licenta-tiberiu-tuta-final-final.pdf
TRANSCRIPT
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
1/45
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE din BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC
LUCRARE DE LICENŢĂ
Îmbunătățirea tehnicilor de motivare în cadrul InstitutuluiNațional de Neurologie și Boli Neurovasculare București
Conducător ştiinţific
Lect. Univ. Dr. ANGHEL FLORIN
Absolvent:
TUŢĂ TIBERIU
BUCUREŞTI
2013
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
2/45
Cuprins:
Introducere .............................................................................................................................1
Capitolul 1 - Noţiuni teroretice privind motivarea ....................................................... 3
1.1. Teorii privind mecanismele motivaţiei ................................................................ 3
1.2. Variabile ce influenţează conţinutul şi performanţele motivării ....................... 8
1.3. Tipurile de motivare ................................................................................................ 8
1.4. Tehnici practice de motivare ................................................................................ 11
Capitolul 2 - Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate (Institutul Naţional
de Neurologie Bucureşti). .................................................................................................13
2.1. Situaţia bugetelor naţionale alocate sănătăţii şi consecinţele privind
performanţa medicală, motivaţia şi migraţia cadrelor medicale ..................................... 13
2.2. Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate din punct de vedere al
resurselor umane .................................................................................................................. 15
2.3. Gradul de satisfacţie profesională şi de motivare a angajaţilor ....................... 16
2.4. Scala de satisfacţie profesională dezvoltată. ...................................................... 17
Capitolul 3 - Analiza gradului de satisfacţie profesională şi motivaţiei angajaţilor
Institutului Naţional de Neurologie Bucureşti ..............................................................20
3.1. Rezultate obţinute în chestionarul de satisfacţie profesională. ........................ 20
3.2. Rezulatele chestionarului de satisfacţie profesionala privind valorile medii
pentru fiecare întrebare/ subdomeniu ................................................................................. 21
Capitolul 4 - Recomandări şi concluzii privind măsurile de creştere a satisfacţiei
profesionale şi motivării personalului din unitatea analizata ...............................35
Bibliografie..................................................................................................................42
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
3/45
1
INTRODUCERE
Resursele umane reprezintă principala resursă a firmelor, fiind singura
creatoare, nu numai sub aspect material-economic, dar şi spiritual-ştiinţific, inovaţia,
crearea de planuri noi de acţiune, utilizarea eficientă a resurselor materiale depinzândde resursele umane.
Din aceste motive un management corect şi eficient al resurselor umane,
având ca şi componentă majoră motivarea acestora poate duce la creşterea
performanţei şi productivităţii muncii, fără creşteri majore ale cheltuielilor materiale,
ducând la menţinerea şi creşterea competitivităţii firmei.
Motivarea salariaţilor şi cunoaşterea mai bună a gradului de satisfacţie profesională şi aşteptărilor acestora sunt primii paşi în elaborarea unui plan
managerial coerent de motivare a personalului. Lipsa de motivare duce la scăderea
performanţei profesionale, scăderea competitivităţii şi creativităţii, absenteism şi în
final posibil abandon al firmei sau instituţiei, de aceea aceste aspecte nu trebuie
neglijate de către manager.
Aspectul motivării personalului a fost mai puţin abordat sau studiat în firmele
de stat, iar ca şi caz particular dar important de firme de stat - în instituţiile medicaledin România, unde nivelul dorit de perfomanţă medicală şi tendinţele de migraţie spr e
domeniul pr ivat sau spre alte ţări ale forţei de muncă înalt specializate din acest
domeniu ar putea fi datorate unei lipse de motivare (aproximativ 3% dintre medicii
români şi 5-10% dintre asistente pleacă din ț ară în fiecare an, potrivit unui studiu
r ealizat de către Federaț ia Europeană a Serviciilor Publice și făcut public de
MediHelp International1).
Din acest motiv mi-am propus în lucrarea de faţă să analizez pe diferite
subdomenii, ca indicator al unor zone de deficit în care există posibilitatea de creştere
a motivării personalului, gradul de satisfacţie profesională corelat direct cu motivarea
salariaţilor din Institutul Naţional de Neurologie şi Boli Neurovasculare Bucureşti.
După obţinerea şi interpretarea rezultatelor unui interviu specializat bazat pe
1 Business Review Newsroom Healthcare / European Federation of Public Service Unions Survey
Regarding Doctors and Nurses Emigration, May 31, 2013
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
4/45
2
chestionarul de satisfacţie profesională, am realizat o interpretare descriptivă a datelor
corelate cu posibile aspecte legate de motivarea salariaţilor, unde a fost posibil şi o
analiza statistică a unor date (utilizând Microsoft Excel şi Minitab 16) şi ulterior
identificarea domeniilor de disfuncţionalitate, cât şi a variabilelor individuale,
organizaţionale şi contextuale externe. Acestea au stat la baza etapei următoare în care
s-au elaborat recomandările şi strategiile manageriale privind modul de creştere a
gradului de motivare a salariaţilor, cu recomandări pentru fiecare grup profesional
analizat, fiind cunoscută necesitatea adoptării unor măsuri specifice pentru categorii
profesionale diferite, având profile de sarcini profesionale, retribuţie şi grad de
responsabilitate diferite, generând un nivel de aşteptări diferit.
Lucrarea aduce contribuţii personale într -un domeniu de interes public,sănătatea populaţiei fiind considerată un domeniu strategic al politicii de dezvoltare a
majorităţii ţărilor lumii. Corelarea şi analiza gradului de motivare a salariaţilor din
acest domeniu şi elaborarea de recomandări specifice pentru ameliorarea acesteia nu
au fost realizate până acum, putând avea un efect benefic în strategiile manageriale ale
acestor instituţii, creşterea nivelului de performanţă şi a calităţii serviciilor medicale,
dar mai ales în limitarea pierderii de salariaţi cu un nivel de performanţă profesională
ridicat.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
5/45
3
Capitolul 1
Noţiuni teroretice privind motivarea
La origini motivaţia este un proces neuropsihologic ce are drept consecinţe
iniţierea, menţinerea şi dezvoltarea acţiunilor şi comportamentului uman în vederea
îndeplinirii unui scop asociat de persoana sau grupul respectiv cu o stare de mai bine,
dorită.
Analize ale proceselor mentale legate de motivaţie au fost analizate din punct
de vedere filozofic dar şi psihologic din cele mai vechi timpuri, de exemplu Platon in
Republica considera sufletul (ca şi centru al dorintelor ) ca fiind subdivizat în raţiune,spirit şi apetit, fiecare din aceste părţi asociind nevoi specifice şi generând procese de
motivaţie distincte pentru îndeplinirea nevoilor şi dorinţelor. Niccolo Machiavelli
considera ca formă superioară de dorinţă şi necesitate umană pe cea asociată cu
poziţia cea mai înaltă în ierarhia socială asociată cu puterea şi de aici motivaţia
comportamentului uman pentru a ajunge la poziţia socială şi politică superioară care
odată atinsă ar asigura mijloacele îndeplinirii dorinţelor persoanei.
1.1.
Teorii privind mecanismele motivaţiei
Există mai multe teorii elaborate cu referire la mecanismele intrinseci ale proceselor de motivaţie:
Juan Perez Lopez a împărţit aceste teorii în trei categorii2:
1. mecaniciste: acestea presupun o relaţie simplă, directă, între stimuli extrinseci
elementari materiali de tip salarial, premii, statut social şi efectul motivaţional
imediat.
2. psihosociologice , care adaugă la stimulii materiali extrinseci şi procese biologice
intrinseci secundare, individualizate, ce ţin de generarea unei analize personale
privind realizarea faptului că realizarea corectă a procesului profesional atrage după
sine şi posibilităţi secundare de a obţine informaţii profesionale ce permit progresul
în carieră, îmbogăţirea abilităţilor şi cunoaşterii, asigurarea unui mod plăcut de
2Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică,editia a III -a, 1999, pg 471-504
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
6/45
4
derulare a procesului muncii.
Aceste terorii presupun procese raţionale de conştientizare individuală.
3. teorii antropologice – presupun apariţia şi dezvoltarea de relaţii complexe între
persoane în procesele de împlinire a sarcinilor profesionale, relaţii dirijate şi
construite conştient, implicând acţiuni ce se reflectă asupra altor persoane, generând
prin consecinţele acţiunii motivarea celui ce o efectuează (exemplu motivarea intr -un
departament de vânzări legată de conştientizarea raspunsului pozitiv al clienţilor legat
de produsul de calitate de care ar avea nevoie).
Bazat pe această clasificare, de-a lungul timpului au f ost elaborate şi alte
modalităţi de explicare a teoriilor motivaţionale2:
A. Teorii legate de extremele comportamentale în procesul muncii ale unui arhetip
al “omului mediu”, aceste extreme fiind descrise ca prototip comportamental X şi
respectiv Y (Teoriile Mc Gregor). Aşa-zisul om de tip X este caracterizat de delăsare,
evitarea muncii sau munceşte cât mai puţin, fără ambiţie, evită responsabiltăţile şi
preferă să fie condus, se opune schimbărilor şi este indiferent la necesităţile
organizaţiei sale. Poate fi motivat aparent doar negativ, prin ameninţare cu pedepse,
trebuie controlat permanent. Oamenii de comportament Y sunt cei ce consideră
normale eforturile fizice şi intelectuale din procesul muncii, au iniţiative pentru
perfecţionarea lor şi a obţine rezulatate mai bune, îşi asumă sarcini şi responsabilităţi,
procesul fiind stimulat de motivare pozitivă pr in recompense, deşi există posibilitatea
ca potenţialul personal să nu fie complet utilizat. Există autori ce descriu şi un aspect
intermediar tipologiilor comportamentale X şi Y, considerat ca îmbinând trăsături din
ambele (tipul Z).
