Gestionarea crizei

Proiect

1. Dimensiunea organizațională

2. Elaborarea planului de criză

3. Rolul specialistului în relații publice în situații de criză

4. Studiu de caz: Incendiul de la fabrica Malden Mills

1. Dimensiunea organizaţională- Ion Chiciudean(Gestionarea crizelor de

imagine)

Criza poate fi considerată ca un efect decisiv: o ruptură creată de un eveniment care

bulversează viaţa organizaţiei.

Ion Chiciudean-„un eveniment, dezvăluire, acuzaţie sau set de probleme interne şi

externe care ameninţă integritatea, reputaţia sau existenţa unui individ sau organizaţii”.

Ea afectează negativ organizaţia atât pe plan material, prin scăderea vânzărilor, a

producţiei, cât şi pe plan simbolic, prin deteriorarea imaginii.

Jacqueline Barus-Michel menţionează că o criză se declanşează atunci când

„slăbiciunile” interne ale unei organizaţii intră în corelaţie cu „ameninţările” (presiunile)

din exteriorul acesteia.

Pentru a înţelege modul de declanşare, cauzele, evoluţia şi efectele crizei este

necesară abordarea structurală a organizaţiei. Aşadar,organizaţiile reprezintă forme

concrete de raţionalizare a acţiunii colective şi cumulează competenţe comunitare,

codificate în modele de comportament participativ. La nivelul membrilor, acestea se

particularizează în răspunderi aferente fiecărui loc ocupat în reţeaua de relaţii de

cooperare şi conferă legitimitate apartenenţei la organizaţie. Orice organizaţie este o

„unitate conflictuală”, ce este ameninţată de „hazardurile realităţii externe, [de]

ameninţările şi tensiunile provenite din contradicţiile interne”

2. Elaborarea planului de criză-Cristina Coman(Comunicarea de criză)

Referindu-se la partea de planificare strategică, Cristina Coman susţine că

managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate crizele şi a

reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină

sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicurile

implicate şi domeniul respectiv de pagubele posibile.

În opinia sa, un Plan al Crizei (PC) cuprinde o listă completă de proceduri (spre

exemplu, de la cele de evacuare sau de prim-ajutor la cele referitoare la locurile unde

trebuie plasate utilajele de stingerea incendiilor) care trebuie aplicate în toate sectoarele

unde ar putea apărea

o criză.

Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esenţial, deoarece:

Crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care

răspunsurile rapide sunt vitale. Un PC contribuie la reducerea timpului de răspuns

prin oferirea informaţiilor de context necesare, prin identificarea

responsabilităţilor şi prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine

identificate.Pe lângă factorul viteză, PC creează un sistem de răspunsuri

organizate şi eficiente. PC oferă un sistem care poate salva vieţi, poate reduce

expunerea unei organizaţii la factorii de risc şi poate permite luarea măsurilor de

remediere fără a fi efectuate alte analize de detaliu.

Asemenea abordare aduce în prim-plan capacitatea organizaţiei de a avea o

atitudine proactivă, adică de a concepe mecanisme de gestionare a crizei,

mecanisme care sunt testate, revizuite şi implementate prin acţiuni de pregătirea

personalului. Managementul crizelor implică „un set de măsuri anticipative care

permit organizaţiei să îşi coordoneze şi să-şi controleze răspunsurile la o situaţie

de criză. Managementul eficient al crizei maximizează oportunităţile şi reduce

pericolele.

Ţinând cont de:

Misiunea şi obiectivele organizaţiei: planul trebuie să includă :

a) o prezentare a misiunii asumate a organizaţiei, a mesajelor fundamentale pe

care ea le-a transmis publicului şi a obiectivelor sale. Acestea constituie baza conceptuală

pentru construirea PC, deoarece el trebuie să fie întemeiat pe obiectivele, valorile şi

idealurile specifice organizaţiei, cunoscute şi apreciate de publicurile ei. PC trebuie să

arate că organizaţia nu îşi abandonează misiunea şi să explice încă o dată semnificaţia

mesajelor care explică valorile sale fundamentale;

b) o ierarhizare a obiectivelor prioritare: PC trebuie să specifice care sunt

obiectivele prioritare în situaţia de criză, ce vrea organizaţia să realizeze, să prevină, să

amelioreze (reputaţia companiei, nivelul investiţiilor, valoarea acţiunilor, protejarea

victimelor, menţinerea pe piaţă etc.);

c) scopul şi mijloacele folosite în implementarea PC: trebuie precizat clar care

sunt ţintele vizate de Plan şi mijloacele puse la dispoziţie (resurse materiale, resurse

umane, modalităţi de evaluare a performanţelor membrilor organizaţiei confruntate cu o

criză etc.);

