management gen

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARConf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVA

Abordare conceptual Retrospectiva n tiina managementului Managementul stiintific (1885-1920)coala administrativa sau clasica ( 1920-1950 )coala relatiilor umane (1930-1950)coala cantitativa (1950-prezent)Abordarea sistemicantreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economicCaracteristicile ntreprinderii ca sistemFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Abordare conceptualaManagementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul. Aceast definiie recunoate c managementul este o activitate continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) i implic cunoaterea i nelegerea modului cum trebuie executate i implementate cele patru funcii majore ale sale. n consecin, cele patru funcii vitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie practic cadrul optim al abordrii lucrarii noastre. Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a celor mai bune modaliti de atingere i ndeplinire a lor. Aceast funcie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie ntreprins pentru a ncuraja nivelele necesare de schimbare i inovare. De exemplu, o firm i-a stabilit un obiectiv anual de cretere a vnzrilor cu cel puin 15%. n plus, compania urmrete s ajung ca 70% din vnzri s fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arat, n mod clar, preul pus pe valoarea inovaiei. Consecina acestei orientri este faptul c firma lanseaz anual peste o sut de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionant i de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorit planificrii cu grij, a dezvoltrii i lansrii noilor produse. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Organizarea este funcia managementului care se concentreaz pe alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel ca planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de ndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul unei anumite slujbe - loc de munc i, mai departe, cum aceste locuri de munc pot fi grupate n uniti, compartimente sau departamente, care alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de munc sau posturile organizaiei a indivizilor care pot executa i ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funciei de organizare.Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcie a managementului care implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se angajeze n comportri i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n schiarea i proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale.Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete reglarea activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie conform cu standardele i obiectivele organizaionale scontate. Pentru a face reglarea necesar, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activitilor, s compare rezultatele, performanele cu standardele scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s ntreprind aciunile corective necesare. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Managementul tiinific (1885-1920) Mangementul tiinific i reprezentanii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit i cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare ntreaga ntreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanii acestei coli au fost interesai n mbuntirea activitii care se afla sub nivelul managerial. Aa cum am mai artat, aceast coal pn la apariia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva ntregii organizaii .

Tabel nr.1.2. Contribuiile managementului tiinific1.Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor.2. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i prevederea lor cu instruire i educare3.Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai eficient posibil.4.Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de stimulente materiale n scopul creterii productivitii.5.Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

coala administrativ sau clasic (1920-1950)Obiectivul colii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a acestor principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional. Aceste principii, n general, au acoperit dou arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raional de administrare a unei ntregi administraii.O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea organizaiilor i conducerea salariailor. Principiile managementului dup Fayol1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea i responsabilitatea3. Disciplina 4. Unitatea de comand. 5. Unitatea de direcie. 6. Subordonarea interesului individual celui general7. Remunerarea personalului. 8. Centralizarea9. Lanul scalar sau de comand. 10. Ordinea11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului13. Iniiativa 14. Un spirit de corp


coala relaiilor umane (1930-1950) In aceast micare doi reprezentani de seam au contribuii deosebite i anume Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit n modul cel mai original i sintetic managementul, ca "ndeplinirea, exercitarea muncii prin alii". Elton Mayo a descoperit, nu fr surprindere, ca o proiectare eficient a locului de munc i o recompens adecvat, respectiv un salariu corect i stimulator nu conduce totdeauna la o cretere a productivitii, aa cum coala clasic credea. Cercetrile de mai trziu, conduse de A. Maslow i ali cercettori ai comportamentului uman, au adus lumin asupra acestui aspect. Experienele umane, ne arat Maslow, sunt motivate nu de fore economice, aa cum considerau reprezentanii managementului tiinific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parial i indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii colii relaiilor umane au artat i postulat c, dac managerii vor manifesta mai mult interes faa de salariaii lor, satisfacia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o cretere a productivitii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaiile umane, cum sunt consultarea i sftuirea salariailor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportuniti de comunicare la lucru, ca mult mai eficace dect metodele de urmrire i supraveghere strict.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

coala cantitativ (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile nrudite au contribuit, de asemenea, n mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influena lor o putem deduce nc din aplicaiile lui Fr. W. Taylor, a metodei tiinifice n analiza munciiCercetrile operaionale i modelele. Esena cercetrilor operaionale reprezint aplicarea metodelor de cercetare tiinific la problemele operaionale ale organizaiilor. Respectiv, dup ce problema de rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri operaionale dezvolt un model al situaiei. Modelul este o reprezentare a realitii. Modelul realizeaz o cuprindere mult mai uoar a complexitii realitii. O hart a unui drum de exemplu, realizeaz o mult mai facil vizualizare a relaiilor dintre lucruri i/sau spaii. Fr un astfel de model ne va fi destul de greu s ne atingem destinaia i vom fi nevoii s ne bazm pe ncercare i eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetrile operaionale simplific o problem complex prin reducerea numrului variabilelor luate n considerare la un numr posibil de mnuit.


Abordarea sistemic Teoria sistemelor a fost prima dat aplicat n tiin i inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfritul anilor 1950 a fost una din contribuiile colii cantitative. Abordarea sistemic nu este o mulime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gndire asupra organizaiei i managementului. Pentru a nelege cum abordarea sistemic ajut managerii s neleag mai bine organizaia i obinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dat s definim ce este un sistem. Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor tiine cu fenomenele complexe i dinamice din univers a aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate n strns intercondiionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin relaii de interaciune i intercondiionare, acionnd ca un ntreg capabil s ating o anumit finalitate. Subsistemele. Prile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiine umane sau unui automobil sunt adesea ele nsele sisteme. Aceste pri sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important n managementSubsistemele, i ele, la rndul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorit faptului c toate sunt intercondiionate, o funcionare greit chiar i n cel mai mic subsistem poate afecta ntregul sistem.


ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economicDefinim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele mrimi materie, energie, informaii le transform n altele, diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii.Aceast definiie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele caracteristici:este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor sociale;este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o anumit traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea;este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente oameni, utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n interelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem;este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului este supus unor factori perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru;este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial, locul ei este n continu micare n funcie de posibilitile de adaptare la mediu;este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor influene din interior i exterior prin intermediul conducerii.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

ConcepteMaterialeEnergieResurse umaneInformaiiFactori perturbatorii

ProduseLucrriServiciiInformaii

TRANSFORMRIReglaje

Intrri Ieiri

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem


CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI

2.1. Tipurile de mediu extern2.1.1. Megamediul2.1.2. Mediul sarcina2.2. Analiza conditiilor de mediu2.2.2. Caracteristicile mediului2.3. Gestiunea elementelor mediului2.3.1. Adaptarea la mediu2.3.2. Influentarea caracterului favorabil al mediului2.4. Mediul intern: Cultura organizationala2.4.1. Natura culturii organizationale. 2.4.2. Ce este cultura organizationalaFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Tipurile de mediu externMediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrateMegamediulMegamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie activeaz. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural i internaional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire i consumare a avuiei3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze.4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date.5. Elementul internaional, este elementul megamediului care include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

. Mediul sarcina

Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care interacioneaz n procesul conducerii business-ului ei.1. Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei2. Concurenii unei organizaii sunt organizaiile care ofer sau au un potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaii care sunt interesate n puterea de cumprare a consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate3. Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau indivizi care aprovizioneaz resursele (precum materii prime, produse i servicii) necesare organizaiei pentru a-i desfura i conduce activitile4. Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre organizaie. 5. Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n cea mai mare parte, mediul sarcin al unei anume organizaii implic interaciuni cu reprezentanii unor anumite agenii guvernamentale. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Caracteristicile mediuluiEvaluarea exact a mediului este o sarcin deosebit de dificil, dac nu imposibil. O modalitate valoroas de analiz a situaiei mediului din faa unei organizaii este de a lua n considerare dou concepte cheie: incertitudinea mediului i generozitatea sau capacitatea mediuluiInceritudinea este o stare a mediului n care condiiile viitoare care afecteaz o organizaie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate i prevzute. Cu ct mediul unei organizaii este mai incert, cu att managerii trebuie s depun mult mai mult efort i s cheltuiasc mai mult timp pentru urmrirea mediului, evaluarea implicaiilor pentru organizaie i deciderea asupra aciunilor prezente i viitoare de ntreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcie de doi factori principali : complexitatea i dinamismulComplexitatea mediului se refer la numrul de elemente din mediul unei organizaii i gradul lor de asemnare (congruen). Dinamismul mediului se refer la ritmul i posibilitatea de previziune a schimbrilor n elementele mediului unei organizaii. Mediile n care ritmul schimbrilor este ncet i relativ previzibil, sunt considerate a fi stabileGenerozitatea mediului. O alt caracteristic important a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creterea susinut i stabilitateaFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Gestiunea elementelor mediuluiAdaptarea la mediuSunt patru abordri folosite n mod obinuit de organizaii pentru a se adapta la fluctuaiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raionalizarea Stocurile tampon, folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie a intrrilor n producie, fie a ieirilor din producie sau servicii pentru a face fa fluctuaiilor mediuluiAplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caut s aplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieii, aplatizarea implic luarea de aciuni care intesc la reducerea impactului, influenei fluctuaiilor, dat fiind piaaPreviziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiiile viitoare. Raionalizarea. Fluctuaiile mediului sunt uneori mnuite prin raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitat.


Influenarea caracterului favorabil al mediuluiUn mijloc de influenare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaie pentru a obine o publicitate favorabil pentru anumite produse (servicii) i relaiile publice, folosirea mijloacelor de comunicare pentru a crea o impresie general favorabil asupra organizaiei n rndurile publiculuiRecrutarea. Un mijloc potenial de influenare a mediului este recrutarea, atragerea de candidai pentru locurile de munc disponibile care satisfac nevoile organizaie.Negocierea contractelor. n unele cazuri unele ncercri de a influena sunt fcute prin negocierea contractelor, care nseamn cutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importan pentru organizaie. Cooptarea. Un alt mijloc de infuen este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului n conducerea sau structura organizaiei. Unirea n afaceri. Un fenomen n cretere este unirea n afaceri, respectiv un acord implic dou sau mai multe organizaii care se angajeaz s produc un produs sau serviciu mpreun.Asociaiile de comer. Indivizii sau organizaiile unite n asociaii includ productorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produseActivitatea politic. Folosirea activitii politice implic ncercri ale organizaiilor de a spori situaia lor concurenial, competitiv, prin influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor guvernamentale. Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbri n gama de produse i servicii oferite astfel ca organizaia s interacioneze ntr-un mod mult mai favorabil cu elementele mediuluiFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Mediul intern: Cultura organizaionalTrei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, dieseminarea i fora.Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic (stnjenete) atingerea obiectivelor organizaionale.Diseminarea (sau mprtierea) arat extinderea la care o cultur este larg rspndit printre membrii organizaiei.Fora se refer la gradul la care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii .FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Ce este cultura organizaional?Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i oboiectivele.Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercetri preliminare sugereaz posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului n care o organizaie apreciaz urmtoarele zece caracteristici: 1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i independen 2. Tolerana fa de risc - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului.3. Direcia - gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana ateptat, 4. Integrarea - gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, acioneze ntr-o manier coordonat. 5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevd comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor .6. Controlul - numrul de reguli i reglementrile i cantitatea supravegherii directe 7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale.8. Sistemul de recompensare - gradul n care alocaiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, .a.m.d.9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie deschii la critic.10. Modelele de comunicare - gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI

3.1.Informaia3.1.1. Caracteristicile i calitaile informaiilorFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian MiclausInformaian accepiunea filozofic informaia reprezint reflectarea in contiina noastr a legturilor cauz efect din lumea real inconjurtoare. Altfel spus, informaia este o tire, sau un mesaj, cu privire la fapte i evenimente de orice fel, care trebuie inelese, folosite i transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.Prin optica analistului i a managerului unei organizaii economice informaia este o intiinare, sau un sistem de intiinri, avand menirea de a declana reacii care, la randul lor, determin aciuni.Informaiile aduc beneficiarului un spor de cunoatere cu privire la organizaia economic i mediul in care ii are existena. Cu cat se rspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior i exterior, sub raportul analizrii i adoptrii de msuri eficace, cu atat mai rapid devine i posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este raiunea pentru care intre sistemul de conducere i cel de execuie se realizeaz o comunicare continu. n virtutea acestor caracteristici, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor.

