UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL ȘI ANTREPRENORIAT

MANAGEMENT STRATEGIC – Suport de curs –

Conf.univ.dr. Iuliana PÂRVU

1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

STRATEGIC

1.1. Conceptele de strategie şi management strategic

Literatura de specialitate oferă multiple definiţii termenului de strategie, dintre care pot fi

amintite:

Strategia reprezintă determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei

organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. (Chandler, 1962).

Strategia reprezintă sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru

atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea

sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului

de firmă care doreşte să devină. (Andrews, 1971)

Strategia reprezintă un mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a

resurselor şi de interacţiune cu mediu, indicând cum organizaţia îşi va atinge

obiectivele. (Hofer şi Schendel, 1978)

Strategia reprezintă calea prin care se realizează obiectivele organizaţiei (Hatten şi

Hatten, 1988).

Strategia reprezintă un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile

majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii. (Quinn, 1980).

Practic, strategia este un model de comportament al firmei într-un context dat, o

perspectivă, un mod al organizaţiei de a reflecta lumea externă.

Strategia are în vedere prosperitatea organizaţiei pe termen lung (10-20 ani). Concentrarea

asupra profitabilităţii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii strategice conduce la adoptarea

unor decizii oportuniste (conjuncturale), care deşi sunt raţionale din punct de vedere financiar

sunt lipsite de coerenţă şi consecvenţă.

Lipsa strategiei, combinată cu dezvoltarea şi diversificarea haotică a activităţilor

organizaţiei conduce spre imposibilitatea administrării acesteia. Organizaţia are nevoie de

strategie pentru a se asigura că resursele sunt alocate în mod eficient. Acest lucru este important

atunci când :

• Se adoptă decizii majore de alocare a resurselor;

• Se realizează mari investiţii de capital;

• Se realizează diversificarea activităţii.

În cadrul organizaţiilor sunt mii de decizii de mică importanţă, adoptate zilnic de membrii

organizaţiei. Problema este dacă aceste decizii mini-strategice converg spre implementarea

strategiei organizaţiei sau au un caracter aleatoriu.

Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt următoarele:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine

precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.

Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi gradul

ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul

operaţionalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi

importante ale acesteia.

Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor

majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada

anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară

activitatea.

Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor

(părţi interesate în activitatea firmei: proprietari, angajaţi, clienţi, creditori, furnizori, statul).

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie

pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale, aceasta

reflectă cultura organizaţiei.

Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a

strategiei.

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze

desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în

vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a

răspunde lor.

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe

modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui

anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă

o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet

opuse.

În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un

caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului,

constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a

calităţii sale.

Considerând clarificată definiţia conceptului de strategie, se poate defini

managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează şi se

implementează strategii.

Evident, aceasta este o definiţie operaţională, care integrează semantic conceptele de

management şi strategie. Ea nu exclude alte definiţii, care conţin şi elemente descriptive sau

prescriptive, astfel:

Managementul strategic este arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării

deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele.

(David, 1989).

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcţia pe

termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente,

a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări ale strategiei. (Rue şi Holland,

1986).

Managementul strategic este procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului

mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării

şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător

actual şi viitor. (Higgins, 1983).

Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale sau

competiţionale în care supravieţuirea şi succesul unei organizaţii depinde de realizarea unui

echilibru dinamic între forţele interne şi cele externe organizaţiei şi respectiv, de obţinerea unei

competitivităţi strategice în raport cu celelalte organizaţii concurente. De exemplu, unul dintre

domeniile cele mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiţiei, este domeniul

tehnologiilor informatice. Realizarea unei competitivităţi strategice şi menţinerea ei cât mai mult

timp constituie nu numai o performanţă, dar şi o condiţie implicită a succesului.

În acest domeniu dominat în mod autoritar de firma IBM, geniul lui Bill Gates a făcut ca

firma Microsoft să se dezvolte exploziv şi să se impună tot mai mult. În 1992 se afla pe locul 14

în topul celor mai bogate firme din SUA, depăşind cu mult firme consacrate. Practicând un

mangement strategic agresiv, Microsoft urcă pe locul 5 în anul 1996 şi respectiv, pe locul 3 în

anul 1997, după coloşii Coca-Cola şi General Electric.

1.2. Terminologia specifică managementului strategic

În managementul strategic se utilizează o terminologie în care majoritatea cuvintelor

păstrează sensul din vorbirea curentă, dar este inevitabilă apariţia unor cuvinte cu utilizare

restrânsă sau care cer explicaţii suplimentare. Astfel de termeni sunt pe lângă cel de strategie,

explicat anterior, misiune, politici, obiective strategice.

A. Misiunea

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de

întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a exista a unei organizaţii. Ea

sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei. Misiunea determină

evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o

stare ideală posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programatică spre această stare. Pe scurt,

misiunea unei organizaţii comunică ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă

pentru această societate.

Elementele cuprinse în misiune trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru

angajaţii organizaţiei cât şi pentru cei care sunt sau care pot fi clienţii organizaţiei. O misiune

exprimată în termeni bombastici şi fără acoperire nu pot decât să conducă la pierderea

credibilităţii şi, pe termen lung, la un declin al organizaţiei care nu este capabilă să se ridice la

nivelul misiunii asumate. De aici decurge şi dificultatea formulării clare şi convingătoare a

misiunii.

Reflectând esenţa existenţială a unei organizaţii, misiunea ei este stabilă în timp,

constituind un sistem referenţial pentru întreaga activitate a organizaţiei respective. Pentru a

putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaţii, vom considera câteva exemple:

Misiunea Companiei Maytag este: “Îmbunătăţirea calităţii vieţii în gospodăriile

cetăţenilor prin proiectarea, realizarea şi vânzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic

din lume”.

Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A.

este: “Să fie compania privată municipală cea mai focalizată pe clienţi, cea mai competitivă,

eficientă, inovativă şi responsabilă pentru protecţia mediului, din S.U.A.”.

Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea este “Scopul fundamental al

Universităţii este excelenţa în procesul de învăţământ şi de cercetare, într-un spectru foarte larg

de discipline. Ea îşi propune să obţină această excelenţă printr-un climat intern stimulativ

intelectual atât pentru studenţi cât şi pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile

naţionale şi internaţionale. Universitatea recunoaşte necesitatea unui management eficient al

tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele”.

Oricât de generale ni s-ar părea aceste formulări, ele reflectă o atitudine fermă şi

creatoare, specifică gândirii strategice.

Exemplu de misiune exprimată confuz:

British Airways (1992): Misiunea noastră: să fim cea mai bună şi cea mai de succes

companie în transporturile aeriene.

Comentarii: Ce înseamnă „cea mai bună” şi „cea mai de succes”? Cea mai mare? Cea

mai profitabilă? Cea mai mare satisfacere a clienţilor?

B. Obiectivele strategice

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este

proiectată în timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi

determinările fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare

şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităţi strategice.

Prin obiective strategice se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la

componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele strategice se divizează în două

categorii: economice şi sociale.

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,

de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente

obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a

capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii,

calitatea produselor şi serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de

creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste

obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de

muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul

produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de

calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în

cuantificabile şi necuantificabile.

Prin împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei

pentru proiecţia de timp considerată.

Foarte important în evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici

corespunzătoare. O metrică se poate obţine direct dintr-un sistem de măsurare sau folosind o

bază relaţională de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:

• Metrici de calitate – care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau

un anumit obiectiv;

• Metrici temporale – care măsoară timpul necesar pentru realizarea unei activităţi sau

obţinerea unui obiectiv;

• Metrici de cost – care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau

obiective finale;

• Metrici psihologice – de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea

obiectivelor propuse.

Obiectivele strategice sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce se doreşte a se

realiza (schimba, îndeplini, face) prin intermediul strategiei. Un obiectiv bine formulat, valid se

consideră acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:

Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;

Măsurabil – poate fi măsurat;

Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la realizarea

scopului;

Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;

Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.

Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul CUI,

în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA.

Claritatea formulării obiectivelor strategice joacă un rol foarte important în implementarea

lor. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusivă a managementului de

vârf. La realizarea lor participă întreaga organizaţie sau o bună parte a angajaţilor ei. De aceea,

obiectivele trebuie să fie astfel formulate încât să fie acceptate de toţi cei care participă la

realizarea lor.

Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când

condiţiile interne sau cele externe organizaţiei se schimbă în timp. Trebuie să existe deci o marjă

de acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a schimba esenţa obiectivelor fundamentale.

Obiectivele strategice trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza. Formularea

unor obiective prea ambiţioase care nu pot să fie realizate parţial sau integral creează tensiuni şi

frustrări pentru cei din interiorul organizaţiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni

şi frustrări conduce la o demobilizare a angajaţilor şi la blocarea gândirii creatoare.

Exemple de obiective strategice:

- penetrarea pe piata a marcii, printr-o politica agresiva reunita de distribuţie si de promovare

(pull-push strategy);

- creşterea vânzărilor mărcii într-un ritm anual de ........................;

- câştigarea unei cote de piaţa, în primul an de la lansare, de ........................;

- realizare unei rate a profitului de ........................ la ........................ an(i) de la lansarea pe piata;

- creşterea segmentului de piata în următorii ........................ ani, cu ........................% (prin

diversificarea ofertei, atragerea clienţilor micşti etc.);

- creşterea loialitatii (fidelizarea) clientelei, creşterea achiziţiilor efectuate de clienţii existenţi,

atragerea de noi clienţi, recuperarea investiţiilor efectuate etc.

Exemple de obiective strategice exprimate confuz:

- Să fim puternici financiar;

- Să ocupăm o cotă dominantă pe piaţa mondială a transporturilor aeriene;

- Să prestăm servicii în ansamblu superioare;

- Să asigurăm creșterea cu 5% a vânzărilor cât mai repede posibil

C. Politicile

Reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de desfăşurare a unei acţiuni. Acestea

se ierarhizează pe mai multe niveluri după importanţa lor şi aria de cuprindere în organizaţie.

Politicile strategice sunt cele valabile pentru întreaga organizaţie şi reprezintă un suport direct al

strategiilor acesteia.

Politica reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric

care conţine mai multe elemente de ordin filozofic decât indicatori de performanţă. Politica unei

organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor

atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei

strategii.

De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri, care să nu depăşească 35

de ani, atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe

o atitudine de asigurare a competitivităţii strategice folosind creativitatea, vitalitatea şi chiar

agresivitatea tinerilor angajaţi.

D. Programele

Reprezintă o succesiune specifică de acţiuni necesare pentru îndeplinirea obiectivelor

strategice. Acestea explică modul în care vor fi atinse stările viitoare ale organizaţiei.

*

* *

Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv în organizaţiile

generatoare de profit. El se poate aplica cu succes şi organizaţiilor non-profit, precum şi

sistemelor de administraţie publică, în sensul creării unui climat de performanţă şi

calitate în domeniul serviciilor oferite.

În Europa sectorul public cuprinde numeroase organizaţii, care ocupă un spectru larg de

activităţi, de la furnizarea energiei electrice până la instituţii medicale publice, instituţii

religioase, instituţii de învăţământ. Organizaţiile fără scop lucrativ sunt, de obicei, fondate din

alte considerente decât cele comerciale. Din aceste considerente, strategia trebuie, pentru început,

să recunoască şi să reflecte valorile împărtăşite de asemenea organizaţii. De asemenea, strategia

trebuie să înţeleagă caracterul benevol al majorităţii activităţilor lor, precum şi varietatea surselor

de finanţare disponibile. Cerinţele specifice pentru elaborarea strategiei acestor organizaţii vor

depinde de natura concretă a activităţii lor.

Principalele considerente referitoare la strategia corporativă pentru organizaţiile publice

includ:

- Autorităţile publice reprezintă deseori furnizori monopolişti ai unui tip de servicii. Deşi

probabil obligate să respecte cerinţele de eficienţă, oricare ar fi termenii în care aceasta este

definită, aceste întreprinderi s-ar putea să nu fie împuternicite să cheltuiască profiturile obţinute

în surplus. Mai mult decât atât, ele vor fi afectate de schimbările direcţiei politicii de stat şi, ca

rezultat, vor fi mai puţin consecvente decât organizaţiile private. Lipsa libertăţii de a alege pentru

clienţi înseamnă că furnizorii nu sunt în realitate supuşi acelor presiuni ale pieţei care afectează

strategiile de afaceri în sectorul privat;

- Apartenenţa la sectorul public poate afecta stilul de gestiune, precum şi valorile

managerilor şi ale angajaţilor, conducând în special la birocratizare şi la diminuarea flexibilităţii

faţă de presiunile externe;

- O bună parte din strategiile reale din sectorul public european constă în lupta pentru

alocaţiile de resurse din partea guvernelor centrale. Majorarea alocaţiilor din bugetele anuale sau

reducerile de fonduri afectează substanţial serviciile şi nivelul de investiţii în mijloacele fizice

puse la dispoziţia publicului.

2. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE

2.1. Analiza mediului extern

Managementul strategic s-a dezvoltat şi ca o reacţie la influenţarea tot mai puternică a

performanţelor organizaţiei de către mediul extern (înconjurator). Prin turbulenţa, complexitatea

şi globalizarea lui în ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un generator de

oportunităţi şi ameninţări pentru orice organizaţie, fapt ce determină o analiză atentă a forţelor

lui şi a tendinţelor de acţiune ale acestora.

Mediul extern al unei organizaţii poate fi definit ca fiind reprezentat de totalitatea

elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaţiei care o afectează într-un fel sau

altul.

Evident, nu toate forţele existente în acest câmp au aceeaşi intensitate, durată de exercitare

şi putere de influenţare a dinamicii şi performanţelor organizaţiei. Pe de altă parte, numărul lor

este practic infinit, ceea ce face imposibilă orice analiză şi evaluare a lor. Soluţia pragmatică a

acestei probleme constă în structurarea mediului extern, în raport cu o organizaţie oarecare, pe

criteriul puterii de influenţare directe a vieţii organizaţiei respective. Astfel, mediul extern unei

organizaţii se structurează în:

• Mediul extern general

• Mediul extern competiţional

2.1.1. Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe (tendinţe şi condiţionări) care

afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă asupra

organizaţiei de referinţă, în timp ce influenţa inversă este nesemnificativă.

