managementul de proiect c5 mpso pt. bt

Managementul Proiectului

Conf. univ. dr. Bogdan onea

Cuprins I: Relaia proiect - Management de proiect .......................................5

1. Proiectul noua abordare n business-ul modern ..................5 2. Concepte cheie n construcia proiectului ............................11 3. Relaia proiect surs de finanare ......................................22

II: Managementul de proiect - Noiuni fundamentale .......................................................................................23

1. Managementul prin proiecte noiuni fundamentale ..........23 2. Managerul de proiect ...........................................................30

III: Consideraii privind proiectele cu finanare nerambursabil ...................................................................................34

1. Particulariti ale proiectelor cu finanare nerambursabil ..34 2. Standarde minimale pentru redactarea unui formular de

candidatur ........................................................................................38 IV: Managementul dezvoltrii durabile, al mediului i al egalitii de anse n proiectele cu finanare nerambursabil ...................................................................................44

1. Dezvoltarea durabil vs. dezvoltarea sustenabil ................44 2. Egalitatea de anse n concepia i aciunea UE ..................49 3. Managementul ecologic noiuni de baz necesare n

managementul de proiect ..................................................................53 Bibliografie selectiv ...........................................................................64

I: Relaia proiect - Management de proiect


1. Proiectul noua abordare n business-ul modern

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale:

a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate,

fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice ntre ele. a) Subsistemul metodologic Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul

managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de

fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.

c) Subsistemul informaional Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de

decizii i iniieri de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.

d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale.

Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, fie de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor

5


de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

Caracteristicile relaiilor de management Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale

managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:

a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de

natura relaiilor economice; au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;

b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor

tehnologice, a echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale ele.); au particularitii specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector;

c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i

managerial a personajului societii de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii.

Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic

deosebit pentru consoriul / societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei

informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei.

Se pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect:

1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv.

2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creeaz succesul tehnologic, existnd o necesitate exact de interdependen ntre acestea.

3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii. 4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele

afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare.

6


5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri.

Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun n evident urmtoarele elemente decizionale:

1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elemente care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.

2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce necesit a conducere unitar.

3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.

4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de

implementare i folosire. 6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind

implementarea detaliat a sistemului i planului de beneficii. 7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat

activitatea, aceasta fiind ntr-o continua schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.

8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.

9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.

7


RESURSE

RESURSELE UMANE

CAPITAL

TEHNOLOGIE

PIAA MUNCII

CALIFICARE

CARIER

STABILITATE

PROPRIU

EXTERN

AUTOFINANARE

NCASRI / PLI

INTERN - DISPONIBIL

EXTERN - CUMPRABIL

EXTERN DIN DOCUMENTARE

COMPETENE MANAGERIALE

COMPETENE PROFESIONALE

CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR

MIJLOACE TEHNICE

8


Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt constrngeri pentru proiect.

Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la

atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect."

Dicionarul Project Management Basics Glossary formuleaz o ampl definiie care nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor:

"Procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei, comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici."

Standardul romn SR 13465:2007: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate."

Prin urmare, un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.

Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare"

Aadar, managementul oricrui proiect include un set de principii, practici i tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului i a controla termenele, costurile i riscurile n scopul producerii rezultatului dorit.

Proiect" a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina exist - poate chiar mai pregnant - i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual.

9


Proiectele au devenit att de complicate, de diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai". Ca i n cazul altor domenii, tehnicile i competenele asociate managementului proiectului trebuie privite mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona 1.

Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz tipul de organizaie centrat pe proiecte permit acesteia permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor2.

Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect i care genereay n acest fel mult birocraie. Proiectul este, de ast dat, cel care impune structurarea pe departamente: departamentul proiectului 1, departamentul proiectului 2, etc.