Istoricul crizelor, crize potenţiale: această secţiune ar trebui să includă:

a) prezentări detaliate ale crizelor cu care s-a confruntat organizaţia şi a consecinţelor lor;

b) evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criză ale organizaţiei. Dacă sunt identificate

corect, managementul poate trece la măsuri pentru corectarea problemelor sau pentru

pregătirea în cazul confruntării cu o criză. în acest scop, diferitele tipologii ale crizelor

sunt extrem de utile, deoarece pe baza lor se pot identifica formele de criză posibile şi

gradul lor de probabilitate.

c) auditul vulnerabilităţii la crize : pe baza cercetării, trebuie identificate zonele de risc

şi, pornind de aici, trebuie elaborate proiecte de management al problemelor;

d) definirea caracteristicilor şi etapelor crizei şi pregătirea personalului pentru a

recunoaşte semnele prevestitoare ale unei crize (pentru a le deosebi de manifestări care

sunt simple incidente sau probleme curente);

Primii paşi: PC trebuie să precizeze : a) formele prin care este anunţată criza

publicurilor interne şi externe ale organizaţiei;

b) componenţa celulei de criză şi responsabilităţile fiecărui membru;

c) resursele alocate celulei de criză: sală, echipamente (calculatoare, laptop,

fotocopiator, linie proprie de telefon şi fax, acces la Internet, televizoare conectate la

canalele de ştiri, aparate de înregistrare video, hârtie, creioane şi pixuri etc), baze de date

(organigrama instituţiei, numerele de telefon şi adresele de e-mail ale liderilor

organizaţiei, dosarul organizaţiei, harta zonelor de risc, lista experţilor care pot fi

consultaţi etc.) şi un „kit" pentru deplasarea în teritoriu (telefon mobil, cameră de filmat

şi fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact etc.);

d) fixarea unui centru de comunicare cu presa (o sală specială, cu dotările necesare,

dosarul de presă, fişiere de presă etc.

Audienţele : în Plan vor fi definite tipurile de publicuri ale organizaţiei:

a) publicuri interne : managementul, acţionarii, angajaţii, sindicatele, pensionarii

b) publicurile externe: clienţii, furnizorii, partenerii de afaceri, distribuitorii, unele firme

competitoare, agenţiile guvernamentale, instituţiile legislative, mass-media, familiile

angajaţilor, comunitatea învecinată etc.;

c) PC trebuie să includă şi mijloacele prin care pot fi atinse aceste publicuri (convorbiri

directe, apeluri telefonice, scrisori sau e-mailuri, şedinţe, videoconferinţe, presa internă,

comunicate, dosare de presă, conferinţe de presă etc), persoanele care răspund de

transmiterea mesajelor pentru fiecare categorie de public, precum şi mijloacele prin care

se colectează informaţiile provenite de la aceste publicuri (discuţii, apeluri telefonice, e-

mailuri, sondaje de opinie, focus-grupuri etc.);

Mass-media : PC trebuie să includă următoarele aspecte specifice comunicării cu presa:

a) definirea politicii de comunicare a organizaţiei;

b) stabilirea persoanei care coordonează comunicarea cu presa: aceasta se va ocupa de

centralizarea, verificarea şi selectarea informaţiilor, de alegerea purtătorului de cuvânt şi

de pregătirea sa, de monitorizarea fluxului de informaţii de la şi către publicurile interne

şi externe;

c) identificarea purtătorului sau purtătorilor de cuvânt pe perioada crizei;

d) constituirea băncii de date referitoare la organizaţie şi actualizarea ei permanentă;

e) stabilirea cadrului legislativ şi deontologic al comunicării cu presa;

Simularea situaţiei de criză: după definitivarea PC, este necesară verificarea

eficacităţii sale prin simularea unei situaţii de criză şi testarea fiabilităţii

procedurilor, echipelor şi a documentelor realizate ;