Modelul consacrat pentru analiza mediului extern general este Metoda PEST. Denumirea

acestei metode este un acronim care se referă la categoriile de factori a căror influență trebuie

analizată atunci când se urmărește identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern.

Acești factori sunt:

A. Factori politico-legali, care formează mediul politico-legal;

B. Factori economici, care formează mediul economic;

C. Factori socio-culturali, care formează mediul socio-cultural;

D. Factori tehnologici, care formează mediul tehnologic.

A. Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care

operează o organizaţie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, ca şi din

elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora. Componenta politică este dată de

sistemul relaţional creat între puterea politică reprezentată, în special de guvern şi lumea

afacerilor.

Printre factorii politico-legali ce pot influenţa activitatea unei organizaţii se numără:

- Reglementările antitrust;

- Politica fiscală;

- Legislaţie pentru piaţa muncii;

- Politici şi strategii educaţionale;

- Politica monetară şi valutară;

- Politica bugetară;

- Activitatea partidelor politice;

- Legislaţia privind protecţia mediului;

- Echilibrul puterilor în stat etc.

B. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o

organizaţie. Determinarea corectă a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat

economia naţională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei organizaţii,

cunoscându-se relaţia care există în această etapă între elemente ca utilizarea forţei de muncă,

nivelul dobânzilor, venituri, inflaţie şi indicatori de creştere economică.

Segmentul economic este uneori cel care generează cele mai puternice forţe, având o

acţiune directă asupra organizaţiilor. Dezvoltarea economică într-o anumită zonă sau ţară este un

factor benefic pentru orice organizaţie, în timp ce recesiunea economică constituie un factor de

frânare a dezvoltării organizaţionale. Pe de altă parte, ca mediu extern general, segmentul

economic poate încuraja sau poate limita dotarea tehnologică a unei organizaţii. De exemplu,

dacă într-o zonă geografică nu există posibilitatea conectării la internet, atunci aceasta devine o

restricţie pentru echiparea performantă a organizaţiilor cu computere.

Pentru administraţia publică, segmentul economic este vital. Deşi plasat în mediul extern

general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezintă întotdeauna procente din produsul

intern brut. Cum atribuţiile sistemelor din administraţie nu se reduc, se pune problema găsirii

unor soluţii noi pentru a eficientiza munca şi pentru a face faţă solicitărilor. În această situaţie,

din nefericire atât de caracteristică României, nu se poate ieşi decât prin abordarea unor modele

de gândire dinamice şi creatoare, prin schimbarea totală a atitudinii faţă de probleme şi prin

implementarea managementului strategic.

Principalii factorii economici care generează efecte notabile la nivelul organizaţiei sunt:

- Rata inflaţiei;

- Rata dobânzilor;

- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare;

- Rata economiilor personale;

- Produsul intern brut;

- Rata şomajului;

- Tendinţele bursiere;

- Cursurile de schimb valutar;

- Fluctuaţia preţurilor.

C. Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual şi de

grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. La acestea se adaugă factori demografici, etnici şi alţi

factori ce reflectă modificările în amplasarea geografică a populaţiei unui stat.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce motivează acest sistem, vor

constitui elemente de direcţionare în dezvoltarea afacerii. Astfel de factori sunt:

- Mărimea şi densitatea numărului de locuitori;

- Structura pe grupuri de vârste;

- Distribuţia geografică a populaţiei;

- Distribuţia veniturilor populaţiei;

- Grupuri etnice;

- Diversitatea forţei de muncă;

- Atitudini faţă de calitatea muncii şi a vieţii;

- Ponderea femeilor în forţa de muncă;

- Atitudini faţă de protecţia mediului ambiant;

- Dinamica job-urilor şi a carierelor profesionale etc.

D. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia

momentului actual.

Câţiva dintre cei mai importanţi factori care definesc acest mediu sunt:

- Inovaţii în produse;

- Inovaţii în procese;

- Aplicaţii ale generării de cunoştinţe;

- Cheltuieli guvernamentale şi private pentru cercetare;

- Tehnologii informatice şi de comunicare;

- Viteza de transfer a tehnologiilor;

- Calitatea infrastructurii;

- Rata de înlocuire a echipamentelor etc.

Analiza influenţei acestor categorii de factori asupra organizaţiei este denumită analiza

PEST, după iniţialele principalelor categorii de factori menţionate (Politco-legali, Economici,

Socio-culturali, Tehnologici). La rândul lor, fiecare dintre aceşti factori pot fi grupaţi pe mai

multe niveluri: local, naţional, regional, internaţional.

Pentru majoritatea firmelor româneşti este suficiente studiul până la nivel naţional. Pentru

firmele mari cu activităţi de export-import, mediul trebuie studiat şi la nivel internaţional.

Desigur, nu este necesară analiza tuturor factorilor analizaţi, fiecare firmă va selecta, din fiecare

categorie, acei factori care sunt interesanţi pentru activitatea desfăşurată.

Mai concret, analiza PEST constă în căutarea legilor de variaţie ale factorilor de influenţă,

a corelaţiilor de tip cauză-efect între aceşti factori şi parametrii organizaţiei, ca şi a modurilor de

intercorelare a factorilor.

Deşi ideal ar fi să se stabilească o legătură cuantificabilă pentru majoritatea relaţiilor de

tipul factor al mediului – parametru al firmei, practic în majoritatea cazurilor nu se pot găsi decât

corelaţii cantitative bazate pe percepţii sau pe studii empirice.

Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea ariei de interes a organizaţiei;

2. Diferenţierea numărului de niveluri de analiză: local, regional, naţional, internaţional;

3. Listarea factorilor de influenţă posibili grupaţi pe niveluri de analiză;

4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 – 7 factori);

5. Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei;

6. Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi modul de

variaţie a parametrilor organizaţiei;

7. Completarea matricei categorii de factori – niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine

a influenţelor mediului extern general.

2.1.2. Analiza mediului extern competiţional

Mediul extern competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind

constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii – ce o influenţează direct şi

asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Vecinătatea imediată presupune faptul că

relaţiile sunt uzuale şi consistente, iar influenţele sunt reciproce.

Pentru analiza mediului extern competiţional, Michael Porter de la Universitatea Harvard

a elaborat modelul celor cinci forţe. Acest model a fost adoptat imediat de specialiştii din lumea

întreagă datorită simplităţii şi puterii lui de analiză. El identifică cinci forţe care generează şi

controlează starea competiţională dintre companiile sau organizaţiile care formează grupul

mediul extern competiţional. Aceste forţe sunt:

• Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă (competitori);

• Ameninţarea generată de produsele de substituţie;

• Puterea de negociere a furnizorilor;

• Puterea de negociere a cumpărătorilor;

• Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competiţional.

Aceste forţe acţionează simultan asupra fiecărei companii din acelaşi mediu extern

competiţional, iar rezultanta lor este foarte sensibilă la variaţia de intensitate a fiecărei forţe. În

cadrul acestui model, o forţă puternică este privită ca o ameninţare, în timp ce o forţă slabă este

privită ca o oportunitate.

Ameninţarea se referă la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei

companii de a-şi creşte profiturile. Intensitatea celor cinci forţe poate să varieze în timp; de aceea

este important pentru managementul strategic să anticipeze aceste posibile variaţii în timp şi să

evalueze consecinţele lor pentru companie. Totodată, managementul strategic poate influenţa

modificarea oricărei din cele cinci forţe, astfel încât să se realizeze competitivitatea strategică.

a) Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă (a unor noi competitori)

Noii intraţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze

firmele existente deja într-o industrie.

Acest risc există, iar companiile aflate deja în competiţie luptă pentru a descreşte şi

respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrată în arena

competiţei, aceasta va face totul pentru a câştiga un segment cât mai mare din piaţa deja

împărţită. Va contribui deci, în mod direct la creşterea nivelului competiţional.

Noii intraţi pătrund pe piaţă când marja profitului este atractivă iar barierele de intrare

sunt nesemnificative. Reducerea riscului intrării unor competitori se face prin impunerea unor

bariere noilor pretendenţi. Porter a susţinut că există şapte surse majore pentru barierele de

intrare.

1. Economiile de scară

Costul de producţie unitar poate fi redus proporţional cu creşterea volumului de producţie

într-o perioadă dată. Asemenea reduceri de cost se produc în multe ramuri şi constituie bariere

din cauza faptului că orice nou-venit trebuie să pătrundă pe piaţă cu un volum de producţie

suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul agenţilor economici deja prezenţi pe piaţă.

2. Diferenţierea produsului

Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă identificabile de

către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Loialitatea

consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare adecvată. Acest tip de barieră este

resimţită de producătorii de cosmetice, ţigări etc.

3. Nevoile de fonduri

Pătrunderea pe unele pieţe poate necesita investiţii majore în tehnologie, spaţii de

producţie, distribuţie, reţea de servicii şi în alte domenii. Capacitatea necesară pentru a colecta

aceste resurse financiare şi riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital vor descuraja

anumite companii.

4. Costuri de reorientare

Când un cumpărător este satisfăcut de un produs sau un serviciu existent îi va fi dificil să

se reorienteze spre un nou-venit. În afara cheltuielilor angajate pentru convingerea cumpărătorilor

să se reorienteze, organizaţiile ar trebui să se aştepte la riposta companiilor existente, care vor

întreprinde acţiuni în vederea îndepărtării nou-veniţilor de pe piaţă.

5. Accesul la canalele de distribuţie

Marfa trebuie distribuită clientului prin canale care ar putea fi controlate de companiile

aflate deja pe piaţă.

6. Dezavantaje de cost fără legătură cu economiile de scară

Firmele care deja operează într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în

cheltuieli importante pentru cei care vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de o poziţionare

geografică mai bună, de deţinerea unor brevete de invenţie sau de curba de învăţare şi/sau curba

experienţei.

7. Politicile guvernamentale

Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau

impunerea de standarde de calitate.

Aceste tipuri de bariere diferă de la un domeniu de afaceri la altul, ajungând pentru

anumite sectoare de activitate să aibă o influenţă considerabilă. De exemplu, intrarea unor noi

competitori pe piaţa produselor farmaceutice, a detergenţilor şi a avioanelor este condiţionată de

depăşirea unor bariere foarte dificile. În cazul produselor farmaceutice şi a detergenţilor este

vorba de experienţa extraordinară acumulată în cercetările de laborator, în testarea produselor şi

respectiv, în asigurarea brevetelor. În cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezintă

costul foarte mare al dezvoltării unui nou concept şi al realizării unui nou tip de avion.

b)Ameninţarea generată de produsele de substituţie

Produsele de substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui

anumit produs. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate în mediul

extern competiţional în satisfacerea nevoilor consumatorilor.

De exemplu, cafeaua poate fi substituită cu ceai sau cu băuturi răcoritoare. Toate aceste

produse satisfac cerinţele consumatorilor de a consuma lichide. Preţurile la cafea nu pot creşte

foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci să bea mai puţină cafea şi mai mult ceai. O

astfel de situaţie s-a întâmplat în 1975-1976, când schimbarea bruscă a condiţiilor meteorologice

a distrus o bună parte din cultura de cafea din Brazilia, preţul cafelei crescând imediat. Ca

rezultat al acestei creşteri mari a preţului cafelei, oamenii au preferat să bea mai mult ceai.

Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puţine produse fără

posibilitatea substituţiei. Substituţia este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preţ-performanţă

este mai avantajos pentru noul produs şi cu atât mai probabilă cu cât costul de transfer plătit de

consumator este mai mic.

Din punct de vedere strategic, Porter consideră că sunt importante produsele de substituţie

generate de industriile cu profituri înalte şi cele care îmbunătăţesc raportul preţ-performanţă.

Profiturile înalte sunt obţinute în industriile în care nu sunt produse de substituţie apropiate, în

celelalte fiind necesară păstrarea unor preţuri reduse pentru menţinerea pe piaţă.

Din punctul de vedere al strategiei aspectele cheie de analizat sunt:

- riscul posibil de uzură morală;

- capacitatea consumatorilor de a se reorienta spre un produs de substituţie;

- cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor împiedica reorientarea;

- reducerea posibilă a marjei profitului în cazul în care preţurile se reduc sau sunt

„îngheţate”.

c) Puterea de negociere a furnizorilor

Această putere de negociere poate fi văzută ca o ameninţare atunci când companiile

furnizoare sunt pe cale să crească preţurile sau să coboare nivelul de calitate a produselor, pentru

a menţine nivelul de preţuri.

În viziunea lui Porter, furnizorii de produse îşi cresc puterea de negociere în următoarele

situaţii:

1. Există puţini furnizori. Aceasta înseamnă că este greu să-ţi schimbi furnizorul dacă

acesta începe să exercite presiuni.

2. Produsul de vânzare are puţini înlocuitori şi este important pentru cumpărători. Acesta

este, în special, cazul în care bunurile sau serviciile furnizate au o importanţă tehnică.

3. Preţurile furnizorilor formează o parte importantă a cheltuielilor totale de exploatare ale

organizaţiei. Orice majorare a preţurilor va afecta valoarea adăugată dacă organizaţia nu va reuşi

să-şi majoreze preţurile în mod compensatoriu.

4. Furnizorul îşi poate, în principiu, însuşi procesul de adăugare a valorii al organizaţiei.

Furnizorul va fi influent dacă va avea capacitatea să facă o integrare în aval şi să cuprindă

procesul de adăugare a valorii exploatat de organizaţie.

d) Puterea de negociere a cumpărătorilor

Pentru o companie, cumpărătorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile

de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumpărătorii pot fi consideraţi ca o forţă

şi respectiv, ca o ameninţare, dacă ei cer coborârea preţurilor de vânzare de la compania

producătoare sau solicită o creştere a calităţii produselor şi serviciilor, ceea ce conduce la o

creştere a costurilor.

