Diferenţe de stil cognitiv: adaptativi şi inovativi

Stilurile cognitive adaptativ şi inovativ1 desemnează anumite modalităţi specifice, constante de recepţionare şi prelucrare a informaţiei. Concret, ele se referă la modul în care oamenii abordează schimbarea, adică se implică în creativitate (generarea noului), rezolvarea problemelor (soluţionarea noului) şi adoptarea deciziei. Stilurile cognitiv-adaptativ influenţează foarte mult relaţiile dintre noi, în bine sau rău, fără ca noi să bănuim care este cauza.

Fiecare individ prezintă un mod structural propriu de a face faţă schimbărilor, un stil cognitiv preferat, înnăscut şi stabil, pe care-l utilizează spontan, cu consum minim de energie şi în care este mai eficient. Însă natura problemei sau a soluţiei aşteptate într-un context specific poate constrînge persoana să renunţe la stilul preferat, adoptînd temporar şi conjunctural un stil nefamiliar ei, impus, un comportament de adaptare sau de conformare la cerinţele externe (acea problemă sau gen de soluţie previzionată).

Exemplu. Dr. X lucrează în cercetarea istoriei literare, unde se simte în largul lui: are contact numai cu cărţile, lucrează după un program sui-generis şi scrie fără grijă de acurateţe a exprimării “la prima mână”, pentru că îşi permite să facă oricâte corecturi vrea, până obţine forma definitivă. Semestrul trecut i-a ţinut locul unui fost coleg, la facultate, unde a trebuit să predea cursuri şi să ţină seminarii. S-a descurcat foarte onorabil, dar l-a obosit foarte mult programul strict, conform orarului, expunerile libere şi dialogul cu studenţii, care la început îl cam intimidau. Acum a revenit “şoarece de bibliotecă” şi n-ar mai repeta experienţa didactică decât dacă ar fi obligat sau extrem de bine plătit.

Dar a opera cognitiv în afara stilului propriu este incomod, iar omul nu este dispus să tolereze acest lucru decât prin prezenţa unui motiv. Determinat şi susţinut de o motivaţie suficient de puternică, individul acceptă şi reuşeşte să realizeze ceea ce “nu-i stă în fire” şi într-un mod care “nu-i stă în fire”.

Costurile psihologice sunt însă direct proporţionale cu diferenţa faţă de stilul preferat şi cu durata comportamentului impus. Individul va reveni involuntar, spontan la stilul preferat, de îndată ce survine una din condiţiile următoare: dispariţia motivului, implicit dispariţia sursei energetice suplimentare; ducerea sarcinii la bun sfîrşit; schimbarea condiţiilor, devenind posibilă rezolvarea într-un mod mai apropiat de stilul preferat.

Comportamentul real este mai mult sau mai puţin sub semnul comportamentului impus, un comportament exclusiv preferat fiind mai puţin posibil. Cel care este supus schimbării este comportamentul, nu stilul preferat.

Tipurile adaptativ extrem şi inovativ extrem se plasează la polii unui continuum, urmînd distribuţia normală, gaussiană.

Adaptativii. Adaptativul realizează progresul, schimbarea, creaţia păstrînd paradigma (statu-quo-ul existent, acceptat, verificat), consolidînd-o, îmbunătăţind-o. Chiar atunci cînd rezultatul final este transformarea integrală a paradigmei iniţiale, acest proces se produce treptat, în timp, pas cu pas, prin acumulări parţiale, niciodată prin destructurarea şi restructurarea întregului. Adaptativul se mişcă în interiorul paradigmei, nu-i ameninţă tabu-urile, regulile, postulatele, el îi cunoaşte regulile şi le respectă, valorificîndu-le cu succes; el nu va ataca nici un

1 Kirton, M.J. (1976). Adaptors and Innovators: A Description and Measure, în: “Journal of Applied Psychology”, 61, pp. 622-629; Ana Stoica-Constantin (1998). Teoria şi instrumentul KAI.. Posibilităţi de utilizare în rezolvarea conflictelor, în vol.: “Psihosociologia rezolvării conflictului”, coord. de Ana Stoica-Constantin şi Adrian Neculau, Editura Polirom, Iaşi, pp. 83-101.

1

pattern, fie el comportamental, organizaţional, de limbaj, vestimentar, ştiinţific (instrumental, conceptual sau teoretic), sau de orice alt gen. Preocuparea lui majoră este de a perfecţiona datul existent (“a face mai bine”), adaptînd din mers paradigma la noile cerinţe. Este eficient în situaţii de stabilitate, dar în momentele de criză, cînd paradigma încetează a mai fi viabilă şi se cere înlocuită, adaptativul poate fi expus erorii de a nu sesiza aceasta şi a nu opta pentru o transformare capitală şi frontală. Pe scurt, adaptativul preferă să realizeze schimbarea prin evoluţie.

Trăsăturile adaptativilor:1. Caracterizati prin precizie, exactitate, soliditate, spirit metodic, prudenţă şi disciplină. 2. Preocupati mai degrabă de rezolvarea problemelor, decît de găsirea lor.3. Caută solutii în modalitati deja încercate şi verificate.4. Rezolvă problemele prin îmbunatatiri treptate, cu continuitate şi stabilitate.5. Este vazut ca logic, om care acceptă regulamentele.6. Pare a nu se plictisi niciodată, este capabil să fie meticulos fară să devină superficial spre

sfirsitul unei activităţi mai îndelungate.7. În cadrul unor structuri date şi familiare lui, este foarte competent.8. Regulile le schimbă rareori, cu atentie şi numai dacă este sigur de sprijin puternic.9. Tinde să se îndoiască de sine; reactionează la critici printr-o mai mare conformare la

cerinţele externe; vulnerabil la presiunea socială şi la autoritate (şefi); docil.10. Este un element esential în functionarea curentă a institutiei, dar uneori este nevoie ca

sistemul să-l "înghiontească".

Î n colaborarea cu inovativii , adaptativii: 1. Oferă stabilitate, ordine şi continuitate2. Mentine coeziuneă şi cooperareă grupului; în general este sensibil la ceilalti oameni, la

ideile şi problemele lor.3. Reprezintă un coeficient de sigurantă în cazul operatiilor mai riscante.

Adaptativii sunt considera ţ i de inovativi ca: stabili, conformişti, prudenţi, previzibili, inflexibili, păstrători ai sistemului, intoleranţi faţă de situaţiile ambigui.

Reacţii la părerile despre ei: adaptativii suferă la exprimarea unor opinii negative despre ei şi sunt mai puţin dispuşi să le admită, pentru că sunt preocupaţi de consens şi de opinia bună din partea celorlalţi.

Inovativii sunt mai puţin eficienţi, dar mai originali. Ei pot începe rezolvarea problemei prin însăşi redefinirea, reformularea acesteia. Inovativul schimbă deseori regulile, are un respect redus pentru tradiţie şi modurile de lucru existente, încetăţenite. Inovativul atacă paradigma, pe care fie că o restructurează din temelii, fie că o înlocuieşte, fie că o părăseşte pentru a face incursiuni în altele. El poate fi abil în utilizarea normelor existente, dar preferă să le sfărîme, practicînd o schimbare de tip revoluţie. Obsesia inovativului este de “a face altfel”.

Trăsăturile inovativilor:1. Văzut că indisciplinat, ca un om care abordează sarcinile din unghiuri neaşteptate.2. Descoperitor atât de probleme, cît şi de solutii pentru rezolvarea lor.3. Se ocupă de probleme contestînd (punînd la îndoiala) certitudinile existente.4. Catalizator pentru grupele deja stabile, fără respect pentru opiniile unanime ale membrilor

grupului; perceput că abraziv şi producator de dezacorduri.5. Vazut ca ilogic, nepractic; adesea îi sochează pe oponenti.

2

6. Tratează metodele în uz cu prea putină consideratie.7. Capabil de muncă de rutină şi detaliu numai pentru perioade foarte scurte; ori de c îte ori

poate, le transferă altuia.8. Are tendinta să preia controlul cînd sarcina este nestructurata, confuza.9. Schimbă deseori regulile, are un respect redus pentru traditie, modurile de lucru

încetatenite, existente.10. Nu este chinuit de indoieli cînd generează idei, nu are nevoie de consens pentru a face fată

contestatarilor.11. Se simte în elementul lui în perioadele de criză neprevazută ale întreprinderii/institutiei;

dacă are capacitatea de a canaliza eforturile celor din jur, poate ajuta la iesirea din criză.

În colaborarea cu adaptativii, inovativii reprezintă factorul dinamic în momentele periodice de schimbare radicală, de criză.

Inovativii sunt văzuţi de adaptativi ca: plini de farmec, impresionanţi, nestabili, fără spirit practic, asumîndu-şi riscuri, incomozi, persoane care perturbă sistemul existent şi creează dezacorduri. S-a observat că nu numai opinia publică are tendinţa de a-i investi cu mai multe merite pe inovativi, dar înşişi adaptativii trăiesc un anumit sentiment de inferioritate faţă de inovativi şi creativitatea acestora, în acord cu credinţa inovativilor despre ei înşişi.

Reacţii la părerile despre ei: la opiniile negative adresate lor, inovativii sunt pe departe mai dispuşi decât adaptativii fie să le admită, fie să le ignore, dacă nu să le considerăe drept laude.

Exerciţiu:1. Recitiţi cele două descrieri, cu gândul la dvs., pentru a vă aprecia stilul cognitiv, (mai)

adaptativ sau (mai) inovativ.2. Trasaţi o linie verticală în stînga foii, pe toată lungimea ei. La capătul de sus scrieţi

Adaptativi, dincolo Inovativi. Marcaţi centrul liniei. Înscrieţi-vă numele pe acest continuum.

3. Înscrieţi numele colegilor şi ale şefilor pe acest continuum. 4. Verificaţi corectitudinea aprecierilor efectuate de dvs. prin aprecierile efectuate de unul

sau mai mulţi colegi.

Exerciţiu confidenţial:1. Raportaţi-vă la cea mai depărtată persoană faţă de dvs., de pe linia Adaptativ-Inovativ,

spre Adaptativi. Gândiţi-vă la modul în care colaboraţi şi faceţi o listă cu ceea ce vă place la ea, şi alta cu ceea ce nu vă place.

2. În dreptul fiecărei însuşiri incomode pentru dvs., scrieţi dacă este specifică stilului Adaptativ şi cum ar trebui să procedaţi dvs.

3. Acum repetaţi procedura, pentru Inovativul cel mai îndepărtat de dvs.

3

Care sunt mai buni, adaptativii, ori inovativii?Ambii au calităţi, ambii au defecte. Într-o organizaţie sau orice structură socială sunt

necesare ambele tipuri cognitive, ele fiind complementare sau preluînd alternativ rolul de vioara întîi. Dacă în perioadele de stabilitate şi randament susţinut sunt solicitaţi adaptativii, cel puţin în structurile manageriale, o criză acută scoate în prim plan inovativii, indivizi capabili să proiecteze o schimbare radicală. Pe lîngă aceasta, în fiecare organizaţie există departamente prin excelenţă adaptative (contabilitatea, de exemplu) sau inovative (marketing, proiectare) care reclamă angajaţi mai adaptativi sau mai inovativi.

Există, apoi, o deschidere a unor profesiuni pentru un anumit stil; cercetările au găsit că scorurile medii cele mai adaptative le prezintă directorii de sucursale bancare, funcţionarii, contabilii, şefii de secţie, directorii de întreprinderi, inginerii de întreţinere, programatorii, ucenicii, secretarele şi, în mai mică măsură dar de asemenea adaptativi, profesorii de şcoală şi ofiţerii militari, iar cei mai inovativi au apărut şefii unor echipe de cercetare însărcinaţi cu proiecte speciale, urmaţi de personalul de marketing, finanţe şi planificare, de modiste, apoi de directorii compartimentelor de cercetare şi dezvoltare.

Exerciţiu. Scrieţi pe câte o listă numele angajaţilor din fiecare departament mai important al instituţiei /firmei în care lucraţi. Evaluţi-le gradul de adaptativitate-inovativitate. Urmăriţi, în timp, comportamentul lor, pentru a observa care le este stilul preferat şi care ar fi stilul impus de specificul locului de muncă. Există o dominanţă a unui stil A-I în sectoarele analizate?

Ar fi o gravă eroare şi o regretabilă nedreptate pentru adaptativi să se considere că progresul umanităţii a fost realizat exclusiv de inovativi. Dacă inovativii lansează un produs, atîta timp cît principiile generale îi rămîn neschimbare, perfecţionările succesive, mici dar constant acumulate în timp, sunt aduse de adaptativi. Lor li se datorează în mare măsură diferenţele spectaculoase dintre un automobil actual cu design ultramodern, confortabil şi de mare viteză şi primitivele automobile ale pionieratului, între navele actuale şi nava cu aburi a lui Fulton. Schimbarea principiului deplasării, cu perna de aer sau magnetică, nu a putut fi imaginată decît de inovativi şi pusă în operă de pragmatismul, eficienţa şi tenacitatea adaptativului. Or, aceasta este creativitate evidentă şi, ca rezultat final, de o mare originalitate.

Sarcinile mereu diferite cu care se confruntă colectivele de orice dimensiune, începînd cu diadele (echipele de doi), fac apel alternativ la adaptativi sau la inovativi. Înseşi stadiile rezolvării unei aceleiaşi sarcini se pretează fie la o abordare adaptativă, fie la una mai inovativă.

În concluzie, adaptativii şi inovativii sunt la fel de valoroşi şi în măsuri similare imperfecţi. Ei se completează reciproc.

Factori care nu corelează cu stilul cognitiv adaptativ-inovativ (A-I), nu au nici o legătură cu gradul de adaptativitate sau inovativitate:▪ Nivelul creativităţii: ambele categorii de persoane pot accede la înalta performanţă

creativă sau pot funcţiona în banalitate sau chiar ineficienţă. Adaptativul poate fi foarte creativ, inovativul poate fi foarte slab creativ.

▪ Nivelul inteligenţei. ▪ Vîrsta, odată ce s-a depăşit adolescenţa. ▪ Nivelul de instruire, studiile. Pregătirea prin studii nu influenţează stilul, dar poate

influenţa dispoziţia şi capacitatea de a accepta comportamentul impus (de adaptare) şi înţelegerea mai bună a situaţiilor constrîngătoare.

▪ Satisfacţia în muncă: munca însăşi, supervizarea, colegii de muncă, latura pecuniară şi oportunităţile de promovare.

4

▪ Unii factori de personalitate: timiditate-curaj; spirit practic-imaginativ; dependenţă-independenţă; rezervat-deschis; forţa eului; expansivitate; duritate-delicateţe; încrezător-neîncrezător; încredere calmă-încredere neliniştită; tensiune ergică; anxietate; introversiune-extraversiune.

▪ Stilul de leadership, centrat pe sarcină sau centrat pe persoane, respectiv preocupat exclusiv de producţie şi bunul mers al activităţii în firmă, ori atent mai degrabă la asigurarea condiţiilor şi confortului subalternilor, cu ignorarea accidentală a productivităţii.

Factori care corelează cu stilul cognitiv adaptativ-inovativ, destul de slab, însă:▪ Factorul “Adorno” (dogmatism, intoleranţă la ambiguitate, inflexibilitate,

conservatorism). ▪ Orientarea dominantă a personalităţii (intro-extraversiunea) – extravertiţii sunt mai

inovativi, introvertiţii mai adaptativi.▪ Integrarea psihosocială, mai bună la adaptativi.▪ Asumarea riscului, mai puternică la inovativi.▪ Căutarea de senzaţii, de asemenea.▪ Sexul. Bărbaţii sunt mai inovativi. Totuşi, ca manageri, femeile sunt mai inovative decît

bărbaţii-manageri. Aici este cazul limitat al unei autoselecţii: femeile care au ajuns în funcţii de conducere au trebuit să realizeze două performanţe: să acceadă acolo şi să spargă barierele tradiţionale, pătrunzînd într-o poziţie considerată de competenţa bărbaţilor.

La ce ne ajută cunoaşterea stilului cognitiv propriu şi al celorlalţi?a) În instaurarea şi menţinerea unor raporturi colegiale relaxante şi productive.

Relaţiile interindividuale sau intragrupale sunt influenţate de asemănările sau diferenţele de stil adaptativ-inovativ. Dacă ne imaginăm că cele două tipuri sunt plasate la capetele unei linii continui, iar la mijlocul distanţei se plasează persoanele cu trăsături mixte, direcţia dinspre persoana de referinţă şi partenerul acesteia este cea care face ca partenerul să fie perceput ca (“mai” sau “intolerabil de”) adaptativ sau (“mai” sau “intolerabil de”) inovativ. Un adaptativ plasat imediat lângă punctul de la jumătatea liniei, spre capătul adaptativilor, se va plânge de adaptativul apropiat de capăt, reproşându-i defectele adaptativilor, pe când acela, la rândul lui, îl va vedea ca prea inovativ.