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian MiclausCalitile pe care trebuie s le indeplineasc informaiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt:veridicitatea - adic informaia asigur conturarea unei imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaiei la care se refer;oportunitatea - adic ajungerea la utilizator in momentul in care exist nevoia real de informaie;relevana - semnificand faptul c informaia definete intr-o bun msur problema in cauz;coninut adecvat - adic elementele pe care le conine s corespund sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaiei de a cuprinde elemente care s permit formarea unei imagini cuprinztoare asupra procesului. Gradul de plenitudine este influenat de cteva bariere informaionale:istorice - accesibilitatea informaiei depinzind de varst;geografice - accesibilitatea informaiei depinde de distan;economice - potenialul economic al beneficiarului condiioneaz accesibilitatea informaiei;terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzand de aria de rspandire a limbii in care este transmis informaia;de regim - pentru informaiile cu caracter secret.Capacitatea beneficiarului de a prelua informaia poate fi numit rezonan.n funcionarea oricrui sistem informaional exist i informaii inutile lipsite de calitile mai sus enumerate i care provoac aa numitul zgomot informaional.

CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4.1. Planificarea4.1.1.Definirea planificarii4.1.2. Misiunea organizatiei.4.1.3. Clasificarea planurilor4.1.4. Factorii de contingenta n planificare4.1.5. Obiectivele - baza planificarii4.1.6. Unele probleme potentiale cu obiectivele 4.1.7. Nivelurile planurilor FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Definirea planificarii - planificarea, ca funcie esenial a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. Planificarea include obiectivele i planurile. Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care organizaia dorete s-l obin. Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a ncerca s se ating obiectivele. Scopul planificarii. Planificarea stabileste sau determina coordonarea eforturilor. Planificarea reduce incertitudinea si riscul Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a activitatilor n sfrsit, planificarea stabileste obiective clare bine definite cantitativ Planificarea si performanta O mulime de studii au fost ntreprinse pentru a vedea dac exist i atenta relaie dintre planificare i performan. Ele ne permit s formulm urmtoarele concluzii:Prima, n general vorbind, planificarea formal este asociat cu profituri i venituri mai mari, precum i cu alte rezultate financiare pozitive. A doua, calitatea procesului de planificare i o implementare corespunztoare a planurilor determin o performan ridicat. n sfrit, din aceste studii reiese c, atunci cnd planificarea nu a condus la o performan superioar, n mod tipic mediul a fost principalul vinovat. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Misiunea organizaiei. Misiunea exprim rostul de baz sau unic al activitilor desfurate de o organizaie care o face s se delimiteze clar de altele de acelai tip.Expunerea i cunoaterea misiunii organizaionale este folositoare mai multor interesai. Astfel, pentru manageri, expunerea i cunoaterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru salariai expunerea misiunii organizaionale definete scopul comun care determin loialitatea organizaional i alimenteaz un sentiment de apartenen la comunitatea organizaional. Pentru ageni (sau interesai) externi precum: investitori, agenii guvernamentale i publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaionale ajut la o examinare n profunzime a valorilor organizaiei i direciilor viitoare de evoluie ale acesteia. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management, Peter Drucker, arta: "Numai o definire clar a misiunii organizaionale face obiectivele firmei posibile i realiste" . Misiunile organizaionale includ urmtoarele elemente componente: 1. Consumatorii. 2. Produsele sau serviciile3. Localizarea 4. Tehnologia5. Accentuarea (importana) supravieuirii6. Filosofia7. Autoncrederea8. Accentuarea (interesul) imaginii publice9. Interesul fa de salariai.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Clasificarea planurilor Planurile strategice i cele operaionale.Planurile strategice i operaionale difer n funcie de orizontul de timp, scop i n funcie de faptul dac includ sau nu o mulime de obiective cunoscute. Planurile operaionale tind s acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile organizaiei lunare, sptmnale sau zilnice sunt n totalitate planuri operaionale. Planurile strategice tind s includ perioade de timp mari, de obicei cinci ani i mai mult. Ele, de asemenea, acoper o arie mai mare, mai general de activitate i au mai puin de a face cu specificul. Planurile pe termen scurt i cele pe termen lungPlanuri specifice i direcionaleFactorii de contingen n planificareNivelul de management n organizaieCiclul de via al organizaieiNivelul incertitudinii mediuluiDurata ncredinrilor viitoareFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Obiectivele - baza planificriiAvantajele obiectivelorcresteri ale performantei apar la mai toate grupurile de salariati, ajuta la clarificarea, limpezirea perspectivelor.faciliteaza functia de controlconstitue cresterea motivarii. Multiplicitatea obiectivelorNivelurile obiectivelor Obiectivele strategiceObiectivele tactice Obiectivele operationale FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

1Profitabilitatea;2Cresterea;3Partea de piata.;4Responsabilitatea sociala;5Bunastarea salariatilor;6Calitatea produsului (serviciului);7Cercetarea si dezvoltarea8Diversificarea;9Eficienta;10Stabilitatea financiara.

4.2. Organizarea, autoritatea i relaiileOrganizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Organizarea structural reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel nct s se asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor programate.Principalele componente ale organizrii structurale ale ntreprinderii sunt: postul, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile structurale i structura organizatorica.Postul (postul de munca) reprezint cea mai mic subdiviziune organizatoric, definit ca totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane. Compartimentul reprezint ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite pentru a contribui la realizarea acelorai obiective i subordonate unui conductor.Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice ntre care se stabilesc relaii de cooperare i sunt situate la aceeai distan de conductorul societii.Relaiile structurale reprezint raporturile ce se stabilesc ntre posturi i compartimente. In funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile structurale din cadrul firmei se mpart n trei categorii: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor i regulamentelor instituite de conducerile ntreprinderilor: regulament de organizare i funcionare, regulament de ordine interioare, decizii scrise, contractul colectiv de munc, etc. . FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Se pot deosebi trei tipuri de relaii de autoritate:Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, aparinnd ns unor compartimente diferite. Relaiile de cooperare se nasc de obicei spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi, din necesitatea de a colabora n comun la elaborarea diverselor lucrri, dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente i proceduri elaborate i aprobate.Relaii de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. In acest caz , competena de a controla nu presupune i competena managerial.Organigrama constituie mijlocul de reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele ierarhice i legturile existente intre acestea, n cadrul ntreprinderii.Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau manualul organizrii. Acesta trebuie s cuprind, n principal, urmtoarele elemente:-date privind baza legal a constituirii i funcionrii ntreprinderii;-prezentarea succint a obiectului de activitate;-organigrama general a ntreprinderii;-organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale;-obiectivele specifice, sarcini, competene i responsabiliti ale managementului superior i a celui participativ;-detalierea compartimentelor ntreprinderii, a funciilor i posturilor;-descrierea sarcinilor, responsabilitilor, obiectivelor individuale ale fiecrui post, a sistemului de relaii cu celelalte posturi, calitile, cunotinele, deprinderile necesare fiecrui post.


