Faza 5 – ConfortCaracteristici:o evitarea riscurilor majore,

o se instaurează o atmosferă destinsă,

o nu se manifestă interes în expansiunea firmei,

o loialitate față de proprii salariați și clienți,

o se obțin profituri apreciabuile cu o ușoară tendință de creștere,

o dezvoltări minore într-o piață stabilă.

2. ANALIZA FACTORILOR DE MEDIU.

Bibliografie utilizată : Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998 Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000 Cârstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti,

2002

A. Mediul extern general al întreprinderii

Fig. 2.1 Factorii aferenţi mediului generalSursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă, C., 2004)

1. Factori legaţi de intervenţia statuluiRiscuri generate de:

politicile fiscale politicile ratei dobânzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativă

2. Factori legaţi de conjunctura economicăRiscuri generate de:

inflaţie şomaj

instabilitate politică şi socială instabilitatea sistemului financiar-bancar

3. Reglementări juridiceRiscuri generate de:

structura acţionariatului transparenţa procesului de privatizare politizarea managementului

4. Factori sociali-culturaliRiscuri generate de:

rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor atitudine faţă de risc a managementului

5. Factori tehnologiciRiscuri generate de:

lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale

Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 233-234)2. Factori legaţi de conjunctura economică:

Impozite plătite de firme şi salariaţi Costul materialor prime şi materialelor folosite in producţie Preţurile la produsele şi serviciile oeferite clienţilor de firmele producătoare Evoluţia dobânzilor Promovarea exporturilor Utilizarea capacităţilor de producţie

4. Factorii sociali, culturali: Caracteristicile populaţiei ca vârstă şi repartiţie a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia Schimbarea modului de viaţă care determină schimbarea mentalităţii Creşterea nivelului educaţional al oamenilor

1. Factori legaţi de intervenţia statului: Politicile guvernului şi ale partidelor Promovarea de legi Protecţia social Restructurarea industriei

3. Reglementări juridice: Asigurarea concurenţei loiale Minimizarea şi lichidarea poluării Protecţia consumatorilor pe linia calităţii mărfurilor şi a speculei Codul muncii TVA-ul Impozitul pe venituri Regulament vamal de impozit ( taxă )

5. Factori tehnologici: Integrarea progresului tehnologic ( robotizare, informatizare, fabricaţie ) Alocarea de fonduri pentru C&D Realizările tehnice şi tendinţele ce se manifestă în domeniul respective.

B. Mediul extern specific al întreprinderii

Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă,C., 2004)1. Structura concurenţeiRiscuri generate de:

performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei, evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ

2. Structura comercială a pieţelorRiscuri generate de:

canale de distribuţie inadecvate absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor

3. Structura tehnologicăRiscuri generate de:

absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

Fig. 2.2 Elementele mediului specificSursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 234-239)1. Clienţi :

Numărul lor Creşterea ( scăderea ) cereii interne Nivelul pretenţiei pentru calitate Solvabilitate şi loialitate Numărul lor Reţea de desfăşurare Competenţa în negocieri

2. Furnizori: Numarul de furnizori de acelaşi profil Calitatea furnizorilor Promptitudinea livrărilor Nivelul preţurilor Condiţii de plată utilizate Cantităţi aprovizionate

3. Concurenţi: Formularea de căi de acţiune pentru a crea firmei avantaje faţă de concurenţii actuali şi potenţiali : promovarea marfurilor,

diversificarea ofertei, practicarea de preţuri stimulative, acordarea de garanţii şi service clienţilor, condiţii de plată favorabile, respectarea termenelor de livrare şi a activităţii.

4. Asigurarea forţei de muncă: Şcolarizare la locul de muncă cu forţe propii sau cu contracte de colaborare cu instituţii specializate Mutarea afacerii în altă zonă unde există cadre pregătite şi conflicte de muncă mai reduse

■ Evaluarea anuală obiectivă a performanţelor angajaţilor. Implicit se determină şi variaţia productivităţii muncii■ Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor, evaluată static în 3 ani consecutivi:

Tabelul nr. 5.6

Calificarea salariaţilor

Nivelurile de calificare

DenumireNumăr de

salariaţi (xi)

1 Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) 3

2Personal cu studii postliceale (şcoli de maiştri) 6

3

Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat) 11

4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 40

5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 7

6 Muncitori necalificaţi 2

Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

695,369

26754041136231

MC

Pentru evaluare se aplică scara de trend de la 1 la 9.

Perfecţionarea pregătirii profesionale

Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei

■ Cheltuielile cu perfecţionarea personalului se evidenţiază într-un cont analitic separatIndicatorul utilizat:

Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale - total, %≥1%■ Perfecţionarea personalului trebuie să se facă atât la manageri cât şi la salariaţi. Decizia de

perfecţionare a salariaţilor trebuie luată pe verticala ierarhiei companiei. Perfecţionarea este o oportunitate esenţială dar trebuie să se refere la întregul personal al firmei.

