investeşte în oameni! - · pdf filedomeniul major de intervenţie: ... acest curs are...
TRANSCRIPT
Investeşte în oameni!FONDUL SOCIAL EUROPEANProgramul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013Axa prioritară : 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltăriisocietăţii bazate pe cunoaştere”Domeniul major de intervenţie: 1.2. „Calitate în învăţământul superior”Titlul proiectului: „P.A.S. –Profesori+Angajatori+Studenţi – Un PAS mai aproape spre educaţiaorientată către angajare”Beneficiar/ Partener: Academia de Studii Economice din BucureştiNumărul de identificare al contractului: POSDRU/156/1.2/G/140317
MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL
Curs realizat de :
Coordonator: Prof. Asoc. Dr. Iolanda Mihalache
Conf. Univ. Dr. Mariana Baicu
Procesare și tehnoredactare : Marin Cosmin
1
MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL
Acest curs are la bază cercetări şi studii moderne din Europa, Statele Unite şi
Japonia şi nu în ultimul rând „Managementul educaţional”, volumul publicat cu sprijinul
Fundației Europene pentru Dezvoltarea Managementului care consideră managementul
educațional un element cheie pentru recuperarea globală din criza ce s -a desfăşurat pe o
perioadă mult mai lungă de timp şi a avut un impact mai adânc decât se preconizase.
Managementul educațional este într-un punct de inflecțiune si intră intr-o noua era a
invovării, transformării și cresterii globale și trebuie să descoperim noi metode de a
realiza lucrurile și să indentificăm noi căi de a obtine un grad sporit de eficiență.
2
CUPRINS
INTRODUCERE ......................................................................................................................................... 5
CAPITOLUL 1...................................................................................................................................... 15
Parcursul conceptelor moderne în dezvoltarea Managementului Educațional.................................. 15
1.1 Există un model de Management European distinct?.................................................................. 15
CAPITOLUL 2...................................................................................................................................... 17
Evoluția managementului educațional şi problemele pe care le întâmpină......................................... 17
2.1. Criticile aduse şcolilor/facultăților de business .......................................................................... 17
CAPITOLUL 3...................................................................................................................................... 19
Istoricul şi evoluția cronologcă (1971-2013) în dezvoltarea managementului educațional................. 19
3.1. O nouă eră a inovării şi schimbării............................................................................................. 19
3.2. Competiția şi creşterea presiunii asupra părților interesate ........................................................ 19
3.3. Provocarea globalizării şi importanța modelelor europene de management educațional ........... 19
3.4. Recunoaşterea realităților creşterii strategice şi a schimbării ..................................................... 20
3.5. Adaptarea curriculei la nivelul de creştere şi perspectiva actorilor interesați (stakeholders) .... 20
3.6. Provocările cheie şi temele referitoare la managementul educațional în media......................... 20
3.7. Aspectele esențiale „zugrăvite” de presă cu privire la managementul educațional - prezentaregenerală ............................................................................................................................................. 21
3.8. Natura leadership-ului ................................................................................................................ 25
3.9. Presiunea grupurilor interesate (stakeholders) ........................................................................... 25
3.10. Influența crizei.......................................................................................................................... 26
3.11. Probleme etice şi morale .......................................................................................................... 26
3.12. Rolul şi valoarea cercetării ....................................................................................................... 27
3.13. Impactul managementului educațional şi legătura cu practica ................................................. 27
3.14. Factori externi ce influențeaza industria managementului educațional .................................... 27
3.15. Noi modele de management educațional. ................................................................................. 29
CAPITOLUL 4...................................................................................................................................... 30
Părțile interesate în managementul educațional .................................................................................. 30
4.1. Care sunt principalele părți interesate în managementul educațional?................................. 30
4.2. Este necesar ca studenții să fie părți interesate? ........................................................................ 30
3
4.3. Diferența dintre tipurile de studenți relevă percepții diferite ale importanței părților interesate?........................................................................................................................................................... 31
4.4. Care stakeholders au avut cea mai mare influență asupra managementului educațional înultimii 20 de ani? ............................................................................................................................... 31
4.5. Influențe din exterior şi media .................................................................................................. 33
4.6. Mediul de afaceri şi membrii universităților ............................................................................. 33
CAPITOLUL 5...................................................................................................................................... 36
Evenimentele cheie și inovațiile în evoluția management-ului educațional ........................................ 36
5.1. Care sunt cele mai importante evenimente în managementul educațional din ultimii 20 de ani?........................................................................................................................................................... 36
5.2. Globalizarea- eveniment major al evoluției managementului educațional ................................. 37
5.3. Competiția/ dinamicile competitive alea managementului educațional ( Inclusiv Privatizarea) 38
5.4. Apariția unei identități europene: Competiția europeană in managementul educațional. .......... 39
5.5. Acreditarea si profesionalismul acestui sector ........................................................................... 39
5.6. Șocurile economice externe........................................................................................................ 39
5.7. Tehnologia și informația ............................................................................................................ 40
5.8. Finanțarea, schimbările politice și privatizarea .......................................................................... 42
5.9. Reputația managementului educațional ( Clasamente și acreditări) ........................................... 42
CAPITOLUL 6...................................................................................................................................... 43
Lideri de opinie, şcoli şi inovații în managementul educațional în ultimii 20 ani ................................. 43
CAPITOLUL 7...................................................................................................................................... 46
Principala problemă în managementul educației: ............................................................................... 46
Care lecții din trecut au fost învățate și care nu .................................................................................... 46
7.1. Principalele probleme în managementul educațional ................................................................. 46
7.1.1. Globalizarea......................................................................................................................... 46
7.1.2. Relația cu Universitățile ...................................................................................................... 46
7.1.3. Rolul cercetarii .................................................................................................................... 47
7.1.4. Scandaluri ............................................................................................................................ 47
7.1.5. Creșterea managemetului educațional. Cu creșterea apare și competiția ............................ 47
7.1.6. Competiția şi clasamentele .................................................................................................. 47
7.2. Ce a dus la apariția lor ca probleme principale? ......................................................................... 48
7.3. Ce lecții pot fi învățate din trecut? ............................................................................................. 50
7.4. Ce lecții nu au fost învățate? ...................................................................................................... 51
7.4.1. Scopul managementului educațional ................................................................................... 52
4
7.4.2. Producerea de cunoștințe și relevanța.................................................................................. 52
7.4.3. Producerea de cunoștințe, tehnologia și inovația................................................................. 52
7.4.4. Consumul de cunoștințe: În ce stadiu al dezvoltării managementului este managementuleducațional protrivit pentru studenți ? ........................................................................................... 52
7.4.5. Consumul de cunoștințe: Care este mai exact conținutul managementului educațional și lace folosește? .................................................................................................................................. 53
7.4.6. Consumul de cunștințe: Impactul ........................................................................................ 53
7.4.7. Structura și consumul de cunștințe: Efectele izolării ........................................................... 53
CAPITOLUL 8...................................................................................................................................... 54
Schimbari în managementul educațional.............................................................................................. 54
1. Care sunt obstacolele spre schimbare în managementul educațional ........................................ 54
2. Ce declanșează schimbările din viitor?......................................................................................... 54
8.1. Ce probleme sunt vazute ca “ obstacolele schimbării”? ............................................................. 54
8.1.1. Sistemul Universitar ............................................................................................................ 55
8.1.2. Facultatea............................................................................................................................. 55
8.1.3. Promovarea, ocuparea posturilor şi conducerea .................................................................. 56
8.1.4. Acreditarea .......................................................................................................................... 57
8.1.5. Lipsa de resurse ................................................................................................................... 57
8.1.6. Finanțarea și sustenabilitatea ............................................................................................... 57
8.1.7. Competiția din interiorul industriei ..................................................................................... 58
8.1.8. Declanșatori din cadrul facultăților ..................................................................................... 59
8.1.9. Șocurile economice externe ................................................................................................. 59
8.1.10. Tehnologie și inovație ....................................................................................................... 59
8.2. Poate fi managementul educațional schimbat?........................................................................... 60
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 61
5
INTRODUCERE
Educația continuă prin mastere, studii aprofundate postuniversitare, perfecționare
strict specializată pe diferite domenii de activitate sunt forme de învatamant care
completează, de-a lungul vieții cunoștintele unui licențiat al unei facultăț i, cu un
curriculum specific, care, în aceasta perioadă dinamică, marcată de o revoluție
informațională, este depașită chiar din momentul absolvirii. Societatea spre care ne
îndreptam este SOCIETATEA INFORMAȚIEI – SOCIETATEA CUNOAȘTERII
(SI-SC) care presupune educație continuă de -a lungul vieții, pentru a face față
provocărilor dinamicii conceptelor, teoriilor, progresului, care se bazează pe alte principii,
valori, relații interumane, sisteme manageriale, ceea ce presupune adaptarea permanentă
a curriculei universitare și postuniversitare la noutăț ile stiintifice și practice cu care se
confruntă orice profesionist la locul de muncă. De aceea managementul educațional de la
orice nivel- preuniversitar, universtar,postuniversitar trebuie să fie permanent preocupat
de imbunătățirea curriculei în concordanta cu progresul tehnic și stiintific din fiecare
domeniu-politic, economic, social, cultural, etc. pentru a face față provocărilor din viața
de zi cu zi, unde schimbările din mediu înconjurator spontane sau create, riscul și
incertitudinea sunt prezente și perturbă rezultatele scontate.
Managementul este un domeniu de mare interes și de o importanță semnificativă în
societatea contemporană. Structurată și dezvoltată în timp, știința managerială a trecut
prin etape care au avut o influență majoră asupra dezvoltării umane ( de la perioada
conducerii științifice, cu Frederick W. Taylor și Henri Fayol, ca exponenți principali, la
managementul modern al lui Peter Drucker ) și are în prezent caracteristici și orientări
specifice lumii moderne, cum ar fi:
viziunea globală și integratoare de rezolvare a problemelor – raportare la mediul extern
național și internațional;
interdisciplinaritatea– introducerea unor elemente din alte științe;
dinamismul– determinat de frecvența și amploarea schimbărilor din societate;
universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici și instrumente manageriale
din domeniul activității industriale în toate celelalte domenii ale vieții și activității umane,
6
astfel că se vorbește curent de management agrar, management bancar, financiar,
educațional etc.;
profesionalizarea funcției de manager - elita managerială a viitorului va proveni din
școli, centre sau instituții recunoscute de business, iar formarea continuă în domeniu va
deveni o necesitate absolută.
Managementul actual a cunoscut o serie de modificări și în sistemul de valori umane,
sociale, guvernamentale, de la cel tradițional la cel modern, astfel:
TRADIŢIONAL MODERN
SCHIMBĂRI ÎN VALORILE UMANE
toţi sunt la fel
individualism
nevoia de performanţă
ignoranţă
fiecare este diferit
participativ
auto-realizare
educaţie continuă
SCHIMBĂRI ÎN VALORILE SOCIALE
Proprietate
Orientare pe produs
Guvernare limitata
Echipa
Orientare spre comunitate
Guverare prin reglementari
SHIMBARI IN FILOZOFIA GUVERNAMENTALA
Specializare functională
Decizii luate autoritar
Sistem de control negativ
Sarcina si angajatul
Sistem informational pe vericala
Organizatia ca structura
Abordare interdisciplinara
Deciziile luate democratic
Sistem de control pozitiv
Munca in echipa( echipa manageriala)
Sistem informational functional
Organizatia ca
sistem(tehnologic,uman,rezultate
7
Acestea sunt doar câteva din schimbarile înregistrate în evoluţia managementului,
pe care diferitele școli de management, de pe tot globul, le-a evidențiat în diverse abordări
de management classic, industrial, agrar, bancar, educațional, behaviouristic, sistemic,
situațional, etc.
Managementul educațional este „ştiinţa şi arta” de a pregăti resursele umane, de a
forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate sau o
anumită colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode
de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu sau
lanivelul elementelor componente), la standarde de calitate şi eficienţă cât mai înalte” asa
cum l-a definit Ioan Jinga-diplomat de carieră român, care lucrează în cadrul Ministerului
Afacerilor Externe din anul 1992,( in perioada 2003 -2008 a fost ambasadorul României
în Regatul Belgiei iar între 2008 - 2015 a fost ambasadorul României în Regatul Unit al
Marii Britanii si Irlandei de Nord[3]. Începand cu 4 august 2015, Ion Jinga este
Ambasador extraordinar și plenipotentiar, Reprezentant Permanent al României la
Organizația Națiunilor Unite în New York).
În Europa s-a încercat să se pună bazele reformei în domeniul educației, prin
adoptarea Declarației de la Bologna (19 iunie 1999), semnată de miniștrii însarcinati cu
învatamantul superior din 29 de state membre, printre care și Romania. Obiectivul
principal al Procesului de la Bologna era acela de a crea un spațiu european al
învățământului superior, bazat pe cooperare internațională și schimburi academice, un
spațiu european atractiv atât pentru studenții și profesorii europeni, cât și pentru studenți și
profesori de oriunde din lume. Prin crearea acestui spațiu european al învățământului
superior se urmarea facilitarea mobilității studenților, absolvenților și a personalului din
învățământul superior; pregătirea studenților pentru viitoarele lor cariere și pentru viața de
cetățeni activi ai unor societăți democratice, ș i oferirea de sprijin pentru dezvoltarea lor
personală și oferirea unui acces larg la învățământ superior de calitate. Cele trei priorități
ale Procesului de la Bologna sunt: introducerea unui sistem de învățământ superior cu trei
cicluri (licență, master, doctorat), asigurarea calității învățământului și recunoașterea
calificărilor și a perioadelor de studii,care să cuprindă următoarele măsuri:o furnizare mai
eficientă a informaţiilor; promovarea atractivităţii şi competitivităţii instituţiilor europene
8
de învăţământ superior; încurajarea parteneriatelor; consolidarea dialogului politic şi
ameliorarea acordurilor de recunoaştere reciprocă, măsuri care vor reforma întreg
învățământul superior European conform standardelor educaționale și ocupaționale
internaționale. Procesul de la Bologna a crescut treptat de la 29 de state semnatare în 1999
la 46 în prezent. Acesta extindere denotă faptul ca tările europene au recunoscut că
sistemele naționale de învățământ superior se confruntă cu provocă ri interne și externe
legate de cresterea și divesificarea curriculei universitare, posibilitățile de angajare ale
absolventilor, lipsă de calificari în domenii cheie și dezvoltarea instituțiilor private de
învățământ și a educației transnaționale. Afilierea tărilor la Procesul de la Bologna face
posibilă gasirea unor instrumente și soluții unitare care să ajute la rezolvarea acestor
probleme și pentru atingerea obiectivelor Agendei de la Lisabona.