Proiectarea i modernizarea structurilor organizatoriceLa proiectarea structurii organizatorice trebuie avute n vedere o serie de reguli i anume: -precizarea obiectivelor ntreprinderii ca elemente esenial motivatoare ale oricrei componente structurale;-construirea unei structuri adecvate funcionarii eficiente;-corelarea strns a structurii organizatorice cu particularitile ntreprinderii, cu natura specific a activitilor ei i condiiilor n care acestea se desfoar ;-apropierea conducerii de locul execuiei prin ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice; -specializarea compartimentelor i asigurarea omogenitii atribuiilor repartizate-ncrcarea raional a personalului prin raionalizarea activitilor funcionale, delimitarea precis a atribuiilor i descrierea riguroas a posturilor;asigurarea flexibilitii structurii organizatorice


Etapelor proiectrii structurii organizaionale sunt: 1. mprirea orizontal a organizaiei n subuniti mari, Procesul se numete compartimentare iar subdiviziunile sunt numite departamente, divizii, servicii, compartimente, birouri sau secii etc.Compartimentarea poate avea i alte forme: a) Compartimentarea pe produs b) Compartimentarea pe client (consumator). c) Compartimentarea teritorial.d) Structuri compuse sau mixte2. Stabilirea relaiilor de autoritate ntre poziii sau posturi3. Proiectarea (descrierea) posturilor Este foarte important s reinem c aceast structur nu este una static, asemenea unei construcii. Deoarece structura este bazat pe planuri, o revizuire major a planurilor poate cere o modernizare corespunztoare a structurii FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus4.3. Leading - antrenarea si motivarea4.3.1. Definirea si evolutia motivariin accepiunea modern motivaia exprim nivelul aspiraiilor, perseverena, capacitatea de sacrificiu pentru depirea oricror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.Teoria contemporan a motivrii ia n considerare crearea unei situaii n care individul poate s-i satisfac i ndeplineasc propriile obiective personale prin execuia sarcinilor sau activitilor sale care conduc la obinerea obiectivelor organizaionale.4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderneTeoriile satisfaciei ale motivrii se axeaz, se concentreaz n jurul identificrii imboldurilor interne, numite nevoi, care determin oamenii s munceasc, s acioneze. 4.3.1.4. Nevoile i recompensele A. Nevoile primare sunt, n general, de natur fiziologic i, ca atare, nnscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraia, sex .a Nevoile secundare sunt de natur socio-psihologic. Exemple de asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afeciune, putere, apartenen, .a.n timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse, nvate prin experien.

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian MiclausB. RecompenseleO recompens este orice lucru pe care un individ l percepe ca valoros, ca de valoare. De aici percepiile fiecrui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o recompens i valoarea ei relativ poate diferi foarte mult pe o scar larg chiar nelimitat, n masa indivizilor.Recompensele - care intereseaz managementul sunt n general de dou feluri: intrinseci i extrinseci (intrinsec = care vine nsi din esena lucrului; extrinsec = care vine din afar, nu din esena lucrului ). Recompensele intrinseci sunt obinute sau vin din munca nsi, din esena i natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare, provocarea (incitana), autostima, sentimentul c munca noastr este important, .aRecompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin n minte cel mai adesea cnd auzim cuvntul recompens, deci ele vin din afar. Recompensele extrinseci sunt obinute nu din munca nsi, din natura i esena ei, ci sunt generate de organizaii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou separat mare i frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacane pltite, maina firmei la dispoziie, un cont de cheltuieli, o asigurare .a.).

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian MiclausModelul motivaional Maslow Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci categorii fundamentale sau de baz : 1. Nevoi fiziologice, care sunt eseniale pentru supravieuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuina i sex. 2. Nevoi de siguran i securitate, acestea includ nevoi de protecie mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate. 3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartene a existenei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a afeciunii i sprijinului celorlali. 4. Nevoi de stim, acestea includ: autorespectul, realizarea, competena , respectul altora, recunoaterea .a 5. Nevoi de autodepire, includ n special dorinele i nevoile poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a crete , de a ne dezvolta ca personalitate multilateral.Prin aceast ierarhizare, Maslow a crezut i a gndit c nevoile de nivel inferior cer satisfacerea i prin aceasta afecteaz comportamentul nainte ca nevoile de nivel superior s aib un efect asupra motivrii. Aceasta nseamn, c un individ va fi motivat s-i satisfac mai nti nevoia care este iminent sau cea care se manifest cel mai puternic pentru el la un moment dat.