Structurarea activitii pe proiecte genereaz unele avantaje fundamentale cum ar fi:

- unitatea viziunii, a abordrilor i a metodologiilor aplicate n ntreaga organizaie;

- proiectele se deruleaz potrivit unor proceduri standardizate standardizare care se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;

- activitatea de management de proiect profesionalism; - metodele de atenuare a riscurilor sunt la rndul lor uor de gestionat; - fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei iar

n acest fel, profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete.

1 E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2. 2 Abbe Mowshowitz, The Switching Principie in Virtual Organization", Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.

10


2. Concepte cheie n construcia proiectului

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia.

n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urmtoarea:

- iniierea proiectului; - planificarea sau dezvoltarea proiectului; - execuia proiectului sau faza de producie; - monitorizarea i controlul; - finalizarea (nchiderea) proiectului. n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste

faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii de continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau nu a proiectului.

Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu: Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and Technology - NIST) care a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului:

- formularea, planificarea i propunerea proiectului; - iniierea i execuia proiectului; - nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului. Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi

terminate nainte de a ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare.

Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita replanificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a proiectului.

11


Fazele general-acceptate/etapele implementrii unui proiect: Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este

numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile acestuia, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere i la planul privind asigurarea calitii n implementarea proiectului. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect (project outcome) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei sau altele asemenea, care creaz plus valoare pentru orgnaizaie sau pentru clienii acesteia.

Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie s detalieze n genere, urmtoarele informaii:

- performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect dup finalizarea acestuia;

- data estimat pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiti;

- costurile proiectului (bugetul); - criterii de acceptare. Criteriile de acceptare a proiectului reprezint

formulri ale modului n care cei care recepioneaz rezultatele proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specifice; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu

zis include i specificarea performanelor i studiul de fezabilitate, dac este cazul.

12


Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale.

Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare.

De regul un studiu de fezabilitate are n vedere s rspund la urmtoarele ntrebri:

- ct va dura proiectul ? - este realizabil (fezabil) proiectul? - ct va costa proiectul? Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu

fazele urmtoare ale proiectului. Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a

proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect.

Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului recomandm ca managerul de proiect sau o persoan desemnat de ctre acesta s proiecteze i ulterior s realizeze i managementul calitii pe parcursul implementrii activitilor proiectului

Planificarea activitilor proiectului include ntre altele: - definirea i descrierea obiectivelor de realizat; - descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a

produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;

- planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale; - compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare; - stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate precum i

identificarea dependenelor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

13


- estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate; - stabilirea planului de management al proiectului, cu identificarea

riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management include att modul n care va fi condus proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.

Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului.

Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect. ns procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n linii generale respectnd urmtorii 5 pai:

- identificarea activitilor; - estimarea duratelor i resurselor; - identificarea relaiilor i dependenelor activitilor; - identificarea constrngerilor pentru programare; - stabilirea programrii. n cadrul obiectivelor proiectului dezvoltate pentru a atinge scopul

proiectului sunt utilizate pentru a descrie proiectul noiunile de activitate/activiti i/sau sarcin/sarcini.

O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.3

Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce.

Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui aa zis drum critic.

Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i milestone.- jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat

3 AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor (2001). Dicionar de managementul proiectelor: romn-englez-francez-spaniol. Trad. din lb. francez de Ion Nftnil. Editura Tehnic, Bucureti, 2001.

14


cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic.

O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)4. O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor.

Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).

Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite.

Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.

Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.

- Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi condus n realitate.

- Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.

- Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse.

- Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus; b) dac fiecare item este definit

4 Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. n vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p. 92-105.

15


clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru, persoan)5.

Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti.

Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor.

Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.

Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.

Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri: Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe

dect dup ce se termin activitatea predecesoare. nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s

nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe. Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se

termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s

nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de profesioniti n programarea proiectelor. Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.

Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele

5 Project Management Institute (1996), A guide to the project management body of knowledge. Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008.

16


de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane.

Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor. Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat sau reprogramat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea programat iniial.

La programarea cu constrngeri de timp, prioritatea de baz a managerului este de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:

- Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.

- Evenimente importante sau jaloane majore. n acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.

Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

- Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz i rezerva de timp a activitilor, care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea.

- Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)6 este o tehnic de evaluare i de analiz a programelor, care utilizeaz

6 Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar. Bucureti, Ed. Economic.

17


logica reelei de activiti, n care pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste - ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.

Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, etc. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda PERT.

Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului

prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri.

Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, ntre care se regsesc:

- Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.

- Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut.

- Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-PMIS,)7 este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului.

n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a gestiona materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate.

- Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.

7 Lawrence P. Leach (2000), Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 1-58053-074-5.

18


Monitorizarea i controlul proiectului Aceast activitate a managerului de proiect are rolul de a-l asigura pe

acesta c obiectivele proiectului sunt ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.

Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: a) cum s se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul

desfurrii acestuia; b) cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea

observaiilor monitorizate cu planul proiectului; c) cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru

a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza

rapoartelor de activitate ale membrilor echipelor de proiect, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele de activitate trebuie s conin informaii asupra atingerii scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.

Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului, ntre care enumerm:

- liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; - analize n timp ale proiectului; - grafice-reea; - diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor; - rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale,

pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: - analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele

planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii; - analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp,

pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; - analiza valorii realizate (earned value analysis)8, este cea mai

complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat.

8 Marshall, Robert. The Contribution of Earned Value Management to Project Success of Contracted Efforts. Journal of Contract Management, 2007, pp. 21-331.

19


Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.

Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia.

Finalizarea include dou etape: - nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i

diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; - nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv

rezolvarea oricror probleme deschise. nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea

rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre client sau beneficiar. Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c finanatorul a acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.

nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.

Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via.

Un set minim de astfel de documente include fr a se limita la: - rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini

demararea (start-up) proiectului; - studiul economic al afacerii este un document esenial care justific

montajul proiectului; - documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care

descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)"; - planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie

revzut i up-datat n timpul ciclului de via al proiectului;

20


- documente contabile care asigur trasabilitatea cheltuielilor efectuate precum i arat legalitatea efecturii acestora;

- documente de management curent al proiectului, (proceduri, minute, regulamente i instruciuni, etc) care arat succesiunea n timp i logica aciunilor desfurate pentru implementarea proiectului;

- raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare - documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.

21


3. Relaia proiect surs de finanare

ntotdeauna trebuie s existe o legtur ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz. Proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor", pentru c aa este moda", pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei).

Proiectul se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, managementul unei organizaii afl de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare, impunnd angajailor s creeze i s promoveze o cerere de finanare n acest sens. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv ncearc s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Toate acestea sub formularea unor sloganuri de organizaie inovatoare, dinamic, flexibil deschis la nou. Deschiderea la nou i caracterul inovator trebuie avute n vedere pentru domeniile de activitate unde organizaia are deja rezultate.

Ordinea generatoare de performan n managementul proiectelor este: obiective strategice - surs de finanare ale crei obiective coincid cu cele ale organizaiei. n acest fel, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.

De abia atunci fluxurile manageriale, ale activitii de zi cu zi precum i cele financiare ale organizaiei se vor desfura normal i nu cum se ntmpl n situaiile invocate cnd organizaia percepe proiectul ca pe o corvoad i o etern surs de blocaje ale activitii.

22

II: Managementul de proiect - Noiuni fundamentale


1. Managementul prin proiecte noiuni fundamentale

Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal.

Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat.

Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice;

n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.

materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;

diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;

spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;

23


dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea cat mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funie de evoluia realizrii proiectului;

proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect

depind de a serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii

organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin

proiecte a reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structur mixt.

Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i

funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de viaa limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se

caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.

24


Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului

aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, cat i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activiti i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.

c. Management prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de

proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.

Reprezint o mbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu a frecven ridicat.

25


Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:

colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii;

conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului;

definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelar delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competenei i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiet, stabilirea mrimii i competenei statului major ele.;

desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui;

implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect;

stabilirea modalitiior de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale.

