ale persoanei. ?ste important s! su'liniem importana pe care o are dimensiunea

izic! *n cadrul seleciei pentru anumite proesiuni dar s! nu uit!m corelaia %i cu alte elemente

deinitorii ale persoanei6 pentru c! persoana nu poate i caracterizat! su' un singur aspect

disparat ci numai ca un tot unitarE ea este o structur! multidimensional!. ?ste necesar! aceast!

clariicare pentru a se evita c!derea *n exacer'area calit!ilor izice *n cadrul proceselor de

selecie proesional!6 *n detrimentul altor aspecte umane.


26/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $9

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz! mai ales starea civil! %i

aspectele de v0rst! %i structura de personalitate a celui care ace o'iectul seleciei. ?ste cunoscut

aptul c! iecare proesie are ca cerine deinitorii %i aspecte de ordin psiic6 dierite de la un

nivel de activitate la altul %i c! nu orice structur! de personalitate poate s! r!spund! exigenelor

impuse de variatele proesiuni. ,ocmai de aceea se impune cunoa%terea tipului de personalitate6pentru ca selecia s! se realizeze astel *nc0t inalitatea ei s! ie una de cea mai 'un! calitate6 care

s! satisac! perormanele posturile care ac o'iectul repartiz!rii personalului6 care urmeaz! s!

ie ales *n concordan! cu criteriile propuse de departamentul de resurse umane.

Formele de selecie sunt examenul %i concursul6 iar metodele sunt pro'a de cuno%tine

proesionale6 testarea psiologic! %i pro'a de lucru instrumentele olosite pentru realizare iind

diverse %i adaptate de la caz la caz6 *n uncie de elementul vizat %i de condiiile de des!%urare5.

Pentru undamentarea %tiiniic! a acestor criterii6 amintite anterior %i pentru punerea lor*n practic! sunt utilizate o serie de metode %i mi$loace concrete de a colecta inormaia relevant!

deciziei de selecie. stel6 *n uncie de ceea ce se urm!re%te prezena cuno%tinelor sau

capacitatea de sintez!5 speciali%tii vor sta'ilii su'iectele %i maniera de examen. &n ceea ce

prive%te testarea psiologic! se poate recurge la teste de inteligen! sau inventare de personalitate

mai recvent uzitate5.

@e regul!6 complementar este utilizat un inter#iuprin care se pot ala6 *ntr7o manier!

direct!6 inormaii dar %i poate i o'servat cu atenie6 o'in0ndu7se astel inormaii importante.

cestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care realizeaz! interviul6 iind important!

respectarea unor aspecte %i conduite pe parcursul des!%ur!rii %i mai ales tre'uie urmate anumite

strategii

O fii pre#tii o'inei inormaii reale cum sunt de ex. descrierea postului6 cerinele a! de

candidat %i modul de *ndeplinireE asigurai7v! c! nu suntei *ntrerupi %i sta'ilii un plan de

interviu5E

O privii bine candidatul dup! scim'ul de ama'ilit!i iniial6 mulumii7i pentru participare6

explicai7i clar %i corect modalitatea pe care v7ai propus s! o adoptai *n cadrul interviuluiE

*ncepei prin a7i adresa *ntre'!ri relativ u%oare %i neamenin!toare5E

O ncuraai candidatul s vorbeasc punei *ntre'!ri *ncise %i desciseE ar!tai c! *l

ascultaiE dezvoltai *n detaliu punctele de interes dovedite de candidat5E

O controlai interviul direcionai *ntre'!rile *n o'iectivele propuseE cu tact dar erm oprii

candidaii prea vor'!reiE nu v! implicai *n discuii particulare %i ii cu ocii pe ceas5E

O completai informaiile necesare ale dvs. %i ale candidatului5E

O nc"eiai interviul mulumii7i candidatului pentru r!spunsurile la *ntre'!rile pe care i le7

ai pusE scim'ai ama'ilit!ile de inal5E


27/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $ecrutarea

tre'uie s! se concentreze pe c!utarea %i atragerea de personal caliicat astel6 succesul recrut!rii

depinde de c0t de 'ine este deinit postul vacant.

Aigura 1 ilustreaz! relaiile dintre planiicarea necesarului de personal6 analiza postului6

recrutarea %i selecia personalului. cesta constituie un model de intercondiionare a

respectivelor activit!i6 din punctul de vedere al organizaiei.


29/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu $

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

Aigura 1. >elaiile dintre analiza postului6 planiicarea necesarului de personal6 recrutare %i

selecie +ursa/ (oyd (. yars -i (eslie 0. 1ue.-uman esource Management. 21023 2llinois,

45678

Privind procesul de recrutare din aceea%i perspectiv! Q a organizaiei Q pot i avui *n

vedere mai muli actori care inlueneaz! aceast! activitate6 aparin0nd ie mediului extern6 ie

mediului intern al organizaiei. ceste tipuri de relaii sunt prezentate *n Aigura 2.

Aigura 2. Aactorii de inluen! ai procesului de recrutare +ursa/ 9.G. Scarpello -i :. (etvinka.Personnel.-uman esource Management,&0S ; *ent &ublis"in# +ompany. oston, 45668


30/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5%

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

@in mediul extern6 cele mai importante inluene aparin condiiilor speciice de pe piaa

muncii %i reglement!rilor statale. cestea aecteaz! procesul de recrutare %i constr0ng organizaia

s! adopte anumite strategii *n uncie6 evident6 %i de inluena actorilor interni ai propriei

organizaii.Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrut!rii. @ac! pe piaa

muncii exist! o a'unden! de personal caliicat disponi'il care se potrive%te necesit!ilor irmei6

atunci6 ciar %i un eort mic de recrutare va genera o ser! oarte larg! de candidai. ceast!

situaie prezint! avanta$ul c! irma poate selecta personalul cel mai 'un pentru posturile sale

vacanteE *n scim' exist! dezavanta$ul creat de eortul de selecie diicil6 de durat! %i costisitor.

