Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Referat la Management

Profesor:Cristina PloscaruStudeni: Coan Mihai-Ionu Crciunoiu Livia-Mihaela

Craiova,2012Influena personalitii liderului asupra organizaiei

1.Introducere

Managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu ce-i de fcut.W.Bennis

nc de cnd ni s-a prezentat aceast tem de referat, ni s-a prut una foarte interesantDe ce? Dintr-un motiv foarte simpluLiderii sunt cei care i pun amprenta n societate, n general, i ntr-o organizaie, n special. Ei sunt cei care ies n eviden, care pun n micare totul, care conduc destinele altora

Cnd ne gndim la lideri, ne vin n minte imediat nume mari, precum Alexandru Macedon, Cezar, tefan cel Mare, Mihai ViteazuDac ne restrngem memoria la domeniul economic, nu putem s nu dm de un Henry Ford, Akio Miorita sau Bill GatesToi, indiferent de domeniul n care au activat, au ceva n comun: imaginea de erou pe care i-au creat-o n rndul celorlali, izvort din personalitatea i faptele lorEi au fost mai mult dect persoane, au fost personalitiNu au copiat pe alii, ci au reuit s fie originali, s transmit ce-i de fcut att contemporanilor, ct i generaiilor viitoareAu devenit pilde de urmat pentru alii, modele ntr-o lume a falselor modele

Vorbind acum de domeniul antreprenorial, l asemnm cu o armat, care, n timp de pace, i poate ndeplini misiunea dac dispune de manageri buni, dar, n timp de rzboi, pe lng manageri are nevoie de lideri. Tot aa i o ntreprindere modern, ce trebuie s susin un rzboi economic, provocat de intensificarea fr precedent a concurenei, este nevoie tot mai mult de conductori cu clarviziune, siguri de ei, de adevrai lideri.n trecutul apropiat, se cerea conductorilor de ntreprinderi s scoat un produs nou, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare judicioas, o organizare raional etc., altfel spus un bun management. Astzi, conductorilor li se cere s aplice tehnologii performante, s implementeze relaii sociale de tip japonez, s creeze noi uniti de producie n zone cu mn de lucru mai ieftin, n general, s-i imagineze ci de cretere total inedite, adic se impune ca acetia s acioneze ca adevrai lideri.

Din acest motiv, ne propunem n acest referat s distingem, mai nti, ntre un lider i un manager, punnd n lumin caracteristicile fiecruia i deosebirile dintre eiPe urm, tratm puin subiectul personalitii, gndindu-ne la ce nsuiri ar trebui s aib un adevrat liderDintre tipurile de lideri, ne oprim asupra celui carismatic i, la final, studiem cazul unui lider cunoscut, care a revoluionat organizaia condus de el

2.Manager versus lider

Leadership-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit, managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului(S.R.Covey)

Nevoia de lideri se resimte la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei, dar mai ales la nivelul superior. Se pune, firesc, ntrebarea: care este diferena dintre un manager i un lider, dintre un ntreprinztor i un lider, n general, cine poate fi considerat lider ?

n limba englez, apar dou noiuni, management i leadership. Ambele ar gsi n limba noastr un singur corespondent, conducere. ns, se pune problema ct de mult difer(sau nu) cele dou accepii asupra conductoruluiDe-a lungul vremii, unii autori au pus semnul = ntre cei doi termeni, iar alii le-au difereniat categoric. Situaia intermediar a fost propus de Fayol, care vedea leadership-ul o parte a managementului sau de belgianul Phillippe De Woot(1992), care considera managementul sub leadership. n acest referat, vom insista asupra viziunii de difereniere categoric a celor dou concepte.