Porter a analizat situaţiile tipice când companiile care cumpără produse şi servicii au

putere asupra companiilor care produc şi se află în mediul extern competiţional. Dintre aceste

situaţii menţionăm:

1. Cumpărătorii sunt concentraţi şi puţin numeroşi. Atunci când singura opţiune de care

dispune o organizaţie este să negocieze cu un cumpărător, din cauză că există doar câţiva

cumpărători alternativi, aceasta se află într-o poziţie defavorabilă. Contractele guvernului în

domeniul apărării, sănătăţii şi învăţământului constituie exemple evidente în acest sens.

2. Produsul oferit de organizaţie nu este diferenţiat. Dacă produsul unei organizaţii este în

mare parte similar celui oferit de alte organizaţii, atunci cumpărătorul poate trece lesne de la un

vânzător la altul fără probleme. Cumpărătorul va face această trecere cu o uşurinţă mai mare în

cazul în care calitatea produsului achiziţionat nu va fi afectată de această schimbare.

3. Integrarea în amonte este posibilă. Ca şi în cazul furnizorilor, puterea de negociere a

cumpărătorilor sporeşte atunci când cumpărătorul este capabil să integreze în amonte şi să-şi

însuşească rolul organizaţiei.

4. Preţul de vânzare al organizaţiei are o pondere neînsemnată în cheltuielile totale ale

cumpărătorului.

e) Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competiţional.

Nivelul rivalităţii este dat de intensitatea concurenţei într-o anumită industrie. Forma de

manifestare a rivalităţii este lupta pentru un segment de piaţă cât mai mare sau pentru ocuparea

unui anumit segment.

Gradul de rivalitate depinde, în general, de următorii factori:

1. Când concurenţii sunt de mărimi aproximativ egale, iar unul dintre ei decide să-şi

majoreze cota de piaţă pe seama celorlalţi. În acest caz rivalitatea sporeşte substanţial, iar

profiturile scad. Pe o piaţă cu o singură companie dominantă rivalitatea poate fi mai redusă,

deoarece compania mare este deseori în stare să împiedice rapid orice mişcare a concurenţilor ei

mai mici.

2. Dacă o piaţă creşte încet, iar o companie doreşte să domine, atunci aceasta din urmă

trebuie să-şi mărească vânzările pe seama concurenţilor, ceea ce duce la intensificarea rivalităţii.

3. În ramurile în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari

companiile ar putea încerca să-şi majoreze cota de piaţă pentru a atinge pragul de rentabilitate sau

niveluri de profitabilitate mai înalte.

4. În cazul în care capacităţile de producţie suplimentare dintr-o ramură apar în „valuri”

mari, companiile pot fi tentate să exploateze noua capacitate printr-o reducere a preţurilor, cel

puţin temporar.

5. În cazul în care produsele sau serviciile se diferenţiază cu greu, concurenţa se

desfăşoară, în special, în domeniul preţurilor şi este dificil să se asigure loialitatea cumpărătorilor.

6. În cazul în care părăsirea unei ramuri este dificilă sau costisitoare în ramură vor exista

probabil capacităţi de producţie excedentare şi rivalităţi industrie.

O analiză profundă a structurii industriei necesită determinarea particularităţilor modelului

pentru fiecare caz studiat. Din lista iniţială se va acorda atenţie acelor elemente distincte care

diferenţiază respectivul caz şi focalizează analiza în următoarele direcţii:

- Determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată. Importanţa celor cinci forţe

este diferită de la caz la caz. De exemplu, în industria computerelor puterea furnizorilor de cipuri

şi nivelul rivalităţii vor fi decisive, pe când în industria cinematografică puterea cumpărătorilor

reprezentaţi de lanţul de distribuţie va fi cea mai importantă forţă.

- Determinarea modificărilor forţelor. Dacă intensitatea forţelor se modifică este necesară

determinarea tendinţei modificării, eventual a modelului de variaţie, nu numai a posibilităţilor de

schimbare.

- Determinarea posibilităţilor de a influenţa forţele. Acţiunile tipice de influenţare sunt

prezentate în tabelul următor:

Nr.

crt.

Forţe Metoda de influenţă

1 Nivel rivalitate Achiziţie concurent, reglementări sau

tactici disuasive

2 Putere furnizori Achiziţie furnizor, afaceri comune sau

reglementări

3 Putere cumpărători Achiziţie cumpărător, afaceri comune sau

reglementări

4 Produse de substituţie Reclamă

5 Ameninţare nou intraţi Brevete şi cultivarea loialităţii clienţilor

- Identificarea industriilor atractive.

2.2. Analiza mediului intern

Pentru elaborarea şi implementarea strategiilor care să asigure succesul oricărei organiza

ii este necesar analiza mediului intern ş i cuplarea rezultatelor obţinute cu cele obţinute în analiza

mediului extern.

Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă

determinantă şi, teoretic, un control total.

Studiul mediului intern al organizaţiei trebuie să stabilească acele resurse de care dispune

aceasta şi dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă, să identifice tipul de cultură

organizaţională din firmă şi sursele de putere.

2.2.1. Analiza resurselor

Numeroase studii asupra resurselor organizaţiei au generat un cadru conceptual de analiză

– studiul firmei bazat pe resurse potrivit căruia performanţa unei firme este asociată unei

configuraţii a resurselor proprii.

Resursele sunt atribute ale organizaţiei ce se prezintă sub forme tangibile (etichetate cu

termenul de „capital” – financiar, uman, fizic şi organizaţional) şi intangibile (nume de marcă,

renume al firmei, conexiuni în lumea afacerilor şi, în principal, cultura organizaţională).

Resurse financiare: capacitatea de împrumut financiar a organizaţiei, capacitatea de

generare a veniturilor proprii şi influxurile financiare generate de activitatea propriu-zisă a

organizaţiei.

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producţie eficiente, fabrici şi

infrastructură, terenuri cât mai valoroase prin mărime, calitate şi amplasament.

Resurse umane: angajaţi pe posturi de execuţie şi manageriale care să se distingă prin

inteligenţă , creativitate, experienţă , studii generale şi de specialitate, loialitate şi adaptabilitate.

Resurse organizaţionale: structura funcţională a organizaţiei, eficienţa conexiunilor, a

comunicării, a coordonării şi respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa în:

Resurse tehnologice: stoc de patente şi mărci, drepturi de proprietate intelectuală şi secrete

industriale. La toate acestea se adaugă cunoştinţele necesare pentru a le putea aplica în mod

corect şi eficient.

Resurse pentru inovare: o cultură instituţională bazată pe modele de gândire creatoare,

laboratoare pentru cercetare, documentaţie de specialitate care să permită inovarea şi o atitudine

de acceptare a riscului.

Reputaţia: reputaţia organizaţiei în raport cu beneficiarii sau clienţii ei, percepţia unor

produse de calitate, durabile şi fiabile, reputaţia organizaţiei în raport cu furnizori rezultată în

urma unei colaborări eficiente şi fiabile.

Terminologia asociată acestor atribute organizaţionale diferă de la autor la autor. Astfel,

literatura americană de specialitate utilizează în majoritatea lucrărilor termenii „resurse”,

„competenţe” sau „capabilităţi”.

Analiza resurselor unei organizaţii cuprinde înţelegerea modului în care aceasta îşi

desfăşoară activităţile, a punctelor ei forte şi slabe, precum şi a modalităţii optime în care

întreprinderea îşi poate servi clienţii şi forma avantajului acesteia faţă de concurenţi.

Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la mai multe dintre

următoarele întrebări:

a) Este competenţa (resursa) valoroasă? O competenţă este valoroasă în măsura în care

generează un profit suplimentar – creştere a venitului şi/sau scădere a costului, în comparaţie cu

situaţia în care ar lipsi această competenţă.

b) Este competenţa (resursa) rară? O competenţă este rară dacă este caracteristică unui

număr restrâns de organizaţii, în mod ideal doar unei singure organizaţii.

c) Este competenţa (resursa) inimitabilă? O competenţă este inimitabilă dacă reproducerea

sa de către un concurent este dificilă sau, în mod ideal, imposibilă.

d) Este competenţa (resursa) exploatată de către organizaţie printr-o strategie

corespunzătoare?

A. Analiza lanţului valorii

Înţelegerea legăturii dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa

competiţională are la bază cunoaşterea modului în care activităţile organizaţiei generează

valoarea adăugată. Legătura este teoretizată în ceea ce se cheamă analiza lanţului valorii.

Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel al lui Michael Porter. Conform

modelului propus de el, activităţile unei organizaţii se împart în două mari categorii:

1. Activităţi primare - sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea produselor şi a

serviciilor, precum şi a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari. Este vorba deci, despre

crearea fizică a acestor produse sau servicii, în concordanţă cu misiunea firmei sau a organizaţiei

respective. În cadrul acestora se înscriu:

- logistica operaţiunilor interne: recepţie, stocare, distribuirea intrărilor pentru producţie;

- producţia (operaţiile): activitatea de transformare a intrărilor într-un produs final;

- logistica operaţiunilor externe: reprezintă activităţile de colectare, stocare şi distribuire a

produsului final către consumatori;

- marketingul şi vânzările: activităţile prin care consumatorul este înştiinţat de existenţa

produsului şi prin care acesta şi-l poate procura;

- service-ul: activităţile prin care se îmbunătăţeşte sau se menţine valoare produsului prin

reparaţii, instalare, pregătirea personalului utilizator etc.

2. Activităţile suport sunt secundare în raport cu procesul de producţie, dar sunt

necesare. În cadrul acestora se înscriu:

- aprovizionarea: reprezintă procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile

primare;

- dezvoltarea tehnologică: constă în know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare),

de proces sau de o resursă particulară;

- managementul resurselor umane: constă în recrutarea, antrenarea şi motivarea

personalului organizaţiei;

- infrastructura: constă în sistemele de planificare, finanţare, control al calităţii etc. Ca şi

în elementele de cultură organizaţională.

Aceste activităţi auxiliare generează valoare la fel ca şi activităţile principale, dar într-un

mod în care nu permite corelarea directă cu o anumită parte a organizaţiei.

Lanţul valoric al organizaţiei este constituit din înserierea secvenţelor de activităţi primare

şi de suport care contribuie la crearea de valoare sub formă de produse sau servicii. Analiza

lanţului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvenţe de activităţi şi

respectiv de a găsi soluţiile care să conducă la activităţi care să adauge cât mai mult valoare,

pentru costuri cât mai mici. Legătura dintre aceste secvenţe de activităţi se realizează de către

oameni şi de aceea managementul resurselor umane este foarte important.

B. Analiza competenţelor funcţionale

Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific

funcţiilor organizaţiei: producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar.

1) Producţie

Competenţele principale sunt asociate cu următoarele atribute ale procesului de producţie:

a) Amplasarea geografică – face referire la modul de repartizare în spaţiul geografic a

facilităţilor de producţie. Se urmăreşte optimizarea distanţelor faţă de furnizori şi consumatori, cu

obţinerea unor avantaje legate de distribuţie, publicitate, costuri şi alte aspecte de natură socio-

culturală.

b) Calitatea producţiei – face referire la capacitatea de a asigura constant produsele cu

caracteristicile dorite de consumator.

c) Costurile de producţie – se urmăreşte obţinerea unui cost cât mai mic pentru o calitate

dată.

d) Stocurile – dirijarea acestora se face urmărindu-se asigurarea continuităţii fabricaţiei,

satisfacerea consumatorului şi minimizarea costurilor aferente. Tendinţa actuală este de a realiza

exact cât şi când cere piaţa astfel încât nivelul stocurilor să fie minim, în mod ideal – „stocuri

zero”.

e) Termenele de realizare – produsul trebuie realizat pentru a fi livrat la momentul

convenit cu consumatorul sau trebuie realizat astfel încât să fie disponibil când apare nevoia

acestuia.

Amplasarea se face astfel încât să se minimizeze capacităţile, costurile, stocurile şi să se

respecte termenele şi calităţile cerute.

2) Marketing

Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte:

a) Poziţionarea pe piaţă – presupune cunoaşterea consumatorului în termeni exprimaţi

prin poziţia geografică, produs şi procentul de piaţă deţinut.

b) Definirea mixului de marketing – apare ca o combinaţie specifică a variabilelor produs,

preţ, promovare şi distribuţie. Fiecare variabilă se cere analizată prin prisma factorilor ce o pot

influenţa.

c) Identificarea poziţiei produsului în ceea ce se cheamă „ciclul de viaţă” al produsului.

Se estimează relaţia dintre volumul desfacerilor sau volumul profitului şi timpul ce a trecut de la

lansarea sa.

3) Cercetare – dezvoltare

Deşi activităţile C-D sunt numeroase şi competenţele tehnologice implicate se multiplică

datorită posibilităţilor de combinare a acestor activităţi, următoarele activităţi prezintă un interes

deosebit:

a) Selecţia produsului şi a tehnologiei – presupune alegerea între soluţia utilizării

intensive a capitalului şi cea a forţei de muncă.

b) Proiectarea – înseamnă conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a

metodelor de muncă şi a sistemelor de control.

c) Momentul de înlocuire a unei tehnologii – trebuie determinat momentul optim în care

să aibă loc transferul de resurse de la tehnologia matură la cea nouă.

d) Controlul

4) Personal

Din punct de vedere strategic se cer analizate competenţele asociate următoarelor aspecte

principale:

a) Proiectarea postului – constă în descrierea sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţii

atribuite unui membru al organizaţiei, iar analiza postului este procedura de colectare a

informaţiilor prin care se defineşte în termeni cantitativi şi calitativi postul respectiv.

b) Recrutarea şi selectarea personalului – presupune asigurarea resurselor umane de care

este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate.

c) Mentenanţa resurselor umane – reprezintă un proces prin care se păstrează capacitatea

unei persoane de a satisface condiţiile postului ce i s-a atribuit.