Schematic, toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concepia planului proiectului; 2) desfurarea i managementul proiectului; 3) finalizarea proiectului.

Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul

s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o

asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare innd cont de

26


resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs/serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie

de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului.

Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.

Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.

27


Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.

Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider c numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.

Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.

tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificarea i conducerea proiectului.

Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii.

Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt.

Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.

Se pun n eviden urmtoarele avantaje: pasibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp

mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale;

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi;

crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.

Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai practice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate.

28


Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n evident urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor

s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;

apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legatur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect.

29


2. Managerul de proiect

Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor, competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i aciona1 al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.

Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect ele.).

Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit.

Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de proiect; 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor; 3. Atitudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor; 4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune; 5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou; 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul

partenerilor/subalternilor; 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/subalterni

nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin; 8. Recunoaterea performanelor consoriului/proiectului ct i a

concurenei; 9. Dovedete stim partenerilor/subalternilor; 10. Alocarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor

partenerilor/subalternilor; 11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu

distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern; 12. Informeaz structura anten i extern a proiectului de

activitile desfurate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual;

30


Modernizarea i reproiectarea managementului organizaiei centrat pe proiecte

Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii.

Astfel, nu exist organizaii eficiente i ineficiente, ci organizaii bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de instituie pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil.

Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:

a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea

managementului i a componentelor sale, rezultate din activitile anterioare derulrii unui proiect

31


n categoria acestora mai semnificative sunt: lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaie defalcate pe

componente procesuale i structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale);

insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.

existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament ,,agresiv n sens pozitiv, al organizaiei fa de mediulde lucru, naional i internaional;

insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric,

datorat adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, fr utilizarea instrumentarului decizional pe care managementul de proiect l presupune; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent, fr a exista o viziune strategic, de ansamblu.

numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate - respectiv cele specifice managementului de proiect, cum ar fi: edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete i managementul prin proiecte;

insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n exercitarea proceselor de management.

b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul extern, naional i

internaional schimbri n structura economic, politic i social naional; creterea rolului globalizrii economice; c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt

organizaiile care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.

caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile

economice, politice i sociale internaionale; necesitatea unui management performant, generator de avantaje

competitive pe pia;

32


Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode n urma implementrii de proiecte reprezint un demers pe ct de complex, pe att de diferit de realizat, n condiiile actuale, dar absolut necesar pentru organizaiile care vor s i consolideze poziia n domeniul n care activeaz, devenind generatoare a unei noi culturi organizaionale, aceea a managementului prin proiecte.

33

III: Consideraii privind proiectele cu finanare nerambursabil


1. Particulariti ale proiectelor cu finanare nerambursabil

Orice proiect de mare este ntotdeauna expus la anumite riscuri. Cu alte cuvinte, exist multe lucruri care ar putea merge prost. Planificarea proiectului detaliat, alegerea procedurii i pregtirea etap specificaii tehnice este momentul potrivit pentru a lua n considerare riscurile poteniale.

De gestionare a riscurilor ar trebui s fie integrate n procesul de management i identificarea normal, ntruct evalurile ar trebui s fie realizat ct mai curnd posibil, la fiecare faz de proiect management. Este deosebit de important s se evalueze riscurile n mod corespunztor n faza de pregtire a Procedura de licitaie, atunci cnd este nc posibil de a include mecanismele de protecie n contract sau la schimba arhitectura proiectului. Acest lucru este n conformitate cu abordarea de impact/risc, care implic concentrndu-se pe cele mai importante riscuri.

Cele dou metode de baz de gestionare a riscului ce pot fi utilizate n etapa de pregtire a specificaii tehnice:

- Analiza critic a documentaiei, eventual de ctre o persoan care nu este implicat n proiectul n cauz, n etapele anterioare de pregtire a proiectului, i

- Feedback-ul de la punerea n aplicare a proiectelor anterioare ("lecii nvate"9).