B. Teorii motivaţionale bazate pe ierarhizarea nevoilor – A.H. Maslow3, în viziunea
acestuia nevoile umane pot fi ierarhizate în cinci seturi şi anume:
1. Nevoi fiziologice, considerate bazale, sunt necesare supravieţuirii umane şi
adesea rezolvate inconştient prin instincte. Se referă la necesităţi ce rezolvă foamea,
setea, reproducerea, odihna, asigură adăpostul. Raportat la procesele organizaţionale
care să satisfacă aceste nevoi, acestea ar trebui să asigure un salariu minim şi condiţii
3 A.H. Maslow – Motivaţie şi personalitate, Editura Trei, 2007, pg 82-156
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
7/45
5
de muncă ce permit existenţa.
2. Nevoi de siguranţă ce includ nevoi de securitate personală şi a familiei, un mediu
social ordonat, lipsit de imprevizibilitate, stabil, un mediu de lucru ce asigură
stabilitate şi siguranţa locului de muncă, un mediu de muncă confor tabil, regulamente
clare, asigurări sociale funcţionale şi un sistem de pensii sigur.
3. Nevoi de apartenenţă –includ nevoi de interacţiune socială, apartenenţă la un grup
social, profesional, familie, necesitatea de afecţiune şi dragoste secundare apartenenţei
la un grup social sau familial, şanse de ajutor din partea grupului, posibilitatea de a
interacţiona, a lucra în echipă, de a dezvolta noi relaţii sociale.
4. Nevoi de stimă şi recunoaştere – nevoia de a demonstra competenţă, putere, de
recunoaştere a valorii personale şi profesionale, de apreciere, poate conduce la
căutarea oportunităţilor de a ocupa posturi ce duc la realizare profesională, ocu parea
de funcţii potrivite pregătirii, ascensiunii profesionale, asumării de responsabilităţi dar
şi de putere decizională.
5. Nevoile de autoîmplinire – dorinţa de a dezvolta potenţialul unei persoane până la
atingerea maximului posibil, fiind corelate cu talentul, capacitatea, inteligenţa şi
abilitatea acesteia, astfel încât în final să se atingă un rezultat ce corespunde ambiţiilor
şi dorinţelor persoanei ce este în acest fel pe deplin mulţumită. Acest gen de persoane
sunt bine orientate asupra realităţilor şi posibilităţilor personale, profesionale, sociale,
sunt independente, creative, adaptative având un mare potenţial de creştere şi
creativitatate.
Maslow consideră ca o necesitate nesatisfăcută induce puternice modificări asupra
gândirii şi comportamentului individului, având din acest motiv un pronunţat caracter
motivaţional, dar în acelaşi timp satisfacerea motivaţiilor este ierarhică, progresivă (o
nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace, persoana respectivă îndreptându-
şi atenţia spre nivelul superior), ducând la interferenţe mai complexe între trepteleierarhice menţionate.
Frederick Herzberg2 a comasat in două clase cele cinci seturi de nevoi ale lui Maslow,
asociindu-le şi cu caracteristici ale mediului organizaţiilor economice, astfel primele
trei categorii Maslow s-ar regăsi în factori contextuali (zişi şi de igienă) care
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
8/45
6
în mediul profesional ar fi acoperiţi de salarizare, condiţii de muncă, relaţii
profesionale în echipa din care face parte. Ultimele două categorii descrise de Maslow
s-ar regăsi ca factori motivaţionali rezultaţi din însuşi procesul muncii şi poziţia dată
de acesta în companie, adică responsabilităţi, posibiltăţi de promovare, perfecţionare
profesională şi atingerea unor trepte ierarhice ce permit recunoaşterea şi împlinirea
valorii proprii.
C. Teorii motivaţionale bazate pe existenţă, nevoi, dezvoltare – teoria ERD a lui
Clayton Aldelf er 4 , reprezintă tot o interpretare a teoriilor lui Maslow, în condiţiile în
care nevoile de existenţă se referă la cele satisfăcute de condiţiile materiale şi de
siguranţă, cele relaţionale sunt acoperite de relaţiile interpersonale, comunicare şi
apartenenţă la grup, iar necesităţile de dezvoltare sunt acoperite de dezvoltarea
creativă a personalităţii, progresul ierarhic, responsabilitate, implicare şi în final
recunoaştere a valorii.
D. Teoria necesităţilor McClelland4 - analizează modurile particulare în care anumite
nevoi conduc la modele particulare ale motivaţiei, ierarhizarea nevoilor din modelul
Maslow fiind considerată de o importanţă secundară pentru mediul corporatist unde
contează mai mult consecinţele comportamentale ale necesităţilor şi analiza obţinerii
poziţiilor şi funcţiilor ierarhice din companie potrivit şi cu factorii de motivare
specifici poziţiei respective şi consideraţi a fi importanţi pentru angajatul respectiv.
Astfel se disting trei tipuri de nevoi ce reflectă trei tipologii comportamentale cu
importanţă în poziţionarea acestora în organizaţii:
- Nevoia de realizare ce domină persoanele cu dorinţe de a analiza raţional sarcini
dificile, provocatoare, dar realizabile, a căror îndeplinire duce la recunoaştere a valorii
şi promovare, asumarea responsabilităţii pentru rezultate şi de aici lupta pentru
atingerea lor, preocupare de inovare, implicare pe termen lung, depăşirea propriilor
recorduri, obţinerea de feed- back pentru modificarea strategiilor de atingere a ţintei şi
autorealizare.
- Nevoia de afiliere, caracterizată de tendinţe puternice de relaţionoare pozitivă cu
ceilalţi membri ai colectivului, uşurinţa de a interacţiona şi a stabili contacte,
posibilitate de lucru în echipă, evitarea conflictelor, dezvoltarea de proiecte comune.
4 Gary Johns, - Comportament organizaţional, pg 159-166, Editura economică, 1998
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
9/45
7
- Nevoia de putere caracterizează persoane pentru care este important să se afle pe
poziţii de influenţă în care să îşi poată afirma prestigiul personal, să domine sfera
decizională atât în interes propriu dar şi al colectivului şi companiei, având dorinţa de
a li se recunoaşte în final meritele deciziilor. Pot risca uneori inutil în decizii ce
menţin puterea personală în defavoarea firmei sau colectivului.
De cele mai multe ori totuşi structurile de nevoi se pot suprapune cu valorile
personale, educaţia, abilităţile şi condiţiile din mediu, în a influenţa comportamentul
unei persoane.
Teorii ale motivaţiilor bazate pe aspecte procesuale2 explică modul cum
apare motivaţia, mai importante în această categorie fiind teoria aşteptărilor şi teroria
echităţii.
Teoria aşteptărilor (V. Vroom)are la bază faptul că motivaţia este determinată
de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor lor la locul
de muncă. Se descriu trei elemente motivaţionale în procesul managerial:
- V- valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza
un anumit obiectiv sau sarcină profesională. Valenţa motivaţională este produsă de
aşteptările legate de obţinerea unor beneficii (creşteri salariale, prime) legate de
realizarea obiectivului.
- E – aşteptarea salariatului a cărui convingere este că un anumit tip de
comportament profesional va duce la performanţe în cadrul organizaţiei.
- I – instrumentalitatea - exprimă amploarea convingerii unui salariat că
realizarea unui nivel de performanţă ridicat şi atingerea unor obiective într-o primă
fază se va asocia cu acţiuni motivaţionale ulterioare în favoarea sa.
Teoria echităţii – presupune că motivaţia unei persoane este determinată de
comparaţiile pe care aceasta le face între raportul dintre dificultatea şi volumul de
muncă prestată, calitatea muncii percepută şi nivelul recompenselor pe care le obţine,
dar, prin comparaţie cu altă persoană considerată ca referinţă, aflată într -o situaţie sau
poziţie similară. Indivizii percep ca motivaţională o relaţie pe care o consideră de
echitate între eforturile proprii depuse şi recompense dacă percepţia sa este că alt
coleg a fost răsplătit identic la o muncă considerată egală ca şi dificultate, durată,
complexitate. Aceasta opinie are un aspect subiectiv şi se poate schimba rapid dacă
2Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, editia a III -a, 1999, pg 480-482
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
10/45
8
persoana respectivă alege alt subiect cu care să se compare, sau are o percepţie
distorsionată privind importanţa şi dificultatea atribuţiilor sale profesionale faţă de
cele ale altui coleg, privind nivelul de recompensă aşteptat pentru sine sau evaluat ca
fiind corect pentru alţii.
1. 2. Variabile ce influenţează conţinutul şi performanţele motivării2
a. vari abilele individuale – sunt cele ce reflectă personalitatea fiecărui salariat. Se
referă la calităţile personale, nivelul de instruire, dorinţa de efort profesional,
comportamentul la locul de muncă şi faţă de colegii de echipă, nivelul global de
performanţă. Mangerii au o influenţă indirectă şi limitată asupra acestor factori,
putând totuşi ajuta la creşterea nivelului de pregătire profesională dar şi de
cunoaşterea aşteptărilor unui anume angajat pentru a reuşi o motivar e individualizată
percepută de persoana respectivă ca echitabilă.
b. variabile organizaţionale - sunt puternic dependente de managementul firmei,
deoarece se referă la caracteristicile firmei ce pot influenţa motivarea personalului.
Aici ar putea fi incluse caracteristici ca situaţia economică a organizaţiei, calitatea
liderilor şi performanţa managerială, strategia firmei, comunicarea, structura şi
caracteristicile posturilor, strategiile de motivare a personalului.
c. variabilele contextuale – sunt în general condiţii externe atât faţă de companie cât
şi faţă de angajaţii ce trebuiesc motivaţi, se referă la factorii economici naţionali şi
internaţionali, legislaţia naţională. Aceşti factori sunt greu influenţabili de către
salariat, manager sau companie.
