3

Universitatea de tiine Agronomice i Medicin Veterinar Bucureti

Facultatea de Medicin Veterinar Bucureti

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I DESFACERII

Sef. Lucr. Univ. Dr.Student

Adrian VasileBodeanu Andreea

Bucureti

2015

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I- APROVIZIONAREA MATERIAL I MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

1.1. Noiuni de baz privind aprovizionarea material

1.2. Managementul aprovizionrii

CAPITOLUL II- ORGANIZAREA, COORDONAREA I ANTRENAREA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare

2.2. Structura de personal, antrenarea i coordonarea

2.3. Sistemul de relaii pe linia aprovizionrii

2.3.1. Relaii pe plan intern

2.3.2. Relaii pe plan extern

CAPITOLUL III- STRATEGIA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

3.1.Obiectivele strategiei n aprovizionarea materiala

3.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare

3.3. Factorii de influen ai strategiei

CAPITOLUL IV- CONTROLUL I EVALUAREA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

4.1. Particularitatile pietei de aprovizionare

4.2. Analiza pieei de aprovizionare

4.3. Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora si a programelor de aprovizionare

4.4. Analiza stocurilor de resurse materiale

CAPITOLUL V- DESFACEREA I MANAGEMENTUL DESFACERII

5.1. Noiuni de baz privind desfacerea

5.2. Sisteme i canale de desfacere

5.2.1. Sisteme de desfacere

5.2.2. Modaliti de organizare a desfacerii

5.2.3. Canalele de desfacere

5.3. Managementul desfacerii

5.3.1. Definirea conceptului i a obiectivului

5.3.2. Activiti specifice desfacerii

CAPITOLUL VI- PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL DESFACERII

6.1. Activiti vizate de planul i programele de desfacere

6.2. Indicatori de evaluare a planului si programelor de desfacere a produselor

6.2.1. Volumul desfacerilor

6.2.2. Stocul preliminat de produse finite la nceputul perioadei de gestiune

6.2.3. Stocul de produse finite la sfrsitul perioadei de gestiune

6.3. Cercetarea de marketing n desfacere

6.4. Activitatea operativ de desfacere a produselor

CAPITOLUL VII- CONCRETIZAREA RELAIILOR ECONOMICE

DE APROVIZIONARE I DESFACERE

7.1. Arta negocierii n procesul de aprovizionare i desfacere

7.1.1. Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri

7.1.2. Direciile ce se au n vedere la negociere

7.1.3. Situaii ce impun negocierea de preuri mici la cumprare

7.1.4. Obiectul negocierilor

7.1.5. Constituirea echipei de negociere

7.2. Partenerii i subfurnizorii

7.2.1. Partenerii

7.2.1.1. Factorii care determin parteneriatul

7.2.1.2. Probleme ce se rezolv prin relaiile de parteneriat

7.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului

7.2.2. Subfurnizorii

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Aprovizionarea i desfacerea sunt tratate ca procese reprezentnd elemente de baz ale sistemului de procese intercorelate ale oricrei organizaii. De asemenea, att managementul aprovizionrii, ct i managementul vnzrilor sunt abordate ca subsisteme ale sistemului de management al organizaiei, aspectele specifice fiecruia fiind sistematizate pe funciile consacrate ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).

Practica economic a rilor dezvoltate dovedete c importana acordat aprovizionrii este din ce n ce mai mare, ndeosebi n cadrul firmelor productoare, deoarece asigur resursele materiale necesare produciei, a cror pondere n costurile totale este covritoare (ajungnd n anumite ramuri s se situeze ntre 50% i 80%). Astfel de implicaii financiare justific i impun abordarea aprovizionrii ca un proces de baz al sistemului de procese intercorelate ale organizaiei, precum i coordonarea acestui proces printr-un subsistem de management specific, integrat n sistemul de management de ansamblu. Tendinele mondiale recente evideniaz c, n majoritatea companiilor globale performante, subsistemul de management al aprovizionrii a evoluat de la faza de participare (ca surs de informare strategic asupra pieei din amonte) la faza de integrare (ca element de baz al strategiei de afaceri a companiei).

CAPITOLUL I

APROVIZIONAREA MATERIAL I MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

Aprovizionarea material poate fi definit ca fiind activitatea (procesul) cu ajutorul creia se asigur resursele materiale necesare desfurrii n condiiuni optime a produciei, n volumul, dinamica i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale firmei (ntreprinderii, unitii sau agentului economic) n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.