5) Finanţe

Competenţele importante în acest caz sunt asociate cu elementele esenţiale ale funcţiei:

colectare, utilizare şi control.

a) Colectarea resurselor financiare – implică atât generarea pe plan a acestor resurse, cât

şi atragerea lor din exterior prin multiple procedee.

b) Utilizarea resurselor financiare – reprezintă modul în care acestea sunt transformate în

alte categorii de resurse.

c) Controlul resurselor financiare – se face prin intermediul contabilităţii. Deşi

procesarea datelor contabile este o operaţiune

2.2.2. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă un set de caracteristici distinctive ale organizaţiei

generate de filosofia, atitudinile, credinţele şi sistemul de valori ce stau la baza activităţilor şi

acţiunilor acesteia.

Analiza strategică se va focaliza asupra originii culturii, a problemelor existente la un

moment dat şi a modului în care cultura organizaţională influenţează individul şi comportamentul

său în interiorul organizaţiei.

1) Originea culturii organizaţionale – în cazul organizaţiilor create mai recent se pot

identifica următoarele origini ale culturii organizaţionale:

a) istoria – membrii unei organiaţii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru că aşa

le-au moştenit de la predecesorii lor.

b) mediul înconjurător – influenţa mediului înconjurător devine, în unele cazuri, factorul

principal de formare a culturii. De exemplu, organizaţiile de servicii publice sunt supuse unui

sistem puternic de reguli.

c) personalul – organizaţiile au tendinţa de a încadra persoane care au concepţii sau

abordări ale realităţii similare cu persoanele deja existente.

d) socializarea – constă în familiarizarea şi îndoctrinarea noilor angajaţi cu sistemul de

valori existent.

2) Probleme culturale – manifestări considerate negative ale culturii organizaţionale pot

fi:

a) problemele de morală şi etică – se manifestă prin absenteism, fluctuaţie a forţei de

muncă etc.

b) centrarea asupra mediului intern – constă în neglijarea semnalelor externe şi păstrarea

unor false aparenţe satisfăcătoare pentru şefi.

c) focalizarea asupra realizărilor pe termen scurt – constă în sacrificarea stabilităţii pe

termen lung sau chiar a existenţei organizaţiei.

d) fragmentarea şi inconsistenţa – se manifestă prin apariţia unor subsisteme culturale

distincte, care realizează grupări neoficiale cu interese divergente faţă de interesele considerate

comune pentru toţi membrii organizaţiei.

e) manifestările emoţionale – apar într-un climat de insecuritate şi incertitudine, raportat

în special la păstrarea locului de muncă.

3) Influenţa culturii asupra individului şi comportamentului în organizaţie – se

manifestă sub numeroase forme

a) Cultura organizaţională ghidează accentuarea unor activităţi sau detalii distinctive ale

produselor organizaţiei.

b) Cultura organizaţională facilitează înţelegerea de către membrii unei organizaţii a ceea

ce prezintă interes şi a modului de abordare a unei anumite probleme.

c) Cultura organizaţiei reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente sau proceduri.

Analiza stării culturale a organizaţiei este obligatorie în momentul formulării unei

strategii, pentru care este esenţial să se determine diferenţa între ceea ce există şi ceea ce se

doreşte. Înţelegerea corectă a problematicii culturii organizaţionale va permite formularea unei

strategii la a cărei implementare cultura să-şi aducă un aport esenţial.

2.2.3. Puterea în organizaţie

Puterea reprezintă capacitatea de a lua decizii ce afectează organizaţia. Deciziile se traduc

prin ordine, instrucţiuni, directive, reglementări sau fixarea unor obiective.

Pentru a explica modul de exercitare a puterii trebuie relevate sursele acesteia. Discuţia

surselor presupune următoarele moduri de abordare:

1) Abordarea juridică – este abordarea tradiţională. A dispune de autoritate înseamnă a

exercita prerogativele de a impune altora anumite acte fără ca aceştia să aibă latitudinea de a

analiza conţinutul acestor acte. Experienţa arată că autoritatea cu fundament juridic nu este

suficientă uneori şi nu explică anumite comportamente organizaţionale. Ordinele pot fi impuse

prin constrângere, dar pot fi făcute acceptabile utilizând alte metode motivaţionale.

2) Abordarea psihologică – reprezintă explicaţia autorităţii prin ascendenţa unei persoane

asupra salariaţilor, ascendenţă bazată pe un număr de trăsături de personalitate caracteristice unui

număr redus de indivizi.

3) Abordarea sociologică constă în analizarea autorităţii în termenii comunicaţiei. Un

individ deţine autoritate în măsura în care poate să influenţeze alţi indivizi fără a suferi o

influenţă comparabilă.

Influenţa politicilor în organizaţie se cere a fi cunoscută şi dirijată într-un sens pozitiv

pentru organizaţie.

2.3. Relaţia mediu intern – mediu extern şi analiza influenţei lor simultane

2.3.1. Analiza SWOT

Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern – face evidentă şi necesitatea

analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi şi drept

urmare utilizarea unor instrumente de tip matricial.

Cel mai cunoscut instrument de analiză în acest sens îl reprezintă analiza SWOT.

Denumirea este dată de iniţialele cuvintelor englezeşti: Strenghts, Weaknesses, Opportunites,

Threats, acestea fiind conceptele cu care operează acest model:

Strenghts = forţe, puncte tari, putere. Ex: avantaje de cost; abilităţi manageriale;

experienţă tehnologică etc. Reprezintă acele competenţe care îi conferă organizaţiei avantaje

concurenţiale în faţa unor organizaţii similare. Aceste sunt asociate funcţiilor organizaţiei.

Weaknesses = puncte slabe, slăbiciuni. Ex: echipament învechit; reţea de distribuţie

inadecvată, imagine defavorabilă etc. Reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje

concurenţiale. Sunt, de asemenea, asociate mediului intern al organizaţiei.

Opportunities = ocazii, situaţii favorabile. Ex: cerere în creştere; dispariţia concurenţilor,

extinderea liniei de produse etc. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care produce

avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.

Threats = ameninţări. Ex: produse de substituţie; recesiune; coaliţii adverse etc.

Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care provoacă organizaţiei o pagubă

semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia

respectivelor elemente.

Când se fac referiri la acest instrument, se punctează faptul că se realizează un studiu al

mediului intern şi, independent, un studiu al mediului extern. Axa factorilor mediului intern va fi

SW – forţe şi slăbiciuni -, iar axa factorilor mediului extern va fi OT – oportunităţi şi ameninţări.

Acestea pot fi asociate cu axele Ox – axa SW şi Oy – axa OT, ceea ce determină patru categorii

de strategii:

1) Strategii SO - utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunităţile

mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi.

2) Straregii ST – utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii

nefavorabile. Ameninţările ce apar pot fi evitate sau efectele diminuate prin strategii de

diversificare.

3) Strategiile WO – utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne

sau pentru a evita slăbiciunile. Acestea sunt strategii de reorientare şi se caracterizează printr-o

redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.

4) Strategiile WT – urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în

care „punctele slabe” ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia

defensivă ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire.

Dacă oportunităţile sau ameninţările se reduc la viteza de creştere a pieţei, iar forţele şi

slăbiciunile se traduc într-o poziţie competiţională puternică sau slabă, atunci analiza SWOT

sugerează strategiile de urmat prin „matricea marilor strategii”.

Creşterea rapidă pieţei

Poziţie

competiţională

slabă

Creşterea lentă a pieţei

Organizaţiile cadranului I au poziţia cea mai favorabilă şi pot aborda strategii de

expansiune pe pieţele curente sau pentru produsele curente. Când există resurse în exces se

recomandă o strategie de integrare, iar pentru diminuarea riscului legat de susţinerea unui singur

produs se recomandă strategia de diversificare concentrică.

Organizaţiile cadranului II nu pot să participe la competiţie într-o manieră efectivă şi

strategiile intensive sunt cele mai eficiente în această situaţie. Pentru a compensa slăbiciunile

proprii este dezirabilă o integrare orizontală. Dacă nu se pot susţine anumite afaceri este

recomandată o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi refolosit pentru întărirea celorlalte

afaceri.

II.

Dezvoltarea pieţei

Penetrarea pieţei

Dezvoltare produs

Integrare orizontală

Lichidare parţială

Lichidare totală

I.

Dezvoltarea pieţei

Penetrarea pieţei

Dezvoltare produs

Integrare în aval

Integrare în amonte

Integrare orizontală

Diversificare concentrică

III.

Restrângere

Diversificare concentrică

Diversificare orizontală

Diversificare conglomerată

Lichidare parţială

Lichidare totală

IV.

Diversificare concentrică

Diversificare orizontală

Diversificare conglomerată

Joint-venture

Organizaţiile cadranului III trebuie să treacă la modificări drastice pentru a putea

supravieţui sau să recupereze o parte sau întreg capitalul printr-o formă specifică de lichidare.

Portofoliul de afaceri trebuie diversificat prin alegerea unor industrii cu o rată rapidă de creştere.

Organizaţiile cadranului IV deşi posedă capabilităţi strategice, nu sunt plasate în contexte

favorabile. În mod obişnuit există un surplus de capital care trebuie direcţionat spre industrii mai

promiţătoare. O formă de diversificare este reprezentată de strategia impusă de logica combinaţiei

între factorii mediului intern şi extern.

2.3.2. Matricea BCG

Este matricea dezvoltată de Boston Consulting Group şi este o matrice de tip 2 x 2. Axele

matricei sunt rata de creştere a pieţei (afacerii), cu referire la piaţa unui anumit produs, şi poziţia

relativă pe piaţă, cu referire la situaţia competiţională pe piaţa produsului respectiv. BCG a

postulat că pentru optimizarea afacerii unei organizaţii date ar trebui urmărite cele două mărimi

asociate respectivei afaceri, plecându-se de la premisa că performanţa economică este

determinată de acestea.

Rata de creştere a pieţei se calculează cu formula:

Rata de creştere a pieţei = (Vânzărit – Vânzărit-1) / Vânzărit -1

Cota relativă de piață se calculează formula:

Cota relativă de piață = Vânzări ale organizaţei de referinţă / Vânzări ale

principalului concurent

Notaţiile t şi t-1 indică două perioade de timp consecutive pentru care se face analiza.

Divizarea matricei în patru celule se face, de obicei, trasând o axă pentru 1,5 x ca poziţie

relativă de piaţă, respectiv pentru 10% ca rată de creştere a pieţei.

22

Rata de creştere

a pieţei

12

0

10 x 1,5 x 0,1 x

Cota relativă de piaţă

Cele patru celule poziţionează afacerile cu următoarele denumiri generice:

1) Stele (stars) reprezintă afaceri (produse) cu un segment de piaţă important într-o

industrie în creştere rapidă, deci oportunităţi pentru investiţii. Necesită însă un transfer important

de resurse financiare pentru susţinerea poziţiei competiţionale. Vor genera venit net când rata de

creştere se va diminua şi nu va mai fi necesară reinvestiţia.

2) Vaci de muls (cash cows) reprezintă afacerile cu un segment de piaţă important, dar cu

o creştere modestă a industriei. Aceasta generează surplusuri financiare ce vor fi transferate în

cadrul organizaţiei spre afacerile din industrii cu rată rapidă de creştere.

3) Semnele de întrebare (questions marks) sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut,

în industrii cu creştere rapidă. Necesită resurse financiare importante pentru investiţii şi oferă

venituri scăzute.

4) Câinii (dogs) sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut, în industrii cu creştere

modestă sau în declin. Profiturile pe care le oferă sunt scăzute, iar îmbunătăţirea poziţie necesită

resurse prohibitive.

Pentru a avea succes, o organizaţie trebuie să aibă un portofoliu constituit din afaceri cu

rate de creştere a pieţei şi poziţii de piaţă diferite. E preferabilă, fără a fi obligatorie, existenţa

afacerilor în toate cele patru celule ale matricei. „Stelele” garantează dezvoltarea şi

profitabilitatea pe termen mijlociu datorită potenţialului lor ridicat, „vacile de muls” asigură

profitabilitatea pe termen scurt şi mijloacele de finanţare pentru creşterea „stelelor” sau

„semnelor de întrebare”, „semnele de întrebare” pot asigura profitabilitatea pe termen lung, iar

„câinii” apar ca urmare a trecerii produselor în ultimul ciclu de viaţă.

Firma BCG propune următorul proces de utilizare a matricei de portofoliu în fixarea

opţiunii strategice:

Stele Semne de întrebare

Vaci de muls Câini

a) divizarea organizaţiei în afaceri se face în mod obişnuit prin crearea unităţilor strategice

de afaceri;

b) se determină rata de creştere a pieţei pentru fiecare afacere distinctă (axa Oy)

c) se determină poziţia relativă pe piaţă a fiecărei afaceri (axa Ox)

d) se determină mărimea relativă a fiecărei afaceri (aria cercului)

e) se reprezintă grafic întregul portofoliu de afaceri ale organizaţiei

f) se selectează strategia potrivită pentru fiecare afacere în funcţie de poziţia iniţială şi cea

dorită peste un anumit timp

g) se revizuieşte periodic „traiectoria” fiecărei afaceri în interiorul matricii şi se intervine

cu corecţiile necesare.

În funcţie de poziţia iniţială şi poziţia pe cae dorim să o atingă fiecare afacere într-un

interval de câţiva ani, se fixează strategia particulară a fiecărei afaceri şi apoi se transpune în

practică. Rezultanta acestor strategii reprezintă strategia la nivelul organizaţiei. Acesta va depinde

atât de poziţia obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri, cât şi de viziunea

managerială, înclinaţia spre risc a managerilor şi alţi factori subiectivi.

Pentru „stele” se recomandă strategii de creştere materializate în investiţii în capacităţi de

producţie. Pentru „vacile de muls” se recomandă strategii neutrale prin care se drenează surplusul

de resurse financiare şi se îmbunătăţeşte productivitatea. Tratarea „semnelor de întrebare” este

mai dificilă pentru că, fiind afaceri în lansare, unele vor deveni „stele”, iar altele vor fi lichidate

prin vânzare. „Câinii” reprezintă afaceri în declin ce impun strategii de restrângere.