Criterii de selecie i de atribuire-evaluarea proiectelor cu finanare european

Distincia ntre criteriile de selecie i criteriile de atribuire n evaluarea ofertelor

Este esenial s se fac o distincie clar ntre cele trei tipuri de criterii (de excludere, selecie i atribuire), care reglementeaz atribuirea contractelor. Fiecare categorie servete scopul su specific n etape separate n procesul de evaluare. A le confunda este de natur s constituie un viciu de procedur care ar putea duce la anularea procedurii, n caz de litigiu.

9 ECHO Manual Project Cycle Management, manual al Comisiei Europene, Directoratul General pentru Ajutor Umanitar, dezvoltat de ctre Unitatea de Evaluare a Oficiului European de Cooperare, PARTICIP GmbH, Freiburg Germania 2005, utilizat n cadrul programului EIPA 2013.

34


Distincia trebuie fcut la fiecare etap a procedurii: n pregtirea cererii de oferte i apoi n cazul n care este redactat un anun de contract i, ulterior, atunci cnd cererile sunt evaluate.

Principiul esenial al distinciei este c, dup aplicarea criteriilor de excludere, criteriile de selecie sunt concepute pentru a verifica dac un operator este capabil s execute contractul de finanare, iar criteriile de atribuire sunt destinate pentru a evalua calitatea unei cereri de finanare de succes.

Raionamentul din spatele aceastei distincii este c contractul de finanare trebuie s mearg la cea mai bun cerere de finanare (aa cum este definit de ctre metoda de atribuire utilizate), i nu ctre ofertantul care pare a fi cel mai bun din cauza unor factori legai de pregtire, experien sau calificri profesionale. Aceti parametri pot fi luai n considerare numai n cadrul criteriilor de selecie.

Evaluarea obiectiv a ofertelor La etapa de evaluare a ofertelor, autoritatea contractant nu mai are de a

revizui capacitatea ofertanilor. Nimic de a face cu experienta, expertiza, referine, lucru deja fcut i resurse disponibile pot fi ignorate: toate acestea sunt acoperite de criteriile de selecie.

Licitaia propriu-zis trebuie s fie evaluate n funcie de criteriile care au o relaie direct cu de licitaie i care sunt utilizate pentru a evalua calitatea sa intrinsec, fr referire la calibrul ofertantului10.

Competenele managerului proiect11 se coreleaz cu funciile ce ilustreaz ntregul proces de management de proiect, respectiv: autorizarea i delegarea; stabilirea echipei proiectului; identificarea factorilor interesai n proiect; stabilirea planului proiectului; stabilirea sarcinilor de realizat; elaborarea structurii proiectului, pe activiti; stabilirea rolurilor i responsabilitilor n cadrul echipei de proiect; elaborarea unui plan de lucru pentru fiecare sarcin de realizat; alctuirea graficului de derularea a proiectului, stabilirea resurselor necesare, a costurilor i identificarea i nregistrarea riscurilor; contractarea serviciilor, bunurilor i/ sau lucrrilor necesare n desfurarea proiectului; comunicarea planului proiectului i obinerea aprobrii din partea factorilor interesai; pregtirea unui buget pentru finanarea proiectului; asigurarea de rezerve i eliberarea de fonduri; pregtirea lucrrilor pentru ncepere, ntrerupere, sau continuare; monitorizarea progresului proiectului; analizarea i comunicarea rezultatelor; negocierea schimbrilor, indiferent de sursa acestora; modificarea planurilor (att fizic, ct i financiar).

10 Vademecum privind achiziiile publice programul EIPA 2013, Partea 7 Documente de referin, capitolul 7,2 documente explicative p. 164. 11 Manager de proiect Standard ocupaional, cod COR: 241919, pagina 3-4. Standardul a fost elaborat n cadrul programului Phare/2004/016-772.04.02.803- Managerul de proiect principalul factor de absorbie eficient a fondurilor comunitare.