2. Teoria echitii - afirm c indivizii n mod subiectiv determin raportul recompensei primite la efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare. Impactul teoriei echitii asupra managementului se manifest prin faptul c, dac oamenii percep c recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil s manifeste i s depun mai puin efort. Trebuie s artat c perceperea echitii este relativ, individul se compar totdeauna cu ceilali din organizaie sau cu ali oameni din alte organizaii ce presteaz sarcini similare.Trebuie clarificat, de exemplu, c plata, ctigul unui coleg este mai mare pentru c experiena lui este mai mare, mai bogat i muli din organizaie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuia la bunstarea organizaiei, de care beneficiaz alii n prezent, a fost mai mare. Unele organizaii ncearc s nving sau s in piept problemelor perceperii inechitii recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenial al salariilor. Din nefericire aceast politic este nu numai dificil de realizat, dar n majoritatea cazurilor determin n realitate tensiuni i mai mari i chiar de la nceput, chiar i dac n realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vor aprea i vor afecta comportamentul nostru. Este interesant c acest sistem genereaz dou trepte de tensiune n noi, astfel: prima treapt de tensiune este cea n care ne zbatem s aflm care sunt plile pentru colegii notri; dup ce aflm, apare cea de a doua treapt de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult dect noi). Astfel, comportamentul nostru este influenat mult mai mult dect n cazul unui sistem transparent. Prin sistemul de salarii confidenial, organizaia poate pierde influena motivaional pozitiv a perspectivei creterii salariului prin promovare, aa cum s-a aratt de ctre teoria expectanei. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

4.4. Controlul4.4.1. Definirea i importana controluluiControlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i totodat de corectare a abaterilor semnificative. Activitatea de control efectiv cere trei faze de baz sau componente:1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor; 2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;3) corectarea performanei care nu se potrivete cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfctoare sau aciunea de a valorifica avantajul oportunitilor (anselor) care au fost descoperite.4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelorManagerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost - stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat. Standardele de comportareBazele determinrii standardului sunt: Standarde istorice si Standarde comparative


4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performaneiDistribuirea n timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:1. precontroale ;2. controale concurente ;3. postcontroale.Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de management 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat, subiective 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performana pe care managementul ncearc s o supravegheze? 4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. 5. O frecvent insuficien n msurare. 6. Cauze de personal. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performan. 7. Forele externe. - de la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii guvernamentale .FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

4.4.3. Metode de control Controlul intern este n esen un autocontrol sau autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un grup stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria performan. Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale al organizaiei. Controalele formale sunt aranjamente n care managerii determin standarde de performan, urmresc performana i feed-back-ul i iau aciuni corectiveControalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i ajustare a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan n cursul activitii execuiei. Controalele sistematiceControalele ad-hoc FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

4.4.6. Proiectarea sistemului de controlCalitile unui sistem de control eficace1. Precizia (exactitatea). 2. Oportunitatea3. Economia4. Flexibilitatea5. nelegerea 6. Criterii rezonabile. 7. Plasarea (localizarea) strategic. 8. Accentul pe excepie. 9. Criterii multiple10. Aciunea corectiv. Factori de contingen de luat n considerareMrimea organizaiei. Poziia i nivelul din organizaie. Gradul de descentralizareCultura organizaional. Importana activitii. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian MiclausCAP. V. METODE DE MANAGEMENT

5.1. Managementul pe baza de plan5.2. Managementul prin bugete5.3. Managementul prin obiective5.4. Managementul pe produs5.5. Managementul prin proiecte5.6. Managementul prin rezultate5.7. Managementul prin exceptii5.8. Managementului participativ

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan MBP)managementul pe baza de plan se defineste ca ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost, precum si resursele alocate lor. pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi: analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii, concurenta) precum si perspectivele in domeniu; analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern. corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei; alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor.Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor activitati:a) formularea misiunii;b) evidenierea punctelor slabe i forte;c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei;d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului ambiant;e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane;g) formularea strategiei de dezvoltare.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget MBB)Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii.Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiarBugetele sunt vzute tot mai mult a fi de mod veche si sunt nlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigur realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.Conditii prealabile: Proiectarea structurilor organizatorice; Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; Planificarea tuturor activitatilor; Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.Principii: Participarea Realismul nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale; Flexibilitatea o marja de libertate introdusa in sistem FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs MBO)cuprinde:Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice i individuale definite ct mai concret;Programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune n parte i pentru firm pe ansamblu;Bugetele de venituri i cheltuieli sunt alctuite pentru fiecare subdiviziune n parte i pentru firm n ansamblul ei;Repertoarele de metode se refer la metodele i tehnicile utilizate n munca de conducere i execuie;Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor;Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri;Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice posibile;Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea Facem lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la intrebarea Cum facem corect lucrurile?;Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

5.4. Managementul pe produs (Management on product MOP)Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:* Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza obiectul managementuluiDesemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse;Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese.Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse.Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor - comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse;- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse noi si calitate superioare;-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a productiei si a muncii. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects MBP)Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii proiectelor;Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:Definirea generala a proiectului presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;Definirea organizatorica a proiectului respectiv a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;Pregatirea climatului pentru implementare presupunand prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui;Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results MBR)Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere de sus;interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions MBE) n vederea aplicrii acestei metode e necesar:stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice; Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepiilor;Stabilirea limitelor de toleran ale parametrului folosit drept criteriu, variaia lui n timp i fa de o valoare considerat normal;Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea informatiilor;Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a sistemului. n urma aplicrii acestei metode se reduce frecvena lurii deciziilor, se realizeaz utilizarea superioar a personalului de conducere, precum i a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

5.8.Managementului participativdeciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*:a)fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de management :-Adunarea general a acionarilor;-Adunarea general a asociailor;-Consiliile de administraie;-Comitetele de direcii;Echipe manageriale fundamentul decizional presupune participarea fundamentul motivaional este asigurat de maniera de fundamentul moral - spiritual fundamentul juridic este dat de reglementrile normative FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT6.1. Ce fac in realitate managerii ?6.1.1. Metodele de munca 6.1.2. Rolurile manageriale6.1.3. Agenda muncii manageriale 6.1.4. Cunostintele si deprinderile manageriale6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului6.2.1. Temperamentul si caracterul6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilor6.3. Stiluri de management6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine6.4. Leadership i management6.4.1. Leadership si leader6.4.2. Leadership si management


6.1. Ce fac n realitate managerii ?6.1.1. Metodele de munc a) Ritmul neregulat al muncii. b) Concizie, diversitate i fragmentarec) Contactele verbale i reelele de comunicaii6.1.2. Rolurile managerialea) Rolurile interpersonaleb) Rolurile informaionale c) Rolurile decizionale, acestea implic elaborarea i adaptarea deciziilor;Rolul de antreprenorRolul de mnuitor al perturbrilor Rolul de alocator de resurseRolul de negociator Implicaiile rolurilor manageriale.Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne ofer o perspectiv oarecum diferit de cea tradiional, a celor patru funcii principale ale managementului.