A. Zaleznik(1977) se pare c este primul autor care a trasat o linie de demarcaie expres ntre lideri i manageri. ntr-un articol programatic, intitulat Manageri i lideri: sunt ei diferii ?, recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care se fac analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, el a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori.C.M. Watson(1983), aplicnd procedura celor 7 S( strategie, structur, sistem, stil, staff-echip de conducere, skills-abiliti complexe, scopuri mprtite), ajunge la concluzia c liderii se orienteaz mai pregnant spre ultimii 4 S(stil, staff, skills), n timp ce managerii spre primii 3( strategie, structur, sistem).J. Harris( 1995) consider c, n timp ce leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are drept obiect de activitate operaionalizarea n mod eficient a tuturor acestora.Mintzberg este mai radical, afirmnd c managementul este ceea ce fac managerii n lumea real, pe cnd leadership-ul, un concept-suport cultivat de academicieni i foarte puin nrudit cu orice practic.Din punct de vedere semantic, J. Adair are o contribuie deosebit prin clarificarea diferenei ntre leading(a conduce, a comanda) i managing(a gira, a gestiona). El explic faptul c leadership-ul implic o orientare, o direcie. Leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei, care semnific ruta, calea sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea etap Provenind din latinescul (mn ), semnific o noiune diferit care se regsete, spre exemplu n manevrarea unui vapor(), mai strns legat de ideea de main. Managing a aprut n secolul al XIX-lea, n timp ce inginerii i contabilii au nceput s conducerea ntreprinderilor, pe care aveau tendina s le considere sisteme. Dar, elemente preioase n noiunea de management sunt absente n cea de leadership. Managing presupune ideea de control mai concret, de control financiar i de administrare. Liderii nu sunt neaprat competeni s administreze sau s gestioneze resursele.

Din opiniile prezentate, se pare c managerii administreaz, liderii inoveaz. Managerul este o copie, iar liderul este original. Managerul menine; liderul dezvolt. Managerul se focalizeaz pe sisteme i structur, liderul asupra oamenilor. Managerul se sprijin pe control, n timp ce liderul inspir ncredere. Managerul are o viziune pe termen scurt i liderul are o perspectiv pe termen lung. Managerul ntreab cum ? i cnd ?, liderul ce ? i de ce ?.Liderul este cel care scruteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, iar managerul le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti psihosociale, n timp ce managerul dispune de abiliti operaionale(capacitatea de a ti s fac -savoir faire). Leadership-ul presupune dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n activitate( conducere psihologic), iar managementul exercitarea efectiv a unor funcii(conducere administrativ).Prezentm cteva deosebiri ntre lider i manager, observate de A. Zaleznik, despre care am vorbit mai sus.

13

LIDERII Manifest atitudini personale, active

Stimuleaz munca, ofer i creeaz posibiliti de alegere a ei Sunt empatici, acord atenie semnificaiei aciunilor i evenimentelor Au o identitate de sine mai slab, fiind orientai spre schimbare

MANAGERII Manifest atitudini impersonale, pasive Coordoneaz, echilibreaz munca. Recurg la compromisuri valorice Se implic emoional puin n relaiile cu alii

Se identific cu nevoia de a menine ordinea actual, sunt mai conservatori

Totui, niciuna din cele trei viziuni principale asupra liderilor i managerilor( lider=manager, lidermanager, lider-manager=parte-ntreg) nu este satisfctoare i complet. Concluzia cea mai apropiat de realitate am obine-o mpcnd capra cu varza-o relaie de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Conform acesteia, liderii i managerii au i lucruri specifice fiecruia, dar i n comun.De exemplu, i unii, i alii ndeplinesc aproximativ aceleai funcii( previziune, organizare, coordonare, antrenare i control), ns n moduri diferite(funcia de previziune este realizat de lideri pe baza unor perspective i viziuni largi, iar de managerii au perspective relativ limitate). Mai mult dect att, ambii pot deine aproximativ aceleai caliti i abiliti(conceptuale, manageriale, tehnice), ns n proporii diferite, cu predominana unora sau altora dintre ele(lideri-conceptuale i manageriale, manageri-tehnice). 3.1.Managerul

