09 faza 2_planifificare proiect

7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect

1/119

Planificarea(Formularea)

ProiectuluiFaza 2:


2/119

Etape proiect


3/119

Din analiza nevoilor stim de ce esteimportant proiectul.

Acum este timpul sa ident i f icam care

este rostu l pro iectu lui, ce dor im sa

real izam prin acest proiect, de ce

sa-l deru lam.

Planificarea(Formularea)

ProiectuluiFaza 2:


4/119

Planif icarea inseamna a decide ce anume trebuie facutastfel incat sa se ajunga acolo unde se doreste.

Planificarea- cuprinde toate aspectele legate de proiect(timp, cost, resurse, calitatea, comunicarea, achizitiile).

Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal care va fielaboratin cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referintapentru executia proiectului.

Planul de Proiect - cuprinde indicatii precise despre "Cum" vom procedapentru a ne atinge obiectivele.

4

Planificarea Proiectului


5/119

Rezultat Planul de proiect = un document formal,aprobat, utilizat pentru executiaproiectului.

Contine:

Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru

executia proiectului;

O documentare a ipotezelorluate in calcul in planificarea proiectului

O documentare asupra deciziilorde planificare privind alternativele

alese

Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre

stakeholderi

Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere

al continutului, limitelor si duratelor.

Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul

proiectului. Procese de planificare


6/119

Etapa Elemente Consideratii

1.Planificarea si

programarea in timp a

activitatilor

Stabilirea activitatilor (metodele alese pentru a realiza

scopul si rezultatele proiectului

Alte cerinte ale proiectului

Duratele activitatilor, interdependente

Datele de nceput si sfarsit a proiectului

Termenele proiectului nsumateStabilirea planului de activitati

2.Planificarea resurselor

necesare

Identificarea si estimarea resurselor

Analiza disponibilitatii resurselor

Programarea in timp a resurselor

Revizuirea planului de lucru

Procese de planificare


7/119

Etapa Elemente Consideratii

3.Estimarea costurilor

resurselor necesare

Evaluarea costului resurselor

Bugetul total al proiectului

Bugetul detaliat pe activitati si tipuri de costuri

Surse de finantare: finantatori si surse de venit

potentiale

Rata si forma contributiei proprii

4.Planificarea achizitiilor Identificarea necesarului de achizitii;

Tipuri de contracte/sume necesare

5.Planificarea riscurilor Identificarea riscurilor

Analiza riscurilor

Planificarea masurilor de reducere a riscurilor

6.Echipa si

managementul

proiectului

Coordonatorul proiectului

Metoda de comunicare a echipei proiectului

Stabilirea strategiei de comunicare cu mediul extern

7.Monitorizarea,

evaluarea si

continuarea

Stabilirea criteriilor de succes

Identificarea metodelor si instrumentelor de monitorizare

si evaluare internePlanuri de mentinere a efectelor proiectului

Procese de planificare


8/119

Planificarea si programarea in timp a activitatilorEtapa 1


9/119

Planif ic area si prog ramarea

act ivi tat i lor

Activitatile= mijloace de atingere a obiectivelor.

- se definesc pentru fiecare rezultat.

Nota:Pentru atingerea unui rezultat este necesara punerea in practica a

mai multor metode (activitati)!

Pentru fiecare dintre rezultate se va raspunde la intrebarile:

1. Ce anume trebuie facut pentru atingerea obiectivului?

stabi l i re/estimare activi tat i

2. Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecarei activitati?evaluarea

resurselor

3. Care sunt datele de incepere iterminare a sarcinilor?determinarea


10/119

1. Durata activitatilor sa tina seama de timpii standard necesari unor

proceduri (ex. obtinerea unor avize etc).

2. Ordinea activitatilor sa fie logica.

3. Timpul prevazut pentru fiecare activitate sa contina o marja de siguranta.

4. Durata totala a proiectului sa fie suficienta pentru implementare/ sa

contina o rezerva de timp .

5. Sa se evite timpii morti sau perioadele excesiv de aglomerate.

6. Sa tina cont de perioadele n care n mod normal institutiile opereaza n

alt regim decat cel normal (ex. vacante, sarbatori legale, etc) saun caregrupul tinta este angajatn alte activitati (ex. campanie electorala, sezon

de activitate intensan agricultura etc).

7. Sa nu se suprapuna activitati care se stanjenesc reciproc. Utilizarea

resurselor sa fie cat mai uniforma pe durata implementarii.

8. Durata proiectului determina marimea bugetului (cheltuielile fixe).

Principii de Planificare


11/119

Activitatile

Odata formulate, verificati ca: Toate activitatile esentiale necesare

producerii rezultatelor anticipate sunt

incluse;

Toate activitatile contribuie direct la

rezultate;

Numai activitatile care sunt realizate

prin proiect sunt incluse; Activitatile sunt formulate ca actiuni

care trebuiesc intreprinse.


12/119

ActivitatiExemple

1.Realizarea unui centru de formare profesionalain x luni

1.1 Reabilitare cladire 1.2 Achizitionare de mobilier

1.3 Achizitionare tehnica de calcul si echipamente tehnice

1.4 Punerea n funciune a echipamentelor achiziionate

2. Dezvoltarea competentelor profesioanle in turism

2.1. Organizare si desfurare de cursuri specializate demanagemnt

2.2. Organizare si desfurare decursuri conexe (resurse

umane, financiar-contabil, marketing,limbi straine)

2.3. Organizare si desfurare de cursuri de instruire specificepe

meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctar, etc)


13/119

Planif ic area si p rogramarea act ivi tat i lor

Etape:

1. Stabilirea (estimarea) activitatilor

2. Stabilirea ierarhiei activitatilor(WBS)

3. Stabilirea ordinii preliminare de executie

a activitatilor4. Stabilirea unitatilor de timp.

5. Estimarea duratei fiecarei activitati

6. Elaborarea diagramei Gantt sau a altei diagrame de planificare

7. Corectii la ordinea, durata isuprapunerea activitatilor.Definitivarea diagramei

Diagrama Gantt este

un instrument de planificare,elaborat in 1917 de Henry L.Gantt,

inginer si sociolog de

origine americana.