6.1.3. Agenda muncii manageriale Natura agendelor de lucru. O agend de lucru este practic o mulime conectat, integrat liber de obiective i sarcini, tentative intenionate pe care managerul ncearc s le ndeplineasc. Factorii care influeneaz agendele de lucruCererile sau solicitrile poziiei sau postuluiRestriciile poziiei sau postului Opiunile sau alternativele pozitiei sau postului

6.1.4. Cunotinele i deprinderile managerialea) Baza de cunotineb) Deprinderile cheie ale managerilorDeprinderile tehnice Deprinderile umaneDeprinderile conceptuale FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului6.2.1. Temperamentul si caracterulTemperamentul influeneaz rapiditatea gndirii i viteza cu care se dezvolt procesele emoionale. Prin temperament nelegem nsuirea psihic a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a proceselor psihice.a) Colericul - dei puternic, este inegal, se epuizeaz repede, este imprevizibil, cu reacii exagerate, nerbdtor, se plictisete repede, are tendina spre extreme.b) Sangvinicul - om de aciune, cu adaptabilitate rapid, dar poate da natere la discuii n relaiile umane, din punct de vedere moral; datorit echilibrului, s-ar prea c este temperamentul ideal graie vivacitii i vitalitii, fiind rapid n micri i vorbire dar cu ritm inegal. i este caracteristic buna dispoziie i adaptabilitatea, stpnirea de sine i calmul.c) Flegmaticul - este neobinuit de calm, rar i iese din fire, nzestrat cu o rbdare natural, cnd acioneaz nu abandoneaz, este meticulos, nu ocolete amnuntele, se preocup n obinerea rezultatelor. Dei acioneaz n ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. d) Melancolicul - trsturile de baz sunt rbdarea, simul de analiz detaliat. Din punct de vedere nervos este puin rezistent n timpul strilor conflictuale, fiind predispus la stri melancolice. De regul se recomand prin echilibru i mobilitate, este fricos.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilornsuirile, trsturile comune gsite la marea majoritate a managerilor se pot mpri n dou:-generale - imaginaia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora, sperana, expunerea clar a ideilor;-speciale, care la completeaz pe cele dinti.La acestea unii autori adaug nsuirile numite de colaborare: tactul, buntatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoas.CalitileCalitatea este o chemare, o nclinaie, o anumit ndemnare n lucrul cu oamenii, ea depinznd de mai muli factori i n primul rnd de mediu. Calitile unui manager nu sunt prescrise ntr-un cod, nu exist reguli n acest domeniu; nici un manager neputndu-le ntruni pe toate.Principala calitate a unui manager ar fi "de a face s se fac".Numrul mare de criterii ce pot fi luate n considerare a condus la multe clasificri ca de pild : caliti morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.Capacitatea intelectual InteligenaEficiena managerial ElanulCapacitatea de exprimare IntuiiaFermitateaIndependenaStabilitatea scopului Stpnirea de sine FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

AptitudinileAptitudinile generale sunt nsuirile fizice i psihice ce asigur succesul n mai multe forme de activitate.Aptitudinile speciale privesc succesul doar n anumite domenii, ambele categorii, n procesul muncii se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele i deprinderile ns cu un grad mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice i cele de conducere.Aptitudinile organizatorice, numite capaciti organizatorice, reprezint sinteza unor nsuiri cu un nalt nivel de dezvoltare al intelectului i al creaiei, nseamn orientarea rapid i precis n psihologia oamenilor.Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au influene educaionale prin capacitate didactic, spirit de observaie i orientare, inventivitate didactic.Cea de a doua categorie este alctuit din aptitudinile de conducere, alt complex de nsuiri psihice care l ajut pe manager s aib succes n activitile pe care le desfoar. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace.ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se numr :1.Organizatorul: stabilete relaii ierarhice corecte bazate pe definirea clar a atribuiilor; insist ca totul s fie bine organizat; asigur un grad ridicat de intervenie colaboratorilor; prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior; i permite s influeneze subordonaii, dar n limite discrete; accesul la putere trebuie s fie prevzut i organizat, prefernd o putere destul de dispersonalizat; evit s-i manifeste dezacordul i nu se implic n conflicte.2.Participativul: concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt solidari pentru rezultatele obinute; subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s menin starea de spirit de cooperare ntre toi;relaiile sunt de aa natur ca subordonaii s poat s vorbeasc liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii; accept s fie influenat i recomand interinfluenarea; n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie.3.ntreprinztorul: consider c rolul su const n principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai bune rezultate ; accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale ; stabilete relaii ierarhice clare bazate pe competen ; are o mare influen asupra colaboratorilor ; are gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt explicate i motivate.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

4. Realistul: stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual; deciziile importante le adopt numai dup ce a consultat colaboratorii; ca ef d ordine, dar asigur i condiiile de aplicare a lor ; nu este agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului; intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util; n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien; gsete soluii valabile pentru marea parte a problemelor .5. Maximalistul: tie i urmrete s obin rezultate bune; consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale; este convins c divergenele, influenele reciproce pot genera idei i soluii eficiente; i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile; accept influenele nonformale .

n continuare prezentm cele cinci stiluri de conducere neeficace:1. Birocratul: triete destul de izolat fa de colaboratori; nu se simte obligat s-i asume toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face sublinierea c nu este autorul deciziei; nu este preocupat de rezultate; evit strile conflictuale; dorete ca gradul de interaciune ntre salariai s fie slab ; manifest un formalism birocratic care i apare necesar pentru a-l proteja mpotriva agresiunilor organizaiei.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

2. Paternalistul i demagogul: vorbete mult de echip, democraie i marea familie, dar n termeni ambigui; prefer s nu vorbeasc de putere; este foarte influenabil; este preocupat s menin spiritul colectiv, aplannd nenelegerile; poate fi manipulat cu uurin de subordonai; oarte grijuliu fa de aspiraiile personale.3. Tehnocratul i autocratul: ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul pentru a-i pstra postul; are o comportare autoritar dictatorial; este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei; consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic; este prtinitor i dur.4. Oportunistul: instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit, consider compromisul ca cea mai bun soluie practic; se bazeaz pe faptul c timpul va rezolva toate problemele; organizeaz coaliii care se fac i se desfac n funcie de circumstane.5. Utopistul modernist: dorete s promoveze un tip de relaii foarte ambiios; vrea s fie un conductor de avangard, dar realitatea este alta; nu definete n mod corespunztor obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena; nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

n publicaiile de specialitate se clasific stilurile de conducere i n funcie de situaie. Se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maxim eficiena conductorului: comportamentul orientat de relaii; comportamentul orientat pe sarcini.