Având în vedere că Procesul de la Bologna vizează numai învățământul superior,
după adoptarea Agendei de la Lisabona a devenit clar că trebuiau luate masuri și în
domeniul formării profesionale și a invățării pe tot parcursul vieții. Ca urmare, î n 2002 a
fost lansat Procesul Copenhaga, cu scopul de a întări calitatea și atractivitatea formării
profesionale și pentru promovarea mobilității în randul studentilor și a absolvenților din
aria formării profesionale.
Tot în anul 2002, pentru a integra actiunile anterioare din domeniul educaţiei şi
formării la nivel european (inclusiv Procesul Copenhaga) precum şi acţiunile întreprinse
în cadrul procesului Bologna, statele membre, la Consiliul European de la Barcelona, au
adoptat un program de lucru „Educaţie şi formare 2010” (Barcelona ). Programul de lucru
identifica trei obiective strategice:
îmbunatatirea calității și eficienței sistemelor europene de educație și formare
îmbunătăţirea accesului la educație și formare
deschiderea sistemelor de educatie și formare către lumea întreagă.
În perioada 2007 – 2013, sistemul educaţional românesc a beneficiat de investiții din
fonduri structurale, direct sau indirect, prin trei programe de finantare: Programul
Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU), Programul Operational
Cresterea Competitivității Economice (POS CCE) și Programul Operațional Regional
9
(Regio). Printre prioritățile vizate au fost finantate urmatoarele : creșterea accesului la
educația initială și continuă, învățarea pe tot parcursul vieț ii, îmbunătățirea
managementului la toate nivelele sistemului de invatamant si o infrastructura la standarde
inalte.
POS DRU este principalul program de finanţare alocat modernizării sistemului
educaţional, dar doar primele doua axe prioritare sunt destinate educaţiei şi formării
profesionale iniţiale şi continue.
POS CCE se adresează cu precădere învăţământului superior, prin activităţile de cercetare
şi de educaţie pe care le finanţează.
Prin Regio uniățile de învatamant pot beneficia, indirect, de fonduri pentru
reabilitarea infrastructurii de educație. De această dată, solicitanții sunt comunităţile
locale, iar sistemul de învăţământ va beneficia de dotări și de infrastructura modernă, ca
urmare a cererilor de finaţtare depuse şi aprobate pentru finanţare de comunităţile locale.
Prezentul manual al Managementului educaţional ,elaborat în cadrul Programului
Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013, Axa prioritară :
1.2. „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării
societăţii bazate pe cunoaştere”Domeniul major de intervenţie: 1.2. „Calitate în
învăţământul superior”,finanaţat din Fondul European Social este unul din obiectivele
proiectului: „P.A.S. –Profesori+Angajatori+Studenţi – Un PAS mai aproape spre educaţia
orientată către angajare”, structurat în 8 capitole, își propune să evidențieze evoluția
managementului educaţional de la perioada tradiţionala, clasică la cea modernă, a
factorilor de mediu de influenţă, care au dus la schimbări majore în structura şi calitatea
procesului educaţional, a institutiilor europene care au contribuit la adaptarea sillabus-ului
şi continutului curriculei cu impact asupra calităţii absolvenţilor şi a competentelor
solicitate de piata muncii, sub presiunea celor interesaţi care aveau nevoie pe piaţa muncii
de absolvenţi cu anumite abilităţi şi competenţe. Pentru atingerea acestor obiective s-a
realizat o analiză comparativă între sistemul de educaţie postuniversitar din Italia-
Universitatea Salento și România- Academia de Studii Economice, privind programele de
10
master în administrarea afacerilor, a nevoilor de educaţie postuniversitară reieșite din
cercetarea directă prin intervievarea unui grup țintă de studenţ i și profesori și indirecta-
documentare, efectuată în cele două ţări şi evidenţierea modificărilor ce se impun asupra
programei postuniversitare pentru adaptarea acesteia la standardele educaţionale şi
profesionale internaţionale și a competenţelor şi abilitatilor identificate şi necesare pe
piața muncii.
Competenţe. Identificarea competenţelor necesare fiecărui domeniu de activitate a
reprezentat o provocare, o veche controversă între specialişti şi se referă la educabilitatea
abilităţilor manageriale şi de lider. Altfel spus, liderii vs. Manageri -unii sunt înnăscuţi,
altii se pot crea prin educaţie. Talentul şi înclinaţiile naturale au fără îndoială un rol
important si sunt attribute ale liderilor, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de
transformare personal, dobandită prin educație, este o profesie cu anumite competente.
Managerul luptă cu complexitatea, creează şi implementează structuri şi sisteme
organizatorice, asigură îndeplinirea planurilor.
Liderul luptă cu obstacolele din faţa schimbării, este agent al schimbării, creează şi pune
în practică o viziune, capacitează oamenii în direcţia trasată prin viziunea lui
Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni
marcanți ai leadershipului realizează într-una din cărțile sale următoarea comparație
(devenită de referință) între management și leadership:
managerul administrează; liderul inovează
managerul este o copie; liderul este originalul
managerul menține; liderul dezvoltă
managerul se focalizează pe sistem și structură; liderul se focalizează pe oameni
managerul se bazează pe control ; liderul inspiră încredere
managerul acceptă realitatea; liderul o investighează
managerul are o perspectivă pe termen scurt; liderul are o perspectivă pe termen
lung
managerul întreabă cum și unde; liderul întreabă ce și de ce
managerul privește linia de jos; liderul privește linia orizontului
managerul imită; liderul produce lucruri originale
managerul acceptă starea de fapt; liderul o provoacă
11
managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoană
managerul face lucrurile cum trebuie;liderul face lucrurile care trebuie
Sursa: Warren Bennis - On Becoming a Leader, 1989
Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de
conştiinţă, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creează premisele necesare ca
pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să
merite să fie urmată de alți oameni şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine.
Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică
excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au
un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice
necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii
manageriale.
Având în vedere complexitatea muncii și impactul pe care îl are asupra organizației,
managementul modern este un proces care implică un ansamblu de competențe care
variază de la cele legate de utilizarea tehnologiei informației și statistică, până la cele
interpersonale și de self-management,care trebuie reflectat în managementul educaţional
în conţinutul curriculei universitare şi postuniversitare.
Competențele manageriale, care trebuie adoptate şi incluse în sistemul de învăţământ şi de
calitate, se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-şi îndeplini activităţile
specifice la standardele adoptate de organizaţie,regasite în standardele educationale şi
ocupaţionale. Complexitatea, diversitatea şi intensitatea activităţii managerului diferă în
funcţie de poziţia în nivelul ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul şi
dimensiunea organizaţiei.
În mediul educațional, succesul demersului managerial este condiționat de
deținerea de
către cadrele didactice a următoarelor 7 categorii de competenţe:
1. Competenţe de comunicare şi relaţionare:
o selectarea căilor şi mijloacelor de comunicare adecvate în vederea
eficientizării demersului managerial;
o adaptarea la situaţii neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor;
o soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi
12
negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate.
1. Competenţe psiho-sociale:
valorizarea competenţelor individuale şi de grup ale interlocutorilor, cu scopul
stabilirii unei comunicări eficiente;
adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru
realizarea unui climat de colaborare.
2. Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale:
sintetizarea informaţiei pentru crearea unei baze de date utile actului
managerial;
valorificarea informaţiilor din baza de date în vederea luării deciziilor în
concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional;
utilizarea tehnicilor şi tehnologiilor informaţionale computerizate pentru
eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii acesteia conform Standardului de
formare continuă pentru funcţia de director/director adjunct de unitate de
învăţământ/afaceri- MECTS
3. Competenţe de conducere / coordonare şi organizare:
proiectarea activităţilor în vederea realizării unui demers educaţional de
calitate;
organizarea activităţilor în vederea realizării obiectivelor din planul
managerial;
coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului
şcolar;
gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea
responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru
4. Competenţele de evaluare:
stabilirea obiectivelor şi criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor
calităţii totale;
utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de evaluare specifice procesului
educaţional;
evaluarea demersului educaţional în scopul identificării necesarului de
formare a personalului
13
5. Competenţele de gestionare şi administrare a resurselor:
gestionarea resurselor materiale şi financiare în funcţie de priorităţile planului
managerial cu respectarea legislaţiei generale şi specifice:
gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea
responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru;
selectarea resurselor umane potrivit specificului unităţii cerintelor din fisa postului
6. Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională:
analizarea contextului educaţional în care funcţionează instituţia în vederea
proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituţională;
proiectarea strategiei de dezvoltare instituţională;
promovarea valorilor naţionale şi europene în educaţie prin programe şi
parteneriate.
7. Competenţele care vizează managementul propriei persoane:
evaluarea propriei activităţi în scopul creşterii calităţii actului managerial;
selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în
concordanţă cu aspiraţiile personale şi cu specificul instituţiei si selectarea traseului
educational si profesional conform ofertei educationale existente pe piata muncii.
Tendinţele actuale sunt de a armoniza aceste doua cerinte-educational şi profesional
pentru a adapta teoria cu practica şi a avea nişte produse conforme cu cerinţele şi nevoile
de pe piaţa muncii care să satisfacă eficient pe angajatori. Autoanaliza şi autoreflecţia
asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerinţele şi
standardul funcţiei, de a conştientiza decalajele dintre aspiraţiile personale, nivelul de
dezvoltare al competenţelor proprii şi posibilităţile de formare. Responsabilitatea pentru
dezvoltarea profesională revine managerului, traseul de evoluţie în carieră fiind stabilit în
raport cu aspiraţiile personale, cu viziunea personală asupra a ceea ce va realiza în viitor,
cu nevoia de educaţie şi formare, în concordanţă cu cerintele şi standardele profesionale
de pe piaţa muncii.
În acest proiect, pentru identificarea acestor deziderate curriculare şi implementarea
unui management educational participativ, interactiv, flexibil şi adaptabil la nevoile pieţei
muncii s-a dispus efectuarea unei cercetări cantitative şi calitative. In România, analiza s-a
realizat de un grup de profesori din Academia de Studii Economice, în urma unei cercetări
14
directe pe baza a două categorii de chestionare efectuat pe două eşantioane –studenţi şi
profesori – pentru a identifica competențele necesare absolvenților programelor de master
Administrarea afacerilor comerciale, Administrarea afacerilor în turism, Business și
Geopolitică și afaceri pentru a se adapta mai rapid și mai ușor la cerințele pieței muncii.
Echipa din Italia a fost formată dintr-un grup de profesori de la Universitatea Salento şi
SARALab- o societate de cercetare şi consultanţă, care au avut ca obiective de cercetat
următoarele :
1 "Asigurarea Calității": Analiza nevoilor de instruire și definirea conținutului
2 "Dezvoltare": Documentarea și elaborarea de materiale educaționale specifice
3 "Dezvoltare": Elaborarea sistemului de evaluare a cunoștințelor și module de
formare e-learning
4 "Exploatare": Implementarea sistemului de e-learning și module de formare e-
learning
Finalitatea acestor cercătari s-au concretizat în atingerea următoarelor scopuri:
Imbunătăţirea Pogramei și curriculum-ului universităților din Italia, în domeniul
comerțului și corelarea acestora cu piața forței de muncă
Identificarea unor modalități de implicare în dezvoltarea afacerilor și punerea lor în
aplicare
Inovarea unor instrumente și activități utilizate în adaptarea programelor la nevoile
pieței forței de muncă și societății bazate pe cunoaștere folosit în mediul academic
Pe parcursul evoluţiei teoretico-documentare a analizei efectuate şi prelucrarea
informaţiilor în cele 8 capitole din acest manual, se caută raspuns la întrebarea : “Poate fi
managementul educaţional schimbat?”
Din demersul teoretico-metodologic efectuat s-au căutat răspunsuri, cauze,
metode, instrumente şi inovaţii, care sa raspundă constructiv şi creativ la adaptarea
sistemului educaţional la modificarile cerute de evoluţia sistemelor economice, sociale,
culturale ,etc. pentru satisfacţia şi motivaţia atât a angajatorilor cât şi a angajaţilor, în
vederea eficientizării activităţilor educaţionale, cu impact asupra vieţii economico-sociale.
15
CAPITOLUL 1Parcursul conceptelor moderne în dezvoltarea
Managementului Educațional
Ray Van Schiak, preşedintele FEDM din 1996 a conturat ideea fundamentală ce stă
la baza şcolilor/facultăților de business, mai exact “studenții vor reuşi să facă față
necunoscutului şi vieții”. Acesta a mers mai departe şi a adăugat faptul că noii manageri ar
trebui să se detaşeze de conceptele rigide şi să se dezvolte în cadrul artei improvizației pe
lângă competențele tehnice care au devenit un sine qua non.
S-a constatat un set de probleme globale (ex. competiția, resursele, finanțarea şi
consumatorii) care conduc la necesitatea formării unor manageri care să dețină inteligență
culturală şi contextuală, înțelegere şi precizie.
1.1 Există un model de Management European distinct?Identitatea şi modelul managementul educațional au fost formate pe baza unei serii
de caracteristici care diferențiază scena europeană:
Europa şi Uniunea Europeană reprezintă o zonă importantă de comerț ce
implică multe țări şi culturi. Diversitatea sa presupune ca multe corporații din
acest domeniu să fi învățat să îşi extindă şi să îşi dezvolte afacerile peste
granițe. Aceştia au o vastă experiență de business şi relații internaționale.
Companiile europene s-au extins şi au devenit mai flexibile în cadrul
competitivității internaționale. Ca o consecință, o serie de corporații
multinaționale europene au apărut şi au căpătat reputație pe piață
Majoritatea țărilor europene au o puternică influență guvernamentală si
sectorială în conducerea mediului de afaceri şi a politicilor aferente. Europenii
tind să accepte şi să recunoască un rol mai amplu pentru guvern în cadrul
societății şi al mediului de afaceri.
Europenii favorizează de regulă capitalismul responsabil social în detrimentul a
ceea ce se caracterizează ca fiind un capitalism de piață liber de constrângeri.
16
Modele de democrație socială sunt mai întâlnite în mediul politic european
decât în Statele Unite.
Ca o consecință, mediul de afaceri european precum şi mediul educațional
europeam au dezvoltat o relație echilibrată cu societatea si guvernul. În acest context
mediul de afaceri creşte nu doar din perspectiva economică şi tehnică dar şi prin prisma
responsabilității sociale.