Diagrama Gantt ofera o

ilustrare grafica a unui

program de activitati, care ajuta laplanificarea, coordonarea

si monitorizarea unor sarcini specific

dintr-un proiect.

WBS S d


14/119

WBS - Structura dedescompunere a activitatilor

Ce este WBS ?

=Work Breakdown Structure

o reprezentare grafica a ierarhiei activitatilornecesare realizarii proiectului, plecand de la generalpana la particular.

o modalitate de identificare a sarcinilor de executatsi organizarea lor logica (gruparea) intr-un mod

convenabil pentru estimarea resurselor implicate simonitorizarea proiectului.


15/119

WBS- Structura de descompunere a

activitatilor

Cum se face? Se indentifica activitatile principale (pachete de lucru )

situate la partea cea mai de jos a arborelui obiectivelor

Activitatile principale se descompun in sub-activitaticomponente

Pana unde se face descompunerea?

La cel mai de jos nivel sa fie sarcini pe care le executao persoana sau o echipa mica intr-un timp rezonabil

Este posibil ca la acest nivel sa nu se poata identificade la inceput toate activitatile!


16/119

WBS -exemplu

Nu e singura

descompunere

posibila!!!

Pachete de lucru

sarcini

WBS St t d d


17/119

WBS- Structura de descompunerea activitatilor

Ce nu este WBS?

Nu are nimic de-a face cu :

ordinea de executie a

sarcinilor durata lor

felul in care sunt executate

cu valoarea lor

cu resursele umane

implicate

Utilitate: serveste intelegerii corecte

a cea ce este cuprins si ce

nu este in cadrul acestuia.

se foloseste la estimareacosturilor si evaluarea

riscurilor

sta la baza controlului

costurilor si monitorizariiproiectului

WBS este un element de baza in managementul de proiect!

EXERCITIU


18/119

EXERCITIU

WBS structura de descompunere a

activitatilor

Studiu de caz:

Intocmiti o structura WBS cu cel mult trei niveluri pentru

echiparea unui grup de birouri aflat intr-un spatiu inchiriatde firma dumneavoastra in alt oras.

Porniti de la ideea ca trebuie sa modificati sistemul deiluminare, cabluri de alimentare electrica si impartireaspatiului cu pereti mobili, potrivit necesitatilor pe care le arefirma dvs., dar ca instalatia de apa si canalizare si sistemulde incalzire sunt multumitoare asa cum sunt.


19/119

Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificaresunt:

- tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;

- tehnica retelelor

Tipuri de retele:

PERT(Program Evaluation and Review Technique/Tehnica Evaluarii

Repetate a Programului); CPM (Critical Path Method/ Metoda Drumului Critic)

PDM (Precedence Diagram Method/ Metoda Diagramelor de

Precedenta).

Tehnici de planificare/programare activitati -Diagrama Gantt


20/119

Diagrama Gantt

Planu l de act ivi tat i

- Format grafic pentru analizarea succesiunii logice a activitatilor, durata asteptata si

orice legaturi intre acestea- Baza pentru alocarea resurselor

Activitatea 4

Activitatea 3

Activitatea 2

Activitatea 1

ResponsabilL12L11L10L9L8L7L6L5L4L3L2L1Activitati


21/119

21

Programe informatice pentru planificare

Diagrama Gantt cu MS Project


22/119

22


23/119

Analiza retelelor

La ce folosesc reelele?

Calcularea duratei de timp disponibile pentrurealizarea fiecarei activitati

calcularea duratei proiectului

Se stabileste daca proiectul se poateincadra in termenul acordat


24/119

Presupune:

determinarea timpilor minimi de realizare a

evenimentelor

determinarea timpilor maximi de realizare a

evenimentelor

determinarea marjelor (rezervelor) de timp ale

evenimentelor/activitatilor

Analiza retelelor cu sageti


25/119

Reprezentare

Nu uitati legenda !!!

Identificarea nodului si

a drumului critic

Cercul

reprezinta

Evenimentul


26/119

Analiza retelelor cu sageti

(1) Cel mai devreme moment de incepere a unuieveniment= cel mai apropiat moment in timp la care nodulpoate fi atins

(2) Cel mai tarziu moment de realizare alevenimentului = cel mai indepartat moment in timpla care nodul trebuie atins, pentru ca proiectul sa sefinalizeze la data stabilita


27/119

27

Calcularea celor mai devreme momente

de realizare ale evenimentelor

= data cea mai timpurie la care poate avea loc un

eveniment, daca toate evenimentele anterioare au

avut loc (momentul la care toate activitatile

precedente s-au incheiat)= un punct in timp (nu o perioada de timp)

Cum se obtine?Se parcurge reteaua de la stanga la dreapta, in

sensul sageilor, incepand cu nodul (unic) de start ,

terminand cu nodul (unic) de final.


28/119

28

5

7

1

3

Cel mai devreme moment de producere a

evenimentului 3?

1 3

2

4

2

Legenda

.


29/119

29

Calcularea celor mai tarzii momente de

realizare ale evenimentelor

= momentul cel mai indepartat in timp al producerii fiecaruieveniment

Se poate calcula momentul pana la care fiecare activitate

trebuie sa fie terminata

Cum se obtine?

Se parcurge reteaua in sens invers, de la dreapta lastanga, incepand cu nodul (unic) de final , terminand cunodul (unic) de start.

Cel mai devreme moment de realizare al nodului de start - sepoate stabili arbitrar ( Momentul 0= moment de referinta)


30/119

Drumul critic (DC)

DC= succesiunea de activitati si evenimente

critice care formeaza un drum continuu (o

cale continua) intre inceputul si sfarsitul

proiectului. reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din

intregul proiect.

Sunt cazuri in care pot exista si mai multe

drumuri critice, egale ca durata.


31/119

Drumul critic

Marja totala / Marja drumului- rezerva de timp este

impartita intre toate activitatile proiectului (e o

resursa comuna tuturor activitatilor)

Drum critic= drumul cu cea mai mica marja de timp

Program critic= un proiect programat sa inceapa sa

se termine la cea mai devreme data posibila.Activiticritice= activitatile care au marja totala de

timp 0.

