Managementul performantei

KPI in cadrul BRD Finance

1. Prezentarea activitii i a modului de funcionare al Departamentului Customer Care

Departamentul Marketing Operaional&Customer Care i propune atragerea, fidelizarea i oferirea unor serivicii bancare de nalt calitate clienilor BRD Finance. Acest departament este structurat n serviciul Marketing i serviciul Customer Care.

Serviciul Marketing are drept obiectiv general atragerea unui numr mare de clieni prin intermediul vnzrii telefonice a produselor BRD Finance, i reinerea clienilor care doresc rezilierea contractelor, ct i comunicarea continu cu departamentul Customer Care n vederea mbuntirii activitii acestuia.

Serviciul Customer Care presupune contactul cu clienii n ceea ce privete toate aspectele legate de problemele aprute pe durata colaborrii, ajutor pentru rezolvarea acestor probleme i meninerea sentimentului de satisfacie al acestora.

Activitile specifice serviciului Customer Care sunt urmtoarele: Tratarea solicitrilor primite din partea clienilor BRD Finance (telefonice i scrise),

respectnd n relaia cu clientul normele de etic i conduit profesional i avnd o atitudine pozitiv, condescenden i proactiv;

Furnizarea informaiilor solicitate, privitoare la serviciile i produsele specifice; Analizarea plngerilor formulate de clieni i oferirea de soluii adecvate i n

intervalul corespunztor de timp i ntr-o manier profesional; nregistrarea interaciunii cu clientul, conform cu procedurile i instruciunile de

lucru, n aplicaiile informatice folosite n cadrul companiei; Operarea n aplicaiile informatice a aciunilor necesare n funcie de solicitrile

clienilor: regenerri card i pin, introducere comisioane; modificare date personale i de contact; modificare status card; modificare dat scadent; modificare modalitate de plata: numerar sau direct debit; reziliere contract; rambursri anticipate pentru toate tipurile de contracte BRD Finance; transfer plai; reglare IL (penalizri); restituiri plai;

Emiterea ctre clieni a scrisorilor din Evolan: grafic de rambursare, scrisoare de confirmare a creditului, notificri de plat; dar i solicitri generale personalizate n funcie se solicitarea clienilor: scrisori de refinanare; scrisori de confirmare a derulrii contractului revolving; scrisori de confirmare a strii normale (fr restane) a creditelor;

Meninerea unui grad nalt de cunotine privitoare la serviciile oferite de companie, preuri, facturi, informaii tehnice i alte informaii;

ntreprinderea de aciuni ulterioare privitoare la problemele nerezolvate direct n timpul apelului;

Respectarea i aplicarea regulilor interne ale companiei i a procedurilor departamentului;

Promovarea imaginii companiei att fa de clienii externi, ct i fa de angajaii BRD Finance;

Alte sarcini conexe cu activitile departamentului n concordan cu cerinele superiorului direct.

Activitatea zilnic ncepe prin logarea la aplicaiile de lucru, preluarea apelurilor venite din partea clienilor i soluionarea solicitrilor survenite n urma apelului, atribuite n prealabil de ctre coordonatorul individual, sau venite din partea supervizorilor. Aceast activitate se desfoar cu respectarea procedurilor de lucru, dar i al pauzelor.

Aceste pauzele sunt alocate n rezolvarea anumitor tipuri activiti, dup cum urmeaz: a. Clerical, perioada de timp dintre dou apeluri, care este folosit pentru ndeplinirea

sarcinilor survenite n urma apelului;

Managementul performantei

b. Meeting Pause se utilizeaz pentru edine, training-uri, feedback, numai cu acordul coordonatorului/supervizorului;

c. Business Pause se utilizeaz numai de ctre responsabilul pe recepie, atunci cnd coboar la client sau n alte situaii excepionale cu acordul coordonatorului/supervizorului. Orice alt situaie este soluionat n clerical.