Mărimea diferenţei de stil cognitiv A-I între doi parteneri face colaborarea şi însăşi coexistenţa cotidiană posibilă, agreabilă şi productivă, sau dificilă ori chiar imposibilă. O diferenţă mică, sesizabilă de ambii parteneri cît şi de observatorii neimplicaţi, este tolerabilă, persoanele pot coabita şi conlucra. Un decalaj mare duce la dificultăţi în comunicare, conflictele devin inevitabile şi de obicei sunt insolubile prin strategii echitabile. În cazul diferenţelor între grupe lucrurile se petrec în mod similar.

Un adaptativ va fi mai tolerant faţă de un alt adaptativ, se va simţi mai confortabil în prezenţa lui şi va colabora fără incidente cu acesta / aceştia, dar va fi mereu în alertă, tensionat, obosit şi revoltat de stilul de lucru riscant şi abrupt, rupt de realitate, dezordonat şi ineficient al inovativului. La rîndul lui, inovativul simte, evaluează şi procedează simetric. Esenţa este aceeaşi – neacceptarea celuilalt. Evident că o relaţie conflictuală este funcţie de numeroşi alţi factori de personalitate şi sociali, dar analiza de faţă se focalizează pe factorul “stil cognitiv adaptativ sau inovativ”, în speţă pe implicarea acestuia în provocarea stărilor conflictuale, dar şi în evitarea sau “lichidarea” conflictului.

b) În leadershipul colectivelor suntem foarte mult ajutaţi de cunoaşterea stilurilor AI. Mai întâi, în crearea şi menţinerea unor echipe colective sau echipe coezive şi eficiente. Climatul cognitiv al grupului reprezintă stilul cognitiv preferat al majorităţii membrilor

5

grupului. Acesta contribuie la climatul organizaţional mai larg şi, în recul, influenţa se va răsfrînge asupra fiecărui individ. Este un fapt de observaţie curentă că la schimbarea de climat organizaţional, un mare număr de persoane pleacă, ceea ce poate releva dificultatea de a-şi schimba comportamentul cognitiv. Kirton însuşi (autorul teoriei AI) vorbeşte de tendinţa de omogenizare a mediei grupului, omogenizare relativ atinsă după aproximativ trei ani, deşi el o pune pe seama altor mecanisme, cel mai important fiind părăsirea grupului de către cei cu decalaj greu de suportat faţă de media grupului. Este posibil, de asemenea, ca membrii grupului să personalizeze diferenţele de stil dintre ei şi cei care nu se potrivesc să exercite presiuni ca aceştia din urmă să plece.

Deosebirile de stil cognitiv adaptativ-inovativ se fac resimţite în relaţiile interindividuale (colegi de serviciu, şef-subaltern, soţi, un părinte faţă de copil, prieteni), intergrupale (departamente într-o instituţie sau întreprindere, grupe de sarcină, grupe de creativitate), grup – individ (grupul opus unui membru al grupului, şefului, unei persoane din afară). Un şef mult mai adaptativ decît colectivul va induce ostilitatea mocnită sau făţişă a subalternilor; un coechipier neobişnuit de inovativ va fi perceput, în situaţii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc în spate problemele colectivului; şeful, tot adaptativ, se va alătura colectivului în acţiunea de exercitare a presiunilor pentru conformarea la normă şi “disciplinarea” inovativului, sau de sancţionare a acestuia.

Pentru reducerea decalajului sau neutralizarea efectelor negative, se poate proceda în mai multe moduri:1. Înţelegerea, cunoaşterea faptului că una din cauzele ostilităţii şi a fricţiunilor este

diferenţa dintre oameni în privinţa modului în care rezolvă problemele şi / sau adoptă deciziile.

2. Reorganizarea rolurilor într-o echipă, colectiv de lucru. 3. Găsirea unei “punţi”, a unui intermediar. Persoana-punte este un membru al grupului cu

stil cognitiv plasat între doi colegi sau două grupuri compacte de colegi, aflaţi la mare distanţă între ei, ceea ce îngreuiază sau poate face imposibilă coabitarea sau colaborarea. Cei intermediaţi de omul punte pot fi de stiluri diferite, dar este foarte posibil să se plaseze de aceeaşi parte a mediei, adică să fie ambii adaptativi sau ambii inovativi, dar la distanţe greu reconciliabile sau imposibil de conciliat. A funcţiona drept punte este un rol social pentru care poate fi pregătită majoritatea oamenilor. Ei îşi vor exercita acest rol, odată ce îndeplinesc următoarele condiţii: sunt acceptabili ca disciplină, statut, cunoştinţe similare etc. pentru cei între care vor intermedia, acceptă să-şi asume acest rol şi, în fine, dispun de abilităţile necesare (pregătirea în relaţiile umane joacă un rol cheie).

În fine, în cazuri nesoluţionate altfel, se poate merge până la schimbarea profesiei, cu reorientarea spre una mai adecvată stilului propriu, sau doar introducerea unor schimbări în profesia curentă.

c) Alte utilizări ale teoriei AI: în cursurile de management / leadership; în complementarea programelor de TQM (Managementul Calităţii Totale); consultanţă în creativitate şi rezolvarea problemelor; construirea de echipe din instituţiile de învăţămînt sau corporaţii şi readaptarea echipelor (în funcţie de etapele procesului creativ dintr-o organizaţie şi de evoluţia organizaţiei însăşi); gestiunea schimbării; studiile asupra mobilităţii profesionale; studiile de marketing asupra comportamentului consumatorului; bateriile de evaluare pentru dezvoltarea individuală şi perfecţionarea profesională; consilierea maritală şi profesională; mediere; predicţia şi explicarea conflictelor şi asigurarea unui cadru care să-i ajute pe participanţi să-şi înţeleagă şi să-şi interpreteze conduitele.

Cu un foarte mic efort, foarte curând teoria KAI vă poate deveni indispensabilă atât la lucru, cât şi acasă ori între amici.

6

Exerciţii:1. Amintiţi-vă de un conflict din biroul /secţia dvs., dintre doi colegi sau un subaltern şi şeful

direct. Diagnosticaţi stilul cognitiv AI al fiecăruia. Încercaţi să vedeţi dacă sursa conflictului stă în deosebirile mari de stil.

2. La prima neînţelegere cu un coleg care are un stil AI foarte diferit de al dvs., încercaţi să rezolvaţi situaţia prin apelul la teoria KAI.

5. Diferenţe de “fire”: personalităţi accentuate Exerciţiu:1. Pe lista de mai jos completaţi, pe măsură ce citiţi, procentajele care exprimă măsura în

care vă recunoaşteţi firea respectivă (în coloana «Dvs.», menţionaţi atât procentajul estimat de dvs., cât şi pe cel prin care vă evaluează un coleg).

2. Recitiţi descrierile cu gândul la şeful dvs. şi procedaţi similar, completând coloana « Şeful ».

3. Reluaţi procedura pentru colegul de birou cu care interacţionaţi cel mai des.

Firea Dvs. Şeful ColegulEvaluarea Evaluarea mea colegului

Evaluarea Evaluarea mea colegului

Evaluarea Evaluareamea colegului

I. DemonstrativăII. HiperexactăIII. HiperperseverentăIV. NestăpânităV. HipertimicăVI. DistimicăVII. LabilăVIII. ExaltatăIX. AnxioasăX. Emotivă

I. Demonstrativul2

Persoana cu fire demonstrativă are o capacitate anormală de refulare, de a scoate din conştiinţă, a uita elementele neplăcute ale experienţei. La isteric, care constituie forma extremă, devenită patologică a demonstrativului, puterea de a face abstracţie de ceea ce îşi propune să nu ţină seamă este atît de mare, încît se extinde şi la palierul fizic: el îşi poate suprima durerea (se înţeapă cu ace fără să simtă, îşi crestează braţul cu cuţitul ori îşi bate cuie în cap) şi chiar reflexul de vomă (înghite, cînd are interes, cretă pentru a simula boala, ori vreo lingură).

Cu atât mai simplă este pentru un demonstrativ refularea la nivel psihic; el poate uita complet o amintire care îl deranjează, ori poate face abstracţie deplină de o stare de lucruri prezentă de care nu vrea să ţină seama. Anumite lucruri, refulate continuu, sunt pînă la urmă complet uitate, el ajungînd să mintă cu… “sinceritate”. În consecinţă, un neadevăr spus de isteric nu seamănă cu minciuna conştientă a omului normal: istericul, ca şi demonstrativul, este destins, prietenos, pentru că, luminiţa de veghe a conştiinţei nu-i semnalează nimic în neregulă, al doilea se trădează involuntar. Se cunosc cazuri când însuşi detectorul de minciuni

2 Karl Leonhard (1972). Personalităţi accentuate în viaţă şi literatură, Bucureşti, Editura Enciclopedică Română (traducere)

7

a capitulat în faţa “conştiinţei curate” a demonstrativului /istericului – reacţia fiziologică necontrolabilă de omul normal, fiind inhibată aici.

Şi totuşi, istericul poate readuce imediat în conştiinţă ceea ce era mai înainte în inconştient (vezi escrocul isteric care, declinându-şi faţă de toţi necunoscuţii o identitate falsă, nu va face acest lucru şi faţă de colegul de şcoală pe care tocmai l-a zărit printre cei de faţă).

Adultul demonstrativ este caracterizat prin:▪ Prefăcătorie şi minciună spusă cu dezinvoltură; el poate fi un “mincinos patologic”.▪ Lauda de sine: fiecare dintre noi se simte bine când se vede admirat, stimat, preţuit, dar

cenzura internă ne opreşte de la acte autolaudative, prin care să provocăm artificial aceste emoţii la cei din jurul nostru. Or, demonstrativul îşi inhibă fără probleme, involuntar jena, regula impudă de părinţi şi educatori de a nu se lăuda singur, cât şi teama de a fi dezaprobat de cei din jur şi ca atare se urcă singur pe piedestal, îşi făureşte o aureolă frumoasă, de care se bucură fără rezerve.

▪ Tendinţa de a se impune în ochii celorlalţi, de a stîrni interesul plin de respect: demonstrativul îşi suprimă timiditate sau emoţiile cînd se află în centrul atenţiei generale, menţinîndu-se mîndru şi fericit chiar şi cînd această atenţie este parţial reprobativă.

▪ Tendinţa de a se comporta cu o mare mulţumire de sine, fără umbră de simţ autocritic.▪ Tendinţa de a impresiona, autocompătimirea, intrarea în rol de martir, prin relatarea unor

situaţii absolut fenomenale prin care a trecut, sau a unor dureri insuportabile, pe care ţi le zugrăvesc ţinându-te de gulerul hainei; unii sunt bolnavi închipuiţi.

▪ Ia hotărîri pripite, pentru că refulează dezavantajele ce pot apărea în viitor şi care nu au ce căuta în prezentul preferat momentan, pentru a-i umbri plăcerea. Trăind mai mult în prezent, în spirit hedoonist, îşi atrag frecvente neplăceri.

▪ Interesat – este amabil numai cînd şi faţă de cine îi este de folos, faţă de ceilalţi neostenindu-se să-şi ascundă egoismul. Umil cu şefii, dur cu cei cu statut inferior, întocmai ca în imaginea biciclistului, plecat spre ghidon, dar călcându-i în picioare pe cei de dedesubt.

▪ Intrigant – rezolvă diferendele instigînd oamenii între ei.▪ Bîrfitor: bîrfeşte pe rînd fiecare parte, din dorinţa de a-i fi pe plac celui cu care se întreţine

pe moment.▪ Darul de a se face iubit: îşi face repede prieteni, cărora le arată numai partea amabilă a

personalităţii lui. Îi induce astfel în eroare (deseori un demonstrativ leneş este perceput de noii tovarăşi drept unul foarte harnic).

▪ Bună capacitate de adaptare la alţii. Demonstrativii sunt empatici; în plus, dacă sunt mânaţi de uninteres, fie el şi sentimental, ei pot face abstracţie de sine, făcînd orice pentru a-i intra în voie celuilalt: dacă vrea să arate ce bun vânzător sau funcţionar este, se poate purta exemplar cu fiecare client în parte, în funcţie de firea aceluia, indiferent de faptul că îi este antipatic sau nu. Cu partenerul de cuplu poate avea o convieţuire fericită, dacă îl iubeşte sau are interes să fie împreun, ceea ce poate contribui la o căsnicie reuşită.

▪ Factor de aplanare a conflictelor între oameni dificili.▪ Demonstrativii au însuşiri care favorizează dezvoltarea talentelor artistice, îndeosebi

actoriceşti. Copilul demonstrativ este, acasă, fratele /surioara cea mai acceptată de părinţi, pentru că el este: ▪ “copilul cuminte” din familie. Dar aceasta se petrece numai în prezenţa adultului, pentru

că în absenţa lor îi torturează pe ceilalţi copii. ▪ Linguşitor, prietenos şi ascultător faţă de adult (părinţi şi educatoare /învăţător).▪ Vom şti că un copil care pîrăşte este întotdeauna demonstrativ.▪ Faţă de colegi: duşmăneşte concurenţii, folosind metode necinstite, inclusiv minciuna.▪ Îi face plăcere să citească altora cu voce tare şi talent teatral.

8

Exerciţiu:1. Identificaţi la personalitatea demonstrativă însuşirile pe care le apreciaţi şi care vă

convin pentru colaborare.2. Identificaţi la demonstrativ însuşirile care vă displac şi /sau vă perturbă relaţiile cu el.3. Încercaţi să imaginaţi modalităţi de diminuare a efectelor acestor însuşiri.

II. Hiperexactul Este o personalitate deosebit de valoroasă pentru societate, dar cu costuri destul de mari

pentru sine. El este un perfecţionist, hiperconştiincios şi de aceea lumea ştie că se poate bizui pe el.

Contrar demonstrativului, îi lipseşte capacitatea de refulare, de reprimare a impulsurilor, senzaţiilor, ideilor, amintirilor. Firea hiperexactă se defineşte prin:▪ Nehotărâre în chestiunile importante.▪ Cu tendinţa excesivă de a se spăla (pentru a elimina absolut orice urmă de murdărie şi de

microbi).▪ La serviciu termină greu lucrările , pentru că răsverifică, e meticulos şi perfecţionist

(deseori recuperează prin ore suplimentare voluntare).▪ Se întoarce din drum la plecare, ca să verifice dacă a lăsat totul în ordine.▪ În drum spre casă e preocupat şi neliniştit de lucrările pe care le-a executat, mai ales dacă

are sarcini de răspundere.▪ Timpul dinainte de a adormi este folosit pentru a se gîndi iar şi iar la activităţile din ziua

respectivă, la ce va face mîine şi la felul în care treaba ar putea fi făcută mai bine.Femeia hiperexactă, acasă:▪ Face şi întreţine o curăţenie exagerată.▪ Spală la infinit ingredientele pentru gătit.▪ Grijă excesivă de a evita accidentele (verifică de cîteva ori robinetul de gaz, de apă, uşa de

la intrare, dacă n-a uitat fierul de călcat în priză – deşi niciodată nu le uită).▪ Grijă exagerată pentru propria bunăstare psihofizică:▪ Se fereşte de primejdiile inutile.▪ Evită excesele : nu bea prea mult, nu fumează prea mult, nu pierde nopţile. ▪ Viaţa e mai tensionată , clipele fericite şi relaxate sunt mai rare din cauza atîtor griji.Copilul hiperexact este conştiincios şi ordonat. Uneori munceşte peste puterile sale.

III. Hiperperseverentul Se caracterizează prin perseveranţa excesivă a afectului nedescărcat (amintiţi-vă de

memoria afectivă de tip “secundar”). La o persoană normală o emoţie negativă, neplăcută (furie, gelozie, teamă) se stinge dacă s-a rezolvat conflictul sau a trecut ceva timp. La hiperperseverent estomparea emoţiilor este foarte lentă şi ele se reactivează la reamintire: persoana se înfurie din nou. Trăsăturile hiperperseverentului sunt:▪ Ranchiunos, perseverent în duşmănie.▪ Susceptibil, se simte cu uşurinţă jignit.▪ Suspicios. Întrucît în controversele cu alţii persistă afectele anterioare, la hiperperseverent

comportamentul este determinat mai mult de afect decît de raţiune. Dacă l-ai supărat luna sau anul trecut, ori de câte ori te vede sau îi eşti evocat, el îşi aminteşte frustrarea de atunci şi o retrăieşte, se înfurie din nou. Şi oricât de raţional sau educat ar fi, într-o nouă experienţă cu tine el nu poate fi absolut neutru emoţional.

