UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRASOVFACULTATEA STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MANAGEMENT SI INFORMATICA ECONOMICA SPECIALIZAREA MANAGEMENT ID

REFERATMANAGEMENT GENERAL

COORDONATOR : Profesor Universitar MARIA POPESCU

STUDENTA : GHINESCU D. THEODORA

ANUL I ID

CUPRINS :

1.CULTURA ORGANIZATIONALA…………………………………..….............................pag.2

1.1. Definirea culturii organizationale……………………………………………………...….pag.2

1.2. Caracteristicile culturii organizationale……………………………………………….…..pag.3

1.3.Componentele culturii organizationale……………………..………………………….......pag.4

1.4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede………………………………………………........pag.4

2. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC CONDO 2005 SRL…………………........pag.6

2.1. Denumirea, forma juridica , sediul , administrarea societatii ……………….……….... pag.6

2.2. Activitatea reprezentativa a societatii……………….........................................................pag.6

2.3. Organigrama activitatii reprezentative……………….......................................................pag.7

3. STUDIU DE CAZ : Analiza culturii organizaţionale in cadrul firmei SC CONDO 2005 SRL

pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede…………………………….......................... pag.8

4. BIBLIOGRAFIE……………………………………………..………………................... pag.12

1

IntroducereFiecare persoană posedă anumite trăsături pe care psihologii le reunesc sub conceptul de

personalitate. Toate aceste trăsături au un caracter relativ permanent şi stabil pentru posesorii lor. De asemenea, în cadrul oricărui popor se formează o cultură naţională. Ea însumează toate caracteristicile poporului respectiv. În acelaşi mod, şi o organizaţie deţine o cultură proprie. Această cultură, numită cultură organizaţională, este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura naţională pentru un popor.

Prin urmare, folosim termenul de cultură organizaţională pentru a ne referi la trăsăturile distinctive ale unei organizţii, definite printr-un un sistem de valori şi norme de comportament pe care le împărtaşesc membrii unei organizaţii. Cultura organizaţională explică felul de a fi, de a reacţiona al orgamnizaţiei. Pe scurt, ea explică şi determină felul în care sunt realizate lucrurile în organizaţie.

În ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept a crescut simţitor, aceasta deoarece, valorificată în mod corespunzător, cultura organizaţională poate reprezenta o importantă sursă de avantaj competitiv. În multe cazuri organizaţiile nu pot promova principiile moderne de organizare din cauza că acestea nu corespund normelor, valorilor caracteristice organizaţiei.

Obiectivul prezentei lucrări este prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultură organizaţională şi analiza culturii organizaţionale la SC CONDO 2005 SRL din România, având la bază modelul lui Hofstede. Metoda de investigaţie folosită este interviul semistructurat, studiul de caz se bazează prin aplicarea unui chestionar.

1. CULTURA ORGANIZATIONALA

1.1. Semnificaţia şi importanţa cunoaşterii culturii organizationale

În general, cultura unui popor se referă la comportamentul membrilor acelui popor, la modul în care aceştia înteleg valorile, credinţele, normele şi premisele care îi caracterizează. Această cultură este însuşită şi asumată de catre membrii societăţii, având drept consecinţă o influenţă evidentă asupra comportamentului lor.

La fel cum un popor deţine o cultură naţională, aşa şi în cadrul unei organizaţii de afaceri se conturează o cultură, denumită cultură organizaţională, care reflectă, simplu spus, “modalităţile în care lucrurile sunt executate aici”[sursa]. În cele ce urmează voi încerca clarificarea semnificaţiei sintagmei “cultură organizaţională” şi a utilizării ei în managementul organizaţiei cu ajutorul unor definiţii şi opinii din lucrări de specialitate.

În opinia lui Ovidiu Nicolescu, “ cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele “ .

Cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii (McNamara 1997)

2

Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri.(Hofstede 1991)

Cultura organizaţională este definită prin modele de valori şi credinţe împărtăşite, care produc, în timp, norme comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor organizaţiei. (Hofstede 1991)

Gary Jones, în lucrarea intitulată Comportament organizaţional, defineşte cultura organizaţională din două perspective: informală şi formală. În mod informal, cultura organizaţională poate fi percepută ca fiind “stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii”. Toate aceste elemente care compun noţiunea de cultură organizaţională sunt diferite de la o organizaţie la alta. Din punct de vedere formal, cultura organizaţională este reprezentată de “credinţele, valorile şi ipotezele împartăşite, care există într-o organizaţie”.