Cultura şi mediul european încurajează o cooperare directă cu guvernul în vederea
îmbunătățirii bunăstării sociale, cu accent pe un echilibru intre progresul uman şi cel
economic. Ca urmare a diferențelor culturale în managementul educațional european se
evidențiază următoarele caracteristici:
Încrederea într-un management educațional responsabil care a fost alimentat de
către FEDM
Dezvoltarea unor legături strânse între şcolile/facultățile de business şi organizații,
precum şi a unor punți de legatură puternice între managamentul educațional şi
practica au alimentat o expansiune rapidă a educației executive în Europa. Acest
lucru a dus la o învățare orientată către proiecte bazate pe acțiuni, de cele mai
multe ori prezentând evidențe clare ale practicii managementului în business.
Globalizarea şi internaţionalizarea sunt foarte importante pentru multe dintre
corporațiile europene, întrucât presupun extinderea influenței globale şi a piețelor.
Procesul Bologna şi Acordul European au întărit considerabil managamentul
educațional european prin crearea unor structuri comune pentru managementul
educațional la nivel de studiu.
Putem afirma faptul că profesorii din managementul educațional european au adoptat
o perspectivă mai cumpătată cu privire la managementul educațional, abordare diferită
comparativ cu cea a Statelor Unite. Aceştia cred într-o legătură cu practica şi se
concentrează asupra unei viziuni echilibrate a managementului şi leadership-ului.
Europenii tind să vadă modelele analitice si strategice precum şi abilitățile tehnice ca
fiind practice şi valoroase dar consideră că acest tip de abordare poate fi prea mult
evidențiat în prezenta curriculă. Acest lucru poate duce în schimb la efectuarea unor
cercetări ştiințifice cu o relevanță managerială practică redusă.
17
CAPITOLUL 2Evoluția managementului educațional şi problemele pe care le
întâmpină
Patru țări (Franța, Germania, Regatul Unit şi Statele Unite ale Americii) au fost
principalele acceleratoare în ceea ce priveşte evoluția managementului educațional din
secolul 19 până în prezent. Şcolile/facultățile de management educațional existau sub
numeroase denumiri (‘Ecols de Commerce’ in Franța, ‘Handelschochschulen’ în
Germania, ‘Schools of Commerce’ în Regatul Unit şi ‘Business Schools’ în Statele Unite
ale Americii).
În stadiul incipient al erei ‘şcolii de comerț’ între sfârşitul secolului XIX şi
începutul secolului XX, scopul managementului educațional se axa pe ideea de principii
morale cu viziuni largi pentru oamenii de afaceri. Scopul era de a îmbunătăți statusul unui
manager profesionist atât în spațiul public cât şi în cel privat.
2.1. Criticile aduse şcolilor/facultăților de businessŞcolile/facultățile de business au fost blamate nu doar pentru influența lor în cadrul
crizei financiare globale dar şi pentru eşecul etic în afaceri precum Enron şi WorldCom în
Statele Unite ale Americii şi Parmalat în Europa. Rolul unui manager s-a mutat de la unul
dedicat unor scopuri înalte la cel al unui simplu angajat operand în baza unui contract şi a
relațiilor ce decurg din acesta. O consecință a demoralizării şi scăderii profesionalismului
managerilor este că interesul propriu al părților relevante a înlocuit scopul moral şi etic iar
principiul încrederii, cândva nucleul pieței de capital, a fost abandonat. Cu toate acestea
este esențial ca profesorii de management să intre într-o perioadă de reflectare asupra
scopului managementului educațional răspunzând şi având în vedere următoarele
întrebări/aspecte:
Care este rolul business-ului şi care este scopul şcolilor/facultățile de business?
Care sunt părțile interesate în managementul educațional. Întrucât este esențial să
privim managementul educațional din perspectiva celor mai importanți actori
(societatea, mediul de business, guvernul, studenții dar şi angajatorii)
18
Necesitatea ca întreaga curriculă a managementului educațional să accentueze o
extindere şi o perspectivă holistică cuprinzând discipline, teorii, module, culturi,
etică, ştiințe sociale, istorie, filozofie, îmbrățişând a tât analiza cât şi sinteză
Şcolile/facultățile de business sunt instituții cu capital uman ce îmbrățişează valori
umanistice şi sociale.
19
CAPITOLUL 3Istoricul şi evoluția cronologcă (1971-2013) în dezvoltarea
managementului educațional
3.1. O nouă eră a inovării şi schimbăriiManagementul educațional este într-un punct de inflexiune şi intră într-o nouă eră a
inovării, transformării şi creşterii globale în cadrul căreia trebuie să descoperim noi
metode de a face lucruri în schimbul identificării unor căi de a obține un grad sporit de
eficiență. Managementul educațional trebuie să se concentreze asupra punctelor critice
esențiale pentru dezvoltare, antreprenoriat, inovare, cooperare instituțională precum şi
dezvoltarea prin intermediul schimbului liber şi al globalizării.
3.2. Competiția şi creşterea presiunii asupra părților interesateAu fost identificate 3 trenduri majore în mediul de business: creşterea şi
intensificarea competitivității globale, creşterea ritmului de schimbare, creşterea presiunii
asupra părților interesate vis-a vis de organizații. Companiile vor fi nevoite să concureze
cu idei inovative, capacități strategice şi competențe profunde în contextul unor schimbări
strategice flexibile şi rapide. Totodată va fi nevoie de o capacitate de învățare rapidă
întrucât durata de desfăşurare a programelor de master va fi redusă considerabil. Carierele
de manager vor fi mai puțin predictibile iar managerii mult mai schimbători. Se va pune
accentul pe managementul educațional, educația la nivel executiv în mod particular, pe
învățarea pe tot parcursul vieții şi pe teme precum leadership, abilități în identificarea
problemelor şi viziune corporativă, abilități de inteligență emoțională.
3.3. Provocarea globalizării şi importanța modelelor europene de managementeducațional
Europa şi managementul european ar trebui sa reprezinte o sursă de inspirație
pentru întreaga lume. Este mult mai diversificată, mai bogată, deține în prezent mai multă
experiență decât pot oferi ceilalți, inclusiv Statele Unite ale Americii. Şcolile /facultățile de
business trebuie să profite de toate aceste aspecte şi să preia inițiativa în a oferi totul lumii
întregi.
20
3.4. Recunoaşterea realităților creşterii strategice şi a schimbăriiS-a discutat destul de intens referitor la necesitatea unei agende de creştere
strategică pentru Europa şi de schimbări în cadrul managementului educațional. Evoluția
bruscă în contextul dezvoltării unor noi industrii în Europa presupune o regândire radicală
a paradigmelor managementului prezent întrucât ne confruntăm cu o nouă revoluție
industrială. Pe măsură ce privim spre viitor este necesar să adoptăm şi o nouă viziune
asupra competiției. Curricula managementului educațional pare să fie înt r-o formă
demodată prin poveştile şi cărțile despre experiențe vechi la nivelul corporațiilor. În
contextul unei dezvoltări ale mediului de afaceri sunt necesare noi teorii de management,
noi modele de business şi paradigme.
O altă provocare a şcolilor/facultăților de business o reprezintă viziunea
specialiştilor în domeniu. Aceştia consideră produsul finit al acestor şcoli ca fiind
masterul, când de fapt acesta este competitivitatea şi contribuția în contextul unui mediu
competititv puternic.
3.5. Adaptarea curriculei la nivelul de creştere şi perspectiva actorilor interesați(stakeholders)
Specialiştii consideră că şcolile/facultățile de business vor exista şi peste 25 ani,
însă portofoliul de învățare trebuie să se modifice, astfel încât cunoşințele dobândite de la
o şcoală de prestigiu să fie mai importante decât calificarea în sine.
3.6. Provocările cheie şi temele referitoare la managementul educațional în mediaÎn ultimele două decenii şcolile/facultățile de business şi managementul
educațional au fost în lumina presei cu o serie de probleme. Se pare că valoarea şi
relevanța master-ului sunt un punct cheie dezbătut în diferite contexte de către diverse
părți interesate. Discuțiile media despre şcolile/facultățile de business şi managementul
educațional apar strâns legate de performanța economică.
În ultimii ani, recesiunea din 2008 a generat mai multe întrebări cu privire la rolul
şcolilor/ facultăților de business în cadrul societății ceea ce a condus la o atenție focusată
la acțiunile de perfecționare şi incorporare a problemei globalizării în contextul refacerii
curriculei.
21
Problematica încorporării sustenabilității şi a conceptului om-planetă-profit în
curricula de business a fost ridicată încă din primele zile ale acestui secol şi este încă
relevantă. Acest trend ’proaspăt’ pare a fi o concentrare asupra managementul actorilor
interesați precum şi o modalitate de explorare a unor noi forme de învățare. Alte probleme
precum egalitatea de gen în contextul înscrierii pe lista de mastere, şi profesionalismul
managementului au fost ridicate însă nu s-au bucurat de aceeaşi atenție în ultimele
decenii.
3.7. Aspectele esențiale „zugrăvite” de presă cu privire la managementul educațional-prezentare generală
În urma unei cercetări publicate în anul 2013 denumită „Reflections on the role,
impact and future of management education: EFMD perspectives” volumul 1 (Promises
fulfilled and unfulfilled in management education), în traducere Reflectări asupra rolului,
impactului şi viitorului managementului educațional: perspectivele Fundației Europene
pentru Dezvoltarea Managementului, volumul 1- Promisiuni îndeplinite şi neîndeplinite
în managementul educațional, concluziile cercetătorilor dintr-un grup mondial localizat în
Europa, America de Nord, Japonia, China, India, Malaezia, au condus la formularea
următoarelor concluzii:
1. Popularitatea şcolilor de business
- Schimbare de atitudine față de şcolile de business
- Unele companii europene nu sunt încă receptive față de programele de master
- Şcolile de business europene îşi dezvoltă propria identitate.
2. Evoluția tradiționalului master
- Curricula a suferit modificări pentru a se potrivi cu noile cerințe şi necesități ale
studenților. Opționalele precum Economie agricolă şi Administrație publică care sunt
populare acum se bucură de mai puțină susținere față de cursuri precum tehnologia
managementului, managementul calității, începerea şi gestionarea unei afaceri mici.
- Schimbări ale tradiționalului master. Un alt factor de luat în considerare este costul
(cu cât este mai scurt cursul, cu atât se poate mari taxa pe oră. Studenții sunt dispuşi să
plătească mai mult pentru o perioadă mai mică de timp.
22
- Scăderea cererii pentru master, ceea ce conduce la o practică des întâlnită în astfel
de cazuri şi anume creşterea competitivității.
3. Valoarea unui master
- Curricula trebuie adaptată pe cât posibil la nevoile mediului de afaceri, ceea ce
înseamnă o comunicare mai transparentă între reprezentanții mediului de afaceri şi şcoli.
- Adoptarea în mod eronat a unei modalități de învățare bazată pe cantitatea de
informație în timp ce companiile au nevoie de manageri cu abilități de lider.
- Curricula şcolilor/facultăților de business nu este suficient de riguroasă. Unii
profesori se plâng de caracterul comercial față de latura riguroasă ce caracterizează
masterele de la Oxford de pildă.
- Valoarea unei şcoli/facultăți de business derivă de cele mai multe ori din reputația
sa, din promisiunile pe care le prezintă masteranzilor unde timpul are o influență foarte
mică.
- Un master este un program versatil şi folositor, aplicabil în multe domenii.
- Şcolile trebuie să fie mai inovative, este necesar să se aducă împreună comunitățile
ştiințifice şi de business într-un mod eficient.
4. Cercetările şcolilor/facultăților de business
- Cercetările nu sunt utile pentru mediul real de afaceri, au foarte puține în comun cu
realitatea din care derivă business-ul şi nu reuşesc să transpună în practică abilități
relevante şi utile pentru studenți.
- Membrii facultăților au experiență de business insuficientă. Agenda de cercetări ale
şcolilor/facultăților de business trebuie să fie determinată în principal de problemele reale
de management. Pentru ca schimbările să aibă loc, aceste cercetări trebuie să fie
recunoscute drept calea de a avansa către o carieră academică.
5. Universități insuficiente
- Un număr tot mai mare de şcoli/facultăți de business şi alți factori precum scăderea
natalității, programe de doctorat costisitoare în contextul tăierilor bugetare, diminuarea
interesului față de cariera în domeniul academic au dus la reducerea numărului de facultăți
în domeniu. Acest fapt atrage după sine viitori profesionişti în domeniul business-ului mai
puțin pregătiți pentru rolul de leader în contextul economiei globale.
23
6. Şcolile/facultățile de business trebuie să se pregătească de un viitor centrat pe
modelul asiatic. S-a observat o cerere în creştere pentru programele de master şi master
executiv în cazul Chinei şi Japoniei. Pe fondul revenirii dintr-o criză profundă, mulți
pretendenți la o poziție de manager doresc să urmeze programe de mastere şi să-şi
faciliteze accesul pe piața forței de muncă, în timp ce companiile japoneze trimit angajați
la specializare în şcoli de business din America.
- Şcolile/facultățile de business de top din China şi India au capacitatea de a produce
lideri internaționali. În afară de performanța vizibilă a acestora, salariile absolvenților de
programe de mastere din aceste două țări cresc simțitor şi devin competitive cu cei din
vest.
7. Responsabilitate socială şi sustenabilitate
- Şcolile/facultățile de business fac progrese în introducerea în curriculă a
conceptului de responsabilitate socială a întreprinderilor (CSR), la care participă în mod
activ studenții prin presiunea pe care o exercită asupra şcolilor pentru a fi ei cei care fac
diferența. Şcolile şi organismele afiliate trebuie să înceapă să înțeleagă importanța
responsabilității sociale a întreprinderilor, întrucât educația este cheia abordării
sustenabile care nu dispare ci în schimb devine un standard al viitorului.
8. Studenții trişează şi nu au un grad mare de integritate
Problema este una reală în ciuda eforturilor de a le crea studenților o cultură bazată
pe etică, ceea ce atrage după sine o serie de critici la adresa decanilor care, de multe ori nu
prezintă o autoritate morală şi de lider.
9. Etica şi managementul riscului
Etica trebuie să se regăsească în curricula programelor de master, nu doar prin
prisma valorilor negative ce trebuie îndreptate sau ocolite, ci şi prin exemplele pozitive,
prin deciziile etice ale managerilor de-a lungul timpului.
10. „Profesionalismul” programelor de master
Specialiştii consideră necesară adaptarea elementelor programului de master pentru
a fi asemănătoare cu cele de drept sau medicină. Spre exemplu: introducerea caracterului
obligatoriu pentru master în aplicarea pe anumite poziții pe piața forței de muncă, testarea
competențelor similară cu cea pentru barou în cazul facultății de drept şi mai presus de
toate un simț de responsabilitate ridicat.