Exist o autoritate care se recunoate prin fric i alta spre care se uit lumea cu iubire i care e mai tare dect cealalt.(Nicolae Iorga)

Am ales acest citat, care se potrivete nu numai managerului, ci i liderului, pentru a da o not de umanitate rolului pe care l are un conductor n general: acela de a fi aproape de oameni, de a arta i iubire fa de subordonai, nu doar rceala autoritii prin fric. S nu uitm c relaiile manageri-subordonai sunt, n definitiv, relaii interumane, n care e nevoie uneori, i de puin afeciune, pentru a dobndi respectManagerul este acea persoan care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. El exercit funciile managementului ca proces, conduce oameni, are subordonai i ia decizii, care aplicate influeneaz activitatea sau comportamentul altor persoane.Managerul obine, combin i coordoneaz diferitele categorii de resurse( materiale, umane, financiare i informaionale).Ca i caracteristici definitorii ale managerilor, amintim:-dubla profesionalizare, ce presupune ca managerii s aib, pe lng cunotinele profesiei de baz, i cunotine, caliti, apitudini specifice managementului;-caracterul accentuat creator al activitii desfurate, izvort din situaiile inedite cu care managerii sunt nevoii de cele mai multe ori s se confrunte, ce-i oblig s adopte soluii originale.n cadrul unei organizaii, pot fi identificate mai multe categorii i tipuri de manageri, n raport de nivelul ierarhic la care funcioneaz, de sfera de cuprindere a activitilor coordonate i de calitile, cunotinele i aptitudinile specifice anumitor persoane care ndeplinesc funcii de management.Dup nivelul ierarhic, ntlnim:-top managers( managerii superiori, de vrf, care au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei);-middle managers( manageri de nivel mediu, care au n subordine att executani direci, ct i ali manageri)-first managers(cei care lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine ali manageri).Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii:-manageri funcionali(d.ex.: manager comercial, resurse umane)-manageri generali(ce conduc uniti complexe-directorul general,etc.)Toi aceti manageri pot fi de un anumit tip(participativ,autoritar sau participativ-autoritar) i pot ntrebuina un anume stil de conducere, de regul n concordan cu tipul lor.

3.2.Liderul

Liderul este persoana care obine rezultate notabile cu o eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent fa de oameni(definiie).

Atunci cnd se vorbete despre lideri, se manifest tendina de a se imagina persoane inaccesibile unei analize raionale, persoane care acioneaz potrivit unor reguli care scap posibilitilor de explicare. Realitatea a demonstrat ns faptul c, dei activitatea desfurat de ctre acetia este complex, iar calitile de care dispun sunt deosebite, totui ei pot fi caracterizai prin anumie atribute personale eseniale, deci poate fi chiar definit conceptul de lider. O bun definiie a sa o reprezint citatul de mai sus Dac aminteam n primul citat al referatului c liderul este cel care tie ce-i de fcut, aici putem completa cu o nsuire specific liderului, observat de acelai W. Bennis :capacitatea de a crea o viziune global, de a o traduce n aciune i de a o menine. Deci, liderul are capacitatea de a provoca schimbri datorit unei motivaii pozitive, ce se leag de personalitatea sa.De altfel, un adevrat lider este acela n care puterea i nelepciunea( omenia) se regsesc n cantiti mari, n alte situaii putnd vorbi de un poet, tiran sau mediocru, conform tabelului:PUTERE