>eglement!rile statale $oac! un rol important *n toate activit!ile legate de conducerea

resurselor umane. &n domeniul recrut!rii6 acestea au un impact dierit *n instituiile pu'lice a!de cele private6 *n sensul unei implicaii sporite *n primul caz ne reerim6 mai ales6 la corelaia

*ntre poziia postului %i caliicarea cerut!6 la nivelul salariului de 'az! pentru noul anga$at6 la

anumite cerine de des!%urare a recrut!rii %i seleciei5. Indierent de natura instituiei6 *n cele mai

multe !ri reglement!rile statale se implic! *n eliminarea discrimin!rilor privind rasa6 sexul6

apartenena la grupuri etnice6 religioase *n procesul recrut!rii %i seleciei.

?orturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei.

Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvolt!rii resurselor umane %i cu strategiile

generale ale irmei este o cerin! de 'az!. &n plus6 dup! cum s7a mai ar!tat6 dezvoltarea strategiei

de recrutare nu poate i !cut! !r! o descriere %i o speciicare a posturilor vacante6 condiii

o'ligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana inormaiilor oerite de analiza

postului este %i mai mare atunci c0nd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau

modiicarea unora de$a existente. &n aceast! situaie6 descrierea sau redescrierea postului6 ca %i

determinarea cerinelor necesare ocup!rii lui reprezint! primul pas al procesului de recrutare.

)ipsa acestor inormaii are ca eect ineiciena eorturilor de recrutare costuri ridicate6 rezultate

nesatis!c!toare5.

>ecrutarea tre'uie privit! %i din punctul de vedere al candidatului. cesta caut! un loc de

munc! potrivit aptitudinilor sale %i care s!7i satisac! nevoile *ntr7o m!sur! c0t mai mare.

?vident6 indivizii posed! nevoi dierite %i percep *n mod dierit satisacerea acestor nevoi *n

corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc!.

legerea ocupaiei este un proces iniiat *nc! din raged! adolescen! %i care continu! %i

*n perioada adult!6 prin intermediul unei serii de decizii6 p0n! c0nd alegerea va i !cut!. cest

proces decizional este inluenat de actori psiologici6 sociologici %i economici. C!utarea este cu

at0t mai intens!6 cu c0t individul prive%te anga$area ca satis!c0ndu7i6 *ntr7o m!sur! c0t mai mare6


31/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5&

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

propriile nevoi %i interese. &n acest sens6 este evident! importana ma$or! pe care o are

inormarea posi'ililor candidai asupra a ceea ce a%teapt! irma %i postul respectiv de la cel care

*l va ocupa.

Procesul de recrutare tre'uie s! ai'! *n vedere %i aptul c!6 pentru individ6 cele mai

importante raiuni de alegere a locului de munc!6 sunt salariul6 tipul muncii %i 'eneiciilesuplimentare. Bai mult6 alegerea postului este inluenat! %i de personalitatea individului. ;

mare parte a literaturii de specialitate evideniaz! aptul c! dierite ocupaii atrag anumite tipuri

de indivizi %i acest apt tre'uie reinut *n determinarea strategiei de recrutare mai ales *n

sta'ilirea metodelor de recrutare5.

$050 Sur#! 4 +!to! ! r!"rut(r!

>ecrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul irmei sau din exteriorul

ei. Hi o surs! %i alta prezint! avanta$e %i dezavanta$e. >iscurile se pot diminua *n m!sura *n care

se ace o evaluare corect! a nevoilor %i se caut! modalit!ile cele mai eiciente pentru rezolvarea

pro'lemelor de personal. Cele mai multe irme utilizeaz! am'ele surse de recrutare.

ecrutarea intern

+peciali%tii *n domeniu recomand! s! se *nceap! cu recrutarea din sursele interne ale

companiei6 deoarece numai astel 7 prin intermediul promov!rilor6 rotaiei pe posturi 7 se poate

asigura stimularea personalului. >ecrutarea din interior se utilizeaz! cu regularitate *n cazul

personalului muncitor. Betoda uzual! este aceea a recomand!rilor %eilor ierarici %i promovarea

unei anumite persoane pe postul vizat. Banagerii colecteaz! date despre mai multe persoane %i se

*ntocme%te o list!


32/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5$

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

v0rstei sau vecimii *n munc!6 !r! a se lua *n considerare competena proesional!6 poate ap!rea

avoritismul.

ecrutarea e'tern

?ste o modalitate utilizat! *n special de irmele care acord! importan! sporit! atragerii %imeninerii personalului cu un nivel ridicat de caliicare6 dar %i de cele care se dezvolt! rapid.

Metoda informal! Cea mai simpl! %i puin costisitoare recrutare din exterior este cea

inormal!. +e realizeaz!6 de o'icei6 prin intermediul


33/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 55

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

urm!rit cemarea la interviu %i anga$area pe postul respectiv. Cei care redacteaz! scrisoarea de

introducere %i memoriul de activitate CL7ul5 tre'uie s! nu uite c! un anga$ator prime%te c0teva

sute de astel de documente pentru un singur anun dat *n pres!R @e aceea6 recrutorul nu le va citi

dec0t pe cele redactate impeca'il.

Scrisoarea de introducere

cest document de prezentare nu are un coninut standard6 ci se redacteaz! de c!tre

candidat6 ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. &n general6 scrisoarea de

introducere tre'uie adresat! persoanei care se ocup! de anga$!ri6 dar6 *n lipsa unor inormaii

corecte asupra numelui %i titlului acesteia6 se poate trimite %i direct la compartimentul de resurse

umane sau la cel din care ace parte postul vizat. +crisoarea tre'uie s! precizeze6 *n primul r0nd6

postul vizat %i sursa prin care a ost o'inut! inormaia anun pu'licitar6 cuno%tine6 prieteni6rude. &n cazul *n care ea este urmarea unui anun pu'licitar prin care se solicit! anumite detalii6

candidatul tre'uie s! r!spund! pe scurt *n aceast! introducere6 situat! *naintea CL7ului. @ac!

solicitantul nu are inormaii exacte despre un anumit post6 el *%i va exprima opiunea pentru un

domeniu de activitate. &n am'ele cazuri este *ns! 'ine s! su'linieze zona sau activitatea *n care s7

a remarcat sau a avut perormane speciale.

nii speciali%ti recomand! ca acest prim document s! ie scris de m0n!. Poate pentru c!

tr!s!turile graologice speciice iec!rui individ6 elul *n care se ace a%ezarea *n pagin! a textuluisau alte elemente pot comunica lectorului anumite inormaii despre personalitatea candidatului.