2.3.3. Matricea General Electric – McKinsey

Este o matrice de tip 3 x 3 dezvoltată în cadrul firmei General Electric cu asistenţa firmei

de consultanţă McKinsey. Pe axa Ox se reprezintă forţa afacerii / poziţia competiţională, ca

măsură a mediului intern, iar pe Oy e reprezintă atractivitatea industriei, ca măsură a mediului

extern.

Forţa afacerii se determină astfel:

a) se identifică un număr de factori-cheie pentru succesul într-o industrie şi se întocmeşte o

listă

b) se acordă o pondere fiecărui factor listat, în funcţie de contribuţia lui la un potenţial

succes. Suma ponderilor tuturor factorilor este 1.

c) se acordă un punctaj fiecărui factor, în funcţie de calitatea acestuia în cazul particular al

fiecărei afaceri a organizaţiei. Punctajele între 1 şi 9 oferă avantaje de poziţionare în

matrice, dar nu există o limitare principială de utilizare a scării de notare.

d) se calculează pentru fiecare factor un scor obţinut ca produs între punctaj şi ponderea

factorului respectiv, apoi se calculează scorul total ca sumă a scorurilor parţiale. Acest

scor total va fi coordanata pe axa Ox. Un exemplu este dat în continuare:

Factori - cheie Pondere Punctaj Scor

1. Segment de piaţă 0,20 5 1,00

2. Rata de creştere a afacerii 0,10 8 0,80

3. Lărgimea gamei de produse 0,05 7 0,35

4. Cheltuieli de C-D 0,05 3 0,15

5. Avantaje de preţ 0,10 2 0,20

6. Capacitate de productive 0,05 7 0,35

7. Costuri materiale de producţie 0,10 5 0,50

8. Calitate managerială 0,20 6 0,60

9. Calitatea produselor 0,20 9 1,80

10. Amplasare facilităţi 0,05 4 0,20

Total 5,95

În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii industriei:

a) se identifică un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităţii industriei

b) se acordă o pondere fiecărui criteriu listat, în funcţie de rolul său în determinarea

atractivităţii industriei. Suma ponderilor tuturor criteriilor va fi 1.

c) Se acordă un punctaj fiecărui criteriu, în funcţie de atractivitatea sa

d) Se calculează un scor pentru fiecare criteriu, apoi se calculează un scor total ca sumă a

scorurilor parţiale. Acest scor total va fi coordonată pe axa Oy. Un exemplu este dat în

continuare:

Criterii de atractivitate Pondere Punctaj Scor

1. Mărimea industriei 0,20 9 1,80

2. Rata de creştere a industriei 0,05 7 0,35

3. Diversitatea pieţei 0,10 8 0,80

4. Structura competiţională 0,10 5 0,50

5. Profitabilitate 0,10 3 0,30

6. Influenţa inflaţiei 0,15 4 0,60

7. Ciclicitate 0,10 6 0,60

8. Impactul energiei 0,05 8 0,40

9. Facilităţi financiare ale clienţilor 0,05 5 0,25

10. Rolul tehnologiei 0,10 4 0,40

Total 6,00

Numărul factorilor – cheie şi al criteriilor de atractivitate este variabil, uneori listându-se

15 – 20. Alegerea numărului, ca şi a elementelor celor două liste depinde de experienţa

evaluatorului.

Strategiile ce se impun în funcţie de plasarea afacerii în cadrul matricei sunt prezentate în

continuare:

Forţa afacerii / poziţie competiţională

Atract

ind.

Celulele din stânga sus (3) sunt considerate „afaceri câştigătoare”, pe când cele din

dreapta jos (3) sunt considerate „perdante”. Afacerile din dreapta – sus sunt etichetate „semne de

întrebare”, iar cele din stânga-jos „producătoare de profit”. Celula din centrul matricei este cea a

mare medie mică

mare investiţie creştere selectivă creşte sau părăseşte

medie creştere selectivă creşte sau părăseşte recoltare

mică creşte sau părăseşte recoltare lichidare parţială

afacerilor medii. Strategiile pentru colţul stânga-sus şi dreapta-jos sunt asemănătoare cu cele

pentru „stele”, respectiv „câini”.

2.3.4. Matricea Arthur D. Little

Este o matrice de tip 4 x 5 bazată pe evaluarea poziţiei competiţională a afacerii şi a

atractivităţii industriei sau segmentului strategic asociate respectivei afaceri.

Poziţia competiţională a afacerii este apreciată cantitativ şi calitativ pe baza unui

ansamblu de factori determinanţi pentru succes. Afacerea studiată se poate afla în următoarele

poziţii:

* poziţia dominantă – este generată de o superioritate puternică şi poate fi deseori

rezultată dintr-un cvasimonopol sau dintr-un monopol public.

* poziţia puternică – este poziţia pentru care se pot urma strategii rezultate în urma unei

opţiuni deliberate, fără o preocupare deosebită faţă de reacţia concurenţilor care poate fi

controlată.

* poziţia favorabilă – este poziţia caracterizată prin posedarea unui număr semnificativ de

atuuri, la paritate cu alţi concurenţi, dar şi printr-o limitare a libertăţii de acţiune impusă de către

lider.

* poziţia defavorabilă este poziţia caracterizată prin numărul redus de factori esenţiali de

succes.

* poziţia slabă – este poziţia în care se supravieţuieşte dificil şi doar datorită

„bunăvoinţei” concurenţilor.

Atractivitatea industriei este diagnosticată prin raportarea la nivelul său de maturitate,

concept ce reprezintă o extensie a celui referitor la ciclul de viaţă. Matricea diferenţiză patru

niveluri de maturitate cu caracteristici competiţionale şi financiare specifice:

* demarajul – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nouă

tehnologie) care creează cerere sau substituie un produs existent.

* creşterea – piaţa este creată şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune concentrarea asupra

creşterii producţiei şi realizării distribuţiei.

* maturitatea – poziţiile sunt stabilite şi câştigul unui competitor se realizează în

detrimentul altuia.

* îmbătrânirea – pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care se înfruntă direct,

accentul fiind mutat pe strategii de disuasiune.

Matricea de 4 x 5 celule care rezultă din combinarea poziţiei competiţionale şi a nivelului

de maturitate se prezintă în felul următor:

Maturitatea industriei

Demaraj Creştere Maturitate Îmbătrânire

Dominantă Creştere rapidă Creştere rapidă

Lider prin

costuri

Înnoire

Apărarea

poziţiei

Creştere rapidă

Lider prin

costuri

Înnoire

Apărarea

poziţiei

Înnoire

Apărarea

poziţiei

Focalizare

Creşte odată cu

industria

Puternică Creştere rapidă

Diferenţiere

Lider prin

costuri

Diferenţiere

Creştere rapidă

Lider prin

costuri

Înnoire

Focalizare

Creşte odată cu

industria

Diferenţiere

Creşte odată cu

industria

Menţinere

Favorabilă Creştere rapidă

Focalizare

Diferenţiere

Focalizare

Creşte odată cu

industria

Diferenţiere

Focalizare

Creşte odată cu

industria

Diferenţiere

Înnoire

Redresare

Mentinere

Redresare

Restrângere

Defavorabilă Focalizare

Creşte odată cu

industria

Focalizare

Creşte odată cu

industria

Menţinere

Redresare

Redresare

Restrângere

Restrângere

Lichidare

parţială

Slabă Creşte odată cu

industria

Redresare

Restrângere

Retragere

Lichidare

parţială

Retragere

3. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, o organizaţie va analiza o

posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea.

Fiecare organizaţie are o strategie proprie. Aceasta se înscrie, într-un fel sau altul, într-una din

categoriile existente privind alternativele startegice, aşa-zisele „strategii generice”. Termenul

strategie generică defineşte o întreagă categorie sau clasă de strategii cu caracteristici comune.

Aceste caracteristici sunt derivate din câteva trăsături esenţiale.

In prezent, există o diferenţiere clară între strategiile dezvoltate la nivelul organizaţiei şi

cele la nivelul afacerii sau unităţii strategice de afaceri.

3.1. Alternative strategice la nivelul organizaţiei

Nivelul organizaţiei prezintă interes din punct de vedere al alternativelor startegice în

momentul în care organizaţia atinge dimensiuni considerabile (cifră de afaceri, salariaţi, active

etc.) şi are o structură aflată la maturitate, cu funcţii diferenţiate şi stabile. Strategiile generice la

nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după trei criterii:

A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este

legat de tendinţa lor de evoluţie – creştere, constanţă sau descreştere. Dintre obiective sunt vizate

cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei

profitului este o preocupare constantă a organizaţiei, atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini

strategiile asociate acestui criteriu:

A.1. Strategia de creştere

A.2. Strategia neutrală

A.3. Strategia de restrângere

B. Portofoliu de afaceri. Pentru diferenţierea strategiilor generice pe baza portofoliului

de afaceri se utilizează două caracteristici:

- numărul de activităţi (afaceri);

- legătura dintre activităţi (afaceri).

C. Mijloacele de variaţie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate

acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizaţiei. În acest caz strategia

reprezintă instrumentul prin care se realizează redimensionarea activelor, gândită pentru atingerea

obiectivelor stabilite. Uzual se are în vedere doar modificarea ce implică creşterea volumului

activelor şi, în consecinţă, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de creştere.

Creşterea internă este dezvoltarea realizată prin crearea unor active suplimentare cu

utilizarea exclusivă a competenţelor proprii.

Creşterea externă este dezvoltarea ce se bazează pe adăugarea unor active existente deja,

dar care au aparţinut altor organizaţii. Strategiile generice specifice creşterii externe sunt:

- achiziţia (fuziunea);

- joint-venture;

- alianţa.

Strategiile generice menţionate anterior nu se regăsesc într-o stare pură decât la puţine

organizaţii. În fapt, marea majoritate a organizaţiilor utilizează o combinaţie de două sau mai

multe strategii, simultan sau secvenţial.

A. Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor

A.1. Strategii de creştere

Aceste strategii sunt deosebit de populare deoarece creşterea se asociază cu succesul sau

creşterea cifrei de afaceri se asociază cu creşterea profitabilităţii.

Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:

- prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;

- dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovaţii

legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;

- prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializezaă

produsele;

- prezintă tendinţa de a crea cerere pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor

pieţei;

- prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în

industria respectivă.

Posibilităţile de a urma astfel de strategii sunt limitate de natura resurselor financiare

cerute, de riscurile competiţionale ale întreruperii creşterii şi de reglementările legale de tip

„antitrust”. Consecinţa unei astfel de strategii este creşterea organizaţiei.

A.2. Strategii neutrale

Se mai numesc „de stabilitate” sau „de creştere stabile”. Organizaţiile mari ce operează

într-un mediu stabil preferă aceste strategii, pentru că riscul asociat este redus. Alte motive ar mai

fi:

- organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie

ca în trecut;

- mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte

concurenţa;

- schimbarea strategiei este legată de riscuri ce nu sunt justificate de starea actuală şi

proiecţia evoluţiei în perioada următoare;

- modificarea strategiei ar implica modificări ale modelelor de alocare ale resurselor, în

special ale resurselor pentru management, cu riscul apariţiei ineficienţei.

În cadrul acestei grupe mai des discutate sunt următoarele strategii:

a) strategia de profit;

b) strategia de consolidare;

c) strategia continuităţii.

a) Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea atenţiei asupra profitului pe termen

scurt. Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli cum ar fi cele de publicitate, cercetare sau

întreţinere a echipamentelor, sau sunt reduse investiţiile aferente unor afaceri. Se recomandă a fi

aplicată pe perioade de timp bine delimitate, de preferinţă scurte, dacă există o justificare dată de

o dificultate temporară de natură financiară.

b) Strategia de consolidare implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în

scopul consolidării poziţiilor obţinute şi regenerării resurselor. Aplicarea temporară a acestei

opţiuni este caracteristică momentului ulterior unui efort investiţional major făcut pentru

achiziţie, fuziune sau un salt intern în dezvoltare. De asemenea, apare ca necesară în perioada

reorganizării când se caută o nouă formă de adaptare a structurii la cerinţele mediului.

c) Strategia continuităţii urmăreşte acelaşi nivel al obiectivelor, eventual acestea se

corectează cu rata inflaţiei. Aplicabilitatea este limitată la situaţiile în care mediul intern şi mediul

extern rămân nemodificate. Strategia impune monitorizarea atentă a stării mediului şi păstrarea

flexibilităţii necesare pentru un răspuns rapid.

Strategiile neutrale sunt preferate de către organizaţiile ce operează pe pieţe de monopol,

cum ar fi: în domeniul căilor ferate, energiei electrice, distribuţiei gazului metan etc.

A.3. Strategii de restrângere

Strategiile de restrângere sau defensive sunt categoria cea mai nepopulară de strategii,

pentru că sunt asociate cu un eşec. Când strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt

interpretat ca fiind un eşec, apare necesitatea unei strategii de restrângere. Această strategie

trebuie să permită organizaţiei depăşirea situaţiei periculoase şi adoptarea unei alte strategii.

Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:

a) strategia de redresare;

b) strategia lichidării parţiale;

c) strategia lichidării totale.

a) Strategia de redresare constă în îmbunătăţirea situaţiei financiare în declin a unei

organizaţii prin eficientizarea operaţională. Strategia cuprinde două faze: contracţia – prin care se

reduc mărimea şi costurile de operare ale afacerii şi consolidarea – prin care se stabilizează noua

formă obţinută. Cele mai utilizate măsuri sunt următoarele:

- schimbări de personal atât la nivel inferior cât şi superior;

- reducerea investiţiilor;

- centralizarea deciziei pentru a controla costurile;

- reducerea noilor angajări;

- reducerea cheltuielilor de promovare, salariale etc.;

- vânzarea unor active;

- accelerarea recuperării datoriilor terţilor.