MICMARE

OMENIE

MARE

POETLIDER

MICMEDIOCRUTIRAN

Pentru a deveni un lider este necesar o transformare a individului n munc, n familie, n societate, n ceea ce privete responsabilitatea acestuia fa de alii. Aceasta presupune ca liderul, n procesul de leadership, s dea subordonailor autoritate, putere, formndu-i, nvndu-i s devin ei nii lideri.. Un lider este un stpn, un pedagog, pentru c a conduce nu nseamn numai a crea sisteme i a distribui sarcini, ci a forma oameni, a le delega putere. A conduce nseamn a nva pe alii arta de a conduce, leadership-ul.Un adevrat lider are n spirit conceptul de MREIE, ce presupune viziune(o gndire ampl, grija constant pentru perspectiv, vigilen i claritate ascuite), realism( deschidere spre economic, legile rii, cultur i concuren; un contact permanent cu mediulexterior), etic(a ine seama de ceilali, a acorda o importan real moralei i cinstei; a fi aproape de nelepciune) i curaj( acceptarea riscului, a aciona cu o iniiativ cunoscut).De-a lungul timpului, n literatura de specialitate au fost evocate mai multe tipuri de leadership(i, implicit de lideri).Printre acestea, se numr: Leadership-ul previzional, centrat pe surprinderea i anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaiei Leadership-ul strategic, axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmat de ntreprindere n evoluia sa Leadership-ul dinamic, vizeaz conceperea i stpnirea sau dirijarea proceselor derulate n timp, ce asigur succesul sau eecul organizaional Leadership-ul prin obiective-coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaionale, n vederea obinerii rezultatelor scontate Leadership-ul prin excepie,concentrat asupra anumitor probleme sau excepii, ce influeneaz maximal existena i scopurile organizaionale Leadership-ul prin inovare, centrat pe introducerea unor schimbri, transformri inovatoare n cadrul organizaiei, pentru a-i accelera ritmul de dezvoltare.Totui, n dezbaterile actuale i de la sfritul secolului trecut, accentul a fost pus pe urmtoarele forme de leadership: Leadership de tip A,J i Z-trei tipuri ideale de organizare(A- nord-american i european, J- specific Japoniei i centrului Chinei, Z- form intermediar, menit s mbunteasc tipul A) Leadership bazat pe principii, care trebuie s guverneze comportamentul liderilor Leadership transformaional,atingerea performanelor maxime prin transformri ale situaiilor i subordonailor Leadership carismatic, de care ne vom ocupa n acest referat.4.Personalitatea liderului i influena sa

Fiecare om este constituit din numeroase caliti, dintr-o multitudine de puncte luminoase i ntunecoase, din lucruri importante i lucruri lipsite de importan. Att de multe, nct el nsui nu le poate surprinde pe toate. ns niciunul din toate acestea, luat n parte, nu poate constitui ceea ce este principal sau decisiv. Principal i decisiv este ntregul, unitatea care s-a creat odat cu trecerea timpului. Este ceea ce reprezint i ceea ce trebuie s numim personalitatea.(Constantin Tsatsos)Vom ncerca, acum, s atingem nucleul referatului nostru, vorbind despre legturile dintre personalitatea unui lider i succesul unei organizaii... Totui, cum am mai vorbit c nu e o distincie clar ntre lideri i manageri, am putea intitula acest capitol( sau, mai bine spus, o parte din el) i ca "Personalitatea managerului i influena sa"...Depinde numai din ce unghiuri privim...

