eficienta sistemului decizional in economia de piata

Eficienta sistemului decizional in economia de piata

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”FACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI FINANŢE, CÂMPULUNG MUSCEL

MASTERAT: Contabilitate armonizată şi managementul afacerilorDisciplina: Sistemului decizional în managementul afacerilor

Cursuri de zi

RAPORT DE CERCETARECU TEMA:

EFICIENTA SISTEMULUI DECIZIONAL IN ECONOMIA DE PIATA

Conducător ştiinţific:Prof.univ.dr.ec.dr.ing.Stelian Pânzaru

Masterand: Forminte(Litu) LoredanaLocul de muncă: SC L QUALITY SRLFuncţia: directorMail: [email protected]: 0726 270274

1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


CUPRINS

Capitol 1 Introducere

Motivatia si importanta alegerii temei…………………………………………………......3Obiectivele cercetarii temei eficienta sistemului decizional in economia de piata…… ….3Ipoteze de lucru………………………………………………………………………….....4Metodologia aplicata…………………………………………………………………….....4Metode şi instrumente de cercetare…………………………………………………….......5

Capitol 2 Aspecte teoretice privind eficienta sistemului decisional in economia de piata

Conceptul de decizie manageriala…………….………………….................…….……….6Definirea si structura sistemului decizional al firmei……………..................…………….8Abordari moderne ale procesului decizional strategic.…………..................…………….10Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional……………....................…………13

Capitolul 3

Studiu de caz

Analiza informational decizionala pentru compartimentul de management din Gradinita 40

“ Licuricii veseli “……………..................………….............................................……….21

Capitolul 4

Concluzii si propuneri.……………………………………………...…………………....34

Capitolul 5

Bibliografie………………………………………………………………………………36



Capitol 1INTRODUCERE

1.1. Motivatia si importanta alegerii temei

Am optat în alegerea temei eficienta sistemului decizional in economia de piata cu scopul de a ma perfectiona în domeniul teoriei si metodologiei sistemului decizional in economia de piata. Urmarind cu precadere dezvoltarea gândirii, a inteligentei, a spiritului de observatie, exersând operatiile de analiza, sinteza, comparatie, generalizare, decizie constituie o baza reala pentru întelegerea conceptului sistemului decizional in economia de piata.Sistemul decizional ofera celor care il folosesc numeroase si variate ocazii de depasire a stadiului de concret si face mai usoara si placuta „urcarea” catre general si abstract! În timpul desfasurarii sistemului decizional, managerii dovedesc initiativa si inventivitate, sistemul decizional le permite mai multa independenta si libertate de actiune.De asemeni, în timpul desfasurarii sistemului decizional se stabilesc relatii între manageri si executanti, urmarindu-se instaurarea unui climat favorabil conlucrarii fructuoase între oameni în vederea rezolvarii cu succes a sarcinilor trasate, crearea unei tonalitati afective pozitive de întelegere si exigenta în respectarea regulilor si stimularea dorintei participantilor de a-si aduce propria contributie la reusita jocului. Consider ca sistemul decizional in economia de piata este mijlocul potrivit ales în vederea dezvoltarii personalitatii multilaterale a managerilor si a unei functionari optime din punct de vedere psiho-social a acestora.

1.2. Obiectivele cercetarii temei eficienta sistemului decizional in economia de piata

Obiectivul general al proiectului se află în strânsă corelare cu obiectivul general al cursului semestrial” Sistemul decizional in managementul afacerilor” respectiv fundamentarea, adoptarea şi înfăptuirea deciziilor care conduc la cresterea competitivitatii societatii, deci cresterea cifrei de afaceri a firmei, rationalizarea costurilor, cresterea profitabilitatii.

Obiectivele specifice urmarite sunt:

1. Crearea şi asigurarea unui flux decizional coerent pentru formarea abilităţilor de identificare şi soluţionare eficientă a problemelor aparute in timpul desfasurarii procesului decizional.2. Crearea şi asigurarea unui flux decizional coerent pentru formarea abilităţilor de identificare şi fundamentare a deciziilor în conformitate cu legislaţia în vigoare

Obiectivele specifice propuse urmăresc crearea şi consolidarea unui flux decizional, în măsură să asigure un management modern, bazat pe rezultate, care să implice factorii de decizie şi



personalul cu funcţii de execuţie, astfel încât să se asigure coerenţa şi eficienţa în activitatea procesului decizional in economia de piata. În acelaşi timp, prin furnizarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare în desfasurarea procesului decizional, se urmăreşte dezvoltarea capacităţii managerilor de a formula politici moderne şi implicit de a îmbunătăţi procesul de planificare decizionala, strategică şi de reglementare. Nu în ultimul rând, se are în vedere dezvoltarea funcţională a colaborărilor şi a consultărilor cu factorii interesaţi, în procesul decizional.

1.3.Ipoteze de lucru

Pe baza literaturii de specialitate şi a unor date empirice obţinute în România au fost formulate

următoarele ipoteze de cercetare:

Unele prevederi ale legii transparenţei în desfasurarea procesului decizional nu sunt aplicate

pentru că nu sunt cunoscute de către manageri si alte persoane de decizie.


pentru că managerii si persoanele de decizie nu au resursele/mijloacele necesare.


pentru că la nivelul organizatiei(societatii/institutiei)există alte mecanisme care funcţionează

pentru atingerea aceluiaşi obiectiv.

În etapa de analiză a datelor empirice aceste ipoteze iniţiale de cercetare au fost rafinate şi

reformulate. Acest proces de reformulare a ipotezelor s-a datorat caracterului exploratoriu al

cercetării şi a faptului că nu a existat o lucrare ştiinţifică care să-mi ghideze cercetarea. Ipotezele

reformulate se regăsesc în secţiunea de prezentare şi interpretare a rezultatelor.