▪ Ambiţios: mîndru de cele înfăptuite şi nemulţumit de recunoaşterea publică. Ambiţia îl poate îndemna la realizări pozitive, dar şi la folosirea mijloacelor imorale pentru atingerea scopurilor (discreditarea şi înlăturarea concurenţilor).

9

▪ Setos de prestigiu personal, el trăieşte un mai pronunţat sentiment al propriei valori.▪ Doritor de bunuri materiale, în mai mare năsură decât majoritatea oamenilor.▪ Poate deveni un fervent luptător pentru dreptate, de exemplu faţă de un şef tiranic.▪ Alternanţa între succes şi insucces într-un conflict de durată, unde şansele înclină succesiv

de la unul la altul, marcând sau pierzând puncte (într-un conflict cu şeful, cu soacra, într-un proces) poate duce la intensificarea neîntreruptă a sentimentului negativ de furie, revoltă, disperare, umilinţă etc. (“afectul paranoic”). Această alternanţă, dealtfel, poate avea efecte asemănătoare şi la firile normale, dar la hiperperseverent intensitatea creşte continuu, până la pierderea auto-controlului şi săvârşirea, la un moment dat, a unor acte reactive violente şi neaşteptate, aparent nejustificate prin cauza imediată care le-au provocat.

▪ Vrea să aibă întotdeauna dreptate. Poate ajunge să combată tot ce se împotriveşte pretenţiilor sale.

▪ Îndărătnic , sacrifică alte interese pentru a-şi atinge un scop.▪ Nu este anxios, fricos atîta timp cît situaţia nu prezintă oscilaţie între succes – insucces,

speranţă – teamă etc.

IV. Firea nestăpînită▪ Această fire se recunoaşte prin reacţiile impulsive: nestăpâniţii se ceartă cu şefii, colegii

(sunt agresivi, trîntesc pe birou lucrarea, îşi dau demisia). O consecinţă este schimbarea frecventă a locului de muncă. Adolescenţii fug de acasă, nemotivat.

▪ Trăiesc în prezent , nu gîndesc mai departe. De aceea, este posibil să nu aibă scrupule morale: dacă sunt tentaţi pe moment, pot comite cu seninătate un delict: de exemplu, nestăpânitul poate comite o spargere la un magazin alimentar, numai pentru că e flămând şi vrea o masă copioasă, ca dovadă că nu ia de acolo decât alimente, câteva sticle de băutură şi ţigări.

▪ Harnici, înclinaţi spre activitatea fizică. Un nestăpânit nu se va plânge niciodată de volumul de muncă, ci de perturbările, neregulile, întreruperile în desfăşurarea muncii.

▪ Nestăpînirea fizică îi expun la excese de consum (pot fi alcoolici sau gurmanzi) ori sexuale. La bărbaţi nestăpânirea sexuală se manifestă prin raporturi mai frecvente, nu şi prin schimbarea partenerei, unii fiind chiar foarte legaţi de o femeie (deşi acest lucru nu are nimic de-a face cu fidelitatea, căci dacă o altă femeie îl atrage se lasă condus de impuls fără nici un fel de scrupule). Femeile pot deveni prostituate (mai ales fetele, în perioada adolescenţei, cînd impulsul sexual este foarte puternic).

▪ Nerăbdător: ceea ce-şi propune să facă ori sau doreşte să dobândească nu suferă amânare.▪ Gîndirea este lentă şi greoaie : pus la “proba productivităţii”, prin care-i cerem să enumere

timp de 3 minute toate obiectele care-i vin în minte, el nu se ridică până la limita minimă normală de 60 de itemi rostiţi, în condiţiile în care, teoretic vorbind, în 3 minute se pot rosti 180 de cuvinte, dacă nu mai multe. Totuşi, unii pot fi foarte inteligenţi.

▪ Cînd relatează cevan nestăpânitul se pierde în amănunte inutile şi divagaţii, încât eşti mereu nevoit să-l readuci la firul discuţiei.

▪ Deseori pedant.▪ Cel mai greu influenţabil prin educaţie, aceasta presupunând trecerea impulsurilor sub

controlul raţiunii. .▪ De obicei are o conformaţie atletică, ceea ce accentuează efectul de intimidare asupra

celor care îi cunosc firea impulsivă.

V. Hipertimicul

10

▪ Este o combinaţie de veselie, optimism, cu dorinţa de a acţiona şi nevoia de a vorbi. Toate acestea sunt calităţi agreabile, dar hipertimicul (sau doar unii hipertimici) le pot exagera, negativându-le. Astfel:

▪ În societate, numai dacă are cine să-l asculte, devine vorbăreţ, vesel, povesteşte cu şarm, fantezie şi umor. Îl paşte, însă, primejdia ca veselia să i se transforme în iritabilitate (deşi numai în cazuri excesive).

▪ Nevoia de acţiune, mişcare, dinamism îl poate duce la realizări de valoare, dar şi la agitaţie sterilă: devine împrăştiat, nerăbdător, se apucă de multe dar nu le duce pînă la capăt, e plin de idei nefinalizate.

▪ Volubilitatea facilitează comunicarea şi destinde climatul, dar hipertimicul devine greu de urmărit când trece de la una la alta şi face digresiuni în gîndire, care pot merge pînă la fuga de idei.

▪ Nu prea are simţul datoriei .▪ Nu se lasă chinuit de remuşcări , ceea ce poate duce la abateri de la etică.▪ Superficial , îşi poate pune prestigiul în joc.▪ Îşi poate periclita situaţia materială, deoarece tendinţa hedonistă îl lansează în acţiuni care

pe moment îi fac plăcere.

VI. Distimicul 1. Este o persoană onorabilă, pentru că are principii etice ferme şi solide şi nu se ţine de

glume (este serios).2. Inactiv: deseori leneş, comod sau sedentar.3. Gîndire lentă.4. Randament scăzut .5. În societate nu participă la conversaţie.

VII. Labilul Nu este o fire distinctă, ci o succesiune de stări pur hipertimice cu stări totalmente

distimice. Aceste alternanţe afective pot avea cauze externe, vizibile de cei din jur, dar şi cauze interne, neevidente, ceea ce le fac mai de neînţeles.

VIII. Exaltatul▪ Reacţionează mult mai intens la diferitele întîmplări, prin entuziasm sau disperare de cele

mai multe ori. Cauzele sunt mai degrabă nobile, superioare şi altruiste, decît egoiste.▪ De exemplu, disperarea poate fi provocată de milă (pentru om sau animal). Pot fi profund

nefericiţi pentru un fleac propriu sau al unui prieten. ▪ De asemenea, se lasă cuprins de o exaltare pînă la extaz, de: muzică, artă, natură, sport,

religie, o concepţie despre lume.▪ Stăpîniţi de teamă. Frica şi grija pentru propria persoană pot deveni excesive.▪ Se descurcă greu în viaţă, deoarece reacţiile lor deosebit de sensibile îi fac mai puţin apţi

să înfrunte dificultăţile brutale ale existenţei.▪ De obicei sunt firi artistice (mai ales poeţi).

IX. AnxiosulCopilul anxios se teme să rămînă seara singur în pat şi cere lumină de veghe. Îi este frică

de întuneric, de cîini, de furtună, de alţi copii (nu se apără de atacuri, devenind ţinta celorlalţi), de profesori.

Ca adult, va fi:▪ Incapabil să se afirme în cazul divergenţelor de opinie ▪ Timid şi docil.

11

În ambele cazuri se poate produce o supracompensaţie, timiditatea exagerată avînd ca rezultat o atitudine aparent sigură de sine, plină de încredere, sau chiar arogantă, deşi un ochi atent poate observa că este nefirească, forţată.

X. Emotivul▪ Este înrudit cu temperamentul exaltat, pentru că prezintă reacţii de mare sensibilitate în

sfera sentimentelor subtile, spirituale, nu grosolane. Despre emotivi spunem că au “inimă sensibilă”, sunt “duioşi”. Cauze minore duc la sentimente profunde de milă, duioşie, se bucură de frumuseţile naturii, artei.

▪ Trăirile emoţionale se exteriorizează prin expresivitatea mimicii: de exemplu, plîng la filme sau romane, la despărţiri sau revederi.

▪ Traumele psihice sunt greu suportate, deşi nu au o predispoziţie specială pentru depresiuni; ei doar se bucură şi suferă mai repede şi mai intens decît alţii.

▪ Nu se lasă contaminat de o societate veselă , ca hipertimicul.

Exerciţiu:1. Reparcurgeţi descrierile celor 10 firi (personalităţi accentuate) şi notaţi, separat,

însuşirile care vi se potrivesc. Pentru fiecare, amintitţi-vă câte un fapt, o situaţie, un gest sau o emoţie /sentiment care o ilustrează şi notaţi-o sub formă de titlu în dreptul însuşirii ilustrate.

2. Meditaţi asupra profilului de personalitate care tocmai a rezultat. Cereţi şi părerea unei persoane apropiate, pentru a vă verifica corectitudinea auto-evaluării.

VI. Relaţii interpersonale la locul de muncă3

1. Importanţa relaţiilor interumane la locul de muncă2. Atitudinea pozitivă vs. negativă şi importanţa ei la locul de muncă3. Relatii de muncă cu şeful direct şi cu colegii

1. Importanţa relaţiilor interumane la locul de muncă

ExerciţiuDupă efectuarea acestui exerciţiu veţi conştientiza atitudinea dv. faţă de importanţa

relaţiilor umane pozitive la locul de muncă în general şi pentru dv. , în special. În dreptul fiecărei afirmaţii de mai jos, vă rugăm să răspundeţi cu cîte un “x" pe

coloana lui A (adevarat) sau F (fals).

A F Itemi1. Pentru a avea succes în carieră trebuie să punem relaţiile umane pe primul loc, iar

productivitatea pe locul doi.

3 Capitol redactat în mare parte după Elwood N. Chapman (1987): Your Attitude is Showing şi (1983): A Self-Paced Exercise Guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human Relations, SRA, Inc, Chicago.

12

2. Cine nu vrea să-şi exerseze aptitudinile de relaţionare umană, poate găsi cu uşurinţă un loc de muncă în care acestea nu sunt importante.

3. Competenţa în relaţiile umane poate fi învăţată.4. Între competenţa în relaţiile umane, pe de o parte, şi succesul în carieră, pe de altă

parte, este o corelaţie pozitivă. Deci dacă te pricepi să ai relaţii bune cu oamenii, te realizezi profesional.

5. Printre altele, relaţiile umane îţi aduc avantaje pe seama altora.6. Conduita dv. în relaţiile umane are un efect direct asupra eficienţei activităţii

colegilor dv..7. In majoritatea funcţiilor din administraţia publică locală nu este măsurată

productivitatea angajaţilor şi nici nu este posibil acest lucru.8. Un angajat care nu ştie să se poarte cu oamenii poate afecta negativ eficienţa unui

întreg birou (colectiv), chiar dacă propria să productivitate este foarte bună.9. Relaţiile umane sunt la fel de importante pentru un operator pe calculator, ca şi

pentru un funcţionar care are relaţii cu publicul la ghişeu.10. Relaţiile umane joacă un rol cu mult mai important în succesul profesional decât

consideră cei mai mulţi oameni.

Prelucrarea şi valorificarea exerciţiului. 1. Faceţi totalul răspunsurilor corecte folosind grila de mai jos.2. Grila: 1-F 2-F 3-A 4-A 5-F 6-A 7-F 8-A 9-F 10-A 3. Meditaţi asupra răspunsurilor dv. greşite.

Premise: ▪ Cei mai mulţi angajaţi, chiar cei cu multă experienţă, subestimează importanţa relaţiilor

umane în realizarea lor profesională şi în eficienţa lor la locul de muncă. Ei socotesc că acestea pot fi stabilite într-un mod intuitiv şi presupun, în mod gresit, că se pricep destul de bine la întreţinerea unor bune relaţii.

▪ Poate ne vine greu să recunoaştem, dar toţi facem greşeli când stabilim şi întreţinem relaţii cu oamenii. Nimeni nu va putea fi niciodată perfect şi, totuşi, niciodată nu trebuie să încetăm a ne strădui să ne perfecţionăm. Capacitatea de a cultiva relaţii umane bune nu este influenţată de vârstă şi nici de pregătirea profesională.

Concluzie preliminară:Va trebui să faceţi, la modul sincer, absolut tot ce puteţi pentru a stabili relaţii de

muncă puternice, prieteneşti şi oneste cu toţi ceilalţi oameni - în aceeaşi măsură cu colegii de lucru, cu şefii sau subalternii pe care-i aveţi, cât şi cu clienţii. Este în interesul dv. personal (pentru starea de confort psihologic şi pentru promovarea în funcţie) şi al instituţiei.

La locul de muncă aveţi două îndatoriri:1. să vă faceţi meseria - să vă îndepliniţi ireproşabil sarcina;2. să interactionaţi cu toţi oamenii cât puteţi mai bine.Numai asocierea corectă a celor doi factori duce la succes.

Ce înseamnă relaţiile umane? La nivelul cel mai simplu, relaţii umane înseamnă a te purta politicos pentru ca oamenii să te placă:

▪ Să fii sociabil, curtenitor, adaptabil.▪ Să respecţi eticheta elementară.

▪ Să eviţi necazurile cu colegii.Dar, în pofida faptului că aceste calitaţi sunt atât de importante pentru succesul

profesional, ele se manifesta doar la suprafaţă. Există un al doilea nivel, mai complex. Aici

13

relaţiile umane bune mai înseamnă stabilirea şi mentinerea legăturilor în mai multe direcţii şi cu mai multe categorii de persoane, în climate de muncă atât bune, cât şi rele. Ele presupun:

▪ Să ştii cum să rezolvi problemele dificile.▪ Să de descurci în caz de conflict.▪ Să lucrezi bine, avînd şefi dominatori şi/sau incorecţi.▪ Să te cunoşti şi înţelegi pe tine însuţi.▪ Să ştii să comunici cu alţii.▪ Să ai relaţii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu.▪ Să refaci o relaţie de muncă deteriorată (să te împaci după o ceartă sau răcire a

relaţiilor). ▪ Să te înveţi a trăi cu necazurile tale personale fără să-i deranjezi sau răneşti pe ceilalţi.▪ Să reuseşti să exprimi atitudinea cea mai corespunzatoare în timpul unei discuţii cu un

coleg sau client (ex.: disponibilitate, interes sau lipsă de interes, încurajare sau descurajare etc.).

La modul cel mai general, relaţiile umane bune înseamnă să trăieşti şi să lucrezi în armonie cu ceilalţi oameni.

Relaţiile umane sunt judecate prin prisma productivitatii, întrucît productivitatea este scopul activităţii indiferent de locul de muncă. Indiferent de locul de muncă şi specificul activităţii, productivitatea unui angajat poate fi măsurată; ea exprimă cantitatea muncii într-un anumit interval de timp.

Fireşte, relaţiile umane nu pot înlocui buna performanţă sau camufla proastele rezultate. Angajaţii sunt evaluaţi în primul rînd după cantitatea muncii. Un şef pune mai mult preţ, la un subaltern, pe ceea ce produce el decât pe atitudinea pozitivă a acestuia.

Şi totuşi efortul dv. în muncă nu va fi suficient; va trebui să vă comportaţi în aşa fel, încît atît cei care lucrează în mod direct cu dv., cît şi cei din vecinatatea dv., să devină cu adevarat mai eficienti. Valoarea noastră ca angajaţi este exprimată nu numai prin munca efectivă pe care o prestăm ca persoane individuale, dar şi prin contribuţia pe care o aducem la activitatea de ansamblu a colectivului în care lucrăm. Este vorba de relaţiile umane. Deci, productivitatea nu este numai o problema individuală, ci şi o chestiune colectivă a secţiei sau biroului în care lucrăm.

Exemplu: să luam exemplul unei funcţionare care are relaţii directe cu publicul, într-un birou în care mai lucrează patru angajaţi ai instituţiei de admininstraţie publică locală. Productivitatea ei este de obicei evaluata în functie de trei criterii: viteza, precizia şi relaţiile cu clientii. Dar ea nu se opreşte aici. De ce? Întrucît modul în care funcţionara noastră interacţionează cu colegii de birou are influenţă asupra productivitaţii lor, precum şi asupra productivitaţii funcţionarei. Dacă ea este o funcţionară excelentă şi se plasează deasupra colegilor la cei trei indicatori, s-ar putea crede că ea este cea mai bună. Va fi, într-adevar, aşa? Nu neapărat!