Memoriul de acti#itate

+urriculum vitae +98 este un el de carte de vizit! care cuprinde6 *n aara datelor

proesionale6 %i inormaii despre personalitatea iec!rui candidat. Ca orice el de mesa$6 el

tre'uie s! atrag! atenia lectorului. Aorma %i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului

urm!rit de candidat o'inerea interviului. CL7ul tre'uie scris vizi'il6 cu paragrae 'ine separate.

,oate ru'ricile tre'uie prezentate *n acela%i mod acelea%i margini6 acelea%i spaieri6 acelea%i

caractere. ?ste oarte important s! se separe ru'ricile %i s! se


34/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5/

$0 R!"rut(r! 4 #!!"1!

*ndelungat!6 deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importante posturi deinute.

ctivit!ile de la *nceputul carierei vor i prezentate numai dac! au leg!tur! cu postul pentru care

se candideaz!. cest tip de CL nu este recomanda'il persoanelor care au scim'at multe locuri

de munc!6 put0nd i interpretat negativ su' aspectul ata%amentului a! de *ntreprindere.

+urriculum vitae funcional este recomanda'il persoanelor care au de$a caliicarea cerut!pentru ocuparea postului scos la concurs au succese *n domeniul respectiv %i au o carier!

consolidat!. CL7ul uncional se concentreaz! asupra realiz!rilor *n sine6 !r! a ine seama de

cronologia lor. tilizarea lui este 'eneic! *n cazul celor ce doresc o scim'are *n carier!6 dar %i

al acelora care au scim'at cam multe locuri de munc!. +unt descrise posturile deinute6 dup!

preerin!6 pun0ndu7se accentul pe sarcinile *ndeplinite %i realiz!rile o'inute.

+urriculum vitae bio#rafic este olosit6 *n general6 de persoanele care au do'0ndit

experien! prin munc! voluntar! %i nepl!tit! motiv pentru care este mai puin olosit *n>om0nia5 . cest tip de CL are un caracter mai personal6 scopul lui iind de a pune *n valoare

tr!s!turile individuale6 dominantele de caracter %i mai puin perormanele strict proesionale. Cu

a$utorul acestui tip de prezentare6 candidatul tre'uie s! demonstreze c! priceperea %i aptitudinile

sale sunt valoroase pentru cel care *l anga$eaz!.

H)tr!>7r ! 2!r@"(r!

1. @einii procesul de recrutare.

2. Care este procesul derulat la inalizarea recrut!rii

3. Prezentai relaia dintre analiza postului %i planiicarea necesarului de personal.

". Prezentai relaia dintre analiza postului %i selecia de personal.

#. Care sunt actorii de inluen! ai procesului de recrutare

-. Care sunt sursele de recrutare


35/140

50 Pro"!#u ! #!!"1!

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5'

Cur#u 50

Pro"!#u ! #!!"1!

50& I)trou"!r!

Procesul de selecie reprezint! procesul prin care se asigur! personalul cu competenele

necesare derul!rii activit!ilor din organizaie. Procesul poate *ncepe *n condiiile *n care etapele

anterioare *n managementul > au ost de$a parcurse cu rezultate corespunz!toare. ceste etape

anterioare reamintim c! sunt analiza aacerii6 deinirea activit!ilor necesare6 crearea

organigramei6 deinirea competenelor6 evaluarea posturilor6 @escrierea posturilor %i +peciicaia

persoanei.

Procesul de selecie propriu7zis nu poate *ncepe *nainte de planiicarea resursei umanenecesare6 identiicarea posturilor vacante %i recrutarea de candidai de pe piaa orei de munc!.

50$0 Pro"!#u ! #!,!"1-!

Procesul de selecie reprezint! ansam'lul de tenici %i activit!i care tre'uie derulate

pentru a alege dintr7un num!r de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui

post.Practic procesul de selecie *ncepe cu modul de comunicare pu'lic!/conidenial! a

cerinei de anga$are pentru un post %i se *nceie cu interviul inal de negociere cu candidatul

inal a pacetului salarial %i a condiiilor contractului de munc!.

Pentru ca procesul de selecie s! ie un succes este necesar ca toate etapele sale s! ie

'ine preg!tite %i derulate.

&ntruc0t scopul seleciei este de a anga$a persoana cea mai potrivit! pentru postul

respectiv %i cu posi'ilitatea dezvolt!rii carierei acelei persoane pentru 'eneiciul am'elor p!ri6succesul procesului de selecie se m!soar! prin anga$area unei persoane care realizeaz! pe postul

respectiv nivelul de perorman! a%teptat %i are potenial de dezvoltare.

&n practica actual!6 procesul de selecie pentru un post oarecare din organizaie cuprinde

urm!toarele etape

D comunicarea nevoii pentru anga$are pe postul respectivE

D primirea scrisorilor de intenie %i a CL 7 urilorE

D analizarea acestor date %i selecia candidailor la interviul iniialE

D organizarea %i invitarea pentru interviul iniialE


36/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 59

50 Pro"!#u ! #!!"1!

D eventual6 solicitarea de documente adiacente CL7ului6 reerine6 copii dup! diplome6

alte acte %i certiicateE

D des!%urarea interviurilor iniialeE

D analiza rezultatelor %i selecia de candidai pentru etapa urm!toareE

D testarea cuno%tinelor %i a'ilit!ilor tenice de specialitateE

D testarea psiometric! %i a coeicientului de inteligen!E

D testarea comportamental!E

D selectarea candidailor pentru interviul inalE

D des!%urarea interviurilor inaleE

D selecia candidatului inalE

D negocierea pacetului salarial %i a contractului de munc!.

ceste etape se pot des!%ura cumulat *n raport de gradul de importan! mai mic sau mai

mare al postului6 iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului de selecie pentru un post depindede gradul de importan! al postului6 a%a cum a rezultat din evaluarea posturilor.