1.4. Metodologia aplicata

Pe baza literaturii de specialitate şi a unor date empirice obţinute în România (pe tema liberului

acces la informaţiile de interes public) au fost formulate următoarele ipoteze de cercetare:


pentru că nu sunt cunoscute de către reprezentanţii societatilor.


pentru că societatile nu au resursele/mijloacele necesare. 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008



pentru că la nivelul societatii există alte mecanisme care funcţionează pentru atingerea

aceluiaşi obiectiv.

1.5. Metode şi instrumente de cercetare

Pentru testarea ipotezelor propuse s-au folosit atât metode cantitative cât şi metode calitative.

A fost testat si analizat modul de actionare si decizie al compartimentului managerial dintr-o

gradinita de stat

Am vrut să măsurăm atât percepţia/opinia factorilor implicati cu privire la gradul de aplicare

a prevederilor legii (autoevaluare), cât şi cea aplicata personalului de decizie.

Studiul de caz demonstreaza ca aplicarea legii transparenţei, informaţiile furnizate pot fi

comparate cu ceea ce au observat operatorii înaintea şi în timpul derulării unei şedinţe de analiza

dintr-o organizatie.



Capitolul 2

ASPECTE TEORETICE PRIVIND EFICIENTA SISTEMULUI DECIZIONAL IN ECONOMIA DE PIATA

2.1 Conceptul de decizie manageriala

2.1.1. Importanta si definirea deciziei manageriale si a procesului decizional

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:unul sau mai multe obiective;identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane , cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra decizii lor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt:

Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.

Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau. 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor firmei.

In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme:

- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

2.1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt:

- factorul de luare a deciziei sau decidentul;- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:

- certitudine;- incertitudine;- risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie.



Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale si regii autonome.

2.2. Definirea si structura sistemului decizional al firmei

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Tipologia deciziilorTabel nr. 1Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

0 1 2 31 Orizont si

implicatiistrategice - se refera la o perioada mai mare de un an, de

regula 3-5 ani;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;- vizeaza fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente;- adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup;- se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

tactice - se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;- se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual;



- se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale.

curente - se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate;- predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

2 Esalonul managerial

superior - se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general);- o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.

mediu - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere;- majoritatea sunt curente si tactice;

inferior - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe;- sunt numai decizii curente.

3 Frecventa periodice - se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;- majoritatea se refera la activitatile de productie;- este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor.

aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

unice - au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

4 Posibilitatea anticiparii

anticipate - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;- predomina in firmele conduse stiintific;- sunt in cvasitotalitate periodice.

imprevi-zibile - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte;- depind decisiv de intuitia si capacitatea



decizionala ale managerilor implicati.5 Amploarea

sferei decizionale a decidentului

integrale - se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior- de regula sunt curente, periodice si anticipate

avizate - aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;- sunt frecvent strategice si tactice;- se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

6 Sfera de cuprindere a decidentului

partici-pative - se adopta de organisme de management participativ;- majoritatea sunt decizii strategice si tactice;- consum mare de timp, reflectat, de regula, in gradul de fundamentare superior.

individuale - se adopta de catre un cadru de conducere;- se bazeaza adesea in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv;- “costa” mai ieftin decat decizile participative.

Sursa: Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 2006, pag 65-68

2.3. Abordari moderne ale procesului decizional strategic

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale strategice.

2.3.1. Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale:

- descriptive;- normative.

Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Conceptia profesorilor americani Cyert si March, aşa cum subliniază unii autori 1,5 este una din cele mai reprezenative pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:

- scopuri;- nivelurile aspiratiilor umane;- perspective;



- alegerile;- cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;- evitarea incertitudinii; - cercetarea problemistica;- experienta organizationala.

Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa.

Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare.Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica si informatica (arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C. HURWICZ, etc.).Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, a formulat o cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin doua lucrari de referinta, contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.

2.3.2. Model decizional normativ strategic

Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se in modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter-



relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional.

In aceasta categorie se incadreaza si modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei si precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)

1. Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica (facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru.2. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator si stimulator.3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia.4. Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc.5. Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei autonome.6. Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.

In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele: 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


a) Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o situatie stimul, care, in conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi reprezentaa de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general, etc.b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta deciziilor luate.c) In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei exogeni, care intervin in problema data.d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societatii comerciale sau regiei autonome.e) In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea.g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze contemporane, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si specialistilor.

2.4. Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional

2.4.1. Cerinte de rationalitate privind decizia

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.2. Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.4. Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

2.4.2. Metode si tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);- nedeterministe;- probabiliste.

Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate, aşa cum subliniază unii autori 1, 3,4, 5

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii:

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala;

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.

Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia prelucrarii mecanizae si manuale.

Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) in patru cadrane:Tabel nr. 2

IObiective sau cerinte decizionale

IIICombinatii de obiective sau cerinte



_ _ __ _ __ _ _

decizionale_ _ _ _ _ __ _ _

IIActiuni sau operatii posibile

_ _ __ _ __ _ _

IVCombinatii de actiuni sau operatii posibile_ _ __ _ __ _ _

Sursa: Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008, pag 43-44

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in elaborarea deciziei;cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii implicate de realizarea obiectivelor stabilite;cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul firmelor industriale.

Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita prestabilirii alternativelor decizionale.

Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia decizionala respectiva.

In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

Simularea decizionala

Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in firmele competitive din tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.

Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii manageriale prestabilite.



Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se desprind principalele sale caracteristici:- se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate;- se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;- se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe care le genereaza la nivelul firmei; - dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde in cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.

Realizarea unei simulari decizionale este un prces laborios ce necesita parcurgerea mai multor etape, aşa cum subliniază unii autori 2:a) delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosirea simularii decizionale;b) identificarea si evaluarea varibilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre acestea;c) stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respectivei situatii manageiale;d) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul respectiv;e) testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;f) elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;g) simularea decizionala propriu-zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre manageri, corespunzator necesitatilor firmei.

Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor incorporate in modele.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si partiale.

Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit de complexe, ele implicand mii de variabile.

Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales in domeniul productiei.

Principalul avantaj al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de mare eficacitate, in conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de formare si perfectionare a acestora.

Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul proces de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce intervin in situatiile decizionale considerate din firma.

2.4.3. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza:

Etapa I - Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului decizional ,aşa cum subliniază unii autori 1, 3,4

a) Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup- denumire;- nivel ierarhic pe care se afla;- compartiment;- pondere ierarhica;- sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform Regula-mentului de organizare si functionare si a fiselor de post.

b) Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

c) Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, conform modelului:

Tabel nr. 3Nr. Decizia Criterii de clasificare Obs.crt. adoptata

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C70 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:C1 - natura variabilelor implicate C5 - amploarea decidentuluiC2 - orizont si implicatii C6 - amploareaC3 - esalonul managerial competentelor decidentuluiC4- frecventa adoptarii C7 - posibilitatea anticiparii

d) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementuluiTabel nr. 4Nr. Decizia Functii ale managementului Obs.crt. adoptata

Pv O Co A C-E PM



0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:Pv - previziune A - antrenareO - organizare C-E - control-evaluareCo - coordonare PN - procesul de management in

ansamblul sau

e) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmeiTabel nr. 5Nr. Decizia Functii ale firmei Obs.crt. adoptata

C-D P Ps F-C C F0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:C-D - cercetare - dezvoltare C - comercialP - productie F-C - financiar - contabilaPs - personal F - firma in ansamblul sau

f) Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilorTabel nr. 6Nr. Decizia Cerinte de rationalitate Obs. crt adoptata

Funda-mentare stiintifi-ca

Impu-terni-cire

Integrare in ansam-blul deciziilor

Oportu-nitate

Com-pletitu-dine

0 1 2 3 4 5 6 7

Sursa: Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 2006, pag 33-37

g) Instrumentul decizional utilizat Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea,

adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc.



h) Prezentarea unor procese decizionale strategice - tacticePentru deciziile strategice si tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate si

maniera de regasire a etapelor specifice acestora.

i) Alte aspecte privind sistemul decizional.

Etapa a II-a - Analiza sistemului decisional Ex.: Aşa cum subliniază unii autori1, 3, 4

a) Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

Informatiile furnizate de tabelul nr. 3, permit determinarea unor indicatori si indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate.

b) Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul nr. 4, pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaza sistemul decizional, informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilibrele sau dezechilibrele adordarii proceselor de management de catre decidentii investigati.

c) Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

Informatiile din tabelul nr. 5 vor fi tratate ca si cele din tabelul nr. 4.

d) Analiza calitatii deciziilor

Modul de regasire sau de respectare a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate pe baza tabelului nr. 6, constituie o alta “zona” importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.

e) Analiza instrumentului decizional

Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice

Aici se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia.

g) Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional



Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive si negative, pe baza carora se vor proiecta solutii decizionale, dupa urmatorul model:Tabel nr. 7Simptome pozitive Simptome negative Observatii1 2 3

Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei

a) Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.

In aceasta categorie se includ:imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;abordarea echilibrata a proceselor de management;tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate;imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.

b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional

a) Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.

b) Determinarea eficacitatii solutiilor decizionaleSe determina efectele generate de operationalizarea modalitatilor de perfectionare a

sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta directa si indirecta ce rezulta din compararea efectelor si eforturilor.



Capitolul 3

Studiu de cazAnaliza informational decizionala pentru compartimentul de management din Gradinita

40 “ Licuricii veseli”

Planul studiului:

1. Descrierea detaliata a continutului situatiei particulare analizate ( particularitati ale sistemului decizional in Gradinita nr 40 « Licuricii veseli »)

2. Analiza situatiei particulare prezentate

3. Formularea propunerilor concrete

4. Anexe( deciziile analizate)



Prezentarea institutiei publice in care se desfasoara studiul de cazSistemul institutional al conducerii invatamantului cuprinde

organismele si institutiile cu atributii manageriale pentru scoala de toate gradele. Intre ele exista legaturi de subordonare si/ sau de conlucrare, in raport cu atributiile

functionale stabilite prin lege si prin alte acte normative ( hotarari ale guvernului, ordine si instructiuni ale ministrului educatiei tineretului si cercetarii, regulamente,

norme metodologice s. a.).Natura acestor relatii dintre elementele sistemului institutional al conduceri

invatamantului are la baza principiul imbinarii conducerii unitare a (pe baza politicii educatiei nationale la un moment dat) cu autonomia locala si institutionala.Gradinita nr. 40 « Licuricii veseli», Reghin ( unde se organizeaza studiul) este organizata in conditiile legii, este proprietate publica si functioneaza independentavand la conducere :

- un director - un Consiliu de administratie - un Consiliu pedagogic( profesoral)

Gradinita este centru de comunicari si ordonator de credite III cu departament de contabilitate propriu , actele circula prin Trezorerie.Gradinita nr. 40 functioneaza intr-un local de fosta scoala generala construita prin anii 1980.Incepand cu anul 2001 gradinita este in subordinea si finantarea Primariei Reghin.

Consiliul de administratie al unitatii de invatamant, cu rol de decizie in domeniul administrativ, este format din cel putin 5 membri, dar nu mai mult de 11 membri, intre care directorul, contabilul sef, cadre didactice alese de consiliul profesoral si reprezentanti ai parintilor, precum si ai administratiei publice locale.In consiliul de administratie se includ si reprezentanti ai agentilor economicicare asigura baza materiala pentru practica.

Directorul unitatii de invatamant este presedintele Consiliului de administratie este numit director de inspectoratul scolar general. La nivelul activitatii didactice , rolul conducator il are personalul didactic.