Personalitatea unui om este un set de trsturi ce se formeaz n timp, prin socializare, i care fac din individ o entitate unic. Ea este determinat complex, att de predispoziia genetic, ct i de trecutul pe termen lung al persoanei i sintetizeaz felul fiecrui individ de a interaciona cu lumea. Personalitatea are un caracter relativ stabil, relativitatea acesteia decurgnd din apariia posibil a unor schimbri structurale, generate de experiena de nvare adult.Personalitatea este format din trei elemente: temperamentul, aptitudinile i caracterul.Temperamentul se refer la fenomene caracteristice ale naturii emoionale ale unui individ, pornind de la dou "extreme": excitaia i inhibiia i analiznd fora, echilibrul i mobilitatea dintre acestea. De aici, rezult cele patru tipuri fundamentale: sangvin, coleric, flegmatic i melancolic. Liderul trebuie s-i cunoasc temperamentul( ce nu este bun sau ru, ci doar eficient sau ineficient, n funcie de context) i, prin autocontrol, s limiteze defectele firii sale i s promoveze calitile nnscute.Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii, ce arat ce poate individul i nu ce tie el. Ele reprezint capacitatea de a face ceva, de a obine performane. Un bun conductor trebuie s dispun de aptitudini complexe( aptitudinea de prevedere, aptitudinea de decizie, aptitudinea de organizare, aptitudinea de comand, aptitudinea de coordonare, aptitudinea de control), pentru a-i ndeplini funciile.Caracterul( n limba greac="gravare") reprezint "pecetea" unei persoane, sistemul su de trsturi sau stilul su de via, fiind, n anumite coordonate, personalitatea evaluat, valorizat. Caracterul este poziia, raportarea individului la o anumit situaie, eveniment( atitudine) i puterea de a pstra i a promova aceast poziie(voina).Caracterul unui lider trebuie s conin doisprezece trsturi: spirit de dreptate, loialitate, iniiativ, autocontrol, hotrre/fermitate, integritate, discreie, ascultare/supunere, iertare, compasiune, rbdare, adaptabilitate.Un bun lider trebuie s-i cunoasc propria personalitate pentru:- a-i face o "radiografie" a punctelor slabe i tari din propriile sale reacii- a-i forma deprinderea de a-i "citi" pe ceilali, de a prevedea liniile comportamentului acestora ntr-o anumit conjunctur Componentele personalitii joac roluri diferite n activitatea managerial. n situaii grave, de criz, ce pun n pericol existena organizaiei, sunt preferai conductorii energici, autoritari, curajoi, decii, ce se orienteaz repede i recurg la mijloace ferme pentru a depi obstacolul. n situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i analiza complex a alternativelor, sunt preferai conductorii calmi, echilibrai, rbdtori, cu deplin stpnire de sine, cu un rol tonifiant i stimulativ n activitatea grupului.Sigur c personalitatea liderului are o mare influen asupra organizaiei. Dac trsturile lui sufleteti corespund ntr-o mare msur imaginii ideale pe care o au subordonaii, atunci lucrurile trebuie s mearg bine .Aceast imagine presupune ca liderul:- s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s conduc echilibrat, s ia deciziile potrivite-s nu amne problemele de la o zi la alta-s fie ferm cu subalternii, elegant i corect-s ating obiectivele, fiind apropiat de subordonai i mereu la curent cu realitatea;-s fie onest-s tie cum s rezolve problemele grele -s aib simul umorului, personalitate i autoritate-s fie calm cnd este presat de timp.Mai mult dect att, un lider trebuie s-i plac ce face i s se dedice n ntregime acestei profesii. El ar mai trebui s aib o inteligen peste medie, iniiativ, ncredere n sine, "vederea din elicopter"(capacitatea de a privi de sus o problem i apoi de a cobor pentru a o rezolva), experien i sistem de valori, ncredere n subordonai sau colegi i contribuia personal. Cam acesta ar fi "portretul-robot" al unui bun conductor...

5.Liderul carismaticUn conductor trebuie s in minte trei lucruri: mai nti, c el conduce oameni; al doilea, c i conduce dup legi; al treilea, c nu conduce ntotdeauna. (Agathon)Leadership-ul carismatic(carism=dar particular oferit oamenilor prin graia divin, har) reprezint un tip superior de conducere, care a nceput s fie tot mai mult abordat, teoretizat i explicat. Pornind de la postulatele lui Weber despre conducerea carismatic( liderul de excepie, situaia de criz, misiunea salvatoare a liderului, atracia resimit de subordonai fa de lider, succesul repetat al liderului), pe care le reiau i le conserv n parte, noile teorii difer totui radical n anumite privine.Mai nou, se pune accent mai mult pe atracia resimit de subordonai dect pe liderul ca atare i pe nsuirile lui de excepie. Din acest motiv, carisma nu ar mai fi numai un atribut exclusiv al liderului, ci i o relaie social. Se susine c nici nu e nevoie ca liderii s aib neaprat nsuiri excepionale, ci doar s fie percepui ca avnd.Urmnd acestor idei, Jay A. Conger i Rabindra N. Kanungo( 1988) propun o schem a evoluiei liderului carismatic.