Pentru desfurarea cu uurin a activitii zilnice, au fost concepute o serie de sisteme informatice care faciliteaz acest proces, dar i sisteme de promovare a informaiilor, concretizate prin crearea, transmiterea i folosirea n comun a cunotinelor.

Sistemul principal de gestiune al contractelor clienilor BRD Finance se numete Evolan;

TOL (Transacty On Line) este un portal pus la dispoziie de ctre First Data (procesatorul de carduri BRD Finance). Prin acest portal se pot urmri online autorizrile, tranzaciile, se pot bloca sau activa carduri.

Aplicaia MKT (Campanii Marketing) este un instrument folosit pentru gestionarea campaniilor, generarea rapoartelor n funcie de solicitri i urmrirea evoluiei campaniilor iniiate.

Panda este o aplicaie informatic prin care sunt nregistrate solicitrile venite din partea clienilor.

Reprint este aplicaia care deine arhivate toate contractele de credit, extrasele de cont, i scrisorile emise din aplicaia Evolan.

Ibank este aplicaia care aparine BRD Groupe Socit Gnrale, aceasta permite vizualizarea detaliilor conturilor clienilor comuni BRD Finance i BRD Groupe Socit Gnrale.

IVR (Interactive Voice Response) reprezint o tehnologie ce permite rutarea unui apel n funcie de opiunile alese prin intermediul tastaturii telefonului. Apelantul este informat prin mesaje robot asupra opiunilor disponibile, iar n cazul n care nu dispune de un telefon compatibil poate fi direcionat ctre un operator Customer Care.

CRM (Customer Relationship Management) este o tehnologie care gestioneaz informaiile despre clieni, precum i istoricul interaciunii cu acetia.

Mediatel este aplicaia ce permite gestionarea apelurilor inbound sau outbound.

3.2. Schimbarea n cadrul Departamentului Customer Care 3.2.1. Motivaia schimbrii Activitatea desfurat n cadrul departamentului Customer Care, nc de la nfiinare,

a fost structurat n ase echipe care fuzionau n vederea soluionrii unei sesizri din partea clientului :

Inbound, reprezentnd totalitatea agenilor care preiau apelurile clienilor, ofer informaii de competena lor sau transmit solicitrile spre soluionare ctre celelalte persoane, echipe sau departamente desemnate;

Antichurn, reprezentnd totalitatea agenilor specializai, care se ocup de solicitrile care necesit rspuns scris, inclusiv reclamaii;

Card / Pin, echipa care urmrete fluxul activitiilor implicate de la generarea n sistem a unui card, sau pin, pn n momentul recepionrii lui de ctre client; meninerea relaiei cu firmele de curierat;

Administrativ (Admin), se ocup cu realizarea tuturor activitilor de ordin administrativ din departament;

Registration, trateaz corespondena transmis prin pot, nregistrarea solicitrilor primite pe adresa de mail i faxurile destinate clienilor; administrarea transmiterii corespondenei ctre clieni (transmiterea scrisorilor care sunt emise automat din Evolan n urma operaiunilor), prin intermediul Lykos;

Managementul performantei

Pli, totalitatea agenilor specializai responsabili cu toate operaiunile privind plile i de relaia cu ageniile BRD Groupe Socit Gnrale.

n urma unei analize la care au participat un numar de patru persoane din cadrul departamentului Customer Care (reprezentani ai managementului, ct i reprezentani pe tipuri de activiti), s-a stabilit c sunt necesare anumite msuri de mbuntire a rezultatelor.