Obiectul de activitateGradinita, prima treapta a sistemului educational de stat din tara noastra are rolul de a

pregati copiii prescolari pentru scoala, participand alaturi de parinti la formarea lor intelectuala, morala si etica.Invatamantul prescolar are ca finalitate :

Formarea personalitatii umane prin: insusirea cunostintelor stiintifice, formarea capacitatii intelectuale, a disponibilitatilor afective, a abilitatilor practice si educarea in spiritul respecarii drepturilor si libertatilor fundamentale ale omului. Daca la nivel central se realizeaza un management strategic, de orientare dirijare si evaluare a intregului sistem de invatamant, la nivelul institutiilor se practica un management operational, menit sa infaptuiasca strategia elaborata laesaloanele superioare. La o institutie de invatamant, aplicarea unei decizii implica o seama deactivitati menite sa asigure trecerea de la intentie la actiune si atingerea obiectivelordorite.Ele sunt : 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


- comunicarea deciziei ;- explicarea si motivarea personalului- organizarea implementarii deciziei- controlul indeplinirii deciziei- reglerea actiunii practicede aplicare a deciziei, pe baza concluziilor desprinse din control- evaluarea rezultatelor partiale si adoptarea unor decizii de corectare a deciziei initiale( atunci

cand acest lucru se impune)- evaluarea rezultatelor finaleDin acest motiv deciziile trebuie pregatite cu grija si realizate cu profesionalism de directorul unitatii de invatamantsi de organele colective de conducere ( Consiliul profesoral , cel administrativ). De asemeni, ca in intreg sectorul administrativ, si intr-o institutie de

invatamant sunt respectate in fundamentarea deciziilor etapele procesului in speta.1) Pregatirea deciziei

Este un proces complex care cuprinde urmatorii pasi :a) Identificarea problemelor, adica selectionarea lor din multitudinea de evenimente care se

succed, adesea rapid si socant, in viata scolii. Identificarea problemelor reclama un contact permanent al forurilor de conducere cu realitatea si cunoastere indeaproape a problemelor. Aceasta cunoastere se realizeaza , indeosebi, prin:- Controlul exercitat de personalul de conducere, pe baza atributiilor ce-i revin ;- Sesizarile facute de cadrele didactice, de elevi si de parinti, de presa, de autoritatile locale

etc ;- Inspectia scolarab) Obtinerea informatiilor, care se poate realiza de catre factorii de decizie pe diverse cai

sunt cu grija cuvenita pentru factorul timp deosebit de important in luarea deciziilor- analiza unor situatii ;- cercetarea unor documente ;- anchete ;- analiza rezultatelor copiilor prin testarile initiale, continue si finale ;

Datele si informatiile sunt consemnate( inregistrate) si grupate dupa gradul decorelare cu natura abaterii( de la traseul stabilit printr-o alta decizie spre obiectul planificat)a

carei cauza vrem s-o identificam inainte de a lua o decizie sau de a gasi o solutie.c) Seletionarea, organizarea si prelucrarea informatiilor ( datelorfaptelor).Selectionare se refera la eliminarea informatiei redundante si pastrarea celeiesentiale si semnificative pentru analiza situatiei- problema.Organizarea consta in gruparea informatiilor pe categorii( probleme sauelemente componente ale acestora) dupa gradul de corelare cu problema analizata. La aceasta grupare se tine seama si de scopurile urmarite, dereglememtari, de prioritati si de resurse disponibile.

Datele statistice se inscriu in tabele si se analizeaza cu metode specifice.Prelucrarea informatiilor, in general, se face cu ajutorul unor metode calitative( comparatia, analogia, inductia si deductia, analiza si sinteza) si/ sau cantitative( matematice si statistice), in scopul relevarii notelor caracteristice, esentiale sirelevante ale problemelor ( fenomenelor, evenimentelor) studiate. 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


Toate aceste activitati si operatii, cu ajutorul carora putem interpreta in modcorespunzator datele si informatiile obtinute in vederea analizei situatiei- problemaaparute in unitate, sunt deosebit de importante pentru ’’pasul’’ urmator al pregatiriideciziei.

d) Elaborarea variantelor de actiune si a proiectului planului de masuri.Pentru fiecare varianta propusa se mentioneaza avantajele si dezavantajele, precum si implicatiile pe

termen scurt, mediu si lung.Se fac, de asemenea, corelarile de rigoare ale solutiilor preconizate cu resursele disponibile( sau posibil de obtinut dupa adoptarea deciziei).Astfel numaidupa aceea se poate trece la adoptarea solutiei.Sustinerea teoretica expusa ere necesara in cazul analizei ce va urma deoarece nu sunt respectati in

cele mai multe cazuri pasii in luarea unei decizii.Si obiectul studiului a fost ales cu intentia de a prezenta real situatia si metodologia luarii deciziilor in institutie.Am ales subsistemul decizional, considerandu-l esential in cazul unei institutii de invatamant, fiind conditie a desfasurarii serviciului pe care gradinita il realizeaza :formarea si educarea in spiritul idealului educational a noilor generatii.In cadrul gradinitei, decidentii participa la procesul decizional in limita atributiilor posturilor pe care

le detin.Deciziile se iau pentru orice miscare survenita in unitate.Astfel directorul unitatii decide :- repartizarea educatoarelor la grupe , tinand seama de principiile continuitatilor- decide intocmirea planului- cadru de management luiand in considerare propunerile cadrelor didactice de imbunatatire a procesului desfasurat- decide organizarea unor comisii precum :- comisia metodica- colectivul de catedra- comisia de inventariere- comisia de casare- comisia de prevenire si stingere a incendiilor- comisia de cruce rosie- comisie pentru protectia muncii etcDe asemenea o decizie se constituie : - la marirea de salariu conform grilelor si a H.G.- la angajare - la transfer- la schimbarea :- sporului de vechime - transei de vechime - sporurilor de stres, - de educatie - de continuitate- la incadrarea pe un alt salariu in urma obtinerii unor grade didactice- si la orice modificare a salariului prin adaugarea unor sporuri de merit sau majorari de salariu

Consiliul de administratie decide dupa caz :- in atribuirea personalului didactic a premierilor