@es!%urarea *ntregului proces de selecie se 'azeaz! pe existena/escrierii postului %i a

Specificaiei persoaneipentru postul respectiv.

Pentru etapele procesului de selecie prezentate mai sus6 vom prezenta pe scurt principiile

de des!%urare ale iec!rei etape %i ne vom ocaliza mai mult asupra interviului de selecie6 care

necesit! cuno%tine %i a'ilit!i speciice %i care *n plus6 nu poate lipsi din nici un proces de

selecie.

505 Co+u)"(r!( )!2o ! ()*(6(r!

Comunicarea nevoii de a anga$a o persoan! pentru un post anume se poate ace prin mai

multe metode %i ocalizat pe mai multe segmente de pia! a orei de munc!

D anunarea *n interiorul organizaiei6 *n cazul *n care planul de succesiune nu rezolv!

aceasta de la sineED anun la ziare localeE

D anun prin prieteni6 acilitatori %i contacteE

D apelarea la o irm! specializat! de recrutare.

Indierent de calea sau c!ile de comunicare utilizate6 structura inormaiei tre'uie s!

ie aceea%i


37/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu 5?)I>? IN,?>LI)I

>ealizarea interviului const! *n principiu *n punerea *ntre'!rilor %i ascultarea

r!spunsurilor. Pentru str0ngerea inormaiilor pe care le vizai este necesar s! utilizai

principalele tipuri de *ntre'!ri cunoscute %i s! le alternai *n conormitate cu cerinele de moment

ale conversaiei6 menin0nd un cadru relaxat dar eicient.Principalele tipuri de *ntre'!ri sunt

desc&ise 7 care permit candidatului s! a'ordeze su'iecte mai largiE

conductoare 7 care solicit! r!spunsuri *n domenii mai preciseE

nc&ise 7 care solicit! r!spunsuri concrete @ sau N

pentru pstrarea controlului 7 readuc discuia la su'iectele planiicate *n ceclistE

de #erificare 7 sau care decurg din dialog6 necesare pentru clariic!riE

refle'i#e 7 care testeaz! percepiile6 cuno%tinele sau atitudinea candidatuluiE duble 7 pentru corelarea unor aspecte importante.

&n cadrul succesiunii de *ntre'!ri %i r!spunsuri

D derulai *ntre'!rile urm0nd ritmul candidatului6 atunci c0nd este posi'ilE

D ascultai atent %i *ncura$ai !r! s! *ntrerupeiE

D un interviu 'un solicit! un scim' de idei. @ar ma$oritatea celor care realizeaz!

interviuri g!sesc mai u%or s! vor'easc! dec0t s! asculte. &n consecin!6 s7ar putea s!

avei nevoie de un verita'il eort dac! vrei s! deprindei capacitatea de a i un 'unascult!tor. Nu ar tre'ui s! vor'ii mai mult de o treime din timpul total. @ac! ar!tai

tipul potrivit de comunicativitate6 nu v! va i oarte greu s!7l acei pe cel intervievat

s! completeze celelalte dou! treimi.

&n particular

7 Nu v! ie ric! de lini%te. ,re'uie s! existe c0teva pauze *n discuie. )ini%tea este ca

un vacuum care *i sile%te pe oameni s! vor'easc!.7 Punei *ntre'!ri *ncura$atoare"a este* Vorbii mai mult despre: "tunci ce:*

7 Precizai din nou ceea ce tocmai s7a spus Simii c ai a#ut noroc n: Erai

deran$at de faptul c:

7 >eormulai c0t se poate de precis astel *nc0t am'ele p!ri s! ie sigure c! au *neles

%i candidatul s! ie stimulat s!7%i ela'oreze r!spunsurile.

7 >ezumai periodic pentru a clariica atitudinile %i *nelesul general %i pentru a marca

progresul interviului.

7 &ncercai s! auzii %i ceea ce nu este spus. +entimentele prounde6 care sunt adesea


45/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu /'

50 Pro"!#u ! #!!"1!

adev!rata cauza a unei pro'leme6 pot i aduse la supraa! printr7o ascultare atent!.

@e o'icei se vor'e%te despre maniest!rile pro'lemei nu despre cauzele ei.

7 &ncura$ai7l pe candidat s! continue s! vor'easc! z0m'ii6 dai apro'ator din cap6 da6

*neleg 7 dar nu insistai asupra acestui lucru5.

&n procesul realiz!rii interviului este necesar s! avei *n vedere %i urm!toarele aspecte

D Controlul

@umneavoastr! tre'uie s! ii cel care direcioneaz! cursul discuiei6 dar acest lucru tre'uie !cut

*n mod discret m putea vor'i acum despre... ?senial este planul interviului ceclist7ul5.

D Opiniile personale

Aerii7v! s! v! exprimai propriile opinii dac! ele nu v! sunt solicitate *n mod expres5 sau s!

v! implicai *ntr7o disput! personal!. Pentru a v! demonstra capacitatea de a i raional6

expunei7v! argumentele *ntr7o orm! impersonal!6 cum ar i

Ce ai rspunde la argumentul c:*

Pe de alt parte s2ar putea spune c:

D Pstrai2# n timpul planificatCandidatul nu tre'uie niciodat! s! o'serve c! are alocat! o anumit! cantitate din timpul

dumneavoastr!. Privitul continuu al ceasului de la m0n! deran$eaz!E este %i mai r!u s!7l

a%ezai pe 'irou *n aa dumneavoastr!. ; parte din cei ce realizeaz! interviuri pun un mic

ceas silenios pe 'irou astel *nc0t s!7l poat! vedea dintr7o singur! privire. ,otul este ca

ceasul s! nu stea singur pe un 'irou oarte mare %i gol. lt! tactic! este de a avea un ceas *n

camer!6 *n spatele candidatului.