Echipa de proiect a ajuns la anumite concluzii care vizeaz o serie de aspecte cu privire la organizarea i fluxurile operaionale actuale din departamentul Customer Care:

volumul solicitrilor pe fiecare echip este foarte mare; timpul mediu de tratare al unui flux este mare; volumul apelurilor de intrare i cel al apelurilor abandonate este foarte mare. 3.2.2. Msuri de natur managerial i economico - financiar n ceea ce privete departamentul Customer Care va fi necesar o reorganizare a

activitii i a personalului. Schimbarea cu care se va confrunta departamentul Customer Care este una de ordin

structural, care va nsemna modificarea organigramei, dar i a procedurilor i regulilor interne. Pentru aceasta s-au formulat o serie de concluzii pe baza indicatorilor obinui, s-au

stabilit obiectivele, au fost elaborate o serie de propuneri privind reorganizarea i implicit etapele reorganizrii.

Obiectivul principal va fi acela de a reduce variaia rezultatelor unui proces, conducnd la obinerea a trei efecte principale: creterea satisfaciei clienilor, reducerea numrului de reclamaii i mbuntirea ciclului de via al produselor i serviciilor. Se va ncerca mbuntirea eficacitii i eficienei n acelai timp.

Ca urmare a concluziilor de mai sus, toi agenii echipelor anterior prezentate vor fi regrupai n opt echipe. Fiecare echip va avea un coordonator, acetia din urm fiind supravegheai la rndul lor de patru supervizori i directorul adjunct.

Prin divizarea echipelor conform noii organigrame i fuzionarea funciilor de agent cu cele de specialist n cadrul aceleiai echipe, raportul fiind unul aproximativ echilibrat, vor exista opt grupe de cte nou persoane din care obligatorie prezena a cel puin doi specialiti din echipele Pli i Antichurn.

ntreaga activitate a departamentului se va desfura n conformitate cu noile propuneri:

Fuzionarea echipelor specializate (Inbound / Pli / Antichurn Simplu / Card&PIN / Admin / Registration) ntr-o singur echip;

Pregtirea agenilor pentru a trata orice tip de solicitare primit prin telefon sau n scris;

Procesul de retention va trece n gestiunea seriviciului Marketing; Restructurarea schemei IVR n vederea filtrrii mult mai eficiente a apelurilor de

intrare; Reducerea numrului de adrese e-mail puse la dispoziia clienilor; Implementarea unui CRM performant care s ofere mai multe informaii, cum ar fi:

tipul produsului pe care l deine clientul, datele personale ale clientului, precum i posibilitatea nregistrrii solicitrilor venite din partea acestuia.

mbuntirea sistemului IT, sistemul tehnic prin care operatorii BRD Finance proceseaz sesizrile clienilor atrage dup sine diminuarea timpului necesar efecturii acestora.

Procesele de reorganizare i nvare se vor desfura n conformitate cu etapele stabilite:

Primul pas (ianuarie): agenii specializai (Pli i Antichurn Simplu) vor prelua apeluri n perioadele aglomerate i i vor nva pe agenii nespecializai operaiunile cu un grad de dificultate mai mic;

Managementul performantei

Pasul al doilea (februarie): mbuntirea gradului de preluare a apelurilor i continuarea procesului de universalizare a ndatoririlor;

Pasul al treilea (martie): fiecare agent este capabil s gestioneze orice tip de flux de la primire pn la finalizare.

n lunile ianuarie i februarie se vor desfura urmtoarele activiti necesare implementrii schimbrii:

realocarea agenilor pe cozi ; stabilirea necesarului de training pentru agenii specializai (Pli i Antichurn) i

nespecializai (Inbound) ; dezvoltarea aplicaie Panda n urma modificrii modului de tratare al unei solicitari; reorganizarea pe echipe; reorganizarea csuelor de e-mail; stabilirea programului de lucru n departamentul Customer Care; modificarea schemei de evaluare i totodat a grile de bonusare; stabilirea unei modaliti de follow-up a task-urilor alocate de catre ageni.