- cu privire la masurile de sanctionare a persoanelor care comit abateri de la indatoririle profesionale, morale si cetatenesti care incalca legile, regulamentele si dispozitiile in vigoare, in care scop se consulta si liderul de sindicat al unitatii

- decide la eliberarea de adeverinte necesare inscrierii la grade didactice, - la obtinerea unor imprumuturi bancare si la acordarea concediilor fara plata personalului in

limita competentei stabilite de Statutul personalului didactic.Ia decizii privind stabilirea si plata alocatiei de stat pentru copii, prin aplicareasi respectarea prevederilor legii 61/ 1993 si ale H.G. 59/ 1993 referitoare la

gestionarea fondurilor, stabilirea si plata alocatiei de stat pentru copii.- decide aprobarea tematica si graficul sedintelor consiliului de administratie, propuse de

director- discuta si aproba prin decizie regulamentul de ordine interioara - decide acordarea cotei de 2% din fondul de salarii prevazut in bugetul de venituri si

cheltuieli - decide organizare de cursuri de perfectionare, precum si participarea anumitor cadre la

aceste cursuri- aproba vacantarea posturilor si ocuparea posturilor didactice si nedidactice- decide si hotaraste reducerea de activitate conform reglementarilor in vigoare.- decide in repartizarea sarcinilor concrete nominalizate atat pe membrii Consiliului de

administratie, cat si la nivelul Consiliului pedagogic - decide mobilizarea personalului la activitatile cercurilor pedagogice : cine sustine activitatea,

cine aduna materialul informativ, si responsabilii cu confectoionarea materialului didactic.Prezint in continuare o lista de decizii adoptate intr-un interval de timp prin preluare din

registrele de procese- verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale directorului unitatii.

Elaborarea unei liste a deciziilorNr. Crt.

Decizia Decidentul

1. Decizie de constituire a Comisiei de cercetare pentru personalul didactic de predare, de instruire si personalul didactic auxiliar

Consiliul de administratie

2. Decizie de sanctionare a personalului didactic de predare, de instruire si personalul didactic auxiliar

Consiliul de administratie

3. Decizie privind constituirea Comisiei pentru aplicarea Programului de reciclare a deseurilor de hartie la nivelul unitatilor de invatamant preuniversitar din municipiul Bucuresti

Director

4. Decizie privind constituirea Comisiei de aparare impotriva incendiilor in cadrul Gradinitei

Director

5. Decizie privind constituirea Comisiei de inventariere

Director

6. Decizie privind incetarea contractului de munca a unui angajat.

Director

7. Decizie privind modificare salariilor unor Director 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


salariati.8. Decizie privind reducerea nr. de personal

administrativDirector

9. Decizie privind indexarea salariilor Director10. Decizie de modificare a incadrarilor Director

Analiza incadrarii pe functii ale managementuluiDecizia Functii

Previziune Organizare- coordonare

Administrare Motivare Control- evaluare

Decizia 1 XDecizia 2 XDecizia 3 XDecizia 4 XDecizia 5 XDecizia 6 XDecizia 7 XDecizia 8 XDecizia 9 XDecizia 10 X

Se poate observa ca :- 10 % sunt functii de previziune- 30 % sunt de organizare- coordonare- 10 % administrative- 30 % motivare- 20 % control- evaluare

Analiza calitatii decizieiDecizia Cerinte de rationalitate

FS R O ID I

Decizia 1 X - - X XDecizia2 X - - X XDecizzia 3 X X - - XDecizia 4 X X X X XDecizia 5 X X - - XDecizia 6 X X X - XDecizia 7 X X X - XDecizia 8 X X X - XDecizia 9 X X - X X



Decizia 10 X X X X X

Semnificatia simbolurilor folosite:- FS- fundamentata stiintific - R- caracter realist- O- oportuna - ID- integrarea in ansamblul deciziilor- I-imputernicita

Analiza instrumentarului utilizat

Nr.crt.al deciziei

Metodele si tehnicile utilizate Observatii

1 Metoda conducerii eficiente, metoda sedintei

Sunt folosite adecvat situatiei deoarece problema ce a necesitat luarea deciziei ar perturba organizarea si functionarea procesului daca nu ar fi controlata la timp.

2 Metoda constrangerii, metoda sedintei

De asemeni constrangerea, desi o metoda nu pre folosita intr-un sistem democratic, in cazul sanctiunii este cea in masura sa interrvina.

3 Metoda convingerii, tehnica publicitatii, metoda sedintei, metoda conducerii eficiente

Este cea mai democratica si eficienta metoda. Avand in vedere aspectul economic al deciziei, resurse limitate si utilizarea rationala a lor, convingerea este rezultatul scontat.

4 Metoda constrangerii, metoda sedintei

Fiind vorba de respectare unor reguli, constrangerea si sedinta unde se fac cunoscute efectele sunt metodele necesare, dar nu si sufuiciente. As adauga aici si metoda convingerii.

5 Metoda organizarii rationale a activitatii, metoda valorificarii experientei

Grija fata de baza materiala in vederea desfasutrarii in bune conditii a activitatiiintemeiaza folosirea metodei de organizare rationala.

6 Metoda sedintei Solicitarea parerilor si votului celor in masura sa decida, precum si argumentele solicitantului deciziei fac necesara organizarea unei sedinte.

7 Metoda cointeresarii Salariatii fiind direct implicati in urmarile acestei decizii cointeresul este motivat.

8 Metoda structurarii corespunzatoare a programului

Prin reducere de personal se pot aduce modificari in programul angajatilor si



functionarilor publici necesita gasirea unor metode adecvate de structurare.

9 Metoda cointeresarii Toate deciziile care privesc remunerarea salariatilor implica implicit metoda cointeresarii.

10 Metoda cointeresarii, metoda sedintei.

Aducerea la cunostinta a modificarilor salariale necesita organizare unei sedinte si informarea salariatilor privind metodologia acordarii acestora.