Pe de alt! parte tre'uie s! veriicai la *nceputul interviului dac! solicitantul nu are vreoconstr0ngere legat! de timp. ?I s7ar putea s! i venit la interviu *n timpul pauzei sale de

pr0nz.

D ;uarea de notie

)uai notie *n timpul interviului6 dar explicai candidatului de ce le luai %i punei accent pe

aptul c! ele nu sunt str0nse ca ni%te pro'e *mpotriva lui.

Notiele nu tre'uie luate pe uri% ci la vedere6 dar nu *n a%a el *nc0t ceea ce scriei s! poat! i

v!zut. &nsemnai din c0nd *n c0nd c0te un cuv0nt ceie legat de planul dumneavoastr! de


46/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu /9

50 Pro"!#u ! #!!"1!

interviu6 *n m!sura *n care *l urmai. Notie mai complete pot i scrise imediat dup! interviu.

Aii atent la maniera %i la momentul *n care luai notie. Inormaiile oarte personale sau

negative nu tre'uie notate imediat %i6 desigur6 nu cu o igur! *ncruntat!6 scutur0nd u%or din

cap. %teptai p0n! c0nd discuia a trecut la o alt! tem! %i atunci scriei notia respectiv!.

D "sigurai2# c ai surprins punctele de #edere ale candidatului

vei gri$! s! nu pierdei din vedere inormaii despre un candidat datorit! rutinei sau

aptului c! Gle luai la gr!mad!G.

Bai are candidatul pro'leme sau *ntre'!ri

Bai exist! inormaii relevante pe care nu a putut s! le oere ca r!spuns la *ntre'!rile pe care

i le7ai pus

D Fii pregtit s # adaptai mersul inter#iului

Nu r!m0nei 'locat *n planul dumneavoastr!. daptai7l la elul de a i al persoanei cu care

vor'ii %i la reaciile sale a! de interviu.

&NCU?I?>?

D Verificai dac ai atins toate punctele

cest lucru poate i !cut oarte pe a! parcurg0nd cererea candidatului %i planul

dumneavoastr! de interviu6 dup! ce ai explicat *n preala'il ceea ce acei. Putei olosi razede tipul

Mai era un punct pe care doream s2l c5arific:

0ine, cred c am atins toate punctele!

D Cerei candidatului s2i pre(inte ntrebrile i comentariile finale

ccentul aici este pus pe cuv0ntul finale. @ac! pe parcursul interviului au ost construite

relaii 'une6 candidatul tre'uie s! se simt! li'er *n acest moment s! ridice orice pro'lem! %i

s! ac! dierite comentarii. ceast! invitaie inal! tre'uie s! urm!reasc! o'inerea oric!rei

inormaii relevante suplimentare sau s! provoace apariia oric!rei *ntre'!ri semniicative6

care nu a avut ocazia s! apar! pe parcursul discuiei.

D Stabilii pasul urmtor

?xpunei7v! planurile6 dac! avei unele6 de a lua noi reerine6 de a aran$a un examen medical

sau de a sta'ili un al doilea interviu. @ar discutai toate acestea doar dac! solicitantul tre'uie

luat *n mod serios *n consideraie 7 altel generai sperane ne*ntemeiate.


47/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu /ealizai *n continuare toate aciunile pe care ai planiicat s! le realizai. &n special6 avei

minimum de politee de a r!spunde candidailor la data pe care le7ai indicat7o.

E#aluai2# propriile capaciti+

Ca multe ale capacit!i6 realizarea interviului de evaluare de personal nu poate i *nv!at!

din c!ri6 ci solicit! exerciiu practic. @up! iecare interviu pe care *l realizai6 *ncercai s! privii

critic rezultatele o'inute %i propria activitate. C!utai modalit!i de *m'un!t!ire %i punei7le *n

practic! cu ocazia urm!torului interviu. &n acest el v! vei pereciona *n mod permanent %i vei

deveni *ncrez!tor *n capacitatea dumneavoastr! de a des!%ura orice interviu.

Pentru evitarea gre%elilor de selecie ce pot ap!rea6 este recomanda'il ca interviul s! ie

!cut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. cesta tre'uie s! cunoasc!

oarte 'ine cerinele postului %i criteriile sta'ilite pentru ocuparea lui. ?l decide care candidai

vor merge mai departe pe traseul de selecie ixat. cest iltru de decizie intermediar! se

olose%te6 de regul!6 *n cazul unor posturi de mare complexitate sau de conducere6 dar %i *n cazul

*n care num!rul candidailor este oarte mare. &n oricare dintre situaii6 procedurile olosite

tre'uie s! ie uniorme6 egale %i nediscriminatorii6 pentru toi participanii.


48/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu /3

50 Pro"!#u ! #!!"1!

@up! interviu tre'uie s! se ela'oreze6 de c!tre specialistul care a condus interviul6 o fi

de e#aluare6 *n care s! se aprecieze experiena candidatului6 calit!ile acestuia privind modul de

des!%urare a dialogului6 coninutul r!spunsurilor date6 desciderea spiritual!6 motivaiile sale

etc.E pentru sistematizarea concluziilor6fia de e#aluarepoate s! cuprind! urm!toarele capitole

I. Statutul familial -i pre#tirea profesional a candidatului

7 ;'servaiiE

7 preciere glo'al!

Aavora'il!E Neavora'il!E Incert!.

II. Statutul economic

7 ;'servaiiE7 preciere glo'al!


III.$xperiena profesional

mai *ndeplinit r!spunderi analoage celor care urmeaz! s! i se *ncredineze

7 ;'servaiiE

7 preciere glo'al!