24
11. Cine este de vină? Rolul şcolilor de business
Şcolile/facultățile de business au rolul de a conduce economia mondială spre
ieşirea din recesiune. Managerii de mâine vor reuşi să aducă la nivelul inițial gradul de
încredere diminuat în contextul recesiunii economice? Popularitatea continuă a
programelor de master anticipează raspunsul afirmativ la această întrebare din partea
şcolilor, studenților dar şi a angajatorilor. (Dan Beaudry, „Responsible leadership: The
truth about risk”, Top MBA, 04 octombrie 2010)
12. Globalizarea
Cunoştințele specializate nu mai sunt suficiente, iar ceea ce este necesar în
contextul competitivității crescute cu care ne confruntăm este o viziune largă asupra lumii
şi a modului în care se produc schimbările. În ciuda nemulțumirii referitoare la ritmul
schimbărilor, creşterea şi diversitatea opțiunilor disponibile studenților şcolilor de
business este de admirat, ceea ce sugerează o trecere la o nouă eră în care granițele
naționale nu mai au o importanță atât de mare. (Sarah Cunnane „Bridge the global gap,
business schools urged”, Times Higher Education, 17 Februarie 2011)
13. Lipsa progresului referitor la gen şi egalitate în şcolile/facultățile de business
Şcolile/facultățile de business încetinesc multe companii în oferirea de mediu
încurajator şi corespunzător pentru femei, la fel şi curricula sau cultura acestor şcoli nu
prezintă o atitudine favorabilă față de schimbarea în această direcție.
14. Învățământul la distanță şi tehnologia
Unul dintre principalele avantaje este acela de a aplica ce au învățat chiar din
ziua următoare, astfel învățământul la distanță devine cel mai efient mod de a studia.
(„Why distance-learning MBAs matter”, The Economist, 14 Februarie 2010). Cu toate
acestea se ridică problema calității unui astfel de mod de studiu, întrucât atât studenții la zi
cât şi cei la distanță se bucură de aceeaşi recunoaştere, sunt supuşi aceloraşi teste şi
cerințe.
25
15. Programele de master aflate în topurile media
Şcolile/facultățile de business, spre deosebire de alte şcoli de profil pun accent pe
clasament. O încercare a Harvard şi Wharton de a conduce un boicot al clasamentului în
anul 2005 nu s-a bucurat de prea mult suport. Multe şcoli acceptă că au fost în mare
parte un succes şi, cu cât mai multe clasamente sunt, cu atât mai multe şanse de a fi
numărul 1 la ceva. („Ups and downs”, The Economist, 15 Octombrie 2009)
Discrepanța şi contradicțiile dintre clasamente. „ The Association to Advance
Collegiate Schools of Business” susține faptul că materialele utilizează informații
contradictorii şi păreri subiective. Se susține că cei care întocmesc clasamentele pun prea
mare accent pe o performanță pe termen scurt şi ignoră de cele mai multe ori programele
part-time care oferă aproximativ 80 % din studenții de master.
3.8. Natura leadership-uluiProvocările pentru comunitățile de business reflectă exact ce tip de lider vom avea
nevoie pentru a face față provocărilor viitoare şi ce tip de lideri trebuie să formeze
şcolile/facultățile de business, ce fel de abilități trebuie aceştia să îndeplinească? Aşadar
şcolile şi facultățile trebuie să se focuseze mai mult pe dezvoltarea managementului, în
speță pe competențele dobândite: dezvoltarea aptitudinilor de lider, comunicare, gândire
creativă sunt doar o parte dintre componentele de îmbunătățit.
Conducerea oamenilor a căpătat o dimensiune complexă. Pe de-o parte este
problema influențării pe orizontală a colegilor care nu doresc să „urmeze”, care doresc să
fie tratați ca egali. Pe de altă parte cum poți conduce o forță de muncă care este în prezent
atât de diversă? Cum conduci o forță de muncă îmbătrânită? Diversitatea face problema
acestor oameni atât de importantă.
3.9. Presiunea grupurilor interesate (stakeholders)Provocarea majoră este că societatea a fost atât de înfloritoare în ultimii 20 ani ceea
ce ne face pe fiecare dintre noi să privim educația de business ca referindu-se la markeing,
strategii, operații, finanțe. În acest caz nu reuşim să mai răspundem întrebărilor
companiilor, a necesităților acestora în ceea ce priveşte responsabilitatea socială şi
26
problemele de mediu. Acest fapt este reîntărit de un nou val de atenție asupra relației
dintre afaceri, societate şi guvern.
Provocarea pentru societate este să-şi găsească baza şi să identifice cum poate
aceasta juca din nou un rol în domeniul afacerilor, într-un mod original. Cred că o mare
parte din societate alege lucrurile la modă, cum ar fi CSR sau alte asemenea. Jumătate din
manageri poate cred în asta însă cealaltă jumătate o face pentru că aşa trebuie.
În final, există un subiect care are de-a face cu managementul dar şi cu lumea
corporatistă în general, ceea ce reprezintă modul în care privim rolul companiilor şi a
directorilor în societate. Nu trebuie să ne gândim la perspectivele funcționale ale rolului
liderilor din afaceri ci despre cum acei oameni creează respectul şi despre cum funcțiile
lor sunt mai mult decât crearea de valoare şi acumularea de bogăție şi are un fel de scop
social care merge mai departe de a face pe cineva bogat.
3.10. Influența crizeiDe regulă, comportamentul şi schimbarea în organizații sunt puternic influențate de
prezența crizei. Totuşi, în contextul managementului educațional există un sentiment că
şcolile/facultățile de business au adoptat o postură de inerție. În contextul crizei
economice este posibil ca cei care au studiat afaceri să se gândească la asta dintr-o
perspectivă destul de largă. Ceea ce este îngrijorător însă este faptul că şcolile/facultățile
de business consideră materia predată în trecut ca fiind în regulă.
3.11. Probleme etice şi moraleCealaltă părere puternică este că şcolile/facultățile de business nu au oferit o
întelegere aprofundată despre responsabilitatea etică şi morală care să asigure o conducere
managerială eficientă pe timp de criză. Problema acestei crize nu este una de cunoaştere,
ci este o problemă de gestionare. Aşadar problemă nu este că oamenii nu înțeleg finanțele,
strategia, profitul, conturile sau ratele. Problema este că oamenii au fost neglijenți şi
lacomi. Oamenii au mințit şi o numesc eufemistic lipsă de transparență dar este o pură
minciună.
Oamenii trebuie să-şi modifice comportamentul. Este mai mult decât o problemă
de etică, este mai degrabă o chestiune de comportament. Aşadar, şcolile/facultățile de
27
business trebuie să reliefeze importanța comportamentului în detrimentul cunoştințelor şi
aptitudinilor ca fiind provocarea principală pentru managementul educațional în viitor.
3.12. Rolul şi valoarea cercetăriiCercetările de management şi cele referitoare la şcolile/facultățile de management
nu vizează întrebări deosebite. S-a constatat la nivelul Europei că, cei care sunt îndreptățiți
să comenteze şi să dezbată problemele – şi au cerut comentarii la rândul lor – în probleme
legate de mediul social şi economic, ce variază de la schimbări climatice la politică până
la o gamă variată de dificultăți financiare sunt de cele mai puține ori profesori ai
şcolilor/facultăților de business.
Provocarea principală este identificarea unui echilibru între teorie şi practică în
cercetările manageriale. Cele mai mari provocări sunt prezente de aproximativ 100 ani.
Întrebarea este cum echilibrezi cercetările referitoare la studiu şi cum faci demersurile
necesare dintr-un punct de vedere academic de înaltă calitate pentru formarea şi
dezvoltarea un număr mare de experți?
3.13. Impactul managementului educațional şi legătura cu practicaPe scurt, cercetările managementului educațional par să aibă un impact foarte mic,
sau altfel spus petrecem prea mult timp cu organizarea unor cercetări inteligente cu un
impact redus. Importanța managementului educațional şi a cercetărilor este de a asigura un
echilibru între teorie şi practică. Există un fenomen ce se numeşte joacă paralelă întâlnită
cu precădere la copiii cu vârste cuprinse între doi şi patru ani când aceştia se joacă unul
lângă altul în aceeaşi încăpere, în loc să interacționeze. Acelaşi fenomen pare să se
regăsească şi în mediul academic şi de business, unde cercetătorii vorbesc unul cu celălalt
însă îşi exercită activitatea în lumea lor, la fel şi în cazul oamenilor de afaceri.
3.14. Factori externi ce influențeaza industria managementului educațional Globalizarea reprezintă un punct esențial în evoluția managementului educațional
prin prisma dimensiunii multi-culturale. Resursele pe care le oferă nu sunt de neglijat,
studenții se vor implica în colaborări cu studenții altor şcoli şi vor participa la crearea de
28
cunoştințe noi pentru a se bucura de o înțelegere mai cosmopolită asupra dezvoltărilor din
întreaga lume.
Cea mai de seamă provocare referitoare la globalizare o reprezintă crearea unor
persoane capabile să acționeze într-un context global, care să se adapteze cu uşurință
oricărei cerințe, provocare cu atât mai accentuată întrucat şcolile de profil tind să se
limiteze la un spațiu restrâns şi implicit la disciplinele predate.
Competiția acerbă în anumite zone şi din partea instituțiilor private. Volatilitatea
economiei globale şi diversitatea abordărilor cu privire la evoluția economică la nivel
mondial. Nimeni nu ştie cu precizie cum să facă față acestor probleme.
Condiții interne ale industriei managementului educațional: rolul calității
facultății, finanțarea managementului educațional şi dezvoltarea unor noi modele de
management.
Rolul facultății. S-a constatat lipsa unui dialog între şcolile/facultățile de business
şi companii, cu precădere referitor la calitatea facultății şi a procesului de recrutare. Piața
locurilor de muncă adresate studenților facultăților s-a globalizat, la fel şi salariile. Acest
lucru crează o presiune semnificativă pentru şcoli. De asemenea este esențial ca marii
profesori să se bucure de recunoaştere măcar la fel de mult ca cercetătorii în domeniu
întrucât aceştia au un mare impact asupra oamenilor.
Finanțare. Cea mai semnificativă provocare o reprezintă aspectul financiar. Piața
educației la nivel executiv s-a prăbuşit în urma recesiunii şi nimeni nu poate anticipa
modul şi momentul de revenire pe viitor. Aceasta reprezintă o sursă de finanțare de bază
pentru multe şcoli. Programele de studii şi calificări au ajuns la capătul opțiunilor
referitoare la elementele „taxabile”. Toate aceste probleme se concentrează pe baza de
resurse a şcolilor ce trebuie dezvoltată. Cu toate acestea, filantropia şi strângerea de
fonduri nu sunt foarte bine puse la punct. În egală măsură este important să se investească
în facultăți de înaltă calitate în funcție de misiunea acestora.
În concluzie, provocarea majoră în managementul educațional o reprezintă
supraviețuirea restructurării radicale în contextul creşterii competiției şi a taxelor.
29
3.15. Noi modele de management educațional.Finanțarea şi provocările cu care se confruntă facultatea au intensificat nevoia de a
explora noutatea, modele de management educațional mai inovative şi de ce nu, mai
eficiente. Adulții învață diferit astăzi față de cum o făceau înainte astfel că a devenit
esențial să redefinim un mod de învățare pe tot parcursul vieții în aşa fel încât să se ia în
calcul varianta utilizării unor instrumente moderne cum ar fi internetul, tehnologii de
comunicare. În egală măsură, criza financiară a reprezentat un apel de deşteptare care a
arătat problema reală cu care se confruntă segmentarea managementului educațional în
condițiile în care se cunosc prea puține despre organizație şi comportamentul uman.
Un alt aspect de urmărit este modalitatea prin care tehnologia se va schimba şi în
ce fel şcolile/facultățile de business (care se bazează în principal pe învățarea față în față)
îşi vor justifica existența când în ziua de astăzi este aşa de uşor să beneficiezi de canale
calitative de informare şi predare. Cum se vor distinge cele două?
Este esențial să ne gândim la o tranziție de la un model vechi la unul nou. Modelul
vechi: întâlniri la nivelul facultății, diviziune pe departamente, interese ale personalului
cu vechime, etc. Toate astea reduc credibilitatea în puterea acestor organizații de a se
adapta la această parte orientată pe cerere. Pentru a crea un model nou este necesar să se
elimine unele gândiri învechite şi conservative. Rolul disciplinelor de marketing
tradițional (precum marketing, finanțe) este unul clar însă lumea se schimbă asimetric iar
schimbarea şi inovarea trebuie privite în alt fel.
30
CAPITOLUL 4Părțile interesate în managementul educațional
4.1. Care sunt principalele părți interesate în managementul educațional?În centrul criticilor şi provocărilor cu privire la managementul educațional se află o
aparentă deconectare între rolul şcolilor/facultăților de business şi experiențele şi
aşteptările părților interesate.
Principalii actori interesați de managementul educațional sunt: guvernul şi sectorul
public, organizațiile de comerț, presa, sectorul privat (companii), mediul academic
(universități, decani, profesori, universități private, asociații ale profesorilor) şi nu în
ultimul rând studenții.
Studenții sunt în topul părților interesate de managementul educațional, întrebarea
fiind în continuare ce tipuri de studenți se înscriu în acest top şi care este punctul lor de
interes: managementul educațional în general sau educația la nivel executiv şi dacă există
un conflict de interes sau vreo diferență între părțile interesate pentru fiecare dintre aceste
categorii.
4.2. Este necesar ca studenții să fie părți interesate?Studenții sunt, fără îndoială principalli stakeholders fiind şi prim consumatori de
management educațional. Aceştia vor cariere motivante, vor să meargă la muncă în fiecare
zi. Acestea sunt motive suficiente pentru a-i asculta şi pentru a le prezenta o viziune mai
largă asupra viitorului şi a ceea ce i-ar face fericiți pe termen lung. Alte voci susțin că
angajatorii sunt deopotrivă importanți, împreună cu universitățile şi comunitățile din care
fac parte. Aceste păreri duc la formularea unei dileme, întrucât dacă tratezi studentul ca un
client atunci se compromite partea academică a afacerii. Într-un fel sau altul este necesar
ca şcolile/facultățile de business să echilibreze calitatea de instituție academică pe de -o
parte şi pe de altă parte calitatea de afacere care livrează forță de muncă.
Mai mult decât atât, studenții au calitatea de parte interesată şi prin prisma relației
dintre business ca şi consumator de absolvenți competenți şi şcolile de business ca
furnizori de o astfel de resursă. Această percepție a managementului educațional ca lanț de
31
aprovizionare consolidează poziția studenților ca nucleu al managementului educațional.
Acest fapt menține ideea că şcolile/facultățile de business trebuie să urmărească
dezvoltarea abilităților oamenilor care oferă mediului de business o plus valoare.
4.3. Diferența dintre tipurile de studenți relevă percepții diferite ale importanțeipărților interesate?
Importanța relativă a părților interesate nu are strictă legătură cu tipul de student.