Sa presupunem că este o perioada de vîrf şi că toţi funcţionarii sunt extrem de ocupati. Cetăţenii fac rînduri în faţa fiecarui ghişeu. O funcţionară de la ghişeul învecinat îi cere funcţionarei noastre să-i trimită un anumit dosar. Ea îi raspunde iritată: "Dacă ai nevoie, n-ai decât să te urneşti de pe scaun şi să vii singură să-l iei". Între cele două funcţionare s-a ridicat o bariera psihologica. Bineînteles că cea de a doua funcţionară (care solicitase serviciul) se simte penibil în faţa clientilor şi colegilor, probabil se şi supără, iar toate acestea vor duce la o scadere a vitezei şi preciziei operatiilor sale. Nimeni nu poate contesta că prima funcţionară, care obtinuse cote înalte la viteza şi precizia operatiilor, îsi îndeplineste corect îndatoririle, dar ea este deficitara în planul relaţiilor sociale şi provoacă scăderea randamentului colegilor. Pe ansamblu, instituţia are de pierdut.

14

Trebuie să vă schimbaţi personalitatea pentru a deveni bun în relaţiile umane? Sunteţi ceea ce sunteţi şi nu puteţi deveni altul. Totuşi, vă puteţi schimba multe din obiceiurile, atitudinile şi modul de comportare când lucraţi cu oamenii. Vă puteţi dezvolta personalitatea pe care o aveţi deja, devenind mai eficient în relaţiile umane.

Exerciţiu. Radu a fost foarte încîntat când, împreuna cu alte două persoane de aceeaşi calificare, a obtinut un post la Instituţia X, unde a fost repartizat la un departament recunoscut pentru colectivul sau remarcabil. Şeful lui Radu i-a spus că este foarte norocos să lucreze în acel colectiv şi i-a sugerat, în trecere, să faca eforturi deosebite pentru a se înţelege bine cu toţi colegii.

Radu muncea conştiincios şi cu bune rezultate la acest nou loc de muncă, dar a făcut câteva greseli în relaţiile cu noii săi colegi. De exemplu, a fost nepoliticos cu un coleg care a întârziat putin cu înapoierea unor dosare. Altădată el s-a plâns că a trebuit să întârzie finalizarea unei lucrări din cauza unui coleg pe care a trebuit să-l astepte. În fine, cu alta ocazie el a fost vizibil supărat când norma lui de muncă a crescut temporar datoriă plecarii acasă a unei colege bolnave.

După câteva săptamâni, şeful lui Radu l-a invitat în birou şi, în două cuvinte, l-a atentionat serios asupra importantei de a se înţelege bine cu colegii. La sfârsitul convorbirii Radu l-a întrebat dacă munca lui este satisfacatoare. Şeful i-a răspuns că aceasta este mult peste nivelul mediu, dar că abilităţile sale de relaţionare umana ar putea fi întrucâtva îmbunătăţite. Câteva luni mai tarziu Radu a aflat că celelalte două persoane, care se angajasera odata cu el, au fost promovate. Auzind aceasta, el a exclamat: "Aici nu conteaza ce faci, ci conteaza cine te evalueaza".

Răspundeţi la întrebările de mai jos, notând pe o foaie separată argumentele dv. pro şi contra:

1. Avea dreptate Radu să gândeasca asa? 2. Cum ar fi putut să-l ajute şeful său în aceasta situatie?

Acum comparaţi-le cu comentariile noastre: Este usor de înteles de ce a fost tulburat Radu când ceilalţi doi au fost promovaţi

înaintea lui. Mândria lui a fost rănită, pentru că el stia că muncise constiincios şi eficient. Dar a facut el suficiente eforturi să colaboreze şi să stabileasca bune relatii cu colegii, ori s-a axat exclusiv pe productivitatea muncii sale?

Credem că Radu nu a avut perfecta dreptate când a spus "Aici nu conteaza ce stii, ci conteaza cine te evalueaza". Este evident că Radu încerca sa-si justifice incapacitatea de a stabili relatii umane stimulative. Lui i s-a mentionat de catre şef să se integreze mai bine în grup, dar el i-a ignorat sfatul. Radu nu a înteles de ce avea şi obligatia de a colabora îndeaproape cu ceilalţi angajaţi din departament, pentru a contribui la ridicarea performantelor acelora. Seful lui Radu ar fi putut sa-l sfatuiasca mai devreme, mai des şi într-un mod mai apropiat, poate invocând atât exemple bune, cât şi exemple proaste din conduita altora. Seful trebuie sa-si asume o parte din responsabilitate pentru slaba performanta a lui Radu în planul relatiilor umane.

Cazul lui Radu releva că pentru un angajat ambitios, care munceste constiincios şi eficient, aceste conditii nu sunt suficiente pentru a-i asigura eficienţa şi ascensiunea profesionala. Radu trebuie sa-si dezvolte un echilibru mai bun între productivitatea în munca şi aptitudinile de relationare umana.

Este posibil că o persoana linistita să fie dezavantajata când intra în relatii umane? Uneori da. Oamenii linistiţi trebuie să faca un efort special la început. E greu să construiesti

15

bune relaii cu strainii dacă ai o atitudine de retragere şi refuzi să le dai o sansa de a te cunoaste. Persoanele foarte tacute sau rezervate uită uneori că tacerea lor poate fi interpretată drept indiferenta, sau chiar ostilitate. Pentru a evita eroarea de interpretare va trebui să învaţaţi să comunicaţi frecvent şi deschis cu oamenii cu care lucrati. Totusi, trebuie să stiţi că mulţi oameni linistiţi pot deveni cu timpul foarte buni în relaţiile umane. Aceeasi sensibilitate care-i face rezervaţi sau reticenţi, îi poate face să devină constienţi de nevoile altora.

Extravertitii sunt prin excelenţă buni în relaţiile umane? Nu în mod necesar. Relaţiile umane înseamnă sensibilitate faţă de altii. Extravertitii sunt adeseori prea preocupaţi de numeroase lucruri, ca să poată întretine relatii umane eficiente cu altii.

Faptul că veţi acorda o atentie mai mare relatiilor umane vă va oferi un viitor mai stralucit? Expertii în management sunt de acord, îndeobste, că cei care au în vedere practicarea unor bune relatii umane obtin cele mai bune posturi si, în cele din urma, ajung în vârful ierarhiei. Cei care acordă putină atentie relatiilor umane se pierd pe drum, fiind împinsi spre functiile cele mai putin dezirabile. Toate organizatiile sunt construite în jurul oamenilor, iar când întretii relatii sanatoase atât cu colegii cât şi cu şefii, deschizi usile care altminteri ti-ar ramâne închise. Oamenii, dacă vor, pot pune în calea ta obstacole la fiecare pas. Accepţi sau nu, oamenii îţi vor controla viitorul profesional si, ca atare, cu cât întretii relatii mai bune, cu atât vei fi mai avantajat.

În concluzie, dacă orice şef are:1. două responsabilităţi: productivitatea muncii şi cultivarea de relaţii umane pozitive2. şi două conduite: de conducere şi psihosocială, umană, în schimb orice salariat trebuie: să-şi facă meseria şi să interacţioneze bine (să “se înţeleagă bine” cu toţi).

Exerciţiu: 1. Faceţi o listă cu trăsăturile dv. de personalitate care vă facilitează bune relaţii

interpersonale. Verificaţi-vă printr-un coleg.2. Acum scrieţi-le pe cele care vă împiedică să stabiliţi relaţii umane pozitive. Meditaţi

asupra modalităţilor de contracarare a acestora.

Exerciţiu de autoevaluare4

Dupa efectuarea acestui exercitiu veti putea sa:▪ va identificati cateva greseli pe care le-ati facut fata de seful dv.;▪ identificati cateva domenii in care ati putea aduce imbunatatiri;▪ va schimbati comportamentul, astfel incat sa va imbunatatiti relatiile cu seful dv..

Sunt convins/a ca am fa- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Stiu ca n-am facut aproapecut tot posibilul pentru a nimic pentru a dezvolta odezvolta o relatie sănă- relatie sanatoasa cu seful meu.toasa cu seful meu.

Intotdeauna profit de 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Am fost incapatanat/a siorice prilej pentru a niciodata nu am profitat decomunica cu seful meu. vreun prilej pentru a comunica.

Sunt 100% cinstit cu 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Admit că nu am fost delocseful meu. corect cu seful meu.

4 După Elwood N. Chapman (1987): Your Attitude is Showing şi (1983): A Self-Paced Exercise Guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human Relations, SRA, Inc, Chicago, pp. 5-6.

16

Imi mentin productivitatea 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Produc atît cat imi trebuiepersonala la cel mai înalt nivel ca sa-mi pastrez postul.posibil, pentru a-mi imbunatatirelatiile cu seful meu.

Pentru a pastra o relaţie mai bună 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nu fac nici un efort pentrucu seful, fac tot posibilul să a intretine relatii bune cuîntreţin relaţii bune cu colegii. colegii de serviciu.

Nu mi-am barfit nicio- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Imi barfesc seful in fiecare zi,data seful. atat la serviciu, cat si acasă. Rareori alimentez cîte o mică 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tot timpul intretin micinemultumire care ar putea să-mi nemultumiri.afecteze relatia cu seful meu.

Respect necesitatea unei 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Seful meu este incruntat sirelatii de munca oficiale neabordabil. Nu pot respectacu seful meu. acest gen de autoritate.

Am dobîndit respectul 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Folosesc orice prilej pentru a-l din partea sefului meu. sapa (submina) pe şeful meu.

I-am acordat sefului meu toate 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Niciodata nu i-am dat vreoşansele pentru a construi o relaţie sansa sefului pentru a stabili o relaţie bună. buna cu mine.

SCOR TOTAL _________

Interpretare: 80-100 puncte - faceti tot ce este de resortul dv. pentru avea o buna relatie50-79 puncte - ar fi binevenite cateva imbunatatiri ale comportamentului dvs. 0-49 puncte - nu faceti ce trebuie.

2. Atitudinea pozitivă vs. negativă şi importanţa ei la locul de muncă

Nu există alt atribut care să vă influenteze mai mult viitorul. O atitudine pozitiva ar putea fi bunul Dv. cel mai de pret. Daca puteţi să vă creaţi şi să mentineţi o atitudine pozitiva faţă de munca Dv. şi faţă de viată în general, nu numai că veţi urca mai repede treptele succesului, dar veţi fi şi o persoana mai fericita. Daca nu puteţi să o faceţi, veţi gasi închise multe usi la serviciu, iar viata în general stresanta.

Dv. aveţi multe atitudini. La locul de muncă: faţă de şeful direct sau cel general şi faţă de colegii de serviciu, faţă de munca pe care o prestaţi, faţă de strategiile instituţiei, faţă de mărimea salariului pe care-l primiti. La aceste atitudini specifice, mai aveţi o atitudine de bază, sau globală, faţă de munca dv. şi faţă de viata însăşi. Pe scurt, atitudinea este modul în care priviţi întregul dv. mediu.

Puteţi privi serviciul dv. cum doriti. Pe de o parte, vă puteţi concentra atentia asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare, conducere care nu vă satisface, plasare neconvenabila - ca distanta faţă de locuinta Dv., de ex.. Pe de alta parte, vă puteţi orienta

17

atentia spre factori mai pozitivi: ambianta sociala armonioasa, retributie buna. Toate locurile de munca au atât laturi pozitive, cât şi negative.

Daca veţi cauta numai ceea ce este rău în jurul dv., întrebându-vă de ce lucrurile nu sunt mai bune şi plângându-vă de ele, veţi fi perceput de ceilalţi oameni ca o persoana negativă. Daca veţi face contrariul, urmarind ceea ce este bun şi nedând atentie aspectelor neplacute, veţi fi perceput ca o persoană pozitivă. Când aveţi o atitudine pozitiva sunteţi, de obicei, mai energic, pasionat, productiv şi alert. Când gândesţi prea mult la factorii negativi, ţi se scurge energia.

Este important să întelegem că o atitudine pozitiva este mai mult decât zâmbetul. Un zâmbet este util, bineinteles, în transmiterea unei atitudini pozitive înnăscute, structurale. Totusi unii oameni transmit o atitudine pozitiva chiar dacă zâmbesc foarte rar. Ei fac aceasta prin modul pozitiv prin care îi trateaza pe ceilalţi, prin modul în care îşi privesc responsabilitatile şi se confruntă cu problemele.

Atitudinea pozitiva este necesară la locul de muncă din mai multe motive:1. Prima impresie pe care o produceţi la locul de munca este importanta, întrucât de obicei

ea dureaza mult. Noii colegi de serviciu par a avea mici radare acordate pentru a-ţi recepta atitudinea. Daca ea e pozitiva, ei vor recepta un semnal prietenos şi cald şi ca atare vor fi atrasi spre tine. Daca ai o atitudine negativa, vor încerca să te evite.

2. Un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora. Un angajat negativ, nu. Cu atitudinile noastre se "contamineaza" cei din jurul nostru. O atitudine negativă persistentă poate altera atitudinile celorlalţi, precum mărul putred într-un butoi. E foarte greu să-ţi mentii un nivel înalt al productivitatii, când lucrezi lângă o persoana cu o atitudine negativa.

3. Tovarasii de munca te plac atunci când esti pozitiv. Le place să fie în preajma ta, întrucât esti agreabil. Aceasta face ca munca să-ţi fie mai interesanta şi agreabila, întrucât esti în centrul evenimentelor, şi nu pe margine, lamentându-te. Când esti negativ, oamenii preferă să stea deoparte.

4. Genul de atitudine pe care o transmiţi conducerii are un mare impact asupra succesului tău viitor. Şefii îţi citesc atitudinea mentală, chiar când simţi că ai reusit să o maschezi. Dacă esti pozitiv, ţi se va da mai multa atentie în misiunile speciale sau promovări.

5. Daca serviciul dv. presupune contacte cu publicul, atunci va trebui să puneţi un mare accent pe tot ce s-a mentionat mai sus.

Cum să-ţi păstrezi atitudinea pozitiva când lucrurile încep să meargă prost?1. Construieste o atitudine mai pozitiva într-un mediu şi vei avea un succes mai mare

în altul. Dacă faci un efort mai mare să fii o persoana pozitiva în viata ta sociala şi personala, aceasta se extinde în mod automat şi la serviciu, ajutandu-te şi acolo. Şi invers.

2. Vorbeste despre lucruri pozitive. Comentariile negative sunt rareori primite cu plăcere de colegii de serviciu şi de orice altă persoană. Solutia? Remarcă cu voce tare aspectele bune. Cei care se plâng mereu, rareori pot construi relatii solide şi agreabile cu ceilalti.

3. Caută să vezi laturile bune la colegi şi mai ales la şefi. Daca te sprijini pe calitatile bune ale oamenilor, îţi va fi mai usor să-i placi, iar lor le va veni mai usor să te placa pe tine. Nu ai voie să uiţi că de obicei oamenii stiu cum reactionezi la ei, chiar daca nu le comunici acest lucru prin cuvinte.

4. Caută să vezi laturile bune în instituţia ta. Dacă te concentrezi asupra lucrurilor bune, factorii negativi pot apărea mai putin importanti. Dacă vrei să rămâi multă vreme în instituţie, vei fi destul de întelept ca să te concentrezi pe trăsăturile sale bune. Dacă gândesti pozitiv, vei actiona pozitiv şi în consecinta vei reusi.

18

5. Nu permite unui coleg (sau chiar unui şef direct) care are o atitudine negativă să te atragă în modul lui/ei de a gândi.

3. Relatii de muncă cu şeful direct şi cu colegii

Relaţia este un sentiment care exista între doi oameni care se asociaza. O relaţie poate fi simţită doar în sens psihologic. Relaţiile de muncă sunt de obicei diferite de relaţiile sociale, pentru că în viata sociala ai posibilitatea să faci tu alegerea; la serviciu, nu.

Două persoane nu se pot întalni cu regularitate la locul lor de muncă sau dacă lucreaza în acelasi domeniu, fără ca între ele să se stabileasca relatii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie sa-l stii despre relaţiile de muncă este ca, îţi place sau nu, între tine şi fiecare coleg sau şef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui să existe o relatie: nu e nevoie ca tu să lucrezi lângă acea persoana; nu e nevoie sa-i vorbesti; nu e nevoie să ai macar dorinta de a o cunoaste. Două persoane au avut contact; se vad din când în când; lucreaza în aceeasi instituţie. Atâta vreme cât exista acesti factori, exista şi relatia.

Incercarea uneia din parţi de a se retrage nu face decât să încarce şi mai mult emotional acea relatie; în nici un caz nu o elimina. Simplul fapt că tu ai putea decide să ignori o persoana, nu distruge relatia; de fapt, se poate întampla contrariul, să o pui în evidenţă şi să o negativezi.

Mai întii vom discuta relaţia de muncă verticală; aceasta este relaţia dintre dv. şi şeful direct. dacă sunteţi şef de birou /colectiv, atunci veţi avea două relatii verticale - una cu şeful dv., cealalta cu subalternii.