Analiza sistemului decizional urmareste depistarea disfunctionalitatilor precum si a elementelor sale pozitive. Din punct de vedere tipologic se evidentiaza ponderi ridicate pentru urmatoarele decizii : 1) dupa orizontul de timp : curente2) dupa esalonul managerial: deciziile sunt luate in proportie de 90% de esalonul inferior, directorul unitatii de invatamant3) dupa frecventa adoptarii : aleatorii si periodice si mai putin unice( 10 %)4) dupa situatia concreta : 80 % sunt individuale si doar 20 % normative 5) dupa amploarea sferei decizionale : integrale 100 %, data fiind situatia autonomiei decizionale6) dupa sfera de cuprindere a decidentului : individuale7) dupa continutul si modificarile pe care le aduc in structura si ordinea juridica : doar o singura decizie schimba structura in institutie( modificarea numarului de personal)8) dupa competente decidentului : 100 % sunt decizii executoriiSituatia prezentata cu privire la incadrarea pe functii ale managementuluinu este intru- totul multumitoare.

Ponderea cea mai mare in cadrul deciziilor analizate este detinuta de deciziile deorganizare si motivare in procent de 30%. Prima situatie releva faptul ca functia deorganizare are are cel mai important rol pentru ca prin intermediul acestei funcii siacestor decizii implicit managerii publici asigura cadrul necesar realizarii eficiente aobiectivelor previzionate.

In vederea exercitarii functiei de previziune au fost adoptate decizii a carorpondere in totalul deciziilor( luate ca esantion) este de 10%. Prin intermediul acestorasunt determinate obiectivele principale ale institutiei care se concretizeaza in planuri deactiune, programe, strategii. Functiei de motivare i se acorda un rol important in cadrul gradinitei, de

aceea rezultatele obtinute de cadrele didactice in proiectele de perfectionare sunt foarte bune. Cadrele au o pregatire profesionala foarte buna ( din 23 de cadre didactice 17 au

gradul I, 5 gradul II, si 1 definitivatul)De gradul de implicare al cadrelor depind rezultatele care se doresc a fiobtinute.Administrarea gradinitei se dovedeste precara, deciziile administrative fiindin proportie mica fata de ansamblu. Lucru acesta se poate motiva si datorita slabelorinvestitii si mentalitatilor traditionale, care nu recepteaza usor schimbarea.Dintre cele 5 cerinte de rationalitate ale deciziilor doua au fost indeplinite de 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


toate deciziile analizate. Aceste cerinte sunt :- fundamentarea stiintifica a deciziei- imputernicirea deciziei.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor- 100%.Acest lucru subliniaza faptul ca in desfasurarea procesului decizional dincadrul Gradinitei 40 sunt luate in considerare interesele copiilor si influentele celorlaltecategorii de factori.Astfel sunt analizate si studiate conditiile necesare aplicarii deciziilor, mijloacelenecesare si resursele si sunt elaborate planuri si documentatii tehnice necesare adoptariiunor decizii optime.Imputernicirea deciziei- 100%.Potrivit acestei cerinte fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de organizmul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.Directorul este astfel imputernicit sa emita dispoziti cu privire la problemele sinecesitatile ce se ivesc in desfasurarea activitarii venite in sprijinul colectivitatii prin asigurarea procesului de instrure, formare, educatere a tinerei generatii.Cerinta de oportunitate- 50%. Aceasta cerinta este indeplinita doar in proportia redata deoarece pt unele situatii decizionale nu au fost solicitate cele mai competente persoane. De asemenea ele trebui sa se incadreze in perioada optima deevaluare si aplicare. Exista doua situatii : favorabila si nefavorabila. Este favorabilacand decizia apare ca rezultat a unor dificultati majore, nerezolvate in trecut sinefavorabile cand operationalizarea deciziilor nu este urmarita riguros si nu seinregistreaza rezultate sau intervalul de timp e depasit. Aceasta cerinta este respectatapartial.Caracter realist a deciziei- 70%.Inseamna ca decizia sa fie formulata clar si sa corespunda unor parametrii, sa contina obiectivul, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul cu aplicarea deciziei, unde se aplica si termenul sau perioada de aplicare.

Principalele cauze care nu au permis adoptarea deciziilor in intervalul de timp corespunzator :- slaba coordonare dintre compartimente specializate din cadrul gradinitei ( administratv economico- financiar, educativ, sanitar) care asigurau pregatirea deciziei.- capacitatea de previzionare redusa a managerilor publici cu privire la schimbarile sociale si a mutatiilor ce pot intervenii in sistemul nevoilor sociale.- pregatirea neadecvata a personalului.Integrarea in ansamblu a deciziilor- 50%.Potrivit acestei cerinte fiecare decizie adoptata sau proiectata trebuie sa tina seama de strategia institutiei, integrarea deciziei trebuie sa se faca pe orizontala si pe verticala.Ca urmare a stabilirii obiectivelor decizionale se constata ca deciziile sunt integrate in ansamblul deciziilor adoptate.Rezultatul analizei efectuate nu este multumitor, acest criteriu de rationalitate ar trebui sa fie intruniti 100 %, deoarece de o coordonare a deciziilor duce la o eficientizare a procesului.

In vederea eficientizarii procesului de decizional managerii scolar trebuie sa accepte schimbarile si sa foloseasca tehnici si metode de conducere care sa favorizeze schimbarea.

In acest scop decidentii trebuie sa :- informeze personalul



- organizeze cooperari- asigure resurse- stimuleze initiative- evalueze realist situatia- incurajeze schimbul de pareri- accepte criticile constructive- sa nu aiba prejudecati fata de ideile novatoare- sa fie preocupati de ideea noului- sa foloseasca metoda muncii in echipa- sa foloseasca metoda brainstorming- ului- jocul de simulare

De asemenea in vederea imbunatatirii metodologiei folosite de managerii scolari, si in cazul unitatii in discutie ar trebui sa se puna mai mult accent pe metode de cooperare intre grupuri oponente sau sa se foloseasca tehnica scopurilor supraordonate care duce si la rezolvarea integrarii deciziilor in ansamblul deciziilor.

