2.MOTIVAIA N MUNC I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

22 Martie 2012

2.1. MOTIVAIA PENTRU MUNC

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Piramida lui Maslow 2.1.2. Teoria X-Y

2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilorPiramida lui MaslowNevoile i motivaiile dou dintre atributele specifice fiinei umane, care ne definesc i ne difereniaz. Sunt dou din lucrurile care te pot face s rmi un om obinuit toat viaa sau s devii lider. De-a lungul vremii numeroi psihologi au ncercat s explice misterele comportamentului uman n funcie de aceste dou atribute. Unul dintre primii care au realizat o ierarhizare a acestora a fost Abraham Maslow n 1954.Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele:

Teoria ierarhiei nevoilorPiramida lui MaslowOdat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului.

1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea nevoilor de somn, respiraie, ap, alimente, cldur, adpost, micare i sex. Ele sunt cele mai puternice, ntruct dac sunt ameninate, vor fi primele ce vor fi cutate pentru a fi satisfcute. Sunt nevoi ce in chiar de supravieuirea noastr. 2. Nevoi de securitate, protecie (cas, haine, unelte, siguran n caz de pericole). De multe ori nu suntem foarte contieni de aceste nevoi (doar cand viaa ne este ameninat sau n perioade de dezorganizare a vieii). 3. Nevoi sociale, de apartenen la un grup: comuniune social, comunicare, implicare n rezolvarea problemelor sociale, participare la viaa comunitii al crei membru eti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire i afeciune n cuplu i din partea celor apropiai.

4. Nevoi de individualizare, de stim i recunoatere : stima de sine, stima pe care o primeti de la alii, nevoia de a fi ascultat i neles, aprobarea i recunoaterea competenelor, meritelor i valorii din partea altora ; uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control, prestigiu, faima. Cnd ele sunt satisfcute, persoana se simte ncreztoare n sine i valoroas. Cnd aceste nevoi sunt frustrate, persoana se simte inferioar, slab, neputincioas, lipsit de valoare. 5. Nevoia de auto-realizare : mplinirea visurilor i scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de creaie, contientizarea rolului i rostului nostru n lume, relaxare, meditaie, realizarea potenialului maxim, crearea i mplinirea destinului su nalt.

Exist o relaie de dependen ntre aceste 5 trepte: atta vreme ct nu s-a satisfcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele 1 i 2, nu se va putea accede la sistemul motivaional dat de treptele superioare 3, 4 i 5.Perceperea i satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare i de auto-realizare sunt condiionate de satisfacerea mai nti a nevoilor de baz biologice i de siguran. Nu doar c satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, n ateptare, pn se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuine superioare nici mcar nu sunt percepute sau contientizate suficient.E clar c nu i arde de via social, recunoaterea meritelor pentru cine tie ce proiect sau crearea nalt a propriului destin atta timp ct nu ai ce mnca, eti bolnav, nu ai cas sau o relaie satisfctoare. Observaie: piramida este valabil n special pentru oamenii din societatea occidental, care duc o via considerat normal. n afara primelor 2 nivele comune, cel mai important nivel este al 5-lea (i asta e valabil i la persoanele religioase).

2.1.2. Teoria X-YPrin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i a sarcinilor atribuite;McGregor definete 2 teorii (X i Y) pe care le pot adopta managerii i anume:- constrngerea personalului (X) - se bazeaz pe contiina personalului (Y)Se prefer motivarea pozitiv (premii, evidenieri, instruire)Antrenarea personalului condiioneaz n mare masur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului.

Teoria X - oamenilor le displace munca i vor lucra eficient doar ntr-un mediu de lucru controlat, n care liderii iau deciziile, iar ceilali primesc ordine. Se consider c oamenii ar face orice pentru a evita munca, iar managerii nu trebuie s fac altceva dect s i controleze, s i manipuleze , nct s i ndeplineasc obiectivele. Conform acestei teorii, oamenii evit responsabilitile ct de mult pot i au ambiii reduse.Teoria X susine c1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil;2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine ambiii i doresc securitatea nainte de toate.

Teoria Y - opusul Teoriei X. Oamenii nu resping munca ci accept c aceasta e o parte important a vieii lor i muncesc pentru a-i atinge nite obiective. Cei mai muli oameni accept bucuroi responsabilitatea i au un potenial foarte mare care trebuie identificat i pus n valoare de manageri.Teoria Y susine c oamenilor nu le displace munca n mod inerent; munca poate fi o surs de satisfacii. Oamenii pot exercita autoconducere i autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lor. Oamenii nva nu numai s accepte, dar s i caute a-i asuma responsabiliti; evitarea responsabilitii nu este un lucru normal. Potenialul intelectual al majoritii oamenilor este doar parial utilizat la locul de munca.Cei mai muli manageri acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider ca Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. - McGregor (1960)

Teoria X - prin ameninare - prin sanciuni disciplinare - prin control - stil autoritar

Teoria Y - crearea unor condiii optime de lucru - banii - stil participativ

Teoria Z stilul japonez de management (William Ouchi, 1981) arat compromisul ntre manageri i executani pentru realizarea consensului. Elemente:

- decizia se ia prin consens; - importana ncrederii ntre manageri i subordonai; - responsabilitatea individual; - orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; - liderul las angajaii s ia decizii, are mare ncredere n ei fiind, practic, ndrumtorul acestora.

Elementele teoriei Z sunt urmtoarele:Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai;Importan deosebit are responsabilitatea individual;Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.

Esena teoriei Z const n aceea c pentru a se ajunge la finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i executani. Aceasta evideniaz virtuile managementului participativ i ntrete aspectele pozitive ale teoriei Y.

