ComunicareaObiectivele capitolului* Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz* Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare* Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes* Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj* nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a momentului n care pot fi utilizate* Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii deschise nelegerea motivelor pentru care poate fi contraproductiv* nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale* Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare* Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul* nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare.Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali.Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali.OBIECTIVUL COMUNICRIIComunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac:1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc;2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise;3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite:1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le neleg;2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu;4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis;5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat;6. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali.Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fimemo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei.Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali.ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de comunicare.Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.COMUNICAREA ORGANIZAIONALLa nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea informal.Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuriNu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iat un memo greit neles, adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost primit cu o reacie imediat de furie- oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea fru sentimentelor:CTRE: Toi angajaiiDIN PARTEA: Directorului GeneralREF.: mbuntirea performanelor personaluluiDATA: AstziAm observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o serie de practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt:1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pre.2. S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu i termin treaba.3. Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop personal n timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura echipamentelor i le micoreaz durata de funcionare. Aceast practic nu trebuie s mai continue.Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor:1. Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui s l lsm nencheiat, s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp util? Ce nseamn s evitm ntrzierea finalizrii unui raport cu orice pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze raportul la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb termenul predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive ntemeiate?2. Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate ntrzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu i termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze toat noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei s ne cear s muncim oricte ore dorete?3. Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei? Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului pentru a-i mbunti performanele, acest fapt reprezint utilizare n scop personal?Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i nedumeriri dect soluioneaz. Cazul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur sens, n care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle. Chiar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant, att timp ct ei nu cunosc inteniile directorului.Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie, resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, alturi de minciun i dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i apra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director general nu urmrete intenionat s i influeneze angajaii astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime, dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente.b. Falsitatea politicii ua deschisO strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare.Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate s traverseze lacul. Dup ce s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor.Perplex, iepurele a ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi?La care bufnia i-a rspuns: i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii.O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii: lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii; inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si; subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece pestepoziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci.Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o persoan situat mai sus n ierarhia organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin. Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire.c) Comunicarea verbal versus comunicarea scrisUn alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu.Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine.Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris sau oral, fa n fa/unu la unu sau n grup.Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie:(1) timpul disponibil;(2) importana mesajului;(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;(4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu.O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri.d) Utilizarea reelei informalenc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an. Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii.Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific.Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat.Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin.n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori: externi (de pild, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv.Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/ohosau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii.Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele:1.Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ;2.Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului;3.Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor- asculttor;4.Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson):1. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast;2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale;3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate.FEEDBACK-UL: METOD DE MBUNTIRE A COMUNICRIIn viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali.n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va mbunti condiiile existente.Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback preciO metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu:Domnule X,Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discuie.V mulumesc,YNumeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate.O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu:Domnule X,ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s fii ct mai cinstit cu putin.Consider c este important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ.V mulumesc,Yntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative.Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens:Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate.O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile sale cu privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte neproductive.Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale.Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu:Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbunti performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare.Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare.Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului:Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ?Consider c fac bine urmtoarele lucruri:1.Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m atepte.2.Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor.3.Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de obiectivele acesteia.Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial:1.Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac.2.Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru.3.Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le-a putea evita.O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz performanele i apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planificrii creterii performanelor (G. MyerDe obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organizaiei.Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l poate observa pe manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar.Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor de lucru.Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback.a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilorTendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comuni-caional deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali.b) Cerere pentru mai multe informaiin special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul:Acest lucru mi este de ajutor.Spune-mi mai mult.Ai putea s mi spui i altceva despre asta?c) Verificarea datelorPentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine.d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitoruluiDup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima.Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister).

1. Comunicarea2. Obiectivul comunicarii3. Comunicarea organizationala4. Feedback-ul: Metoda de inbunatatire a comunicarii

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap11.htm

Colegiul Tehnic Ion Mincu Focsani

Feed-back-ul intre angajat si manager Nume: IonitaPrenume: Adriana-EmiliaClasa: a XI-a EProf. coordonator: Marcu AlinaModul: Planificarea operational (M2)