Pentru luna martie sunt programate urmtoarele activiti: restructurarea schemei de IVR, pentru mbuntirea apelurilor venite din partea

clienilor; dezvoltri IT pentru susinerea planului de aciune; reorganizarea compartimentului Registration, acesta va face parte din departamentul

Logistic. Activitatea departamentului va fi gestionat de ctre angajaii Customer Care conform

urmtoarei repartizri pe funcii: Agent Servicii Clieni (ale crui funcii sunt reprezentate exclusiv de tratarea

apelurilor) ; Specialist Relaii cu Clieni (n afara tratrii apelurilor, dac este necesar acest lucru,

se va ocupa de tratarea solicitrilor generale, reclamaii, carduri / pinuri, sau operaiuni de pli).

ntreg procesul de schimbare i implicit de nvare se va desfura n vederea atingerii obiectivelor, anterior stabilite, care presupun:

Reducerea timpului de tratare al solicitrilor; Reducerea numrului de personal necesar tratrii fluxurilor primite din partea

clienilor; Reducerea numrului de apeluri de intrare cu 30%; Reducerea numrului de apeluri abandonate de la 50% la 20%. Aceste obiective vor putea fi ndeplinite numai ca urmare a unui intens proces de

nvare, cu punerea la dispoziia angajailor a tuturor mijloacelor de favorizare a nvrii. ntreg programul are ca punct de plecare conducerea. Aceasta va ncuraja ntregul

personal s analizeze procesele n care fiecare este implicat, prin nelegerea cerinelor clientului i analizarea proceselor respective din perspectiva clientului.

n interiorul departamenului Customer Care aportul echipei de coordonare / supervizare i al directorului adjunct n procesul de nvare determinat de implementarea schimbrii va fi unul major.

Pentru coordonatorii echipelor Inbound, trainingul va fi susinut de supervizori i coordonatorii echipelor Pli i Antichurn, i chiar de o parte din specialitii cu rezultate deosebite n firm.

Pentru ageni i specialiti traningul privind noile proceduri va fi susinut de fiecare coordonator pentru echipa sa.

Managementul performantei

Procesul de nvare se va baza n principal pe training i supraveghere continu - coaching, delegare, feedback, fiind vorba nu de o suplimentare a cunotinelor cum se ntmpl n activitatea zilnic, ci de introducerea unei serii de cunotine noi, a cror asimilare poate avea loc numai prin aceast modalitate, nsoit sigur de aportul individual.

Bineneles c procesul va fi unul treptat, urmnd cu strictee etapele reorganizrii mai sus prezentate.

Dei investirea n cursuri, training-uri, schimburi de experien va fi costisitoare, costul se va explica i chiar se va amortiza prin faptul c un angajat bancar bine pregtit atrage dup sine mulumirea clienilor, iar un client mulumit aduce organizaiei profit i totodat, ali clieni. Buna pregtire a funcionarului bancar atrage dup sine nu doar mulumirea clientului, ci i o comunicare mai bun cu clientul, ct i o nelegere reciproc.

n general procesul de nvare se bazeaz n aceast perioad pe schimbul de experien ntre indivizi, ntre echipe, dar i ntre individ i echip, ns cel mai important este training-ul, n principiu unul teoretic, de informare i nelegere a procedurilor, urmat bineneles de unul practic, n care activitatea unui agent sau specialist este urmrit direct de coordonator, trainer, supervizor direct sau alt persoan desemnat, capabil s evalueze.

Exist desemnat un trainer al departamentului CustomerCare, dar acesta nu este responsabil numai de training - ul agenilor i specialitilor n aceast perioad, avnd o serie de ndatoriri conexe:

actualizarea aplicaiei Intranet cu toate procedurile, produsele i caracteristicile lor, dar i orice fel de informaie necesar tratrii cu succes a unui apel sau ndeplinirii corecte a unei sarcini;

transmiterea, prin e - mail sau folosind Mediatel, a tuturor informaiilor privind tratamentele desfurate zilnic sau periodic asupra bazei de date a clienilor - Evolan, care influeneaz direct activitatea personalului;

realizarea de noi proceduri sau actualizarea celor vechi n conformitate mbuntirile aduse aplicaiilor infomatice.