IL.?titudini -i trsturi ale personalitii aprute n timpul interviului

7 ;'servaii privind atitudinea sa *n timpul interviului5E

7 preciere glo'al!.

L.1ezumatul notielor I

II

III

IL

LI. @bservaii

7 Candidatul poate i 7 recomandatE

7 respins.


49/140

M()(*!+!)tu p!r#o)(uu /

50 Pro"!#u ! #!!"1!

Min0nd cont de importana deose'it! a interviului se solicit! ca persoana din *ntreprindere

care conduce discuiile s! dea dovad! de o du'l! competen!6 at0t de specialitate s! cunoasc!

'ine speciicul postului6 natura activit!ilor des!%urate6 pro'lematica *ntreprinderii etc.56 c0t %i

psiologic! s! %tie s! asculte6 s!7%i controleze sentimentele6 s! sesizeze existena unor

contradicii *n r!spunsurile candidatului6 s! rein! elementele importante din discuiile purtate curespectivul candidat etc.5.

/eci(ia final

Candidaii care au ost reinui6 dup! azele de interviu %i de teste6 vor i prezentai

conduc!torului ieraric al comportamentului6 sau verigii de producie6 unde se al! postul vacant6

*n scopul unei discuii2inter#iuE la aceast! *nt0lnire pot participa %i alte persoane propuse de %eul

ieraric respectiv.@up! aceast! discuie7interviu a %eului de compartiment6 cu respectivii candidai6 are loc o

conruntare a opiniilor conduc!torului cu cele exprimate de speciali%tii *n domeniul resurselor

umane6 care au !cut selecia candidailor p0n! la aceast! az!E decizia inal! pentru anga$area

unui candidat este luat! *ns! de responsa'ilul ieraric al postului vacant.

@up! decizia de *ncadrare a unui candidat6 va tre'ui s! se *nceie cu acesta un contract de

munc!.

,re'uie su'liniat aptul c! nu *n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru

recrutarea %i selecia candidailorE depinde de speciicul postului vacant %i de m!rimea

*ntreprinderii. )a multe *ntreprinderi *ns! %i mai ales la unit!ile mici %i mi$locii5 selecia

candidailor se ace *n cinci etape6 astel

a5 etapa I selecie pe 'aza curriculum vitaeE

'5 etapa a II7a selecie pe 'aza analizei graologiceE

c5 etapa a III7a selecie pe 'aza unor teste tenice6 de inteligen!6 de personalitate

etc.E

d5 etapa a IL7a selecie pe 'aza unui interviu %i a unui cestionar tipE *n urma acestei

etape r!m0n cel mult 37# candidaiE

e5 etapa a L7a veriicarea elementelor din curriculum vitae6 a reerinelor solicitate

%i6 apoi pe 'aza unor noi discuii7interviu se ace alegerea inal!

pentru un anumit candidat.

Aiecare organizaie *%i sta'ile%te *ns! a numit! procedur! de recrutare %i selecie a

candidailor6 *n uncie de politica pe care o duce *n domeniul resurselor umane.


50/140

H)tr!>7r ! 2!r@"(r!

1. @einii procesul de selecie.

2. Care sunt etapele speciice procesului de selecie 3. ?numerai tipurile de interviuri de selecie.

". Care sunt principalele dezavanta$e detectate *n cazul interviurilor succesive

#. ?numerai etapele unui interviu de cunoa%tere.


51/140

/0 Pr+r!( 4 )t!*r(r!( p!r#o)(uu )ou ()*(6(t

Cur#u /0

Pr+r!( 4 )t!*r(r!( p!r#o)(uu )ou ()*(6(t

Practica managementului resurselor umane *n *ntreprinderile din !rile dezvoltate

demonstreaz! aptul c!6 *n mare m!sur! reu%ita integr!rii *n activitatea economico7social! a

irmei6 a unui salariat nou anga$at6 depinde de procedurile pe care le olose%te unitatea respectiv!

pentru primirea acestuia. &n acest sens6 primirea salariatului tre'uie s! se ac! *n dou! etape6

corespunz!tor celor dou! nivele6 astel la nivel de *ntreprindere %i la nivel de compartiment de

munc! sau atelier5.

Primirea la nivel de *ntreprindere presupune amiliarizarea noului salariat cu o serie de

elemente6 care pot cuprinde

7 cunoa%terea *ntreprinderii prin eectuarea unei vizite propriu7zise6 prezentarea s!lii deexpoziie6 a locului pe care7l ocup! unitatea *n cadrul ramurii sau su'ramurii respectiveE

7 inormaii privind dieritele servicii %i acilit!i asigurate de *ntreprindere servicii sociale6

v0nz!ri de produse c!tre personalul unit!ii6 permanena la ca'inetul medical etc.E

7 *nm0narea unui dosar care s! conin! regulamentul intern al *ntreprinderii6 organigrama

general! a societ!ii6 o i%! cu saturi practice6 un exemplar din ziarul *ntreprinderii etc.

Primirea la nivel de atelier de producie sau compartiment uncional6 dup! caz5 tre'uies! se ac! de c!tre %eul respectivei verigi de producie sau compartiment5 %i s! urm!reasc!

7 eectuarea unei vizite detaliate *n atelier prin care noul salariat s! se amiliarizeze cu

locul6 condiiile existente6 poziia pe care o ocup! *n procesul de a'ricaie sau *n

structura organizatoric! a *ntreprinderii5E

7 vizitarea unor spaii ce vor i solicitate de salariat 'irourile mai%trilor6 sala de mese6

vestiare6 grupul social etc.E

7 *n inal6 *nceperea lucrului de c!tre noul salariat.

@up! eectuarea primirii la cele dou! nivele %i *nceperea activit!ii de c!tre noul salariat6

procesul de integrare a sa *n viaa economico7social! a *ntreprinderii este condus de c!tre o

persoan! denumit! tutore.