Conceptul de cultură organizaţională a început să fie folosit în management din anii ’80, fiind considerat un factor relevant pentru funcţionarea organizaţiilor. O cultură organizaţională puternică influenţează comportamentul angajaţilor, îi ajută pe indivizi să acţioneze conform valorilor comune, să respecte “regulile jocului”. O astfel de cultură organizatională stabilă şi solidă poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţiei, dar adesea menţinerea neschimbată a normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului, împiedicând realizarea obiectivelor organizaţiei.

Specialiştii asimilează cultura organizaţională cu personalitatea umană. Aceasta reprezintă felul în care o firma funcţionează, dar, de cele mai multe ori, valorile reale nu sunt mereu aceleaşi cu cele dorite. In mod ideal, cultura organizaţională ar trebui să răspundă eficient cerinţelor interne şi externe, ajutând la creşterea performanţelor. Caracterizarea culturii organizaţionale şi schimbarea acesteia reprezintă probleme cărora li se acordă o tot mai mare atenţie în teoria şi practica managementului.

1.2. Caracteristicile culturii organizaţionale

Pentru o mai bună întelegere a conceptului de cultură organizaţională este utilă şi prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaţionale [sursa]:

Cultura din organizaţie poate fi privită ca un mod de viaţă pentru membrii ei, ea având o influenţă înţeleasă de la sine;

Cultura devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau când este supusă unor schimbări;

Cultura este stabilă în timp deoarece este compusă din ipoteze, valori şi credinţe de bază pentru o organizaţie, care sunt caracterizate de un pronunţat caracter de stabilitate;

Conţinutul unei culturi poate implica atât factori interni ( poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri, secretul informaţiilor), cât şi factori externi ( care privesc relaţia organizaţiei cu concurenţii sau cu clienţii);

Cultura contribuie la satisfacţia angajaţilor şi la îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei;

Cultura organizaţională este o variabilă socială, fiind creată şi păstrată de un grup de oameni care formează o organizaţie;

3

Cultura organizaţională este determinată istoric, reflectând evoluţia, în timp, a organizaţiei;

Cultura organizaţională îmbină influenţa culturilor mai vaste (culturi ale domeniului sau a ţării din care organizaţia face parte) şi a celor care se manifestă în interiorul său (cultura grupurilor sociale, culturi de meserii etc.);

În cazul analizării impactului pe care o cultură din cadrul unei organizaţii îl poate avea asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaţionale necesită o atenţie sporită:

Direcţia, care se referă la gradul în care o cultură sprijină, şi nu împiedică, realizarea obiectivelor organizaţiei;

Pătrunderea care reprezintă măsura în care o cultură este răspândită în rândul membrilor organizaţiei;

Forţa constă în gradul de acceptare al valorilor culturale de către angajaţi.Dacă aceste caracteristici ale culturii organizaţionale se manifestă şi există semne că

rezultatele lor vor fi unele pozitive, în acest caz sunt îndeplinite toate condiţiile necesare pentru a afirma că, în cadrul organizaţiei în cauză, cultura este un element care contribuie în mod activ la performanţă şi la satisfacţia angajaţilor.

1.3. Componentele culturii organizaţionale

Conceptul de cultură este acoperit aproape complet de patru elemente componente:Prezintă mai simplu acest punct, având în vedere clasificarea: elemente vizibile; valori şi

norme de comportament 1. Simbolurile

Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau calităţi care servesc drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii de apreciere şi caracterizare a unei organizaţii, de unde şi gradul înalt de subiectivism al primei impresii pe care acestea o generează. Simbolurile sunt uşor de observat de catre orice persoană din afara organizaţiei respective.

În categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organizaţional, gesturile membrilor, obiectele organizaţiei (birouri, exteriorul sediului, maşinile de serviciu etc.), îmbracămintea angajaţilor etc.

2. Ritualurile şi ceremoniileRitualurile şi ceremoniile sunt activităţi planificate, elaborate relativ intenţionat pentru a

transmite valorile culturale auditoriului şi participanţilor. Ele sunt activităţi colective, considerate esenţiale din punct de vedere social, chiar dacă sunt tehnic inutile.

Exemple de ritualuri şi ceremonii, la nivel organizaţional, pot fi urmatoarele: modalităţile de salutare în diferite situaţii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice angajaţilor, training-uri sau sesiuni de discuţii cu angajaţii, analiza anuală a activităţii etc.