Teoriile X i Y ale lui Juran

2.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR2.2.1. Cauzele conflictelor2.2.2. Stadiile conflictelor 2.2.3. Rezolvarea conflictelor

2.2.1. Cauzele conflictelorn orice organizatie, pot aprea att conflictele ntre persoane, atunci cand ele reflect divergenele ntre valorile personale, precum i conflictele intergrupuri (apar atunci cnd un grup obstrucioneaz progresul unuia sau mai multor grupuri); ameninnd performana organizaiei.Concepia comportamental se accept conflictul ca pe un fapt inevitabil. Se insist pe aspectul pozitiv al confruntrii i al dezacordului, prin stimularea inovaiei i a schimbrii. Se susine chiar existena unui grad optim de conflict care stimuleaz activitatea (K.Boulding). Concepia interacionist conflictul genereaz schimbarea i, deci, progresul conflictul este smna din care rsare i crete progresul. ESTE CONFLICTUL NECESAR?Cercetarile actuale sugereaz c aceste conflicte intergrup sunt adesea benefice, avnd i efecte pozitive asupra organizaiei, cum ar fi:1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea i integrarea membrilor. Dac rezolvarea lor presupune discuii i eliminarea nenelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezint o supap de siguran care elimin presiunile din interiorul companiei la timp.2. Permit grupurilor s-i exprime prerile i doleanele, dndu-le ansa de reajustare. Impulsurile aprute astfel se pot consuma mai eficient datorit efectului de transformare a acestora n schimbri.3. Permit meninerea nivelului de stimulare pt. funcionarea n mod inovator, astfel nct conflictele intergrup vor reprezenta o surs de motivare a schim.4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului.

2.2.2. Stadiile conflictelorProcesul conflictului poate fi defalcat n cinci secvene, conform schemei:Confl. latent --> Confl. perceput --> Confl. simit --> Conf. manifestat --> Confl. finalConflictul latent reprezint etapa de dezvoltare a conflictului la care acesta abia este suspectat sau perceput.Conflictul perceput reprezint acea etap la care problemele ncep s fie percepute, iar toi cei implicai n conflict recunosc apariia acestuia.Conflictul simit reprezint etapa n care cei implicai nu numai c tiu de existena lui, dar simt deja strile de tensiune create, de anxietate, de enervare sau suprare. Conflictul manifestat reprezint etapa n care oamenii implicai ncep s se manifeste prin comportamentul propriu la frustrare i prin blocarea opozanilor. Conflictul final este momentul n care problemele au fost rezolvate sau amnate pentru mai trziu.EFECTELE CONFLICTELOR INTERGRUPURIConflictele afecteaz relaiile inter i intra grupuri. Schimbrile produse n interiorul grupului se produc ca urmare a unei ameninri externe sau interne, cele externe putnd mari coeziunile grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.Schimbrile ntre grupuri reprezint instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerndu-se pe sine ca fiind partea just, pe cand ceilali sunt inamici. Toate aceste atitudini i percepii negative produc n acelasi timp o scdere a nivelului de comunicare ntre grupurile aflate n conflict.Situaiile n care conflictul cauzeaz schimbri negative pot fi rezolvate printr-o multitudine de ci, concentrate pe schimbarea naturii relaiilor dintre grupurile interdependente, prin negociere ntre grupuri care s conduc la reducerea conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri.

2.2.3. Rezolvarea conflictelorConflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul interdependenelor sau a diversitilor. Ambele metode caut s reduc sau s elimine efectele negative ale diversificrii sau a interdependenelor. TEHNICI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR Conflictele necesit existena unei relaii de tip interdependen, de aceea este posibil ca acel gen de conflicte s fie soluionate prin restructurarea conexiunilor comune grupurilor aflate n conflict. O modalitate este aceea de a configura i dezvolta obiective noi, cu scopul de a obliga grupurile aflate n conflict s lucreze mpreun. Alte tehnici vizeaz clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea resurselor comune etc.Negocierea este un proces prin care grupurile aflate n conflict decid n ce msur vor ceda,ce vor primi n schimb din partea celuilalt.

2.2.3. Rezolvarea conflictelorExista cinci modaliti de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Procesul conflictului poate fi defalcat n cinci secvene astfel:Atitudini n situaie de conflictAGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezint o tehnic ce presupune ncercarea de a domina celelalte grupuri i de a impune conceptul de grup conductor al celorlalte grupuri.ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezint tehnica prin care li se permite i celorlalte grupuri s-i satisfac propriile doleane.NEUTRALITATEA (lipsa de fermitate i de cooperare) - presupune situarea n afara conflictului i refuzul de a avea un rol activ n rezolvarea acestuia.COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezint tehnica ce presupune rezolvarea tuturor doleanelor prin lucrul mpreun i gsirea unor soluii optime din care toat lumea are de ctigat.COMPROMISUL - reprezint cutarea satisfaciei pariale prin schimb la nivelul tuturor grupurilor.

2.2.3. Rezolvarea conflictelor

CND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE MANAGEMENT PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR ?

Agresivitate - atunci cnd este nevoie de luarea unei decizii rapide, cnd trebuie implememntate soluii nepopulare, n abordarea unor probleme de interes vital pentru organizaie, mpotriva grupurilor care trag foloase printr-un comport. neloial.Acceptare - atunci cnd grupul nu are dreptate i ncearc s se alinieze la soluia potrivit, pentru a minimiza pierderile.Neutralitate - cnd un conflict este trivial i te confrunti deja cu alte probl., cnd ceilali pot rezolva conflictul mai eficient dect tine.Colaborarea - cnd se dorete gsirea unei soluii integrative, cnd cel mai important aspect este fondul de cunotine noi ce izvorsc din conflict.Compromisul - atunci cnd se dorete atingerea unor obiective temporare i tranziionale.