Evaluarea : această componentă a Planului se poate realiza după o simulare

sau după încheierea unei crize reale. Pentru obţinerea unei evaluări corecte

este nevoie de:

a) discuţii şi interviuri cu reprezentanţi ai publicurilor interesate, astfel încât să se poată

stabili modul în care au trăit şi interpretat criza;

b) efectuarea unor cercetări (prin chestionare, focus-grup, interviu în profunzime) cu

persoanele implicate în celula de criză - se urmăreşte verificarea felului în care a

funcţionat fiecare element al PC, de la echipamente până la strategiile de comunicare

recomandate ;

c) analizarea cuverturii crizei în mass-media, pentru a se identifica dacă fluxul de

informaţii a circulat corect, dacă au apărut informaţii incorecte (eventual din ce surse),

felul în care presa a atribuit responsabilităţile etc. De asemenea, se pot realiza discuţii cu

jurnaliştii, pentru a se stabili dacă au fost mulţumiţi de felul în care organizaţia a

comunicat cu presa;

d) analizarea impactului crizei asupra funcţionării organizaţiei: consecinţe financiare,

efecte asupra desfăşurării activităţilor, impactul asupra publicurilor - astfel se verifică

eficienţa PC şi raportul dintre costurile lui şi costurile crizei;

e) compararea felului în care a fost gestionată criza în raport cu strategiile utilizate de alte

organizaţii confruntate cu crize similare;

f) ameliorarea PC prin includerea modificărilor necesare;

g) transformarea crizei şi a felului în care a fost gestionată într-un studiu de caz care

poate fi folosit în pregătirea personalului şi în elaborarea altor PC.

Activităţile de elaborare şi aplicare a Planului Crizei sunt realizate de către o celulă de

criză.

3. Rolul specialistului în relații publice în situații de criză

Departamentul de relaţii publice dintr-o organizaţie joacă rolul de expert-consilier

şi de producător de mesaje. Deoarece fiecare organizaţie are un anumit specific şi cei care

lucrează în departamentul de relaţii publice trebuie să-şi adapteze munca în funcţie de

acest specific.

A lucra pentru o firmă de produse alimentare sau pentru o instituţie de cultură

presupune aceleaşi îndemânări la nivelul tehnicilor, dar cunoştinţe diferite la nivelul

conţinuturilor şi o reţea de contacte diferită.

Se pune întrebarea: care este raţiunea de a exista a unui departament de relaţii

publice în cadrul unei organizaţii? Răspunsul la această întrebare se referă la două tipuri

de constrângeri la care este supusă organizaţia:

una externă

una internă.

În cadrul presiunii externe specialistul de relații publice are rolurile :

Rolul de a menține o imagine pozitivă – departamentul de relaţii publice trebuie să se

preocupe de imaginea pe care o are în mediul extern. Este important nu numai să

construieşti o imagine pozitivă, ci şi să o menţii. Relaţionistul trebuie să supravegheze

orice subiect care priveşte orientarea organizaţiei şi care poate avea repercusiuni asupra

imaginii.

Rol practic - De a face cunoscute şi acceptate politicile, legile, reglementările, produsele,

serviciile sau ideile sale. Trebuie ca acestea să coincidă cu nevoile mediului din care face

parte sau, cel puţin, să-i fie adecvate.

Rol social – organizaţia trebuie să creeze în jurul său un climat de simpatie pentru a se

putea dezvolta. Imaginea pe care organizaţia o promovează în mediul extern trebuie să fie

una de partener de încredere, de responsabilitate socială şi moralitate, de partener activ în

comunicare.

Rol de apărare – o organizaţie are de înfruntat adversari, concurenţi, duşmani, clienţi

nemulţumiţi etc.

Rol politic – există întotdeauna presiuni care vin dinspre sfera politicului înspre

organizaţie şi cărora aceasta trebuie să le facă faţă.

Rol de consultare – relaţionistului îi revine sarcina de a supraveghea ceea ce gândeşte

publicul, de a structura nevoile şi dorinţele sale şi de a le transmite conducerii

organizaţiei.

Rol strategic – culegerea şi analiza de informaţii şi elaborarea strategiilor revin

departamentului de PR.

Rol de ajutor al mass-media – jurnaliştii au nevoie de informaţii de la oameni care ştiu să

le furnizeze repede şi bine. Aceşti oameni se găsesc în departamentul de relaţii publice.