Aceştia devin stakeholders mai importanți în situația în care companiile devin implicate în
educația la nivel executiv. Mai exact identificăm educația oamenilor pentru a obține un
loc de muncă –educația post universitară la nivel executiv, situație în care companiile sunt
cele mai importante părți interesate. Şi apoi vorb im despre educarea tinerilor, situație în
care principalii stakeholders sunt societatea şi indivizii.
O altă idee se concentrează asupra tipului de „produs”. Există, în cadrul
şcolilor/facultăților de business activități ce vizează direct business to business, respectiv
business to consumer. Cea din urmă variantă corespunde studenților şi cursurilor
postuniversitare. În prezent ne aflăm pe un „teritoriu necorespunzător” între educația de
business global şi un alt trend ce încearcă să coreleze educația cu angajarea şi locurile de
muncă. Acesta este un drum eronat întrucât şcolile de business nu sunt şcoli vocaționale
pentru funcții post-absolvire ci trebuie să împrumute un caracter academic, amplu şi bine
gândit. Cursurile la nivel executiv sunt de regulă destinate pozițiilor din cadrul business to
business unde şcolile/facultățile de business deservesc mediul de afaceri în cadrul căruia
se fac angajările studenților. Studenții, absolvenții de postuniversitare şi absolvenții de
doctorat fac obiectul business to business unde părțile interesate sunt subiectul unei
dileme, aceea a contribuției lor în societate. În mod evident, studenții sunt cei mai
importanți stakeholders atât din perspectiva angajatorilor cât şi a consumatorilor.
4.4. Care stakeholders au avut cea mai mare influență asupra managementuluieducațional în ultimii 20 de ani?
Şcolile/facultățile de business, companiile şi studenții sunt, conform studiilor, cei
mai importanți stakeholders cu o mare influență asupra managementului educațional în
ultimii 20 ani. Acest lucru corespunde cu două opțiuni cu privire la managementul
educațional în perioada menționată:
32
Prima variantă se referă la perspectiva orientată spre ofertă, unde preferințele,
termenii şi condițiile de angajare şi factorii instituționali reliefează rolul facultăților care
sunt responsabile şi determină ce le este predat studenților şi ce zone de cercetare sunt
atinse. Astfel facultatea este pusă pe primul loc în topul celor mai influente părți interesate
întrucât stă în puterea lor ce se predă, când este necesară o schimbare în curriculă şi modul
în care se face schimbarea.
Facultățile sunt cele care înițiază şi conduc schimbarea, sunt cele care influențează
modul în care managementul educațional s-a orientat către cercetare. Cu toate acestea,
multe dintre modificări s-au produs la nivel intern fără a avea legătură în mod direct cu
utilizatorul/consumatorul final.
Varianta a doua se referă la perspectiva orientată spre cerere unde studenții şi
mediul de afaceri sunt văzuți ca puncte cheie în formarea managementului educațional.
Acest lucru formează o percepție a managementului educațional orientată spre cerere,
evidentă în special la cursurile la nivel executiv, fapt posibil pentru că părțile interesate
sunt mult mai aproape situate de locul unde studenții sunt reprezentanți de business de
facto atât în calitate de angajat cât şi în calitate de agent de business. Aşadar sfera de
influență se mută de la mediul academic şi este condusă de cererea consumatorului de la
student şi stakeholder.
În acest caz, mecanismul influenței pentru studenți este că aceştia plătesc taxe, ceea
ce inseamnă că influențează cum şi unde sunt susținute cursurile şi îşi pot exprima
interesul şi dorința pentru anumite cursuri (ex: finanțe, managementul contabilității şi
aptitudini consultanță). În mod similar, mediul de business este văzut ca o puternică sursă
de influență pentru că, similar studenților, plătesc pentru educația de management pentru
personalul existent sau cel potențial. Aşadar este de aşteptat ca mediul de business, cu un
rol crucial în finanțarea învățământului superior să influențeze agenda şi să încline balanța
puterii de la stat către mediu de afaceri şi studenți.
Un alt mecanism prin care mediul de business are un rol în conturarea şi
modificarea agendei se referă la tipurile de aptitudini şi expertiză aşteptate din partea
absolvenților şcolilor/facultăților de business. În calitate de „consumator final”, mediul de
afaceri are influență prin solicitarea de absolvenți cu experiență şi calificare specifice.
33
Într-un climat economic caracterizat de o recesiune şi un trend general de
austeritate a statului ce se traduce prin reducerea sau înghețarea finanțării învățământului
superior, puterea studenților plătitori de taxe şi a mediului de business se întăreşte.
Studenții, pe fondul puterii pe care o dețin pe piață datorită nivelului crescut al
ofertei în anumite zone, au influențat şcolile/facultățile de business în orientarea către un
profil de business. Pe de altă parte, studenții sunt conştienți de nivelul crescut al taxelor
şcolare/universitare pe fondul creşterii cererii acestora. Vizualizarea studentului în calitate
de consumator atât prin prisma sa cât şi prin prisma şcolii este un nou trend, însă aceştia
sunt mai hotărâți ca oricând să se simtă bine şi să îşi găsească un loc de muncă.
4.5. Influențe din exterior şi mediaGlobalizarea, progresul tehnologic, gradul crescut de studenți, creşterea numărului
organismelor de acreditare precum şi focalizarea pe performanță în clasamente, toate
acestea duc la schimbări şi influențează părțile interesate. Clasamentele au fost sursa de
informare principală, oferind detalii precum veniturile medii şi numărul studenților
angajați şi de asemenea reprezintă un impact asupra forțelor competitive în managementul
educațional. Inițial o şcoală era considerată bună bazându -se pe calitatea absolvenților săi
de la doctorat, în timp ce în prezent se judecă pe baza clasamentelor, a clasificărilor. Acest
lucru influențează modul în care se alocă resursele, astfel că sunt insuficiente sau chiar
absente în cazul programelor de doctorat. Această situație este diferită față de alte zone
academice care dispun de fonduri pentru programul de doctorat însă nu există cerere.
Media se descrie ca având o poziție fixă şi un rol esențial în furnizarea de informații
obiective şi în informarea grupurilor de oameni acolo unde înainte nu se ştiau prea multe
detalii referitoare la managementul educațional. Media caracterizează clasamentele ca
fiind obiective şi constante în ceea ce priveşte măsurătorile de performanță. Aceştia au
văzut clasamentele ca un „serviciu ” pentru şcolile/facultățile de business, ca o sursă
bogată de informare.
4.6. Mediul de afaceri şi membrii universitățilorPărțile interesate din cadrul mediului de afaceri tind să discute despre rolul
managementului educațional în locul propriului rol în relația cu acesta. În viziunea
mediului de afaceri, managementul educațional trebuie să se modifice pentru a se adapta
34
cerințelor acestui domeniu. Această aserțiune plasează managementul educațional pe
primul plan, asemeni unui translator aflat între propria activitate şi client-mediul de
afaceri care are rolul de a înfrunta şi rezolva probleme utilizând conceptele şi tehnicile
bazate pe cercetări. Pentru a obține rolul de translator au fost identificate trei direcții
importante pe care managementul educațional trebuie să le urmeze:
1. Cercetările şcolilor/universităților de business sunt prea limitate.
2. Necesitatea înțelegerii şi diagnosticării problemelor reale dintr-un mediu
real de afaceri. Nu toți membrii facultăților înțeleg ce se întâmplă în mediul de business.
Programele de master şi doctorat trebuie revizuite pentru a avea o înțelegere cuprinzătoare
a lumii în care lucrează şi în care doresc să transforme şi creeze oamenii prin educație. Nu
se poate transforma lumea exterioară fără a o înțelege pe deplin înainte.
3. Rolul membrilor universităților este de a înțelege şi integra cercetările lor în
cadrul unor afaceri gata să facă față provocărilor (înțelegerea trendurilor care se
conturează în prezent şi nu în ultimul rând progresul tehnologic cu care se confruntă
societatea). Cei care înțeleg nucleul mediului de afaceri şi legătura sa cu tehnologia sunt
cu siguranță cei mai buni profesori. Ei pot merge oriunde în lume şi pot menține viu
interesul oricărui manager întrucât înțeleg perfect problemele care marchează acest
domeniu.
Predarea era o prerogativă a universităților, un monopol acordat acestora de către
guvern începând cu secolul XIX’. Membrii universităților ridică problema stabilirii unei
punți de legătură între practică şi concluziile cercetărilor e fectuate. Cu toate astea, sunt
identificate viziuni coerente cu privire la ce trebuie să facă membrii universităților în
cadrul managementului educațional:
- În primul rând trebuie să coreleze interesele mediului de afaceri cu cel
universitar prin rezolvarea unor puncte cheie din problemele existente.
- În al doilea rând trebuie să educe lideri pentru viitor, fapt ce a constituit un
punct slab până în momentul de față în cadrul managementului educațional.
Provocarea majoră este de a educa viitori lideri şi de a răspunde provocărilor
viitoare din mediile academic şi de business. Facultățile trebuie să joace un rol esențial în
cunoaşterea provocărilor trecute şi în anticiparea problemelor viitoare, renunțând în acest
fel la viziunea limitată, foarte academică. În egală măsură, trebuie oferită o cale de gândire
35
şi percepție asupra programelor academice viitoare, a viitorului procesului educațional în
sine şi a cercetărilor în domeniu.
36
CAPITOLUL 5Evenimentele cheie și inovațiile în evoluția management-ului
educațional
O întrebare cheie în cercetarea condusă a fost indentificarea celor mai importante
și semnificative evenimente în managementul educațional din ultimii 20 de ani.
Inainte de a le examina în totalitate răspunsurile, a fost folosită analiza calitativă a
programului N-VIVO, pentru a interpreta o “hartă” a celor mai importante teme, lucru
care ar putea evidenția care au fost cele mai frecvente răspunsuri. Acest proces de
cercetare a identificat următoarele teme (enumerate în ordinea frecvenței apariției) ca fiind
cele mai dominante și recurente: globalizarea și geografia, rolurile studenților și
managerilor în școlile/facultățile de business și în managementul educați onal, procesele de
acreditare, influența piețelor economice și financiare (de exemplu competiția, crizele
financiare), clasamentele și efectele schimbării.
Într-o oarecare măsură chiar și teme despre rolul tehnologiei și masterul în
administrarea afacerilor au meritat discutate, totuși, interesant este faptul că rolurile
facultăților și a guvernelor în managementul educațional au primit foarte putină atenție.
5.1. Care sunt cele mai importante evenimente în managementul educațional din ultimii20 de ani?
Apariția școlilor europene ( London Business School, INSEAD, International
Institute for Management Development ) ca și competitori puternici.
Reforma planului de învățământ masterului în administarea afacerilor;
implementarea de abordări și metode folosite la Harvard
Globalizarea și comerțul internațional
37
Europa
Apariția topurilor si acreditarilor – EQUIS, AACSB și AMBA; efectul
principal a fost că acțiunile școlilor/facultăților de top au creat un etalon pe
care alții să-l urmeze.
Scandalurile și crizele: prăbușirea internetului, scandalurile financiare de la
ENRON și World Com, colapsul financiar din 2007/2008
Globalizarea și apariția competiție la nivel global
Piața Tiananmen – o reorientare asupra valorilor umane
Tehnologia informației
Procesul Bologna pentru armonizarea gradelor in Uniunea Europeană
Ascensiunea masterului în administrarea afacerilor
Statele Unite/Canada
Competiția dintre școli/facultăți și o orientare către client mai puternică
Relevanța afacerilor
Tehnologia
Globalizarea
Privatizarea
Apariția piețelor și creșterea acestora: est și sud
Recensiunea din 1990
11 septembrie
5.2. Globalizarea- eveniment major al evoluției managementului educaționalGlobalizarea și multele sale ramificații care implică alianțe strategice și legături în
comerțul mondial, este vazută ca un eveniment foarte important pentru managementul
educațional. O temă primordială a globalizării este aceea că a schimbat caracterul
dinamicii competitive din cadrul managementului educațional. Totuși, se pare că raza și
efectele globalizării au un efect contextual, așadar, sunt condiționate de fiecare regiune în
parte. Este important astfel să avem o gândire globală, să înțelegem structura,
funcționarea şi cultura economiilor puternice din lume.
Odată cu apariția piețelor globale și a globalizării, școlile/facultățile de business au
recunoscut că studenții lor aveau nevoie de perspective globale și secrete despre modul în
38
care funcționează lumea pe parcursul carierelor lor globale în dezvoltare. Lumea este mai
mică, corporațiile mai mari şi este nevoie de o perspectivă globală pentru a avea manageri
siguri pe ei. Globalizarea nu este o decizie politică, conductorii care o influențează sunt
complexitatea, internationalizarea și discontinuități aduse de căt re sistemul global.
Factorul care stă la bază a fost această modă de încredere în capitalism și piețe și
integrarea economiilor.
5.3. Competiția/ dinamicile competitive alea managementului educațional ( InclusivPrivatizarea)
Decorul competiției în managementul educațional a fost caracterizat de o creștere
rapidă și de o puternică rivalitate. A existat un număr mare de candidați finanțați din
domeniul privat sau public, care au creat o gamă nouă de MBA (Master of Business
Administration), EMBA (Executive Master of Business Administration), si programe
executive de educație ca răspuns la setul variat de cerințe din partea clienților aceștia fiind
oameni de afaceri , guverne și studenți.
Şcolile/facultățile de business trebuie să fie mult mai diversificate ca acum 20 de
ani, dar și că școlile s -au adaptat și că lucrează cu companiile mult mai bine ca acum 20
de ani. Școlile/facultățile din ziua noastră sunt mult mai axate pe programa școlară.
Școlile/facultățile sunt cunoscute pentru că au mastere în admini strarea afacerilor sau
mastere în administrarea afacerilor la nivel executiv excelente, nu pentru programele de
doctorat.
Scăderea finanțării publice pentru managementul educațional a obligat multe
școli/facultăți de business să adopte strategii de privatizare pentru a strange destule
venituri de la programele de învățământ superior și donatiile private . Privatizarea pare să
aibă loc pe toată planeta. Sursele tradiționale de finanțare, în mare măsură cele publice,
pentru învățământul superior, inclusiv șco lile/facultățile de bussines, sunt din ce în ce mai
puține. Asta înseamnă că facultățiile trebuie să se bazeze mai mult pe taxele de școlarizare
și alte forme de venit, iar asta are un impact uriaș. A avut un impact mare nu doar pentru
diversitatea surselor de finanțare, ci și pentru cultura școlilor/facultăților de business.
Folosirea strategiilor de privatizare de către școlile/facultățile de business convenționale
le-a adus în competiție cu așa numitele școli/facultăți de business “pentru profit”.