35


Dac, uneori, pot aprea diferene fat de cele menionate, ele reflect faptul c managementul de proiect este o activitate de echip, ce include aciuni de strategie, operaionale i de specialitate, care nu pot fi urmrite integral de managerul de proiect individual, conform nivelului precizat de prezentul standard ocupaional.

La nivelul UE exist diferite sisteme de gestiune special a proiectelor cu finanare nerambursabil, cum ar fi sistemul ABAC ("contabilitii de angajamente"), introdus n 2005, care este un sistem de informaii pentru executarea i monitorizarea tuturor operaiunilor bugetare i contabile de ctre Comisia European. "Fluxul de lucru ABAC" este o interfa de lucru a acestui sistemul. "Contracte ABAC" este un depozit central al Comisiei care conine toate contractele aceasteia. Din ianuarie 2005, toate direciile generale i departamentele Comisiei au obligaia s nregistreze contractele lor n Contractele ABAC. ABAC este conectat la reeaua SWIFT pentru plile ctre lumea exterioar12

Principii utilizate n managementul proiectelor europene: 1. Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, ntre finanator i organizaia care i propune

s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

2. Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att

n ceea ce privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale.

3. Principiul eficienei/interdependenei Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:

aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit; calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt.

12 ECHO Manual Project Cycle Management, manual al Comisiei Europene, Directoratul General pentru Ajutor Umanitar, dezvoltat de ctre Unitatea de Evaluare a Oficiului European de Cooperare, PARTICIP GmbH, Freiburg Germania 2005, utilizat n cadrul programului EIPA 2013

36


4. Principiul strategiei Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul managementului

de proiect planificarea precede ntotdeauna execuia. 5. Principiul controlului Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i

eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal

prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ Acest principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect

de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu.

37


2. Standarde minimale pentru redactarea unui formular de candidatur

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor consoriului: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.

Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o

singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.l) titlul proiectului; A.2) acronim proiect; A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului; A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul; A.6) motivarea proiectului; A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional

internaional; A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective

principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare; A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop

rezolvarea obiectivelor proiectului; A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii

proiectului; A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.12) eficiena economic care se prevede a fi obinut ca unare a

realizrii proiectului aplicrii rezultatelor proiectului; A.13) impactul social care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii

proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii);

A.14) Impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic).

B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i

sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin.

38


C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile

poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur. pagin.

D. ntlnirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i

n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea

propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respectiv: repartizarea de noi sarcini pn la ntlnirea viitoare i/sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu

experien n tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.

Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare.

Rolurile participanilor n consoriul de parteneri: COORDONATOR (CO).- realizeaz coordonarea proiectului

(tiinific, financiar, administrativ, .management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);

CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul la ( semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;

CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;

39


SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.

Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:

a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare

parter pe baza ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:

A0 - informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; A1 - informaii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 - rezumatul propunerii -obiectivele propunerii (max. 1.000

caractere), descrierea propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de, lucru (max. 500 caractere);

A3 - profilul fiecrui participant -1 formular pentru fiecare participant, inclusiv "cod participant, se accept semnturi n copie fax;

A4 - scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener.

b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format

impus i conin descrierea tehnico-tiinific. a proiectului. Partea B este anonim -nici o referin privind numele participanilor -, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:

B1 - pagina titlu; B2 - pagina de coninut a formularului B; B3 - rezumat - prezentare clar i succint a propunerii innd cont

de criteriile de evaluare), similar cu .A3 , dar anonim - maxim 2 pagini/4.000 caractere;

B4 - obiectivele tehnico-tiinifice i inovare - max. 4 pagini; B5 - planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n

anexe; - distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului; - organigrama de dependen. a proiectului (grafic PERT) - programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT) - structura de management a proiectului - analiza subprogramelor/pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1

pagin. - analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul

Proiectului", prezentat pe 1 pagin

40


Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:

n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn), 1. Definirea 2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitilor / Fazelor

n.1. Activitate / Faza Nr.n1 n.l.1. Intrri n activitatea / faza respectiv n.l.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor n.l.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv n.l.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazei

a) Perioada de derulare: de la luna "Ki" la luna "Kj" b) Durata: (j-i) luni c) Efortul total: ,,P Om / Lun d) Parteneri inc1ui n activitate e) Activiti caracteristice partenerilor f) Efortul caracteristic de om / Lun g) Raportrile ,,R.n. l.