1. 3. Tipurile de motivare2
În practică managerii şi proprietarii folosesc elemente de motivare economică
şi sau moral-spirituală, pentru a stimula atitudini, decizii, eforturi, comportamente şi
acţiuni ale salariaţilor în direcţia creşterii productivităţii, complexităţii şi
competitivităţii muncii în companie. Principalele forme de motivare folosite ar putea
fi clasificate astfel:
2Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, editia a III-a, 1999, pg 487-492
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
11/45
9
A. Motivarea pozitivă şi negativă
Motivarea pozitivă presupune stimularea prin mijloace materiale (creşteri
salariale, premii) sau a moralului, recunoaşterii şi statutului anagajaţilor cu scopul
atingerii unui nivel de performanţe superior faţă de cel anterior şi realizarea
obiectivelor propuse ale companiei. Se presupune că pentru acest gen de motivare
majoritatea angajaţilor ar putea prin creşterea rezonabilă a efortului să atingă
obiectivele propuse, în acest fel majoritatea dezvoltând aşteptări rezonabile şi
optimiste, deci un climat organizaţional şi de muncă optim, urmat de performanţe
ridicate.
Motivarea negativă pr esupune folosirea predominantă a motivaţiilor bazate
pe diminuări ale satisfacţiilor personalului (scăderi salariale, anularea promovărilor,
retrogradări, amenzi) în cazul neîmplinirii sarcinilor şi obiectivelor profesionale (cel
mai adesea greu de atins în condiţiile în care se ajunge la motivare negativă), de
obicei aceste ţinte nu sunt suficient de bine alese, generează pe termen lung stări de
tensiune, pesimism, diminuarea dorinţei de a continua să lucreze în acel loc de muncă
/ organizaţie, în final ducând la scăderea performanţelor firmei.
B. Motivarea economică şi moral-spirituală
Motivarea economică se realizează prin mijloacele clasice materiale (creşteri
salariale, sporuri, premii, participări la profit, sau în cazul motivării negative amenzi
şi penalităţi, imputări financiare în caz de erori sau lipsuri în gestiune), în final acest
tip de motivare se adresează nevoilor bazale şi de siguranţă ale salariatului.
Motivarea moral - spirituală foloseşte stimuli de natură moral-spirituală ce ţin
de nevoile de stimă, apreciere şi recunoaştere. Adresarea de mulţumiri, includerea în
sfera decizională, organizarea de cursuri la care să fie incluşi ca lectori, evaluarea
contribuţiei la proiectele companiei şi evidenţierea meritelor, acordarea de titluri sau
distincţii sunt forme de motivare moral-spirituală pozitivă. Motivarea moral-spirituală pare a avea un efect maximal pentru poziţiile ierarhice superioare ale companiei (la
care se presupune că salariile deja mari ar aduce prin suplimentare un plus de
motivaţie mai mic).
C. Motivare intrinsecă şi extrinsecă
Motivarea intrinsecă este centrată pe angajat, ce participă nemijlocit la
activităţile firmei, la realizarea obiectivelor acesteia.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
12/45
10
Motivaţia extrinsecă (externă) este indirectă, nu este centrată pe motivarea
prin intervenţie directă a angajatului ci pe r elaţia angajat-companie.
Conform lui Daniel Pink “Cea mai bună utilizare a banilor ca factor
motivațional este să plătești oamenii suficient cât să fie multimiti, și să elimine problema acestora. Plătește oamenii suficient încât să nu se mai gândească la bani , ci
la muncă. Odată ce faci asta îți vei da seama că sunt trei factori ce îmbunătățesc
performanța, cât și satisfacția personală: autonomia, măiestria și scopul.”5
Acesta împarte factorii intrinseci în: autonomie (dorința de a ne croi propriul
drum în viață), măiestrie (capacitatea de a deveni din ce în ce mai buni într-un
domeniu)și scop (a face ceva mai important decât pentru propria persoană). Factorii
extrinseci (salarii, bonusuri, termene limită) sunt mai puțin importante deoarece după
opinia acestuia tradiționalele recompense “dacă…atunci” pot diminua motivarea
intrinsecă, duc la scăderea performanței, reduc nivelul creativității. De asemenea,
acestea încurajează comportamentul imoral, crează adicție și mențin gândirea pe
termen scurt. 6
D.
Motivarea cognitivă şi afectivă. Motivarea cognitivă are ca scop creşterea permanentă a performanţei
salariatului prin dezvoltarea aptitudinilor sale intelectuale, a gradului de cunoaştere a
proceselor specifice locului său de muncă, participarea la cursuri de perfecţionare,
având ca finalitate satisfacerea nevoilor de a fi informat, de a trece la o treaptă de
cunoaştere superioară ce îi va permite să poată accesa trepte ierarhice superioare sau
să posede informaţiile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale şi accesarea
indirectă, pe această cale a unor forme de motivare pozitivă, materială.
Motivarea afectivă se referă la stimularea salariatului pe calea relaţiilor
interumane atât cu superiorii şi managerul cât şi colegii, prin dezvoltarea
sentimentelor de afecţiune, înţelegere, sprijin, mediu de muncă prietenos şi
constructiv, optimist, aprecierea obiectivă a meritelor şi dezvoltarea prestigiului
personal acoperind nevoile de stimă, recunoaştere şi autoîmplinire.
5 Autonomy, Mastery, Purpose: The Science of What Motivates
Ushttp://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/
6 Daniel Pink – Drive, Editura Publica, 2011
http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
13/45
11
1.4. Tehnici practice de motivare4
Recompensarea materială pozitivă prin salarii, prime, premii (banii ca
motivator) – utilizează programe de stimulare salarială care sunt mai simple în cazul
posturilor direct productive (de exemplu bonificaţie lunară pentru depăşirea cotelorstabilite pentru plata în acord), dar necesită supravegherea calităţii producţiei care ar
putea scădea ca urmare a tendinţelor de creştere a cantităţii.
Legarea salariului de performanţă este mult mai complicată în cazul muncii
intelectuale, fiind aplicate numeroase scheme de plată după merit, stabilirea acestuia
având evidente limite subiective, fiind limitate de departajarea redusă între salariaţi,
neânţelegerea de către manager a sistemului de valori ce funcţionează într -un
domeniu de activitate care îi este străin, aplicarea unor formule rigide matematice ce
nu pot aprecia contribuţia subiectivă, greu cuantificabilă a unor angajaţi la menţinerea
prestigiului şi a unor standarde înalte ale instituţiei în pofida unei false lipse de
productivitate.
Nu trebuie uitate caracterele stimul ative ale postul ui ocupat , caracteristicile
acestuia putând fi concepute pentru diversificarea aptitudinilor, creşterea
responsabilităţii şi autonomie decizională (în limitele stabilite), gradul final de
feedback (salariatul poate avea la postul său controlul asupra unei munci stimulatoare
ce îi oferă un feedback bun asupra activităţii cu o motivaţie intrinsecă pozitivă ce va
duce la un grad redus de absenteism sau fluctuaţie de personal).
Îmbogăţirea muncii la nivelul fiecărui post cu scop de creştere a motivaţiei
intrinseci se poate realiza prin combinarea sarcinilor şi convergenţa lor către un singur
salariat cu scopul utilizării mai bune a unui cumul de aptitudini şi creşterii salariale
prin reducerea costurilor, stabilirea de relaţii directe externe sau interne cu clienţii
car e depind direct de produsele sau serviciile lor (această strategie va dezvolta relaţiile
interpersonale, abilitatea de a lucra în echipă, creşte identitatea şi apartenenţa la un
grup mai larg având obiective comune în cadrul firmei, primeşte un feedback mai bun
şi mai puţin subiectiv privind propria performanţă).
Stabil i rea obiectivelor ca motivatoare presupune că acestea sunt clar trasate,
sunt specifice şi inteligibile, sunt clar corelate cu o finalitate stimulativă pentru
executant, sunt relativ uşor acceptate şi dau salariatului un feedback clar pe măsura ce
4 Gary Johns, - Comportament organizaţional, pg 180-203 , Editura economică, 1998
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
14/45
12
sunt transpuse în practică, lansând preocesele motivaţionale încă din faza de execuţie
a sarcinii. Managementul prin obiective trebuie să fie coerent, sistematic, continuu,
urmând a stabili, clarifica obiectivele, a trasa salariaţilor sarcinile ce trebuie efectuate
pentrua atinge obiectivele, priorităţile şi etapele, dar în acelaşi timp a introduce în
toate fazele de execuţie şi procesele motivaţionale cât şi analize periodice care să
aducă anagajaţlor un feedback privind nivelul de îndeplinire a sarcinilor şi corelarea
recompenselor motivaţionale cu acest nivel.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
15/45
13
Capitolul 2
Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate (Institutul Naţional
de Neurologie Bucureşti) din punct de vedere al resurselor umane şi
a necesităţii unui studiu privind gradul de satisfacţie profesională şi
de motivare a angajaţilor. Metoda de lucru. Scale de satisfacţie
profesională.
2.1. Situaţia bugetelor naţionale alocate sănătăţii şi consecinţele
privind performanţa medicală, motivaţia şi migraţia cadrelor
medicale
Sănătatea populaţiei este considerată un domeniu strategic al politicii de
dezvoltare a majorităţii ţărilor lumii, fiecare guvern având obiective de dezvoltare şi
perfecţionare a acestui complex domeniu. Investiţiile necesare unui sistem medical
performant ce presupune o infrastructură medicală completă (cabinete de medicină
primară, reţea de centre diagnostice şi tratament ambulator, spitale cu toate
specialităţile necesare, toate având dotările tehnice, de medicamente şi personal
necesare) sunt foarte mari, în condiţiile standardelor ţărilor dezvoltate la care ţaranoastră aspiră, costurile necesare sunt foarte mari, de mult timp fiind neacoperite şi în
condiţiile actuale de performanţă economică ale ţării fiind greu sustenabile.