Între subalterni şi şef trebuie ca informatia să circule liber. Seful trebuie să se simta liber să discute deschis şi sincer anumite probleme cu Ion, Mihaela şi George, toţi trei subalternii lui. Dacă şeful ezita să discute cu Ion despre anumite neajunsuri în activitatea acestuia, relaţiile între dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dacă Ion ezită să dea o sugestie şefului, relaţia este departe de a fi ideala. Dacă vor să mentina o relaţie buna, oamenii au nevoie să vorbeasca unul cu altul, să schimbe idei, să se plangă şi să dea sugestii.

Responsabilitatea primordiala pentru crearea şi mentinerea unei relatii verticale puternice îi revine şefului. Dacă relaţia necesita o corectura, este responsabilitatea şefului de a initia o discutie pentru înlaturarea breşei. Desi şeful are responsabilitatea de baza, subalternul are responsabilitatea secundara de a mentine relaţia puternica şi sanatoasa. Unii angajaţi săvârşesc serioasa eroare de a crede că numai şeful este dator sa-i faca fericiţi şi productivi.

Cea mai importanta relatie de munca a dv.este relaţia cu şeful direct. De ce? Pentru că:▪ Şeful vă poate accelera realizarea profesionala ori, dimpotriva, încetini pînă la un nivel

descurajator;▪ şeful vă poate pregăti pentru responsabilităţi mai mari sau poate să vă blocheze dorinta dv. de

a învăţa;▪ mergeţi la munca de placere sau ca la o corvoadă;▪ intrucât această relatie nu poate fi ignorată, ocolită va trebui sa-l suportaţi pe şef, oricum ar fi

el.

Ce fel de persoană este şeful dv.? Să zicem că: ▪ este aceeasi persoana care era pe vremea când ocupa functia pe care o ocupaţi dv. acum;▪ are (sau nu are) o pregatire speciala care sa-l ajute sa-si joace bine rolul de şef;▪ îi este greu (sau usor) să se descurce;▪ este sensibil la nevoile dv. (sau nu este);

19

▪ se simte depasit de situatie şi face multe greseli (sau este foarte experimentat şi are vocatie de şef).Este greu de clasificat şefii. Fiecare are propria să personalitate şi propriul sau stil. Indiferent

de felul de a fi al şefului, dv. sunteţi cel care trebuie să vă acomodaţi dupa el. Fiecare şef creează propriul sau climat sau atmosfera în care trebuie să lucrati.

Iata cele trei tipuri de climat la care va trebui să vă adaptaţi:1. Climatul autocratic sau structurat. Este caracterizat printr-un control strîns. Şefii cer

punctualitate, ordine şi eficienţă superioara. 98% din timp ei îl consacră datoriei. Unui nou angajat şeful îi pare rece, distant şi inabordabil. Ca atare, acesta începe să se teamă de şef.

2. Climatul permisiv. E un stil de conducere liberă şi usoara; şeful nu intervine, controleaza rar şi impune restrictii doar rareori. Climatul permisiv este cel mai periculos. In special angajatul nou şi fără experienta are nevoie de autodisciplină. Daca el nu simte prezenta unui lider, nu-si va folosi bine timpul. I se va părea greu să se motiveze. Daca lucrurile merg prea usor, se relaxează prea mult şi se imprieteneste prea tare cu colegii. Toate acestea pot crea deprinderi rele, care în cele din urma pot duce la nemultumiri reciproce. In cele din urma, climatul permisiv îţi poate distruge dorinta de afirmare şi te poate face nefericit. Climatul structurat, în pofida faptului că uneori nu ne place, asigura o mai mare siguranta a postului şi ne sileste să ne realizam cât mai mult din potentialul de care dispunem. Feriti-vă de climatul prea relaxat, atâta timp cât nu aveţi autodeterminarea la lucru şi capacitatea de a va autodisciplina. Aţi putea ajunge la descoperirea că o libertate prea mare este spre ghinionul dv.

3. Climatul democratic. Este scopul celor mai mulţi şefi moderni. Este atmosfera cel mai greu de stabilit. De fapt, conduita pur democratică este adeseori mai degrabă un scop, decât o realitate. Un climat democratic este acela în care angajatii vor să faca ceea ce şeful vrea să fie facut. El le permite subordonatilor sa-si spuna cuvîntul despre activitatile biroului /departamentului. Fiecare este implicat. Seful este lider şi în acelasi timp un membru al grupului. In consecinta, se creeaza un spirit de echipa.

Cei mai mulţi şefi nu pot instaura climatul democratic, pentru că: ▪ Este climatul cel mai greu de creat si, odata instaurat, cel mai greu de mentinut. Sefii cu

aceasta performanta sunt rari.▪ Nu toţi subordonatii raspund acestui climat, cît de ideal ar fi el. Unii agreează un climat mai

autocratic.▪ Unii şefi nu reusesc să creeze un climat democratic, plasîndu-se undeva între autocratic şi

permisiv.

Indiferent de stilul de conducere adoptat de şeful Dv., va trebui ca Dv. să vă adaptaţi acestuia. Iata 10 sfaturi în acest sens:

1. Evitaţi să transferaţi asupra şefului atitudinile negative pe care eventual le - aţi dezvoltat anterior vis-à-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu alţi superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greseala de a-si transfera sentimentele de ostilitate asupra actualului şef. Daca aveţi astfel de atitudini negative, lasati-le în urma. Procedînd astfel, e aproape sigur că şeful va dobîndi respectul dv., în loc de ostilitate.

2. Fiţi pregatit sufleteste şi pentru zile proaste. Fiecare din noi, inclusiv şeful dv., are zile proaste. Seful dv. este doar un om, şi el. Daca şeful pare a se purta rau cu dv. un timp, dati-i răgaz să depaseasca aceasta perioada. Dar cel mai important lucru este să nu vi se para ca fiind îndreptat împotriva dv. personal, orice nu vă place din atitudinea sau actiunile şefului. Pot fi situatii când nu întelegeţi comportamentul şefului, dar daca puteţi să vă vedeţi de treaba dv., sunt create toate sansele ca lucrurile să revina la normal.

20

3. Nu alimentaţi o mica neîntelegere, facînd din ea o mare problemă. O mica neplacere, când este hranita, poate capata proportii şi duce la o confruntare cu şeful, care va afecta relatiile dintre dv.. Daca aveţi un motiv întreptăţit de insatisfactie, încercaţi să discutaţi cu şeful şi sa-l clarificaţi lucrurile înainte ca acesta să capete amploare. Nu uitaţi că şeful nu va şti că aveţi a vă plînge de ceva, pînă nu i-o spuneti.

4. Alegeţi momentul cel mai indicat pentru a vă aborda şeful. Acest lucru este valabil atat pentru sesizari, cât şi pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stress într-o zi. Asteptaţi altă zi. Totusi, daca i-aţi vorbit într-un moment nepotrivit şi aţi esuat, asteptaţi pînă în alta zi şi încercaţi din nou.

5. Niciodata să nu treceţi peste şeful dv., adresîndu - va direct şefilor acestuia. Este cel mai usor şi rapid mod de a distruge relatia cu el. Intotdeauna discutaţi mai întîi cu el şi numai daca nu sunteţi satisfacut, adresati-va mai sus.

6. Încercaţi să nu - i permiteţi şefului dv. să vă intimideze. Tineţi cont de faptul că şeful dv. ar putea să nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/a de hartuire sexuala, de favoritisme, de alte forme de conduita incorecta. Prin aceasta, el v-ar putea face să vă temeţi de el. Nu veţi fi niciodata fericit lucrînd pentru o persoana de care vă temeţi, iar şeful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el.

7. Poate fi o greseala sa - ţi faci din şeful tau un prieten foarte apropiat. Relatia cu şeful este o relatie de munca. Pastrati-o asa, chiar daca distanta dintre dv. se micsoreaza pînă la o linie subtire. El vă este totusi şef, iar a face ca relatia să fie prea personala, înseamna adesea a se sfîrsi rau.

8. În caz că aţi facut o greseala, curataţi rapid aerul. Daca faceţi o boroboata şi afectaţi relatia cu şeful dv., de ce să nu limpeziţi atmosfera printr-o discutie deschisa? Este bine să plecaţi zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfactie fata de munca şi de şef. Daca aţi avut probleme cu şeful într-o zi şi sunteţi convins sincer că o parte de vina vă revine, este întelept să acceptaţi partea dv. de vina. Vă veţi simţi mai bine, iar şeful la fel.

9. Nu uitaţi că nu tuturor şefilor le place rolul pe care - l au. Un surprinzator număr de şefi mai mici ar prefera să fie simpli angajaţi, dar au acceptat promovarea fie că au fost constrînsi de o conducere care crede că ei sunt mai utili ca şefi, fie că au nevoie de mai mulţi bani pentru a-si întretine familia. Ca subordonat, trebuie să aveţi în vedere şi aceasta posibilitate. Vă va face sa-i întelegeţi mai bine pozitia şi poate vă va ajuta sa-l suportaţi mai usor. Incercaţi să întelegeţi că este greu să fii un bun şef. Uneori, cei care se straduiesc mai din greu sa-si castige respectul subordonatilor, nu reusesc acest lucru din cauza trasaturilor de personalitate pe care nu şi le pot schimba.

10. Cînd este posibil, faceţi din şeful dv. un mentor. Mentorul este o persoana dintr-o functie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. şi actioneaza ca un consilier care vă dă sfaturi. Poate că el însusi este în ascensiune şi mai târziu vă va netezi şi drumul dv., daca vă pretuieste.

Relaţiile de muncă orizontale sunt cele care exista între dv. şi colegii de munca din acelasi birou sau echipă - oamenii lângă care lucrezi ora de ora, zi de zi. Dacă Ion, Mihaela şi George sunt colegi de birou, Ion are o relaţie orizontala cu Mihaela şi George. Intr-un departament asa de mic cum este acesta, Ion are de mentinut o relatie verticala şi două relatii orizontale. E usor de înteles că într-un birou mai mare vor fi mai multe. Dv. (si nu şeful direct) aveţi responsabilitatea esentiala pentru crearea şi mentinerea relatiilor orizonale sanatoase, şefului revenindu-i rolul secundar.

În construirea şi menţinerea relaţiilor de muncă este foarte importantă respectarea următoarelor două principii / tehnici:1. Evitaţi să vă axaţi pe construirea unei bune relatii cu şeful direct, neglijînd relaţiile

orizontale bune cu colegii. Cultivaţi relaţii bune atât cu şeful, cât şi cu colegii.

21

2. Evitaţi să construiţi una sau două relatii orizontale foarte solide, neglijîndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul dv.. Stabiliţi relaţii bune, dar egale, cu toţi colegii.

Orice greseala de acest gen va produce imediat dizarmonie. Şeful nu-si poate permite să aiba o relaţie extrem de puternica cu dv. şi relatii slabe cu tovarasii dv. de munca, dacă vrea o productivitate înalta din partea tuturor. El ar produce disensiuni şi obiectii că face favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relaţie verticala extrem de puternica vă poate slabi relaţiile orizontale. Când faceţi greseala de a vă concentra pe una sau doua relatii orizontale, se deterioreaza celelalte relatii orizontale si, de asemenea, slabeste relaţia verticala. Tuturor relatiilor orizontale dintr-un departament trebuie să li se acorde o importanta egala. Nu trebuie ca una să fie întarita pe seama celorlalte, chiar dacă este mai agreabila şi interesanta. Echilibrul este foarte important.

Construirea unei relatii verticale solide cu şeful dv. direct şi a relatiilor orizontale de muncă cu tovarasii de muncă este absolut esentiala pentru succesul dv. personal. Nici o alta activitate de relaţionare umana nu trebuie să aiba prioritate faţă de acestea.

Exerciţiu: Datorita unor reorganizari ale personalului, Silviu a fost transferat (impotriva vointei sale), într-un serviciu unde urma să stabileasca sapte relatii orizontale şi una verticala. Silviu era cel mai tânăr din acest nou colectiv. Toţi ceilalţi salariaţi, inclusiv şeful direct, erau mult mai în varsta decât el. Dupa o saptamana în acest nou sector, el a descoperit că şeful sau era greu de abordat şi nu puteai să vorbesti cu el cu una, cu doua, că se tinea deoparte de muncitorii din colectiv şi că adeseori avea atitudini critice. De fapt, Silviu a sesizat că exista o bariera psihologica între şef şi restul departamentului. O data pe saptamana avea loc o scurta sedinta cu tot colectivul şi cu şeful, dar majoritatea angajatilor stateau tacuţi şi oarecum ostili.

Cum ar putea el să stabileasca o relatie verticala solida şi valoroasa cu un om de aceasta factura şi într-un mediu structurat asa cum s-a vazut? N-ar fi mai întelept să se axeze exclusiv pe relatiile orizontale lasand pe seama întamplarii stabilirea unei relatii mai bune cu şeful sau? Dupa ce s-a gandit destul de serios la aceasta chestiune o bucata de vreme, Silviu s-a hotarat să se concentreze pe relatiile orizontale şi să nu se mai intereseze de relatia cu şeful.1. Răspundeţi la întrebările:A fost aceasta o decizie înteleapta din partea lui Silviu? Aţi fi procedat altfel? Justificaţi punctul Dv. de vedere.Notaţi comentariile dv. şi apoi confruntaţi-le cu soluţia oferită de noi:Soluţia noastră: E o strategie buna ca Silviu să se concentreze pe stabilirea de bune relatii orizontale - dar nu pîna la a ignora orice prilej de a construi o relatie cu ursuzul sau şef. Chiar daca şeful său poate aparea ca fiind neabordabil, Silviu trebuie să continue să astepte şi să caute ocazii de a stabili o relatie personala mai puternica cu şeful sau, prin mijloace ca: munca tenace, prietenia, sugestii de îmbunatatire şi altele. Numai motivul că ceilalţi nu au reusit să stabileasca o relatie sanatoasa cu şeful, nu-l îndreptateste pe Silviu să renunte.

22

2. Leadership-ul situaţional, stil de “conducere adaptată la situaţie”

2.1. Conducerea unui singur individ în stilul leadership-ului situaţional5

De ce vă invităm să citiţi acest capitol? “Eu ştiu să conduc oameni. Nu mai am nevoie de teorie”, aţi putea gândi unii dintre dvs., “şi apoi nu sunt şi nici nu voi fi vreodată şeful cuiva”. Ceea ce nu ştiţi, încă, este că:▪ O utilizare sistematică a leadership-ului situaţional îi va permite şefului să-şi pregătească

oameni care să-şi desfăşoare activităţile permanente în mod autonom şi performant. În felul acesta, şeful se eliberează de treburile de rutină, dedicându-se propriilor sale roluri.

▪ La serviciu, leadership-ul situaţional poate fi util în interacţiunile dintre persoane cu statut egal (un coleg te învaţă să utilizezi calculatorul), sau fără ierarhie formală (colegul mai vechi îl iniţiază pe noul angajat).

▪ El poate folosi oriunde şi de către oricine are de trasat o sarcină altei persoane ori de făcut educaţie copilului sau elevului.

Există un stil de conducere perfect? Cele trei stiluri de conducere “clasice”, larg cunoscute cel puţin ca noţiuni – stilurile autoritar, democratic sau prin cooperare şi laisser-faire /demisionar /permisiv /libertar – sunt mai degrabă un efect al structurii de personalitate a celui care conduce, decât al situaţiei concrete. Dacă v-aş întreba care din ele este cel mai bun, cele mai mari şanse sunt ca să răspundeţi că stilul democratic. Într-adevăr, opinia cea mai răspândită este aceea că există un “stil bun”, cel democratic şi două “indezirabile”, “rele”, “neproductive” – autoritar şi permisiv. Nimic mai greşit.

Valoarea stilului de conducere nu este intrinsecă acestuia, supracontextuală, ci un stil este indicat sau nu în funcţie de anumiţi factori situaţionali. Aceştia vor trebui luaţi în considerare când apreciem adecvarea stilului de conducere la situaţie: termenul limită, solicitările postului /funcţiei /sarcinii de rezolvat, climatul din organizaţie, competenţele, aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor. Cel decisiv, însă, este nivelul de dezvoltare al individului.

Prin nivel de dezvoltare se înţelege aici: competen ţ a şi implicarea (încredere în sine plus motivaţie) subordonatului în realizarea unei anumite sarcini, fără supraveghere.

O conducere este eficientă nu numai dacă şeful (manager sau lider) îşi îndeplineşte cele două funcţii (executivă, orientată spre rezolvarea sarcinii şi de menţinere a grupului ca grup /de suport emoţional acordat individului), nici dacă cele două categorii de comportamente ale sale corespunzătoare funcţiilor de mai sus (comportamentele de sarcină şi de menţinere) ocupă o pondere egală şi constantă. O conducere este eficientă dacă echilibrul celor două comportamente este modificat permanent, pentru a răspunde specificului “situaţiei”.