Necesitatea unei astfel de strategii apare în momentul creşterii nivelului competiţiei într-o

industrie, scăderii cererii pentru produsul respectiv sau creşterii costurilor materiei prime sau

forţei de muncă.

b) Strategia lichidării parţiale este recomandabilă când problemele organizaţiei se pot

atribui slabelor performanţe ale unui produs, divizii sau unităţi strategice de afaceri sau

„nepotrivirii” acestora cu restul organizaţiei. Strategia implică vânzarea cu rabat sau abandonarea

prin stoparea operaţiilor necesare obţinerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei

unităţi strategice de afaceri. Vânzarea se mai impune când nu există resurse suficiente pentru

dezvoltarea unei afaceri sau când este nevoie de resurse financiare pentru alte afaceri.

c) Strategia lichidării totale se aplică atunci când celelalte strategii au eşuat fiind

preferabilă lichidarea totală unei continuări a operaţiilor (producţiei) ce ar putea genera

falimentul. Problema fundamentală în acest caz este de a recunoaşte necesitatea şi momentul

potrivit pentru vânzarea tuturor activelor sau pentru stoparea completă a operaţiilor.

B. Strategii de portofoliu

B.1. Strategia de concentrare

Presupune focalizarea eforturilor organizaţiei într-o singură industrie şi dezvoltarea unui

singur produs sau linie de produse, o singură piaţă sau o singură tehnologie. Strategia prezintă

avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi dobândirea cunoaşterii foarte

bune a unei arii limitate de activitate. Pericolele potenţiale ale aplicării acestei strategii sunt

legate de posibilitatea de restrângere a pieţei, de apariţia unor produse de substituţie sau de

întreruperea aprovizionării cu materii prime.

Practic, puţine firme mari aplică această strategie deoarece nevoia de siguranţă a

dezvoltării duce la o formă oarecare de diversificare.

O formă apare de concentrare o reprezintă integrarea orizontală, respectiv o strategie de

creştere concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă urmăreşte să-şi

îmbunătăţească poziţia competiţională (segmentul de piaţă) într-o anumită industrie. Obiectivele

sunt legate de creşterea vânzărilor şi profitului afacerii prezente prin îmbunătăţirea distribuţiei şi

diminuarea costurilor prin realizarea unor economii de scară. Creşterea este de tip extern, ceea ce

are ca rezultat scăderea numărului de competitori într-o industrie şi, implicit, posibilitatea

obţinerii unor avantaje în fixarea preţului.

Acest tip de strategie necesită resurse financiare considerabile, ceea ce implică şi

asumarea unor riscuri.

B.2. Strategia diversificării concentrice

Constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri care prezintă

similaritate cu cele iniţiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor, la

utilizarea produselor, la elemente de cultură organizaţională sau chiar la caracteristicile

manageriale. Practic similaritatea induce folosirea aceloraşi elemente organizaţionale – resurse,

competenţe sau capabilităţi.

Un exemplu de astfel de strategie este reprezentat de firma Walt Disney care a încorporat

caracteristicile personajelor de desene animate în produse de îmbrăcăminte sau elemente ale unor

parcuri de distracţii.

Avantajele acestui tip de diversificare sunt consistente şi de aceea este adoptată de un

număr ridicat de firme. Astfel de avantaje sunt:

- organizaţia obţine reduceri ale unor categorii de costuri ca urmare a apariţiei unei

economii operaţionale de scop. Prin economie de scop se înţelege diminuarea consumului unor

resurse, prin utilizarea în comun a acestora pentru atingerea mai multor scopuri;

- organizaţia obţine avantaje datorate alocării interne a capitalului în condiţiile în care

deţine informaţii suplimentare despre propriile afaceri;

- în cazul în care organizaţie este implicată cu un concurente pe mai multe pieţe, se poate

ajunge la un aranjament oligopolistic numit „abţinere reciprocă”;

- organizaţia poate să folosească avantajul concurenţial obţinut pe anumite segmente de

piaţă pentru a-şi consolida poziţiile pe alte segmente de piaţă aferente altor industrii.

O formă aparte a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală.

Strategia integrării verticale este un proces de regrupare în cadrul unei singure organizaţii

a unor stadii sau etape diferite ale unui lanţ (proces) de producţie.

Când diversificarea urmăreşte adăugarea unei verigi din amonte, strategia se numeşte

integrare verticală în amonte. Uzual aceasta constă în asigurarea intrărilor în proces, materii

prime sau componente, a căror calitate, costuri şi ritmicitate în aprovizionare pot fi controlate

direct.

Când diversificarea urmăreşte adăugarea unei verigi în aval, strategia se numeşte

integrare verticală în aval. Aceasta permite controlul direct al utilizării produselor firmei,

concurenţei, iar semnalele consumatorului final sunt recepţionate rapid şi fără distorsiunile

generate de verigile intermediare.

Integrarea verticală prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Avantajele se pot grupa în

patru mari clase:

1. Reduceri de costuri datorate economiilor de scară şi de scop, ca şi evitării apariţiei

costurilor tranzacţionale induse de o structură concurenţială imperfectă;

2. Creşterea capacităţii de apărare pe piaţă, fapt ce permite protejarea activelor valoroase

şi păstrarea autonomiei cererii şi ofertei;

3. Creşterea capacităţii ofensive pe piaţă, fapt ce permite accesul la oportunităţi sau

realizarea unei strategii de diferenţiere;

4. Avantaje manageriale şi administrative datorate unei infrastructuri simplificate prin

îndeplinirea unor sarcini în interiorul organizaţiei.

Dezavantajele, constituie bariere împotriva integrării verticale şi se grupează tot în patru

grupe:

1. Creşteri de costuri generate de investiţiile suplimentare necesare, ca şi de deplasarea

pragului de rentabilitate în sensul creşterii producţiei.

2. Pierderea flexibilităţii de răspuns la modificările mediului, fapt datorat rigidizării

structurilor organizaţionale prin integrare;

3. Creşterea pierderilor în cazul subutilizării capacităţilor de producţie dacă scade cererea;

4. Creşterea pierderilor induse de un sistem de management complex şi mai eterogen din

punctul de vedere al activităţilor.

B.3. Strategia diversificării conglomerate

Se mai numeşte şi diversificarea fără legătură şi constă în dezvoltarea unor afaceri între

care nu există niciun fel de legătură raportată la produs, piaţă sau tehnologii. Legătură este doar

de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.

Avantajele acestei strategii generice pot fi localizate în următoarele zone:

1. Diversificarea conglomerată prezintă efecte importante ale economiei de scop în

domeniul financiar: reducerea riscului asociat investiţiei directe de capital şi avantaje la

impozitare;

2. Angajaţii pe termen lung ai organizaţiilor fac investiţii personale pentru îmbunătăţirea

performanţelor lor în muncă;

3. Diversificarea conglomerată prezintă aceleaşi avantaje ca şi diversificarea concentrică

în exploatarea segmentării pieţei;

4. Diversificarea conglomerată este motivată şi de necesitatea de creştere a organizaţiei,

creştere ce este ameninţată de limitarea afacerilor existente.

Dezavantajele acestei strategii generice sunt legate de multiplicarea problemelor

administrative şi lupta pentru resursele interne. Aceasta se transformă într-o adevărată competiţie

în care se luptă managerii diferitelor unităţi strategice. Dacă nu există o formă oarecare de

complementaritate strategică, performanţele afacerilor în organizaţie nu vor fi superioare cazului

în care ar fi operate independent.

C. Strategii ale mijloacelor de creştere

C.1. Creşterea internă

Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi

facilităţi de producţie – construcţia clădirilor şi dotarea lor cu echipamente şi încadrarea cu

personalul necesar utilizării echipamentelor. Această strategie de creştere prezintă următoarele

avantaje asociate posibilităţii de opţiune:

- se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;

- se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ);

- se pot angaja numai oamenii consideraţi necesari;

- riscul asociat „defectelor ascunse” este mai redus în cazul unor elemente noi decât în

cazul unora uzate sau încorporate într-un sistem care a funcţionat un timp.

Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp până la atingerea

parametrilor de regim normal al noii entităţi.

C.2. Achiziţia şi fuziunea

Achiziţia este cumpărarea de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a

acesteia din urmă. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă, dar poate rămâne

ca subsidiară, unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi

înainte. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme, firma achiziţionată fiind

mai mică.

Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o

singură firmă. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme în urma căreia rezultă o singură

firmă. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat

„prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa.

Acest proces generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor şi crearea unor

avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă, complementaritatea unor produse sau economii

de scară.

Deoarece se urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor economice, nu rareori fuziunea este

urmată la scurt timp de o redimensionare a mărimii personalului utilizat, în special în

compartimentele funcţionale, dar şi în rândul managerilor.

În cazul firmelor pe acţiuni fuziunea este urmată, de regulă, de creşterea valorii acţiunilor

noii firme, spre folosul acţionarilor acesteia.

Firmele care achiziţionează sau fuzionează au următoarele motive care justifică acest

mijloc de creştere:

- reduc costurile – prin economii de scară; prin integrare verticală; prin adoptarea unei

structuri organizaţionale mai eficiente; prin reducerea costurilor managementului etc.

- financiare – există unele avantaje la impozitare; se evită costuri asociate falimentului;

apar posibilităţi suplimentare de creditare;

- câştigă avantaje poziţionale pe piaţă, eventual un segment mai mare de piaţă.

În mod obişnuit, valoarea de achiziţie este mai mare decât valoarea bursieră, datorită

concurenţei create pentru preluarea unei firme-ţintă şi efectul sinergic financiar pe care se

scontează nu compensează cheltuielile iniţiale.

C.3. Joint-venture

Joint-venture este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi

organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa

juridică. Aceste asocieri apar când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să

fuzioneze sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.

C.4. Alianţele

Alianţele definesc forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea independenţei

juridice a acestora. Pentru firmele respective interferenţa sau complementaritatea de resurse şi

interese apare într-un domeniu relativ restrâns: un produs sau o familie de produse, un segment

de piaţă, un aspect funcţional sau schimb de informaţii utile. Formele de manifestare sunt extrem

de numeroase.

Se pot clasifica şi exemplifica următoarele tipuri de cooperare sau alianţe:

- cooperarea verticală – constă în existenţa unui parteneriat stabil de tip furnizor-

beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs.

- cooperarea substituţională constă în furnizarea unei colaborări în furnizarea unor

produse substitutive sau complementare.

- cooperarea neutrală – constă în dezvoltarea unor proiecte comune fără impact direct

asupra mediului competiţional;

- cooperarea orizontală (alianţa strategică) – constă în colaborarea a două firme în

aceeaşi industrie şi acelaşi stagiu al procesului de producţie. Alianţele strategice pot fi

instituţionalizate sub forma unui joint-venture sau neinstituţionalizate, ca aranjamente

formale sau informale.

3.2. Alternative strategice la nivelul afacerii

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o

anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse.

3.2.1. Strategii generice ale modelului Ansoff

Din această categorie fac parte următoarele strategii, ce pot fi interpretate ca variante

strategice de concentrare:

- penetrarea pieţei;

- dezvoltarea produsului;

- dezvoltarea pieţei.

Penetrarea pieţei – este o strategie ce constă în mărirea volumului vanzărilor unui produs

existent pe o piaţă curentă. Pe termen lung se urmăreşte obţinerea unui segment de piaţă

semnificativ sau dominant.

Când piaţa este în creştere, procesul de intrare sau de mărire a segmentului de piaţă este

relativ uşor pentru organizaţiile ce deţin un segment mic de piaţă. Organizaţiile ce deţin un

segment important vor continua să-şi mărească vânzările fără a putea răspunde tuturor cererilor.

Problema penetrării devine dificilă când piaţa este stagnantă sau în scădere. În acest caz

este necesară alianţa cu un partener, care poate să faciliteze obţinerea unor avantaje strategice,

sau o achiziţie (fuziune) a unei firme stabilite deja pe piaţa de interes.

Dezvoltarea produsului - este o strategie de creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea

produsului existent sau crearea unui nou produs pentru piaţa curentă.

Crearea unui nou produs face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-

dezvoltare şi existenţa unor resurse financiare adecvate. Când produsul prezintă un ciclu de viaţă

scurt este esenţială dezvoltarea unor tipuri noi de produse.

Dezvoltarea pieţei – este strategia de creştere a vânzărilor unui produs curent pe noi pieţe.

Dezvoltarea se poate face prin intrarea pe noi segmente de piaţă, prin adăugarea de noi

arii geografice celor deja existente, sau prin atribuirea unor noi utilizări produsului. Strategia este

preferată de firmele ce dezvoltă produse ce necesită investiţii mari în echipamente, cu un grad

scăzut de flexibilitate, sau cheltuieli importante de cercetare-dezvoltare. Pentru recuperarea

acestora este necesară extinderea pieţei.

Strategia de dezvoltare a pieţei se combină adeseori cu strategia de dezvoltare a

produsului, mişcarea pe o nouă piaţă obligând la modificarea produsului existent.

3.2.2. Strategii generice ale modelului Porter

Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj

competiţional într-o industrie dată. El crede că există două avantaje pe care şi le poate crea o

firmă: costul scăzut sau diferenţierea produsului. Combinaţia acestora produce cele trei strategii

generice pentru crearea unor performanţe peste medie:

- dominarea prin cost;

- diferenţierea;

- focalizarea.

O organizaţie trebuie să aleagă între cele trei strategii, deoarece nu poate satisface pe toată

lumea. Lipsa opţiunii, potrivit lui Porter, ar duce la o „cădere la mijloc” în sensul obţinerii unui

produs comun (obişnuit) la preţuri obişnuite, fapt ce nu creează un avantaj competiţional.

Dominarea prin cost – este o strategie a costului scăzut care constă în obţinerea unui

avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. În acest fel organizaţia

poate să păstreze preţuri de vânzare scăzute şi să fie profitabilă.

Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor:

dimensionarea optimă a volumului de producţie; controlul riguros al costurilor şi permanenta lor

reducere; micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor

compartimente. La nivelul organizaţiei această strategie este susţinută prin integrare verticală sau

diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi scară.

Diferenţierea – este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional prin crearea unui

produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare

decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru

care preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează unicitatea produsului.