Reprezentarea drumului critic intr-o diagrama de reteaprin


32/119

Drumul critic (DC)

Orice intarziere a evenimentelor sauactivitatilor de pe drumul critic va duce in modautomat la o intarziere a proiectului dincolo de

cea mai devreme data de finalizare posibila

Drumul critic este cel mai lung drum din reea,deci, celelalte drumuri trebuie sa fie ori egale

cu acesta (DC multiple) ori mai mici decatacesta.


33/119

a. Trasati si analizati (explicitati) completati o retea cu activitatile in noduri, in ipoteza caproiectul trebuie terminat in 45 de saptamani. Folositi conventiile care se utilizeaza in curs.(Diagrama sa fie insotita de o legenda).

b.Dupa ce a trasat reteaua , managerul de proiect si-a dat seama ca dependentele intre

activitati sunt mai complicate. A constatat ca activitatea A nu poate incepe decat in minimum 5saptamani dupa inceperea activitatii C, iar activitatea E incepe la cel putin 5 saptamani dupace s-a incheiat activitatea D.

c. Trasati din nou reteaua , reperzentand efectul re-analizarii dependentelor din proiect.Descrieti principalele efecte ale acestor schimbari asupra proiectului.

Activitati Durate Activitati precedente

A 10 Nici una

B 5 Nici una

C 10 Nici unaD 10 A,B

E 5 D

F 10 D si C

G 10 E si F

xercitiu


34/119

Diagrame Gantt vs Diagrame de retea

Diagramele Ganttclasice

- pentru reprezentare trebuie sa se fixeze datelerelative; sa se durata si ordinea relativa a

activitatilor si- au dezavantajul ca nu arata interdependeneledintre activitaisi evenimente (evideniate insa dereele)

Diagrama Ganttinstrument de comunicare (mai usor deinteles decat cele de retea). Este indicat sa seintocmeasca o diagrama Gantt dupa realizarea uneidiagrame de retea . In acest caz se reprezinta usormomentul cel mai devreme de inceput al proiectului; se pot

reprezenta si marjele libere ale fiecarei activitati.


35/119

35

Diagrame Gantt vs Diagrame de retea

Diagramele de tip retea se pot reprezenta si numaidaca se stiu interdependentele intre activitati;pentru analiza sunt necesare insa mai multeinformatii.

In diagrame de tip retea se pot obtine urmatoareleinformatii:

interdependenele dintre activitati; timpul de terminare a proiectului;

urmarile inceperii cat mai trzii a activitatilor;

urmarile inceperii cat mai timpurii a activitatilor.


36/119

Diagrama Gantt realizata cu MS Project vs retea cu sageti realizatamanual

se poate reprezenta data exacta (zi) a inceperii unui proiect; spredeosebire de aceasta, diagrama cu sageti este doar intuitiva:momentul de start nu este foarte clar identificat in timp (ca datacalendaristica)

relatiile de precedenta se reprezinta cu exactitate, la fel ca indiagrama pe sageti, dar la cea cu sageti este mult mai evident caresunt activitatile anterioare. Se pot stabili cu exactitate cele maidevreme momente de realizare a fiecarei activitati.

drumul critic se evidentiaza usor fara calculele suplimentare care sefac in diagramele cu sageti.

diagrama cu sageti este mai intuitiva si simpla, dar cea Gannt estemai explicita in vizualizarea momentelor de final si suprapunerea intimp a activitatilor.


37/119

37

Marja de timp

Marja de timp - timpul de care se dispune, ca rezerva,pentru efectuarea unei activitati

Marja totala= durata cu care se poate prelungi oactivitate, fara ca aceasta sa afecteze termenul finalstabilit al proiectului (dar afecteaza rezervele de timpale activitatilor ulterioare)

Marja libera- marja care poate fi folosita fara aafecta activitatile ulterioare (apare atunci candactivitatea urmatoare are cel mai devreme momentdeterminat de o alta activitate, care se executa inparalel)

M j d ti t t l ( j d ti


38/119

Marja de timp totala (marja de timp a

drumului)

Drum = succesiune de activitati , care poate fi urmaritade-a lungul unui sir de sageti de la inceputul pana lasfarsitul proiectului

Timpul maxim disponibil pentru fiecare activitate = celmai tarziu moment de realizare (LFT)- cel maidevreme moment la care poate incepe (EST)

MARJA TOTALA pentru o activitate = cel mai tarziumoment de realizare a evenimentului final - cel maidevreme moment al evenimentului de inceput -durata activitatii

Marja totala = LFT-EST- d


39/119

39

Marja libera

Marja libera= durata de timp cu care poate fi intarziata o activitate,fara a afecta activitatile care ii urmeaza

(apare atunci cand are cel mai devreme moment determinat de o alta

activitate, care se desfasoara in paralel)

MARJA LIBERA = cel mai devreme moment de realizare a

evenimentului final (EFT) - cel mai devreme moment al

evenimentului de inceput (EST) - durata activitatii (d)

Marja libera = EFF- EST- d

EXERCI C


40/119

EXERCI

TIUCodul

activitat

iiActivitati

precedente

Durata

(unitati de

timp)

Marja

totala

Marja

libera

A - 4B A 1

C A 2

D C 3

E B 4

F B 6

G D,E 12

H G,F 8

Trasati si analizati (explicitati) complet o retea cu sageti pentru

acest proiect (MT,ML, drum critic). Diagrama sa fie insotita de o

legenda


41/119

PLANIFICAREA

RESURSELOR

l l


42/119

Planificarea resurselor

Activitatile proiectului consuma resurse!Cine planifica? Managerul de proiect sau

Alta persoana din structura manageriala

Cand ? De regula dupa stabilirea activitatilor si interdependentelor dintre

ele

Etape :1. Identificarea si estimarea necesarului de resurse pentru fiecare

activitate2. Analiza disponibilitatii resurselor

3. Definitivarea listei de resurse

4. Programarea resurselor in timp (pentru a stabili cat timp vor fiutilizate resursele)

5. Re-ajustarea programarii proiectului42


43/119

Tipuri de resurse

resursele umane

resursele

financiare

resursele

tehnologice resursele

materiale

resursele 43

Resurse umane

personalul care contribuie la realizarea

proiectuluiechipa proiectului

echipa proiectului= grupare de specialisti

care, prin reuniunea cunostintelor si

experientelor lor, reusesc sa realizezeproiectul (include simanagerul de proiect)