Pentru a înţelege leadershipul situaţional trebuie să reţinem că elementele cheie ale activităţii liderului eficient sunt cele de diagnoză şi flexibilitate. Odată evaluat nivelul pe care se află subalternul înainte de trasarea sarcinii (diagnoză), şeful îşi va însuşi comportamentul stilului de leadership necesar subordonatului (flexibilitate), adică îi va oferi

5 Acest capitol foloseşte articolul publicat de Ana Stoica-Constantin, una din autoarele volumului de faţă, în Psihologia socială. Buletinul laboratorului “Psihologia câmpului social”, nr. 6, anul 2000, Editat de Universitatea “Al. I. Cuza”, Iaşi, Editura Polirom, pp. 96-112.

23

ceea ce nu poate face el în mod independent în acel moment. Acesta va deveni “stilul dvs. perfect” de conducere.

Nivelurile de dezvoltare a individului, rezultate din combinaţia diferită a competenţei şi implicăriie, se prezintă în modelul leadershipului situaţional în patru trepte (vezi Figura “Modelul de leadership situaţional”): ▪ Nivelul D1, “În curs de dezvoltare”, este stadiul pe care se află “Începătorul entuziast”: el

posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă, dar este doritor să înceapă şi încrezător în forţele sale. Persoana care începe lucrul la un alt serviciu, foloseşte pentru prima dată aparatul video sau urmează să lucreze pe calculator are o competenţă slabă relativă la învăţarea pe care tocmai o începe, deşi omul poate fi un înalt specialist în domeniul său de pregătire şi activitate. Motivaţia, pe de altă parte, este mare, fie că individul este curios sau se simte atras de activitatea respectivă, îi place să o desfăşoare, fie că ştie că “trebuie” să înveţe acel lucru. El est entuziasmat de noutate şi are încrederea în sine a începătorului, încredere în mare parte alimentate de achiziţiile masive din primele etape ale oricărei învăţări, fapt ce îi dă iluzia că în scurt timp va atinge râvnita performanţă maximă. Dacă la o primă lecţie ai învăţat câteva expresii în limba germană, îţi faci deja iluzia că în vară poţi concura pe un post de translator, sau îl vei traduce pe Heine.

▪ Nivelul de dezvoltare D2, al “Studentului dezamăgit”, presupune o competenţă încă limitată, fragilă, subminată de o implicare slabă. Pe măsură ce avansează în sarcină, persoana găseşte fie că este mai greu decât a crezut, fie mai puţin interesant. Deziluzia aceasta îi afectează implicarea, încrederea în sine şi subalternul nu mai progresează decât dacă este asistat de şef, careţ-l îndrumă şi încurajează.

▪ În D3 (“Partenerul oscilant”), subordonatul a dobândit competenţa realizării sarcinii, dar trăieşte sentimente pendulatorii între entuziasm şi nesiguranţă. În momentele de ezitare şeful îl asigură că este competent, dar subordonatul nu este convins. El are uneori nevoie de un feedback al deciziilor sale, dar mai ales de încurajări şi confirmări ale noilor sale abilităţi.

▪ D4 este nivelul “Performerului de vârf”, care demonstrează un înalt nivel de competenţă, motivaţie şi încredere în propriile forţe şi poate desfăşura o activitate în lipsa oricărei îndrumări sau control.

Cele patru stiluri de conducere

S3

STIMULATIV(Participativ /De susţinere)

d+S

S2

ANTRENORIAL(De meditator)

D+S

S4

DELEGATIV(Transfer de responsabilitate /

Prin împuternicire)

d+s

S1

DIRECTIV(Autocratic)

D+s

24

Comportament directorial scăzut → Comportament directorial ridicat

Competenţă superioară

Implicare superioară

Competenţă superioară

Implicare variabilă

Competenţă limitată

Implicare slabă

Competenţă slabă.

Implicare superioară

D4 D3 D2 D1

Dezvoltat Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului

Modelul de leadership situaţional (Paul Hersey şi K. Blanchard, 1977)

Patru stiluri de conducere, nu trei. Stilurile de conducere clasice, directiv şi stimulativ, sunt elemente definitporii ale modelului de leadership situaţional (vezi tabelul de mai jos):

Ce face liderul directiv Ce face liderul stimulativ- comunică univoc (într-un singur sens); - formulează rolul subordonatului şi îi

spune: ce, unde, când, cum să facă; - supraveghează îndeaproape activitatea

subordonatului.

- comunică în dublu sens; - ascultă; - oferă sprijin şi încurajare; - facilitează interacţiunea; - implică subordonaţii în luarea

deciziilor. În modelul Blanchard (vezi Figura Modelul de leadership situaţional), matricea

pătrată rezultată din intersecţia axelor celor două variabile relevă patru stiluri de bază ale conducerii adaptate la nivelul de dezvoltare a subordonatului: ▪ S1 – stilul autocratic /directiv /autoritar, definit printr-un nivel ridicat al directivităţii (D) şi o

stimulare scăzută (s); ▪ S2 – stilul antrenorial /de meditator, unde atât directivitatea, cât şi stimularea sunt puternice

(D+S); ▪ S3 – stilul stimulativ /participativ /de susţinere, cu o directivitate scăzută dar o puternică

stimulare (d+S);▪ S4 – stilul delegativ /transfer de responsabilitate /prin împuternicire, caracterizat niveluri

reduse atât ale directivităţii, cât şi ale stimulării (d+s).

Vedem acum că celor patru niveluri de dezvoltare le corespund tot atâtea stiluri de leadership. Stilul corespunzător fiecărui nivel este cel în care o linie verticală ridicată din dreptunghiul nivelului de dezvoltare, întâlneşte curba. Observăm, însă, că pentru fiecare diadă cifrele sunt aceleaşi: nivelul de dezvoltare D1 necesită stilul de leadership S1, D2 necesită S2, D3 – S3 şi D4 –S4.

Şi acum să descriem cele patru stiluri de conducere din noua construcţie. În stilul S1, directiv, în care începătorul entuziast dar necompetent trebuie strâns îndrumat

şi supravegheat, liderul: iniţiază rezolvarea de probleme şi adoptarea deciziei (propune sarcina); stabileşte scopurile acţiunii; defineşte rolurile subordonatului şi îi spune ce, unde, cum, când să

25

îndeplinească diferitele sarcini; aduce la cunoştinţa subordonatului soluţiile şi deciziile; supraveghează îndeaproape implementarea. El comunică unilateral, ignorând orice încurajare şi motivare pentru subaltern.

În stilul S2, antrenorial, liderul interacţionează cu un subaltern descurajat şi gata să abandoneze. El va continua să-i acorde asistenţă tehnică, să-l îndrume în realizarea sarcinii, dar va fi atent şi la sentimentele acestuia. Liderul menţine controlul asupra deciziilor şi direcţionează îndeplinirea acţiunii (implementarea), dar, spre deosebire de stilul precedent, el îşi explică deciziile, cere sugestii şi uneori ţine cont de ele şi încearcă să sesizeze sentimentele subordonatului său faţă de deciziile sale. Comunicarea a devenit biunivocă.

În stilul S3, de susţinere, unde subordonatul poate derula singur activitatea, dar uneori are nevoie de un consilier profesional şi emoţional, liderul: adoptă deciziile împreună cu subordonatul, dar subordonatul este responsabil de transpunerea în practică a deciziei (el hotărăşte zilnic ce are de făcut şi supraveghează desfăşurarea lucrurilor); liderul susţine eforturile subordonatului: acceptă, ascultă activ şi facilitează procesele de adoptare a deciziei şi rezolvare de probleme. El este un egal al subordonatului, care răspunde doar la solicitarea aceluia.

În stilul S4, delegativ, singurul lucru pe care-l face liderul este să depisteze zona problematică. Delimitarea şi formularea problemei o discută cu subordonatul (acum performer de vârf) până ajung la un consens asupra definirii ei. Ulterior, şeful transferă integral asupra subordonatului atât adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, cât şi responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii. Va intra în scenă din nou abia în final, sau chiar pe parcurs, la invitaţia subordonatului, în scop de constatare, luare de cunoştinţă, prezentare a raportului asupra lucrului bine făcut.

Nu orice subordonat care primeşte o nouă sarcină este pe nivelul de dezvoltare D1 (ignorant, fără priceperi şi deprinderi). El poate fi găsit pe orice nivel, inclusiv D4, după cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dacă în dezvoltarea activităţii intervine un element necunoscut.

Obiectivul cu bătaie lungă al liderului care aplică acest stil de conducere este de a-şi ajuta subordonaţii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, ca să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate, ceea ce-i va permite liderului să aplice stiluri de conducere mai puţin cronofage (S3 şi S4), dar cu rezultate de înaltă calitate. În loc ca managerul general sau şeful de pe orice treaptă ierarhică să-şi consume timpul şi energia implicându-se în tot soiul de activităţi care sunt de resortul subalternilor, el se va putea orienta spre strategiile şi politicile de ansamblu ale organizaţiei, cât şi spre relaţia cu exteriorul.

Etapele în pregătirea performerilorI. Spuneţi-i subordonatului Dvs. ce vre ţ i s ă fac ă şi asigura ţ i-v ă c ă a î n ţ eles ce are de făcut. II. Ar ă ta ţ i-i standardele , cum arată o bună performanţă.III. L ă sa ţ i-l s ă î ncerce, dar expuneţi-l la un risc rezonabil.IV. Continuaţi să-i observa ţ i performan ţ a .V. Folosiţi î nt ă rirea pozitiv ă . Surprindeţi-l făcînd ceva bine sau aproximativ bine şi lăudaţi-l sau, după caz, promovaţi-l.

Exerciţii6:

6 Exerciţiile care urmează sunt transcrise şi traduse de autori de pe caseta video Kenneth BLANCHARD (1985). Situational Leadership, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, CA. Ele sunt mult mai instructive dacă sunt urmărite în forma dramatizată de pe video casetă, dar experienţa noastră ne face să sperăm că şi în varianta lecturată ele vă pot fi utile.

26

Cazul întîi: Lee SIMPSONCitiţi prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Lee şi stilul de conducere de care are nevoie.

Lee Simpson lucrează de 15 ani într-o firmă care produce înaltă tehnologie. În ultimele 6 luni el a fost promovat la funcţia de supraveghetor. Are în subordine un număr de 12 oameni. Ani de zile, Lee a fost unul din cei mai buni operatori din fabrică. Cînd a fost promovat s-a simţit foarte fericit. Din păcate, foarte curînd a constatat că funcţia de supraveghetor e mai grea decît ar fi crezut. Acum nu mai lucrează el însuşi şi eficienţa lui nu mai depinde de el, ci de alţii. Şeful lui este însă convins că Lee este în stare să facă faţă foarte bine acestei funcţii. Cu toate acestea, în sectorul lui Lee au apărut nişte probleme privind calitatea producţiei. Acestea se explică prin faptul că funcţia de supraveghetor diferă de cea de operator. De cînd este supraveghetor, Lee trebuie să supravegheze felul în care alţi oameni lucrează. El nu pare prea încîntat de noua lui funcţie. Nu prea ştie ce are de făcut ca să corecteze calitatea produselor oamenilor din subordinea lui.

Notaţi aici: Nivelul de dezvoltare al lui Lee: _____Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______

Lee va avea o întîlnire cu şeful său, Ralph Adams, pentru a discuta problema calităţii produselor.

Versiunea 1- Bună dimineaţa, Ralph. De ce m-ai chemat?- Lee, avem nişte probleme în sectorul tău. Calitatea produselor nu este

corespunzătoare. Trebuie să facem ceva. Ei bine! Iată ce vom face. Vreau să te duci la oamenii tăi şi să-i sancţionezi pe cei care mai dau rebuturi. Iată un exemplar cu instrucţiuni pe care va trebui să le urmezi. Vreau să te duci la oamenii care dau rebuturi şi să rezolvi situaţia. Vreau să faci asta tu, personal.

- Uite, Ralph, eu şi acuma fac tot ce pot, dar...- Lee, ascultă aici, ceea ce vreau eu să faci este să respecţi întocmai instrucţiunile mele

şi sunt sigur că va merge. Vreau să te duci la oamenii tăi şi să le dai instrucţiuni, exact aşa cum fac eu acuma cu tine. Trebuie să ne mai întîlnim în legătură cu problema asta. Vom discuta despre ceea ce vei face între timp şi despre progresele pe care le va fi făcut echipa ta. Rebutul se ridică la 10%. Asta nu-i deloc bine.

- Ralph, ştiu de rebuturile astea, dar lucrurile au început să meargă mai bine. Am avut o perioadă grea. Am nevoie de puţin timp. Nu-i uşor să fii supraveghetor, după ce ai fost atîta timp operator.

- Da, Lee, ştiu ce vrei să spui, dar nu ai altceva de făcut decît să urmezi instrucţiunile pe care ţi le-am dat. Te duci la oamenii tăi şi le aplici. Lee, ne mai întîlnim ca să discutăm problema asta. - Bine, Ralph. Fac cum spui tu.

Stilul de conducere adoptat de şeful lui Lee: ___Este el adecvat?___

27

Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv?Cum credeţi că se simte Lee?

Versiunea 2 - Bună dimineaţa, Ralph. - Bună, Lee, cum merge treaba? - Bine. - De ce m-ai chemat, Ralph? - Oh, da, da. Lee... a... avem o mică problemă cu calitatea produselor în sectorul tau. Cu siguranţă că ştii despre ce-i vorba. - Nu prea ştiu ce să zic şi ce să fac; ştiu doar că avem o problemă. Ralph, nu prea ştiu ce să fac: încerc şi una, şi alta, dar nu ştiu ce-aş mai putea face. - Lee, ştiu că te poti descurca. Ai fost un operator excelent ani de zile. Haide! Fă-ţi treaba şi comunică-mi rezultatele. Ştiu că poţi să stăpîneşti situaţia. - Ralph, fac tot ce pot, dar ştii că sunt supraveghetor de foarte puţină vreme. Efectiv nu prea ştiu ce să fac într-o astfel de situaţie. - Ha, ha! - Cred că am nevoie de nişte instrucţiuni suplimentare. - Ha, ha, sunt convins că n-ai nevoie. Ai grijă şi rezolvă-ţi problema. După ce ai pus lucrurile la punct, vino şi informează-mă. Ştiu că poţi rezolva situaţia. Du-te şi fă-o! - Ralph, dar... - Lee, te rog să mă scuzi, am o întîlnire importantă. Mai vorbim, spune şeful şi părăseşte biroul, dus de alte griji. -"Ce pot sa fac?" se rămâne nedumerit Lee.

Stilul de conducere adoptat de şeful lui Lee: ___Este el adecvat?___Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv?Cum credeţi că se simte Lee?

Versiunea 3 - Bună dimineaţa, Ralph. - Bună, Lee. - Ai vrut să mă vezi? - Da, Lee, ştii că avem nişte probleme cu calitatea produselor în sectorul tău. Şi..., în general, cu activitatea ta de supraveghetor. Am senzaţia că probabil noi nu ţi-am dat îndrumările necesare, de care aveai nevoie, cînd te-am însărcinat cu misiunea de supraveghetor. Acuma aş vrea să te ajut să înlături neajunsurile acelea. Lee, tu îţi dai seama ce înseamnă o creştere a rebuturilor de 10% în sectorul tău? - Bineînţeles, ştiu că nu este admisibilă, dar nu pot să fac faţă situaţiei. - Ai vreo idee despre ce aş putea eu să fac pentru rezolvarea problemei? - Încerc să vorbesc cu oamenii, să le spun "Fii atent ce faci!", dar fără nici un efect. Ca să fiu cinstit, nu prea ştiu ce-aş putea face. Sînt supraveghetor de puţină vreme. Cred că ar trebui să mă ajuţi cumva. - Ei bine. Eu am să-ţi dau nişte sugestii, iar tu ai să-mi spui ce idei iţi vin în minte. E bine? - Bine! - Ceea ce-ţi propun este să le dai oamenilor tăi cîte un exemplar din instrucţiunile astea. Asigură-te că fiecare om înţelege şi respectă instrucţiunile. Aş vrea să mă asigur, mai întîi, că şi tu le-ai înţeles, ca să le poţi explica oamenilor.