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri de baz de conducere:

Stilul de ndrumare se caracterizeaz prin faptul c decidentul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze, organizeaz i cooperarea n vederea atingerii scopului.

Stilul de antrenare se caracterizeaz prin faptul c salariatul dorete s lucreze sub conducerea i ndrumarea conductorului la realizarea unei anumite sarcini.

Stilul de conducere ncurajator urmrete s contribuie la creterea ncrederii n sine i a capacitii salariailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin. Acest stil de conducere implic capacitatea de a asculta i de a comunica n dublu sens.

Stilul de delegare const n trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

In funcie de comportament i atitudine stilul de management reprezint o variabil complexdeterminat de o serie de factori ce definesc 2 tendine dominante: tendina de comportament [T(K)] tendina de atitudine [T(A)]Tendina de comportament este determinat de orientarea spre stilul autoritar sau democratic identificndu-se 5 nuane de comportament:a) consecvent democratic (CD); b) democrat (D); c) fr predominan (A/D);d) autoritar (A); e) consecvent autoritar (CA)

Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor.Astfel n cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanele urmtoare: de predominare a tendinei de acceptare a teoriei y de predominare a tendinei de acceptare a teoriei x lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriilor x/y.Teoria x. Conductorii care accept teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate excesiv, stabilind obiective i metode unilaterale, exercitnd un control de detaliu.Teoria y. Conductorii ce accept teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii, adic cu exercitarea unei autoriti restrnse, favoriznd participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, a msurilor i metodelor pentru atingerea acestora, orientnd controlul spre rezultate.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

6.4. Leadership i management6.4.1. Leadership si leaderleadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei, etc.) astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor organizaionale.Leadershipul este considerat i un proces social de schimb (tranzacie), n care liderul d ceva celor ce-l urmeaz i capt altceva n schimb de la ei. n aceast tranzacie sunt implicate trei variabile: liderul, cei ce-l urmeaz i situaia.Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea, motivaiile, competenele i legitimitatea sa.n concluzie, leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup, personalitii, comportamentului, puterii de convingere, interaciunii cu colaboratorii i mai ales rolului jucat n organizaie. Este mult mai important ns, interpretarea leadershipului n cadrul organizaional, prin contientizarea faptului c liderul este altceva dect managerul.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. VII. CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE7.1. Crearea deciziei7.1.1. Ce este decizia ?7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei7.3. Sistemul decizional 7.3.1. Componentele sistemului decizional7.7. Certitudine, risc i incertitudine FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

7.1.1. Ce este decizia ?Decizia, n general, reprezint concluzia procesului prin care realizm o alegere constienta, o opiune ntre dou sau mai multe cursuri de aciune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai multora.oportunitatea lurii deciziei exist de fiecare dat cnd echilibrul ntre rezultatele aciunilor noastre i criteriile pe care le utilizm sau dorim s le utilizm, este rupt. Este vorba, de fapt, de un mecanism de reglare.Scopul deciziei, aa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele aciunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activitii noastre.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

7.1.2. Procesul de elaborare a decizieiProcesul de obinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei.Fazele crearii decizieia) Faza de concepie Faza de concepie const, de fapt, in definirea problemei - obiective ale organizaiei - identificare de noncorcondane - identificri de probleme - clasificri i descompuneri - statistici b) Faza de proiectare implic - Formulare model - Dezvoltarea de alternative - Evaluarea i compararea alternativelor: c) Faza de alegere - presupune, - Soluii la model - Evaluare - Analiza senzitivd) ImplementareaFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

7.3. Sistemul decizional Ca subsistem al organizaiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor independente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor7.3.1. Componentele sistemului decizionala) Materia prim a sistemului decizional este informaiab) nsrcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul sau mai muli indivizi. c) Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit : decizia const n determinarea alternativei optime ca element de preferin maxim n mulimea A. d) Decidentul i va exprima preferina sa n funcie de mulimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii. e) Mulimea consecinelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional. f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt influenate i influeneaz decizia cu toate c ele nu sunt nici intrri nici procese i nici ieiri g) Mulimea restriciilor poate fi foarte variat. Restriciile pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate) legislative etc.h) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces decizional se afl un anumit scop ateptat i exprimat n termeni generali ceea ce numim un obiectiv. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

7.7. Certitudine, risc i incertitudine Certitudinese manifest o singur stare a condiiilor obiective:exist o singur intrare pentru fiecare alternativ;exist cunotina precis i complet asupra intrrii; exist posibilitatea previzionrii evoluiei sistemului; Riscexist mai multe stri ale condiiilor obiective;manifestarea strilor se cunoate cu o anumit probabilitate variabilele care opereaz sunt greu de controlat; gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mai redus.

Incertitudinese manifest mai multe stri ale condiiilor obiective:nu se cunoate nici mcar probabilitatea de operaie; variabilele care opereaz sunt necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat;gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor este nul.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE

8.1. Modele, modelare si optimizare8.1.1. Modelele 8.1.2. Modelarea8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie8.2.2. Teoria utilitii. 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut) 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatributFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

8.1. Modele, modelare si optimizaren procesul cunoaterii omul i formeaz, despre obiectele i fenomenele din lumea nconjurtoare, reprezentri pe care le exprim prin limbaj schie machete, mecanisme, relaii logico matematice. 8.1.1. Modelele Un model este reprezentarea simplificat sau abstractizat a realitii. a) Un model iconic (la scar) este o replic fizic a unui sistem - de obicei la scar diferit de cea original. Acest model poate fi construit n spaiu (macheta unui avion sau main, o construcie sau chiar un complex) sau poate fi realizat n spaiu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele iconice sunt cel mai puin abstracte.b) Un model analog nu arat la fel ca sistemul real, dar se comport asemenea lui, l simbolizeaz insa coninutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relaiilor n unele sisteme nu poate fi ntodeauna reprezentat fizic, sau aceasta este incomod ca timp i spaiuRaiunea utilizrii de ctre sistemele decizionale a modelelor n general i a modelelor matematice n special poate fi exprimat n cteva caracteristici: modelele sunt capabile s realizeze comprimarea timpului; mnuirea modelului este mai uoar;poate fi uor corectat, adaptat; modelele accentueaz i ntresc nvtura i educaia managerial; folosirea modelelor matematice face capabil identificarea rapid i analiza unui foarte mare numr de soluii posibile;FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