39
5.4. Apariția unei identități europene: Competiția eur opeană in managementuleducațional.
Anul 1990 a insemnat o schimbare profundă pentru școlile de business europene
pentru că dintr-o dată nu mai era doar o industrie domestică a Europei ci parte a unui
spațiu și mediu global si competitiv.
5.5. Acreditarea si profesionalismul acestui sectorAcreditarea este vazută de către țările europene în dezvoltare ca un proces care le
sporește percepția calității serviciilor lor, imaginii, al globalizării și al impactului asupra
managementului educațional. Diverși autori ( Khurana, 2007) au vazut procesul de
acreditare și standardele de calitate associate ca pe un mijloc de a exprima
professionalism in managementul educațional:
Dezvoltarea EQUIS, care a însemnat faptul că școlile/facultățile de
business din europa, s-au adunat și au spus că nu vor să emigreze in Statele
Unite. Acest lucru a schimbat managementul educațional și încă îl schimbă
dramatic.
Importanța schemelor de acreditare în general este că asigură mecanisme și
unelte pentru asigurarea calității și pentru îmbunătățirea acesteia. Are de-a
face și cu profesionalismul industriei- moneda are întotdeauna două fețe.
5.6. Șocurile economice externeExistă o serie de șocuri economice externe în cadrul managementului educațional
şi acestea includ crize financiare și economice precum criza financiară mondială din 2008
și eșecuri etice care implică companii precum ENRON și World Com.
Scandalurile financiare precum ENRON sau World Com au indus panică în
școlile/faculățile de business pentru că liderii majorității acestor organizații aveau mastere
în administrarea afacerilor. Mulți au dat vina pe școlile de bussines, care au dat un raspuns
ciudat: “Noi nu producem atatea mastere în administrarea afacerilor – nu toate fac
finanțare- nu puteți da vina pe noi”
40
5.7. Tehnologia și informațiaTehnologia inspirată de inovație, în special cea cu origini din Statele Unite ale
Americii, este văzută ca un important conductor al managementului educațional. A fost și
un facilitator al piețelor globale în managementul educațional dar și un creator de opțiuni
strategice pentru publicare de programe școlare în domenii ca învațământul la distanță.
Fară Statele Unite ale Americii, internetul și lumea virtuală nu ar fi ce este astăzi. Așa că
lumea vorbește despre declinul Statelor Unite, însă cea mai mare revoluție din ultimii 15
ani în materie de tehnologie își are originile, a fost dezvoltatea și comercializată in Statele
Unite
Tehnologia în formele sale diverse – IT, internet, social media – este semnificantă
pentru că oferă o serie de opțiuni pentru abordările de publicare pentru sporirea mediului
de management educațional. Cu toate acestea, există un sentiment general, acela că nu s-
a atins potentialul complet.
Descoperirea tehnologiei la începutul anilor 2000 a însemnat de asemenea o
declanșare a schimbării, probabil o schimbare care a avut un impact mai putin imediat
decat au prevăzut oamenii dar care probabil va avea o influență mai mare pe termen lung
decat ceea ce văd oamenii acum.
Au fost identificate trei forme de impact ale tehnologiei în materie de raspândire a
programei școlare, accesul studentului la informatii și oportunități de plasare
Evenimentul major este tehnologia. Au apărut noi oportunități de locuri de
muncă la companii precum Yahoo și Google, dar și pentru școli în materie de capacitate
de a distribui programele școlare. Studenții au acum acces la mai multă informație
Tehnologia nu progresează într-un mod linear- ultimii patru sau cinci ani de
Facebook și toate aceste forme de social media, s-a înregistrat o creștere semnificantă în
această zonă. Suntem în fața a mai multor posibilități, ca școală sau ca universitate, să
ajungem pe Youtube sau iUniversity și pe toate aceste diferite forme de social media.
Asta cu siguranță nu se întâmpla acum 10 ani.
Factorul de timp s-a schimbat total. Trebuie să reacționezi în doar câteva
ore acum, având în vedere că în trecut puteai reacționa în cateva săptămâni. A adus o
41
schimbare majoră elementului competitiv pentru că informația disponibilă oamenilor care
trec prin piață este mult mai extinsă
Cererea pentru o voce corporatistă mai puternică și prezența în managementul
educațional vor deveni un punct de presiune din ce în ce mai important: Celălalt
eveniment este vocea din ce în ce mai puternică a lumii corporatiste în materie de ce se
așteaptă angajatorii și organizatiile de recrutare de la absolvenți. De asemenea există o
problemă mare de comunicare cu lumea corporatistă, poate că școlile fac lucruri relevante,
dar nu spun lumii.
Presiunea crescută pe care corporațiile o exercită poate fi dăunătoare din cauza
presiunilor contrare pe academicienii din școlile/facultățile de business, ca aceștia să
creeze cercetări academice de foarte bună calitate. Există foarte multă presiune pe
academicieni, aceștia sunt mai bine plătiți decât erau în trecut. Totuși, așteptările legate de
productivitatea cercetărilor lor sunt mai mari ca niciodată.
O serie de conductori externi sunt în spatele evenimentelelor principale subliniate
mai sus. Factorii care au dus la apariția evenimentelor cheie tind să aparțină mediului
macro-economic sau sectorului de educație superioară. Intr-adevăr, multe din
evenimentele importante pot fi atribuite șocurilor economice externe și efectelor
globalizării. Evenimentele cheie au apărut din interiorul sectorului educației superioare și
al managementului educațional. Practic singurul exemplu de evenimente cheie generate
din interior vine din partea “liderilor vizionari” care au pus anumite școli europeane pe
hartă.
Au existat câțiva lideri vizionari în școlile/facultățile de business din Europa
care au avut o viziune clară și pe care au reușit s-o implementeze. George Bain, de
exemplu, când manageria London Business School, Antonio Borges era într-adevar un
lider puternic la INSEAD.
Aceștia au devenit lideri și de asemnea modele pentru acreditori cum fără
îndoială, acești primi vizionari în Europa (și mai apoi în Asia) au stabilit standardul pentru
cele mai bune 20% din școli/facultăți. Acest comportament pentru școlile aflate în top au
stabilit un model pentru comportamentul altora. Aceasta ridică problema despre
dinamismul interacțiunii dintre rolul școlilor de business și managementul educațional în
42
general. Școlile de business s-ar putea să fie prea pasive și prea reactive în ceea ce
privește mediul lor și în modelarea managmentului educațional.
5.8. Finanțarea, schimbările politice și privatizareaExistă o serie de păreri alternative despre influneța finanțării, a politicii, și
schimbărilor conduse de piață. Schimbarea politicilor este vazută ca un factor important.
În cazul factorilor externi cei mai importanți sunt politica și politicile adoptate. De
asemenea, politicile de deschidere a comerțului către țări exportatoare, în principal din
regiuni în dezvoltare a fost foarte important pentru acestea și pentru restul lumii. Acest
lucru subliniază importanța politicii în societate și în lumea afacerilor, ro lul de a crea și de
a susține un mediu pentru inovație, aceștia fiind cei mai importanți conductor.
Din punctul de vedere al finanțării, este clar că scăderile din finanțările guvernului
sunt ceva comun. Guvernele europene nu mai acordă la fel de mult suport educației așa
cum obișnuiau dar în schimb au scăpat de toate impedimentele care nu permiteau
instituțiilor de invățământ superior să-și câștige existenţa.
5.9. Reputația managementului educațional ( Clasamente și acreditări)Clasamentele și acreditarile sunt văzute ca niște conductori importanți ai reputației
și imaginii școlilor de business . În această privință există două puncte de vedere:
Locul în top și acreditările au de-a face cu valoare reputației și dificultatea
în măsurarea calității. Așa că cea mai bună metodă de a ridica o școală este de a-i
îmbunatăți reputația.
Apariția topurilor și acreditarea este legată de globalizare. Topurile sunt
elemente de diferențiere și instrumente de semnalare.
43
CAPITOLUL 6Lideri de opinie, şcoli şi inovații în managementul educațional în
ultimii 20 ani
Multe schimbări s-au produs în managementul educațional în ultimii 15 ani de
când Fundația Europeană pentru Dezvoltarea Managementului a publicat „Training the
fire brigade- Instruirea brigăzii de foc”, publicație ce marchează aniversarea a 25 de ani
de activitate a fundației. Evenimente semnificative precum globalizarea, dezvoltarea
tehnologiei informației, creşterea continuă a pieței şi numărului studenților, expansiunea şi
importanța organismelor de acreditare precum şi focalizarea crescută pe clasamente duc la
schimbări în relația şi influența părților interesate în managementul educațional.
Atât clasamentele cât şi agențiile de acreditare sunt considerate printre cele mai de
seamă influențe interne în sectorul managementului educațional. Cu toate acestea, nu doar
mediul de afaceri, facultățile şi studenții au schimbat „comportamentul” şi evoluția
managementului educațional.
Managementul este considerat o practică integrată- arta echilibrării gestionării unei
afaceri, a managerilor, a angajaților şi a muncii. Formarea şcolilor de management care a
condus la o serie de discipline competitive de profunzime şi abordări analitice presupune
că acestea sunt de cele mai multe ori slab echipate pentru a furniza educație de
management integrată. Putem concluziona faptul că practica managerială presupune un set
holistic de abilități. Cu toate acestea, managementul educațional este cel mai bine
structurat pentru a furniza o educație orientată spre disciplină care lasă studenții cu o
imagine distorsionată asupra managementului şi cu sarcina imensă de a-şi integra propria
învățare.
Cel mai răspândit raspuns la această întrebare este influența tehnologiei informației
în special în ceea ce priveşte rolul său în furnizarea învățământului la distanță şi cel
online. Al doilea aspect în topul importanței şi al impactului asupra managementului
educațional îl reprezintă conținutul şi furnizarea cursurilor de management. Creşterea
numărului de cursuri de învățământ la distanță la nivel mondial este în corelație cu
inovații în domeniul tehnologic şi în formele accesibile de predare şi valorificare pentru
44
studenții de management. S-au identificat surse de schimbare în următoarele zone ale
managementului educațional:
Discipline în managementul educațional
S-au observat îmbunătățiri în cadrul curriculei managementului educațional
precum CSR şi antreprenoriat dar şi acestea sunt considerate schimbări efemere. Mai mult
decât atât nu s-au înregistrat schimbări majore ci mai degrabă o orientare către o curriculă
integrată, holistică. Zece, cincisprezece ani în urmă, printre cele mai populare cursuri erau
finanțele pentru manageri „non-financiari”, un tip de curs funcțional. O inovare
fundamentală în ziua de astăzi o reprezintă existența unor programe de disciplinare
interconectate, multifuncționale şi integrate mai degrabă decât programe specializate.
Globalizarea
În timp ce globalizarea este percepută ca având o influență semnificativă în
managementul educațional, mai există încă multe promisiuni neîndeplinite. Schimburile
între studenți sunt comune în ziua de astăzi însă mai sunt multe de făcut pentru a contribui
cu un set de cunoştințe şi inteligență globale şi culturale la curriculă. Sunt evidente
schimbări în ceea ce priveşte internaționalizarea, în cadrul căreia sunt mai mulți studen ți
din alte țări, iar şcolile/facultățile de business în special din Europa s-au dovedit cele mai
eficiente în adaptarea la acest proces de globalizare.
Rolul facultății
Rolul facultății este în schimbare. Inovațiile programelor solicită un grad ridicat de
flexibilitate în lecțiile predate şi de identificare a unui echilibru între predare şi cercetările
în domeniu. Există o serie întreagă de responsabilități şi teme de gândire pe care le au de
înfruntat studenții din ziua de astăzi pe fondul modificărilor survenite. În timp ce
posibilitățile de a reține si de a asimila informațiile erau limitate, în prezent există
posibilitatea de a revizualiza şi înregistra materialele.
Competiția şi performanța
Privatizarea şcolilor/facultăților de business a modificat dinamica competitivă în
industria acestor şcoli. Multe şcoli/facultăți de business pun la îndoială sustenabilitatea
modelelor de business existente prin ajustarea portofoliului de programe.
45
Cei mai influenți lideri de opinie nu au fost decani ci profesori universitari/înțelepți
ai mediului academic precum Drucker, Mintzberg sau Handy care s-au întrebat dacă
şcolile/facultățile de business educă şi formează manageri într-un mod practic şi holistic.
Specialiştii în domeniul academic au creat o punte între cercetările academice şi
relevanța managerială şi au făcut apel la lideri, manageri şi participanții în domeniu. Cele
mai influente organizații mai exact agențiile de acreditare şi efectuare a clasamentelor au
oferit posibilitatea şcolilor/facultăților de business de a-şi contura şi construi o reputație
externă.
În concluzie şi din păcate este o percepție foarte clară a faptului că până în
momentul de față nu s-au înregistrat schimbări majore în sensul inovațiilor
managementului educațional ceea ce lasă un spaț iu liber pentru crearea unui viitor
inovativ şi distinct.
46
CAPITOLUL 7Principala problemă în managementul educației:
Care lecții din trecut au fost învățate și care nu
7.1. Principalele probleme în managementul educațional
7.1.1. Globalizarea. Creșterea internaționalizării în majoritatea școlilor/facultăților de
business de prestigiu a fost una din problemele principale. A fost perioada unde când
multe școli/facultăți au pariat pe acest lucru. Iar acesta a fost un lucru bun.
Punerea accentului pe o lume mai globală este conductorul principal. Asta nu
înseamnă că firmele trebuie să aibă un departament de afaceri internaționale dar ar trebui
să se gândească la ceva asemănător- o curriculă relevantă îi face pe studenții conștienți de
globalizare să-și dezvolte această abilitate, să traverseze oceanul. Și facultățile trebuie să
facă acest lucru- o instituție nu poate fi globală fără ca facultatea să nu plece nicăieri.
Trebuie să se angajeze pe piața globală. Școlile de business sunt acu m mai apropiate ca și
comunintate datorită globalizării. Au devenit mai conștiente de existența și apariția altor
instituții, cu programe inovative care operează peste tot în lume. Ca rezultat factorul
competitiv devine mai puternic.
Globalizarea a început în anii ’90 și astfel a început extinderea sferei de acțiune
georgrafică a programelor, alianțe cu alte școli/facultăți, programe schimbate pentru
programele de master in administrarea afacerilor.
7.1.2. Relația cu UniversitățileIn această relație există două forțe importante. Prima se referă la dorința școlilor de
a imita rigoarea științifică a științelor din cercetarea afacerilor și rolul școlilor/facultăților
de business din universități. A doua se referă la școlile din afara universităților care au
simțit nevoia să conducă cercetări riguroase pentru a putea concura, deși școlile europene
pot avea o contribuție mult mai relevantă asupra managementului educaţional datorită
faptului că se află în afara universităților:
47
Rolul școlilor/facultăților de business din universități și relația cu universitatea pot
fi două lucuri foarte grele. Multe dintre școlile/facultățile de business își desfășurau
activitatea pe o arie largă în afara universității.