28

- Inţeleg instrucţiunile...cred că le pot explica. Mă duc la oameni în după-amiaza asta şi le spun: "Iată cum trebuie să faceţi". - Nu. Lee, nu cred că trebuie să faci aşa. - Atunci cum să fac? - Ei bine, îţi spun eu cum să faci. Ne întîlnim mîine dimineaţă şi discutăm modalităţile în care ai putea să procedezi cu oamenii. - Pare o idee bună. - Lee, n-am nici o îndoială că te vei descurca. Ai doar nevoie de ceva timp şi puţină îndrumare din partea mea. Dar am sentimentul că în trecut nu ţi-am acordat ajutorul de care aveai nevoie. Acum aş vrea să ştii că-l vei avea. Deci, tu şi cu mine vom lucra la asta şi vom vedea cum poate fi îmbunătăţită calitatea produselor. E bine asa. - Mi se pare corect, Ralph. Şi eu aş vrea să văd îmbunătăţiri în sfera asta. Ne vedem mîine dimineaţă la ora 8! - Bine.

Stilul de conducere adoptat de şeful lui Lee: ___Este el adecvat?___Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv?Cum credeţi că se simte Lee?

Cazul al doilea: Fred JONESCitiţi prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Lee şi stilul de conducere de care are nevoie.

Fred Jones este manager într-o secţie de ingineri dintr-o companie de construcţii de mărime medie. El lucrează aici de 8 ani. Înainte, el a lucrat timp de alţi 8 ani într-o mare companie internaţională. Fred are diploma de inginer şi titlul de master în ingineria mecanică. El a lucrat la numeroase proiecte de construcţii, atît în SUA, cît şi în America de Sud. S-a dovedit a fi un excelent inginer. De cînd a trecut în această funcţie, cu trei ani în urmă, el s-a dovedit foarte capabil; conduce 7 ingineri şi poate coordona cu foarte mare eficienţă 4 proiecte diferite în acelaşi timp.

Dezvoltarea din ultima vreme a companiei este atît de rapidă, încît Fred trebuie să se ocupe de mai multe proiecte. El se simte puţin incomodat de aceste schimbări. Fred se întreabă dacă se va putea ocupa, cu bune rezultate, de 8 proiecte simultan. Acum este pe punctul de a avea o întrevedere cu Jim Anderson, şeful departamentului de inginerie, pentru a discuta în mod expres un proiect care nu se încadrează în termenele stabilite şi a început să creeze unele probleme.

Notaţi aici: Nivelul de dezvoltare al lui Fred: _____Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______

Versiunea 1 - Bună ziua, Jim. Îţi mulţumesc că ţi-ai rezervat cîteva minute pentru o întîlnire cu mine. - Ştii, am doar cîteva minute. Din păcate trebuie să plec în 10 minute într-o importantă călătorie de afaceri. - Jim, nu prea ştiu cum să procedez cu proiectul ăsta şi cu termenele. Trebuie să mă ţin de programare şi pentru asta am nevoie de nişte sugestii din partea ta.

29

- Măi băiete, ştiu că te poţi descurca cu proiectul ăsta, este tot ce pot să fac. Iată ce să faci: să te gîndeşti la cîteva soluţii şi să vii aici cu ele. Sunt sigur că te vei descurca. -Dar fă-ţi timp să discuţi cu mine cîteva minute. Am realmente nevoie de un sfat pentru acest proiect care a început să-mi facă multe probleme. - Fred, mi-ar place să stau aici şi să discut cu tine despre proiect, dar trebuie să prind avionul de Huston. Te ocupi tu de proiect şi discutăm cînd mă întorc, e bine? - OK.

Stilul de conducere adoptat de şeful lui Fred: ___Este el adecvat?___Fred este prea directiv? Sau prea nondirectiv?Cum credeţi că se simte Lee?

Versiunea 2 - Bună ziua, Jim. Îţi mulţumesc că ţi-ai rezervat cîteva minute pentru mine. - Dispun doar de cîteva minute, Fred. Despre ce este vorba? Din păcate trebuie să plec peste aproximativ 10 minute. De ce ai vrut să mă vezi? N-am avut programată astăzi o întrevedere cu tine. Este vorba de proiect? - Da, despre el e vorba. Am venit să vorbesc cu tine despre proiectul ăsta. Nu pot respecta termenele. Cu proiectul ăsta am probleme. - Ei bine, să vedem: raportul meu arată că fundaţia şi zidurile sunt aproape gata. Eşti în urmă cu lucrările? - Da, şi contractul nu este prea corespunzător, aşa cum au fost celelalte. - Ce crezi că am putea face. Ai vreo idee? - Da, cred că trebuie să ne adresăm constructorilor şi să-i întrebăm de ce sînt în urmă cu lucrările şi ce au de gînd să facă. Apoi să discutăm planificarea cu Bill Johnson, şeful departamentului de execuţie/construcţii. - Hm... Nu, o idee mai bună! Am o idee mai bună! Ne ducem direct la Bill Johnson şi vedem cu ce ne poate el ajuta. Prezintă-i problemele, spune-i că sîntem în urma planificării şi că, dacă pierdem noi bani, pierde şi el. Cred că asta este cea mai bună soluţie. - Da, Jim, cred că ar merge. Dar mă preocupă mai mult oamenii cu care lucrăm la proiectul ăsta. Poate nu le-am creat toate condiţiile. Nu prea ştiu ce-ar putea face Bill Johnson în situaţia asta. - Ei bine, îţi spun eu ce-i de făcut. Aş vrea să încerci ideea mea la inceput. Du-te direct la Bill Johnson, adaptează-ţi proiectul în funcţie de ce spune el şi ai să rezolvi problema. Ai să vezi, ai sa vezi! - Bine, vom face ca tine.

Stilul de conducere adoptat de şeful lui Fred: ___Este el adecvat?___Fred este prea directiv? Sau prea nondirectiv?Cum credeţi că se simte Lee?

Versiunea 3 - Bună ziua, Jim. Îţi mulţumesc că ţi-ai găsit cîteva minute pentru mine. - Din nefericire numai atîta am la dispoziţie. Trebuie să plec în cîteva minute într-o importantă călătorie de afaceri. Dar să vedem ce putem face acum şi dacă e nevoie să ne mai întîlnim după ce mă întorc. Dacă ai nevoie, dă-mi un telefon acolo. - Bine. Iată cum stau lucrurile. Eşti la curent cu problema respectării termenelor la proiect. - Da, sînt.

30

- Sîntem în urma programării şi nu ştiu de ce s-a întîmplat aşa şi ce să facem. - Hm. Care crezi că este problema? Ce anume merge prost? - Ei bine [...] Eu cred că nu conducerea secţiei care execută lucrarile este cea care ne face probleme, ci mai mult muncitorii. - Hm... - Şi nu prea ştiu încotro s-o apucăm! Poate ar trebui să ne adresăm executantului şi să-i cerem să înlocuiască nişte angajaţi. - Pare o idee rezonabilă. Dar chiar crezi că asta ar rezolva problema? Poate ar trebui să mergem la cineva dintr-o funcţie de conducere mai înaltă. - Eh, cred că trebuie să mergem la şeful secţiei care execută construcţia şi să-i cerem să schimbe nişte oameni. Cred că ideea mea ar putea avea succes. Dar am nişte indoieli... Tu ce zici? - Cred ca este o idee bună. Fă un plan bun de acţiune. Ţine-mă la curent şi, dacă nu merge, mai discutăm după ce mă întorc. Aş vrea să încerci ideea ta mai întîi, pentru că mi se pare că are sorţi de izbîndă, Fred. Spune-mi şi mie cum a mers, după ce mă întorc, da? - Bine, Jim, îi dau drumul. Îţi multumesc pentru încredere. Cred că mi-am găsit soluţia la problema mea. - Sînt bucuros că te-am putut ajuta, Fred. Ne vedem la întoarcere. - Mulţumesc foarte mult. - Cu plăcere.

Stilul de conducere adoptat de şeful lui Fred: ___Este el adecvat?___Fred este prea directiv? Sau prea nondirectiv?Cum credeţi că se simte Lee?

Cazul al treilea: Jerry ANDERSONCitiţi prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Jerry şi stilul de conducere de care are nevoie.

Jerry Anderson este un nou angajat la departamentul de marketing al unei mari întreprinderi. El lucrează aici numai de două luni, de cînd a absolvit colegiul, secţia "Administraţia întreprinderilor", fiind specializat în marketing şi în ştiinţa computerelor. Este foarte încîntat de noua lui slujbă şi are o mulţime de idei despre ceea ce ar trebui făcut. El este nerabdator să-şi folosească cunoştinţele de marketing şi informatică în situaţii reale.

Jerry a început, recent, să lucreze la un nou proiect prin care se testează eficacitatea unei campanii de marketing pentru un nou produs, prin mass-media. Cîteva persoane vor lucra cu el la proiect. Dar şefa lui Jerry, Susan Barnes, speră că el va putea să contribuie cu partea de analiză statistică. Din nefericire, computerele şi softul utilizate de întreprindere nu-i sînt familiare lui Jerry. El nu a mai facut genul de analize pe care le vrea întreprinderea. Totuşi, este nerăbdător să înceapă să înveţe şi să-şi îndeplinească îndatoririle în cele mai bune condiţii. Este convins că se va descurca foarte bine. El vrea să ştie mai multe despre funcţia lui şi să înceapă cît mai curînd posibil.

Jerry va avea acum o întîlnire cu Susan, pentru a discuta paşii iniţiali din acest proiect.

Notaţi aici: Nivelul de dezvoltare al lui Jerry: _____Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______

31

Versiunea 1 - Buna dimineaţa, Jerry, ce mai faci! Cum merge proiectul? - Merge bine, dar am cîteva nelămuriri. - Oh, Jerry, cred că vei face treabă bună. Ce probleme te framîntă astăzi? - Păi, nu prea sînt lamurit în legătură cu primii paşi ai analizei statistice; datele care trebuie introduse îmi tot sosesc, dar eu nu ştiu ce să fac cu ele. N-am mai lucrat pînă acuma la o astfel de campanie de marketing. - Ei, hai, nu e aşa de greu, sunt sigură că te vei descurca foarte bine. Spune-mi ce crezi tu că va trebui făcut în etapa imediat urmatoare. - Ei bine, am să fac un plan bine gîndit, am să încerc să-l pun pe computer, ca să urmăresc desfăşurarea campaniei. Dar am ceva dificultăţi cu computerul. N-am mai lucrat pînă acum cu acest gen de computer. Cum aş putea fi ajutat? - Deci tu nu te descurci cu computerul nostru? Mergi la clubul întreprinderii şi acolo oricine îţi poate arăta. Dacă totuşi ai probleme, întreabă-l pe Bill Adams, dar eu sînt convinsă că te vei descurca singur. - Bine, Susan, voi face tot ce-mi stă în putinţă. - Perfect.

Jerry, rămas singur: "Şi totuşi, ce am de făcut?"

Stilul de conducere adoptat de şefa lui Jerry: ___Este el adecvat?___Susan este prea directivă? Sau prea nondirectivă?Cum credeţi că se simte Jerry?

Versiunea 2 - Bună, Jerry, ce mai faci? Cum îţi merge proiectul? - Bine, dar am ceva probleme cu computerul; nu prea ştiu ce urmează să fac. Cred că trebuie să mă consult cu cineva, să-mi dea nişte îndrumări. - Jerry, sînt sigură că te poţi descurca... Am altceva de făcut, întîlnirea cu tine n-a fost programată. Jerry, vreau să iei proiectul, să te duci şi să faci tot ce poţi, apoi să vii înapoi cu el, mai tîrziu. E bine? Sînt convinsă că poţi face faţă. - Perfect, Susan, ăă, am să fac tot posibilul, dar, ăă. Poate pot vorbi cu Bill Adams. Totuşi programul computerului îmi dă multă bătaie de cap. - Jerry, ce crezi că trebuie făcut, fă! Mai vorbim săptamîna viitoare, cînd mă întorc din deplasare.Jerry, rămas singur: "Nu m-a ajutat deloc!"

Stilul de conducere adoptat de şefa lui Jerry: ___Este el adecvat?___Susan este prea directivă? Sau prea nondirectivă?Cum credeţi că se simte Jerry?

Versiunea 3 - Bună dimineaţa, Jerry, ce mai faci? - Bună dimineaţa, bine, mulţumesc. - Bun. Hai să începem să organizăm supravegherea desfăşurării campaniei pentru noul produs. - Aştept cu nerăbdare să lucrez la proiect. Am sentimentul că mă voi descurca.

32

- Bine. Hai să începem şi să vedem care este pasul următor. Ia notiţe. Aşa... ceea ce am facut noi pînă acum este [.....]Trebuie să facem: [….]. Bine? - Bine. Apoi? - Aşa. Ce urmează: următoarea etapă este să preluăm datele care ne sosesc şi să le introducem în computer. Şi astfel vom putea supraveghea cu uşurinţă ceea ce întreprindem. [...] Vom face o analiză statistică a acestor date. - Bun. Imi este de mare ajutor. Acum mi-e mult mai clar ce am de făcut. - Bine. A, Jerry, trebuie să vorbesc cu Bill în legatură cu procesarea datelor. El te va ajuta să te familiarizezi cu computerul nostru şi să cunoşti genul nostru de program, ca să poţi prelucra datele. - Bine, n-am mai lucrat pe un computer ca ăsta şi am nevoie sa învăţ. - Aşa. Ce-ar fi să-mi spui acum ce ai de făcut, ca să fiu sigură că ne-am înţeles bine? - Da, la început o să colectez datele şi o să le pregătesc pentru introducerea în computer pentru analiză. Şi apoi o să vorbesc cu Bill şi o să mai învăţ cum se foloseşte computerul. - În ordine. Mai ai întrebări? - Nu, sînt gata să încep. - Bine, şi acum hai să stabilim o întîlnire pentru lunea viitoare la ora 9, ca să discutăm progresele tale. - Perfect! Ne vedem atunci. - Bine.

Stilul de conducere adoptat de şefa lui Jerry: ___Este el adecvat?___Susan este prea directivă? Sau prea nondirectivă?Cum credeţi că se simte Jerry?

Cazul al patrulea: Martha PETERSCitiţi prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al Marthei şi stilul de conducere de care are nevoie.

Martha Peters este supraveghetoare a vînzătorilor într-un important supermarket, care face parte dintr-o reţea de magazine ale unei companii. Ea lucrează în această companie de 10 ani şi între timp a lucrat în multe compartimente şi a avut funcţii diverse. Marthei îi place munca ei; îi place să aibă de-a face cu clientela, după cum îi place să interacţioneze şi cu cei din conducere. De asemenea, ea are relaţii bune cu vînzătorii din întreaga companie. Datorită competenţei şi devotamentului său, ceilalţi supraveghetori îi cer adeseori sfatul. Ea este recunoscută de conducere ca fiind unul din cei mai buni supraveghetori pe care-i are compania. Ca atare, i s-a dat o sarcină suplimentară: să organizeze un program de perfecţionare pentru angajaţii care au relaţii directe cu clienţii. Acest curs este destinat tuturor vînzătorilor, din toate magazinele companiei. Scopul lui constă în mărirea ratei vînzărilor, prin îmbunătăţirea relaţiilor cu clientela. Martha s-a dedicat acestei sarcini cu toată energia şi ea face progrese însemnate spre programul pilot, care se va derula foarte curînd. Marta este gata să aibă o întîlnire cu şeful departamentului de învăţămînt, Karen Allen, pentru a o pune la curent cu stadiul pregătirii cursului.

Notaţi aici: Nivelul de dezvoltare al Marthei: _____Stilul de conducere care ar fi adecvat: ______

33

Versiunea 1 - Bună dimineaţa, Martha. Mulţumesc că ai venit din nou să discutăm progresele pe care le-ai făcut în pregătirea cursului de perfecţionare. - Bună dimineaţa, am fost nerăbdătoare să ne întîlnim, pentru că am cîteva idei pe care aş vrea să le discutăm împreună. - Care este stadiul de pregătire a cursului? Ai făcut tot ce este necesar ca programul să fie bun? Ai precizat obiectivele, după cum am discutat la început? - Karen, am muncit mult la programul ăsta ca să fiu sigură că iese bine; am modificat obiectivele, astfel încît acuma sînt clare. Dar ceea ce trebuie să clarificăm astăzi este sistemul de livrare a mărfii, pe care-l folosim în diferite situaţii. Am cîteva idei... - Asta-i bine, Martha, dar înainte de a discuta mecanismul de livrare a marfii eu trebuie să mă asigur că obiectivele au fost clar definite. Acuma, tot ceea ce contează pentru mine este să mă asigur că obiectivele sînt clare. - Bine. - Mulţumesc. Hm...Hm... Martha, proiectul ăsta nu prea este satisfăcător. Trebuie să schimbi succesiunea activităţilor, în aşa fel încît să corespundă obiectivelor pe care le-ai scris aici. Acum să deplasăm activitatea pe care tu ai pus-o la nr. 3, pe pozitia 1 şi să o punem pe aceasta în locul nr. 3. Cred că desfăşurarea cursului va fi mult mai bună în ordinea asta. Nu crezi că în felul acesta programul cursului este mult mai bun? - Da, cred că ai dreptate. Orice, orice spui tu, aceea o să fac. Mă duc şi-mi modific cursul. - Totuşi, lasă-mă să văd şi restul programului. Voi discuta cu tine ca să vedem ce mai avem de făcut. Apreciez foarte mult ceea ce ai făcut. Mi-ai fost de mare ajutor, dar trebuie să mă asigur că programul este foarte bun. Mulţumesc încă odată că ai venit. - Bine.

