F U N D A Ţ I A P A R T E N E R I

P E N T R U D E Z V O L T A R E

L O C A L Ă 2 0 d e a n i d e

i n o v a r e

O istorie de Ana Vasilache

2

C R E D I N Ţ A

N O A S T R Ă

iciodată să nu vă îndoiţi că un mic

grup de cetăţeni, activi şi dedicaţi,

poate schimba lumea. Este singura

cale prin care a fost schimbată

vreodată.

Margaret Mead (1901-1978)

N

3

C u v â n t î n a i n t e

În iunie 1994 am fost unul din cei 7 membri fondatori care au semnat

Actul Constitutiv al FDLSP - Fundaţia pentru Dezvoltare Locală şi Servicii Publice,

devenit in 1998, Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală (FPDL).

Am înfiinţat una dintre primele organizaţíi neguvernamentale din România care şi-a

propus să sprijine activ dezvoltarea locală şi democratizarea administraţiei publice,

creşterea calităţii actului administrativ şi a serviciilor publice.

Membri fondatori, ca şi cei care s-au alăturat ulterior organizaţiei, sunt experţi în

administraţie publică, planificare urbană sau dezvoltare comunitară şi au participat

în programe educaţionale în Europa şi SUA. Cu toţii eram hotărâţi să ne punem în

aplicare ideile şi organizaţia pe care am creat-o ne-a oferit structura prin care am

putut face acest lucru.

Am scris această istorie pentru a celebra primii noştri 20 de ani şi a face o sinteză a

abordărilor şi metodologiilor noastre inovatoare.

Am fost antreprenori sociali cu mult înainte de a şti că ne putem numi astfel. Am

lucrat în domeniul dezvoltării internaţionale, cu mult înainte ca în România să existe

o politică publică în acest domeniu. Am promovat printre primii învăţarea prin

experienţă, metodele interactive şi participative, formând peste 1800 de traineri si

facilitatori din peste 50 de ţări şi 4 continente, care au contribuit la reforma

administraţiei publice din ţările lor. Am promovat în România, printre primii,

medierea ca formă alternativă de rezolvare a conflictelor, militând pentru

reglementarea ei prin lege. Am condus procese de planificare strategică

participativă în comunităţi şi organizaţii, înainte ca principiile sale să fie incluse în

politicile europene de dezvoltare locală. Am dezvoltat o metodologie anti-corupţie

practică şi inovatoare, prin care să se poată replica o experienţă unică de succes,

metodologie recunoscută prin UN Public Service Award. Promovăm, tot printre

primii, folosirea creativă a limbajului vizual în procesele de învăţare, planificare și

rezolvare a problemelor.

In cei 20 de ani de inovare, ne-am regăsit cu toţii în ceea ce poetul Antonio

Machado a exprimat atât de frumos: Caminante, no hay camino, camino se hace

al andar! Drumeţule, nu există drum, drumul se face mergând!

Doresc să mulţumesc pentru contribuţia la scrierea acestei istorii lui Tudor Visan-Miu

şi lui Mihai Vişan-Miu, de la Servicii Memorialistice, ca şi tuturor celor care au

acceptat să ia parte la interviurile conduse de ei.

Ana Vasilache

decembrie 2014

4

C U P R I N S

M ă r t u r i i

M o m e n t e

i m p o r t a n t e î n

d e z v o l t a r e a

o r g a n i z a ţ i e i

A b o r d ă r i ş i

m e t o d o l o g i i

I n o v a t o a r e

5

M ă r t u r i i

Ca Şef al Departamentului de Training şi Dezvoltarea Capacităţilor din UN HABITAT,

am fost responsabil cu programele de training ale agenţiei noastre în întreaga

lume, şi pot să declar cu toată răspunderea că nu am întâlnit în nici o altă parte a

lumii o organizaţie neguvernamentală de training mai profesionistă, mai dinamică şi

mai eficientă în domeniul dezvoltării internaţionale, a dezvoltării capacităţilor

necesare bunei guvernări şi dezvoltării locale. Mi-aş fi dorit ca mai multe organizaţii

să fi reuşit să facă ceea ce FPDL a făcut cu atât de mult succes.

Am apreciat întotdeauna că organizaţia a rămas fidelă sie însăşi, nu şi-a schimbat

obiectivele ori activităţile în funcţie de sursele de finanţare, ci a căutat surse de

finanţare pentru desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor ei.

Am făcut şi fac parte din multe consilii directoare de organizaţii neguvernamentale

– în cazul FPDL-ului, rolul membrilor consiliului director a fost mai degrabă unul

consultativ. Ana, membră şi ea a consiliului director, avea o viziune clară asupra

organizaţiei şi în tandem cu Nicole, a creat strategiile, contactele şi parteneriatele.

Practic, Ana se sfătuia cu noi.

Povestea FPDL poate fi folosită ca un studiu de caz care demonstrează că „se

poate”, în condiţiile în care în România atâta lume se plânge că la noi nu se poate

face nimic, că nouă nu ne dă nimeni. Atunci când ai viziunea a ceea ce vrei să

realizezi şi ai puterea să acţionezi din contextul „se poate”, reuşeşti.

Tomasz Sudra

Şef al Departamentului de Training şi Dezvoltarea

Capacităţilor din UN HABITAT (până în 2003), membru al

consiliului director FPDL

Anca Harasim

Director American Chamber of Commerce - AmCham,

membru al consiliului director FPDL şi Preşedintele său în

perioada 1998-2013

6

Uitându-mă înapoi în timp, sunt mulţumit şi surprins că organizaţia pe care am

fondat-o a continuat să activeze o perioadă atât de lungă de timp - 20 de ani. Este

o viaţă de om. Nu cred că atunci când am lucrat la statut şi i-am semnat Actul

Constitutiv, mi-a trecut vreun moment prin gând ideea că organizaţia avea să

dureze atâta timp.

Unul din motivele longevităţii FPDL cred că este calitatea oamenilor pe care Ana

i-a atras şi cu care s-a asociat, având idei şi valori similare, nu numai profesionale, ci

şi un interes sincer pentru binele public. Acest grup de oameni a contribuit la binele

societăţii, nu numai în România, ci şi, mai ales, pe plan internaţional. Iar domeniile

în care au avut impact sunt semnificative.

Am fost unul dintre primii membri din afara Bucureştiului, eu fiind din Braşov şi

lucrând pe vremea aceea la primărie, în departamentul relaţii publice. Am fost şi

printre primii traineri pregătiţi în ’95 de mentorii noştri Fred Fisher şi Tomasz Sudra în

programul de Training of Trainers în Arta şi Ştiinţa Conducerii pentru Aleşii Locali.

Acest training extraordinar, ca şi cele care i-au urmat, mi-au schimbat viaţa şi

cariera.

Apreciez că pe măsură ce s-a dezvoltat, FPDL şi-a diversificat activităţile şi odată

cu ele, şi-a mărit foarte mult şi impactul asupra comunităţilor. Câte ONG-uri din

România au curajul să promoveze un program anti-corupţie? să meargă la o

instituţie şi să-i spună că este vulnerabilă la corupţie?

Echipa FPDL nu este mare, dar este extraordinar de unită şi sudată, prin proiecte,

prin reuşite, prin succese. Cu toţii au muncit foarte mult şi au produs extraordinar de

multe materiale, o enciclopedie de materiale de training absolut fantastice. Sunt

mândră de colegii mei care au ajuns în locuri ale lumii în care nu te-ai fi gândit că

vor ajunge vreodată români pentru a-i învăţa pe alţii.

Adrian Ionescu

Consilier Tehnic Principal UNDP, Director executiv LGI/OSI

(1997-2011), Membru fondator FPDL

Kristina Creoşteanu

Director al Asociaţiei Împreună pentru Dezvoltare

Comunitară, Membru în consiliul director FPDL

7

Lucrul cel mai remarcabil este calitatea pe care au păstrat-o în lucrurile pe care le-

au făcut; au făcut lucruri pe care nu le-a făcut nimeni în România – şi au creat de

fiecare dată lucruri noi.

Au pus pe site totul, la dispoziţia oricui, cu o generozitate extraordinară de a

împărtăşi. Au luat ce au găsit mai bun la nivel internaţional şi au prelucrat totul într-

un mod original, au adaptat manuale şi programe de instruire la contextul din

România. Nu au lăsat nimic la întâmplare, au avut întodeauna o atenţie deosebită

pentru detalii şi concizia mesajului.

Consider relaţia cu FPDL o parte esenţială atât a vieţii mele cât şi a organizaţiei pe

care am fondat-o, ALDA (Association of Local Democracy Agencies). FPDL este un

punct de referinţă în Europa de est, pentru expertiza sa în administraţia publică

locală.

Într-o frază, aş descrie FPDL ca un extraordinar multiplicator de abilităţi şi expertiză

în domeniul guvernării.

Ancuţa Vameşu

Director FDSC în perioada 1995-2001, Membru fondator

şi colaborator FPDL

Antonella Valmorbida

Secretar General ALDA (Association of Local Democracy

Agencies)

Artashes Gazaryan

Dr. în Ştiinţe Sociale, Fondator şi Preşedinte al Scolii

pentru Democraţie şi Administraţie din Lituania

8

FPDL este un foarte important lider al asociaţiei noastre, Partners for Democratic

Change International, are viziunea şi înţelegerea a ceea ce înseamnă „working

together – a lucra împreună” într-o reţea globală. Angajamentul le este susţinut de

o implicare reală, de timp şi efort depuse pentru a participa la întâlniri, a lucra în

comitete, a sprijini funcţionarea reţelei. Personal, apreciez în mod deosebit acest

lucru.

Din 1990, am început să lucrez la Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului

(MLPAT). În momentul semnării Actului Constitutiv, nu mi-am imaginat că aş putea

pleca din minister şi că următorii ani voi lucra cu pasiune, şapte zile din şapte, la

crearea şi dezvoltarea acestei organizaţii.

După ce m-am întors însă din programele la care am avut şansa să particip în SUA

şi Franţa mi-am dat seama că ministerul nu era structura potrivită pentru a-mi folosi

creativitatea, noile idei şi cunoştinţe. Am hotărât să nu îmi irosesc energia pozitivă

incercând să lupt cu morile de vânt. Şi am realizat că motivaţia, cunoştinţele şi

creativitatea noastră, pot fi puse în valoare mult mai bine de către o organizaţie

mică, independentă, flexibilă şi pro-activă, care poate oferi libertatea şi sprijinul

necesar pentru a pune în aplicare idei inovatoare. Şi sunt fericită că am avut

dreptate!

Am avut marea şansă să o atrag alături de mine pe colega mea din MLPAT, Nicole

Raţă, care avea să îmi devină cea mai buna prietenă, şi cu care am făcut o

echipă extraordinară, ca directori, traineri, consultanţi sau facilitatori, până în

momentul tragicei sale dispariţii în februarie 2012.

Julia Roig

Preşedinte Partners for Democratic Change International,

membru în consiliul director FPDL

Ana Vasilache

Membru fondator şi preşedinte al consiliului director FPDL

(din 2013), director executiv FPDL între 1996 - 2013

9

M o m e n t e î n

d e z v o l t a r e a

o r g a n i z a ţ i e i

Iulie 2013, imagine a dezvoltarii organizaţiei în timp şi a celor mai memorabile

momente, rezultatul unui exerciţiu făcut de consiliul director si membrii FPDL

10

In 1994 FPDL a fost înfiinţată ca o asociaţie de experţi, decişi să îşi pună în

aplicare cunoştinţele şi ideile privind modernizarea, democratizarea şi eficientizarea

administraţiei publice din România.

Ancuţa Vameşu

La începutul anilor 90’ lucram la Fundaţia Soros, unde mă ocupam de programul

de administraţie publică locală.

În 1992, au avut loc primele alegeri locale, dar în România nu se prea ştia ce

înseamnă autonomia locală. A trebuit să ducem o adevărată bătălie pentru ca

puterea centrală să ofere o parte din responsabilităţi aleşilor locali.

În Polonia, exista o Fundaţie pentru sprijinirea democraţiei la nivel local, la fel şi în

Ungaria. Mi-am dat seama că şi în România era necesar să creem o instituţie care

să sprijine dezvoltarea locală, autonomia locală şi văzând programele pe care Ana

le făcea, am încurajat-o să creeze şi să pună acest demers pe baze instituţionale;

cred că a fost complicat pentru Ana, un om foarte respectat în minister, să îşi

părăsească siguranţa unui loc de muncă la stat pentru instabilitatea pe care o

presupune activitatea neguvernamentală.

Prin Fundaţia Soros am vrut să sprijinim oameni cu idei noi, să şi le poată pune în

aplicare, să formeze o reţea, să nu se simtă singuri şi pierduţi.

Membri fondatori, care s-au întâlnit în iunie 1994 la notar, pentru a semna Actul

Constitutiv, au fost Adrian Ionescu (autorul statutului organizaţiei), subsemnata-Ana

Vasilache (Director Executiv 1995-2013), Ancuta Vameşu, Liviu Ianăşi, Virginia

Enescu, Cristian Petriceanu, Octavian Ionescu.

Într-o zi Adrian m-a întrebat:

- Vii la notar să semnezi Actul Constitutiv? E adevărat, de câteva luni discutam

despre ideea de a înfiinţa o organizaţie neguvernamentală, iar Adrian a fost acela

care a trecut de la vorbe la fapte.

- Vin, dar să ştii că nu am timp să activez în această organizaţie, am prea multe de

făcut la MLPAT!