Se sugereaza si folosirea tehnicilor inchizitoriale( mai mult in deciziile de sanctionare). Prin aceste tehnici se utilizeaza asfel tehnica medierii si integrarii, precum si asigurarea unui compromis.

SINOPTICUL SIMPTOMELOR

LISTA IMBUNATATITA A DECIZIILOR: 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008

Simptome pozitive Simptome negative ObservatiiDeciziile sunt ierarhiate dupa iportanta.

Crearea conditiilor pentru promovarea unui sistem decizional dinamic si eficient, premisa pentru desfasurarea procesului instructiv- educativ.

Folosirea unor tehnici si metode adecvate.

Cadre specializate care ar putea promova in functii de conducere si care ar schimba cu siguranta situatia in bine.

Intensitate decizionalafoarte ridicata in specialin esalonul superior demanagement.

Slaba coordonare intre manageri si executanti.

Deciziile( nu toate)nu respecta cerinte de rationalitate, criteriu esential.

Unele decizii sunt luate sub influenta unor grupuri de interese.

Decid in majoritatea cazurilor toti cei care au idei preconcepute si nu prefera schimbarea, innoirea.

Deciziile de previziune sunt in general strategice si sei-au la nivel de minister. Cred ca ar fi bine sa se i-a pe verticala de jos in sus, deoarece la nivelul unitatii se cunosc adevaratele probleme si posibilitati.

Trebuie sa se elimine aceste interese, deorece interesul comun al tuturor ar trebiu sa fie educarea cu responsabilitate si eficienta a copiilor.

Sa fie promovati tinerii in functii de raspundere si sa li se ia in considerare propunerile.


Decizia adoptata

Cerinte de rationalitate ObservatiiFS I O C ID

Dec. 1 X X X X X Nu este realista deoarece sunt multe alte prioritati, iar cu probleme de indisciplina conducerea unitatii se intalneste foarte rar.

Dec.2 X X X X X . Nu este realista deoarece sunt multe alte prioritati, iar cu probleme de indisciplina conducerea unitatii se intalneste foarte rar.

Dec.3 X X X X X Abaterile nu erau foarte grave si nu au fost luati in discutie toti factorii, care ar fi schimbat datele problemei

Dec.4 X X X X X Decizia a fost luata cu mult dupa ce chiar in curtea gradinitei au fost arse Kg substantiale de hartie si maculatura.

Dec.5 X X X X X Nu s-a incadrat in termenele de predare, fiind luata cu intarziere si nefiind precedata de o decizie de casare.

Dec.6 X X X X X Nu este succedata de o decizie de acceptare a preavizuluisi de instiintare a consiliului de situatia creata.

Dec.7 X X X X X Decizia de completare la zii a cartilor de munca pentru a nu se strecura greseli ar fi trebuit sa fie imnaintea acesteia.

Dec.8 X X X X X Decizia de fubndamentare a necesarului de personal trebuie sa insoteasca aceasta decizie de desfiintare a posturilor si initiere a altora.

Dec.9 X X X X X Aceasta decizie nu a fost facuta in timp util si astfel salariatii au luat maririle de salariu cu intarziere.

Dec.10 X X X X X Este o decizie care intruneste toate conditiile de rationalitate.

FORMULAREA PROPUNERILOR CONCRETE



Deoarece organizarea si coordonarea activitatii institutiei de invatamantprescolar se asigura de catre directorul unitatii in cooperare cu membrii Consiliului de administratie, ar trebui ca problemele ce apar in cadrul institutiei sa fie mai des supusesolutionarii Consiliului.

Directorul trebuie sa colaboreze astfel cu fiecare categorie de personal( didactic, nedidactic, auxiliar) si cu acele comisii care le reprezinta interesele.

Personalul didactic are reprezentanti in Consiliul profesoral,iar ceilalti angajati ai unitatii sunt reprezentati in Consiliu de administratie.Numai colaborand foarte strans sicunoscand problemele in detaliu deciziile luate de director sau Consiliu de administratiereflecta obiectivitatea, fermitatea, permisivitatea.

Cunoscand indeaproape situatia si problemele cu care se confrunta gradinita, consider ca de cele mai multe ori deciziile nu respecta criteriul de a fi oportune.Nu putine sunt situatiile cand, desi ivita o anumita situatie- problematica, conducereaevita sa ia deciziile la timp si chiar nu colaboreaza cu toti angajatii( mai ales cei tineri )

in luarea solutiilor.Baza materiala din gradinita este foarte precara, si , cu toate acestea, nu se i-au decizii

care sa initieze proiecte de atragere a sponsorilor.Astfel lipsesc cu desavarsire deciziileprevizionare care sa prevada suplimentari de fonduri in vederea achizitionarii de jucarii,material didactic.Directorul este in masura sa ia aceste decizii deoarece reprezinta unitatea de invatamantin relatia cu inspectoratul scolar, Primaria, cu comunitatea locala si cu ceilalti factoriinteresati in educatia copiilor prescolari.

Din punct de vedere al fundamentarii stiintifice, consider de asemeni ca ocupareafunctie de director, chiar la acest nivel, ar trebui sa fie facuta de o persoana care are celputin studii superioare de scurta durata de profil administrativ( management).Directorul unitatii are absolvita doar Scoala Normala si doar cursuri de perfectionare indomeniu.

Daca ar fi sa analizam criteriul in adevarata lui valoare, ci nu in functie de situatiaprezenta( directorul fiind imputernicit sa ia decizia si astfel ea se considera sifundamentata stiintifica), as putea spune indreptatit ca deciziile din unitate nu sunt maideloc funndamentate stiintific.Analizand deciziile exemplificate doar cele tip( care au fost reproduse dupa reviste deSpecialitate) intrunesc criteriul discutat.