De asemenea, ali cercettori( psihologul House), insist pe interaciunea compo-nentelor leadership-ului carismatic, combinnd trsturile personale cu comportamentul liderului i cu factorii situaionali.n viziunea sa, leadership-ul carismatic este cerut n situaiile stresante, de incertitudine i chiar de criz i are urmtoarele efecte:- creterea ncrederii angajailor n corectitudinea ideilor, credinelor conduc-torului- uniformizarea, omogenizarea credinelor angajailor cu cele ale conductorilor- acceptarea necondiionat a cerinelor conductorului- identificarea cu conductorul- supunerea fa de conductor- implicarea personal-emoional a subordonailor a subordonailor n realizarea obiectivului- creterea sentimentului angajailor c vor fi capabili de a realiza scopurile formulate. Sigur c este mult teorie aici i poate c ne-ar prinde bine i un pic de prac- tic Jurnalitii de la Bussiness Insider susin c trstura de a fi carismatic nu este din natere i se poate nvaIat 10 sfaturi pentru ca oricine s poat deveni un lider carismatic:1.Nu trebuie neaprat s fii atrgtor din punct de vedere fizic pentru a fi carismatic.2.F astfel nct persoanele cu care vorbeti s se simt apreciate.3.Fii atent la tot ceea ce se petrece atunci cnd participi la ntlniri publice i discui cu oamenii. Dac pe timpul unei conversaii i vei lsa gndurile s zboare n alt parte, persoana cu care vorbeti ar putea s observe schimbrile expresiilor feei care au loc n astfel de situaii i s considere c nu i acorzi importan.4.De asemenea, ncearc s devii un asculttor ct mai bun. Nu te mulumi doar s asculi. Oprete-i pe oameni din discursul lor, pune-le ntrebri i interacioneaz cu ei. O astfel de micare va avea rezultate foarte bune.5.Alege-i cu grij locul n cazul n care trebuie s de aezi la mas. Potrivit unor studii, cnd persoanele stau de o parte i de alta a mesei ansele unor dezbateri aprinse cresc, iar interlocutorii folosesc fraze scurte. Dac vrei s evii astfel de probleme, aaz-te alturi sau la un unghi de 90 de grade fa de cineva.6.Ca s pari mai deschis fa de o persoan, ridic-te cnd aceasta se apropie de tine, n cazul n care stai jos, iar cnd v salutai ai grij s i scoi minile din buzunare. De asemenea, atunci cnd dai mna cu cineva, ai grij ca strngerea de mn s fie cea potrivit. Pentru a nu indica team, strngerea de mn trebuie s fie ferm - susine specialista n comunicare non-verbal Mihaela Stroe.7.Nu te compara cu alii. n momentul n care i faci autocritica, rspunsul la ameninri i afecteaz gndirea analitic, viziunea creativ i capacitatea de a rezolva probleme, afirm David Rock, fondator al institutului de NeuroLeadership. Aceasta ne afecteaz personal i afecteaz i percepia celorlali despre noi.8.Combin trasturile care te fac un caracter puternic cu o atitudine prietenoas fa de cei din jur. Aceast combinaie va face ca nivelul tu de carism s creasc puternic.9.Cnd te confruni cu un grup de persoane care nu este neaprat n favoarea ta, folosete-te de nenelegerile dintre ei pentru a i dezbina, apoi cucerete-i.10.Exerseaz-i discursul naintea unui mare eveniment, dar nu uita c un alt element la fel de important pentru succesul acestuia l reprezint starea de spirit. Practic naintea evenimentului activitatea care te ajut s te calmezi.