Eram, din 1990, şeful serviciului Gestiunea Localităţilor din Ministerul Lucrărilor Publice

şi Amenajării Teritoriului. În acel moment nu mi-am imaginat că aş putea pleca din

minister. O lună după semnarea Actului Constitutiv, în iulie 1994, selectată de

programul USAID din România, am participat în primul meu curs în SUA, la Harvard

School of Design, numit Public-Private Partnership. M-am întors cu multe idei pe care

aş fi dorit să le folosesc în munca mea de la MLPAT. În acest curs am înţeles ce

înseamnă planificarea urbană prin procese participative şi care este rolul unui

consultant de proces. Am mai înţeles ce se poate realiza activând într-o şi printr-o

organizaţie neguvernamentală.

11

Adrian Ionescu

În ’93 am participat în SUA la un program internaţional organizat de Fundaţia Soros

şi de Departamentul de Stat American numit „Leadership Training Fellowship”.

M-am întors cu multe idei privind schimbările necesare în administraţia publică

locală din România. Fundaţia Soros organizase internship-ul, iar eu mergeam acolo

şi discutam cu Ancuţa Vameşu care era interlocutorul meu principal, despre aceste

idei. Una dintre ele a fost înfiinţarea unei asociaţii a participanţilor în programele

internaţionale care să îi ajute, odată reîntorşi, să aplice ideile cu care au venit; asta

pentru că mediul din România era ostil faţă de orice schimbare.

Pe Ana am invitat-o să semneze Actul Constitutiv, împreună cu Liviu Ianăşi, în acea

vreme director general în MLPAT, am invitat şi alţi colegi din programul de

leadership din SUA - profesionişti competenţi, de bună credinţă şi sincer interesaţi

de binele public. Şi cum în general, oamenii sunt cei care dau formă şi direcţie

organizaţiilor, pasiunea Anei pentru training a consolidat în FPDL această activitate.

În timp, FPDL a reuşit să îşi dezvolte o diversitate de activităţi pentru a-şi îndeplini

misiunea şi să acceseze în acest scop o diversitate de finanţatori.

Există o piaţă a necesităţilor beneficiarilor şi una a finanţatorilor (donatorilor) şi este

un exerciţiu destul de dificil şi delicat să păstrezi o balanţă, între ce vor donatorii şi

ce vor beneficiarii. FPDL a reuşit în mod uimitor să păstreze această balanţă.

In 1992 am participat, trimisă de MLPAT, în programul UN HABITAT Training

of Trainers in Local Government Management, organizat în Ungaria/Veszprem.

Acolo i-am întâlnit pe Tomasz Sudra, şeful secţiei de training şi pe Fred Fisher, autorul

manualelor UN HABITAT şi trainer. Imi amintesc de acest program ca fiind un

moment decisiv în evoluţia mea profesională.

Am fost fascinată de modul de învăţare, nou pentru mine care eram obişnuită să

stau cuminte în bancă şi să ascult ceea ce ne ofereau profesorii de la înălţimea

catedrei. Metodologia folosită în acest training, participativă şi interactivă, reuşea

să ne ţină atenţia trează şi să ne implice raţional şi emoţional, ne oferea oportunităţi

de învăţare nu numai de la traineri ci şi de la toţi ceilalţi participanţi.

Fred Fisher

Mentorul FPDL si membru de onoare al consiliului director,

Preşedinte IDIOM , (International Development Institute for

Organizations and Management)

12

Atunci am hotărât că eu vreau să devin trainer şi consultant, ca Fred Fisher, pe care

îl consider mentorul meu şi al tuturor colegilor care au avut şansa să participe în

programele lui de training.

In 1993 am continuat colaborarea cu Tomasz Sudra/UN HABITAT şi Fred

Fisher şi am organizat la Suceava un program similar de Training of Trainers pentru

alte 5 ţări din Europa de est, prin MLPAT.

A fost primul program internaţional de training pe care l-am organizat vreodată. A

fost un program complicat, de trei săptămâni, în care sesiunile de învăţare au

alternat cu lucrul practic cu primăria din Fălticeni. La sfârşitul programului, epuizată,

mi-am spus că nu voi mai organiza niciodată ceva similar!

Şi într-un fel m-am ţinut de cuvânt. Toate celelalte programe pe care le-am

organizat nu au mai fost prin MLPAT, ci prin FDLSP, şi acest lucru s-a datorat lipsei de

interes a ministerului pentru activitatea de training pe care eu eram hotărâtă să o

promovez.

Privind înapoi, ar trebui să fiu recunoscătoare obstacolelor întâmpinate şi care m-au

făcut, pe mine şi colegii mei, să ieşim din structura ministerului. Pur şi simplu gândirea

şi modul nostru de acţiune antreprenorial nu se potrivea cu structura birocratică

care ne punea numai piedici. Foarte mulţi dintre noi am părăsit până la urmă

ministerul, şi, în acest fel am reuşit să transformăm obstacolele în oportunităţi.

În acel an, în timpul programului de training, am discutat, pentru prima dată, cu

Ancuţa şi Adrian, despre necesitatea şi modalitatea prin care am putea multiplica

cunoştinţele dobândite, prin structura unei organizaţii neguvernamentale.

In 1994 pe baza unui plan de acţiuni dezvoltat de arhitectul şef al

municipiului Oradea, participant în programul de la Suceava, am organizat tot prin

MPLAT, cu sprijinul Fundaţiei Soros România, împreună cu colega mea Nicole Raţă,

în premieră pentru România, primul program de planificare urbană participativă.

Arhitecţi şi urbanişti, au elaborat planuri de reabilitare a cetăţii oraşului, folosind

metode participative, implicând simpli cetăţeni, experţi, instituţii publice şi private –

într-un anumit sens, întreaga comunitate.

13

1994, cu Nicole, în atelierul de planificare participativă de la Oradea

Participantă în atelierul de la Oradea, Adina Pintiliuc (care între timp a câştigat

loteria SUA şi a emigrat, dar ne este prietenă pe facebook şi astăzi) lucrând la

primăria Constanţa, a reuşit să îşi convingă primarul să îi dea voie să organizeze un

atelier similar pentru a produce un plan de dezvoltare a zonei istorice a peninsulei.

In 1995 împreună cu Nicole,

proaspăt revenită dintr-un program

organizat în SUA, la New York, la Robert

Wagner School for Public

Administration, am hotărât să

organizăm acest atelier, prin FDLSP, cu

participarea trainerului Fred Fisher şi a

unui reprezentant al American Planning

Association, obţinând sprijinul financiar

al Fundaţiei Soros din România. Într-un

proces similar cu cel de la Oradea,

arhitecţi şi urbanişti au lucrat pentru

planurile de dezvoltare ale centrului

istoric, sub un titlu semnificativ:

Dezvoltare şi Identitate.

14

Am demonstrat prin planurile elaborate în cadrul atelierului, că păstrarea identităţii

poate contribui la dezvoltare. Iar metodele participative folosite atât în colectarea

datelor şi diagnostic, cât şi în elaborarea soluţiilor, au avut un efect important

asupra dezvoltării profesionale a multor participanţi, la rândul lor arhitecţi şefi sau

profesori la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism din Bucureşti.

Am lucrat în condiţii dificile, dar eram foarte entuziaste! I-am spus Secretarului de

Stat din MLPAT: noi organizâm acest atelier prin FDLPS, cu un grant de la Fundaţia

Soros: poate ar fi bine să puneţi numele ministerului pe afiş pentru pentru a da un

semnal la nivel local că ministerul sprijină acest nou mod de planificare urbană.

Oferim şi locuri unor arhitecţi sau urbanişti care lucrează în minister. Într-un proces

de invăţare util pentru primăria Constanţa, vom aplica conceptele teoretice ale

planificării strategice participative într-un context real – vom învăţa prin experienţă.

Dar Secretarul de Stat ne-a răspuns sec: veţi lucra în timpul vostru liber în acest

program, vă las să mergeţi la Constanţa în concediul de odihnă şi tot ceea ce pot

să fac este să pretind că nu ştiu nimic despre ceea ce faceţi.

Dar noi ştiam că facem ceva nou şi util. Erau primii noştri paşi către ceea ce avea

să devină, prin experienţe şi încercări succesive, metodologia FPDL de planificare

strategică participativă Am avut şansa să o atrag alături de mine, încă de la

început, pe colega mea din MLPAT, Nicole Raţă, cu care am avut în comun nu

numai profesia de bază, arhitectura, ci şi valori, principii, dorinţa de a lucra pentru o

cauză mai mare decât interesele noastre personale. Aveam să lucrăm împreună, în

echipă, pentru dezvoltarea FPDL, ca director executiv şi director adjunct, până în

2012, momentul dispariţiei tragice a lui Nicole, în urma unei boli necruţătoare.

2009

15

Ancuta Vameşu

Ana şi Nicole au făcut o echipă extraordinară, ceva deosebit, rar mi-a fost dat să

întâlnesc această capacitate de a se inspira reciproc – erau un cuplu profesional

magic.

Am reuşit să atragem în organizaţie

persoane de calitate cu care

impărtăşeam viziunea şi pasiunea

pentru training şi metodele de

învăţare interactive, precum şi pentru

facilitarea proceselor de planificare

participativă în comunităţi şi

organizaţii.

Am sprijinit dezvoltarea profesională,

ca traineri, oferindu-le oportunitatea

de a participa în programe naţionale

şi internaţionale, celor care aveau să

se alăture full time FPDL precum Doru

Bularda, Daniela Plugaru, Olivia Baciu,

Claudia Pamfil, Simona Pascariu,

Andreea Buzec şi Adina-Marina

Calafeteanu sau celor cu care

aveam să colaborăm, precum Kristina

Creoşteanu, Rodica Dudău, Elena

Porumb, Ionuţ Georgescu, Dorlin

Mureşan şi mulţi alţii.

Sprijinul financiar al Fundaţiei Soros

România, al programului Local

Government Initiative - LGI al Open

Society Institute (OSI), al programului

USAID, al NDI – National Democratic

Institute, UN HABITAT, UNDP, au fost

esenţiale în perioada de început,

pentru întărirea capacităţii

organizaţiei şi a membrilor săi.

Sfătuită de Fred Fisher, am înţeles că

fără o echipă care să lucreze full-time

pentru organizaţie, aceasta nu se va

putea dezvolta pe măsura aspiraţiilor

noastre.

15

In 1995 am elaborat un proiect complex cu care am aplicat la LGI/OSI şi

care avea două direcţii importante:

(1) pachete de programe de training pentru administraţia publică locală pe care

trainerii FDLSP le puteau oferi în acel moment (arta şi stiinţa conducerii,

managementul serviciilor publice, planificare participativă, comunicarea cu

cetăţenii) şi

(2) dezvoltare instituţională prin finanţarea existenţei pe 2 ani a biroului

organizaţiei (doi angajaţi, un contabil, două birouri, două rafturi, două scaune,

două calculatoare, un telefon cu fax, bani de chirie şi întreţinere).

Proiectul a primit şi două scrisori de recomandare şi susţinere din partea lui

Tomasz Sudra, şeful secţiei de training UN-HABITAT şi Scott Johnson, şeful

programului de administraţie publică al USAID România.

1996 a început bine: comitetul de selecţie LGI/OSI aprobă proiectul depus

de FDLSP, cu câteva condiţii: oferă sprijin financiar pentru dezvoltare

instituţională şi pentru implementarea unuia dintre programele de training, cel

pentru consilierii locali – arta şi ştiinţa conducerii. Pentru celelalte programe cere

identificarea altor surse de finanţare. Este anul în care ne transformăm într-o

adevărată organizaţie, cu sediu propriu şi angajaţi.

Mai 1996 mi-am dat demisia de la MLPAT şi de atunci, mi-am dedicat

întregul timp administrării organizaţiei şi dezvoltării sale, ca director executiv,

până în 2013, continuând apoi ca preşedinte al consiliului director. Nicole Raţă,

buna mea prietenă, a mai lucrat încă un an în MLPAT, până în 1997, când şi-a

dat demisia şi s-a alăturat şi ea full time organizaţiei.

Am trăit un sentiment incredibil de bucurie în momentul în care am încetat să

lucrez în minister. Până în acel moment, nu mai avusesem ocazia să fiu propriul

meu stăpân, toată viaţa lucrasem în organizaţii mari, publice, fie ele institute de

proiectare sau ministere. Sigur că libertatea de acţiune venea la pachet cu

nesiguranţa zilei de maine, dar amândouă, şi eu şi Nicole, eram gata să plătim

acest preţ. Mai ales că sprijinul instituţional primit de la LGI/OSI ne dădea un

Scott Johnson

Şeful programului de administraţie publică al USAID în

România

Eu îţi dau scrisoarea de recomandare cu plăcere, dar unde

crezi că vei găsi un “sugar daddy” care să vă susţină în

acest fel? a fost reacţia lui Scott la rugămintea mea

16

răgaz de doi ani pentru a construi alte proiecte, a identifica noi surse de

finanţare şi a dezvolta activităţile organizaţiei.

Nicole este cea care a găsit pe centura Bucureştiului un magazin care vindea

birouri metalice şi scaune, la a doua mână, aduse din Germania, de unde ne-am

cumpărat cele două birouri şi scaune de “directoare”, pe rotile. Marfă

nemţească. Mai funcţionează perfect şi astăzi. Tot Nicole este cea care găseşte

spaţiul pentru primul nostru sediu, în clădirea Institutului de Arhitectură. Împreună

cu Arpad Zachi, director Arhitext Design şi fostul ei coleg, am împărţit cheltuielile

de amenajare ale atelierului aflat la ultimul etaj al turnului institutului, obţinând un

modest birou de 10 metri pătraţi, unde am instalat mobila şi calculatoarele.