În cadrul presiunii externe specialistul de relații publice are rolurile :

Rol de organizare – orice organizaţie se structurează plecând de la informaţii care circulă

în interiorul său. Pentru a fi productiv, fiecare angajat trebuie să cunoască obligaţiile

care-i revin şi trebuie să fie la curent cu schimbările survenite în organizarea muncii.

Rol de coerenţă – activităţile de comunicare dintr-o organizaţie trebuie să aibă coerenţă

pentru a putea fi înţelese şi acceptate. Cel care asigură coerenţa internă a comunicării

unei organizaţii este departamentul de PR.

Rol de animare – crearea şi consolidarea unui sentiment de apartenenţă şi loialitate în

rândul membrilor organizaţiei se face şi prin intermediul unor activităţi de genul:

seminarii, întâlniri, petreceri, excursii; organizarea acestora revine departamentului de

relaţii publice.

Rol de consiliere – departamentul de relaţii publice sfătuieşte conducerea organizaţiei în

legătură cu elaborarea politicilor şi strategiilor de dezvoltare a organizaţiei.

Relaţiile publice reprezintă o funcţie de conducere şi decizie, de aceea este normal

ca un departament de relaţii publice să ţină de cea mai înaltă autoritate din organizaţie.

Specialistul în relaţii publice trebuie să îndeplinească mai multe sarcini, în funcţie

de tipul organizaţiei şi de anvergura departamentului din care face parte.

În cadrul unei crize practicianul de relații publice trebuie să țină cont atât de

presiunea internă cât și de presiunea externă, îndeplinindu-și rolurile astfel încât să se

facă o gestionare a crizei cât mai eficientă.

ANALIZA MODULUI

DE REZOLVARE A UNOR CRIZE

Incendiul de la fabrica Malden Mills

Malden Mills era o fabrică de producere a materialelor textile. Această firmă

funcţiona de peste un secol şi era una dintre puţinele fabrici de textile încă funcţionale în

Noua Anglie având în vedere că multe astfel de companii părăsiseră zona ca urmare a

taxelor şi impozitelor, precum şi a atitudinii sindicatelor.

În aceste condiţii, Malden Mills a rămas în continuare în zonă, afirmându-şi

deseori angajamentul său faţă de comunitatea locală şi plătind unele dintre cele mai mari

impozite din domeniul textilelor din SUA. Rolul economic al companiei în viaţa

comunităţii locale reiese din faptul că ea avea în medie 3.000 de angajaţi, cifră

semnificativă pentru economia locală.

În anul 1995, când s-a produs incendiul despre care se va vorbi în continuare,

fabrica era o moştenire pe linie genealogică ce data de aproape un secol.

Pregătirea pentru criză, planificarea de criză

Familia Feuerstein se concentrase de-a lungul timpului pe cultivarea şi

dezvoltarea unor relaţii strânse cu angajaţii şi cu clienţii. Conducătorul îşi descrie

valorile propriului stil de conducere ca fiind „sensibilitate faţă de ecuaţia umană .

Acesta şi-a demonstrat în practică acest stil tratându-şi corect lucrătorii în cursul anilor

’80, când firma a fost ameninţată de faliment. În acel timp, compania vindea blănuri şi se

afla în procesul de a dezvolta tehnologia textilelor Polartec.

Atunci conducatorul directorul companiei a apelat la sindicate, solicitând

acceptarea unor concedieri temporare până când compania avea să redevină profitabilă.

În schimb, el a promis că, în acel moment, avea să-i reangajeze pe cei concediaţi

temporar. Mulţi dintre angajaţi au acordat credit acestei promisiuni şi nici măcar nu şi-au

mai căutat de lucru în altă parte. La rândul său, directorul şi-a ţinut cuvântul şi i-a

reangajat pe toţi cei concediaţi temporar. Pe lângă problema asigurării unor locuri de

muncă, Feuerstein a contribuit şi în alte modalităţi la bunul mers al comunităţii. Astfel, a

sponsorizat programe de pregătire profesională şi programe de învăţare a limbii engleze,

a acordat linii de credit substanţiale unor afaceri locale.

În esenţă, se poate spune că Feuerstein a muncit din greu pentru ca de-a lungul

anilor să construiască o relaţie strânsă cu propriii lucrători şi cu comunitatea.