Pentru comparaţie cităm câteva exemple de sume alocate (dolari US) pentru
cheltuieli de sănatate pe cap de locuitor /an în câteva ţări, în anul 2011 (date de la
World Health Organization National Health citate de The World Bank 8.Faţă de
România unde suma alocată pe an pe cap locuitor este de 500 dolari, în ţări vecine
sumele alocate sunt: Bulgaria 522 dolari, Serbia 622 dolari, Turcia 696 dolari, Croatia1138 dolari, Ungaria 1085 dolari.În alte ţări foste comuniste sumele alocate anual sunt
între 841 dolari pentru Letonia şi 899 Polonia până la 2218 dolari pentru Slovenia. În
general în ţările europene occidentale sumele alocate anual per capita sunt mult mai
mari, de la 3436 dolari Italia, 3609 dolari Marea Britanie pâna la 4875 dolari
Germania şi 4952 dolari în Franţa. Cele mai mari sume alocate sunt în ţări precum
8 Health expenditure per capita (current US$) World Health Organization National Health Account
database (http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspx)
http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspxhttp://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspx
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
16/45
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
17/45
15
mai ales privind numărul (acoperirea corectă cu cadre medicale atăt ca distribuţie
geografică, dar şi ca densitate, inclusiv la locurile de muncă în spitale - policlinici ),
creşterea nivelului de pregătire dar şi de motivare a medicilor, asistentelor şi a altor
profesionişti din domeniul medical.
2.2Prezentarea şi caracterizarea unităţii analizate (Institutul
Naţional de Neurologie Bucureşti) din punct de vedere al resurselor
umane
Pentru a analiza gradul actual de motivare şi secundar de a putea gasi soluţii şiresurse pentru motivarea personalului medical s-a ales ca obiect de studiu un spital de
dimensiuni mai mici, dar de înaltă specializare din Bucureşti şi anume Institutul
Naţional de Neurologie şi Boli Neurovasculare (INNBNV).
Ca structură a personalului profesional INNBNV are alocate 392 posturi, din
care actual nu sunt ocupate decât 280, un deficit de aproape 30% din necesarul de
personal, afectând toate compartimentele (neurologie, neurochirurgie, terapie
intensivă, explorări funcţionale) şi tipurile de personal angajat (medici, asistente,infirmiere). Deficitul de personal se datorează mai ales imposibilităţii de susţinere
financiară a posturilor deficitare în condiţiile unui buget insuficient, dar şi unui deficit
de medici cu anumite specializări (mai ales terapie intensivă) . Rezultatul acestui
deficit cronic de personal medical generează nu numai suprasolicitarea continuă a
medicilor şi asistentelor cu riscul de eroare prin oboseală cronică, grabă, dar şi
limitarea posibilităţii de acoperire a serviciului de gardă şi a perioadelor de concediu
legale, limitarea timpului disponibil pentru fiecare pacient şi a calităţii actuluimedical, imposibilitatea de a acoperi pe lângă atribuţiile primare de servicii medicale
specializate pe cele asociate unui institut medical şi centru universitar şi anume
activităţi de cercetare medicală şi didactice, de pregătire profesională a rezidenţilor
(viitorii medici specialişti) şi a studenţilor de la UMF Carol Davila ce fac practica în
acest spital.
În aceste condiţii unitatea medicală specificată a fost considerată un bun
proiect pilot de analiză a gradului de satisfacţie profesională a personalului medical şi
nemedical angajat şi în acest mod de decelare a subdomeniilor şi cauzelor de
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
18/45
16
motivaţie redusă pentru elaborararea unor seturi de măsuri manageriale în vederea
creşterii gradului de motivare a angajaţilor.
2.3.Gradul de satisfacţie profesională şi de motivare a angajaţilorINNBNV. Metoda de lucru. Scale de satisfacţie profesională.
În vederea alegerii metodelor de motivare a salariaţilor a fost analizat iniţial
gradul de satisfacţie profesională în vederea alegerii în funcţie de ariile deficitare a
celor mai adecvate mijloace şi metode de motivare, având ca finalitate ameliorarea
acestora.
Analiza gradului de satisfacţie profesională se realizează în general prin
completarea de către salariaţi a unor chestionare ce urmăresc să obţină informaţii caresă acopere mai multe domenii ale activităţii profesionale şi ale consecinţelor acesteia,
a gradului de mulţumire a salariatului privind nivelul calităţii vieţii sale.
În principiu scalele de acest tip analizează ca indicatori psihometrici10:
- autonomia personală în îndeplinirea sarcinilor profesionale,
- conţinutul şi dificultatea muncii,
- posibilitatea de comunicare cu colegii şi superiorii, modul în care şefii exercită
conducerea,
- recompensele financiare, nivelul de salarizare în raport cu munca depusă
- capacitatea de creştere şi dezvoltare a propriei persoane la respectivul loc de muncă,
- posibilitatea de a fi promovat pe o treaptă ierarhică superioară,
- relaţiile cu colegii,
- împlinirea aspiraţiilor personale,
- supravegeherea şi feedback -ul de la superiori,
- gradul de solicitare profesională şi complexitatea sarcinilor la locul de muncă.
Scalele de acest tip mai frecvent utilizate sunt Job in General Scale (JIG),
Andrew and Withey Job Satisfaction Questionnaire, the Job Satisfaction Survey
(JSS), Emergency Physician Job Satisfaction Instrument (EPJS); Minnesota
Satisfaction Questionnaire (MSQ), McCloskey/Mueller Satisfaction Scale (MMSS),
10 Luo Lu - Work motivation, job stress and employees' well-being , Journal of Applied Management
Studies; Jun 1999; 8, 1; ABI/INFORM Global , pg. 61
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
19/45
17
the Measure of Job Satisfaction (MJS) şi ‘the Nurse Satisfaction Scale’ (NSS). 11
2.4. Scala de satisfacţie profesională dezvoltată.Mod de lucru.
Pentru durata de completare mai redusă şi caracterul sintetic (deşi exploreazămultiple aspecte ale satisfacţiei profesionale şi indirect ale motivaţiei) s-a ales
utilizarea unei scale care să cuprindă elementele de bază ale mediului profesional de
la locul de muncă, în legatură cu satisfacţia şi respectiv motivarea materială dar şi
afectiv-spirituală, testul fiind în general completat în 10-15 minute. Cele 12 întrebări
din chestionar acoperă aspecte legate de:
- utilizarea abilităţilor personale prin locul de muncă, variaţia şi absenţa monotoniei
în atribuţiile de servici, şansa de a-şi manifesta creativitatea la locul de muncă
(metode personale de abordare, inovativitate, etc),
- realizările datorate locului de muncă, recunoaşterea la locul de muncă dar şi în
societate a valorii şi meritelor personale,
- încărcarera profesională cu activităţi la locul de muncă,
- posibilitatea de a fi promovat pe o treaptă ierarhică superioară,
- gradul de recompensare prin salariu şi alte beneficii materiale a muncii depuse,
- valorile morale, recunoaşterea meritelor şi a valorii personale pentru munca depusă,
asumarea responsabilităţii privind folosirea propriilor judecăţi în procesul muncii,
- asigurarea sentimentului de securitate prin stabilitate a locului de muncă,
- condiţiile de lucru (condiţiile fizice de genul lucrul în condiţii ostile de mediu,
temperatură, zgomot, lumină, dar şi riscuri la locul de muncă – de accidentare,
intoxicaţii, erori involunatare, presiune psihică, cât şi existenţa dotărilor necesare
îndeplinirii sarcinilor profesionale).
11 N. van Saane, J. K. Sluiter, J.H. A.M. Verbeek and M. H.W. Frings-Dresen - Reliability and validity
of instruments measuring job satisfaction — a systematic review, Occupational Medicine 2003;53: 191 –
200
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
20/45
18
Întrebările alese pentru a fi utilizate în chestionar au fost:
1. nivelul de solicitare profesională la locul de muncă / î ncarcare a programului
2. diversitatea în sarcinile profesionale
3 şansa de a fi cineva, de a vi se recunoaşte valoarea î n societate
4. modul de abordare, coordonare şi competenţă a şefilor ierarhici
5. stabilitatea locului de muncă
6. posibilitatea de a face ceva pentru alţi oameni, conform propriei conştiinte
7. raportul între salariu, resposabilitate si munca depusă
8. şansa de a fi promovat
9. autonomia decizională la locul de muncă, şansa de a folosi propriile cunostinţe
10. condiţiile generale de muncă
11. aprecierea primită pentru munca bine facută şi sentimentul de î mplinire
12 şansa de a vă folosi propriile abilitataţi si raţionamente
Fiecare din cele 12 item-uri are 5 răspunsuri calitative standardizate şi anume
foarte bine, când respondentul este foarte satisfăcut de respectivul aspect legat de
locul de muncă, bine când este relativ satisfăcut de aspectele locului de muncă,
continuând cu neutru (“aşa şi aşa”), rău şi foarte rău.
Pentru posibilitatea de a calcula scoruri medii şi comparaţii cu normative sau
cu alte grupuri profesionale sau grupuri profesionale din alte companii acestor
răspunsuri calitative li s-au asociat şi note corespunzătoare şi anume de la 5 pentru
foarte bine la 1 pentru foarte rău. Rezultatele şi notele de la 1 la 5 acordate de către
cei 162 respondenţi la fiecare din cele 12 întrebări au fost introduse într -o bază de
date de tip calcul tabelar Microsoft Excel pentru filtrare pe subgrupuri profesionale
(medici, asistente, infirmiere, personal TESA şi auxiliar) şi apoi calculate valorile
medii globale şi pe fiecare din cele 12 întrebari din chestionar, dar şi separat, pe
fiecare subgrup profesional. Datele au fost transferate a poi în programul de statistică
Minitab 16 pentru calcule de valoare medie asociată cu deviaţia standard a mediei lafiecare din cele 12 întrebări şi pentru unele corelaţii statistice (coeficient de corelaţie
Pearson). Rezultatele valorilor medii şi abater ea standard a raspunsurilor la cele 12
întrebari sunt prezentate în tabelul 1.