Stilul de conducere adoptat de şefa Marthei: ___Este el adecvat?___Karen este prea directivă? Sau prea nondirectivă?Cum credeţi că se simte Martha?

Versiunea 2 (Această linie trebuie eliminată)- Bună, Martha, îţi mulţumesc că ai venit. Spune-mi ce se mai întîmplă cu programul tău de perfecţionare. - Merge bine. Am progresat mult. Am întocmit programul de pregătire şi am formulat cea mai mare parte din obiective. - Asta-i grozav, Martha! Ştii, va trebui sa fii foarte mîndră de progresele pe care le-ai făcut. Nu oricine poate face ceea ce faci tu, în condiţiile în care nu-ţi neglijezi nici îndatoririle de supraveghetor. - Ştiu, ştiu. Acuma ceea ce vreau este să-ţi arunci privirea pe descrierea modulului. Aş vrea să ştiu cum arată. - Da, arată bine! Spune-mi, poti să-mi explici de ce ai pus activităţile în această ordine? - Bine, dacă crezi că este necesar, dar am impresia că am discutat asta cu tine. - Oh, sînt convinsă că ai discutat, dar vreau să fiu sigură că înţeleg design-ul. - Bine. Am mutat activitatea nr. 3 pe locul 1, pentru că mi se pare o introducere mai bună în subiect. [Cred că....] - Acuma înţeleg. N-ai vrea să ne întîlnim din nou săptămîna viitoare şi să-mi explici mecanismul de livrare a mărfii din diferitele modele? Vreau să te încurajez să continui aşa, că e bine. - Ha, ha, ştiu. - Ştii, cred că activitatea ta peste program o să-ţi aducă nişte venituri suplimentare.

34

Stilul de conducere adoptat de şefa Marthei: ___Este el adecvat?___Karen este prea directivă? Sau prea nondirectivă?Cum credeţi că se simte Martha?

Versiunea 3 - Bună dimineaţa, Martha, ce faci? - Oh, fac bine. - Mă bucur că ai venit să mă pui la curent cu ultimele noutăţi. - Am terminat programul şi am formulat obiectivele aşa cum am discutat cu tine. Sînt mulţumită de felul în care a ieşit programul ăsta. În curînd va fi totul dactilografiat şi pregătit pentru un curs pilot de luna viitoare. - E grozav. - Sînt realmente încîntată de progresele pe care le-ai făcut. Spune-mi, ce aş putea face ca să te ajut? - Nu, nimic. Doar să ai grijă ca turele vînzătorilor să fie puse de aşa manieră, încît să poată veni la curs. - O să am grijă de asta. Mai e ceva? - Nu, cred că totul e destul de bine pus la punct. Deci! Am să-ţi dau un exemplar cu obiectivele definitiv formulate, imediat ce termin elaborarea lor; şi aş vrea să vii şi să asişti la prima ediţie a cursului, ca să vezi cum se desfaşoară, pentru feedback. Sînt convinsă că totul va merge bine. Dar m-ar interesa să văd ce spui tu. - Bine. Să-mi spui cînd va fi asta şi voi fi încîntată să vin. - În ordine, te ţin la curent. - Mulţumesc.

Stilul de conducere adoptat de şefa Marthei: ___Este el adecvat?___Karen este prea directivă? Sau prea nondirectivă?Cum credeţi că se simte Martha?

Aţi răspuns corect? Cazul 1, Lee SimpsonNivelul de dezvoltare al lui Lee: D2Stilul de conducere adecvat: S2Stilul de conducere adoptat de şeful lui Lee:Versiunea 1. S1 Versiunea 2. S4 Versiunea 3: S2

Cazul al doilea: Fred JonesNivelul de dezvoltare al lui Fred: D3Stilul de conducere adecvat: S3Stilul de conducere folosit de şeful lui Fred:Versiunea 1. S4Versiunea 2. S2Versiunea 3. S3

Cazul al treilea: Jerry AndersonNivelul de dezvoltare al lui Jerry: D1

35

Stilul de conducere adecvat: S1 Stilul de conducere folosit de şefa lui Jerry:Versiunea 1. S3Versiunea 2. S4Versiunea 3. S1

Cazul al patrulea: Martha PetersNivelul de dezvoltare al Marthei: D4Stilul de conducere adecvat: S4Stilul de conducere folosit de şefa Marthei:Versiunea 1. S1Versiunea 2. S3Versiunea 3. S4

2. 2. Conducerea unui grup în stilul leadershipului situaţional

2.2.1. Stadiile parcurse de un grup care rezolvă o sarcină

Cele două criterii în funcţie de care se defineşte evoluţia grupurilor sunt: moralul şi cantitatea muncii. Viaţa grupului în procesul rezolvării unei sarcini parcurge stadiile următoare (vezi Figura):

Orientarea Nemulţumirea Rezoluţia Producţia Încheierea

Început Sfârşit

TimpulRelaţia dintre cantitatea muncii realizate şi tonusul socio-emoţional (rog să vedeţi textul

imprimat)

Stadiul 1. Orientarea (Formarea) are un nivel scăzut de dezvoltare. Este o etapă iniţială, de cunoaştere, în care membrii grupului îşi centrează eforturile spre stabilirea obiectivelor şi adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul cunoaşterii reciproce şi al acceptării celorlalţi.

Moralul grupului: membrii au o motivaţie de nivel slab, până la moderat; au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele activităţii lor comune; manifestă o oarecare anxietate şi îngrijorare în legătură cu cauza pentru care se află acolo, gândindu-se la ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul /managerul, la ce sunt competenţi; au o oarecare anxietate în legătură cu ceilalţi membri: cine sunt, cum sunt; membrii grupului sunt în acest stadiu dependenţi de autoritate, ei aşteaptând de la şef să le spună ce şi cum să procedeze.

Munca. Activitatea grupului se caracterizează prin: nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii; energie focalizată pe definirea scopurilor şi sarcinilor, pe modul de abordare şi pe abilităţile necesare.

36

Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul orientării va fi scurt şi distinct, reclamând aproximativ 5-10% din timpul total. În grupurile cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu se poate întinde până la 30-60% din viaţa grupului.

Stadiul 2. Nemulţumirea - nivel de dezvoltare scăzut până la moderat. Este o etapă conflictuală, când elementele consecutive stabilirii obiectivelor şi procedurilor care îi pun în legătură pe membri (ordinea obiectivelor, repartiţia responsabilităţilor, comportamentul individual în sarcină) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea obiectivelor.

Moralul. Membrii grupului: simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale, pe de o parte, şi realitatea situaţiei, pe de altă parte; devin nemulţumiţi de dependenţa lor faţă de autoritate (conducătorul grupului); adeseori au sentimente de frustrare sau mânie în legătură cu scopurile şi sarcinile grupului; pot avea reacţii negative faţă de liderul formal sau alţi membri; adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie.

Munca. Activitatea grupului la sarcină poate fi întreruptă de sentimente negative. Ea reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi dezvoltarea abilităţilor.

Scăderea moralului în acest stadiu este atribuită discrepanţei între expectanţele iniţiale şi realitatea situaţiei aşa cum este ea percepută de membrii grupului. Încetarea nemulţumirii depinde parţial de redefinirea obiectivelor şi sarcinilor. În general acest stadiu ocupă o mică fracţiune în viaţa grupului. Totuşi, unele grupuri se pot bloca aici şi continuă să fie atât demoralizate, cât şi relativ neproductive.

Stadiul 3. Normalizarea /Rezoluţia, cu un nivel de dezvoltare moderat până la superior. Etapă centrată pe cooperare, în care comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt sunt întărite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de cooperare.

Moralul. Membrii grupului sunt mai puţin nemulţumiţi, pe măsură ce modurile de colaborare devin mai clare; anulează diferentele dintre expectanţele iniţiale şi realitaţi referitoare la scopuri, sarcini şi abilităţi; micşorează animozităţile faţă de alţi membri şi /sau lider; dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere, coeziune de grup; simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra sentimentelor negative anterioare; încep să simtă stima de sine vis-à-vis de calitatea de membru al grupului şi realizarea sarcinii.

Munca. Activitatea grupului se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţtile şi înţelegerea; munca este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor.

Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.Stadiul 4. Producţia / Realizarea sarciniiMoralul. Membrii grupului au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la

grup; sunt încrezători în privinţa rezultatelor; lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor; sunt autonomi, nu dependenţi de liderul desemnat; recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi; comunică deschis şi liber, fără teama de respingere sau conflict; îşi concentrează energia pe realizarea sarcinii, mai degrabă decât pe rezistenţă şi nemulţumire; se simt bine ca membri ai grupului, datorită înaltelor realizări la sarcină; se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la sarcină, cât şi de sprijin interpersonal.

Munca. Activitatea grupului este stimulată de recompensa lucrului bine făcut, precum şi de coeziunea de grup; este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare a abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii.

Acest stagiu continuă cu fluctuaţii moderate ale sentimentelor de satisfacţie, pînă în stadiul final sau de încheiere. Deşi acesta se numeşte stadiul producţiei, nu înseamnă că în

37

celelalte nu se lucrează deloc la sarcină. Se lucrează ceva chiar de la început, dar la un nivel mai scăzut de eficienţă şi cu o mai scăzută satisfacţie decât în acest stagiu.

Stadiul 5. Dizolvarea /Încheierea. Este etapa finală, în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate pe relaţie, evoluîndu-se spre încheierea activităţii ca grup. În cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se atinge decât dacă se face o reorganizare drastică. În grupurile ad hoc sau în echipele de sarcină temporare stadiul survine, totuşi, iar membrii trebuie să fie în temă cu câteva din caracteristicile lui.

Moralul. Membrii grupului încep să fie preocupaţi în legătură cu dizolvarea inevitabilă; adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristeţi la gândul încheierii activităţii sau al despărţirii de membri şi de lider; uneori neagă aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la întîlniri sau exprimarea nemulţumirii; adesea au puternice sentimente pozitive faţă de realizare.

Activitatea grupului în general slăbeşte, dar în unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera rămânerile în urmă.

Durata lui variază de la o mică parte a ultimei întâlniri, la o durată semnificativă a ultimelor sedinţe, iar aceasta este în funcţie de durata experienţei comune, de semnificaţia personală a sarcinii şi de gradul de apropiere între persoane.

2.2.2. Rolurile conducătorului grupului mic de sarcină

a) Stilul directiv, indicat pentru stadiul de formare. Obiectivul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul să-şi realizeze sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste şi posibil a fi atinse şi stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor şi sarcinilor într-o maniera realista este deosebit de importanta şi ea influenţeaza moralul. Acum se simte şi o oarecare nevoie de comportament suportiv, în special pentru acceptarea reciproca. Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila şi sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, cât şi colaborarea în adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. Daca liderul este prea suportiv în acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste şi ca atare o mai mare dezamagire în stadiul urmator.

b) Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire. Acest stadiu nu este niciodata atât de clar ca şi primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit declin al moralului grupului şi o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului sunt frustrarea, descurajarea şi uneori teama în legatura cu reusita în rezolvarea sarcinii şi cu competiţia între membri şi între liderul formal şi membri. Adesea se testeaza atât sarcina, cât şi scopurile procesului şi apar neclaritaţi în privinta rolurilor.

Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru între cele directive şi suportive, ambele la un nivel înalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor şi asteptarilor şi un antrenament şi antrenoriat continui, de formare a abilitaţilor şi de cunoastere a proceselor de sarcina şi de grup. Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa şi încurajarea contribuţiilor din partea membrilor, constientizarea dificultaţilor şi focalizarea pe construirea unor relaţii suportive între membrii grupului, cât şi coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta şi o crescuta autonomie şi competenta în grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri să-şi dezvolte abilitaţile de rezolvare a sarcinii şi sa dobîndeasca cunostintele necesare acesteia, ci şi de menţinerea abilitaţilor interpersoale şi de menţinere a grupului, astfel încât funcţiile de conducere sa fie preluate de membrii grupului. Este important de a cunoaste şi tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le înabuse, dar fara a le rezolva.

c) Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normalizarii. Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului şi armoniei şi prin continuarea cresterii competentei la sarcina.

38

Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situaţiei a crescut, se interiorizeaza progresiv scopurile şi abilitaţile, se observa o mai mare integrare a grupului şi o mai redusa teama de respingere şi incompetenta. Cresc colegialitatea şi respectul reciproc pe masura ce membrii încep să-şi asume tot mai multe funcţii de conducere.

Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina şi clarificarile scopului şi se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma atât rezolvarea sarcinii, cât şi funcţiile de menţinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat în rezolvarea sarcinii şi sa fie susţinut în eforturile sale de menţinere a coeziuinii şi armoniei grupului. Pentru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional şi al încrederii pe care trebuie sa le-o acorde grupului ca partener în desfasurarea procesului. Armonia şi sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele şi dezacordul de teama de a pierde coeziunea. Încurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor şi pretuirea acelor diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4.

d) Stilul delegativ, adecvat stadiului de producţie /realizarea sarcinii. Acum continua sa se formeze capacitaţile de realizare a sarcinii, cât şi cele de menţinere a grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele iniţiale. Nivelul activitaţii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. Dezvoltarea continua a capacitaţilor, cât şi succesele în realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup şi la sentimente de stima de sine şi încredere în sine. Membrii grupului muncesc bine împreunnu mai intră în competiţie şi pot funcţiona autonom, fara sa mai depinda de lider.

Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, într-o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor şi performantei, aceasta are doar rostul de a susţine funcţionarea autonoma a grupului. În general, este o nevoie mai redusa atât de conduite directive, cât şi suportive, ceea ce le permite liderilor să-şi orienteze energia în alte direcţii.

e) Rolurile în stadiul de încheiere /dizolvare. Caracteristice acestui stadiu sunt îndeplinirea sarcinii, evaluarea şi adesea un sentiment de regret. Aceasta poate duce la stres şi chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Atât moralul, cât şi cantitatea muncii pot înregistra fie o curbă ascendenta, fie una descendenta datorita grabei de a încheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa şi succesul ei.

Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a activitaţii şi moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive şi suportive şi sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere stimulativ.

Când se formeaza un grup absolut nou, ori în cel vechi au intervenit modificari (câţiva membri nou sosiţi, o sarcina noua, un alt lider), se poate regresa spre stadiile inferioare ale dezvoltarii grupului. Managerul va fi permanent atent la diferiţii indicatori, pentru a practica un leadership adecvat situaţiei.

3. Sarcinile managerului

1. Stabilirea scopurilor de perspectivă, pe termen lung, a strategiilor organizaţiei.2. Susţinerea valorilor şi regenerarea valorilor (actualizarea lor, aducerea la zi), a ceea ce

preţuieşte colectivitatea organizaţiei pe care o conduce. Valorile sunt exprimate în artă, cîntece, ritualuri.

3. Motivarea angajaţilor.4. Administrarea.

39

▪ Planificarea şi stabilirea priorităţilor. După ce au fost fixate scopurile largi, cineva - adeseori managerul general - trebuie să planifice, să stabilească priorităţile, să aleagă mijloacele şî să formuleze politica.

▪ Organizarea institutiei, care să asigure perpetuarea activitătii inţiate de manager.▪ Mentinerea sistemului în stare de functionare.▪ Stabilirea calendarului şi adoptarea deciziilor.▪ Efectuarea de evaluări de politică a conducerii, prin care să evite conflictele dintre

angajaţi, provocate de blocarea progresului spre scopurile esentiale.5. Dobîndirea unităţii apte de lucru, a coeziunii optime, nu absolute (o anumită tensiune

este constructivă).6. Încrederea. Pentru a mentine un nivel accepabil de încredere în rîndul subordonaţilor,

liderul trebuie să aibă incredere în el însuşi.7. Explicitarea. Formularea problemelor pe întelesul oamenilor. Oamenii vor să ştie care

este problema, de ce li se cere să facă anumite lucruri, de ce se confruntă cu atitea greutăţi.8. A servi ca simbol. Ca simbol al administraţiei, al unităţii, al identităţii şi continuităţii

colective.9. Reprezentarea în exterior a instituţiei: reprezentare şi negociere, apărarea integrităţii

institutionale, relaţii publice, relaţii cu politicienii.

40