3. Istoriile (miturile)O istorie, o povestire este o naraţiune bazată pe evenimente adevărate, care uneori, dar

nu întotdeauna, pot fi create de aşa manieră încât pun în lumină o valoare intenţionată.La nivel organizaţional, acestea constituie folclorul organizaţiei, sunt povestiri referitoare

la evenimente organizaţionale trecute. Spuse în mod repetat la generaţii succesive de angajaţi, au

4

rolul de a sugera modalitatea în care se desfăşoară “lucrurile” în organizaţia respectivă. Povestirile reflectă, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaţionale.

4. EroiiEroii sunt persoane cunoscute şi apreciate, care servesc drept modele de comportament

organizaţional. Realizările lor sunt recunoscute cu preţiozitate şi admiraţie printre membrii organizaţiei. Printre aceşti eroi se numară şi fondatorii organizaţiei, ei fiind un exemplu de viziune şi curaj pentru angajaţi. Eroii sunt şi ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara organizaţiei.

Cele patru elemente componente ale culturii organizaţionale, prezentate mai sus, fac parte din mecanismele de suprafaţă ale culturii organizaţionale. Partea ascunsă, nucleul culturii organizaţionale, este reprezentată de valorile culturale organizaţionale, adică acele credinţe despre căile corecte în comportament. Ele sunt cele care influenţează, în realitate, comportamentul şi fac să apară manifestările perceptibile.

1.4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede

În literatura de specialitate, pe tema culturii organizaţionale se regăsesc numeroase modele, fiecare prezentând criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel mai cunoscut este modelul lui Geert Hofstede. Acest model a luat naştere în urma unui studiu realizat de autorul său la nivelul companiei IBM, în cele 72 de ţări în care existau filiale în momentul respectiv.

Studiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate în continuare:1. Distanţa faţă de putereAceasta dimensiune culturala se refera la masura în care membrii unei organizaţii accepta

o distribuire inegala a puterii la nivelul organizaţiei. Ea se refera la modalitatea de răspuns oferită de angajaţi în ceea ce priveşte exercitarea puterii şi a autorităţii de catre superiorii ierarhici.

În organizaţiile unde distanţa puterii este mare, subordonaţilor le este frică de superiorii lor, iar aceştia manifestă tendinţe paternaliste şi autocratice.

La polul opus, în organizaţiile unde distanţa puterii este redusă, angajaţii sunt cei care lansează provocări superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ.

2. Individualism/colectivismCea de-a doua dimensiune culturala a modelului are în vedere gradul de integrare al

indivizilor în grupuri la nivelul organizaţiilor şi al societăţii căreia îi aparţin.În societăţile caracterizate de individualism, indivizii işi poartă singuri de grijă, legăturile

sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organică, şi nu mecanică. Valorile preţuite de individualişti sunt: timpul personal, libertatea, competiţia etc.

Membrii unei societăţi colectiviste sunt uniţi între ei printr-un profund sentiment de loialitate care se manifestă încă de la naştere, în sânul familiei, şi continuă, mai apoi, pe parcursul vieţii, în grupurile din care aceştia urmează să facă parte. Colectiviştii preţuiesc: liniştea spirituală, posibilitatea de a învăţa lucruri noi şi de a le pune în aplicare, loialitatea, competenţa etc.

3. Masculinitate/ feminitateValorile femeilor diferă de cele ale bărbaţilor, determinând astfel trăsături culturale de

natură feminină sau masculină care caracterizează o organizaţie sau o întreagă societate. Valorile

5

www.referat.ro

feminine cuprind bunătatea, apropierea în relaţiile cu ceilalţi, manifestarea sentimentelor, în timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se referă la dorinţa de afirmare, căutarea competiţiei etc.

Prin urmare, în ţările preponderent feminine sunt preţuite, în cadrul organizaţiilor, armonia relaţiilor de muncă, cooperarea între membrii organizaţiei, sentimentul de securitate şi linişte. Prin contrast, în organizaţiile şi ţările masculine, membrii caută oportunităţi cât mai multe de câştig, recunoaştere în muncă, posibilităţi de avansare, împlinire prin reuşitele profesionale etc.

4. Evitarea incertitudiniiAceastă dimensiune se referă la toleranţa organizaţiei faţă de incertitudine şi ambiguitate,

la senzaţia de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci când se confruntă cu situaţii noi, necunoscute şi neobişnuite.