>olul tutorelui *n procesul de integrare a persoanei nou anga$ate se reer! la

7 veriicarea aptului dac! noul anga$at dispune de toate inormaiile practice care s!7i

permit! s! se amiliarizeze c0t mai rapid cu mediul s!u de lucruE

7 s!7l a$ute pe noul anga$at *n rezolvarea dieritelor pro'leme practice pe care acesta le

*nt0mpin!E


52/140

/0 Pr+r!( 4 )t!*r(r!( p!r#o)(uu )ou ()*(6(t

7 s! urnizeze noului anga$at documentaiile necesare activit!ii de producie %i vieii

sociale pe care o des!%oar! *n *ntreprindereE

7 s!7l pun! *n contact cu dierite persoane sau compartimente din *ntreprindere6 precum %i6

dup! caz6 cu organizaii sau instituii din aara *ntreprinderii6 astel *nc0t s! u%ureze

integrarea noului anga$at *n activitatea unit!ii.

Perioada de integrare a unui salariat dureaz!6 dup! caz6 de la c0teva luni p0n! la un an. &n

acest interval de timp se organizeaz!6 de c!tre speciali%tii compartimentului de resurse umane6

*nt0lniri cu noul salariat6 la intervale de 3 luni6 - luni %i dup! un an de la *ncadrare6 av0nd ca scop

veriicarea modului *n care s7a integrat acesta *n activitatea unit!ii. ceste *nt0lniri au un rol

deose'it la unit!ile care practic perioada de prob sau de ncercare *n activitatea noului

salariat *ncadrat6 deoarece tre'uie s! sta'ileasc! *n ce m!sur! s7a integrat *n pro'lematica loculuide munc! %i a *ntreprinderii %i dac! se deinitiveaz! sau nu *ncadrarea sa.

H)tr!>7r ! 2!r@"(r!

1. Ce condiioneaz! integrarea noilor anga$ai *ntr7o organizaie

2. Cum se realizeaz! amiliarizarea noilor anga$ai cu politicile organizaionale

3. Care este durata perioadei de integrare


53/140

'0 Co#tur! !t!r+)(t! ! ("t2t71! pr2) #!!"1(, 8)"(r(r!( 4 )t!*r(r!( p!r#o)(uu

Cur#u '0

Co#tur! !t!r+)(t! ! ("t2t71! pr2) #!!"1(, 8)"(r(r!( 4

)t!*r(r!( p!r#o)(uu

nga$area unui salariat reprezint! o investiie din partea *ntreprinderii6 care determin!

celtuieli ce tre'uie calculate %i apreciate *n raport de eiciena activit!ii noului lucr!tor.

&n costurile ocazionate de selecia %i *ncadrarea unui salariat se pot include celtuielile

privind

15 Salariile i celelalte c&eltuieli implicateQ C+6 %oma$ etc. pentru

7 personalul operaional ocupat cu respectivele activit!i %eii ierarici Q interviuri6 pro'e

proesionaleE viitorii colegi ai salariatului Q discuiile6 *ndrum!rile date *n situaia

recrut!rii salariatului prin cooptarea acestuiaE

7 personalul din compartimentele de resurse umane antrenate *n activit!ile de selecie %i

*ncadrare6 respectiv speciali%tii *n selecia propriu7zis! psiologi6 %ei de servicii6 psio7

tenicieni etc.5E salariaii de la serviciile administrativ6 medical6 caliicare6 salarizare6

promovare etc.E

7 personalul din alte servicii uncionale din *ntreprindere conta'ilitate6 inanciar6

organizarea produciei6 plan dezvoltate etc.

25 "lte c&eltuielipentru7 anunurile !cute privind oerta de *ncadrareE

7 onorariile ca'inetelor specializate *n recrutarea orei de munc!E

7 transportul6 examinarea6 corespondena etc.

&nsum0nd toate celtuielile ocazionate de selecia %i *ncadrarea unui salariat se o'ine *n

realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr2o ntreprindere a unei noi persoaneE partea

a doua a acestor costuri prive%te c&eltuielile pentru integrarea salariatului6 ce apar *n cele trei

aze6 astel

7 aza de inormare 5E

7 aza de


54/140

'0 Co#tur! !t!r+)(t! ! ("t2t71! pr2) #!!"1(, 8)"(r(r!( 4 )t!*r(r!( p!r#o)(uu

p0n! la una sau mai multe luni *n raport de speciicul activit!ilor. Aaza de inormare se

caracterizeaz! printr7o eicien! sc!zut! a activit!ii salariatului.

Fa(a de nsuire a meseriei O5 este aza *n care noul salariat *ncepe s! eectueze

lucr!rile speciice postului pentru care este anga$at6 !r! *ns! a comite gre%eli mariE *n aceast!

az! treptat se *nregistreaz! o cre%tere a eicienei activit!ii salariatului.

Fa(a de contribuie personal n ntreprindere C5 este aza *n care salariatul este st!p0n

pe


55/140

Costurile integr!rii se reer! *n realitate la costurile non7eicienei *n perioada de

integrare6 corespunz!tor celor trei aze prezentate anterior. &n practic!6 acest coeicient al

costurilor ce caracterizeaz! noul salariat Sns are m!rimi dieriteE de exemplu6 pentru muncitori6

coeicientul este cuprins *ntre 26# 7 86 *n timp ce pentru cadrele ce ocup! posturile de uncionari6

coeicientul poate i *ntre 2 Q ".Prin prisma managementului resurselor umane tre'uie s! se urm!reasc! adaptarea unor

astel de politici de personal care s! conduc! la sc!derea m!rimii respectivului coeicient.

ceast! cerin! este cu at0t mai actual! dac! inem cont de su'linierea !cut! de unii speciali%ti6

*n sensul c!6 7r ! 2!r@"(r!

1. Care sunt celtuielile incluse *n 'ugetul de selecie

2. @einii coeicientul costurilor integr!rii noului anga$at.