Întrebările din chestionar au un caracter intrinsec (se referă la indicatori ce
depind direct de perceptia şi atitudinea la locul de muncă ale angajatului), cum ar fi
întrebăr ile de la punctele 1, 2, 3, 6, 7, 9, 11, 12 pe când întrebările 4, 5, 8, 10 se
adresează mai ales unor condiţii la locul de muncă dependente de factori extrinseci
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
21/45
19
(companie, calitatea managerială a superiorilor ierarhici, etc). Din cei 280 angajaţi ai
institutului la chestionar au răspuns 162 (57,8%),
Grafic nr 1
din toate categoriile profesionale – grafic nr.2, permiţând obţinerea unor informaţii de
ansamblu şi diverse privind satisfacţia profesională şi secundar generarea unor
propuneri privind modul de creştere a motivaţiei adecvat fiecărei categorii
profesionale.
Graficul nr.2- categorii profesionale participante
392280
162
nr total posturi posturi ocupate respondenti
chestionar
Numarul total de posturi, angajati si
respondenti la chestionar
18
84
45
15
numar persoane pe
categorii profesionale
medici
asistente
infirmiere
TESA si aux
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
22/45
20
Capitolul 3
Analiza gradului de satisfacţie profesională şi motivaţiei angajaţilor
Institutului Naţional de Neurologie Bucureşti
3.1. Rezultate obţinute în chestionarul de satisfacţie profesională.
Scorul mediu global al tuturor categoriilor de salariaţi pentru toate cele 12 de
întrebări a fost de 3,41, o valoare relevând o satisfacţie profesională la locul de muncă
situată calitativ între neutră şi bună, dar care comparativ cu rezultatele unui test
similar într-un spital general din Turcia 12 - unde media a fost de 3,8 - rezultatele
grupului analizat sunt mai slabe, relevând o insatisfactie profesională ceva mai
pronunţată faţă de cea a personalului medical analizat în spitalul din Turcia, media
scorului fiind cu aprox 11% mai mică, diferenţă aparent nerelevantă.
Dacă se calculează însă modalitatea considerată clasică a procentului de
salariaţi mulţumiţi (cei cu o valoare medie a scorului de peste 4) rezultatele celor două
grupuri din cele două ţări diferă major, în sensul că în grupul analizat în spitalul din
Turcia un procent de 60% din salariaţi au fost mulţumiţi profesional, pe când în lotul
intervievat în institutul din Bucureşti acest procent a fost de 11% din medici, şi niciun
salariat din celelalte categorii profesionale, doar dacă includem şi persoanele cu valori
foarte apropiate de 4 (valoarea de 3,9) acest număr creşte la 22% din medici şi 6% din
asistente (5,5% din salariaţii participanţi). Evident explicaţia diferenţelor între cele
două abordări constă în distribuţia valorilor, rezultatele din Turcia fiind media unui
numar mai mare de salariaţi mulţumiţi (cei 60%), cu un numar de salariaţi nemuţumiţi
(media celor nemulţumiţi fiind în valoare absolută sub cea a grupului analizat în
lucrarea de faţă şi coborând semnificativ media lotului analizat în Turcia), pe când încazul salariaţilor din România nu au existat valori extreme sau marginale
semnificative, majoritatea fiind in jurul unei valori medii menţionate de 3,4-3,6,
(valoare interpretată ca sub valoarea 4 de mulţumit), fară a întâlni totuşi situaţii de
salariaţi net nemulţumiţi sau net mulţumiţi.
12 S. Bodur - Job satisfaction of health care staff employed at health centre in Turkey- Occup.
Med. Vol. 52 No. 6, pp. 353 – 355, 2002
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
23/45
21
3. 2. Rezulatele chestionarului de satisfacţie profesionala privind
valorile medii pentru fiecare întrebare/ subdomeniu
Tabelul nr. 1 media raspunsului la întrebari si abaterea standard
Media ±SD
1. nivelul de solicitare profesională la locul de munca / incarcare a programului 3,049±1,0
2. diversitatea in sarcinile profesionale 3,493±0,75
3. şansa de a fi cineva, de a vi se recunoaşte valoarea în societate 3,25±0,77
4. modul de abordare, coordonare si competenţa a sefilor ierarhici 3,67±0,69
5. stabilitatea locului de muncă 4,271±0,57
6. posibilitatea de a face ceva pentru alţi oameni, conform propriei constiinţe 4,271±0,57
7.
raportul între salariu, resposabilitate şi dificultatea muncii depuse 2,51±0,79
8. şansa de a fi promovat 2,62±0,75
9. autonomia decizională la locul de muncă, şansa de a vă folosi propriile
cunostinţe
3,709±0,65
10. condiţiile de muncă 2,95±0,73
11. aprecierea primită pentru munca bine facută şi sentimentul de împlinire 3,321±0,68
12. şansa de a vă folosi propriile abilitataţi si raţionamente 3,76±0,74
În tabelul 1 sunt prezentate rezultatele fiecăreia din cele 12 întrebări / subdomenii ale
chestionarului, fiind prezentate în partea dreaptă, corespunzător fiecărei întrebări
valoarea medie a celor 162 răspunsuri şi abaterea standard corespunzătoare.
La prima întrebare “1. nivelul de solicitare profesională la locul de munca / incarcare a
programului” răspunsurile apreciază gradul de încărcare cu sarcini profesionale pe
perioada timpului de lucru, fiind apreciată ca negativă supraîncărcarea profesională ceduce la oboseală, acumulare de tensiune nervoasă, erori datorate grabei şi lipsei de
atenţie şi concentrare, sau efectuarea unor activităţi simultane. De asemenea este
apreciată negativ şi reversul, lipsa de încărcare profesională cu timpi morţi şi
neutilizarea eficientă a personalului, care poate percepe sarcinile profesionale ca prea
uşoare ducând la neglijenţă, sau dimpotrivă poate percepe situaţia ca pe o neîncredere
la adresa capacităţii sale profesionale şi iminenţă de a fi penalizat sau a-şi pierde
postul din lipsă de activitate.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
24/45
22
În cazul unităţii sanitare analizate deficitul cronic de personal de lungă durată,
atât în cazul medicilor dar şi al asistentelor şi infirmierelor a dus la suprasolicitarea
profesională a acestora, mai ales în privinţa numărului mare de pacienţi repartizat
fiecărui medic, sau asistente şi infirmiere, o frecvenţă mare a serviciilor de gardă de
24 ore, o încărcare suplimentară cu consulturi ambulatorii în absenţa unui astfel de
serviciu ce nu poate fi finanţat, de asemenea activitatea didactică suplimentară pentru
unii medici, sau dimpotrivă suspendarea din lipsa timpului a unor activităţi de
cercetare sau autoperfecţionare. Percepţia la această întrebare a fost a unei variante la
limita nemulţumirii (scor mediu 3,04), dar cu variaţii semnificative între diferitele
categorii profesionale, aşa cum rezultă din graficul nr 3 de mai jos:
Se remarcă un grad mai mic de satisfacţie din acest punct de vedere la medici,
probabil aceştia având nu numai gradul cel mai mare de suprasolicitare profesională
prin numărul mic faţă de necesarul de personal, dar acest fapt este dublat de sarcini
profesionale multiple, pe lângă cele legate de asistenţa medicală directă aceeaşi
medici fiind implicaţi şi în activităţi didactice, de cercetare, administrative, de
pregătire a prezentării rezultatelor medicale pentru conferinţe de specialitate, etc. Pe
lângă acestea, deşi evident şi asistentele medicale şi infirmierele sunt în număr
insuficient şi suprasolicitate profesional, presiunea psihică şi responsabilitatea directă
au făcut ca medicii să resimtă mai acut programul supraîncărcat, de aici şi scorul cel
mai mic (2,5) faţă de 3 la asistente, 3,11 la infirmiere şi 3,66 la personalul TESA şi
auxiliar.
2 . Diversitatea sarcinilor profesionale la locul de muncă se referă la
aspectele de variaţie în sarcinile profesionale care pe de o parte evită monotonia,
2.50
3.02 3.11
3.66
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
medici asistente infirmiere TESA si aux
scor mediu (1) Grafic nr 3.
scor mediu
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
25/45
23
plictiseala, autolimitarea, ce ar duce în final la neatenţie şi plafonare a dorinţei de
autoperfecţionare, pe de altă parte sarcinile profesionale complexe stimulează
colaboararea şi lucrul în echipă, ajutând la dezvolatarea relaţiilor cu colegii. Excesul
de complexitate deşi iniţial poate stimula autoperfecţionarea şi dezvoltarea
profesională trebuie dublat de asigurarea unei echipe complexe şi a dotărilor necesare,
proporţional cu complexitatea obiectivului, pentru a asigura un echilibru, altfel, se
ajunge la aparenţa de lipsă de competenţă în rezolvarea acestor sarcini profesionale
complexe, penalizări inutile şi demotivare a personalului.
Rezultatele răspunsurilor la această întrebare se regăsesc în graficul nr. 4,
media fiind 3,49±0,75, valorile cele mai bune fiind la medici, care au avut un scor
mediu 4, declarându-se mulţumiţi de complexitatea sarcinilor profesionale, ce
generează prin diversitate şi dificultate provocări profesionale, dorinţa de
perfecţionare şi de a autodepăşire, evitarea monotoniei. Conform aşteptarilor acest
scor a scăzut progresiv la asistente (3,52), infirmiere (3,24) care deşi au apreciat
pozitiv posibilitatea de a rezolva independent sarcinile profesionale mai simple, au
apreciat negativ stereotipia acestora, unele cu un conţinut considerat nestimulativ.