1.1. Noiuni de baz privind aprovizionarea material

a. Achiziionarea reprezint un act de comer prin care se obin bunuri economice si titluri de valoare n condiiile convenite de pri.

b. Asigurarea (se are n vedere asigurarea material i cu echipamente tehnice) reprezint un sistem complex ce const n aceea c implic aciunile de completare a bazei materiale necesare procesului de producie cu resurse provenite att de pe pia, ct i cu resurse interne.

c. Alimentarea nseamn a aproviziona cu combustibil, cu materie prim, cu energie etc. instalaii, ntreprinderi, localiti etc.

d. Cumprarea nseamn a obine un lucru pltind preul lui

e. Logistica este un termen general ce integreaz aprovizionarea n sistemul de ansamblu al firmei, dar care conine aprovizionarea drept component i nu se poate confunda cu aceasta.

Obiectivul principal al activitii de aprovizionare l constituie asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice i energetice n volumul, structura, dinamica, la locul i termenele solicitate, cu un efort financiar minim.

Aprovizionarea, poate avea rolul de:

a. Surs de informare strategic

b. Subsistem cu participare efectiv la elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor.

Rolul aprovizionrii se manifest pregnant n urmtoarele faze: faza de pasivitate; faza de autonomie; faza de participare; faza de integrare.

1.2. Managementul aprovizionrii

Concept si coninut

Managementul aprovizionrii este ansamblul activitilor, metodelor i tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii aprovizionrii produciei n volumul i structura dorit (necesar), viznd antrenarea ntregului colectiv de salariai pentru a ntreprinde si a lucra profitabil n condiiile unor costuri minime, dar care s permit realizarea obiectivelor generale ale firmei.

Managementul aprovizionrii conine n structura sa, ca elemente de ansamblu, problemele de organizare, coordonare, antrenare, previziune, managementul stocurilor, control-evaluare i concretizare a relaiilor economice respective.

Managementul aprovizionrii asigur echilibrul ntre necesitile de producie i disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de ctre o firm.

Procesul de aprovizionare este influenat de urmtorii factori: contractarea resurselor prin relaii directe de tip cerere-ofert ntre agenii economici; instabilitatea preurilor la materii prime i materiale clasice, de baz; activizarea politicilor naionale de protejare a resurselor materiale limitate i a celor strategice; realizarea unui nou cadru general de aciune bazat pe autonomia agenilor economici n asigurarea i gestionarea resurselor, n vnzarea rezultatelor produciei; frecvente schimbari, la intervale scurte de timp, n structura i dimensiunea cererilor pentru consum i n oferta de resurse materiale i energetice; amplificarea cercetrii stiinifice, pentru crearea de noi materii prime i materiale nlocuitoare, extinderea utilizrii de noi surse i purttori de energie, valorificarea superioar a materiilor prime i materialelor; multiplicarea micilor consumatori de resuse materiale prin extinderea privatizrii, a iniiativei particulare n sfera produciei materiale i constituirea de noi firme mici i mijlocii de producie i prelucrare; aplicarea unor strategii i msuri speciale pentru crearea de rezerve proprii de lung durat, care s protejeze firmele n caz de penurie sau de fluctuaii nefavorabile de pre la resursele materiale; iniierea unor aciuni susinute pentru gsirea de oferte i alegerea partenerilor de negociere i tratative, n scopul asigurrii bazei materiale cu costuri minime.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA, COORDONAREA I ANTRENAREA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare

Organizarea intern trebuie s asigure: identificarea principalelor funcii ale sistemului; stabilirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural; precizarea rolului aprovizionrii n cadrul organizrii structurale de ansamblu a firmei; stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autoritii i responsabilitilor pe niveluri ierarhice); definirea precis a funciilor, ca element esenial al eficienei unei structuri organizatorice; o mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiii care apar att n sistemul intern al firmei, ct i n mediul socio-economic n care aceasta acioneaz.

2.2. Structura de personal, antrenarea i coordonarea

n stabilirea structurii de personal se are n vedere ncrcarea raionala cu sarcini i atribuii a fiecrui post, pe orice nivel ierarhic - ef de serviciu, ef de birou, economist, agent de aprovizionare etc.; se urmrete ca volumul de munc pentru ndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, s asigure, n condiiile unei intensiti normale a efortului, folosirea integral a timpului disponibil pentru fiecare lucrtor.