Atunci când evitarea incertitudinii este ridicată, membrii organizaţiei încearcă să evite asemenea situaţii prin apelarea la numeroase legi, reguli, măsuri stricte de securitate etc.

În situaţia în care incertitudinea este acceptată, membrii organizaţiei încearcă să aibă cât mai puţine reguli şi regulamente, aceştia având o toleranţa ridicată faţă de necunoscut. De asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice, contemplative, evitând exteriorizarea emoţională.

2. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC CONDO 2005 SRL

2.1. Denumirea, forma juridica , sediul , administrarea societatii

Denumirea societatii este Societatea Comerciala “CONDO 2005 SRL” . Societatea Comerciala CONDO 2005 este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate cu raspundere limitata conform Legii nr.31/1990 republicata Sediul societatii

SC CONDO 2005 SRL are sediul fixat la domiciliul asociatului unic , in comuna Gura-Teghii , satul Gura-Teghii, judetul Buzau , Romania .

Administrarea societatiiSocietatea este reprezentata de unicul administrator , care este si manager general si care

are dreptul de a administra si de a reprezenta societatea : puterile acestuia sunt cele ce revin adunarii generale , conform Legii nr. 31/1990 republicata .

Obiectivul de activitate al societatii conform codului CAEN : - 412 Constructii de cladiri sau parti ale acestora ; geniu civil . Activitatea principala: - 4121 Constructii de cladiri rezidentiale si nerezidentiale si lucrari de geniu .

2.2. Activitatea reprezentativă a societăţii

6

Societatea comerciala CONDO 2005 SRL este specializata in constructii de cladiri rezidentiale si nerezidentiale si lucrari de geniu , in renovari ale acestora . Misiunea firmei este de a transforma in realitate visurile clientilor legate de casa , vila , apartamentul , pensiunea , respectiv constructia pe care si-o doresc . Inca de la infiintare , obiectivul de baza al firmei a fost si va ramane acela de a asigura servicii si lucrari de inalta calitate , in conformitate cu cerintele clientilor , cu cerintele legale si reglementarile aplicabile , precum si de a creste satisfactia lor , avand convingerea ca firma poate prospera si evolua doar prin indeplinirea dorintelor acestora . Disponibilitatea de lucru se remarca prin acceptarea lucrarilor si serviciilor oriunde in tara si in strainatate , onorand si rezolvand cu mare placere si profesionalism total orice activitate de constructii si renovari . Un client multumit reprezinta o foarte buna forma de promovare. Aceasta este probabil explicatia pentru faptul ca majoritatea clientilor noi contacteaza firma datorita recomandarii de catre clientii vechi. Este un lucru de care administratorul si salariatii sunt mandri, dar care in acelasi timp ii face sa fie atenti. Acorda atentie fiecarui element al constructiei si nu-si permit sa trateze cu superficialitate nici cea mai mica parte a constructiei unui imobil, fie ca este vorba de turnarea fundatiei, de ridicarea stalpilor , peretilor sau de modul in care este pusa faianta si gresia intr-o baie sau bucatarie

Structura organizatorică a firmei este redată schematic în Anexa 1. Numărul total de angajaţi, existent la nivelul firmei , este de 100 , dintre care 80 sunt muncitori direct productivi. Acesti angajaţi sunt organizaţi în echipe, în funcţie de tipul lucrarilor la realizarea cărora participă.

Acest număr de angajaţi este unul relativ redus comparativ cu complexitatea şi amploarea activităţii desfăşurate. Justificarea acestui fapt este reprezentată de politica aplicată: activitatea firmei trebuie să se desfăşoare cu un număr cât mai mic de persoane angajate care îndeplinesc, în mod eficient, cât mai multe sarcini.

Se pare că, în acest caz, strategia aceasta funcţionează foarte bine, deoarece, in cei 5 ani de activitate , firma înregistrează o evoluţie ascendentă .

Organigrama SC ..... anexa

3. Analiza culturii organizaţionale in cadrul firmei SC CONDO 2005 SRL pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede

În cadrul acestei lucrări am urmărit atât prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultură, cît şi identificarea practică a unor elemente de cultură la nivelul organizaţiei SC CONDO 2005 SRL din România, prin aplicarea unui chestionar.

Metodologia de analiză

Studiul de caz asupra culturii organizaţionale are la bază modelul lui Hofstede. Prin aplicarea acestui chestionar se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaţionale existente in cadrul organizatiei, în raport cu cele patru dimensiuni: precizează-le........................................