Telefoanele (pe vremea aceea foarte greu de obţinut) şi spaţiul pentru întâlniri

erau folosite în comun cu Arhitext Design.

În acelaşi an, am participat într-un nou curs, în SUA, susţinută tot de USAID:

Managementul ONGurilor organizat de Universitatea California din Riverside. Un

nou moment important pentru aprofundarea înţelegerii funcţionării şi

managementului unei organizaţii neguvernamentale. Am înţeles rolul consiliului

director şi al strategiilor care construiesc sustenabilitatea unei organizaţii, cum ar

fi diversificarea surselor de finanţare pe principiul “nu este bine să îţi pui toate

ouăle în acelaşi coş”.

Am înţeles importanţa existenţei unei misiuni clare, agreate de toţi membri

organizaţiei, care apoi să joace rolul unei stele călăuzitoare pentru toate

activităţile noastre. Misiunea organizaţiei elaborată în cadrul acestui program, şi

ulterior însuşită de toţi membri, este aceeaşi şi astăzi. Precum şi logo-ul.

Programul de training a fost urmat de un stagiu la New York, la Pratt Institute

Community Development Center. Nicole făcuse acest stagiu cu un an înainte.

Mentor ne-a fost renumitul Ronald Shiffman, profesor la Pratt Institute, fondatorul

Centrului de Dezvoltare Comunitară.

Acolo am văzut cum poate un ONG sprijini studenţii şi profesorii unei universităţi

să iasă dincolo de ziduri, pentru a-şi oferi expertiza comunităţilor care au nevoie

de ea. Cu această viziune în minte am început să lucrăm în noul birou din cadrul

Institutului de Arhitectură.

Tot la New York am văzut pentru prima oară cum funcţionează comunicarea prin

e-mail şi accesarea informaţiilor pe internet. La întoarcere, în toamna anului 1996,

organizaţia noastră avea o adresă de email şi acces la internet, cu sprijinul unui

grant obţinut de la Fundaţia Soros România.

Raymond Shonholtz, preşedinte al organizaţiei Partners for Democratic Change

(PDC) din SUA, vizitează România. Scopul său era să identifice posibilitatea

înfiinţării în România a unui centru de management al conflictelor şi schimbării,

aşa cum făcuse, începând cu 1990, în Polonia, Ungaria, Slovacia, Bulgaria şi

Republica Cehă.

17

Ideea lui Ray era că în societăţile noastre aflate în tranziţie există mult mai multe

conflicte decât în democraţiile stabile. Şi mult mai puţine cunoştinţe pentru a le

gestiona şi rezolva constructiv. Pe lângă conflictele moştenite din trecut şi

suprimate de regimurile autocratice, acum oamenii erau liberi să vorbească, să

îşi exprime fără frică opiniile, intrând astfel inerent în conflict unii cu ceilalţi. După

revoluţie era nevoie de cu totul alte abilităţi şi cunoştinţe pentru a gestiona

schimbările, iar cele legate de metodele alternative de rezolvare a conflictelor

prin comunicare, negociere, mediere sau facilitarea proceselor participative de

rezolvare a problemelor sau planificare a viitorului, erau esenţiale. De aceea

scopul său era dezvoltarea acestor centre în fiecare ţară, ca ONG-uri

independente, având drept misiune managementul conflictelor şi schimbării,

care să sprijine schimbările democratice. Ray ne-a făcut o vizită la sediul nostru.

Am discutat pe email. În cele din urmă, mi-a propus să devin directorul unei noi

organizaţii neguvernamentale, Partners Romania, pentru ale cărei activităţi şi

administrare oferea susţinere financiară pentru următorii 3 ani.

Am refuzat. Nu îmi puteam părăsi organizaţia şi proiectele, mai ales Programul

Regional “Working Together”, care aştepta decizia finală a comitetului de

selecţie al LGI/OSI. În schimb, realizând că avem misiuni şi activităţi similare, am

agreat să facem o alianţă, să includem FDLSP în reţeaua de organizaţii

“Partners”, schimbându-ne numele şi încluzând “partners” în numele nostru, iar

PDC/SUA să ne ofere sprijinul tehnic şi material pentru dezvoltarea capacităţíi şi

activităţilor în domeniul managementului conflictelor şi schimbării. Un alt fapt

agreat a fost ca Raymond Shonholtz (PDC) şi Anca Harasim (pe atunci

directoare a Fundaţiei Soros România) să facă parte din consiliul nostru director.

A fost unul din cele mai frumoase cadouri pe care Ray ni le-a făcut, să avem în

consiliul nostru director pe Anca, o persoană luminoasă şi creativă, cu viziune şi

integritate. A fost o premieră pentru FDLSP care până atunci avusese un consiliu

director ales numai dintre membri săi. Alianţa cu PDC a fost discutată şi aprobată

de adunarea generală, conform statutului din acea vreme. Consider că a fost un

alt moment important în dezvoltarea organizaţiei. Chiar dacă, în decursul

colaborării noastre sprijinul financiar al PDC a fost în medie de 10% din venitul

nostru, sprijinul oferit în acel moment pentru trei ani, ne-a dat din nou acel răgaz

necesar dezvoltării unor planuri pe termen lung şi construirii capacităţii şi

sustenabilităţii organizaţiei.

Raymond Shonholtz (1943-2012)

Fondator şi Preşedinte al organizaţiei Partners for Democratic

Change (PDC) din SUA şi a reţelei Partners for Democratic

Change International

18

Anca Harasim

Am fost abordată de Ray Shonholtz, care vroia să înfiinţeze o filială românească

a organizaţiei Partners for Democratic Change. În discuţia cu Ray, i-am spus că în

România vine puţin cam târziu, adică este dificil să pornească o organizaţie de la

zero în condiţiile în care existau deja organizaţii care făceau mare parte din

ceea ce îşi propunea el. Recomandarea mea a fost să vorbească cu Ana pentru

a face o alianţă: PDC să funcţioneze prin FPDL, ceea ce s-a şi întâmplat, după

discuţia lui Ray cu Ana a rezultat acest lucru. La scurtă vreme am devenit

preşedintele Consiliului Director al FPDL.

In 1998 Fundaţia pentru Dezvoltare Locală şi Servicii Publice (FDLSP)

devine legal Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală (FPDL), singurul membru

al reţelei Partners for Democratic Change International având un logo, nume şi

programe de succes pre-existente aderării.

1999, întâlnire a directorilor organizaţiilor din reţeaua Partners for Democratic

Change International,, aniversând la Varşovia 10 ani de la iniţiativa de creare a

reţelei

19

.

2009, întâlnire a directorilor organizaţiilor din reţeaua Partners for Democratic

Change International, aniversând la Washington 20 ani de la iniţiativa de creare

a reţelei.

2012, Summit Partners for Democratic Change International la Washington –

prima intâlnire fără Ray Shonholtz, FPDL este reprezentată de Ana Vasilache,

Olivia Baciu şi Carmen Marin

Din 2006, reţeaua informală devine o asociaţie internaţională – Partners for

Democratic Change International - PDCI, înregistrată în Belgia, Bruxelles.

Apartenenţa la PDCI este un aspect important al identităţii FPDL, oglindită şi în

logo-ul nostru.

20

2014, Summit PDCI în Brussels, aniversând 25 de ani de la creareareţelei. FPDL a

fost reprezentată de Ana Vasilache, Olivia Baciu şi Adina Calafeteanu

Datorită programului de trei ani (1998-2000) oferit de PDC, ne-am putut muta cu

chirie într-un nou sediu, numai al nostru, al FPDL, într-un apartament din strada

Academiei, nu foarte departe de Institutul de Arhitectură.

Si cel mai important, ne-am completat echipa. Ni s-a alăturat full-time Carmen

Marin, ca manager financiar şi de birou.

M-am alăturat FPDL în 1998, Ana şi Nicole căutau un manager financiar, căci

până să vin eu rapoartele financiare se întocmeau de către managerii de

proiect, la finalul proiectelor. De când am venit eu, evidenţa cheltuielilor şi

veniturilor se ţine zilnic. pe formate standard proiectate de mine, astfel încât în

orice moment putem şti ce s-a cheltuit şi ce a mai rămas de cheltuit. În acest fel

nu există posibilitatea cheltuirii peste limita alocată în buget şi avem o imagine

clară a sumelor date în avans în proiectele cu finanţare europeană.

Carmen Marin

Director Financiar şi Manager birou

21

Pentru mine importantă a fost şi este comunicarea foarte bună şi relaţia dintre

colegi, pentru că în ziua de astăzi foarte rar mai găseşti un colectiv unit, care să

dureze şi să funcţioneze împreună o perioadă atât de mare de timp. Cred că

asta a creat stabilitate şi o desfăşurare coerentă a programelor.

Tot în 1998 s-au alăturat oficial echipei FPDL, Doru Bularda şi Claudia Pamfil, ca

manageri de programe şi traineri. Doru lucrase ca trainer încă din 1995 şi face

parte din echipa FPDL şi astăzi. Claudia a plecat în 2001, înfiinţându-şi propria

organizaţie neguvernamentală – Grupul pentru Dezvoltare Locală.

Ana a reuşit să facă cu noi ceea ce nu a reuşit guvernul României, care nici

după doi ani de la terminarea programului PHARE de formare de formatori

pentru administraţia publică, la care participasem atât eu cât şi Nicole, nu

organizase încă centrele regionale de formare şi perfecţionare. Deşi banii din

programul PHARE existau. Noi însă făceam deja cursuri prin FDLSP, aplicând

cunoştinţele şi abilităţile învăţate atât în acest program cât şi în cele organizate

de Ana. Din 1996, am început să lucrăm şi în Republica Moldova, pentru a

pregăti şi acolo traineri şi a disemina manualele traduse deja în limba română.

In 1999 FPDL îşi schimbă sediul din nou, din str. Academiei în str dr. Sion,

apoi în 2000, în str Piaţa Amzei 7-9, etaj 3, corp A

In 2000 se alătură organizaţiei ca traineri şi manageri de programe,

Daniela Plugaru şi Simona Pascariu (care lucrează în FPDL până în 2006). Daniela

face parte şi astăzi din echipa FPDL. Participase încă din 1998 într-un program de

Training of Trainers şi fusese colegă cu Nicole, în 1995, în programul de studiu din

SUA, de la Robert Wagner School of Public Administration din New York.

Doru Cristian Bularda

Manager program, trainer şi facilitator

Daniela Plugaru

Manager program, trainer şi facilitator

22

Întâmplarea minunată a făcut ca în această bursă pe care am avut-o la New

York să o cunosc pe colega noastră, Nicole, care era şi ea, pe vremea aceea,

ca şi mine, funcţionar public, eu la Prefectura Galaţi, ea la Ministerul Lucrărilor

Publice.

Am devenit foarte bune prietene şi, când ne-am întors m-a invitat să particip într-

un program FPDL de Training of Trainers. A fost o experienţă absolut de neuitat

acel program de formare cu participanţi din ţările Europei centrale şi de est, am

trecut printr-un modul în care am învăţat care sunt tehnicile şi instrumentele unui

trainer, urmat de un atelier pilot, în care am trainat participanţi reali: au venit aleşi

locali, consilieri locali, judeţeni din toată ţara, un grup de 20-25 de persoane, pe

care i-am trainat noi, proaspăţii traineri. Totul în limba engleză.

Am folosit manualele UN HABITAT, manuale destinate dezvoltării capacităţii

consilierilor locali pentru a şti cum să lucreze mai bine în comunitate, dincolo de

ceea ce însemnă mandatul lor legal. A fost un program absolut entuziasmant, pe

o perioadă de 2 săptămâni.

Apoi m-am întors la Prefectură, şi am vrut să-i povestesc prefectului cum a fost.

Am stat în anticameră să intru la el, cu tot maldărul de manuale, aveam de

gând chiar să-i dau un set, să le citească. Biroul lui era foarte lung, cum sunt

birourile de demnitari, el era în capăt, trebuia să merg cam 5 minute până să îi

vorbesc. M-a întrebat uitându-se la mine peste ochelari: „ce se întâmplă? care-i

treaba?”.... „ştiţi, domn’ prefect, am fost la curs” - ştia, doar fusesem cu

aprobarea lui, şi, voiam să-i spun: asta am făcut, asta am învăţat, şi ce util şi ce

interesant este, poate facem şi noi aici la Galaţi, pentru aleşii noştri. Dar nu am

apucat, căci mi-a spus: „nu am timp, afară!”. Mi-a dispărut tot entuziasmul şi m-

am repliat pe activităţile de rutină.

Dar era mult prea demotivant să continui aşa, în această atmosferă de

nepăsare: oricât ai fi ştiut sau ai fi făcut lucrurile de bine, nu erai apreciat în mod

diferit faţă de ceilalţi, care nu făceau nimic.

Atunci când a apărut posibilitatea de a veni la FPDL, am luat imediat această

decizie şi m-am mutat de la Galaţi la Bucureşti. Ca formator, mi-a folosit foarte

mult experienţa de a fi fost funcţionar public, înţelegeam perfect contextul în

care participanţii pe care îi trainam lucrau.

Cu atât mai mari au fost şi sunt, entuziasmul şi bucuria de a vedea că prin ceea

ce facem, reuşim să producem schimbări pozitive, la nivel personal şi instituţional.