7.1.3. Rolul cercetariiÎn urmă cu 20 de ani, cercetarea în management nu exista și în multe cazuri nu era
considerată relevantă. Una dintre probleme a fost ca oamenii să facă ceea ce Ford
Foundation a susținut în anii ’50 - o școală trebuie să aibă o baza mult mai mare de
cercetare decât ceea ce predă. Problema cu cercetarea, este nevoia uriașă de un mediu
academic dar și de procesul de a ajunge la nivel academic.
7.1.4. ScandaluriSe susține că existența scandalurilor corporatiste și crizele financiare au creat o
atenție sporită asupra scopului managementului educațional în societate. A existat o
introspecție importantă despre rolul și funcția educației în afaceri care s-a întâmplat dupa
criza financiară din 2007. Au fost multe întrebari dacă profesorii predau ceea ce trebuie,
daca ei au cauzat asta. La fel a fost și în 1999-2000 cu comportamentul greșit de la
ENRON.
7.1.5. Creșterea managemetului educațional. Cu creșterea apare și competiția
Totuși, în ultimii 20 de ani managementul educațional a crescut mai repede și mai
de succes decât orice altă materie din universitățile moderne, uneori fără un control al
calității adecvat. Ultimii 20 de ani merită menționați pentru ca piețele pentru care produc
școlile de business au înmugurit și în același timp grupul de furnizori s-a mărit
considerabil.
7.1.6. Competiția şi clasamenteleCreșterea globală înseamnă că actorii competitori de pe piață cu modele de
management educațional alternative au aparut și au provocat modelele existente de
predare. Multe universități corporatiste au devenit de succes, chiar daca foarte multe n-au
48
reușit, sunt încă aici. Școlile/facultățile de business sunt acum mai aproape ca și
comunitate datorită globalizării. Au devenit mai conștienti de existența și apariția altor
instituții cu programe inovative care operează peste tot în lume.
Media a creat în mare măsură topurile, clasamentele care au determinat
şcolile/facultățile de business să se lupte pentru status și putere. Au generat critici și
îngrijorări pentru că motivează școlile să se concentreze pe domenii care sporesc imaginea
și reputația școlii în detrimentul inovației și al calității proceselor în managementul
educațional
7.2. Ce a dus la apariția lor ca probleme principale?Globalizarea:
Afacerile se petrec într-o lume mai mică la care sunt implicate multe națiuni
Mobilitatea studenților și a facultăților au reformat managementul educațional
Tehnologia a făcut lumea un loc mai mic pentru afaceri. Ca o consecință,
competiția din domeniul managementului educațional operează acum la nivel
global
Există cerere de manageri internaționali
Teoria/Practica
Fără gândire academică, managementul educațional nu se putea alătura
învățământului superior. Totuși, acest lucru n -a ajutat la practicarea
manageriatului.
Căutarea de legitimitate academică este intensă, totuși managementul este
văzut ca un element intelectual minor
Competiția
Globalizarea - mobilizarea forței de muncă, a capitalului, a tehnologiei și
informației- în combinație cu o scădere generală a finanțării de la guvern
pentru învățământul superior a crescut comeptiția în managementul
educațional
Competiția dintre școlile de management operează acum dincolo de granițe, a
redefinit modul de competiție dintre școli/facultăți
49
Circumstanțele pieței au redefinit competiția în managementul educațional.
Creșterea în managementul educațional
Combinația dintre economii de tranziție și afaceri mai mici, ambele având
nevoie de abilități manageriale au crescut cererea de management educațional.
Apariția mai multor companii și a unei competiții intensificate a presupus ca
școlile/facultățile de afaceri aveau ca cerințe să-i înzestreze pe manageri cu
abilități și răspunsuri la probleme manageriale.
Programa școlară
problemă fundamentală a programei școlilor/facultăț ilor de business este că au
urmărit capitalismul bazat pe acțiuni și acum răspund încercând să predea
capitalismul părților interesate.
Stabilitatea financiară a modelului școlilor/facultăților de business
Doar o treime din sponsorizările corporatiste vin de la companii, două treimi
vin de la absolvenți. În viitor se anticipează că organizațiile vor furniza mai
puțini bani.
Globalizarea este văzută ca o importantă problemă cu care managementul educațional
se confruntă. Există diferite fețe ale globalizării care o fac o problemă principală:
A fost un factor major în creșterea cererii de management educațional
O lume mai mică a însemnat că mobilitatea studenților și facultăților a devenit
un element esențial pentru școlile/facultățile de business.
Globalizarea a stimulat cererea pentru manageri internaționali
Există îngrijorări cu privire la un comportament de turmă în internaționalizarea
școliilor care se duc peste ocean ca să-i urmeze orbește pe lideri ca să nu rămână în urmă,
însă fac asta fără un plan de internaționalizare. Globalizarea înseamnă multe lucruri pentru
mulți oameni, dar temele principale care au legătură cu mediul de afaceri global sunt
cererea mare de management educațional, ceea ce înseamna că școlile/facultățile de
business sunt provocate de mișcare fluentă atât a studenților cât și a facultăților. În
consecință, școlile/facultățile de business nu mai sunt ancorate de baza internă.
50
Globalizarea joacă un rol important în influențarea naturii managementului
educațional pentru că este văzută ca un conductor cheie în creșterea dimensiunii
managementului educațional în lume. Schimbări sociale mari, ca numarul mai mare de
oameni care merg la universitate au ajutat creșterea cererii.
Există un sentiment că managementul educațional nu îndeplinește scopul de a crea
manageri mai buni. Sunt câteva probleme care stau la baza acestui lucru:
În primul rând, legitimitatea academică a creat condiții unde școlile de business
sunt angajate în studiul managementului în loc de studii pentru un management
mai bun.
În al doilea rând, școlile/facultățile de business au tendința de a reacționa la
curente de management și probleme externe mai mari decât să-și creeze o agendă
proprie.
În al treilea rând, școlile/facultățile de business nu înțeleg în totali tate care este
rolul afacerilor în societate și de aceea nu sunt echipate corespunzător ca să predea
mai bine
7.3. Ce lecții pot fi învățate din trecut?După ce s-au identificat principalele probleme din managementul educațional și
cauzele apariției lor, mai rămâne de văzut dacă se poate învăța ceva din trecut. Cercetările
și contribuțiile scrise care au ajutat definirea managementului ca și domeniu de studiu sunt
valabile și azi. Totuși, anumite studii sugerează că există lacune și deficite semnif icante
în ceea ce managementul educațional oferă. Această parte cuprinde scopul primordial,
misiunea și scopul managementului educațional în contextul învățământului superior,
incluzând rolul și scopul clar al școlii/facultății de business, relația cu afacer ile și interfața
dintre afaceri, guvern și societate. Este nevoie de un context mai puternic pentru
managementul educațional și un de un sentiment de scop mai puternic.
Una din temerile constante este golul dintre o cercetare riguroasă a
managementului și practicarea managementului (dezvoltarea cercetarilor și cunoașterii,
relevanța cercetării și traducerea pentru părțile interesate)
51
Există îngrijorări mari despre conținut, limitarea abordărilor instrucționale curente
și folosirea unor metode precum studiile de caz, care se bazează pe practici din trecut și
ignoră preocupările din viitor și relevanța instrucțională.
Cum pot structurile organizaționale existente, culturile facultăților și sistemele de
guvernare să se schimbe? Care este rolul conducerii în îmbunătățirea calității și
perfomanței unei școli/facultății de business? Acestea includ structuri organizaționale
(conducere, cultură, guvernanță), relația cu universitățile, modelul de angajare al
facultăților, modelul de business și competiția. Școlile/facultățile de business însăși pot fi
bariere către schimbare. Acestea pot omorî creativitatea și inovația și operează în
departamente restrânse care descurajează integrarea și cooperarea multi-disciplinară.
Rezistența la schimbare în producerea de cunoștințe poate fi văzută ca o consecință a
conservatorismului metodologic, cresterea în rigoare și cercetări nefolositoare în ciuda
succesului școlilor de afaceri din anii ”80. Există un sentiment că s-au schimbat foarte
puține în contextul managementului educației iar dominanța guvernării facultăților și
rezistenței la schimbare a rămas.
7.4. Ce lecții nu au fost învățate?
Următoarele puncte descriu lecțiile care nu au fost învățate sau lacunele din
managementul educațional:
Lipsa unei identități clare, filozofi sau absența unui scop în managementul
educațional
Procesul de producere de cunoștințe în care cercetarii managementului îi lipsește
relevanța, impactul și influența
Procesul de consum de cunoștințe care are nevoie de un program de management
care să se concentreze în principal pe valorile liberale (etică, morală, filozofie).
Schimbarile structurale care limitează creșterea departamentelor și a administrației
condusă de facultăți și să creeze noi modele de business conduse de lideri puternici
și curajoși
52
7.4.1. Scopul managementului educaționalExistă o parere clară că școlile/facultățile de business se complac. Misiunea
școlii/facultății de business este văzută ca având o gândire prea îngustă. Nu adoptă o
filozofie distinctă și nu este ancorată bine în termenii unei influențe sociale largi.
Școlile/facultățile de business au capacitatea teoretică de a fi proactiv i și de a creea un
portofoliu, fie de unele singure, fie în consorțiu sau prin propriile societăți.
7.4.2. Producerea de cunoștințe și relevanțaȘcolile/facultățile de business n-au învățat încă cum să producă cercetări care să se
adreseze nevoilor și problemelor practicii managementului. S-a ajuns la un punct în care
cantitatea, calitatea și accentul pe cercetări au început încet să scadă. Unii oameni
consideră că asta este un lucru bun sau rău, nu se mai pierde timpul cu lucruri ezoterice,
însă la o comparație scurtă cu universitățile școlile/facultățile de business pe cont propriu
sunt în dezavantaj. Școlile/facultățile de business ar trebui s ă fie un loc une au loc
cercetări.
Școlile/facultățile de business sau instituțiile pentru dezvoltarea managementului
nu au învățat să țină pasul cu companiile. Ce nu s -a învățat este că cercetarea de suprafață,
irelevantă nu poate fi în centrul sistemului.
7.4.3. Producerea de cunoștințe, tehnologia și inovațiaTipul de management predat în școlile/facultățile de business nu se reflectă asupra
practicii managementului din lumea reală, mai ales în domeniile de inovație și tehnologie.
Părțile interesate din punctul de vedere al angajatorilor sunt de parere că studenții nu sunt
pregătiți pentru o carieră de manager. Tehnologia și tot domeniul inovației în
management sunt domenii în cercetare unde teoria și predatul nu mai reflectă practicile de
management contemporane.
7.4.4. Consumul de cunoștințe: În ce stadiu al dezvoltării managementului este managementuleducațional protrivit pentru studenți ?
S-a adus în dezbatere problema formei de management educațional cea mai
potrivită pentru toată durata vieții unui individ. Masterul în administrarea afacerilor, de
exemplu poate fi văzut ca un punct de început și nu ca un permis de conducere pentru o
53
carieră în management. Ceea ce profesorii ar trebui să înțeleagă este că fiecare persoană
aflătă la diferite nivele de carieră are nevoie de un al tip de integrare. O persoană de 40 de
ani are nevoie de alt tip de integrare în comparație cu o persoană de 23 de ani
7.4.5. Consumul de cunoștințe: Care este mai exact conținutul managementului educațional și lace folosește?
Școlile/Facultățile de business nu știu sigur dacă managementul este o disciplină.
Acestea nu au învățat cum să predea și să insufle valorile potrivite în managerii care
satisfac așteptările părților interesate. Există o presiune în cre ștere pentru școli ca acestea
să-și îmbunătățească comportamentul managerial și să -și joace rolul în imbunătățirea și
reformarea relațiilor pe care afacerile le au cu părțile interesate și societatea.
Importanța educației bazată pe practică și a învățatul ui bazat pe fapte a fost redusă.
De cele mai multe ori combinația dintre un management rațional și maximizarea
profiturilor se poate termina foarte rău
Școlile n-au învățat să-și educe managerii să aibă o perspectivă mai largă, chiar
dacă aceștia sunt tineri sau la jumătatea carierei.
7.4.6. Consumul de cunștințe: ImpactulOamenii au tendința să se concentreze asupra unor contribuții cu un nivel
intelectual scăzut sau a unor schimbări minore în practica managementului. Totuși,
impactul mai mare pe care școlile/facultățile de business îl au asupra organizațiilor
publice sau private este considerat marginal. Școlile/facultățile de business nu mai au o
influență foarte mare asupra organizațiilor, organizațiilor comericale sau al organizațiilor
din sectorul public. Nu mai au o voce puternică în politicile private sau publice sau în
dezvoltarea economiei globale și a globalizării.
7.4.7. Structura și consumul de cunștințe: Efectele izolăriiChiar dacă școlile/facultățile de busin ess ar preda toate materiile la un standard
excelent, nu este de ajuns pentru a uni punctele și pentru a integra înțelegerea despre
scopul managementului în afaceri și societate. Dacă școlile/facultățile de business sunt
prea concentrate pe maximizarea abilităților la fiecare materie, implicațiile mai mari ale
eticii și societății al comportamentului managerial nu sunt atinse și vor exista puncte lipsă
în managementul educațional.
54
CAPITOLUL 8Schimbari în managementul educațional
1. Care sunt obstacolele spre schimbare în managementuleducațional
2. Ce declanșează schimbările din viitor
Într-un mediu social și politic în schimbare una dintre cele mai importante lecții ale
trecutului este nevoia de a adapta modelul de business al școlilor/facultăților de business,
în relație cu misiunea, scopul, guvernarea și dezvoltarea și transferul de cunoaștere.
8.1. Ce probleme sunt vazute ca “ obstacolele schimbării”? In primul rând, principalele obstacole pentru managementul educațional (cel puțin
în cazul școlilor/facultăților de business din universități) au apărut din cauza tipului
sistemului de învățământ al universității și caracteristicilor aferente. Sistemul universitar
însăși, relativa putere și rezistență la schimbare și presiunile rigorozității academice sunt
barierele dominante spre schimbare
In al doilea rând, problemele legate de conducere. Domeniul major de îngrijorare a
fost nivelul mare de conservatorism văzut în managementul educațional
În al treilea rând, probleme care se preocupă cu performanța școlilor în
topuri/clasamente, evaluări de cercetare și acreditare.