7

Sursa de provenienţă a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu şi Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modificări, în ceea ce priveşte întrebările conţinute, pentru a servi într-un mod mai eficient scopurilor acestei analize şi specificului organizaţiei la nivelul căreia a fost aplicat.

Chestionarul conţine 27 de întrebări, la care răspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de notare, prezentată mai jos:

5p. = acord total4p. = de acord3p. = nici acord, nici dezacord2p. = dezacord1p. = dezacord total.

CHESTIONAR

Nr. crt.

Intrebari Punctaj acordat

Total punctaj

1 În general, sedinţele se desfăşoară mai eficient atunci când sunt prezidate de către un bărbat.

5

28

2 Este mai important pentru un bărbat să aibă o carieră profesională decât este pentru o femeie.

2

3 Femeile nu apreciază recunoaşterea meritelor şi promovarea în muncă la fel de mult ca bărbaţii.

1

4 Femeile apreciază munca într-o atmosferă destinsă, caldă, într-o măsură mai mare decât bărbaţii.

4

5 De obicei, bărbaţii rezolvă problemele folosind analize logice, iar femeile folosind intuiţia.

3

6 Rezolvarea problemelor organizaţiei necesită, de obicei, o abordare activă, bazată pe forţa convingerii, tipic masculină

3

7 Este preferabil ca un bărbat să se afle pe o poziţie manageriala situată la un nivel mai înalt decât o femeie

2

8 Există anumite posturi în care, întotdeauna, bărbaţii se descurcă mai bine decât femeile.

5

9 Femeile sunt mai preocupate de relaţiile interumane în activitatea profesională decât de cariera personală.

3

10 Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune decât deciziile individuale.

5

24

11 Indivizii nu ar trebui să manifeste prea multă iniţiativă pentru că efectul poate fi dăunător asupra bunăstării întregului grup de muncă.

2

12 Este mai importantă încurajarea loialităţii şi simţului datoriei subordonaţilor, decât încurajarea iniţiativei individuale.

3

13 A fi acceptat de către ceilalţi ca membru al unui anume grup de muncă este mai important decât să ai autonomie şi independenţă în muncă.

5

8

14 Recompensele individuale nu sunt atât de importante ca bunăstarea grupului.

4

15 Succesul grupului este mai important decât succesul individual.

5

16 Este important ca cerinţele şi instrucţiunile să fie precizate în detaliu pentru ca oamenii să ştie întotdeauna ce se aşteaptă de la ei.

5

21

17 Managerii aşteaptă ca muncitorii să execute întocmai instrucţiunile şi procedurile.

5

18 Regulile şi regulamentele sunt importante pentru că îi informează pe salariaţi asupra aşteptărilor organizaţiei.

5

19 Este mai bine să te afli într-o situaţie proastă pe care să o cunosti decât să te afli într-o situaţie incertă care ar putea fi periculoasă.

3

20 Este mai bine ca o persoană mai în vârstă să ocupe un post la nivel înalt decât una mai tânără, chiar dacă au acelaşi nivel al capacităţii profesionale.

2

21 Oamenii ar trebui să evite efectuarea unor schimbări pentru că lucrurile s-ar putea înrăutăţii.

1

22 Pentru ca munca să se desfăşoare eficient este nevoie de autoritate şi putere din partea superiorilor.

3

9

23 Managerii care cer prea des părerile subordonaţilor sunt slabi şi incompetenţi .

2

24 Comportamentul informal cu subordonaţii poate duce la reducerea capacităţii managerului de a fi obiectiv în relaţiile formale cu ei.

1

25 Angajaţii de la nivel înalt ar trebui să aibă mai multe beneficii şi privilegii decât cei de la niveluri mai joase.

1

26 Managerii ar trebui să ţină pentru ei muncile dificile şi importante şi să delege subordonaţilor lor sarcinile mai puţin importante.

1

27 Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luată fără o consultare anterioară cu ceilalţi membrii.

1

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este următoarea:

1.Punctele acordate la întrebările de la 1 la 9 se adună şi rezultatul se împarte la 9; acest rezultat se referă la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indică un nivel înalt al masculinităţii;

2. Se adună punctele pentru întrebările de la 10 la 15 şi rezultatul obţinut se împarte la 6; acest rezultat se referă la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indică un grad ridicat de individualism;

9

3. Se adună punctele pentru întrebările 16 – 21 şi rezultatul se împarte la 6; rezultatul astfel obţinut vizează dimensiunea evitarea incertitudinii; cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);

4. Se adună punctele pentru întrebările 22 – 27 şi se împarte la 6; acesta este rezultatul referitor la distanţa ierarhica, iar cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât distanţa ierarhică este mai mare.