23

In 2002 are loc o reorganizarea administrativă a FPDL. Organizaţia

fusese înfiinţată cu un statut mixt de „asociaţie şi fundaţie”, dar în contextul

dezvoltării ei şi a activităţilor sale, a devenit din ce în ce mai evident că structura

unei asociaţii nu i se potrivea. Menirea unei asociaţii este aceea de a oferi servicii

membrilor săi, ceea ce nu se întâmpla, mulţi membri pierzând de mult contactul

cu organizaţia. În schimb, devenise o fundaţie activă, cu misiunea de a întări

mecanismele democratice ale guvernării şi de a dezvolta capacitatea societăţii

civile. Astfel că, în 2002, pe baza noii legi de înfiinţare şi funcţionare a ONG-urilor

(OG nr.26/30.01.2000), FPDL devine fundaţie, condusă de un consiliu director în

locul adunării generale a membrilor săi.

In 2001 din economiile

făcute am cumpărat propriul

nostru birou, un apartament

situat în strada Piaţa Amzei dar la

scara D, etaj 6. De atunci avem

aceeaşi adresă, la apartamentul

34.

Vederea din biroul FPDL asupra

Bucureştiului, a fost unul din

motivele pentru care l-am

cumparat

Echipa FPDL in

decembrie 2002:

Doru Bularda,

Simona Pascariu,

Carmen Marin,

Ana-Maria Naca

(Vasilache),

Daniela Plugaru,

Nicole Raţă,

Ana Vasilache

24

In 2003 se alătură echipei FPDL ca trainer, facilitator şi manager de

program, Olivia Baciu, care s-a concentrat cu mult succes pe activitatea de

consultanţă pentru dezvoltare internaţională.

Primul contact pe care l-am avut cu Ana şi cu Nicole a fost în anii 2001-2002, în

programele lor de training, revoluţionare la vremea respectivă, pe

managementul conflictelor, cu o abordare extrem de nouă şi cu participarea

unor diferiţi actori: autorităţi locale, centrale, societate civilă. Programul în care

au avut loc aceste traininguri fusese iniţiat de FPDL şi finanţat de UNDP (United

Nations Development Programme) şi de UN DESA New York. Se numea “Building

the Capacity for Conflict Analysis and Resolution in Romania” şi deschidea nişte

porţi şi o orientare complet inovative. Ana şi Nicole aveau şi scopul de a forma o

echipă de consultanţi şi traineri, cu care să poată colabora în viitor – astfel că la

sfârşitul programului mi-au propus să mă alătur echipei FPDL. Lucram în acea

vreme, după ce ocupasem poziţia de consilier în departamentul de afaceri

externe al preşedenţiei, la INCOR - fundaţia finanţată şi înfiinţată de fostul

preşedinte Constantinescu, pe cooperare regională. Deşi alăturarea de FPDL

părea o opţiune riscantă, nu m-a interesat siguranţa, ci posibilitatea pe care o

aveam de a participa la creearea propriului meu viitor, care îmi apărea ca

provocator, extraordinar şi inovativ. Şi nu am mai stat pe gânduri. A fost o alegere

fericită.

In 2006 se alătură full-time organizaţiei Andreea Buzec, iniţial ca

voluntară. Colaborase cu noi încă din timpul studenţiei, din 2004, sprijinind ca

voluntar organizarea unor intâlniri din cadrul Programului Regional Working

Together.

Olivia Baciu

Senior Consultant, Manager Program, trainer şi facilitator

25

Eu pot spune că am crescut cu Nicole Raţă, era o bună prietenă de familie, fiica

ei e prietena mea din copilărie. Îmi amintesc că Nicole venea din locaţii exotice,

din Madagascar, din Kenya, iar eu îmi ziceam: „ce slujbă minunată are, să te

plimbi peste tot, asta vreau să fac şi eu!”. După aceea, mi-a plăcut foarte mult

lucrul cu oamenii, interacţiunea cu ei, mi-am dat seama că mă simt cel mai

confortabil atunci când comunic şi când simt că-mi aduc contribuţia la procesul

de creştere al altor oameni.

Înainte să mă alătur FPDL, am absolvit facultatea de limbi şi literaturi strâine –

portugheză şi neogreacă, la Universitatea Bucureşti, apoi în paralel două

programe de master: primul în comunicare interculturală şi inter-religioasă, tot în

cadrul UB – catedra UNESCO, cel de-al doilea este cel de relaţii internaţionale la

Facultatea de Ştiinţe Politice. Vorbesc şapte limbi străine: germană, engleza,

franceză, spaniolă, portugheză, greaca şi italiană.

În 2007 am condus primul meu proiect, sprijinită de Nicole, un training

internaţional pe scriere de proiecte şi încheiere de parteneriate pentru organizaţii

de tineri din zonele rurale, finanţat de Youth in Action. A fost primul proiect care a

trasat clar orientarea spre tineret a FPDL-ului.

Datorită interesului Andreei pentru training şi lucrului cu tinerii, FPDL are astăzi un

puternic program pentru tineret, cu multe proiecte desfăşurate atât la nivel

internaţional cît şi naţional.

În martie 2013, Andreea, proaspăt întoarsă dintr-un program de educaţie în

dezvoltare comunitară organizat în SUA, iniţiază programul Youth Voice Romania,

în parteneriat cu Harriet Tubman Center din Detroit, SUA, urmărind stimularea

participării tinerilor prin organizare comunitară. În prezent, proiectul se desfăşoară

în 5 licee din Bucureşti (Liceul Teoretic „Eugen Lovinescu”, Colegiul Naţional

„Matei Basarab”, Colegiul Naţional „I.L. Caragiale”, Colegiul Naţional „Gheorghe

Lazăr”, Colegiul Naţional de Informatică „Tudor Vianu”).

In 2013 se alătură echipei, cel mai nou membru al organizaţiei, Adina

Călăfăteanu, colaborând cu Andreea în cadrul proiectelor pentru tineri.

Andreea Buzec

Manager Program, trainer, facilitator şi grafic recorder

26

Am fost colegă cu Andreea Buzec din 2011, în reţeaua formatorilor din cadrul

programului „Tineret în acţiune”. În 2012 am fost amândouă în Statele Unite,

beneficiind de programe ale Departamentului de Stat – acolo ne-am apropiat,

am început să schimbăm mai multe informaţii despre ce facem noi acasă. Când

ne-am întors, am avut onoarea să mă alătur echipei FPDL în cadrul proiectului „8

Goals.. We act!”, un proiect de dezvoltare internaţională finanţat de Comisia UE,

în care am cooperat cu organizaţii din Cehia, Bulgaria şi Burundi. În noiembrie

anul trecut am vizitat Burundi, cu un grup de tineri din toate organizaţiile

partenere şi acum promovăm educaţia pentru dezvoltare în şcoli. Sunt implicată

şi în programul „Youth Voice Romania”, pe care îl dezvolt alături de Andreea.

Ştiam ce face FPDL-ul, ştiam că fac lucruri minunate şi am dorit să mă alătur lor

tocmai din dorinţa de a face lucruri minunate.

Şi istoria continuă. Sunt sigură că FPDL va traversa o perioadă în care se va

transforma, reinventându-se în mod creativ. Sunt multe idei care aşteaptă să

devină realitate. Vom auzi despre ele în viitorii 20 de ani!

Adrian Ionescu

Pe viitor, organizaţia va continua să existe dacă se va menţine calitatea

oamenilor şi spiritul „corporatist” - în care misiunea organizației primează - în

opoziţie cu spiritul individualist, în care organizaţia este folosită pentru a o

exploata în interes personal!

Dr. Adina Marina Călăfăteanu

Manager Program, trainer and facilitator

27

A b o r d ă r i ş i

M e t o d o l o g i i

I n o v a t o a r e

Dezvoltare Internatională

Planificare participativă

Tratarea şi prevenirea corupţiei

Training şi facilitare grafică

28

D e z v o l t a r e

I n t e r n a ţ i o n a l ă p e n t r u

s p r i j i n i r e a

s c h i m b ă r i l o r

d e m o c r a t i c e

29

FPDL a început activitatea în domeniul dezvoltării internaţionale cu un

deceniu înainte ca în România, membră a Uniunii Europene, dezvoltarea

internaţională să devină o politică publică menită să sprijine state din afara UE,

considerate proritare pentru politica sa externă.

În activitatea de dezvoltare internaţională, ne-am bazat pe ideea multiplicării în

cascadă: am identificat şi pregătit agenţi ai schimbării, cu care aveam limbaj şi

valori comune, sprijinindu-i apoi să lucreze în ţările lor, pentru a pregăti la rândul

lor pe alţii, diseminând cunoştinţele şi abilităţile învăţate, adaptându-le

specificului local.

Am considerat că este esenţial să lăsăm în urmă capacitate la nivel local. Cum

altfel să putem asigura sustenabilitatea ideilor şi inovaţiilor pe care am vrut să le

diseminăm şi să fim siguri că, după ce misiunea noastră s-a încheiat, cei care

rămân vor continua să fie activi?

Pentru a ne descrie abordarea, am folosit întotdeauna metafora avionului: noi

sprijinim agenţii schimbării să ajungă în punctul de decolare, după care nu mai

trebuie să ne facem griji, îşi vor lua singuri zborul.

In 1995 Programul Training of Trainers în Arta şi Stiinţa Conducerii pentru

Aleşii Locali este primul nostru program internaţional, organizat în

România/Predeal.

Acest program a fost precedat de colaborarea mea cu Tomasz Sudra (UN

HABITAT), Fred Fisher (autorul manualelor, trainer) şi Artashes Gazaryan (Lithuania)

pentru organizarea în 1993 a programului internaţional de Training of Trainers in

Local Government Management pentru 5 ţări din Europa de est, Şi acest

program, a fost urmarea cursului din 1992 la care am participat, trimisă de MLPAT,

organizat de UN HABITAT în Ungaria, pentru ţări din Europa centrală (Polonia,

Ungaria, Slovacia, România).

În premieră, UN HABITAT a colaborat pentru prima dată cu un ONG (nu cu un

minister), pentru a testa noile sale manuale de training pentru aleşii locali. Am

obţinut în acest scop un grant de la Open Society Institute – Local Government

Initiative. In colaborare cu Tomasz Sudra şi Fred Fisher, am condus acest program

internaţional la care au participat trainerii noştri şi din alte 5 ţări, precum şi 20 de

consilieri locali din diverse partide.

A fost un program important pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei:

Planul de acţiuni elaborat de trainerii noştri la sfârşitul programului ne-a

ghidat activitatea în următorii trei ani.

30

Succesul evenimentului a condus la iniţierea Programului Regional Working

Together, care avea să înceapă formal în 1998, şi care continuă şi astăzi

Mai mult de 1900 de traineri, facilitatori şi consultanţi din peste 50 de ţări şi 4

continente şi-au îmbunătăţit capacitatea în cadrul trainingului oferit de Programul

Regional Working Together

In 1998 Programul Regional Working Together îşi începe oficial

activitatea, odată cu aprobarea şi finanţarea primului său an de activitate de

către Local Government Initiative of the Open Society Institute. Misiunea

Programului Regional a rămas constantă: să dezvolte o reţea de agenţi ai

schimbării, traineri şi organizaţii de training din Europa centrală şi de est, cărora să

le ofere cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a influenţa reforma

administraţiei publice în domeniul bunei guvernări şi a conducerii democratice.

În 1997, sunt multe momentele memorabile legate de evaluarea la care a fost

supusă organizaţia noastră înainte ca LGI/OSI să aprobe primul an de activitate

al Programului Regional Working Together. Printre ele:

vizita de evaluare a renumitului profesor Jerzi Regulski, primul ministru al

administraţiei publice din Polonia de după 1989, fondator al Fundaţiei

pentru sprijinirea democraţiei locale (Foundation in Support of Local

Democracy - FSLD) şi membru în comitetul de selecţie al LGI/OSI, care ne-a

evaluat favorabil organizaţia şi capacitatea de a conduce acest proiect

un studiu de evaluare a impactului programelor noastre, efectuat de FDSC

şi ale cărei rezultate (excepţionale) le-am folosit multă vreme în scop de

marketing

şi nu în cele din urmă, organizarea, în ianuarie 1998, a primei întâlniri

internaţionale a trainerilor din 11 ţări, pentru a dovedi finanţatorului că

programele de training pe care le vom oferi sunt relevante, utile şi dorite

de viitorii beneficiari, traineri şi organizaţii de training din Europa centrală şi

de est.

Prin Programul Regional Working Together, am reuşit să spargem izolarea în care

profesioniştii din ţările Europei centrale şi de est, fuseseră ţinuţi timp de decenii.

Le-am oferit acestora oportunităţi de a lucra împreună, de a construi un limbaj

comun şi proiecte care să treacă dincolo de graniţe şi diferenţe culturale, şi mai

ales am reuşit să construim relaţii de prietenie, respect şi sprijin reciproc, care au

rezistat la proba timpului.

Anca Harasim: Meritul cel mai mare al FPDL este că s-a poziţionat ca lider

regional încă din anii ’90. Practic a avut generozitatea să sprijine persoane şi

organizaţii din alte ţări să crească şi să se poziţioneze similar cu poziţia ei din

România. Manualele FPDL traduse în toate limbile, şi care pot fi accesate gratuit

31

pe site-ul www.fpdl.ro, întâlnirile regionale, programele de training, toate au fost

ocazii pentru ca membrii reţelei internaţionale, să se cunoască şi să îşi

împărtăşească experienţele. FPDL a reuşit să creeze un lucru important, un

sentiment de familie extinsă.

Antonella Valmorbida a participat încă din 1997 la prima întâlnire

regională şi apoi la diverse programe de Training of Trainers:

Programul Regional Working Together a fost un program de mare succes în

crearea de reţele. Am întâlnit oameni care şi astăzi fac parte din viaţa mea,

profesională şi personală. În Armenia şi Georgia lucrez şi astăzi cu profesioniştii cu

care am învăţat împreună în programele de training organizate de FPDL la

Sinaia, în 1999 şi 2000.