Complexitatea sarcinilor profesionale a fost de asemenea considerata mai mare la
personalul tehnico-administrativ, dar valoarea finală de 3,46 mai mică decăt a
medicilor a fost justificată de oarecare monotonie şi repetabilitate a servciilor
asigurate.
3. “Şansa de a fi cineva, de a vi se recunoaşte valoarea în societate” – se referă
la acoperirea nevoilor de stimă şi recunoaştere din piramida necesităţilor lui Maslow,
4 3,523,24
3,46
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
medici asistente infirmiere TESA si aux
scor mediu (2) Grafic nr 4
scor mediu
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
26/45
24
nevoia de a demonstra competenţă, de recunoaştere a valorii personale şi profesionale,
de apreciere, poate conduce la căutarea oportunităţilor de a ocupa posturi ce duc la
realizare profesională, ocuparea de funcţii potrivite pregatirii, ascensiunii
profesionale, asumării de responsabilităţi dar şi de putere decizională. Este pe de altă
parte determinată de raportul între viziunea personală asupra importanţa poziţiei
ocupate şi opinia societăţii cu privire la această poziţie.
În ultimele două decade imaginea publică a serviciilor medicale în unităţi
spitaliceşti de tipul celei analizate în lucrarea de faţă s-a erodat, continua degradare a
condiţiilor de practică medicală, a unei valori relativ modeste a sumelor investite în
sănătate (mediile acestora în dolari pe cap de locuitor pe an au fost prezentate mai sus,
fiind de 5-10 ori mai mici decât cele din ţările cu care se doreşte să ne raportăm) nu a
permis modernizarea serviciilor medicale atât ca nivel de dotări şi complexitate dar şi
ca nivel de performanţă. Pe de altă parte limitarea perfecţionării cadrelor medicale
(având explicaţii complexe printre care şi pierderea continuă a celor mai performante
cadre medicale tinere prin emigraţie, dar şi limitarea semnificativă a timpului necesar
pentru autoperfecţionare datorită supraîncărcării profesionale directe la locul de
muncă, mai ales a cadrelor medicale performante, dar şi indirecte prin munca după
program într-un al doilea loc de muncă în scopul echilibrarii unui salariu modest)a
dus la scăderea nivelului global al calităţii seviciilor medicale. Prezentarea excesiv
negativă in mass-media a activităţii medicale şi a personalului medical, în
dezechilibru cu cauzele mai profunde ale fenomenului şi lipsa căutării unor soluţii, au
dus la o imagine negativă în societate a cadrelor medicale în general şi a profesiei de
medic în special, aspect care evident a redus atractivitatea acestei profesii, fapt
reflectat şi de continua reducere a concurenţei (numarul de candidaţi / loc) la
concursul de admitere la facultăţile de medicină, dar şi a mediei nivelului de
performanţă individuală a candidaţilor, aspecte ce vor avea impact negativ pe termenlung.
Din toate aceste motive nu mai este surprinzător faptul că la întrebarea 4 –
cum apreciază şansa ca prin locul de muncă ocupat să fie cineva în societate, medicii
din spitalul analizat au avut o medie de 3,72, similar cu media medicilor generalişti
din spitalul din Turcia comparat (media la această întrebare a fost de 3,7) colegii turci
având de asemenea (în analiza din 2002, de atunci nivelul de investiţii medicale în
Turcia crescând cu 50-60%) o percepţie rezervată cu privire la rolul şi modul în care
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
27/45
25
sunt situaţi în comunitate. Media răspunsurilor pentru întreg personalul respondent la
această întrebare a fost 3,25±0,77, una din cele mai mici din chestionar, răspunsul
fiecăreri subcategorii profesionale fiind prezentat în graficul 5.
4. modul de abordare, coordonare si competenţa a sefilor ierarhici– a fost cotată
cu un scor de 3,67±0,69, mediu spre bun, o parte din răspunsurile negative de
insatisfacţie fiind de fapt datoraţi atribuirii şefului ierarhic superior pe linie medicală a
unor atribuţii pe care de fapt nu le are ( decizii de angajare de personal, salarizare),
deciziile pur tehnice, de specialitate medicală fiind mai bine cotate decât cele cu tente
administrative (în explicaţiile post interviu ale modului de notare).
Oricum, deciziile pe linia de motivare a personalului de către factorii
manageriali nu au fost identificate la întrebări suplimentare, fiind unul din posibilele
căi de ameliorare a rezultatelor profesionale în spital, acesta fiind şi unul din motivele
alegerii unei unităţi medicale de stat pentru tema acestei lucrări . Din graficul numărul8 se remarcă faprul că asistentele şi infirmierele au acordat chiar note mai mari la
acest capitol, referinţa făcându-se probabil la medic ca factor de decizie, mai ales pe
linie medicală profesională şi mai puţin administrativă, pe când medicii au notat
factorii administrativ manageriali ca şi competenţă decizională.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
28/45
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
29/45
27
6. posibilitatea de a face ceva pentru alţi oameni, conform propriei constiinţe– şila această parte a chestionarului s-au obţinut note mari, cu privire la satisfacţia oferită
de locul de muncă, acest punct fiind practic unul din motivele de alegere a profesiei
de medic sau asistentă medicală. A fost menţionat ca parte a motivaţiei intrinseci ce
poate fi dezvoltată. Limitele acestui punct sunt însă atinse, iar rezultatul poate fi
contrar atunci când medicul sau asistenta sunt lipsiţi de mijloacele de a-şi putea
dovedi această şansă, moment când aspectul pozitiv pe plan cognitiv-afectiv se
reversează, devenind un motiv de frustrare, majoritatea medicilor tineri ce părăsescsistemul acuzând printre altele tocmai imposibilitatea de a face ceva pentru alţi
oameni conform pregătirii profesionale şi aspiraţiilor din cauza condiţiilor deficitare
(în diferite dotări materiale, medicamente, sau chiar personal insuficient) la locul de
muncă. În valoare absolută rezulatele au avut o medie de 4,27±0,58, iar distribuţia pe
subgrupe profesionale cu foarte mici diferenţe (grafic nr 8).
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
30/45
28
7. raportul între salariu, responsabilitate şi dificultatea muncii depuse – conform
aşteptărilor scorurile la acest capitol legat de gradul de satisfacţie cu privire la raportul
dintre salariu şi munca depusă a fost mai mic (nemulţumire spre neutru), variaţii
existând legat de unele persoane cu statut special din aceeaşi categorie profesională,
(exemplu în cazul medicilor rezidenţi cu un salariu de bază forte mic, de 1200 -1400
lei lunar, fără posibilitate de a compensa prin servicii de gardă sau prestarea de
servicii cu plată în mediul privat, după program, au acordat note mici la acest capitol,
deşi o parte din ceilalţi medici au acordat note mai mari, acest aspect de
heterogenitate intragrup fiind specific doar la această sub-categorie de personal).
Pe de altă parte, în cazul întrebării legate de cum apreciază ca grad de
satisfacţie raportul intre salariu şi munca depusă, nu s-a remarcat o corelaţie statisticsemnificativă ( Pearson correlation = 0,444; P-Value = 0,556 ) între valoarea scorului
mediu acordat la acest punct din chestionar şi media veniturilor salariale totale lunare
(media menţionată salarială nu este a salariului de bază, ea incluzând serviciile de
gardă şi sporurile plătite suplimentar peste venitul de bază), lipsa de corelaţie fiind
datorată notei ceva mai mari acordate de personalul TESA pentru acest raport, în care
a contat probabil încărcarea profesională mai mică şi în sens invers, aspectele de
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
31/45
29
responsabilitate mare în cazul medicilor şi asistentelor şi nesiguranţă personală (fizică
şi juridică) a acestora.
În schimb în condiţiile în care întrebarea a fost reformulată cerându -se doar
estimarea directă a satisfacţiei legate doar de valoarea absolută a veniturilor de la
locul de muncă, între cele două variabile (scorul mediu acordat în chestionar şi media
salarială totală) a fost o corelaţie statistic semnificativă ( Pearson correlation = 0,990;
P-Value = 0,010, analiza statistică cu Minitab 16), grafic nr 9.
1Pearson correlation = 0,990; P-Value = 0,010
(1=medici, 2=asistente, 3=infirmiere, 4=TESA si aux)
Valoarea medie a scorului obţinut la această întrebare a fost de 2,51±0,79,
nota acordată de medicii români fiind relativ apropiată de cea a colegilor lor din
Turcia (2,72 vs 2,9) în studiul menţionat anterior (15). Diferenţe semnificative nu aufost nici între notele acordate de asistentele din spitalul bucureştean şi media acordată
de cele din Turcia (2,51 vs 2,75), ambele categorii de personal din ambele ţări având
sisteme sanitare la momentele de timp analizate cu un raport salariu – muncă depusă
şi responsabilitate probabil similar. Valorile medii ale scorurilor acordate la această
intrebare sunt prezentate în graficul nr 10:
1 2 3 4
scor satisf 2.72 2.51 2.31 2.45
salariu mediu 3.85 2.739 1.347 2.001
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
44.5
c o r e l a t i e
corelatie grad satisfactie
salariu vs satisfactie (7)
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
32/45
30
8.Şansa de a fi promovat.