Structura celorlalte lasa de dorit, nu sunt intocmite corespunzator, nu sunt semnate de toate persoanele competente si sunt scrise manual.

Propun sa se mentina sau chiar sa creasca nr. deciziilor de motivare, deorece acesteastimuleaza si duc la eficientizare procesului. Insa si in cazul acestora, trebuie sa se tina seama de regularitatea si corectitudinea factorilor care le determina. Exemplu decizia acordarii unui salariu de merit nu trebuie sa fie luata in repetate randuri pentru o singura persoana si, sa fie luata numai avandu-se in calcul rezultatele meritorii ale activitatii desfasurate de persoana caruia i se acorda salariu.

De asemenea si in vederea imnbunatatirii metodologiei de luare a deciziilor, ca director asi propune in cadrul temelor dezbatute de comisia metodica si Consiliu teme care necesita din partea personalului studiu in domeniu.

In ansamblu sistemul decizional din Gradinita 40”Licuricii veseli” se situeaza undeva la mijloc d.p.d.v. al cerintelor managementului. 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


Capitolul 4

CONCLUZII SI PROPUNERI

În tara noastra, aflata într-un stadiu de consolidare a economiei de piata, sistemul decisional , ca o componenta a mecanismului de piata, este în curs de formare, pe masura restructurarii aparatului economic si a schimbarii conceptiei care a dominat în trecut raporturile dintre manageri, persoane de decizie si persoane executante.Obiectivul principal al sistemului decizional reprezinta cresterea competitivitatii societatii, deci cresterea cifrei de afaceri a firmei, rationalizarea costurilor, cresterea profitabilitatii.

Un rol important în procesul de eficientizare a procesului decisional in economia de piata îl are aplicarea progresului tehnic, care are drept finalitate cresterea eficientei serviciilor prestate, ca mijloc principal de adaptare a activitatii prestate la cerintele pietiiTotodata, într-o economie de piata moderna, maximizarea rentabilitatii este criteriul fundamental al eficientizarii procesului decizional alsocietatilor.

Din partea teoretica si mai ales studiul de caz prezentat printr-un ansamblu de indicatori care se calculeaza, în conformitate cu modul de organizare a sistemului informational privind: costurile, rentabilitatea, cota de piata,cifra de afaceri, se observa ca eficienta procesului managerial al activitatii de marketing si capacitatea acestuia de a oferi informatiile utile la nivel microeconomic reprezinta conditii esentiale în obtinerea unui diagnostic complex si eficient în sfera productive si a serviciilor

Astfel, la nivelul sistemului decizional trebuie avute în vedere urmatoarele:minimizarea consumului de resurse sau rationalizarea diferitelor categorii decheltuieli;perfectionarea sistemului managerial economic (a procesului de luare adeciziilor cu privire la alocarea resurselor si la organizarea activitatiieconomice);perfectionarea tehnologiilor comerciale prin modernizarea metodelor destocare a marfurilor în depozite, prin utilizarea sistemului de evidenta amarfurilor dupa principiile si instrumentele informaticii si progresuluiinformational;În acest sens, este necesara perfectionarea modalitatilor de culegere a datelorinterne primare si secundare, ca de exemplu introducerea experimentului statistic, înparalel cu perfectionarea colectarii datelor si transmiterii lor utilizând, în principal, retelelede calculatoare.Activitatilor de eficientizare a procesului decizional, propun sa li se adauge noi activitati:cercetarea pietei,informarea si educarea tuturor factorilor participanti.

Pornind de la premisa ca indicatorii analizati nu-si modifica semnificativ nivelurilede la o perioada la alta decât ca urmare a unor cauze obiective, s-a stabilit legatura dintre 1.Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Econ., 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 20065. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 2008


indicatorii din bilantul contabil si contul de profit si pierdere si variatia în timp, în functiede modificarea factorilor de influenta prin îmbinarea metodei balantelor cu metodaindicilor ca o propunere de îmbunatatire a sistemului decizional.

În încheiere, ne exprimam încrederea ca problemele teoretice, metodologice siaplicative, inclusiv aspectele critice, opiniile si propunerile cumulate si prezentate în cadrulprezentului raport de cercetare ofera o deschidere catre noi orizonturi ale eficientizarii sistemului decisional in economia de piata

Finalul lucrării este alocat concluziilor extrase în urma elaborării prezentului raport de cercetare şi a studiului de caz, dar şi propunerilor concrete ce se impun pentru remedierea anumitor deficienţe constatate în sistemul decizional. Concluziile formulate reprezintă modalităţi deperfecţionare a sistemului decisional al unei organizatii, iar soluţiile şi propunerile formulate în acest raport pot constitui puncte de referinţă în eficientizarea sistemului decizional în cadrul societatii analizate.



Capitolul 5

BIBLIOGRAFIE

1. Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei,Editura Economică, 19982. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 20073. Pânzaru S., Managementul structurilor, activităţilor şi acţiunilor, Editura A.F.A., Braşov,20064. Pânzaru, S., Managementul producţiei, Editura A.F.A., Braşov, 200725. Pânzaru, S., Managementul operaţional al producţiei moderne, Editura A.F.A., Braşov,20056. Pânzaru, S., Politici manageriale de producţie, Editura Fundaţiei „România de mâine”,Bucureşti, 20037. Pânzaru, S., Sisteme de organizare a producţiei, Editura Fundaţiei „România de mâine”,Bucureşti, 20038. Popescu I., Decizia sau demersul antientropic de la cauză la efect, Editura UniversităţiiLucian Blaga, 20059. Popescu I., Decizia în mediu reglementat, Editura FRM, 200610. Stăncioiu, I., Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor economice, Ed.Economica, 2008.11. Ştefănescu. C., Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de Mâine”,Bucureşti, 200812. Zaharia, M., Cârstea, C., Sălăgean, L., Inteligenta artificială şi sistemele expert înasistarea deciziilor economice, Ed. Economica, Bucureşti, 2006.


eficienta sistemului decizional in economia de piata

Documents