Ana a reuşit să construiască relaţii de durată, bazate pe valori şi scopuri comune.

Vorbim una cu cealaltă de mai multe ori pe an şi o sun pentru a-i cere sfatul.

FPDL şi acest program, au fost pentru mult timp, şi încă sunt, un punct de referinţă

important pentru noi toţi cei care am participat în programele sale.

Atunci când am iniţiat şi condus acest program, am avut în minte trei

caracteristici esenţiale pe care o reţea globală, puternică şi durabilă trebuie să le

aibă:

Un scop comun clar

Membri puternici şi devotaţi scopului

O structură care să ofere membrilor serviciile necesare şi să îi ţină împreună

În cadrul Programului Regional, capacitatea membrilor reţelei a fost construită

prin:

Programe de Training of Trainers având criterii clare de selecţie a celor mai buni

participanţi, folosind metodologii eficiente de învăţare experienţială, manuale de

training de calitate şi traineri de un profesionalism ireproşabil

Sprijin pentru aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor la întoarcerea din training, prin

servicii de consultanţă şi mentorat, sprijin financiar pentru traducerea manualelor

şi pentru proiecte la nivel naţional

Diseminare de informaţii şi schimb de experienţă, prin organizarea de întâlniri

anuale internaţionale şi alte mijloace media

Rezultatele vorbesc de la sine:

Trainerii FPDL au organizat şi/sau condus, în limba engleză sau franceză, până în

prezent, mai mult de 110 programe de Training of Trainers la care au participat

mai mult de 1900 participanţí din mai mult de 50 ţări şi 4 continente - Europa,

Africa, Asia şi America Latină: Albania, Armenia, Azerbaijan, Bangladesh, Belgia,

Bosnia şi Herzegovina, Bulgaria, Brazilia, Burundi, Croatia, Chile, Republica Cehă,

32

Estonia, Ethiopia, Egipt, Georgia, Ungaria, Indonesia, Italia, India, Kazakhstan,

Kenya, Kosovo, Kyrgyzstan, Latvia, Lituania, Macedonia, Madagascar, Maldive,

Nepal, Polonia, Pakistan, Republica Moldova, Nigeria, România, Rusia, Senegal,

Serbia, Mauritania, Macedonia, Montenegro, Somalia, Slovacia, Slovenia, Sri-

Lanka, Sudan, Tajikistan, Tanzania, Tunisia, Turcia, Uganda, Ukraina, Uzbekistan,

Zimbabwe, Yemen

Programele de ToT au diseminat cunoştinţe şi abilităţi în domenii variate precum:

Arta şi stiinţa conducerii; Managementul general în administraţia publică locală;

Managementul financiar în administraţia publică locală; Managementul

serviciilor publice; Managementul conflictelor prin metode alternative de

rezolvare; Planificare participativă; Managementul comunităţilor multi-etnice;

Construirea de alianţe şi parteneriate; Elaborarea codurilor de etică;

Managementul ONG-urilor; Dezvoltare economică locală; Evaluarea nevoilor de

training, a impactului şi designul trainingului interactiv.

Toate aceste domenii, conform teoriei lui Francis Fukuyama1 privind nivelul de

tranferabilitate al cunoştinţelor, au nivelul de transferabilitate cel mai ridicat,

urmate de nivelul de tranferabilitate necesar schimbării sistemelor (electoral,

juridic, etc) şi apoi de cel necesar pentru schimbarea caracteristicilor culturale.

Au fost distribuite zeci de manuale şi cărţi, multe dintre ele elaborate de FDPL,

unele în colaborare cu UN HABITAT, care au fost apoi traduse în limbile naţionale.

Ele pot fi accesate pe site-ul FPDL www.fpdl.ro

Au fost organizate 15 intâlniri anuale ale trainerilor, începând cu 1997, care au

pregătit activităţile anuale ale Programului Regional şi care au avut diverse teme

de interes, pentru schimb de idei şi experienţă.

Tomasz Sudra

Sunt multe programe de training în lume, oferite de diverse organizaţii, dar nici

unul dintre ele nu este urmat de sprijin post-training aşa cum a oferit FPDL în

cadrul Programului Regional Working Together.

Întâlnirile anuale erau organizate într-un mod deosebit de creativ. Fiecare dintre

ele introducea o idee nouă, inovatoare şi instrumente de training împrumutate

din artă (playback theater sau prezentările grafice deosebite). Întâlnirile anuale

au încurajat cooperarea dintre membri reţelei şi sprijinul reciproc. Acest model

iniţiat de Ana şi Nicole este cu totul special şi valoros.

1 Francis Fukuyama, "State Building: Governance and World Order in the 21st Century", Profile

Books, 2004

33

1998, în India 1999, în Kenya

1999, în Ethiopia

In 2000 eforturile şi rezultatele obţinute de

FPDL în activitatea de dezvoltare internaţională sunt

recunoscute la nivel internaţional. Am fost selectată,

între nouă personalităţi din întreaga lume, pentru a

primi Habitat Scroll of Honour 2000, pentru dedicaţia

de a îmbunătăţi guvernarea în România şi alte ţări din

Europa de centrală şi de est.

34

1999, în Madagascar

2001, în Senegal

35

2010, Nicole în Irak

2008, Olivia în Burundi

36

2011, Olivia în Yemen

Dezvoltarea internaţională continuă să fie o direcţie importantă de activitate a

FPDL.

Activitatea de dezvoltare internaţională a FPDL s-a extins în timp dincolo de

graniţele Europei şi de Programul Regional: şi alţi traineri şi consultanţi FPDL,

precum Olivia Baciu, Daniela Plugaru şi Andreea Buzec, au lucrat şi continuă să

lucreze în ţări din Africa de vest şi de est, Asia de sud-est şi Asia centrală, sau

Orientul Mijlociu.

FPDL este membru fondator al FOND (Federaţia Organizaţiilor Neguvernamentale

pentru Dezvoltare) iar Olivia Baciu, este preşedintele consiliului director FOND,

artizanul memorandumului de înţelegere cu Ministerul Afacerilor Externe şi de

curând, membru al Consiliului Director CONCORDE.

Pentru această activitate FPDL a reusit să identifice pe lângă finanţarea LGI/OSI

şi alte surse de finanţare, dintre care UN HABITAT, UNDP, Fundaţii Soros,

Departamentul de Stat SUA, USAID, Programul Matra al Guvernului Olandei,

PDC/USA, Balkan Trust for Democracy, Programul LGI Managing Multiethnic

Communities, Programul European Youth in Action, Programul Comisiei Europene

pentru dezvoltare internaţională, Programul MAE pentru dezvoltare

internaţională.

37

2012, Andreea în Tajikistan

2011, Ana în Washington

38

2012, Ana şi Olivia în Croatia, cu Ronald MacLean Abaroa şi Robert Klitgaard

2014, Ana în Iordania

39

P l a n i f i c a r e

P a r t i c i p a t i v ă

p e n t r u

D e z v o l t a r e

C o m u n i t a r ă

40

Prin procesul de descentralizare, administraţiile publice locale au fost investite cu

noi responsabilităţi, dintre care una din cele mai importante a fost şi este

elaborarea de planuri de dezvoltare locală, în care să fie implicaţi membri

comunităţii, în scopul definirii unui viitor comun şi al strategiilor prin care acesta să

fie atins.

Împreună cu Nicole ne-am concentrat încă din 1994, poate şi datorită formării

profesionale în arhitectură şi urbanism, şi a preocupărilor avute în pionierat în

cadrul MLPAT, pe designul şi facilitarea proceselor de planificare strategică

participativă pentru dezvoltarea socio/economică a localităţlor.

Pe lângă faptul că am fost primii din România care am promovat şi aplicat

conceptele acestui nou mod de planificare, am dezvoltat şi o metodologie

proprie de intervenţie în comunităţi, pentru a le implica în planificarea propriului

viitor, sprijinind reprezentanţii tuturor sectoarelor, public, privat şi al societăţii civile,

să lucreze împreună.

În 1995 am organizat la Constanţa, Atelierul de planificare

participativă Dezvoltare şi Identitate, cu sprijinul financiar oferit de Fundaţia Soros

România. Arhitecţi şi urbanişti au lucrat împreună, împlicând în proces cetăţeni,

instituţii publice şi private, practic întreaga comunitate, pentru elaborarea unor

planuri strategice de dezvoltare a centrului istoric. Cu un an înainte, în 1994,

organizasem la Oradea, prin MLPAT, în colaborare cu arhitectul şef al municipiului

şi cu finanţarea Fundaţiei Soros, primul atelier de acest tip, în care participanţii

elaboraseră planuri pentru reabilitarea cetăţii.

Participând în atelierul de la Oradea, Adina Pintiliuc din primăria Constanţa,

reuşeşte să îşi convingă primarul să organizeze un atelier similar pentru a produce

un plan de dezvoltare a zonei istorice a peninsulei. Planurile elaborate au reuşit să

demonstreze că păstrarea identităţii nu trebuie considerată un obstacol ci un

motor al dezvoltării. Iar metodele participative folosite au avut un efect important

asupra dezvoltării profesionale a multor participanţi, la rândul lor arhitecţi şefi sau

profesori la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism din Bucureşti.

Exemplificând paşii cu rezultatele obţinute în atelierul de la Constanţa, am

elaborat cu Nicole, primul Ghid de planificare strategică participativă. Lecţiile

învăţate au fost utile pentru continua îmbunătăţire a metodologiei noastre de

planificare strategică participativă şi dezvoltare comunitară.

Procesele participative nu au loc în mod spontan şi nu au în mod automat

rezultate de succes. Crucial este rolul facilitatorilor/consultanţílor de proces, care

ajută diversele organizaţii şi grupuri să lucreze împreună în mod eficient.

Facilitatorii FPDL şi cei trainaţi de FPDL în folosirea metodologiei noastre, ştiu cum

să designeze şi să conducă procese de planificare participativă, adaptate

41

mărimii teritoriilor pe care au loc, de la oraşe mici până la asociaţii de oraşe şi

judeţe, şi complexităţii problemelor pe care îşi propun să le rezolve.

Procesele de planificare se pot întinde pe perioade de 6-12 luni şi au în general

următoarele faze:

Formarea echipei responsabile de procesul de planificare

Diagnoza situatiei existente (probleme/obstacole majore şi oportunităţi de

dezvoltare) făcută de experţi, prin colectarea de date (prin studierea de

documente, interviuri, chestionare, sondaje de opinie, intâlniri publice) şi

interpretarea lor pentru elaborarea studiului de âpotenţial

Diseminarea studiului de potenţial către toţi factorii interesaţi

Activităţi cu scopul creşterii interesului cetăţenilor pentru procesul de

planificare, cum ar fi conferinţe de presă, concursuri pentru copii şi tineri

legate de viziunea asupra dezvoltării comunităţii lor, alte evenimente

publice

Conferinţa de planificare strategică implicând toţi factorii interesaţi pentru

elaborarea primei versiuni a planului strategic de dezvoltare locală

Consolidarea şi validarea planului strategic

Elaborarea unui plan de implementare şi organizarea unei structuri/echipe

responsabile de implementare

Monitorizarea şi evaluarea implementării, ajustarea planului strategic

Sesiunile de training sunt incluse în şi între atelierele de planificare, pentru a

construi înţelegerea comună asupra conceptelor cheie legate de dezvoltarea

integrată şi durabilă, de procesul de planificare şi participare. Facilitatorii FPDL

conduc procesele de grup, sprijinind comunicarea, lucrul în echipă, luarea

deciziilor şi rezolvarea problemelor.

Proiectele derulate în Horezu şi zona înconjurătoare, începând cu 2004,

demonstrează modul în care FPDL a reuşit timp de 10 ani să îşi urmărească

obiectivele şi să rămână fidel misiunii sale.

Implicarea FPDL în dezvoltarea socio-economică a oraşului Horezu a început în

2004, când am ales oraşul ca şi laborator viu al programului internaţional de

Training of Trainers in Dezvoltare Economică Locală. Programul a intenţíonat să

testeze noul manual UN HABITAT de Dezvoltare economică locală prin planificare

strategică. Au participat 10 traineri din 4 ţări, precum şi William Trousdale,

preşedinte ECOPLAN International, autorul manualului, Gulelat Kebede

reprezentând UN HABITAT şi Tomasz Sudra, reprezentând LGI/OSI. Nicole şi cu

mine, am fost senior traineri. Procesul complex, a avut ca rezultat un plan

strategic de dezvoltare socio-economică pe patru ani, aprobat de consiliul

municipal şi implementat, cu sprijinul primarului nou ales în proporţie de 80%.

42

FPDL a continuat să ofere sprijin pentru implementarea planului strategic şi pentru

extinderea procesului de planificare participativă în alte 10 comunităţi ce

formează Oltenia de sub munte şi la nivelul judeţelor Gorj şi Vâlcea, accesând

alte surse de finanţare precum programul PHARE, programul Global

Opportunities Fund gestionat de Ambasada Marii Britanii la Bucureşti, Norwegian

Fund, Uniunea Europeană.

Programe de training şi vizite de studiu în alte zone de succes ale României au

fost incluse în proces. Modalitatea de a folosi şi păstra identitatea, tradiţiile locale

şi patrimoniul cultural şi spiritual au făcut deasemenea subiectul unui proiect

special, condus cu abnegaţie şi rezultate deosebite de Nicole, dovedind

continuitatea de preocupări ale facilitatorilor FPDL. Dezvoltarea economică prin

economie socială a fost subiectul unui alt proiect care a continuat efortul FPDL

de a spijini dezvoltarea zonei şi în care au fost implicaţi Ancuţa Vameşu, Daniela

Plugaru, Doru Bularda, Olivia Baciu şi Andreea Buzec.