6.Studiu de cazSteven Paul JobsSteven Paul Jobs (n. 24 februarie 1955 - d. 5 octombrie 2011) a fost cofondatorul i CEO-ul (directorul general) al firmei Apple Computer, precum i CEO al firmei Pixar, pn la achiziia acestui studio de animaie de ctre compania Disney. A fost cel mai mare acionar al companiei Disney i membru n consiliul de directori ai Disney. Jobs este considerat ca fiind unul dintre cele mai influente personaje att din industria calculatoarelor ct i n industria divertismentului.Cariera n afaceri a lui Jobs a contribuit la formarea mitului ntreprinztorului inteligent i individualist din Silicon Valley care este preocupat de designul produsului i importana crucial pe care o are aspectul estetic al produsului n cucerirea clienilor. Munca sa de dezvoltare de produse care sunt att funcionale ct i elegante i-au adus o reputaie la care muli admiratori fac referin.mpreun cu cofondatorul Apple Steve Wozniak, Jobs a ajutat la popularizarea calculatorului personal spre sfritul anilor '70. La nceputul anilor '80, nc lucrnd la Apple, Jobs a fost unul dintre primii care a sesizat succesul comercial pe care interfeele grafice operate prin intermediul mouse-ului l pot avea. Dei Jobs a fost pentru Apple un director convingator i carismatic, unii dintre angajaii din acea perioad l-au descris ca pe un manager temperamental i inconsecvent. O criz din industria vnzrilor aprut la sfritul lui 1984 a deteriorat relaia profesional dintre Jobs i Sculley, iar la sfritul lui mai 1985 - n urma unei lupte interne pentru putere i a anunrii unui numr semnificativ de disponibilizri, l-a nlturat pe Jobs din funcia sa de ef al diviziei Macintosh.NEXT ComputerAproape imediat, Jobs a nfiinat o alt companie de calculatoare, numit NeXT Computer. La fel ca Apple Lisa, staia de lucru NeXT era avansat tehnologic. Cu toate acestea, a fost n mare parte respins de industrie pentru c era prea scump. Printre cei care i-au putut permite, totui, o staie de lucru NeXT au ctigat adepi datorit punctelor lor forte tehnice, devenind lider printre acestea, fiind orientate spre dezvoltarea sistemului software. Jobs i-a comercializat produsele NeXT n domeniile tiinifice i academice datorit tehnologiilor inovatoare, experimentale ncorporate n acestea (cum ar fi nucleul Mach, procesorul de semnal digital i portul Ethernet built-in). Jobs a condus NeXT cu o obsesie pentru perfeciunea estetic, aceast preocupare fiind evideniat prin crearea din magneziu a carcasei lui NeXTcube. Acest lucru a pus o presiune considerabil asupra diviziei hardware i n 1993, dup ce au vndut doar 50.000 de calculatoare, NeXT s-a axat n totalitate pe dezvoltarea sistemelor software o dat cu lansarea lui NeXTSTEP/Intel.