Comunicare curajoasă pe durata unui dezastru

Pe 11 decembrie 1995, în seara celei de-a 70-a aniversări a lui Feuerstein, fabrica

a izbucnit în flăcări şi a ars timp de câteva zile. Feuerstein şi-a anunţat imediat lucrătorii

că avea să reconstruiască fabrica tot în Methuen şi că le va plăti salariile întregi, precum

şi asigurările de sănătate, pentru o perioadă de 30 de zile, timp în care fabrica urma să

intre în reconstrucţie. Aceste plăţi integrale s-au extins ulterior pentru 60 de zile, urmând

ca asigurările de sănătate să fie plătite şi după aceea, timp de 90 de zile sau până când

fabrica avea să redevină funcţională.

În acea zi, publicaţia Boston Globe a relatat: „cu una dintre clădiri încă arzând

în spatele lui, proprietarul lui Malden mills, în vârstă de 69 de ani, a rostit cuvintele pe

care toţi cei din Valea Merrimack voiau să le audă”. Feuerstein a declarat că „vom

continua să plătim impozite în Lawrence. Am avut ocazia să ne mutăm în sud cu mulţi

ani în urmă. N-am făcut-o atunci şi n-o vom face nici acum”.

La trei zile după incendiu, Feuerstein a organizat o întrunire într-un liceu local.

Acolo a declarat: „Cel puţin pentru următoarele 30 de zile – perioada ar putea fi şi mai

lungă – tuturor angajaţilor le vor fi plătite salariile integral”. La o lună după criză, el

s-a întâlnit iarăşi cu lucrătorii şi a anunţat: „Sunt bucuros să vă anunţ că, pentru o

perioadă de încă 30 de zile, îi vom plăti pe toţi angajaţii noştri. De ce fac asta? Consider

că angajaţii care se află aici, în faţa mea, sunt cel mai valoros bun pe care îl are Malden

Mills. Nu-i consider, aşa cum fac unele companii, drept o cheltuială care nu poate fi

eliminată. Ceea ce fac eu astăzi îşi va arăta roadele în curând şi va face din

Malden Mills cea mai bună companie din industria ei”.

Rezumând, Feuerstein s-a întâlnit în mod consecvent cu lucrătorii săi şi le-a plătit

salarii şi beneficii. La două luni după criză, 70% dintre ei erau înapoi la lucru. În acel

moment, Feuerstein a acceptat să plătească salarii şi beneficii pentru ceilalţi 800 de

muncitori neangajaţi pe o perioadă de încă 30 de zile. La sfârşitul acestei perioade, el a

plătit asigurări de sănătate pentru încă 90 de zile pentru cei încă rămaşi fără slujbă şi le-a

promis locuri de muncă, la fel cum făcuse şi în anii ’80.

Concluzii

Aaron Feuerstein s-a bucurat de preţuire generală pentru răspunsul său generos la

incendiul fabricii Malden Mills. Preşedintele Clinton a lăudat comunicarea de criză a lui

Feuerstein în discursul său despre starea naţiunii. Pe lângă aceasta, Malden Mills a primit

donaţii din întreaga lume timp de câţiva ani după incendiu. Pe timpul crizei, Feuerstein a

fost perceput ca fiind mai puţin preocupat de cauza crizei sau de responsabilitatea

producerii ei, fiind în schimb mult mai îngrijorat de soarta celor loviţi cel mai tare de

criză: angajaţii săi şi comunitatea locală. După incendiu, el a comunicat imediat şi a

acţionat pentru depăşirea crizei. Le-a dat lucrătorilor săi şi comunităţii speranţa şi

credinţa că firma va depăşi această criză. În plus, a fost în stare să consolideze şi să

dezvolte în continuare relaţiile organizaţiei sale cu publicurile sale, relaţii la care lucrase

atât de mult înainte de incendiu.

Bibliografie

Coman, Cristina, Relaţiile publice: principii şi strategii, Iaşi, Ed. Polirom 2001.

Dagenais, Bernard, Profesia de relaţionist, Iaşi, Ed. Polirom, 2002

David, George, Relaţii publice: garanţia succesului, Bucureşti, Ed. Oscar Print, 2003

Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relaţiile

publice, Iaşi, Ed. Polirom, 2003