9.1.2. ModelareaModelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a structurii i proprietilor sale cu scopul de a pune n eviden alte proprieti, necunoscute. Ideea de baz a modelrii o conine similitudinea dintre original i model.Procesul modelrii implic o multitudine de activiti interdependente:a) Componentele modelului matematic .Variabilele de decizie Variabilele rezultate Variabile necontrolabile b) Structura modelelor matematiceProfitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C ) Alt model financiar este ecuaia valorii actualizate care poate arta astfel: Va = valoarea actualizatVv= valoarea viitoare Va =

unde: i = rata de interes n = nr. de ani FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

c) Relaiile matematice din model.Funcia obiectiv exprim modalitatea in care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente. Totodat funcia obiectiv definete obiectivul sau scopul sistemului decizional.De exemplu, o funcie obiectiv poate arta astfel:

max V = in care: qi = cantitative din produsele fabricate i vandute (variabile de decizie) pi = preurile stabilite pe pia a celor dou produse(variabile necontrolabile). Restriciile sau constrangerile exprim limitrile impuse de problem datorate reglementrilor concurenei, disponibilitilor de resurse materiale umane i tehnologice sau altor variabile necontrolabile. Restriciile pot fi de forma: ; deci, cantitatea total de produse este limitat (de capaciti, de exemplu)Validarea modelului. Odat construit, un model trebuie s FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizi

N N1 N2 Nk Nsp p1 p2 pk psX X1 X2XjXn X1 X2XjXn X1 X2 XjXn X1X2Xj XnC c1 c2cjcn c1 c2 cjcn c1 c2 cj cn c1 c2 cj cnA1A2Ai XjkiAm


8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriterialea) Un numr finit de alternative b) Fiecare problem are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, s genereze criterii relevante pentru fiecare problem definit. Numrul de criterii variaz i el ntr-un interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabric, criteriile pot fi: Preul, rentabilitate aciuni, mediul economic, piaa proprie, calitatea forei de munc,c) Conflictul printre alternative. d) Incompatibilitatea unitilor de msur e) Diferitele criterii au de asemenea, importane relative diferite Importana relativ este, de obicei, dat de o mulime de ponderi corespunztoare fiecrui atribut care insumate dau intregul. f) Matricea deciziei. O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o form matricial. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale crei elemente aij indic performana alternativei Ai corespunztor atributului Cj.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

De exemplu, o societate comercial dorete s-i dezvolte producia de aparate de gtit i nclzit i, n acest sens a decis cumprarea unei linii automate de vopsit n cmp electrostatic prin pudr. Are la dispoziie patru alternative. Echipa de experi au czut de acord c numrul atributelor necesare i suficiente a fi luate n considerare s fie cinci, i anume:- C1 - capacitatea de producie - exprimat n buc/or- C2 - preul de cumprare - exprimat n milioane lei - C3 - durata de punere n funciune - exprimat n zile- C4 - garania acordat - exprimat n luni- C5 - cotaia firmei productoare exprimat ntr-o scar de evaluareMatricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este urmtoarea: C1 C2 C3 C4 C5A1 100 1000 200 24 f.bunaA2 120 1100 200 18 BunaA3 130 1300 230 24 f. BunaA4 80 900 180 12 satisfacatoareFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudineMetodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine necesit parcurgerea a trei etape importante: 1. Definirea problemei de decizie multicriterial n care se stabilesc: variantele decizionale (alternativele de aciune) Vi , i=1,n criteriile de comparaie a variantelor decizionale Cj, j=1,n consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ijceoficienii de importan a criteriilor de comparaie Kj, (j=1,m ; Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecinelor de forma urmtoare:

C1 C2 C3 Cj CmV1 a11 a12 a13 a1j a1mV2 a21 a22 a23 a2j a2mVi ai1 ai2 ai3 aij aimVn an1 an2 an3 anj anmKj K1 K2 K3 Kj Km

= 0).

Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule: Se constituie apoi matricea utilitilor de forma urmtoare:

pentru situaia cnd consecina criteriului se cere minimizat (costuri, rebuturi, termen de recuperare a investiiei , etc.)

pentru situaia cnd consecina criteriului se cere maximizat (profit, calitate, etc.)


C1C2CjCmV1u11u12u1ju1mV2u21u22u2ju2mViui1ui2uijuimVnun1un2unjunmKjK1K2KjKm

Alegerea variantei optime. Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) n condiii de certitudine sunt metoda aditiv i metoda ELECTRE.Dup modelul aditiv varianta optim este dat de relaia:

; i =1,nb) Metoda ELECTRE (alegerea in prezena unor puncte de vedere diferite)Logica: Este folosit conceptul unei relaii de surclasare care spune c, i dac dou alternative Ag si Ak nu sunt in relaie de dominan matematic, decidentul accept riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bun decat alternativa Ak. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de riscSituaiile decizionale strategice complexe din cadrul ntreprinderilor comport o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent.Utilizarea calcului probabilitilor permite determinarea alternativei optime care maximizeaz funcia economic stabilit de decident. Criteriul de decizie, n acest caz , este nivelul speranei matematice, care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv.

; j = 1,nSmi = sperana matematic pentru decizia (varianta) i;pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pjFUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare, respectiv: O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%;Stagnare, cu o probabilitate de 35%;Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%.S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul 8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2.Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MAREFACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCARMANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

Metoda arborelui de decizie este o tehnic grafic prin care se reprezint secvenele unei decizii, precum i diferenele dintre evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile principale ale arborelui de decizie sunt:mulimea punctelor de decizie;mulimea nodurilor de evenimente ;probabilitile fiecrui eveniment.Trstura esenial a arborelui de decizie const n aceea c d posibilitatea stabilirii mai multor secvene decizionale, prin aceasta permind tratarea unor probleme complexe i pentru

management gen

Documents