Aadar din punct de vedere al organizrii se va apela la organizarea pe echipe semiautonome, dirijate de coordonator propriu. Transferul de cunotine va fi unul favorizat de existena unor indivizi care dein cunotine complementare i care au nevoie s le mprtesc pentru a-i desfura activitatea corect i eficient.

3.2.3. Msuri de natur tehnic Indicatorii de performan la nivelul departamentului Customer Care sunt: Service

Level-ul (gradul de preluare a apelurilor), rata de apeluri pe agent i durata medie de tratare a unui apel (AHT).

Formula de calcul pentru Service Level este = (numrul de apeluri tratate / numr de apeluri primite, pe luna).

Numrul de apeluri considerate a fi tratate pe luna luate n calcul sunt, conform forumulei de calcul = (numrul de apeluri total- numr de apeluri personale/ de test, i greeal) / (timp de logare- Non Business pause- Meeting pause).

AHT (average handling time), a crui formul de calcul = (average talk time + average clerical time).

3.3. Indicatorii de performan rezultai n urma implementrii schimbrii Rezultatele obinute n urma procesului reorganizrii vor fi prezentate n cele ce

urmeaz. Vor fi evideniate modificrile survenite asupra indicatorilor de performan ai activitii n urma implementrii programului de schimbare comparativ cu perioada anterioar.

ntreaga activitate a companiei s-a desfaurat n anul 2009, cu un numar de ageni care a variat de la minimul de 34, n luna ianuarie, pna la 50 n luna mai n afara agenilor Pli i

Managementul performantei

Antichurn care participau la momentul respectiv la fluxul de tratare a solicitrilor, obinndu-se un Service Level per totalul anului de 50,30%.

n anul 2010 (vezi anexa 9), pe parcursul celor 4 luni analizate, numrul de ageni i specialiti a variat de la minimul de 46, n luna ianuarie, pn la maximul de 63 n luna aprilie, observndu-se deja o mbuntire a Service Level-ului, o cretere pn la 63,59%.

n urma reorganizrii echipelor, i a procesului de nvare i uniformizare a activitii conform pailor prezentai n subcapitolul anterior, s-a ajuns n prezent la o scdere considerabil a numrului de apeluri recepionate, comparativ cu ultimele luni ale anului 2009, dar i comparativ cu aceeai perioad a anului trecut, dup cum se poate observa n figura de mai jos.

Figura nr. 3.1. Evoluia numrului de apeluri primite

Din luna ianuarie pn n prezent trendul este unul descresctor, n luna aprilie a anului 2010 reuindu-se nregistrarea celui mai mic numr de apeluri primite 62.784. Acest lucru se datoreaz n principal promptitudinii cu care sunt soluionate solicitrile, direct n timpul apelului sau imediat dup, n perioada de clerical, ne mai fiind necesar s fie transmise situaiile ctre alte echipe care se ocupau de soluionarea lor n ordinea sosirii, nu n ordinea urgenelor.

Figura nr.3.2. Evoluia apelurilor tratate

Managementul performantei

n ceea ce privete numrul de apeluri tratate per total n 2009, cu un numar total de operatori de 43, s-a reuit din totalul de 1.322.846, tratarea a numai 665.359, lucru care a generat un flux de reclamaii destul de mare, a cror soluionare este dificil i necesit foarte mult timp i o atenie mai mare. Comparativ cu aceeai perioad a anului trecut nu s-au nregistrat creteri, ns dac ne raportm la numrul de apeluri primite care este pentru moment pe totalul celor 4 luni de 335.276, vom obine un Service Level mult mai ridicat.

Cel mai important indicator, din care rezult clar mbuntirea survenit n urma schimbrii i implicit a nvrii, este Service Level-ului.