Unicitatea produsului este asigurată prin design şi imaginea mărcii, tehnologie sau

service. Profiturile se bazează pe cultivarea loialităţii consumatorilor.

Focalizarea – este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment

competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului la acest segment în ideea

excluderii concurenţilor. Strategia prezintă două variante: focalizarea asupra costului pentru un

segment de piaţă dat şi focalizarea asupra diferenţierii pentru un segment de piaţă dat.

Focalizarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs sau grup de

consumatori cu nevoi neobişnuite.

Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de cerinţe privind resursele,

competenţele şi infrastructura organizaţională.

Strategia

generică

Cerinţe privind resursele şi

competenţele

Cerinţe privind infrastructura

organizaţională

Dominare prin

costuri

Investiţii pe termen lung şi acces la

capital

Abilităţi în ingineria produselor

Supervizare strictă a muncii

Proiecte pentru fabricaţie facilă

Sistem de distribuţie cu costuri

scăzute

Control rigid al costurilor

Raportări de control frecvente şi

detaliate

Recompense legate strict de atingerea

obiectivelor

Diferenţiere Abilităţi în marketing

Ingineria produsului

Simţ creativ

Capabilitate în cercetare

fundamentală

Cooperare între canale

Coordonarea strânsă între C-D,

dezvoltarea produsului şi marketing

Recompense şi evaluare subiectivă a

muncii, în locul unei aprecieri

cantitative

Focalizare Combinaţie a politicilor de mai sus

direcţionate spre o ţintă strategică

particulară

Combinaţie a politicilor de mai sus

direcţionate spre o ţintă strategică

particulară

3.2.3. Strategii bazate pe ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al produsului este un model de variaţie a volumului vânzărilor unui produs

în timpul existenţei sale. Etapele acestui ciclu sunt: introducerea, creşterea, maturitatea şi

declinul.

Strategiile adoptate în faza de introducere trebuie să aibă în vedere evitarea unor posibile

lipse de stoc şi pregătirea resurselor necesare unei creşteri rapide. Grija pentru asigurarea

cantităţii nu trebuie să afecteze calitatea.

Strategiile adoptate în faza de creştere – atenţia se va focaliza asupra calităţii şi

contracarării ameninţărilor venite din partea noilor veniţi. Pentru câştigarea unui avantaj

competiţional este necesară o strategie de difierenţiere a produsului.

Strategiile adoptate în faza de maturitate - atenţia se va focaliza asupra diminuării

costurilor, păstrând nota de diferenţiere câştigată anterior. O parte din profitul aferent produsului

este transferată pentru pregătirea unui nou produs.

Strategiile adoptate în faza de declin - atenţia se va focaliza asupra dezvoltării unui nou

produs şi pentru transferarea resurselor aferente vechiului produs spre noul produs. Anticiparea

defectuoasă a declinului poate găsi o firmă fără posibilitatea recuperării investiţiilor făcute pentru

produsul respectiv.

Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs. În unele cazuri ciclul

durează doar câteva luni.

4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Într-o prezentare clasică a strategiei, etapei de formulare a acesteia îi succede o etapă de

transpunere în practică. Această etapă este numită implementare. Prin implementarea strategiei

se înţelege totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată

sintetic prin misiunea şi obiectivele organizaţiei.

Natura implementării strategiei este relevată sintetic de întrebările esenţiale la care trebuie

să se răspundă la începutul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie să facă pentru transpunerea în

practică a strategiei formulate.

Răspunsurile vor indica persoanele sau entităţile structurale ale organizaţiei care trebuie să

execute anumite activităţi şi să îndeplinească anumite sarcini, vor menţiona activităţile care sunt

necesare pentru obţinerea schimbărilor dorite şi cum trebuie acţionat asupra organizaţiei.

Pe baza modelului strategiei formalizată ca plan, ceea ce au gândit un număr relativ mic

de oameni – directori sau grup de planificatori, sau chiar un om – va fi transpus în practică de toţi

membri organizaţiei. Fiecare va întreprinde ceva specific postului său, dar activităţile vor fi

gândite astfel încât să poată fi coordonate şi concentrate pentru realizarea obiectivelor

organizaţiei.

Succesul unei strategii depinde, în ultimă instanţă, de care nu au avut, în cele mai multe

cazuri, nicio contribuţie la formularea unei strategii. Cum în cazul unei schimbări elementul cu

inerţia cea mai mare o reprezintă mentalitatea individului, ca parte a organizaţiei, conceperea

activităţilor prin care se implementează o strategie se va face cu limitările impuse de acest

element.

Tipurile de activităţi necesare, succesiunea şi legătura lor cu timpul sunt detaliate într-un

set de programe, bugete şi proceduri.

Pe acelaşi plan ca importanţă se situează schimbările ce se operează în cultura

organizaţională.

În concluzie, la întrebările ce definesc natura implementării – cine? ce? cum?, se va

răspunde astfel:

- membri organizaţiei;

- acţiuni cuprinse în planuri detaliate;

- modificând organizaţia.

5.1. Implementarea strategiei prin structura organizaţională

Prin structură organizaţională se înţelege cadrul de bază al poziţiilor şi grupelor de poziţii

între care se stabilesc modele de interacţiune şi relaţii ce permit realizarea misiunii şi obiectivelor

organizaţiei. Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma şi modul de

compartimentare a organizaţiei şi de balansul între centralizare şi descentralizarea autorităţii.

Dacă se adoptă o formulă structurală adecvată unei strategii, faptul poate da organizaţiei un

avantaj competiţional.

Tipologia structurală

Când se face o referire la structura organizaţiei este vorba despre organigrama acesteia.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţionale după un set de reguli. Potrivit

regulilor de reprezentare ea dă o imagine asupra modului de compartimentare a organizaţiei şi a

relaţiilor dintre compartimente. Deşi este doar un instrument sintetic de formalizare a structurii,

informaţiile pe care le oferă sugerează tipul de strategie pe care îl are în vedere organizaţia.

1. Structura simplă

Este caracteristică micilor organizaţii antreprenoriale. În realitate, eticheta structura

simplă poate să însemne că nu există niciun fel de formalizare structurală. În cadrul acesteia

patronul este managerul afacerii, contactele interpersonale sunt directe, toate deciziile importante

îi aparţin patronului. Această structură ierarhică este denumită structură simplă de unii autori,

pentru că orice membru al organizaţiei este subordonat unei singure persoane ce are întreaga

autoritate managerială.

2. Structura funcţională

În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se face pe baza omogenităţii

activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor

tehnologii sau calificări înrudite. Activităţile ar putea fi grupate în funcţii, cum sunt producţia,

marketingul, personalul etc.

Este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar este preferată şi de organizaţiile mari

care operează într-un mediu stabil sau care sunt concentrate pe un număr redus de produse sau

segmente strategice.

În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se face pe baza omogenităţii

activităţilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau

calificări înrudite.

Utilizarea unei astfel de structuri trebuie să se facă după ce se cunosc atât avantajele cât şi

dezavantajele asociate.

Avantaje: contact direct cu toate compartimentele; mecanisme de control simple;

responsabilităţi clare; eficienţă prin specializare; decizie strategică centralizată; minimizarea

suprapunerilor funcţionale; congruenţă a obiectivelor etc.

Dezavantaje: supraîncărcarea managerilor cu sarcini de rutină; neglijarea aspectelor

strategice; proceduri decizionale interfuncţionale complicate; pericol de specializare îngustă,

diversificare dificil de abordat etc.

Dacă nu se cere o adaptare rapidă a organizaţiei, structura funcţională este eficientă. Din

contră, structura împiedică acţiunile de răspuns în timp util în cazul în care apar schimbări rapide

ale mediului înconjurător competiţional într-o industrie ce impune firmelor adaptarea sau

diversificarea produsului sau pieţei.

Sistemul de aprobare greoi induce o scădere a spiritului inovaţional al organizaţiei în

cazul în care trebuie introduse noi produse. Acest fapt presează organizaţia să-şi modifice

structura funcţională iniţială.

Organigrama acestei structuri este redată în continuare:

3. Structura divizională

Apare în cazul marilor organizaţii, ca răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi cărora

structura funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic acestei structuri este

divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei singure probleme cu întreaga

responsabilitate şi autoritate. Divizia are autonomie în operare şi permite concentrarea

managementului de nivel superior asupra ansamblului organizaţiei.

Avantaje: concentrarea asupra afacerii; măsurarea uşoară a performanţei; facilitarea

adăugării (vânzării) unor divizii; adaptarea rapidă la mediu; specializarea funcţională în interiorul

fiecărei divizii etc.

Manager

Producţie Marketing Finanţe Personal

Dezavantaje: conflicte între divizii; distribuire dificilă a costurilor generale ale

organizaţiei; costuri administrative ridicate; complexitatea coordonării între divizii etc.

Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă produsul, aria geografică sau

consumatorul. Inovaţia în domeniu a însemnat apariţia aşa numitelor unităţi strategice de afaceri,

pentru care autonomizarea a însemnat inclusiv o strategie proprie, diferită de cea a celorlalte

unităţi, şi de o altă natură decât cea a organizaţiei. O unitate strategică de afaceri poate cuprinde

mai multe divizii între care există o legătură oarecare: similaritatea produselor şi tehnologiilor,

acelaşi consumator sau aceeaşi arie geografică, astfel încât să răspundă unei segmentări strategice

existente sau dorite pentru o industrie dată.

Aceeaşi firmă poate utiliza simultan mai multe criterii de creare a diviziilor. De exemplu,

firma americană Levi Strauss foloseşte în S.U.A. criteriul produsului, iar în Europa criteriul

geografic.

4. Structura de tip „holding”

Structura de tip holding sau aşa-zisul „grup” este creată de un sistem de relaţii ce permite

exercitarea controlul unui centru unic asupra ansamblului de organizaţii. Organizaţia holding

este o firmă de investiţii, ce deţine interese într-o diversitate de afaceri fără legătură operaţională

între ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură financiară. Interesele financiare

într-o organizaţie sunt date de procentajul de capital deţinut: 100%; proprietate majoritară;

proprietate comună; proprietate minoritară; participaţie. Dacă procentajul deţinut este peste 51%,

Manage

r

Divizia

A

Divizia

B

Divizia

C

Prod Mkt CD Prod Mkt CD Prod Mkt CD

atunci organizaţia se numeşte filială sau subsidiară. Aceasta nu trebuie confundată cu sucursala

care nu are personalitate juridică. Deşi parte din firma-mamă, unele filiale sau unităţi de afaceri

operează independent, chiar păstrându-şi numele original. Subsidiara îşi fixează o strategie

proprie cu o implicare minimă a firmei-mamă, aceasta luând decizii doar în ceea ce priveşte

achiziţia sau vânzarea unei astfel de filiale.

Societatea-mamă îşi exercită controlul prin intermediul reprezentanţilor săi în consiliile de

administraţie ale subsidiarelor.

Avantaje: repartizarea riscului; facilităţi de finanţare directă şi ieftină; facilităţi de

vânzare; autonomia gestiunii şi management-ului etc.

Dezavantaje: riscul filialelor de a fi vândute; dificultate de control; lipsa sinergiei între

afaceri etc.

5. Structura matricială

Este o combinaţie de structuri în care apare o dublă subordonare. Este cea mai complexă

structură fiind adoptată, de regulă, de marile firme pentru care o structură pură de tip divizional

sau funcţional este necorespunzătoare.

Această structură încalcă principiul unităţii de comandă şi introduce dualitatea ca element

caracteristic esenţial. Va exista o dublă subordonare, un dublu flux de informaţii, o sursă dublă de

recompensare, un sistem dublu de obiective – pe orizontală şi pe verticală. Apariţia structurii

matriciale este legată de utilizarea unor echipe complexe stabilite pentru realizarea unui proiect

cu o durată limitată de timp.

Avantaje: contact direct ce limitează birocraţia; optimizarea obiectivelor generale;

îmbunătăţirea motivării; implicarea crescută a managerilor în procesul decizional strategic;

utilizarea eficientă a competenţelor funcţionale la nivelul proiectului etc.

Firma – mamă

Firma A Firma B Firma C Firma D

Dezavantaje: diluarea priorităţilor; încălcarea unităţii de comandă; timp lung pentru luarea

deciziilor; responsabilităţi neclare etc.

Adoptarea unei anumite structuri organizaţionale, reprezintă un proces de „potrivire” a

unei structuri la strategia aleasă, considerând valabilă aserţiunea potrivit căreia „structura

urmează strategia”.

Dacă structura organizaţională existentă nu mai corespunde strategiei urmate, atunci vor

apărea următoarele simptome:

- decizia este de slabă calitate şi procesul decizional este lent;

- răspunsul la modificările mediului înconjurător este lent, iar responsabilitatea

monitorizării sale este ambiguă;

- există conflicte excesive, evidente cu efecte nefaste asupra coordonării şi colaborării

în interiorul organizaţiei.

Un tip de corelaţie structură – strategie este următoarea:

1. Organizaţiile bazate pe singură afacere dominantă într-o singură industrie ar trebui

structurate pe baze funcţionale;

2. Organizaţiile cu o diversificare concentrică ar trebui structurate pe baze funcţionale;

3. Organizaţiile cu o diversificare conglomerată ar trebui structurate sub forma unui holding.

5.2. Implementarea strategiei prin cultura organizaţională

Abordarea schimbării culturii organizaţionale pentru adaptarea la o nouă strategie se poate

face astfel:

1. Se face identificare elementelor culturale relevante prin întâlniri individuale sau în

grupuri mici. Pe baza acestora se înregistrează imperativele curente de comportament în

organizaţie şi elementele ce definesc „starea” organizaţiei.

2. Se traduc aceste elemente culturale în termenii unor sarcini manageriale şi relaţii

esenţiale.

3. Se estimează riscul pe care cultura organizaţională actuală îl prezintă pentru

implementarea noii strategii. Acest lucru se face prin determinarea importanţei elementelor

existente ale culturii organizaţionale şi prin analizarea compatibilităţii acestora cu strategia de

implementat.