Estimarea si planificarea resurselor


44/119

Tipuri de resurse

Resursele financiare asigura finantarea activitatilor

proiectului

prima estimare a lor se facein cadrul studiului de

oportunitate/studiului defezabilitate

gestionarea resurselorfinanciare se face pe bazaplanului proiectului si sedesfasoara pe intreaga

perioada de derulare pentru proiectele de mica

anvergura, cautarea surselorde finantare poate fi si oproblema a managerului deproiect, ajutat de expertii

organizatiei din care faceparte 44

Resursele materiale

se refera la materiile prime,

materialele si serviciile

necesare executarii unui

proiect materiile prime se refera la

materialele necesare

realizarii unui produs, daca

acesta este finalitatea

proiectului, iar in celelaltecazuri se discuta numai

despre materiale

Problema asociata cu

resursele materiale:

aprovizionarea


45/119

Punct de plecare:

WBS

Informatiile istorice disponibile Descrierea resurselor disponibile

Politica organizatiei

Estimarea duratei activitatilor (pentru a stabili cat

timp vor fi utilizate resursele)

Estimarea resurselor


46/119

Pasi in estimarea resurselor

1.Estimari preliminare (dupa identificarea scopuluiproiectului, definirea listei de activitati, definirea duratelor

activitatilor)

pentru fiecare activitate din reteaua WBS se identifica tipul resurselor necesare

se estimeaza numarul unitatilor din fiecare tip de resursa necesar pentru executarea

activitatii in limita de timp stabilita

2. Colectarea informatiilor istorice (referitoare la alte proiecte

similare); comparatii legate de tipul si numarul resurselor

folosite3. Analiza influentei numarului de resurse asupra duratelor

activitatilor (ex. numar mai mare de persoane/ timp mai

redus de executie)


47/119

Pasi in estimarea resurselor

4. Analiza influentei capabilitatilor si experientei resurselorumane disponibile

5. Re-analizarea duratei activitatilor pe masura acumularii deinformatii privind proiecte similare

6. Identificarea tipurilor de resurse si cantitatile. Se identificasi conditiile reale in care se pot folosi (disponibilitatea departicipare, experienta, capabilitatea, calitatea etc)

7. Validarea necesarului de resurse de catre un expert.

E ti l


48/119


De luat in calcul :

Exista constrangeri legate de disponibilitatea

resurselor; in general resursele nu sunt dedicate

exclusiv unui singur proiect

Resursele au un grad de incarcare maxima (oamenii,

echipamentele)

Resursele sa fie disponibile cu adevarat la

momentele necesare.


49/119

Nr.

Crt. Denumirea activitatiiSubactivitatile

necesare

Resurse

necesare Responsabili

1.

1.1.

1.2.

1.3

2.2.1

2.2.

Matricea Activitati resurse-responsabil



50/119

Planificarea resurselor

Rezultat : un Plan de resurse

Faciliteaza bugetarea bazata pe rezultate simonitorizarea eficacitatii costurilor

Ofera bazele pentru mobilizarea planificata aresurselor (externe & locale)

Identifica implicatiile de cost

Cerintele de cofinantare

Sustenabilitatea financiara dupa

terminarea proiectului

5500

17504250

750

400

1100

3100

Buget

5500

1750

4250

750

400

1100

3100

Buget

Salarii

Diurne

Op.vehicole

Birou

Tel/Fax

Seminte

Ingrasamint

5000 5500

1250 1750

3750 4250

750 750

400 400

850 1100

2300 3100

Buget


51/119

51

Fisa de alocare a resurselor

Cod

activitate

Activitatea Durata EST EFT LST LFT MT Resurse

Rezultatul estimarii : Cerintele de resurseO lista cu resursele necesare, descrierea detaliata a fiecareia, unitati de

masura, cantitate

P l i ti


52/119

Programarea resurselor in timp

Este operatia prin care se precizeaza resursele necesare pefiecare unitate de timp.

Se realizeaza graficul de alocare a resurselor in timp(diagrama initiala a necesarului de resurse)

Cum se face?

Se reprezinta grafic variatia in timp a resurselor de acelasitip, sub forma unor dreptunghiuri (resursele se exprima in

unitati fizice sau unitati monetare)metoda se aplica pentru fiecare resursa pe care managerulde proiect o considera importanta

graficul incepe cu alocarea resurselor pentru activitatile depe drumul critic si apoi cu alocarea resurselor pentru celelalteactivitati


53/119

53

Se construieste graficul in ipoteza ca toate activitatileincep la timpul minim planificat - programul minimaldealocare a resursei

Se costruieste graficul si in ipoteza ca toate activitatile

incep la timpul maxim posibil - programul maximal

Se pot lua hotarari privind activitatile care sunt pe drumulcritic: alegerea unui timp de inceput adecvat utilizarii resursei

respective, modificarea duratei unor activitati etc.

Este posibil ca unele dintre aceste masuri sa impunamodificari in planul proiectului si evident in toate resursele

care au fost alocate pana in acest moment

Programarea resurselor


54/119

54


Graficul de alocare a resurselor activitatilor in ipoteza ca toate activitatile

incep la cel mai devreme moment de start - programul minimalde

alocare al resurselor

C E

A

B D


55/119

55


Graficul de alocare a resursei, realizat in ipoteza ca toate

activitatile incep la timpul maxim posibil- programul

maximal de alocare a resursei

C E

A

B D


56/119

56


Relatia dintre constrangerile de timp si resurse


57/119

57


Exista doua situatii extreme :

1.Resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe

2.Resursele sunt limitate, termenele sunt flexibile

Modul de abordare al programarii este determinat

de optiunea de planificare (regula de prioritate):

limita de timp sau limita de resurse


58/119

58


1. Programarea cu restrictie/ limita de timp

(de obicei la termenul minim de finalizare):

Respectarea termenului de livrare este cea maiimportanta optiune

Impune acceptarea supra-incarcarilor de

resurse sau utilizarea de resurse suplimentare.

Managerul de proiect este dispus sa faca oriceca sa-l respecte (ore/personal suplimentar;sub-contractare;spatii in plus etc).