La acestă întrebare din chestionar media notelor obţinute a fost de 2,62±0,75,
valoare mai mică datorată notelor mai mici acordate de asistentele medicale şi
infirmiere ale căror şanse de a promova sunt foarte mici. Pe de altă parte şi şansa de a
promova în ierarhia profesională medicală deşi posibilă (exemplu de la medic
specialist la medic primar), consecinţele acestor creşteri ierarhice pe scala
profesională nu atrag după sine beneficii semnificative salariale sau de recunoaştere a
valorii profesionale, fiind uneori formale din acest punct de vedere (de exemplu
ocuparea unei poziţii administrative superioare de director medical de spital poate
însemna uneori un regres salarial faţă de poziţia superioară profesional medical
anterior deţinută). Rezultatele acestei subanalize sunt prezentate în graficul nr 11.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
33/45
31
9. autonomia decizională la locul de muncă, şansa de a vă folosi propriile
cunostinţe se refer ă la unele caracteristici intrinseci de satisafacţie profesională la
locul de muncă, derivate din abilităţile şi performanţa individuală, experienţa
acumulată, perfecţionarea activităţii în urma parcurgerii unor căi alternative din care
persoana respectivă poate testa varianta optimă de rezolvare.
Aceste abordări au ca substrat teoriile Mc Clelland în care nevoia de realizare
se manifestă prin folosirea capacităţii proprii de a analiza raţional sarcini dificile,
provocatoare, dar realizabile, a căror îndeplinire duce la recunoaştere a valorii şi
promovare, preocupare de inovare, implicare pe termen lung, obţinerea de feed-back
pentru modificarea strategiilor de atingere a ţintei (folosirea propriilor metode) şi
autorealizare.
În cazul de faţă autonomia decizională profesională este mare, diversitatea
căilor de abordare în atingerea ţintelor şi alegerea celor optime (rezolvări terapeutice
ale unor situaţii medicale dificile) carcaterizează de fapt complexitatea actului
medical şi generează prin ea însăşi în cazurile de succes satisfacţie profesională, un
element important de a fi folosit în metodele de motivare a personalului în unităţi
medicale.
Mediile notelor acordate la aceste puncte din chestionar au fost 3,71±0,75
rezultatele detaliate pe subcategorii profesionale.
10. Condiţiile de muncă(grafic nr 13) – au fost unul din capitolele la care scorul de
satisfacţie profesională a fost cel mai mic, media fiind de 2,95±0,73, iar media
scorului acordat doar de personalul medical (fără TESA) a fost şi mai mică, de 2,87.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
34/45
32
Condiţiile de la locul de muncă nu se referă la aspecte ce ţin de comfortul fizic
sau chiar psihic al salariaţilor, ci mai ales de existenţa mijloacelor, dotărilor şi
condiţiilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale. Marcatele deficite şi
dificultăţi în aprovizionarea cu materiale sanitare, medicamente, dotări tehnice şi
număr adecvat de personal de specialitate, absenţa condiţiilor de acces la informaţia
medicală specializată (abonamente electronice ale spitalului la reviste de specialitate)
dar şi timpul fizic de studiu redus, în condiţiile în care presiunea, responsabilitatea,
riscurile şi exigenţele privind rezolvarea unor cazuri medicale dificile sunt tot mai
mari, au determinat abandonarea carierei medicale în ţară de către unii medici şi
asistente cu experienţă şi valoare profesională, aspect poate chiar mai frecvent decât
cel al factorilor de satisfacţie şi motivaţie legaţi de salarizarea modestă (ultimul factor
fiind mai important mai ales în cazul medicilor tineri şi asistentelor ).
Ameliorarea întregului pachet înglobat în termenul de “condiţii de muncă”este
unul din factorii de motivaţie profesională cei mai stringenţi decelaţi de acest
chestionar.
11. aprecierea primită pentru munca bine facută şi sentimentul de împlinire– se
refer ă la unele aspecte de recunoaştere a meritelor, aprecieri, mulţumirile, laudele
pentru efortul depus, aspecte stimulative morale din partea şefilor ierarhici, colegilor ,
a mediului social (reflectarea pozitivă în media a activităţii şi profesiei medicale) şi
chiar a beneficiarilor direcţi – feedback-ul pe care pacienţii şi familia îl poate adresa,
ducând la dezvoltarea prestigiului personal, acoperind nevoile de stimă, recunoaştere
şi autoîmplinire.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
35/45
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
36/45
34
talentului, pregătirii profesionale, inteligenţei, abilităţilor pe care salariatul consideră
că le posedă.
O parte din acestea pot fi native, fiind rezultatul selecţiei iniţiale (admiterea la
faculatatea de medicină, colegiul de asistente, etc şi a selecţiei ulterioare prin examene
şi concursuri de specialitate, primariat, ce se presupune că filtreză şi păstreză în sistem
persoane cu abilităţi adecvate, etc) dar şi capacităţii de a învăţa, de a se perfecţiona
continuu pentru ca abilităţile native să fie amplificate şi adecvate tipului de cerinţe
specifice locului de muncă.
Numărul foarte mare de examene, pe perioade lungi de tim p (examenul de
medic primar, posibil nu neapărat ultimul din cariera unor medici, poate fi susţinut cel
mai devreme la 34-35 de ani), ar trebui să contribuie de asemenea la dezvoltarea şi
selectarea continuă a persoanelor cu abilităţi adecvate postului ocupat. Posibil din
toate aceste motive medicii au acordat note mari la acest capitol din chestionar,
considerând ca pozitivă şansa de a-şi folosi şi dovedi abilităţile profesionale specifice
la locul de muncă (în spital în cazul de faţă).
Valoarea medie obţinută la acest punct în chestionar a fost de 3,76±0,74, de
asemenea cu note mai mari (peste 4) acordate de medici şi aproape de 4 pentru
asistente, media fiind scăzută de notele acordate de celelalte grupuri profesionale –
grafic nr.15.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
37/45
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
38/45
36
muncă) şi respectiv posibilitatea de a face ceva pentru oameni conform propriei
conştiinţe.
De asemenea rezultate satisfăcătoare (scor peste 3,5, adică mediu spre bine)
au fost obţinute la întrebările 4; 9 şi 12 din chestionar, referitoare la modul de
coordonare, abordare a relaţiei cu subalternii şi competenţei profesionale a şefilor
ierarhici; autonomia decizională la locul de muncă şi şansa de a se folosi de propriile
cunoştinţe în acest scop şi oarecum pe aceeaşi linie şansa de a-şi folosi propriile
abilităţi şi raţionamente în rezolvarea problemelor şi sarcinilor profesionale la locul de
muncă.
Rezultatele cele mai slabe cu un scor mediu sub 3 (nesatisfăcător) s-au obţinut
pentru punctele 7; 8 şi 10 din chestionar, adică rapor tul dintre veniturile salariale,
responsabilitate şi dificultatea şi complexitatea muncii depuse; şansa de a fi promovat
şi respectiv condiţiile de muncă (definite în sens larg, incluzând nu doar factori de
comfort fizic şi psihic la locul de muncă ci mai ales a existenţei condiţiilor de dotare
tehnică, cu materiale specifice şi resurse umane specializate suficiente pentru
rezolvarea sarcinilor profesionale).
Privind prin prizma rezultatelor menţionate mai sus se detaşează câteva
priorităţi, ce pot fi poate chiar mai acute la unele persoane din subcategoriile de
personal intervievate.
Veniturile salariale modeste la unele categorii salariale cum ar fi infirmierele,
asistentele, tinerii medici rezidenţi şi specialişti pot crea probleme majore pe mai
multe planuri, neacoperind necesităţi bazale din piramida necesităţlor Maslow,
limitând preocuparea dar şi mijloacele pentru autoperfecţionare (plata cursurilor şi
conferinţelor, a cărţilor de specialitate), generând lipsă de entuziasm şi chiar apatie
profesională, pierderea valenţelor motivaţionale, produse de aşteptările legate de
obţinerea unor beneficii (creşteri salariale, prime) legate de realizarea obiectivului,care în cazul profesiei medicale este greu de definit doar prin simpli indicatori
sanitari. Prin comparaţie cu alte categorii sociale veniturile mai mici pot genera
frustrare şi pe termen lung lipsă de atractivitate a unor tineri performanţi către acest
domeniu scăzând în continuare nivelul dorit de performanţă medicală.
Care ar fi posibilităţile de creştere a veniturilor salariale ca puternic factor
motivaţional ?
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
39/45
37
În principiu veniturile spitalelor de tipul institutului analizat sunt aproape
integral obţinute din activitatea proprie şi anume prin decontarea de către Casa
Naţională de Asigurari de Sănătate a serviciilor medicale prestate către pacienţi.
Aceasta se realizează prin alocarea banilor după o formulă care în mare este 1400 x N
x C +k, unde 1400 este suma în lei alocată standard pentru un pacient externat
(stabilită prin estimări în urmă cu aproape 10 ani şi de atunci nemodificată), N este
numărul de pacienţi externaţi pe unitatea de timp (lunar), C este indicele mediu de
complexitate a cazurilor (în unitatea analizată între 1,2-1,4), iar k ar trebui să fie un
coeficient de compensare a cheltuielilor suplimentare într-un institut medical de vârf,
faţă de un spital teritorial ce dirijează cazurile complicate către institute şi spitale de
vârf.
Acest sistem teoretic preluat şi adaptat după un sistem australian nu a preluat
însă o completă şi totală decontare a cheluielilor medicale cu medicaţia, investigaţiile
din ce în ce mai sofisticate şi mai costisitoare din ultimii 10 ani, care de fapt sunt la
aceleaşi costuri ca şi în ţările occidentale, suma de 1400 RON, nefiind în această
perioadă majorată (a fost la limitată şi insuficientă şi iniţial), sau corectată cu inflaţia,
iar coeficientul k nu a fost în general atribuit. Cum numărul de pacienţi externabili
lunar este limitat (aceştia nu pot fi externaţi înainte ca medical să fie în siguranţă), iar
scăderea sub o anumită limită a duratei medii de spitalizare este chiar penalizată
financiar, pe această cale nu se poate realiza o creştere a veniturilor spitalului, acestea
acoperind insuficient şi necesarul minimal pentru intervenţii de urgenţă, deci cu atât
mai mult nu ar putea suporta majorări salariale. Creşterea indicelui de complexitate a
cazurilor a fost realizată progresiv, după o curbă logaritmică aplatizată, ce acum a
atins se pare plafonul superior, iar suma de 1400 RON nu pare a fi majorabilă în
viitorul apropiat. Concluzia este că nu este de aşteptat o creştere a ven iturilor
spitalului ca urmare a prestării de servicii medicale către pacienţi, decontabile de cătreCasa Naţională de Asigurari de Sănătate şi deci creşteri salariale pe această cale.