56/140

90 R(port pr2) !2(u(r!( "()(1or p!)tru po#tu ! r!pr!:!)t()t 2;):7r

Cur#u 90

R(port pr2) !2(u(r!( "()(1or p!)tru po#tu ! r!pr!:!)t()t 2;):7r

90&0 Crt!r ! #!!"1!

Criteriile de selecie6 avute *n vedere6 *n recrutarea6 selecia %i evaluarea candidailor

pentru aceast! poziie sunt cele menionate *n anunul pu'licat *n >om0nia )i'er!=6 precum %i a

inormaiilor puse la dispoziie de @I>?C,;>) @? L&NW>I.

criterii de selecie, recrutare, e#aluare+

studii superioareE

experien! proesional! *n domeniul v0nz!rilor autoE a'ilit!i speciice activit!ii des!%urate de a i eicient *n condiii de stres6 g0ndire logic!6

riguroas!6 capacitate de sintez!6 a'ilit!i de negociere6 incisivitate *n urm!rirea clientuluiE

+esiunea de interviuri s7a des!%urat *n 1#.(-.2((26 pentru poziia anterior menionat! %i a

cuprins testarea candidailor selectai din CL7urile primite.

90$0 Pr!:!)t(r!( t!#t!or (p"(t! tpur ! t!#t!, "o)1)ut

1. %erar&ia factorilor moti#aionali+ testul caut! s! evidenieze actorii motivaionali pentru

iecare candidat6 iar prin inormaiile urnizate s! poat! genera inormaii utile *n relaia cu

candidatul *n etapele de negociere %i ulterior *n perioada de pro'! a anga$atuluiE

=! Scala atitudinii fa de n#are+ testul caut! s! determine disponi'ilitatea candidailor de a

*nv!aE testul este corelat cu cel de identiicare a ancorelor carierei contri'uind la crearea unei

imagini c0t mai corecte asupra candidatuluiE

>! Fia de planificare a carierei+ urm!re%te identiicarea planurilor *n domeniul carierei

candidatului *n condiiile *n care acesta o'ine postul pentru care a candidatE

?! 1estarea caracteristicilor unui bun negociator+ se caut! identiicarea gradului *n care

candidatul posed! a'ilit!i de negociator %i aspectele pe care acesta tre'uie s! le

perecionezeE

@! 1est de personalitate+ prin tr!s!tur! de personalitate se *nelege o dispoziie sau o

caracteristic! su'iacent!6 care poate i olosit! ca o explicaie pentru regularit!ile %i

consistena comportamentului persoanei. ; modalitate de descriere a personalit!ii umane

este aceea cu a$utorul tr!s!turilor6 a rolului acestora6 determinant sau predispozant spre un


57/140

90 R(port pr2) !2(u(r!( "()(1or p!)tru po#tu ! r!pr!:!)t()t 2;):7r

anumit comportament. ltel spus6 tr!s!turile de personalitate nu sunt altceva dec0t

constructe explicative6 dimensiuni ale dierenelor individuale privind tendinele de a apare6

de a prezenta paternuri comportamentale6 modele consistente de g0ndire6 simire %i aciune.

,estul de personalitate aplicat evideniaz! *n general ascendena6 eiciena personal!6

sigurana de sine6 orientarea personalit!ii *n ansam'lu6 perceperea imaginii de sine6 gradulde con%tientizare %i acceptare a cerinelor sociale6 nivelul de socializare atins6 maturitatea

social!6 modul de relaionare cu cei din $ur6 aspecte motivaionale implicate *n potenialul de

realizare personal!6 stilul de integrare6 tipul de valori dominantE

6! 1est ancorele carierei+ oamenii sunt dierii *ntre ei6 au capacit!i6 valori6 o'iective6 activit!i

proprii. ,otu%i o mare parte dintre oameni au lucruri *n comun care au putut duce la

clasiic!ri *n privina orient!rii carierei.

)a 'aza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui +cein. ncorele carierei apar %ise dezvolt! prin *ncerc!ri succesive %i oportunit!i care apar *n primele experiene

proesionale. Pe m!sur! ce persoana se cunoa%te mai 'ine ea cap!t! o identitate proesional!

mai clar!. Ba$oritatea oamenilor *%i ormeaz! un concept care se leag! de alegerea carierei

lor ciar dac! trec prin scim'!ri dramatice la nivelul carierei externe. +cein a numit acest

concept reper sau ancor! a carierei %i a relevat c! acesta const! din

1. ,alente %i a'ilit!i6 a%a cum sunt percepute de persoana *ns!%iE

2. Lalori minimeE3. +imul dezvoltat al motivaiilor %i nevoilor6 *n m!sura *n care au leg!tur! cu cariera.

ncorele carierei evolueaz! pe m!sur! ce persoana c0%tig! experien! de via!. ;dat! ce

conceptul despre sine s7a ormat6 el uncioneaz! ca un sta'ilizator6 put0nd i perceput ca valori

%i motive la care persoana nu renun! c0nd va tre'ui s! ac! o alegere. Ba$oritatea oamenilor *%i

dau seama de ancorele carierei6 c0nd tre'uie s! ac! o scim'are. ?ste important! cunoa%terea

ancorelor pentru a putea alege corect atunci c0nd se va ivi ocazia.

,estul utilizat investigeaz! - ancore ale carierei6 dup! cum urmeaz!

S*ur()17.#t(>t(t! este ancora care pune cele mai mari pro'leme din cauza trecerii *n

politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc!= la anticiparea

siguranei procesului de recrutare de personal=. +cim'area *l ace pe individ s! vad! c!

lucrul cel mai 'un pe care *l poate a%tepta de la organizaie este oportunitatea de a *nv!a %i

de a c0%tiga experien!. Oaza siguranei %i sta'ilit!ii tre'uie s! *nceteze s! ie dependena deo organizaie %i s! devin! dependena de propriile ore. +igurana de sine %i managementul


58/140

90 R(port pr2) !2(u(r!( "()(1or p!)tru po#tu ! r!pr!:

managementul personalului.doc

Documents