Este remarcabil că FPDL a reuşit, ceea ce şi-a propus:

(1) Coagularea eforturilor de dezvoltare pe teritorii mai mari, pentru a avea un

impact real: Asociaţia Depresiunea Horezu, a fost creată ca o strategie inclusă în

planul elaborat în 2004, la iniţiativa primarului din Horezu, şi a unit sub un scop

comun, 10 comune din Oltenia de sub Munte.

(2) Construirea capacităţii locale de a prelua conducerea procesului de

planificare economică şi socială: Asociaţia Depresiunea Horezu a preluat

iniţiativa scrierii de proiecte, accesării de fonduri şi gestionării acestora,

extinzându-şi parteneriatele dincolo de FPDL, în ţară şi străinătate. În 2011-2013 a

condus un proiect de peste 3 milioane de euro, pentru dezvoltarea economiei

sociale, în care FPDL a avut rolul de partener.

(3) Asigurarea continuităţii eforturilor, trecând peste schimbările politice: în 2013,

primarul din Horezu a cerut FPDL actualizarea planului strategic pentru

următoarea perioadă, 2014-2017, printr-un proces participativ care să implice

membrii comunităţii

Este deasemenea remarcabil, că în perioada 2007-2008, sub conducerea lui

Nicole, metodologia de planificare strategică participativă a fost aplicată,

pentru prima oară în România, la nivelul unor teritorii extinse (în judeţele Gorj şi

Vâlcea), implicând într-un proces complex, organizaţii neguvernamentale,

cetăţeni, instituţii publice şi companii.

43

Ei au lucrat la reabilitarea zonei pietonale comerciale din Horezu, marketingul

activităţii turistice şi a produselor artizanale, proiectarea noilor construcţii pentru a

păstra caracteristicile zonei, elaborarea fişelor monumentelor istorice, creşterea

interesului şi aprecierii tinerilor pentru patrimoniul moştenit de la înaintaşi,

colectarea de date privind activităţile economice şi ideile antreprenorilor despre

modalitatea în care autoritatea publică locală i-ar putea susţine.

Au fost dezvoltate proiecte cum ar fi planificarea unei zone de parc industrial sau

planuri de amenjare a teritoriului Olteniei de sub Munte, care să ghideze

investiţiile în infrastructură, pentru a nu distruge şi a pune în valoare patrimoniul

natural şi construit existent.

O altă premieră a fost implicarea profesorilor şi

studenţilor Universităţii de Arhitectură şi

Urbanism Bucureşti, precum şi a celor din

Universitatea Bucureşti, Facultatea de

Sociologie, în sprijinirea implementării planurilor

strategice de dezvoltare economică locală.

Nicole a organizat, pentru prima oară în

România, Şcoli de vară (2004, 2005) în timpul

cărora studenţii şi profesorii au oferit expertiza

lor pentru implementarea strategiilor de

dezvoltare locală.

Tot Nicole a fost cea

care a iniţiat, în

colaborare cu profesorii

de la Universitatea de

Arhitectură şi Urbanism,

introducerea unor cursuri

privind procesul de

planificare participativă

şi introducerea în

curriculum a unor

proiecte care să ofere

autorităţilor publice

locale proiecte utile

44

2006, Scoala de Vară în Horezu pentru studenţii de la UAU Bucureşti,

Ancuţa Vamesu, Liviu Ianasi, Nicole Raţă, Ana Vasilache

Iată câteva din cele mai importante lecţii învăţate, care sunt valabile şi astăzi:

Calitatea facilitatorilor este esenţială pentru succesul proceselor de

planificare strategică participativă

Primii paşi, aceia în care se construiesc încrederea între cei care participă

şi angajamentul faţă de implicarea în proces, sunt cei mai dificili. Dar

odată realizaţi, oamenii pot surprinde cu nivelul de creativitate al

iniţiativelor lor

Cei mai buni facilitatori sunt aceia la care beneficiarii pot renunţa după o

anumită perioadă, pentru că au reuşit să transfere acestor beneficiari,

cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a deveni independenţi

Angajamentul liderilor şi ai agenţilor schimbării de la nivel local, este

esenţial pentru iniţierea şi implementarea cu succes a procesului de

planificare participativă

Obţinerea unor rezultate de succes pe termen scurt, cum ar fi accesarea

unor fonduri pentru anumite proiecte, schimbări pozitive la locul de

muncă, acces la internet sau folosirea calculatoarelor, sunt importante

pentru câştigarea încrederii în procesul de planificare

Intenţiile privind folosirea resurselor naturale sau culturale pentru dezvoltare

locală pot avea consecinţe negative dacă sunt însoţite de ignoranţă sau

corupţie

45

Procesul de planificare participativă, care implică în mod real şi relevant

membri comunităţii în luarea deciziilor privind viitorul lor, este necesar a fi

diseminat pe scară largă în România

În acest scop, trebuie trainaţi facilitatori profesionişti, pentru a lucra cu

autorităţile publice locale, cu consiliile judeţene şi cu Agenţiile de

dezvoltare regională, şi a-i ajuta să folosească fondurile structurale ale UE

prin dezvoltarea şi implementarea unor strategii de dezvoltare integrate

Succesul proiectului s-a datorat şi modului în care Global Opportunity Fund

a fost gestionat, având flexibilitatea necesară pentru a da libertate de a

schimba şi îmbunătăţi procesul pe parcursul proiectului

FPDL a înţeles importanţa pregătirii de facilitatori pentru diseminarea pe scară

largă a proceselor de planificare strategică şi în acest scop a acţionat atât la

nivel internaţional cât şi în România:

Am organizat şi am condus, la nivel naţional şi internaţional, numeroase

programe de Training al facilitatorilor, şi ne-am implicat în elaborarea de

manuale, in colaborare cu UN HABITAT:

Am dezvoltat programe de training pentru facilitatori, conduse

la nivel internaţional: în cadrul Programului Regional (1999-2000), în colaborare cu

GTZ în Serbia (2000), în colaborare cu UN HABITAT în Kenya (2001), în colaborare cu

Contact în Republica Moldova (2002, 2004), în colaborare cu FOSIM în Macedonia

(2005-2006), în colaborare cu programul SIRP UN HABITAT în Serbia (2005-2007), în

programe internaţionale finaţate de Youth in Action (2008-2009)

la nivel naţional: în cadrul programului Building Bridges finanţat de Mott Foundation

(2000), în cadrul programului Capacity Building for Conflict Management finanţat de

UNDP şi UNDESA (2000-2002), în cadrul proiectelor de planificare participativă la nivel

de localităţi şi judeţe (2007-2009) şi a altor colaborări cu organizaţii

neguvernamentale din România (ProDemocraţia, CeRe, Fundaţia Pact)

Am iniţiat şi contribuit, în

colaborare cu UN

HABITAT, la elaborarea

seriei de manuale de

training Building Bridges

ca şi la traducerea lor in

limba română şi alte

limbi din regiune,

accesibile pe

www.fpdl.ro

46

Am dezvoltat seria de broşuri 30 minutes learning, sintetice, atractive vizual, uşor

de citit de către adulţi ocupaţi care vor să înţeleagă conceptele esenţiale într-

un timp cât mai scurt. Seria a fost dezvoltată atât în limba engleză cât şi tradusă

în limba română şi alte limbi din regiune. Are ca subiecte: Ce este comunicarea

interpersonală. Ce este Conflictul, Ce este Conflictul interetnic, Ce este

Negocierea, Ce este Medierea, Ce este Facilitarea, Ce este procesul de luare a

deciziilor, Ce este Planificarea Participativă, Ce este Dezvoltarea Economică

Locală. Toate pot fi accesate pe site-ul FPDL www.fpdl.ro

În continuare, sprijinirea şi facilitarea de procese de planificare participativă

pentru dezvoltare socio-economică durabilă sau organizare comunitară, este o

direcţie de acţiune în care facilitatorii FPDL sunt hotărâţi să îşi aducă o contribuţie

importantă.

Cea mai nouă iniţiativă de aplicare a metodologiei de planificare participativă

aparţine programului Vocea Tinerilor din România (Youth Voice Romania) iniţiat

în 2012 de Andreea Buzec şi Adina Marina Calafeteanu.

47

O m e t o d o l o g i e

i n o v a t o a r e

a n t i c o r u p ţ i e

I n s u l e d e

I n t e g r i t a t e

ş i e f i c i e n ţ ă

48

Metodologia anti-corupţie este inspirată de experienţa de succes a primarului din

La Paz, Ronald MacLean Abaroa, care a aplicat, ceea ce el şi consultantul său

profesorul Robert Klitgaard au numit, o abordare terapeutică unei instituţii

bolnave2.

Împreună cu Nicole am colaborat cu Ronald MacLean Abaroa, pentru a-i

multiplica experienţa de succes urmând conceptele teoretice ale profesorului

Robert Klitgaard.

Metodologia noastră anti-corupţie a fost recunoscută internaţional prin UN Public

Service Award 2011 şi este inclusă în multe cărţi si materiale, elaborate în limba

engleză şi traduse în multe alte limbi.

In 1985 când am devenit primul primar ales democratic, am fost

confruntat cu probleme aproape insurmontabile. Bolivia trecea prin cea mai

gravă criză financiară pe care a avut-o vreodată (inflaţia era de 20.000%),

angajaţii municipalităţii căutau disperaţi mijloace de supravieţuire, corupţia era

peste tot, autorităţile şi serviciile publice erau în disoluţie.

Cheia restaurării cu succes a municipalităţii şi serviciilor sale a fost folosirea unei

abordări inovatoare şi înţelepte. M-am concentrat strategic pe formele de

corupţie cele mai dăunătoare şi periculoase, am schimbat sisteme

organizaţionale nu numai indivizi, am implicat în procesul schimbării managerii şi

angajaţii.

În 2004, lucram de cateva luni la Institutul Băncii Mondiale, când Ana m-a invitat

la Bucureşti, să vorbesc membrilor reţelei Programului Regional Working Together,

în cadrul întâlnirii lor anuale, despre experienţa mea de succes în combaterea

corupţíei.

Într-adevăr, am primit cadou în vara anului 2003, la sfârşitul unui program de

training al Institutului Bâncii Mondiale, în care fusesem invitată ca trainer, cartea

Oraşe Corupte – un ghid practic de tratare şi prevenire, scrisă de Robert

Klitgaard, Ronald MacLean Abaroa şi Lindsey Parris. 2 Robert Klitgaard, Ronald MacLean-Abaroa, H. Lindsey Parris, "Corrupt Cities. A Practical

Guide to Cure and Prevention", World Bank Publications, 2000

Ronald MacLean Abaroa

Primar al La Paz, Bolivia (1985-2002), membru fondator şi

primul preşedinte Tranparency International Latin America,

fost Ministru de Externe şi Ministru al Planificării.

Profesor la Harvard Kennedy School of Government

Membru al Consiliului Director FPDL (din 2013)

49

.

Cartea a fost tradusă in 2005-2007, la iniţiativa FPDL şi cu srpijinul LGI/OSI în Albania, Armenia, BiH,

Croatia, Georgia, Macedonia, Polonia, Romania, Serbia, Ukraine

Am citit cartea în avion şi mi-a plăcut foarte mult, e o carte scrisă clar, structurat

şi atrăgător. Până în acel moment, fusesem de multe ori întrebată dacă, lucrând

cu autorităţile locale, am putea face ceva şi împotriva corupţiei. Le răspundeam

că nu, prin activităţile noastre noi întăream capacităţile manageriale şi de

conducere la nivel local, dar nu combăteam corupţia.

Însă după ce am citit despre experienţa de succes a lui Ronald MacLean

Abaroa am realizat că şi noi am putea face ceva asemănător, bazându-ne

chiar pe cunoştinţele deja acumulate în reţeaua noastră de traineri şi facilitatori.

Aveam experienţă solidă în designul şi conducerea de procese de planificare

strategică participativă la nivelul comunităţilor. Inspiraţi de abordarea lui Ronald

MacLean Abaroa şi de conceptele teoretice ale lui Robert Kiltgaard, puteam

aplica acelaşi tip de proces de planificare la nivelul unei primării, cu scopul de a

trata şi preveni corupţia.

La întoarcerea în ţară i-am scris doamnei care mi-a făcut cadou cartea şi am

întrebat-o cum aş putea să intru în contact cu unul dintre autorii cărţii. Ea mi-a

răspuns că simplu, Ronald MacLean Abaroa era de câteva luni colegul ei la

Institutul Băncii Mondiale. I-am scris şi l-am invitat să participe la întâlnirea anuală

a trainerilor din iarna lui 2004.

Prezentarea lui a trezit un interes deosebit între cei prezenţi, peste 50 de traineri

din 15 ţări. Toţi şi-au exprimat dorinţa de a învăţa din această experienţă de

succes pentru a o aplica în ţările lor. Şi astfel a început colaborarea dintre noi,

care continuă şi astăzi.

50

2004, prezentarea în intâlnirea anuală a trainerilor din CEE/SEE

Reacţia entuziastă a trainerilor, membri ai reţelei Programului Regional Working

Together, la prezentarea lui Ronald MacLean Abaroa (fragment din grafica

creată de Ana Vasilache pentru întâlnirea experţilor anti-corupţie din decembrie

2012, Zagreb, Croatia)

51

Metodologia anti-corupţie a atras interesul şi aprecierea a numeroşi primari,

experţi anti-corupţie şi profesori din mediul academic. Rezultatele sale au

demonstrat multor oficiali publici si lideri ai societăţii civile, care gândeau

descurajati că nimic nu se mai poate face, că prin implicarea lor într-un proces

inovator, coruptia poate fi tratată şi prevenită.