Alte surse teroretice de venituri ar putea fi angajarea salariaţilor (în principiu a
medicilor) în obţinerea de resure materiale suplimentare din granturi de cercetare, sau
contracte internaţionale de studii clinice, aceasta putând asigura pentru cei implicaţi
salarii suplimentare, iar pentru spital resurse materiale pentru investiţii în aparatură
medicală, dar, datorită lipsei de personal medical dedicat cercetării (resurse materiale
insuficiente angajării de noi medici pentru astfel de poziţii în cercetare), aceiaşi
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
40/45
38
medici şi aşa suprasolicitaţi ar trebui să preia şi aceste atibuţii, lucru puţin realizabil
pe durate lungi.
În consecinţă una din problemele majore ale personalului angajat în spital şi
anume un raport nefavorabil între veniturile salariale şi responsabilitatea,
complexitatea şi dificultatea muncii prestate nu poate fi compensat printr-o motivare
pozitivă salarială generală, dar eventual, punctual, ar putea fi premiate situaţii
remarcate pozitiv pentru performanţă deosebită la locul de muncă, de către şefii
ierarhici, mai ales din categorii defavorizate: infirmiere, tineri medici rezidenti sau
specialişti, asistente. Stimularea negativă prin penalizarea salarială în condiţiile unor
venituri la limita inferioară a unor cadre medicale (infirmiere, asistente) ar avea cel
mai probabil efecte inverse celor dorite, ducând la abandon al locului de muncă,
distrugerea încrederii în şefii ierarhici şi scăderea sentimentelor de afecţiune faţă de
pacienţi.Subfinanţarea spitalelor are consecinţe negative şi în alte domenii menţionate
cu rezultate negative în chestionar şi anume ameliorarea condiţiil or de lucru la locul
de muncă ca factor de motivare , aici după cum s-a menţionat nefiind vorba despre
cele de comfort ale salariaţilor ci despre condiţiile legate de dotările cu materiale şi
echipamente medicale, aparatură, medicamente, dar şi a unui număr corespunzător de
angajaţi (medici, asistente, infirmiere) pentru a face faţă desfăşurarării în bune
condiţii a actului medical. Toate acestea nu pot fi remediate în absenţa unor resurse
materiale şi finanţări corespunzătoare, afectând atât imaginea corpului medical adesea
considerat pe nedrept vinovat de aceste lipsuri sau de consecinţele lor, (ducând la
demoralizare şi un permanet sentiment de lipsă de apreciere), dar mai ales scăzând
dramatic nivelul de calitate şi performanţă medicală a serviciilor medicale adresate
pacienţilor.
În absenţa unei creşteri de către stat a sumelor alocate pe cap locuitor sănătate
în ţara noastră, iar din acestea o mai mare parte dirijată spre corectarea unorcoeficienti de finanţare deja „istorici” ai spitalelor, una din principalele pârghii de
stimulare a personalului angajat şi anume cea material-salarială nu poate fi utilizată.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
41/45
39
1. Recomandări de motivare economic-salarială pozitivă :
Aceasta nu poate fi realizată actual şi în viitorul apropiat prin sumele de bani obţinute
în urma decontării de către Casa Naţională de Asigurări de Sănătate a serviciilor
medicale prestate de angajaţii spitalului către pacienţii asiguraţi. În concluzie serecomandă
a. găsirea de către Institut de surse alternative suplimentare de finanţare cum
ar fi granturi şi contracte internaţionale de cercetare care asigură o salarizare
separată, suplimentară, a personalului implicat în proiect.
b. Limite. Această măsură nu poate fi aplicată însă pe teremen lung deorece
implică suprasolicitarea profesională a aceloraşi angajaţi şi aşa insuficienţi pentru
activităţile profesionale actuale.
c. Aplicarea de stimulări material -salar iale asociate unor proiecte speciale ,
necesare ameliorării activităţii la locul de muncă, ce necesită ce necesită un volum
de muncă suplimentar.
În aceste condiţii în care pârghiile de stimulare economică, salarială, nu par să
fie utilizabile în mare măsură, accentul poate fi pus pe cele cognitv-afective.
2. Recomandări de motivare cognitivă :
a . P articiparea la cursuri de perfecţionare , având ca finalitate satisfacerea nevoilor
de a fi informat, de a trece la o treaptă de cunoaştere superioară ce îi va permite să
poată accesa trepte ierarhice superioare sau să posede informaţiile necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor profesionale.
b. Sprij ini rea medicilor tineri ce dovedesc performanţă şi aptitudini în participarea
la conferinţe internaţionale unde să îşi poată expune propriile lucrări, idei, şi pot
accesa cele mai recente informaţii ducând la creşterea permanentă a performanţei
salariatului prin dezvoltarea aptitudinilor sale intelectuale, a gradului de cunoaştere
a proceselor specifie locului său de muncă.
3. Recomandări de motivarea afectivă :
a. O bună cunoaştere de către manager a personalităţii şi particularităţilor
colaboratorilor şi angajaţilor , a nivelului de performanţă a fiecăruia.
b. S timularea salariatului pe calea relaţiilor interumane deschise atât cu superiorii
cât şi colegii, (evitarea unei atitudini arogante, de superioritate permanentă a şefilor
ierarhici).
c. Reali zarea unor proiecte deechipă şi sublinierea meritelor fiecăruia.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
42/45
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
43/45
41
CONCLUZII
1.
Analiza printr-un chestionar dedicat a gradului de statisfacţie profesională a diferitelorcategorii de salariaţi dintr -un institut medical de stat, înalt specializat, a relevat un
scor general mai mic decât media din instituţii similare din alte ţări (occidentale dar şi
din vecinătatea geografică).
2. Domeniile cu scorurile cele mai mici au fost raportul nefavorabil între o slabă
stimulare salarială şi nivelul crescut de responsabilitate, complexitate şi dificultate a
muncii, nivelul absolut al salariilor mic la unele categorii profesionale (infirmiere,
medici rezidenţi) şi condiţiile de muncă considerate nefavorabile (mai ales privinddotările tehnico-medicale şi numărul insuficient de personal medical).
3. Stimularea motivării prin metode economice pozitive (salariale şi prin alte metode)
deşi necesară, pare şi în viitor foarte limitată ca posibilităţi, de aceea motivarea
cognitiv –afectivă a salariaţilor este momentan posibilă şi recomandabilă, prin multiple
căi.
4. Lucrarea a abordat pentru prima dată analiza motivaţiei salariaţilor din toate
categoriile profesionale într-un spital de stat, obţinând rezultate concrete privind
situaţia actuală în acest domeniu dificil şi propunând soluţii manageriale realizabile pe
termen scurt pentru ameliorarea deficienţelor constatate.
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
44/45
42
BIBLIOGRAFIE
1. Business Review Newsroom Healthcare / European Federation of Public Service
Unions Survey Regarding Doctors and Nurses Emigration, May 31, 2013
2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management,editia a III-a, Editura Economică,
1999, pg 471-504
3. A.H. Maslow – Motivaţie şi personalitate, Editura Trei, 2007, pg 82-156
4. Gary Johns, - Comportament organizaţional,Editura economică, 1998, pg 149-212
5. Autonomy, Mastery, Purpose: The Science of What Motivates
Us(http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-
motivation/)
6. Daniel Pink – Drive , Editura Publica, 2011
7. Robert Heller – Cum să motivăm echipa, Editura Enciclopedică Rao, 2001
8. Health expenditure per capita (current US$) World Health Organization National
Health Account database
(http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspx)
9. Jai-Yeol Son - Out of fear or desire? Toward a better understanding of employees’
motivation to follow IS security policies; Information & Management 48 (2011)296 – 302
10. Luo Lu - Work motivation, job stress and employees' well-being , Journal of
Applied Management Studies; Jun 1999; 8, 1; ABI/INFORM Global , pg. 61
11. N. van Saane, J. K. Sluiter, J.H. A.M. Verbeek and M. H.W. Frings-Dresen -
Reliability and validity of instruments measuring job satisfaction — a systematic
review, Occupational Medicine 2003;53:191 – 200
12.
S. Bodur - Job satisfaction of health care staff employed at health centrein Turkey-Occup. Med . Vol. 52 No. 6, pp. 353 – 355, 2002
13. Katharina Janus, Volker E. Amelung, Laurence C. Baker et al, Job Satisfaction
and Motivation among Physicians in Academic Medical Centers: Insights from a
Cross-National Study, Journal of Health Politics, Policy and Law 2008 Volume
33, Number 6: 1133-1167
14. David J Weiss, Rene Dawis et al, Manual for the Minnesota Satisfaction
Questionnaire, 1967, pg 109-120
http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspxhttp://apps.who.int/nha/database/DataExplorerRegime.aspxhttp://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/http://www.brainpickings.org/index.php/2013/05/09/daniel-pink-drive-rsa-motivation/
-
8/15/2019 Licenta-Tiberiu-Tuta-FINAL-FINAL.pdf
45/45
15. Mischa Willis-Shattuck, Posy Bidwell, et al, - Motivation and retention of health
workers in developing countries: a systematic review, BMC Health Services
Research 2008, 8:247
16. Persefoni Lambrou, Nick Kontodimopoulos1, Dimitris Niakas, - Motivation and
job satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general
hospital; Human Resources for Health 2010, 8:26
17. K. Dow Scott, G. Stephen Taylor - An