Indicatorul se calculează pentru trei ani consecutivi.Treptele de evaluare sunt aceleaşi ca la calificarea salariaţilor cu observaţia că la o valoare a Ip<_1% pentru ultimul interval, firma se încadrează pe treapta 1.

Motivarea salariaţilor

Motivarea salariaţilor care reflectă, în ansamblu, opţiunea managementului trebuie să fie clară, fără

ambiguităţi■ Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi■ Criteriile şi treptele de sancţionare trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi■ Consultările cu partenerul social (în cazul marilor companii) sunt obligatorii. Criteriile de

premiere/sancţionare se negociază cu sindicatele.

Climatul organizaţional

Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic

permanent al companiei■ Managementul trebuie să cunoască percepţia salariaţilor referitoare la climatul organizaţional (sondaj

în cadrul diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale)■ Departamentele de resurse umane trebuie să evidenţieze dinamica indicatorului privind starea

conflictuală

Se iau în consideraţie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele spontane.Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absenţa grevelor în 3 ani consecutivi încadrează compania pe treapta 5) .Absenţa grevelor în ultimul interval creşte evaluarea cu o clasă.

Condiţii de muncă

Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă, conform standardelor europene, din domeniul specific de

activitate al companiei■ Constituie una din provocările importante pentru companiile româneşti odată cu aderarea

României la Uniunea Europeană. ■ Consultările cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari)

Se utilizează indicatorul Ia – numărul de accidente anual mortale şi cu invaliditate de muncă şi se calculează pentru trei ani consecutivi.Treptele de evaluare sunt similare cu calificarea salariaţilor, cu observaţia că:- un accident mortal în oricare din ani se penalizează cu două clase;- niciun accident timp de trei ani consecutivi încadrează firma pe treapta 5.

Structura de vârstă a personalului

Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitatea structurii de vârstă a personalului cu nivelurile de

performanţă dezirabile ale salariaţilor

■ Se determină structura de vârstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)

Tabelul nr. 5.7

Structura de vârstă a personaluluiIndicatorul de vârstă Intervalul(ani) Număr de salariaţi (xi)

1 16-24 2

2 25-34 20

3 35-44 30

4 45-54 10

5 55-64 5

6 Peste 65 0

Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dacă media de vârstă pe ultimul interval este > 4 se depunctează cu o clasă.■ Structura de vârstă este specifică. In orice situaţie, tendinţa de îmbătrânire trebuie evitată

Ţelul este ca media de vârstă a companiei să fie relativ scăzută. Trebuie făcută diferenţa între media de vârstă şi distribuţia de vârstă.

2. Problema calităţii din perspectivă decizionalăÎn domeniul calităţii, principalele tipuri de decizii se referă la:

Sistemul de conducere a calităţii Comportarea produselor în exploatare Verificarea calităţii fabricaţiei Calitatea proiectelor Autoritatea funcţiei calitate Calitatea aprovizionării Costurile calităţii

Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală: Implementarea sistemului de conducere a calităţii care presupune:- auditarea- certificarea - monitorizareaDecizia - influenţează decisiv, supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea României la Uniunea EuropeanăComportarea produselor în exploatareEvidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi, stipulată clar în regulamentele de ordine interioară. Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii.Capcană decizională: cosmetizarea reclamaţiilor! Verificarea calităţii fabricaţieiOrganizarea clară a sistemului de verificare a calităţii fabricaţiei, care cuprinde:

→ responsabilităţile organelor de verificare→ tehnologiile de control→ testarea produselor finite conform caietelor de sarcini → planuri operaţionale de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei

Atenţie la controlul preventiv! Calitatea proiectelor

Corespondenţa nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaţa unică a Uniunii Europene. Cea mai mare provocare decizională pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană

Compatibilitatea dintre testele interne şi cele impuse de standardele internaţionaleAutoritatea funcţiei calitate Independenţa departamentului de calitate faţă de cel de producţie

- Reglementări interne clare legate de autoritatea funcţiei „calitate" - Competenţa aparatului de conducere a sistemului calităţii- Dotare tehnică

Provocare: rezistenţa la schimbare a mentalităţii manageriale şi a salariaţilor poate conduce la eşecuri decisive privind supravieţuirea pe piaţă a companiei.

Calitatea aprovizionării Elaborarea clară a normelor de recepţie a furniturilor

- Evaluarea nivelului calităţii furniturilor (furnizori alternativi)- Dinamica defecţiunilor determinate de furnizori- Colaborarea cu furnizorii

Capcană: neînţelegerea faptului că defecţiunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de piaţă a producătorului produsului finit Costurile calităţii

Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calităţii- Costurile pentru funcţionarea sistemului de calitate (verificarea calităţii, administraţie)- Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clienţi)