Una din pincipalele presupuneri ale acestei metodologii este că majoritatea

oamenilor sunt oneşti, atâta timp cât sistemul le permite să prospere în limitele

legilor. Excepţie făcând cei care vor să exploateze cu orice preţ sistemul in

propriul beneficiu, credem că există mulţi oficiali publici care ar dori să limiteze

corupţia şi să işi îmbunătăţească performanţele proprii ca şi pe cele ale

organizaţiilor pe care le conduc. Pentru a veni in sprijinul acestor oficiali publici,

organizaţiile lor nu ar mai trebui să ofere tentaţii şi oportunităţi de folosire abuzivă

în interes propriu a poziţiilor pe care le ocupă, şi eforturile lor ar trebui să

primească recunoaşterea pe care o merită.

Noi le propunem acestor lideri si manageri publici folosirea unei metodologii

raţionale, strategice şi participative, prin care ei pot:

Să identifice şi trateze cu prioritate cele mai dăunatoare forme ale

corupţiei

Să se concentreze pe schimbarea politicilor publice şi a sistemelor

organizaţiei care sunt vulnerabile la corupţie (nu numai pe schimbarea

indivizilor)

“să spargă taboo-ul” şi să înceapă să discute deschis despre corupţie şi

efectele sale dăunatoare, atât cu personalul cât şi cu factorii interesaţi din

afara primariei.

In concluzie, le propunem să acţioneze ca reformatori ai instituţiilor pe care le

conduc, şi nu ca judecători sau procurori.

În 2009 Nicole Raţă, conduce

sesiunea de analiză a

cauzelor vulnerabilităţii

la corupţie, în cadrul

proiectului Craiova, un

oraş fără corupţie, un

oraş cu viitor

52

Metodologia anti-corupţie implică următorii paşi:

Clarificarea responsibilităţilor pentru implementarea procesului, intre experţii anti-

corupţie şi clienţii lor, primarii. Se semnează un acord de colaborare care va

include un plan de lucru si responsabilităţile fiecărei părţi în realizarea lui.

Organizarea unei echipe de planificare, având ca membri, primarul, directorii

principalelor departamente, consilieri aleşi. În acelaşi timp, primarul va desemna

o persoană de contact din primărie, responsabilă cu monitorizarea sarcinilor

asumate de către organizaţie pentru realizarea planului de lucru.

Diagnostic general şi detaliat a vulnerabilităţii la corupţie a organizaţiei, care se

face folosind conceptele pe care experienţa de succes din La Paz s-a bazat:

(a) corupţia este generată de un sistem in care există monopol asupra livrării

unor bunuri sau servicii, există discreţie în luarea deciziilor privind cine şi când le

va primi, şi lipsesc mecanismele de responsabilizare şi transparenţă C=M+D-A/T

(b) corupţia apare în urma unui calcul economic raţional de cost/beneficiu:

oamenii se angajează în acte de corupţie atunci când beneficiul obţinut va fi

mai mare decât costul plătit în cazul în care vor fi descoperiţi; desigur costul este

cu atât mai mic cu cât probabilitatea de a fi prins este mai mică şi pedeapsa,

chiar în cazul descoperirii faptei de corupţie, este neglijabilă sau nu va fi

aplicată. Diagnosticul organizaţiei se face în următorul mod:

Atelier pentru membri echipei de planificare, cu scopul de (1) a îmbunătăţi

înţelegerea metodologiei anti-corupţie, a procesului propus, a rezultatelor

aşteptate şi a conceptelor pe care se bazează (2) a elabora o viziune a unei

organizaţii integre şi eficiente (3) a aplica instrumentele de diagnostic

preliminar pentru a identifica activităţile cele mai vulnerabile la corupţie,

care sunt obstacole în atingerea viziunii

Validarea diagnosticului preliminar, prin conducerea unui proces de

diagnostic general in organizaţie, implicând cât mai mulţi angajaţi. Se va

folosi un chestionar, completat anonim. Procesul va fi condus de către

primar, cu implicarea membrilor echipei de planificare şi va fi monitorizat de

experţii anti-corupţie, care vor elabora, un raport de diagnostic general al

vunerabilităţii la corupţie. Acest raport va fi analizat şi agreat de membrii

echipei de planificare şi va sta la baza identificării activităţilor prioritare pe

care se vor concentra următorii paşi

Atelier pentru membrii echipei de planificiare, cu scopul de a elabora un

diagnostic detaliat preliminar al vulnerabilităţii la corupţie a activităţilor

prioritare

Validarea diagnosticului preliminar detaliat prin extinderea procesului în

organizaţie, folosind chestionare anonime şi interviuri

53

Elaborarea şi prezentarea raportului de diagnostic detaliat membrilor echipei

de planificare

Elaborarea soluţiilor/strategiilor pentru a rezolva cauzele care determină

vulnerabilitatea la corupţie a activităţilor/serviciilor prioritare. Soluţiile urmăresc

aceleaşi concepte folosite în faza de diagnostic:

Limitarea sau desfiinţarea monopolului în livrarea unor servicii/activităţi prin

crearea unei pieţe competitive, reglementate

Scăderea discreţiei în luarea deciziilor prin stabilirea de reguli şi proceduri

simple si clare

Crearea unor mecanisme de responsabilizare a celor care iau decizii şi de

transparentizare a procesului de luare a deciziilor prin încurajarea participării

cetăţenesti şi îmbunătăţirea managementului intern a informaţiilor şi datelor

Creşterea probabilităţii de descoperire a faptelor de corupţie printr-un control

eficient şi aplicarea pedepselor prevăzute de lege

Scăderea valorii beneficiului obţinut din fapte de corupţie prin recunoaşterea

adecvată şi spijinirea unui comportament integru, performant şi profesionist

În această fază se pot face următorii paşi:

Formarea grupurilor de lucru în jurul fiecărei activităţi prioritare şi facilitarea

lucrului în comun pentru generarea de soluţii. Experţii anti-corupţie pot invita şi

alţi experţi pentru a face parte din proces şi a asigura informarea şi educarea

membrilor grupurilor de lucru, pentru a obţine soluţii de calitate şi a invăţa din

alte practici de succes

Educarea prin training a membrilor grupurilor de lucru, pentru a le intări

capacitatea de management şi conducere, pentru a le creşte înţelegerea

culturii propriei organizaţii şi a procesului de management al schimbării.

Elaborarea planului strategic, pe baza rezultatelor procesului de planificare

strategică participativă (diagnostic şi soluţii) pentru a fi aprobat de consiliul local

si pentru a fi apoi detaliat într-un plan de acţiuni concrete, cu responsabilităţi

clare

Puterea acestei metodologii anti-

corupţie nu rezidă numai în

identificarea activităţilor vulnerabile la

corupţie, care de altfel, din experienţa

FPDL, sunt similare în multe ţări şi primării.

Credem că nu surprinde pe nimeni că

printre aceste activităţi se află

eliberarea autorizaţiilor de construcţie,

realizarea şi monitorizarea investiţiilor

publice, achizitţile publice,

managementul proprietăţilor publice

sau managementul resurselor umane.

54

Puterea acestei metodologii anti-coruptie nu rezidă în identificarea soluţiilor de

tratare si prevenire. Multe biblioteci sunt pline de cărţi cu posibile soluţii şi

exemple de bună practică, care însă nu se aplică.

Puterea acestei metodologii anti-corupţie rezidă în primul rând în puterea

procesului participativ de a aduce în prezent schimbările planificate. Prin

implicarea în proces a liderilor şi managerilor publici, a personalului şi oficialilor

aleşi, se construieşte încrederea, fără de care nici o schimbare semnificativă nu

poate avea loc.

Oamenii încep să relaţioneze ca simple fiinţe umane cu aspiraţii şi îngrijorări.

Discuţiile se concentrează pe ce pot ei realiza şi nu pe ce ar trebui să facă alţii

pentru ei. Şi în final, se construieşte o inţelegere comună asupra vulnerabilităţii la

corupţie a organizaţiei şi se identifică schimbările ce trebuie făcute pentru

tratarea şi prevenirea acestei vulnerabilităţi, schimbări pe care nici un consultant

din afară nu le-ar putea identifica mai bine.

Faimosul spărgător Willie Sutton,

întrebat de ce sparge bănci, a

răspuns simplu: pentru că acolo sunt

banii!

De aceea activităţile identificate ca

vulnerabile la corupţie nu surprind pe

cei care ştiu că prin acte de corupţie

în aceste activităţi se pot deturna spre

folosul propriu (sau al partidelor

politice sau al grupurilor de interese)

sume semnificative din banii publici,

oprind dezvoltarea comunităţilor,

creind inegalităţi periculoase pentru

stabilitatea socială şi distrugând

respectul şi încrederea în autorităţile

publice.

În consecintă, dacă vom trata şi

preveni corupţia în aceste activităţi,

vom avea un impact pozitiv

remarcabil.

55

Aceşti agenţi ai schimbării sunt antreprenori sociali care sunt fundamental diferiţi

de activiştii, „câinii de pază” ai societăţii civile3: Istoric, primii au fost activiştii care

au acţionat în afara şi împotriva puterii pentru a aduce schimbările dorite. În

contrast cu ei, antreprenorii sociali de astăzi, combină în mod frecvent acţiunile

din afară şi din interiorul sistemelor de putere pentru a produce schimbări.

Activiştii preseaza din afara instituţiilor pentru a le convinge să accepte

schimbările dorite. Antreprenorii sociali lucrează din interior, în colaborare, oferind

sprijin pentru realizarea schimbărilor.

Experţii anti-corupţie certificaţi formează o reţea de profesionişti cu valori similare,

lucrând pentru organizaţii neguvernamentale, companii de consultanţă şi

universităţi din Albania, BiH, Belgia, Croatia, Georgia, Macedonia, Moldova,

Polonia, Romania şi Serbia.

Ei au fost sprijiniţi financiar de FPDL (prin diferite surse de finanţare precum

LGI/OSI, WB, UNDP sau FOSM) şi profesional de tutorii programului de formare ai

expertilor - PAP* Program for Anticorruption Practitioners, să lucreze cu primării din

3 David Bornstein, Susan Davis, "Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know", Oxford University Press, 2010

2013

Sketchnote desenat de Ana

Vasilache, în întâlnirea

internaţională a experţilor anti-

corupţie din decembrie 2013,

Ljubljana , Slovenia

„Agenţi ai schimbării” atent selectaţi,

sunt trainaţi şi certificaţi de FPDL ca

Experţi Anti-coruptie, pentru a putea

aplica metodologia anti-corupţie în

primării deschise către acest proces.

Experţii anti-corupţie sunt pregătiţi să îi

ajute pe cei implicaţi să discute

analitic şi fără teamă despre

vulnerabilitatea la corupţie a propriei

organizaţii.

De vreme ce discuţiile despre corupţie

sunt dificile din cauza încărcării

emoţionale, a fricii, ruşinii şi tendinţei

de a fi în defensivă, prima sarcină a

expertului anti-corupţie este să

demistifice acest subiect, să îl

abordeze analitic şi să demonstreze că

faptele de corupţie apar, nu atât din

cauza unor oameni necinstiţi, cât din

cauza unor sisteme nefuncţionale ale

organizaţiilor lor şi că tratarea corupţiei

va fi numai punctul de pornire al unui

proces de îmbunătăţire a

performanţelor acestor organizaţii.

56

Albania, BiH, Croatia, Kosovo, Georgia, Macedonia, Moldova, Montenegro,

Polonia, Romania si Serbia.

Pentru a crea insulele de integritate şi eficienţă la nivel local, FPDL s-a concentrat

atât pe oferta cât şi pe cererea existente în reforma administraţiei publice, după

cum arată această schemă.

Rezultatele sunt concrete:

Insule de integritate şi eficienţă, care acţionează ca modele de urmat:

primării/autorităţi locale ce şi-au îmbunătăţit calitatea serviciilor şi

investiţiilor publice, încrederea şi satisfacţia cetăţenilor în creştere, venituri

mai mari şi cheltuieli mai bine gestionate şi un management mai

performant al proprietăţilor publice.

Capacitate locală pentru a replica o metodologie care ghideaza modul în

care pot fi planificate, făcute şi instituţionalizate îmbunătăţirile

Oferta: Construirea capacităţii expertilor anti-corupţie

Strategia FPDL a fost să selecteze, pe cei ce erau pregătiţi ca experţi anti-

corupţie, dintre agenţii schimbării trainaţi în cadrul Programului Regional:

aceştia au fost pregătiţi să aplice metodologia anti-corupţie şi să sprijine

primarii şi funcţionarii publici care şi-au exprimat, cu curaj, dorinţa de a

analiza şi rezolva vulnerabilitatea la corupţie a propriilor organizaţii.

FPDL a oferit un program de training complex PAP* - Program for

Anticorruption Practitioners având 3 componente: (1) Construirea de

cunoştinte (2) Construirea de aptitudini (3) Intervenţii reale in primării.

ECHIPA DE

PROIECT +

CONSORTIUM LOCAL

Interventii in

Primarii

Cursuri

Networking

Studii/cercetari

Advocacy

CERERE: Primarii

Manageri publici

Oficiali alesi

Selectie

Construirea capacitatii

OFERTA: Expertii

Anti-corruptie

Selectie

OFERTA+ CERERE

Cresterea

interesului

57

Mai mult de 40 de experti anti-corupţie din 14 ţări au finalizat

componentele PAP*, câştigând cunoştinţe, aptitudini şi experienţă

profesională.

Materialele de training în Engleza şi alte 10 limbi pot fi accesate fără

costuri, pe www.fpdl.ro.