În al patrulea rând, guvernul și reducerea răspândită a finanțarii din partea statului
pentru școlile/ facultățile de business
În final, școlile/facultățile de business în formatul curent, care constituie modelul
de business însăși, sunt considerate ca fiind un obstacol al schimbării. Acesta poate fi
considerat o combinație a altor patru probleme; structura, conducerea, indicii de
performanță și lipsa resurselor sunt de asemenea factori care fac școlile/facultățil e de
business să reziste schimbării. Elemente ale acestei rezistențe includ inerția , complacerea,
conservatorismul, gândirea academică (elitismul, politica universitară, nevoia pentru
consens, neîncredrea în birocrație) .
55
8.1.1. Sistemul UniversitarLucrarea lui Mintzbeg pe procese de decizii strategice clasează școlile/facultățile de
business, ca o formă profesională de organizare înrudită cu o firma cu serivcii
profesionale. Academicienii din învățământul superior reacționează împotriva unui stil
imperativ de conducere transparentă din moment ce s-ar amesteca cu propria lor
autoritate. Mintzberg confirmă ca academicienii preferă o formă de conducere mai retrasă
care le prezervă autonomia si creează un mediu de consfătuire critică, colegialitate și
decizii bazate pe consens. Totuși, această formă de conducere poate crea rezistență la
schimbare și un conservatorsim permanent. O parte din acesta este evident în următoarele
comentarii:
Influența universității în școli/facultăți de business este prea puternică. Este
o povară financiară prea mare. Dacă o școală nu poate strânge bani ca să investească, asta
poate face schimbarea foarte dificilă
Există limitări ale structurilor academice extinse în afara școlii/facultății de
business dintr-o universitate.
Există o inerție generală care are de-a face cu universitățile și parerea lor
despre școlile/facultățile de business și faptul că acestora le merge bine atâta timp cât
produc destui bani. Asta favorizează două lucruri negative: creează o stare de complacere
între școlile/facultățile de business și de asemenea creează o legătur ă foarte stranie de
încredere sau neîncredere între universitate și alte departamente.
8.1.2. FacultateaDupă cum s-a menționat mai devreme, considerat un punct central în conducerea şi
organizarea mediului academic, facultățile sunt considerate un obstacol important în fața
schimbării:
Cel mai mare obstacol sunt oamenii care lucreză în domeniul educației, în
business. În principal facultățile. Ele sunt cele care nu doresc să vadă anumite schimbări.
Facultățile pun foarte mare accent pe cercetare în lumea în care oamenii
funcționează iar acest lucru le limitează concentrarea. Trebuie să publice o lucrare ca să
fie promovați, prin urmare nu este foarte productiv să-și ducă cercetarea prea departe și să
facă legături cu filozofia, etc. Unii dintre ei e posibil să facă și cercetare interdisciplinară
dar majoritatea nu fac asta, iar acest lucru duce la un obstacol.
56
Cel mai discutat aspect despre facultăți este relativa lor putere în managementul
educațional combinat cu rezistența lor la schimbare. Un alt obstacol care a apărut este
calitatea și disponibilitatea programelor de doctorat pentru a susține sistemul de
management educaţional.
8.1.3. Promovarea, ocuparea posturilor şi conducereaUn alt element din sistemul facultăților care există în majoritatea școlilor de
business este sistemul de promovare și de ocupare al posturilor. Acest sistem este
considerat un obstacol evident în schimbarea managementului educațional. Sistemul pare
să exacerbeze tensiunea simțită de școlile/facultățile de business în furnizarea de cercetari
exacte, încercând în același timp să ofere un program de studiu relevant și de calitate.
Cea mai mare îngrijorare cu privire la conducere a fost nivelul scăzut de luare de
riscuri, care pare să vină atât din partea universității, cât și din partea poziției înrădăcinate
a facultăților.
Școlile/facultățile de business trebuie să se profesionalizeze în ceea ce privește
managerierea propriilor instituții, iar acest lucru trebuie făcut de cineva care înțelege cum
funcționeză școlile/facultățile de business și în care facultatea să aibă încredere, pe ntru că
în orice proces de schimbare încrederea este foarte importantă, și de asemenea cineva care
să fie vrea să-și facă treaba. Dacă nu are curiozitatea, răbdarea și dorința de a schimba
lucrurile , nu se va întâmpla.
Acest lucru creează două consecințe generale. În primul rând, decanii nu doresc de
cele mai multe ori să deranjeze baza fluxului de venituri existent. În al doilea rând, ruptura
dintre managementul educațional și managementul practicii este agravată de accentul pus
pe rigurozitatea cercetării academice în să se concentreze pe o cercetare orientată spre
practică
Cei de la conducere au tendința de a fi conservatori în ceea ce privește fluxul de
venituri și ce le generează. Nu vor să facă ceva care să riște abilitatea de a genera
venituri. Au creat consilii consultative dar uneori acestea au tendința de a împiedica
abilitatea de a inova lucurile pentru că cei din consiliu trebuie să fie de acord. Un efect al
imputernicirii părților interesate are efecte pe termen lung în sensul luării unor decizii.
57
Prin urmare, fără lideri curajoși, care să iasă din tipare, facultățile vor pune accentul
pe cercetarea disciplinară în locul cercetării practice multi-disciplinare.
Cei de la conducere au cel mai mare control. Facultățile au ajuns să se axeze pe părți
din discipline din ce în mai restrânse. Atunci cum pot ele dezvolta manageri cu viziune
globală dacă facultățile își îngustează și înrădăcinează spectrul de discipline? Este clar că
printre lecțiile care nu au fost învățate din trecut este aceea că școlile sunt percepute mai
mult ca adepți și nu conducători în creșterea și generarea de cunoaștere în management.
8.1.4. AcreditareaÎn timp ce procesul de acreditare poate obține o calitate mai bună a școlilor/facultăților
de business, s-a menționat că și acesta poate fi un obstacol prin supravegherea birocratică
și presiunea de a face școlile/facultățile de business la fel; standardele de acreditare pot
duce la modele de business omogene :
Supreavegherea birocratică constituie un obstacol foarte mare și cu siguranță nu
ceva creativ. Dacă o facultate nu se potrivește unui tipar, aceasta riscă să iși piardă
acreditarea unui program pe care îl rulează.
Existența acestor organe internaționale de evaluare creează similarități în această
industrie, ceea ce înseamnă că există un mod mai puternic în structurarea unei
școli/facultăți de business. Ceea ce ar trebui făcut este creearea de diversitate în funcție de
scopul și contextul școlii/facultății de business. Un obstacol poate fi lipsa unor modele
bine stabilite pentru diferitele scopuri ale școlilor/facultăților de business.
8.1.5. Lipsa de resurseOdată cu declinul în finanțarea publică, sursele de finanțare private și corporatiste au
devenit foarte importante pentru școlile/facultățile de business. Lip sa de resurse sau lipsa
abilității de a concura pentru resurse este văzută ca un rezultat direct al lipsei de relevanță
în managementul cercetărilor:
8.1.6. Finanțarea și sustenabilitateaPrimul declanșator al schimbării este aso ciat cu problemele persistente, cu
finanțarea în învățământul superior. Se preconizează că un declanșator principal al
schimbării este conectat cu disponibilitatea resurselor, în special finanțarea de facultăți
58
scumpe într-o perioadă de competiție globală în creștere și în care finanțările de la guvern
pentru învățământul superior scade. Acest lucru se crede că va declanșa sc himbarea în
managementul educațional și va stimula un nou model de business care va introduce
poziții competitive.
Unele școli/facultăți de business vor intra în faliment la un anumit moment,
iar unele sunt foarte aproape deja. Sunt 12.000 de școli/facultăți de business în lume, nu
toate pot rămâne profitabile. Acest lucru va declanșa schimbarea
Școlile/facultățile vor începe să dispară. Școlile/facultățile de la stat vor
suferi primele pentru că nu vor mai primi bani de la guvern și au devenit atât de obișnuite
cu acestea încât nu știu cum să opereze fără ele.
Fără suficienți bani, facultățile trebuie să devină inovative, asta înseamnă o
folosire mai diversă a tehnologiei sau riscă să opereze o structură nesustenabilă, cu
siguranță că taxele de studiu vor crește însă și aici există o rezistență
Unele școli/facultăți de busine ss pur și simplu nu vor reuşi din punct de
vedere financiar. Nu vor putea recruta destui studenți, nu vor putea să scape de faliment.
Oricine va veni cu un model de business care funcționează cu adevărat va declanșa
schimbarea.
8.1.7. Competiția din interiorul industrieiExistă o părere comună asupra faptului că fenomenul de competiție va crește în
industrie iar această competiție crescută va duce la o grăbire a schimbării în
managementul educațional. Competiția pare să aibă o bază largă: eliminarea complacerii
din industrie și identificarea unor noi modele de business, este una dintre presiunile aduse
tradiționalismului; privatizarea și competiția globală pentru studenți și resurse sunt
menționate ca declanșatori cheie ai schimbării. Presiunea pieței va deveni din ce mai
importantă. Școlile/facultățile de business vor fi obligate să se schimbe, din cauza
privatizării și a globalizării. Unele școli/facultăți de business vor merge mai departe si vor
face lucruri noi.
59
8.1.8. Declanșatori din cadrul facultățilorFacultățile și sistemul de promovare și de ocupare a posturilor sunt văzute ca
declanșatori adiționali ai schimbării. Aceasta curpinde costul facultăților, crizele
demografice și reducerea absolvenților de doctorat de la școlile importante:
Simpla problemă a unei facultăți cu potențial la un preț acceptabil va
declanșa schimbarea. Există de asemenea o lipsă a celor care au terminat facultatea, va
exista o criză.
Există școli/facultăți de business care nu trebuie să mai existe. Din cauza
lipsei de profesori bine pregătiți sau a lipsei lor totale pe unele posturi, are loc o scădere a
calității învățământului.
8.1.9. Șocurile economice externeUn alt declanșator pentru schimbare în managementul educațional este așteptat să
vină din afara mediului de management educațional și să producă un “șoc” în sistemul
curent. Nevoia acestui ”șoc” se datorează faptului că școlile/facultățile de business
raspund greu schimbării.
Evenimentele externe vor face oamenii să se întoarcă la bază și să se
gândească ce încearcă să facă. S-au lăsat duși de val către un succes aparent care însă nu a
fost evaluat.
De la un anumit punct este mai rațional din punct de vedere economic ca o
companie să-și producă propriile materii prime decât să importe. Se apropie momentul în
care acest lucru se va întâmpla.
Unii oameni văd nevoia de o schimbare externă dramatică pentru a declanșa
schimbarea și in managementul educațional. Aceasta poate implica o criză precum
recesiunea financiară sau un scandal precum cel de la ENRON, ceea ce a rezultat într-o
concentrare asupra eticii și responsabilității morale și sociale în curricula
managementului educațional.
8.1.10. Tehnologie și inovațieTehnologia și inovația au un potențial real în declanșarea unor schimbări în
sistemul de predare, oportunități de cercetare și organizări ale rețelei în școlile/facultățile
60
de afaceri. Pentru ca schimbarea să aibă loc spectrul tehnologic trebuie folosit în totalitate,
studenții par să aibă un simț mai pragmatic în tehnologie decât profesorii lor.
8.2. Poate fi managementul educațional schimbat?Luând în considerare punctele de vedere aflate uneori în conflict ale parților
interesate și multele probleme și lecții neînvățat e pe care le identifică, este potrivită
întrebarea dacă schimbarea în managementul educațional este posibilă. Dovezile indică o
îngrijorare comună cu privire la revitalizarea programei școlare și încurajarea diversității
în metodele de predare și învățare. Totuși, este evident faptul că școlile/facultățile de
business ocupă o poziție dificilă în încercarea de a lucra pe două fronturi în cazul
obiectivelor contradictorii ale legitimității și identității academice și practica
managementului unde fără îndoială cerințele niciuneia dintre ele nu a fost îndeplinită.
Întrebarea cea mai importantă este dacă școlile/facultățile de business vor ar ăta
dorința de schimbare și vor adopta o nouă abordare în managementul educațional. O
problemă centrală în răspunderea la aceasă întrebare este calitatea conducerii decanilor și
a altor lideri academici.
Poblema se referă la posibilul deficit de conducere strategică în multe
școli/facultăți de business. Decanii au fost numiți “șarlatani”, “dictatori”,”porumbei ai
păcii” și “dragoni”. Mandatul decanilor este scurt (3-4 ani) și de aceea au obiective
ambițioase și provocări decisive pentru a conduce școala/facultatea către o evoluție de
viitor. Ca o consecință diferită de presiune temporală, mulți decani vor face “talmeș-
balmeș” și vor face schimbări foarte mici modelelor de business existente. Puți ni care au
experiența, timpul, curajul şi determinarea să-și urmeze calea reușesc. Succesul este
personificat de lideri precum Bain, Borges și Loraine. Aceștia sunt lideri renumiți care au
lăsat în urmă moșteniri de durată.
61
BIBLIOGRAFIE
1. Thomas H., Thomas L., Wilson A. (2013)- Promises fulfilled and Unfulfilled in
Management Education, U.K: Emerald Publications
2. Bryman, A. (2007) – Effective leadership in higher education: a literature review.
Studies in Higher Education, 32(6), 693-710
3. EFMD (1996)- Training the first brigade: Preparing for the unimaginable, Brussels,
Belgium: EFMD Publications.
4. EFMD (2008)- EFMD/GMAC corporate recruiters report. Brussels, Belgium:
EFMD Publications
5. EFMD (2012)- EFMD draft manifesto for management education. Brussels,
Belgium: EFMD Publications.
6. Ghoshal, S (2005)- Bad management theories are destroying good management
practices. Academy of Management Learning and Education, 4(1), 75-91
7. Iniguez, S. (2011)- The learning curve. London: Palgrave Macmillian
8. Moldoveanu, M.c., & Martin, R. (2008)- The future of the MBA. Oxford: Oxford
University Press
9. Thomas, H., & Wilson, A.D. (2011)- Physics envy, cognitive legitimacy or
practical relevance: Dilemmas in the evolution of management research in the U.K.
British Journal of Management, 22, 443-456
10. Jinga, I: Managementul învăţământului, Editura ASE Bucureşti, 2003
11. Petty, G.: Profesorul azi , Editura Atelier Didactic, 2007
12. Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi,
2003
13. Carianopol, M., Tîrcă, A., .Alionte, A., Faur, C.: Managementul evenimentelor
educaționale, British Council, 2004
14. Tîrcă, A.: Management educational, Inovație şi performanță în dezvoltarea
profesională a cadrelor didactice în mediul urban, Bucureşti 2011
15. Gavrilovici, O., Iosifescu S., Prodan, A. (2004)- Management educational volumul
II, Iasi, editura CDRMO 2003