Tipu1 (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.) Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public Timpul necesar .,T luni Titlul Coninutul Responsabil

n.1.5.Ieirile ctre Activitatea / Faza nij ;Activitatea / Faza ml; WPni+1; WPni+2.

Coninutul subprogramului/pachetului de lucru (WT) ,,Managementul

Proiectului urmtorul; 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit 4. Estimrile contribuiiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru 8. Urmrirea activitilor 9. Evaluarea activitilor

Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare

41


Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte

consoriul i finanatorul Avantajele produsului obinut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri

10. Metode de monitorizare i raportare 11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru

Managementul Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare integrat perfect n proiect.

c) Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim. Partea C conine: C1 - pagina titlu; C2 - pagina de coninut a formularului C; C3 - contribuia la obiectivele programului/apelului, max. 1 pag.; C4 - valoarea adugata european i contribuia la politica structurii din

care face parte consoriul i finanatorul; C5 - contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte

consoriul i finanatorul, 3 pag.; C6 - dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, max. 3

pag.; C7 - consoriul; C8 - management: C9 - proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n

parte. De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea

partenerilor consoriului. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de

deplasare i diurn, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice proiectului.

Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten ele.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.

Costuri neeligibile Peru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

42


Ca urmare, se poate prezenta n figura urmtoare o schema de principiu privind planificarea proiectului. (SP = subproiect, Act. = Activitate)

43

IV: Managementul dezvoltrii durabile, al mediului i al egalitii de anse n proiectele cu finanare nerambursabil

IV: Managementul dezvoltrii durabile, al mediului i al egalitii de anse n proiectele cu finanare

nerambursabil

1. Dezvoltarea durabil vs. dezvoltarea sustenabil

Conceptul de dezvoltare durabil a luat natere acum 30 de ani, ca rspuns la apariia problemelor de mediu i a crizei resurselor naturale, n special a celor legate de energie. Practic, Conferina privind Mediul de la Stockholm din 1972 este momentul n care se recunoate c activitile umane contribuie la deteriorarea mediului nconjurtor, ceea ce pune n pericol viitorul existena speciei noastre pe planet..

n 1983, i-a nceput activitatea Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED), dup o rezoluie adoptat de Adunarea General a Naiunilor Unite. La doi ani dup aceea, n 1985, a fost descoperit gaura din stratul de ozon de deasupra Antarcticii i, prin Convenia de la Viena au nceput cutrile n vederea unor soluii pentru reducerea consumului de substane care duneaz stratului protector de ozon care nconjoar Pmntul.

n 1987, dup un an de la catastrofa de la Cernobl, n cadrul Raportului WCED de la Brundtland a fost formulat cea mai citat definiie a dezvoltrii durabile: Dezvoltarea durabil este cea care urmrete nevoile prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface nevoile lor.

Termenul de dezvoltare durabil a nceput s devin, ns, foarte cunoscut abia dup Conferina privind mediul i dezvoltarea, organizata de Naiunile Unite la Rio de Janeiro n vara lui 1992, cunoscut sub numele de Summit-ul Pmntului. Ea a avut ca rezultat elaborarea mai multor convenii referitoare la schimbrile de clim (reducerea emisiilor de metan i dioxid de carbon), diversitatea biologic (conservarea speciilor) i stoparea defririlor masive. Tot atunci a fost elaborat i Agenda 21 - planul de susinere a dezvoltrii durabile.