59/119

59


2. Programarea cu restrictie/ limita de resurse(mentinerea consumului de resurse intre limitele

existente)

are ca rezultat un plan in care nivelurile

cunoscute de resurse disponibile nu sunt

depasite niciodata: data de finalizare depasestetermenul minim fixat in analiza de retea


60/119

60


Daca exista ambele constrangeri si suntincompatibileuna dintre ele trebuierenegociata (se prezinta clientilor un numar devariante fezabile)

Cazul situat intre cele doua extreme: nu existalimite absolute nici pentru resurse , nici pentrutimp; exista presiuni ca ambele sa fie mentinutein limite admise

se va cauta obtinerea unei variante optime subaspectul timpului si resurselor folosirea unorresurse marginale pentru extinderea limitelor

resurselor, decalarea datei de finalizare

Exemplu optimizare programare resurse


61/119

61

Exemplu optimizare programare resurse

Drum critic: A1-A3-B2-B3-C2-C3-C4


62/119

62


Resurse marginale= resurse care pot fi utilizate in

cazuri de exceptie; constituie rezerve ale

organizatiei care ofera proiectul.

Exemple de resurse marginale:

efectuarea de ore suplimentare

realizarea de activitati in zile libere

angajarea de personal in regim de parttime

apelarea contra cost la resursele unui partener

modificari de contracte etc.


63/119

63


Alocarea resurselor poate determina ajustari aleprogramarii activitatilor

(exista aplicatii software specializate dar esentiala

ramane judecata managerului de proiect)

Ajustari ale proiectului

Accelerarea proiectului

Netezirea /nivelarea resurselor

A l i l i


64/119

64

Accelerarea proiectului

Accelerarea proiectului = Reducerea duratei de executie:

a. scurtarea activitatilor de pe drumul critic:adaugarea de resurse suplimentare

Implicatii:continutul proiectului nu este afectat, dar cresccosturile

b. executia in paralel a unor activitati de pedrumul critic, care in mod normal ar trebui abordate

succesiv

Implicatii:cresc riscurile, comunicarea trebuieintensificata, poate fi nevoie de activitati suplimentare deremediere a deficientelor


65/119

65

Netezirea /nivelarea resurselor

Stabilirea datelor de incepurt si sfarsit ale activitatilorsa se faca in corelare cu resursele, astfel incat durataproiectului sa nu fie afectata

Nivelarea permite ca datele de inceput si de sfarsitsa alunece in favoarea pastrarii unui numar stabil deresurse pe durata proiectului si sa nu existe varfuri desarcina

Implicatii:afecteaza durata si costurile


66/119

66

Cu ce se finalizeaza alocarea resurselor?

Calendarul de activitati si resurse

Se supune aprobarii


67/119

67


68/119

PLANIFICAREA

COSTURILOR


69/119

69

Planificarea costurilor

Costul unui proiect reprezinta numai acele cheltuieli careparticipala realizarea acelui proiect (se exprima in unitatimonetare)

De ce se planifica?

- ofera o baza solida pentru controlul si deciziilemanageriale

Pentru ce?

-Stabilirea termenelor de executie

-Alocarea preliminara a resurselor proiectului

-Crearea bugetelor de finantare

-Controlul costurilor

-Evaluarea realizarilor in raport cu performanta


70/119

70

Tipuri de costuri intr-un proiect

Costul primar = suma costurilor directenecesare pentru realizarea unei activitati sau aunui proiect

Costurile directe costurile care pot fi atribuite direct

unei activitati in cadrul proiectului (munca directa+materiale directe+cheltuieli directe)

Costurile indirecte (regia) costuri obligatorii

pentru derularea activitatii; nu pot fi alocate uneisingure activitati sau proiect (asigurarea dotarilor,serviciilor de management, personal, contabilitate,

administratie, intretinere etc).

Formarea costului comercial al unui


71/119

71

Formarea costului comercial al unui

produs intr-o organizatie


72/119

costul de sectie - costul de productie la nivelul sectiei; se formeaza prin insumareacosturilor de productie cu cota parte din cheltuieli generale ale sectiei

costul de intreprindere - insumeaza costul de productie la nivelul sectiei cu regiaorganizatiei si costurile rebuturilor; in general regia si costurile rebuturilor seconsidera printr-un procent din costul de sectie

costul comercial - insumeaza costul de productie cu cota parte din cheltuielile dedesfacere si profitul organizatiei; profitul organizatiei se constituie ca un procent dinsuma dintre costul de productie si cheltuielile de desfacere

pretul de vanzarepoate sau nu sa difere de costul comercial in functie de politicade marketing adoptata de organizatie. Pretul de vanzarese constituie ca venit pentru

organizatie atunci cand se comercializeaza produsul

Costurile unui produs


73/119

73

- dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare

Punct de plecare :

WBS

Cerintele de resurse identificate

Tarifele si ratele resurselor necesare

Durata activitatilor

Informatii istorice despre experiente similare

Informatii privind riscurile identificate (pentru estimareacosturilor ocazionate de aparitia riscurilor )

Rezultat:estimarile de costuri si Planul de management alcosturilor (parte a Planului proiectului)

Estimarea costurilor

Abordari in estimarea costurilor


74/119

74

1. Estimare bazata pe experienta estimatorului

2. Defalcarea fiecarei activitati in componente mici

si estimarea fiecare componente3. Folosirea datelor provenite de la proiecte

similare

4. Folosirea datelor standard pentru diferite

lucrari/componente

(si a duratelor de executie)



75/119

75

1. Estimare bazata pe experienta estimatorului

Metoda uzuala, mai ales pentru determinarea durateloractivitatilor

Sunt necesare argumentari ale aprecierilor facute

Trebuie testata

Dificil de realizat in cazul estimarilor ample

2. Defalcarea fiecarei activitati in componentemici si estimarea fiecarei componente

Porneste de la WBS

Aplicarea judecatii personale e redusa la o scara maimica

(si a duratelor de executie)



76/119

76

3. Folosirea datelor provenite de la proiectesimilare Se compara durata si costurile propuse cu costuri si

durate reale ale unor proiecte similare

Pot aparea diferente in privinta naturii, obiectului,

complexitatii , anvergurii4. Folosirea datelor standard pentru diferite

lucrari/componente Poate fi aplicata doar daca exista un numar suficient

de date pentru a stabili standarde valide; Unii factori esentiali pot varia (calificarea echipei)