Antrenarea i coordonarea personalului

a. eful de compartiment are rolul de a coordona ntreaga activitate a aprovizionrii n corelaie direct cu obiectivele stabilite managementului aprovizionrii, asigurnd i antrenarea corespunztoare a personalului din subordine i motivarea personalului.

b. Agentul se regsete la nivelul grupelor de aprovizionare operativ, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare avnd atribuii i competene n raport de sistemul de organizare adoptat de ctre firm.

c. Analitii de aprovizionare

Analitii de aprovizionare au tolul principal n elaborarea previziunii i control-evaluarea managementului aprovizionrii. Ei se pot gsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare, contractare, n special la nivelul firmelor mari, la care se manifest deja faza de integrare a aprovizionrii i la care complexitatea activitii implic n mod necesar crearea posturilor de analiti.

d. Experii si dispecerii n transporturi

Acetia apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai n cadrul firmelor mari, cu subuniti de producie dispersate n teritoriu, avnd rolul de a asigura alimentarea la timp a sectoarelor productive cu resursele necesare.

2.3. Sistemul de relaii pe linia aprovizionrii

n procesul complex de aprovizionare material se instituie relaii att pe plan intern ct i pe plan extern, relaii de colaborare pe diverse componente ale activitii.

2.3.1.Relaii pe plan intern

Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere operativ a fabricaiei; compartimentul de desfacere a produselor; compartimentul financiar-contabil; compartimentul de transport; compartimentul tehnic; depozitele; cu seciile (atelierele) de producie, cu structurile auxiliare i de servire; compartimentul de concepie-proiectare.

2.3.2. Relaii pe plan extern

Relaiile externe pe linia aprovizionrii vizeaz: furnizorii de materiale; unitile de transport; uniti specializate n importul de materiale pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la furnizorii

externi; instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoz; centre de calcul; uniti bancare; ageni de aprovizionare, reprezentani sau reprezentane comerciale; burse de mrfuri; instituii de conjunctur mondial; uniti specializate n comercializarea de materiale i produse.

Relaiile interne i externe sunt orientate n scopul: asigurrii integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a resurselor materiale, n volumul i structura strict corelate cu cea a consumului productiv i neproductiv; folosirii cu maxim eficien a resurselor aprovizionate; ncadrrii n consumurile specifice din documentaiile tehnice; valorificrii lor complete.

CAPITOLUL III

STRATEGIA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

3.1.Obiectivele strategiei n aprovizionarea materiala

Sunt: stabilirea pe structura a necesitilor reale de resurse materiale pentru consum; aprovizionarea de la cele mai avantajoase surse de furnizare; aprovizionarea resurselor materiale ce rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; formarea unor stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, aducere i depozitare a resurselor materiale; meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate, a consumurilor n limitele normale; conservarea raional a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitrii-stocrii; prevenirea lipsei de resurse materiale n stoc, a suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent i fr micare.

3.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare

Sunt: identificarea necesitilor de consum pentru toate destinaiile de utilizare a resurselor materiale i evaluarea lor folosind metode i modele adecvate; selectarea iterativ a furnizorilor care rspund cel mai bine obiectivului propus; alegerea anticipat a resurselor materiale oferite de pia, folosind o palet extins de criterii de selecie; aplicarea, cu prioritate, n dimensionarea stocurilor a unor modele care aeaza nivelul acestora pe criterii economice; folosirea n urmarirea i controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic; asigurarea unor condiii raionale de protecie-conservare a resurselor materiale; implementarea unui sistem informaional simplu, cuprinztor, operativ, care s permit

evidenierea n timp util a strii proceselor de aprovizionare-stocare i consum al resurselor materiale.

3.3. Factorii de influen ai strategiei

Sunt: disponibilitile de pe piaa de cumprare; numarul de furnizori; nelegerile ntre furnizori; ele reduc posibilitile de alegere ale cumprtorilor, raportul de putere fiind de partea furnizorilor; costurile de intrare pe piaa de cumprare; costurile de ieire pentru furnizori; costurile de meninere pe pia dac sunt mari, scade libertatea de aciune a cumprtorului; situaia financiar a furnizorilor; producia integrat n amonte; costurile de transfer; costurile de informare pentru firm; capacitatea financiar a cumprtorului; poziia firmei

cumprtoare pe piaa sa final; specificitatea i sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; nevoia de inovare a firmei.