Dezvoltarea durabil a devenit un obiectiv i al Uniunii Europene, ncepnd cu 1997, cnd a fost inclus n Tratatul de la Maastricht, iar n 2001, la summit-ul de la Getheborg a fost adoptat Strategia de Dezvoltare Durabila a

44


UE. Acesteia i-a fost adugat o un plus de valoare n 2002, cu ocazia reuniunii de la Barcelona.

n 2005 Comisia a demarat un proces de revizuire a Strategiei de Dezvoltare Durabil, proces care a cuprins mai multe etape:

Prima: n februarie 2005 Comisia a publicat o evaluare iniial i critic la adresa progresului nregistrat din 2001 i a evideniat o serie de viitoare direcii de urmat. Au fost evideniate o serie de direcii de dezvoltare non-durabil care au avut efecte negative cum ar fi schimbarea climatic, ameninri la adresa sntii publice, creterea srciei i a excluziunii sociale, epuizarea resurselor naturale i afectarea biodiversitii;

A doua: n iunie 2005, efii de stat i de guverne din UE au adoptat o declaraie privind liniile directoare ale dezvoltrii durabile, care susinea c Agenda rennoit de la Lisabona este o component esenial a obiectivului atotcuprinztor al dezvoltrii durabile;

A treia: pe 13 decembrie 2005, dup consultarea cu mai multe instituii i persoane implicate, Comisia a prezentat o propunere de revizuire. Se punea accent pe 6 prioriti: schimbarea climatic, sntate, excluziune social, transport, resurse naturale i srcie i erau identificate cile care trebuie urmate pentru a soluiona aceste probleme.

A patra: n iunie 2006 a fost adoptat Strategia de Dezvoltare Durabil pentru o Uniune European extins, bazat pe strategia de la Getheborg i rezultant a procesului nceput nc din 2004.

Dezvoltare durabil vs. dezvoltare sustenabil Conceptul de dezvoltare economic durabil a aprut ca urmare a

constatrii reducerii ireversibile a potenialului de resurse economice, de orice fel, ca rezultat al activitii umane. Att studii academice ct i analize mai aplicate au demonstrat faptul c criteriile noastre de optimizare economic sunt neadaptate dinamici naturale a resurselor de baz. Aceast observaie fundamental a fost coroborat cu globalizarea activitilor economice, ceea ce a condus la necesitatea unei abordri pe termen lung sau pe termen foarte lung a modului, gradului, ritmului i structurii n care sunt create, consumate i recirculate resursele economice de orice fel. Toate aceste caracteristici cantitative i calitative au fost subsumate conceptului de dezvoltare durabil. Acest concept conine urmtoarele ingrediente semantice:

- este un concept global (nelocal): dezvoltarea durabil nu are sens dect pentru ansamblul sistemului economic (nici mcar sistemul economic naional nu mai poate fi grania acestui concept, deoarece, n condiiile integrrilor economice regionale, sistemul naional devine un simplu element n reeaua mondial de activiti);

- dei nu refer staionaritatea procesului (sau sistemului) economic n cauz, subordoneaz, totui, orice criteriu de optimizare economic criteriului

45


de asigurare a continuitii i permanenei procesului (activitii sistemului) economic analizat;

- continuitatea i permanena procesului economic au, n general, conotaii intergeneraionale i transgeneraionale; n orice caz, dezvoltarea (creterea) durabil are n vedere un termen lung i, cel mai adesea, unul foarte lung.

- conceptele de dezvoltare durabil trimit, n mod inevitabil, la conotaii etice privind procesul economic. Prezervarea intergeneraional a potenialului economic al planetei este, concomitent, rezultatul unei reflecii de natur economic i a uneia de natur etic. n context, acest concept permite ca finalitatea activitii economice s transcead raionalitatea economic i s intre ntr-o raionalitate etico-economic;

- conceptul de dezvoltare (cretere) durabil nu introduce un nou criteriu de optimizare funcional, ci o nou filosofie de evaluare a semnificaiei activitii economice a omului;

Pe baza celor de mai sus, putem ncerca formularea unei definiii a conceptului de dezvoltare durabil. Aadar, prin dezvoltare durabil nelegem ace

managementul de proiect c5 mpso pt. bt

Documents