Avantaj: se poate determina calitatea unei estimaridupa criteriul respectarii standardului adoptat

Utilizata in special pentru proiecte in constructii

(estimari de cantitati de materiale)

Abordari in estimarea costurilor(si a duratelor de executie)


77/119

77

Intocmirea estimarilor

De retinut! Exista diferente intre modul de interpretare a costurilor

directe si indirecte in diverse companii! Estimatorii

trebuie sa stie clar incadrarea unui cost in aceste

categorii

Costurile de regie - de mentinut la rate cat mai scazut in

raport cu costurile directe

Pentru costurile cu forta de munca- e indicat sa se

clasifice persoanele dupa cateva reguli (categorii de

salarizare in functie de tipul de munca executata)

Programarea costurilor


78/119

78


cunoasterea costului resurselor conduce ladeterminarea costurilor pe activitati, respectiv la

o planificare a costurilor in timp, datorita duratei

precizate a activitatilor

Programarea costurilor depinde de programarea

activitatilor, dar este diferita de aceasta, prin

anumite particularitati (costuri care se platesc la datefixe sau periodic, costuri care se platesc inainte de

terminarea activitatilor; costuri care se platesc dupa o

anumita perioada de la facturare etc)



79/119

79


in urma cunoasterii repartitiei costurilor se poate face

o programare a necesarului de resurse financiare

fluxul de numerar precizeaza suma necesara de

bani, la un moment de timp dat, care trebuie sa fieincasata sau platita.

Cunoasterea fluxului de numerar permite realizarea

aranjamentelor necesare cu finantatorii, pentru a avea

disponibili banii necesari la o anumita data


80/119

80

Intocmirea estimarilor

Estimatorii trebuie sa se astepte la escaladari ale costurilor (ex.

inflatia)

Sa prevada rezerve (10%) pentru situatiineprevazute :

- ca sa acopere omisiuni minore, abateri normale

in jurul valorii medii estimate

- ca sa prevada o anume asigurare impotrivariscurilor


81/119

81

Revizuirea estimarilor

Estimarile se reiau/repeta si se revizuiesc .

Trebuie estimate modificarile la proiect (se ia inconsiderare propagarea efectelor lor)

Estimarile revizuite trebuie aprobate si incorporate

in buget si programul de lucrari revizuit

Cu ce se finalizeaza estimarilecosturilor?


82/119

82

costurilor?

Estimarile de detaliu odata colectate se insumeaza

Bugetul proiectului contine toate costurile consolidate aleproiectului

Bugetul se supune aprobarii.

Odata aprobat planul si bugetul sunt autorizatecheltuielile si inceperea lucrarilor necesare indepliniriiobiectivelor proiectului

Totusi foarte putine proiecte raman in exact aceeasiforma in care au fost aprobate.

Orice modificare in timpul executiei afecteaza bugetul sicalendarul de lucrari.

Tipuri de Bugete


83/119

a) Buget pe categorii de cheltuieli

Grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.

b) Buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati

Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se

elaboreaza bugetul proiectului.

c) Buget pe surse de finantare

Grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare

care artici a cu fonduri.

Tipuri de Bugete


84/119

DEFINIREA RISCULUI

Definirea riscului


85/119

85

Definirea riscului

reprezinta posibilitatea de a ajunge intr-o primejdie, de a avea de

infruntat un necaz sau de a avea de suportat o paguba

genereaza crize care pot influenta functionarea normala a proiectului

este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la intarzieri sau

nerealizari in cadrul proiectelor:

schimbarea conditiilor economice

invalidarea experientei anterioare

cunoasterea imperfecta a diversilor parametri care influenteazaproiectul

optimismul sau pesimismul echipei de analiza

erori tehnice, economice sau de analiza etc.

Definirea riscului


86/119

86

este direct proportional cu complexitatea proiectului

scopul studiului riscurilorin cadrul managementului de proiectconsta in stabilirea fezabilitatii acestuia in contextul constrangerilorproiectului

in momentul elaborarii propunerii de proiect constrangerile se potclasifica in:

constrangeri cunoscute: legislatie, structuri organizatorice,

buget, termen de executie.

constrangerile necunoscute, care la randul pot fi:

constrangeri previzibileefecte cunoscute care pot aparea cumare probabilitate in desfasurarea proiectului: inflatie, modificari

de preturi, plecarea unui membru al echipei, intarzieri in livrarea

Definirea riscului

Definirea riscului


87/119

87

constrangeri imprevizibile,care la randul lor se pot datora : unor cauze care nu apartin echipei proiectului: accidente de

transport, falimentul unor parteneri, defecte tehnologice.

unor surse care apartin echipei: greseli de planificare, lipsa

personalului, reducerea finantarii etc.

Domenii de risc potential pentru un proiect:

rezultatele proiectului

implementarea proiectului

resursele proiectului

sanatate si siguranta

mediul inconjurator

esecuri tehnice si tehnologice

imposibilitatea finantarii la timp

legislatie

Definirea riscului

Studiul riscurilor unui proiect


88/119

88

presupune:

1. identificarea si clasificarea riscurilor

2. analiza riscurilor

3. gestionarea riscurilor

p

Identificarea si clasificarea riscurilor


89/119

89

incepe inca din perioada de planificare

continua pe intreaga perioada de realizare aproiectului

se urmaresc riscurile privind realizarea activitatilor,obtinerea rezultatelor si atingerea obiectivelor

participa echipa de conducere a proiectului, carepoate sa coopereze si cu specialisti in domeniu

intreaga responsabilitate ii revine managerului deproiect

Identificarea si clasificarea riscurilor

Cl ifi i il i f ti d t l


90/119

90

Riscul de piata se refera la modul in care este primit de catre piata produsul

oferit de proiect

se manifesta prin variabilitatea volumului si/sau a pretuluiprodusului

caz limita - produsul nu va fi vandabil

masuripentru reducerea riscului:

realizarea unui studiu de piata

cunoasterea mediului concurential

Clasificarea riscurilor in functie de natura lor



91/119

91

Riscul tehnologic se refera la posibilele efecte ale tehnologiei folosite asupra

produselor, operatorilor sau a mediului (specific proiectelor cu

caracter industrial)

riscurile tehnologice invizibilele (toxic, chimic, incendiu, nuclear)trebuie tratate separat

caz limita- tehnologia prevazuta nu da rezultatele scontate; idea

tehnologica nu este corecta si produce efecte nedorite


schimbarea tehnologiei

elasticitatea procesului tehnologic pentru a permite adaptari si

schimbari

eforturi tehnologice investitionale



92/119

92

Riscul fabricatiei generat de disfunctionalitatile tehnologice si organizatorice in

cadrul activitatilor de productie

exemple: rebuturi, neincadrarea in consumurile planificate,defecte ale utilajelor etc.