Acest chestionar a fost aplicat unui eşantion compus din 15 persoane care fac parte din cadrul organizatiei SC CONDO 2005 SRL din România. Structura eşantionului este următoarea:

1. Personal administrativ : managerul general , 1 director tehnic,1 economist, 3 ingineri , o secretara . Acesta reprezinta , de asemenea principalul personal administrativ al organizatiei . 2. Personal direct productiv : 4 sefi de echipa si 4 muncitori, din care : 3 femei cu vârste între 20 – 40 ani si 12 bărbaţi cu vârste între 19 – 60 ani.

S-a încercat realizarea unui eşantion cât mai echilibrat din punct de vedere al: pregătirii profesionale ( numărul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel din producţie); identificarea de angajaţi cu vârste cât mai variate numărul majoritar al bărbaţilor încearcă să respecte proporţia existentă la nivelul întregii organizaţii, bărbaţii reprezentând circa 80 % din personalul total .

Interpretarea rezultatelor obţinute

În urma completării chestionarului de către persoanele cuprinse în eşantionul selecţionat, rezultatele obţinute au fost următoarele:

1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p.2. Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p.3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p.4. Dimensiunea distanţa puterii: 1,5 p.

Prin urmare, cultura organizaţională a acestei organizaţii este caracterizată prin caracter mai mult masculin decât feminin, înclinaţie către colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunţată şi, surprinzător, o distanţă a puterii foarte mică .

Prin observarea activităţilor desfăşurate în firmă şi a caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi găsite justificări.

1. Caracterul masculin poate fi cu uşurinţă argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din angajaţii organizaţiei sunt bărbaţi, iar managerul organizaţiei este tot un bărbat. De asemenea, cele 3 femei chestionate sunt cele care au inclinat balanţa şi către feminitate, având în vedere nivelul lor de pregătire profesională care le-a permis să înţeleagă conţinutul întrebărilor referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de bărbaţii de pe santier, care nu aveau nici un pic de deschidere în faţa acestui subiect sau nu îl înţelegeau pe deplin.

2. Tendinţa catre colectivism poate fi justificată prin faptul că, în cadrul organizaţiei, în procesul de producţie, angajaţii lucrează în echipe bine stabilite şi echilibrate, iar, la nivel administrativ, angajaţii sunt nevoiţi, în permanenţă, să colaboreze unii cu ceilalţi

3. In ceea ce priveşte evitarea incertitudinii mare, scorul obţinut nu este unul surprinzător deoarece, în organizaţie, întreaga activitate se desfăşoară după direcţiile indicate şi regulile impuse de managerul general. Din această cauză, oamenii sunt obisnuiţi să facă întocmai ceea ce li se spune, iar daca nu li se oferă directive, aceştia pierd complet controlul asupra situaţiei.

10

4. Scorul referitor la distanţa puterii indică o distanţă redusă faţă de putere. Aceasta deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul de colaborare. Acesta ia deciziile dupa ce consulta angajatii, pe cei de la nivel administrativ si pe cei de pe santier .

Recomandări :

In situaţia rezultată, recomandările pentru această organizaţie ar putea fi următoarele:- acordarea de mai multă atenţie culturii organizationale, în ideea construirii unei culturi care să

asigure satisfacerea nevoilor angajaţilor, şi, in acelaşi timp, să contribuie la sporirea performanţei organizaţionale;

- construirea unei mentalităţi colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situaţiile liniştite, cât şi in cele de criză , in care grupul să fie cel cu adevarat important, indiferent de provocări;

- continuarea stilului de management participativ .

Bibliografie

1. Maria Popescu – „ Management general ”

2. Ovidiu Nicolescu , Ion Verboncu – „ Fundamentele managementului general ”, Editura Universitara , 2008 ;

3.

4. Jones Gary – „ Comportament organizaţional” , Editura Economică, 1996 ;

5. Aurelian Bibu – „ Management comparat ” , Editura Mirton , 2006 ;

6. Aurelian Bibu , Laura Brancu – „ Management comparat. Studii de caz ” , Editura Mirton , 2002 .

7. www.organizationalculture101.com

8. www.geert-hofstede.com

11

12