CAPITOLUL IV

CONTROLUL I EVALUAREA N MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

4.1. Particularitatile pietei de aprovizionare

Piaa de aprovizionare reprezint totalitatea relaiilor de vnzare-cumprare dintre agenii economici furnizori i beneficiari, pentru asigurarea continuitii proceselor lor de producie.

Piaa de aprovizionare se particularizeaz prin: numrul cumprtorilor i al ofertelor, dependena ei de politica de investiii, deciziile de cumprare, cumprare efectiv, ofertani i purttori

ai cererii.

4.2. Analiza pieei de aprovizionare

Prin analiza pieei de aprovizionare se evideniaz posibilitile firmei de a-i asigura resursele necesare derulrii proceselor de producie. De aceea analiza scoate n relief urmtoarele aspecte:

a. Structura surselor de aprovizionare pe piee i principalii furnizori, precum i gradul de dependen fa de anumii furnizori;

b. Caracteristicile ofertei de resurse de pe pia.

4.3. Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora si a programelor de aprovizionare

Analiza se poate efectua avnd n vedere urmtorii indicatori ce pot fi evideniai: gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat, indicele de realizare a necesarului de aprovizionat, indicele coeficientului de variaie.

4.4. Analiza stocurilor de resurse materiale

Analiza situaiei stocurilor se poate face n expresie fizic sau valoric i trebuie s evidenieze daca ele s-au meninut n limitele normale, ori au manifestat tendina de cretere sau de diminuare fa de normele stabilite.

CAPITOLUL V

DESFACEREA I MANAGEMENTUL DESFACERII

Desfacerea produselor reprezint n accepiunea cu cea mai larg audien trecerea bunurilor materiale dintr-o sfer n alta, realizarea lor ca marf n cadrul relaiei producie-consum.

5.1. Noiuni de baz privind desfacerea

Alturi de termenul de desfacere literatura de specialitate mai folosete i ali termeni precum vnzare, livrare sau distribuie, ei avnd o semnificaie similar sau diferit de la caz la caz.

5.2. Sisteme i canale de desfacere

5.2.1. Sisteme de desfacere

Ca sisteme de desfacere se pot folosi: desfacerea din depozitele centrale; desfacerea direct de la seciile (sectoarele) de fabricaie.

5.2.2. Modaliti de organizare a desfacerii

Ca modaliti de organizare a desfacerii produselor fabricate se pot folosi: expedierea produselor finite i eliberarea produselor finite.

5.2.3. Canalele de desfacere

Transferul fizic al produselor de la cel care le fabric la cel ce le consum trebuie s se realizeze operativ, n timpul cel mai scurt. Principalele tipuri de canale folosite sunt: canalele directe dintre productor i consumator; canalele medii prin care se realizeaz desfacerea produselor prin propriile magazine sau tere; canalele cu intermediari.

5.3. Managementul desfacerii

5.3.1. Definirea conceptului i a obiectivului

Managementul desfacerii este ansamblul activitilor, metodelor i tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii i organizrii desfacerii produciei n volumul i structura necesar, viznd antrenarea ntregului colectiv de salariai pentru a intreprinde i a lucra profitabil n condiiile unor costuri minime, dar care s permit realizarea obiectivelor generale ale activitii respective i ale firmei.

Obiectivul principal al desfacerii l reprezint vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien.

5.3.2. Activiti specifice desfacerii

Managementul desfacerii produselor este o component a funciunii comerciale a firmei i pentru aceasta se desfoar o serie de activiti specifice.

CAPITOLUL VI

PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL DESFACERII

6.1. Activiti vizate de planul i programele de desfacere

Elaborarea planului i a programelor de desfacere a produselor pe canalele prevzute sau pe destinatari vizeaz urmtoarele activiti (aciuni): elaborarea de programe de desfacere pe produse; organizarea livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii; formare stocurilor pe criterii economice sau n funcie de strategia care se adopt n raport cu piaa; expedierea produselor pe canalele de distribuie stabilite; organizarea sistemului informaional al ntregului proces de desfacere; urmrirea i controlul derulrii acestui proces i a decontrii facturilor de ctre cumprtori.