Pixar i Disneyn 1986 Jobs a cumprat Graphics Group (mai trziu denumit Pixar) de la Lucasfilm, divizia grafic de calculatoare, pentru preul de 10 milioane de dolari, din care 5 milioane de dolari fiind date companiei ca i capital. n anii 2003 i 2004, pe cnd contractul cu Disney se apropia de final, Jobs i directorul executiv al Disney, Michael Eisner, au ncercat fr succes s negocieze un alt parteneriat, iar la nceputul lui 2004 Jobs a anunat c Pixar este n cutarea unui nou partener care s-i distribuie filmele dup ce contractul cu Disney va expira.n octombrie 2005, Bob Iger l nlocuiete pe Eisner la Disney, care a lucrat rapid la mbuntirea relaiei cu Jobs i Pixar. Pe 24 ianuarie 2006 Jobs i Iger au anunat c Disney a fost de acord s cumpere Pixar ntr-o tranzacie all-stock, n valoare de 7,4 miliarde de dolari. Odat tranzacia ncheiat, Jobs a devenit cel mai mare acionar unic al Disney, avnd aproximativ 7% din aciunile companiei. Stocul de aciuni deinut de Jobs l depete pe cel al lui Eisner, care deine 1,7%, precum i pe acel a membrului familiei Disney, Roy E. Disney, care deine aproximativ 1% din aciunile companiei. Jobs s-a alturat consiliului de directori al Disney dup finalizarea fuziunii.ntoarcerea la Applen ultimii ani, compania s-a extins, introducnd i mbuntind alte aparate digitale. Odat cu introducerea playerului muzical portabil iPod, a softului iTunes pentru muzic digital, precum i a magazinului virtual iTunes Store, compania a fcut incursiuni n electronice de consum i de distribuie de muzic. n 2007 Apple a intrat n afaceri pe piaa telefoniei mobile cu introducerea iPhone-ului, un telefon mobil cu ecran multi-touch, iPod, i dispozitiv de internet. Stimulnd n acelai timp inovarea, Jobs le reamintete angajailor si de "nava adevrailor artiti", aceast metafor nsemnnd c livrarea la timp a produselor este la fel de important ca inovarea i design-ul atractiv.Jobs a fost att admirat ct i criticat pentru abilitatea sa desvrit de persuasiune i arta sa de a vinde, care a fost numit "cmp de denaturare a realitii", fiind evident n cadrul discursurilor sale keynote (cunoscute sub denumirea de "Stevenotes"), de la Macworld Expos i la World Wide Developers Conferences a Apple.Miercuri 24 august 2011, Apple a anunat demisia cofondaturului Steve Jobs. Apple Inc. a informat c demisia lui Steve Jobs are efect imediat i c acesta va fi nlocuit de Tim Cook, care ocupa funcia de director operaional al companiei.ntr-o scrisoare trimis conducerii i comunitii Apple, Jobs a transmis c dorete s rmn preedinte al consiliului de administraie. Dei s-a aflat oficial n concediu medical nc din luna ianuarie, Jobs a aprut n public pentru a anuna noi produse Apple. CEO-ul de 56 de ani a revenit pentru scurt timp n luna martie, pentru a dezvlui cea mai recent versiune a iPad i mai trziu pentru a participa la o cin gzduit de ctre preedintele Barack Obama pentru liderii din IT, n Silicon Valley.DecesulSteve Jobs a decedat pe data de 5 octombrie 2011, dup o lupt ndelungat cu un cancer pancreatic. Decesul su a avut loc la numai o zi de la lansarea noului model de iPhone.

n loc de concluzii

Sperm c v-a plcut referatul nostruNe-am strduit, pe ct posibil, s nu fim prea plictisitori, dei de teorie nu am putut scpaO nelmurire a noastr care nc persist este aceea a diferenei dintre un manager i un liderV invitm pe voi s aprofundai dilema i, eventual, s ne lmurii ntr-un seminar viitor

7.Bibilografie

1. Eugen BURDU, Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 20052. Mielu ZLATE,Leadership i management, Editura Polirom,Iai, 20043. General de divizie (r) dr. Gheorghe ARDVOAICE, Ghidul practic al comandantului( efului) eficient, Editura Sylvi, Bucureti, 19994. Tracy Brian, Cum conduc cei mai buni lideri: tehnici testate pentru a valorifica la maximum potenialul uman5. http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/10/personalitatea-managerului-tabloul-psihocomportamental-al-managerului-eficient/6. http: //www.cariereonline.ro/articol/zece-sfaturi-pentru-deveni-un-lider-carismatic