Conform figurii de mai jos, Service Level-ului a nregistrat creteri considerabile, comparativ cu aceeai perioad a anului trecut, dar n special comparativ cu perioada dinaintea reorganizrii, cnd se nregistrase, n luna decembrie valoarea de 35,35%, ajungndu-se n luna aprilie la o valoare de aproximativ 2 ori mai mare - 72,31 %. Aceste performane pot fi puse i pe seama motivrii, nregistrarea unui Service Level ridicat aducnd dupa sine bonusuri sau premii la nivel de echip, dar i individuale.

Figura nr.3.3. Evoluia Service Levelului

Timpul mediu de tratare al unui apel (AHT), este un indicator care particip att la evaluarea cantitativ, respectiv timpul alocat apelului i a soluionrii prompte a acestuia, dar i calitativ - modul de soluionare a solicitrii.

Dup cum se poate observa n figura de mai jos acesta este superior acelor valorilor nregistrate pe parcursul anului 2009, ns trebuie luat n considerare un aspect important, acest timp mediu de tratare presupune o solicitare soluionat pe loc, n apel sau n urma apelului, corect i rapid, adic un client satisfcut, pe cnd n 2009 se nregistrau valori destul de ridicate, dei agenii nu se ocupau i de soluionarea propriu-zis, acetia doar transmind solicitarea ctre celelalte echipe desemnate.

Managementul performantei

Figura nr.3.4. Evoluia timpului mediu de tratare a unui apel (AHT)

Toi indicatorii sunt la fel de relevani n descrierea performanelor departamentului. Sigur c toate modificrile din cadrul procesului de schimbare au generat rezisten din

partea angajailor, n special din partea membrilor echipelor Pli i Antichurn care au privit reorganizarea ca pe o retrogradare.

Rezisten s-a ntmpinat i din partea membrilor echipei Inbound care au fost supui unui program de nvare alert, n urma sarcinilor care le-au fost impuse dei ei nu posed nici cunotinele i nici aptitudinile necesare ndeplinirii acestora la un nivel ridicat din punct de vedere calitativ. Aceasta ns a fost depit prin acordarea unor recompense tangibile i nu numai, prin punerea la punct a unei grile de bonusare (vezi anexa 10) i a indicatorilor de urmrit n evaluarea lunar, care au dus la o concuren ce a generat destul de repede rezultate deosebite din partea personalului, reuindu-se cu succes motivarea acestora.

La nivel de departament, motivarea mai este asigurat prin stabilirea unui target lunar, a crui realizare urmrete o gril de bonusare. Este evaluat activitatea cantitativ: numr de apeluri preluate pe luna, AHT (average handling time) - timpul mediu de tratare a unui apel (talk time+ clerical time), numr de solicitri soluionate, numr de fluxuri nchise, dar i calitativ, proceduri respectate, ton adecvat, explicaii scurte dar clare, care s consolideze relaia cu clientul i s nu afecteze n sens negativ timpul de tratare a apelului (vezi anexa 11).

Managementul este n permanen la dispoziia personalului pentru acordarea lmuririlor necesare, este deschis la propunerile i problemele ntmpinate n fluxul de tratare a unei probleme, ncercnd att soluionarea lor cu promptitudine dar i punerea n practic a solicitrilor venite din partea angajailor, contientiznd c acetia sunt cei care cunosc cel mai bine att problemele i solicitrile clienilor, ct i problemele sau ntrzierile survenite n procesul de soluionare a unei solicitri.

Din observarea modificrii valorilor acestora, a rezultat mbuntirea adus activitaii de reorganizarea care s-a desfaurat i de abordrile privind nvarea care au contribuit la uniformizarea rapid a ndatoririlor.

Intrebari: 1. Comentati din perspectiva manageriala principalii indicatori de performanta in cadrul

departamentului Customer Care. 2. Propuneti cel putin alti 2 indicatori, argumentand alegerea acestora.