4. Se identifică aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii. Se

accentuează aspectele culturale utile pentru noua strategie şi se dezvoltă programe de modificare

sau eliminare a „elementelor-problemă”.

Ca elemente uzuale şi utile pentru legătura cultură – strategie se pot enumera următoarele:

- exprimări formalizate ale filosofiei organizaţiei sau alte materiale utilizate pentru

recrutarea, selecţia şi instruirea personalului în spiritul organizaţiei;

- sisteme explicite de promovare şi recompensare;

- legende, parabole, istorioare despre oameni şi evenimente ce au marcat organizaţia;

- elemente fizice semnificaţie în cultura organizaţională;

- asumarea deliberată de către lideri a unor roluri de moderatori, antrenori sau

instructori;

- sisteme organizaţionale şi proceduri;

- răspunsurile liderilor la situaţii de criză şi incidente;

- criterii utilizate în managementul resurselor umane, începând cu recrutarea şi

terminând cu excluderea din organizaţie;

- proiectarea şi structurarea organizaţiei;

- elementele pe care le măsoară, le controlează şi asupra cărora se concentrează

managerii.

Studiul comparativ al diferitelor tipuri de organizaţii ce activează într-un context naţional,

dar au tendinţe de internaţionalizare, relevat faptul că apar similitudini între organizaţii ce

reprezintă zone culturale diferite. Desigur că statele cu economii puternice, cum sunt Japonia,

S.U.A. ‚ impun modele de organizaţii performante şi, inclusiv, modele culturale. Pe lângă aceste

tipuri Willliam Ouchi introduce şi tipurile hibride de organizaţii (organizaţiile tip Z).

Caracteristicile acestora sunt prezentate în continuare:

Tip A

(American)

Tip Z

(American Hibrid)

Tip J

(Japonez)

Angajarea pe termen scurt Angajarea pe termen lung Angajarea pe viaţă

Decizie individuală Decizie colectivă Decizie colectivă

Responsabilitate

individuală

Responsabilitate individuală Responsabilitate colectivă

Promovare şi evaluare

rapidă

Promovare şi evaluare lentă Promovare şi evaluare lentă

Mecanisme explicite de

control

Control implicit şi informal cu

măsuri explicite şi formale

Mecanisme implicite de

control

Cariere specializate Cariere specializate moderat Cariere nespecializate

Grijă limitată pentru angajat

ca persoană

Grijă globală inclusiv pentru familia

angajatului

Grijă globală pentru angajat

ca persoană

6. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI

Procesul de realizare a unei strategii se încheie cu faza de evaluare şi control a acesteia.

Evaluarea presupune măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse, iar controlul apare ca o

comparaţie a rezultatelor dorite cu cele obţinute.

Procesul de evaluare şi control implică cinci etape:

1. Determinarea mărimii de măsurat şi a criteriilor. Procesul managerial trebuie să fie

conceput cu specificarea elementelor ce vor fi măsurate. Aceste elemente vor rezulta din

obiectivele organizaţiei. Sunt preferate elementele cuantificabile, inclusiv din punct de vedere

temporal. Din mulţimea tuturor mărimilor ce caracterizează o organizaţie se vor alege acelea care

prezintă o semnificaţie strategică şi pot fi obţinute la cel mai favorabil raport preţ/calitate.

2. Prestabilirea standardelor. Prin standard se înţelege o expresie detaliată a

obiectivelor strategice, acceptabilă ca rezultat al unei activităţi. Standardul fixează un interval

dezirabil pentru mărimea aleasă.

3. Măsurarea performanţei. Evaluarea trebuie făcută la anumite momente de timp,

momente în care mărimea de măsurat are semnificaţie pentru procesul strategic. Precizia

măsurătorii şi alte elemente de calitate vor fi corelate cu importanţa mărimii de măsurat.

4. Comparaţia performanţă – standard. Dacă performanţele măsurate se înscriu în

limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul ce a precedat

evaluarea şi controlul. Comparaţia se poate face prin raportare sau diferenţă, în funcţie de natura

mărimii de măsurat. Dacă deviaţia faţă de standarde este inacceptabilă atunci procesul continuă

cu treapta următoare.

5. Acţiunea corectivă. Aceasta este focalizată asupra elementului care a produs deviaţia

nedorită. Declanşarea acţiunii se face după stabilirea caracterului deviaţiei. O deviaţie aleatoare

nu necesită o intervenţie. O măsurare incorectă impune o repetare a acestei trepte, dar o deviaţie

semnificativă, ca mărime ori importanţă a mărimii măsurate sau cu o apariţie frecventă va

necesita o intervenţie asupra cauzei ce poate fi localizată în formularea strategică.

Pentru evaluarea strategică a organizaţiei se folosesc elemente cantitative (cifra de afaceri,

profit, dividende, cursul acţiunilor, câştigul pe acţiune etc.) şi calitative (care rezultă din

răspunsurile date la întrebările referitoare la consistenţa strategiei, concordanţei acesteia cu

mediul înconjurător, acceptabilitatea sa, responsabilitatea socială etc.)

Cel mai popular model de evaluare al strategiei a fost dezvoltat de Seymour Tilles şi este

axat pe următoarele întrebări:

1. Este strategia aleasă consistentă? Misiunea, obiectivele şi diferitele elemente de

strategie este necesar să aibă o logică unitară.

2. Există concordanţă între strategia aleasă şi mediul înconjurător? Strategia trebuie

adaptată mediului, iar obiectivele trebuie să ţină seama de contextul de operare.

3. Există resurse disponibile pentru susţinerea strategiei? Strategia aleasă trebuie să fie

susţinută organizaţional prin asigurarea resurselor necesare la momentul potrivit.

4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie implică posibilitatea unui eşec datorită

modificărilor mediului. Managementul îşi asumă un anumit risc pentru care îşi stabileşte un prag

admisibil.

5. Este corespunzător orizontul de timp al strategiei? Strategia trebuie fixată într-un cadru

temporal realist, care să permită asigurarea resurselor materiale şi umane necesare.

6. Este realizabilă strategia aleasă? Răspunsul impune analizarea cantitativă a

capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei.

7. Este strategia în concordanţă cu sistemul de valori al celor care o formulează?

Strategia trebuie să se înscrie pe o linie de continuitate comportamentală.

8. Este o strategie responsabilă social? Consecinţele pe care le implică strategia unei

organizaţii trebuie să fie acceptabile şi pentru ceilalţi membri ai societăţii.

În prezent se discută despre aşa-numiţii „factori-cheie ai succesului” şi controlul acestora.

Aceştia reprezintă acea categorie de elemente ale mediului intern care diferenţiază competenţele

şi capabilităţile strategice ale organizaţiei faţă de cele ale organizaţiilor similare şi au ponderea

decisivă în crearea unui avantaj competiţional. Studii statistice relevă cei mai importanţi factori-

cheie ai succesului. Printre aceştia se numără:

- atragerea şi menţinerea managerilor performanţi;

- motivarea managerială pentru obţinerea profitului;

- perceperea noilor nevoi şi a oportunităţii pentru noi produse;

- asigurarea creativităţii în luarea deciziilor la nivelele superioare;

- dezvoltarea unei planificări mai bune pe termen lung.

În ceea ce priveşte tipurile de control strategic se poate vorbi despre:

1. Controlul premiselor – constă în verificarea sistematică şi continuă a validităţii

factorilor pe baza cărora s-a formulat strategia organizaţiei.

2. Implementarea controlului – concepută pentru a aprecia dacă strategia ar trebui

schimbată ca urmare a rezultatelor asociate acţiunilor întreprinse.

3. Supravegherea strategică – monitorizarea tuturor evenimentelor interne sau externe

pasibile să influenţeze strategia organizaţiei.

4. Controlul special de alertă – conceput pentru reconsiderarea completă şi rapidă a unei

strategii, reconsiderare impusă de evenimente neaşteptate.

7. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

ORGANIZAŢIILOR ATIPICE

Managementul strategic este focalizat în mod tradiţional asupra unei categorii aparte de

organizaţii: firma de mari dimensiuni. Totuşi, în ultimul timp este remarcată tendinţa de

generalizare a unor concepte şi pentru alte categorii de organizaţii, „atipice” pentru teoria

managementului strategic, cum ar fi: organizaţiile publice, organizaţiile non-profit ş.a.

a. Managementul strategic al organizaţiilor non-profit

Asocierea uzuală a termenului „non-profit” cu anumite tipuri de organizaţii: fundaţii,

organizaţii de caritate, spitale, instituţii culturale, organizaţii guvernamentale ş.a. Definirea

organizaţiei non-profit este sugerată chiar de denumirea sa: o organizaţie cu scop nelucrativ. În

economia modernă numărul organizaţiilor non-profit este în creştere. Bunurile pe care le oferă

organizaţiile non-profit sunt în cvasitotalitatea cazurilor servicii, chiar dacă acestea implică

uneori şi asocierea unor servicii.

Veniturile organizaţiilor non-profit

Spre deosebire de firme ce-şi realizează veniturile din vânzarea către consumatori a

produselor realizate, organizaţiile non-profit îşi realizează cea mai mare parte a veniturilor din

surse independente de cele create de beneficiarii serviciilor lor. În plus, în cazul firmelor, raţiunea

acestora de a exista este apariţia unei diferenţe între venituri şi costuri. Organizaţiile non-profit

vizează deţinerea unei egalităţi între venituri şi costuri şi-şi reglează activitatea pe baza unor

venituri obţinute în avans pentru realizarea în viitor a unor servicii destinate unor categorii de

persoane, ce nu au în mod obligatoriu legătură cu sursa veniturilor. Sursele veniturilor

organizaţiilor non-profit sunt multiple: donaţii ale membrilor, sponsorizări ale unor firme,

activităţi neremunerate ale membrilor sau plata serviciilor de către beneficiarii acestora. În

funcţie de sursa principală a veniturilor strategia organizaţiilor non-profit va acorda atenţie

intereselor celor care oferă venituri. Există, astfel, mai multe situaţii:

Caz A – Organizaţia furnizează un produs / serviciu pentru care beneficiarul plăteşte. În

consecinţă, organizaţia va încerca să influenţeze clientul să cumpere, iar acesta o influenţează

prin opţiunea sa.

Caz B – Organizaţia tipică este universitatea particulară ce îşi asigură cea mai mare parte

a veniturilor din taxele de şcolarizare. Relaţia de influenţă reciprocă organizaţie-client este

puternică. Totuşi, clientul este important prin forţa categoriei pe care o reprezintă, contând mai

puţin ca persoană individuală, spre deosebire de sponsor unde situaţia se inversează.

Caz C - Organizaţia tipică este universitatea publică ce îşi asigură majoritatea veniturilor

din venituri acordate de stat. Relaţia organizaţie-client prezintă o asimetrie a influenţei, deoarece

clientul are un impact scăzut asupra organizaţiei, iar acesta un impact major asupra clientului.

Caz D – Organizaţia supravieţuieşte exclusiv din finanţările sponsorilor. Organizaţia

tipică este organizaţia de caritate.

Managementul strategic al organizaţiilor non-profit este afectat de următoarele

constrângeri:

1. Serviciul este intangibil şi dificil de măsurat;

2. Influenţa beneficiarului poate fi slabă iar plata are o pondere redusă în veniturile

organizaţiei;

3. Sponsorii pot să se amestece în managementul organizaţiei;

4. Angajamentul membrilor organizaţiei faţă de profesiunea lor poate să submineze

loialitatea faţă de organizaţia ce-i utilizează

5. Utilizarea unui sistem de recompense şi sancţiuni este limitată de caracteristicile

punctelor 1,3,4.

Organizaţiile non-profit pot rezolva problemele de ordin strategic folosind atât soluţii

specifice, cât şi soluţii generale testate în cazul firmelor. Una dintre cele mai populare strategii

specifice este interconectarea organizaţională care constă în crearea unei federaţii de organizaţii

cu caracteristici asemănătoare. Aceste caracteristici pot fi legate de misiunea , modul de

funcţionare sau categoria de servicii pe care le oferă. În acest mod se pot dezvolta competenţe şi

se pot focaliza superior resurse asupra unor priorităţi condiţionate temporal. Potenţialul unor

asemenea reţele este însemnat şi mai puţin dependent de apariţia aleatoare a unui sponsor.

b. Managementul strategic al micii afaceri

Firma mică are, prin definiţie, următoarele caracteristici:

- este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane;

- operează independent;

- nu are poziţie dominantă în domeniul său de activitate;

- nu se angajează în practici inovative.

Modul în care se manifestă micile firme în activitatea economică indică o aparentă lipsă de

orientare strategică. Există un număr de motive pentru care managementul strategic este neglijat

în astfel de firme:

- lipsa timpului;

- lipsa competenţei în domeniu;

- nefamiliarizarea cu managementul strategic;

- lipsa de încredere şi deschidere.

Studii recente demonstrează faptul că firmele mici care se angajează într-o formă oarecare

de planificare strategică au performanţe superioare mediei din industria respectivă. Spre

deosebire de marile firme, în majoritatea cazurilor mica afacere nu îşi formalizează un plan. În

mod obişnuit, managerul proprietar poate avea o viziune asupra viitorului firmei sale, dar nu

consideră necesară o exprimare formalizată sau împărtăşirea ei celorlalţi membri ai organizaţiei.

Micul întreprinzător va trebui să răspundă la o serie de întrebări pentru a putea concepe o firmă

cu şanse de succes:

Care este afacerea mea?

Ce doresc să realizez?

Care este contextul în care îmi voi desfăşura activitatea?

Care sunt elementele pe care mă bazez în desfăşurarea afacerii mele?

Cum doresc să evolueze afacerea?

Cum voi organiza structura pe care se bazează afacerea?

Care sunt valorile pe care se bazează organizaţia mea?

Ce fel de oameni voi utiliza?

Care va fi comportamentul meu viitor în organizaţie?

Cum voi măsura nivelul realizărilor organizaţiei?

Cum voi corecta activitatea organizaţiei?