6.2. Indicatori de evaluare a planului si programelor de desfacere a produselor

Principalii indicatori specifici care definesc coninutul planului i programelor de desfacere ale firmei sunt: volumul desfacerilor; stocul preliminat de produse finite la nceputul perioadei de gestiune; stocul de produse finite destinate desfacerii la sfritul perioadei de gestiune.

6.2.1. Volumul desfacerilor

Este constituit din cantitatea de produse care se prevede a fi livrat-vndut clienilor ntr-o perioad de gestiune definit. El se determin pe fiecare tip, sortiment sau variant constructiv de produs i pe total producie, fizic i valoric, pornind de la raportul dintre cerere i ofert. Estimarea volumului desfacerilor se face n mod difereniat pentru produsele unicat, de serie mic sau mijlocie fa de cel cu fabricaia n serie mare sau n mas.

6.2.2. Stocul preliminat de produse finite la nceputul perioadei de gestiune

Exprim cantitatea de produse finite ce se prevede s existe la momentul respectiv, n scopul satisfacerii cererilor, servirii clienilor n primele zile ale noii perioade de gestiune; este specific pentru produsele care se fabric n mas sau n serie mare, a cror vnzare se extinde peste perioada de gestiune curent i pentru care se prevede continuarea vnzrilor, chiar dac nu sunt primite, nc, comenzi sau ncheiate contracte cu viitorii clieni.

6.2.3. Stocul de produse finite la sfrsitul perioadei de gestiune

Acesta exprim cantitatea de produse finite programat s existe la ncheierea acestei perioade n depozitele i magaziile firmei productoare. El se formeaz n perioada de gestiune sub forma stocului curent de desfacere n scopul servirii continue, ritmice a clienilor. Pe timpul ct produsele finite se gsesc n stocul de desfacere acestea trebuie s suporte o serie de operaii.

6.3. Cercetarea de marketing n desfacere

n cadrul activitilor desfurate de ctre firm n vederea stabilirii necesarului de produse i acoperirii nevoilor reale ale pieei se procedeaz la prospectarea acesteia prin urmtoarele ci principale: organizarea de expoziii permanente sau sezoniere n centrele mari consumatoare sau la beneficiarii cu pondere mare n consum; ntocmirea i difuzarea de pliante, prospecte, cataloage comerciale; activitatea de reclam a produselor i de prezentare a lor.

6.4. Activitatea operativ de desfacere a produselor

Elaborarea planului i programelor de desfacere este rezultatul unui amplu proces ce se desfoar pe parcursul ntregii perioade de gestiune. Procesul operativ de desfacere presupune parcurgerea unui numr relativ mare de operaiuni specifice. Prin realizarea acestora se asigur transferul ca atare al produselor finite de la productor la destinatarii acestora.

Activitatea de desfacere nu se limiteaz la urmrirea realizrii contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrare i la expedierea produselor, aceasta are n vedere i un proces continuu de ndrumare i control al activitii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanent a necesarului de mijloace de transport i de ambalaje, de legtur permanent ntre compartimentul de desfacere i clieni.

CAPITOLUL VII

CONCRETIZAREA RELAIILOR ECONOMICE

DE APROVIZIONARE I DESFACERE

Relaiile economice de aprovizionare se organizeaz i desfaoar n etape i se concretizeaza n contracte economice care se stabilesc ntre partenerii de afaceri.

7.1. Arta negocierii n procesul de aprovizionare i desfacere

7.1.1. Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri

Negocierea reprezint totalitatea aciunilor i documentelor elaborate i prezentate ntr-un dialog dintre doi parteneri, desfurat prin reprezentanii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacii. Aciunea de negociere se finalizeaz ntr-un contract, convenie, acord, cu valoare juridica.

7.1.2. Direciile ce se au n vedere la negociere

Datorit ponderii mari de reprezentare a cheltuielilor cu materialele achiziionate n costurile de producie efortul antrenat pentru obinerea resurselor materiale la preuri mai avantajoase este sensibil mai mic dect orice aciune de acest gen orientat n acelai scop, dar pe direcii precum: creterea preurilor de vnzare; reducerea volumului cumprrilor; reducerea salariilor; reducerea cheltuielilor generale; dublarea volumului vnzarilor.