caz limita:nerealizarea calitatii si/sau a productivitatii


controlul calitatii

controlul sistematic al proceselor

monitorizarea proceselor cu risc marit

calificarea muncitorilor

verificarea / schimbarea masinilor utilizate

asigurarea unui management tehnic competent



93/119

93

Riscul economic determinat de evolutiile conjuncturale ale mediului economic

cuprinde tot ce cauzeaza incertitudini in solduri, in costuri si in

preturi

conduce la modificari de profit



94/119

Riscul schimbului valutar

apare numai in cazul in care proiectul apeleaza la importuri, sau

produsul finit este destinat exportului si poate avea efectenegative sau pozitive

caz limita: imposibilitatea derularii proiectului datorita

neefectuarii importurilor


contractele de cumparare sau vanzare sa prevada in moneda

nationala la un pret dinainte fixat



95/119

95

apare datorita fenomenului inflationist care se manifesta pe opiata nestabilizata (in cazul proiectelor derulate pe o perioada maiindelungata acest risc este important)

cresterea costurilor de fabricatie si a preturilor pentru materiaprima si combustibil se pot datora si erodarii puterii de cumpararea monedei ce urmeaza a fi incasata dupa o anumita perioada

caz limita: insuficienta resurselor


introducerea unei marje asiguratorie la pretul negociat

introducerea in contract a unor clauze de revizuire sau deajustare a preturilor

Riscul cresterii costurilor de fabricatie



96/119

apare din cauza neobtinerii profitului impus de investitori; acestprofit este precizat initial de prognoza financiara a proiectului iarpe termen indelungat prognozele au erori relativ mari

caz limita: nerealizarea profitului planificat


imbunatatirea prognozelor

alegerea variabilelor timp-cost ale proiectului astfel incat sa se obtinaprofitul maxim

modificari in planul de activitati

Riscul investitional



97/119

Riscul social decurge din relatiile cu membrii echipei proiectului

exemple: demotivarea membrilor echipei, numarul persoanelor dinechipa, experienta de lucru in echipa, fluctuatiile de personal,

afinitatea dintre persoane, colaboratorii, cheltuieli prea mari cu fortade munca, lipsa de calificare pe tema data a membrilor echipei

caz limita: imposibilitatea terminarii proiectului din cauza lipseipersonalului calificat


evaluari periodice ale membrilor echipei

modificari de salarii

realizarea conexiunii dintre rezultate si salarii



98/119

Riscul juridic

decurge din incidenta legislatiei nationale asupra activitatilordesfasurate in cadrul proiectului

exemple: riscul pierderii sau distrugerii marfurilor cumparate,riscul platii unor impozite suplimentare, riscul unor penalizarieconomice, riscul unor raportari gresite

caz limita: intreruperea activitatilor in cadrul proiectului cupenalitati financiare


angajarea in echipa a unui contabil performant

asigurarea asistentei permanente din partea unui jurist

respectarea recomandarilor primite

Clasificarea riscurilor in functie de natura l


99/119

99

Riscurile ecologice

sunt legate de mediul inconjurator

se datoreaza tehnologiilor presupuse a fi utilizate in proiect, care

sunt poluante, sau a materialelor utilizate in proces, care sunt

periculoase, deci interzise

caz limita: imposibilitatea realizarii sau valorificarii produsului

obtinut prin proiect


aprofundarea legislatiei in vigoare

tehnologie flexibila care sa permita usor unele modificari.

Clasificarea riscurilor


100/119

100


Nr.Crt

.

Criteriul de clasificare Limite de evaluare

1 Modul de producere Pur Speculativ

2 Efectul la schimbarea

mediuluiDinamic Static

3 intindere Global Partial

4 Conditionare in timp indepartata Deconjuctura

5 Probabilitate de aparitie Accidental Statistic

6 Gravitate Major Minor



101/119

101

clasificarea riscurilor ofera intelegerea de ansamblu a posibilitatilorde aparitie a riscurilor precum si o apreciere globala aconsecintelor nefavorabile

riscurile pure

sunt consecinte ale unor evenimente aparte care nu pot fi

prevazute: incendiu, defectiune majora la utilaje, defectiuni dealimentare cu energie etc.

aceste riscuri apar brusc, provoaca numai pierderi, pot afectagrav desfasurarea proiectului

riscurile speculative

sunt consecinte ale deciziilor care se iau in planificarea sirealizarea proiectului

au o probabilitate mica de aparitie pe perioada de derulare aproiectului cand se aplica managementul de proiect



102/119


103/119


104/119

Analiza riscurilor


105/119

105

Analiza riscurilor

orice activitate, respectiv orice decizie implica un risc

riscul trebuie apreciat/masurat

masurarea riscului se face prin calculul unei probabilitati privind

aparitia pierderilor, neobtinerea performantelor (beneficiu/profit)

dorite

metodele de analiza a riscului se pot imparti in:

metode calitative

metode cantitative

Metode calitative


106/119

106

au ca scop stabilirea categoriei de impact al riscului: scazut, mediusau ridicat

exemplu de metoda calitativa -matricea riscului

metoda calitativa folosita uzual

consta in: incadrarea riscului considerat in cinci clase referitoare laprobabilitatea de aparitie(tabelul 1) si in cinci clase privindconsecintele riscului(tabelul 2)

consecintele au fost explicate pentru trei tipuri de nivel: tehnic,program si cost