Cerere: Creşterea interesului liderilor si managerilor publici privind metodologia

anti-corupţie

Împreună cu Ronald MacLean Abaroa/WBI şi experţii anti-corupţie am

diseminat/promovat metodologia anti-corupţie în faţa a mai mult de 500

de primari, în timpul adunărilor generale ale asociaţiilor municipalităţilor

sau a altor evenimente, conferinţe şi ateliere organizate în Romania,

Moldova, Macedonia, Slovacia, Serbia, Ucraina, Croatia, Bulgaria,

Armenia, BiH şi Albania. Participanţilor li s-au oferit şi cărţile şi manualele

traduse, care astfel au contribuit la adâncirea înţelegerii metodologiei, a

conceptelor care stau la baza ei precum şi a procesului de intervenţie

strategică şi participativă pe care o propune.

Cererea şi oferta lucrează împreună: experţii anti-corupţie au fost sprijiniţi

profesional şi financiar pentru a lucra cu liderii şi managerii publici care şi-au

exprimat interesul şi dorinţa să aplice metodologia noastră anti-corupţie, fiind

selectaţi printr-un proces competitiv.

Momentele memorabile ale dezvoltării Metodologiei Anti-corupţie includ:

2004: a început colaborarea cu Ronald MacLean Abaroa/WBI, care va fi

prezent în toate evenimentele şi activităţile cheie

2005-2006: am dezvoltat, cu Nicole, manualul pentru facilitatori,

complementar cărţii Oraşe corupte, numit Sănătatea organizaţiei, incluzând în

volumul 2, instrumente de facilitare a procesului de intervenţie în organizaţii. În

acelaşi timp am sprijinit traducerea în limbile altor ţări a cărţii şi manualului,

precum şi organizarea unor evenimente pentru diseminarea lor în rândurile

primarilor şi managerilor publici

2006: FPDL lansează traducerea in limba română a cărţii Oraşe Corupte şi

organizează primul Atelier pentru primari din România şi Republica Moldova, la

care a participat şi Ronald MacLean Abaroa

2007–2009: am organizat prima întâlnire a experţilor anti-corupţie în

Ohrid, Macedonia, sprijinind elaborarea unor planuri de acţiune şi

implementarea lor în Macedonia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Moldova

58

2007, întâlnire la Ohrid

2009-2010: am restructurat programul de educare a experţilor anti-

corupţie, lansând prima serie PAP* - Program for Anti-corruption Practitioners. Am

spijinit implementarea procesului de intervenţie în primării din România, Polonia,

Georgia, Croatia. În această perioadă am lucrat cu primăria Craiova/Romania

dezvoltând metodologia anti-coruptie, în acelaşi timp oferind sprijin celorlalte

ţări.

2011: Oraşele Craiova şi Martin primesc UN Public Service Award pentru

aplicarea metodologiei anticorupţie inovatoare. Am lansat a doua serie PAP*

pentru Europa de sud-est, cu sprijinul ultimului grant LGI/OSI.

2012-2013: Am iniţiat şi condus componenta „Cities without

Corruption, Cities with Future” din cadrul programului pentru Europa de sud-est a

WB-Austria Urban Partnership Program, colaborând cu Institutul Băncii Mondiale.

59

Am organizat, incepând cu 2004, intâlniri anuale ale experţilor anti-corupţie la

care, incepând cu 2010, au participat şi reprezentanţii primăriilor care au aplicat

metodologia, prezentându-şi rezultatele şi schimbările planificate pe termen lung.

În ţările unde au fost elaborate strategii naţionale anti-corupţie, metodologia s-a

dovedit utilă în sprijinirea implementării ei la nivel local.

2014:

Am colaborat cu Robert Klitgaard şi

Ronald MacLean Abaroa, în cadrul

IACA - International Anti-Corruption

Academy din Viena, la designul şi

conducerea cursului de politici anti-

corupţie la nivel local.

În acelaşi an am condus împreună cu

Ronald MacLean Abaroa un curs la

The Hague Academy.

Am trainat experţi din Iordania şi

Albania pentru a şti să folosească în

lucrul cu autorităţile publice

metodologia anticorupţie, strategică

şi participativă.

2013

Ronald MacLean

Abaroa, Ana

Vasilache şi Olivia

Baciu cu grupul de

experţi anticorupţie

din Albania, BiH,

Croatia,

Macedonia şi

Serbia, certificaţi în

PAP*, Ljubljana,

Slovenia

60

Jurnalistul David Bornstein, in cartea sa “How to Change the World: Social

Entrepreneurs and the Power of New Ideas” a identificat inovaţiile sociale care

au reuşit cu succes să se dezvolte şi să aibă un impact seminificativ.

Caracteristicile acestor exemple de succes sunt similare cu cele ale efortului FPDL

de a elabora şi disemina metodologia anti-corupţie:

Nici unul din aceste exemple nu a început ca un program guvernamental,

complex şi extrem de costisitor. Fiecare a început ca o iniţiativă locală cu

finanţare minimă şi fără prea mult zgomot. Exact aşa cum am început si

noi: comparând milioanele de dolari sau euro cheltuiţi în mari programe

finanţate de USAID sau UE, programul FPDL a fost condus in toţi aceşti ani

cu o finanţare modestă de aproximativ 150-250.000 USD/an de la, în

principal, LGI/OSI.

Autorul observă că schimbările care au fost planificate să înceapă pe

scară largă, iniţiate de sus în jos au produs puţine rezultate durabile. Acest

tip de rezultate au apărut mai degrabă în inţiative de la nivel local,

începute de jos în sus, şi s-au dezvoltat pas cu pas, în timp. In acest fel am

lucrat şi noi.

Una dintre concluziile sale este că fiecare exemplu de succes se datorează

unor lideri profund angajaţi, hotărâţi să contribuie la o schimbare pozitivă

în această lume. Autorul îi descrie ca fiind antreprenori sociali, care cu

răbdare s-au aplecat asupra ideilor lor, dându-le timpul necesar să

evolueze şi să îşi găsească modul cel mai potrivit de operare. El a

descoperit că ani de zile au fost dedicate identificării celei mai bune

abordări şi a persoanelor care ii pot asigura succesul. Este exact ceea ce

am facut si noi, dezvoltând metodologia anti-corupţie şi selectând cei mai

buni experţi anti-corupţie pentru a o aplica in ţările lor.

Schimbările produse în aceste exemple, s-au bazat pe presupunerea că

oamenii sunt responsabili şi dedicaţi soluţiilor la a căror generare au

participat şi au înţelepciunea colectivă pentru a-şi rezolva problemele şi a-

şi crea un viitor comun. Este exact presupunerea care stă la baza

metodologiei noastre.

Şi în final, concluziile sale oferă speranţa unui viitor de succes al metodologiei

anti-corupţie. Autorul a descoperit ca iniţiativele de succes s-au dezvoltat după

ce au evoluat, au atras atenţia şi au ajuns să aibă un impact asupra unui număr

din ce in ce mai mare de oameni. Metodologia anti-corupţie pe care împreună

cu Nicole şi Ronald MacLean Abaroa am dezvoltat-o si promovat-o a evoluat şi a

primit recunoaştere la nivel naţional şi internaţional.

61

În 2010

Primăria Craiova a primit în

Romania premiul I al Agenţiei

Naţionale a Funcţionarilor Publici,

care a recunoscut aplicarea

metodologiei ca pe o bună

practică în categoria “Întărirea

integrităţii în serviciul public”,

În 2011 metodologia a primit

recunoaştere internaţională.

Experţii Comitetului de

Administraţie Publică al Naţiunilor

Unite a selectat primăria Craiova

pentru a primi UN Public Service

Award, în categoria “Prevenirea şi

combaterea Corupţiei în serviciul

public”, pentru procesul şi

rezultatele aplicării metodologiei

FPDL.

62

T r a i n i n g

ş i

f a c i l i t a r e

g r a f i c ă L e a d e r s h i p ,

m a n a g e m e n t

ş i d e z v o l t a r e

o r g a n i z a ţ i o n a l ă

63

FPDL a fost una din primele organizaţii din România care prin activitatea sa de

training a promovat un nou mod de învăţare, interactivă şi participativă, bazată

pe ideea că adulţii, atunci când vin într-un program de învăţare, apreciază

subiectele relevante pentru dezvoltarea lor profesională, cunoştinţele şi abilităţile

ce pot fi aplicate a doua zi la locul de muncă, precum şi schimbul de experienţă

şi idei.

FDPL a fost una dintre primele organizaţii, care a creat şi promovat în România

noi profesii: cea de trainer, facilitator/consultant de proces şi, de curând,

facilitator grafic.

Trainerul, în concepţia FPDL, este cel care creează condiţiile pentru un proces de

învăţare eficient, care să menţină trează atenţia şi să implice activ participanţii,

emoţional şi raţional, prin asumarea răspunderii pentru propriul proces de

învăţare.

Facilitatorul sau consultantul de proces este cel care ajută grupurile de oameni

să lucreze eficient împreună pentru a-şi rezolva problemele comune şi a construi

viitorul dorit.

Facilitatorul grafic creează şi foloseşte în mod profesionist mesaje vizuale de

calitate, pentru a eficientiza procesul învăţării sau pe cel al planificării.

Agende de Training (de Ana Vasilache)

64

În timp, FPDL a oferit din ce în ce mai rar training ca o activitate independentă,

aşa cum făcea la începuturile sale, şi, din ce în ce mai des, l-a integrat în

procesele de dezvoltare comunitară şi organizaţională.

FPDL s-a concentrat atât pe (1) formarea altor traineri şi facilitatori (Training of

Trainers, Facilitators) cât şi pe (2) training direct – pentru întărirea capacităţii

reprezentanţilor administraţiei publice şi a organizaţiilor societăţii civile ca leaderi

şi manageri, precum şi pentru sprijinirea colaborării în vederea rezolvării

problemelor comune şi a promovării schimbărilor democratice.

In cadrul programelor de Training of Trainers – Formare de formatori, participanţii

isi imbunătăţesc cunoştinţele într-un domeniu specific şi în acelaşi timp învaţă

cum să transfere în mod eficient aceste cunoştinţe folosind metode participative

si interactive.

In cadrul programelor de Training of Facilitators - Formare de facilitatori ,

participanţii îşi imbunătăţesc cunoştinţele în domeniul planificării

strategice/rezolvării problemelor şi în acelaşi timp învată să designeze şi să

conducă procese participative de planificare strategică/rezolvare a

problemelor.

Domeniile in care FPDL a pregătit formatori şi facilitatori sunt:

Leadership

Managementul general al administraţiei publice locale

Managementul financiar al administraţiei publice locale

Managementul serviciilor publice

Abilităţi de consultanţă

65

Managementul conflictelor, negociere şi mediere

Diversitate etnică şi managementul conflictelor

Planificare participativă

Parteneriate administraţie publică-ONG

Managementul ONGurilor

Managementul timpului

Dezvoltare economică locală

În timp, FPDL şi-a păstrat calitatea activităţilor de training prin abordarea

concentrată pe nevoile clienţilor, designul logic şi creativ, folosirea unor metode

participative şi interactive, a unor manuale de training de calitate, simple, clare şi

atractive, organizarea minuţioasă a fiecărui eveniment şi nu în cele din urmă,

traineri competenţi şi interesaţi de propria dezvoltare profesională prin învăţare

continuă.

2003, Impactul trainingului Managing Multiethnic Communities

2002 Training of Trainers

66

2013 Graphic recording de Andreea Buzec pentru seminarul Profesorului Robert Klitgaard

2013, Skech-notes de la întâlnirea PDCI din Kosovo, de Ana Vasilache

67

2014, Flipcharts de Ana Vasilache

2014, Planificare strategică de Ana Vasilache

De-alungul celor 20 de ani, FPDL a reuşit să păstreze calitatea programelor sale în

general şi a celor de training în special. Dovadă sunt nenumăratele mărturii

primite de la cei care au participat în aceste programe.

Iată două dintre ele despre draga noastră Nicole (1957-2012) :

Ancuţa Vameşu: Nicole ştia să se poarte cu oamenii, era autentică, ştia

să comunice cu orice fel de grupuri, fie ei profesori sau studenţi, oficiali publici

68

sau cetăţeni. Ştia cum să capteze atenţia celor pe care îi instruia. Designul pe

care îl făcea era extraordinar, desena cu mâna flipuri minunate, căuta soluţiile

cele mai bune pentru a transmite conceptele, nu făcea de două ori la fel un

lucru, fiecare proces de formare era un unicat special pregătit pentru nevoile

grupului cu care lucra. Asta arată dăruirea pe care o avea pentru această

activitate. În mod extraordinar a reuşit să facă din training o armă.

Antonella Valmorbida: Nicole era un trainer extrem de bun, era

entuziasmată de tot ce făcea, de activitatea în sine şi de oamenii cu care lucra.

Reuşea să animeze grupul, având o energie incredibilă, era ca un actor talentat

care se mişca şi dansa în timp ce ne vorbea. Mi-a fost un prieten adevărat.

Şi încă o mărturie a unei prietene dragi:

Pin acest mesaj doresc să transmit un scurt, şi foarte sincer mulţumesc, pentru

Ana şi Nicole, pentru fantastica şi eficienta muncă de echipă şi pentru puternicul

vostru angajament în a munci pentru a produce schimbările dorite. As putea

adăuga că TOT-ul vostru a fost plin de satisfacţii nu numai la nivel profesional, dar

şi la nivel personal. A fost o experienţă care m-a inspirat şi m-a motivat extrem de

mult!

Sarika Seki Hussey Fost expert asociat, Training and Capacity Building

Branch, UN HABITAT

69