7.1.3. Situaii ce impun negocierea de preuri mici la cumprare

Aciunea asupra cumprrilor, n sensul de a realiza un produs cu un pre mai mic este, de regul, mai eficient n sporirea profitului firmei n raport cu creterea volumului de vnzari ntr-o proporie important; aceasta datorit ponderii nsemnate a cumprrilor de resurse materiale, care se transpun n cheltuieli materiale-element component al costurilor de producie.

7.1.4. Obiectul negocierilor

Obiectul negocierilor poate fi: vnzarea-cumpararea de produse finite sau semifabricate, materii prime, echipamente tehnice, combustibil, energie, furnituri, alte mrfuri; cooperarea la realizarea unor produse; executarea de lucrri de construcii-montaj, de reparaii i ntreinere, cercetare tiinific; prestarea de servicii de asisten tehnic, service, informatic, supraveghere; vnzarea de licene, brevete; aciuni de asigurare; angajare de personal calificat sau necalificat.

7.1.5. Constituirea echipei de negociere

Echipa destinat negocierilor se constituie n funcie de: importana afacerii pentru firma; nivelul de reprezentare a interlocutorilor i numrul de participani din partea partenerului; obiectul de negociat; structura profesional, funciile i alte calitai ale componentei echipei ce reprezint partenerul la tratative; strategia adoptat pentru desfurarea negocierilor.

7.2. Partenerii i subfurnizorii

7.2.1. Partenerii

7.2.1.1. Factorii care determin parteneriatul

Dintre factorii care determin aciunile de parteneriat se pot aminti: evoluia tehnicii i tehnologiilor de fabricaie, a automatizrii i robotizrii; conceperea de metode de organizare a produciei i a muncii cu un profund caracter stiinific; extinderea posibilitilor de invenie i inovaie, de creativitate la nivelul firmelor cu specializare pronunat n execuia unui reper, a unei componente, a unui produs; accentuarea organizrii fabricaiei produselor pe linii de flux.

7.2.1.2. Probleme ce se rezolv prin relaiile de parteneriat

Utilizarea acordului de parteneriat presupune c dac subfurnizorul este cosemnatar a contractului principal, respectiv a contractului pe care l ncheie furnizorul general cu cumprtorul, dobndind aceleai drepturi i asumndu-i aceleai responsabiliti, el este atunci cofurnizor i nu subfurnizor; aceasta presupune o alt aezare a raporturilor, a drepturilor i obligaiilor dintre parteneri.

Un subfurnizor este ntotdeauna un partener, dar un partener nu este numai furnizor, ci mai mult dect att, el poate fi i un cumprtor i un vnztor i un creditor. Conceptul de parteneriat se aplic diverselor tipuri de relaii ntre firme, bazate pe constiina unei solidariti i pe ncredere reciproc, n vederea obinerii unor efecte de sinergie, rezultnd dintr-o colaborare durabil, profitabil celor dou pri.

7.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului

Politicile care conduc la realizarea parteneriatelor sunt: asociaia financiar; coalizarea; repartizarea, neleas ca politica de a determina pe cineva s realizeze o aciune.

7.2.2. Subfurnizorii

Subfurnizoratul este definit prin lege ca fiind aciunea prin care un antreprenor ncredineaz, sub responsabilitatea sa, unei alte persoane numit subfurnizor, totul sau o parte din execuia contractului ncheiat cu un beneficiar.

CONCLUZII

n concluzie, putem spune c desfacerea reprezint un proces sistematic, alcatuit dintr-o serie de activiti care concretizeaz eforturile pe care le face orice organizaie pentru ca produsele/serviciile proprii s fie solicitate i acceptate de ctre clieni, avnd ca finalitate transmiterea ctre acetia a respectivelor produse/servicii i ncasarea contravalorii lor (vnzarea).

Managementul desfacerii poate fi considerat acea component a managementului de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care presupune previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea i controlul-evaluarea procesului de desfacere, astfel nct s se ating obiectivele generale ale firmei n condiii de eficien.

BIBLIOGRAFIE

1. Constantin Posea, Teorie i aplicaii n managementul aprovizionrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001

2. Constantin Posea, Managementul desfacerii-noiuni de baz i aplicaii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001