Tabelul 1: Clasele de probabilitate deaparitie


107/119

107

aparitie

Clasa Valoarea

estimata aprobabilitatilor

Interpretarea

probabilitatii

Caracterizar

eaprobabilitatii

Caracterizarea

nivelului

1 (010)% foarte putin probabil

ca riscul sa se

produca

foarte mic suficient de

prevenit

2 (1140)% putin probabil cariscul sa se produca scazuta este prevenit

3 (4160)% chiar probabil ca

riscul sa se produca

modesta se poate preveni

cu actiuni

suplimentare

4 (6190)% probabil ca riscul sa

se produca

mare nu se poate

preveni, seimpune o alta

abordare

5 (90100)% foarte probabil ca

riscul sa se produca

foarte mare nu se poate

preveni, nu sunt

alternative

Tabelul 2: Clase de consecinte


108/119

108

Clasa Efect Definire Nivel tehnic Nivel

program

Nivel cost

1 neglijabil Daca riscul se produce,atunci nu vor fi efecte,

se indeplinesc toate

cerintele.

- minim- fara impact



2 minor Daca riscul se produce

atunci vor aparea

cresteri minime.

- moderat

- reduceri

minime

- activitati

suplimentare

- se potrezolva

- bugetul

creste cu

pana la 5%

3 moderat Daca riscul se produce,

atunci programul va

inregistra cresteri

modeste.

- modest

- reduceri

-se

depaseste

termenul cu

o luna

- bugetul

creste intre 5

7%

4 serios Daca riscul se produce,

atunci programul va

inregistra cresteri

majore.

- reduceri

majore

- impact critic - bugetul

creste intre 7

10%

5 critic Daca riscul se produce,

atunci programul va

esua.

- inacceptabil

- nu sunt

alternative

- nu se poate

realiza

- bugetul

creste cu

peste 10%

Metode cantitative


109/119

109

considera in principal probabilitatea ca riscul sa se produce,

asociata cu determinarea efectelor economice

presupun determinarea unor indicatori: indicele de performantaeste

utilizat pentru proiecte mici, coeficientul de risc al

proiectului/produsului, indicele proiectului, riscul strategic.

Schema de analiza a riscului


110/119

110

Gestionarea riscului


111/119

principalele actiuni de gestionare a riscului:

A. asumarea riscului

B. tratarea riscului

C. evitarea riscului

una din responsabilitatile managerului de proiect este de reducela minim riscurile comerciale si fizice

deoarece unele dintre aceste riscuri sunt inevitabile, in cadrulactiunilor de asumare sau tratare a riscurilor poate fi inclusa si a patraactiuneasigurarea

gestionarea riscurilor este un proces permanent care evalueazariscurile identificate si identifica noi riscuri

in cazul aparitiei unui nou risc, acesta va fi gestionat printr-un plan de

Asumarea riscului


112/119

112

numai pentru riscuri cu impact scazut

asumarea poate fi facuta total sau partial

asumarea totalaa riscurilor

metoda limita in procesul de gestionare a riscului

inseamna practic neluarea nici unei masuri explicite privind risculconsiderat

metoda pasiva, inadmisibila din punct de vedere managerial

asumarea partialaa riscurilor

metoda semipasiva utilizata in practica


113/119

Tratarea riscului


114/119

114

numai pentru riscurile cu impact mediu

se elaboreaza programe de protectie si control care privesc

reducerea efectelor riscurilor prin:

prevenireconduce la scaderea expunerii la risc

protectieconduce la reducerea agresivitatii riscului

redundantapresupune dublarea unor sisteme

metode dedicatese prevad planuri de actiune pentru situatiile in

care apare un anumit risc

necesita activitati suplimentare pentru echipa proiectului si costuri

suplimentare

Evitarea riscului


115/119

115

numai pentruriscurilor cu impact major

se elaboreaza noi planuri pentru proiect, modificand, dupanecesitate, principiile de executie ale proiectului, tehnologiile,

parametrii functionali etc.

daca noile planuri ofera o varianta acceptabila, atunci seelaboreaza programele de protectie si prevenire, se modificaprogramul proiectului si se continua executia acestuia

daca noile planuri nu ofera o varianta acceptabila privind costulproiectului, costul produsului sau termenul de finalizare, atunci serenunta la proiect

este o metoda limita si foarte costisitoare de gestionare a riscului

Riscuri


116/119

116

riscuri ce pot fi asigurate:

riscuri care trebuie asigurate in mod obligatoriu

riscuri care pot fi asigurate la cererea conducerii

organizatiei, cu costurile suplimentare

corespunzatoare

categorii de riscuri care se asigura:

daune legale: plati impuse prin lege, obligatii

contractuale si/sau profesionale, compensatii hotaratein instanta de judecata

pierderea sau degradareaunor bunuri in posesie

plati legate de probleme de personal

pierderi financiare

Riscuri

Riscuri


117/119

117

situatii in care sunt necesare asigurarile contra daunelorlegale:

compensatii acordate persoanelor pentru diversevatamari corporale

incalcarea dreptului de proprietate accidente

daune realizate de produsele proiectului

neglijenta profesionala

disconfort cauzat de lucrari afectarea mediului

scu

Riscuri


118/119

toti salariatii cu raspundere in proiect sau organizatiile partenere trebuiesa dispuna de o asigurare profesionala care poate sa acopere daunelecauzate de acestia in decursul exercitarii activitatii

asigurarea generala ofera protejarea lucrarilor in curs de desfasurare, ainstalatiilor si utilajelor tehnice, a materialelor si utilajelor in tranzit, aamenajarilor de santier, etc., impotriva incendiilor, daunelor produse defurtuni, calamitatilor naturale sau actiuni cu rea intentie

pe langa asigurarile impuse de cerinte legale sau contract se mai potface, la cerere, asigurari pentru:

accidente si imbolnaviri pentru persoanele care calatoresc instrainatate

asigurarea persoanelor cheie care ofera proiectului o protectieimpotriva pierderilor ce rezulta din faptul ca o persoana importantadin proiect este impiedicata sa-si exercite atributiile din cauza bolilor,accidentelor sau a decesului

asigurari pentru defecte latente care acopera daune create de un

defect de proiectare, de material sau de constructie al proiectelor


119/119

09 faza 2_planifificare proiect

Documents